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Consiglio Nazionale delle Ricerche Università degli Studi di Salerno

Report finale

“La gestione dei progetti

di internazionalizzazione” nell’ambito del progetto

“Sviluppo delle esportazioni agroalimentari nel Mezzogiorno"

Dott.ssa Falivene Luisa PhD Candidate in Ingegneria ed Economia dell’Innovazione Università degli Studi di Salerno

La gestione dei progetti di internazionalizzazione

L. Falivene, PhD Candidate Università di Salerno - Maggio 2009 2

Indice

1. Abstract............................................................................................................................. pag. 3

2. Importanza della pianificazione nei processi di internazionalizzazione ..................... pag. 3

3. Generalità ed utilità del Project Management .............................................................. pag. 4

4. Obiettivi dello studio ........................................................................................................ pag. 8

5. Studio preliminare per la definizione di una metodologia di

pianificazione e controllo di un processo di internazionalizzazione............................ pag. 9

5.1. La gestione di un percorso di internazionalizzazione.................................................. pag. 10

5.2. La pianificazione dei progetti secondo la logica del Project Management ................ pag. 12

5.3. La pianificazione dei progetti di internazionalizzazione secondo la

logica del Project Management ................................................................................... pag. 16

6. Definizione di criteri di supporto al Project Manager.................................................. pag. 19

7. Conclusioni e sviluppi futuri ........................................................................................... pag. 26



1. Abstract

Il processo di internazionalizzazione è per natura particolarmente complesso. Guidare un’azienda

affinché questa possa efficacemente inserirsi in un contesto caratterizzato da notevoli differenze

economiche, politiche, sociali e culturali rispetto alla realtà locale, è un’impresa ardua.

Di fronte ad un mercato che vede prevalere il ruolo del cliente e che richiede elevata flessibilità

nonché articolate competenze multidisciplinari, lavorare “per progetti” risulta ormai l’atteggiamento

più adeguato. Gestire un progetto (“Project Management”) significa gestire un processo di

cambiamento, quale è sicuramente un intervento di internazionalizzazione, attraverso una logica

organizzativa che privilegia la soluzione pianificata e scientifica dei problemi, avvalendosi di un

processo metodologico definito da regole precise.

Il presente lavoro ha per oggetto la gestione dei progetti di internazionalizzazione. In particolare,

l’analisi e lo studio delle caratteristiche del Project Management hanno consentito la definizione di

una metodologia di pianificazione e l’elaborazione di una serie di criteri di supporto ai Project

Manager nella gestione degli interventi di sviluppo internazionale delle piccole e medie imprese.

2. Importanza della pianificazione nei processi di internazionalizzazione

Il processo di internazionalizzazione nasce generalmente da una serie di opportunità casuali (come

un contatto in fiera o un cliente che apre una filiale all’estero) e diventa nel corso del tempo un

processo non sistematico che presenta diverse difficoltà.

Gli investimenti necessari all'ingresso nei nuovi mercati hanno un effetto diluito nel tempo in

quanto i risultati che essi determinano non si verificano istantaneamente. Per poter intraprendere un

percorso di internazionalizzazione occorre raccogliere informazioni, attivare contatti, prevedere

spese di viaggio nei paesi esteri, eventualmente adattare i prodotti e i servizi offerti alle esigenze dei

mercati locali, ecc.

Bisogna inoltre considerare che il sistema ambiente/mercato (compresa l'azienda che intende

inserirsi in tale sistema) evolve nel tempo, ed è quindi opportuno non farsi prendere in contropiede

da cambiamenti inattesi: un serio sforzo di previsione può grandemente ridurre il livello di

incertezza, i rischi e le sorprese, specialmente nell'ambito di mercati di cui non si ha esperienza

diretta e per i quali risulta ancora più importante e delicato cercare di interpretare i segnali di

cambiamento e di evoluzione.



Ulteriore aspetto da tener presente è che le PMI che decidono di intraprendere un percorso di

internazionalizzazione partono generalmente da una situazione di svantaggio nei confronti dei

concorrenti già presenti sul mercato. È quindi di fondamentale importanza individuare i possibili

punti di forza in relazioni a particolari condizioni di mercato, le caratteristiche dei clienti potenziali

e i punti di debolezza dei concorrenti che devono essere analizzati prima di decidere l'ingresso nei

nuovi mercati. Tali punti di forza costituiranno gli elementi sui quali fondare la strategia d'ingresso,

massimizzando le probabilità di successo del progetto.

Le considerazioni appena esposte giustificano l'utilità di una pianificazione e di una

programmazione esplicita e formalizzata delle proprie attività: la presenza all’estero può essere

garantita solo se gestita in maniera strategica, pianificando le attività da svolgere e valutando le

potenzialità dei vari mercati e delle risorse a disposizione.

3. Generalità ed utilità del Project Management

Il Project Management si compone di un insieme di tecniche e strumenti di gestione sviluppati a

partire dalla seconda guerra mondiale negli Stati Uniti d’America e poi sperimentate a partire dagli

anni cinquanta per progetti militari e per la realizzazione di opere infrastrutturali. Questo sistema

utilizza ed applica conoscenze di tipo ingegneristico per la semplificazione di attività lavorative

particolarmente complesse che richiedono la contemporanea partecipazione di professionalità,

conoscenze e tecnologie anche fortemente diversificate. Il Project Management Institute (PMI),

istituzione di riferimento a livello mondiale nella definizione di standard di gestione dei progetti

definisce come Project Management “l’applicazione di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche

alle attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto. La gestione per progetti viene

eseguita tramite l’uso di processi quali: inizio ufficiale, pianificazione, esecuzione, controllo e

chiusura”.

Atre definizioni di Project Management:

• “Per Project Management si intende l’applicazione dell’approccio sistemico alla gestione di

attività tecnologicamente complesse o di progetti i cui obiettivi sono esplicitamente fissati in

termini di parametri di tempo, costo e performance” (Cleland & King 1988)

• “Pianificare, organizzare, dirigere e controllare le risorse dell’azienda per un obiettivo

relativamente di breve termine, che è stato fissato per portare a termine traguardi ed obiettivi

specifici. Inoltre il PM utilizza l’approccio sistemico alla gestione, mediante l’assegnazione di



personale di funzione (gerarchia verticale) ad uno specifico progetto (gerarchia orizzontale)”

(Kerzner 1989)

Il project management è un sistema di gestione dei risultati (Miscia, 1994) basata su tre elementi

fondamentali:

• esplicitazione di responsabilità;

• adozione di sistemi di pianificazione e controllo;

• istituzione di un team di progetto.

