op weg naar 2025
DESCRIPTION
Hoe ziet de toekomst voor de woningcorporaties eruit? Momenteel is dit de meest prangende vraag binnen de sector.TRANSCRIPT
Op weg naar 2025Toekomstroutes voor woningcorporaties
Met een bijdrage van Arthur Docters van Leeuwen
Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 3
Op weg naar de toekomst
Hoe ziet de toekomst voor de woningcorporaties eruit?
Momenteel is dit de meest prangende vraag binnen de sector.
De diverse crises in de economie, Europa, de politiek en de
woningmarkt volgen elkaar in hoog tempo op. Ook binnen
de sector is er een sfeer van crisis ontstaan door de diverse
incidenten, een reeks verkeerde investeringsbeslissingen, de
lage rentestand en de opeenvolgende voornemens van het rijk
om de corporaties heffingen op te leggen. Het besluit tot het
instellen van een parlementaire enquête is genomen en zal zich
na de verkiezingen tot een openbare verantwoording ontwikke-
len waar - naar verwachting van velen - ‘harde noten’ gekraakt
gaan worden. Een afrekening dreigt.
Tegen een dergelijke stroom van ontwikkelingen is bijna geen
organisatie bestand. De reflex van verlamming in de sector is
dan ook zeer begrijpelijk. Het lijkt vrijwel onmogelijk om aan de
zuigende kracht van de draaikolk te ontkomen. De sector staat
aan de vooravond van een revolutie - zo voelt het althans. Veel
ontwikkelingen voltrekken zich in de periferie van de woningcor-
poraties. De invloed van de woningcorporaties daarop is gering.
Nadat decennia lang rijkssubsidies de basis voor inkomsten
van de woningcorporaties waren, is sinds de brutering de
waardestijging van vastgoed een gegarandeerde inkomsten-
bron geweest. Nu dat ook is verdwenen, komt het nog meer
dan voorheen aan op ondernemen. Dit maakt anticiperen niet
onmogelijk. Sterker nog; bij ondernemen hoort anticiperen en
adaptatie, binnen de mogelijkheden die er zijn.
In 2011 en 2012 deed Twynstra Gudde onderzoek naar de toe-
komst van de woningcorporaties. Aan de hand van vier verschil-
lende toekomstscenario’s zijn onder andere onderzocht:
- Welke opties hebben woningcorporaties om succesvol te
zijn?
- Welke opties zijn in alle gevallen zinvol om te ondernemen?
- Wat zijn de mogelijkheden binnen de ‘circle of influence’?
- Hoe zelf te veranderen in een dynamische omgeving?
- Welke kleinst denkbare stappen kunnen gezet worden naar
een kansrijke toekomst?
Dit onderzoek gaat over adaptatie, over hoe zelf te veranderen
in een dynamische omgeving. Dit onderzoek gaat niet over hoe
de woningmarkt of het systeem van de volkshuisvesting er
idealiter uit moet zien. De focus ligt nadrukkelijk op de beïnvloe-
dingsmogelijkheden die de woningcorporaties zelf hebben. Uit
de vele interviews met bestuurders van woningcorporaties en
het symposium “Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor
woningcorporaties” is een beeld met en over de sector ont-
wikkeld dat aangeeft waar wel mogelijkheden tot succesvol
ondernemen voor de woningcorporaties liggen.
De klok van urgentie
Niet alles ligt voor de woningcorporaties binnen hun ‘circle of
influence’. Zij kunnen niet een sterke economie afdwingen of
de bankencrisis afwentelen. Wat ze wel kunnen doen is binnen
hun beïnvloedingsmogelijkheden te anticiperen op de verande-
ringen de ophanden zijn. Daartoe moeten de organisaties zelf
ook veranderen. De wijze waarop de verandering wordt ingezet
hangt af van de mate waarin de urgentie gevoeld wordt. Afhan-
kelijk van de situatie past een bepaalde aanpak.
Docters van Leeuwen
De heer Docters van Leeuwen vroeg zich tijdens het Twynstra
Gudde symposium “Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor
woningcorporaties” af hoe laat het is. Dat is een terechte vraag
die eerst beantwoording vergt voordat een aanpak gekozen
wordt. De vier kwadranten uit onderstaand figuur (vrij naar het
‘klokmodel van Looten’) maken inzichtelijk hoe de sense of
urgency bepalend is voor de te kiezen aanpak.
Afbeelding 1: Veranderen met een verschillende sense of urgency
Bouwstenen voor de woningcorporatie van de toekomst
Door de woningcorporatie van vandaag in vier extreme toe-
komstscenario’s te plaatsen, is onderzocht welke opties robuust
zijn. Opties zijn robuust als ze in alle scenario’s leiden tot het
reduceren van de onzekerheid die de toekomst met zich mee
brengt en het vergroten van het succes van de organisatie. We
hebben zes thema’s benoemd die gezamenlijk het kader bieden
voor een integrale aanpak:
- De scherpte van de koers
- De conditie van de organisatie
- De klanten
- De staat van samenwerking en alliantievorming
- De mate van transparantie en legitimatie
- De (financiële) continuïteit
Juist de integrale aanpak van de thema’s en het zetten van
de eerste kleine stappen is essentieel om tot een succes te
komen. Door het zetten van de eerste stappen wordt een begin
gemaakt met het ontwerp van de woningcorporatie van de
toekomst. Per thema wordt een handreiking gedaan voor het
zetten van de eerste stappen. Elke corporatie kan - afhankelijk
van de situatie - de prioritering zelf bepalen.
Onderneem actie; doe het nu!
Het recente besluit tot het instellen van een parlementaire
enquête rond de woningcorporaties onderstreept de urgentie
rond het vraagstuk over de toekomst van de sector. Vanuit deze
maatschappelijke en democratische roep om een ‘afrekening’ is
het aan de sector om hierop een passend antwoord te geven.
Het parlementaire besluit tot een parlementaire enquête roept
wellicht de begrijpelijke, maar gevaarlijke reactie op om de
uitkomst af te wachten en niet in actie te komen. Daarmee
roept de sector een groot onheil over zich af. Er wordt namelijk
over hen besloten, zonder dat ze zelf tijdig maatregelen hebben
getroffen. De urgentie is nu des te groter en onderschrijft de
noodzaak tot daadkrachtig handelen. De boodschap in onze
ogen is dan ook om niet af te wachten, maar juist nu actie te
ondernemen. Die acties dienen zich niet te beperken tot lobby-
werk in de Haagse kamers, maar vraagt ook een maatschappe-
lijke zichtbaarheid. Laat zien waartoe corporaties op aard zijn.
Maak zichtbaar welke maatschappelijke bijdrage woningcorpora-
ties aan Nederland leveren. Get started!
Samenvatting- Groeiende markt- Tevreden klanten- Slagvaardig- Flexibel- Financieel gezond
11.30
12.0011.55
11.45 11.15
Saneren
Reorganiseren
Kapitaliseren
Revitaliseren
- Markt verandert- Inspelen op marktontwikkelingen- Optimalisatieprogramma’s- Innovatie- Investeren
- Geen aansluiting op de markt- Verlies van markten en klanten- Financieel resultaat onder druk- Ingrijpende maatregelen- Dalende motivatie, onzekerheid
- Conflicten slaan naar buiten uit- Organisatie in crisis- Financieel ongezond- Veel is mislukt- Weinig perspectief
2 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties.
Inhoudsopgave
Leeswijzer
Voor u ligt een samenvatting van het Twynstra Gudde-onderzoek naar de toekomst van woning-
corporaties. Deze publicatie vormt de managementsamenvatting van het onderzoek.
Het volledige rapport, inclusief literatuurlijst en lijst van geïnterviewden, is te vinden op
de website van Twynstra Gudde (www.tg.nl/opwegnaar2025).
1. Over het OnderzOek: achtergrOnd, methOdiek en sympOsium ‘Op weg naar 2025’
2. trends en Ontwikkelingen
3. tOekOmstscenariO’s 2025
4. integrale lezing van de heer mr. a.w.h. dOcters van leeuwen tijdens het sympOsium: ‘Op weg naar 2025: tOekOmstrOutes vOOr wOningcOrpOraties’
5. rObuuste Opties vOOr de wOningcOrpOratie van de tOekOmst
6. adviesgrOep wOningcOrpOraties twynstra gudde
pag: 6
pag: 8
pag: 12
pag: 18
pag: 28
pag: 38
Toekomstscenario’s 2025
Pag.12Integrale lezing
Pag.18Robuuste opties
Pag.28
6 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 7
Achtergrond
Sinds de brutering in 1994 hebben de woningcorporaties in de nieuw verworven vrijheid van de economische voor-
spoed kunnen profiteren. Die jaren van voorspoed zijn voorbij. Zoals op veel terreinen in de samenleving te merken
is, staan ook de corporaties aan de vooravond van grote veranderingen. De financiële en economische crisis maakt
herprioritering noodzakelijk. Naarmate onzekerheden toenemen is het een algemene reflex om meer op korte termijn
te acteren en reageren. Tegelijkertijd blijkt uit een peiling onder bestuurders van woningcorporaties dat juist in deze
onzekere tijden een grote behoefte bestaat aan meer zicht op de toekomst. Zicht op de toekomst biedt immers aan-
grijpingspunten om vandaag al de juiste beslissingen voor de nabije toekomst te kunnen maken.
Methodiek
Twynstra Gudde heeft in het kader van deze onzekerheid en op handen zijnde veranderingen een onderzoek naar de
toekomst van woningcorporaties uitgevoerd. Dit onderzoek is met behulp van de methodiek ‘scenarioplanning’ tot
stand gekomen. Uit een reeks interviews met bestuurders van woningcorporaties, verschillende experts en desk-
research, zijn het afgelopen jaar relevante trends en ontwikkelingen in de sector in kaart gebracht. De twee meest on-
zekere en impactvolle ontwikkelingen vormen de basis voor het framework voor vier toekomstscenario’s. De toekomst-
scenario’s beschrijven vier mogelijke (uiterste) omgevingen voor woningcorporaties in 2025. De scenario’s vormen
daarmee als het ware ‘windtunnels’ waarin de woningcorporaties hun bedrijfsidee als proefopstelling kunnen plaatsen.
Door de corporatie van vandaag als ‘object’ in de vier ‘wind-
tunnels’ te plaatsen, is onderzocht welke opties te identifice-
ren zijn om te kunnen overleven. In een vergelijking van alle
scenario’s, is een set robuuste opties ontwikkeld: opties die in
alle scenario’s relevant zijn om te overleven. De robuuste opties
vormen voor de woningcorporaties de handvatten om zich voor
te bereiden op een onzekere toekomst. De vraag die resteert is:
met welke opties het best te starten? De handreiking die
Twynstra Gudde doet is om met kleine stappen te beginnen.
Beter met kleine stapjes de juiste richting in slaan, dan nooit
grote stappen te maken. Daarom eindigt ieder thema met
concrete stappen die de agenda van morgen bepalen en de
woningcorporaties op weg helpen.
Symposium ‘Op weg naar 2025’
Twynstra Gudde organiseerde op 28 maart 2012 in samen-
werking met de Rabobank en de Nederlandse Vereniging
Bestuurders Woningcorporaties een geslaagd symposium over
de toekomst voor woningcorporaties.
In een uniek hoorspel werden de bezoekers van het sym-
posium meegenomen naar vier toekomstscenario’s voor de
corporatiesector in 2025. Het hoorspel vormde de aftrap voor
de strategische dialoogsessies en het aansluitende paneldebat.
Hier stond de volgende vragen centraal:
- Welke opties hebben woningcorporaties om succesvol te
zijn in de verschillende toekomstscenario’s?
- Welke opties zijn in alle gevallen zinvol om te ondernemen?
- Waar kunt u morgen al mee aan de slag?
De heer mr. Arthur Docters van Leeuwen trad op als keynote
speaker. In zijn lezing ‘Op weg?’ riep hij de sector op om vooral
in beweging te komen: “Als je niet aangevallen wilt worden,
moet je ervoor zorgen dat je niet aangevallen wordt”. Hij eindig-
de zijn lezing met de meerkeuzevraag: “Hoe laat is het?”. De
integrale tekst van zijn lezing vindt u op pagina 18.
