organisatoriskforandring! fra!et!internt!stakeholder...
TRANSCRIPT
Organisatorisk forandring fra et internt stakeholder
perspektiv
-‐ Teoretisk analyse af organisatorisk forandring med
fokus på intern stakeholderkommunikation
Udarbejdet af: Stine Gade Christensen Vejleder: Jette Eriksen-‐Benros
Antal tegn: 175.619
August 2015
Kandidatuddannelsen i Virksomhedskommunikation Institut for Erhvervskommunikation
Aarhus Universitet -‐ School of Business and Social Sciences
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 2 af 95
Abstract We live in a globalized world that changes everyday. This means that organizations have to adjust
these new changes, which create new demands. More than ever, we are facing a new reality,
where the continuous flow of change is the new ‘normality’ of the everyday life in organizations.
Therefore are leaders faced with great challenges as organizations are in a constant change
process, that demands great attention and work.
The main theme of this thesis is organizational change and it is written from an internal
communication and stakeholder perspective.
The main purpose of this thesis is to theoretically examine how organizational change is
understood and interpreted, and what meanings do the different texts provide organizational
changes. This will be achieved, by conducting critical discourse analysis of scientific texts that
addresses organizational changes from an internal communicative and stakeholder perspective. In
addition, a text that distinguishes between episodic and continuous change is included, because of
its different views on organizational change and what drives them.
Before conducting the critical discourse analysis, an explanation of the development within the
theoretical field of organizational communication and management is presented. This theoretical
explanation that introduces the critical analysis is written from a communicative set of concepts,
which indicates a growing receiver focus. Therefore are stakeholders and communication, central
concepts in this thesis, and its understanding of organizational change.
Lastly, I will discuss my findings in the analysis in relation to the concept of organizational
resilience and motivation of employees.
The result of the analysis shows that there has been shift in the theoretical understandings of
organizational change. The newer texts interpret communication as a process of interaction -‐ and
sense-‐making between stakeholders, whereas the older texts interpret communication as a
product where information about the change is shared. Here, the communication is between a
sender and receiver, and it is one-‐way communication. In addition, the distinction between
episodic and continuous changes shows the different understandings about the context of
organizational changes. This distinction between episodic and continuous changes shows how
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 3 af 95
complex it is to understand organizational change. The episodic change indicates a prescriptive
approach to organizational change, whereas the continuous change indicates an emergent
approach to change.
The discussion emphasizes possibilities that the newer understandings of organizational change
have for resilience and motivation. Resilience is understood -‐ as the organization’s ability to
engage in an ever-‐changing and complex environment. In relation, the thesis discusses that to be
resilient -‐ the organization must be able, to create meaning of their surroundings and strategies.
The result of this thesis shows how dynamic and complex organizational change can be. The future
would only bring more and maybe even more complex changes to the organizations. This requires
organizations to be resilient and able to motivate their employees to fully engage in the change
process. Therefore there will be a greater need for sense-‐making and communication when we
deal with organizational changes.
Number of characters: 2.857
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 4 af 95
Indholdsfortegnelse Abstract.........................................................................................................................................................2 1. Indledning ...............................................................................................................................................6 1.1. Problemstilling og bevæggrund for valg af emne ............................................................................. 7 1.2. Problemformulering................................................................................................................................... 8 1.3. Specialets struktur ...................................................................................................................................... 8
2. Specialets forståelsesramme ......................................................................................................... 11 2.1. CCO-paradigme: “Communication Constitutes Organization” ....................................................11 2.2. Corporate Communication......................................................................................................................14 2.2.1. Intern Corporate Communication ...................................................................................................................15
2.3. Stakeholder Management .......................................................................................................................16 2.4. Specialets forståelse af centrale begreber ........................................................................................17 2.4.1. Organisatorisk forandring ..................................................................................................................................18 2.4.2. Organisatorisk resiliens i en forandringskontekst...................................................................................20 2.4.3. Motivation af medarbejdere i en forandringskontekst ..........................................................................22
2.5. Opsamling på specialets forståelsesramme......................................................................................23
3. Metodologi ........................................................................................................................................... 24 3.1. Videnskabsteoretisk ståsted..................................................................................................................24 3.1.1. Socialkonstruktivismen .......................................................................................................................................25
3.2. Kvalitativ metode.......................................................................................................................................27 3.3. Valg af litteratur og analysemateriale ................................................................................................28 3.3.1. Indsamling af analysemateriale........................................................................................................................29
3.4. Analysemetode ...........................................................................................................................................32 3.5. Diskursanalyse ...........................................................................................................................................32 3.5.1. Kritisk diskursanalyse ..........................................................................................................................................33 3.5.2. Selvudarbejdet analysemodel ...........................................................................................................................37 3.5.3. Bevæggrund for valg af kritisk diskursanalyse som analysemetode ...............................................39
3.6. Begrebsafklaring........................................................................................................................................39 3.7. Afgrænsning.................................................................................................................................................41
4. Teoretisk fremstilling af organisatorisk forandringskommunikation og forandringsledelse................................................................................................................................. 43 4.1. Kommunikation mellem funktionalisme og konstitutionalisme ..............................................43 4.2. Modtagerforhold (medarbejder – stakeholder)..............................................................................48 4.3. Modstand mod forandringer..................................................................................................................49 4.4. Ledelse mellem præskriptiv og emergent perspektiv ..................................................................50 4.5. Forandringsmodeller i en organisatorisk kontekst.......................................................................51 4.6. Opsamling på den teoretiske fremstilling .........................................................................................52
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 5 af 95
5. Kritisk diskursanalyse af udvalgte teoritekster ..................................................................... 54 5.1. Social begivenhed.......................................................................................................................................................54 5.2. Social struktur..............................................................................................................................................................64 5.3. Social praksis................................................................................................................................................................73 5.4. Opsamling på den kritiske diskursanalyse......................................................................................................81
6. Diskussion............................................................................................................................................ 83
7. Konklusion........................................................................................................................................... 87
8. Litteraturliste...................................................................................................................................... 89
9. Bilagsliste - Del 1................................................................................................................................ 94
10. Bilagsliste - Del 2 (vedlagt på cd-rom)...................................................................................... 95
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 6 af 95
1. Indledning
Vi lever i en globaliseret verden, som hele tiden stiller nye krav til virksomheder og deres
stakeholdere. Ny teknologi og andre markedsdrivkræfter har total ændret, hvordan forandringer
eksisterer og ændrer karakter. Førhen var forandringer en afgrænset og transaktionsbaseret
hændelse, og derved lettere at styre. Men tiden har ændret de1m, og de er nu mere drastiske,
komplekse, personlige og kontinuerlige (Anderson & Anderson, 2012:17). Derved står ledere i dag
over for en stor udfordring, da organisationer nærmest befinder sig i en konstant
forandringsproces, som hele tiden kræver stor opmærksomhed og arbejde. En undersøgelse
foretaget af IBM i 2008 viste, at 60 % af forandringstiltagene ikke opfyldte deres målsætninger
(Anderson & Anderson, 2012:34).
I forlængelse heraf udtaler Svend Brinkman, Professor ved Aalborg Universitet, i en artikel i
Politiken i september 2014, at han synes det virker som om udvikling og forandring er blevet et
mål i sig selv for virksomhederne. Dertil kommenterer han, at man i forbindelse med, at der stilles
større og større krav til virksomhederne, om at udvikle sig hurtigere og hurtigere, leder til en form
for fejring af rodløse mennesker. Alt dette argumenterer han for, opstår i forbindelse med, at
forandringer er blevet konstante, og er det eneste stabile (Højbjerg, 2014). Herved ser vi den
udfordring, der opstår mellem virksomhedens forandringssituation, hvor forandringer sker
hurtigere, er mere dynamiske og sker kontinuerligt, og medarbejdernes behov for mere stabile
perioder.
Strategisk rådgiver og forfatter, Søren Brandi, påpeger, at en af grundene til at forandringerne
mislykkes er, at organisationerne igangsætter for mange initiativer på samme tid. Dette udfordrer
tidsaspektet omkring forandringer, idet han holder på, at forandringer skal have tid til at blive
implementeret og virke (Grumstrup, 2005:1). Dertil påpeger Søren Brandi, at én forandring altid
består af flere forandringer, idet en forandring et sted i organisationen påvirker andre områder af
organisationen, og derved igangsætter nye forandringer. Ofte sker der det, at der under en
forandringssituation opstår modstand mod forandringerne fra medarbejdernes side. Dette er kun
med til at gøre det sværere at implementere forandringer i organisationen (Grumstrup, 2005:1).
Derfor er det vigtigt med kommunikation, da det er herigennem at organisationen kan
kommunikere med deres stakeholdere, og netop dette forhold er vigtigt for at forandringen bliver
en succes. Ligeledes kan kommunikation om forandringer være med til at skabe mening omkring
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 7 af 95
forandringer (Lewis, 2011:12). Som Cornelissen kommenterer, så er kommunikation vigtigt under
forandringer, ”an important area of corporate communication involves communicating to
employees during and after a change” (Cornelissen, 2011:219:1). Dermed holder han på, at
kommunikation til medarbejdere under og efter en forandring er vigtigt. Han argumenterer
yderligere for, at alle disse forandringer på en eller anden måde vil påvirke medarbejderne, og en
succesfuld implementering afhænger af kommunikationen om forandringerne. Derfor vil dårlig
forandringskommunikation muligvis resultere i rygter og modstand mod forandringer.
(Cornelissen, 2011:219). På den måde får kommunikation en stor betydning i forhold til
forandringsprocessen og dens udfald.
I forhold til forandringsaspektet, så er såvel teoretikere som praktikere enige om, at forandringer
er langt hyppigere, de har større omfang og er mindre forudsigelige end nogensinde før (Burnes,
2004b:886). Bernard Burnes (2004) skriver i en artikel i International Journal of Operations &
Production Management, ”change has become both pervasive and persistent. It ”is” normality”
(Burnes, 2004b: 886:16). Dermed henviser han til, at forandringer har udviklet sig til at være mere
vedholdende, og at dette vedholdende flow af forandringer er ”normalen”.
1.1. Problemstilling og bevæggrund for valg af emne
Ud fra indledningen ser vi, at der opstår en problemstilling i forbindelse med, at der stilles nye krav
til virksomhederne om at være mere forandringsparate og imødekommende over for de
udfordringer, som forandringerne medfører. Derved stiller de komplekse og kontinuerlige
forandringer, som virksomhederne står overfor, konstante krav til virksomhederne om at være på
forkant med de udfordringer, som forandringer medbringer. Forandringskommunikation er et
væsentligt element til dette formål, idet kommunikation er alfa og omega under en
forandringssituation.
Det teoretiske landskab omkring forandringskommunikation og forandringsledelse er stort og
præget af mange forskellige teorier. Derfor finder jeg det interessant at teoretisk analysere
udvalgte teorier inden for disse teorifelter med henblik på at diskutere begreberne resiliens og
motivation i en organisatorisk kontekst i forhold til de muligheder og resultater, analysen
frembringer. Min analyse bygger på eksisterende teori, som argumenterer for forskellige
positioneringer indenfor organisatorisk forandring.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 8 af 95
Specialet er skrevet ud fra en organisatorisk forandringskontekst, hvor der er fokus på teorier
inden for forandringskommunikation og forandringsledelse, hvor valget af analysetekster afspejler
specialets fokus på intern stakeholderkommunikation.
Jeg finder det relevant at undersøge den teoretiske teksterne forståelse af organisatorisk
forandring, da det giver mulighed for at diskutere nogle af de problematikker, som
organisationerne står overfor. Dette giver yderligere mulighed for at inddrage diskussionen af
resiliens og motivation. Dette teoretiske perspektiv, som jeg har lagt for specialet gør det muligt at
analysere teksterne i forhold til hinanden, og derved udlede eventuelle forskelle og ligheder.
På baggrund af denne problemstilling, opstilles følgende problemformulering:
1.2. Problemformulering
”Ud fra en teoretisk fremstilling, som udtrykker den historiske udvikling inden for organisatorisk
forandringskommunikation & forandringsledelse, udvalgt efter et kommunikativt begrebssæt der
belyser en bevægelsesretning imod stadig større modtagerperspektiv, -‐ analyseres kritisk
teoritekster og deres positionering i forhold til organisatorisk forandring med et fokus på intern
stakeholderkommunikation. Derefter diskuteres analysens elementer i forhold til begrebet
organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere i en organisatorisk forandringskontekst”
1.3. Specialets struktur
Dette afsnit vil redegøre specialets struktur, som består af ni afsnit, hvor de sidste to afsnit
henholdsvis er litteraturliste og bilagsliste.
Specialet indledes med en indledning, hvor undersøgelsesområdet, specialets problemstilling samt
problemformulering bliver præsenteret. Derefter følger et afsnit med specialets
forståelsesramme. Her præsenteres den forståelse specialet har til Corporate Communication,
Stakeholder Management, CCO-‐paradigme samt den forståelse som specialet tillægger
organisatorisk forandring, organisatorisk resiliens og motivation i organisationer.
Dernæst kommer der et afsnit med specialets metodologi, som er de metodiske rammer, som
specialet er skrevet ud fra. Dette afsnit redegør for specialets videnskabsteoretiske tilgang, den
kvalitative metode, indsamling af analysemateriale, analysemetode, begrebsafklaring og
afgrænsning. Efter afsnittet om metodologi præsenteres den teoretiske fremstilling, som redegør
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 9 af 95
for den historiske udvikling teorifeltet har gennemgået, ud fra et kommunikations og
organisatorisk kontekstbaseret begrebssæt, der belyser en bevægelsesretning imod stadig større
modtagerperspektiv. Derefter følger specialets analyseafsnit, som er en kritisk diskursanalyse af de
udvalgte teoritekster inden for forandringskommunikation, som er valgt på baggrund af et fokus
på intern stakeholderkommunikation.
Efter den kritiske diskursanalyse og opsamling, kommer diskussionsafsnittet, hvor analysens
iagttagelser, diskuteres i forhold til begrebet organisatorisk resiliens og motivation af
medarbejdere. Til sidst fremsættes specialets konklusion, som konkluderer på den adspurgte
problemformulering.
Herefter kommer specialets litteraturliste, hvor man vil kunne finde en oversigt over den
litteratur, som specialet henviser til. Ved henvisning til litteratur bruges der en reference, der
indeholder; forfatterens efternavn, udgivelsesår, sidetal og eventuelt linjenummer. Dette ser for
eksempelvis således ud, (Lewis, 2011:12:3). Ved citater skrives citatet i kursiv, og er placeret i
anførselstegn. Specialet anvender også internetkilder, og disse vil blive forkortet med et synonym,
men hele internetkilden vil fremgå i litteraturlisten. Det ser eksempelvis således ud (Lederweb),
hvor kilden i litteraturlisten hedder, Lederweb:
http://www.lederweb.dk/dokumentarkiv/boger/nar-‐ledelse-‐er-‐kommunikation-‐-‐-‐gor-‐det-‐
ukendte-‐kendt/. Ved sammenfald i navn og årstal, påføres (a) mv., til at differentiere
henvisningerne fra hinanden. Efter litteraturlisten kommer specialets bilagsliste. Her er der to
bilagslister. Den første findes bagerst i specialet, hvor der opstilles de modeller, som specialet
henviser til, samt interviewguide fra interviewet med HR-‐chef ved Verdo, Lone Abdene og
transskribering af interviewet. Derfor vil der ved henvisning til interviewet med Lone Abdene blive
henvist til, og den linje, som citatet er taget fra. Et eksempel er (Interview, 4.juni, 2015, linje 5-‐10).
Den næste bilagsliste findes på medfølgende cd-‐rom, hvor specialets internetkilder findes (Disk 2).
Derudover er interviewets lydfil vedlagt på Cd-‐rom (Disk 1). Strukturen for specialet kan ses ud fra
nedenstående model.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 10 af 95
Konklusion
Diskussion
KriBsk Diskursanalyse
TeoreBske FremsBlling
Metodologi
Specialets Forståelsesramme
Indledning
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 11 af 95
2. Specialets forståelsesramme
I dette afsnit vil jeg præsentere specialets forståelsesramme. Denne forståelsesramme skal
medvirke til at redegøre for, hvilken forståelse specialet tillægger essentielle begreber og tilgange,
som specialet bygger sin forståelse på. Afsnittet indledes med specialets forståelse af
Communication Constitutes Organization-‐paradigmet (CCO), da dette paradigme udtrykker,
hvordan dette speciale ser forholdet mellem kommunikation og organisation. Derefter vil
specialets forståelse af Corporate Communication feltet og Stakeholder Mangement blive
defineret. Herefter vil specialets forståelse af organisatorisk forandring, samt begreberne
organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere blive redegjort. Specialets forståelse af
organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere, vil blive inddraget i diskussionsafsnittet,
hvor analysens iagttagelser, vil blive diskuteret i forhold til disse to begreber.
2.1. CCO-‐paradigme: “Communication Constitutes Organization”
I dette afsnit vil jeg gennemgå CCO-‐paradigmet. Grundet specialets videnskabsteoretiske ståsted,
samt den realitet, at organisationer igennem specialet bliver anskuet som en social konstruktion,
finder jeg det relevant at knytte specialets undersøgelse til paradigmet ’Communication
Constitutes Organization’, også forkortet CCO. Denne vinkel på specialet er anvendt, idet
kommunikation i sammenspillet skaber organisationen. Derfor er organisationens kommunikation,
eksempelvis medvirkende til at afgøre organisationens håndtering af motivation af medarbejdere
under forandringsprocesser. Ligeledes er dette speciale skrevet ud fra et internt
kommunikationsperspektiv, hvilket tydeliggør det forhold der er mellem organisationen og dens
kommunikation. Derudover har CCO begrebet en række af teoretiske rødder, heriblandt kritisk
diskursanalyse og kritisk analyse (Putnam et al., 2009:2-‐3). Det har længe været en opfattelse
inden for den kommunikative praksis, at kommunikation er den måde, hvorpå mennesket skaber
betydning i deres virkelighed, hvorfor der inden for CCO-‐feltet menes, at kommunikation
konstituerer organisationen (Putnam et al., 2009:1). Denne opfattelse er i tråd med de
synspunkter, vi ser fremstillet inden for den socialkonstruktivistiske videnskab, i afsnit 3.1.1., hvor
alt i den sociale og fysiske verden er en social konstruktion, der skabes i den sproglige interaktion.
Man kan derfor argumentere for, at der sættes lighedstegn mellem organisationen og
kommunikationen. Til dette argumenterer Putnam et al. for, at når der sættes lighedstegn mellem
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 12 af 95
kommunikation og organisation, vil organisationen ikke længere være en præ-‐eksisterende enhed
eller container, hvor der kan skrues op og ned på de forskellige instanser i organisationen. Derved
vil organisationen altså kun eksistere i kraft af kommunikationen, da denne konstituerer, hvad der
udgør organisationen, og er derfor på samme tid med til at regulere denne (Putnam et al., 2009:2-‐
4). CCO-‐paradigmet kan fortolkes på tre forskellige måder, som alle er naturligt relateret til
hinanden. Disse tre fortolkninger ser på linket mellem kommunikation og organisation (Putnam et
al., 2009:7). Den første fortolkning kaldes for object orientation. Her fortolkes organisationen som
et objekt, der er et produkt af tidligere sociale interaktioner. Den vil derfor være stabil over tid og
have en præ-‐eksistens i forhold til den nuværende kommunikation og vil derfor eksistere
uafhængigt af de sociale interaktioner (Putnam et al., 2009:8). Den anden fortolkning kaldes for
becoming approach. Her fortolkes organisationer som permanente under opbygning, og
kommunikationen vil eksistere forud for organisationen. Kommunikationen bliver derfor en
dynamisk proces, der vil skabe, vedligeholde og forandre organisationen (Putnam et al., 2009:8).
Der kan argumenteres for, at der af Putnam et al. skabes et link mellem organisation og
kommunikation, der skaber en cirkulær afhængighed af hinanden. Den tredje fortolkning kaldes
for grounded in action. Her fortolkes organisationer som værende produktet af kontinuerlig
kommunikativ aktivitet. De sociale praksisser vil kreere og rekreere organisationen, dog er det
organisationen der som helhed formidler kommunikationsprocesserne (Putnam et al., 2009:9).
Dette speciales undersøgelse refererer til grounded in action tilgangen til CCO-‐paradigmet. Det er
den fortolkning af paradigmet, som ud fra min videnskabsteoretiske verdensanskuelse, er i tråd
med den måde organisationer skabes på. Heri er det den sproglige interaktion, der er med til at
forme organisationerne gennem den subjektive forhandling og fortolkning.
I forlængelse af CCO-‐paradigmet og tilgangen grounded in action findes der fire
kommunikationsflows. Disse fire flows er alle nødvendige, for at man kan tale om at der er en
organisation. De eksisterer sideløbende og er derfor betingende for CCO-‐paradigmet. Disse
kommunikationsflow er nødvendige, for at organisering kan blive til en organisation (Putnam et
al., 2009:10-‐11). Det første kommunikationsflow er membership negotiation, og omhandler linket
mellem organisationen og dens medlemmer (Putnam et al., 2009:10). Derved er der i dette
kommunikationsflow fokus på den interne del af organisationen. Dette flow undersøger relationen
mellem organisationen og det enkelte medlem ved for eksempel at se nærmere på engagement,
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 13 af 95
identifikation og ledelse (Putnam et al., 2009:10). Dette flow fokuserer på relationen mellem
organisationen og dens interne stakeholdere, og fremhæver derved menneskets betydning i
skabelsen af organisationen (Putnam et al., 2009:10). Det andet kommunikationsflow er self
structuring, hvilket henviser til den relation organisationen har til sig selv. Derfor er der i dette
flow fokus på selvreflektering. I det ligger der også det aspekt, at kommunikationen prøver at styre
organisationen i en bestemt retning, med ønsket om at opnå kontrol, opbygge relationer,
koordinere arbejde og legitimere autoritet (Putnam et al., 2009:10). Dette flow er en
kommunikationsproces blandt organisationens medlemmer, idet det refererer til enhver form for
interaktion, som styrer organisationen i en bestemt retning (Putnam et al., 2009:10). Det tredje
kommunikationsflow er activity coordination, og dette flow fokuserer på, hvordan organisationen
forbinder og former arbejdsprocesser gennem kommunikation (Putnam et al., 2009:10). Det fjerde
kommunikationsflow er institutional positioning. Dette flow fokuserer på organisationen og dens
relation med de eksterne sociale omgivelser (Putnam et al., 2009:11). Derved er der i dette flow
fokus på den eksterne del af organisationen, og derfor vil kommunikationen i dette flow være
fokuseret mod de eksterne enheder som leverandører, kunder, konkurrenter med mere (Putnam
et al., 2009:11). Ud fra dette eksterne perspektiv, undersøger man, hvordan organisationen ser sig
selv i forhold til andre, og hvorledes den evner at italesætte sig selv og skabe legitimitet (Putnam
et al., 2009:11). Som nævnt tidligere, skal alle kommunikationsflows være til stede for at man kan
tale om en organisation. De fire kommunikationsflow er derfor yderligere medvirkende at vise,
hvor komplekse organisationer er.
I forhold til nærværende speciale, så bevæger man sig især inden for det første
kommunikationsflow, membership negotiation, og det fjerde kommunikationsflow, instutional
positioning. Dette er på baggrund af det teoretiske perspektiv, hvor der fokuseres på modtagere i
forhold til kommunikationen, som er medarbejdere og stakeholdere. Medarbejderne
repræsenterer det mere interne perspektiv, hvorimod stakeholdere både kan være interne og
eksterne. Nærværende speciale bygger meget af sin forståelsesramme på kommunikation, og den
rolle kommunikation har i en organisatorisk kontekst. Netop dette aspekt med kommunikation er
konstituerende for organisationer er et ret essentielt emne for specialet, og optræder som en rød
tråd gennem specialet. Kommunikation mellem medlemmer i en organisation er medvirkende til
at skabe organisationen. Derfor er kommunikation om en forandring også med til at påvirke
forandringsprocessen, da medlemmernes kommunikation og interaktion om forandringerne
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 14 af 95
skaber rammerne for forandringerne. Dette speciale bygger derfor på en forståelse af, at
kommunikation er en essentiel del af en organisations overlevelse. Derfor er CCO-‐paradigmet
medtaget, da det præsenterer denne tilgang, som er specialets grundlæggende forståelse.
2.2. Corporate Communication
Indeværende speciale skrives inden for området, Corporate Communication, og da Corporate
Communication er et bredt funderet begreb, finder jeg det relevant nærmere at præcisere feltet
og den forståelse, som specialet tilegner sig.
Cornelissen (2011) argumenterer for, at Corporate Communication er en ny tilgang i forhold til
1970’ernes public relations tilgang. Han kommenterer, ”an important characteristic of the new
function is that it focuses on the organization as a whole and on the important task of how
organization presents itself to all its key stakeholders, both internal and external” (Cornelissen,
2011:4:37).
Derved handler Corporate Communication om, hvordan virksomheder og organisationer skal
kommunikere til interne og eksterne stakeholdere, som én samlet enhed. Derudover handler
Corporate Communication om en form for ’kropsliggørelse’ af virksomhedens kommunikation, da
en virksomhed eller corporation fungerer og agerer som en samlet krop, bestående af grupper af
mennesker (Merkelsen, 2011:49). Feltet er bredt funderet med mange forskellige discipliner og
teoretikere, og på baggrund af de karakteristika der er for Corporate Communication,
karakteriserer Cornelissen Corporate Communication som, ”Corporate communication is a
management function that offers a framework for the effective coordination of all internal and
external communication with the overall purpose of establishing and maintaining favourable
reputations with stakeholder groups upon which the organization is dependent” (Cornelissen,
2011:5:23). Dette citat af Cornelissen identificerer Corporate Communication som en
ledelsesdisciplin, hvis funktion er at sikre et godt image og omdømme blandt stakeholdere. En
anden velkendt teoretiker inden for Corporate Communication er Cees Van Riel. Han definerer
Corporate Communication som, ”an instrument of management by means of which all consciously
used forms of internal and external communication are harmonized as effectively and efficiently as
possible” (Cornelissen, 2011:5:13). Dermed ser Van Riel Corporate Communication som et
instrument til at sikre en harmoniseret intern og ekstern kommunikation.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 15 af 95
Lars Thøger Christensen & Mette Morsing kommenterer i Merkelsen (2011) på de vigtigste
drivkræfter bag Corporate Communication, ”sammen med behov for identitet og legitimering er
kravet om gennemsigtighed blandt de vigtigste drivkræfter for vor tids corporate communication”
(Merkelsen, 2011:48:29). Heri ligger også vigtigheden af, at virksomheden ikke længere kan tage
deres omverden for givet. Der stilles højere krav til virksomhederne om, hvad de foretager sig, og
de kan derfor ikke længere tage deres eksistensberettigelse for givet (Merkelsen, 2011:48). Der
anvendes ofte i relation til Corporate Communication en bred vifte af begreber og udtryk. De mest
brugte begreber er mission, vision, formål, strategier, omdømme, identitet, kommunikation m.fl.
(Cornelissen, 2011:7-‐9). Derfor har alle disse begreber i sammenspil stor betydning for
virksomheden og dens succes (Cornelissen, 2011:10). Yderligere handler Corporate
Communication i høj grad om at imødekomme de udfordringer, som virksomheden står overfor
ved at skabe en forståelse for virksomhedens berettigelse (Merkelsen, 2011:53).
2.2.1. Intern Corporate Communication
Som nævnt i ovenstående afsnit, er dette speciale skrevet ud fra Corporate Communication, men
med et internt fokus. Det som karakteriserer et internt perspektiv er, at der er fokus på
kommunikationen eller relationerne inden for virksomheden. Specialet vedkender en forståelse,
som er fokuseret omkring intern kommunikationen til stakeholdere, herunder især medarbejdere.