La gestione per progetti rappresenta un sistema di gestione fortemente orientato ai risultati che

offre, risposte ai problemi che oggi esistono nelle aziende sanitarie e che dipendono dalla crisi dei

processi produttivi, dalla crisi dei sistemi di gestione, di organizzazione e dalla nuova visione della

organizzazione del lavoro che punta alla valorizzazione della funzione e dei risultati.

Il PM comprende quindi abilità, strumenti, tecniche e processi per:

1. definire il progetto, determinandone la visione globale, gli obiettivi, le responsabilità e i

risultati;

2. pianificare e organizzare il lavoro, ovvero determinare i passi necessari all’esecuzione del

progetto, assegnare le responsabilità ed identificare le date di inizio e fine: la pianificazione

comporta attività come la scomposizione del lavoro da fare e la programmazione delle date di

inizio e di fine del progetto, nonché la valutazione dei rischi; organizzare vuole dire invece

coordinare le risorse in modo efficiente per l’esecuzione del piano;

3. controllare il progetto, ovvero accertarsi in modo continuativo che il progetto stia

raggiungendo i suoi obiettivi nei tempi e nei costi previsti;

4. guidare il progetto, motivando costantemente tutti i soggetti coinvolti in modo tale che essi

possano raggiungere gli obiettivi assegnati ad un livello che incontri o addirittura superi le

aspettative;

5. chiudere il progetto, in modo efficiente ed efficace, che comporta oltre alla chiusura dei

contratti e delle pratiche amministrative, la realizzazione di statistiche e la preparazione della

documentazione relativa a ciò che si è appreso durante l’esecuzione del progetto.

Il Project Management è quindi un sistema di gestione orientato al risultato che prevede la

definizione chiara degli obiettivi, delle risorse, dei tempi, dei costi e della qualità; la pianificazione



delle attività per raggiungere i risultati; la predisposizione dei criteri di monitoraggio e valutazione

dei risultati.

I progetti esistono in tutte le organizzazioni. Ogni organizzazione ha come fine ultimo quello di

creare valore e il valore creato sarà tanto maggiore nella misura in cui l’organizzazione sarà in

grado di creare dei vantaggi competitivi che la distinguano dai concorrenti, e di sostenerli nel

tempo. L’obiettivo principale del project management diventa pertanto quello di contribuire al

processo di creazione di valore per i clienti e gli stakeholders dell’organizzazione. A tal fine

l’apporto del project management può essere in molti casi determinante.

L’applicazione di un approccio metodologico alla gestione dei singoli progetti comporta per

l’organizzazione una riduzione di costi, in quanto si eliminano fin dall’inizio i progetti non redditizi,

il che migliora l’efficienza complessiva dell’organizzazione. Allo stesso tempo, se ne migliora

l’efficacia perché l’impresa viene guidata a realizzare i progetti più importanti e a conseguire i

risultati più adatti alle proprie esigenze. In generale, gli obiettivi che le organizzazioni si

propongono di raggiungere attraverso un approccio strutturato alla gestione dei progetti sono

classificabili in obiettivi esterni ed interni. I primi sono quelli che hanno un impatto sulle relazioni

con il cliente e con il mercato; i secondi sono quelli che hanno delle ricadute interne

all’organizzazione. Chiaramente i legami tra obiettivi esterni ed interni sono innumerevoli ed

entrambi mirano a raggiungere quello che è l’obiettivo principe per ogni azienda, la creazione di

valore, che si traduce nel lungo termine nel miglioramento della redditività aziendale.

Il Project Management nasce principalmente per supportare progetti di costruzione di impianti e

infrastrutture (rispettando tempi, costi e qualità concordati con il committente) ma è oggi

applicabile ogni qualvolta l’azienda debba affrontare un significativo cambiamento strategico

oppure organizzativo. Le prime esperienze di utilizzazione degli strumenti e delle tecniche di

Project Management sono state avviate e condotte da organizzazioni che tra i loro obiettivi avevano

quelli di portare a termine iniziative progettuali complesse, di lunga durata e con potenziali alti

rischi nel raggiungimento degli obiettivi prefissati, sia nelle aree tecniche sia nelle aree

organizzative e gestionali. Il rapporto positivo tra costi e benefici di queste esperienze ha consentito

in questi ultimi anni una rapida diffusione del Project Management in tutte le realtà imprenditoriali

e, sempre con maggiore frequenza, anche le Piccole e Medie Imprese decidono di adottare i modelli

organizzativi specifici e di utilizzare tali metodologie.

I vantaggi che è possibile raggiungere attraverso l’utilizzo delle tecniche del Project Management

sono diversi:

• miglioramento dei processi di decisione aziendali;



• miglioramento della comunicazione tra cliente, azienda e fornitori;

• miglioramento nello svolgimento delle attività lavorative all'interno del team di progetto;

• ausilio nel raggiungimento della qualità globale del progetto in termini di tempo, costi e qualità;

• aiuto nella trasparenza delle azioni dei vari “attori” che partecipano alla realizzazione;

• riduzione dei rischi;

• contributo all'aumento dell'efficienza aziendale.

Se definiamo il progetto come un insieme di attività con un obiettivo definito che richiede uno

sforzo di coordinamento delle risorse a disposizione limitato nel tempo, sono moltissimi i casi che

possono essere gestiti come progetti.

Qualsiasi tipo di progetto si compone generalmente di quattro fasi (Fig. 1):

1. Concezione: riguarda il lancio e l’impostazione del progetto. In tale fase si definisce la

configurazione del prodotto/servizio da fornire sulla base delle esigenze espresse dal cliente e

si impostano le relative modalità realizzative.

2. Definizione: si definiscono in maniera dettagliata i risultati attesi dal progetto e i relativi piani

operativi di realizzazione.

3. Implementazione: è la fase in cui tutte le risorse necessarie per il completamento

dell’iniziativa vengono mobilitate.

4. Rilascio: in tale fase avviene il trasferimento del risultato del progetto all’utilizzatore finale.

1) CONCEZIONE• Generazione delle idee• Prima selezione• Fattibilità• Valutazione• Decisione

2) DEFINIZIONE• WBS – OBS• Analisi dei rischi• Programmazione• Documentazione

3) IMPLEMENTAZIONE• Esecuzione• Controllo e aggiornamento•Documentazione• Supporti operativi

4) RILASCIO•Trasferimento del prodotto•Training•Trasferimento del Know How

Figura 1: “Le fasi di un progetto”



Tali fasi non sono rigidamente sequenziali ma risultano parzialmente sovrapposte data la reciproca

interdipendenza.

L’analogia tra le fasi che caratterizzano un progetto che può essere gestito con la logica del Project

Management e quelle proprie di un percorso di internazionalizzazione risulta immediata:

1. La fase di concezione comprende le attività di valutazione dell’attrattività di un certo mercato

e delle barriere all’entrata, di alternative come una partnership con un distributore locale,

l’individuazione di un responsabile del progetto (il Project Manager) e la definizione dei

macro-obiettivi (come ad esempio la due date di progetto) con un budget di massima.

