OPORTUNIDADES DE INVERSIN EN PERU

OPORTUNIDAD DE INVERSION

INVERSION:Representan colocaciones de dinero sobre las cuales una empresa espera obtener algn rendimiento a futuro, ya sea, por la realizacin de un inters, dividendo o mediante la venta a un mayor valor a su costo de adquisicin.

OBJETIVO Es objetivo de una inversin es la obtencin de una renta adicional al negocio de explotacinCLASES DE INVERSION:

Inversiones temporales.

Generalmente las inversiones temporales consisten en documentos a corto plazo (certificados de deposito, bonos tesorera y documentos negociables), valores negociables de deuda (bonos del gobierno y de compaas) y valores negociables de capital (acciones preferentes y comunes), adquiridos con efectivo que no se necesita de inmediato para las operaciones. Estas inversiones se pueden mantener temporalmente, en vez de tener el efectivo, y se pueden convertir rpidamente en efectivo cuando las necesidades financieras del momento hagan deseable esa conversin.

Inversiones a largo plazo.

Son colocaciones de dinero en las cuales una empresa o entidad, decide mantenerlas por un perodo mayor a un ao o al ciclo de operaciones, contando a partir de la fecha de presentacin del balance genera.En economa, la inversin es un trmino con varias acepciones relacionadas con el ahorro, la ubicacin de capital y el postergamiento del consumo. El trmino aparece en gestin empresarial, finanzas y en macroeconoma.INVERSIN EMPRESARIAL En este contexto la inversin es el acto mediante el cual se cambia una satisfaccin inmediata y cierta, por una esperanza, que se adquirir a cambio de una adecuada compensacin y de la que soporte el bien en que se invierte. La inversin se hace con la esperanza de una recompensa en el futuro. La inversin se refiere al empleo de un capital en algn tipo de actividad o negocio con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera, consiste en posponer al futuro un posible consumo en el presente.

En el caso particular de inversin financiera los recursos se colocan en ttulos, valores y dems documentos financieros, a cargo de otros entes, con el objeto de aumentar los excedentes disponibles por medio de la percepcin de rendimientos, dividendos, variaciones de mercado y otros conceptos.

Una inversin puede reducirse a las corrientes de pagos e ingresos que origina considerado cada uno en el momento preciso en que se produce.

Las tres variables de la inversin privada

Las cantidades dedicadas para inversiones de los agentes dependen de varios factores. Los tres factores que condicionan ms decisivamente a esas cantidades son:

Rendimiento esperado, positivo o negativo, es la compensacin obtenida por la inversin, su rentabilidad.

Riesgo aceptado, la incertidumbre sobre cul ser el rendimiento real que se obtendr al final de la inversin, que incluye adems la estimacin de la capacidad de pago (si la inversin podr pagar los resultados al inversor).

Horizonte temporal, a corto, mediano o largo plazo; es el periodo durante el que se mantendr la inversin. Clasificacin de las inversiones Segn el objeto de la inversin

Equipo industrial

Materias primas

Equipo de transporte

Empresas completas o participacin accionarial

Por su funcin dentro de una empresa

De renovacin

De expansin

De mejora o modernizacin

estratgicas

Segn el sujeto que la realiza

privada

pblicas

INVERSIN EN MACROECONOMA Desde el punto de vista macroeconmico la inversin, tambin denominada en contabilidad nacional formacin bruta de capital, es uno de los componentes del Producto interior bruto (PIB) observado desde el punto de vista de la demanda o el gasto.

En una economa nacional cualquier bien producido puede tener tres destinos:

ser consumido en el interior del pas,

ser exportado para su consumo u otros fines al exterior

ser adquirido como bien de inversin y entonces pasa a formar parte del capital productivo de una empresa y por tanto de un pas o simplemente no ser consumido y por tanto que figure en los almacenes de las empresas como existencias finales.

Exclusiones del concepto de inversin en macroeconoma

En macroeconoma se utiliza el trmino inversin para referirse al aumento de la cantidad de activos productivos como bienes de capital (equipo, estructuras o existencias). Por ejemplo cuando la empresa EADS, fabricante del Airbus, levanta una nueva fbrica de aviones o la familia Prez se construye una nueva casa, estas actividades son inversin. En trminos de una familia, muchas hablan de inversin cuando compran un terreno, una accin de Telefnica o un fondo de inversin. En economa, estas compras constituyen transacciones financieras o cambios de cartera, pues lo que compra una persona, otra lo vende. Slo hay inversin cuando se crea capital real.

As observado, la inversin es efectuada casi sistemticamente por las empresas, mientras que no se considera inversin la adquisicin de bienes de equipo por parte de las familias: como automviles, ordenadores, electrodomsticos, a pesar de que son utilizados por los hogares durante varios aos. La nica inversin que llevan a cabo las familias, segn la contabilidad nacional, es la adquisicin que stas realizan de viviendas.

Determinantes de la inversin

Al buscar las razones por las que las empresas invierten, en ltima instancia encontramos que las empresas compran bienes de capital cuando esperan obtener con ello un beneficio, es decir, unos ingresos mayores que los costes de la inversin. Esta sencilla afirmacin contiene tres elementos esenciales determinantes de la inversin:

los ingresos, una inversin genera a la empresa unos ingresos adicionales si le ayuda vender ms. Eso induce a pensar que un determinante muy importante de la inversin es el nivel global de produccin (o PIB).

los costes: los tipos de inters ms los impuestos

las expectativas. El tercer elemento determinante de la inversin est constituido por las expectativas y la confianza de los empresarios. La inversin es sobre todo una apuesta por el futuro, una apuesta a que el rendimiento de una inversin ser mayor que sus costes. As por ejemplo si las empresas temen que empeoren las condiciones econmicas en Europa, se mostrarn reacias a invertir en Europa. Por el contrario, cuando las empresas creen que se producir una acusada recuperacin en un futuro inmediato, comienzan a hacer planes para expandir sus plantas y crear o ampliar sus fbricas.

OPORTUNIDADES DE INVERSIN EN PERU

Plaza de Inversin

POR QUE INVERTIR EN EL PER?CRECIEMIENTO SOSTENIDOFundamentos de la economa peruanaEl Per registra un excelente desempeo econmico, durante el 2007 el PBI se increment en 8.9%, tasa entre las ms altas del mundo y que permite asegurar que la expansin acelerada del pas superar los 9 aos consecutivos. Estas buenas expectativas para los prximos aos se basan principalmente, en muy buenas perspectivas para la inversin pblica y privada, y al aumento de la confianza de inversionistas externos e internos.

Durante el 2007 las exportaciones alcanzaron un nivel record de US$ 27,588 millones registrando un crecimiento de 16.3% respecto al ao anterior, luego de haber crecido por encima del 35% por 3 aos consecutivos. Ello es reflejo de la crecida demanda internacional que se traduce tanto en la elevacin de las cotizaciones internacionales como en el incremento de los volmenes demandados, los que viene aprovechando muy bien el sector privado empresarial local.

