Organisasjonskultur

Av Jan H. E. Wiese, HR Norge

Historikk Begrepet organisasjons-kultur eller bedrifts-kultur vokste frem innen personal- og ledelsesfaget i

begynnelsen av 80-tallet. Det vanlige synet på kultur i samfunnet hadde da endret seg, fra å være

nært knyttet til aktiviteter innen kunst og litteratur til å bli noe mer allmenngyldig. Begrepet hadde

på mange måter gjennomgått en klassereise. Kultur var ikke lenger en merkelapp på noen få,

eksklusive trekk ved samfunnet, men kunne brukes til å beskrive det meste av hva menneskene

foretar seg. I løpet av kort tid på 70-tallet ble "finkultur" utkonkurrert av det «utvidede

kulturbegrep». Ord som bedriftskultur og organisasjonskultur gled inn i dagligspråket, senere kom

kunnskapskultur, debattkultur, sikkerhetskultur, prosjektkultur (sammenstillinger som ville vært

uforståelige på 50-tallet). Kultur har utviklet seg fra å være noe som menneskene foretar seg til å

beskrive hvilke normer som gjelder innenfor ulike områder. I dagligspråket er kultur ofte brukt som

ensbetydende med de vanlige positive oppfatningene av god etikk, moral og adferd – og gjerne

knyttet opp mot et spesifikt område.

Ansvarlighetskultur?

Ifølge BI-professor Rune Sørensen føler ansatte i offentlig sektor en lavere forpliktelse for egen

organisasjon enn folk som jobber i privat sektor. - Offentlig ansatte er mindre interessert i å jobbe lange

dager enn sine kolleger i privat virksomhet, og de er mindre villige til å gjøre sitt beste når det går ut

over familie og fritid, sier BI-professoren. To tredeler av de privatansatte (67 prosent) sier seg villig til å

jobbe mer enn de må for å medvirke til at virksomheten de jobber i, når sine mål.

Tilsvarende tall for ansatte i statlig sektor er 58 prosent, mens mindre enn halvparten (46 prosent) av de

kommuneansatte sier seg villig til å stå på litt ekstra. - Vi har lett for å tenke oss at målene for offentlige

organisasjoner er vagere og mer komplekse enn for private virksomheter. Og at det derfor er vanskelige

å evaluere og måle resultatene i offentlig sektor.

Det finnes det lite belegg for i internasjonal og norsk forskning på feltet. - Evaluering av

resultatoppnåelse er ikke vesentlig vanskeligere i offentlig sektor enn i privat virksomhet. Det er lite

belegg for at offentlige organisasjoner har vagere, mer komplekse og vanskeligere målbare målsettinger

enn private virksomheter, hevder Rune Sørensen.

Kultur for å vurdere god eller dårlig jobb?

Nærmere 65 prosent av ledere i offentlig sektor er enige i at det er lett å finne ut om de underordnede

gjøre en god eller dårlig jobb. Noen flere i offentlig sektor sier seg enig i at det er lett å vurdere om

underordnede gjør en god eller dårlig jobb. Men forskjellen er mindre enn vi kanskje skulle forvente.

Spør vi lederne om det er lett for sine overordnede å bedømme om de gjør en god eller dårlig jobb,

finner vi også mindre forskjeller mellom privat og offentlig sektor enn vi kanskje forventet. - Halvparten

av de norske lederne i offentlig sektor svarer positivt på spørsmålet sammenlignet med vel 60 prosent av

lederne i privat sektor, fremholder Sørensen.

Interessen for organisasjonskultur på 80-tallet oppsto på bakgrunn av at strømninger innen sosiologi

og organisasjonspsykologi hadde gjort seg mer gjeldende (for eksempel Bateson: Steps to en ecology

of mind). Virksomhetsledere så det var behov for en mer helhetlig forståelsesramme. Det var

åpenbart at de vanlige forklaringsmodellene ikke ga tilstrekkelig svar på grunnleggende spørsmål. -

Hvilke krefter styrer egentlig når organisasjoner er i endring? Hvorfor klarer noen virksomheter seg

bedre enn andre? Hvordan oppstår «uforklarlige» konflikter og misforståelser?

I dag er temaet aktuelt som aldri før. Kampen om talentene er mer intens enn noensinne.

Endringstakten er økt betydelig siden 80-tallet. Virksomhetene lar seg ikke drifte gjennom styring.

Man trenger økende grad av involvering, tillit lederskap. Kulturteoriene setter oss bedre i stand til å

forstå hvordan.

De fleste virksomheter setter derfor mye inn på å bygge felles verdier og overordnede visjoner.

Virksomhetene har dessuten et behov for godt omdømme og god employer branding, noe som slår

sterkt inn i forhold til rekruttering og turnover. Kulturelle trekk som sosial identitet og

gruppetilhørighet har åpenbart større betydning for medarbeiderengasjement og samarbeid enn

tidligere.