2. La fase successiva di definizione corrisponde a quella in cui il project manager, anche con

l’aiuto di collaboratori, pianifica tutte le attività, preventiva i costi e analizza i rischi associati

al percorso di internazionalizzazione.

3. Durante la fase di implementazione vengono effettuate le scelte operative: si identifica la sede

dell’ufficio commerciale, si predispone l’attrezzatura, si analizza la legislazione locale, si

ricerca, seleziona e addestra il personale locale e si provvede alla sistemazione degli aspetti

logistici, di marketing e dei sistemi informativi.

4. La fase di rilascio, nel caso di un percorso di internazionalizzazione, potrebbe ad esempio

consistere nell’avviamento dell’attività e progressivo passaggio di consegne tra il project

manager e il responsabile dell’ufficio commerciale designato. Questa è anche la fase in cui è

necessario riflettere sugli scostamenti tra obiettivi e risultati (ad esempio un ritardo o uno

sforamento di budget) e identificarne le cause.

Il progressivo ampliamento “dell'ambiente” imprenditoriale e l’aumento della sua dinamicità

rendono le tradizionali strategie di internazionalizzazione sempre meno efficaci.

L’analogia individuata tra le fasi proprie della gestione di un percorso di internazionalizzazione di

impresa e il Project Management rende quindi concreta la possibilità di sfruttare le tecniche e gli

strumenti propri di tale metodologia per ottimizzare il processo di internazionalizzazione.

4. Obiettivi dello studio

Obiettivo di tale lavoro è l’analisi approfondita degli strumenti e delle tecniche proprie del Project



Management al fine di definire una metodologia di pianificazione e controllo di un processo di

internazionalizzazione.

In particolare, l’analisi sarà focalizzata sugli aspetti critici della gestione di un percorso di

internazionalizzazione allo scopo di individuare una serie di criteri di supporto al project manager

nel processo di pianificazione dello sviluppo internazionale.

5. Studio preliminare per la definizione di una metodologia di

pianificazione/controllo di un processo di internazionalizzazione

In linea con quanto appena esposto, nel presente paragrafo verranno descritti i passi da seguire per

gestire un percorso di internazionalizzazione secondo la logica del Project Management.

A tale scopo, verranno prima di tutto individuate le varie fasi che caratterizzano un percorso di


A tale analisi seguirà la definizione del processo di pianificazione di progetto secondo la logica del

Project Management.

L’ultimo paragrafo sarà infine dedicato all’applicazione dei principi del Project Management ai

progetti di internazionalizzazione.

5.1 La gestione di un percorso di internazionalizzazione

In generale, le principali fasi che caratterizzano un percorso di internazionalizzazione possono

essere individuate in:

1. Individuazione del fabbisogno della PMI: è necessario capire quali sono gli obietti che la

PMI intende raggiungere attraverso lo sviluppo internazionale.

2. Ricerca e raccolta delle informazioni: la raccolta di tutte le informazioni necessarie sul

mercato di sbocco è condizione indispensabile per poter iniziare qualsiasi tipo di percorso

all’estero.

3. Analisi e scelta del mercato e del paese estero: la scelta del mercato è sicuramente il primo

aspetto da esaminare nella logica del processo di internazionalizzazione. Il paese al quale

rivolgersi deve essere scelto in funzione di motivazioni scientifiche (utilizzando dati

macroeconomici stilati da enti competenti, studi di settore, riviste specializzate, ecc.) anche

in combinazione con motivazioni “semplici” (come ad esempio l’esistenza di contatti



precedenti). È necessario identificare i potenziali clienti, distributori, concorrenti nonché il

potenziale di mercato. Risulta inoltre di fondamentale importanza per la scelta del mercato

l’analisi delle possibili barriere all’ingresso nei mercati internazionali quali barriere di

carattere competitivo (fornitori, clienti e concorrenti), barriere tariffarie (condizioni

doganali), barriere non tariffarie (limitazioni imposte dai Governi alla quantità di prodotti,

alle esportazioni).

4. Partecipazioni ad eventi: una fase fondamentale del processo di pianificazione di un

percorso di internazionalizzazione è la costante partecipazione a fiere ed eventi nei paesi di

riferimento. La presenza diretta nella realtà dei paesi di riferimento consente di stabilire

contatti importanti per il futuro sviluppo internazionale.

5. Verifica delle risorse interne: l’impresa deve poter contare su risorse dotate delle

competenze tecniche e dell’esperienza necessarie ed è estremamente importante che

riconosca l’eventuale mancanza di tali caratteristiche. Bisogna inoltre conoscere le

caratteristiche del mercato, definire un’offerta prodotto-servizio adeguata, gestirla in

maniera efficace ed economicamente conveniente, comunicare al mercato stesso il valore

della propria offerta. La PMI deve verificare la disponibilità di risorse finanziarie da

investire e la propria capacità produttiva in termini di volume ed eventuale adattabilità del

prodotto alle richieste del mercato estero.

6. Scelta delle strategie e della modalità di ingresso nei paesi esteri: tale scelta è spesso

vincolata dal tipo di prodotto offerto e/o dal grado di impegno che la PMI intende

profondere. Tale fase rappresenta sicuramente il punto più critico della pianificazione del

percorso di internazionalizzazione.

7. Ricerca delle opportunità finanziarie e redazione di uno studio di fattibilità: esistono una

serie di opportunità di finanziamento, promosse a livello regionale, nazionale, comunitario

per i progetti di internazionalizzazione. Per accedere a tali finanziamenti è necessario

redigere una documentazione complessa detta Business Plan.

8. Ricerca ed individuazione dei partner di affari esteri: i partner esteri devono essere

selezionati in base a criteri che dipendono dagli aspetti socio-politici del paese scelto, dalla

modalità di ingresso, ma anche da motivazioni meno scientifiche legate per esempio ad una

conoscenza pregressa.

9. Implementazione e start up

10. Gestione operatività

11. Valutazione performance



Le varie fasi del percorso di internazionalizzazione non si susseguono in modo irreversibile, ma

rappresentano il frutto di una serie di scelte a fronte di opportunità e vincoli contingenti, ognuna

delle quali incide sull’intensità del processo e sulla sua direzione. Il processo di

internazionalizzazione non è un processo lineare, le attività sono legate da interdipendenze

reciproche, ovvero se in una fase appare una soluzione essa deve tener conto di vincoli ed

opportunità che possono emergere in fasi parallele o successive.

In particolare, le fasi che precedono “Implementazione e start up” rappresentano le attività che

devono essere eseguite per poter in qualche modo pianificare un percorso di internazionalizzazione,

seppur in modo non sistematico.