De verkregen inzichten tijdens het symposium zijn verwerkt in
dit onderzoek.
MARKTWERKINGOVERHEID
ECONOMISCHESTABILITEIT
ECONOMISCHEINSTABILITEIT
Over het onderzoek: achtergrond, methodiek en symposium ‘Op weg naar 2025’1
8 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 9
Demografie: Krimp en groei, vergrijzing
De demografische ontwikkeling in Nederland laat vanaf 2010 een duidelijke
afname van de bevolkingsgroei zien. Volgens het CBS en PBL krijgt mede
hierdoor tot 2040 meer dan een derde van alle gemeenten in Nederland te
maken met een afname van de bevolking. Deze krimp heeft grote gevolgen
voor de lokale economie en woningmarkt en daarmee ook voor woning-
corporaties. Investeringen in vastgoed en leefbaarheid zijn in deze gebieden
moeilijker te financieren dan in groeigebieden. Ook de ‘dubbele vergrijzing’
stelt woningcorporaties voor nieuwe uitdagingen. Voorbeelden zijn nieuwe
vormen van wonen en samenwerking tussen zorgaanbieders en woning-
corporaties. Regionale verschillen in werkgelegenheid vertonen tevens een
trend van lokale ontgroening. Dit brengt met zich mee dat woningcorporaties
belangen hebben in een gezonde arbeidsmarkt.
Afbeelding 2: Prognose krimpgemeentes 2009-2040
Woningmarkt
De Nederlandse woningmarkt staat aan de vooravond van grote
hervormingen. Woningprijzen zakken gestaag, de hypotheek-
rente is speelbal van politieke discussies en financiering van
vastgoed is - voor onder andere woningcorporaties - moeilijker
geworden. Onder druk van Europa wordt de nadruk gevestigd
op meer tucht van de markt om een evenwichtig level playing
field te creëren. Wat betekent dit alles voor het verdienmodel
van corporaties? De demografische groei- en krimpbeweging
veroorzaakt sterke lokale verschillen. Tegelijkertijd wordt de
woonconsument steeds mondiger en veeleisender. In zijn
zoektocht naar de woning van zijn voorkeur, staat niet langer
de woning op zich centraal. Aspecten als de woonomgeving,
voorzieningen en de leefstijl zijn minstens net zo belangrijk
geworden. Leefstijlgerichte benadering van klantgroepen bij
toewijzing, beheer en onderhoud levert meer sociale cohesie
en lagere beheerkosten op. Rechtvaardigt dit investeringen in
de openbare ruimte en het beheer en onderhoud daarvan?
Klanten stellen hogere eisen aan de dienstverlening van
verhuurders. Hoe ziet het klantbedieningsconcept van de toe-
komst er voor woningcorporaties uit?
Economie
Onder de verschillende crises bleek de Nederlandse econo-
mie in de laatste jaren erg instabiel. In 2011 is de Nederlandse
economie (volgens de gangbare definitie) voor de tweede keer
in vier jaar tijd in een recessie beland. Wil Nederland aan de
Europese begrotingsdiscipline blijven voldoen, dan zijn grote
bezuinigingsmaatregelen nodig. Deze hebben opnieuw een
negatief effect op de consumentenbestedingen, waarmee de
woningmarkt vooralsnog verder in het slop zal raken. De over-
heid ziet zich genoodzaakt de begrotingsdiscipline met onorthodoxe
maatregelen tegemoet te treden. Daartoe behoren onder meer
de beperking van hypotheekgarantie of de WSW-financiering.
Aangevuld met de gevolgen van de strengere financierings-
eisen voor banken van Basel III – betekenen al deze maatrege-
len een nog grotere crisis op de woningmarkt. Op alle afzon-
derlijke onderdelen heeft dit rechtstreeks gevolgen voor de
woningcorporaties. (Externe) financiering wordt duurder en de
verkoop van woningen aan huurders zal slechts beperkt plaats
vinden. Hierdoor wordt het voor woningcorporaties nog
moeilijker om aan hogere begrotingseisen tegemoet te komen.
Afbeelding 3: Bruto binnenlands product Nederland 2008-2011
IT
Het IT landschap voor woningcorporaties is de laatste jaren
enorm veranderd. De gevolgen voor bedrijfsprocessen (zowel
primair als ondersteunend en sturend) zijn ingrijpend. Denk
daarbij aan de gevolgen van Het Nieuwe Werken, de grote
behoefte aan gedetailleerde direct leverbare informatie over
uiteenlopende onderwerpen, de daarmee gepaarde gaande
complexiteit en de vorming van klant-contact-centra. Aan de
prestaties van de IT-systemen worden steeds hogere eisen
gesteld. Nieuwe ontwikkelingen volgen elkaar snel op, waar-
door het aanpassen van de IT-systemen voor veel corporaties
moeilijk bij te benen is.
Trends en ontwikkelingen2krimp tussen 0 en 5%
krimp tussen 5 en 10%
krimp 10% of meer
krimp tussen 0 en 5%
krimp tussen 5 en 10%
krimp 10% of meer
stedelijke gemeenten niet-stedelijke gemeenten
5
4
3
2
1
0
-1
-2
-3
-4
-5
-6
2008 2009 2010 2011
T.o.v. jaar eerder T.o.v. vorig kwartaal
%-volumemutaties
I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 11
Legitimatie
Vóór de bruteringsoperatie was het bestaansrecht van woning-
corporaties geen onderwerp van discussie. Anno 2012 staat de
legitimatie van de sector onder grote druk, zowel politiek als
maatschappelijk. De reeks incidenten en misstanden van de
afgelopen jaren lijken ‘als laatste druppel’ te hebben geleid tot
het besluit een parlementaire enquête in te stellen. Belangrijk
vraagstuk zal zijn of de sector terug moet naar haar kerntaken,
of dat dit onwenselijk of zelfs onmogelijk is. Moet de overheid
haar grip versterken, of moet de ‘tucht van de markt’ zich ster-
ker laten gelden? En wat willen corporatiebestuurders eigenlijk
zelf? Wat is hun visie op de toekomst van hun maatschappelijke
ondernemingen?
Overheidsingrepen in de corporatiesector
Sinds de brutering hebben corporaties (binnen de regels van de
Woningwet en de BBSH) een grote vrijheid om hun individuele
koers te bepalen. Toch heeft de overheid de laatste jaren haar
invloed op verschillende manieren doen gelden. De belangrijk-
ste zijn de invoering van de integrale vennootschapsbelasting
(2008), de Vogelaarheffing (2008), de tijdelijke regeling DAEB
toegelaten instellingen volkshuisvesting (2011), de geplande
corporatiebijdrage aan de huurtoeslag, oorspronkelijk gepland
in 2014, maar in het Lenteakkoord een jaar naar voren gehaald
(2013) en het besluit tot een parlementaire enquête (2012). Met
de meest recente voorgenomen maatregel van het Ministerie
van Binnenlandse Zaken om de financiële buffer te vervijf-
voudigen van 1% naar 5% van de totale huursom, wordt de
corporaties een extra solidariteitsheffing van € 625 mln
opgelegd (mei 2012).
Hypotheekrenteaftrek
De Nederlandse burger heeft de hoogste hypotheekschuld van
alle Europese landen. De recente plannen tonen het politieke
besef (zowel ‘links’ als ‘rechts’) om het huidige systeem van
hypotheekrenteaftrek aan te pakken. De gevolgen van het
Lenteakkoord laten zien dat toch wederom de partijen voor-
zichtig zijn naar hun electorale achterban. Op de korte termijn
verandert er weinig bij de hypotheekrenteaftrek. Vanaf 2013
blijft diezelfde hypotheekrente nog steeds gehandhaafd, met
uitzondering van de aflossingsvrije hypotheken. Vooralsnog
lost dat de problemen op de woningmarkt niet op. Toch zal ook
dit politiek heikele punt aangepakt worden onder druk van de
samenleving en de diverse belangenorganisaties die vanwege
de urgentie zelf de handen ineen slaan. Welke invloed hebben
de gevolgen van een verdere beperking van de hypotheekrente-
aftrek op de woningmarkt en de corporatiesector?
Ketenintegratie
Voor corporaties is de vooruitgang in de (ver)bouwprocessen
door ketenintegratie van belang. Hierdoor kan goedkoper
gebouwd en gerenoveerd worden én meer kwaliteit geleverd
worden. Minder procesverlies en goedkopere bouwtechnieken
leveren een belangrijke bijdrage aan de betaalbaarheid van
wonen. Goed opdrachtgeverschap daarbij is essentieel. Keten-
integratie heeft de potentie om (winst)resultaten te verbeteren.
Uitwisseling van kennis in de sector moet daarvoor verder
gestimuleerd worden. Samenwerking wordt hiermee ook voor
woningcorporaties steeds belangrijker.
Social Media
De opkomst van social media
heeft grote invloed op ons
dagelijks leven. De explosieve
groei van beschikbaarheid van
kennis heeft de mondigheid van
de burger definitief veranderd. De
behoefte aan invloed en participa-
tie, wordt in feite afgedwongen.
De grondleggers van Wikileaks
voorspellen dat de 21ste eeuw
de eeuw van de burgers wordt.
Niet voor niets is ‘de demon-
strant’ door TIME als Person of
the Year 2011 gekozen. Woning-
corporaties hebben in het kader
van leefbaarheid, investeringen, verhuur, beheer en onderhoud
dagelijks te maken met veeleisende huurders en wijkbewoners.
De primaire processen worden slechts door enkele al gericht op
de invloed van social media.
Duurzaamheid
Nederland wil vooroplopen als één van de schoonste en
zuinigste energielanden in Europa. Voor corporaties ligt de
grootste opgave in het verduurzamen van de bestaande bouw.
Niet alleen vanwege de klimaatdoelstellingen, maar ook om
economische redenen. (Deels) zelfvoorzienend zijn lijkt voor
steeds meer mensen een milieubewust, financieel aantrek-
kelijk en steeds haalbaarder idee. Zo zijn de bewoners van de
Rotterdamse wijk Heijplaat hard op weg om samen met de
gemeente Rotterdam, woningcorporatie Woonbron en energie-
bedrijf Eneco hun wijk in 2020 energieneutraal te maken. Het
financiële voordeel is vanzelfsprekend de belangrijkste drijfveer
voor bewoners om hierin te participeren. De grootste uitdaging
voor de woningcorporaties is om hier een gezond verdienmodel
voor te ontwikkelen.
Europa
De invloed van Europa is de afgelopen jaren merkbaar geweest
op verschillende terreinen. De uitwerking en invloed van nieuwe
overheidsmaatregelen zal ook de komende jaren gevolgen
hebben voor de corporatiesector. Ook is het aandeel sociale
huur op de woningmarkt in Nederland groter dan gemiddeld in
Europa. Met een toenemende invloed vanuit Europa wordt de
druk groter om voor aanbieders op de huurwoningmarkt een
level playing field te
creëren. Dit geeft als
vanzelf een richting
aan een ontwikkeling
naar meer marktwer-
king.
Afbeelding 4: Time Person of the year
2011: The Protester
Afbeelding 5: Particuliere en sociale verhuur
in Europa
10 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties.
12 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 13
Toekomstscenario’s 2025
Op basis van de meeste belangrijke ontwikkelingen zijn vier
toekomstscenario’s in 2025 voor de corporatiesector opge-
steld. Deze scenario’s schetsen vier extreme omgevingen
voor de corporatiesector in 2025.
De tabel op pagina 13 en 14 biedt de meest relevante ken-
merken van deze omgevingen. Op pagina 15, 16 en 17 zijn de
scenario’s als ‘storyline’ geplaatst.