Temaarket Det er mange tilnærminger, teorier og modeller som er utviklet og som er i bruk i dagens

virksomheter i forhold til organisasjonskultur. Dette temaarket har ikke til hensikt å gi en fullstendig

oversikt over teoretiske tilnærminger eller dekke hele feltet. Ut fra erfaringer med undervisning i

organisasjonskultur for HR ansatte har vi gjort et utvalg – tilstrekkelig til at det gir en god

rammeforståelse men også enkelt nok til at det er kjapt å komme gjennom.

Artikkelen er to delt. I første del presenteres en modell og grunnleggende begreper som står sentralt

i fagfeltet. I andre del gis det praktiske anvisninger for hvordan HR driver kulturutvikling.

The application of the term culture to the collective attitudes and behavior of corporations arose in

business jargon during the late 1980s and early 1990s. Unlike many locutions that emerge in business

jargon, it spread to popular use in newspapers and magazines.

Definisjoner og modeller. Rundt 1990 var IT konsernet IBM – en internasjonal koloss - i ruiner. Topplederen som reddet

situasjonen het Lou Gerstner. Han var opptatt av organisasjonskultur og er kjent for utsagnet:

“Culture is everything». Mange eksperter i fagfeltet vil gi han rett. Organisasjonskulturen omfatter

det meste, - holdninger, verdier og etikk, normer, adferd og alt som man kan se, høre eller ta og føle

på. Alle virksomhetens elementer og deler er med og danner den kulturelle helheten. Den omfatter

også organisasjonens indre liv og alle handlinger.

Men vi kan legge enda mer i det Gerstner sa. En organisasjon består av et av samspill og handlinger,

tilfeldige og planlagte, som er knyttet sammen i komplekse årsak-virkningsforhold. Kulturen danner

et interaktivt og levende nettverk av hendelser. Alt henger sammen med alt. Avhengigheten og

samspillet - at alle deler og fenomener i organisasjonen påvirker hverandre gjensidig. Enten det kalles

organisk, sosialøkologisk eller systemisk, så er dette perspektivet nødvendig. For å forstå eller

beskrive organisasjonskulturen så må helheten ses i lys av alle enkeltdelene, og hver enkelt del eller

hendelse må tolkes i lys av helheten. «Alt» betyr også det komplekse spillet av påvirkning og

impulser.

Definisjon

En definisjon av kultur må åpenbart være veldig generell for å ha gyldighet. Kultur omfatter mye,

men kanskje likevel ikke «alt»? - «Kultur er organisasjonsmedlemmenes respons på stimulus», er en

interessant definisjon som er brukt av dem som særlig vektlegger betydningen av påvirkninger og

impulser. Andre sier «Organisasjonskultur er en gruppe mennesker som er opplært eller påvirket av

folk i omgivelsene for å opptre på bestemte måter i visse situasjoner». For mange ledere er utrykket

«Kultur er måten vi gjør tingene på her hos oss» tilstrekkelig generell og praktisk anvendbar. Men det

er én definisjon og forståelsesmodell som har hatt større gjennomslag enn alle andre. Den ble

publisert av Edgar Schein i boken Organizational Culture and Leadership (1985) og har blitt en basis

for forståelsen av organisasjonskultur. Det har kommet mange teoretiske videreføringer og

påbygninger. I dette temaarket bygger vi en slik utbygget versjon.

Edgar Schein definerte organisasjonskultur som et mønster av grunnleggende antagelser – skapt

oppdaget eller utviklet av en gitt gruppe etter hvert som de lærer å mestre sine problemer med

ekstern tilpasning og intern integrasjon – som har fungert tilstrekkelig bra til at det blir betraktet som

sant, og som derfor læres bort til nye medlemmer som den riktige måten å oppfatte på, tenke på og

føle på i forhold til disse problemene.

Som organisasjonspsykolog var det nok naturlig at Schein fremfor alt trakk frem de ansattes

ubevisste holdninger og standpunkter. De såkalte «grunnleggende antagelsene» utgjør essensen, sier

han. (…the deeply embedded, taken-for-granted behaviors which are usually unconscious but

constitute the essence of culture. These assumptions are typically so well integrated in the office

dynamic that they are hard to recognize from within. ) De grunnleggende antagelsene danner

kjernen i de kulturelle lagene slik det er illustrert i modellen nedenfor.

Tre momenter knyttet til denne definisjonen skal nevnes særskilt

1) Schein hevder at de grunnleggende antakelsene utgjør et mønster. Det må bety at de ikke er

løsrevne og isolert fra hverandre, men er gjensidig avhengige. – Her ligger åpenbart noen føringer for

hva man bør ta hensyn til når kulturer skal endres eller utvikles. Man bør ta høyde for at kulturen

utgjør en sammensatt og kompleks helhet med et mangfold av skjulte forestillinger som henger

sammen.