Por su parte, la inversin privada en el pas creci 23.2% durante 2007, tras haberse incrementado en 20.1% durante 2006. Se espera mantener tasas similares para los prximos aos debido al sustancial aumento de la confianza de los inversionistas y los consumidores en el pas, lo cual se ve reforzado con la reciente calificacin de la economa peruana como grado de inversin. As, el flujo de la inversin privada en el Per empezara a superar los US$ 20,000 millones anuales. Por su parte, la inversin pblica se beneficiar de los altos niveles de recaudacin (los ingresos tributarios del fisco se incrementaron 15% durante 2007 y 27.8% en el 2006), lo que permitir un aumento a 4% o 5% del PBI en el financiamiento de obras pblicas.Otro elemento clave para evaluar lo saludable que es el crecimiento econmico peruano radica en el equilibrio de las cuentas del gobierno. As, el Per ha logrado reducir aceleradamente su dficit fiscal.Ello es resultado del buen manejo econmico y del incremento en los ingresos tributarios, favorecidos por el crecimiento de la economa y por los altos precios internacionales. Debe destacarse que el equilibrio fiscal peruano es uno de los ms slidos de la regin.Estabilidad de precios y cambiaria

Como resultado de un buen manejo econmico, el Per sigue siendo uno de los pases latinoamericanos de ms baja inflacin. Su tipo de cambio, dejado libre a las fuerzas no especulativas del mercado, es tambin uno de los ms estables en la regin latinoamericana.Per: pas con "Grado de Inversin"La agencia calificadora de riesgo crediticio Standard & Poor's otorg el mes de julio de 2008 al Per el grado de inversin al elevar la deuda peruana de largo plazo en moneda extranjera a BBB- de un nivel de BB+. Esta recalificacin se suma a la previamente otorgada por Fitch Ratings (Abril, 2008) yDominion Bond Rating Service (Octubre, 2007).

Esta mejora en la clasificacin de la deuda peruana responde al slido crecimiento econmico, la reduccin del grado de dolarizacin, la mejora de las cuentas fiscales y la reduccin del peso de la deuda, as como a la acumulacin de reservas como resultado de un marcado supervit comercial. Clasificacin de Riesgo Comparacin Latinoamericana

Fuente: Standard & Poors, Fitch Ratings y Moodys. Julio, 2008Riesgo Pas

El alto crecimiento del PBI peruano y, en general, la capacidad de la economa nacional de escapar al contagio de las diversas crisis que afectan a otros pases latinoamericanos, son variables consideradas por el mercado financiero internacional como un punto a favor del Per. Participacin internacional

Exportaciones recientesEl incremento de las exportaciones de 16.3% en el ao 2007 fue posible gracias a la conjuncin de factores como: el mantenimiento de altas cotizaciones internacionales, una slida demanda por productos peruanos principalmente en los pases con los que se cuenta con acuerdos comerciales, y la ampliacin de la oferta y capacidades peruanas para participar en el competitivo mercado internacional. Llegando a alcanzar los US$ 27,586 millones, cifra 3.5 veces superior a la registrada hace 5 aos. El 62% de las exportaciones peruanas corresponden a la actividad minera, pero incluyen muy diferentes metales como cobre, oro, molibdeno, plata, zinc, etc. A ello hay que sumas crecientes exportaciones de hidrocarburos, de las que se proyecta que el Per pase en pocos aos a ser un exportador neto, Pero, el pas tambin ha incrementado sustantivamente la mayora de sus exportaciones no tradicionales. En el caso de la agroindustria, donde actualmente el Per es el exportador lder en el mundo de esprragos, caf orgnico y pprika seca. Tambin aumentaron las exportaciones forestales, pesqueras, textiles y de confecciones, manufactureras, de joyera, metalrgicas, servicios, etc. Las exportaciones del sector no tradicional presentaron un crecimiento total de 22.5% con respecto al ao 2006.Bloques comercialesLa ubicacin central del pas en la costa occidental de Amrica del Sur posibilita su proyeccin como ncleo productivo y comercial regional.

El Per cuenta con la ciudad ms grande de la regin, Lima, con 8 millones de habitantes. Y el puerto de El Callao, actualmente en proceso de ampliacin, es el ms dinmico de esta costa. Adems, el desarrollo de la Iniciativa para la Integracin de la Infraestructura Regional Suramericana (IIRSA), consolidar al Per como eficaz puente de conexin entre los mercados de Amrica del Sur, Asia y Estados Unidos.

El Per es un atractivo destino de inversin y un eficiente exportador hacia todas las regiones del mundo.

Per mantiene una actitud pro activa en relacin con la participacin en mecanismos de integracin que posibilitan el acceso a mercados ampliados, hacia los cuales podr acceder el inversionista que se establezca en nuestro pas mediante el aprovechamiento de sus recursos naturales y ventajas competitivas.

El Tratado de Libre Comercio suscrito con Estados Unidos, aprobado y ratificado el 2007, consolida las preferencias arancelarias otorgadas temporalmente por medio del Andean Trade Promotion and Drug Eradication Act (ATPDEA), mismas que han explicado gran parte del dinamismo de las exportaciones en los ltimos aos; y consolida las reformas de poltica comercial implementadas por el Per durante los aos noventa.

Marco jurdicoLa Agencia de Promocin de la Inversin Privada - PROINVERSIN, ha sido creada con la finalidad de promover la inversin privada, nacional y extranjera, requerida paraimpulsar la competitividad del pas,su desarrollo sostenible y mejorar el bienestar de la poblacin. Con la finalidad de captar los recursos financieros y tecnolgicos requeridos para explotar los vastos recursos naturales y desarrollar las distintas potencialidades productivas existentes en el pas, el Per ha establecido un marco legal estable y atractivo para la inversin privada, tanto nacional como extranjera.

La Constitucin del Per de 1993 contiene normas que consagran principios esenciales para garantizar un marco jurdico favorable para el desarrollo de la inversin privada en general y de la inversin extranjera en particular, tales como: La libre iniciativa privada en un marco de economa social de mercado y pluralismo econmico. La libertad de trabajo, empresa, comercio e industria La definicin del rol subsidiario del Estado en la actividad econmica La libre competencia y la prohibicin del establecimiento de monopolios y el combate al abuso de la posicin de dominio. La libertad de contratar. La facultad del Estado de establecer garantas y otorgar seguridades mediante contratos ley. La igualdad en el trato para la inversin nacional y extranjera. La posibilidad de someter las controversias en las que participa el Estado a tribunales arbitrales nacionales o internacionales. La garanta de libre tenencia y disposicin de moneda extranjera.Ubicacin geogrfica

El Per es un pas lder o "hub regional" en la zona del Pacfico Sudamericano. Seencuentra situado al medio de Amrica del Sur, frente al Ocano Pacfico,entre los paralelos 02 y los 18 2134 de latitud sur y los meridianos 68 397 y los 81 2013 de longitud. Con una extensin de 1 285 216 km2 496 223 millas, es el tercer pas ms extenso en Sudamrica y tiene tres regiones geogrficas muy marcadas: Costa, Sierra y Selva. Efectivamente, el Per tiene un territorio extenso y mega-diverso ubicado estratgicamente en la zona central de Sudamrica sobre el ocano ms vasto del planeta. Su posicin geogrfica lo proyecta a travs del ro Amazonas y el Brasil al Ocano Atlntico. La Cordillera de los Andes que atraviesa el Per lo une con Ecuador, Colombia, Bolivia,Venezuela, Chile y Argentina, a travs de vas que siguen muchas veces el trazo de los legendarios caminos Incas. Por el Ocano Pacfico, el Per se conecta con los pases de la APEC -de la cual el Per es miembro- el mercado ms importante, rico y de mayor crecimientoen elmundo. El Per es un pas con un territorio que tiene casi todos los climas del planeta, con notables recursos naturales, mineros y energticos.Compaas extranjeras en el Per Telefnica

Nextel

BBVA

Teck Cominco HSBC

Repsol - YPF

Citibank

Mitsubishi

Scotiabank Xstrata

Kimberly Clark Gamble P& China

Faber Castell

Grupo Santander

Ind. Elektra Gerdau

LAN

Watts

Ripley

Falabella

ProInversin present plan Invierte Per ante Comisin del Congreso

El director ejecutivo de ProInversin, Ing. David Lemor Bezdn, indic que la institucin ha formulado un Plan de Promocin de Inversiones al 2011, denominado Invierte Per, que tiene como objetivo involucrar a los sectores pblico y privado en metas especficas de inversin.