Hertil omtaler Welch & Jackson (2007) fire mål for intern Corporate Communication, som jeg
anser for, relevante for dette speciale, da de italesætter mange af de udfordringer, som
virksomhederne står overfor i en forandringssituation. For det første bidrager det til de interne
relationer, som er karakteriseret ved medarbejderengagement. For det andet promoverer den
interne kommunikation en følelse af et tilhørsforhold til virksomheden blandt medarbejderne. For
det tredje udvikler det medarbejdernes bevidsthed om forandringer, og som det sidste udvikler
det medarbejdernes forståelse for virksomhedens behov for at udvikle sig (Welch & Jackson,
2007:188). Derfor har den interne kommunikation stor betydning for, hvordan virksomheden
opnår forståelse og engagement blandt medarbejderne, herunder særligt når det gælder
forandringsprocesser (Welch & Jackson, 2007:190). Yderligere pointerer Welch & Jackson, at hvis
ikke de interne stakeholdere forstår organisationens strategiske retning, kan de have svært ved at
være engagerede, og derfor være tilbageholdende over for organisationens mål og deres ledere
(Welch & Jackson, 2007:190).
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 16 af 95
2.3. Stakeholder Management
Specialet arbejder ud fra et teoretisk perspektiv om forandringskommunikation og
forandringsledelse. Hertil ligger der i den adspurgte problemformulering et fokus på stakeholdere,
her nærmere defineret i forhold til et internt perspektiv med særlig opmærksomhed på
medarbejdere. Derfor arbejder indeværende speciale ud fra en modtagergruppe, som gør det
relevant at klarlægge de tanker, som ligger til grund for stakeholder management. Ligeledes har
stakeholder management stor betydning for virksomhedens kommunikation, og det kræver, at
virksomhedernes ledere tænker strategisk om deres virksomhed, og hvordan de kommunikerer
effektivt til deres stakeholdere (Cornelissen, 2011:39). Edward Freeman er en kendt teoretiker
inden for feltet stakeholder management, og han definerer en stakeholder, som værende, ”any
group or individual who can affect or is affected by the achievement of an organization’s purpose”
(Freeman, 2005:122:11). Til forståelsen af en stake, reflekterer Freeman over tre typer af stakes;
Equity stakes, economic stakes og influencer stakes. Han holder på, at equity stakes tilhører dem,
som har et direkte ejerskab af organisationen. Eksempelvis kan det være aktionærer, direktører
m.m. (Cornelissen, 2011:43). Dernæst kommenterer Freeman, at economic stakes tilhører dem,
som har en økonomisk interesse i organisationen, men ikke noget ejerskab. Her vil der være tale
om medarbejdere, kunder, leverandører og konkurrenter (Cornelissen, 2011:43). Den sidste stake,
som Freeman nævner, er influencer stakes, og her er der hverken tale om en økonomisk interesse
eller et ejerskab af organisationen. Derimod er det personer, som har en interesse i
organisationen i form af forbrugere, fortalere, miljøgrupper, brancheorganisationer m.m.
(Cornelissen, 2011:43). Ud fra dette ser vi, at der findes forskellige grunde til at stakeholderne har
interesse i virksomheden. Ligeledes er virksomhedens aktiviteter afhængige af, hvordan
virksomhedens stakeholdere agerer og skaber værdi (Merkelsen, 2011:67). Merkelsen fremhæver
en essentiel grund til, hvorfor stakeholder management er vigtigt for virksomhederne, ”ledere må
fokusere på at skabe og bevare værdi til gavn for vigtige stakeholdere, uanset hvad det
overordnede formål med virksomheden er” (Merkelsen, 2011:68:13). Dermed har virksomhedens
stakeholdere en stor rolle at spille i forhold til virksomhedens værdiskabelse. Eftersom
stakeholderne er vigtige for virksomhedens overlevelse, er det også vigtigt, hvordan man
kommunikerer med dem. Den måde man involverer og kommunikerer med virksomhedens
stakeholdere har stor betydning for, hvordan udfaldet bliver. Derfor har stakeholderne stor
betydning for virksomheden (Merkelsen, 2011:70). Derudover vil stakeholderne, alt efter hvad
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 17 af 95
deres interesse i virksomheden er, have forskellige behov for kommunikation. Eksempelvis vil
finansielle stakeholdere finde Årsrapporter og aktionærmøder vigtige, da de fokuserer på at
videregive information om virksomheden i forhold til deres interessepunkt (Cornelissen, 2011:44).
Den seneste forskning inden for stakeholder management fokuserer på at engagere stakeholderne
i et langtidsforhold. Dermed er fokus flyttet til interaktion mellem stakeholderne og
virksomheden. Dette ’nye’ fokus er interessant i forhold til nærværende speciale, idet
forandringsprocesser kræver meget af virksomheden, og herunder især medarbejderne. Derfor vil
dette nye fokus betyde, at medarbejderne bliver involveret aktivt i forandringsprocesserne.
Forhåbentlig kan det resultere i mere motiverede og involverede medarbejdere, da de nu er
informeret om virksomhedens strategier m.m. og har deltaget aktivt heri. Yderligere vil en
forandringssituation også påvirke virksomhedens stakeholdere og derfor sætte dem under pres.
En vigtig del af stakeholder management-‐konceptet består af, at man ser kommunikationen
mellem virksomheden og dens stakeholdere som værende det, der udgør organisationen. Dette
aspekt er nærmere beskrevet i Merkelsen (2011), hvor det lyder således ”virksomheden kan
forstås som en række relationer blandt grupper, der har en interesse i de aktiviteter, der udgør
virksomheden” (Merkelsen, 2011:67:12). Dermed er aktiviteten mellem stakeholdere og
virksomheden, det som de interagerer og kommunikerer om, og som skaber værdi (Merkelsen,
2011:67). Derfor har stakeholder-‐begrebet og dette aspekt med kommunikationen mellem
virksomheden og stakeholderne en klar relation til specialets forståelse af CCO-‐begrebet, hvor
medarbejderne bliver betragtet som værende konstituerende for virksomheden.
Ud fra ovenstående ser man, hvor afhængige virksomhederne er af deres stakeholdere og
omvendt. Derfor kan stakeholdere i et vist omfang begrænse virksomheden, hvilket kan have stor
betydning for virksomheden (Merkelsen, 2011:68).
Stakeholdere har betydning for organisationen, når der sker forandringer. Dette vil afhænge af,
hvilken interesse de har i organisationen.
2.4. Specialets forståelse af centrale begreber
Som introduceret i indledningen, omhandler dette speciale organisatorisk forandring ud fra et
kommunikativt perspektiv. Dertil lægger indeværende speciale megen af sin forståelse og tilgang
til forandring ud fra nogle centrale begreber. Dette er begrebet om resiliens og motivation i en
forandringskontekst.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 18 af 95
2.4.1. Organisatorisk forandring
Selve teorifeltet omkring forandring er stort. Derfor vil jeg i dette afsnit kort præsentere,
hvorledes organisatoriske forandringer bliver forstået i forhold til dette speciale.
Som det ligger i ordet forandring, så betyder det at ændre noget. Hvis man slår ordet forandring
op i den danske ordbog, kommer følgende betydning frem, ”det at noget eller nogen får anden
form, karakter, egenskab eller lign.” (Den Danske Ordbog). Forandring behøver ikke at være noget
negativt, men når vi mennesker hører ordet forandring tænker vi som regel, at det er noget
negativt der skal ske. Dette kan til dels skyldes, at mennesker som regel har et stort behov for
stabilitet og tryghed, og derved udfordrer forandring dette behov (Hildebrandt & Brandi, 2008:16-‐
17). Hildebrandt og Brandi fremhæver, at ud fra en organisatorisk kontekst drejer forandring sig
både om mennesker og organisationer. De betragter en organisatorisk forandring som værende
bestående af en nuværende situation og en fremtidig situation. Derved er det forandringen, som
flytter organisationen mod den fremtidige situation (Hildebrandt & Brandi, 2008:37).
Det er svært at sætte et tidspunkt på, hvornår organisatoriske forandringer sker, for de er
konstante og sker nærmest hele tiden. Derfor fremhæver nærværende speciale Cornelissen og
hans kommenter, ”change is a constant within many organizations” (Cornelissen, 2011:215:1).
Dette udtrykker specialets forståelse om, at forandringer sker konstant, og derfor skal
organisationerne være forandringsparate.
En organisation vil på et eller andet tidspunkt stå over for implementeringen af en forandring. I
forhold til den forståelse, der ligger i CCO-‐tilgangen, jf. afsnit 2.1., ligger der yderligere en
forståelse af, at organisationen opfattes som en proces. Dette svarer til den konstitutionalistiske
tilgang, hvor organisationen ikke opfattes som et afsluttet produkt, men derimod som dynamiske
processer (Aggerholm et al., 2009:35). Tilhængere af den konstitutionalistiske tilgang hævder, at
kommunikation konstituerer en organisation. Derved forstås det, at organisationer er
kommunikation og opstår ved kommunikation (Aggerholm et al., 2009:35). Dette er centrale
tanker bag den konstitutionalistiske tilgang. I forhold til organisationsteori og forståelse nævnes
yderligere de tre centrale begreber proces, struktur og kultur. Dette speciale vedkender kultur,
som et essentielt element i forståelsen af organisatorisk forandring. Aggerholm et al. (2009)
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 19 af 95
betegner kultur som, ”den måde, medlemmerne af en organisation spiller sammen på, og deres
måde at tænke, forstå og skabe mening om organisationen og verden på” (Aggerholm et al.,
2009:37:10). Betragter man kultur ud fra den konstitutionalistiske tilgang, så er kultur noget man
er, og herved bliver fokus de menneskelige relationer og meningsskabelse (Aggerholm et al.,
2009:37). Derved har kulturbegrebet stor betydning for den forståelse, man tillægger en
organisation. Denne konstitutionalistiske tilgang tilegner sig en forståelse af kommunikation, som
refererer til CCO-‐paradigmet. Derved ses der en sammenhæng mellem specialets tilgang til
kommunikation og forståelse af organisatorisk forandring ud fra den konstitutionalistiske tilgang.
Kenneth S. Taylor er direktør for Decker Communications og har over 30 års erfaring inden for
ledelse. Gennem sit arbejde med forskellige virksomheders forandringskommunikation
identificerer han fire kritiske succesfaktorer for at kommunikere forandring (Taylor, 1998:69).
Hans arbejde konstrueres ud fra, at kommunikation er et vigtigt aspekt i en forandringssituation,
da han kobler evnen til at kommunikere med motiverede medarbejdere. Han mener derfor, at
kommunikation er essentiel i en forandringssituation, da organisationens succes afhænger af
motiverede medarbejdere, som er motiverede for forandringerne (Taylor,1998:69).
Det er specialets argument, at forandringsledelse i høj grad også er kommunikation, da det
handler om at lede sine medarbejder succesfuldt igennem en forandringsproces. Ledelse er noget
man oftest gør, hvor kommunikation oftest er noget man siger. Derfor kan man kategorisere
forandringsledelse som kommunikation, da forandringsledelse er noget man både siger og gør for
at lede sine medarbejdere igennem forandringerne. Leif Pjeturssen kommer med en række råd
om, hvordan der skal kommunikeres under forandringsprocesser i en artikel i Væksthus for Ledelse
(Lederweb). Han argumenterer for, at de fleste ledere ikke bruger nok tid på at formulere en
historie om forandringerne. Dertil skal lederen bruge tid på at overveje, hvordan der skal
kommunikeres til medarbejderne, og hvordan de kan inddrages. Pjeturssen argumenterer for, at
lederens opgave er at forklare, hvad virksomheden vil, og hvorfor virksomheden vil det. Derved
bliver kommunikation også til ledelse, da de handler ligeså meget om kommunikation i en
forandringssituation, som det handler om ledelse (Lederweb). Denne forståelse med
kommunikation er ledelse er central for dette speciale.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 20 af 95
I forhold til forståelsen af organisatorisk forandring optræder begrebet om organisationskultur,
som et vigtigt og essentielt begreb. I en forandringssituation har organisationskulturen stor
betydning for udfaldet af forandringen. En organisations værdier og normer fortæller noget om
organisationen og dens kultur. Hermed også hvad der opfattes som naturligt eller unaturligt, hvad
der opfattes som rigtigt eller forkert. Organisationens værdier og normer fortæller også nogen
om, hvilken adfærd der kan forventes i forskellige situationer. Organisationens kultur er
bestemmende for, hvilke typer adfærd der er acceptable i organisationen, og hvilke typer adfærd
der ikke er acceptable. Derved gennemsyrer kulturen i en organisation, hvordan arbejdet udføres
her (Anderson & Anderson, 2012:212). Ud fra dette aspekt med kultur, bygger dette speciale på en
forståelse af, at organisatorisk forandring i høj grad også involverer organisationskultur, da
kulturen har en indikationsværdi for organisationens forandringsparathed.
2.4.2. Organisatorisk resiliens i en forandringskontekst
Dette speciales forståelse af resiliens er inspireret af Daniel Simonsen, og den forståelse han
tillægger begrebet. Daniel Simonsen har skrevet om resiliens i sin Ph.d.-‐afhandling, Organisatorisk
Resiliens fra et kommunikativt perspektiv fra 2014. Her knytter han organisatorisk resiliens til
kriseteorien. Jeg er bekendt med, at Simonsen skriver om organisatorisk resiliens i forhold til krise,
hvor dette speciale handler om forandring i en organisatoriskkontekst. Alligevel anses hans
forståelse af resiliens for dækkende. Forskningen inden for resiliens har været fokuseret omkring
børnepsykologi, men gennem de senere år er der også forsket i resiliens inden for en
organisatorisk kontekst (Norman et al., 2005:59).
De uforudsigelige og kaotiske omstændigheder, der omgiver os i dag, giver anledning til at
introducere begrebet resiliens ud fra et individuelt, socialt, organisatorisk og lokalt aspekt. Dette
speciale fokuserer på resiliens i forhold til det organisatoriske aspekt. Kriser og katastrofer
nødvendiggør resiliente organisationer, som imødekommer de daglige, uforudsete begivenheder,
der omgiver virksomheder. Dette inkluderer også, at medarbejdere er resiliente og er i stand til at
imødekomme disse skiftende og dynamiske omstændigheder, der sker i organisationerne (Kantur
& Iseri-‐Say, 2012:762). Hertil kommenterer Kantur & Iseri-‐Say, ”these environments require
organizations to be flexible, adaptable and creative enough to respond to changing conditions
which implies resilience for the organization” (Kantur & Iseri-‐Say, 2012:762:30). Som citatet
antyder, så skal organisationer være forberedte på de vekslende omstændigheder, der omkranser
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 21 af 95
dem. Det vil sige, at resiliente organisationer er de organisationer, som er forberedt på det værste,
og udvikler standarder til at tage korrigerende svar hurtigt. Dette gør resiliens til et centralt krav
for organisationer (Kantur & Iseri-‐Say, 2012:762). Resiliens hjælper mennesker med at bevare
deres håb og styrke, trods udfordringer (Kantur & Iseri-‐say, 2012:763).
Daniel Simonsen skriver i sin ph.d.-‐afhandling, ”slutteligt konceptualiseres begrebet resiliens som
eksisterende i det dialektiske sammenspil mellem mening og organisering. Dette er et essentielt
bidrag, idet resiliens nødvendigvis må eksistere i kommunikationen, da kommunikation netop
omhandler den kontinuerlige dynamiske interaktive proces, hvor symboler gensidigt forhandles
mod en konstruktivistisk skabelse, korrektion eller afvikling af mening, som er central for
organisering og organisationens eksistens” (Simonsen, 2014:94:18). Derved fremhæver Daniel
Simonsen, at resiliens eksisterer i kommunikationen omkring det at skabe mening og organisering.
Derfor bliver resiliens i hans terminologi til et meget interaktionspræget begreb, da
kommunikation er en interaktiv proces, hvor man forhandler om hinandens forståelse. Denne
forståelse, hvor resiliens vedkender en betydning af interaktion og mening, udtrykker dette
speciales forståelse af resiliens.
Steen Hildebrandt skriver på sin hjemmeside ”den resiliente virksomhed kan selvfølgelig – som den
forandringskompetente virksomhed – håndtere forandringer, men grundtonen eller indgangen er
en anden, nemlig en forestilling om, at virksomheden eksisterer i meget omskiftelige omgivelser”
(Hildebrandt, 2013:1:6). Herudfra udledes der en forståelse af, at resiliens bliver til et begreb, der
betegner organisationens evne til at imødekomme konstante og komplekse forandringer. Dette er
i høj grad aktuelt, da teorien indikerer, at der kun vil komme højere og højere krav om
organisationens evne til at være forandringsdygtig og indgå i omskiftelige omgivelser. Dertil ligger
der en forståelse af, at resiliens er den gensidige kommunikationsproces mellem organisation og
stakeholdere om at skabe mening. Som det vil blive præsenteret længere fremme i specialet, så
anses mening og meningsskabelse i dette speciale som et essentielt element af organisationens
forandringskommunikation. Ud fra denne forståelse af resiliens, inddrages motivation som et
vigtigt element i at kunne imødekomme disse konstante og komplekse forandringer, og det behov
der for at skabe mening.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 22 af 95
2.4.3. Motivation af medarbejdere i en forandringskontekst
I dette speciale opfattes motivation af medarbejdere som et nøglebegreb i at kunne opnå
succesfulde og positive forandringsprocesser. Hermed er det specialets forståelse, at motivation af
medarbejdere har en stor betydning for forandringernes udfald.
Nærværende speciale knytter sig til motivation i en organisatorisk kontekst, hvor motivation af
medarbejdere bliver en faktor for at organisationer kan gennemgå succesfulde
forandringsprocesser. Organisationens ledere planlægger, organiserer og udfører
arbejdsprocesser under komplekse forhold, hvor der hele tiden sker kontinuerlige forandringer i
teknologi, behov for hurtigere beslutninger, udveksling i arbejdsstyrken m.m. (Gilley et al.,
2009:81). Dette bevidner, hvor tæt forholdet er mellem motivation og forandring, og hvor vigtigt
det er, at medarbejderne er motiverede til at imødekomme de forandringer, de bliver stillet
overfor. Der findes mange forskellige måder at motivere mennesker på, og derfor findes der ikke
kun én måde, hvorpå man kan motivere andre mennesker. Grundlæggende handler det om fra
virksomhedens side at skabe en mening med arbejdet, da det vil motiverer de fleste (Christensen,
2013:156). Ligeledes handler motivation i organisationer i høj grad om at skabe en
overensstemmelse mellem individets mål og organisationens mål (Christensen, 2013:169).
Motivation er meget individ orienteret, og det gør det derfor svært at arbejde med i
virksomhederne. Hvad der motiverer én person, motiverer muligvis overhovedet ikke én anden,
selvom disse to personer måske sidder i samme afdeling i en virksomhed. Hvad der på et tidspunkt
motiverer én person kan hurtigt ændre sig til noget andet, og derfor er motivation også meget
kontekstorienteret. Det er grunden til at motivation er et dynamisk, kontekstuelt og individuelt
begreb, som altid er i forandring og udvikling. Derfor, som det er nævnt tidligere, er en stor del af
motivation af medarbejdere afhænger af, om medarbejderne kan se meningen med
forandringerne. Det er ikke længere kun økonomiske incitamenter, som motiverer
medarbejderne, men i høj grad det der ligger i at kunne se meningen med noget. Lektor ved CBS,
Peter Holdt Christensen, henviser til en række forsøg, som den amerikanske adfærdsforsker, Dan
Ariely, foretog i 2009, som netop viser, at meningen med arbejdet i høj grad er afgørende for
motivationen og ikke kun eventuelle økonomiske incitamenter (Christensen, 2013:8-‐9). Derfor
argumenteres der for, at det vigtigt at medarbejderne under organisatoriske forandringer kan se
meningen med forandringerne, for at de er motiverede og positivt stemt over for disse
forandringer. En måde at få medarbejderne til at se meningen med forandringerne er via
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 23 af 95
kommunikation. Lektor i Management ved University of London, Raymond Caldwell (1993) anser
kommunikation, som et vigtigt element under forandringer. Han ser kommunikation, som et
redskab til at motivere medarbejderne til at deltage i forandringsprocessen. Han kommenterer,
”Communication is seen as a way of informing, involving and, ultimately, motivating employees to
participate fully in the change process” (Caldwell, 1993:83:3). Herved ser vi det forhold, der er
mellem at kommunikere om forandringer, for derved at involvere, informere og motivere
medarbejderne til deltage i forandringsprocessen. Således bliver kommunikation et nøglebegreb
til at motivere medarbejderne under forandringer. Nærværende speciale vedkender sig en
forståelse af, at motivation er essentielt under forandringer. Yderligere er det specialets
forståelse, at motivation og det at kunne se meningen med forandringerne er vigtige og
dependente begreber under forandringer. En måde til at skabe mening er ved at kommunikere om
forandringer, som muliggør især medarbejdernes involvering og motivation til forandringerne.
2.5. Opsamling på specialets forståelsesramme
Dette afsnit har til formål at præsentere den forståelsesramme, som specialet er konstrueret ud
fra. Specialet vedkender sig en forståelse om, at kommunikation er konstituerende for
organisationen (CCO). Det er kommunikationen i og om organisationen, som skaber den. Derved
ligger der yderligere en forståelse af, at interaktion og sproget er essentielle elementer i
konstruktionen af organisationer. Dertil er specialet skrevet inden for corporate communication,
som fremhæver, at organisationen skal kommunikere som en samlet enhed til stakeholderne.
Derved er stakeholder management en stor del af corporate communication, men samtidig
belyser dette, specialets fokus på intern stakeholderkommunikation.
Derudover præsenteres specialets forståelse af organisatorisk forandring, samt forståelsen af
resiliens og motivation i en forandringskontekst.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 24 af 95
3. Metodologi
I dette afsnit vil jeg præsentere og begrunde de metodiske overvejelser for indeværende speciale.
Mine metodiske overvejelser er vigtige, da de er medvirkende til at sætte rammerne for, hvordan
jeg kommer frem til de analytiske iagttagelser i specialet. Afsnittet indledes med præsentation af
mit videnskabsteoretiske ståsted, indsamling analysemateriale og derefter analysemetode.
Afsnittet afsluttes med begrebsafklaring og afgrænsning for specialet.
3.1. Videnskabsteoretisk ståsted
Dette speciales undersøgelse er af samfundsvidenskabelig karakter, idet human og
samfundsvidenskaben handler om at forstå, og derimod ikke at forklare (Holm, 2014:84)
Dette speciale søger at generere ny viden eller ny forståelse om organisatorisk
forandringskommunikation, gennem en teoretisk analyse af udvalgte teoritekster. Derved handler
det om at forstå og ikke nødvendigvis at forklare. Ligeledes har specialet heller ikke til formål at
frembringe kausalsammenhænge, men derimod at fortolke udtryk for menneskelig aktivitet,
hvilket også tilhører human og samfundsvidenskaberne (Holm, 2014:84).
Specialet er skrevet ud fra et fortolkningsperspektiv, da fokus for specialet er på den
meningsdannelse og forståelse af teorien om forandringer i teksterne.
Andreas Beck Holm beskriver videnskabsteori som værende ”den systematiske undersøgelse af,
hvordan videnskabelig viden frembringes, begrundes og anvendes i samfundet” (Holm,
2014:14:12). Dermed er de videnskabelige overvejelser selve fundamentet for undersøgelsen og
har derfor stor betydning for, hvordan undersøgelsen udformer sig.
Som det fremgår heraf, er det vigtigt at have gjort sig nogle overvejelser omkring det
videnskabsteoretiske ståsted, da dette har stor betydning for, hvordan viden bliver generet i en
samfundsvidenskabelig undersøgelse. Til at omsætte dette til et mere visuelt billede af, hvad der
menes med videnskabsteori, så tillader jeg mig at bruge metaforen om, at videnskabsteori er de
briller vi bruger til at forstå og se verden. Derfor har det stor betydning, hvilke briller man bruger,
da de har betydning for, hvordan man opfatter verden. Jeg vil i næste afsnit præsentere
nærværende speciales videnskabsteoretiske perspektiv, som er socialkonstruktivismen.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 25 af 95
3.1.1. Socialkonstruktivismen
Socialkonstruktivismens grundopfattelse bygger på tanker om, at virkeligheden er socialt
konstrueret og i høj grad inspireret af teoretikere som Kuhn og Wittgenstein (Holm, 2014:123).
Kernen for socialkonstruktivismen er, ”forestillingen om, at ”virkeligheden” er noget, vi skaber i
fællesskab gennem vores interaktioner og gennem vores måde at tale om virkeligheden på” (Holm,
2014:137:9). Derved er vores opfattelse af verden noget vi gør socialt med andre, og derved
sætter vi ord på verdenen. Dette er noget vi gør sammen socialt via vores sprog, og derfor er
verden for socialkonstruktivister socialt konstrueret. Den amerikanske teoretiker Kenneth Gergen
har opstillet fire grundantagelser for socialkonstruktivismen. Jeg vil henvise til den første af
grundantagelserne, da det er her vi ser selve kernen og grundtanken for socialkonstruktivismen
(Holm, 2014:127). Derudover samler denne antagelse op på de tidligere nævnte beskrivelser, der
er fremsat om socialkonstruktivismen.
Gergens første antagelse lyder således, ”vores beskrivelser af virkeligheden udspringer af de
sociale relationer, vi står i” (Holm, 2014:124:5). Herved ser vi igen den forbindelse vores sociale
relationer har til vores opfattelse af virkeligheden, og derfor spiller interaktion en stor rolle i
socialkonstruktivismen. Yderligere bliver sproget til en form for interaktion, idet sproget er noget
vi deler, og dermed knytter det os sammen. Derfor er det vores interaktion med hinanden, som
skaber virkeligheden og verden. Verden bliver dermed summen af vores diskurser (Holm,
2010:72). Dette forbinder specialets videnskabsteoretiske tilgang med den kritiske diskursanalyse,
som er specialets analysemetode, jf. afsnit 3.5.1.
Der kan ikke føles på en social virkelighed, og man kan derfor sige, at den ikke eksisterer i sig selv.
En stol, som er en fysisk genstand og virkelighed, kan man føle på og sige ”dette er en stol”.
Derimod kan man ikke føle fysisk på en organisatorisk forandring og heller ikke på resiliens eller
motivation. Derfor er det den måde eller det sprog vi bruger om en forandring konstituerende for,
hvad det er.
Socialkonstruktivismen handler i høj grad om fortolkning og meningsdannelse, da vores
interaktion med hinanden om, hvordan vi ser verden, bliver til en fortolkning af vores forskellige
synspunkter. Deri ligger også en forståelse af den meningsdannelse, vi gør os. Derfor ses der en
tydelig sammenhæng mellem specialets fortolkningsperspektiv, og det faktum at specialets
undersøgelse bygger på det socialkonstruktivistiske videnskabsteoretiske perspektiv. Specialet
søger at undersøge, det sprog eller den forståelse, som teksterne tillægger organisatorisk
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 26 af 95
forandring. Wittgenstein bruger begrebet sprogspil til at forklare, hvordan det vi siger, får mening
(Holm, 2010:70). Dette begreb om sprogspil er relevant i forhold til specialets undersøgelse om,
hvad teorierne frembringer og hvordan de får mening. Altså, hvordan sproget i teorierne bliver
meningsdannende for, hvad de siger og hvordan de er forskellig fra andre. Ydermere fremhæves
interaktion som et essentielt begreb i socialkonstruktivismen, da dette begreb betegner måden,
hvorpå vi skaber vores sprog. Vores sprog er socialt konstrueret, og derfor skaber vi sproget i
interaktion med vores sociale relationer. I en organisation er det sproget, som skaber
organisationen. Den amerikanske kommunikationsprofessor, Laurie K. Lewis kommenterer,
”organizations are socially constructed largely through the communicative interactions of internal
and external stakeholders” (Lewis, 2011:6:16). Herved påpeger hun direkte, at det er interaktionen
blandt stakeholderne, som konstruerer organisationen. Det at forstå og skabe mening omkring
verdenen handler i høj grad også om kontekst. Den interaktion, der er mellem mennesker, er i høj
grad afhængig af den kontekst eller sammenhæng man er. For at forstå hinanden skal man også
forstå konteksten. I en organisatorisk sammenhæng bliver en organisation til på den baggrund,
som medlemmerne forstår en organisation på. Derved er konteksten medvirkende til at skabe
rammerne for, hvad medlemmerne eller stakeholderne udtrykker, som definerende for en
organisation. Som dette afsnit, så har sproget, interaktionen og konteksten alle stor betydning for
socialkonstruktivismen og dens verdensbillede.
