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DEPARTEMENT GRANDE ECOLE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION,
OPTION MARKETING ET STRATEGIE
(MPSG2- MS)
Année académique 2015-2016
THEME
Préparé par : Sous la direction de :
Mlle Françoise Afia Yandé NDIAYE Dr Amdy FALL
Enseignant associé au CESAG
Octobre 2016
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
ETUDE DE LA QUALITE DE SERVICES DANS LES ENTREPRISES
D’HYDROCARBURES AU SENEGAL : CAS DE VIVO ENERGY
Etude de la Qualité de Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Réalisé par Françoise A. Y. NDIAYE MPSG/MS CESAG ii
DEDICACES
A mes parents André et Naomi NDIAYE, pour tous les sacrifices qu’ils ont consentis pour me
permettre de suivre mes études dans les meilleures conditions possible et pour n’avoir jamais
cessé de m’encourager tout au long de mes années d’études ;
A mes sœurs Marie Louise et Jessica, mon frère Michael qui sans relâche m’ont insufflé l’envie
d’y arriver ;
A mes compagnons de promotion et amis, nous avons partagé cette même envie de réussir :
Halima Diagana, Khady Dieng, Geordy Agbo, Ange Akeyan,
Je dédie ce mémoire.
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REMERCIEMENTS
Mes remerciements s’adressent tout d’abord à Dieu Le tout puissant, qui m’a donné la force
d’accomplir ce modeste travail ;
En second lieu, mon encadreur Monsieur Amdy FALL pour ses précieux conseils, sa
disponibilité et son aide durant toute la période du travail ;
Mes vifs remerciements s’étendent également aux responsables de Vivo Energy Sénégal :
Monsieur Mohamed Barry, Retail Operations Support Manager, Madame Cathrisse Agboton,
Retail Sales Team Leader qui par leur compréhension et leur aide, m’ont permis d’accomplir
ce travail de recherche dans de bonnes conditions ;
Enfin, tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.
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LISTES DES TABLEAUX ET FIGURES
Liste des Tableaux
Tableau 1: Formes de participation du client et différents points d'application ....................... 7
Tableau 2:Les dimensions du SERVQUAL ........................................................................... 22
Tableau 3:Typologie des études .............................................................................................. 28
Tableau 4: Récapitulatif de l'enquête ...................................................................................... 62
Liste des Figures
Figure 1:Organigramme du Comité de Direction .................................................................... 35
Figure 2: Organigramme du département commercial ........................................................... 35
Figure 3 : Organigramme du service Marketing ..................................................................... 36
Figure 4:Organigramme du département Supply and Distribution ......................................... 36
Figure 5 : Organigramme du département Supply and Distribution (Dépôt de Jetée Nord) .. 37
Figure 6 : Organigramme du département S&D (Dépôts de Sabadola, SDE et DOT) ........... 37
Figure 7:Organigramme du département Finance ................................................................... 38
Figure 8:Organigramme du département des Ressources Humaines ...................................... 38
Figure 9:RH en chiffres ........................................................................................................... 40
Figure 10: Modèle de coaching de Shell ................................................................................. 46
Figure 11: Shell Navigator ...................................................................................................... 47
Figure 12: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station ........................................ 54
Figure 13:Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station ................ 54
Figure 14:Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite ............... 55
Figure 15: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour effectuer l'achat ............................. 56
Figure 16: Satisfaction quant à la manière dont vous avez été traité par le personnel ............ 56
Figure 17: Satisfaction globale en tant que client Total .......................................................... 57
Figure 18: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station ........................................ 58
Figure 19: Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station ............... 58
Figure 20: Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite .............. 59
Figure 21: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour l'achat ............................................ 60
Figure 22: Satisfaction de la manière dont le personnel vous a traité ..................................... 60
Figure 23: Satisfaction globale de la qualité des services chez Shell ..................................... 61
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1: Guide d'entretien ......................................................................................................ix
Annexe 2: Questionnaire ...........................................................................................................xi
Annexe 3: Organigramme de la Station-Service ..................................................................... xiv
Annexe 4: Fiche de description poste Gérant ........................................................................... xv
Annexe 5: Fiche de description poste Chef de piste ............................................................... xvii
Annexe 6:Fiche de description poste Pompiste ....................................................................... xix
Annexe 7: Fiche de description poste Graisseur ...................................................................... xxi
Annexe 8: Fiche de description poste Manager Boutique ...................................................... xxii
Annexe 9:Fiche de description poste Vendeur (euse) Caissier (ère) ..................................... xxiii
Annexe 10: Shell Navigator .................................................................................................. xxiv
Annexe 11: La promesse Shell ............................................................................................... xxv
Annexe 12: Affiche Campagne Jauge Dorée ........................................................................ xxvi
Annexe 13: Carte de poche 9 Points de Service ................................................................... xxvii
Annexe 14: Laboratoire Mobile ........................................................................................... xxviii
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SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
Première partie : Cadres théoriques, conceptuel et méthodologique .................................. 5
Chapitre 1 : Cadre théorique et conceptuel ....................................................................... 6
Section 1 : Théorie sur la qualité de services ............................................................................. 6
Section 2 : La qualité de services dans les stations-services .................................................... 23
Chapitre 2 : Cadre méthodologique de l’étude ................................................................ 27
Section 1 : Nature et cadre de l’étude....................................................................................... 27
Section 2 : Méthode de collecte et de traitement des données ................................................. 28
Deuxième Partie : Cadre analytique, Qualité des services au sein de Vivo Energy ......... 31
Chapitre 1 : Présentation des ressources et produits de VIVO ENERGY .................... 32
Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation ........................................................... 32 Section 2 : Présentation des ressources et produits .................................................................. 41
Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et recommandations ......................... 44
Section 1 : Présentation des résultats ....................................................................................... 44
Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 62
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 65
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. vii ANNEXES .............................................................................................................................. viii
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 1
INTRODUCTION GENERALE
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a. Contexte de l’étude
Produit stratégique par excellence, base de carburants indispensables à la vie quotidienne, le
pétrole est avant toute chose une énergie dont l’exploitation est fondamentale pour l’économie
contemporaine car il fournit l’essentiel des carburants liquides destinés à la consommation
propre des personnes ou pour le fonctionnement d’outils de production et transports sur lesquels
l’économie toute entière repose. Le pétrole est devenu un enjeu majeur pour les économies et
fournit la majorité des carburants liquides actuels. Il est devenu l’un des piliers de l’économie
mondiale et a fortement contribué au développement et à l’évolution des sociétés. Les produits
pétroliers à savoir l’essence, le pétrole lampant et le gasoil font aujourd’hui partie des produits
de consommation de première nécessité dans le monde entier.
Pays sahélien situé dans la partie la plus occidentale de l’Afrique, le Sénégal a une superficie
de 196 722 km². Sa population est estimée à près de quinze (15) millions d’habitants dont
environ 40,3 % habitent dans des zones urbaines selon le dernier recensement de 2013 de la
Banque Mondiale. Au regard des mesures de redressement et d’accélération des réformes et des
projets phares, le taux de croissance du PIB réel est attendu à 6,6% en fin 2016. 1
Le Sénégal est doté d’un parc automobile grandissant qui compte environ 401.000 véhicules en
2015, toutes séries confondues particuliers, séries de l'administration, transits temporaires,
corps diplomatique, armée etc, dont les 72,76 %, soit 292.428, circulent à Dakar.2
Ce parc automobile enregistre une consommation annuelle en carburants de près de 2 milliards
de litres et charrie une manne financière d’environ mille (1.000) milliards de francs CFA grâce
à leur ravitaillement de carburant en station-service.3
Une station-service, ou essencerie dans plusieurs pays d'Afrique francophone, est une
infrastructure positionnée sur le bord d'une route ou d'une autoroute destinée principalement à
fournir du carburant aux automobilistes. Le mot « station-service » est à l'origine un anglicisme
(« service station »). Outre les pompes à carburant, les stations les plus équipées offrent aussi
des services nécessaires aux véhicules automobiles : boutique d'accessoires automobiles, station
de gonflage des pneumatiques, petite mécanique et dépannage.
1 http://www.umoatitres.org/ 2 http://www.douanes.sn/fr/printpdf/385, 04/10/2015 3 http://senegal-business.com/
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Elles proposent également des services à destination des automobilistes : toilettes, épicerie,
restauration
Schématiquement, le sous-secteur du pétrole au Sénégal est composé de deux entités distinctes :
• les multinationales (Total, Vivo Energy, Puma Energy, OiLibya), regroupées au sein du
Groupement des Professionnels du Pétrole (GPP) et qui contrôlent les ¾ du marché ;
• les sociétés locales s’activent également au sein de l’Association Sénégalaise des
Professionnels du Pétrole (ASPP) qui compte 14 membres, avec des parts de marché
dans l’Automobile (35%), la Pêche artisanale (70%), le gaz domestique (50%).4
En raison des efforts consentis par l’Etat pour arriver à une harmonisation des prix au
consommateur, les entreprises d’hydrocarbures nationales ou multinationales sont tenues de
maintenir le même prix de vente de leurs carburants sur l’étendue de leurs stations-services au
Sénégal. Le prix du litre d’essence « super » est fixé à 695 FCFA et celui du gasoil à 595 FCFA.
Cette harmonisation du prix du carburant à la pompe participe à la grande concurrence existant
entre les différents acteurs. La concurrence s’étant accrue dans le secteur, chacun des acteurs a
une stratégie clairement affichée. Certains misent sur la qualité des standards opérationnels en
station-service quand d’autres optent pour une stratégie de fidélisation.
Cela renforce une situation déjà très stimulante, car elle crée de l’émulation et permet aux
entreprises d’hydrocarbures d’innover, de séduire afin de conserver leurs clients.
Dans ce contexte de forte concurrence entre les distributeurs de produits pétroliers en station-
service, nous fixerons notre travail sur la stratégie de différenciation de VIVO ENERGY axée
sur la Qualité des Services.
b. Problématique
Selon l’Association Française de Normalisation (AFNOR), la qualité de service désigne la
capacité d'un service à répondre par ses caractéristiques aux différents besoins de ses
utilisateurs ou consommateurs. C’est l'aptitude d'une entreprise quel que soit son secteur
d'activité à répondre aux exigences explicites et implicites de ses clients. Elle se traduit par la
mise en place d'actions ayant pour objectifs principaux d'améliorer sa compétitivité, son
4 Réussir Business, 25Juin 2014, Marché du Pétrole : Un gâteau si convoité, http://www.reussirbusiness.com/2014/06/25/marche-du-petrole-gateau-convoite/ , consulté le 12/08/2016
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organisation interne, son adaptation à son environnement et aux évolutions réglementaires et
commerciales.
La qualité de service est normalisée par les normes ISO 9000 et par de nombreuses normes
spécifiques aux différents secteurs (service de l’eau, services informatiques,..). Elle fait donc
l’objet de certification qualité.
Au Sénégal, les nombreuses compagnies pétrolières, développent des stratégies pour conquérir
et fidéliser le maximum de clients B2C. VIVO ENERGY, conscient de l’impact de la qualité
de services sur la satisfaction du consommateur sénégalais a su prendre avantage du fait que sa
cible grand public est soucieuse de la qualité du produit acheté mais est aussi désireuse de vivre
une réelle expérience client lors de l’achat de produits en station-service.
Dans le but de toujours mieux se positionner par rapport à la concurrence dans un secteur dense
où la différence entre les offres est difficilement perceptible, il est légitime de se poser la
question centrale à savoir :
Que fait la société d’hydrocarbures VIVO ENERGY pour se différencier et faire vivre à sa cible
une réelle expérience client dans ses stations-services ?
Autrement dit, quelles stratégies de différenciation l’enseigne met elle en œuvre pour être
unique et conquérir le cœur de ses consommateurs ?
c. Objectifs de l’étude
L’objectif général de notre étude est d’étudier les stratégies déployées dans le processus de
qualité de services.
Pour atteindre cet objectif général, nous nous fixons des objectifs spécifiques énoncés ci-
dessous.
1. Présenter la théorie sur la qualité de services ;
2. Diagnostiquer les ressources et les stratégies développées par VIVO ENERGY en
matière de qualité de services dans les stations-services SHELL ;
3. Analyser les ressources et les stratégies développées par les concurrents de VIVO
ENERGY en matière de qualité de services dans les stations-services;
4. Etudier le secteur de la distribution de carburants au Sénégal ;
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5. Apporter des recommandations à VIVO ENERGY en matière de qualité de services
dans les stations-services.
d. Motivations et Intérêts
➢ Motivations
Depuis de nombreuses années, une rude concurrence existe entre les compagnies pétrolières.
Ces compagnies ne lésinent sur aucun moyen pour attirer et fidéliser le maximum de clients et
ainsi accroître leur chiffre d’affaires. Certaines d’entre elles revendiquent la qualité de leurs
services et axent leurs actions autour de cette excellence opérationnelle, engendrant des
résultats très intéressants sur la perception de leur marque auprès de leurs consommateurs. C’est
ainsi que nous avons choisi de travailler sur la qualité des services des stations-services au
Sénégal et d’axer nos recherches sur VIVO ENERGY pour ensuite proposer des
recommandations à cette entreprise en ce qui concerne sa stratégie de Qualité des Services.
➢ Intérêt pour l’auteur
Après cinq (5) années de Gestion des Entreprises au CESAG, nous avons choisi de nous
spécialiser depuis deux ans en Marketing et Stratégie. Dans notre projet personnel et
professionnel, nous souhaitons intervenir et travailler sur les stratégies commerciales et
démarches qualité dans les entreprises d’hydrocarbures en Afrique en général, au Sénégal en
particulier.
➢ Intérêt pour VIVO ENERGY
Avec la forte concurrence existant dans le milieu des hydrocarbures au Sénégal, Vivo Energy
aura la possibilité grâce aux résultats de cette étude d’analyser objectivement sa gestion de la
qualité des services par rapport à celle de ses concurrents. Les données recueillies lui
permettront de jauger l’impact de sa stratégie et de l’améliorer auprès des habitués et de toujours
mieux satisfaire leurs besoins ce qui aura un impact positif sur son nombre de clients.
➢ Intérêt pour la recherche
Ce travail va servir aux chercheurs intéressés par la démarche qualité de services dans les
entreprises d’hydrocarbures en général en Afrique et au Sénégal en particulier. C’est une
contribution pour les chercheurs et professionnels africains ou sénégalais qui travaillent dans
les entreprises d’hydrocarbures.
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e. Annonce de la méthodologie utilisée
➢ Type et nature de l’étude
Cette étude est qualitative.
Elle est qualitative car elle permet d'observer et de mesurer les réactions des clients B2C des
stations-services Shell.
➢ Méthode de collecte
Nous commencerons cette étude avec des données secondaires collectées au niveau du
Groupement Professionnel de l'Industrie du Pétrole (GPP), du ministère du Commerce et de
l’Energie, des articles et des documents au niveau de Vivo Energy.
➢ Outils de collecte
Nous complèterons ces données avec d’autres documents que nous allons collecter par le biais
de :
• L’analyse par la méthode aléatoire sur un échantillon de 80 clients de stations-services
à Dakar,
• Un guide d’entretien auprès des responsables de Vivo Energy;
• Et par l’observation en Station-Service.
➢ Méthodes de traitement des données
Nous avons recouru à la méthode de l’analyse de contenu thématique pour celles issues du
guide d’entretien. Microsoft Excel nous a permis de traiter celles résultants du questionnaire.
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Première partie : Cadres théoriques,
conceptuel et méthodologique
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Chapitre 1 : Cadre théorique et conceptuel
Section 1 : Théorie sur la qualité de services
1.1 La notion de service
Les premières tentatives de définition du concept de service datent des années soixante,
nonobstant elles étaient encore vagues. Selon l’American Marketing Association « un service
se présente sous la forme d’activités, de bénéfices ou de satisfactions offerts au moment de la
vente ou fournis en liaison avec la vente de produits » .Quant à Robert C. Judd dans son ouvrage
Journal of Services Marketing, (1996: 81), il stipule que « les services marchands sont les
transactions d’une entreprise ou d’un entrepreneur avec le marché lorsque l’objet de cette
transaction est autre qu’un transfert de propriété d’un bien tangible ».
Ces définitions mettent l’accent sur le caractère intangible du service en l’opposant aux biens
matériels. Toutefois, la distinction entre service (intangible) et produit (tangible) n’est pas aussi
évidente. Le service peut comporter une dimension tangible. Dans ce cadre, Théodore Levitt
dans son œuvre The Industrialization of Service (1976:8) affirme que la distinction entre
produit et service disparaît de plus en plus, à mesure que s’accroît notre compréhension de la
notion de service. Philip Kotler et Bernard Dubois dans le Marketing Management présentent
le service comme une activité ou prestation soumise à l’échange, essentiellement intangible ne
donnant lieu à aucun transfert de propriété. Ainsi, un service peut être associé ou non à un
produit matériel. 5
Monique Lejeune (1989) a tenté de formuler une définition assez complète du concept de
service et ce en le présentant comme « une prestation, c’est-à-dire ce qu’une entreprise (ou un
spécialiste) conçoit, met au point, propose, vend et fournit à ses clients chaque fois que ce qui
est ainsi mis sur le marché, acheté et utilisé est fondamentalement autre qu’un bien matériel
dont le client acquerrait la propriété ».6
5KOTLER ET DUBOIS (2014) Marketing management ,11 ème édition, Pearson éducation, 834 pages 6 Monique Lejeune (1989) Services et produits : De la différence à la complémentarité, Revue Française de marketing N°121, Vol 1
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1.2 Le système de servuction
Selon Pierre Eiglier et Eric Langeard, (1987). La servuction représente « l’organisation
systématique et cohérente de tous les éléments physiques et humains de l’interface client-
entreprise nécessaires à la réalisation d’une prestation de service dont les caractéristiques
commerciales et les niveaux de qualité ont été déterminés » 7
En d’autres termes, la servuction consiste à la fabrication et la production du service. Elle peut
se traduire par une prestation (consultation, transport, service financier…) ou une opération de
distribution (fourniture d’un bien matériel, un centre commercial…). Nous décrirons ci-après
les éléments constitutifs du système de servuction.