Una scarsa o addirittura assente pianificazione può implicare con il passare del tempo:

• confusione negli obiettivi;

• confusione nei ruoli interni ed esterni al progetto;

• scarsa chiarezza verso le controparti;

• confusione nei costi;

• stress, paura, scoraggiamento nell’imprenditore;

• carenza di momenti di verifica e ritaratura del progetto;

• scarso utilizzo delle opportunità dagli enti pubblici nazionali e stranieri;

• pessima immagine;

• frustrazione nelle persone coinvolte;

• abbandono con spreco di risorse ed entusiasmo.

Il manager dei progetti di sviluppo nei mercati globali deve essere in grado di rispondere ai

cambiamenti sempre più rapidi in atto negli scenari socioeconomici e conseguentemente saper

privilegiare i processi di pianificazione strategica e operativa più snelli ed efficaci.

L’immagine seguente (Fig. 2) mostra l’impegno “tipico” delle imprese durante lo svolgimento delle

varie fasi di un processo di internazionalizzazione.

Dalla figura si evince uno sforzo maggiore principalmente in corrispondenza delle fasi operative

piuttosto che di quelle iniziali. In realtà, così come insegna la teoria del Project Management, si

ottengono risultati molto più efficaci dedicando maggiore impegno alle fasi di pianificazione delle

attività (curva Impegno “corretto” in figura).



Impegno “tipico”Impegno

“corretto”

Pianificazione Implementazione e start up

Gestione operativa

Impegno Impegno per la per la PMIPMI

Fasi del processo di internazionalizzazioneFasi del processo di internazionalizzazione

Figura 2: “Andamento dell’impegno della PMI nelle varie fasi di un percorso di internazionalizzazione”

5.2 La pianificazione dei progetti secondo la logica del Project Management

Nella realizzazione di un progetto il punto focale nella fase di avvio è la realizzazione della

pianificazione, attività che riveste un ruolo talmente importante da richiedere un’analisi dettagliata

di tutte le varie fasi di cui si struttura.

Secondo la logica del Project Management, la pianificazione è quella fase della gestione di un

progetto che ha come obiettivo lo sviluppo di una piattaforma organizzativa necessaria ad eseguire e

controllare il progetto in ogni sua fase, diventando a tutti gli effetti un fattore critico di successo.

È un processo iterativo nel quale ideazione, negoziazione, strutturazione, formalizzazione e

comunicazione (e quindi condivisione) di tutti gli elementi del progetto si alternano per affinare

progressivamente il piano di progetto. Nel corso del processo di pianificazione si raccolgono

continuamente informazioni sul contenuto e sui deliverables da produrre e di conseguenza il piano

di lavoro diventa nel tempo sempre più dettagliato. La pianificazione deve conformarsi al progetto

durante tutte le fasi di realizzazione dello stesso, il che significa non divenire un oggetto statico

realizzato allo start-up del progetto, ma piuttosto una componente dinamica dello stesso, che evolve

man mano che il tempo trascorre, che gli eventi si verificano, che si modificano le esigenze, che

mutano i requisiti. Al termine sarà possibile misurare gli scostamenti tra la pianificazione

previsionale realizzata all’avvio del progetto e quella di consuntivazione che si ha a fine progetto.

La pianificazione può essere in generale definita come la funzione di selezione degli obiettivi

aziendali e la determinazione delle policy, delle procedure e dei programmi necessari per ottenerli.

Caratteristiche peculiari della pianificazione sono:



• sistematicità, in quanto gli obiettivi devono essere prefissati;

• flessibilità, per poter gestire attività differenti;

• disciplinatezza, in quanto deve prevedere continue revisioni e controlli;

• multifunzionalità, perché deve essere n grado di accettare input multifunzionali.

La pianificazione prende il via in quella fase propositiva che consente di identificare le

caratteristiche del progetto. In questo primo momento è necessario svolgere tutta la fase di analisi

che consente di identificare, sulla base dei requisiti espressi, i punti cardine su cui ruota l’intero

progetto nelle sue componenti. Identificare le attività necessarie significa soprattutto riuscire a

definirne con la massima precisione le componenti e definire i punti di contatto che collegano

ciascun elemento agli altri. Un errore nell’identificazione delle componenti si riflette in modo

devastante sui successivi passi di pianificazione con effetti non misurabili che possono

compromettere l’intero progetto.

Successivamente si passa alla stesura del cosiddetto “piano operativo di progetto”, che consiste

nell’individuazione delle risorse materiali e di lavoro necessarie per poter far andare in porto con

successo quanto richiesto dal committente. Una volta note le componenti di progetto la stima della

durata delle attività e delle risorse necessarie da impiegare (sia in termini di lavoro sia in termini

finanziari) risulta abbastanza immediata.

Il passo successivo consiste nel dare un ordine temporale e logico alle attività di realizzazione delle

singole componenti, fermo restando che la sequenza temporale potrà subire numerose variazioni

durante l’esecuzione del progetto, in dipendenza soprattutto di eventi imprevisti ed asincroni che

possono perturbare il piano di esecuzione previsto.

A questo punto si arriva al terzo livello di pianificazione che consiste nella realizzazione del piano

operativo di dettaglio. È infatti possibile definire in maniera puntuale il budget necessario e le

effettive necessità finanziarie spalmate sull’intero periodo pianificato e di conseguenza attribuire le

responsabilità e i ruoli.

La figura che segue (Fig. 3) è una rappresentazione schematica di come si svolge il processo di

pianificazione di un progetto secondo la logica del Project Management.



Obiettivi e scopo

SpecSchedule

Obiettivi e scopo

SpecSchedule

Reparti Criteri tecnici

X Y Z

A A A

B B B

C

WBS Grafico lineare di responsabilità

2010 30

2111 31

2212 32

13

40

41

42

43

44

(Livello di programma)

“COSA”STRUTTURATO

“CO

SA”

STR

UTT

UR

ATO

(Livello di progetto)

(Livello di attività)

STRUTTURA ORGANIZZATIVA

“QUANDO”“COSA” E

“PERCHE’” “COME”

“CHI”

“CO

ME”

Piano di Progetto

“QU

AN

TO”

Schedule (Gantt)

Schedule (Gantt)

Work Package

Work Package

Stime dei materiali e della manodopera

Stime dei materiali e della manodopera

“QUANDO”

Figura 3: “La pianificazione dei progetti” (Kerzner)

Durante la fase di realizzazione delle attività pianificate vengono effettuati opportuni momenti di

verifica di eventuali mutamenti dello scenario esterno, della coerenza di quanto realizzato rispetto ai

requisiti e dell’avanzamento rispetto al piano. Ogni scostamento fa scattare un’azione correttiva che

può far variare le specifiche o adeguare i piani iniziali.