Durante su exposicin en la Comisin ProInversin del Congreso de la Repblica, precis que se incluye en este plan el desarrollo de infraestructura, y la identificacin de oportunidades para nuevas inversiones en cada regin del pas y en los principales sectores generadores de clusters y empleo sostenible.

El Plan busca liderar el proceso de generacin de inversin descentralizada, en infraestructura y en sectores estratgicos, mediante el posicionamiento del pas como territorio atractivo de inversin, indic.

Agreg que se han identificado los sectores productivos y servicios con potencial de atraccin de inversin privada como el petroqumico, agropecuario, acuicultura, biocombustible, minero, forestal, turstico y el de alta tecnologa. Estos sectores han sido priorizados en coordinacin con los ministerios, gobiernos regionales y gremios empresariales, considerando los mega proyectos que generen incrementos significativos en los PBI regionales.

Para este fin se ha iniciado con los gobiernos regionales la formulacin de Planes de Inversin por Regin para tener un inventario nacional de Proyectos clasificados en el Banco de Inversin, que permitan concretar joint ventures y alianzas estratgicas entre productores nacionales e inversionistas del exterior con mercados, tecnologa y capital.

A la fecha, ProInversin est formulando el Plan de Promocin de Inversiones en las regiones de Piura, Cajamarca, Lambayeque, La Libertad, Junn, Ica, Ayacucho, San Martn, Arequipa, Puno y Cusco, conformando Consejos Consultivos bajo la direccin de los gobiernos regionales, para as lograr planes de inversin consensuados.

En el caso del sector Minero indic que el Gobierno ha identificado un total de 20 proyectos distribuidos en 12 regiones del pas, los que representaran una inversin total de US$ 14,000 millones de dlares

Principales Megas Proyectos Minera Proyectos Mineros (20):

Regin Piura: Bayvar (Fosfatos), Bayvar II (Calcreos, Diatomitas, Yeso), Ro Blanco (Cu, Mo).

Regin Cajamarca: Michiquillay (Cu), Galeno (Cu, Au, Mo, Ag), La Granja (Cu).

Regin Ancash: Magistral.( Cu, Mo)

Regin Pasco: San Gregorio (Zn, Pb, Ag, Bi, Cd).

Regin Junn: Toromocho (Cu, Mo, Ag, Zn)

Regin Lima: Ampliacin Refinera Cajamarquilla (Zn).

Regin Ica: Marcobre Mina Justa (Cu).

Regin Apurmac: Hierro Apurmac (Fe), Antilla (Cu), Cotabambas (Cu), Los Chancas (Cu), Las 9 Bambas (Cu, Mo, Au). Regin Cuzco: Antapaccay (Cu).

Regin Arequipa: Ta Mara (Cu). 10 Regin Moquegua: Quellaveco (Cu, Mo, Ag).

Regin Tacna: Pucamarca (Au, Ag). PROYECTO DE INVERSION EN EL PERU DE MINERA 2007-2008

Regin Piura (Salmueras Bayvar)

Descripcin:El yacimiento de Salmueras Bayvar est ubicado en el distrito de Sechura, provincia de Sechura y departamento de Piura, a 84 km. de Piura y a 1120 km. de Lima. El yacimiento de Salmueras, abarca un total de 82,195 hectreas en concesiones mineras; su localizacin cerca al Ocano Pacfico, en zona desrtica de alta temperatura y evaporacin, y principalmente en zona de depresin constituyen condiciones naturales favorables para la auto recarga de la sal que potencia su desarrollo industrial.

Los trabajos de las Salmueras estn basados en los trabajos exploratorios realizados entre los aos 1961 y 1965, que incluyeron una cantidad superior a las 150 perforaciones-testigo, 16 pozos de verificacin y ms de 300 anlisis fsico-qumicos, junto con pruebas de bombeo ejecutadas en pozos y canales. Los recursos recuperables se han estimado en 6.24 millones de toneladas en contenidos de KCL. Dichos recursos no consideran la recarga natural o artificial, ni los valores solubles que se encuentran presentes en la fase slida de las evaporizas, recuperables con flujos lixiviantes.

El yacimiento se ubica en el entorno de una futura zona industrial, debido principalmente al actual desarrollo del proyecto de Fosfatos de Bayvar que viene implementando CVRD del Brasil, as como un futuro desarrollo del puerto multipropsito en la baha de Bayvar.

RAZONES POR QU INVERTIR EN MINERIA

Nuestra riqueza geolgica, la disponibilidad de informacin catastral y geolgica de calidad, la oferta de proveedores de primer nivel y el marco jurdico promotor de la inversin privada vigente en el pas convierten al Per en uno de los destinos ms atractivos para la inversin minera en el mundo. Prueba de ello es que en el 2005, el Metals Economics Group identific al Per dentro de los planes de las principales corporaciones mineras del mundo como el principal destino de la inversin en exploracin en Latinoamrica, por delante de Mxico, Chile y Brasil.

Per: Lder Mundial en Volmenes de ProduccinRANKING 2006

Amrica Latina Mundo

Cobre23

Oro15

Zinc13

Plata11

Plomo14

Estao13

Molibdeno24

Bismuto23

Telurio12

Fuente: U.S. Geological SurveyPERU: LIDER MUNDIAL EN PRODUCCIONEl Per es un pas de antigua tradicin minera, tradicin que mantiene y cultiva gracias a la presencia de empresas lderes a nivel internacional, que durante el ao 2006 lo han situado como el primer productor de oro, plata, zinc, plomo, estao y telurio en Latinoamrica, y el segundo de cobre, molibdeno y bismuto.

Respecto a la minera no metlica, el Per cuenta con un gran potencial de produccin de boratos, diatomita, bentonita, roca fosfrica y travertino, entre otros productos por desarrollar. Mapa de reservas no metlicas.

El Per cuenta con informacin geolgica detallada y de fcil acceso que ha sido desarrollada por el Instituto Geolgico Minero y Metalrgico INGEMMET y que ha permitido el levantamiento de un exhaustivo mapa geolgico del territorio peruano. Este mapa constituye la radiografa del potencial minero del pas, que es reconocido por muchas de las principales empresas mineras del mundo.