I forhold til dette speciale, så har socialkonstruktivismen og dens centrale begreber om sproget,
interaktion og kontekst stor betydning for, hvordan der arbejdes med specialets undersøgelse.
Omdrejnings-‐punktet for socialkonstruktivismen er sproget, hvilket har stor betydning for,
hvordan den sociale virkelighed får betydning og konstitueres. Mit speciale er fokuseret omkring
en teoretiske analyse af udvalgt teoritekster om organisatorisk forandring, udvalgt fra et internt
stakeholderkommunikations perspektiv. Heri ligger der at undersøge sproget, hvordan sproget i
teksterne positionerer dem i forhold organisatorisk forandring. Yderligere knyttes der en
diskussion af organisatorisk resiliens og motivation i en forandringskontekst, til analysens
iagttaggelser. Jeg ønsker ikke at være generaliserende, og af den grund er aspektet med kontekst
vigtigt at få med. Derfor argumenterer jeg for, at nærværende speciale er skrevet ud fra den
socialkonstruktivistiske videnskabsteori. Den socialkonstruktivistiske tilgang har lighedstræk med
CCO-‐paradigmet, hvor kommunikation konstituerer organisationen. Her spiller vores sociale
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 27 af 95
interaktion og færden også en stor rolle. Derudover er jeg klar over, at en af udfordringerne ved
en socialkonstruktivistisk tilgang er det forhold, der er mellem forskerens rolle og den objektivitet,
som undersøgelsen skal afspejle. Det centrale spørgsmål i forhold til dette er, hvordan man som
forsker kan argumentere for, at ens egen repræsentation er bedre end andres repræsentation
(Jørgensen & Phillips, 2006:32). Når man, som den socialkonstruktivistiske tilgang, accepterer at
virkeligheden er social skabt, så opstår der et problem i forhold til at tilsidesætte den subjektive
”sandhed”, som man som forsker producerer, med den ”sandhed”, som andre producerer
(Jørgensen & Phillips, 2006:32). Jeg er bevidst om denne problematik ved socialkonstruktivismen,
men finder stadig socialkonstruktivistiske tilgang relevant.
3.2. Kvalitativ metode
Inden jeg påbegyndte specialet, gjorde jeg mig nogle grundlæggende metodiske tanker og
overvejelser. Dette var blandt andet, om jeg ønskede en kvalitativ eller kvantitativ tilgang til
undersøgelsen. En kvalitativ undersøgelse følger oftest en undersøgelsesstrategi, hvor fokus er på
ord og ikke kvantificering. Fokus dette speciale er at undersøge de forskellige teoriers forståelse og
positionering i forhold til organisatorisk forandring. Derfor fandt jeg den kvalitative metode bedst,
da den muliggør sådan en undersøgelse, hvor der er fokus på ord og meninger i tekster.
Tendensen for praktiserende inden for den kvalitative undersøgelsesmetode er, at de lægger vægt
på værdien af den menneskelige fortolkning af den sociale verden i deres undersøgelse (Ritchie &
Lewis, 2003:7). Dermed er fortolkning et af kernebegreberne inden for den kvalitative metode, og
dette stemmer overens med specialets kvalitative undersøgelsesmetode og
fortolkningsperspektiv.
I forhold til den kvalitative metode er der i forhold til epistemologi fokus på fortolkning, hvilket
betyder at identificere den mening og forståelse individuelle har af den sociale verden. Derved
forholder det sig, at den ontologiske tilgang er konstruktivismen, som bygger på det syn, at den
sociale virkelighed er i konstant forandring i egenskab af det enkelte individs interaktion (Bryman,
2012:380). Dertil ligger diskursanalysen som metode indenfor det kvalitative forskningsområde.
Denne metode er en sprogbaseret tilgang, som har fokus på den kvalitative indsamling af data
(Bryman, 2012:383). Som det er præsenteret i den adspurgte problemformulering, jf. afsnit 1.2.,
så omhandler specialet, undersøgelse af, hvordan tekster fortolker og positionerer sig i forhold til
organisatorisk forandring. Derfor har min undersøgelse fokus på fortolkning, hvilket stemmer
overens med tankerne bag den kvalitative metode, hvor fundamentet for den kvalitative
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 28 af 95
undersøgelsesmetode er fortolkning (Ritchie & Lewis, 2003:7). Dette understreger min
bevæggrund for at jeg følge den kvalitative metode. Jeg har ikke noget ønske om at generalisere
eller at fremsætte generelle konklusioner, men derimod ønsker jeg at gå nærmere ind i den
enkelte teori og undersøge, hvordan den positionerer sig, og derved opnå en dybere forståelse af
den enkelte teori, samt forskelle og ligheder mellem teksterne.
Jeg er bekendt med både fordele og ulemper ved den kvalitative metode. Ulemperne er, at den er
tidskrævende og har tendens til at blive for subjektiv, idet analysematerialet ofte er præget af
forskerens usystematiske synspunkter om, hvad der er vigtigt og væsentligt (Bryman, 2012:405).
Derudover går meget af kritikken af den kvalitative metode på, at det kan være vanskeligt at
replikere en kvalitativ undersøgelse. Dette skyldes, at indsamlingen af data i høj grad afhænger af
forskeren selv, og den fortolkning han eller hun gør sig (Bryman, 2012:405). Fordelene ved den
kvalitative metode er, at den er meget dybdegående med sit materiale, og fokus er på mening og
ord. Derudover er den baseret på deltagernes synspunkter, hvilket her svarer til teksternes
synspunkter (Bryman, 2012:408). Ud fra de listede fordele, samt med ulemperne in mente,
begrunder jeg mit valg af metode, da den kvalitative metoder indfrier de ønsker, som der er til
specialets undersøgelse.
3.3. Valg af litteratur og analysemateriale
Da dette speciale er skrevet ud fra et teoretisk perspektiv, vil redegørelse og præsentation af
teorier optage megen plads. Der indledes til den kritiske diskursanalyse med en teoretisk
fremstilling, som udtrykker den historiske udvikling inden for organisatorisk
forandringskommunikation og forandringsledelse, der er udvalgt efter et kommunikations og
organisatorisk begrebssæt, der belyser en bevægelsesretning imod stadig større modtagerfokus.
Herfra udvælges centrale teoritekster fra et fokus på intern stakeholderkommunikation. Dette
danner grundlaget for analysematerialet. Da de teoriområder, som specialet behandler, er relativt
store, er det ikke hensigten at redegøre for al den teori der findes, men blot præsentere den teori,
som er relevant for specialets undersøgelse og formål, samt den afgrænsning der er i
problemformuleringen, jf. afsnit 1.2. Herudfra har jeg også foretaget nogle valg i forhold til teori i
den teoretiske fremstilling. Jeg startede med et ønske om at inddrage John Kotter og Helle
Petersen, da de begge er anerkendte teoretikere inden for deres felt. Men en
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 29 af 95
litteraturgennemgang gjorde, at jeg valgte dem fra, da jeg vurderede at mit fokus for opgaven kom
bedre frem ved andre tekster, samt det at kunne gå i dybden med de valgte tekster.
Dernæst, i forhold til indsamling af teoriteksterne til den kritiske analyse, har jeg været ret bevidst
om, at jeg var nødt til at afgrænse mit analysemateriale yderligere, idet den kritiske diskursanalyse
ellers ville blive for omfattende og ikke nok dybdegående. Derfor har jeg valgt en klar intern
kommunikativ og stakeholdervinkel i forhold til udvælgelse af teoriteksterne til analysen.
Jeg har valgt at opdele mit analysemateriale i primært og sekundært analysemateriale. Det
primære analysemateriale er det materiale, som min analyse primært bygger på, hvilket er
teoritekster. Derefter har jeg udvalgt sekundært analysemateriale, som skal understøtte og belyse
min teoretiske analyse. Jeg har lavet denne opdeling, idet min undersøgelse først og fremmest er
en teoretisk opgave, hvor fokus er på kritisk at analysere de udvalgte teoritekster. Dernæst har jeg
valgt at indsamle sekundært analysemateriale i form af et semi-‐struktureret interview. Således har
dette materiel karakter af case materiale. Jeg argumenterer for, at mit valg om at inddrage case
materiale, medvirker til at give en dybere forståelse af den teoretiske analyse.
I det næste afsnit vil jeg beskrive og forklare, hvordan jeg har indsamlet mit tekstmateriale til
analysen, som er de tekster, der danner grundlaget for den kritiske diskursanalyse, samt mit
sekundære analysemateriale, som består af et semi-‐struktureret interview.
3.3.1. Indsamling af analysemateriale
Som tidligere beskrevet har jeg inddelt mit analysemateriale i primært og sekundært.
Mit primære analysemateriale består af de teoritekster, som jeg har udvalgt til analysen. Jeg
refererer til dem som analysetekster, idet det hjælper med at præcisere, hvilke tekster der er tale
om. Jeg har fra starten været ret bevidst omkring, hvordan jeg skulle indsamle mit materiale og,
hvilke teoriområder jeg ville inddrage. Den adspurgte problemformulering, jf. afsnit 1.2.,
fremhæver forandringskommunikation og forandringsledelse og intern
stakeholderkommunikation, som indskriver sig i en organisatorisk forandringskontekst. Derfor
afspejler dette mit valg af analysetekster.
Jeg har igennem mit kandidatstudium stiftet bekendtskab med en del forskellige teoretikere, og er
deraf også blevet inspireret. Dette gælder blandt andet Laurie K. Lewis og hendes
stakeholderkommunikations tilgang, hvilket er i tråd med specialets stakeholder fokus. Yderligere
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 30 af 95
henviser Lewis til storytelling og sensemaking i en forandringskontekst, hvilket jeg fandt
interessant at inddrage i specialet. Derudover havde jeg inden, at jeg påbegyndte specialet, et
ønske om at inddrage tekst af Clampitt, DeKoch og Cashman i forhold til deres fem
kommunikationsstrategier under forandringer. Men grundet specialets omfang, og mit ønske om
at gå dybere ned i analysen, blev det ikke muligt at inddrage denne tekst. Derfor valgte jeg, at
analyseteksterne skulle være repræsenteret af to kommunikationstekster fra henholdsvis Larkin &
Larkin og Lewis. Ved at afgrænse analyseteksterne blev det muligt at trække linjer skarpere op
mellem teksterne, og klassificere de to teksterne inden for kommunikationsparadigmer og
tilgange. Yderligere medvirkede problemformuleringens tydelige stakeholder og
kommunikationsfokus til, at teksterne til analysen endte med at blive Larkin & Larkin og Laurie
Lewis. Dertil har var ønsket at belyse den distinktion, der er mellem forskellige forandringstyper.
Dette perspektiv er belyst ved Weick & Quinn, og deres distinktion mellem episodic change
(episodisk forandring) og continuous change (kontinuerlig forandring).
Min analyse følger et udviklingsperspektiv, fra den ældre teori og frem til den nyere teori.
De tekster, jeg har valgt ud til analysen, danner alle grundlag for mit primære analysemateriale.
Dertil har jeg valgt konkrete afsnit og kapitler ud, for derved at kunne præcisere mine iagttagelser
i analysen. Dette gælder i forhold til Lewis, da hendes materiale er fra en bog. Jeg har derfor
gennem en litteraturgennemgang valgt tekster ud til min analyse, og har samlet de tekster og
afsnit, som min analyse tager udgangspunkt i, i et analyseskema.
Forfatter/ Forfattere Årstal Sidetal Navn på artikel eller bog
T.J. Larkin & S. Larkin 1996 95-‐104 Reaching and Changing Frontline
Employees
K. Weick & R. Quinn 1999 361-‐386 Organizational Change and
Development
Laurie K. Lewis 2011 1-‐51 Organizational Change – Creating
Change Through Strategic
Communication
(kap. 1+2)
(Selvudarbejdet skema)
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 31 af 95
Mit sekundære analysemateriale består af empirisk casemateriale i form af et semi-‐struktureret
interview med HR-‐chef ved Verdo, Lone Abdene. Jeg har valgt at inddrage casemateriale, da jeg
mener det giver mening og forståelse til min teoretiske analyse, idet jeg kan komme med
eksempler til det teorierne diskuterer og belyser. Derfor valgte jeg at foretage et semi-‐struktureret
interview med HR-‐chef ved Verdo i Randers, Lone Abdene. Som HR-‐chef har hun en strategisk
position, og har derfor kendskab til de processer, som virksomhederne gennemgår under
forandringsprocesser. Ligeledes har hun som HR-‐chef ansvar for virksomhedens medarbejdere og
kender derfor til motivation. Inden interviewet havde jeg forberedt en interviewguide. Eftersom
pointen med interviewet var at få en dybere indsigt i, hvordan man praktisk tænker og arbejder
med forandring i organisationer, har interviewet karakter af struktureret interview, da interviewet
har et overordnet fokus. Dog bliver interviewet semi-‐struktureret, idet ønsket var at opnå en
formel diskussion mellem interviewer og respondent om interviewets temaer. Derfor blev der
undervejs stillet opfølgende spørgsmål, som ikke fremgår af interviewguiden. Jeg fandt det derfor
relevant med et semi-‐struktureret interview, idet jeg havde nogle konkrete områder, som jeg
ønskede afdækket og belyst, men fandt det derudover interessant at se, hvorhen diskussion
bragte os. I bilag 8 findes interviewets interviewguide, som præciserer interviewets temaer. Jeg
valgte at optage interviewet og har derefter transskriberet det, med henblik på at bruge citater fra
interviewet i analysen. I bilag 9 findes transskriberingen af interviewet. Ved brug af citater fra
interviewet vil der blive henvist til de linjer, citatet bliver taget fra. Dertil skal siges, at jeg kender
Lone Abdene og Verdo fra min tid som HR-‐praktikant hos Verdo i efteråret 2014. Derfor henviser
hun i nogle af svarene til mine spørgsmål i interviewet til episoder, som jeg kender til, ved at sige
”som du ved”. Min relation til Verdo og Lone Abdene får ikke nogen indvirkning på interviewets
objektivitet, eftersom interviewet fokuserede på et mere teoretisk perspektiv om hendes
oplevelser med forandringer og motivation.
Min litteraturgennemgang bragte mig til et netværk for forandringsledere Change Leaders
Network, som tillægger forandringsledelse et praksis-‐orienteret perspektiv. Hjemmesiden
indeholder artikler af Linda & Dean Anderson, som er bagmændene bag netværket, og de er
forfattere til flere bøger, som er grundlaget for hjemmesiden (Change Leaders Network:
Introduction; Change Leaders Network: Resources). Jeg endte med at vælge artikler fra Change
Leaders Network fra, idet specialets omgang ikke gjorde det muligt at komme i dybde en
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 32 af 95
artiklerne. Derved valgte jeg at fokusere på analyse af teoriteksterne, og inddrage det semi-‐
strukturede interview til at belyse teoriteksternes synspunkter.
3.4. Analysemetode
I dette afsnit ønsker jeg at redegøre for specialets analysemetode. Den analysemetode, som jeg
har valgt at anvende i specialet, er den kritiske diskursanalyse. Den er valgt, da fokus er på den
meningsdannelse og forståelse, som optræder gennem sproget i det valgte analysemateriale, som
er teoriteksterne. Dermed tilgår jeg mit analysemateriale kvalitativt, da jeg fokuserer på mening
og forståelse i analysematerialet. Selve fasen for analyse af de indsamlede data handler om at
reducere den indsamlede mængde af data, og derved skabe en mening (Bryman, 2012:13). Derfor
finder jeg en veldefineret analysemetode vigtig for en undersøgelse, da det er igennem
analysemetoden at undersøgelsens opdagelser analyseres. Yderligere vil den valgte
analysemetode være guidet af specialets problemformulering, videnskabsteoretiske ståsted og
formål. Som allerede nævnt bygger dette speciale på en teoretisk analyse af, hvordan teoritekster
udvalgt fra et fokus på intern stakeholderkommunikation, belyser og positionerer sig i forhold til
organisatorisk forandring . Jeg har derfor valgt at tage udgangspunkt i diskursanalysen, mere
præcist den kritiske diskursanalyse, som bygger på tanker af Norman Fairclough, da hans tilgang
har fokus på forandringer, herunder især organisatoriske forandringer (Bryman, 2012:537). Næste
afsnit vil præsentere de centrale ideer og tanker bag diskursanalyse, hvorefter de centrale
aspekter for den kritiske diskursanalyse vil blive præsenteret.
3.5. Diskursanalyse
Diskursanalyse er en analysemetode, som kan bruges til at analysere flere forskellige former for
kommunikation, og dermed ikke kun snak eller tale (Bryman, 2012:528). Man kan sige, at diskurs
er måder at tale om noget på. I forhold til nærværende speciale, bliver det til forskellige måder at
tale om organisatoriske forandringer. Diskursanalyse trækker blandt andet på tankerne fra
filosoffer som Michel Foucault. Han siger om Diskurs, ”the way in which a particular set of
linguistic categories relating to an object and the ways of depicting it frame the way we
comprehend that object” (Bryman, 2012:528:22). Dermed betegner Foucault’s tilgang til begrebet
diskurs den måde, hvorpå et bestemt sæt af sproglige kategorier vedrørende et objekt afgør,
hvordan vi forstår objektet. På denne måde bliver diskurs mere end bare sproget, det bliver
konstituerende for den sociale verden (Bryman, 2012:528). Et eksempel herpå kunne være den
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 33 af 95
måde, hvorpå en organisation italesætter en forandring over for deres stakeholdere. Dette vil
resultere i en sproglig kategori, som er med til at forme stakeholdernes syn på forandringen, og
dermed objektet.
Norman Fairclough, som er en kendt teoretiker inden for kritisk diskursanalyse, definerer begrebet
diskurs som, ”I see discourses as a way of representing aspects of the world – the processes,
relations and structures of the material world, the ’mental world’ of thoughts, feelings, beliefs and
so forth, and the social world” (Fairclough, 2004:124:7). Hermed fremhæver Fairclough, at
diskurser repræsenterer aspekter af verden. Derudover påpeger han, at ”different discourses are
different perspectives on the world, and they are associated with the different relations people
have to the world, which in turn depends on their positions in the world, their social and personal
identities, and the social relationships in which they stand to other people” (Fairclough, 2004:124:
11). Der er altså ikke kun tale om én diskurs, men derimod flere. Yderligere er vi som mennesker
med til at skabe diskurser gennem vores sociale færden i verden, og derfor bliver diskurs til både
en proces, struktur, relation, samt tanker, følelser, overbevisninger og meninger (Fairclough,
2004:124). Diskurs er ifølge Fairclough repræsentationen af en særlig del af verden, som derved er
repræsenteret fra et særligt perspektiv (Fairclough, 2004:124) Dette indebærer, at interaktion
spiller en væsentlig rolle i forhold til diskurs, da vi gennem vores sociale færden og interageren
skaber diskurser. Ligeledes bruger vi via vores interaktion sproget til at kommunikere, og derfor
har sproget også stor betydning for diskurs. Forskellige diskurser kan bruge de samme ord eller
sprog, og derfor er det vigtigt forstå konteksten, hvor såvel sprog og diskurs optræder. Derfor er
sproget, interaktion og kontekst alle vigtige begreber i diskursanalysen.
3.5.1. Kritisk diskursanalyse
I forlængelse af diskursanalysen eksisterer den kritiske diskursanalyse. Jeg har valgt at gøre brug af
den kritiske diskursanalyse i nærværende speciale, idet Fairclough argumenterer for, at den
kritiske diskursanalyse har særlig værdi for organisatoriske studier (Bryman, 2012:537). Herunder
særligt til studiet af organisatoriske forandringer, som dette speciale refererer til. Derfor finder jeg
det yderst relevant at benytte den kritiske diskursanalyse.
Den tilgang Fairclough har til diskursanalyse, herved kritisk diskursanalyse, er baseret på den
antagelse, at sproget er en del af det sociale liv. Derfor fokuserer denne form for analyse på
sproget (Fairclough, 2004:2). Dog skal det siges, at kritisk diskursanalyse ikke kun er en analyse af
sproget, men derudover også en analyse af, hvad der ligger til grund for ens valg af sprog
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 34 af 95
(Fairclough, 2004:3). Derudover søger den kritiske diskursanalyse at undersøge, hvordan diskurser
er konstrueret og opretholdt i deres relation til særlige sociale fænomener. Det handler derfor
ikke kun om at undersøge den enkelte diskurs, men diskursen i forhold til ikke-‐diskursive
elementer (Bryman, 2012:536-‐537). I en organisatorisk kontekst er en af de ting, som kritiske
diskursanalytikere undersøger, hvordan diskurser er konstrueret og opretholdt i forhold til et
særligt fænomen, som for eksempelvis globalisering (Bryman, 2012:537).
Kritisk diskursanalyse understreger den rolle sproget har som magtressource, der er relateret til
ideologi og sociokulturel forandring (Bryman, 2012:536). Magt har en særlig rolle i forhold til
kritisk diskursanalyse. Den kritiske diskursanalyse ser det, som sit mål at afdække den diskursive
praksis’ rolle i opretholdelsen af den sociale verden, herunder sociale relationer, der indebærer
ulige magtforhold. Derfor er formålet at bidrage til social forandring, som går i retning af mere lige
magtforhold (Jørgensen & Phillips, 2006:75-‐76). Fairclough forholder begrebet om hegemoni med
den diskursive praksis, idet den diskursive praksis bidrager til reproduktion og transformation af
diskursordenen, som den indgår, og dermed påvirker den også de eksisterende magtrelationer
(Jørgensen & Phillips, 2006:88).
Ydermere indebærer kritisk diskursanalyse at undersøge, hvorfor nogle meninger bliver
privilegeret eller taget for givet, og andre bliver marginaliseret. Derved bliver diskurs ikke bare en
version af, hvad der foregår i samfundet, men også til en proces hvor mening skabes (Bryman,
2012:538).
Fairclough’s kritiske diskursanalyse arbejder ud fra en model med tre dimensioner, når der skal
foretages en analyse af en særlig diskursiv begivenhed. I modellen bruger han betegnelserne tekst,
diskursiv praksis og social praksis (se model i Bilag 1). Alle tre dimensioner skal inddrages i en
analyse. Når man foretager en kritisk diskursanalyse af en kommunikativ begivenhed, ser man på
tekstens egenskaber, som er tekst. Derefter ser man på produktions-‐ og konsumptionsprocesser,
som er forbundet med teksten. Dette er den diskursive praksis dimension. Sidst ser man på den
bredere sociale praksis, som den kommunikative begivenhed er en del af. Dette er den sociale
praksis dimension (Jørgensen & Phillips, 2006:80). I en senere udgave af sin kritiske diskursanalyse
bruger Fairclough termerne; social structures, social events og social practices (Fairclough,
2004:23). Derfor har jeg valgt at kalde dimensionerne i dette speciales kritiske diskursanalyse for
social begivenhed, social struktur og social praksis efter Fairclough’s begrebssæt. Jeg vil i følgende
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 35 af 95
afsnit kort præsentere de enkelte dimensioner, samt præcisere begreberne i forhold til
Fairclough’s tidligere analysemodel.
3.5.1.1. Social begivenhed
Fairclough udtrykker eksempelvis social begivenhed som værende tekster (Fairclough, 2004:24).
Tekster er en del af den sociale begivenhed og er måder, hvorpå man kan interagere socialt.
Måder at interagere på kan have forskellige former. I en kommunikationssammenhæng bruges
distinktionen mellem verbal og non-‐verbal kommunikation (Fairclough, 2004:21-‐22). Fairclough
påpeger, at måden, hvorpå mennesker oftest agerer eller interagerer, når man snakker om social
begivenhed, er ved at skrive eller snakke, og derfor kan nogle sociale begivenheder have en høj
tekstuel karakter (Fairclough, 2004:21). Ud fra dette ser vi, at vores interaktion har stor betydning
for den måde, hvorpå vi udtrykker os. Yderligere påpeger Fairclough at den sociale begivenhed
kan have forskellig karakter, ud fra hvilken form for kommunikation eller begivenhed, der er tale
om (Fairclough, 2004:21-‐22). Fairclough ser social struktur og social praksis, som værende en del
af det, som former tekster og gør det til det, som det er (Fairclough, 2004:22). Social begivenhed
er som nævnt formet af social praksis. Derfor vil de forventninger, vi har til sociale begivenheder,
ofte afvige fra de enkelte begivenheder, da vores sociale ageren sker på baggrund af de forskellige
sociale praksisser (Fairclough, 2004:25). I forhold til Fairclough’s model for dimensionerne i den
kritiske diskursanalyse, dækker social begivenhed over Fairclough’s tekst-‐dimension, som er en
analyse af teksternes egenskaber (Jørgensen & Phillips, 2006:94).
I forhold til dette speciales undersøgelse bliver social begivenhed begrænset til organisatoriske
forandringer, som en helhed
3.5.1.2. Social Struktur
Sociale strukturer er meget abstrakte enheder, som kan definere et potentiale eller et sæt af
muligheder (Fairclough, 2004:23). Forholdet mellem social struktur og social begivenhed er meget
kompliceret, da der findes mellemliggende organisatoriske enheder mellem social struktur og
social begivenhed. Disse mellemliggende enheder er kendt som social praksis, og derved ser man
tætte relation mellem begreberne (Fairclough, 2004:23). Man kan derfor sige, at social struktur er
sproget i en bred forstand. Dette betyder, at sproget dækker over alle kombinationer af sproglige
elementer, for eksempel visuelle billeder (Fairclough, 2004:24).
I forhold til denne undersøgelse ser jeg social struktur som mulighedsrammer. Derudover henviser
dette element til det, som Fairclough kalder diskursiv praksis i sin model for den kritiske
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 36 af 95
diskursanalyse. Når man analyserer den diskursive praksis, er man interesseret i, hvordan
teksterne er produceret og konsumeret (Jørgensen & Phillips, 2006:93).
3.5.1.3. Social Praksis
Fairclough anser social praksis som værende forskellige sociale elementer, der er associeret med
bestemte områder af det sociale liv. Dermed er den sociale interaktion formet af den sociale
praksis (Fairclough, 2004:25). Fairclough fremhæver, hvordan social praksis er formulerende for
diskursen, hvilket er sprogets relation til andre ikke-‐diskursive elementer (Fairclough, 2004:25).
Ud fra dette bliver social praksis måder man agerer på. Som beskrevet i afsnittet om social
begivenhed, er social begivenhed formet af social praksis. Derfor vil der være en forventning om,
hvordan man handler ud fra den sociale praksis, som er fremsat af den sociale begivenhed.
Selvom de sociale begivenheder skulle afvige fra forventningerne, vil de stadig være formet af
forventningerne (Fairclough, 2004:25). Dette vil sige, at medarbejderne kan have en forventning
om, hvad virksomheden kommunikerer under en forandringsproces. Denne forventning kan godt
afvige fra, hvad definitionen er på god forandringskommunikation, som er skabt i den sociale
praksis. Vi ser derfor også, at social praksis vil være knyttet på forskellige og omskiftende måder
(Fairclough, 2004:24). Fairclough henviser til, at social praksis figurerer på tre forskellige måder;
genre, diskurser og stil (Fairclough, 2004:26). Genre er den måde, hvorpå man handler. Dermed
mener Fairclough, at genre er måden vi interagerer på, og derfor bliver forskellige genrer til
forskellige måder at interagere på. Eksempelvis mener han, at interview er en genre (Fairclough,
2004:26). Dernæst henviser diskurser til forskellige måder at repræsentere på. Derved er
repræsentation et diskursivt aspekt, idet vi kan skelne mellem forskellige diskurser, som
repræsenterer verden fra forskellige perspektiver. Ligeledes er repræsentation altid en del af den
sociale praksis (Fairclough, 2004:26). Stil henviser til måden man er på. Herved bruger man
sproget som en ressource til at identificere sig selv (Fairclough, 2004:26). Som Fairclough ser det,
så er den sociale praksis med til at forme den måde, vi er på (Fairclough, 2004:26).