La pianificazione non deve diventare un obiettivo del progetto ma deve rimanere un potente

strumento gestionale che, per poter mantenere la sua utilità, va tenuto costantemente aggiornato.

Strumenti e tecniche a supporto delle attività di Project Management La gestione di un progetto secondo la logica del Project Management presuppone il ricorso ad una serie di strumenti e tecniche di supporto alla pianificazione, i principali dei quali sono elencati e descritti di seguito: 1. Mappa concettuale: schema che supporta la fase di ideazione iniziale, il team

building e la rielaborazione finale delle esperienze. 2. Diagramma causa-effetto (Ishikawa): diagramma che consente di analizzare e

valutare la catena causale delle problematiche che si presentano nel corso delle attività.

3. WBS (Work Breakdown Structure): scomposizione gerarchica del progetto per descrivere l’articolazione delle attività in termini di fasi, sottofasi, fino ad individuare le attività elementari.



4. OBS (Organization Breakdown Structure): scomposizione gerarchica delle

responsabilità di progetto, generata allo scopo di individuare univocamente i responsabili dei vari elementi del lavoro previsto.

5. LRC (Linear Responsibility Chart): ufficializzazione delle responsabilità di progetto. Nasce dall’incrocio della WBS e della OBS ed obbliga ad assegnare una responsabilità univoca e nominale per ciascuno degli elementi di lavoro individuati nella WBS.

6. Diagramma reticolare: diagramma che permette di descrivere in chiave reticolare le attività e la loro connessione individuando i percorsi critici.

7. Diagramma di Gantt: diagramma che consente di descrivere i legami logico-temporali delle fasi e delle singole attività del progetto.

8. PERT (Program Evaluation and Review Technique): tecnica probabilistica che consente di individuare nell’ambito di un diagramma a rete la sequenza di attività più critica (massima durata) ai fini della realizzazione di un progetto.

9. CPM (Critical Chain Method): analisi che consente di valutare varie alternative di esecuzione di un progetto (nel caso in cui sia possibile accelerare l’esecuzione di alcune o di tutte le attività del progetto stesso) al fine di individuare quella alla quale corrisponde il costo totale del progetto minimo.

10. Curva a S: curva dei costi diretti derivanti dall’utilizzo di risorse sul progetto. 11. Metodo dell’Earned Value: tecnica di controllo dell’avanzamento di progetto.

L’Earned Value rappresenta in ogni istante, durante l’esecuzione del progetto, il “valore reale” (il valore che sarebbe effettivamente fatturabile al cliente in quel determinato momento, alla luce del contratto steso inizialmente e dell’andamento consuntivato dei lavori) del lavoro eseguito fino alla data considerata.

Tutti questi strumenti concorrono a permettere una rappresentazione astratta del progetto, che consente in ogni momento di averne il controllo ma soprattutto di poter in ogni istante misurare gli effetti di qualsiasi evento si produca nel corso del progetto stesso. È infatti necessario tener presente che la pianificazione, con tutti i suoi strumenti, è una rappresentazione astratta del progetto e non il progetto stesso. La tabella che segue mostra quali delle tecniche appena esposte risultano adatte, sulla base delle specifiche caratteristiche, alla gestione di un progetto di internazionalizzazione.

Tecnica di Project Management Adatta Non adatta Mappa concettuale X Diagramma causa-effetto X WBS X OBS X LRC X Diagramma reticolare X Diagramma di Gantt X PERT X CPM X Curva ad S X Metodo dell’Earned Value X



5.3 La pianificazione dei progetti di internazionalizzazione secondo la logica del Project

Management

Sulla base delle considerazioni espresse nel precedente paragrafo, è possibile ridefinire il processo

di pianificazione di un percorso di internazionalizzazione secondo la logica del Project

Management. È possibile distinguere tre fasi sequenziali ed interdipendenti (Fig. 4):

1. Pianificazione Strategica attraverso analisi di attrattività/accessibilità

2. Programmazione Operativa del percorso di internazionalizzazione

3. Dimensionamento dell’intervento di internazionalizzazione

Come si può notare in figura, a valle del processo di pianificazione/controllo è previsto l’intervento

di internazionalizzazione vero e proprio che comporta la valutazione e l’analisi continua delle

performance. È possibile inoltre osservare che ogni fase prevede un processo a ritroso di revisione:

revisione delle strategie a valle della fase di Programmazione Operativa; revisione del programma

operativo valle della fase di Dimensionamento dell’intervento; revisione del piano economico-

finanziario una volta che il progetto di internazionalizzazione è stato avviato. Ciò riflette l’esistenza

di un costante parallelismo tra la fase di pianificazione ed esecuzione con quella di controllo.

Le tre fasi appena elencate verranno di seguito descritte nel dettaglio.

Dimensionamento dell’intervento di

internazionalizzazione

Valutazione ed analisi della performance dell’intervento di

internazionalizzazione

Programmazione Operativa del percorso

di internazionalizzazione

Pianificazione Strategica attraverso

analisi attrattività/accessibilità

Revisione piano economico-finanziario

Revisione programma operativo

Revisione strategie

Pianificazione

Controllo

PIANIFICAZIONE/CONTROLLO

Figura 4: “Fasi della pianificazione/controllo di un processo di internazionalizzazione”

Pianificazione Strategica attraverso analisi di attrattività/accessibilità

Nella fase di Pianificazione Strategica vengono in primo luogo definiti gli obiettivi di progetto.



La definizione degli obiettivi di progetto rappresenta una dettagliata descrittiva sul “cosa deve

essere fatto”. In particolare, devono essere descritti:

• un elenco degli obiettivi che si intendono raggiungere attraverso l’intervento di

internazionalizzazione ed una breve descrizione degli stessi;

• un collegamento degli obiettivi ed indicatori di outcome e output;

• quali risultati devono essere raggiunti rivolgendosi al/ai mercato/i estero/i;

• prodotti fisici.

Una utile tecnica di supporto in questa fase può essere la WBS (Work Breakdown Structure) per la

quale si rimanda al box di approfondimento “Strumenti e tecniche a supporto delle attività di

Project Management”.

In base a tali obiettivi si analizzano contemporaneamente da un lato le caratteristiche dei possibili

mercati esteri di riferimento (in modo da evidenziarne opportunità/minacce) e dall’altro i punti di

forza/debolezza della PMI in esame, in modo da poter scegliere il mercato estero “strategicamente”

più adatto alle esigenze (Fig. 5).

Tale fase costituisce una fase preliminare e prescinde dalla strategia di internazionalizzazione che si

intende realizzare.