Sin embargo, no obstante esta riqueza geolgica, la disponibilidad de informacin, la facilidad del registro del petitorio minero en el InstitutoNacional de Concesiones y Catastro Minero INACC y el renovado inters por realizar exploraciones en el pas, an queda la mayor partedel territorio concesionado por explorar. Finalmente, una ventaja adicional que tiene el invertir en un pas con gran tradicin minera es la facilidad de encontrar en el mercado nacional (a travs de proveedores nacionales o internacionales) los insumos y serviciosnecesarios para el desarrollo de las diferentes etapas y actividades mineras.PERU: DESTINO PRIVILEGIADO DE INVERSION EXTRANJERA

En la actualidad existe un nutrido grupo de empresas extranjeras de primer nivel operando o con participaciones importantes en empresas mineras en el Per, como Xstrata Plc. (Suiza), BHP Billiton (Australia), Falconbridge (Canad), Teck-Cominco (Canad), Barrick Gold Corp (Canad), Newmont Mining Corporation (EEUU), Phelps Dodge Corp. (EEUU), Grupo Mxico (Mxico), Vale do Rio Doce (Brasil), Rio Tinto (Inglaterra), Doe Run (EEUU), Shougang (China), entre otros.PRINCIPALES EMPRESAS PRODUCTORAS DE ORO Y COBRE EN EL PER

Empresa NacionalRegin% Produccin nacional Oro% Produccin nacional CobrePrincipales accionistas(nicamente mineras)Mineral

Southern Peru Copper Corporation Suc.del PerMoqueguaTacna35Grupo Mxico(Mxico)Cobre, Molibdeno, Oro, Plata

Compaa Minera Antamina S.A.Ancash37Xstrata Plc.(Suiza),BHP-Billiton (Australia),Teck-Cominco Ltd.(Canad)Cobre, Molibdeno, Plata, Zinc

Minera Yanacocha S.R.LCajamarca40Newmont Mining Corporation (EE.UU.), Minas Buenaventura (Per)Oro, Plata

Minera Barrick Misquichilca S.A.La LibertadAncash26Barrick Gold Corp. (Canad).Oro, Plata

Sociedad Minera Cerro Verde S.A.Arequipa9Phelps Dodge Corp. (EE.UU.)Cobre

XstrataTintaya S.A.Cusco11Xstrata Plc. (Suiza)Cobre, Oro, Plata

Fuente: Cifras de produccin 2006, MINEM, Datos de empresas: Bloomberg. Elaboracin PROINVERSION.

Estas grandes corporaciones internacionales se encuentran permanentemente, haciendo prospeccin, solicitando petitorios, explorando (mapeo, muestreo y perforacin), contratando estudios de factibilidad o ambientales, construyendo o produciendo sostenidamente, dinamizando as la economa nacional y contribuyendo concretamente a la consolidacin del Per como cluster minero latinoamericano.PERU: PROVEEDOR MUNDIAL DE MINERALES DE CRECIENTE DEMANDA:

En el 2006 las exportaciones mineras bordearon los US$ 14 800 millones creciendo 51% respecto del ao anterior, debido principalmente a la elevacin de los precios internacionales de los metales y al incremento en la produccin de plata, cobre y hierro en los ltimos aos.

Exportaciones mineras(US$ Millones)

Fuente: Banco Central de Reserva del PerEn el 2006 los principales exportadores mineros fueron Southern, Antamina y Yanacocha, que en conjunto exportaron US$ 10 351 millones (70% del total exportado por el sector minero).Per: Principales exportadores mineros

(Empresas con exportaciones superiores a los US$ 500 millones.)EmpresaUS$ Millones

Southern Per Copper Corporation2 837

Compaa Minera Antamina2 805

Minera Yanacocha1 615

Doe Run Peru1 016

Minera Barrick Misquichilca990

XstrataTintaya S.A.554

Cerro Verde534

Fuente: Adexdatatrade (valores aproximados)PRINCIPALES PRODUCTOS

Las exportaciones mineras registraron en el 2006 un crecimiento de 50% con respecto al 2005. Destacaron el cobre con US$ 6 034 millones,seguido del oro con US$ 4 048 millones y el zinc con casi US$ 2 000 millones.El molibdeno super los US$ 800 millones, ubicndose como el cuarto mineral exportado del pas, por encima del plomo,plata, estao y hierro.Exportaciones de Productos Mineros (2000-2007)

Metales2000200120022003200420052006

Cobre

(US$ millones)932.6985.61,187.11,260.52,480.63,360.36,034.4

(miles TM)529.1685.8858.8787.3940.5984.2980.6

Oro

(US$ millones)1,144.71,166.21,500.72,101.62,424.33,165.54,048.3

(miles de oz.tr.)4,082.74,294.44,750.35,776.75,955.67,036.86,702.1

Molibdeno

(US$ millones)33.132.964.494.6505.91,149.4838.3

(miles TM)7.68.510.210.513.518.617.8

Zinc

(US$ millones)495.8419.4428.9528.7576.8805.11,991.3

(miles TM)792.0920.91,128.01,183.41,035.41,089.81,063.2

Plomo

(US$ millones)190.4196.0210.8201.3389.1491.4712.6

(miles TM)241.3253.3273.8258.5281.4322.8377.5

Plata refinada

(US$ millones)179.5168.6173.7191.0260.2280.6478.6

(Millones oz.tr.)36.038.337.739.339.138.541.7

Estao

(US$ millones)170.2149.5155.4211.0345.7269.8332.1

(miles TM)36.136.337.539.140.236.938.1

Hierro

(US$ millones)66.681.482.994.1129.1216.1256.0

(millones TM)3.64.24.45.96.06.66.7

TOTAL (US$ millones)3,220.13,205.33,808.94,689.97,123.89,759.514,715.7

Fuente: Banco Central de Reserva del Per

La produccin de cobre en expansin

Entre el 2000 y el 2006 la produccin de cobre aument en 89% superando el milln de toneladas, exportndose ms del95% de dicha produccin.

La entrada en operacin de Antamina (2001), la planta de xidos de BHP Billiton Tintaya (ahoraXstrata Tintaya) y la ampliacin de la concentradora de Toquepalade Southern (ambas en el 2002), y luego en el 2003, el reinicio de operaciones de la planta de sulfuros de BHP Billiton Tintaya (ahora Xstrata Tintaya), hicieron posible alcanzar este elevado volumen de produccin. A ello se sumar en el 2007la produccin adicional deCerro Verde gracias a la reciente ampliacin desu capacidad de produccin de concentrados de cobre, yla entrada en operacin del proyecto Cerro Corona con una produccin anual proyectada de 30 000 toneladas.

En el 2006 las principales regiones productoras de cobre fueron Ancash, Moquegua y Tacna.Regin

2006

T.M.F.

%

Ancash

391,779

37.40

Moquegua

184,567

17.60

Tacna

182,347

17.40

Cusco

115,626

11.00

Arequipa

97,121

9.30

Otras regiones

77,457

7.3

Total1,048,897100.00

Fuente: Ministerio de Energa y Minas

Las principales empresas productoras de cobre en el Per son Antamina, Southern Per, Xstrata Tintaya y Cerro Verde.EL NORTE PERUANO: TERRITORIO PRIVILEGIADO PARA LA MINERIA AURIFERA Entre 1994 y el 2007 la produccin de oro se multiplic por cuatro, alcanzando las 203 toneladas. Este aumento sustancial en la produccin de oro se debe principalmente al desarrollo deMinera Yanacocha. Minera Barrick Misquichilca tambin ha contribuidocon esta tendencia positiva -al inicio con laentrada en operacin de su mina Pierina (Ancash)- y, a mediados de junio de 2005, con la puesta en operacin de Lagunas Norte -Alto Chicama en La Libertad- .Mapa de Reservas aurferas. En lo que se refiere a la distribucin regional de la produccin, sta se sita esencialmente en Cajamarca (Yanacocha), La Libertad (Alto Chicama) y Ancash (Pierina). Destaca por otro lado, la produccin de los lavaderos de Madre de Dios, que hacen que esa regin alcance las 15,9 toneladas de oro producidas en el 2006. Regin

2006

T.M.F.

%

Cajamarca

81,29

40.00

La Libertad

55,92

27.50

Arequipa

18,83

9.30

Ancash

15,91

7.80

Madre de Dios

15,89

7.80

Otras regiones

15,42

7.60

Total207,26100.00

Fuente: Ministerio de Energa y MinasLas principales empresas productoras de oro en el Per, hecha la salvedad de la importancia acumulada de la pequea minera en el caso del oro, son Minera Yanacocha S.R.L. (Newmont Mining Corporation) y Barrick Misquichilca S.A.(Barrick Gold Corporation).