Disse tre begreber i den sociale praksis er interelaterende og definerende for hinanden, da
diskurser ændre sig og påvirker den sociale praksis.
I forhold til Fairclough’s model over elementer i den kritiske diskursanalyse, henviser dette
element her til det, som Fairclough kalder social praksis. Dermed er der ingen ændring i navnet
her. Når man analyserer den sociale praksis, ser man på den bredere sociale praksis, som
teksterne er en del af (Jørgensen & Phillips, 2006:98).
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 37 af 95
3.5.2. Selvudarbejdet analysemodel
Med udgangspunkt i Fairclough’s begrebssæt, som er defineret i afsnit 3.5.1 til 3.5.3., har jeg valgt
at udarbejde min egen analysemodel. Jeg vil her præsentere modellen, og hvordan jeg vælger at
analysere teorierne ud fra Fairclough’s begreber om social begivenhed, social struktur og social
praksis. Min analysemodel afspejler ikke nødvendigvis det forhold, der er mellem begreberne, da
Fairclough placerer begreberne i en rækkefølge, hvor den sociale praksis ligger mellem den sociale
begivenhed og sociale struktur (Fairclough, 2004:23-‐24). Dette fremhæves yderligere ved den
placering dimensionerne har i modellen, som fremgår af bilag 2. Jeg er indforstået med denne
inddeling, som Fairclough gør, men jeg har valgt at inddele min analysemodel i en anden
rækkefølge, da jeg føler det giver bedst mening ud fra mit fokus for analysen. Yderligere, ved at
kategorisere disse elementer i en model, skabes der en diskursorden.
Fairclough påpeger, at enhver kommunikativ begivenhed består af tekst, diskursiv praksis og social
praksis (Jørgensen & Phillips, 2006:80). Målet med den kritiske diskursanalyse i dette speciale er
ikke at analysere helt ned i de mindste sproglige finesser, men derimod at analysere
teoriteksterne ud fra de overordnede tendenser, forskelle og ligheder. Derfor har jeg afgrænset
mig i forhold til Fairclough’s analyseelementer og valgt de elementer ud, som passer til analysens
mål og hensigt. Fairclough argumenterer for, at ikke alle redskaberne inden for den kritiske
diskursanalyse nødvendigvis skal indgå i en analyse. Fairclough fremhæver derfor, at man skal
vælge de redskaber, som passer til projektets problemformulering. Særligt i forhold til kvalitative
undersøgelser er der ingen fast procedure for materialeindsamling og analyse (Jørgensen &
Phillips, 2006:88). Derfor har jeg udvalgt de redskaber og elementer, som er relevante for
analysen. På baggrund af de begreber, der er defineret i afsnit 3.5.1. til 3.5.3., har jeg valgt at
arbejde ud fra min egen analysemodel, som består af de tre dimensioner:
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 38 af 95
Jeg har taget udgangspunkt i de tre dimensioner, som Fairclough bruger i sin kritiske
diskursanalysemodel, men har valgt at benytte navnene fra Fairclough’s nyeste dimensioner for
den kritiske diskursanalyse.
Det første trin i analysen er den sociale begivenhed, som er det Fairclough betegner som tekst.
Dette element er i min analyse selve tekstanalysen af mine udvalgte teorier. Som Jørgensen &
Phillips siger det, så er det ”tekstens egenskaber” (Jørgensen & Phillips, 2006:80:28), som jeg
analyserer på her. For at bruge et andet ord, så bliver det en form for tekstbeskrivelse. Jeg har
valgt nogle analyseelementer ud, som jeg vil fokusere min analyse omkring. De valgte
analyseelementer er tekstniveau og ordvalg & nøgleord.
Det andet trin i analysen er social struktur, som er det Fairclough betegner som diskursiv praksis.
Dette element er selve fortolkningen af teoriteksterne. Derfor er der i dette element fokus på det,
som Jørgensen & Phillips kalder ”produktions-‐ og konsumptionsprocesser, som er forbundet med
teksten” (Jørgensen & Phillips, 2006:80:28). Derfor vil jeg i dette element fokusere på teksternes
produktions-‐ og konsumptionsforhold.
Det sidste trin i modellen er den sociale praksis. Dette trin har ikke ændret navn, og er derfor det
samme som i Fairclough’s model. Jørgensen & Phillips kalder dette for, ”den bredere sociale
praksis, som den kommunikative begivenhed er en del af” (Jørgensen & Phillips, 2006:80:30). Man
Social Praksis
Social Struktur
Social Begivenhed
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 39 af 95
kan derfor kalde dette for en forklaring om teoriteksternes bredere forståelse. Jeg vil i dette
element fokusere min analyse af den sociale praksis ved inddragelse af teksternes diskursorden,
interdiskursivitet og magtforhold.
3.5.3. Bevæggrund for valg af kritisk diskursanalyse som analysemetode
Kritisk diskursanalyse giver nogle værktøjer til, hvordan tekster analyseres med henblik på at
undersøge forskellige diskursers italesættelser. Derfor har jeg fundet den kritiske diskursanalyse,
som en relevant analysemetode, da min undersøgelse søger at skabe mening omkring forskellige
teksters og teoriers forståelse og positionering inden for organisatoriske forandringer.
I den kritiske diskursanalyse ligger der en forståelse af, at man analyserer sit materiale ved at tilgå
det kritisk. Derfor bliver specialets kritiske diskursanalyse af teksterne til en kritisk refleksion og
analyse af de forskellige teorier. Således er der fravalgt et specifikt afsnit med kildekritik, da dette
ligger i den kritiske diskursanalyse. Ved at foretage en kritisk diskursanalyse forholder jeg mig som
undersøger kritisk til teorierne ved at analysere dem i forhold til hinanden. Derved opstår der en
form for magtforhold mellem teksterne, idet de bliver analyseret i forhold til hinanden.
Som argumenteret for tidligere, jf. afsnit 3.1.1., er jeg klar over, at der er udfordringer i forhold til
at vedkende sig en socialkonstruktivistisk tilgang. Jeg erkender, at en analyse helst skal bygge på
en objektiv tilgang til det analyserede materiale, men at den socialkonstruktivistiske
videnskabstilgang, som specialet bygger på, skaber udfordringer i forhold til dette. Udfordringen
opstår i min personlige skabelse af virkeligheden, og at den påvirker de opdagelser, som jeg gør i
analysen. Derfor vil analysen et langt stykke af vejen afspejle min holdning og derfor være
subjektiv. Denne udfordring gælder også i forhold til diskursanalysen, da de diskurser, der lægges
vægt på i analysen, vil være påvirket af min forståelse af diskurserne.
3.6. Begrebsafklaring
I dette afsnit vil jeg klarægge de begreber, som jeg anvender igennem specialet. Denne afklaring
skal medvirke til at fjerne eventuelle misforståelser omkring brugen af begreberne.
Specialet bruger både danske og engelske termer. I de tilfælde, hvor jeg har fundet den danske
definition, som jeg har ment var dækkende for den engelske term, har jeg brugt den danske
oversættelse. Derimod har jeg i nogle tilfælde fundet den engelske term universel, og derfor valgt
at bruge den engelske term. For eksempel bruges termen stakeholdere gentagne gange gennem
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 40 af 95
specialet. Jeg har fundet denne term universel til at dække over betegnelsen interessenter, som
ville være den danske betegnelse for termen. Dog har jeg i de tilfælde, hvor teorierne eller
teksterne henviser til en speciel stakeholdergruppe, brugt den specifikke term. Dette kunne for
eksempel være medarbejdere, kunder, leverandører m.m.
I forhold til Weick & Quinn, og deres distinktion mellem episodic change og continuos change, har
jeg valgt at oversætte begreberne til episodisk forandring og kontinuerlig forandring. Jeg vil derfor
i specialet veksle mellem både den engelske og danske term, da jeg finder, at denne vekslen
mellem begreberne øger læseligheden af specialet.
Der bliver igennem henvist til begrebet storytelling, og derfor finder jeg det relevant at afklare
specialets forståelse af begrebet. Storytelling bliver anset, som et strategisk ledelsesværktøj,
ledelsen kan gøre brug af under forandringsprocesser, til at skabe mening og forståelse om
forandringerne. Dermed bliver det redskab til at skabe historier og organisationen og dens
forandringer. Denne forståelse af storytelling henviser til Nymarks (2002) forståelse af fortællinger
i organisationer, hvor fortællinger i organisationer fungerer, som et værktøj til at skabe mening og
øget forståelse om organisationens hændelser (Nymark, 2002:6). Specialets forståelse af
storytelling oprinder fra Lewis og hendes kobling af storytelling og sensemaking i en organisatorisk
forandringskontekst. Hertil udtaler Lewis, ”a major point of storytelling is to make sense –
sensemaking – of a change and to give that sense – sensegiving – to others” (Lewis, 2011:234:4).
Lewis kommenterer, at storytelling og historieskabelse resulterer i forskellige versioner af, hvad
der sker, i organisationen (Lewis, 2011:239). Dette understreger betydningen storytelling får i
forhold til interaktion og skabelse af mening, som belyser dette speciales forståelse af storytelling.
Herved bliver specialets forståelse af sensemaking til, stakeholdernes interaktion og skabelse af
mening og forståelse med forandringer. Dette sker blandt via storytelling og interaktion.
Der bliver igennem specialet vekslet mellem brugen af ordene tekster, teoritekster og
analysetekster. Ordet tekster refererer til alle specialets tekster, som en samlet enhed.
Teoritekster, refererer primært til de tekster, der optræder i den teoretiske fremstilling. Dernæst
refererer analysetekster til de tekster, som den kritiske diskursanalyse tager udgangspunkt i.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 41 af 95
3.7. Afgrænsning
Dette afsnit klarlægger, hvilke afgrænsninger jeg har gjort i forhold til specialet.
Grundet specialets omfang er det ikke intentionen at klarlægge al teorien om organisatorisk
forandring, men i stedet at behandle det, som ligger inden for specialets problemformulering, jf.
afsnit 1.2. Selvom specialet er skrevet ud fra et teoretisk perspektiv, så afgrænser specialet sig til
at se på organisatorisk forandring fra et internt stakeholderkommunikations perspektiv.
Generelt er der nogle specifikke krav til specialet, som afgrænser specialet yderligere. Det fremgår
af studiehåndbogen, at specialets omfang skal være på mellem 50-‐80 sider, når man er én person.
Derudover skal specialets emne være relateret til virksomhedskommunikation og være af
teoretisk eller empirisk art. Derudover har den videnskabsteoretiske tilgang betydning for
specialets forståelsesramme af virkeligheden. Dernæst afgrænser specialets forståelsesramme
med kommunikation som konstituerende for organisationen (CCO), og valget af teori og metode
specialet yderligere.
Derudover er specialet skrevet ud fra en intern kommunikativ vinkel, som derved lægger endnu en
afgræsning for specialet. Emnet for specialet er organisatorisk forandring, og heri ligger der en
forståelse af, at forandring er konstitueret gennem kommunikation, og derved er kommunikation
helt central for, hvordan forandringer opstår. Grundet den kommunikative vinkel er specialet
yderligere afgrænset til forandringskommunikation som teoriområde. Dog er der argumenteret
for, at forandringsledelse og forandringskommunikation er gensidig dependente, idet man ikke
kan lede uden at kommunikere og omvendt, jf. afsnit 2.4.1. Der er udvalgt nogle teorier og
teoritekster inden for forandringsfeltet, da det ligger uden for specialets omfang at medtage al
forandringsteori; samtidig er det heller ikke hensigten med specialet.
Yderligere er specialet skrevet ud fra en organisatorisk kontekst, hvor fokus ligger på teorier om
forandringer ud fra en organisatorisk forandringskontekst.
Ligeledes inddrager specialet forståelsesramme, teori om motivation. Her er motivationsteori
afgrænset til det, som er relateret til arbejdslivet. Dette afgrænser også motivationsteorien, da
specialet fokuserer på motivation i en organisatorisk kontekst. Derudover bygger specialet på en
forståelse af, at motivation er en essentiel del og en nødvendighed for, at forandringer i
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 42 af 95
organisationer lykkes. Her er der særligt fokus på medarbejderne som modtagere. Motivation er
ikke et hovedemne for dette speciale, men har en mere diskuterende rolle, idet motivation
inddrages i specialets diskussion til at belyse nogle af de problematikker, analysen vedkender.
Derfor er argumentationen, at det ville falde uden for dette speciales omfang, at have motivation
med som et teorifelt. I forlængelse heraf inddrages begrebet resiliens som betegnelse for de
konstante og komplekse forandringer, der omgiver organisationer. Resiliens er derfor afgrænset til
en organisatorisk kontekst, hvor hensigten bliver at belyse og diskutere de problematikker, som
analysen vedkender. Resiliens får ligeledes en diskuterende rolle i forhold til specialet, og derfor er
der afgrænset fra at medtage resiliens, som et teorifelt.
Motivation og resiliens vil fremgå via specialets forståelsesramme, da specialet vedkender en
forståelse om motivation og resiliens i forhold til organisatorisk forandring og som
diskussionselementer i forhold til det analysens iagttagelser.
Derudover er der afgrænset mig i forhold til den kritiske diskursanalyse til at have fokus på
Norman Fairclough og hans begrebssæt for den kritiske diskursanalyse. Ydermere har jeg
afgrænset mig i forhold til Fairclough’s kritiske diskursanalyse og valgt at afgrænse mig til de
analysepunkter, som har relevans for specialet og dets mål. Derfor er det ikke alle Fairclough’s
analysepunkter, der vil blive inddraget. For eksempel afgrænser specialet sig fra at analysere
teksterne i forhold til intertesktualitet, som er teksternes henvisning eller brug af andre tekster, da
dette ikke er relevant for analysen, da fokus er på, hvad der udtrykkes af holdninger og forståelser
gennem teksterne. Derfor er det ikke relevant for specialets undersøgelse at analysere, hvilke
andre tekster, den enkelte tekst henviser til.
Jeg er bevidst om de afgrænsninger, som jeg har gjort i forbindelse med specialet. Derved
erkender jeg, at de afgrænsninger, som jeg har gjort, medvirker til at angive retningen for
specialet. Derfor tager specialet den retning, som det gør, på baggrund af de afgrænsninger, som
jeg har foretaget.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 43 af 95
4. Teoretisk fremstilling af organisatorisk forandringskommunikation og
forandringsledelse
Dette speciale er skrevet ud fra en organisatorisk forandringskontekst, hvor fokus er på studiet af
forandring indefra, idet der er fokus på organisationens kommunikation til stakeholdere, herunder
særligt medarbejdere. Den teoretiske fremstilling har til formål at redegøre for den historiske
udvikling inden for organisatorisk forandringskommunikation og forandringsledelse, som er belyst
ved et udvalgt kommunikations og organisatorisk begrebssæt, der udtrykker en bevægelsesretning
imod stadig større modtagerfokus.
4.1. Kommunikation mellem funktionalisme og konstitutionalisme
I forhold til intern kommunikation er det relevant at skelne mellem den funktionalistiske og den
konstitutionalistiske grundopfattelse. Denne skelnen mellem de to grundopfattelser belyser den
udvikling, teorierne inden for kommunikationsfeltet har gennemgået. Derfor indledes der med en
redegørelse for den funktionalistiske og den konstitutionalistiske grundopfattelse. Redegørelsen
for de to opfattelser fokuseres omkring bogen af Aggerholm et al. (2009). Hertil er de overordnede
forskelle samlet i et skema i bilag 3.
Ved den funktionalistiske tilgang forstår man distribution af information. Her er man tilhængere af
transmissionsparadigmet, hvor kommunikationen opfattes som et instrument til at nå et bestemt
mål (Aggerholm et al., 2009:26). Derfor kan kommunikationsprocessen under den funktionalistiske
tilgang defineres som en lineær proces, hvor afsenderen distribuerer information til modtageren
(Aggerholm et al., 2009:27). Når det kun er afsenderen, der kommunikerer, er der tale om
envejskommunikation, hvorimod når både afsender og modtager kommunikerer, så er der tale om
tovejskommunikation (Aggerholm et al., 2009:27). De centrale begreber ved den funktionalistiske
tilgang er distribution af information, transmissionsparadigmet og kommunikation som et redskab
(Aggerholm et al., 2009:26). Hvis vi derimod vender blikket mod den konstitutionalistiske
grundopfattelse, så er man her tilhængere af interaktionsparadigmet. Ved den
konstitutionalistiske tilgang opfattes kommunikationsprocessen som fortolkning af budskaber og
skabelse af mening (Aggerholm et al., 2009:28). Derfor er der fokus på, hvordan aktører skaber
forskellige former for mening (Aggerholm et al., 2009:28). De centrale begreber ved den
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 44 af 95
konstitutionalistiske tilgang er fortolkning af mening, interaktionsparadigmet, og fortolkning og
skabelse af mening (Aggerholm et al., 2009:28).
Inden for forandringskommunikationsfeltet er Larkin & Larkin centrale navne, og deres tilgang
tilhører det klassiske teorifelt inden for forandringskommunikation.
Larkin & Larkin argumenterer for, at kommunikationen til medarbejderne skal foretages face-‐to-‐
face. Ifølge dem vil denne tilgang resultere i, at forandringsinitiativerne bliver succesfulde
(Cornelissen, 2011:222). Ud fra dette perspektiv, har Larkin & Larkin opbygget en tilgang (se skema
i bilag 4), som består af tre komponenter; Communicate only facts, Communicate face-‐to-‐face og
Target frontline supervisors (Cheney et al., 2011:342). Disse tre punkter er alle vigtige, når man
skal kommunikere forandringer til medarbejdere. De mener altså, at kommunikationen skal ske
gennem en supervisor eller linjeleder i stedet for direkte med den overordnede leder, da
medarbejdere ofte har større tillid til en de arbejder tæt med (Cheney et al., 2011:343). I forhold
til deres argument med kun at kommunikere fakta, påpeger Larkin & Larkin selv, at der kan være
et problem med dette punkt, da det er svært at afgøre, hvad der er relevante facts for den enkelte
medarbejder (Cheney et al., 2011:342). Deres model fra 1994 bygger på Cen-‐Lok tilgangen, hvor
succesfuld forandringskommunikation afhænger af kommunikation med lokale
forandringsagenter, som er mellemledere (Petersen, 2000:39). Larkin & Larkin har i deres tilgang
fokus på kommunikation af facts, hvilket i et vis udstrækning refererer til information om
forandringen. Ud fra denne redegørelse argumenteres der for, at Larkin & Larkin tilegner sig en
forståelse, som ligger op af den funktionalistiske tilgang. De har i deres tilgange fokus på indhold
af forandringsbudskabet (facts) og kanaler (face-‐to-‐face).
Som led i en forandringssituation er det nødvendigt, at organisationen planlægger deres måde at
kommunikere til medarbejderne på. Phillip Clampitt, DeKoch & Cashman har observeret fem
forskellige kommunikationsstrategier (se model i Bilag 6), som ledere bruger, når de
kommunikerer en organisatorisk forandring ud til medarbejdere (Cheney et al., 2011:220).
Den første strategi er spray and pray, og her deler ledere al information om forandringen med
medarbejderne. Deri ligger betydningen af spray. Den anden del af denne strategi ligger i pray,
hvor man håber og beder til, informationen rammer de rigtige, og de selv kan sortere i det
(Cheney et al., 2011:220).
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 45 af 95
Den næste strategi er tell and sell. Her kommunikerer lederen i begrænset omfang om
forandringen til medarbejderne. Dette er en top-‐down tilgang, hvor lederen selv udvælger, hvad
der er relevant at informere om, og derfor er medarbejderne ikke engageret i forandringen
(Cheney et al., 2011:220).
Den tredje strategi er underscore and explore. Her fokuserer lederen på at kommunikere de
grundlæggende spørgsmål, medarbejderne har til forandringen. Denne strategi giver
medarbejderne lov til at være kreative i udfoldelsen af forandringen, og kommunikationen om
forandringen er først effektiv, når lederen ved hvordan medarbejderne reagerer på forandringen
(Cheney et al., 2011:220-‐221).
Den fjerde strategi er identify and reply. Denne strategi er lidt anderledes end de andre, da den
fokuserer på medarbejdernes bekymringer i forhold til forandringen. Det er medarbejderne som
sætter dagsorden, og lederen der stiller spørgsmålene om forandringen (Cheney et al., 2011:221).
Og den sidste strategi er withhold and uphold. I denne strategi tilbageholder lederen
informationen om forandringen, indtil den ikke kan tilbageholdes mere. Lederen ser her
informationen om forandring som en magt, og mener ikke at medarbejderne er i stand til at se
forandringen i det større perspektiv (Cheney et al., 2011:221).
Målet med strategierne er ikke at vælge mellem de forskellige strategier, men at gøre lederne
opmærksomme på kombinationen af de fem strategier. Som modellen indikerer; jo mere mod
midten man er (underscore and explore), jo mere er der en lige fordeling mellem mængden af
information og effektiviteten af kommunikation (Cheney et al., 2011:221).
De to første strategier, spray and pray og tell and sell bærer præg af den transmissions-‐tænkning,
som tilhører den funktionalistiske tilgang. Her fokuseres der på lederens information til
medarbejderne. Den tredje strategi underscore and explore bærer præg af en interaktions-‐
tænkning, da medarbejderne her bliver inkluderet aktivt i kommunikationen af forandringen.
Ligeledes den fjerde strategi indentify and reply tilegner sig en interaktions-‐tænkning, da det her
er medarbejderne, der sætter dagsorden. Den sidste strategi withhold and uphold bærer præg af
en transmissions-‐tænkning, da der her fokuseres på lederens tilbageholdelse af information.
Derved ser vi, at de to første strategier og den sidste tilegner sig en forståelse af den
funktionalistiske tilgang, hvor fokus er på transmission og information. Modsat ser vi ved strategi
tre og fire, at der her er en forståelse, som tilegner sig den konstitutionalistiske tilgang, med fokus
på interaktion og fortolkning.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 46 af 95
Derved har vi ved Clampitt et al.’s tilgang rykket os i en retning imod den konstitutionalistiske
tilgang, men der er stadig et overvejende fokus på den funktionalistiske tilgang.
Inden for den nyere teori til implementeringen af organisationsforandringer fra et kommunikativt
perspektiv finder man Laurie K. Lewis og hendes stakeholder-‐tilgang. Lewis argumenterer for, at
organisationer er socialt konstrueret gennem den kommunikative interaktion, der er via interne og
eksterne stakeholdere (Lewis, 2011:6). Som redegjort for i afsnit 2.3., så er stakeholdere personer,
som har en interesse i organisationen. Lewis deler også dette synspunkt på stakeholdere og
uddyber ved at sige, at stakeholdere har forskellige former for interesser i organisationen,
afhængig af hvem de er (Lewis, 2011:8).
På baggrund af hendes tilgang til stakeholdere og kommunikation, opstiller Lewis en
stakeholderkommunikationsmodel, som bygger på fire komponenter.
Modellens første komponent er kontekst, som er de strategier og vurderinger af
forandringskonteksten. Den næste komponent er enactede strategier, som er de forskellige
kommunikationsstrategi-‐dimensionener. Den tredje komponent er stakeholdernes stake,
opfattelser og interaktioner, som er stakeholdernes interaktion og opfattelser af hinanden. Den
sidste komponent i modellen er udbytte, hvilket er resultater i forhold til forandringen. (Lewis,
2011:87). Herved indrammer modellen den tilgang Lewis har til organisatorisk forandring forhold
til hendes fokus på stakeholderkommunikation, se model i bilag 7.
Som udgangspunkt for denne kommunikationsmodel for stakeholdere, redegør Lewis for tre
kommunikationsprocesser, som hun mener er nøglekommunikationsprocesser under
implementeringen af forandring (Lewis, 2011:56).
Den første proces er information dissemination, som er oversat til informationsspredning. Denne
kommunikationsproces omhandler det behov, der er for at informere under en forandring for at
reducere usikkerhed (Lewis, 2011:56). Derudover både søger og spreder medarbejdere
information under en forandring. Lewis argumenterer for, at formel informationsspredning er en
yderst kritisk proces under implementeringen af forandringer, fordi det har potentiale for at
hjælpe implementers med at klargøre og forklare formålet med forandringsprocessen (Lewis,
2011:64).
Den anden kommunikationsproces er soliciting input, som er oversat til inddragelse.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 47 af 95
Denne dimension er også kendt under andre termer, som deltagelse, deltagelse i
beslutningsprocesser, feedback, kommunikation m.m. Det er bevidst, at denne dimension om
inddragelse kan bidrage til imødekommelsen af implementers ønsker om for eksempel at mindske
modstand mod forandringer, forøge stakeholdernes følelse af kontrol m.m. (Lewis, 2011:67).
Lewis noterer, at det kan være nødvendigt gennem forandringsprocessen at skifte mellem
forskellige typer af inddragelse (Lewis, 2011:73).
Den tredje og sidste proces er socialization, som er oversat til socialisering. Denne tilgang
vedrører, hvordan organisationer skaber mening blandt deres medlemmer omkring værdier,
prioriteter, kultur, formelle og uformelle forventninger m.m. (Lewis, 2011:75).
Lewis argumenterer for, at det er vigtigt at forstå mål og formål med organisationens strategi, da
man ud fra det kan udlede, hvad der er opnået indtil videre, og hvad der mangler (Lewis,
2011:117). Hun mener ydereligere, at en forandring afhænger af lederens evne til at ”sælge”
visionen for forandringen (Lewis, 2011:117). Centrale begreber for Lewis’s tilgang er sensemaking,
storytelling og framing. Lewis ser storytelling og det at skabe historier som muligheder i forhold til
sensemaking og framing i organisationer (Lewis, 2011:234). Dertil påpeger Lewis, at det at forstå
de processer, der er mellem stakeholdernes sensemaking om forandringerne og den
interaktionsproces der er under forandringerne, er nøglen til at forstå hele billedet om at
implementere forandringer. Alt dette har betydning for hvordan implementers og stakeholdere
engagerer og kreerer forandring (Lewis, 2011:257).
Ud fra denne redegørelse for Lewis’s tilgang til organisatorisk forandring og kommunikation under
forandringsprocesser, ser man, at hun fremstiller sin tilgang ud fra teorierne om sensemaking,
storytelling og framing. Hun mener, at disse begreber er nødvendige for at få en succesfuld
forandringsproces. Dertil knytter hun sit kommunikationsperspektiv til organisatorisk forandring
om den interaktion, der er mellem implementers og stakeholdere (Lewis, 2011:12). Lewis
fokuserer sin tilgang omkring henholdsvis implementers og stakeholdere. Hun definerer
implementers, som ”those people in the organizations who take on a formal role in bringing about
the change effort and translating the idea of change into practice” (Lewis, 2011:4:2). Dermed er
implementers de personer, som har en formel rolle i at bringe forandringsindsatsen ud i
organisationen og at omdanne forandringsideen til praksis.
Ved denne gennemgang af Lewis tilgang til organisatorisk forandring ser vi, at der fokus på
interaktion, meningsskabelse og fortolkning. Derved er hendes tilgang mere i retning af den
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 48 af 95
konstitutionalistiske tilgang, og hun tillægger organisatorisk forandring et mere kritisk perspektiv,
da hun medtager alle organisationens stakeholdere. Ligeledes fremhæver hendes model,
forandringsprocesen ud fra en stakeholderkommunikations-‐kontekst (Lewis, 2011:87).