Kenmerken
Overheersende overheid Ruimte aan de Regio Krachtige Concurrentie Schokkende systeemcrash
Demografisch − Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Centrale overheidssturing vlakt krimp/groei beweging af
− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Meer trek naar naar de stedelijke agglomeraties door lokale
verschillen
− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Meer trek naar naar de stedelijke agglomeraties door lokale ver-
schillen
− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Trek naar stedelijke agglomeraties als laatste strohalm
Sociaal Cultureel − Individualiseringstrend zet in mindere mate door − Groei primaire doelgroep: smalle taakstelling
− Individualiseringstrend zet in grotere mate door− Krimp primaire doelgroep: brede taakstelling
− Individualiseringstrend zet in grotere mate door − Krimp primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen
− Individualiseringstrend zet in mindere mate door − Groei primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen
Economisch − Instabiele economie− Aanbodgerichte woningmarkt− Relatief goedkope (overheids)financiering− Gedifferentieerd huurbeleid voor verschillende inkomens-
groepen, uitsluitend gericht op lage en middeninkomens− Samenwerkingsverbanden op nationaal niveau tussen
zorgverzekeraars, overheid en pensioenfondsen− Zeer beperkte ruimte voor investeringen
− Stabiele economie− Vraaggerichte woningmarkt − Relatief goedkope financiering door toegang tot overheids-
en peer-financiering.− Gedifferentieerd huurbeleid, sterk regionaal bepaald− Lokale samenwerkingsverbanden− Regionaal afhankelijke ruimte voor investeringen
− Stabiele economie− Vraaggerichte woningmarkt − Relatief dure financiering door toegang tot externe financiering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt− Ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samenwerking
− Instabiele economie− Aanbodgerichte woningmarkt − Dure financiering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt − Geen ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samen-
werking
Technologie − Weinig middelen beschikbaar voor innovatie− IT ondersteunt efficiency
− Veel middelen beschikbaar voor innovatie− IT ondersteunt innovatie en participatie
− Veel middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt innovatie, participatie en efficiency
− Weinig middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt efficiency
Politiek − Veel invloed/regels vanuit de Rijksoverheid− Democratische legitimatie sector − Noodzaak tot sterke samenwerking met overheidsinstan-
ties en maatschappelijke instellingen groeit − Sterke lobbycultuur op nationaal niveau− WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, fiscale compensatiere-
geling voor doelgroepen met lage inkomens
− Veel invloed/regels vanuit lokale overheden− Legitimatie op lokaal niveau− Noodzaak tot samenwerking met lokale overheden− Sterke lobbycultuur op lokaal niveau− WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, lokale fiscale compense-
rende maatregelen voor doelgroepen van beleid
− Weinig overheidsinvloed/regels− Tucht van de markt als legitimatie− Risico van kartelvorming− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, beperkte compenserende fiscale
maatregelen
− Weinig overheidsinvloed/regels − Tucht van de markt als legitimatie− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, geen compenserende
fiscale maatregelen
Klimaat en milieu − Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing
− Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing
− Meer innovatie mogelijk door meer investeringen bij het nastreven aanvullende klimaatdoelstellingen
− Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezuinigheid en duurzaamheid als kostenbesparing
− Meer innovatie mogelijk door meer investeringen bij het nastreven aanvullende klimaatdoelstellingen
− Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing
Toekomstscenario’s 20253MARKTWERKINGOVERHEID
ECONOMISCHESTABILITEIT
ECONOMISCHEINSTABILITEIT
OVERHEERSENDE OVERHEID SCHOKKENDE SYSTEEMCRASH
RUIMTE AAN DE REGIO KRACHTIGE CONCURRENTIE
14 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 15
Kenmerken
Krachtige Concurrentie Schokkende systeemcrash
Demografisch − Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Meer trek naar naar de stedelijke agglomeraties door
lokale verschillen
− Groei en Krimp− Toenemende vergrijzing− Afnemende beroepsbevolking− Trek naar stedelijke agglomeraties als laatste strohalm
Sociaal Cultureel − Individualiseringstrend zet in grotere mate door − Krimp primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen
− Individualiseringstrend zet in mindere mate door − Groei primaire doelgroep, taakstelling zelf in te vullen
Economisch − Stabiele economie− Vraaggerichte woningmarkt − Relatief dure financiering door toegang tot externe finan-
ciering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt− Ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samen-
werking
− Instabiele economie− Aanbodgerichte woningmarkt − Dure financiering− Zeer beperkt huurbeleid − Nieuwe toetreders op de markt − Geen ruimte voor investeringen− Noodzaak tot horizontale en verticale vormen van samen-
werking
Technologie − Veel middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt innovatie, participatie en efficiency
− Weinig middelen beschikbaar voor innovatie − IT ondersteunt efficiency
Politiek − Weinig overheidsinvloed/regels− Tucht van de markt als legitimatie− Risico van kartelvorming− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, beperkte compenseren-
de fiscale maatregelen
− Weinig overheidsinvloed/regels − Tucht van de markt als legitimatie− Geen WSW-borging− Hypotheekrenteaftrek verdwenen, geen compenserende
fiscale maatregelen
Klimaat en milieu − Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing
− Meer innovatie mogelijk door meer investeringen bij het nastreven aanvullende klimaatdoelstellingen
− Nieuwe verdienmodellen stimuleren maatrelen energiezui-nigheid en duurzaamheid als kostenbesparing
Overheersende Overheid
De kredietcrisis in 2008 bleek achteraf slechts de start van een
reeks financiële crises. De daarop volgende Eurocrisis leek
voorlopig te zijn bezworen met financiële injecties in verschillen-
de Europese landen en banken. Rond de zomer in 2017 duidden
een aantal signalen echter op het ontstaan van een nieuwe
recessie. Er ontstond angst om te investeren, geld te lenen en
het vertrouwen brokkelde steeds verder af. De vergelijking met
eerdere crises was al snel getrokken, met een groeiend besef
dat er ditmaal iets ingrijpends zou moeten veranderen. Om rust
op de markt te brengen en het vertrouwen te herstellen zijn in
2018 twee grote banken genationaliseerd. Hiervoor was het
aantrekken van veel vermogen noodzakelijk. Deels is dit gevon-
den bij pensioenfondsen, maar dit bleek onvoldoende.
Huurders hebben het serviceniveau van de woningcorporaties
als erg laag ervaren en benodigde onderhouds-, renovatie- en
nieuwbouwprojecten zijn door financiële oorzaken regelmatig
uitgesteld. Tegelijkertijd is het door de financiële crisis voor de
sector duurder geworden om vreemd vermogen aan te trekken.
Europese budgetafspraken hebben grote investeringen in de
sector bemoeilijkt. Deze ‘spagaat’ waarin vele corporaties ver-
keerden, werd verder vergroot doordat de overheid het beoog-
de vermogen van corporatiesector als bron van inkomsten zag.
Na felle discussies met de sector en vele kamerdebatten heeft
de overheid in februari 2023 besloten de grip op de corporatie-
sector ingrijpend te vergroten. De gehele corporatiesector is op
dat moment onder de vlag van een Zelfstandig Bestuurs Orgaan
gebracht. Het afgelopen jaar heeft de minister besloten om de
taakstelling van de sector verder te versmallen naar de oor-
spronkelijke taak: het huisvesten van de primaire doelgroep.
Ruimte aan de Regio
Met verschillende krachtige financiële injecties vanuit westerse
en opkomende economieën bleek 2015 het keerpunt voor de
Europese crisis. Vanaf 2018 was er zelfs weer een voorzichtige
groei te zien. Weliswaar langzaam, maar zeker. Het gaat weer
goed met Nederland. De primaire doelgroep voor woningcorpo-
raties is daarmee flink afgenomen.
De eerste tekenen van krimpregio’s waren al lange tijd zicht-
baar. De economische groei van de afgelopen jaren was vooral
aanwezig in stedelijke gebieden en met name in de Randstad.
Daarmee zijn de verschillen tussen de regio’s op dit moment
‘Huurders hebben het serviceniveau van de
woningcorporaties als erg laag ervaren...’
16 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 17
groter dan ooit. De binding binnen de regio’s is daarmee tege-
lijkertijd juist sterker geworden. Corporaties, gemeenten en
huurdersorganisaties hebben elkaar de afgelopen jaren steeds
meer opgezocht en samenwerkingsverbanden zijn versterkt.
De sterke binding in de regio en de grote verschillen tussen de
regio’s heeft geleid tot een roep om regionale differentiatie. In
2020 is dan ook besloten om het overgrote deel van het beleid
en toezicht op corporaties te decentraliseren. Opvallend voor
de hedendaagse sector is dat de groei van het bezit niet meer
overal het uitgangspunt is. In de groeigebieden wordt nog flink
gebouwd om aan de vraag te kunnen voldoen, in de krimpre-
gio’s is dit niet langer het geval.
Krachtige concurrentie
Na een lange herstelperiode van de economie is deze in 2017
gestabiliseerd en was er zelfs een lichte groei te zien. Het
particuliere initiatief en de marktwerking worden gevoeld als
de oorzaak van een stabiliserende en groeiende economie. De
invloed vanuit zowel de Europese Unie als de Nederlandse
overheid is als gevolg hiervan steeds verder afgenomen. Vanaf
de jaren ’20 is dan ook een duidelijke trend waarneembaar
waarbij ook de corporatiesector het heft in eigen hand heeft
genomen. De verschuiving naar meer marktwerking en minder
overheidssturing heeft ertoe geleid dat verschillende corpo-
raties met succes geheel uit het publieke bestel zijn gestapt.
De onderlinge concurrentie is hierdoor toegenomen en vele
corporaties hebben voor de strategische keuze gestaan om hier
al dan niet in mee te gaan.
Keerzijde van deze vrijheid is de afschaffing van de WSW-bor-
ging: dit proces is al in werking getreden, en de sector is
voor financiering steeds meer aangewezen op de markt. Voor
financieel gezonde corporaties in groeigebieden bleek dit geen
probleem. Anders was het voor corporaties in krimpgebieden,
of corporaties met een inefficiënte organisatie en veel vreemd
vermogen. Om binnen de concurrentiestrijd in de groeigebie-
den en de overlevingsstrijd in de krimpgebieden te kunnen
overleven, zijn innoveren en het vraaggericht aanbieden van
woningen belangrijke thema’s geworden.
Schokkende Systeemcrash
De financiële crisis in Europa leek in 2013 redelijk onder
controle te zijn. In Nederland was daarmee het moment aan-
gebroken om een aantal hervormingen door te voeren om op
lange termijn de nationale schuld terug te kunnen dringen.
Zo zijn de zorgpremies jaarlijks flink verhoogd om te kunnen
voldoen aan de gestegen kosten, mede ten gevolge van de
vergrijzing. Door deze veelheid aan kostenverhogende maatre-
gelen is de Nederlandse burger steeds verder in de financiële
problemen gekomen. In de aanloop naar 2020 was dit al duide-
lijk te merken: de economie bleef grillig, moeilijk voorspelbaar
en heeft tot een grote binnenlandse financiële crisis geleid.
De primaire doelgroep van woningcorporaties is door de crisis
fors gestegen. Onder druk van Europa is er al sinds 2017 geen
WSW-borging meer. De sector is sindsdien toegewezen tot
de financiële markten. Naast hoge rentes, vragen de financi-
ele markten voor alle investeringen om goed onderbouwde
businesscases. Dit kost veel tijd, inspanning en geld. De
kasstromen zijn flink afgenomen, maar nieuwe investeringen in
vooral beheer en onderhoud zijn noodzakelijk. Dit zet de sector
ernstig onder druk. De eerste corporaties hebben reeds een
faillissement moeten aanvragen. Zonder steun van de overheid
of collega-corporaties ‘waar het nog wel goed gaat’, is het maar
de vraag hoe en of uit deze impasse te komen is, of dat dit leidt
tot een crash van het systeem.
‘De eerste tekenen van krimpregio’s waren al lange tijd zichtbaar’
‘De eerste corporaties hebben reeds een
faillissement moeten aanvragen’
18 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 19
Eén opmerking van persoonlijke aard vooraf: ik heb heel
vaak met plezier gewerkt met Twynstra Gudde. Ik ben
heel vaak opdrachtgever van Twynstra Gudde geweest en
heb erg leuk gewerkt met Hein Abeln, met Roel Bekker en
met Marjolein Risseeuw. En nu ben ik opdrachtnemer.