1.2.1 Le client
Il constitue l’élément primordial du système de servuction. Sa présence est indispensable. L’une
des singularités du service est la participation du client au processus de fabrication et de
livraison de la prestation. Dans la servuction, la participation est le rôle que le client doit jouer
ou les tâches qu’il doit effectuer pour bénéficier d’un service correct. Le client est à la fois
consommateur et producteur du service.
Le tableau suivant croise les formes de participation avec ses différents points d’application.
Tableau 1: Formes de participation du client et différents points d'application
Applications
Formes
Phase de
spécification de la
prestation
Phase d’action Phase de contrôle
du processus et de
la performance
Participation
Physique
Collecte des données Libre-service Autocontrôle
simplifié et guidé
Participation
intellectuelle
Générer de
l’information
Manipulation d’une
technologie
sophistiquée
Générer un feedback
Participation
affective
Spontanéité Application des
procédures en raison
de l’acceptation de
leur bien fondé
Autocontrôle
permanent basé sur
un sentiment
d’appartenance
7 Pierre EIGLIER, Éric LANGE ARD(1987), Servuction, Le marketing des services, Ediscience International, Bruxelles, 202 pages
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Source: Pierre EIGLIER, Éric LANGE ARD(1987), Servuction, Le marketing des services
Selon Pierre Eiglier et Eric Langeard , la participation du client au système de servuction se
manifeste sous trois formes.
• la participation physique du client au système de servuction en se substituant au
personnel dans l’exécution de certaines tâches simples (exemple : remplir un
formulaire).
• la participation intellectuelle (exemple : utilisation du minitel).
• la participation affective.
Les auteurs ont identifié, également, trois points d’application de la participation du
consommateur :
• la spécification du service : le fait que le client dise ce qu’il veut.
• la contribution à la réalisation du service.
• le contrôle : consiste à demander au client de s’exprimer sur l’état des éléments et ses
perceptions concernant le processus de production et de livraison du service
1.2.2 Le personnel en contact
Il s’agit de « la ou les personnes employées par l’entreprise de service et dont le travail requiert
d’être en contact direct avec le client »8. Le personnel en contact représente une dimension
importante de l’image de l’entreprise : il la personnifie aux yeux du client. Dans ce cadre,
Christian Grönroos (1982) souligne que le personnel en contact constitue la ressource la plus
importante utilisée par l’entreprise dans la prestation du service.9 La participation du client au
système de servuction oblige le personnel en contact à assurer deux rôles simultanément : il
doit effectuer les tâches nécessaires à la production et la prestation du service, c’est le rôle
opérationnel, très comparable à celui de l’ouvrier dans l’usine. Le personnel en contact doit de
plus, et en même temps, s’adresser et parler aux clients, c’est le rôle relationnel. En outre, le
personnel en contact est une variable très importante dans la gestion de la qualité du service.
Plusieurs recherches en matière de qualité révèlent que les clients sont sensibles à la prestation
de service rendue par le personnel. Dans ce cadre, Jean-Louis Chandon et al. (1997) stipulent
8 Pierre Eiglier, 2002, op cit 9 Christian Grönroos (1982) Service Management And Marketing: Customer Management In Service Competition, 3Rd Ed, 496 pages
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que les clients évaluent la rencontre de service en fonction de trois dimensions qui sont : la
compétence, la capacité d’écoute et le dévouement. Ils précisent, également, que la qualité de
la rencontre perçue par le personnel en contact est liée à la qualité de la rencontre perçue par
les clients.10 En d’autres termes, l’opinion du personnel en contact sur la qualité du service est
très proche de celle des clients.
1.2.3 Le service
Il constitue l’objectif du système de servuction. Il est considéré comme la résultante de
l’interaction entre le client, le support physique et le personnel en contact. Dans ce cadre, Pierre
Eiglier et Eric Langeard (1987) présentent le service comme « une expérience temporelle vécue
par le client lors de l’interaction de celui-ci avec le personnel de l’entreprise ou un support
matériel et technique ».11 Le service offert au client est un service global se composant
généralement de deux types de services élémentaires :
Le service de base : il représente la raison principale pour laquelle le client s’adresse à
l’entreprise-prestataire. En d’autres termes, il s’agit du service qui va satisfaire le besoin
principal du client.
Les services périphériques : il s’agit des services supplémentaires situés autour du service de
base permettant de lui apporter une valeur ajoutée et contribuant à différencier l’entreprise par
rapport à ses concurrents.
1.2.4 Le support physique
Il s’agit de ce qui est nécessaire à la production du service : l’environnement immédiat du
contact clientèle (ou l’espace matériel dans lequel a lieu la servuction), les éléments matériels
nécessaires à la prestation du service et enfin les équipements matériels du personnel en
contact12. De ce fait, le support physique représente la partie tangible, c’est-à-dire la partie
visible et touchable du service. A l’instar des autres éléments de la servuction, le support
physique se caractérise par son ambivalence. Outre le côté fonctionnel évident, le support
10 S Llosa, JL Chandon, C Orsingher (1997) An empirical study of SERVQUAL's dimensionality, Service Industries Journal, p 199 11 Pierre EIGLIER, Éric LANGE ARD(1987), op cit 12 Jean Paul FLIPO (1989), La gestion de las empresas de servicios, Ediciones Gestion 2000, 256 pages
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physique apporte, par son esthétique et sa décoration, une importante contribution à
l’atmosphère et à l’ambiance qui va régner lors de la production du service.
1.2.5 Le système d’organisation interne
Il s’agit du management de l’entreprise de service, c’est-à-dire les objectifs qu’elle poursuit, la
structure qu’elle a adoptée, etc. Le système d’organisation interne constitue la partie non visible,
par le client, de l’entreprise de service 13(Jean-Paul Flipo, 1989). Il regroupe l’ensemble des
fonctions administratives et managériales de l’entreprise de service et permet de mettre en place
les éléments des systèmes de servuction, les réguler et effectuer les opérations de gestion de
base, nécessaires à la vie économique de l’établissement.
1.3 Les spécificités des services
1.3.1 La multidimensionnalité
Le service est la résultante de l’interaction entre le client, le support physique et le personnel
en contact. De la sorte, un service se compose de deux principales dimensions :
• une dimension procédurale : il s’agit des systèmes et des procédures conduisant à la
production du service.
• une dimension relationnelle : les interactions du personnel en contact avec les clients
(C. Grönroos, 1982). Cette interaction représente l’élément indispensable à la réalisation
de la servuction et détermine les jugements des consommateurs concernant la qualité
des prestations (Michael R. Solomon et al., 1985).
1.3.2 L’intangibilité
La tangibilité constitue le critère le plus communément accepté de différence entre produits et
services (Valérie A. Zeithaml et al., 1985). La littérature considère comme produit tout bien
tangible, que l’on appellera « produit-objet » (Pierre Eiglier, 2002), et comme service tout bien
intangible. La définition proposée par l’American Marketing Association pour présenter le
concept de service met l’accent sur le caractère intangible de ce dernier. En effet, le service est
13 Jean Paul FLIPO (1989),op cit
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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présenté comme « l’activité offerte à la vente qui donne des avantages et satisfactions sans
entraîner un échange sous la forme d’un bien ». Certains auteurs présentent l’intangibilité
comme l’inaccessibilité aux cinq sens avant achat (Donald W. Cowell, 1984 ; David L. Kurtz
et E. Kenneth Clow, 1998 ; Valérie A. Zeithaml et Mary Jo Bitner, 2000). Dans ce cadre, Philip
Kotler et Paul N. Booms (1983) précisent que « les services sont intangibles. Ils ne peuvent être
vus, goûtés, ressentis ou sentis avant d’avoir été achevés ». Jean-Paul Flipo (1987) étend cette
définition en affirmant que cette inaccessibilité sensorielle peut également avoir lieu pendant
l’achat, voire même après achat (par exemple, l’entretien d’une automobile ou une opération
chirurgicale) (Frédéric Bielen et Christophe Sempels, 2003). Il définit, l’intangibilité comme
étant synonyme de l’immatérialité. Outre cette intangibilité, l’observation des composantes de
l’offre de service montre l’existence d’éléments tangibles indispensables à toute prestation. Il
s’agit de l’environnement immédiat de contact avec la clientèle (façade, décor), des éléments
nécessaires à la prestation du service (chambre d’hôtel, avion), des équipements matériels du
personnel en contact (apparence physique, tenue vestimentaire), etc. (Jean-Paul Flipo, 1988).
Les éléments tangibles représentent un garant de la bonne foi du prestataire. Ils permettent de
créer un sentiment de sécurité de même nature que celui ressenti lors de l’achat d’un bien
matériel.
Enfin, il semble important de préciser que la partie intangible dans les services les rend difficile
à imiter parce que leur qualité dépend largement de la culture de l’entreprise et de son personnel
(Georges S. Day, 2000). Toutefois, elle peut poser un certain nombre de problèmes :
• l’impossibilité de stocker le service et de le garder en réserve (Léonard L. Berry, 1980),
• la difficulté de protéger le service sur le plan juridique c’est-à-dire par des brevets. En
conséquence, le risque d’imitation par les concurrents est élevé,
• difficulté de calculer les coûts des services (John Darden, 1978).
• difficulté de mesurer le temps de servuction.
• difficulté d’évaluation de la prestation par le client : n’ayant aucune représentation
matérielle du service, le client se trouve dans l’impossibilité de concrétiser sa perception
par une image mentale comme dans le cas des produits tangibles.
1.3.3 La simultanéité de la production et de la consommation
La présence du consommateur durant la servuction de plusieurs services implique l’absence de
délais entre la prestation de service et sa consommation. Selon Monique Lejeune (1989), cette
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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simultanéité de la production et de la consommation des services implique quatre principales
conséquences :
• l’importance de la participation du personnel en contact avec le client.
• l’importance de la participation du client.
• un lien étroit entre les fonctions marketing et les opérations.
• la possibilité d’adapter la prestation à chaque client, dans une certaine mesure, sinon les
coûts seront prohibitifs.
1.3.4 La périssabilité
La simultanéité de la production et de la consommation du service implique l’impossibilité de
le fabriquer à l’avance ou de le stocker. De la sorte, les prestataires de service rencontrent
souvent des difficultés pour réguler l’offre en fonction de l’évolution de la demande. En outre,
la participation du consommateur à la production de nombreuses prestations implique une
incertitude sur la durée du processus et par conséquent sur l’utilisation de la capacité à produire.
1.3.5 L’hétérogénéité
Selon Frédérique Perron (1996), la difficulté de standardisation des services est double parce
que deux variables doivent être prises en compte : le temps et l’espace. En effet, un service ne
peut être considéré comme standardisé que s’il est identique d’un client à l’autre et d’un jour à
l’autre. Or, malgré la possibilité de standardiser les procédures de service, la mise en œuvre
variera d’un client à un autre, d’un prestataire à un autre et d’un jour à l’autre. La qualité d’une
prestation de service, pour un client donné et à un moment donné, est en partie imprévisible, vu
le fait qu’elle soit influencée par des facteurs humains, psychologiques et situationnels.
En résumé, les spécificités des services rendent l’évaluation de la qualité des prestations plus
délicates que celle des biens tangibles.
1.4 La qualité des services
La qualité des services représente un construit abstrait et diffus en raison des cinq
caractéristiques associées aux services : l’intangibilité, l’hétérogénéité, l’inséparabilité de la
production et de la consommation, la multidimensionnalité et la périssabilité.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 13
La qualité du service peut être définie selon deux perspectives : celle du prestataire et celle du
consommateur. Du point de vue du client, le terme qualité représente l’écart entre les bénéfices
perçus et les attentes. Du point de vue du prestataire, la qualité se réfère aux spécifications
physiques et techniques du service (temps d’attente, propreté, etc.). La qualité peut également
être liée à l’interaction client-personnel en contact (Nha Nguyen, 1990)14. Ces deux points de
vue ont été à l’origine de deux approches majeures de la qualité du service : L’approche
« produit » et l’approche « utilisateur ».
1.4.1 L’approche « produit »
Les tenants de cette approche considèrent le service comme un produit et ce en respectant son
caractère intangible et immatériel (Théodore Levitt, 1976). De la sorte, la qualité du service est
la somme de ses attributs physiques et technologiques et le degré de leur conformité aux
standards (Philip B. Crosby, 1979). Les tenants de cette approche mettent l’accent sur le rôle
joué par les éléments matériels associés au service dans le processus d’évaluation du client.
Afin de mieux comprendre ce rôle, une distinction entre les éléments matériels de base et les
éléments matériels périphériques s’impose (Lynn G. Shostack, 1977) :
• éléments matériels périphériques : font partie de l’achat d’un service, mais n’ont pas de
valeur indépendante. Ils ne sont pas indispensables à la prestation du service. Exemple :
les articles mis à la disposition des clients dans un établissement hôtelier (carte de la
ville, répertoires téléphoniques, etc.).
• éléments matériels de base : ils sont absolument indispensables à la prestation du
service. Exemples : l’environnement et l’aménagement d’un hôtel, les avions utilisés
par une compagnie aérienne, etc.
Plusieurs recherches ont permis de confirmer l’importance du rôle des éléments matériels dans
la formation du jugement du consommateur. En effet, les éléments tangibles permettent de
rendre le service facilement saisissable (Nha Nguyen, 1990)15. En conséquence, le
consommateur les intègre, généralement, dans son processus de choix et d’évaluation et les
considère comme une forme de promesse de bénéfices (Donald W. Cowell, 1984)16. Cette
14 Nguyen, Nha (2006), Gestion de la qualité, Montréal, Canada: Chenelière-Éducation. (527 p.) 15 Nguyen, Nha (2006), op cit 16 Donald W. Cowell (1984) Marketing of Services, Heinemann, 156 pages
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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approche présente l’avantage de faciliter la mesure et la gestion de la qualité du service.
Toutefois, et malgré son essor, elle présente plusieurs limites :
• elle présente la notion de qualité comme un objet physique facilement observable et
mesurable, ce qui n’est pas le cas.
• elle ne reconnaît pas le fait que la production et la consommation puissent avoir lieu de
façon simultanée.
• elle s’intéresse au point de vue de l’entreprise sur la qualité et néglige le point de vue
du consommateur (Peter G. Klaus, 1985).17
1.4.2 L’approche utilisateur
Contrairement à l’approche « produit », qui sépare l’acte de consommation du processus de
production du service, l’approche « utilisateur » se base sur le caractère inséparable du service,
c’est-à-dire la simultanéité de la production et de la consommation. L’apport de cette approche
réside dans la prise en compte du rôle du client dans le processus de production du service (Nha
Nguyen, 1990)18. La participation du consommateur est indispensable à la création du service.
En conséquence, le prestataire se trouve dans l’incapacité de contrôler la qualité de son offre
comme un bien à la sortie de son processus de production. Dans ce contexte, la question de
savoir comment le consommateur perçoit-il la qualité de l’offre de service s’impose. Selon cette
approche, la qualité du service peut être définie comme étant son aptitude à satisfaire les besoins
du consommateur. De la sorte, la qualité représente une notion relative qui varie d’un
consommateur à un autre et d’un moment à un autre. La qualité du service est dérivée des
perceptions du client qui dépendent à leur tour de la personnalité de ce dernier et des facteurs
situationnels (Pierre Eiglier et Eric Langeard, 1987)19. Dans cette perspective, l’approche
« utilisateur » accorde une attention particulière aux facteurs psychologiques, sociologiques et
situationnels qui définissent les conditions dans lesquelles se déroule la rencontre entre le client
et le prestataire du service (Nha Nguyen, 1990)20 et affectent, par conséquent, la perception de
la qualité du service.
17 Klaus, Peter G. (1986), Quality Epiphenomenon: The Conceptual Understanding of Quality in Face-to-Face Service Encounters 18 Nguyen, Nha (2006), op cit 19 Pierre Eiglier et Eric Langeard (1987), op cit 20Nha Nguyen (1990) op cit
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 15
1.4.3 La qualité perçue du service
La qualité perçue peut être définie comme un jugement global concernant la supériorité ou
l’excellence d’un produit (Valérie A. Zeithaml, 1988)21. La qualité perçue et la qualité objective
sont des construits distincts. La qualité objective se réfère, selon la littérature marketing, à la
supériorité technique et mesurable du produit. L’évaluation de la qualité objective se base sur
des critères liés aux caractéristiques physiques associées au système de servuction du service.
Elle, se réfère à l’évaluation subjective par le consommateur de la supériorité d’un produit. De
la sorte, la qualité perçue constitue une donnée propre à l’individu qui est fonction de
l’apprentissage et de l’expérience qu’il a acquise. Elle découle d’une comparaison entre ce que
le client considère devoir être le service offert par une entreprise et ses perceptions de la
performance de cette organisation.