2) Ordet mønster impliserer begrepet identitet. Identitet kan forstås som en karakteristisk sum av

antakelser som danner et unikt og autentisk mønster. Denne komplekse helheten vil være

karakteristisk for hver enkelt virksomhet, og ligge nær det man kaller en autentisk kjerne eller

identitet. Dette ligger dypt forankret og utgjør også individenes identitet. På den måten blir

organisasjonskulturen en sirkulær mekanisme. Menneskene påvirker kulturen i like stor grad som

organisasjonen påvirker dem.

Identitet er videre knyttet til det overordnede formålet, visjonen eller hensikten som organisasjonen,

eller individene, eksisterer for å ivareta. Det engelske uttrykket er "mission". Utrykket er lett å

oppfatte som en overordnet og autentisk parallell til begrepet visjon. Visjon blir ofte brukt om den

formuleringen som virksomheten måtte vedta eller bestemme seg for når de beskriver sitt

overordnede og langsiktige formål.

3) Kultur oppstår og endrer seg hele tiden. Det synes opplagt, men er likevel ikke det dominerende

synet. Debattinnlegg og politisk argumentasjon på TV og i aviser, har synliggjort at mange betrakter

kultur, og ikke minst samfunnets kultur, som lite dynamisk og foranderlig. Man velger å fokusere på

det som utgjør kultur-arv og tradisjon. Men kulturen dannes når virksomheter løser utfordringer, sier

Schein i sin definisjon, - både problemer innenfor bedriftens egne rekker så vel som overfor kunder

og eksterne relasjoner.– Løser man utfordringer, skaper man kultur.

3) Definisjonen sier videre at kulturen dannes som følge av ekstern tilpasning og intern integrasjon.

Alle virksomheter er med andre ord preget av kulturen som omgir dem. Normer og verdier som

dominerer i samfunnet vil som regel også dominere innenfor bedriftene.

Samtidig vil det være trekk som særpreger den enkelte organisasjon. Organisasjonskultur er ikke et

fenomen som oppstår og utvikler seg i et vakuum. Den dannes under påtrykk fra omgivelsene og som

konsekvens av indre samspill og interne endringer.

Modellen I dette temaarket tar vi utgangspunkt ikke bare i Edgar Henry Scheins definisjon, men også hans

tilhørende modell som kom i sin første versjon i 1985. Denne modellen illustrerer et

helhetsperspektiv, på linje med det som Gerstner ga uttrykk for. Schein bygget opprinnelig på at

kulturen besto av tre sjikt, såkalte “er”, uttrykte verdier og grunnleggende felles antakelser. Det må

her nevnes at Schein beskriver de grunnleggende antakelsene (assumptions) også som en form for

adferd (behaviours). For å unngå misforståelser som dette kan føre til, har man senere utvidet

modellen til å omfatte ytterligere to kategorier: normer og adferd. (Se illustrasjon)

Normer

Verdier

Arti fakter

Adferd

1. Artefaktene er det fysiske som kan observeres i og utenfor organisasjonen som for eksempel utstyr, datasystemer, møbler, dress kode, møtereferater, dokumentmaler, forretningsplaner, logoer/ikoner, årsberetninger, verdi- og visjonsærklaringer og historier. (any tangible, overt or verbally identifiable element in an organization). Schein skrev at begrepet er vanskelig ("hard to decipher") . – På samme måte som et menneskes identitet skinner igjennom i valg av klær, arbeidsplass, bosted og skriftlig kommunikasjon, er ene en ytre presentasjon av virksomhetens indre og usynlige prosesser.

2. Hvordan mennesker oppfører seg og gjør tingene, kommuniserer og samarbeider er også en ytre presentasjon av virksomhetenes indre verdier og prosesser. Men å skille mellom personers ytre og indre adferd kan noen ganger være vanskelig. Å tenke er også en form for adferd (se vedr assumptions overfor). I dette temaarket holder vi oss til at adferd kan foregå både som følelser og tenkning og ord og bevegelser. Kategorien består av ting som personer foretar seg, fra det åpenbart synlige tanker, indre refleksjon og følelser.

3. Kulturelle normer er vanligvis en samlebetegnelse på underforståtte regler og forventninger som gir føringer for adferd og oppførsel. Som individer og gruppe forholder vi oss til et stort antall av dem. Skikk og bruk er det samme. Vi kan definere normene hvis vi må, men for personer i samme kultur er det som regel ikke nødvendig. Årsaken er at vi alle har de samme forventningene og grensene for hva som er riktig å gjøre. De er resultat av læring og sosialiseringsprosesser. Normer kan være både uskrevne regler, som bordskikk (sosiale normer), og skrevne regler som Bibelens ti bud og samfunnsmessige bestemmelsene i boka Norges lover. Såkalte psykologiske kontrakter i arbeidsforhold er en form for normer.