Ik ben natuurlijk gevraagd, maar ik krijg hier ook geld
voor, dus ik ben opdrachtnemer. Het is maar dat u dat
weet. Dus, zit Twynstra Gudde hier achter? Het antwoord
is: ja. Maar ik denk dat de samenwerking even onafhan-
kelijk was als toen ik zelf opdrachtgever was en Twynstra
Gudde zich jegens mij als opdrachtnemer opstelde. Toch
aardig, het kan verkeren. Dat is best wel leuk als je met
pensioen bent, dan gebeuren dat soort dingen.
Mij is door Twynstra Gudde dan ook niet gevraagd dames
en heren, om te reflecteren op de routes die u vandaag
voorgeschoteld hebt gekregen, die ik overigens erg mooi
vond. Maar om eraan bij te dragen dat u niet alleen die
routekaarten bestudeert. Dat kan heel plezierig zijn, maar
de bedoeling is dat u daadwerkelijk op weg gaat en dat kan
ook onplezierig zijn.
Dit wordt mijn derde bijdrage voor een gezelschap als dit.
Eerder stond ik ook al voor u in 2009, ter gelegenheid van
het 25 jarige WSW-fonds en toen ging het, u raadt het al,
over de constructie van toezicht. Het was mij opgevallen
dat er geen inhoudelijk toezicht was op de woningbouw-
corporaties en het leek mij wel een aardig idee dat het er
zou komen. Het is nog steeds een aardig idee geloof ik. In
2010 vroeg u mij weer, ter gelegenheid van het Nationaal
Symposium woningbouw en toen heb ik met u gespro-
ken over ‘’het onvindbare midden’’. Dat betreft naar mijn
oordeel de normen die de volkshuisvestelijkheid zouden
moeten determineren. Niet vastleggen, maar wel determi-
neren. Ik heb die redevoering ook naar Twynstra Gudde
gestuurd. Mocht u er belangstelling voor hebben en u bent
een beetje aardig voor Twynstra Gudde, dan krijgt u ze
misschien wel.
Dit is dus de derde keer en ik moet vaststellen dat u er
kennelijk geen genoeg van kunt krijgen. Maar - sommigen
weten dat nog - de eerste keer vond de voorzitter of de dag-
voorzitter, dat laat ik piëteitshalve maar in het midden,
het betoog over toezicht wel lang genoeg. En halverwege
maande hij mij te stoppen. Dat heb ik na raadpleging van
de zaal - zo slim ben ik nou ook nog wel - niet gedaan. En
de tweede keer bij dat’’ onvindbare midden’’ bleef het na
een uitermate koel applaus verder muis en muisstil. Naar
ik naderhand heb vernomen, vond men het wel ‘waar’,
maar toch ook erg ‘hard’. Nou, daar kan ik wel inkomen.
Een boeddhistische soetra zegt; “de waarheid is harder
dan diamant”. Dus ja... Machiavelli raadde ook altijd aan
bij veranderingen om deze te vermommen als gewone
voortgang van het bestaande. Want verandering heeft geen
vrienden. Maar ja, soms gaat dat niet.
Aarzeling
In mijn jeugd vroeger, lang geleden, zeiden meisjes wel
eens ‘nee’ als ze ‘ja’ bedoelden en ‘ja’ als ze eigenlijk niet
wilden. Eddy Christiani, de toen zeer populaire charme-
zanger (we zijn even in de vijftiger jaren dames en heren)
zong dan met beschaafd stemgeluid: ‘Wil je niet, wil
je wel’. Deze aarzelende houding, die zich in het kleine
toont, is ook zichtbaar in het grote.
Als ik surf, wat ik natuurlijk gewetensvol gedaan heb,
op de website van Aedes, dan tuimelen de opvattingen,
Lezing ‘Op weg?’mr. Arthur Docters van Leeuwen4
20 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 21
ideeën en voorstellen over elkaar heen. Die komen van
iedereen, die voorstellen en ideeën. Maar niet uit uw
kring. Ik heb zegge en schrijve één voorstel gevonden van
De Veste en Elkien over nieuwe financieringsvormen.
Zeilt u? Hebt u ooit afgetuigd bij harde wind in de ha-
venmond? Om dan vervolgens op de motor naar binnen
te gaan? En haperde de motor toen? En wat deed u toen?
Ik kan u uit ervaring mededelen dat de oerdegelijke ba-
saltkeien van zo’n havenhoofd niet meegeven. Kortom, je
hoeft niet de illusie te hebben dat je de storm de baas kan
om toch de motor aan te zetten, of een klein stormfokje te
hijsen. En dat is nu precies waar ik het met u over hebben
wil. Over dat kleine stormfokje. Maar voor ik daar met u
uitkom, moet ik wel met u een paar stormrondjes draaien.
Slachtoffer of dader
Laat ik beginnen met iets onverwachts. Ik zie u niet als
dader, maar als slachtoffer. Slachtoffer bent u omdat er
vooral sinds de tweede wereldoorlog ontwikkelingen gaan-
de zijn in de woningmarkt, die de woningmarkt tot de meest
geperverteerde markt maakt die ik ken. Laat ik er meteen
bijzeggen dat ik geen zeeloot ben van de vrije markt. Markt-
en zoals wij ze kennen hebben de overheid hard nodig.
Ze moeten zorgen dat de markten niet terugvallen in
monopoloïde situaties. Er moet ten minste een minimum-
kwaliteit gegarandeerd zijn. En bovendien is het wel fijn
als de prijsvorming ook een beetje integer plaatsvindt.
Dat kan alleen - u weet dat ik lang voorzitter van de AFM
ben geweest - met nogal wat overheidsbemoeienis. Wet-
geving, scholing, ook onderzoek en research, en natuur-
lijk ook daadwerkelijk toezicht. Overheid en markt horen
bij elkaar zoals het wit en het zwart in het Yin en Yang
symbool. Ze horen bij elkaar in een idealiter dynamisch
harmonische verhouding. Maar die zien we nu niet. We
zien nu stagnatie en disharmonie. En daar, dames en
heren, bent u niet de schuld van. U bent niet de schuld van
het feit dat wij 5 miljoen koeien evenveel ruimte geven
als 17 miljoen Nederlanders. U bent er niet de schuld van
dat provincies en gemeenten degenen die vooruit willen,
iets bijzonders willen, dat bijna onmogelijk maken met
hun planprocedures, grondprijzen, ontsluitingskosten en
bouwvergunningen. Ook hebt u niet het toch wat mal-
lotige rijtje van hypotheekrenteaftrek, huurregulering en
huursubsidie ingevoerd. Maar, ook al bent u slachtoffer
van die pervertering, let op uw zaak. Want slachtoffers
moeten er als geen ander op bedacht zijn dat ze als dader
worden behandeld. En dat ze als dader worden geframed,
om maar eens een moderne, medialogische term te gebrui-
ken. Termen als: ‘heeft u dat niet aan u zelf te wijten’? ‘U
had natuurlijk niet met een kort rokje over straat mogen
lopen’. ‘En u had natuurlijk moeten voorzien dat…’: vul
maar in. ‘Had u niet moeten voorzien dat het mis zou gaan
met de markten..?’ enzovoort. ‘Had u het niet aan uzelf te
wijten?’. ‘Blame the victim’.
Ik heb dat zelf ook mogen ervaren als ontslagen PG en het
leek er toch geruime tijd op, en een enkele keer duikt dat
ook weer op, dat ik de minister van Justitie heb ontslagen.
Maar ik verzeker u, het was toch echt andersom.
U ervaart dit omkeringsmechanisme nu zelf. Ik zal maar
niet ingaan, daar heb ik de tijd niet voor, op de cavalca-
de van zo nu en dan werkelijk absurde voorstellen. Zoals
de ongedifferentieerde 650 miljoen heffing die nodig zou
zijn om u te stimuleren om iets aan scheefwonen te gaan
doen. Interessant. Dan gaan we dus in de krimpgebieden,
ongeveer een kleine helft van Nederland, die toch al wat
noodlijdende woningcorporaties nog eens een prettige hef-
fing opleggen. Fantastisch. Weer een verstoring van deze
markt. En de mooiste vond ik nog het gedwongen over-
dragen van kapitaal. Van rijke naar arme woningcorpora-
ties. Er is natuurlijk helemaal niets tegen als dat vrijwillig
gebeurt, er is heel veel tegen als dat onvrijwillig gebeurt.
Ik moet u zeggen dat toezichthouders zich daar wel eens
schuldig aan maken.
Als er in de goede oude tijd - begin van deze eeuw - een
bedrijf in moeilijkheden kwam, dan klopten wij een aan-
tal bankiers op de schouders en zeiden: ‘dit gaan jullie
samen oplossen’. Je mocht wel even tegensputteren zolang
het kopje thee nog niet leeg was - maar daarna moest het
geregeld worden. Ook dat, een soort geforceerde vrijwillig-
heid, is altijd nog beter dan wettelijke forcering. Want dat
is dames en heren, gewoon ‘moral hazard’ binnenhalen.
Een premie zetten op verspilling en roekeloosheid. Dat is
wat er dan gebeurt. Dus ja, daar moet u dus wel af en toe
eens tegenop komen en dat doet u gelukkig ook. Daar zou
ik juist zeggen, dat kan wel weer een beetje steviger.
Maar goed, omdat u dus - slachtoffer zijnde, als dader ge-
framed - naar de slachtbank zult worden geleid, zou u zich
echt moeten verzetten. ‘De slachtbank, de slachtbank,
zult u zeggen? Daar gaat die Docters weer, nou maakt hij
het toch echt te dol’. Ja, zeker, de slachtbank, ik zeg dat
niet zomaar. Ik onderbreek mijn tot nog toe prettig voort-
kabbelende betoog, dus even met een gongslag. Het is een
algemeen bekend feit, in ieder geval in Den Haag, dat par-
lementaire enquêtes alleen dan worden ingezet, als er een
kamerbrede consensus is, of bijna is, groei dus, dat een be-
paalde sector écht moet worden aangepakt.
Ik zal niet alle enquêtes met u doorlopen, maar wel de-
genen waar ik zelf een rol in heb gespeeld. Ik was een
protagonist bij de enquête van Van Traa die ging over het
falen en de onmacht van de politie en vooral ook van het
Openbaar Ministerie bij het bestrijden van de georgani-
seerde misdaad. Het had geen haar gescheeld toen, dat was
het plan, om al die bevoegdheden van het OM daar weg te
halen en terug te brengen naar de rechter commissaris.
Daar berustten ze vroeger, in de 19e eeuw, en in de 20e zijn
ze geleidelijk overgeheveld naar het Openbaar Ministerie.
In Frankrijk is dat overigens nog steeds zo. Nou daar heb ik
‘Je mocht wel even tegensputteren, maar
daarna moest het geregeld worden’
22 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 23
toch echt mijn best voor moeten doen kan ik u mededelen,
met mijn kameraden, met goede voorstellen om dat tegen
te gaan. Een zelfde soort verhaal kan ik voor u houden als
het gaat om de Bijlmerenquête waar ik uren en urenlang
verhoord ben en ook over de werken van de commissie
De Wit en de parlementaire enquête. Ik was daar geen pro-
tagonist, maar ben daar wel enorm doorgezaagd, en het is
ook wel duidelijk waar ze heen willen. Ik zal niet al die an-
dere enquêtes met u doornemen. De RSV-enquête heeft de
hele scheepsbouw om zeep geholpen, de visafslag, etc. De
bouwenquête, weet u nog, die klokkenluider? Enzovoort.
Dat waren de koningen van Corporate Nederland. Hoe is
het nu met ze? Mijn geschiedenisleraar zei dan: ‘Hannibal
ante portas!’, hetgeen betekent: ‘Hannibal staat voor de
poorten van Rome’, dames en heren.