BIBLIOGRAFIAhttp://www.proinversion.gob.pe/http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3nhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtml

GERENCIA DE PROYECTOS

QU ES UN PROYECTO?

Es una solucin inteligente ante una necesidad observada e identificada en una empresa o pas... Es un esfuerzo temporal comprometido para crear un producto o servicio nico.Temporal significa que tiene un inicio y fin, y nico que el servicio o producto es diferente e identificable de otros similares. Puede involucrar una unidad de negocio o cruzar los lmites de la organizacin en Joint Ventures y sociedades.

Un proyecto es un nico trabajo que tiene puntos de principio y fin, objetivos claramente definidos, un alcance y usualmente un presupuesto.

Hoy en da, en este mundo tan competitivo en que vivimos, en donde los productos y/o servicios que ofrecemos a nuestros clientes pueden marcar la diferencia entre permanecer en el mercado o desaparecer, surge la figura del proyecto consolidndose como una herramienta efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente por dos motivos en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo termino, para resolver alguna situacin particular que se est presentando en la empresa.

El Project Management Institute (PMI)

1.-Indica que los proyectos tienen caractersticas comunes:

Hechos por personas.

Limitados en recursos.

Planeados, ejecutados y controlados.Ciclo del proyecto

El ciclo del proyector comprende un conjunto de etapas que han sido agrupadas segn un propsito establecido. Este comprende tres etapas : preinversin, inversin y operacin.

Etapa de preinversin: Es donde se realizan los estudios para determinar la viabilidad del proyecto. Aqu se realizan diferentes estudios de diagnostico, de preparacin y evaluacin ex ante del proyecto. Por las caractersticas de los proyectos, el Sistema nacional de inversin pblica determina los niveles de estudio a realizar, los que pueden ser perfil, prefactibilidad y factibilidad.

Etapa de inversin: Una vez declarada la viabilidad se inicia la ejecucin de lo planeado. Aqu se realiza el seguimiento o monitoreo el cual busca garantizar la correcta utilizacin de los recursos e identificar las vacaciones sobre lo previsto, determinar sus causas e introducir los ajustes pertinentes.

Etapa de operacin: Es aquella en donde se generaran los beneficios para los cuales se han ejecutado el proyecto, para una correcta operacin en esta etapa se debe realizar el monitoreo y evaluacin de los resultados.

Es necesario diferenciar el seguimiento de la evaluacin, el primero tiene como objetivo identificar problemas que puedan afectar la correcta operacin del proyecto que deben ser corregidos, mientras que la evaluacin de resultados mide el logro de los objetivos propuestos.

Que es la gerencia de proyectos? (Project Management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos PRE-definidos.Historia de la gerencia de proyectos

En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con mtodos y tcnicas informales, basados en los grficos Gantt una representacin grfica del tiempo basada en barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los aos 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, mtodo de ruta crtica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodolgica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.

En 1969, se form el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodolgicas y herramientas. Es esta organizacin la que dicta los estndares en esa materia.Importancia

La importancia de la gerencia de proyectos se ve reflejada en la necesidad que tienen los pases desarrollados y los emergentes, de realizar su aplicacin efectiva, con lo cual se puede planificar el futuro elaborando planes de desarrollo a mediano plazo y a su vez creando su futuro, ejecutando sus planes mediante programas de actuacin a travs del Proyect Management.

La elaboracin y ejecucin de proyectos de inversin tanto pblica como privada, es de carcter obligatorio en cualquier parte del mundo si es que no se quiere quedar atrs en el desarrollo y crecimiento sostenido de un pas.

En conclusin, la necesidad de elaborar y ejecutar proyectos de inversin tanto pblicos como privados, en cualquier parte del mundo, se ha convertido en algo obligatorio si es que se quiere lograr el desarrollo y crecimiento sostenido de un pas.

REAS DE LA GERENCIA DE PROYECTO:En esta investigacin analizaremos las reas del conocimiento en la gerencia de proyectos. reas cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen manejo de un proyecto.

reas del Conocimiento:

1. GERENCIA DE LA INTEGRACION DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estn coordinados correctamente. Esta rea de conocimiento consta de

Algunos aspectos como lo son:

Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.

Ejecucin del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este.

Control integrado de cambios: cambios que coordinan a travs del proyecto entero.

2. GERENCIA DEL ALCANCE DEL PROYECTO

Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con xito. Esta rea del conocimiento incluye aspectos como:

Iniciacin: Autorizar el proyecto o la fase.

Planeamiento del alcance: desarrollar una declaracin escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.

Definicin del alcance: subdividir los delibrales principales del proyecto en componentes ms pequeos, ms manejables.

Verificacin del alcance: formalizacin de la aceptacin del alcance del proyecto.

Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.

3. GERENCIA DE TIEMPO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminacin oportuna del proyecto. Esta rea del conocimiento incluye aspectos como:

Definicin de la actividad: identificando las actividades especficas que se deben realizar para producir las varias fases del proyecto.

Actividad que ordena: identificando y documentacin de dependencias

De la interactividad.

Duracin que estima: estimando el nmero de los perodos del trabajo que sern necesarios terminar actividades individuales.

Desarrollo del horario: analizar secuencias de la actividad, duraciones de la actividad, y requisitos de recurso de crear el horario del proyecto.

Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.

4. GERENCIA DEL COSTO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto est terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:

Planeamiento del recurso: determinando qu recursos (gente, equipo, materiales) y qu cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.

Costo estimado: desarrollar una aproximacin (estimacin) del coste de los recursos necesit terminar actividades del proyecto.

Costo del presupuesto: asignacin de la valoracin de costos total a las actividades individuales del trabajo.

Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto.5. GERENCIA DE LA CALIDAD DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:

Planeamiento de la calidad: identificando que los estndares de calidad son relevantes al proyecto y a determinar cmo satisfacerlos.

Garanta de calidad: funcionamiento total de evaluacin del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estndares de calidad relevantes.

Control de calidad: la supervisin de proyecto especfico resulta para determinarse si se conforman con estndares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio

6. GERENCIA DE RECURSO HUMANO DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso ms eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta rea comprende los aspectos siguientes:

Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgacin.

Adquisicin del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.

Desarrollo de la organizacin del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.7. GERENCIA DE COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generacin oportuna y apropiada, la coleccin, la difusin, el almacenaje, y la ltima disposicin de la informacin del proyecto. En esta rea existen aspectos importantes como

Planeamiento de comunicaciones: determinacin de la informacin y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quin necesita qu informacin, cuando l la necesitar, y cmo les ser dada.

Distribucin de la informacin: haciendo a la informacin necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.

Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminacin de la informacin del funcionamiento. Esto incluye el pronstico, la divulgacin del estado, medida del progreso de proyecto.

Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la informacin para formalizar la terminacin de la fase o del proyecto.

8. GERENCIA DE RIESGOS DEL PROYECTO

La gerencia de riesgo es el proceso sistemtico de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximizacin la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mnimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas reas se enfocan aspectos como:

Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cmo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.

Identificacin del riesgo: determinndose qu riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentacin de sus caractersticas.

Anlisis cualitativo del riesgo: la ejecucin de un anlisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.

Anlisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.

Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y tcnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.

Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reduccin del riesgo, y la evaluacin de su eficacia a travs del ciclo vital del proyecto.

9. GERENCIA DE CONSECUCIN DEL PROYECTO

Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancas y los servicios para lograr alcance del exterior de la organizacin de ejecucin. Consiste en:

Planeamiento de la consecucin: determinacin qu procurar y cuando.