4. I Scheins modell betyr utrykket verdier ikke selve formuleringene eller de skriftlige dokumentene. I likhet med normene dreier det seg innholdet () i det som virksomheten har definert og beskrevet, for eksempel innenfor personalpolitikk, lederkrav, kundeløfter og i ulike typer erklæringer og programmer. Bedrifters samfunnsmessige målsetting og ønske om markedsmessig posisjonering slik man gjerne uttrykker dem i overordnede strategidokumenter, kan være en del av dette. (men altså ikke dokumentene eller formuleringene i seg selv) Summen av verdiene, hvordan de ulike verdiene faller sammen i en større helhet, kalles et verdisystem – alt henger sammen med alt. Enkeltpersoner har egne, individuelle verdier. Det man forbinder med psykologiske kontrakter hører hjemme her. Det samme gjelder et nyere begrep som Employee Value Proposition. Begge omhandler individuelle verdier innenfor en organisatorisk ramme.

5. Underliggende tanker og antakelser om virksomheten som sjelden eller aldri blir uttrykt direkte, som man sjelden eller aldri snakker om, er den neste kategorien. Visjon er ofte trukket inn her. På basis av denne modellen, og tråd med det vi oppfatter som en vanlig praksis - brukes begrepet visjon ofte som en kombinasjon av fremtidsbilde og overordnet hensikt. Om samfunnsmessig betydning og rolle eller humanistisk hensikt brukes ofte begrepet «mission» eller misjon. Det er et godt ord i den forstand at det vekker tanker i retning av livssyn, men er også relevant for andre typer grunnleggende overbevisning. Offentlig forvaltning eller bedrifter som jobber med såkalt grønn teknologi vil ha en «misjon» som er forståelig for alle. For bedrifter som tilsynelatende ikke har annet formål enn å levere økonomisk overskudd, kan «the mission» være mer skjult - sikre et godt, langsiktig arbeidsmarked kan i noen tilfelle være relevant.-

Mission utgjør de ikke-eksplisitte tankene og følelsene som motiverer og driver individer eller organisasjoner fremover. Eksempelvis har det vært hevdet at årsaken til problemene i helsesektoren egentlig bunner i ulikheter på dette nivået. Helsearbeidere er grunnleggende mest orientert mot å ivareta enkeltpersoners ve og vel. Ledere og

økonomer er grunnleggende opptatt av å skape organisatoriske resultater og styringssystemer. Disse gruppene har ulike misjoner. Bedre samordning må sannsynligvis til for å lykkes med nye organisasjonsstrukturer. "Culture eats strategy for breaksfast" er et kjent utrykk for mekanismer som dette. I litteraturen om organisasjonskultur ser vi at det ofte advares mot å overse grunnleggende forskjeller i misjon, visjon eller andre grunnleggende delte antagelser.

Relasjonen mellom et individs oppfatning av deres organisasjonsidentitet og image, og deres

egen oppfatning av hvem de er og hva de står for, antyder en personlig tilknytning mellom

organisasjonens handlinger og individuell motivasjon. Dette kan implisere at siden

medlemmenes egen sosiale identitet og selvtillit er nært tilknyttet organisasjonens identitet

og rykte, vil de bry seg om hvordan organisasjonen er beskrevet og sammenlignet med

andre organisasjoner.

Fra NORGES HANDELSHØYSKOLE Bergen, Våren 2006 Utredning i fordypningsområdet:

Strategisk ledelse : Organisatoriske endringers virkning på organisasjonsidentitet av Janne

Havsgård og Gunbjørg Smedsvig

Utvikling av organisasjonskultur Bedriftskulturer er alltid i dynamisk endring. Skiftene kan være tydelige og observerbare. De kan ligge

skjult og vanskelig å få øye på, men utvikling og endring av kulturen forgår uansett. Det er en form

for evolusjon i små og store bevegelser - på godt og vondt. Derfor er også «Kulturell evolusjon»

oppstått som eget forskningsfelt. Normalt er evolusjon er noe vi forbinder med en jevn og rolig

utvikling. I denne tilstanden foregår kulturutviklingen rolig innenfor «komfortsonen». Det er stabilitet

i ytre markeder eller rammevilkår. I denne modus kan man lettere planlegge og styre. Tiltakene lar

seg gjennomføre med liten usikkerhet eller risiko. Det er lettere å lykkes.

Kriser er på mange måter det motsatte for kulturell evolusjon er ikke alltid forutsigbar. Mer eller

mindre akutte kriser er en naturlig del av alle utviklingsløp - i bedrifter så vel som i natur og samfunn.

Virksomhetsstrategi innebærer alltid en form for organisasjonsutvikling. Det er vanskelig å tenke seg

en strategi som ikke gir føringer for mer elle mindre omfattende endringer. Fusjoner, outsourcing

eller flytting til nye kontorer, er typisk. Det kan gå langt. «Distruptive strategy» er betegnelse på en

moderne form for organisasjonsutvikling som går dypt og favner det meste. Ringvirkningene kan

være vanskelig å forutse. De kulturelle skiftene vil være tilsvarende omgripende.