Hoe om te gaan met aangevallen worden
Maar, zo zult u me tegenwerpen, we verdedigen ons toch?
De heer Calon heeft er een dagtaak aan, en wij trouwens
ook. En nu komt er een opmerking, de enige opmerking
waarvan ik hoop dat u hem onthoudt (dat is altijd met zo’n
speech, hij was mooi, maar ze onthouden toch maar één
ding, en ik hoop dat dit het is wat u onthoudt). Clausewitz
schreef in de achttiende eeuw het Europese standaardwerk
over strategie (een Pruisische jonker uiteraard), getiteld:
“Zum Kriege’’. En in dat boek legt hij uit dat de tegenpool
van de aanval niet is, de verdediging.
Als u dat voor de eerste keer leest, moet je het gelijk nog
een keer lezen, want je gelooft je ogen niet. We zijn zo
gewend om te denken in termen van als je aangevallen
wordt dan moet je óf je overgeven óf je moet je verdedigen,
dat deze waarheid in het begin niet tot je doordringt. Maar
hij legt uit dat de tegenpool van de aanval niet de verdedi-
ging is. Maar dat als je niet aangevallen wil worden, dat je
dan moet zorgen dat je niet aangevallen wordt. Heb u ‘m?
Hebt u ‘m ook achterin de zaal?
Dus... als je niet aangevallen wil worden, dan moet je
zorgen dat je niet aangevallen wordt. En dan legt hij ver-
volgens uit dat je daar verschillende mogelijkheden voor
hebt. Je kan een bondgenootschap aangaan met een andere
vorst die ook sterk is, zodat je samen sterker bent dan de
vijand. Je kan de vijand afkopen, je kan de vorst van de vij-
and vergiftigen. Zo zijn er natuurlijk tal van mogelijkhe-
den die hij dan keurig netjes behandelt. En trouwens daar
kan je bij Machiavelli ook nog wel even vooruit. En je kan
natuurlijk ook zelf aanvallen, die vergat ik nog. En verde-
digen moet je je pas, zegt hij, als dat echt bijdraagt aan het
beëindigen van de strijd in jouw voordeel.
Ik moet wel zeggen dat ik dat adagium ‘als je niet aange-
vallen wilt worden, dan moet je zorgen dat je niet aange-
vallen wordt’ wel heel erg graag zelf bedacht had, maar dat
is dus niet het geval.
Ik heb de indruk dat u zich voornamelijk verdedigt. Dat
u zich niet te zeer bewust bent van andere mogelijkhe-
den om los te komen van deze positie. Ik zei overigens,
ik herhaal het nog maar even, niet dat u zich nooit moet
verdedigen. Al die malle voorstellen, daar moet u wel
degelijk behoorlijk wat kabaal over maken. Maar meestal
is dat niet genoeg. Vaak zie je dat organisaties, instituties
die in het verdomhoekje terecht zijn gekomen, initiatieven
gaan nemen waaruit blijkt dat men beter wil en dat het
ook beter kan.
Ik noem alleen maar degenen waar ik zelf bovenop heb
gestaan, er zijn er veel meer, maar hier heb ik echt ver-
stand van. Als u er dan vragen over stelt, dan kan ik die
tenminste ook beantwoorden. De BVD (red. Binnenlandse
Veiligheidsdienst) heeft dat gedaan, en doet het nog steeds.
Het Openbaar Ministerie heeft dat gedaan, doet het ook
nog steeds. De advocatuur heeft dat gedaan. Een paar jaar
geleden werd mij nog gevraagd: ‘Wat moeten we doen?’.
Dat heb ik mogen zeggen en dat voeren ze ook gewoon uit.
En nu zijn ze bij de diplomatieke dienst ook begonnen. En
u zou zich moeten afvragen hoe het met die BVD zou zijn
gegaan, als ze die initiatieven niet hadden genomen. En
hoe zou het met de advocatuur…, enz. Een interessante.
Dat geldt ook voor het Openbaar Ministerie, hoe zou het
daarmee zijn? Ik heb genoten van het optreden van mijn
opvolger Herman Bolhaar, deed het op de TV beter dan ik.
Leuk is dat hè, als je opvolger het beter kan dan jij.
Ander voorbeeld. Hoe zal het met de SER aflopen? Zeven
jaar lang niet succesvol. Dat ligt overigens niet aan de SER.
De SER is ook slachtoffer. Maar denkt u, dat dit heel lang
goed zal blijven gaan? Dat dit slachtoffer zal blijven leven,
enkel en alleen omdat het een onschuldig slachtoffer is?
Winst = Sociaal, of toch niet?
Ik persoonlijk denk dat u allemaal best weet dat er ini-
tiatieven nodig zijn. Ik ga aan het slot van mijn betoog
de vraag behandelen waarom er eigenlijk in uw kring zo
weinig initiatieven zijn. Jaja, er zijn heus wel initiatieven,
dat weet ik ook wel, maar waarom zijn het er zo weinig?
Ik denk dat ik, na hard nadenken, ongeveer weet hoe dat
komt.
Maar laten we eerst even kijken naar het soort initiatieven
dat u zou kunnen nemen. Het beste is als die initiatieven
iets te maken hebben met het probleem en het verkleinen
ervan. Wat is nu voor u - we kunnen niet de hele wereld
behandelen - maar wat is nu voor ú de kern van het pro-
bleem? Schön noemt dat in zijn boek ‘The Reflective Prac-
tioner’: ‘the problem of this problem’. ‘Als je niet aangevallen
wilt worden, dan moet je zorgen dat je niet
aangevallen wordt’
24 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 25
Ik denk dat ‘the problem of this problem’ ligt in de onver-
moede gevolgen van de bruteringsoperatie. U moet geld
verdienen met projecten die meer geld opbrengen dan ze
kosten. En met die winst moet u de onrendabele top van
de sociale woningbouw financieren. Want aan die huren,
daar hebt u niets aan. Dit is, het is allemaal veel ingewik-
kelder, dat weet ik ook allemaal, maar we houden het nu
even simpel, we reduceren het echt tot de kern, de essen-
tie. En dat heeft dus een enorm gevolg gehad, want door dit
verdienmodel, noem ik het maar even, is er een ‘is gelijk
teken’ ontstaan tussen winst en sociaal streven.
Met andere woorden, Gordon Gekko die zei nog ‘Greed
is good’ en in uw sfeer is het adagium gegroeid dat Winst
Sociaal is. En wie kan daar tegen zijn? Wie kan er tegen
die sociale winstbewuste mensen als Meulenkamp, die
veel bereikt heeft in de Bijlmer, en als Erik Staal, die veel
bereikt heeft in Rotterdam? Wie kan daar tegen zijn? Wat
moeten Raden van Toezicht daar tegenin brengen? Als we
daar nog even bij tellen hoe die Raden van Toezicht zijn
bemenst. Ze stammen - voor een belangrijk gedeelte toch
nog wel qua sfeer en bemensing - uit de pré-bruteringspe-
riode. Als dat zo is, hoe kan het dan niet fout gaan? Dus,
initiatieven moeten slaan op dit probleem.
Welke initiatieven?
In de eerste plaats zouden ze dus moeten slaan op finan-
cieringsvormen. Ik ben blij dat dat ook van uw kant, een
beetje bemoedigend als een bank dat zegt en nog wel zo’n
grote bank als de Rabobank, ik hoop dat het mocht van
Piet, Piet Moerland, we kennen elkaar natuurlijk wel. Ik
zou nog wel eerst even zeggen, ik ga het niet met u heb-
ben over hele grote maatregelen. Want mensen die hele
grote supermaatregelen voorstellen, die willen eigenlijk
nooit veranderen. Die zeggen, het moet heel groot, en dan
hopen ze dat het vastloopt, en in Nederland is dat ook bij-
na altijd zo. Dus ik ben meer voor kleine stappen, zeker
in het begin. Dan kan je leren lopen, dan kan je daarna
wat groter worden, enz. enz. Het grootste verschil is het
verschil tussen niet bewegen en wél bewegen. Hoe klein
de beweging ook is.
Er zijn hele interessante erfpachtvormen, dat staat dan als
enige artikel in Aedes, van De Veste en Elkien. En ik heb
in Engeland gezien dat er hele interessante vormen zijn
van nieuwe soorten huurkoop. Waar je begint met huren
en als je dan wat meer kan betalen, dan wordt dat eigen-
dom. En ik denk dat er heel veel mogelijkheden zijn, dat
werd al genoemd. Als je het goed aanpakt zijn er heel veel
mogelijkheden in de securiteringssfeer. Maar goed, het eist
wel veel, maar het kan dus wel. En ik denk dat het echt die
kant op moet, want we moeten ook naar die grote strate-
gische pijl kijken, die als het ware door die vier scenario’s
heen loopt. Als er in Nederland zo ongeveer 35 procent
sociale woningbouw is en in Europa 17, nou dan heb je
toch echt geen consultant nodig om te begrijpen waar die
pijl naar toe wijst. En dat u daar dus toch hoe dan ook uw
weg naartoe zult moeten vinden.
De tweede soort initiatieven gaat over de checks and ba-
lances. Dat daar extra aandacht voor nodig is, dat weten
we nou wel. Want dat ‘Winst = Sociaal’ heeft desastreuze
gevolgen gehad, en je zult dus dat toezicht, te beginnen
bij intern toezicht, moeten intensiveren. Ik denk dat voor-
al dat interne toezicht zich zal moeten beraden over ‘wat
doen we niet’, en daarmee doen ze hetzelfde als wat men
in verstandig bedrijfsleven doet. ‘Wat doen we niet?’, niet
‘Wat doen we wel?’; er zijn altijd ideeën zat. Maar binnen
welke lijn blijven we? En als je dat doet, bij ‘Wat doen we
niet?’, dan kun je toch het bestuur een zekere vrijheid
geven. Mits ze maar binnen die lijn blijven.
Wat ik ook wel heel graag zou zien, bij dat interne toe-
zicht, is dat u zich allemaal aan de AedesCode gaat hou-
den. Dat is een hele mooie code, afgeleid van de Tabaks-
blad Code, enz. En zou het nou niet heel aardig zijn dat
wanneer de heer Calon in de Kamer moet verschijnen, hij
daar kan zeggen: “Aan het eind van dit jaar houdt elke
woningcorporatie zich aan de AedesCode. Zowel qua
bemensing, en natuurlijk aan de reglementen en de hele
mikmak, maar ook qua bemensing”. En u zou zich moeten
afvragen wat het zou betekenen als hij dat aan het eind van
dit jaar niet kan zeggen. Stelt u zich voor dat hij daar staat
voor de parlementaire enquête commissie en dat dan niet
kan zeggen.
Ik heb ook al het nodige gezegd, in één van die redevoe-
ringen, over extern toezicht. Daarom wou ik dat nu niet
doen. Dat gaat daar overigens niet raar.
De verantwoordelijkheid van professionals
Overal, in elke andere sector, nemen de professionals het
voortouw. Of je nou over financiële mensen praat, die heel
veel ontwikkeld hebben. Natuurlijk keken wij als over-
heid wel, we zijn niet helemaal achterlijk. Of naar tandart-
sen, of naar accountants, of advocaten. Steeds zie je dat de
professionals ermee instemmen hun eigen normen te ont-
wikkelen. De overheid ziet er dan op toe dat men zich niet
al te veel naar zich toe rekent. Ook dat is heel verstandig.
Dat is een natuurlijke taakverdeling.
En dus is mijn vraag aan u: Waar zijn die gesprekskringen
over de volkshuisvestelijke professionaliteit in uw kring?
En waar zijn de publicaties? Waar is de publicatiereeks?
Waarom zie ik daar zo weinig van? En ik heb toch echt,
ook voor deze speech, weer goed gekeken.. Waar is dat
nou allemaal? Ik heb natuurlijk ook gekeken toen ik zelf
moest kijken, en ik zie er nog steeds veel te weinig van.
Nogmaals, u kunt zoiets professioneels niet aan Den Haag
overlaten, dat zou ik toch heel jammer vinden.