Opportunità / minacce

Fabbisogni / obiettivi della PMI

Punti di forza / punti di debolezza

Analisi dell’ambiente

Analisi della PMI

Figura 5: “La Pianificazione Strategica”

Programmazione Operativa del percorso di internazionalizzazione

La fase di Programmazione Operativa è sicuramente quella in cui il project manager gioca un ruolo

cruciale. È infatti in questa fase che viene individuata la strategia di ingresso nel mercato

selezionato, che condiziona una serie di importanti decisioni successive.



In base alla modalità di ingresso selezionata il project manager definisce l’assetto organizzativo,

stabilisce metodologia, regole e procedure per gestire il progetto, definisce le relazioni esistenti tra

le varie parti, fornisce una linea guida affinché queste interagiscano efficacemente tra di loro e

identifica le azioni necessarie perché il progetto venga completato con successo.

La Programmazione Operativa consiste nell’indicare quali attività del progetto di

internazionalizzazione devono essere poste in essere, come le attività da porre in essere devono

essere fatte, quando le attività devono essere fatte, chi è il responsabile di queste attività, quali

risorse materiali servono per eseguire queste attività. Strumenti di supporto in questa fase possono

essere la WBS, la matrice compiti responsabilità (LRC – Linear Responsability Chart), le

rappresentazioni reticolari (per dettagli su queste tecniche si rimanda al box di approfondimento

“Strumenti e tecniche a supporto delle attività di Project Management”).

In particolare, le principali attività da eseguire in tale fase sono:

• Individuazione delle competenze necessarie: il team di progetto deve essere composto da

persone che posseggono i requisiti professionali richiesti per lo svolgimento ed il

raggiungimento degli obiettivi di progetto. In questa fase, quindi, andranno elencate in modo

esauriente e preciso quali sono le professionalità richieste per lo svolgimento del progetto.

• Definizione ed assegnazione delle risorse: una volta elencati i requisiti richiesti, è necessario

individuare le persone ed attribuire le specifiche responsabilità. Tale attività è strettamente

correlata alla precedente in quanto la domanda cui è necessario rispondere è “chi lo deve

fare”.

Dimensionamento dell’intervento di internazionalizzazione

Sulla base dei programmi definiti nella fase appena descritta si procede con il Dimensionamento

dell’intervento di internazionalizzazione che ha come principale obiettivo la valutazione

dell'impatto sui costi di realizzazione delle soluzioni adottate. Per raggiungere tale obiettivo è

necessario svolgere due importanti attività:

• Scheduling del progetto: identificati gli obiettivi, le attività e le risorse si rende necessario

determinare esattamente i tempi di progetto. In particolare, vanno identificate le attività del

progetto di internazionalizzazione che per forza di cose devono essere eseguite in parallelo e

quelle che invece sono collegate da vincoli di precedenza (ad esempio le attività che non

possono essere iniziate prima che altre siano completate). Gli strumenti di supporto in questa

fase sono il diagramma reticolare e il diagramma di Gantt.



• Definizione ed assegnazione delle risorse economiche di progetto: il piano economico del

progetto deve essere formato da una serie di voci che rappresentano la somma di tutte le

risorse (umane e non) necessarie per implementare l’intervento di internazionalizzazione. Ciò

consente la costruzione di un budget economico che costituisce il riferimento per effettuare i

controlli durante la fase esecutiva.

6. Definizione di criteri di supporto al Project Manager

La gestione di un progetto attraverso le logiche del Project Management richiede quindi:

• la realizzazione di un piano di lavoro che evidenzi le attività temporalmente critiche;

• la definizione di un programma di utilizzo delle risorse (intese sia in termini di persone che di

mezzi e materiali), allo scopo di ottimizzarne i carichi ed i tempi di utilizzo rispetto

all’effettiva disponibilità;

• la costruzione di un budget economico (costi preventivati);

• la continua osservazione degli avanzamenti del progetto in termini di tempi e di costi;

• la riprogrammazione degli impegni futuri delle risorse in base all'andamento effettivo del

progetto;

• l’esecuzione di stime a finire in termini di tempi e di costi;

• la preparazione della documentazione storica del progetto al fine di utilizzare in un secondo

tempo l'esperienza acquisita.

La realizzazione di queste attività comporta una notevole competenza tecnologica (in quanto

bisogna conoscere le metodologie e le tecniche di Project Management, nonché gli strumenti

informatici connessi) e pratica (conoscenza e cognizione dei processi interessati) da parte del

Project Manager.

In particolare, la fase in cui il Project Manager ha la responsabilità principale è la pianificazione.

Compito del Project Manager durante tutto il ciclo vita del progetto è, infatti, mantenere la

pianificazione coerente con gli accadimenti, mantenendo le versioni della pianificazione in modo da

disporre della storia del progetto. La sequenza delle versioni della pianificazione, ovvero la storia di

come il progetto si è evoluto, costituisce l’esperienza che consentirà pianificazioni maggiormente

accurate in futuro.



Se la pianificazione del progetto viene eseguita correttamente è plausibile che il Project Manager

riesca ad evitare gran parte del lavoro perché il progetto sarà autonomo, anche se questo accade

raramente. Pochi progetti vengono completati senza conflitti o trade-off che il Project Manager deve

risolvere.

La figura del Project Manager

Il ruolo del Project Manager si differenzia nettamente dai più tradizionali ruoli aziendali che intervengono all’interno dei processi lavorativi tramite l’uso dell’autorità formale. Il suo ruolo si fonda sull’autorevolezza derivata dalle sue competenze e richiede uno stile di direzione orientato alle relazioni sociali cioè alla costruzione ed al mantenimento di buone relazioni interpersonali, sia nei confronti del team di progetto, che degli altri attori organizzativi. (E. Baglieri et al. 1999). Il Project Manager è il responsabile operativo della valutazione, della pianificazione, della realizzazione e del controllo di un progetto. Il Project Manager è in grado di tradurre le esigenze dell’azienda in obiettivi chiari e raggiungibili, equilibrando la domanda di qualità del risultato finale con i limiti posti dalle risorse disponibili, dai tempi e dai costi. Per gestire al meglio il suo ruolo, il Project Manager deve possedere una serie di conoscenze tecniche e gestionali, che coprono sia le aree operative sia quelle relazionali, nonché l’autorità, riconosciutagli dall’azienda, per gestire il progetto. Il Project Manager deve essere, prima di tutto, un buon negoziatore, in grado di sedersi al tavolo delle trattative con una pianificazione articolata, completa di diverse ipotesi operative; deve, quindi, utilizzare le proprie doti e conoscenze di comunicazione, definizione delle attività, valutazione, programmazione e gestione del rischio, per presentare ed offrire possibili alternative. Deve saper ricercare e proporre soluzioni vincenti per ottenere il budget necessario e una tabella di marcia che gli permettano di portare a buon fine il progetto, lavorando in condizioni realistiche. Anche la capacità di relazionarsi con una squadra di lavoro è basilare: saper adottare un approccio amichevole e diplomatico con i propri collaboratori e dipendenti senza, tuttavia, dimenticare che l’autonomia della squadra è molto importante, ma non esclude, anzi richiede, una metodica e puntuale supervisione dei progressi. Deve, quindi, essere presente ed intervenire sia quando il lavoro procede al meglio, sia quando ci sono problemi da risolvere. Per un’equilibrata gestione del team, il Project Manager non deve mai perdere in credibilità ed essere mentalmente flessibile per capire quando il progetto va ripianificato o riadattato alla situazione contingente. Porre, in sostanza, il proprio team nella condizione di fare al meglio il proprio lavoro, tenendo presente che è, spesso, difficile coniugare velocità nella realizzazione ed un elevato livello qualitativo dei risultati. Il Project Management è particolarmente efficace quando utilizzato in progetti complessi che richiedono la gestione di numerose risorse umane, tempi lunghi o elevate complessità tecniche, oppure in progetti con alte criticità in quanto da realizzare in tempi stretti, o con budget limitati o ad alto rischio. In sintesi, quindi, i compiti specifici di un Project Manager sono: • elaborare nel dettaglio la programmazione e la pianificazione del progetto. Alla base