Planeamiento de la solicitacin: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.

Solicitacin: citas, ofertas, ofertas como apropiado.

Eleccin de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales

Administracin del contrato: manejo de la relacin con el vendedor

Liquidacin del contrato: la terminacin y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolucin de cualesquiera abren artculos.

Tipos de Proyecto de Inversin:Entre los principales tipos de inversin tenemos:

- Proyecto de Inversin Pblica

- Proyecto de Inversin PrivadaPROYECTO DE INVERSIN PBLICA:Segn el Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP):

Es toda intervencin limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente recursos pblicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o recuperar la capacidad productora de bienes o servicios.

Sin el concurso de la gerencia de proyectos (Project Management) no es posible hacer un uso eficaz de los fondos pblicos ni garantizar y comprobar que los resultados sean consecuentes con los objetivos y requerimientos o que los plazos y los costes no se deslicen hasta valores intolerables. Por lo tanto, el desarrollo fructfero y la legitimacin social de las entidades responsables del bienestar y el desarrollo tecnolgico requieren la adopcin de la prctica del Project Management que, como accin ejecutiva y eslabn prximo del proceso, es un agente eficaz si se tiene el bienestar de la sociedad.PROYECTO DE INVERSIN PRIVADA:Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los beneficios que la espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o servicios), que generara el proyecto.

Un proyecto de inversin privada se elabora en los siguientes casos:

Creacin de un nuevo negocio.

Ampliacin de las instalaciones de una industria.

Reemplazo de tecnologa.

Aprovechamiento de un vaco en el Mercado.

Lanzamiento de un nuevo producto.

Sustitucin de la produccin artesanal por la fabril.

Provisin de servicios

Y otros casos especiales que requieran investigacin y anlisis para una mejora continua.

La preparacin y evaluacin de un proyecto contribuye en la reduccin de la incertidumbre inicial, respecto de la conveniencia de llevar a cabo una inversin. La decisin que se tome con ms informacin siempre ser mejor.CONCLUSION:

En esta investigacin hemos podido identificar las reas importantes dentro de la elaboracin de un proyecto para la inicializacin y terminacin exitosa del mismo. No cabe duda que cada una de las reas del conocimiento son importantes para lograr xito del proyecto, pero considero que la mas importante o como fundamental de las reas es la Gerencia del Recurso Humano ya que es este recurso humano es que estar al frente de cada una de las fases de dicho proyecto y depende 100% del profesionalismo y deseos de xito que cada persona involucrada en el proyecto para la culminacin exitosa del mismo.QUE ES LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS?La Administracin de Proyectos es el conjunto de habilidades, tcnicas, procedimientos y herramientas que se utilizan durante todo el proceso de inicio, planeacin y ejecucin de un programa o proyecto determinado.Envuelve el uso eficiente de recursos humanos, de presupuesto, tiempo, equipos, materiales y el manejo de las diferentes formas de riesgo para lograr satisfacer las expectativas de los Stakeholders o clientes internos o externos principales del proyecto.

EL xito de la disciplina de Administracin de Proyectos se basa en el uso de una metodologa adecuada de Manejo de Proyectos. En este sentido, Sagesse se apoya en la metodologa del PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Guide del Project Management Institute (PMI) que integra cinco procesos bsicos (Inicio, Planeacin, Ejecucin, Control y Cierre) y diez habilidades requeridas para la buena administracin de proyecto y herramientas aseguran el xito de cualquier proyecto.

DIEZ HABILIDADES REQUERIDAS:1. Administracin de contratosSi el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexin a Internet e implementacin de software de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el cdigo de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste cdigo. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y la documentacin de soporte.

En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.2. Administracin de ProveedoresEn el transcurso del proyecto, la relacin con los proveedores es muy variante, variacin estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consider su mejor opcin en un proceso de seleccin, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fciles de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables. En la administracin de contratos y en el proceso de contratacin mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversacin, y si es a tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones peridicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendacin que para la elaboracin del cronograma, la reunin por lo menos deber ser como mnimo semanal, y como mximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.

Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para esta administracin, por lo que por lo general terminan establecindose procedimientos durante la ejecucin del contrato. Es necesario tener claro, por ejemplo, quin sufraga los costos de viajes y alojamiento, cmo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos. De la misma manera, es imperante establecer como se manejarn los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente est entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o funcin requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfaccin, y por lo tanto induce al incumplimiento.

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administracin de esta interaccin la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir tambin los mecanismos de asignacin de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solucin a un problema.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que haya una visin imparcial y defensora del proyecto en s y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el nico que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.3. Administracin del Plan de TrabajoHasta aqu, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse, estn en pi los documentos que rigen la relacin con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definicin del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administracin del Proyecto. Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se tiene superada la parte difcil de la administracin del proyecto, estn equivocados.

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien est asignado a qu tarea, pero solo representa el mejor estimado de cmo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.Entre ms complejo es el proyecto, ms cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deber revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mnimo) y determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptacin y objetivos establecidos debern ser resueltos a travs de un comit de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente. Este comit debe, una vez se analice el impacto y evale el riesgo, tomar la decisin de asignar ms recursos, o aplazar el cumplimiento.4. Administracin de situaciones

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compaa. Cuando se involucran proveedores, habr tambin un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estar tambin asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comit gerencial. En algunos casos, comit implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el comit es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del correo electrnico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son escasas las reuniones requeridas.

Una "situacin" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda ms alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicacin de tcnicas de manejo de situaciones, la cual tiene dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisin dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general de administracin del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.

El segundo componente es aplicar tcnicas de solucin de problemas para resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y anlisis de causa y efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo entienda la razn del problema, determine acciones disponibles, y qu alternativa sera la mejor a tomar.Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no hay una buena solucin para estas situaciones. En este caso hay que tomar la decisin por la que menos dao haga, o la "menos mala" de las alternativas.5. Administracin del Alcance

El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu partes de la organizacin se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de cosas se puede lograr.

La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de qu es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, ser tremendamente difcil administrar este alcance durante el proyecto. El propsito de la administracin de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se defini el proyecto, tambin se definieron y estipularon las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems diferentes o adicionales a los incluidos en la definicin original del proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definicin anterior, es prcticamente imposible.

Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la nica manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.

La administracin del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeos que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeos. Tambin se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los "dueos" del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtencin de los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las empresas.6. Administracin de riesgos

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condicin. Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran. Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una administracin proactiva, por lo que la administracin de riesgos entonces la definimos como la identificacin de todos los riesgos posibles, determinas qu tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren. Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de accin que se pueden tomar:

No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.

Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atender en ese momento.

Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratacin de otro proveedor.

Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del riesgo sea removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.

Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.

Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de la administracin del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se convertirn en situaciones y se tendrn para ese entonces, menos opciones para su solucin.7. Administracin de la Comunicacin

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o ms grande, se necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisin del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efecta la formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estndar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con informacin que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de informacin, donde se provee informacin extensa para quien la requiera. Esta informacin incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los xitos en el proyecto. La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en mente.8. Administracin de los Documentos

La administracin de la documentacin es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu tipos de documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la informacin, y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena experiencia clasificando la informacin general del proyecto, como contratos, plizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la informacin relativa a cada logro en otro, y por ltimo, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisin. Otra decisin es el formato estndar para los documentos. Recomendamos utilizar el PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y crear un sitio Web para su almacenamiento. 9. Administracin de la CalidadLa calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn de cumplirse las expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayora de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solucin perfecta.