Tucht
Op weg naar het einde nog één pijnlijk woord, één hard
woord: tucht. Het CPB wijst er ook al op dat u in een soort
tuchtloze zone zit. Het is niet te verwarren met het Red
Light District, dat zou ook nog wel aardig zijn. U zit in een
zone waar veel tucht ontbreekt. De tucht van uw profes-
sie ontbreekt. Er is geen volkshuisvestelijke tuchtrechter,
zoals die er bij de accountants, bij de advocaten en bij de
medici wél is. Zelfs bij het voetballen is die er, niet dat
het helpt, maar goed hij is er dus wel. Maar bij u is die er
dus niet.
Er is geen tucht van serieus te nemen toezichthouders. Die
zijn er óf niet, óf toch wel sterk verouderd. En ja hoor, in
deze zaal zitten natuurlijk alleen maar mensen bij wie het
voor elkaar is, dat weet ik ook wel, maar toch.
‘Mensen die hele grote supermaatregelen
voorstellen, willen eigenlijk niet veranderen’
26 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 27
Wat er vooral ontbreekt is de tucht van de markt. Ik zeg
helemaal niet dat de markt onbelemmerd zou moeten
woeden in de corporatiemarkt, maar iets anders is dat die
tucht nu ontbreekt. U hoeft niet te strijden voor uw kre-
dieten, want die zijn gegarandeerd. Dus de toets van de
bank, ook van de bank van Nederlandse Gemeenten, is
marginaal. Wat gaan ze er voor doen? Hebben ze niet al te
veel ruzie met de gemeente? Hoe zit het in elkaar? En dan
komt er een garantie. Er is een garantie, een WSW fonds,
oké, daar komt het krediet.
Ik merk nu, omdat ik een beetje mee mag kijken, wat het
betekent als je dus buiten dat garantiestelsel wil opereren.
Met securisatie constructies. Dan wordt je echt helemaal
door de mangel gehaald voor wat betreft je business case,
en ook heel stevig vooral wat betreft je governance. Want
zo’n bank zegt natuurlijk: “Ja allemaal heel leuk, maar dit
gaat over kredieten die 30 jaar lopen, waarmee een organi-
satie al die tijd mooi weer kan spelen. Maar het geld moet
wel terugkomen. Het is onze reputatie. Daar moeten wij
wel een zekere garantie voor hebben.” Dus die tucht, die
ontbeert u.
En de tweede tucht die u ontbeert is die van de concurren-
tie met elkaar. U bent allemaal op uw eigen terrein mo-
nopolist. Dat heeft mij verbaasd. Want dat is voor andere
publieke diensten helemaal niet zo. Dat is niet zo voor
waterleidingbedrijven. Dat is niet zo voor busonderne-
mingen. Dat is niet zo voor energiebedrijven. Die hebben
notabene zelf gevraagd om een concessiestelsel. En ik
denk ook dat als u het niet bedenkt, dan bedenkt de staf
van de parlementaire commissie dat wel. Niettemin denk
ook ik dat het heilzaam zou zijn, en dat u er dus verstandig
aan zou doen om dit soort dingen te gaan bedenken.
Waarom? Als er concurrentie is, die een zekere mildheid
heeft, dus niet moordend is, zodat u nog, schertsend, over
uw ‘concullega’s’ kunt spreken.
Wat zie je dan altijd? Dat er door die concurrentie ook een
zekere competitie ontstaat. Mijn vishandel heeft trots een
plakkaat buiten hangen dat ‘ie de beste vishandel van 2011
is. En dat blijft echt wel tot 2013 hangen hoor, dat plak-
kaat. De advocaten hebben pleitwedstrijden, de filmers
hebben het Gouden Kalf, of de Oscar. De wetenschappers
hebben de Spinoza Prijs, of de Nobelprijs.
En wat hebt u? Ik hoop het nog mee te maken, dames en
heren, dat u de Wibautprijs gaat uitreiken. De jaarlijkse of
tweejaarlijkse Wibautprijs. Ja, u heeft ook een prijs voor
beste jaarverslag, dat weet ik, maar ik wou eigenlijk dat
u het gewoon over de volkshuisvestelijkheid had en dat
daar een prijs voor komt. De Wibautprijs. Dat zou toch erg
mooi zijn. En waarom zou u er niet blijk van geven dat u
trots bent op uw vak? Waar kunnen wij dat nu aan zien?
Aan zo’n Wibautprijs zouden wij dat kunnen zien.
Een belletje
Tot slot, helemaal op het tot slot, zou ik niet willen
eindigen met een nóg verpletterende donderslag. Ik moet
zeggen, ik heb wel even met de gedachte gespeeld, maar op
een gegeven moment houdt het een keer op.
Dus ik doe het anders, ik eindig niet met een enorme don-
derslag, maar met een klein bijna onhoorbaar belletje. Dat
over dertig seconden afgaat, in uw hoofd. En dat gaat af
nadat u de volgende meerkeuzevraag hebt beantwoord.
Voor uzelf. Dus niet voor mij, maar voor uzelf. En straks
voor de mensen met wie u werkt. De vragen zijn; Loopt
het allemaal zo’n vaart niet?, dat is nummer één. Nummer
twee is; Is het vijf vóór twaalf? Ja of nee? Is het twaalf uur?
Of is het vijf óver twaalf? Of zijn wij allemaal reddeloos
verloren omdat er allang ergens bij de ‘’Powers that be’’ is
besloten dat het corporatiestelsel moet worden opgedoekt.
Persoonlijk zou ik zowel het eerste, maar ook het laatste
antwoord afkeuren. En ik hoop dat u nu inmiddels begrijpt
waarom ik dat zou doen.
Mag ik u tot slot een nuttige, en ook wel aangename beraad-
slaging toewensen?
Dank u wel.
Arthur Docters van Leeuwen
28 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 29
het kiezen van één van deze thema’s, maar juist de integrale
benadering biedt de meeste kansen op een toekomstbesten-
dige woningcorporatie. Het uitgangspunt is: zorg dat alle zes
thema’s goed zijn gedefinieerd en georganiseerd. Dit biedt de
woningcorporatie in essentie een toekomstbestendige basis.
De specifieke kenmerken van de afzonderlijke organisatie én
haar omgeving geven hier vervolgens een unieke custom made
invulling aan.
Getting started...
De integrale benadering stelt ons voor de vraag: waar te be-
ginnen? Met andere woorden: met welke kleine stappen kan
morgen al concreet worden begonnen? Per thema hebben we
zo concreet en klein mogelijke stappen benoemd. Onze belang-
rijkste conclusie van het onderzoek is daarmee: get started!
thema 1 De scherpte van De koers
De gestaag verbredende taakopvatting heeft de woningcorpora-
tie met een waaier aan activiteiten opgezadeld. Verbreding van
de doelgroepen, sociaal-maatschappelijke vraagstukken, samen-
levingsopbouw, maatschappelijk vastgoed, openbare ruimte,
bestrijding van schooluitval etc. Kortom; een verruiming van het
takenpakket. De maatschappelijke druk op de woningcorporatie
zal echter niet afnemen. Een ondernemingsstrategie is gebaat
bij een heldere focus. Daar past niet een onophoudelijke stroom
aan nieuwe activiteiten bij.
Afhankelijk van het scenario zal de woningcorporatie van de
toekomst zich uitsluitend nog richten op de huishoudens met
de laagste inkomens of ook de midden- en hogere inkomens
tot haar doelgroep rekenen. Investeringen in leefbaarheid zijn in
alle scenario’s relevant voor een optimaal behoud van de waar-
de van de vastgoedportefeuille. Slechts in sommige scenario’s
is leefbaarheid als ‘sociale doelstelling’ nog relevant. Zo is in het
scenario Ruimte aan de Regio denkbaar dat andere organisaties
zoals de gemeente, welzijnsorganisaties of jeugdzorg, deze
taken voor hun rekening nemen.
De omgeving van de corporaties is zeer dynamisch. Dit kan
ertoe leiden dat de strategie van gisteren vandaag al achter-
haald lijkt. Onderzoek welke signalen op veranderingen in het
speelveld wijzen. Niet alles ligt in de beïnvloedingsmogelijkhe-
den. Hoe meer heldere keuzes vanuit de directe beïnvloedbare
mogelijkheden worden gemaakt, hoe groter ook het adaptief
vermogen op bijvoorbeeld de (uitkomsten van de) parlementaire
enquête, de wijzigingen in de rentetarieven, de verkiezings-
uitslagen of nieuwe Europese wet- en regelgeving. Bedenk
welke invloeden hun uitwerking op uw ondernemingsstrategie
en -doelen hebben. Het lijkt een open deur, maar het adaptief
vermogen begint met het oog hebben voor de omgeving.
Ongeacht de ongewisse uitkomst is het in alle gevallen relevant
dat de doelen van corporaties leidend zijn voor de inrichtings-
Robuuste opties5Welke opties zijn er om in de verschillende scenario’s te
overleven? De opties die in álle scenario’s relevant zijn om uit
te voeren, noemen we robuust. Robuust bestand tegen de
instellingen van onze windtunnel. Deze robuuste opties bieden
daarom voor bestuurders van woningcorporaties handvatten om
toekomstbestendig te handelen.
Veel van de robuuste opties zijn geïdentificeerd door de deelne-
mers tijdens het symposium ‘Op weg naar 2025’ op 28 maart
2012. De ordening van deze opties is aangebracht op basis van
de interviews, de bijeenkomsten met de klankbordgroep en de
dialogen tijdens het symposium.
De vier scenario’s tonen uiteenlopende reële toekomstbeelden. Ze vormen als het ware ‘windtunnels’ waarin de woningcorporaties
hun bedrijfsidee als proefopstelling kunnen plaatsen. Net zoals ontwerpers in de bouw een maquette in een windtunnel plaatsen om te
bezien hoe het gebouw zal reageren onder verschillende klimaatomstandigheden, zo zijn de huidige woningcorporaties in de vier scena-
rio’s geplaatst. Hoe houdt de woningcorporatie van vandaag stand in de vier geschetste scenario’s van ‘de windtunnel van 2025’?
Dit levert de volgende thema’s op:
- De scherpte van de koers
- De conditie van de organisatie
- De klanten
- De staat van samenwerking en alliantievorming
- De mate van transparantie en legitimatie
- De (financiële) continuïteit
Integrale benadering
De robuuste opties hebben een integraal karakter: de zes
thema’s vormen de bouwstenen van de corporatie van de
toekomst. Deze thema’s zijn voor velen bekende thema’s. Niet
“Strategie draait in essentie om de vraag:
wat doe je níet?” - Michael Porter
Robuuste opties:
- Herijking van organisatiedoelen en strategie
- Investering in (product)innovatie in een dynamische omgeving
30 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 31
Zo stelt een duidelijke focus op propertymanagement andere
eisen aan de competenties van medewerkers dan een focus
op projectontwikkeling en bestaat sociaal beheer niet meer uit
‘alles uit de kast halen’ om problemen van de klant op te los-
sen. Training en strategische personeelsplanning bieden hierin
ondersteuning.
principes van de organisatie. De strategie die ten uitvoer
gebracht wordt, gaat in het beste geval uit van de omgevings-
dynamiek. Het werkelijke succes hangt af van de wijze van
implementatie die de borging in de organisaties veilig stelt.
Een van de grootste valkuilen van strategievorming is dat het
verwordt tot een papieren tijger. Invoering, toepassing en terug-
koppeling moeten consequent plaats vinden (plan, do, check,
act).
thema 2 De conDitie van De organisatie
Getting started…
- Check je corporatiedoelen en breng de strategie daarmee in lijn.
Herijking van de strategie is gebaat bij focus (wat doen we wél),
maar maakt echt verschil door te bepalen wat er niét toe behoort.
- Hanteer de strategie als heldere afbakening voor het nemen van
beslissingen; daaraan vasthouden is cruciaal. Hiermee houd je de
koers scherp.