4.2. Modtagerforhold (medarbejder – stakeholder)
Som redegjort for i afsnit 4.1., opbygger Larkin & Lakin deres tilgang ud fra det råd, at frontline
employees, her oversat til medarbejdere, skal høre om de forestående forandringer fra den
person, de stoler mest på, som er deres supervisor (Larkin & Larkin, 1996:101). Denne gruppe af
supervisors har en stor rolle i forhold til Larkin & Larkin’s tilgang, idet supervisors er dem, der skal
informere forandringerne til medarbejderne. Derved fokuseres der på nogle klart afgrænsede
modtagergrupper i forhold til forandringskommunikationen, hvor supervisorerne kommunikerer
til medarbejderne. Dermed er der tale om et afsender og modtager forhold.
Som redegjort for i afsnit 4.1., opstiller Clampitt et al.’s fem kommunikationsstrategie. Her ser vi
en opdeling i modtagerforhold mellem ledelse og medarbejdere. De fem strategier veksler mellem
modtagerforhold, hvor de to første strategier; spray & pray og tell & sell, omhandler ledelsens
information og kommunikation til medarbejderne (Clampitt et al., 2000:4). Den tredje strategi;
underscore & explore, omhandler ledelsens kommunikation af de grundlæggende spørgsmål, og
her inddrages medarbejderne, (Clampitt et al., 2000:48). I den fjerde strategi; identify & reply, er
det medarbejderne der sætter dagsorden, og i den femte og sidste strategi tilbageholder ledelsen
information for medarbejderne , (Clampitt et al., 2000:48). Herved udtrykkes der en inddeling
mellem ledelsen som afsender, og medarbejderne som modtagere. Clampitt et al. fokuserer
derved deres kommunikationsstrategier i forhold til det interne perspektiv.
Modsat dette modtagerforhold med supervisor og medarbejdere, og ledelse og medarbejere, har
vi Lewis og hendes stakeholder-‐tilgang. Som der er redegjort for i afsnit 4.1., fremstiller Lewis i sin
tilgang til kommunikation et bredere stakeholder perspektiv. Lewis redegør for sit stakeholder-‐
perspektiv, ved at sige, ”this book embraces a communication perspective on change
implementation and examines how organizational change is accomplished or not accomplished
through implementers’ interactions with stakeholders, and stakeholders’ interaction with each
other” (Lewis, 2011:12:13). Derved argumenterer hun for, at hendes tilgang fokuserer på
implementeringen af forandring, og hvordan denne implementering er opnået eller ikke opnået
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 49 af 95
via stakeholdernes interaktion med hinanden. Deraf udledes det, at Lewis følger et bredere
stakeholder-‐perspektiv, og at hun vedkender alle organisationens stakeholdere i
implementeringen af forandring, og ikke specifikke grupper.
Som redegjort for i dette afsnit, ser vi i teoriteksterne en tendens om, at vi bevæger os hen mod et
bredere modtagerperspektiv, hvor der er tale om en stakeholder-‐tilgang, som inkluderer både
interne og eksterne stakeholdere. Dette perspektiv falder i god tråd med de præmisser, der er
omkring corporate communication, jf. afsnit 2.2., hvor stakeholdere er et essentielt dimension.
4.3. Modstand mod forandringer
Centralt for forandringsteorien er begrebet om modstand mod forandringer. Der findes mange
redegørelser af modstand mod forandringer, derfor ville dette afsnit kun præsentere et udsnit af
forståelser, der er om forandringsmodstand.
Hildebrandt & Brandi (2008) henviser til Peter Senge, og den opfattelse han har om modstand, han
siger ”mennesker har ikke noget imod forandring – de har noget imod at blive forandret”
(Hildebrandt & Brandi, 2008:39:10). Derved tillægges begrebet om modstand mod forandring en
betydning i forhold til menneskets følelse, om at blive forandret. Hildebrandt & Brandi
argumenterer yderligere for, at modstand ofte opstår i forhold til måden man arbejder med
forandring på, og ikke nødvendigvis modstand i forhold til forandringens indhold (Hildebrandt &
Brandi, 2008:60). Derved påpeger de, at det kan være sundt for virksomheden at overveje, hvorfor
der er modstand imod forandringer, da det kan have betydning for, hvordan virksomheden skal
arbejde med at mindske modstanden imod forandringer (Hildebrandt & Brandi, 2008:60).
Hertil nævner Lewis modstand, som et essentiel koncept i forandringsteorien. Det er de færreste
forandringsteorier, som ikke medtager modstand i deres teori. Typisk forbindes modstand med
noget negativt, hvor stakeholdere er modstandere af de implementerede forandringer (Lewis,
2011:177-‐178). Lewis kommenterer, at stakeholders modstand ofte er affødt af flere forskellige
kilder, hvilket gør det til et dynamisk begreb (Lewis, 2011:203). I forlængelse af modstand,
henviser Lewis til magt, som er et interrelateret begreb, da de i forandringskonteksten ofte bliver
beskrevet i forhold til hinanden. Det er langt mere komplekst at forstå det forhold, der er mellem
magt og modstand ud fra en forandringskontekst, da det er et indviklet forhold, der opstår i
forhold til, hvad motiverer mennesker, om man handler i sin egen interesse eller organisationens
eller hvad der får én til at udvise magt og modstand i forhold til implementeringen af forandringer
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 50 af 95
(Lewis, 2011:178). Lewis henviser til, at der kan være mange definitioner og tilgange til, hvad magt
og modstand er, og hvordan de kommer til syne. Dernæst nævner Lewis begrebet Management of
Meaning. Dette begreb signalerer den vigtighed, der er i at skabe en ny delt mening om
forandringer (Lewis, 2011:184). Derudover argumenterer Lewis for, at modstand ikke
nødvendigvis er negativt. Hun påpeger, at modstand i nogen tilfælde kan være sundt for
organisationen, da det at stakeholderne udviser modstand, kan gøre organisationen opmærksom
på et eventuelt problem, som man umiddelbart ikke have opdaget, hvis der ingen modstand var
(Lewis, 2011:44).
4.4. Ledelse mellem præskriptiv og emergent perspektiv
Ledelse er ofte blevet defineret normativt i forhold til en række funktioner; planlægge, organisere,
koordinere m.m. (Aggerholm et al., 2009:41). Inden for strategisk ledelse skelnes der ofte mellem
det præskriptive perspektiv og det emergente perspektiv. Ved en præskriptiv strategi er mål og
målsætning defineret, inden strategien påbegynder (Aggerholm et al., 2009:41). Ved en emergent
strategi bliver mål og målsætninger udviklet løbende som strategien fortsætter (Aggerholm et al.,
2009:41). Det præskriptive perspektiv bevæger sig inden for den funktionalistiske tilgang, da
lederen opfattes som en rationel aktør, der planlægger strategier og målsætninger inden
påbegyndelse. Der henvises til denne proces, som management of decisions (Aggerholm et al.,
2009:42-‐43). Derimod bevæger det emergente perspektiv sig inden for den konstitutionalistiske
tilgang, hvor lederen ikke følger samme rationelle tankegang, med derimod følger en mere løs
model som følger de løbende forandringer og fortolkninger (Aggerholm et al, 2009:43). Derved
henvises der til denne proces som management of meaning (Aggerholm et al., 2009:25).
Bernard Burnes (2004) henviser til at der overordnet set findes tre tilgange til forandringer i
organisationer, og de tre tilgange er; den planlagte tilgang, den processuelle tilgang og den
emergente tilgang (Burnes, 2004b:888-‐8889). Burnes kommenterer, at den processuelle tilgang og
den emergente tilgang opstod i 1980’erne som et slags modsvar til den planlagte tilgang, som
indtil da havde været dominerende. Den emergente tilgang understøttede det ”nye perspektiv”,
som herefter opstod omkring organisatorisk forandring. Ud fra de forskellige tilgange til forandring
findes der yderligere forskellige modeller. Indtil slutningen af 1970’erne var det The Incremental
Model, som dominerede (Burnes, 2004b:889). Her så man forandringer ud fra et perspektiv om, at
de sker som trinvise handlinger. Men herefter fik forskerne øjnene op for ”nye” perspektiver, og
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 51 af 95
de to nye modeller til organisatorisk forandring. De to modeller er; The Punctuated Equilibrium
Model og The Continuous Tranformation Model (Burnes, 2004b:889-‐890). Fortalere for The
Continuous Transformation Model argumenterer for, at for at organisationer kan overleve, må de
udvikle en egenskab til at forandre dem selv kontinuerligt (Burnes, 2004b:890).
Som denne fremstilling udtrykker, så har de forskellige tilgange til forandringer gennemgået en
udvikling, som er sket i forbindelse med at perspektiverne omkring organisatorisk forandring har
ændret sig. Som det er diskuteret af flere teoretikere og forskere, så handler det ikke nødvendigvis
om at vælge en tilgang og følge den, men mere om at matche de forskellige tilgange, og dermed
finde den, som passer bedst til ens forandringssituation (Burnes, 2004b:890).
Herudfra ser vi, at der er sket en udvikling hen imod den emergente tilgang, som tilkendegiver det
løbende behov, der er for at tilpasse nye omstændigheder. Dertil er der fokus på mening og
fortolkning, som løbende vil kræve, at organisationen omstiller sig i forhold til de ønskede
strategier. Derfor bliver den emergente tilgang relevant for organisationens ledelse at medtage,
da de foranderlige omgivelser, der omkranser organisationen, stiller krav om omstillingsparathed.
4.5. Forandringsmodeller i en organisatorisk kontekst
Inden for teorifeltet organisatorisk forandring eksisterer Kurt Lewin, som en anerkendt forsker.
Hans arbejde fokuserer på den planlagte tilgang til forandring (Burnes, 2004A:311). Kurt Lewin
udarbejdede i 1951 modellen Unfreeze – Moving – Refreeze. Modellens formål er at hjælpe med
at forstå faserne i forandringer og derved opnå, at forandringer bliver en succes (Jabri, 2012:12-‐
13). Modellen skal forstås i forhold til organisatorisk forandring og kan sammenlignes med en
firkantet isblok. Lewin argumenterer for, at forandring sker i fire faser; 1) anerkendelsen af
behovet for forandring (unfreezing), 2) udvikling af en forandringsplan (vision), 3) implementering
af den nye måde (moving), og 4) gøre den nye måde til rutine (refreezing) (Cheney et al.,
2011:328). Hermed opstår hans model om Unfreezing – Moving – Refreezing. Ifølge Lewin var det
primære formål med den planlagte tilgang at forbedre driften og effektiviteten af den
menneskelige side af organisationen (Burnes, 2004B:888). Dermed afspejler faserne i hans model,
de faser i forandringer, som medarbejderne skal føres igennem, for at forandringerne bliver en
succes.
Weick & Quinn taler om to slags forandringer i deres artikel fra 1999. De to forandringstyper er;
episodic change og continuous change. De to forandringstyper er forskellige på flere punkter.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 52 af 95
Weick & Quinn opstiller i deres tekst en tabel over de væsentligste forskelle (se tabel i bilag 5).
Ved episodic change eller episodisk forandring er der tale om forandring fra et makro perspektiv,
og ved continuous change eller kontinuerlig forandring er der tale om forandring fra et mikro
perspektiv (Weick & Quinn, 1999:362). Dertil ligger der en forskel i, at episodisk forandring er
ekstern drevet, og kontinuerlig forandring er både intern og ekstern drevet (Weick & Quinn,
1999:366). Weick & Quinn fremhæver i deres kommentar til forståelsen af episodic change, at
Lewin er central for denne forståelse, og udtaler, ”Lewin’s ideas remain central to episodic change
because they assume that inertia in the form of a quasi-‐stationary equilibrium is the main
impediment to change” (Weick & Quinn, 1999:372:6). Herved antager Weick & Quinn, at inerti er
den vigtigste hindring for at kunne ændre noget. Med udgangspunkt i Lewin’s model har Weick &
Quinn videreudviklet modellen. De bemærker ændringen til et perspektiv, hvor forandringer er
mere konstante, og omformulerer modellens faser til freeze – rebalance and then reinterpret as
opportunities – unfreeze (Jabri, 2012:13-‐14). Således repræsenterer Weick & Quinn en tilgang,
hvor forandringer bliver set som konstante, og hvor forandringsagentens rolle bliver at skabe
mening om forandringssituationen (Weick & Quinn, 1999:381). Dermed bliver skelnen mellem
disse to tilgange til organisatoriske forandringer til en form for bro mellem den planlagte tilgang
og den mere emergente og konstante tilgang. Derved ligestilles episodic changes med continuous
change, hvor den sidste tilgang følger sekvensen af freeze-‐rebalance-‐unfreeze og den første tilgang
følger sekvensen unfreeze-‐transition-‐refreeze (Weick & Quinn, 1999:361).
I forhold til denne skelnen mellem episodisk og kontinuerlig pointerer Cheney et al., at jo mere
organisationer stræber efter kontinuerlige eller konstante forandringer, jo sværere bliver det for
organisationens medlemmer at få en følelse af stabilitet. Derfor vil en periode med megen
forandring få en periode med mere stabilitet til at virke mere attraktiv (Cheney et al., 2011:326).
4.6. Opsamling på den teoretiske fremstilling
Som beskrevet i den teoretiske fremstilling, så illustreres her den historiske udvikling, der har
været inden for organisatorisk forandringskommunikation og forandringsledelse, med
udgangspunkt i det udvalgte begrebssæt, som fokuseres omkring kommunikation og
modtagerperspektiv.
Ud fra den teoretiske fremstilling kommenteres det, at Larkin & Larkin har fokus på
kommunikation som information. I deres tilgange er der fokus på indhold af informationen, og
kanalen til at informere eller kommunikere igennem. For eksempel fokuserer Larkin & Larkin deres
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 53 af 95
tilgang på at informere til frontline employees via frontline supervisors. I forhold hertil ser vi, at
Lewis repræsenterer et mere kritisk perspektiv, hvor kommunikation får en anden rolle, og
dermed bliver mere end et redskab. Hertil erkender hun kommunikation som et
interaktionsperspektiv og meningsskabelsesperspektiv, der sker blandt stakeholdere. Derved
tillægger hun forandringsfeltet et mere komplekst perspektiv, som er præget af stakeholdernes
diversitet og behov for meningsskabelse. Hertil tillægger hun organisatorisk forandring et klart
kommunikationsperspektiv, og inddrager storytelling, sensemaking og framing, som essentielle
begreber.
På den baggrund kan der argumenteres for, at organisatorisk forandringsfeltet i forhold til
kommunikation har taget en retning imod det kritiske og mere konstitutionalistiske perspektiv,
hvor der er fokus på fortolkning, meningsskabelse og interaktion. Ligeledes har forandringsfeltet i
forhold til ledelse taget en retning, som vedkender et større behov for emergent tilgang, da
organisationer i højere grad befinder sig mellem konstante og komplekse forandringer, som stiller
nye krav til organisationens omskiftelighed.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 54 af 95
5. Kritisk diskursanalyse af udvalgte teoritekster
Med udgangspunkt i den redegjorte teori i den teoretiske fremstilling, vil jeg i dette afsnit foretage
en kritiske diskursanalyse af udvalgte de tekster, jf. afsnit 3.3.1. Som nævnt tidligere, inddeles
valgt den kritiske diskursanalyse i sociale begivenheder, sociale strukturer og social praksis.
Analysen foretages med den forståelse af begreberne, som er præsenteret i afsnit 3.5.1 til 3.5.3.
Den teoretiske fremstilling i foregående afsnit indikerer den udvikling, der gennem tiden har været
inden for forandringsteorifeltet. Formålet med den kritiske diskursanalyse i dette speciale er at
analysere teoriteksterne ud fra de overordnede tendensers helhed, frem for at analysere helt ned
i de mindste sproglige finesser. For at opsummere, så er de udvalgte teoritekster henholdsvis
Larkin & Larkin (1996), Weick & Quinn (1999) og Lewis (2011).
5.1. Social begivenhed
I dette speciale er den sociale begivenhed; organisatorisk forandring. Den sociale begivenhed
analyseres ud fra et teoretisk perspektiv om, hvordan forskellige analysetekster fortolker og
positionerer sig i forhold til organisatorisk forandring.
Som præsenteret i min analysemodel i afsnit 3.5.2., vil denne del af analysen beskrive
analyseteksterne ud fra, hvad der bliver udtrykt på tekstniveau, samt hvilke ord og nøgleord
analyseteksterne frembringer.
5.1.1. Analyseteksternes tekstniveau
Der arbejdes med forskellige tekster, og derfor er det relevant at beskrive, hvad teksterne
frembringer, samt hvilke centrale ord der bruges til at beskrive, hvad der udtrykkes på
tekstniveau. Dette afsnit har således til formål at beskrive analyseteksterne og redegøre for deres
positionering i forhold til organisatorisk forandring. Der vil blive henvist til centrale ord, som er
ord, der er centrale for den individuelle teksts redegørelse.
Larkin & Larkin forholder sig i deres tilgang til organisatorisk forandring, hvordan virksomhederne
skal kommunikere alle større organisatoriske forandringer. Derved vedkender de et
kommunikativt perspektiv. I deres tekst fra 1996 Reaching and Changing Frontline Employees,
opstiller de tre elementer, som bør indgå i kommunikationen af forandringer til medarbejdere. For
det første skal man kun kommunikere facts, for det andet skal man kommunikere face-‐to-‐face, og
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 55 af 95
for det tredje skal man målrettet går efter at involverede supervisors, som er nærmest
medarbejderne (Larkin & Larkin, 1996:95). Deres råd eller tilgang bygger på to punkter; ”first, our
advice concerns the communication of the sort of change that most companies face every five to
ten years. We are talking about change that is necessary for because the company’s survival may
be at stake, not about everyday operational changes. Second, our advice is about reaching and
changing frontline employees in large companies” (Larkin & Larkin, 1996:95:27). Dermed
omhandler teksten de forandringer, som har en større karakter og derved er sjældnere end
almindelige og mindre forandringer. Helt centralt er yderligere, at teksten af Larkin & Larkin
forholder sig til det, at nå og forandre frontline employees, som er medarbejderne. Desuden er
det værd at bemærke, hvordan Larkin & Larkin fremhæver, at kommunikationen til frontline
employees skal komme fra dem, som er nærmest, nemlig supervisors, hvilket kan oversættes til
linjeleder eller mellemleder (Larkin & Larkin, 1996:101). Derved ser vi, at Larkin & Larkin’s fokus
ligger i mellemlederens kommunikation til frontline employees. Larkin & Larkin argumenterer for,
at kommunikationen skal ske gennem mellemledere, da de er tættest på medarbejderne (Larkin &
Larkin, 1996:101). Derudover kommenterer Larkin & Larkin, at man skal stoppe med at
kommunikere værdier, da værdier afsløres gennem menneskelige handlinger og ikke gennem ord,
”[…] people reveal their values through their actions, not through their words” (Larkin & Larkin,
1996:96:35). De uddyber dette ved at sige, ”the only effective way to communicate a value is to
act in accordance with it and give others the incentive to do the same” (Larkin & Larkin,
1996:96:15). Som citaterne henviser til, så afslører mennesker deres værdier gennem deres
handlinger og ikke gennem ord. Dette bliver argument for, hvorfor handlinger betyder mere end
ord. Derfor argumenterer Larkin & Larkin for, at værdier ikke skal kommunikeres, de skal leves.
Herudfra bemærkes det, at Larkin & Larkin tillægger deres forståelse af organisatorisk forandring
en klar kommunikativ vinkel. Derved ser vi, at der på tekstniveau hos Larkin & Larkin er fokus på
kommunikationen til frontline employees via supervisors. I forhold til Larkin & Larkin bliver der
brugt centrale ord som; frontline employees, mellemledere, kommunikation, facts og face-‐to-‐face.
Dernæst i forhold til teksten af Weick & Quinn, så anskuer de organisatorisk forandring ud fra en
distinktion mellem episodic change (episodisk forandring) og continuous change (kontinuerlig
forandring) (Weick & Quinn, 1999:362). I deres tekst fra 1999, Organizational Change and
Development, forholder de sig til episodic change og kommenterer, ”the phrase ’episodic change’
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 56 af 95
is used to group together organizational changes that tend to be infrequent, discontinuous, and
intentional” (Weick & Quinn, 1999:365:31). Herved ser vi, at Weick & Quinn tillægger episodic
change en forståelse om, at organisatorisk forandring er sjælden, diskontinuerlig og forsætlig.
Yderligere trækker Weick & Quinn på Lewin’s forandringsmodel, som består af faserne unfreeze,
transition og refreeze. Denne model ser de, som central for episodisk forandring, forandring igølge
Lewin er anset som linær, progressiv, målsøgende og kræver en udefra stående indgriben (Weick
& Quinn, 1999:372). Dernæst forholder Weick & Quinn sig til continuous change, og siger om det,
”the phrase ’continuous change’ is used to group together organizational changes that tend to be
ongoing, evolving, and cumulative” (Weick & Quinn, 1999:375:1). Derved ser vi, at Weick & Quinn
tillægger kontinuerlig forandring en forståelse om, at organisatorisk forandring er en løbende,
udviklende og kumulativ fase. I lyset af denne forståelse af kontinuerlig forandring opstår en mere
plausibel forandringsmodel med freeze, rebalance og unfreeze (Weick & Quinn, 1999:379). Derved
opstår der en ny forandringsmodel, som udvikler Lewins forandringsmodel. Yderligere pointerer
Weick & Quinn, at kultur er vigtig i forhold til kontinuerlig forandring, og fremhæver, ”culture is
important in continuous change because it holds the multiple changes together, gives legitimacy to
nonconforming actions that improve adaption and adaptability” (Weick & Quinn, 1999:378:7).
Herudfra ser vi, at Weick & Quinn tillægger deres forståelse af organisatorisk forandring en
distinktion mellem episodic change og continuous change. De kommenterer til dette, ”episodic
change is driven by inertia and the inability of organizations to keep up, while continuous change is
driven by alertness and the inability of organizations to remain stable” (Weick & Quinn,
1999:379:9). Herved skelnes der mellem, hvad de to forandringer er drevet af. Episodisk
forandring er ekstern drevet og kontinuerlig forandring kan både være intern og ekstern drevet,
på baggrund af organisationens ustabilitet og kvikke reaktioner (Weick & Quinn, 1999:366). Weick
& Quinn tillægger ikke nødvendigvis en forståelse om at organisatorisk forandring enten er
episodisk eller kontinuerlig, men de ser, at der er forskellige karakteristika for hver af de to
tilgange. Her er det interessant at bemærke deres iagttagelse om, at episodisk forandring mangler
et element i forhold til at følge med, og kontinuerlig forandring har en manglende evne i at
forblive stabil. Derved supplerer teorierne eller tilgangene hinanden, idet den ene tilgang har
fokus på noget, som den anden ikke har, og omvendt.
Dette er et centralt argument i forhold til Weick & Quinn’s disntinktion mellem episodisk og
kontinuerlig forandring. Ligeledes er det centralt det argument Weick & Quinn, at der sker en
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 57 af 95
ændring i ordforråd, fra change til changing. Weick & Quinn kommenterer, at et skrift i ordforråd
vil belyse den påskønnelse der er i, at forandring aldrig er slut (Weick & Quinn, 1999:382).
Centralt for Weick & Quinn og deres forståelse af organisatoriske forandringer er nøglebegreberne
episodic change og continous change. Hertil knyttes der centrale ord, som karakteriserer de to
tilgange. Tekstens centrale ord er diskontinuerlig, forsætlig, kontinuerlig, udviklende og løbende
fase. Ligeledes er det centralt for teksten, den skelnen der bliver gjort mellem episodisk forandring
som ekstern drevet, og kontinuerlig forandring, som både intern og ekstern drevet.
Dernæst vedkender Lewis sig en forståelse af organisatorisk forandring ud fra et kommunikativt
perspektiv. Lewis har i sin bog; Organizational Change – creating change through strategic
communication fra 2011, fokus på implementeringsfasen af organisatoriske forandringer (Lewis,
2011:3). Hun nævner to grupper, som har en særlig rolle i implementeringen af planlagte
organisatoriske forandringer; implementers og stakeholdere (Lewis, 2011:4). Hun definerer
implementers som, ”those people in organizations who take on a formal role in bringing about the
change effort and translating the idea of change into practice” (Lewis, 2011:4:2). Dermed er de
personer med en formel rolle i at implementere forandringer, og at omsætte forandringsvisionen
og ideen til praksis.
Hun definerer stakeholdere som, ”those who have a stake in an organization’s process and or
output” (Lewis, 2011:4:8). Modsat implementers, så er stakeholdere dem, som har en interesse i
organisationen og dens fremtid.
Lewis fremhæver, at hendes tekst berører den planlagt tilgang til forandring, ”this book is
concerned with planed change” (Lewis, 2011:26:6). Derudover udtrykker hun en kritisk holdning til
Lewin’s forandringsmodel med unfreeze-‐moving-‐freeze, og argumenterer for at den er for simpel,
og oversimplificerer de komplekse forholder, der omgiver forandring (Lewis, 2011:32). Derimod
argumenterer Lewis for, at forandring befinder sig i et konstant skifte, som er forhandlet med
stakeholdere (Lewis, 2011:33). Hertil udtrykker hun, ”in fact, organizations are constantly in flux”
(Lewis, 2011:33:17). Herved tillægger hun til planlagte tilgang til forandring et mere emergent
perspektiv, hvor forandring er i større bevægelse.
Lewis vedkender et klart stakeholder og kommunikations perspektiv, og siger, ”stakeholders
communicate with one another as they confront change in organizations. Those interactions help
them make sense of the change, orient to the possibilities that change may bring, and sometimes
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 58 af 95
show how they will jointly or individually mobilize to accept, support, resist or alter the path of the
change efforts” (Lewis, 2011:12:7). Derved bliver kommunikation en måde, hvorpå
organisationens medlemmer kan sammenligne deres forståelse af forandringer og således skabe
mening omkring, hvad der sker (Lewis, 2011:12). I henhold til Lewis er kommunikation,
stakeholdere og sensemaking vigtige elementer i en forandringsproces.
Lewis ser organisatorisk forandring ud fra en planlagt tilgang til forandringer, men vedkender
forandring i høj grad er en proces, som altid er i forandring (Lewis, 2011:26).
Lewis nævner en problematik, som er ret essentiel for hele forandringsfeltet. Hun kommenterer,
”individuals’ experiences and tolerances for change vary and thus their perceptions of size and
scope of change will vary as well” (Lewis, 2011:39:11). Ud fra dette citat udledes det, at vores
individuelle forhold til forandringer har betydning for, hvordan vi forstår dem. Dermed bliver den
individuelle forståelse af forandringer central for denne tekst, og hvordan organisatorisk
forandring skal forstås. Yderligere udledes det herved, at den individuelles forståelse og behov får
stor betydning for forandringernes udfald.
Lewis bygger en stor del af sin tilgang til organisatorisk forandring ud fra det at skabe mening.
Derfor ser hun storytelling og framing som vigtige begreber i forhold til dette, og hun siger
følgende, ”a major point of storytelling is to make sense – sensemaking – of a change and to give
that sense – sensegiving-‐ to others” (Lewis, 2011:234:4). Her bliver storytelling til en måde at
skabe mening på, og derefter videregive den mening til andre. Ud fra en organisatorisk kontekst
betyder det, at når en medarbejder skaber mening, videregiver personen denne mening til andre
medarbejdere, og derved når meningen om forandringerne ud i hele organisationen.
Vi kan derfor se, at Lewis tilegner sig en forståelse om organisatorisk forandring ud fra et
kommunikativt og stakeholder perspektiv, hvor fokus er på meningsskabelse, framing,
magtforhold og modstand mod forandringer. For det første fremhæver hendes tilgang til
organisatorisk forandring den strategiske adfærd blandt alle potentielle stakeholdere. For det
andet omhandler det sammenspillet mellem de stakeholdere, som ikke er implementers. For det
tredje fokuserer hendes tilgang på sensemaking og sensegiving aktiviteter blandt alle deltagere i
forandringen, som de udvikler og ændrer sig i gennemførelsen af forandringen. For det fjerde
sammenkobler hendes holistiske model de mange processer og aktiviteter, der er i
gennemførelsen af en planlagt forandring, og derved hjælper med at forklare udfaldet af
forandringer (Lewis, 2011:6).
