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Hochschule Harz - Öffentliches Personalmanagement und -recht

Kommunalberatung Dr. Volkmar KunzeOberbürgermeister a.D.www.volkmar-kunze.de

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Öffentliches Personalmanagement und -recht

Masterstudiengang an der Hochschule Harz

Dr. Volkmar KunzeFachdozent für Verwaltungs- und Kommunalrecht

Oberbürgermeister a.D.

[email protected]

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Hochschule Harz - Öffentliches Personalmanagement und -recht


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Literaturhinweise und Quellen

Christiana Nicolai, Personalmanagement UVK Verlagsgesellschaft mbh Konstanz und München, 4. Auflage 2017, ISBN: 978-3-8252-8688-0

Helmut Hopp / Astrid GöbelManagement in der öffentlichen Verwaltung: Organisations- und Personalarbeit in modernen KommunalverwaltungenVerlag Schäffer-Poeschel 2013, ISBN: 978-3-7910-3317-4

Florian BeckerPsychologie der Mitarbeiterführung (essentials)Verlag: Springer-Fachmedien Wiesbaden 2014, ISBN: 978-3-658-07275-9

Laurence J. Peter / Raymond HullDas Peter-Prinzip oder die Hierarchie der UnfähigenVerlag: Rowohlt-Taschenbuch, 16. Auflage 2016, ISBN: 978-3-499-61351-7

Rainer Paulic (Herausgeber)Verwaltungsmanagement und OrganisationVerlag für Verwaltungswissenschaft 2014, ISBN: 978-3-942731-34-8

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Hochschule Harz - Öffentliches Personalmanagement und -recht –

Aufgabe und Zwecke des Personalmanagements sind:

Umsetzung der Ziele des Neuen Steuerungsmodells [NSM] durch die Verwaltung und deren Mitarbeiter

Steuerung von Verwaltungsprozessen und -abläufen

Gestaltung von Verwaltungsprozessen und -abläufen

Umsetzung der Outputsteuerung durch die Mitarbeiter

Einbindung der Fähigkeiten, Qualifikationen, Motivationen und Charaktere der Mitarbeiter in die Verwaltungsprozesse

Der richtige „Chef“ ist Moderator

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Das neue Steuerungsmodell (NSM) und Verwaltungsmodernisierung - Die Wirkungsziele im Personalmanagement

Die Landkreise, Städte und Gemeinden sind in der Situation, die kontinuierlich gestiegenen und noch weiter zunehmenden gesellschaftlichen Leistungsansprüche mit weniger Geld und auch weniger Personal zu befriedigen.

� Die Verhaltensweisen und das Handeln in den kommunalen Verwaltungen müssen dem zukünftigen Dienstleistungsauftrag entsprechen

� Der Einsatz der kommunalen Ressourcen muss transparent, effektiv, sparsam und planmäßig erfolgen


Der Bund und die Länder haben sich bislang entschlossen, weder den Überlegungen des NSM, noch der Einführung der Doppik selbst zu folgen.

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Zur Modernisierung und Neuausrichtung der Verwaltungen unter dem Oberbegriff „Neues Steuerungsmodell“ (NSM) gehören Elemente, wie:

� Orientierung auf professionelles und auf verantwortungsbewusstes Management

� Instrumente und Standards der administrativen Leistungsmessung und Output- Kontrolle

� Kunden- und Qualitätsorientierung� Verselbstständigung und Dezentralisierung von Verwaltungseinheiten� Stärkung des Wettbewerbs� Einsatz privatwirtschaftlicher Managementinstrumente und - praktiken� Größere Disziplin und Sparsamkeit in der Ressourcen-Nutzung


Bewusste Nutzung von IT heißt auch: Abwehr von Gefahrenpositiv: IT-Forensikernegativ: Hacker

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Die angestrebte moderne Kommunalverwaltung wird gekennzeichnet durch:� qualifizierte, motivierende und leistungsfördernde Führung,� wirkungsorientierte Zielsetzungen,� klare Definition der kommunalen Produkte und Leistungen,� Zusammenarbeit, Kommunikation und Transparenz zwischen Politik

und Verwaltung,� wirtschaftlicher und wirksamer Ressourceneinsatz,� aussagefähiges Rechnungswesen,� wirksames Controlling,� Leistungsvergleiche und Wettbewerb,� konsequente Kundenorientierung und Bürgerbeteiligung,� Nutzung der Potenziale der Informations- und Kommunikationstechnik