Getting started…
- Check of de maatschappelijke en financiële rendementen
voldoende onderscheidend inzichtelijk zijn gemaakt;
- Stuur de organisatie, passend bij de strategie, actief aan op dit
onderscheid;
- Ga de dialoog aan met de generaties in je bedrijf;
- Kom met het oog op het onderscheid in de rollen, met de
medewerkers tot een nadere afbakening wat wél en wat níet
meer tot de kernactiviteiten behoort;
- Maak in het licht van de strategie een start met de herijking van
de HRM-strategie.
De positie van de woningcorporatie in de samenleving biedt de
mogelijkheid om maatschappelijke doelstellingen te verwe-
zenlijken. Tegelijkertijd vragen Europa en de markt oom een
evenwichtig level playing field. Hiertoe is het noodzakelijk om in
eerlijke concurrentie in de markt te opereren, zonder staats-
steun. Deze positie creëert spanningen tussen het nastreven
van de verschillende doelen binnen de corporatie. Een duidelijk
onderscheid tussen de rollen van de woningcorporatie, is een
oplossing voor dit probleem. Drie rollen worden onderscheiden:
de vermogensrol, de maatschappelijke rol en de vastgoedrol.
Het kunnen onderscheiden van de drie rollen en het handelen
vanuit de verschillende perspectieven maken de afzonderlijke
maatschappelijke en financiële rendementen inzichtelijk. Een
transparanter afwegingskader biedt ook nieuwe perspectieven.
De vereniging van de drie rollen in één organisatie biedt vele
voordelen. Het daadwerkelijk organisatorisch scheiden van de
rollen hoeft daarom niet in alle gevallen wenselijk te zijn.
Optimalisatie van de organisatie-inrichting en de bedrijfsvoe-
ring zijn voor de meeste woningcorporaties de afgelopen
jaren gangbare thema’s geworden. Dit blijft ook in alle toe-
komstscenario’s relevant. Het gaat zowel om de harde- (optima-
liseren bedrijfsprocessen en ICT ondersteuning), als de zachte
kant (aandacht voor cultuur- en leiderschapsaspecten).
De medewerkers, die zich vanuit historische, vaak politiek
gedreven, betrokkenheid inzetten voor de volkshuisvesting, zien
zich in de huidige tijd geconfronteerd met een alom aanwezige
trend tot verzakelijking binnen ‘hun’ corporatie. De organisaties
hebben in veel gevallen één of meerdere fusies achter de rug,
die nog niet in een heldere bedrijfscultuur zijn omgezet. Ook
het nieuwe sturen op heldere kaders van de ondernemings-
strategie vraagt, in combinatie met de snelle veranderingen
die voor de deur staan, een heroriëntatie op de HRM-strategie.
thema 3 De klanten
Met een groeiend wensenpakket van de huurder, wordt het
voor corporaties steeds belangrijker om hun producten en
diensten hierop aan te passen (outside in benadering). Dit geldt
met name voor het middensegment, omdat hier de concur-
rentie zich het eerst zal manifesteren. Dit speelt in de scena-
rio’s Krachtige Concurrentie en Ruimte aan de Regio dan ook
het sterkst. Mede door de individualisering, de vergrijzing en
toenemende lokale verschillen, zal dit echter ook in de andere
scenario’s een rol spelen. Er zijn drie basisstrategieën (naar
Treacy & Wiersema) die vanuit het klantperspectief kunnen wor-
den bekeken. :
1. Customer Intimacy betekent voor de klant: “unieke service,
precies wat ik zoek, op maat gemaakt”. Hier is sprake
van productdifferentiatie die draait om het creëren van
onderscheid.
2. Operational Excellence betekent: “betrouwbare kwaliteit,
geen fouten, aantrekkelijke prijs”. In de praktijk gaat het
hierbij vaak om tegen zo laag mogelijke kosten een zo
hoog mogelijk marktaandeel te bereiken. Met operational
excellence kan een lage marktprijs gerealiseerd worden.
3. Product Leadership betekent: “het meest innovatief,
constant vernieuwend, leidend in de markt”
Een keuze voor een bepaalde klantstrategie zal onderdeel
uitmaken van de algemene doelstellingen en strategie van de
woningcorporatie. Vervolgens wordt de organisatie dusdanig
Robuuste opties
- Centraal stellen van flexibiliteit en aanpassingsvermogen in je
organisatie en verankering daarvan in competenties;
- Monitoring van het optimalisatiepotentieel. Meting van je
werkprocessen en vergelijking met de “best in class” niet alleen
binnen de corporatiebranche maar ook daar buiten;
- In de bedrijfsvoering onderscheid maken tussen de verschillende
rollen van een woningcorporatie;
- Aanpassing organisatiecultuur en leiderschap aan de dynamische
omgeving waarin de corporaties moeten werken;
- Vergroting aandacht voor HRM en competentie-ontwikkeling
medewerkers.
Robuuste opties
- Aanpassing van het producten- en dienstenpakket in lijn met de
strategie;
- Investering in de concurrentiekracht van VvE-beheer.
personeel
strategie
cultuur
structuur
organiseren
management-stijl
systemen
Doelen stellen
realiseren
- missie- Doelstellingen
- kwaliteit t/m planning- research t/m service
Afbeelding 6: de zes ontwerpvariabelen in relatie tot doelen en strategie
32 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 33
ingericht dat de doelgroep optimaal kan worden bediend. Elke
keuze vereist een eigen communicatiestrategie per doelgroep.
De inzet van social media bij marketing- en beheeractiviteiten
zal hierin een bepaald worden.
Het lijkt voor de hand te liggen om DAEB-activiteiten onder
te brengen bij operational excellence, vanwege de noodzaak
tot het besparen van kosten. Niet uitgesloten is dat dit voor
sommige segmenten ook in de niet-DAEB-activiteiten van
toepassing kan zijn. Omgekeerd geldt hetzelfde voor de andere
klantbenaderingen als costumer intimacy en productleadership.
Mits betaalbaar kunnen deze strategieën ook van toepassing
zijn op DAEB-activiteiten.
De focusstrategie van Porter is gericht op het concurreren op
één heel duidelijk, nauw omschreven marktsegment. Binnen
die duidelijke focus kan vervolgens weer worden gekozen voor
het realiseren van een kostenvoordeel (operational excellence),
óf voor het creëren van een duidelijk onderscheid in producten
en diensten (customer intimacy). Hier worden verschillende
strategieën dus gecombineerd. Bedrijven die een focusstra-
tegie hanteren, kennen hun klantengroep vaak heel goed.
Meestal zijn deze klanten ook erg loyaal, omdat ze weten: dit
bedrijf is er specifiek voor mij. Tot nu toe bestaat deze groep in
de volkshuisvesting uit studentenhuisvesters en seniorenhuis-
vesters. Niet uitgesloten is dat hier een uitbreiding zal ontstaan
naar woningcorporaties die zich uitsluitend voor specifieke
doelgroepen op de markt zullen begeven.
Met een verdienmodel waar verkoop van woningen (al dan
niet met riskante terugkoopverplichting van de corporatie) een
aanzienlijk onderdeel van het primaire proces uit maakt, wordt
aandacht voor VvE-beheer steeds belangrijker. Dit is in verschil-
lende scenario’s denkbaar, en vooral in groeigebieden waar
veel appartementencomplexen aanwezig zijn en verkoop ervan
mogelijk is. De professionalisering van private VvE-beheerders
vormt een geduchte concurrentie op de markt van vastgoedbe-
heer. Het eerste terrein waarop de woningcorporaties concur-
rentie zullen gaan voelen. Met de toenemende verkoop van wo-
ningen, wordt een oud begrip geïntroduceerd: verspreid bezit,
tegenwoordig ook gespikkeld bezit genoemd. In complexen of
straten waarin verspreid bezit aanwezig is, ontstaat een nieuw
vraagstuk. Hoe wordt goed beheer veilig gesteld? Concurrerend
beheer van gespikkeld bezit vraagt om professionalisering.
Het is denkbaar dat er gemeenschappelijke verenigingen van
wijkeigenaren ontstaan. Directe betrokkenheid van bewoners,
eigenaren en huurders biedt vele voordelen op het gebied van
sociale cohesie, beheer en onderhoud.
Getting started…
- Bedenk wie nu je klanten zijn en hoe ze zich onderscheiden in
afzonderlijke klantengroepen (segmentatie);
- Breng het dienstverleningsconcept in lijn met de strategische
keuzes gericht op doelgroepen en bijpassende communicatie-ka-
nalen;
- Stel vast of je corporatie ‘social media’-proof is;
- Professionaliseer het VvE-beheer. Haal de benodigde kennis in
huis en richt je primaire processen erop in om concurrerend te
worden.
€
34 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 35
thema 4 samenwerking en allianties
Samenwerking biedt voordelen als het vergroten van efficiency,
gebruikmaken van elkaars competenties, een betere coördina-
tie van de keten (verticale samenwerking) of het gezamenlijk
aantrekkelijker bedienen van de markt (horizontale samenwer-
king). In een complexer wordende samenleving en een kwets-
bare economie zullen instellingen, overheden en bedrijfsleven
in toenemende mate afhankelijk van elkaar zijn. Voorheen
zorgde een min of meer afgebakend speelveld ervoor dat elke
instelling, partij of onderneming zijn eigen taken en rol vervulde.
De toenemende afhankelijkheid leidt echter tot een groeiende
noodzaak tot samenwerking. Er zijn geen vanzelfsprekende
partijen meer die in staat zijn om een voorgenomen plan eenzij-
dig tot uitvoering te brengen. Hoe complex ook, samenwerking
is een absolute noodzaak om complexe ruimtelijke, sociale of
volkshuisvestelijke vraagstukken op te lossen. Deze situatie
drijft partijen meer in elkaars armen om door samen te werken
toch bepaalde doelstellingen te bereiken. Hierbij hoeft de
corporatie niet altijd de regierol op zich te nemen. De troef die
zij in handen heeft, is dat ze eigenaar van vastgoed is en door
jarenlange betrokkenheid van oudsher vele partijen kent.
Samenwerken kan met verschillende partijen: met andere
corporaties, leveranciers, financiële instellingen of (lokale) over-
heden. In scenario’s waar op zoek moet worden gegaan naar
financiering buiten het garantiestelsel om, kan samenwerking
financiële schaalvoordelen bieden. Ook kan worden samenge-
werkt met partijen gericht op het aanbieden van een totaal-
pakket aan dienstverlening aan de huurder, zoals energiemaat-
schappijen, zorg- en welzijnsinstellingen of pensioenfondsen.
Aangezien de woningcorporaties niet meer als vanzelfsprekend
de betalende (en daarmee de bepalende) partij zijn, moeten de
samenwerkende partijen op zoek naar een nieuw evenwicht. Dit
vraagt om een andere, meer open houding bij corporaties en
samenwerkende partners.
Afbeelding 7: Spelregels in samenwerkingsverbanden (naar de Bruijn en Ten Heuvelhof, 2004)
De noodzaak om complexe problemen op te lossen door samen
te werken vraagt van de personen die hieraan uitvoering moeten
geven, nieuwe inzichten en vaardigheden. Dat geldt voor alle
samenwerkende partijen. Stakeholdersmanagement is dan ook
niet voor niets een discipline die sterk in opkomst is.
In 2025 is stakeholdersmanagement net zo ingeburgerd als
vastgoedbeheer nu.
Robuuste opties
- Vergroting aandacht voor stakeholdersmanagement, benodigde
competenties in huis halen;
- Ontwikkeling van samenwerking en alliantievorming tot kerncom-
petenties van de woningcorporatie van de toekomst;
- Initiatie van nieuwe (horizontale en verticale) vormen van samen-
werking.
Macht wordt niet geëtaleerd.
Winst mag niet openlijk worden genoten.
Resultaten moeten in houdelijk worden gerechtvaardigd.
Niet op twee borden tegelijk schaken.
Geen tussentijdse wijziging van de spelregels.
Bereidheid om een extra mijl te gaan.
Voor wat hoort wat.
Proportionaliteit van acties en reacties.
Geen aantasting van kernwaarden van leden van de groep.