Normaltilstand, krise og strategibaserte endringer som fusjoner eller outsourcing, er tre

organisastoriske tilstander som hver for seg inviterer til ulike tiltak. Det er tre ulike modus som gir tre

ulike rammer for hva man som HR avdeling kan velge å sette i gang. I dette temaarket bruker vi

denne tredelingen i kapitlene videre.

Normaltilstand

Positiv forsterkning

Positiv forsterkning er et utviklingsprinsipp som er typisk for virksomheter i normaltilstand eller

fusjoner. Det innebærer at man stimulerer og gir støtte til de gode prosessene som allerede er i gang.

Prosesser kan være oppstått spontant i en form for selvdreven utvikling, eller det kan være planlagte

tiltak innenfor et annet budsjett eller perspektiv. Poenget er at man griper fatt i de riktige

sidegevinstene, støtter opp om og stimulerer dem. En nytilsatt person som gløder av initiativ og

handlekraft vil for eksempel bli ytterligere engasjert dersom man trekker frem person og aktivitet på

intranettet eller i andre sammenhenger. Det vil kunne være et lite men effektivt grep som gir ny glød

til flere i virksomheten – et artefakt som påvirker normer, verdier og de grunnleggende antagelsene.

Et planlagt tiltak kan ofte vise seg å ha uante ringvirkninger. For eksempel relokalisering eller

forflytning til nye lokaler. Tidligere var det ikke vanlig å tenke på dette som en mulighet for kulturell

vekst men erfaringen er at relokalisering har stort potensial i mange retninger. Selve flyttesjauen kan

vise seg å ha stor verdi for generell lagånd og felleskap. Medarbeiderne kan involveres veldig aktivt i

dette. Dugnadsånd og organisasjonskultur bygges gjennom pakking, kassebæring og innflytningsfest.

Det samme gjelder innføring av ny teknologi. Superbrukere danner ofte en ny subkultur som kan

inspirere andre ansatte langt utover det rent teknologiske. En slik sammensveiset gruppe kan

synliggjøres som rollemodeller. Mentorprogrammer har ofte samme karakter og skaper subkulturelle

grupper på tvers av vanlige virksomhetsinndeling. Å stimulere denne gruppedannelsen kan gi energi

og inspirasjon i alle de avdelingene som er representert i programmet. - Eksemplene viser et

utviklingsprisnipp som vi her velger å kalle positiv forsterkning. «Tilfeldige» hendelser eller

ekstraeffekter kan bidra til bedre organisasjonskulturen gjennom å bli stimulert ytterligere.

Prosjekt

Å drive kulturutvikling som del av løpende ordinær drift, kan gjøres etter klassisk mønster.

1. Start med å identifisere og beskrive kjernekulturen deres – herunder ledelseskulturen.

2. Skap en visjon for den fremtidige kulturen.

3. Klarlegg de strategiske mål med de ønskede endringer.

4. Definer de endringer som kan understøtte de strategiske mål og sørg for at de

understøtter visjonen.

5. Avklar hvilke endringer som er nødvendige og mulige.

6. Kartlegg avstanden mellom nåværende og ønskede kultur, ved hjelp av en gap-analyse.

Avprøv ønskede endringer gjennom pilotprosjekter.

7. Undersøk endringsparatheten i organisasjonen.

8. Legg et program for ønskede endringer med milepæl, mål og delmål. Lag en utførlig

implementeringsplan og iverksett den.

9. Utvikl og gjennomfør et ledelsesprogram for å utvikle den ønskede ledelsesadferd og for å

utruste ledere til å drive endringene og tjene som endringsagenter.

10. Kommuniser løpende og målrettet til alle interessenter.

11. Mål suksess I forhold til målsetninger.

Analyse

Organisasjonskulturen kan beskrives som god eller dårlig, sterk eller svak, stabil eller dynamisk. Men

for å finne ut hvilke virkemidler som er det mest egnede for utvikling av virksomhetskulturen er det

åpenbart at en grundigere status eller analyse er påkrevet.

Fire karakteristiske trekk kan være avgjørende for hvilke tiltak man baserer seg på. Grad av

homogenitet (kulturell likhet), omfang av subkulturer (undergrupper av ansatte med kulturelle

likhetstrekk), fragmentering (grad av oppsplittelse i kulturen) eller mangfold (for eksempel

aldersspredning, ulik nasjonal bakgrunn, variasjon i utdannelse eller lignende) kan være avgjørende

for tilnærmingen og derfor en viktig del av analysen.