La littérature marketing stipule qu’à la différence de la qualité des biens, que l’on peut mesurer
objectivement, la qualité du service représente beaucoup plus l’aboutissement d’un processus
qu’un résultat.22 En conséquence, la conceptualisation et la mesure de ce concept ne s’avèrent
pas être évidentes. En l’absence de mesures objectives, il semble approprié d’évaluer la qualité
du service, en mesurant les perceptions de cette qualité par les consommateurs. Dans ce cadre,
Ananthanarayanan Parasuraman et alii (1985) définissent la qualité du service d’une façon
semblable à la définition de la qualité perçue présentée par Valérie A. Zeithaml: « il s’agit d’un
jugement global concernant la supériorité du service ».23 Ce jugement global implique
l’évaluation des dispositifs de service tels que les attributs réels du prestataire et de
l’environnement ainsi que les dispositifs intangibles du service offerts. La majorité des
définitions données à la qualité du service tournent autour de l’idée que c’est le résultat de la
comparaison que le client opère entre ses attentes et ses perceptions concernant la manière dont
le service a été accompli.
Dans ce cadre, l’une des définitions la plus commune suggère que la qualité du service
représente « La différence entre les attentes du consommateur concernant la performance du
21 Valerie A. Zeithaml (1988) Services Marketing in a Changing Environment, Chicago: American Marketing Association 22 Philip B. Crosby (1979), Quality is free: the art of making quality certain, Volume 2585 , Penguin, 270 pages 23 Ananthanarayanan Parasuraman et alii (1985), A conceptual model of service quality and its implications for future research,Journal of Marketing, 49
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 16
service et leurs perceptions du service reçu »24 . En d’autres termes, il s’agit d’une comparaison
entre ce que les consommateurs considèrent devoir être le service offert par la firme (c’est-à-
dire leurs attentes) et leurs perceptions de la performance des prestataires de ces services. Il en
découle que la qualité s’exprime globalement et qu’elle n’est jamais acquise, elle est toujours
relative.
Cette conception de la qualité perçue du service permet de dégager différentes caractéristiques
de cette notion : la qualité du service est subjective (elle est issue d’un jugement), de nature
cognitive (elle correspond à une évaluation) et relative (elle est évaluée par rapport à une base
de référence) (Grégory Bressolles, 2001). En résumé, la qualité du service est dérivée des
perceptions du client. Ces perceptions dépendent de la personnalité du client et d’autres
variables situationnelles et affecte de façon significative les décisions d’achat ou de réachat du
consommateur.
1.4.3.1 Pertinence des dimensions de la qualité
Pour comprendre la formation de la qualité perçue et de la satisfaction, plusieurs modèles ont
été développés. Les dimensions de la qualité perçue ou de la satisfaction sont mesurées par des
questionnaires administrés après consommation du service et sont prises en compte ensuite dans
les études de marché et la recherche d’amélioration de la conception du processus de production
du service.
D’autres manifestations de la qualité perçue et de la satisfaction sont à prendre en compte avec
l’analyse des comportements d’achats des clients et de leur fidélité. Il est légitime de
s’interroger sur la pertinence générale des dimensions proposées, compte tenu de
l’hétérogénéité des services et de leurs processus de production de service.
• Temps d’accès au service
Pour accéder au service, le client peut avoir à se déplacer ou non et attendre que sa demande
puisse être « enregistrée ». Les attentes avant la prise en compte de la demande du client ont
un effet très négatif sur la qualité perçue, les clients ont tendance à l’associer à un manque de
respect ou d’attention. Cette dimension est importante pour la plupart des prestations de service
consistant en une fourniture de produits avec transfert de propriété. Les établissements qui sont
24 Patrick Asubonteng et al., (1996), Servqual revisited : A Critical Review of Service Quality, Journal of services Marketing, 81 pages
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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géographiquement proches du client ont un certain avantage selon certains types de produit.
Une prise en compte rapide de la demande du client est indispensable ; si cette attente est
longue, le client peut quitter l’établissement.
• Rapidité du service et réactivité du personnel
Après l’enregistrement de la demande du client, la production du service peut commencer. Si
la prestation est décomposable en plusieurs prestations élémentaires, un temps d’attente peut
séparer l’exécution de ces prestations élémentaires ; les attentes de ces prestations élémentaires
sont, le plus souvent, perçues comme des pertes de temps. Dans de nombreux cas, la lenteur
d’exécution d’une prestation est jugée négativement. Le prestataire doit aussi répondre
rapidement aux demandes additionnelles du client pendant la réalisation du service. Il y a
vraiment peu de services pour lesquels les durées d’attente sont peu importantes.
• Clarté des explications sur le service offert
Cette dimension s’intéresse à la façon dont le client est guidé pour accéder au service et le
consommer ; elle traite des seules informations banalisées utilisées en support de la prestation
de service et fournies par une personne ou tout autre moyen (signalétique, brochure…). Pour
les prestations de service consistant en une fourniture de produits avec transfert de propriété, la
clarté des informations au rayon ou sur le site internet est importante. Si le client est servi par
le prestataire, l’importance de cette dimension est affaiblie puisque les explications nécessaires
peuvent être apportées par ce dernier.
• Écoute et aide au client
Au cours de certaines phases de l’exécution d’un service, l’écoute du client peut être
indispensable pour affiner la compréhension des attentes du client et adapter en conséquence la
suite du processus. Dans ce cas, les informations banalisées ne suffisent pas soit parce que le
client identifie mal ses besoins, soit parce que la complexité du processus ou la variété du
service offert ne permet pas de présenter de manière immédiatement intelligible sous une forme
banalisée, l’information nécessaire. Elle représente en quelque sorte les aides apportés au client
par le personnel. L’aide ou l’avis du personnel peut être utile si le produit offert est complexe.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 18
• Courtoisie et compétence du personnel
Cette dimension de la qualité est importante pour les prestations de service à forte interaction
client-personnel. La compétence du personnel du front-office fait référence à son aptitude à
bien présenter l’offre disponible. Si la prestation est réalisée par la même personne, le concept
de compétence inclut aussi le savoir-faire du personnel. Pour certaines prestations de service,
un personnel présentable peut être exigé pour accroître le niveau de la qualité perçue.
• Ambiance du lieu
L’ambiance du lieu est une dimension importante de la qualité perçue du client mais elle n’est
pertinente que si la prestation se déroule chez le prestataire en front office et son importance
relative dépend du prix de la prestation. Elle peut être importante si le client passe lui-même au
guichet pour l’achat de la transaction ou pour la remise du produit, mais on peut considérer que
cette dimension de la qualité ne fait pas partie des dimensions essentielles de la qualité de cette
classe de services
• Image de l’entreprise
Il y a peu de services où l’image de l’entreprise n’est pas importante ; elle façonne les attentes
du client. Elle est aussi moins importante pour quelques prestations de service consistant dans
l’utilisation collective de l’infrastructure du prestataire comme le cinéma, le musée, le parc
d’attraction.
• Qualité des équipements utilisés
Cette dimension vise tous les éléments matériels servant de support direct à la prestation
(pompes à essence par exemple), ce qui exclut les éléments tangibles qui créent l’ambiance, la
dissociation n’étant pas toujours nette. Pour les prestations de service consistant en une
fourniture de produits avec transfert de propriété, la qualité des équipements matériels support
de la prestation n’est pas très importante. Pour les distributeurs de produits, certaines
caractéristiques jouent un rôle sur la qualité perçue par le client. Pendant l’utilisation
individuelle de la ressource du fournisseur, l’importance de la qualité des éléments matériels
périphériques dépend de la nature de la prestation.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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• Sécurité du client ou de ses biens, fiabilité de l’entreprise
Cette dimension n’a de sens que si le prestataire est juridiquement responsable de ce qui arrive
chez lui au client (lorsque la prestation nécessite la présence du client)
• Variété de l’offre
La variété de l’offre est un élément important de la qualité perçue de la plupart des prestations
de service. Si ce service porte sur un bien, il s’agira de la variété des références vendues
(fourniture de produits avec transfert de propriété)
• Conformité aux demandes
Une fois la demande du client « enregistrée », le prestataire doit la réaliser ; le client s’attend à
ce que la prestation fournie soit conforme à la demande formulée, faute de quoi la perception
de la qualité du service ne sera pas favorable. Pour les prestations de service consistant en une
fourniture de produits avec transfert de propriété, il est important que le produit fourni
corresponde à ce que le client pense acheter.
• Utilité du service reçu
Le client n’achète une prestation de service que s’il en attend un certain nombre d’effets positifs,
c’est-à-dire si elle lui est utile. Après exécution de la prestation il évalue l’utilité de cette
prestation au regard de ces attentes. Les caractéristiques du produit et les usages que le client
en fera, ne font pas partie de la qualité perçue du service (mais plutôt celle du bien). Donc, pour
la fourniture de produits avec transfert de propriété, le service fourni sera dit utile si le client
arrive à trouver le produit qu’il cherchait.
• Consistance temporelle du service offert.
Le client s’attend toujours à obtenir un service au moins aussi bon que celui délivré les fois
précédentes, faute de quoi, il y a dégradation de la qualité perçue. Bien évidemment, cette
dimension n’a de sens que si la prestation est fréquemment achetée. Pour ceux qui sont
standardisés, il joue un rôle plus important.
• Qualité globale du service offert
La qualité perçue ne peut pas être réduite à une simple agrégation d’évaluations de dimensions.
Le client considère aussi le service offert comme un tout et l’évalue dans son ensemble. Parmi
les dimensions de la qualité, il existe aussi celle-ci comme une dernière évaluation. Ceci est
d’autant plus vrai qu’aucune des dimensions de la qualité ne l’emporte sur les autres.
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1.5 Le modèle SERVQUAL
Développé entre 1985 et 1988 par A. Parasuraman, Valarie Zeithaml et Leonard Berry, il repose
sur l’utilisation d’une échelle multi-items de mesure des perceptions de la qualité de service par
les consommateurs. Il utilise une échelle comportant deux ensembles identiques de 22 items,
utilisés pour décrire les attentes à propos d’une catégorie de service en particulier, puis les
perceptions d’un prestataire particulier. Chaque item est mesuré sur une échelle bipolaire
comportant sept positions. Selon les auteurs : « Il permet de dresser une image fondamentale
de la qualité de service perçue grâce à sa conception sous un format double attentes/perceptions
autour d’énoncés structurés en cinq dimensions de qualité de service. » Toutefois, différents
auteurs, tels que Cronin et Taylor (1992), contestent la notion de « qualité » à propos du modèle
Servqual, pour lui préférer celle de « satisfaction ». Nha Nguyen explique que : « Le mérite de
ce modèle réside dans sa tentative d’approfondir le concept de qualité perçue en offrant une
structure de relations, qui englobe à la fois diverses composantes de la qualité et une série de
ses facteurs explicatifs.
Les dix variables sous-jacentes à la perception de la qualité d’un service
A partir du panel de variables ci dessous, Parasuraman, Zeithaml et Berry (P,B,Z) ont proposé
le modèle SERVQUAL :
• la compétence,
• la fiabilité,
• la réactivité,
• l’accessibilité,
• la compréhension,
• la communication,
• la crédibilité,
• la sécurité,
• la courtoisie et
• la tangibilité
Ce modèle est une théorie fondamentale de référence pour étudier la qualité du service.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 21
Source : Parasuraman, A., Valerie Zeithaml, and Leonard Berry (1986), SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring
Customer Perceptions of Service Quality, Marketing Science Institute, Cambridge, Massachusetts.
Ce modèle est construit en se basant sur un échantillon de cinq industries de service :
• la réparation,
• la maintenance,
• la banque de détail,
• le courtage et
• les compagnies de carte de crédit.
A partir de ces 10 variables, les auteurs ont finalement retenu cinq dimensions dans la
conceptualisation de SERVQUAL. Il s’agit en effet de la tangibilité, de la fiabilité, de la
serviabilité, de l’assurance et de l’empathie.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Tableau 2: Les dimensions du SERVQUAL
Les dimensions de SERVQUAL
Explication des dimensions
Tangibilité • La modernité et l’attrait visuel des locaux ;
• La concordance de l’apparence des locaux avec les types de services fournis ;
• L’apparence des employés et l’attrait de leurs tenues.
Fiabilité • La capacité à accomplir une promesse dans un délai convenu ;
• La capacité du personnel à aider les clients ;
• Précision de l’information donnée.
Serviabilité • Enoncer aux clients le délai de l’accomplissement du service ;
• Déterminer le type d’occupation de chaque employé et son impact sur la rapidité d’exécution du service.
Assurance • Confiance du consommateur vis-à-vis de l’entreprise ;
• La politesse des employés ;
• Soutien apporté à l’entreprise par ses employés.
Empathie • L’attention accordée par le personnel au client ;
• La compréhension des besoins des consommateurs ;
• La prise en compte des intérêts des consommateurs.
Source : les 5 dimensions du modèle SERVQUAL de Parasuraman, A., Valerie Zeithaml
Dans un système d'échanges et de concurrence qui ne cesse de s'élargir et de s'intensifier, du fait de la
libéralisation tout particulièrement, seuls les meilleurs en termes de qualité des produits et des services pourront
émerger. Les avantages résultant de cet engagement sont perçus au sein même de l'entreprise, mais aussi et
significativement à l'extérieur de l'entreprise et permettra à l'entreprise de faire un pas réel vers son développement,
sa survie et sa capacité à faire face à tous les aléas extérieurs.
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Section 2 : La qualité de services dans les stations-services
Au Sénégal, les acteurs de la distribution d’hydrocarbures et de ses produits dérivés sont classés
en 2 grands groupes : il y a les distributeurs multinationaux (Total, Shell, Oïl Lybia, Oryx) et
les distributeurs indépendants (DIPROM, Elton, Touba Oïl, Touba Gaz, VitoGaz, API, Star Oïl,
Al Azar Oïl, Agaz, LMDB, Eydon, Eres, GIE CMM, Serigne Gueye & fils, MKA Excellence
etc.).
Ces distributeurs nationaux et multinationaux se regroupent en association :
• le Groupement des Professionnels du Pétrole (GPP) qui regroupe Total, Shell, OiLybia
• l’Association Sénégalaise de Professionnels du Pétrole (ASPP) regroupant Elton, Oryx,
Touba Oïl, Touba Gaz, API, Star Oïl ;
• l’Association des Butaniers du Sénégal (ABS) : VitoGaz, Touba- Gaz, Total.
Pour une meilleure étude de la qualité de services chez les concurrents de Vivo Energy Sénégal,
nous nous intéresseront à un acteur multinational et un acteur national de ce secteur.
Cette étude de la concurrence portera respectivement sur Total Sénégal et Elton Oil Sénégal.
2.1 Total
Avec plus de 170000 collaborateurs répartis sur les 5 continents et une présence dans 120 pays,
Total est le 5ème groupe chimique de la planète depuis la fusion avec Elf et le 5ème producteur
mondial d'hydrocarbures, avec notamment la position de leader en Afrique et de Challenger au
Moyen-Orient. Les stations-services sont un bon moyen de se rendre compte de l'importance
de la taille du groupe. En effet le réseau est de 16700 stations Total à travers le monde.
Au Sénégal, Total dispose du plus grand réseau de stations-service avec 166 stations dans tout
le pays en 2013. Ils y distribuent du carburant (gazole, supercarburant, essence, pétrole, marine
zoom), des lubrifiants moteurs (à travers la large gamme du Groupe TOTAL), ainsi que des
insecticides (aérosols). De plus, une quinzaine de leurs points de vente est équipée de boutiques
"Bonjour". Afin de maintenir son leadership et d’accompagner sa politique de développement,
TOTAL Sénégal a lancé une série d’innovation marketing en s’appuyant sur les professionnels
de chaque métier pour anticiper les besoins des clients. Les partenariats initiés avec Orange,
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Bosch Car Service, City Dia ainsi que le service de mobile banking point Cash et le transfert
d’argent Wizzal en sont des applications.25
Total a été le premier a lancé une grande saga publicitaire sur le thème de la serviabilité du
personnel : « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard » pour une communication qui devra
avoir l'humilité de jouer en priorité la carte de la notoriété et de l'identification, avant de mettre
en avant la qualité des services. Cette campagne symbolise la décision stratégique d’une
entreprise qui décide de doter sa marque, sa raison d’être différente et supérieure à sa seule
fonction historique : un lieu destiné à vendre du carburant. Ces stations vont devenir des lieux
de services , des lieux destinés à ce qu’on s’occupe des clients afin de les fidéliser, de les faire
consommer davantage et d’autres offres, de garantir alors, qu’ils ne viennent effectivement pas
par hasard.
Total Club, le programme de fidélité de Total qui offre un nouvel univers de services et
d’avantages. Les clubs ont pour objet 26 :
✓ De fidéliser les meilleurs clients, voire de les fédérer ;
✓ De renforcer et de valoriser l’image de l’entreprise ;
✓ De développer l’activité ;
✓ D’améliorer la connaissance des clients et de nourrir des bases de données.
Avec Total Club, les clients bénéficient immédiatement de la promotion de jour. En devenant
membre de ce club, les clients peuvent profiter en permanence de 4 Univers de bons plans à
utiliser sans limite.
Le mécanisme d’adhésion au club Total est le suivant : « Devenez membre Total Club + pour
un «montant d’achat supérieur à 50.000 FCFA dans les 30 derniers jours. »
Motivés par la confiance et la satisfaction de ses clients, Total œuvre chaque jour pour fournir
à ses clients des prestations de qualité. Tous les ans, plus de 1000 gérants et pompistes suivent
une formation Total pour apprendre à toujours mieux accueillir les clients, les conseiller et les
servir. Les équipes sont formées pour accueillir les clients de la manière la plus chaleureuse et
efficace possible.
25 http://www.total.sn/ 26 Lendrevie Levy (2014), Mercator Tout sur le marketing à l’air numérique, 11ème édition ,Dunod , page 551
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 25
Les clients paient la quantité de produit fournie, ni plus, ni moins. Chaque client est important
: Total réserve à chaque client une écoute personnalisée et des services adaptés à ses besoins.