Loyaliteit aan de besluitvorming.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Door wederzijdse verwachtingen af te stemmen en oog te
hebben voor elkaars belangen, kan worden gezocht naar een
door alle partijen gedragen oplossing, met respect voor elkaars
belangen.
Afbeelding 8: Kernelementen van samenwerking (naar Kaats en Opheij, 2012)
thema 5 transparantie en legitimatie
Voor de legitimatie van de sector nu en in de toekomst is het
van groot belang dat er goed toezicht gehouden wordt op
datgene waar de corporatie mee bezig is: doen we de juiste
dingen? Hoe beter het interne toezicht presteert, hoe meer
ruimte er is om zelf te sturen. Een goedwerkend systeem van
countervailing power versterkt de prestaties van de organisatie.
De kwaliteitsverbetering van het interne toezicht maakt een
extra sprong als er oog is voor het scharnierpunt tussen in- en
extern toezicht. Deze twee vormen van toezicht lijken op dit
moment elk een eigen dynamiek zonder samenhang te kennen.
De huidige AedesCode en de Governancecode Woningcorpora-
ties bieden heldere kaders voor verbeterd toezicht. Omdat op
dit moment de sector uit alle macht moet proberen de eenheid
te versterken, is onderschrijving van de AedesCode en de
daarmee verbonden Governancecode Woningcorporatie voor
de sector als geheel een conditio sine qua non. Maar daarmee
is het nog niet gedaan. Het toezicht wordt namelijk verder ver-
sterkt als de samenhang van toezicht binnen de driehoek Raad
van Bestuur, intern en extern toezicht verder ontwikkeld wordt.
Waardesturing kan helpen inzichtelijk te maken welk ‘offer’ op
het gebied van het financieel rendement ten goede komt aan
het maatschappelijk rendement. Door financieel en maat-
schappelijk rendement te expliciteren op alle beleidsniveaus
(totaal, wijk en complex), kan de corporatie sturen op zowel
maatschappelijk als financieel rendement. Dit is de praktische
uitvoering van het onderscheiden van de maatschappelijke rol
en de vastgoed- en vermogensrol . Dit is niet alleen relevant
om te kunnen sturen, maar ook om naar buiten toe inzichtelijk
te maken wat een corporatie bijdraagt aan de samenleving. Het
ambacht van de beroepsgroep die zich bezig houdt met volks-
huisvesting kent vele gedaanten. In de eerste plaats vanwege
de veelzijdigheid van het vak. Evenwel zou het de professionals
niet misstaan om een eigen beroepsgroep op te richten waarin
Robuuste opties
- Professionalisering van het interne toezicht met aandacht voor
het scharnierpunt tussen in- en extern toezicht;
- Vergroten inzichtelijkheid en transparantie bedrijfsvoering (maat-
schappelijk en financieel);
- Vergroting van de zichtbaarheid van de toegevoegde waarde van
corporaties in de samenleving.
Getting started…
- Inventariseer in het kader van de strategie de complexe opgaven
binnen de organisatie en bepaal de urgentie ervan;
- Ga op zoek naar de gezamenlijke belangen met (mogelijke)
samenwerkingspartners. Maak daarbij onderscheid tussen
organisatie-, individuele- en collectieve belangen.
36 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties. | 37
via standaarden, normen en toezicht op de professionalisering
plaatsvindt de waarborg voor kwaliteit geboden wordt. Een
bijbehorende gedragscode voor alle volkshuisvesters en een
tuchtrechtelijke geschillenregeling maken de beroepsgroep van
volkshuisvesters tot volwaardige professionals.
De legitimatie van de corporatiesector ligt voor een groot deel
verankerd in de binding met de lokale omgeving. Recente
incidenten laten echter zien dat dit onvoldoende is gebleken.
In een samenleving waar burgers steeds mondiger, autonomer
en veeleisender worden, is gerichte communicatie op verschil-
lende niveaus van groot belang. Maak daarom actief zichtbaar
wat corporaties toevoegen aan de samenleving en de volks-
huisvesting. Niet alleen aan huurders en buurtbewoners, maar
ook aan de rest van Nederland. Laat ook zien dat het toezicht
geprofessionaliseerd wordt. Communiceer de nieuwe gedrags-
codes naar de samenleving. Kortom: werk (op zowel lokaal- als
nationaal niveau) aan een sterk en positief imago dat recht doet
aan de toegevoegde waarde van de sector.
Getting started…
- Verbind je (voor zover nog niet van toepassing) aan de AedesCode
en de daarmee verbonden Governancecode Woningcorporaties;
- Introduceer in het toezicht systemen die de professionalisering
verder versterken;
- Hecht niet alleen aan systemen, markeer het vooral in “gedrag”
- Scharnier extern en intern toezicht;
- Het kort geleden geïntroduceerde voorstel voor peer review1
uitwerken en toepassen;
- Ontwikkel een orde voor de beroepsgroep van volkshuisvesters
met een eigen gedragscode;
- Bereid je gezamenlijk, maar ook als individuele corporatie, voor
op de parlementaire enquête: onderneem actie en maak dit
zichtbaar.
Robuuste opties
- Ontwikkeling van alternatieve verdienmodellen.
1 Marien de Langen (Stadgenoot) op het AedesForum, 4 februari 2012
thema 6 De (financiële) continuïteit
Met het ‘duurder worden’ van financiering, de terugloop van in-
komsten uit bouwprojecten, en de verkoop van woningen zal op
zoek moeten worden gegaan naar innovatieve oplossingen om
als corporatie toekomstbestendig te blijven. In alle scenario’s is
het daarom relevant op zoek te gaan naar nieuwe verdienmo-
dellen. Wat kunnen bijvoorbeeld nieuwe erfpachtconstructies of
vormen van huurkoopovereenkomsten hierin betekenen? Ook
samenwerking met andere corporaties om gezamenlijk financie-
ring te organiseren, kan oplossingen bieden.
De nieuwbouw staat op een historisch dieptepunt. Verwacht
wordt dat er tot 2025 de grootschaligheid van de nieuwbouw
als in de afgelopen decennia niet meer zal terug keren. De
verworven grondposities hebben dan ook grotendeels hun
waarde verloren. Dit verlies is deels al genomen, maar de lucht
en de dromen moeten er in sommige gevallen nog uit geperst
worden. Dit vraagt in enkele gevallen om grondige maatregelen
ter voorkoming van grote financiële schade bij woningcorpora-
ties en gemeenten.
Het beperken van de financiële risico’s is een permanen-
te occupatie binnen de woningcorporaties geworden. Een
financieel dashboard wordt daarvoor veelal gebruikt, zodat de
financiële ratio’s zoals ICR en LTV op de voet gevolgd worden.
Naarmate de financierbaarheid in de sector verder onder druk
komt te staan, zullen ook nieuwe financieringsbronnen gezocht
moeten worden. Naast de noodzakelijke volumevergroting bij
financieringen worden nieuwe vormen buiten de banken om
Getting started…
- Ontwikkel expliciete ‘in control’-normeringen;
- Bereid binnen de kaders van de ondernemingsdoelstellingen de
sanering van de grond- en ontwikkelportefeuille voor;
- Check of de maatschappelijke en financiële rendementen vol-
doende onderscheidend inzichtelijk zijn gemaakt;
- Bepaal de potentie van nieuwe verdienmodellen.
ontwikkeld, bijvoorbeeld peer lending, onderlinge leningen of bij
andere partijen.
Het aandeel sociale huur op de woningmarkt in Nederland is
veel hoger dan gemiddeld in Europa. Hiermee lijkt het ‘toe-
komstkompas’ als vanzelf naar meer marktwerking te wijzen.
Vanuit die optiek lijkt niet te ontkomen aan het verkleinen van
het aandeel sociale huur op de woningmarkt. Met het toewer-
ken naar gelijke regels voor alle aanbieders op de woningmarkt
wordt een level playing field gecreëerd, waarmee de woon-
consument uiteindelijk meer gebaat is. Staatssteun komt dan
alleen ten goede aan de huurders (subject) die het echt nodig
hebben, en niet aan de vastgoedportefeuille (object) van een
corporatie.
38 | Op weg naar 2025. Toekomstroutes voor woningcorporaties.
Gericht op de noodzakelijke vernieuwingen in de sector advise-
ren wij onze opdrachtgevers bij concrete vraagstukken op de
terreinen van:
- strategievorming,
- organisatieontwikkeling en bedrijfsvoering.
Op het terrein van strategievorming adviseren wij over een
optimale fit tussen een veranderende omgeving en uw strate-
gisch kader. We staan u graag terzijde bij een actuele herijking
van uw ondernemingsstrategie. Met inzet van de methode van
de Toekomstdialoog© kunt u versneld uw strategie bijstellen.
Daarbij wordt gebruik gemaakt van een uniek hoorspel dat uw
organisatie als het ware in de windtunnel van 2025 plaatst.
Onze adviseurs helpen u graag bij het ontwikkelen van pas-
sende dienstverleningsconcepten, het initiëren en borgen
van samenwerkingsvraagstukken of het ontwerpen van een
geactualiseerde HRM-strategie. Dankzij onze kennis op het
gebied van volkshuisvesting, vastgoed, ruimte, zorg en leefbaar-
heid adviseren wij over de meest complexe vraagstukken én de
strategische vertaalslag naar uw organisatie.
Om uw doelen zo effectief en efficiënt mogelijk te maken,
adviseren onze adviseurs u over organisatieontwikkeling en
bedrijfsvoering. Teneinde de nieuwe organisatiestrategie in uw
organisatie te verankeren, begeleiden wij organisatieveranderin-
gen en ondersteunen wij bij het ontwikkelen en borgen van de
implementatie daarvan. Cultuur- en leiderschapstrajecten zetten
wij in voor een effectieve veranderaanpak. Onze expertise
zetten wij in voor optimalisatie en implementatie van bedrijfs-
processen, inclusief de benodigde ICT-structuur. We zetten
waardesturing in om te kunnen sturen op het financiële- en
maatschappelijke rendement van corporaties.
Adviesgroep WoningcorporatiesTwynstra Gudde6
Als adviesgroep woningcorporaties willen we onze brede
kennis en ervaring voor de corporaties inzetten en op een
gepassioneerde manier de woningcorporatie van de toekomst
helpen vorm geven. Wij halen het beste uit onszelf om woning-
corporaties gereed voor de toekomst te maken.
Contactgegevens:
Twynstra Gudde, Adviesgroep Woningcorporaties
T: 033 - 467 7230
I: www.TG.nl
Of bel rechtstreeks met:
Ilta van der Mast - Manager Adviesgroep Woningcorporaties
06 53 210 998
Op weg naar 2025. Toekomstroutes van woningcorporaties. | 39
Op weg naar 2025. Over de toekomst van woningcorpo-raties is een uitgave van Twynstra Gudde Adviseurs en
Managers
Auteurs
Ilta van der MastManager Adviesgroep Woningcorporaties e-mail: [email protected]. 033 - 4677230
Erwin FolkersAdviseur Woningcorporaties e-mail: [email protected]: 033 - 4677230
Redactie
Twynstra Gudde
Illustraties
Studio Tween, Joost Nijhof, Siger Smit
Vormgeving
Joost Nijhof
Drukwerk
Klomp
Uitgave
© 2012, Twynstra Gudde, Amersfoort
Niets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever via marketing&[email protected]
Colofon
Samen met onze opdrachtgevers komen tot nieuwe antwoorden
op vragen, tot het creëren van kansen. Dat betekent goed luisteren,
durven doorvragen en kritisch blijven. Eigenschappen die onze
adviseurs en managers kenmerken, zodat u de juiste strategische
keuzes kunt maken.
Resultaat: een andere, verfrissende kijk op uw vraagstuk, met
oplossingen die echt werken. Onze adviseurs en managers staan
u terzijde. Twynstra Gudde staat erachter.
Twynstra Gudde
Stationsplein 1
3818 LE Amersfoort
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
Tel 033 4677777
Fax 033 4677666
www.twynstragudde.nl