For å beskrive en bedrift kan man dessuten ta utgangspunkt i tre dimensjoner: sosial-, materiell- og

ideologisk kultur. Sosial kultur referer til hvordan en gruppe er strukturert med tanke på

medlemmer, roller og ansvar. Dette er en studie av klasseforskjeller og fordelingen av makt som

eksisterer i et hvert menneskelig kollektiv fra et sosialantropologisk ståsted. Materiell kultur

innebærer å undersøke alle de hjelpemidler menneskene i en gruppe bruker, for eksempel verktøy

eller teknologi. I studier av materiell kultur ser man også på hvordan menneskene jobber sammen og

støtter hverandre i å utveksle nødvendige varer og tjenester. Ideologisk kultur er knyttet til en

gruppes verdier, sannheter og idealer. Den ideologiske kulturen referer til det menneskene ser på

som viktig, det handler om å karakterisere de følelsesmessige og intellektuelle retningslinjene som

styrer deres daglige eksistens og samhandling.

Organisasjonskulturer har også vært beskrevet med utgangspunkt i typisk grunnmodeller som for

eksempel: Samarbeidskultur som er deltagende, teamorientert, erfaringsutvekslende, preget av

partnerskap (eks. IT-virksomheter) Kompetansekultur Upersonlig, orientert mot ”excellence”,

kunnskapsstyrt, konkurranseorientert, krevende miljø (eks. konsulentfirmaer) Kontrollkultur Isolert,

kommandoorientert, oppgaveorientert, regelbasert, upersonlig (eks. militæret) Kultivasjonskultur

Overbevisningsorientert, formåls- og verdistyrt, personsentrert (eks. Stortinget)

En annen hovedkategori av analyseverktøy innebærer at man vekter typiske motsetninger. Typiske

motsetninger som den enkelte medarbeider vil kunne vekte gjennom spørsmålsbatterier er for

eksempel grad av fleksibilitet versus stabilitet, akademisk versus praktisk, flat versus hierarkisk,

relasjonsorientert versus oppgavebasert eller fornyelse versus kontinuitet. Gitt summen av skåringer

vil man kunne fastslå hvilke karaktertrekk som er dominerende i organisasjonen. Det foreligger

indekserte verktøy av denne typen. Indekseringen innebærer en oppsamling av resultater fra

tilsvarende målinger internasjonalt, bransjevis og/eller i forhold til størrelse.

Scheins modell var grunnlag for andre analyseverktøy. Gjennom observasjoner og

spørreundersøkelser vil man kunne fastslå hvilke karakteristiske trekk som gjør seg gjeldende i hvert

av de 5 lagene. Artefakter og adferd kan la seg måle. Schein arbeidet innenfor en tradisjon der

normer, verdier og antakelser ble kartlagt gjennom kvalitative metoder, det vi si aktiv deltakelse og

intervjuer. En HR medarbeider som vil kartlegge organisasjonskulturen i henhold til dette, vil delta og

arbeide sammen med ansatte i de avdelingene som skal undersøkes for deretter å rapportere mer

subjekt om sine observasjoner og vurderinger. Metoden tilsvarer aksjonsforskning eller såkalt

deltakende forskning.

Organisasjonskultur og fusjoner

En av norgeshistoriens mest omfattende restruktureringer fant sted i 2009 da Statoil og Hydro

fusjonerte. Ikke bare arbeidsplasser i Norge men også selskapenes utenlandske avdelinger og

kontorer var med i omstillingen. Det var en strategisk beslutning som lå bak og ble beskrevet som

intern integrasjon med sikte på ekstern tilpasning. Den strategiske beslutningen bygget på antagelser

om fremtidige endringer i oljemarkedet, men endringen var i prinsippet initiert innenfra.

Organisasjonene kan nedbemanne og gjøre strukturelle endringer, men verdier og grunnleggende

antakelser kan henge igjen. Denne prosessen blir av de aller fleste vurdert som meget vellykket. Den

er grundig beskrevet av forskere som fulgte det hele på nært hold i boken A merger of equals

(2011)Prosessen ble drevet frem i ett stort prosjekt, med mange undergrupper. Begrepet identitet

var mer i bruk enn kultur. Men som vi har vært inne på, individuell og organisatorisk identitet er

tema som passer godt innenfor Scheins modell. I en omtale av organisasjonskultur er fusjonen

mellom Hydro og Statoil det beste eksemplet vi har hva gjelder organisasjonskultur.

Det var ikke bare tekniske og økonomiske strukturer som måtte fusjonere, men i minst like stor grad

to organisasjonskulturer som rommet to ulike oppfatninger av hva som var gode og dårlige trekk –

hos seg selv og hos den andre. Ansatte i de to bedriftene var vant til å se seg selv som konkurrenter.

I tillegg til at selskapene opererte i mange av de samme markedene, var de også lokalisert med

hovedkontor i hver sin by – Stavanger og Oslo. Undersøkelser hadde vist at de ansatte i Hydro

betraktet det andre selskapet som et firma med store muligheter og høyere ressursbruk, hvilket tillot

lange prosesser og dyrere løsninger mens Statoilansatte oppfattet Hydro som kostnadsfokusert,

strømlinjeformet og mindre byråkratisk. Å bryte disse oppfatningene og sikre at ansatte så seg selv

som medlemmer i én organisasjonskulturell helhet, var avgjørende for den vellykkede fusjonen. At

begge organisasjonene var norske bidro åpenbart sterkt til den gode løsningen. Fellestrekkene

innenfor en nasjonal kultur gjorde det enklere.