Total veut se positionner en partenaire pour ses clients en les encourageant à solliciter le
pompiste pour des services gratuits tels que la vérification d'éléments élémentaires du
compartiment moteur, la pression des pneus ou le nettoyage du pare-brise et de la lunette arrière.
Il met également à disposition de ses clients des manuels téléchargeables sur le site internet de
la société. L’un de ses manuels leur permettra de faire des économies de carburant en suivant
le programme Eco-services.
2.2 Elton Oil
En l’an 2000 un groupe d’investisseurs et de professionnels dans la distribution de produits
pétroliers faisait le pari de proposer une offre innovante et diversifiée, à la fois conforme aux
standards internationaux et adaptée aux réalités de notre région. La marque ELTON est créée.
Elton reste à l’écoute de ses clients pour offrir des produits et services de qualité, en
continuant d’innover, en créant de la valeur afin de réinvestir dans nos économies et en
offrant des emplois aux jeunes.
ELTON opère dans le domaine de la commercialisation des produits issus du raffinage du
pétrole, en aval du processus d’exploration et de production. Les carburants issus des raffineries
de la SAR sont proposés aux clients dans le réseau des stations-service de la marque ELTON.
Outre les différents carburants proposés, ELTON commercialise une gamme complète de
lubrifiants de la marque CASTROL pour automobiles, poids-lourds et deux-roues.
Les produits spéciaux comme la pompe pêche, les graisses industrielles et lubrifiants de
matériel agricole ainsi que les produits dédiés aux professionnels, sont également
commercialisés par ELTON.
En complément des offres Carburant, les stations Elton proposent un concept accueillant pour
les clients et leur famille pour faire le plein d’énergie grâce aux Superettes Eden’s et bichonner
leurs véhicules dans les aires Lavage et Entretien.
Un accueil chaleureux, un équipement moderne, des produits frais, dans un espace convivial.
Des équipements de haute technologie, une connexion rapide par satellite dans un cadre
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agréable et bien aménagé permettront aux clients de se détendre et de se restaurer en famille
durant l’entretien de leurs véhicules.
Avec plus de 7 000 produits référencés, les boutiques Eden’s proposent une gamme diversifiée
de produits alimentaires, de produits d’hygiène corporelle et de produits d’entretien domestique
de qualité.27
Au Sénégal, le marché du pétrole pèse au total 2 millions de mètres cubes ou 2 milliards
de litres, équivalent à quelque 1000 milliards FCFA. C’est un marché où se battent les locaux
face aux multinationales plus aguerries, plus outillées et plus perfectionnées. Elles sont adossées
à de grands groupes avec des standards de sécurité, de sûreté et de protection de
l’environnement de rang international. Les sociétés d’hydrocarbures locales ont quand bien
même osé s’attaquer à un secteur plus-que sensible, aux investissements très capitalistiques (des
dizaines de milliards) pour prétendre délivrer un service de qualité, dans ce secteur lourdement
concurrentiel.
27 https://www.eltonoil.com/
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 27
Chapitre 2 : Cadre méthodologique de l’étude
Section 1 : Nature et cadre de l’étude
3.1 Nature de l’étude
Qu’elles soient de nature quantitative ou qualitative, les études visent la description,
l’exploration, l’évaluation, l’explication ou la prédiction. (Schultz).
Nous mettrons un accent particulier à la cohérence de notre plan d’étude en précisant la nature
et l’esprit de la démarche, la collecte et l’analyse de données. Dans leur contribution à la « case
research », Post et Andrew distinguent quatre catégories de recherche dépendamment de l’effort
de recherche.
• La recherche descriptive cherche à articuler en une image cohérente la collection de
faits qui se manifeste dans un objet d’étude. On cherche avant tout à donner une
représentation exacte des évènements sans essayer de les analyser.
• La recherche exploratoire identifie des problèmes ou propriétés de situations ou
évènements complexes. Le propos est plus analytique : il ne s’agira plus d’accumuler
les faits ou de développer des hypothèses, mais de conduire une étude à partir de
certaines idées. La recherche exploratoire peut viser à clarifier un problème qui a été
plus ou moins défini. Elle peut aussi aider à déterminer le devis de recherche adéquat,
avant de mener une étude de plus grande envergure.La recherche exploratoire viserait
alors à combler un vide, pour reprendre les termes de Van der Laren (1995)
• La recherche explicative (« explanatory ») est moins dépendante des faits puisqu’elle
repose sur des propositions ou des hypothèses que l’on teste empiriquement.
• La recherche prédictive a pour but d’arriver à des prévisions, souvent sous la forme
de scénario.
Post et Andrew résument leur typologie comme suit :
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Tableau 3:Typologie des études
De façon univoque, la nature de notre étude n’est pas aisée à établir vue cette grille.
En effet, la première partie de notre étude correspond aux débuts de notre recherche de terrain
et à ses phases exploratoires et d’observation.
Ensuite, la seconde partie correspond à la construction de notre modèle d’analyse et à sa mise
à l’épreuve à travers un guide d’entretien, un baromètre et un questionnaire. Cette partie se
classe plutôt dans la catégorie des recherches exploratoires.
Section 2 : Méthode de collecte et de traitement des données
3.2 Méthode de collecte de données
Notre étude est la fois d’ordre qualitative et quantitative du fait de nos objectifs spécifiques.
En effet, les études qualitatives représentent la majorité du marché des études, en volume
comme en valeur. Notre travail a également nécessité une étude quantitative afin de quantifier
un certain nombre de variables. De par cette méthode quantitative, notre objectif est de pouvoir,
à partir de l’étude, formuler des recommandations qui s’appliquent à l’ensemble de la
population mère pour une meilleure qualité des services en vue d’une excellente expérience
client. En termes statistiques, cela s’appelle une extrapolation : la mesure s’effectue auprès d’un
échantillon, c’est-à-dire une petite partie de cette cible qui, pour permettre cette extrapolation,
doit être représentative, au sens statistique du terme. Cela permet de considérer que les résultats
obtenus pourront effectivement s’appliquer à l’ensemble de la population de référence qui est
dans le cas d’espèce l’ensemble des consommateurs à Dakar se rendant en station-service
SHELL.
Sur le plan spatial, notre population mère est réduite à la ville de Dakar et ce pour multiples
raisons :
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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• l’impossibilité d’enquêter tous les consommateurs de produits SHELL dont le nombre
est très élevé et méconnu de façon précise et actuelle ;
• les ressources disponibles faibles pour une telle étude ;
• Dakar est la plus grande métropole du Sénégal du fait que la population y est
concentrée ;
• contraintes de temps.
Nous nous sommes limités à une période de deux mois afin de pouvoir être dans les délais de
restitution des travaux.
Le cadre d’échantillonnage concerne d’une part les consommateurs de produits SHELL du fait
de notre objectif à savoir quel est leur perception de la qualité de services de SHELL et quelles
sont leurs impressions et attentes vis-à-vis de cette enseigne et d’autre part les consommateurs
de produits Total afin d’établir une comparaison entre la satisfaction des clients de ces deux
concurrents.
3.3 Constitution de notre échantillon
La méthodologie d’échantillonnage que nous avons utilisé pour une meilleure représentativité
de notre échantillon est la méthode probabiliste et plus spécifiquement le sondage aléatoire.
Cette méthode a été appliquée de la manière suivante :
• Tous les clients de SHELL ne s’approvisionnent pas tous aux mêmes stations-service
(76 stations-service existantes), ni au même moment. La méthode aléatoire s’annonçait
être la plus adaptée.
• Un questionnaire a été envoyé par mail, et le lien hypertexte par WhatsApp. Cette
méthode nous a permis de recueillir l’avis de 45 clients SHELL dans chacun des sites
de Point d'eau, Soprim, Malick Sy, Diamalaye, Pasteur, Point E, Phénix ,Azur, Unité
Africaine, VDN, Bel Air, Almadies
• Pour les besoins du baromètre, nous avons recueilli l’avis de 35 clients de Total, en
procédant de la même manière pour le questionnaire.
Ces réponses sont regroupées sur un fichier Excel qui nous servira de base pour le traitement
des données.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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L’élaboration du questionnaire a tenu compte des axes portant sur la satisfaction des clients, les
raisons de leur insatisfaction et leurs attentes vis-à-vis de SHELL.
La méthode qualitative quant à elle nous a permis d’explorer la problématique de la qualité des
services dans les entreprises d’hydrocarbures, d’investiguer en profondeur et de façon ouverte
les points d’insatisfaction des clients qui s’approvisionnent chez SHELL.
Pour ce faire, nous avons eu à utiliser un guide d’entretien, dont l’objet est celui de comprendre
la démarche de qualité de service chez SHELL, son fonctionnement ainsi que ses facteurs clés
de succès. Par ailleurs, l’entretien est du type direct et semi directif.
En raison du domaine marketing et stratégique dont relève notre étude, nous avons interviewé
le responsable de l’Excellence Opérationnelle de Vivo Energy et avons utilisé la technique
semi-directive afin de centrer le discours autour de différents thèmes définis au préalable.
Ces thèmes sont les suivants :
• La démarche de qualité des services de Vivo Energy ;
• Les outils de contrôle de la qualité des services ;
• Le traitement des informations.
3.4 Méthode de traitement des données
Traitement des données qualitatives
L’analyse des données est un domaine des statistiques qui se préoccupe de la description de
données multi –dimensionnelles. François Husson et ses coauteurs définissent dans leur livre
Analyse des données avec R comme « l’ensemble des méthodes statistiques dont les principales
caractéristiques sont d’être multidimensionnelles et descriptives » et qui regroupe les
techniques connues sous le nom d’Analyse des données « à la française». Certaines méthodes,
pour la plupart géométriques, aident à faire ressortir les relations pouvant exister entre les
différentes données et à en tirer une information statistique qui permette de décrire de façon
plus détaillée les principales informations contenues dans ces données. D’autres techniques
permettent de regrouper les données de façon à faire apparaître clairement ce qui les rend
homogènes, et ainsi mieux les connaître et les définir.
C’est ainsi que nous avons opté pour l’analyse de contenu car c’est la méthode qui cherche à
rendre compte de ce qu’on dit les interviewés le plus objectivement possible. Berelson (1952),
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son fondateur, la définit comme « une technique de recherche pour la description objective,
systématique et quantitative du contenu manifeste de la communication ».
Traitement des données quantitatives
Quant aux données quantitatives, nous avons utilisé le logiciel Microsoft Excel qui est un
programme informatique développé et distribué par Microsoft Corp. Il s'agit d'un logiciel qui
permet de réaliser des tâches comptables et financières grâce à ses applications pour créer et
travailler avec des feuilles de calcul.
L’analyse des données nous permettra de traite efficacement les données résultant de
notre étude et de dégager les aspects les plus intéressants de la structure de celles-ci. Les
schémas graphiques mettront en évidence des relations difficilement saisies par l’analyse
directe des données.
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Deuxième Partie : Cadre analytique,
Qualité des services au sein de Vivo Energy
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Chapitre 1 : Présentation des ressources et produits de VIVO ENERGY
Au cours de ce chapitre, nous nous attèleront à la présentation du groupe Vivo Energy en
retraçant son historique, ses missions et son fonctionnement, avant de nous intéresser à ses
produits et services.
Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation
4.1 Historique
En 1962, est créée Shell Sénégal, membre du groupe Royal Dutch Shell. Elle avait pour objectif
principal la distribution de produits pétroliers. Elle devient le 1er Décembre 2011 Vivo Energy
Sénégal, fruit d’un ménage à trois entre Vitol, Helios Investment Partners et la multinationale
Shell et qui est entrée officiellement en activité le 15 Décembre 2011. Ces trois actionnaires ont
décidé de se mettre ensemble, et donc Shell n’est plus l’actionnaire majoritaire, elle a cédée la
majorité de l’actionnariat à Vitol (40% des actions) et Hélios (40% des actions).28
Shell est l’une des entreprises les plus respectées au monde et apporte au partenariat Vivo
Energy une vaste expérience, des ressources d’une ampleur et d’une richesse unique ainsi
qu’une marque reconnue à l’échelle internationale. Vitol est l’un des plus importants négociants
au monde en énergie, associant sa portée mondiale et son expertise locale pour identifier et
optimiser les opportunités partout où il opère. Helios Investment Partners est un fond
d’investissement spécialisé sur l’Afrique. Le label Shell va continuer à se maintenir dans les
stations d’essence et sur les produits qui y seront vendus.
4.2 Statut Juridique et Situation géographique
Vivo Energy est une société anonyme (SA) au capital de 2 692 932 000 de CFA. Les
actionnaires sont aux nombres de trois. Shell dans ce qu’elle détenait auparavant ne gardera que
20% des actions et les 80% autres reviendront à Vitol et Hélios. Vivo Energy opère en 2016
dans 16 pays africains : Botswana, Burkina Faso, Cap-Vert, Côte d’Ivoire, Ghana, Guinée, Île
Maurice, Kenya, Madagascar, Mali, Maroc, Namibie, Ouganda, Sénégal et Tunisie.
Vivo Energy Sénégal est inscrit au registre du commerce sous le numéro d’immatriculation
6693-020822-k. Elle est dirigée par un conseil d’administration qui est un organe de réflexion,
28 http://vivoenergy.com/
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de décisions et conçu selon un principe d’actionnariat conformément aux dispositions régissant
les sociétés de capitaux. Le conseil d’administration est composé de cinq membres, personnes
physiques et morales nommées et révocables par l’assemblée générale ordinaire.
Le conseil d’administration suivant les dispositions de l’article 22 est investi des pouvoirs les
plus étendus pour agir au nom de la société et faire ou autoriser tous les actes et toutes les
opérations relatives à son objet.
Vivo Energy Sénégal est situé au quartier Bel Air. Route des Hydrocarbures de la ville de
Dakar. BP: 144 CP 18524. Tél: (221) 33 849 37 37 Fax: (221) 832 87 30.
Site web: www.vivoenergy.com
4.3 Missions et fonctionnement
En tant que nouvelle marque commerciale pour la franchise leader du marché de Shell en
Afrique, Vivo Energy s’engage à bâtir sur le succès de Shell. Son objectif consiste non
seulement à créer une entreprise sure, dynamique et attrayante capable d’offrir des avantages
durables là où ils importent le plus, à ses clients, à ses employés, aux communautés locales et
à l’environnement en général mais aussi à proposer des solutions énergétiques efficaces et sures
à nos clients d'une manière éthique et respectueuse de l’environnement.
Son intention est donc de déployer la marque d’entreprise Vivo Energy dans d’autres pays
africains dans le cadre d’une période de transition prévue tout au long de 2012 et au-delà. Vivo
Energy Sénégal fournit des produits et services essentiels pour répondre aux besoins
énergétiques des consommateurs et des entreprises dans tout le pays. Elle propose des
carburants, des lubrifiants et des services de stockage aux gérants de stations-services,
consommateurs, ainsi qu’aux clients grands comptes, industriels et du secteur public.
L’entreprise opère à partir d’une base d’approvisionnement et de distribution stratégique et
fiable située à Dakar.
Une des missions essentielle dans cette optique de redynamisation de ses missions est de
favoriser une croissance des affaires, principalement en offrant à leurs clients un service
impeccable, une expérience unique qui leur fera adopter l’entreprise comme leur seul
fournisseur de produits pétroliers. Pour leurs employés, un milieu de travail valorisant et
sécuritaire ou qu’ils pourront se réaliser et trouver la stabilité. Travailler dans le respect de
l’environnement et de la sécurité des personnes.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Elle comprend trois dépôts détenus en propriété exclusive ainsi que trois dépôts en copropriété.
Vivo Energy encourage une ambiance de travail basée sur la performance, la reconnaissance,
la communication et le respect des valeurs du groupe. La formation et le développement continu
garantissent des pratiques de travail sûres et efficaces et encouragent leurs employés à se
construire des parcours professionnels planifiés et à maximiser leur potentiel. Ils offrent des
promotions uniquement en fonction du mérite de chacun. Vivo Energy ne souhaite jamais
devenir isolés des communautés dans lesquelles elle opère. Ses activités et son action sont
lourdes de conséquence. En tant qu’entreprise, Vivo Energy a un objectif de croissance à long
terme. Cela leur oblige à être un voisin responsable et réceptif à l’échelle locale et un leader du
développement durable à l’échelle mondiale.
4.4 Organisation de Vivo Energy Sénégal
L’activité principale de Vivo Energy Sénégal est la commercialisation et la distribution de
produits pétroliers. L’ensemble des métiers de l’entreprise s’articule autour de deux pôles :
• La distribution et la vente de produits pétroliers où l’on retrouvera
o La Direction Commerciale
o La Direction des Opérations
• Les départements et services supports où l’on retrouvera :
o La Direction Générale
o La Direction des Ressources Humaines
o La Direction Financière
o Le service Marketing
o Le service Juridique
o Le service Communication
Les activités de Vivo Energy Sénégal sont conduites par un comité de direction local Country
Management Team (CMT) composé de 05 membres (le directeur général et les représentants
locaux de chaque fonction et/ou activité) : le Directeur des Ressources Humaines, le Directeur
Commercial, le Directeur Financier, le Directeur des Opérations.
Toutefois, pour certaines décisions ou dossiers, il est fréquent que l’on ait recours au comité de
direction élargi Extended Leadership Team, composé du CMT et des responsables suivants :
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le Responsable Juridique, le Responsable Communication, le Responsable HSSE, le
Responsable Marketing.
Figure 1:Organigramme du Comité de Direction
4.4.1 Le département Commercial
Le département Commercial est chargé de mettre en œuvre une politique commerciale en vue
d’accroître les ventes et d’augmenter le chiffre d’affaires, selon les objectifs fixés. Il est chargé
d’établir un portefeuille client B2C/B2B ; de créer et maintenir un réseau de points de vente ;
d’assurer un service-client en cas de requête et réclamation.