El propsito de la funcin de la administracin de la calidad es la correcta definicin de la expectativa del cliente, mediante la cuantificacin de algo que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino "calidad" en un nmero de arreas que puedan definir las caractersticas de calidad en forma tangible, y luego ver cmo se mide cada una de ellas.

La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se recomienda la utilizacin de los principios del crculo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los trminos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se manejan los criterios de aceptacin y correccin de cada entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es difcil que est completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, ms no de fondo.

El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sea de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo. Uno de los propsitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto, y as disminuir su impacto tanto econmico como en tiempo del mismo.10. Administracin de la Medicin

Obtener las mtricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos ms sofisticada, y se puede convertir en la ms difcil. Las mtricas son por lo general difciles de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada. Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminacin. Tambin se deben incluir mtricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.Para fijar las mtricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de xito en termino de entregables y ejecucin, determinar como medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un numero balanceado de mtricas, y recoger la informacin. Es de vital importancia colocar parmetros de comparacin mediante metas ya que la mtrica por si sola no dice mucho.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeos ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.

La meta es lograr la implementacin en Tiempo, Calidad y Costo.Final del formulario

Seemplea la administracin de proyectosen lasorganizaciones,donde puedallegar a una solucin de algn tipo de problema que se pueda estar presentando en la organizacin, para ello se va ver su importancia, sus funciones y as poderllegar al objetivo del proyecto.

Para poder llegar al objetivo del proyecto, tenemos que emplear una planeacin, organizacin, direccin, control, y as poder satisfacer los requerimientos del proyecto.BENEFICIOS

Roles y responsabilidades.

Eficiente calendarizacin del plan de trabajo.

Control contino del proyecto.

Temprana identificacin de los problemas.

Trabajo en equipo.

nfasis en la calidad.

Satisfaccin del cliente.

Establece claras medidas de xito en los proyectos (Calidad, Tiempo y Costo).

Permite a la organizacin disciplinar sus esfuerzos a los objetivos estratgicos.

Identifica y selecciona proyectos que estn alineados al Plan Estratgico Empresarial.

Optimiza el uso de los recursos organizacionales.

Asegura la salida rpida de productos y servicios al mercado.

Pone en prctica los planes estratgicos.

DESVENTAJAS Tiempo.

Asignacin de recursos dedicados.

Inversin.

SITUACION ACTUAL DEL ENTORNO EN EL PERUEl 50% de los proyectos de desarrollo de software sobrepasan su calendario en ms de la mitad del tiempo.52.7% de los proyectos sobrepasan su costo inicial estimado en 189%.31.1% de los proyectos son cancelados antes de que sean terminados.

El PMI (Project Management Instituto), va definir nueve reas de Conocimiento relativas a cualquier proyecto. ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOSInicio.

Planeacin.

Ejecucin.

Control.

Cierre.En la mayora de los proyectos se cumple con las fases de Planificacin, Ejecucin y Control, pero pocos Encargados de Proyectos le brindan la debida atencin a las fases de Iniciacin y de Cierre.

La fase de Iniciacin es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye, entre otras actividades, la definicin de los objetivos, el establecimiento de los esquemas de autoridad y los supuestos en los que se basa el proyecto. Por otro lado, la fase de Cierre se focaliza en formalizar la terminacin del proyecto y en rescatar las lecciones aprendidas para evitar incurrir en los mismos errores en futuros proyectos.Si bien en todos los proyectos informticos se afirma que se planifica, ejecuta y controla, pocos de ellos toman en cuenta la mayora de los elementos involucrados en una adecuada planificacin sin la cual no puede haber un adecuado control. A su vez, sin un adecuado control, no puede haber una exitosa ejecucin.

Mediante estos procesos podemos visualizar el nivel de cada actividad del inicio de una fase hasta el final de la fase en un tiempo determinado.RECOMENDACIONES

Con una completa y fiable planificacin, no evitaremos que surjan imponderables en los proyectos, se requiere establecer una adecuada gestin de proyectos que permita la planificacin y seguimiento del mismo de una forma atinada y en tiempo real, as como la aplicacin de las medidas correctivas. Aqu es cuando el Encargado de Proyectos tiene su papel ms relevante, y la eleccin del mismo es fundamental para conseguir una finalizacin exitosa. Seguidamente se presentan una serie de recomendaciones que el Director de Proyectos junto con su equipo de trabajo podra seguir con el objeto de minimizar la probabilidad de fracaso: Divulgar la importancia del proyecto.

Establecer un plan de trabajo claramente definido, acordado y divulgado.

Definir de forma precisa los objetivos y alcances del proyecto.

Definir responsabilidades y comunquelas.

Escribir y detallar procedimientos.

Identificar riesgos potenciales

Promover un ambiente de trabajo basado en la confianza, cmodo y sin tensiones.

Apoyar al equipo de trabajo en sus actuaciones y decisiones.

Analizar las causas, avalar las decisiones con hechos y evitar las opiniones.

Utilizar metodologas.

Evitar:

Objetivos imprecisos.

Cambios continuos en los objetivos.

Estimaciones optimistas.

Vinculacin insuficiente de los usuarios en el proyecto.

Pruebas mal planificadas o insuficientes.CONCLUSIONESA nuestro parecer, la administracin de Proyectos definitivamente es una ventaja competitiva para las empresas que la utilicen formalmente, considerando sta como la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas, orientados a un conjunto de actividades necesarias para cumplir con los requerimientos de un proyecto especfico.Ventaja competitiva, debido a que permite a las organizaciones incrementar su nivel de eficacia y eficiencia (productividad), maximizando el uso de sus recursos financieros, materiales y de capital humano, dentro de los tiempos establecidos para el desarrollo del producto o servicio.Las empresas estn gradualmente reconociendo la necesidad de especializacin y estn valorando cada vez ms el colocar Gerentes de Proyecto profesionales al frente de sus proyectos. Sin embargo, la realizacin y administracin de proyectos requiere una visin integral que vincule los factores que determinan el xito o fracaso del mismo. Dichos factores son varios y su incidencia en los proyectos vara de un proyecto a otro.A pesar de todos los esfuerzos por estandarizar y aplicar tcnicas de gestin de proyectos, la probabilidad de que finalicen con xito sigue siendo muy baja. La implantacin de un Sistema de la Calidad, que efectivamente se aplique, se mantenga y se revise peridicamente, ayudar a prevenir y controlar los problemas y los riesgos habituales de los proyectos, aunque no ser una garanta del xito de los mismos. Una clave importante sigue siendo hoy en da el recurso humano y muy especialmente la experiencia del lder de proyectos.PRINCIPALES FALLAS ALGUNOS PROYECTOS EN EL PERVarias encuestas sostienen que slo en el orden del 20% de los proyectos en Per finalizan obteniendo el objetivo planteado, en el tiempo y con los recursos estimados. Esta problemtica se da en todo tipo de proyectos.

Desde ya que el 80 % de proyectos que no tuvieron la misma suerte - por diferentes motivos - genera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con mayor recursos que los previstos) e indirectos por la NO disponibilidad de los beneficios previstos que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho proyecto.

Motivos que originan fracasos o fallas en el cumplimiento de los proyectos en el Per:

21 % Cambios en los objetivos definidos a nivel estratgico

31 % No utilizacin, o mala utilizacin de metodologas de trabajo

48 % Problemas humanos, de conduccin, comunicacin y conflictos entre la gente.