Forberedelser før fusjonering

Gjennom gode forberedelser ble det avdekket hvilke holdninger og kulturelle trekk som dominerte.

Man intervjuet svært mange ansatte og sammenliknet hvilket syn de hadde på egen bedrift og

hvordan de oppfattet den andre. Det foregikk en form for organisatorisk selvmonitorering. På den

måten kunne man fortelle ledere og ansatte hvilke holdninger og antakelser det ville være behov for

å endre. Deretter etablerte man et begrepsapparat som egnet seg i beskrivelsene og som

konkretiserte utfordringene. I tallrike prosjektgruppene som besto av ansatte fra begge hold utviklet

det seg en felles identitet allerede før selve fusjonen. Mange enkeltpersoner ble bevisst på hva som

var nødvendig å gi opp og hva man ville ha behov for å tilegne seg av sosiale identitetsfaktorer.

Organisasjonskultur i fusjonsfasen

Det tilsvarte på mange måter en situasjon der to subkulturer etter hvert skulle forenes. Gjennom

prosessarbeid, workshops og samtaler ble antagelser, verdier og normer tatt opp og diskutert.

Interninformasjon og merkevarebygging hadde stor effekt.

Prosessarbeid er vesentlig når man aktiv arbeider med kultur. Stikkordet er fasilitering. Bedre - eller

mer relevante verdier og normer - vokser frem når grupper av ansatte drøfter, reflekterer og løser

oppgaver. De fleste bedrifter av en viss størrelse har kjørt prosesser for å definere visjon, verdier

eller identitet/merkevare. Arbeid med serviceerklæringer eller tilsvarende har liknende formål.

Dette er ikke prosessarbeid som gjøres en gang for alle. Gitt at individuelle holdninger og

organisasjonskultur er i stadig endring, må prosessarbeidet knyttet til visjon og verdier gjentas med

jevne mellomrom.

Etterarbeid frem til konsolidering

I forhold til Hydro og Statoils utenlandske avdelinger var man usikker. Ville integrasjonen kunne

foregå med de samme virkemidler og prosesser i de utenlandske avdelingene? Men det viste seg å

gå bedre enn ventet. I de fleste lokasjoner ble det ansett som attraktivt å være Norwegian. Dette

verdisynet var mer fremtredende enn forskjellen på Hydro og Statoil. Verdier knyttet til hva det vil si

å være en norsk bedrift, skapte tilstrekkelig lim. I utlandet var Hydro og Statoil deler av samme

subkultur og fusjonen hadde på mange bedre betingelser enn her.

På sporet av Statoils identitet - Colman og Grøgaard har gjennomført en studie av hvordan Statoils

verdier blir forstått og tolket i ulike datterselskaper. De har også sett på hvordan forståelsen av verdier

bidrar til å utvikle en global identitet for selskapet.Colman og Grøgaard gjennomførte intervjuer med 40

ansatte ved Statoils kontorer i Calgary, London, Jakarta, Houston, Rio, Harstad, Oslo og Stavanger.

Resultatene av studien er offentliggjort i boken A Merger of Equals?

Under fusjonen var det stor spenning knyttet til utforming av det nye selskapets logo. Spekulasjoner

florerte i aviser og radio-tv. Temperaturen viser hvor vesentlig artefaktene er. Det samme gjelder

hovedkontoret. I ettertid har det fusjonerte Statoil bygget et signalbygg på Fornebu. Arkitekturen

brukes for å bygge merkevare og organisasjonskultur. Signalet som det nye bygget sender er:

innovasjon, styrke og makt.

Statoil har i mange år hatt en svært aktiv satsing på sponsing av kunst. Statoil Art Program er en tung

og generøs satsing, både hva gjelder sponsing av kunstnere, internettside med artikler om kunst og

kunstrelaterte tema, en stor art award som deles ut hvert år og utsmykningsoppdrag. (se for øvrig HR

Norges temaark) Ved å støtte kunst og kunstnere profilerer bedriften seg både innover og utover

som en samfunnsbevisst aktør, kreativ og ideell bidragsyter. Gjennom å satse på artifakter innenfor

kunstfeltet, søker Statoil å påvirke identitet, visjon og verdier.

Sosialt ansvar eller såkalt Corporate Social Responability har en liknende funksjon. Samfunnsansvar

er ofte en del av bedriftenes misjon eller verdierklæringer. Åpenbart har dette også gunstig virkning

på omdømme og employer branding.