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10 Elemente des NSM

1. Output-orientierte Steuerung oder Steuerung durch Produkte

2. Kosten-Leistungs-Rechnung

10.Verwaltung stellt sich organisatorisch wie ein Konzern dar

9. Qualitätsmanagement

8. Benchmarking - Aktivierung der Verwaltung durch Wettbewerb und Vergleich

7. Controlling - Einführung eines Kontroll- und Berichtswesens

6. Neubestimmung der Verhältnisse von Politik und Verwaltung

5. Kontraktmanagement

4. Budgetierung

3. Dezentrale Ressourcenverantwortung, Produktverantwortlichkeit


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Leitfragen zur Zielbildung [nach KGSt]

Steuern mit Zielen (Outputsteuerung)

Ziele sind die Grundlage von Steuerung. Dies gilt auf der Ebene des Menschen, wo sie Orientierung, Motivation und die Möglichkeit einer Erfolgskontrolle schaffen.


Ziele werden an Menschen, an Teams, an „Organisationen“ und auch an Verwaltungen gestellt, sie können nur durch das „Medium Mensch“ umgesetzt werden

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Grundbegriffe im Personalmanagement

Führung

Leitung

Management

Personal

Führung wird vorwiegend funktional verstanden und bezieht sich auf die personenbezogene Personalorientierung und damit auf die Steuerung des menschlichen Verhaltens

Leitung wird vorwiegend instrumental verstanden und enthält die prozessbezogene Sachorientierung und damit die Steuerung der Organisationseinheiten und des Mitteleinsatzes

Management wird als Personen-, Sach- sowie Organisations- und Umweltorientierung verstanden. Im Management geht es im Wesentlichen darum, zu entscheiden, was zu geschehen hat.

Personal ist das Humankapital einer Organisation bzw. Verwaltung. Geschultes und motiviertes Personal ist die entscheidende Grundlage, auf die ein Management zurückgreift und die Organisation dem Ziel zuführt.

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Was werden die Inhalte des Lehrgebietes sein?

1. Organisationsmanagement und Verwaltung

2. Grundsätze der Verwaltung für die Erfüllung des öffentlichen Auftrages

3. Personalmanagement in Theorie und Praxis

4. Mitarbeiterführung, gruppendynamische Prozesse, generationsbezogene Führung

5. Konfliktmanagement und Kommunikation

6. Personalbeurteilungssysteme, Potenzialerkennung und Förderung

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„Das deutsche Schicksal: Vor einem Schalter zu stehen. Das deutsche Ideal: Hinter einem Schalter zu sitzen!“

Kurt Tucholsky

Die öffentliche Verwaltung ist nach der Arbeitsrechtspraxis der sicherste Arbeitgeber

Der Personalauswahl und –besetzung kommt eine außerordentliche Bedeutung zu – nach der Probezeit haben wir das Personal „an der Hacke“!

Die öffentliche Verwaltung ist Dienstleister für die Bürger

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Verwaltung ist eine alte „Kunst“, das Verhältnis der Inhaber der Macht zu ihren Untertanen zu gestalten, historisch betrachtet oft mit bürokratischer Allmacht, Unterwerfung und Willkür verbunden.

Management steht für die Fähigkeit – das Handwerk –eine Organisation, ein Unternehmen, eine Verwaltung erfolgreich zu führen. Der „Chef der Organisation“ ist der Chefmanager.

Verwaltung [lexikalisch]1. sind alle Vorgänge, die zur Planung, Steuerung, Dokumentation und Kostenrechnung einer öffentlichen Institution oder einer Firma gehören.2. sind alle Ämter und Behörden in einer Stadt, in einem Bundesland oder in einem Staat, die verwalten.

Vom Verwalten:

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Die Verwaltung ist eine weisungsgebundene Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens (Administration). Den institutionellen Rahmen einer Verwaltung bildet in der Regel eine Behörde.

Der Auftrag des organisierten Verwaltens besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe, aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das Verantworten dynamischer Systeme nach stabilen Vorschriften verwirklicht.

In diesem Sinne betreiben alle bürokratisch strukturierten Organisationen in Politik, Religion, Wirtschaft und Kultur Verwaltungen.

Die Wissenschaft, welche sich interdisziplinär mit der Verwaltung auseinandersetzt, ist die Verwaltungswissenschaft / Verwaltungslehre.

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Die öffentliche Verwaltung ist eine Organisation

Die öffentliche Verwaltung besitzt eine Organisation

Die Verwaltung als Organisation

Der „Verwaltungsdienstleistungsadressat“, d.h. der Interessent einer Verwaltungsentscheidung, ist im System hoheitlich untergeordnet.