Figure 2: Organigramme du département commercial
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4.4.2 Le service Marketing
Le service Marketing est chargé d'élaborer et de proposer les grandes lignes de la stratégie
commerciale de l'entreprise. Pour cela, il recueille les informations sur les attentes des clients
et sur la concurrence, et conçoit des opérations destinées à développer la vente de nos produits
et services.
Figure 3 : Organigramme du service Marketing
4.4.3 Le département Supply & Distribution
Le Département Supply and Distribution assure l’approvisionnement de produits pétroliers
(carburants et lubrifiants).
La fonction principale du département des opérations est de gérer la disponibilité des produits
adéquats dans les meilleures conditions de coûts et de délais et d’optimiser les stocks.
Figure 4:Organigramme du département Supply and Distribution
DDC Trainer
Scheduler
Dispatcher
Dispatcher
Dispatcher
Inspector
Inspector
Inspector
RTSC
Logistics Manager
Supply Assistant
Transit Clerk
Transit Manager
Lubricants Warehouse Operator
Lubricants Warehouse Manager
Supply Manager HSSE Implementer
Retail Maintenance Support
Retail Construction & Maintenance Mgr
B2B Engineering
Maintenance Supervisor JN
Maint. Assistant JN
Maintenance Supervisor BAD
Maint. Assistant BAD/SDE/SAB
Eng. Maintenance Manager
Engineering & CAPEX Manager
S&D Manager
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Figure 5 : Organigramme du département Supply and Distribution (Dépôt de Jetée Nord)
Figure 6 : Organigramme du département S&D (Dépôts de Sabadola, SDE et DOT)
4.4.4 Le département Finance
Le département Finance est chargé de superviser la comptabilité, la trésorerie, les questions
fiscales, le contrôle des risques ; de préparer les budgets et de suivre leur exécution ; de rendre
compte de la situation financière.
Le service IT est responsable de l'ensemble des composants matériels (postes de travail,
serveurs, équipements de réseau, systèmes de stockage, de sauvegarde et d'impression, etc.) et
logiciels du système d'information, ainsi que du choix et de l'exploitation des services de
télécommunications mis en œuvre.
P um p /Deep ing A gent
P um p /Deep ing A gent
P um p /Deep ing A gent
P um p /Deep ing A gent
Dep ot O p eration Sup erv. D isp a tcher D isp a tcher
D river
S tock A ssistant
Sh ift Sup erv isor
Sh ift Sup erv isor
Sh ift Sup erv isor
Sh ift Sup erv isor
S& M O p era tions Sup erv isor
Dep ot M anager JN
P um p /Deep ing A gent
Dep ot M anager BAD
S& D M anager
Depot Supervisor.SAB
Depot Superv. SAB
Depot Manager SAB
Pump/ Deeping Agent
Pump/ Deeping Agent
Pump/ Deeping Agent
Depot Manager SDE
Assistant Stock Accountant DOT HSSE Supervisor
DOT Loading Gantry Operator
DOT Loading Gantry Supervisor
DOT Maintenance Assisstant
Capex & Maintenance Engineer
Depot Manager DOT
S&D Manager
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Figure 7:Organigramme du département Finance
4.4.5 Le département RH
La Direction des Ressources Humaines a pour mission de recruter, intégrer, former,
accompagner et administrer l'ensemble des employés permanents et non permanents de Vivo
Energy Sénégal (VESN) tout au long de leur carrière, pour s’assurer :
• d’une part que l’entreprise dispose en permanence des ressources adéquates pour
atteindre ses objectifs, d’un point de vue qualitatif et quantitatif ;
• d’autre part que ses ressources disposent à leur tour de tous les outils, moyens et
conditions leur permettant d’atteindre leurs objectifs individuels.
Figure 8:Organigramme du département des Ressources Humaines
Pour remplir cette mission, la DRH s’articule autour de 4 pôles :
Treasurer Assistant
Cashier
Treasurer
Stock Accountant
AR Processor FA / JV/AP Expenses
AP supplier and GA processor AR/Card/SDE
GA Data Controller Tax and Bank reconciliation
Finance Controller CP Manager
IT Infrastructure Assistant
IT Infrastructure Senior Assistant
Finance Manager
General Services Head of Parking
Driver
Driver
Office Messenger
General Services Manager HRA Manager HR Business Support Manager Archivist Nurse
Human Resources Manager
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• La gestion de la paie et l’administration du personnel, à travers le service Human
Resources Administration (HRA), qui est chargé de préparer et d’élaborer les actes
administratifs concernant la gestion des dossiers du personnel du recrutement jusqu’à
leur départ.
• Le développement du personnel, à travers le Business Support Manager (BSM) chargé
des recrutements, de la formation, et de la gestion des compétences mais également de
l’interface avec le business
• Les services généraux, à travers le service Human Resources General (HRG), chargé
de veiller à la fonctionnalité de notre environnement de travail et de mettre à la
disposition de tout le personnel les outils de travail nécessaire à l’atteinte des objectifs
• La gestion documentaire à travers le service des archives chargé de la conservation et
de la destruction des documents périmés, du répertoire des documents, de l’inventaire
du contenu des documents, de la collecte des documents, …). Il assure également la
gestion de l’économat pour toute l’entreprise.
4.4.5.1 Le service Paie et Administration du Personnel (HRA)
Le service de l’administration du personnel a en charge la gestion de la paye, conformément
aux pratiques et procédures internes ainsi qu’à la législation en vigueur.
Il est le garant de la tenue des tableaux de bord sociaux, du suivi du personnel et veille à
l’application des différentes dispositions légales, conventionnelles et fiscales afférentes au
personnel.
4.4.5.2 Le service Développement du personnel (BSM)
Le service BSM est en charge de la gestion de carrières, de la gestion des emplois et
compétences, du recrutement et de la formation.
Il est le garant de la tenue des tableaux de bord RH (dashboard, plan de formation, PSIBer, …).
Il est également un support aux managers et employés pour toutes les questions relatives aux
Ressources Humaines (utilisation des outils, demande d’information, …)
Il veille à délivrer des services RH de qualité aux employés et managers de l’entreprise.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 40
4.4.5.3 Les Services Généraux (HRG)
La mission des services généraux consiste à assurer la fonctionnalité et la bonne gestion des
activités du siège, en maintenant l’intégrité des biens et services mis à la disposition du
personnel :
• Assurer l’approvisionnement et le bon fonctionnement des services : eau, électricité, air
conditionné, gardiennage, nettoyage, etc.
• Gérer la relation contractuelle avec nos différents prestataires de service
• Veiller à la bonne application des politiques en matière de téléphone mobile
• Veiller à la bonne application de la politique véhicule, et à la maintenance de notre parc
automobile
• Veiller à la fonctionnalité de nos bureaux et la fourniture du mobilier de bureau
4.4.5.4 Le service des archives
La mission du service des archives est de :
• Maintenir le bon état de classement du fonds documentaire et garantir la facilité d’accès aux
documents dans l’organisme.
• Gérer les documents actifs et inactifs aux Archives et répondre aux sollicitations des besoins
documentaires des services.
• Entrer en contact avec les Institutions spécialisées dans la documentation (écoles, Archives
Nationales etc.)
RH en chiffres
*Données à fin octobre 2015
Figure 9:RH en chiffres
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Section 2 : Présentation des ressources et produits
5.1 Réseau de stations-service
Offrant une couverture nationale, le réseau des stations-services opérées par Vivo Energy
Sénégal sous la licence de la marque Shell est solidement implanté à travers le pays, permettant
de servir plus de 9 millions de clients par an.
En fin 2016, Vivo Energy Sénégal dispose d’un réseau de 76 stations-service et 14 pompes
pêches réparties sur le territoire.
La politique d’investissement de Vivo Energy Sénégal s’inscrit dans une approche de création
de valeur en mettant en place un réseau efficace.
La recherche de la croissance est au centre de cette démarche et se fait en identifiant les zones
à fort potentiel et en œuvrant pour retenir l’avantage compétitif que représente un réseau robuste
et présent dans tout le Sénégal. Un plan d’expansion des stations-service est établi pour être
toujours plus proches des clients et garantir une proximité exemplaire avec eux.
Les installations sont dotées d’équipements modernes pour garantir une qualité de service
optimale.
5.2 Les produits et services
Carburants
Les stations Shell de Vivo Energy Sénégal offrent des carburants différenciés, avec les
produits Shell Fuel Save Super et Shell Fuel Save Gasoil lancés en Mai 2015.
Lubrifiants
Avec l'appui d'une technologie certifiée, Vivo Energy Sénégal propose dans l'ensemble de son
réseau une gamme de lubrifiants de qualité supérieure, parfaitement adaptés aux différentes
activités et applications spécifiques : Lubrifiants moteur ; Transmissions mécaniques poids
lourds et légers ; Transmissions automatiques ; Fluides spéciaux ; Graisses ; Petits mécanismes.
Boutiques et Baies de service
En complément des carburants & lubrifiants vous trouverez dans les stations Shell une offre
complète de services dédiés à l'entretien de votre véhicule et au bien-être des clients:
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• Un Shop/Boutique : une gamme complète de boissons, snacks sucrés/salés, épicerie et
viennoiseries à tous les moments de la journée
• Des baies de services avec des opérateurs professionnels pour des prestations de
Vidange, Lavage, et graissage
Les concepts et conceptions sont novateurs, intégrés et simples pour une offre complète,
intégrée et consistante en vue d’offrir une palette étendue de services répondant aux attentes
des clients.
Cartes
* Shell Card
Afin de permettre à ses clients de mieux gérer leur
consommation en carburant, Vivo Energy Sénégal met à la
disposition de sa clientèle sa carte à puce Shell Card. Dotée
d’une technologie de pointe, Shell Card permet un règlement
simple et rapide des achats dans le réseau des stations Shell, avec un niveau maximal de sécurité
et de contrôle. De multiples options de paramétrage sont disponibles avec la Shell Card.
* Liberta
Vivo Energy Sénégal offre aussi une carte
prépayée pour les clients qui préfèrent un outil
de paiement sûr, commode et leur permet de
contrôler et modérer leur dépense en carburant.
La carte Prépayée Liberta peut être achetée
dans les Shops, et est disponible au montant de
15.000, 25.000 ou 50.000 FCFA
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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* Visa et MasterCard
Vivo Energy Sénégal offre la possibilité à ses clients de payer par
carte Visa et MasterCard, pour tous les produits et services
disponibles dans la station.
Autres services
Les clients ont également la possibilité d'effectuer toutes les transactions de transfert d'argent,
de rechargement de comptes ou de paiement de factures via nos partenaires e-services (Wari,
Tigo Cash, Orange Money, Joni Joni)
Cette section présentant Vivo Energy nous a permis de mieux comprendre son
fonctionnement et de connaître ses produits. Il est impératif de bien maîtriser le milieu dans
lequel nous souhaiterions apporter quelques recommandations afin d’éviter à l’avenir des
problèmes qui auraient pu être évités.
Dans le chapitre suivant, nous allons proposer des recommandations pour une meilleure qualité
de services dans les stations Shell de Vivo Energy Sénégal après avoir réalisé l’étape première
de celle-ci à savoir l’état des lieux actuels.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et recommandations
Nous nous étions fixé pour objectif général d’étudier les stratégies déployées dans le processus
de qualité de services dans les entreprises d’hydrocarbures plus particulièrement au sein des
stations-services. Nous présenterons tout d’abord la stratégie mise en place par Vivo Energy
pour instaurer un niveau de qualité de services au sein de ses stations-service.
Section 1 : Présentation des résultats
Le guide d’entretien soumis au responsable de l’Excellence Opérationnelle au sein de Vivo
Energy Sénégal nous a permis de mieux cerner la stratégie de qualité des services qui y est
appliquée.
En effet Vivo Energy se veut être le meilleur revendeur de carburant en Afrique et s’assure
donc de trois points principaux :
• délivrer de manière irréprochable le basique (Efficacité Opérationnelle) ;
• se différencier de la concurrence en offrant des carburants de meilleure qualité et en
proposant un meilleur service (Leadership au niveau du produit et du service) ;
• tous (personnel Shell, Gérants/Exploitant et personnel de station) doivent s’engager
envers les clients en « Rendant la Différence Réelle »
La promesse au client est le point de départ de cette stratégie : « Parce que nous savons que
tous les carburants ne sont pas les mêmes, nous nous engageons chaque jour à vous
procurer des carburants de meilleure qualité et à mieux vous servir ».
Grâce au programme Superstar Service Vous Rendez la Différence Réelle, l’accent est mis sur
le développement des compétences du personnel en contact direct avec le client et le motive
afin de s’assurer que la promesse au client est délivrée dans chaque site et à chaque visite.
L’objectif de Vivo Energy /Shell est que les clients repartent avec le sourire car Vivo est
convaincu que les clients satisfaits reviendront plus souvent. La promesse au client est rendue
possible à travers le personnel.
La différence est créée en assurant la propreté des sites, un service courtois et en ayant des
clients souriants dans chaque site, à chaque visite, chaque jour. La raison derrière cela est qu’en
créant la différence dans nos stations, les clients auront envie de revenir, ce qui augmentera nos
ventes.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 45
6.1 Résultat de l’étude qualitative
En ayant un expert qualité présent dans chaque station Shell, Vivo est persuadé que la promesse
client sera délivrée en garantissant l’induction de tout le personnel, et en s’assurant qu’il sera
formé et coaché. Ce programme consiste en une phase initiale et une phase avancée pour leur
permettre d’acquérir les connaissances et les outils nécessaires pour accomplir ce rôle crucial.
La réussite de ce programme d’Excellence Opérationnelle requiert l’application de la démarche
clairement définie par les standards de Shell.
Cette démarche d’Excellence Opérationnelle ou Qualité des Services initiée par Vivo Energy
doit être appliquée sur chaque station avec l’intervention de l’Expert Qualité.
Sa raison d’être est d’animer une équipe de pompiste et de personnel des baies de lavage et
graissage afin de garantir le respect de la promesse client. Il doit évaluer la bonne collaboration
entre les membres du personnel du site pour s’assurer que votre site travaille de manière
optimale.
Point focal de la qualité des services dans chaque station-service, ses missions et responsabilités
seront expliquées dans les parties suivantes.
6.1.1 Le coaching / formation
Le coaching est l’art d’inspirer, d’insuffler une dynamique et de faciliter la formation et le
développement de la performance des individus. Dès leur recrutement, le personnel de la
station-service est coaché et formé par l’Expert Qualité selon les standards Shell. Il y a 2 types
de coaching appliqués :
• le coaching formel : est planifié avec les membres du personnel et préparé à l’avance.
• le coaching informel : permet de donner un feedback immédiat, positif ou correctif
lorsqu’une personne accomplit une tâche.
Le modèle de coaching à 4 étapes ci-dessous est retenu par Shell.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 46
Figure 10: Modèle de coaching de Shell
Les étapes de ce modèle seront expliquées ci-après.
6.1.1.1 Etape 1 : Préparation
Pour développer une relation de coaching avec le personnel sur site, l’écoute active est
préconisée. L’expert qualité doit non seulement entendre ce que dit la personne, mais surtout la
comprendre. Cela aidera à obtenir l’information nécessaire pour transmettre votre message.
Faire participer son personnel le rendra plus engagé dans le processus et les plans de
développement des activités en station-service.
6.1.1.2 Etape 2 : Définition consensuelle des objectifs
C’est la première des étapes de contact direct au cours de laquelle le membre du personnel et le
coach se rencontrent dans le cadre d’une session formelle. A l’étape de la définition
consensuelle des Objectifs du Modèle de Coaching, l’Expert Qualité travaillera avec le
personnel du site afin de parvenir à des accords concernant la performance attendue
conformément aux normes.
Il y a deux catégories de normes qui conviennent au personnel du site:
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 47
• Les normes d’exploitation: Elles comprendront les normes relatives aux étapes du
service de base et à la vente intégrée aux indicateurs de performance clés (IPC) du site.
Le Shell Navigateur est utilisé à cette étape pour montrer les objectifs et expliquer la
performance conformément à ces objectifs.
Figure 11: Shell Navigator
Au-delà des objectifs
Conformes aux objectifs
En deçà des objectifs
Très en deçà des objectifs
L’écart entre les rondelles peut varier selon la performance.
La direction des flèches indique si la performance s’améliore ou non.
Le navigateur est actualisé chaque semaine.
Meilleure
offre en
carburant
Service
Amical
de
Qualité
Pe
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el
Ex
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llen
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tretie
n
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 48
• Les objectifs personnels des membres du personnel du site : Ces objectifs traitent
généralement du développement, de la réussite et de la motivation du personnel.
L’expert se doit de comprendre au mieux les membres du personnel du site de sorte à
pouvoir susciter et stimuler leur engagement au cours d’une session.
A cette étape l’accent est mis sur une communication claire et sur le développement d’une
compréhension commune des normes de travail et des objectifs personnels.
6.1.1.3 Etape 3 : Définition consensuelle des actions
Le coach et le membre du personnel conçoivent et conviennent d’un plan d’action pour
améliorer, corriger ou renforcer les aptitudes et la connaissance du membre du personnel.
Pour fixer les objectifs, l’approche SMART est utilisée :
• simples ;
• mesurables ;
• réalisables ;
• réalistes ;
• limités dans le temps.
L’objectif de la planification des actions est celui de créer la réussite étape par étape.
6.1.1.4 Etape 4 : Soutien
L’objectif de la quatrième étape est d’aider le membre du personnel du site à atteindre ses
objectifs en l’encourageant et en lui donnant des feedbacks qui permettent de s’assurer que le
nouveau comportement est un acquis et aussi d’assurer la réussite.