Virkemidler for organisasjonskultur under kriser Kriser kommer både på grunn av ytre hendelser og at det skjer noe internt. Det største problemet er

åpenbart at man ikke kan planlegge eller forberede seg i tilstrekkelig grad. De akutte utfordringene

driver tiltakene og ikke omvendt. Beredskapsøvelser og trening kan gjøres også i forhold til HR

funksjoner. Hva skjer hvis internett faller ut i len lengre periode? Kanskje bør HR gjøre noe for å være

forberedt. For to år siden satte HR Norge problemet med uskjermede personalopplysninger på

sakskartet. Hva skjer hvis konfidensiell informasjon slettes av virus eller lastes ned av

uvedkommende i et digitalt innbrudd?

Det er grunn til å tro at HR avdelinger i liten grad har kultur for å møte denne typen akutte

problemer. Mange risikofaktorer er lite påaktet og det kan være grunn til å rette et søkelys på en økt

kultur for HR beredskap.

Gjørv-rapporten (NOU 2012 – 22.juli kommisjonen) er godt kjent for de fleste nå. Den bidro til å

skape en kriseforståelse i flere offentlige etater. Universitetene har stått i en mild krise som følge av

nye finansieringsregler og kulturelle skift i samfunnet. Avishusene sliter fordi folk leser nyheter på

nettet. Forlagene møter noe av det samme. Man kjøper fler og fler varer på internett. Butikkvinduer

står tomme fordi detaljhandelen sliter. Dette er noen av de krisene som berører oss.

Ledelse betyr aller mest i kriser, sies det. Ledere som er bærere av de riktige grunnleggende

antagelser, som evner å formidle dem og som fremstår som rollemodell kan være avgjørende. Noen

bruker utrykket å være endringen.

Statsbygg inne i en stor krise i 2003 da HR Norges styremedlem og vinner av prisen "Kunsten å Lede",

Øivind Christoffersen, ble ansatt som direktør for å ordne opp. Han grep fatt i holdninger og verdier

og var selv en tydelig bærer av ryddighet, redelighet og god kommunikasjon. Det samme gjelder

vinneren i 2011 konsernsjef i Tine, Hanne Refsholt. Hun ble også hentet opp til konsernleder under

en krise og evnet siden å skape en samlende organisasjonskultur. Vinneren i 2013 har gjort det

samme, om enn i en helt annen kontekst.(navnet offentliggjøres på PF i november)

HR avdelinger i kriseutsatte virksomheter kan innta en tilsvarende lederrolle. Som troverdig aktør

(credible activist) bør man kunne gå foran når det gjelder. I mange kriser er det nødvendig med nær

og omsorgsfull støtte til personalet. Men det kan også forekomme vanskelige valg som HR avdelinger

må foreta uten å nøle. Under situasjonen i regjeringskvartalet da bomben gikk av og i dagene

etterpå, var det mange eksempler på troverdige aktører som også fungerte som rollemodeller.

Fleksibilitet kan være en avgjørende fordel under kriser. Organisatorisk fleksibilitet er sterkt knyttet

til medarbeiderskap og selvledelse. Det er en vanlig oppfatning at distribusjon av makt og

nettverksorganisering kan være viktig under kriser. Forsvaret har etter hvert gått bort fra kommando

som den primære formen for ledelse i krig. Gjennom å myndiggjøre og utvikle den enkelte soldat,

befal eller offiser, gjør man vedkommende bedre egnet for problemløsning i utsatte og til dels

ensomme posisjoner som teknologisk krigføring kan innebære.

Å bygge bedre selvledelse og medarbeiderskap kan ha samme effekt i næringslivet. Det individuelle

kontrollspennet er jevnt over blitt mye større enn før. Når det virkelig røyner på, er organisasjonene

avhengig av å ha skapt en kultur der den enkelte er i stand til, eller velger, å ta myndighet og ansvar.

Dette kan man forberede gjennom øvelser og trening. Da vil man også bygge den delen av

organisasjonskulturen som kalles beredskapskultur.

Dilemma

På installasjonene i Nordsjøen har man hatt mange kritiske situasjoner. To slike – gassutblåsningen

på Snorre A plattformen i 2004 og oljeutslippet fra Statfjord A i 2007 – har vært gjenstand for

forskning. På Statfjord A fikk man det nest største oljeutslippet som noen gang har vært på norsk

sokkel. Under gassutblåsningen på Snorre A ble en storulykke avverget takket være heltemodig

innsats fra de involverte under svært krevende forhold. I begge disse tilfellene ble involvert personell

stilt overfor andre og mer alvorlige risikosituasjoner enn de opprinnelig hadde forestilt seg eller trent

på. – NTNUs organisasjonsforskningsinstitutt Studio Aperturas årsaksanalyse av Snorre A-

utblåsningen konkluderte med at det var de samme kulturelle trekkene som forårsaket utblåsningen

som satte de gjenværende på plattformen i stand til å håndtere den.

Dette viser et sentralt poeng knyttet til organisasjonskultur. Det er viktig å ha bredde og mangfold.

Man må ha representanter i organisasjonen som sikrer og kan trygge rutiner og prosedyrer, men man

bør også ha personer med evne til å handle selvstendig og spontant.