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 59 af 95
I studiet af analyseteksternes tekstniveau fremgår det, at kommunikation optræder, som et
centralt element i flere teksterne. Kommunikation og interaktion er alfa og omega, når det handler
om forandringer. Til at eksemplificere dette synspunkt vil jeg her fremhæve et eksempel fra det
interview, som jeg foretog med HR-‐chef Lone Abdene, hvor jeg spurgte ind til hendes erfaring og
forståelse af organisatorisk forandring. Hun udtaler om organisatorisk forandring, at information
er meget vigtig, da det handler om at få meningen med forandringen frem (Interview, 4. Juni.
2015, linje 40-‐53). Heri ligger det altså, at man er nødt til at kommunikere sine forandringer ud til
medarbejderne. Hun henviser til en organisations beslutningsprocesser til at forklare de
problematikker, der kan være i at kommunikere om forandringer. Derfor, forklarer hun, hvordan
en organisationspyramide er bygget op i en pyramide med topledelsen i spidsen (se figur i bilag
10). Det er ledelsen eller topledelsen, som tager beslutningerne om forandringerne, derfor vil de
også have al den viden, de har brug for, for at kunne forstå og skabe mening omkring behovet for
forandring. Lone Abdene argumenterer derfor for, at udfordringen består i at få de medarbejdere,
som er på det laveste niveau i pyramiden, til at forstå behovet for forandringer. Hun fremhæver,
at en del af udfordringerne under en forandringssituation ligger i at man kan vende pyramiden
om, så pyramiden er bred i toppen og spids i bunden (se figur i bilag 11). Denne omvendte
pyramide signalerer den tid, som ledelsen har brugt på at beslutte forandringerne, og den er
enorm. Jo længere ned i organisationen vi kommer, jo mindre tid har den enkelte haft til at forstå
forandringerne. Derved har de mindre perspektiv på forandringen end ledelsen, og derfor er
pyramiden i den omvendte model spids i bunden (Interview, 4.juni, 2015, linje 40-‐53). Således
illustrerer den omvendte pyramide den tid, ledelsen har brugt på forandringerne, og derfor er den
bred i toppen. Jeg argumenterer for, at denne omvendte pyramide belyser den problematik, der
kan være i at få medarbejderne til at forstå meningen med forandringer. Ledelsen vil i et vist
omfang tage megen af den information, de har, for givet. De overser muligvis det behov
medarbejderne har om information omkring forandringerne. Dette, argumenterer jeg for, er et
essentielt problem omkring at kommunikere forandringerne ud, så de giver mening for den
enkelte. Derved kommer den omvendte pyramide til at signalere det gap, der er mellem
medarbejdernes om information og kommunikation, og ledernes mængde af information.
Ud fra det Lone Abdene udtaler i interviewet om den omvendte pyramide, ser vi at der er et stort
behov for kommunikation i en forandringssituation blandt medarbejderne.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 60 af 95
Hertil påpeger Lone Abdene, at en af grundene til at så mange forandringer mislykkes eller fejler,
er det med den omvendte pyramide (Interview, 4.juni, 2015, linje 129-‐134). Som hun ser det, så
har ledelsen brugt lang tid på forandringerne, og medarbejderne i spidsen har nærmest ingen tid
haft til rådighed til at forstå forandringerne og deres omfang. Hun henviser her til et eksempel fra
en afskedigelsesrunde, hvor medarbejdernes nærmeste ledere ikke var informeret om
afskedigelserne, og derfor blev sat til at afskedige nogen, de måske ikke synes skulle afskediges
(Interview, 4.juni, 2015, linje 131-‐144). Dette eksempel illustrerer den problematik, som der kan
være under en forandring, hvor den enkelte forandring muligvis har et omfang, som gør det svært
at kommunikere om forandringen, før den reelt sker. Som denne problematik indikerer, så opstår
der et gap mellem ledelsens enorme mængde af information, og medarbejdernes behov for
information og kommunikation for at blive involveret i forandringerne.
5.1.2. Ordvalg og nøgleord
Dette analyseafsnit har til formål at redegøre for, hvilke ord og nøgleord der optræder i
analyseteksterne. Med ordvalg menes, der de ord, som teksterne benytter til at forklare deres
tilgang og positionering i forhold til organisatorisk forandring. Ordvalg får derfor betydning for,
hvordan den enkelte tekst forstås og positionerer sig i forhold til organisatorisk forandring. Ved
nøgleord menes, der de ord, som er symbol for de ordvalg og sætninger, der hver især er med til
at give en bestemt betydning til den sociale begivenhed; organisatorisk forandring.
Larkin & Larkin (1996) bygger deres tilgang til forandringskommunikation op omkring ord som,
communicate only facts, communicate face-‐to-‐face og target frontline supervisors (Larkin & Larkin,
1996:95). Deres tilgang går derfor på, at hvis man skal ændre og nå frontline employees, så skal
der kommunikeres via supervisors, da de er tættest på medarbejderne. Dette argument ses ved
følgende citat, ”the first words frontline employees hear about a change should come from the
person to whom they are closest: the supervisors” (Larkin & Larkin, 2009:101:38). Derved skal
informationen om forandringen komme fra dem, som er tættest på medarbejderne. Dette
begrunder Larkin & Larkin ud fra et argument om, at supervisors er eksperterne, da de
kommunikerer med medarbejderne dagligt og derved kender dem (Larkin & Larkin, 1996:100).
Dertil argumenterer Larkin & Larkin for, at supervisors er opinionsdannere i organisationer. De
kommenterer, ”but frontline supervisors – not senior managers – are the opinion leaders in your
organization” (Larkin & Larkin, 1996:102:14). Derved knytter de supervisors til rollen som
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 61 af 95
opinionsdannere eller meningsdannere for organisationer, da de påvirker andres holdninger og
adfærd (Larkin & Larkin, 1996:102). Dertil knytter Larkin & Larkin en forståelse af kommunikation
til medarbejdere gennem information fra supervisors. Dette argumenteres ud fra følgende citat,
”employees prefer their immediate supervisors as sources of information” (Larkin & Larkin,
1996:101:90). Yderligere kommenterer Larkin & Larkin, at hvis forandringen kræver, at
medarbejderne skal ændre i deres job, så skal den information være face-‐to-‐face. Dette argument
ses ud fra følgende citat, ”when a change requires frontline employees to do their job differently,
that information must be delivered face-‐to-‐face” (Larkin & Larkin, 1996:100:17). Derved er der
fokus på information i forhold til forandringer, og at informationen skal afleveres face-‐to-‐face.
Her ser vi, at Larkin & Larkin vedkender sig ord som kommunikation, aflevering, information, facts,
face-‐to-‐face, frontline employees og supervisors. Alle disse ord har betydning for, hvordan Larkin
& Larkin positionerer sig inden for organisatorisk forandring. Dette ordvalg, som Larkin og Larkin
vedkender sig i deres tilgang til organisatorisk forandring, belyser den opfattelse der er om
transmissionsparadigmet. Dette paradigme anerkender et fokus på distribution af information, jf.
redegørelse i afsnit 4.1. Larkin & Larkin tillægger i deres tilgang kommunikation en betydning af
information, da supervisors skal kommunikere facts til frontline employees. Dette tillægger
kommunikationen en opfattelse af information. Yderligere tillægger Larkin & Larkin deres tilgang
en forståelse af et afsender-‐modtagerforhold, som er envejs, idet informationen skal afleveres
face-‐to-‐face. Dette belyser den envejs-‐kommunikationsproces fra supervisors til medarbejdere,
som deres tilgang udtrykker.
Dernæst, henviser Weick & Quinn i deres forståelse af organisatorisk forandring i forhold til
episodisk og kontinuerlig forandring. I deres tekst opstiller Weick & Quinn en tabel over
forskellene mellem de to typer forandringer (se tabel i bilag 5). Her bliver episodisk forandring
fremstillet som forandringer, der opstår udenfor organisationen, og tillægges dermed et eksternt
perspektiv (Weick & Quinn, 1999:366). Derimod er kontinuerlig forandring drevet af
organisationens ustabilitet og kvikke reaktioner på daglige uforudsete hændelser (Weick & Quinn,
1999:366). Weick & Quinn belyser yderligere deres forståelse af kontinuerlig forandring ved at
sige, ”continuous change is built around the recurrent interactions as the feedstock of organizing”
(Weick & Quinn, 1999:375:22). Derved får kontinuerlig forandring en forståelse i forhold til de
tilbagevendende interaktioner, som der er i organisationen om forandringer. I deres tekst skelner
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 62 af 95
de mellem forandringsagentens rolle i forhold til de to forandringstyper. Her udtrykker de i forhold
til episodisk forandring, ”the role of the change agent in episodic change is that of prime mover
who creates change” (Weick & Quinn, 1999:373:34). Derved er får forandringsagenten her en
primær rolle i forhold til forandringerne, og der den person, som skaber forandringerne. Derefter
siger de om kontinuerlig forandring, ”if continuous change is altered by freezing and rebalancing,
then the role of the change agent becomes one of managing language, dialogue, and identity, as
we saw above. Change agents become important for their ability to make sense of change
dynamics already under way” (Weick & Quinn, 1999:381:1). Herved skelner Weick og Quinn
mellem forandringsagentens rolle i forhold til episodisk og kontinuerlig forandring. I forhold til
episodisk forandring, får forandringsagenten en rolle i forhold til udførelsen og skabelsen af
forandring. Dernæst ved kontinuerlig forandring, får forandringsagenten en fortolkende rolle i
forhold til forandringen. Som et vigtigt element i forhold til Weick & Quinn’s forståelse af
organisatorisk forandring, er deres skelnen mellem change og changing. De argumenterer for et
skift i ordforrådet angående organisatorisk forandring. Derved fremhæver de et skifte fra
forandring udtrykt som change til changing (Weick & Quinn, 1999:382). Derved tillægger de
organisatorisk forandring en betydning af bevægelse, da changing er et verbum, hvilket signalerer
at nogen eller noget forandres.
Derved er begreberne change agents, episodic change og continuous change, organizing,
constitutive, organization, interaktion, change og changing vigtige ord i forhold til Weick & Quinn’s
positionering af organisatorisk forandring. Derudover får forandringsagents rolle en betydning i
forhold til fortolkning og skabelse.
Lewis nævner implementers og stakeholdere som to aktører, der optræder i en forandringsproces.
Lewis tillægger sig et klart stakeholderperspektiv, da hun argumenterer for, at stakeholderes
kommunikation med hinanden kan skabe mening omkring forandringerne. Følgende citat
signalerer dette aspekt, hvor stakeholders kommunikation med hinanden kan hjælpe dem med at
skabe mening omkring forandringer, når de konfronterer dem; ”stakeholders communicate with
one another as they confront change in organizations. Those interactions help them to make sense
of the change, orient to the possibilities the change may bring, and sometimes show how they will
jointly or individually mobilize to accept, support, resist or alter the path of change efforts” (Lewis,
2011:12:7). I forhold til det at skabe mening om forandringer, spurgte jeg i mit interview med Lone
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 63 af 95
Abdene indtil, hvad hun mente motiverede medarbejdere under forandringsprocesser, og hun
svarede ”altså personligt mener jeg jo at mening det med at forstå hvorfor” (Interview, 4. Juni,
2015, linje 288-‐290). Derved tillægger hun også ordet ’meningsskabelse’ stor værdi for udkommet
af en forandringsproces.
Laurie K. Lewis påpeger, at kommunikation er et nøgleord og begreb under forandring, og hun
siger til dette, ”communication is key in triggering all change. In fact, we can easily argue that
none of the other factors that trigger change are truly the direct cause for change until
stakeholders recognize them, frame them in terms that suggest change is necessary, and convince
resource-‐holding decision-‐makers to act on them by implementing change. That is, the necessity
for change or the advantage of responding to changing circumstances is one that is created in the
interactions among stakeholders” (Lewis, 2011:23:23). Derved argumenterer Lewis for, at
begreberne kommunikation, interaktion, mening og stakeholdere alle er vigtige nøgleord i
implementeringen af forandringer. Derved vedkender Lewis i sin tilgang til organisatorisk
forandring ord som; kommunikation, interaktion, social konstruktion, stakeholdere, implementers,
sensemaking, storytelling, framing, modstand og magt. Dette ordvalg, som Lewis benytter i sin
tilgang, belyser de opfattelser, som er kendetegnet ved interaktionsparadigmet. Ved dette
paradigme anerkender man et fokus på fortolkning af mening, jf. redegørelse i afsnit 4.1.
5.1.3. Opsamling på social begivenhed
Ud fra redegørelsen af mine analysetekster fremkommer der både forskelle og ligheder mellem
teksternes nøgleord og ordvalg generelt. Larkin & Larkin vedkender sig en forståelse og
positionering i forhold til organisatorisk forandring af, at kommunikation opfattes som information
og facts. Deres tilgang har et afsender-‐modtagerforhold, som er fra supervisors til medarbejdere.
Ud fra tekstens ordvalg og struktur ser vi en tendens, som vedkender en forståelse af
transmissionsparadigmet. Lewis fokuserer sin positionering i forhold til organisatorisk forandring
omkring stakeholderkommunikation. Derved knytter hun et bredere perspektiv til sin tilgang, hvor
hun inkluderer virksomhedens stakeholdere som en helhed. Hun har ikke nogen direkte modtager,
men følger det bredere stakeholder-‐perspektiv. Ligeledes fokuserer hendes tilgang på
implementeringsfasen af forandringer. På den måde knytter hun implementers, som en slags
afsender eller ansvarlighedshavende for implementeringsprocessen. Herudover knytter hun
ordene kommunikation og interaktion mellem stakeholderne til det at skabe mening om
forandringerne. Derved ligger der et klart interaktionspræget perspektiv mellem organisationens
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 64 af 95
stakeholdere. Weick & Quinn skelner i deres tekst mellem episodisk og kontinuerlig forandring.
Deres fortolkning og positionering i forhold til organisatorisk forandring, afspejles i distinktionen
mellem de to forandringstyper, og hvad de er drevet af. Derudover kommenterer de på change
agents, og den forskellig rolle forandringsagenten har ifølge episodisk og kontinuerlig forandring.
Ud fra analysen af den sociale begivenhed, indikerer teksternes fortolkning og positionering i
forhold til organisatorisk forandring, et skifte fra kommunikation som information til
kommunikation som interaktion. Dette leder til et argument for, at der er sket et skift fra
transmissionsparadigmet til interaktionsparadigmet. Dette betyder at den sociale begivenhed,
organisatorisk forandring, bliver tillagt en interaktionspræget betydning, hvor organisationens
stakeholdere er centrale aktører.
5.2. Social struktur
Det næste element, som skal analyseres i forhold til den kritiske diskursanalyse, er social struktur.
Som præsenteret i afsnit 3.5.2., vil dette analyseelement koncentrere sig om fortolkningen af
analyseteksterne og de overvejelser, de gør sig, samt hvad det betyder for deres positionering i
forhold til organisatorisk forandring. Først vil teksternes produktionsforhold blive analyseret og
derefter teksternes konsumptionsforhold. Jeg ser de to begreber som interrelaterede, da
teksternes produktionsforhold påvirker teksternes konsumptionsforhold, og omvendt. Dog har jeg
valgt at opdele analysen i produktionsforhold og konsumptionsforhold, da jeg finder det
nødvendigt for at kunne foretage en dybdegående analyse.
5.2.1. Produktionsforhold
I forhold til kritisk analysere teksterne er det relevant at analysere ud fra produktionsforhold, da
dette perspektiv kan have betydning for den sammenhæng, som teksterne indgår i. Derfor kan
teoretikernes eller forfatternes baggrund og teoriernes baggrund have betydning for de rammer,
der omgiver teksterne. Ved produktionsforhold forstår jeg de forhold, som teksterne er
produceret under. Med dette menes der de forhold, som vedrører teksternes tilblivelse.
Derudover ligger der i produktionsforhold en forståelse af teksternes forståelse af, hvad der
skaber organisatoriske forandringer. Derfor vil jeg inddrage teksternes publiceringsforhold,
teoretikernes positioneringer i forhold til kommunikationstilgange til forandring, samt
positionering i forhold til kommunikationsopfattelser, grundet specialets kommunikative fokus.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 65 af 95
Generelt set følger alle analyseteksterne et produktionsforhold, som er af videnskabelig karakter,
hvilket stiller en række krav til forfatterne. Teoretikere er forpligtet til at kende det teoretiske
landskab, som de indskriver sig i. De er forpligtet til at kende forgængere samt være opdateret
omkring den nyere forskning. Det stiller nogle krav til den måde, de tilgår deres arbejde på.
Derved vil der være en form for ’akademisk jargon’, som de skal følge. Teoretikere skal begrunde
deres påstande med andre teorier, eller ved at fremvise forskning, som understøtter deres
påstande. Dette hører til det at skrive inden for den videnskabelige genre. Teoretikere skal være
bekendt med det akademiske og teoretiske landskab, så kan praktikere lettere skrive det, som
passer ind i deres sammenhæng. De er ikke underlagt samme akademiske forpligtigelser og kan
derfor lettere skrive det, som falder dem ind. Dette er en meget sort-‐hvid tilgang, men det er blot
for at illustrere, at der er forskellige krav og forholdsregler, alt efter hvilken genre man tilhører og
skriver inden for. Derudover hører det til den videnskabelige genre at kunne argumentere sine
synspunkter ud fra brugen af kilder.
Analyseteksternes produktion følger et udviklingsperspektiv, hvor Larkin & Larkin er den ældste
tekst, idet deres tekst er fra 1994, og Lewis repræsenterer det nyere perspektiv, eftersom hendes
bog er fra 2011, jf. analyseskema i afsnit 3.3.1. Herimellem finder vi Weick & Quinn, og deres
skelnen mellem episodiske og kontinuerlige forandringer. Angående produktionsforholder det
vigtigt at forstå, at Larkin & Larkin har en kommunikativ tilgang til organisatorisk forandring, hvor
Weick & Quinn forholder sig til organisatorisk forandring ud fra en skelnen mellem
forandringstyper; episodisk forandring og kontinuerlig forandring.
I forhold til produktionsforhold følger Larkin & Larkin en klar kommunikativ positionering i forhold
til organisatorisk forandring. Som redegjort for i afsnit 5.1.1 til 5.1.2., omhandler deres tekst,
hvordan frontline employees forandres og nås via supervisors. Hertil forstår de, at organisationen
skal kommunikere gennem supervisors, som er mellemledere, når der skal kommunikeres til
medarbejderne. Larkin & Larkin slår hårdt ned på, at under forandringer skal der kun
kommunikeres facts. De argumenterer for, at medarbejderne ikke har brug for at kende visionen
for forandringen (Cheney et al., 2011:343). Larkin & Larkin mente ved publiceringen af deres
tilgang, at de fleste råd om forandringskommunikation var forkerte. Deres råd fokuserede på
større, relativt bratte forandringer, som nedskæringer, omstruktureringer og skift i
organisationsstrategier (Cheney et al., 2011:342). Af dette kan man udlede, at Larkin & Larkin ser
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 66 af 95
organisatoriske forandringer som afbrudte episoder. Ud fra dette forstår jeg, at Larkin & Larkin ser
forandringer som episoder med en klar definering af start og slutning. Et centralt element i Larkin
& Larkin’s tilgang er, at man kun skal kommunikere facts (Larkin & Larkin, 1996:95). Hertil gør de
en interessant konklusion ”you might say, our change is too complicated to communicate in a
matter-‐of-‐fact style. Then simplify the change” (Larkin & Larkin, 1996:97:51). De argumenterer for,
at hvis du ikke kan kommunikere dine forandringer ud fra facts, så skal forandringen simplificeres.
Ligeledes i forhold til produktionsforhold, tilegner Larkin & Larkin en stor del af deres tilgang ud fra
deres baggrund som kommunikationskonsulenter. De har deres eget konsulentfirma, hvor de
hjælpe virksomheder med at kommunikere forandringer. Derudover er de forfattere til en række
bøger inden for kommunikation og forandring (Larkin & Larkin, 1996:95). Derfor har deres
baggrund og viden betydning for, hvordan de tilgår og forstår det at kommunikere forandringer. I
forhold til publiceringsforhold, så er teksten, der henvises til, udgivet i 1996 i Harvard Business
Review. Ud fra dette udgivelsestidspunkt argumenteres der for, at Larkin & Larkin’s tilgang rent
tidsmæssigt tilhører den konstitutionalistiske grundopfattelse af intern kommunikation, som har
præget forskningen i intern kommunikation siden 1980’erne (Aggerholm et al., 2009:24). Dog vil
jeg argumentere for, at Larkin & Larkin tilskriver sig en forståelse af den funktionalistiske
grundopfattelse af intern kommunikation, da Larkin & Larkin ser kommunikation som et redskab,
hvorigennem superviors kan informere medarbejderne om forandringer. Derved bliver
kommunikationsprocessen til en distribution af information, som er kendetegnet ved den
funktionalistiske grundopfattelse, jf. redegørelse i afsnit 4.1.
Dertil argumenterer jeg for, at Larkin & Larkin opstiller deres tilgang ud fra den planlagte tilgang til
forandring. Derved ligger der yderligere et argument om, at Larkin & Larkin ser forandringer som
afbrudte episoder med en klar definering af start-‐ og sluttidspunkt. Dette følger den præskriptive
tilgang, hvor der er en klar strategi for forandringsprocessen, jf. redegørelse i afsnit 4.4.
Derfor har Larkin & Larkin i forhold til produktionsforhold fokus på planlagte forandringer, der er
defineret ved et start-‐ og sluttidspunkt. Yderligere er der fokus på intern kommunikation, da
tilgangen omhandler superviors information om forandringen til medarbejderne. Dette belyser det
interne perspektiv af kommunikation. Og til sidst argumenteres der for, at de tilegner sig en
forståelse af den funktionalistiske grundopfattelse, da Larkin & Larkin fokuserer på
kommunikation som et redskab for, hvordan supervisors skal informere medarbejderne om
forandringer.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 67 af 95
Weick & Quinn har i deres tekst fokus på distinktionen mellem episodisk forandring og
kontinuerlig forandring. Angående tekstens publiceringsforholdene, så er teksten af Weick &
Quinn’s teks udgivet i 1999 i Annual Review of Psychology. Som det fremgår af tekstens indledning
er Weick & Quinn professorer ved University of Michigan Business School (Weick & Quinn,
1999:361). Derved har de som baggrund som professorer indvirkning på tekstens
produktionsforhold. Ved denne tilgang til forandring er der ikke fokus på kommunikation, men i
stedet forskellige perspektiver til at anskue organisatoriske forandringer ud fra. Weick & Quinn
udtrykker denne distinktion mellem de to måder at anskue forandringer på, ved at sige, ”episodic
change is driven by inertia, and the inability of organizations to keep up, while continuous change
is driven by alertness and the inability of organizations to remain stable” (Weick & Quinn,
1999:379:9).
Weick & Quinn forbinder episodic change med planlagte og intentionelle forandringer og
kommenterer, at intentionelle forandringer sker når, ”a change agent deliberately and consciously
sets out to establish conditions and circumstances that are different from what they are now and
then accomplishes that through some set of series of actions and interventions” (Weick & Quinn,
1999:371:40). Herudfra ser vi en forståelse af, at episodic change og intentionelle forandringer
følger en struktur, der ligner den forståelse Lewin har for forandring, jf. redegørelse i afsnit 4.5.
Som præsenteret i afsnit 5.1.1. og 5.1.2., så argumenterer Weick & Quinn for, at episodiske
forandringer opstår eksternt i organisationen. Herved er synet på organisatorisk forandring i
forhold til episodisk forandring, at disse forandring bliver skabt udenfor organisationen. Derved
bliver organisatorisk forandring i forhold til dette perspektiv skabt i organisationens eksterne miljø
(Weick & Quinn, 1999:366). Weick & Quinn tilskriver sig den fælles formodning om, at ”change is
emergent” (Weick & Quinn, 1999:375:3). De uddyber dette billede på continuous change ved at
sige, ”organizations that are compatible with continuous change include those built around the
ideas of improvisation, translation and learning” (Weick & Quinn, 1999:375:34). Derved
argumenterer de for, at improvision og læring angående tidligere erfaringer er vigtige elementer
for forandringsprocessen. Dertil fremstiller de en model, som består af freeze-‐rebalance-‐unfreeze,
som de argumenterer for er mere sandsynlig i forhold til elementer om improvision, interaktion,
emergente træk og læring, som omgiver continuous change. Derved udvikler de på Lewin’s
oprindelige model.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 68 af 95
Som præsenteret i afsnit 5.1.2., så argumenterer Weick & Quinn for, at kontinuerlige forandringer
opstår ved organisationens ustabilitet og deres kvikke reaktioner på daglige hændelser. Dette kan
været drevet af både interne og eksterne forhold, men her vil forandringer ofte være af mindre
størrelse og karakter (Weick & Quinn, 1999:366).
I forhold til tekstens produktionsforhold så tillægger de den forståelse, at planlagte forandringer
typisk vil referere til episodic change, og emergent forandringer refererer til continuous change.
Weick & Quinn vedkender sig ikke nogen kommunikationstilgang i forhold til forandringer. I stedet
vedkender de en forståelse af organisatorisk forandring ud fra episodic og continuous change,
hvor episodic change bliver et billede på planlagte forandringer, og continuous change bliver et
billede på mere emergente forandringer. Dertil skelnes der i teksten mellem, hvad forandringerne
bliver drevet af.
I forhold til produktionsforhold følger Laurie K. Lewis et klart kommunikativt perspektiv i forhold til
organisatorisk forandring. Hun argumenterer for, at de udløsende faktorer for forandring stammer
fra kommunikation mellem centrale stakeholdere, som noterer et behov for forandring i det
interne eller eksterne miljø (Lewis, 2011:12). Hendes tilgang til forandring fokuserer på
implementeringen af planlagte forandringer, i forhold til en holistisk model, som hjælper med at
forklare de aktiviteter, der påvirker forandringer (Lewis, 2011:7).
Hun uddyber dette ved at sige ”communication is the means by which they compare their
understandings and senses of ’what is going on’” (Lewis, 2011:12:25). Derved fremhæver Lewis, at
kommunikation er essentielt for forandring, og interaktionen mellem stakeholdere kan skabe en
form for mening herom. Yderligere ser vi, at hun i forhold til organisatorisk forandring følger et
klart stakeholder perspektiv.
Laurie Lewis er Kommunikationsprofessor ved Rutgers School of Communication and Information
(Rutgers). Derved har hun via sin position som Kommunikationsprofessor et klart motiv for sit
kommunikative perspektiv for organisatorisk forandring, og derfor har hendes position som
Kommunikationsprofessor betydning for de produktionsforhold, som hendes tekst er underlagt.
Derudover henviser Lewis til den betydning, kommunikation har under implementeringen af
forandring ”communication is a means by which stakeholders describe, persuade, define, instruct,
support, resist, and evaluate the new and old practices” (Lewis, 2011:31:1). Derfor har
kommunikation en central rolle i implementeringen af forandringer og på udfaldet. Den måde
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 69 af 95
stakeholderne forstår, evaluerer og modstår forandringerne har betydning for implementeringen
af forandringer.
Man ser derfor, at Lewis overordnet set fokuserer sin tilgang ud fra et stærk kommunikativt
perspektiv. Lewis skelner ikke mellem, hvad der er intern og ekstern kommunikation, men
forholder sig til det bredere kommunikationsperspektiv, hvor intern og ekstern kommunikation
indgår som en samlet enhed. Dog kan man ud fra teksten anskue en tilegnelse imod den
konstitutionalistiske grundopfattelse af intern kommunikation. Dette argumenteres ud fra, at
Lewis tillægger kommunikation en fortolkende rolle mellem stakeholdernes interaktion. Dette er
anskuet ud fra følgende citat, ”stakeholders communicate with one another as they confront
change i organizations, those interactions help them to make sense of the change, orient to the
possobilities the change may bring, and sometimes show how they jointly or individually mobilize
to accept, resist, or alter the path of the change efforts” (Lewis, 2011:12:7). Herved bliver
kommunikation til stakeholdernes interaktion om forandringen, hvor de igennem interaktion med
hinanden kan skabe mening om forandringerne. Denne opfattelse med kommunikation som
interaktion og fortolkning, karakteriserer den konstitutionalistiske opfattelse til intern
kommunikation, jf. redegørelse i afsnit 4.1.