6.1.2 La promesse Shell au client
« Parce que nous savons que tous les carburants ne sont pas les mêmes, nous nous
engageons chaque jour à vous procurer des carburants de meilleure qualité et à mieux
vous servir ». Shell promet à ses clients que lorsqu’ils reviendront dans une station-service
Shell, ils seront accueillis par des employés motivés qui démontrent les valeurs Shell. Ces
employés offriront aux clients des services exceptionnels. Ils leur serviront des produits fiables
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 49
avec une technologie avancée, dans un espace propre et sécurisé. La Promesse Shell au client
figurant à l’annexe 3 de ce document illustre de façon précise et interactive les étapes à suivre
par le pompiste.
La Promesse Shell au client est répartie en trois sections principales que suivent.
6.1.2.1 Relation avec le client
Pour fournir aux clients le meilleur service pour qu’ils se sentent valorisés et partent avec le
sourire, le pompiste doit :
• s’assurer d’être correctement habillé avec une tenue propre et présentable ;
• s’assurer d’être bien formé et de connaître son travail ;
• viser le « service plus » c’est-à-dire de prendre en charge le client et son véhicule pour
lui proposer des prestations supplémentaires et des services auxquels il ne pourrait
s’attendre. Par exemple, nettoyer le cendrier ou l’intérieur de la voiture, offrir de vérifier
les pneus, attirer l’attention sur un des feux de signalisation défaillants.
6.1.2.2 Efficacité opérationnelle
Dans la station-service, cela signifie pour le pompiste : Etre rapide, correct à tout moment,
ordonné, propre et travailler en équipe.
Pour cela il faut :
• se diriger vers le client aussitôt que possible ;
• travailler en équipe de sorte que plus qu’un membre du personnel serve une voiture. Le
client se sentira distingué et spécial ;
• diriger le véhicule vers la pompe ou la place de stationnement
• s’assurer que le site est propre ordonné et sûr.
6.1.2.3 Leader en produits et services
Cela signifie connaître ses produits et services, leurs prix, leurs avantages et être convaincus
qu’ils sont les meilleures.
Il faudra :
• connaître tous les services que la station doit offrir (carburants et lubrifiants, boutiques
etc) ;
• connaître toutes les offres et les promotions ;
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 50
• être capable de parler des produits Shell comme étant les meilleurs si un client le
demande ;
• s’assurer que tous les produits commercialisés dans la station sont disponibles et
informer le gérant en cas de manque.
6.1.3 Qualité et renommée des carburants Shell
La différenciation est rendue possible grâce au partenariat qui lie Shell à Ferrari. En effet,
l'alliance des deux compagnies Shell et Ferrari est unique dans l'univers des courses
automobiles : celui de la Formule 1. Dans une discipline où les partenariats sont souvent
éphémères, elles se sont engagées à travailler en étroite collaboration pour les années à venir.
Shell utilise la Formule 1 comme banc d'essai pour ses produits grand public, puis met
directement en pratique les enseignements tirés de la piste dans son activité de production dans
l'intérêt des particuliers. Les produits qui ont fait leurs preuves dans les conditions extrêmes de
la Formule 1 sont ainsi mis sur le marché afin de fournir aux automobilistes du monde entier
des carburants et lubrifiants de la meilleure qualité. Par conséquent, ici l'objectif est d'accroître
la valeur de l'offre, et non de réduire les coûts. Le groupe développe donc une stratégie de
différenciation par le haut. Grâce aux performances réalisées auprès de Ferrari, Shell bénéficie
d'une image forte et d'autant plus crédible.
Shell nous montre ainsi que l'élaboration d'une offre unique impose souvent une bonne maîtrise
de la technologie, une expérience du secteur, des structures favorisant l'innovation. Pour
optimiser ce dernier aspect, Vivo Energy Sénégal lance un laboratoire mobile de contrôle
qualité et réaffirme ainsi son engagement à fournir à ses clients le meilleur des produits et
services Shell.
Vivo Energy a à cœur d’offrir le meilleur à sa clientèle, c’est pourquoi elle adopte une démarche
d’innovation perpétuelle et de qualité constante. Pour preuve, la compagnie a été la première à
introduire sur le marché sénégalais en 2006 un carburant différencié. Ces carburants ont évolué
depuis, de Shell Diesel Extra à Shell Super Extra ; et depuis le mois de mai 2015, les
conducteurs au Sénégal bénéficient des carburants Shell FuelSave de nouvelle génération
conçus pour rouler plus longtemps, au même prix.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 51
Fort de son engagement au quotidien pour la fourniture de produits et de services de qualité,
Vivo Energy Sénégal lance son laboratoire d’analyse mobile, qui contrôle la qualité des produits
sur son réseau de 90 sites.
6.1.4 Le client mystère ou MMP
Pour savoir ce que pensent les consommateurs du service à la clientèle, pour vérifier si les
normes corporatives de qualité, d'accueil et de courtoisie sont appliquées et si les employés
connaissent bien la marchandise et pour s'assurer que la promesse au client est bien livrée, Vivo
Energy a recours au client-mystère.
Cet outil du contrôle de la qualité des services appelé MMP (Mysterious Motor Program) a pour
but d'évaluer le service offert par Shell - à partir de divers critères de performance - en effectuant
une visite anonyme dans chacune des stations-services du réseau.
L'idée n'est pas de tendre un piège au personnel, mais de se mettre dans la peau d'un client qui
s'attend à être bien servi. L’expérience globale du consommateur dans les 76 stations-service
est prise en compte. Tout est évalué par le client-mystère. De la manière dont il est reçu par le
pompiste ou le vendeur boutique à la disposition des produits sur la piste et dans les boutiques,
en passant par la sécurité des lieux et par la propreté des toilettes.
Cependant, la visite de clients mystères permet de contrôler le respect de normes de services
plus que la satisfaction des clients elle-même.
Ces visites se font systématiquement par une agence chaque trimestre dans chacune des
stations-service du réseau. L’agence en charge de ce programme transmet les rapports de visites
datés, précis, avec des photos à l’appui à la direction du réseau, afin que les actions nécessaires
soient prises.
6.1.5 Audit Brand ou Audit de la marque
Vivo Energy distribuant ses carburants sous la licence de la marque Shell, elle se doit de
respecter les standards de Shell à tous les niveaux. Pour s’assurer que les normes de la
multinationale sont appliquées sur l’ensemble du réseau, un audit brand annuel est fait par des
experts du groupe Shell. A la différence du client mystère cet audit est plus technique et
regardant sur les aspects visuels de la station-service. L’auditeur retrace le parcours du client
en examinant minutieusement l’approche de la station depuis la route, sur la piste, les tenues
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 52
du personnel, il vérifie le bon état des pompes du carburant et tout autre aménagement au niveau
de la station.
Au terme de cette visite annuelle, un rapport est soumis et la station notée avec un pourcentage
minimal à obtenir comme montré à l’annexe.
6.1.6 Campagne Jauge Dorée
Dans l’optique de créer une certaine dynamique sur la piste et améliorer l’expérience de ses
clients, Vivo Energy met en place chaque année la campagne « Jauge Dorée ». L’objectif de
cette action est d’insister sur l’accueil des clients dans les stations-services Shell et ainsi de
marquer la différence pour les clients à chacune de leur visite, sur chaque site, chaque jour.
Le principe
Durant cette période, les pompistes doivent dérouler pour chaque client, les 9 points du service
« L’expérience client chez Shell », tout en insistant sur la vérification des niveaux d’huile suivie
de l’appoint requis.
Des rubans dorés sont attachés sur la jauge de plusieurs véhicules (choisis au préalable et
connus par la direction) qui viendront s’approvisionner dans les stations-services Shell de
Dakar, et une fois qu’un pompiste aura découvert cette jauge dorée, il gagnera les cinquante
mille (50.000) FCFA.
La campagne est soutenue par des posters qui sont affichés dans les bureaux des gérants et dans
les vestiaires, en plus, une carte répertoriant les 9 points « L’expérience client chez Shell » est
distribuée aux pompistes.
Les objectifs spécifiques de cette campagne sont de :
• mettre l’accent sur l’accueil des clients dans les stations – services Shell ;
• marquer la différence pour les clients à chacune de leur visite, sur chaque site, chaque
jour ;
• accroître les volumes de lubrifiants grâce aux appoints ;
• motiver le personnel de piste.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 53
Vivo Energy démontre une fois de plus que la satisfaction des clients est pour elle une priorité
absolue. Après avoir examiné les différentes stratégies de qualité des services appliquées, nous
pouvons attester que le respect des normes et standards de la multinationale occupent une place
primordiale dans cette quête de l’Excellence opérationnelle en vue d’une satisfaction client
grandissante.
6.2 Ecoute de la voix des clients de Total
Afin d’évaluer au mieux la qualité perçue par les clients de Shell, nous avons choisi d’étudier
premièrement la qualité perçue par les clients de Total. Ce choix non fortuit s’explique par la
position incontestable de leader occupée par Total. Il est également important de se comparer
pour avancer : les entreprises peuvent mesurer leurs pratiques d’affaires, comparativement aux
entreprises du même secteur pour obtenir une image globale et répéter les meilleures pratiques
des concurrents afin de demeurer compétitives.
Cette étude nous sera d’une grande aide pour apporter des recommandations à Vivo Energy afin
que l’entité s’inspire des meilleures pratiques du leader.
Le slogan de Total « Vous ne viendrez plus chez nous par hasard » traduit une certaine
confiance en la qualité de services offerts au sein de l’entité. Nous avons voulu vérifier avec le
questionnaire soumis à leurs clients comment ces derniers perçoivent la qualité de services de
Total en étudiant leur satisfaction sur plusieurs dimensions.
Nous procéderons en analysant les avis des clients de Total conformément aux cinq (5)
dimensions du modèle SERVQUAL définit par Parasuraman, Zeithaml et Berry que sont :
❖ La tangibilité
Cette dimension concerne la modernité et l’attrait visuel des locaux, la facilité de la station.
Nous avons mesuré la qualité perçue de cette dimension avec les résultats que suivent :
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 54
Figure 12: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station
Source : Données de l’enquête
Majoritairement, les clients de Total reconnaissent être satisfaits de la facilité d’utilisation de
la station avec une satisfaction s’élevant à 62,9%.
17,1% des clients affirment être très satisfaits de la facilité d’utilisation de la station.
Figure 13:Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station
Source : Données de l’enquête
En examinant cet histogramme et les pourcentages liés, nous remarquons que 25,7% de
l’échantillon est peu satisfait de la propreté et de l’éclairage global de la station contre 48,6%
satisfaits.
Pour affiner les résultats, nous avions prévu une seconde question venant expliciter les éléments
qui pourraient conduire à une satisfaction plus faible. Les enquêtés ont fait ressortir le manque
qui au fil du temps pourrait faire régresser considérablement leur satisfaction générale de la
station comme indiqué ci-dessous.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Figure 14:Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite
Pas de gants/ Serviettes en papier/ Eau
Autre
Liquide de nettoyage du pare-brise
Gonflage des pneus/ Utilisation de l’eau/ Aspirateur
Systèmes de paiement
Lavage des voitures
Toilettes
Source : Données de l’enquête
Près de 29% des enquêtés ont reconnu que les toilettes n’étaient pas fonctionnelles lors de leur
visite en station. Cet aspect est également revenu très souvent dans les recommandations des
clients.
En effet, une question ouverte a été posée aux clients, ils ont eu libre cours de donner leurs
suggestions d’amélioration. A la question 6 « Quels sont les points qui devraient être
améliorés », nous pouvons lire les réponses suivantes : « la propreté en général », « les toilettes
à améliorer, propreté », « Mettre 2 toilettes par station en cas de besoins urgents » etc.
Sur les 22 commentaires recueillis, huit (8) d’entre eux concernent la propreté de la station et
des toilettes ainsi que la facilité d’utilisations des toilettes. Soit 33% des suggestions
d’amélioration à apporter à la tenue des toilettes et de la station.
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❖ Fiabilité
Cette dimension concerne la capacité à accomplir une promesse dans le délai convenu, la
capacité du personnel à aider les clients et la précision de l’information donnée.
Nous avons mesuré la qualité perçue de cette dimension avec les résultats que suivent :
Figure 15: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour effectuer l'achat
Source : Données de l’enquête
Majoritairement, les clients de Total reconnaissent être satisfaits du temps qu'il a fallu pour
effectuer l'achat avec un pourcentage de satisfaction s’élevant à 71,4%.
❖ Serviabilité, assurance et empathie
Ces dimensions s’intéressent respectivement à la façon dont le client a été traité, la politesse du
personnel et la prise en compte des intérêts des consommateurs. Nous avons mesuré la qualité
perçue de ces dimensions avec les résultats que suivent :
Figure 16: Satisfaction quant à la manière dont vous avez été traité par le personnel
Source : Données de l’enquête
Majoritairement, les clients de Total reconnaissent être satisfaits de la manière dont ils ont été
traités par le personnel avec un pourcentage de satisfaction s’élevant à 71,4%.
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Parmi nos 35 enquêtés, près de 75% de la population étudiée dit être généralement satisfaite de
la qualité des services de Total. Cette satisfaction générale a été détaillée en plusieurs points,
comme nous l’avons démontré précédemment.
Figure 17: Satisfaction globale en tant que client Total
Source : Données de l’enquête
Parmi nos 35 enquêtés, près de 75% de la population étudiée dit être généralement satisfaite de
la qualité des services de Total. Cette satisfaction générale pourrait être détaillée en plusieurs
points, comme nous avons procédé dans le questionnaire.
6.3 Ecoute de la voix des clients de Shell
Partant de la promesse de Shell « Parce que nous savons que tous les carburants ne sont pas les
mêmes, nous nous engageons chaque jour à vous procurer des carburants de meilleure qualité
et à mieux vous servir. », nous découvrirons la perception des clients quant à la qualité de
services. En nous référant aux cinq (5) dimensions du modèle SERVQUAL de Parasuraman,
Zeithaml et Berry. Nous allons à présent procéder à l’étude la qualité perçue par les clients des
stations Shell.
❖ La tangibilité
Cette dimension concerne la modernité et l’attrait visuel des locaux, la facilité de la station.
Nous avons mesuré la qualité perçue de cette dimension avec les résultats que suivent :
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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Figure 18: Satisfaction quant à la facilité d'utilisation de la station
Source : Données de l’enquête
L’on constate que les clients de Shell sont à part égale satisfaits et très satisfaits de la facilité
d’utilisation de la station avec des pourcentages de satisfaction s’élevant tous deux à 44%.
Figure 19: Satisfaction globale quant à la propreté, l'éclairage global de la station
Source : Données de l’enquête
Ce diagramme en secteur montre que 44% des clients Shell sont satisfaits de la propreté et de
l’éclairage en générale. Cependant nous trouvons plus enrichissant de déceler la cause
d’insatisfaction de ces 16% de clients interrogés qui ne sont pas satisfaits de la propreté et de
l’éclairage général de la station. Le diagramme en barres suivant nous éclairera sur la principale
raison de l’insatisfaction.
44%
44%
9%
0%
2%
Très Satisfait
Satisfait
Peu Satisfait
Insatisfait
Pas du tout Satisfait
Veuillez évaluer votre satisfaction quant aux points suivants (La facilité d'utilisation de la station)
37%
44%
16%2%
Veuillez évaluer votre satisfaction quant à la propreté et l'éclairage globale de la station
Très Satisfait Satisfait Peu Satisfait Insatisfait Pas du tout Satisfait
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Figure 20: Ce qui ne fonctionnait pas ou n'était pas fonctionnel lors de votre visite
Source : Données de l’enquête
La propreté et la disponibilité des toilettes semblent être un élément très pesant dans
l’évaluation de la satisfaction des clients. Les 16% de clients insatisfaits disent à 65 % que les
toilettes ne fonctionnaient pas dans la station. En ce qui concerne les systèmes de paiement,
33% des clients insatisfaits ont cité cet élément comme cause de leur insatisfaction.
❖ Fiabilité
Cette dimension concerne la capacité à accomplir une promesse dans le délai convenu, la
capacité du personnel à aider les clients et la précision de l’information donnée.
Nous avons mesuré la qualité perçue de cette dimension avec les résultats que suivent :
33%
65%
2%
Veuillez nous indiquer ce qui ne fonctionnait pas lors de votre visite
Système de paiement Toilettes Pas de gants/Serviettes en papier
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Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 60
Figure 21: Satisfaction quant au temps qu'il a fallu pour l'achat
Source : Données de l’enquête
Le personnel en station de Shell s’est réellement engagé à toujours mieux servir le client et cela
par la rapidité de la vente à la pompe. 37% de clients se disent très satisfaits et 56% sont
satisfaits du temps fallu pour l’achat.
❖ Serviabilité, Assurance et Empathie
Ces dimensions s’intéressent respectivement à la façon dont le client a été traité, la politesse du
personnel et la prise en compte des intérêts des consommateurs. Nous avons mesuré la qualité
perçue de ces dimensions avec les résultats que suivent :
Figure 22: Satisfaction de la manière dont le personnel vous a traité
Source : Données de l’enquête
37%
56%
5%
2%
Très Satisfait
Satisfait
Peu Satisfait
Insatisfait
Pas du tout Satisfait
Veuillez évaluer votre satisfaction quant au temps qu'il vous a fallu pour effectuer votre achat
51%
46%
0%
0%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Très Satisfait
Satisfait
Peu Satisfait
Insatisfait
Pas du tout Satisfait
Veuillez évaluer votre satisfaction quant à la manière dont vous avez été traité par le personnel
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
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La clientèle apprécie majoritairement la manière dont elle a été traitée. Les pourcentages le
montrent: 51% d’entre eux sont très satisfaits du traitement reçu soit plus de la moitié de
l’échantillon. 37% de la population étudiée est satisfaite du traitement qui lui a été réservé.