„Das deutsche Schicksal: Vor einem Schalter zu stehen. Das deutsche Ideal: Hinter einem Schalter zu sitzen!“

Kurt Tucholsky

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Die Instrumente der Organisation:

1. Planung

2. Improvisation als Gegenteil zur Organisation

3. Rationalisierung

4. Disposition

5. Arbeitsteilung

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Systemelemente einer VerwaltungGrundlage für ein erfolgreiches Personalmanagement

Aufgabenstehen im Mittelpunkt

Bürger

Sachmittel Informationen

Aufgabenbestand- Mehrung- Wegfall- Aufgabenkritik

Leistungs-- vermögen- bereitschaft- Arbeits-

zufriedenheit- Rahmen-

bedingungen

ArbeitsplatzErgonomieArbeitsmittelTechnikKommunikations-mittel

Informations--beschaffung-übermittlung-verarbeitung-speicherung

Organisation bedeutet das zielgerichtete und ganzheitliche Gestalten der Erfüllung von Aufgaben in einem sozialen System als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit.

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Merkmale einer

Aufgabe

VerrichtungWas ist zu tun?(Art der geistigen / körperlichen Tätigkeit)

ObjektWoran ist etwas zu tun?(Gegenstand der Tätigkeit)

AufgabenträgerWer muss etwas tun?(ausführende Personen bzw. Funktionsträger)

SachmittelWomit ist etwas zu tun?(Arbeitsmittel, Arbeitshilfsmittel)

Zeit und RangWann ist etwas zu tun?(Termine, Fristen, Abläufe)

RaumWo ist etwas zu tun?

Personalorganisation geht einher mit Aufgaben- und Funktionalstrukturen

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Organisationsführungssysteme

Einliniensystem

Informationsfluss geht über mehrere Instanzen

-direkte Unterstellungen

Stabliniensystem

Stabstellen haben beratende Funktion ohne Weisung innerhalb einesLiniensystems

FunktionalsystemMehrliniensystem

erfordert Dienstan-weisungen, Gruppen und Abteilungslei-tungen können sich besser spezialisieren: Sachbearbeiter haben verschiedene „Chefs“ mit Spezial-funktion

Direktorialsystem

eine Person allein bestimmt, diese Form treffen wir in kleineren Betrieben, wie in Ingenieurbüros, im Handwerk und im Handel an

nicht in öffentlichen Verwaltungen

in kleinen öffentlichen Verwaltungen

in größeren kommu-nalen Verwaltungen

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Stabliniensystem

Stabsstellen nehmen nicht selten die Arbeitsfunktion eines Spiegelreferates an

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Funktionalsystem

Es spielt eine Rolle innerhalb großer Wirtschaftsorgani-sationen, die eigene Produkte entwickeln. Hier wirkt das Funktionalsystem für Teile der Organisation.

Kollegialsystem

Es entscheiden mehrere Personen gemeinsam, z.B. in größeren Wirtschafts-einheiten, bei denen mehrere Geschäftsführer bestellt sind - hohe Entscheidungs-sicherheit, aber hoher Zeitaufwand!

„Rathaus-Grundsätze“

1. Es wird nicht alles so heiß gegessen, wie es gekocht wird.

2. Alles ist klar, keiner weiß Bescheid.

3. Es bleibt alles ganz anders.4. Jeder macht was er will, keiner

macht was er soll, aber alle machen mit.

5. Wir wissen zwar nicht, was wir wollen, das aber mit ganzer Kraft.

6. Wer nicht weiß, was er will, muss wenigstens wissen, was die anderen sollen.

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Zielsetzung = Einordnung in das entsprechende Gesellschaftssystem)

Planung = auf der Grundlage der 6-W-Regel, Vorbereitung

Was ist grundsätzlich alles zu tun? (Regelwerk, Schritte zum Ergebnis –einzubeziehende Partner)

Warum muss diese Aufgabe gelöst werden? (Zeithorizont)

Womit soll der Mitarbeiter ausgestattet werden? (Arbeitsmittel)

Wer soll bei der Ausführung mitwirken? (Teambildung)

Wie soll bei der Ausführung vorgegangen werden? (Arbeitsmethoden)

Wann soll die Aufgabe begonnen und wann soll sie beendet werden? (Zeitrahmen)

Entscheidung = über den rationalsten Weg zum Ziel

Durchführung = Abläufe, Grundsätze, Strukturen, Techniken, Methoden, usw.