di questo vi è l’identificazione di ciò che è necessario per raggiungere l’obbiettivo prefissato. Il lavoro deve essere pianificato passo a passo, suddividendolo in fasi più piccole e quindi più agili da gestire. Per lo stesso motivo è fondamentale stabilire delle regole, in modo che tutto il team utilizzi le stesse convenzioni, gli stessi controlli, ecc;



• organizzare efficacemente le risorse umane a propria disposizione. È molto positivo,

da questo punto di vista, un approccio “one to one” con i membri della squadra di lavoro, in modo che ciascuno di essi si senta fondamentale alla buona riuscita del progetto e che allo stesso tempo percepisca l’importanza di appartenere ad una squadra. In particolare, occorre saper individuare le motivazioni di ciascuno e ricompensare Adeguatamente gli sforzi fatti sulla base dei risultati, senza lesinare i riconoscimenti;

• favorire l’affiatamento del team grazie ad una comunicazione sempre chiara e aperta, che crei un flusso continuo di informazioni e di feedback, positivi o negativi che siano. È necessario mantenere un clima positivo, nel quale creare anche momenti ludici utili per scaricare la tensione e “ricaricare le batterie” e sapersi muovere in modo strategico per mantenere l’attività costante e vivace anche in chiusura del progetto;

• raggruppare le attività elementari in cui è suddiviso il progetto in “macro-attività” a cui assegnare le risorse umane necessarie, definirne i tempi di realizzazione, i collegamenti tra un’attività e l’altra e monitorarne lo svolgimento;

• verificare periodicamente lo stato di avanzamento dei lavori. Essere ben organizzati significa anche mantenere un diario giornaliero dei passaggi fondamentali e analizzare settimanalmente le evidenze negative e positive, e le alternative di azione. In questo modo è possibile rimediare per tempo ad eventuali problemi nella pianificazione e contenere i danni: non esistono, infatti, progetti senza margine di rischio;

• produrre tutta la documentazione relativa al progetto, controllare quella fornita dal team e saperla gestire in modo organizzato al fine di poterne usufruire in qualunque momento. È importante che tutti coloro che sono in qualche modo interessati al progetto e gli eventuali sponsor siano informati dei progressi, anche per gestire al meglio eventuali problemi o ritardi qualora si presentassero;

• provvedere al controllo di qualità in modo che siano rispettati gli standard previsti in un confronto con il committente e le sue reali aspettative;

• analizzare, alla chiusura del progetto, i passaggi principali del lavoro svolto per capitalizzare le evidenze negative da migliorare e quelle positive da riprodurre, per una continua crescita professionale.

Come già accennato, tra le fasi definite nel precedente paragrafo, quella che sicuramente richiede il

massimo impegno da parte del Project Manager è la fase di Programmazione Operativa. Durante

tale fase il Project Manager deve affrontare le scelte cruciali per il successo dell’intervento di


L’analisi degli aspetti critici della gestione e, soprattutto, della pianificazione di un progetto di

internazionalizzazione ha permesso di individuare una i principali parametri caratteristici che, in

fase operativa, costituiscono fondamentali leve decisionali per il Project Manager (Fig. 6):

• Tempi di realizzazione dell’intervento di internazionalizzazione: sono più o meno lunghi

principalmente a seconda della modalità scelta per l’ingresso nel mercato di riferimento.

• Costi dell’intervento di internazionalizzazione: anche i costi dell’intervento sono legati

soprattutto alla strategia di ingresso nei mercati esteri.



• Livello di rischio associato all’ intervento di internazionalizzazione: è associato alla modalità di

ingresso nel mercato estero scelto ma anche allo specifico paese di riferimento.

• Grado di articolazione dell’intervento di internazionalizzazione: è un parametro associato alla

complessità del progetto di internazionalizzazione in termini di numero di macroattività, numero

di milestones, numero di soggetti coinvolti, ecc.

• Grado di controllo ottenibile: è il grado di controllo che la PMI esercita in seguito all’intervento

di internazionalizzazione rispetto a tutti gli altri soggetti coinvolti nel processo.

• Ricorso a risorse e competenze esterne: è un parametro influenzato soprattutto dalla modalità di

ingresso scelta.

• Numero di controparti: anche questo parametro è legato alla strategie di ingresso scelta per

penetrare nel mercato estero.

• Grado di definizione delle macroattività che costituiscono il progetto di internazionalizzazione:

è legato alla mole e al grado di incertezza delle informazioni disponibili già in fase preliminare,

ovvero nella fase di Pianificazione Strategica.

PARAMETRI CARATTERISTICI

PROGETTO INTERNAZIONALIZZAZIONE

Grado di definizione

macroattività

Livello di rischio

CostiTempi

Grado di controllo

Grado di articolazione

intervento

Numero controparti

Ricorso a risorse e competenze

esterne

Figura 6: “Parametri caratteristici di un intervento di internazionalizzazione”

È facile notare come queste caratteristiche siano strettamente collegate alla modalità di

internazionalizzazione scelta. In funzione della strategia di ingresso nel mercato estero esse si

stabilizzano su uno specifico livello, intrinseco alla modalità di ingresso stessa.

La figura che segue (Fig. 7) mostra come variano i livelli dei parametri caratteristici relativamente a

quattro diverse strategie di ingresso nei mercati:



• Export diretto: la PMI che sceglie di entrare in un mercato estero tramite esportazione diretta

instaura un contatto diretto attraverso i propri collaboratori con la realtà d tale mercato e

quindi con il potenziale cliente. Attraverso questo canale di ingresso è possibile realizzare un

più attento controllo sul mercato definendo precisamente le politiche di marketing relative ai

prodotti esportati.