EL PER UN PAS MINERO:

Oportunidad de InversinActualmente, el impacto de la minera es uno de los problemas que afecta al medio ambiente mundial, donde el Per no se encuentra exento de dicho problema, ya que es un pas con grandes yacimientos mineros. De la misma manera, se sabe que la minera trae grandes beneficios econmicos, pero a la vez graves problemas socioambientales. A continuacin, detallaremos el origen de este problema y sus causas polticas que conllevan a fallas en un proyecto de inversin en el sector minero:

Uno de las fallas que limita las posibilidades reales para su desarrollo integral de un proyecto son: contaminacin ambiental, depredacin de yacimientos existentes, graves deficiencias de seguridad, discriminacin social y econmica, falta de transparencia en los manejos financieros, etc. Estos son solo algunos de los efectos ms importantes. Es preciso apoyar la inversin minera en condiciones de estabilidad y seguridad jurdica (Hruschka 1998). En cambio, en la pequea minera, principalmente, el problema se origina en la precariedad del trabajo, caracterizada, aparte de una faena muy dura, por graves deficiencias de seguridad, y las consecuencias extremadamente negativas para la salud, causadas directamente por intoxicacin, accidentes, polvo, etc. (HRUSCHKA 1998).

En resumen, las fallas en un proyecto en minera no es en s misma, si no la falta de responsabilidad de los empresarios mineros y la gerencia de proyectos que no respetan los estndares ambientales, dejndolos de lado, desequilibrando el ecosistema, adems de generar problemas sociales. Para esto, el Estado debe crear instituciones que vigilen las actividades mineras para que protejan los derechos de las comunidades mineras que han sufrido este profundo impacto.Volviendo a los primeros prrafos, a las estadsticas dadas sobre las ms importantes fallas de un proyecto, analicemos dado el caso anterior:Con relacin al tem de cambios en los objetivos, el mismo es responsabilidad de las mximas autoridades de la organizacin. El anlisis lo he centrado en los otros dos factores que son responsabilidad de quien dirige un proyecto.Con respecto a la profesionalidad para disear y ejecutar un proyecto, el factor crtico es la utilizacin de metodologas. En muchas organizaciones pequeas y medianas el factor brilla por su ausencia, y en muchas organizaciones grandes el mismo existe y en general se trabaja bien, pero no son pocos los casos en los cuales - en general por falta de tiempo - la metodologa termina siendo utilizada como una mscara formal para el cumplimiento de normas y etapas y no como lo que verdaderamente es, el eje del proyecto tomando el contenido de la metodologa y no solo la forma.

En el caso de la minera como oportunidad de inversin, este proyecto no toma en cuenta los problemas ambientales y problemas humanos, veamos:

En relacin al ltimo punto que se refiere a problemas humanos, es crtico, y as lo expresan los nmeros. Es mi conviccin que las metodologas formales son de fundamental importancia, para la tarea de los lderes de proyectos, pero no resultan suficientes para lograr el xito en el cumplimiento del objetivo previsto. Existen muchos otros factores informales, subjetivos, de interrelacin entre las personas, como ser la habilidad para detectar conflictos ocultos, que son tan importantes como los mtodos y documentos que utiliza el lder para llevar adelante e proyecto. Estas relaciones estn regladas por sensaciones, intuiciones, percepciones, sentimientos y aceptacin de intereses personales no manifiestos.

Esto se debe, a que indefectiblemente y a pesar de que se cuente con los mejores recursos tcnicos, es inevitable que los proyectos sean pergeados, ejecutados y controlados por seres humanos y esta caracterstica ser la que le d "vida" al proyecto, puesto que ste, en mayor o menor medida estar minado de la fusin de las distintas cargas histricas tanto del problema a resolver como de las personas que lo ejecutan. Esta "vida" y la forma de desarrollarla y moldearla de sus integrantes es generalmente uno de los factores fundamentales para el xito de un proyecto, ser la ardua tarea de hacer que todos sus componentes funcionen al unsono, sin lugar a dudas una de las ms importantes ocupaciones del Lder de Proyecto.

Las posiciones personales tienen un rol trascendente en la fluidez de las comunicaciones y el da a da de la ejecucin del proyecto.

OTRO CASO A CONTINUACION:SOBRE LOS REQUERIMIENTOS DE LA AMDINISTRACION DE PROYECTOS

Por pequeo que sea el proyecto, se requieren habilidades de administracin del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y adems garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados.ADMINISTRACION DE CONTRATOS:

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.

ADMINISTRACION DE PROVEEDORES

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administracin de esta interaccin la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir tambin los mecanismos de asignacin de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solucin a un problema.ADMINISTRACION DE PLAN DE TRABAJO

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien est asignado a qu tarea, pero solo representa el mejor estimado de cmo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.ADMINISTRACION DE SITUACION

Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no hay una buena solucin para estas situaciones. En este caso hay que tomar la decisin por la que menos dao haga, o la "menos mala" de las alternativas.ADMINISTRACION DEL ALCANCE

El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qu informacin se necesita y qu partes de la organizacin se vern afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de cosas se puede lograr.

ADMINISTRACION DE RIESGO

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condicin. Administradores reactivos esperan a resolver la situacin cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.ADMINISTRACION DE LA COMUNICACION

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

ADMINISTRACION DE DOCUMENTOS

Para proyectos pequeos no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologas como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

La calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn de cumplirse las expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayora de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solucin perfecta.ADMINISTRACION DE LA MEDICION

Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminacin. Tambin se deben incluir mtricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.PROYECTO FORTALECIMIENTO DE LA MYPES PARA LA COMPETITIVIDAD DE LA REGON SAN MARTIN

MYPES ALTO MAYO (Rioja, Moyobamba)

MYPES BAJO MAYO (Tarapoto, Lamas, El

Dorado, Picota).

MYPES HUALLAGA CENTRAL (Bellavista,

Huallaga, M. Cceres)

MYPES ALTO HUALLAGA (Tocache)CONTRATOS

Unidad Formuladora y Ejecutora del proyecto

Unidad Formuladora : Gobierno Regional de San Martn

Sector : Gobiernos Regionales

Persona Responsable : Cpc. Jorge Barbero Morales

Telfono : 042 562092 anexo 128

E-mail : jbarbero@regionsanmartin.gob.pe

Unidad Ejecutora : Gobierno Regional San Martn

Persona Responsable: Econ. Marco Alejandro Minaya. Telfono : 042 563132PLAN DE TRABAJO

SITUACIONES

En el presente proyecto pudimos evaluar que uno de los problemas era que los productores tomaban sus decisiones a nivel subjetivo, lo cual indica que estos tal vez no deseen participar en el proyecto lo cual indica que el proyecto demostrara deficiencias.ALCANCE

Se delimito el proyecto en el Per, especficamente en la regin San Martn, para las mypes que se dedicaban a la produccin y comercializacin de madera.

COMUNICACIN

EVALUACION

BIBLIOGRAFA Proyect Management Institute (PMI). Proyect Management body of knowledge. Estados Unidos, PMBOK, 1999.

Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP). Directiva 004 - 2002 - EF/ 68.01, Lima-Per, Ministerio de Economa y Finanzas.

Randolph y Posner. Gerencia de Proyectos. Colombia, Edit. Mc Graw Hill, 2000. Proyect Mangement Institute (PMI), 1999.Op. cit. Pag.10-30 Gestin en el Tercer Milenio, Rev. De Investigacin de la Fac. de Ciencias Administrativas, UNMSM (Vol. 8, N 15, Lima, Julio 2005). www.pmi.org www.sagesserd.com/downloads/Noviembre.doc http://jcarloscolladofelix.blogspot.es/ http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/9agerpy.htm

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