Au vu des précédents résultats, il sera intéressant d’évaluer la qualité globale perçue chez les
clients de Shell
Figure 23: Satisfaction globale de la qualité des services chez Shell
Source : Données de l’enquête
Ces pourcentages sont très encourageants et sont le fruit des nombreuses formations
thématiques organisées périodiquement par la Direction Générale de Shell et également par le
coaching continu de l’Expert Qualité ou Manager Boutique.
53%44%
2%
Très Satisfait
Satisfait
Peu Satisfait
Insatisfait
Pas du tout Satisfait
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 62
Section 2 : Recommandations
Les satisfactions des clients de Shell et ceux du principal concurrent ont été étudiées dans la
partie précédente cas par cas. Pour mettre en exergue les résultats de cette enquête et porter des
recommandations constructives à la société d’hydrocarbures Vivo Energy, nous récapitulons
les données statistiques dans le tableau ci-dessous :
Tableau 4: Récapitulatif de l'enquête
SHELL TOTAL
Très
Satisfait
Satisfait Très
Satisfait
Satisfait
Facilité d’utilisation de la
station
44% 44% 16,7% 61,1%
Propreté et éclairage 33% 44% 19,4% 50%
A améliorer Toilettes/Modes de
paiement
Toilettes
Temps d’achat 37% 56% 11,1% 72,2%
Accueil du personnel 51% 46% 11,1% 72,2%
Satisfaction Globale 53% 44% 8,3% 75%
Source: Nos données
En analysant globalement ces données, une tendance se perçoit : la propension de clients Shell
très ou fortement satisfaits de la qualité de services est bien plus élevée que celle des clients de
chez Total.
Fort de cet atout, Vivo Energy gagnerait à agir de telle sorte que le nombre de clients fortement
satisfaits de la qualité de services en station Shell croisse et cela en agissant sur les points ci-
après.
7.1 Tangibilité
Le point à améliorer pour cette dimension du SERVQUAL est celui de la propreté. Ce problème
revenait fréquemment dans les suggestions d’amélioration. Pour plus de crédibilité, l’apparence
des locaux devrait concorder avec les types de services fournis. Il serait souhaitable que Vivo
engage son personnel des pistes et boutiques à veiller à la bonne tenue des locaux et des toilettes
surtout pendant les heures de pointe. Une solution pourrait être également de sous-traiter le
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG 63
nettoyage du réseau de stations-service avec une société d’entretien. De la sorte, l’ensemble des
stations-service garderont le même niveau de propreté, pour le plus grand plaisir du client.
Pour améliorer l’attrait de ses stations-services, et répondre aux différents besoins des
consommateurs, Vivo Energy pourrait prévoir systématiquement dans chacune de ses stations
Shell, un espace de prière isolé avec des facilités pour ceux qui souhaiteraient faire leurs
ablutions.
Ces améliorations et aménagements pourraient non seulement accroître la satisfaction des
habitués, mais aussi conquérir de nouveaux clients, qui reconnaitront aux stations Shell, la
pluralité de services disponibles.
La tangibilité s’intéresse également à la modernité des locaux. L’ère dans laquelle nous vivons
impose aux points de vente dits modernes, d’être reliés à une connexion wifi, afin que les clients
profitent d’une connexion internet 24h/24 et 7J/7, gratuite et performante. Les clients qui
s’arrêtent par exemple dans une boutique Shell « Select » pour une friandise ou pour vérifier la
pression des pneus apprécieraient de pouvoir se connecter à l’intérieur de la boutique. Les
stations-service proposant cet avantage peuvent être identifiées facilement grâce à une
signalétique dédiée.
7.2 Assurance
Ce point énonce entre autres la confiance du consommateur vis-à-vis de l’entreprise. Pour
l’accroitre, Vivo pourrait mettre en place des campagnes de communication média ou sur les
stations-service dans le but de vanter son processus de contrôle qualité de ses carburants. En
effet, un laboratoire mobile fait le tour des stations et pompe pêches du réseau pour contrôler la
qualité des produits sur son réseau de 90 sites.
L’entreprise gagnerait également à plus communiquer sur les résultats des certifications qu’elle
se voit attribuer. La dernière en date est celle de 2014, attribuée par SGS, une triple certification
QSE (Qualité Sécurité Environnement) selon les référentiels internationaux ISO 9001 version
2008 (Qualité), OHSAS 18001 (Sécurité, Santé et Hygiène au Travail) et ISO 14001
(Environnement).
7.3 Empathie
Vivo ne devrait pas méconnaitre ses clients les plus fidèles des stations-services. L’idéal serait
de créer un club de fidélité qui servirait à informer les clients des offres promotionnelles ou
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récompenserait les meilleurs clients. Grâce à ce club, les clients sentiront que leurs intérêts sont
pris en compte par l’entreprise et la perception qu’il aura de la qualité des services se bonifiera.
7.4 Mode de paiement
Au cours de la présentation des produits de Shell, nous avons évoqué les cartes prépayées
Liberta et celles rechargeables qui permettent aux clients de s’approvisionner dans les boutiques
Select ou encore d’acheter du carburant en station. Cependant, cet élément fut identifié comme
source d’insatisfaction chez certains clients en station-service. Les pompistes pourraient inciter
les clients à utiliser ces cartes de paiement ou leur proposer de s’en procurer vu leur praticité.
Celles-ci devraient systématiquement être proposées aux clients qui paient en liquide. Pour un
meilleur impact, Vivo Energy Sénégal pourrait l’assortir d’un petit programme de fidélité avec,
par exemple, une remise de 10% sur les achats à la boutique, à partir d’un certain montant
dépensé à la pompe, aux baies de graissage ou à la boutique.
Néanmoins un progrès, relativement tardif, est à noter pour l’amélioration des systèmes de
paiement avec notamment la récente signature (Janvier 2017) d’un partenariat entre Vivo
Energy Sénégal et Orange.
C’est un progrès réel en termes de proximité pour les clients communs, qui peuvent payer
rapidement, de manière sécurisée, et effectuer les dépôts et retraits sur leurs comptes dans les
points de vente de Vivo Energy.
7.5 Atteindre un niveau de satisfaction de 100%
L’atteinte d’un niveau de satisfaction de 100% pourrait sembler utopique pour certaines
entreprises. Cependant, Vivo Energy pourrait se fixer cet ambitieux objectif de satisfaire 100%
de ses clients grâce au suivi méticuleux des points de réclamation énoncés précédemment, mais
aussi en analysant des remontées d’informations du terrain (distributeurs, commerciaux,
techniciens, …), des marchés perdus / gagnés (entreprises ayant recours aux cartes Rak Tak ou
Liberta).
L’ensemble du personnel de Vivo peut également jouer un rôle non négligeable pour l’atteinte
de cet objectif en remontant quasi automatiquement aux différents responsables du réseau de
stations-service les observations positives ou négatives observées lors de leur visite.
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L’atteinte d’un haut niveau de qualité est l’affaire de tous en entreprise. Charge à l’entreprise
de développer en son sein un climat favorisant un sentiment d’appartenance pour tout le
personnel, de sorte à ce que les actions de tous convergent vers l’atteinte de cet objectif.
Sachant qu’un client mécontent le fait savoir à 10 personnes de son entourage, qu’un
client juste satisfait le garde pour lui et que seul un client très satisfait le dit à 3 ou 4 personnes,
on comprend que Vivo Energy doive « éradiquer » l’insatisfaction et ne pas se contenter de
clients satisfaits.
Mais cela demande un effort important d’écoute et de remise en question qu’il n’est pas toujours
évident de fournir.
L’enquête de satisfaction, bien employée, reste un excellent outil pour améliorer la
compréhension des besoins des clients et ainsi les fidéliser.
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CONCLUSION GENERALE
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Au terme de notre mémoire portant sur l’Etude de la Qualité de services dans les entreprises
d’hydrocarbures, nous avons pu comprendre la démarche mise en place par Vivo Energy
Sénégal pour que quiconque se présenterait en station-service, reparte avec le sourire.
La question centrale était de comprendre ce que fait la société d’hydrocarbures VIVO ENERGY
pour se différencier et faire vivre à sa cible une réelle expérience client dans les stations-
services. La subdivision de notre travail en deux parties nous a permis d’aborder par étape cette
question centrale et apporter une réponse.
La quête de qualité de service, constamment recherchée par l’entreprise – en dépit de son
ancienneté dans le secteur - se traduit par de nombreuses formations et coaching organisés
plusieurs fois dans l’année, par la force de travail motivée et engagée et enfin par la qualité de
ses carburants et lubrifiants de renommée mondiale.
Le secteur très compétitif dans lequel évolue l’entreprise lui impose de se différencier des
multiples autres revendeurs de carburants nationaux et internationaux. Il évolue également à
grande vitesse. Pour ambitionner décrocher la place de leader dans le marché, innovation, focus
client et fidélisation seront les maîtres mots pour conquérir le cœur de plus de consommateurs
sénégalais.
Ces derniers, souvent plus sensibles à la qualité de services qu’on ne le croit, nous ont montré
à travers l’échantillon interrogé leur pourcentage de satisfaction globale quant à la qualité de
services dans les stations Shell. Bien que les pourcentages soient satisfaisants, des améliorations
pourraient néanmoins être apportées comme nous l’avons mentionné dans la partie des
recommandations.
De ce fait, Vivo Energy mettra tous les atouts de son côté pour réaliser son ambition de
« Devenir la société d'énergie la plus respectée d'Afrique ».
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BIBLIOGRAPHIE
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Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG vi
I. OUVRAGES
1. COWELL Donald W. (1984) Marketing of Services, Heinemann, 156 pages
2. CROSBY Philip B. (1979), Quality is free: the art of making quality certain, Volume
2585, Penguin, 270 pages
3. EIGLIER Pierre, LANGE ARD Éric (1987), Servuction, Le marketing des services,
Ediscience International, Bruxelles, 202 pages
4. FLIPO Jean Paul (1989), La gestion de las empresas de servicios, Ediciones Gestion
2000, 256 pages
5. GRÖNROOS Christian (1982) Service Management And Marketing: Customer
Management In Service Competition, 3Rd Ed, 496 pages
6. KLAUS Peter G. (1986), Quality Epiphenomenon: The Conceptual Understanding of
Quality in Face-to-Face Service Encounters
7. KOTLER Philip et DUBOIS Bernard (2014) Marketing management ,11 ème édition,
Pearson éducation, 834 pages
8. LENDREVIE Levy (2014), Mercator Tout sur le marketing à l’air numérique, 11ème
édition, Dunod , page 551
9. LLOSA S, CHANDON JL, ORSINGHER C (1997) An empirical study of
SERVQUAL's dimensionality, Service Industries Journal, p 199
10. NGUYEN, NHA (2006), Gestion de la qualité, Montréal, Canada: Chenelière-
Éducation. (527 p.)
11. PARASURAMAN, A., Valerie ZEITHAML, and Leonard BERRY (1986),
SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Customer Perceptions of Service
Quality, Marketing Science Institute, Cambridge, Massachusetts
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Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG vii
12. ZEITHAML Valerie A. (1988) Services Marketing in a Changing Environment,
Chicago: American Marketing Association
II. ARTICLES ET REVUES
1. ASUBONTENG Patrick et AL., (1996), Servqual revisited : A Critical Review of
Service Quality, Journal of services Marketing, 81 pages
1. LEJEUNE Monique (1989) Services et produits : De la différence à la
complémentarité, Revue Française de marketing N°121, Vol 1
2. PARASURAMAN Ananthanarayanan et ALII (1985), A conceptual model of service
quality and its implications for future research,Journal of Marketing, 49
III. WEBOGRAPHIE
1. UMOA Titres, Note d’information obligations du trésor par adjudication « Etat du
Sénégal 5,5% 2016-2019», 03/08/2016,
http://www.umoatitres.org/sites/default/files/documents/appels-d
offres/687/note_dinformation_sn_ot_04.08.16.pdf, consulté le 10 Aout 2016
2. Douane Sénégalaise, Automobile : Le décret sur l'âge des véhicules fait exploser le
parc, http://www.douanes.sn/fr/printpdf/385, 04/10/2015, consulté le 10/08/2016
3. Sénégal Business, 500 milliards en jeu bataille dans la distribution des hydrocarbures,
http://senegal-business.com/2014/04/500-milliards-en-jeu-bataille-dans-la-distribution-des-
hydrocarbures/, 16/04/2014, consulté le 12/08/2016
4. Réussir Business, 25Juin 2014, Marché du Pétrole : Un gâteau si convoité,
http://www.reussirbusiness.com/2014/06/25/marche-du-petrole-gateau-convoite/ , consulté le
12/08/2016
5. http://www.total.sn/ consultée le 06/09/2016
6. https://www.eltonoil.com/ consultée le 08/09/2016
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ANNEXES
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Annexe 1: Guide d'entretien
Guide d’entretien
Nom et prénom :
Fonction :
Dans le cadre du mémoire de fin d’études portant sur la qualité des services dans les
entreprises d’hydrocarbures au Sénégal, je vous prie de bien vouloir répondre aux questions
ci-dessous :
1. Sur quels éléments l’entreprise Vivo Energy se base-t-elle pour se différencier de la
concurrence auprès des consommateurs sénégalais ?
……………………………………………………………………………………………….
2. Quels sont les facteurs clés de succès dans le secteur des hydrocarbures ?
……………………………………………………………………………………………….
3. Y-a-t-il dans le système de contrôle de gestion (tableaux de bord, objectifs, reporting)
des informations ou indicateurs concernant la qualité de service ?
• Si oui : ⇒ Quelles informations, quelle périodicité ?
…………………………………………………………………………………………...
4. Quelle est l’origine de cette information ? (source)
…………………………………………………………………………………………...
5. Qui sont les destinataires de cette information ?
…………………………………………………………………………………………...
6. Quelle est l’importance quantitative et qualitative de ces informations. Ces
informations ont-elles un impact sur les comportements et l’évaluation des
performances ?
…………………………………………………………………………………………...
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7. Les informations concernent-elles la qualité offerte et/ou la qualité perçue ?
…………………………………………………………………………………………...
8. Les informations concernent-elles la qualité pour le client final ou la qualité à
l’intérieur du processus ?
…………………………………………………………………………………………...
9. Le contrôleur de gestion s’occupe-t-il de ces informations ?
…………………………………………………………………………………………...
10. Si oui, depuis quand ?
…………………………………………………………………………………………...
11. Si non, pourquoi le contrôleur de gestion ne les intègre-t-il pas ? Qui gère ces
informations ?
…………………………………………………………………………………………...
Nous vous remercions d’avoir pris le temps de nous aider.
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Annexe 2: Questionnaire
Perception de la qualité des services
Dans le cadre de notre mémoire de fin d’études portant sur la qualité des services dans les entreprises
d’hydrocarbures au Sénégal, nous vous prions de bien vouloir répondre aux questions ci-dessous
concernant votre visite dans une station-service Shell ou Total .
*Obligatoire
1.Veuillez indiquer la station que vous fréquentez *
o Shell
o Total
2.Veuillez indiquer votre niveau de satisfaction générale en tant que client *
o Très Satisfait
o Satisfait
o Peu Satisfait
o Insatisfait
o Pas du tout Satisfait
3.Lors de votre visite, qu’avez-vous acheté ou utilisé parmi les produits suivants (Veuillez
cocher plusieurs points si d’application) *
o Achats produits boutique
o Achat carburant
o Autres
o Autre :
4.Veuillez évaluer votre satisfaction quant aux points suivants
Très Satisfait Satisfait Peu Satisfait Insatisfait Pas du tout
Satisfait
La manière dont
vous avez été
traité par le
personnel
Le déroulement
global de la
visite
Le processus de
paiement
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5. Veuillez nous indiquer ce qui ne fonctionnait pas ou n’était pas disponible lors de votre
visite *
o Liquide de nettoyage du pare-brise
o Gonflage des pneus/Utilisation de l’eau/ Aspirateur
o Système de paiement
o Lavage des voitures
o Toilettes
o Pas de gants / Serviettes en papier/ Eau
o Autre :
6. Sur base de cette visite, quelle est la probabilité que vous … *
La propreté et
l’éclairage
global de la
station
Tout autre
article ou offre
suggéré par le
personnel.
La disponibilité
des produits
dans la boutique
Le temps qu’il
vous a fallu
pour effectuer
votre achat
La facilité
d’utilisation de
la station
Fort
Probable 9 8 7 6 5 4 3 2
Pas du
tout
Probable
Retourniez à
cette station si
vous étiez dans
la zone ?
Recommandiez
cette station à
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7. Quels sont les points qui devraient être améliorés ?
d’autres
personnes
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Annexe 3: Organigramme de la Station-Service
Gérant
Chef de Piste
Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeur Merchandiser
Lien Fonctionnel / Qualité
Organigramme Station – Service
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Annexe 4: Fiche de description poste Gérant
Tâches et Responsabilités :
➢ Gestion du personnel de la station
• Recruter, coacher et motiver l’ensemble du personnel pour l’atteinte des objectifs
commerciaux et opérationnels ;
• Veiller à ce que le personnel de station respecte les standards opérationnels ;
• Veiller à ce que le personnel assiste aux différentes formations organisées par
Vivo Energy Sénégal.
• Respecter la législation du travail dans le cadre de la gestion du staff.