Dernæst har Lewis en planlagt indgangsvinkel til hendes stakeholderkommunikations model
(Lewis, 2011:6). Dog udtrykker hun igennem hendes tekst en holdning til, at organisatorisk
forandring er mere kompleks. Derved anerkender hun en mere dynamisk og emergent tilgang til
forandring. Først fremhæver hun, at forandringen i sig selv, konstant er i udvikling på grund af
stakeholdernes vedvarende forhandling om forandringerne. Dette er udtrykt ved følgende citat fra
Lewis, ”in fact, the change itself will constantly shift as it is negotiated by the stakeholders who
engage about it and with it” (Lewis, 2011:33:3).Lewis udtrykker herved en holdning til at
organisatorisk forandring er dynamisk, og i konstant forandring. Der argumenteres for, at Lewis
vedkender sig den emergente tilgang til organisatorisk forandring, ud fra det organisationer er
konstant forandring, og derved er organisatorisk forandring også. Dette synspunkt er belyst ved
følgende citat, ”in fact, organizations are constantly in flux” (Lewis, 2011:33:17).
Herved ser vi, at Lewis vedkender sig en forståelse af både intern og ekstern kommunikation, og
tilkendegiver både den planlagte og emergente tilgang til forandring.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 70 af 95
5.2.2. Konsumptionsforhold
I forhold til konsumptionsforhold forstår jeg de modtagelsesforhold, der er tilknyttet teksterne og
deres fortolkning af organisatorisk forandring.
Herved vil jeg inddrage teksternes tilgang til modtagerforhold i forhold til kommunikation om
forandringer og teksternes positionering i forhold til kommunikationsparadigmer.
I forhold til konsumptionsforhold har Larkin & Larkin i deres tilgang fokus på medarbejderne og
den konsumption, de gør sig om supervisorens information om forandringer. Derved er der i
teksten klart defineret en afsendergruppe og en modtagergruppe, og det er de to grupper, som
teksten omhandler. Derved bliver der tale om en envejs-‐kommunikation, da teksten ikke
fremstiller noget argument om modtagerens eller medarbejdernes gensidige kommunikation eller
involvering. Ud fra redegørelsen af teksten i afsnit 5.1.1., argumenteres der for, at Larkin & Larkin
følger en kommunikationstilgang, som består af udveksling af information fra afsender til
modtager. Afsenderen af informationer om forandringen er supervisors, og modtageren er
medarbejderne eller frontline employees. Derved bliver kommunikation til et redskab, hvor der
informeres om forandringer. Dette kommunikationsforhold afspejler den forståelse, der er til det
funktionalistiske perspektiv til kommunikation, hvor transmissionsparadigmet er et centralt
element, jf. redegørelse i afsnit 4.1. Herudfra argumenteres der for, at Larkin & Larkin tilegner sig
en kommunikationsforståelse, som tilnærmer sig den funktionalistiske tilgang. Dette betyder i
forhold til den sociale begivenhed, at organisatorisk forandring bliver afspejlet af ledelsens
beslutninger i henhold til forandringerne, og at organisationen bliver et produkt, hvor der
informeres om forandringer.
Dernæst har Weick & Quinn i deres tekst fokus på konsumptionsforhold i forhold til den betydning
organisatorisk forandring får, i forhold til episodisk forandring og kontinuerlig forandring. Derved
har de et andet fokus end de andre tekster, da mere er fokuseret omkring forandringens type i
forhold episodisk og kontinuerlig forandring i en organisatorisk forandringskontekst. Her refererer
ordet type til skelnen mellem episodisk og kontinuerlig forandring, og ikke type i forhold til om der
er tale om fusion, afskedigelse, flytning m.m. Derfor bliver konsumptionsforhold i den her
forbindelse, hvordan episodisk forandring og kontinuerlig forandring forstås i forhold til
organisatorisk forandring og hvilken rolle de tillægges.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 71 af 95
Organisatorisk forandring for en betydning af stabil, sjælden og planlægningskrævende i forhold til
forståelsen af det episodiske forandringsperspektiv (Weick & Quinn, 1999:366). Derimod får
organisatorisk forandring en betydning af konstant, emergent og selvorganiserende i forhold til
forståelsen af det kontinuerlige forandringsperspektiv (Weick & Quinn, 1999:366).
Ligesom at organisatorisk forandring har forskellig betydning alt efter, hvilket
forandringsperspektiv man anskuer det fra, så får forandringsagenten også en forskellig rolle i
forhold til de to perspektiver. Ved episodisk forandring er forandringsagenten ”prime mover, who
creates change” (Weick & Quinn, 1999:373:34). Derimod ved kontinuerlig forandring er
forandringsagenten ”sense maker, who redirect change” (Weick & Quinn, 1999:366), (se tabel i
bilag 5). Weick & Quinn vedkender en holdning til, at forandring skal gå fra forandring som
substantiv (change) til forandring som verbum (changing). Dette udtrykker de ved følgende citat,
”a shift in vocabulary from ’change’ to ’changing’ directs attention to actions of substituting one
thing for another […] a concern with ’changing means greater appreciation that change is never
off” (Weick & Quinn, 1999:382:7). Derved tillægger de organisatorisk forandring en betydning af,
at forandring er konstant og altid tilstede. Herudfra argumenteres der for, at de ser et konstant
flow af forandring som ’normalen’ for organisationer. Dermed bliver stadiet med begrebet
’changing’ normalen for organisatorisk forandring. Dette betyder i forhold til den sociale
begivenhed, at organisatorisk forandring tillægges en emergent tilgang, hvor forandringer sker
kontinuerligt, og dette bliver ’normalen’, og dette flow af forandringer aldrig er ovre.
I forhold til konsumptionsforhold har Lewis fokus på stakeholdernes kommunikation om
forandring. Som redegjort for i afsnit 5.1.1., tillægger Lewis kommunikation en forståelse af
stakeholdernes interaktion og meningsskabelse af forandringerne. Derved bliver
kommunikationen til en tovejskommunikation, hvor stakerholderne sammen skaber mening om
forandringerne. Dette tillægger yderligere hendes tilgang til organisatorisk forandring en
forståelse af kommunikation, som fortolkning of skabelse af mening via stakeholdernes
interaktion. Dermed bliver kommunikation til en proces mellem stakeholderne, hvor de fortolker
der forskellige forståelser af forandringer, og derved skaber mening om dem. Lewis kobler
begreberne sensemaking, storytelling og framing til organisationens aktiviteter, “storymaking and
storytelling provide opportunities for sensemaking and framing in organizations. Stories, and the
interactions involved in making them, have consequences for how stakeholders come to view
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 72 af 95
change, their stakes in the change, and the concerns they may have regarding the change” (Lewis,
2011:234:15). Dermed binder Lewis brugen af at skabe historier om organisationen gennem ens
interaktioner med andre, til den forståelse man gør sig af, hvad der sker i organisationen. Derved
bliver storytelling, sensemaking og framing medskabende til den konsumption stakeholderne gør
omkring forandringer.
Dette er et centralt aspekt under forandring, da der i høj grad er et behov for at skabe mening om
det. Ydereligere ser Lewis organisationer som social konstrueret, idet hun fremhæver at,
”organizations are socially constructed largely through the communicative interactions of internal
and external stakeholders” (Lewis, 2011:6:16). Dermed argumenterer hun for, at organisationer
konstrueres gennem stakeholdernes interaktion. Denne forståelse med, at organisationer er social
konstrueret følger den socialkonstruktiviske tilgang, hvor vores sprogbrug skaber vores sociale
verden, jf. afsnit 3.1.1. Dertil vedkender Lewis sig CCO-‐paradigmet ved at henvise til
communicative interactions. Derved bliver det stakeholdernes kommunikation og interaktion, der
skaber organisationen og dermed forandringer. Lewis har i sin kommunikationsmodel fokus på
stakeholderne, og deres forståelse og modtagelse af organisatoriske forandring. Dette placerer
hende i forhold til det brede stakeholderperspektiv med både interne og eksterne stakeholders
konsumption af forandring.
Lewis tillægger meningsskabelse en stor betydning i hendes tilgang. Stakerholdernes
kommunikation og interaktion, bliver udgørende for meningsskabelsen af forandringerne. Dette
betyder i forhold til den sociale begivenhed, at organisatorisk forandring tillægges en forståelse
som proces, hvor kommunikation konstituerer organisationen og dens forandringer.
I forhold til dette perspektiv med meningsskabelse, fremhæver Lone Abdene i mit interview med
hende, at mening er vigtig under forandringer. Hun svarer til spørgsmålet om, hvad der kan
motivere under forandringer, ”jamen altså personligt mener jeg jo mening altså det med at forstå
hvorfor og hvad er det jeg bidrager med og hvorfor er jeg vigtig og hvorfor er det jeg gør nu
vigtigere end det jeg gjorde i går” (Interview, 4. juni, 2015, linje 288-‐293). Herved bringer hun
meningsskabelse ind i en motivationssammenhæng. For hende kan meningsskabelse om
forandringen bliver til en slags motivationsfaktor. Dette er interessant perspektiv, da man må
antage at organisationen er interesseret i at medarbejderne er både motiverede omkring
forandringerne, med også kan se meningen med det
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 73 af 95
5.2.3. Opsamling på social struktur
Ud fra denne del af analysen ser vi, at de rammer, som teksterne er omgivet af, kan have
betydning for deres fortolkning og positionering. Ligeledes er der i forhold til produktions-‐ og
konsumptionsforhold forskel på, hvilke strukturer der kendetegner de enkelte tekster.
I forhold til Larkin & Larkin argumenteres der for, at de tilegner sig en forståelse, som ligger op af
det funktionalistiske perspektiv, hvor distribution af information og transmissionsparadigmet er
centrale elementer.
Dernæst ser vi i forhold til Weick & Quinn, at de vedkender en distinktion mellem episodic og
continuous change. Det første perspektiv om episodisk forandring er kendetegnet ved en
forståelse af Lewin’s forandringsmodel, hvorimod det andet perspektiv om kontinuerlig forandring
vedkender en mere emergent tilgang, hvor der opstår en anden forandringsmodel, som er
videreudviklet fra Lewin’s model. Derudover tillægger de organisatorisk forandring et skift i
betydning i forhold til change og changing. Ved at skifte forståelse til changing, så vedkendes det,
at et konstant flow af forandring bliver ’normalen’.
Lewis tillægger organisatorisk et kommunikationsperspektiv, som er skabt via stakerholdernes
interaktion og meningsskabelse om forandringer. Hendes tilgang afspejler en anskuelse om, at
forandring sker mellem stakeholdernes fortolkning om mening. Dertil tilegner hun sig et mere
kritisk perspektiv, og vedkender en planlagt og emergent tilgang til organisatorisk forandring.
5.3. Social praksis
Fairclough placerer denne dimension mellem den sociale begivenhed og sociale strukturer. Derfor
influerer disse to dimensioner den sociale praksis og omvendt. Der er i denne del af den kritiske
diskursanalyse fokus på de diskurser, der optræder i teksterne, som er diskursorden. Først
analyseres analyseteksterne i forhold til diskursorden og interdiskursivitet. Dernæst analyseres
teksterne også i forhold til magt, idet det er en essentiel del af den kritiske diskursanalyse.
5.3.1. Diskursorden og Interdiskursivitet
Diskursorden er klarlægning af hvilke diskurser, der optræder i teksterne. Dernæst omhandler
interdiskursivitet, hvordan de enkelte trækker på andre diskurser. Dette ses ud fra Fairclough’s
definition af begrebet ”artikuleringen af forskellige diskurser inden for og på tværs af grænserne
mellem forskellige diskursordner” (Jørgensen & Phillips, 1999:84:5). Herved forstås det, at
interdiskursivitet er diskursordens henvisning til andre diskurser.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 74 af 95
Overordnet set er der tale om en organisatorisk forandringsdiskurs, som iscenesætter hele
omdrejningspunktet for specialet. Herudover er der fokuseret på analysetekster, som omhandler
forandringskommunikation, i en eller anden form. Ligeledes influerer analyseteksternes ordvalg og
nøglebegreber, deres fortolkning og positionering i forhold til denne organisatorisk
forandringsdiskurs. Herved bringer analyseteksterne en række forskellige diskurser i spil, og de er
for eksempel: magtdiskurs, forandringsmodstandsdiskurs, forandringstypediskurs,
meningsskabelsesdiskurs og stakeholderdiskurs.
Gennem analyseteksterne udtrykkes der en forandringskommunikationsdiskurs, som er
kendetegnet ved teksternes forskellige tilgange til kommunikation.
Forandringskommunikationsdiskursen opstår gennem teksternes reference til kommunikation og
forandring. Denne diskurs udtrykkes via eksempelvis Lewis, ”communication plays tremendously
important roles throughout change processes in serving as the means by which people construct
what is happening, influence the constructions of others, and develop responses to what is being
introduced to them as change” (Lewis, 2011:48:31). Derved tilkendegiver hun den enorme rolle,
som kommunikation har i forhold til forandring. Kommunikation bliver ikke bare et redskab, men
faktisk hele grundlaget for at forandringerne konstrueres og sker. Derfor spiller kommunikation
ifølge Lewis en kæmpe rolle under forandringer, da det kan afgøre udkommet af
forandringsprocessen.
Larkin & Larkin tillægger denne diskurs en stor betydning, da de anser kommunikation, som et
essentielt element under forandring. Dette udtrykker de ved at sige følgende, ”not communicating
change to employees during major organizational change is the worst mistake a company can
make” (Larkin & Larkin, 1996:97:40). Derved er det altafgørende at virksomheder kommunikerer
under organisatorisk forandring. Dertil argumenterer de for, at den bedste måde til at
kommunikere på er face-‐to-‐face, ”the best way to communicate a major change to the frontline
workforce is face-‐to-‐face” (Larkin & Larkin, 1966:97:58). Centralt for denne diskurs om
forandringskommunikation er ifølge Larkin & Larkin, at der kommunikeres under forandringer, og
at det skal foregå via face-‐to-‐face.
En anden central diskurs, der optræder i analyseteksterne, er magtdiskursen. Denne diskurs opstår
i forbindelse med teksternes henvisning til de forhold, som gør sig gældende i en
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 75 af 95
forandringssituation, hvor magt optræder som et essentielt element. Dette aspekt med magt er en
essentiel del af den kritiske diskursanalyse, og vil derfor fremgå i et selvstændigt afsnit, jf. afsnit
5.3.2. Derfor vil jeg ikke gå i dybden med magtaspektet her, men blot henvise til nogle af de
magtdiskurser, der optræder i teksterne. Magtdiskursen udtrykkes via Lewis, hvor hun bruger
magt i forhold til det hierarkiske forhold, der er i en organisation ”one reason people have power
in organizations is by virtue of their formal or informal status” (Lewis, 2011:29). Et andet tilfælde,
hvor Lewis henviser til magtdiskursen er ”as a change is implemented in an organization it must
survive all of the potential impacts […] for example, if those who hold power in the organization
[…] fail to support a change effort, it is much harder to sustain the effort” (Lewis, 2011:44:2).
Dermed bliver magt udtrykt i forbindelse med, de personer som har magt i organisationen, og
hvad konsekvensen kan være, hvis de ikke lykkes med deres forandringsinitiativ.
Dernæst udtrykkes forandringsmodstandsdiskursen i analyseteksterne, som kommer til udtryk ved
de referencer analyseteksterne gør til den modstand, der opstår under forandringer. Denne
diskurs bliver udtrykt, som den modstand stakeholdere og medarbejdere kan have til
forandringer. Ud fra teksterne ser vi denne diskurs udtrykt ved blandt andet Lewis, ”we ascribe
’resistance’ behaviors or attitudes as a mere reaction […]” (Lewis, 2011:4:16).
Derved fremstiller hun modstand i forhold til adfærd og holdninger, og hvordan det kan komme til
synes. I forhold til diskursen om modstand mod forandringer, så spurgte jeg i mit interview med
HR-‐chef, Lone Abdene, ind til dette aspekt. Hun argumenterer for, at modstand er ret naturligt, og
at modstand godt kan være fornuftig, og udtaler, ”der er jo nogen der imod forandringer på den
måde at de siger jamen jeg forstår det ikke jeg forstår ikke hvorfor vi skal gøre det fordi det vi gør i
dag det virker øh så hvorfor skal vi det her øh den slags modstand er jo fornuftig ” (Interview, 4.
Juni, 2015, linje 176-‐178). Hun argumenterer hermed for, at den fornuftige modstand består i, at
medarbejderne stiller spørgsmål til forandringen, ”hvorfor?”. Dette kan virke rationelt og måske
hjælpe dem med at forstå meningen med forandringen. Derved er modstand ikke kun negativ,
men kan have en positiv indflydelse på forandringsprocessen.
Larkin & Larkin nævner også modstand. De sætter det i forhold til den modstand, der opstår
mellem frontline employees og senior executives, når forandringerne lanceres fra toppen af
organisationen, ”in fact, visibly associating senior executives with the change often increases
resistance frontline employees” (Larkin & Larkin, 1996:101:78). Dermed bliver modstand sat i
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 76 af 95
forbindelse med det, der sker, når forandringerne lanceres fra toppen og ned, og medarbejdernes
nærmeste ledere ikke er involveret til at forklare processerne.
I forlængelse af modstand til forandring kommenterede Lone Abdene i interviewet en holdning til,
at der i virksomheden kan skabes en kultur, som gør organisationen mere forandringsparat. Hun
udtrykker følgende synspunkt, ”jeg tror på hvad du kan skabe i en virksomheds en kultur der er
forandrings parat men du har stadigvæk dine hvad hedder det dine ambassadører og dine tvivlere
og dine modstandere men øh men selv modstanderne vil der bare være mindre modstand […] end i
de steder hvor du har en kultur hvor man ikke er vant til forandringer” (Interview, 4. Juni, 2015,
linje 163-‐168). Dermed argumenterer hun for, at der altid i en forandringssituation vil være
tvivlere, modstandere og ambassadører til forandringerne, men at det er muligt at opbygge en
kultur, hvor modstanden er mindre og derved er mere forandringsparat. Dette er et interessant
argument, da der i forhold til de omskiftelige omgivelser, der omgiver organisationer, vil være et
større behov for at være forandringsparat. Dette fortaler for begrebet resiliens i en
forandringskontekst og vil blive diskuteret i den senere diskussion, jf. afsnit 6.
Derudover er der i analyseteksterne udtrykt en forandringstypediskurs, som refererer til de
forskellige tilgange til forandringer, som teksterne er skrevet ud fra. Denne diskurs bliver udtrykt
via teksternes henvisning til planlagte og emergent tilgange til forandringer, samt skelnen mellem
episodisk og kontinuerlig forandring. Teksterne omhandler overordnet set alle om den planlagte
tilgang til forandringer. Lewis udtrykker denne diskurs via, ”this book is concerned with planned
change” (Lewis, 2011:26:6). Dermed vedkender Lewis sig en planlagt tilgang til forandringer.
Derudover omtales forandringer i Weick & Quinn’s tekst som enten kontinuerlige eller som
episodiske. Ingen af analyseteksterne forholder sig direkte til, om der er tale om forandringer som
kontinuerlige eller episodiske. Weick & Quinn skelner de to typer fra hinanden ved at fremhæve,
at episodisk forandring er eksternt drevet, og kontinuerlig forandring kan i og for sig, både være
internt og eksternt drevet, men organisationens ustabilitet og kvikke reaktioner påvirker den
yderligere (Weick & Quinn, 1999:366).
Lewis argumenterer for begge begreber, og siger, ”although stakeholders may experience
organizations as more familiar and stable at some points and as more disrupted and in flux at
other points, we can certainly observe that organizing activity is made up of processes and as such
is always in motion and always changing” (Lewis, 2011:26:2). Derved bruger hun ikke direkte
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 77 af 95
begreberne episodisk eller kontinuerlig, men tilkendegiver, at begge begreber indgår i
organisationernes forandringsprocesser. Dog går hun lidt i retning af kontinuerlig forandring ved
at sige, at organisationens aktiviteter altid vil være i bevægelse.
Herefter er der udtrykt en meningsskabelsesdiskurs via analyseteksterne, som kommer til udtryk
ved teksternes argumenter for, hvordan der kan skabes mening om forandringerne. Denne diskurs
har reference til forandringskommunikationsdiskursen, da teoriernes individuelle forståelse af
kommunikation under forandringer har betydning for muligheden for at skabe mening. Dertil har
stakeholderdiskursen yderligere betydning og reference til denne meningsskabelsesdiskurs, da det
i høj grad er organisationen og dens stakeholdere, som muliggør denne meningsskabelse i
interaktionen med hinanden. Denne diskurs er eksempelvis udtrykt ved Lewis. Her knytter hun
kommunikation og det at skabe mening, ”communication is the means by which they compare
their understandings and senses of ’what is going on’ […]” (Lewis, 2011:12:24).
Derudover knytter Lewis sin meningsskabelsesdiskurs til stakeholderdiskursen, idet hun mener, at
meningsskabelse sker på baggrund af stakeholdernes interaktion med hinanden. Herved kan de
påvirke hinandens meningsskabelse af forandringerne. Dette forhold mellem de to diskurser ses
ved følgende citat, ”[…] stakeholders to influence each others’ sensemaking and the products of
that joint sensemaking” (Lewis, 2011:5:9). Derved argumenterer Lewis for, at stakeholderne
påvirker hinandens meningsskabelse af forandringer, og til sammen udgør de den samlede
meningsskabelse om organisationens forandringer.
Udover at knytte stakeholdernes betydning for sensemaking, så argumenterer Lewis yderligere
for, at storytelling har stor betydning for det at skabe mening, ”a major point of storytelling is to
make sense” (Lewis, 2011:234:4). Som citatet udtrykker, så belyses der her, det forhold der er
mellem, det at fortælle historier, og det at skabe mening. Derved bliver storytelling til en måde,
hvorpå organisationen kan skabe mening om forandringer. En måde. Hvorpå man yderligere kan
skabe mening via kommunikationen om forandringerne, er ved at gentage forandringsbudskabet
igen og igen. Dette med at repetere eller gentage budskabet, pointerer Lone Abdene også som et
vigtigt element i kommunikationen af forandringer. Hun udtaler, ”det med at fastholde
informationerne det tror jeg er rigtig vigtigt og huske [..] de skal siges igen og igen og igen og
forklares dybere og dybere” (Interview, 4. Juni, 2015, linje 73-‐76). Derudover kommenterer hun, at
man skal fordele kommunikation ud over forskellige medier, da man oftest kun husker en brøkdel,
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 78 af 95
af det som bliver fortalt. Derfor kan de være godt at have noget på skrift også (Interview, 4. Juni,
2015, linje 62-‐71).
En anden central diskurs, som udtrykkes gennem analyseteksterne, er stakeholderdiskursen.
Denne diskurs refererer til teksternes referencer til stakeholdere, og udtrykkes via Lewis og
hendes meget centrale tilgang til stakeholdere under forandringsprocesser. Herunder denne
stakeholderdiskurs tilhører de forskellige stakeholdergrupper, der optræder i teksterne. Blandt
andet så nævner Larkin & Larkin medarbejdere, supervisors og executives i deres tekst. Derved
forholder de sig til specifikke stakeholdergrupper i deres tekst.
Lewis knytter modstand mod forandringer til stakeholderdiskursen i sin tekst. Lewis argumenterer
for, at det er vigtigt at stakeholderne bliver inddraget aktivt i forandringsprocessen, da de kan
medvirke til at mindske medlemmernes modstand mod forandringer. Dette fremhæves ved,
”stakeholder participation in decision-‐making about change, can reap a number of benefits desired
by implementers, including lowering resistance to change, increasing satisfaction of participants,
and increasing stakeholders’ feelings of control” (Lewis, 2011:67:6). Derudover knytter hun
stakeholdere til interaktion og sensemaking ved at sige, ”stakeholders interact with implementers,
leaders, decision-‐makers, and with one another in informal day-‐to-‐day interactions about the
substance of change, the process of change, and the implications and reasons for change. These
interactions have the potential to shape attitudes, willing participation, efforts to oppose, and
ultimately, the outcomes of change” (Lewis, 2011:54:40). Lewis har en klar holdning til, at
stakeholdere har en central betydning for organisatorisk forandring. Hun argumenterer for,
hvordan organisatorisk forandring er gennemført eller ikke gennemført via stakeholderes
interaktion med implementers, og med hinanden. Hun fremstiller dette synspunkt ved at sige,
”how organizational change is accomplished or not accomplished through implmenters’
interactions with stakeholders, and stakeholders’ interactions with each other” (Lewis,
2011:12:14). Dermed bliver stakeholdere og interaktion centrale elementer for forandringens
gennemførelse, og centrale diskurser inden for organisatorisk forandring.
5.3.2. Magt
I forhold til analyseteksterne, så spiller magt en essentiel rolle i, hvordan organisatorisk forandring
fremstilles. Magt-‐forholdet, som optræder i teksterne, bliver tosporet, idet der på den ene side er
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 79 af 95
tale om et magtforhold mellem teoriteksterne og deres forskellige synspunkter om organisatorisk
forandring, og det magtforhold der er i en organisation under forandringsprocesser.
For det første er der et indbyrdes magtforhold mellem teksterne, da de hver især fremhæver
deres tilgang til organisatorisk forandring, ud fra hvad de fremhæver og argumenterer for er
vigtigt. Derfor ligger teksternes magt i at kunne influere den sociale begivenhed, som er
organisatorisk forandring, ud fra hvad den enkelte teksts synspunkt og holdning er. Den enkelte
tekst har så at sige magt over, hvad der rapporteres om. Derved får den enkelte tekst en magt, i
forhold til at kunne definere, hvordan den forstår og fortolker organisatorisk forandring. Dette får
betydning for, hvordan den sociale begivenhed udvikler sig.
Dernæst er der også tale om et magtforhold i organisationerne. En organisation består af en
ledelse i toppen, som tager de strategiske beslutninger. Derfor har de en magt over de
medarbejdere, som befinder sig længere nede i hierarkiet. Derudover kan man i forhold til Lewis
og hendes inddeling mellem implementers og stakeholdere, også tale om et magtforhold. Idet
Lewis ser implementers som værende personer, der har en rolle for implementeringen af
forandringen, og stakeholdere, typisk medarbejdere, værende dem som modtager forandringen.
Derfor kan man argumentere for, at der opstår et magtforhold, hvor implementers får en form for
magt over stakeholderne. Men samtidig har stakeholdernes interaktioner betydning for
forandringernes udfald, så derved får stakeholderne også en form for magt over implementers.
I Larkin & Larkin’s tilgang er der en opdeling mellem ’frontline employees’ og ’frontline
supervisors’. I forhold til denne organisatoriske kontekst, har supervisors en magt over for
medarbejderne, da de rent hierarkisk er placeret højere i organisationen. Derfor opstår der her et
magtforhold i forandringssituationen, som er på baggrund af den organisatoriske placering, de
enkelte arbejdsgrupper har.