• Export indiretto: la PMI che entra nel nuovo mercato tramite esportazione indiretta non svolge

un ruolo attivo nel processo di internazionalizzazione. Delegando ad intermediari la gestione

del rapporto con il nuovo paese. Gli intermediari ai quali la PMI si rivolge sono in grado di

influenzare il rapporto tra produttore e cliente finale coalizzandosi l’uno con l’altro.

• Accordi interaziendali: in questo caso la PMI decide di collaborare congiuntamente con le altre

imprese tramite diverse tipologie di accordi in modo da ridurre i rischi che l’iniziativa

comporta, suddividendoli tra i vari operatori.

• Insediamento produttivo: rappresenta la forma di massimo coinvolgimento estero e consiste

nella delocalizzazione o nella riproduzione delle attività nel mercato estero.

Tempi

Grado di articolazione intervento

Grado di controllo

Costi

Ricorso a competenze esterne

Numero di controparti

Livello di rischio

Grado di definizione macroattività

Export direttoExport indirettoAccordiInsediamento produttivo

Figura 7: “Parametri caratteristici in funzione della modalità di ingresso nel mercato estero”



Nel grafico gli assi relativi ai singoli parametri riportano i vari livelli che essi possono assumere

(alto, medio-alto, medio, medio-basso, basso) ma non sono orientati allo stesso modo: gli assi dei

“Tempi”, del “Grado di articolazione dell’intervento”, dei “Costi”, del “Ricorso a risorse e

competenze esterne”, del “Numero di controparti” e del “Livello di rischio” sono orientati nel verso

alto basso; gli assi del “Grado di controllo” e del “Grado di definizione delle macroattività” sono

invece orientati secondo il verso basso alto. Questo accorgimento permette di associare alle aree

individuate nel grafico una sorta di “grado di convenienza” della specifica modalità di ingresso.

La definizione dei parametri caratteristici ha consentito la valutazione dell’impatto che i vari livelli

che essi possono assumere ha, in generale, sul ciclo vita di un progetto di internazionalizzazione.

Tale analisi ha permesso di identificare le leve d’azione che il Project Manager può utilizzare

nell’ottica di ottimizzare l’intervento di internazionalizzazione specifico di cui si sta occupando. La

figura che segue (Fig. 8) presenta in modo schematico tali leve d’azione in relazione ai parametri

caratteristici ai quali sono rispettivamente correlate.

Grado di articolazione

intervento

Grado di controllo

Ricorso a risorse e competenze

esterne

Numero controparti

Grado di definizione

macroattività

• Diagramma di Gantt• Milestones

• Limiti legislazione locale• Tipologia accordi

• Flussi informativi• Coordinamento• Formazione personale

• Gestione stakeholder

• WBS

Figura 8: “Parametri di supporto al Project Manager”



L’analisi della figura consente di effettuare le seguenti osservazioni:

1. Il grado di articolazione dell’intervento è direttamente collegato al concetto di “milestone” di

progetto (sono traguardi tipicamente intermedi e misurabili del progetto, fissati in momenti

strategici e di verifica dell’andamento generale del progetto stesso) e quindi al diagramma di

Gantt. Se il progetto di internazionalizzazione risulta particolarmente articolato il Project

Manager deve dedicare molta attenzione all’individuazione delle milestone. Il diagramma di

Gantt dovrà essere quanto più possibile dettagliato in modo da garantire un controllo più agile

del progetto in fase esecutiva.

2. Il grado di controllo è legato sia a caratteristiche del paese di sbocco sia alla modalità di

ingresso nel mercato scelto. Se i limiti posti dalla legislazione locale sono particolarmente

stringenti la PMI che si accinge ad intraprendere un percorso di internazionalizzazione dovrà

essere consapevole del limitato grado di controllo che tali limiti le imporranno. Il Project

Manager dovrà quindi guidare la PMI nella scelta del mercato di riferimento o dei partner

stranieri più “strategici”. Considerazioni analoghe possono essere fatte nel caso in cui

l’azienda decide di entrare nel mercato estero tramite accordi interaziendali.

3. Il grado di ricorso a risorse e competenze esterne è invece collegato alla complessità dei flussi

informativi, al concetto di coordinamento delle risorse, all’importanza della formazione del

personale. Un ricorso elevato a risorse e competenze esterne comporta la necessità di una

maggiore attenzione alla gestione delle relazioni con gli operatori economici e politici del

luogo nonché alla formazione del personale locale ma, contemporaneamente, una migliore

conoscenza del mercato locale. Allo stesso tempo uno scarso ricorso a risorse e competenze

esterne implica un maggiore fabbisogno di risorse umane particolarmente specializzate.

4. Un elevato numero di controparti richiede una più attenta gestione delle risorse umane e, in

particolare, una maggiore attenzione al coordinamento delle stesse. In tal caso, la costruzione

di una mappa degli stakeholder può essere di aiuto al Project Manager.

5. Il grado di definizione delle macroattività è infine correlato all’incertezza delle informazioni

disponibili relativamente alle attività del progetto di internazionalizzazione. Se le

macroattività non sono definite nel dettaglio il Project Manager potrà sfruttare la WBS,

aumentandone i livelli e quindi il grado di articolazione. Ciò favorisce l’aggiornamento delle

informazioni relative al progetto, che crescono durante l’esecuzione dello stesso, nel tempo.



7. Conclusioni e sviluppi futuri

Il successo dell’ingresso di una PMI nello scenario geo-economico internazionale è in primo luogo

il risultato di un’accurata pianificazione.

Nel presente lavoro è stato introdotto il concetto di “progetto di internazionalizzazione” al fine di

poter definire una metodologia di supporto alla pianificazione degli interventi di sviluppo

internazionale delle PMI basata sui principi chiave del Project Management. L’utilizzo di tale

metodologia garantisce al Project Manager una gestione sistematica e controllata del percorso di

internazionalizzazione anche durante la fase esecutiva.

Possibile sviluppo di questa ricerca potrebbe essere l’analisi dei modelli a supporto della gestione

dei rischi tipici dei processi di internazionalizzazione; ciò nell’ottica di individuarne punti di

debolezza e, di conseguenza, implementare eventuali interventi migliorativi. A fronte delle

opportunità e dei vantaggi ampliamente descritti, l'impresa internazionalizzata deve, infatti,

affrontare una serie di rischi aggiuntivi: rischio d’impresa, rischio economico, rischio monetario,

rischio politico. Il piano operativo di progetto dovrebbe considerare tutti questi rischi e delineare

strategie di difesa sia preventivamente che in risposta al verificarsi degli eventi.

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or1 - l.falivene · la gestione per progetti rappresenta un sistema di gestione fortemente...

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