➢ Gestion commerciale marketing et opérationnelle:
• Atteindre les objectifs du programme « Client Mystère » ;
• Fidéliser les clients de la station par des initiatives commerciales ;
• Prospecter de nouveaux clients à fidéliser ;
• Décider des remises, crédits ou autres avantages compétitifs à accorder aux clients
prospectés
• Déterminer et mettre en œuvre des offres promotionnelles attrayantes
• Participer à toutes les initiatives commerciales organisées par Vivo Energy ;
• Faire de la veille concurrentielle ;
• Mettre à la disposition de son personnel tout le matériel de travail nécessaire ;
➢ Gestion financière et stocks produits :
• Contrôler les mouvements de trésorerie de la station
• Régler les factures à échéance
• Veiller à l’approvisionnement régulier en quantité et en qualité de tous produits
vendus sur la station Analyser la rentabilité financière de la station sur une base
mensuelle ;
➢ Sécurité et propreté
• Veiller au respect des normes HSSE ;
• Rendre compte de tout accident/incident sur site par rapport écrit ; Engager le
personnel par des ToolBox Talk ;
• Faire un audit mensuel de Sécurité.
Qualité
Fonction : GERANT
RAISON D’ETRE
:
Ex ploiter la station-service Selon les meilleurs usages
commerciaux de manière à la faire prospérer .
Gérant
Chef de Piste
Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeur Merchandiser
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Défis :
• Atteindre les objectifs
• Atteindre les objectifs commerciaux fixés par la Direction Réseau ;
• Maximiser la rentabilité financière de la station ;
• Garantir des conditions de sécurité optimales sur la station ;
• Atteindre un score de Client Mystère de 90 % continu ;
• Motiver le personnel par des programmes Superstar ;
• Augmenter les ventes de manière continue.
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Annexe 5: Fiche de description poste Chef de piste
Fonction : CHEF DE PISTE
Niveau minimal requis : Bac + 2 ans de formation
Supérieur Hiérarchique : Gérant
RAISON D’ETRE :
Animer une équipe de pompistes et
personnel de baie afin de garantir le
respect de la promesse client.
Uniforme Validé : Pantalon Gris, Chemise Blanche, Badge, Casquette, Chaussures de
sécurité noires, lors du dépotage la blouse blanche « contrôleur qualité ».
Tâches et Responsabilités :
➢ S’assurer que le site est toujours prêt à recevoir le client ;
➢ Définir les équipes de travail et répartir les tâches ;
➢ Former tout le personnel à tous les modules du pack de formation ;
➢ Encadrer le personnel de piste ;
➢ Communiquer les niveaux de performances au personnel hebdomadairement;
➢ Engager le personnel sur les initiatives marketing et veiller à l’atteinte des objectifs;
➢ Faire des contrôles qualité et quantité à partir du kit thermo densimètre ;
➢ Être présent sur la piste pendant la réception des produits, le contrôle des débits des pompes, l’inspection visuelle des pompes et des autres équipements de service, …;
➢ Etre le champion HSSE sur la piste en encadrant le personnel pour le respect des consignes de sécurité;
➢ Traiter les questions et les plaintes des clients que le personnel de site ne peut pas résoudre ;
➢ Aider le personnel de site dans la conversion des clients des produits de la gamme de base aux produits différenciés ;
➢ En début et en fin de journée :
• Effectuer le jaugeage des cuves,
• Relever les index des pompes,
• Déterminer le stock physique de lubrifiants ;
➢ Faire la comparaison entre les stocks physiques et théoriques;
➢ Coordonner journalièrement les opérations de piste ;
➢ Rendre compte au gérant sur les mouvements de stocks afin d’éviter toute
rupture ou surstockage ;
➢ Rendre compte au gérant sur le travail des pompistes ; Coacher son
personnel pour l’atteinte de 90% de score MMP ;
➢ S’assurer que le staff en fonction respecte les normes et standards requis ;
➢ Effectuer un rapport écrit en cas d’incident/accident sur site
Qualité
Gérant
Chef de Piste
Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeur Merchandiser
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Défis :
• Etre en uniforme complet ;
• S’assurer que le site est toujours prêt à recevoir le client ;
• Former en permanence le personnel de la piste afin qu’il puisse délivrer la promesse
client ;
• Atteindre les objectifs ventes carburant et Lubrifiants ;
• Atteindre le score Client Mystère qui est 90 % ;
• Prévenir les accidents / incidents sur site.
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Annexe 6:Fiche de description poste Pompiste
Fonction : POMPISTE
Niveau minimal requis : BFEM
Supérieur Hiérarchique : Chef de Piste
RAISON D’ETRE :
Le pompiste est la vitrine 1ére de la
station-service. Il doit assurer le
meilleur service carburants, lubrifiants,
gaz et accessoires afin de pouvoir délivrer la
promesse client.
Uniforme Validé : Pantalon Gris, Chemise Rouge, Badge, Casquette, Chaussures de sécurité
noires.
Tâches et Responsabilités :
➢ Accueillir chaleureusement les clients en les guidant jusqu'à l’ilot approprié ;
➢ S’adresser au client avec sourire et politesse afin de déterminer et satisfaire sa demande ; Réaliser les ventes de carburant, lubrifiants, gaz, et autres accessoires sur instruction du client ; Proposer le « service sous capot » des véhicules, à savoir la vérification : o Des niveaux d’eau (lave-glaces, batterie, liquide de refroidissement) ; suggérer un complément au cas où le niveau serait insuffisant, du niveau d’huile : proposer un appoint ou une vidange si nécessaire en préconisant le lubrifiant approprié ;
➢ Proposer le service pare-brise avant, arrière des véhicules ;
➢ Offrir le service poubelle aux clients commerciaux (taxi, car rapide,…) ;
➢ Signaler au client toute anomalie constatée sur son véhicule lors du service sur
la piste ;
➢ Procéder à l’encaissement cash ou par carte des clients ;
➢ En début et fin de service relever les index des pompes;
➢ Calculer votre chiffre d’affaires quotidien de carburants, lubrifiants, gaz et
accessoires ;
➢ Tenir à jour votre cahier de pompiste qui retrace les relevés d’index, les jauges,
et les remises de paiement ;
➢ Veiller à ce que ce cahier soit signé par le chef de piste et/ou le gérant ;
➢ Reverser les montants encaissés au chef de piste et/ou au gérant ;
➢ Veiller à la propreté de la station et de son ilot (pompes et matériels annexes) ;
➢ Suivre les procédures standards de sécurité et de protection de l’environnement éditées par Vivo Energy Sénégal et faire en sorte qu’elles soient respectées par tous ;
Ne pas avoir sur soi plus de 50000 FCFA ; Faire respecter les consignes de sécurité.
Défis :
• Etre en uniforme propre et complet ;
Qualité
Gérant
Chef de Piste
Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeur Merchandiser
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• Respecter les 9 points de services ;
• Atteindre les objectifs ventes ;
• Inciter le client à revenir sur la station ;
• Chercher des opportunités pour augmenter les ventes et les
communiquer;
• Vendre 5 litres de lubrifiants par jour ;
• Prévenir les accidents / incidents sur site.
• Etre sympa avec les clients.
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Annexe 7: Fiche de description poste Graisseur
Fonction : GRAISSEUR
Niveau minimal requis :
CAP/BEP en mécanique auto
Supérieur Hiérarchique : Chef de
Piste
RAISON D’ETRE :
Offrir aux clients des baies de
service l’exécution
professionnelle des travaux de
lavage, vidanges et entretien
courant de leurs véhicules.
Uniforme Validé : Combinaison Graisseur Rouge, Badge, Casquette, Chaussures de sécurité
noires.
Tâches et Responsabilités :
➢ Réaliser les opérations de vidange et de graissage selon la spécificité des
véhicules Vidange moteur, Vidange systèmes hydrauliques de freins o Direction
assistée Boîte de vitesse o Radiateur.
➢ Accomplir les opérations d’entretien courant o Changement d’ampoules o
Contrôle sous capot o Réglage de la pression des pneumatiques o
Changement de filtre à air, à huile, ou à gasoil o Vérification essuie glace o
Vérification usure pneu ;
➢ Préconiser les lubrifiants selon les types de véhicules.
➢ Maintenir la propreté de l’espace de travail à l’intérieur des baies de service.
➢ Prêter main forte aux pompistes pour le service sous capot durant les heures
creuses des baies d’entretien. Veiller à la disponibilité des outillages et du stock ;
➢ Transmettre toute information recueillie sur la concurrence à l’attaché
commercial Vivo Energy Sénégal Faire une fiche de suivi clientèle (fiche de
renseignement).
Défis :
• Contribuer efficacement aux objectifs de ventes lubrifiants ;
• Garantir la qualité des travaux effectués sur les véhicules et acquérir ainsi la confiance de la clientèle ;
• Promouvoir les différents les types de lubrifiants auprès des automobilistes.
Qualité
Gérant
Chef de Piste
Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeur Merchandiser
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Annexe 8: Fiche de description poste Manager Boutique
Fonction : MANAGER BOUTIQUE
Niveau minimal requis : Bac + 2 ans de formation
Supérieur Hiérarchique : Gérant
RAISON D’ETRE :
Gestion de la boutique Select en vue
d’optimiser son résultat financier et
commercial.
Tâches et Responsabilités :
➢ Gérer une équipe de vendeuses, merchandiser, balayeurs et gardiens ;
➢ Définir les équipes de travail et répartir les tâches communes ;
➢ Gérer les stocks de marchandises et assurer un approvisionnement régulier de la
boutique ;
➢ Gérer les relations fournisseurs et suivre les échéances de factures.
➢ Proposer les prix de vente des produits et veiller à leur étiquetage
➢ Veiller au rangement des produits selon les principes de merchandising ;
➢ Suivre le chiffre d’affaires par produits et familles de produits ;
➢ Etudier la rentabilité des ventes par produit et par famille de produits ;
➢ Gérer les mouvements de trésorerie (arrêté de caisse, billetage, versements) ;
➢ Veiller à l’entretien et au nettoyage régulier de la boutique ;
➢ Etudier l’environnement concurrentiel (prix, nouveaux produits, actions de promotion)
et proposer un réajustement de l’offre Boutique ;
➢ Identifier les comportements d’achat de la clientèle ;
➢ Proposer des idées promotionnelles ;
➢ Rechercher constamment de nouveaux produits afin de répondre plus complètement
aux besoins des clients.
Défis :
• Former en permanence le personnel de la boutique afin qu’il puisse délivrer la
promesse client ;
• Atteindre les objectifs commerciaux de la boutique ;
• Veiller à la bonne présentation de la boutique ;
• Maintenir un cadre boutique propre et agréable ;
• Bien connaitre l’environnement de marché.
Qualité
Gérant
Chef de Piste
Graisseurs Pompistes Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeur Merchandiser
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Annexe 9:Fiche de description poste Vendeur (euse) Caissier (ère)
Uniforme Validé : Pantalon /jupe gris, Chemise Rouge, Badge, ballerines noires.
Tâches et Responsabilités :
➢ Accueillir avec sourire et politesse la clientèle boutique ;
➢ Avoir le gout du service ;
➢ Faire de la vente avancée - inciter constamment le client à s’intéresser à
d’autres produits de la boutique ;
➢ Renseigner sur les offres en cours ;
➢ Encaisser et saisir les ventes de produits sur le logiciel;
➢ Effectuer les arrêtés de caisse ;
➢ Assurer l’entretien et le nettoyage régulier de la boutique et de ses
équipements.
➢ Bien connaître les différentes gammes de produits vendues dans la boutique.
➢ Etiqueter les prix des différents produits vendus.
➢ Vérifier les dates de péremptions des produits vendus.
➢ Sortir aux heures creuses pour inciter les clients de la piste à découvrir la
boutique.
Défis :
o Etre en uniforme correct et complet ;
o Etre la vitrine de l’offre du point de vente ;
o Atteindre les objectifs de ventes par
montage et par jour;
o Inciter les clients à revenir par un accueil
chaleureux et sympathique et une présentation
impeccable ;
o Pouvoir anticiper les désirs de la clientèle en
proposant activement un choix de produits
divers ;
o Maintenir un cadre boutique propre et
agréable.
Qualité
Fonction : VENDEUSE – CAISSIER E
Niveau minimal requis : B FEM + 2 ans de Formation
Supérieur Hiérarchique : Manager - Boutique
RAISON D’ETRE
:
Assurer un service
vente de qualité aux clients de
la boutique Select.
Gérant
Chef de
Piste
Graisseurs Pompiste
s
Balayeurs Laveurs
Manager Boutique
Vendeuse Merchandiser
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Annexe 10: Shell Navigator
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Annexe 11: La promesse Shell
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Annexe 12: Affiche Campagne Jauge Dorée
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Annexe 13: Carte de poche 9 Points de Service
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Annexe 14: Laboratoire Mobile
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TABLE DES MATIERES
Dédicaces .................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des Tableaux et figures ..................................................................................................... iii
Liste des Annexes ..................................................................................................................... iv
Sommaire ................................................................................................................................... v
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
Première partie : Cadres théoriques, conceptuel et méthodologique ......................................... 5
.................................................................................................................................................... 5
Chapitre 1 : Cadre théorique et conceptuel ............................................................................ 6
Section 1 : Théorie sur la qualité de services ............................................................................. 6
1.1 La notion de service ..................................................................................................... 6
1.2 Le système de servuction ............................................................................................. 7
1.2.1 Le client ................................................................................................................ 7
1.2.2 Le personnel en contact ........................................................................................ 8
1.2.3 Le service ............................................................................................................. 9
1.2.4 Le support physique ............................................................................................. 9
1.2.5 Le système d’organisation interne ...................................................................... 10
1.3 Les spécificités des services ...................................................................................... 10
1.3.1 La multidimensionnalité ..................................................................................... 10
1.3.2 L’intangibilité ..................................................................................................... 10
1.3.3 La simultanéité de la production et de la consommation ................................... 11
1.3.4 La périssabilité ................................................................................................... 12
1.3.5 L’hétérogénéité ................................................................................................... 12
1.4 La qualité des services ............................................................................................... 12
1.4.1 L’approche « produit » ....................................................................................... 13
1.4.2 L’approche utilisateur ........................................................................................ 14
1.4.3 La qualité perçue du service ............................................................................... 15
1.5 Le modèle SERVQUAL ............................................................................................ 20
Section 2 : La qualité de services dans les stations-services ................................................ 23
2.1 Total ........................................................................................................................... 23
2.2 Elton Oil ................................................................................................................... 25
Chapitre 2 : Cadre méthodologique de l’étude ..................................................................... 27
Section 1 : Nature et cadre de l’étude....................................................................................... 27
3.1 Nature de l’étude ....................................................................................................... 27
Section 2 : Méthode de collecte et de traitement des données ................................................. 28
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxx
3.2 Méthode de collecte de données ................................................................................ 28
3.3 Constitution de notre échantillon ............................................................................... 29
3.4 Méthode de traitement des données ........................................................................... 30
Deuxième Partie : Cadre analytique, ........................................................................................ 31
Chapitre 1 : Présentation des ressources et produits de VIVO ENERGY ............................ 32
Section 1 : Historique, fonctionnement et organisation ........................................................... 32
4.1 Historique .................................................................................................................. 32
4.2 Statut Juridique et Situation géographique ................................................................ 32
4.3 Missions et fonctionnement ....................................................................................... 33
4.4 Organisation de Vivo Energy Sénégal ....................................................................... 34
4.4.1 Le département Commercial .............................................................................. 35
4.4.2 Le service Marketing .......................................................................................... 36
4.4.3 Le département Supply & Distribution .............................................................. 36
4.4.4 Le département Finance ..................................................................................... 37
4.4.5 Le département RH ............................................................................................ 38
Section 2 : Présentation des ressources et produits .................................................................. 41
5.1 Réseau de stations-service ......................................................................................... 41
5.2 Les produits et services .............................................................................................. 41
Chapitre 2 : Présentation des résultats, analyses et recommandations ..................................... 44
Section 1 : Présentation des résultats .................................................................................... 44
6.1 Résultat de l’étude qualitative .................................................................................. 45
6.1.1 Le coaching / formation ..................................................................................... 45
6.1.2 La promesse Shell au client ................................................................................ 48
6.1.3 Qualité et renommée des carburants Shell ......................................................... 50
6.1.4 Le client mystère ou MMP ................................................................................. 51
6.1.5 Audit Brand ou Audit de la marque ................................................................... 51
6.1.6 Campagne Jauge Dorée ............................................................................................... 52
6.2 Ecoute de la voix des clients de Total ....................................................................... 53
6.3 Ecoute de la voix des clients de Shell ........................................................................ 57
Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 62
7.1 Tangibilité .................................................................................................................. 62
7.2 Assurance ................................................................................................................... 63
7.3 Empathie .................................................................................................................... 63
7.4 Mode de paiement ..................................................................................................... 64
7.5 Atteindre un niveau de satisfaction de 100% ............................................................ 64
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 65
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... vii
Etude de la Qualité des Services dans les Entreprises d’Hydrocarbures au Sénégal: Cas de VIVO ENERGY
Françoise Afia Yandé NDIAYE MPSG2 / MS CESAG xxxi
ANNEXES .............................................................................................................................. viii
Tâches et Responsabilités : ...................................................................................................... xv
Défis : ...................................................................................................................................... xvi
RAISON D’ETRE : ................................................................................................................ xvii
Tâches et Responsabilités : .................................................................................................... xvii
Défis : .................................................................................................................................... xviii
RAISON D’ETRE : ................................................................................................................. xix
Tâches et Responsabilités : ..................................................................................................... xix
Défis : ...................................................................................................................................... xix
RAISON D’ETRE : ................................................................................................................. xxi
Tâches et Responsabilités : ..................................................................................................... xxi
Défis : ...................................................................................................................................... xxi
RAISON D’ETRE : ................................................................................................................ xxii
Tâches et Responsabilités : .................................................................................................... xxii
Défis : ..................................................................................................................................... xxii