Man kan ydermere sige, at der opstår et magtforhold mellem den kommunikation, der bliver givet
under forandringerne, og den modtagelse medarbejderne og stakeholderne gør sig. Her vil jeg
henvise til mit interview med Lone Abdene, hvor hun, som tidligere nævnt i specialet, forklarer om
organisationspyramiden. I forhold til denne pyramide (se figur i bilag 10), opstår der her et klart
magtforhold i forhold til at det er ledelsen i toppen af pyramiden, der tager beslutningerne. I
forhold til kommunikationen under en forandring, henviser Lone Abdene til, at den typisk går fra
ledelsen mod medarbejderne (se figur i bilag 11). Dette, argumenterer Lone Abdene for, er særligt
interessant, da der her bliver en problematik i forhold til ledernes mængde af information, og
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 80 af 95
medarbejdernes behov for information (Interview, 4. Juni, 2015, linje 47-‐53). Herved opstår der en
form for magtforhold mellem medarbejdernes behov for information og kommunikation, og
ledernes mængde af information. Lederne har al den information de behøver for at kunne forstå
forandringerne, hvorimod medarbejderne nærmest ingen information har. Dette skaber et
magtforhold, og hvis forandringerne skal lykkes, så skal medarbejderne forstå dem, og hvis de ikke
gør, så vil der opstå modstand, som kan få konsekvenser for forandringsprocessen. Derfor har
medarbejderne faktisk en magt i forhold til ledelsen, i forhold til at implementere og få
forandringerne til at lykkes. Dette finder jeg et interessant aspekt, da man ofte antager, at det er
ledelsen, der har magten under forandringsprocesserne. Dette aspekt belyses via den
organisationspyramide, som Lone Abdene henviser til. Eftersom at organisationens pyramiden
placerer ledelsen i toppen, argumenteres der for, at ledelsen dermed har en magt over
medarbejderne længere nede i pyramiden, samt så har ledelsen en magt over de beslutninger,
som der skal tages.
Weick & Quinn nævner i deres tekst om magt i forbindelse med autoritet, hvor de henviser til
tidligere argumentation om, ”most top managers assume that change is something that someone
with authority does to someone who does not have authority” (Weick & Quinn, 1999:380:23).
Weick & Quinn deler ikke denne opfattelse, da de argumenterer for, at denne fremstilling overser
de muligheder ledelsen har. Dette er ud fra en forandringskontekst, hvor ledelsen ofte forstår
forandringer, som noget der skal ’gøres mod andre’.
5.3.3. Opsamling på social praksis
Denne del af analysen har til formål at analysere de forskellige diskurser, som optræder i
analyseteksterne. Dertil er analyseteksterne yderligere analyseret i forhold til de magtforhold, som
teksterne afspejler. I forhold til diskursorden og interdiskursivitet, belyser analyseteksterne især
organisatorisk forandring i forhold til stakeholder-‐diskurs, meningsskabelses-‐diskurs, modstands-‐
diskurs, samt magt-‐diskurs.
Der er nogle forskelle i, hvordan de enkelte analysetekster belyser de forskellige diskurser. For
eksempel, i forhold til stakeholderdiskursen. Her fremhæver Lewis et meget overordnet
stakeholderperspektiv, hvor der er fokus på alle organisationens stakeholdere som helhed.
Derimod fokuserer Larkin & Larkin deres tekst på kommunikation til medarbejderne, hvor det er
vigtigt, at informationen kommer fra supervisors. Derved knytter de en mere specifik
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 81 af 95
stakholdergruppe til deres stakeholderdiskurs. Samtlige af teoriteksterne medtager en eller flere
stakeholdere i forhold til deres tilgang til organisatorisk forandring. For eksempel har Larkin &
Larkin i deres tilgang til kommunikation under forandringer fokus på medarbejderne som
modtagere af kommunikationen, og frontline supervisors som afsendere af kommunikationen
(Cheney et al., 2011:342). Derved medtager de to forskellige stakeholdergrupper i deres tilgang.
5.4. Opsamling på den kritiske diskursanalyse
Den kritiske diskursanalyse belyser de forskellige analyseteksters fortolkning og positionering
inden for organisatorisk forandring. Dette bliver udtrykt via teksternes fokus på intern
stakeholderkommunikation, og deres forståelse af organisatorisk forandring.
Analysen af teoriteksterne udtrykker, at der er sket en udvikling fra transmissionsparadigmet til
interaktionsparadigmet. Dette er belyst ved Larkin & Larkin’s forståelse af kommunikation som
information, og frem til Lewis’ forståelse af kommunikation som stakeholdernes interaktion og
meningsskabelse. Weick & Quinn skelner i deres tekst mellem episodisk og kontinuerlig
forandring, hvor episodisk forandring er ekstern drevet, og kontinuerlige forandring er drevet af
både interne og eksterne forhold. De tillægger den kontinuerlige forandringstype et emergent
perspektiv, og forandringsagentens rolle bliver her at skabe mening. Dertil foreslår de et skifte i
ordforråd. De argumenterer for, at man skal bruge ordet changing i stedet for change, da det
signalerer den bevægelse en forandring altid befinder sig i.
Derved ligger der en forståelse af et skift fra det funktionalistiske perspektiv til det kritiske og
mere konstitutionalistiske perspektiv. Denne udvikling til det mere kritiske perspektiv belyser et
gestaltskifte inden for teorifeltet, idet der i højere grad er efterspørgsel efter organisationer, som
kan indgå i konstante og komplekse forandringer. Derved ligger der et behov for den emergente
tilgang, da den muliggør omskiftelige omgivelser, som omgiver organisationerne. Samtidig med at
der er et større behov for at kommunikere til alle organisationens stakeholdere. Derved ligger der
en mulighed i dette kritiske perspektiv, da det muliggør interaktion, meningsskabelse og
fortolkning om forandringer mellem organisationens stakeholdere.
Denne udvikling og overgang til det mere konstitutionalistiske og kritiske perspektiv refererer til
det behov, der er for en emergent tilgang til forandring, som muliggør organisationens aktivitet i
forhold til de konstante og omskiftelige omgivelser, der omgiver organisationerne
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 82 af 95
Derved stilles større og større krav til virksomhederne om at være forandringsparate, og at der i
højere grad vil være efterspørgsel efter fortolkning og meningsskabelse af
forandringskommunikationen.
Analysen belyser en tendens i den nyere teori, som er repræsenteret ved Lewis, at der her er
fokus på interaktion og meningsskabelse i kommunikationsprocessen. Herved kan interaktion om
meningsskabelse være medvirkende til at mindske modstanden til forandringer blandt
stakeholder, herunder især medarbejdere.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 83 af 95
6. Diskussion
Jeg vil i dette afsnit diskutere organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere i forhold til
analysens iagttagelser, samt den forståelse som begreberne er redegjort i forhold til, jf. afsnit
2.4.2 og 2.4.3.
Begrebet resiliens betegner organisationens evne til at indgå og eksistere i omskiftelige
omgivelser. Dertil ligger forståelsen af, at resiliens er organisationens evne til at modstå og
håndtere de konstante og komplekse forandringer, som organisationen står overfor, jf. afsnit
2.4.2. Som analysen belyser, så opstår der en forståelse om interaktion og meningsskabelse i en
organisatorisk forandringskontekst via den nyere teori, som er repræsenteret ved Lewis. Her er
fokusset på stakeholdernes interaktion, som mulighed til at skabe mening om forandringer. Dette
nyere perspektiv på organisatoriske forandringer sætter meningsskabelse, stakeholdere og
interaktion højt på dagsorden. Det er min opfattelse, at disse nøgleperspektiver i høj grad er
aktuelle for begrebet resiliens, hvis organisationer skal indgå i omskiftelige og foranderlige
omgivelser. Dette gælder både for organisationen selv, og for dens stakeholdere. Derfor er de
teorier og tekster, der medtager meningsskabelse og interaktion yderste relevante, når der tales
om resiliens i en organisatorisk forandringskontekst. Analysen fremhæver, at der er behov for
meningsskabelse under forandringer. Mit argument er, at for at en organisation kan være resilient,
så skal de være i stand til at skabe mening om de komplekse og konstante forandringer, de står
over. Hvis ikke organisationen formår at skabe mening om de omskiftelige omgivelser de befinder
sig i, så kan de ikke længere se hverken betydningen eller meningen med dem, og der vil være
risiko for at der kan opstår negativitet. Derfor er det essentielt, at en resilient virksomhed skaber
mening, da det skaber hele grundlaget for forståelsen af de omgivelser de befinder sig i. Derfor vil
jeg argumentere for, at de organisationer, som giver rum for meningsskabelse, også langt hen af
vejen vil være resiliente, da disse begreber afføder hinanden. Essensen er, at det organisationen
gør, skal give mening for stakeholdere, og derfor bliver meningsskabelse et essentielt begreb
under forandringer, men også yderligere i forhold til resiliens. Hvis organisationen skal håndtere
og modstå de omskiftelige omgivelser, så er de nødsaget til at forstå, hvad der sker, og dette vil
være at skabe mening.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 84 af 95
Derudover, som det er redegjort for i afsnit 5.2.1., så vedkender Lewis i sin tekst, både den
planlagte og emergente tilgang til forandring. Ved at hun vedkender sig den emergente tilgang til
forandring, så anerkender hun samtidig, at virksomhederne kan have svært ved at følge en
strategi, som går fra A til B til C og så videre, som er den planlagte tilgang, jf. afsnit 4.4. Dette er
yderligere et essentielt punkt i forhold til resiliens, da det er min opfattelse, at der bliver et større
behov for at ændre strategi under organisatoriske forandringer, som herved ligger i betydningen
af resiliens. Ved at organisationen kan håndtere komplekse forandringer og indgå i omskiftelige
omgivelser, bliver tidshorisonten for virksomhedens strategier kortere, og man må affinde sig
med, at tingene muligvis skifter fra dag til dag. Derfor vil behovet for den emergente tilgang, som
tilkendegiver forståelsen af at organisationens mål kan skifte, blive større, jf. afsnit 4.4.
Resiliens vedkender, at organisationen indgår i omskiftelige omgivelser, men samtidig skal
organisationen også kunne håndtere disse foranderlige omgivelser, hvilket vedkender en
emergent tilgang, hvor organisations mål også er omskiftelig. Som det er belyst i analysen i forhold
til Weick & Quinn, så skelner de mellem episodisk og kontinuerlig forandring, hvor episodisk
forandringer er belyst i forhold til inertia. Begrebet inertia, defineres i teksten af Weick & Quinn
som organisationens manglende evne til at ændre sig så hurtigt, som organisationens miljø og
omgivelser (Weick & Quinn, 1999:369). Derved står dette i modsætning til begrebet resiliens.
Vi lever i et samfund, som stiller større og større krav til organisationer om, at de skal være
forandringsparate og omstille sig til omverdenen og dens efterspørgsel. Denne
forandringsparathed inkluderer ikke kun organisationerne. Der opstår samtidig et behov for at
organisationernes medarbejdere er fleksible og omstillingsparate.
Dette tilkendegiver det behov, der er for resiliente organisationer, som kan imødekomme disse
krav. Den resiliente organisation stiller dermed krav til organisationens medlemmer om at være
motiverende og engagerede omkring forandringerne. Hvis ikke medarbejderne er motiverede til
forandringen, kan de have svært ved at skabe mening om den, og dermed vil de højst sandsynligt
skabe modstand og afvige fra forandringen. Den forandringsparate og resiliente organisation vil da
have en fordel i forhold til andre organisationer, som ikke er forandringsparate, da de vil have
sværere ved at indgå i de komplekse omgivelser, som omgiver organisationen. Som indledningen
indikerer, så vil der kun blive stillet højere og højere krav til virksomheden, som tiden går, og som
forandringer kommer mere kontinuerligt og dynamisk. Derfor vil der i fremtiden blive behov for
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 85 af 95
resiliente organisationer, der har motiverede medarbejdere, der kan begå sig i disse omskiftelige
omgivelser. Som det yderligere er fremhævet i indledningen, så har forandringsdynamikken
ændret sig, og forandringer er i dag mere udbredt og vedvarende. Som Burnes påpeger, så er
dette aspekt med, at forandringer er blevet mere udbredte og vedvarende, den nye ’normalitet’
for organisationerne, ”change has become both pervasive and persistent. It ”is” normality”
(Burnes, 2004b: 886:16). Ved denne nye ’normalitet’ bliver organisationer nødt til at være
forandringsparate, da det kan få konsekvenser for de virksomheder, som ikke formår at omstille
sig til omgivelserne. Derfor bliver resiliens et aktuelt begreb, og nødvendigheden af resiliente
organisationer opstår.
Ved organisationens nødvendighed til at omstille sig de omskiftelige omgivelser, opstår der et
behov for, at organisationerne formår at motivere deres medarbejdere. Motivation bliver ikke kun
aktuelt ud fra en arbejdsmæssig kontekst, men især ud fra behovet organisationen har for, at
medarbejderne ikke bliver negative og ikke helt forstår de omstændigheder, de omskiftelige
omgivelser giver. Derfor anser indeværende speciale motivation, som værende et essentielt
element under forandringer. Ved at kommunikere og interagere med medarbejderne under
forandringer, involverer man dem i forandringsprocessen, og derved har de ofte lettere ved at
danne sig mening om forandringen. Dermed er det en motivationsfaktor at kunne skabe mening
gennem kommunikationen om forandringer, og derfor er kommunikation på flere niveauer
essentielt under organisatoriske forandringsprocesser.
Jeg vil mene, at fremtiden inden for organisatorisk forandring vil stille større krav til
virksomheden, om at være forandringsparate og opmærksomme på meningsskabelse under
forandringer. Derved er det vigtigt, at organisationen indgår i en interaktion med organisationens
stakeholdere, da man derved vil kunne forventningsafstemme og få føling med stakeholdernes
holdninger og meninger. Dette perspektiv relaterer til det større behov for at organisationerne er
resiliente, og evner at indgå i de omskiftelige og komplekse omgivelser, der omgiver
organisationen. Derfor er det min overbevisning, at resiliens, meningsskabelse, interaktion og
inddragelse af alle organisationens stakeholdere vil få endnu større betydning i fremtiden inden
for organisatorisk forandring.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 86 af 95
Dertil fremhæver Lewis storytelling i sin teori. Dette værktøj formoder jeg, bliver yderligere aktuelt
i forbindelse med det større flow af forandringer, som organisationerne står overfor. Storytelling
bliver ligeledes et aktuelt redskab i forhold til resiliens og motivation, da det bliver et værktøj til at
skabe fortællinger om organisationen, og de forandringsprocesser de står overfor. Derved er der
muligheder i den nyere teori, som bliver aktuelle for fremtidens organisatoriske forandringer.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 87 af 95
7. Konklusion
Formålet med dette speciale har været at udtrykke udviklingen inden for organisatorisk
forandringskommunikation og forandringsledelse, og derefter foretage en kritisk diskursanalyse af
udvalgte tekster, som er udvalgt fra deres fokus på intern stakeholderkommunikation. Dette med
henblik på at undersøge, hvordan teksterne positionerer sig i forhold til organisatorisk forandring.
Den adspurgte problemformulering, som lyder således:
”Ud fra en teoretisk fremstilling, som udtrykker den historiske udvikling inden for organisatorisk
forandringskommunikation & forandringsledelse, udvalgt efter et kommunikativt begrebssæt der
belyser en bevægelsesretning imod stadig større modtagerperspektiv, -‐ analyseres kritisk
teoritekster og deres positionering i forhold til organisatorisk forandring med et fokus på intern
stakeholderkommunikation. Derefter diskuteres analysens elementer i forhold til begrebet
organisatorisk resiliens og motivation af medarbejdere i en organisatorisk forandringskontekst”
Specialets teoretiske fremstilling indleder den kritiske diskursanalyse, og præsenterer dermed
konteksten, som analysens tekster optræder i. Den teoretiske fremstilling belyser et skifte fra den
funktionalistiske til den konstitutionalistiske opfattelse af intern kommunikation. Analysens
resultater og iagttagelse belyser den udvikling, der er sket inden for feltet organisatorisk
forandring. Analysen udtrykker et skifte fra kommunikation som information til kommunikation
som meningsskabelse. Dertil er der et skifte i modtagerforhold, da de nyere tekster vedkender et
klart kommunikativt og stakeholder perspektiv. Analysen fremhæver et yderligere fokus på
meningsskabelse, som et centralt begreb, der optræder gennem den nyere teori.
Dertil belyser analysen distinktionen mellem episodisk og kontinuerlig forandring, hvor episodiske
forandringer er eksternt drevet, og kontinuerlige forandringer både internt og eksternt drevet.
Hertil argumenteres der i teksten, for et skifte fra ’change’ til forandring til ’changing’. Denne
ændring i ordforråd om organisatorisk forandring belyser, den bevægelse forandringer altid
befinder sig i.
Diskussionen af organisatorisk resiliens og motivation belyser, at jo flere komplekse og
kontinuerlige forandringer organisationen står overfor, jo større er behovet for at
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 88 af 95
organisationerne er resiliente, og derved kan håndtere disse omskiftelige omgivelser. Dette
fremhæver behovet for meningsskabelse af organisationens forandringer og omgivelser, samt en
anerkendelse af den emergente tilgang. Dertil ligger også behovet for motivation, for at
organisationen kan fungere i de omskiftelige omgivelser, som befinder organisationen sig i.
Specialets konklusion er derfor, at meningsskabelse og stakeholderkommunikation er centrale
begreber i den nyere tilgang til organisatorisk forandring. Endvidere må det formodes, at
meningsskabelse og involvering af organisationens stakeholdere vil være fremtiden inden for
organisatorisk forandring.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 89 af 95
8. Litteraturliste Aggerholm, Helle K; Asmuβ, Birte; Ditlevsen, Marianne G.; Frandsen, Finn; Johansen, Winni;
Kastberg, Peter; Nielsen, Anne E. & Thomsen, Christa (2009): Intern kommunikation under
forandring. 1. Udgave, 2009. Samfundslitteratur
Anderson, Dean & Anderson, Linda Ackerman (2012): Nøglen til ledelse af forandring – Strategier
for bevidst forandringslederskab. 2. Udgave, 1. Oplag. Gyldendal Business. Oversat af Louise
Ardenfelt Ravnild efter: ”Beyond change management – How to achieve breakthrough results
through conscious change leadership”, 2nd edition, 2010.
Bryman, Alan (2012): Social Research Methods. 4th edition. Oxford University Press Inc.
Burnes, Bernard (2004) (A): Kurt Lewin and complexity theories – Back to the future?
In: Journal of Change Management, Vol. 4, No. 4, 309-‐325, December 2004.
Burnes, Bernard (2004) (B): Emergent change and planned change – competitors or allies?
In: International Journal of Operations & Production Management, Vol. 24 Iss 9, pp. 886 – 902.
Caldwell, Raymond (1993): Is anyone listening? Communicating change to employees.
In: Journal of Strategic Change, vol. 2, April 1993. Page 83-‐87.
Cheney, George; Christensen, Lars T.; Zorn, Theodore E. & Ganesh, Shiv (2011): Organizational
Communication in an age of Globalization – Issues, Reflections, Practices. Waveland Press, Inc.
2011, second edition.
Christensen, Peter Holdt (2013): Motivation i organisationer. 1. Udgave 2013. Samfundslitteratur
Clampitt, Phillip G.; DeKoch, Robert J. & Cashman, Thomas (2000): A strategy for communicating
about uncertainty.
In: The Academy of Management Executive; November 2000; vol. 14, No. 4. Page 41-‐57.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 90 af 95
Cornelissen, Joep (2011): Corporate Communication – A guide to theory and practice. Third
edition, 2011. Sage Publications.
Fairclough, Norman (2004): Analyzing Discourse – textual analysis for social research. Routledge,
den anvendte udgave er tilgået via e-‐bibliotek og blev published i; Taylor & Francis e-‐library 2004.
Freeman, Edward R. (2005): Stakeholder Management – Framework and Philosophy.
In: Brønn, Peggy Simcic & Berg, Roberta Wiig: Corporate Communication. A Strategic Approach to
building Reputation, 2. Edition, pp. 121-‐145. Chapter 6. Oslo: Gyldendal Akademisk.
Gilley, Ann; Gilley, Jerry W & McMillan, Heather S. (2009): Organizational Change Motivation,
Communication, and Leadership Effectiveness.
In: Performance Improvement Quarterly; 2009; 21, 4; ProQuest. Page 75-‐94. International Society
for Performance Improvement 2009; Published online in Wiley InterScience.
Hildebrandt, Steen & Brandi, Søren (2008): Ledelse af forandring – Virksomhedens
konkurrencekraft. 2. Udgave, 1. Oplag, 2008. Børsens Forlag A/S.
Holm, Andreas Beck (2010): Videnskab i virkeligheden – En grundbog i videnskabsteori. Uredigeret
udgave af bogen fra Bachelorstudiet i Engelsk og Europæiske Studier ved Handelshøjskolen
Aarhus, 2. Semester foråret 2010. Side 1-‐154.
Holm, Andreas Beck (2014): Videnskab i virkeligheden – En grundbog i videnskabsteori. 1. Udgave,
4. Oplag 2014. Samfundslitteratur 2011.
Jabri, Muayyad (2012): Managing Organizational Change – Process, Social Construction and
Dialogue. First edition. Palgrave Macmillan
Jørgensen, Marianne W. & Phillips, Louise (2006): Diskursanalyse – som teori og metode. Roskilde
Universitetsforlag/ Samfundslitteratur, 1. Udgave 1999, 5. Oplag 2006.
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 91 af 95
Kantur, Deniz & Iseri-‐Say, Arzu (2012): Organizational resilience – a conceptual integrative
framework
Larkin, T.J. & Larkin, Sander (1996): Reaching and Changing Frontline Employees.
In: Harvard Business Review, May-‐June 1996. Page 95-‐104.
Lewis, Laurie K. (2011): Organizational change – Creating change through strategic
communication. First edition. Wiley-‐Blackwell.
Merkelsen, Henrik (2011): Håndbog i Strategisk Public Relations. 1. Udgave, 2. Oplag 2011.
Samfundslitteratur, 2010.
Norman, Steve; Luthans, Brett & Luthans, Kyle (2005): The proposed contaigon effect of hopeful
leaders on the resiliency of employees and organizations.
Petersen, Helle (2000): Forandringskommunikation. Første udgave, 2000. Samfundslitteratur
(2000). Uddrag: kapitel 2, side 34-‐56.
Putnam, L. L.; Nicotera, A.M. & McPhee, R.D. (2009): Introduction: Communication Constitutes
Organizations.
In: Putnam, L. L. & Nicotera, A.M.: Building Theories of Organizations: The Constitutive Role of
Communication, pp. 1-‐19. Chapter 1. New York: Routledge.
Ritchie, Jane & Lewis, Jane (2003): Qualitative Research Practice – A guide for social science
students and researchers. Sage Publications.
Tilgået som pdf-‐fil via link d. 12.juni.2015 (anvendte sider findes på Disk 2, hvor internetkilder
fremgår)
Simonsen, Daniel M. (2014): Organisatorisk resiliens fra et kommunikativt perspektiv –
Meningsskabelse og organisering I krise. Ph.d-‐afhandling 2014. Center for
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 92 af 95
Virksomhedskommunikation. Institut for Erhvervskommunikation, School of Business and Social
Sciences, Aarhus Universitet.
Taylor, Kenneth S. (1998): Corporate Change – If communication isn’t working, nothing else will.
In: Employment Relations Today; spring 1998. John Wiley & Sons, Inc. 1998. Page 69-‐78
Weick & Quinn (1999): Organizational change and development.
In: Annual Review of Psychology; 1999; 50: ProQuest. Pg. 361-‐386.
Welch, Mary & Jackson, Paul R. (2007): Rethinking internal communication – A stakeholder
approach
In: Corporate Communications: An International Journal, vol. 12, no. 2. pp. 177-‐198. Emerald
Group Publishing Limited.
Internetkilder:
Change Leaders Network (u.å.). Introduction to authors. Hjemmeside tilgået d. 23. Juli 2015 via:
http://changeleadersnetwork.com/transformational-‐change-‐authors
Change Leaders Network (u.å.). Resources. Hjemmeside tilgået d. 23. Juli 2015 via:
http://changeleadersnetwork.com/free-‐resources
Den Danske Ordbog (u.å.):
Tilgået d. 15.6.2015 via: http://ordnet.dk/ddo/ordbog?query=forandring
Grumstrup, Kirsten (2005): Medarbejdere er ikke imod forandring, de er imod at blive forandret.
Fra Kommunikationsforum d. 15. Juni 2005.
Tilgået via link d. 24. April 2015:
http://www.kommunikationsforum.dk/artikler/medarbejdere-‐er-‐ikke-‐imod-‐forandring-‐de-‐
er-‐imod-‐at-‐blive-‐forandret
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 93 af 95
Hildebrandt, Steen (2013): Den resiliente virksomhed. Artikel fra d. 17. juni 2013 fra hjemmeside
af Steen Hildebrandt. Tilgået d. 24.7.2015 via: http://www.steenhildebrandt.dk/2013/06/den-‐
resiliente-‐virksomhed/
Højbjerg, Mette (2014): Konstante forandringer på jobbet gør os rodløse. Artikel fra Politiken.dk
fra d. 27. September 2014. Tilgået via link d. 22. juli 2015:
http://politiken.dk/debat/ECE2407892/konstante-‐forandringer-‐paa-‐jobbet-‐goer-‐os-‐
rodloese/#tocomment
Lederweb (u.å.): Når ledelse er kommunikation – gør det ukendte kendt
Tilgået d. 22.7.2015 Via link: http://www.lederweb.dk/dokumentarkiv/boger/nar-‐ledelse-‐er-‐
kommunikation-‐-‐-‐gor-‐det-‐ukendte-‐kendt/
Nymark, S. R. (2002). Storytelling -‐ fortællingers funktion i organisationer. baggrund og indføring.
Ledelse i Dag, 12(51), 519-‐529.
Kommunikationsforum (2002: Storytelling – fortællingers funktion i organisationer. Side 1-‐10.
Tilgået via link d. 29.juli.2015:
http://www.kommunikationsforum.dk/log/storytellingnymark.pdf
Ritchie & Lewis (2003): Qualitative Research Practice, p. 7-‐10. Pdf-‐fil er tilgået via link d. 12.juni
2015: http://www.sxf.uevora.pt/wp-‐content/uploads/2013/03/Ritchie_2003.pdf
Rutgers (u.å): School of Communication and Information
Tilgået d. 2.j uli.2015 via: https://comminfo.rutgers.edu/directory/lewisl/index.html
Kilde ved forsidebillede:
Resonans Kommunikation (u.å.). Tilgået d. 30. juli.2015 via: http://www.resonans-‐kommunikation.dk/forside/overblikintern_kommunikation
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 94 af 95
9. Bilagsliste -‐ Del 1
Oversigt:
Bilag 1: Model af Fairclough’s kritiske diskursanalyse
Bilag 2: Dimensioner i Fairclough’s nye begrebssæt
Bilag 3: Skema over forskelle mellem den funktionalistiske og konstitutionalistiske grundopfattelse
Bilag 4: Centrale perspektiver for Larkin & Larkin
Bilag 5: Weick & Quinn – tabel over forskelle mellem episodiske og kontinuerlige forandringer
Bilag 6: Clampitt et al., kommunikationsstrategier
Bilag 7: Lewis stakeholdermodel
Bilag 8: Interviewguide for semi-‐struturet interview
Bilag 9: Transskribering af interview
Bilag 10: Model af organisationspyramide
Bilag 11: Model af informationsmængde og flow
Aarhus School of Business and Social Sciences Side 95 af 95
10. Bilagsliste -‐ Del 2 (vedlagt på cd-‐rom) Oversigt:
Bilag 12: Højbjerg (2014) – Artikel fra politiken
Bilag 13: Artikel fra Lederweb
Bilag 14: Grumstrup (2005) – Artikel fra Kommunikationsforum
Bilag 15: Ritchie & Lewis (2003) Qualitative Reasearch Practice, p. 7-‐10
Bilag 16: Den danske ordbog
Bilag 17: Nymark (2002) Artikel fra ledelse i dag, s. 1-‐10
Bilag 18: Hildebrandt (2013) – Den resiliente virksomhed
Bilag 19: Change Leaders Network – Introduction to authors
Bilag 20: Change Leaders Network – Resources
Bilag 21: Rutgers School of Communication and Information