Kontrolle = Feststellungen, ob und wie Geplantes realisiert wurde, durch Erheben und anschließendes Bewerten)

Der Regelkreis

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Jedes Personalmanagement in einer Verwaltung muss von zwei Hauptmerkmalen getragen werden:� Zielorientierung – Ziele müssen erreichbar bestimmt sein� Zweckbindung – „Das Ziel bestimmt den Weg!“ und den Zweck

der Organisation (Kernaufgabe)

Funktionen der Zielbeschreibung

� Die Legitimation, das Ziel muss von den Mitgliedern der Verwaltung getragen sein

� Das Ziel ist erforderlich, damit die Mitglieder der Verwaltung wissen, was zu leisten ist

� Mit der Zielerreichung war die Verwaltung erfolgreich, der Regelkreis war richtig als Weg untersetzt

Das Ende der Planung ist eine Entscheidung!

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BürokratieBürokratie ist von Menschen gemacht!

Vorteile der Bürokratie Nachteile der Bürokratie

Berechenbarkeit Wucherung des Regelwerkes

Gerechtigkeit

Sicherheit für Bedienstete

Ordentlichkeit, Verlässlichkeit

Unbestechlichkeit

blindes Festhalten an Normen

Desinteresse am Bürger, Kunden, Klienten [?]

Unkenntnis der Kosten

Dominanz von Machtinteressen

Wie stark soll eine Verwaltung formalisiert und standardisiert sein, in welchem Umfang darf sie bürokratische Merkmale aufweisen, damit die Vorteile überwiegen?

Unterorganisation führt zu einem chaotischen, unberechenbaren System, starke Überorganisation lässt es erstarren und verkrusten. Durch Substitution ist das Optimum zu finden, das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Flexibilität

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Ein Leitbild für die örtliche Verwaltung und dessen Bedeutung für die Personalwirtschaft und -organisation

Leitbilder beschäftigen sich mit den längerfristig kodifizierten Globalzielen einer Kommune sowie ihren Prinzipien, Normen und Spielregeln. Es verbindet die Interessen der Politik, Öffentlichkeit und Verwaltung, ohne selbst schon einen Konsens, vielmehr ein langfristiges Ziel darzustellen. Sie werden von Menschen „gelebt“ und von Personal umgesetzt.

Die Mission Wer sind wir und was ist uns wichtig?

Die Vision Wo sehen wir Handlungsbedarf?


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Wer vom Ziel nicht weiß,kann den Weg nicht haben, wird im selben Kreis all sein Leben traben;

kommt am Ende hin, wo er hergerückt, hat der Menge Sinn nur noch mehr zerstückt.


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� Ein Leitbild ist ein System von Grundsätzen.� Das Leitbild ist an [politisch] konsensfähigen Themen auszurichten

(Umfragen im Leitbildprozess starten; Medien einbeziehen; Workshops der Hauptakteure).

� Die Ziele müssen durch die Gebietskörperschaft selbst beeinflussbar sein (Realziele aus dem Bereich der eigenen Aufgaben auswählen).

� Die Aufgaben sind entsprechend ihrer Priorität festzulegen und umzusetzen (Priorität heißt auch Machbarkeit; Ziele in die erste Priorität aufzunehmen, für die allein die Finanzierung unsicher ist, schafft Unglauben und Misserfolg; Fertigstellung muss gesichert sein).

� Eine nachhaltige Finanzierbarkeit der Zielerreichung muss gegeben sein (bei einer Investition sind zwingend auch die Folgekosten zu beachten, sie müssen fester Bestandteil der Planung sein).

Das Leitbild:

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� Es muss eine Effizienzsteigerung bei der Aufgabenwahrnehmung angestrebt werden (mehr Aufgaben mit möglichst weniger Personal erfüllen; demografische Entwicklung berücksichtigen).

� Die örtliche Lage der Gebietskörperschaft ist in das Umfeld einzubinden und für überörtliche Angebote zu nutzen (insbesondere wichtig für die Bereiche Kultur, Tourismus, Sport).

� Das bürgerschaftliches Engagement soll zunehmend einbezogen und unterstützt werden (Einbeziehung von Vereinen und Verbänden).

� Es soll eine Partizipation und Mitbestimmung der Bevölkerung bei politischen Entscheidungsprozessen ermöglichen (Einwohnerbefragungen, Bürgerentscheide, „Bürgerhaushalt“).

Das Leitbild:

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� Verwaltungsleitbilder sind ausgestaltete Zukunftsentwürfe, die einen von allen Akteuren (Bürger und Institutionen, Gemeinderat, Verwaltungsführung, Mitarbeiter) getragenen Sollzustand einer bestimmten Verwaltung darstellen. Es werden dabei wesentliche Ziele aufgezeigt und Maßnahmen abgesteckt, mit denen die Ziele erreicht werden sollen. Leitbilder wirken sowohl nach innen als auch nach außen.

Das Leitbild:

� Leitbilder stehen in enger Verbindung zur Organisationskultur. Für den Erfolg eines Unternehmens ist die Organisationskultur ein nicht zu unterschätzender Faktor.

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� Die Organisationskultur einer Verwaltung wirkt nach innen, indem sie das Denken, die Entscheidungen und das konkrete Verhalten der Akteure beeinflusst. Sie wirkt nach außen, indem sie das Zusammenwirken mit den wichtigen externen Akteuren und mit der Umwelt bestimmt. Die besondere Kultur einer Behörde unterscheidet diese mehr oder weniger sichtbar von anderen Organisationen.

Das Leitbild:

� Leitbilder können eine Orientierungsfunktion im organisatorischen Wandel hin zu einer modernen Verwaltung leisten, wenn sie in einem offenen Prozess unter Beteiligung möglichst vieler Mitarbeiter erarbeitet worden sind und demzufolge auch auf breiter Basis akzeptiert werden. Viele Leitbilder leiden jedoch darunter, dass sie als Show-Business bezeichnet werden und deshalb auch nicht ernst genommen werden.

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Das Leitbild der Firma Rohner:

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Organisation einer Verwaltung – Das Fazit ist nicht ganz ernst gemeint!

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7. Jeder kann werden, was er will – ob er will oder nicht.

8. Wir sind zwar zu allem bereit, aber zu nichts zu gebrauchen.

9. Man sagt, es gibt keine Probleme, aber wo wir sind, gibt es immer welche.

10. Wo wir auftreten klappt nichts mehr, aber wir können nicht überall sein.

11. Wer schon die Übersicht verloren hat, muss wenigstens Mut zur Entscheidung haben.

12. Wir kennen zwar nicht die Aufgaben, aber bringen das Doppelte.

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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in – 24. Studiengang / 5. Semester - Chemnitz


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Die Aufbauorganisation – Grundlage der Personalwirtschaft

In einer typischen Verwaltungsorganisation gibt es klassisch angelegte Strukturbereiche:

� Stelle = Basiselement einer Verwaltung

� Sachgebiet = sachverwandte Stellen als Grundeinheit einer Behörde

� Referat = verbindet fachlich zueinander stehende Sachgebiete

� Fachbereiche oder Ämter = fassen verschiedene Referate zusammen und haben oft hohe Entscheidungsbefugnisse (Fachbehörden)

� Dezernate = je nach Größe der Verwaltung mit hohen Entscheidungsbefugnissen oberhalb „Fachbereiche und Ämter“[sind in kleineren Organisationseinheiten nicht eingerichtet]

� Behördenleiter = vertritt die Behörde nach außen

Die Stelle als Basiselement einer Verwaltung ist die kleinste organisatorische Einheit. Jede Funktion in einer Verwaltung ist eine „Stelle“! Hier erfolgt die Koordinierung der Organisationselemente Aufgabe, Mensch und Sachmittel.

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Die Stelle wird durch die Stellenbeschreibung charakterisiert und dargestellt. Darin sind typische Merkmale enthalten:

� Stellenbezeichnung

� Qualifikationsanforderungen

� allgemeine Aufgaben des Stelleninhabers

� spezielle Aufgaben der Stelle

� Entscheidungsbefugnisse in der Haushaltwirtschaft

� Unterschriftsbefugnisse

� In der öffentlichen Verwaltung wird regelmäßig ein Stellenbewer-tungsgutachten für die Eingruppierung der Vergütung beigefügt.

� Stellen werden durch Strukturen zur Organisationsform miteinander verknüpft.


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Ein Aufgabengliederungsplan einer Kommunalverwaltung kann also folgende Aufgabenhauptgruppen umfassen, die in der Aufbauorganisation abgebildet werden:

� Allgemeine Verwaltungsaufgaben� Finanzen� Recht, Sicherheit und Ordnung� Schule und Kultur� Sozial- und Gesundheitswesen� Bauwesen� Öffentliche Einrichtungen� Wirtschaft und Verkehr

Die Aufbauorganisation regelt die Zuständigkeiten!Die Ablauforganisation ihrerseits regelt die durchzuführenden

Aufgaben und Arbeiten.


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Verwaltungsgliederungsplan – Muster nach KGSt


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Die Ablauforganisation – funktionale Aspekte der Personalwirtschaft

Die Ablauforganisation regelt die durchzuführenden Aufgaben und Arbeiten. Die Ablauforganisation stellt sicher, dass alle Vorgänge reibungslos ablaufen.

Der Mitarbeiter kann für sich erkennen

� wie arbeite ich

� in welcher Reihenfolge arbeite ich

� wann führe ich entsprechende Arbeiten aus

Die Ablauforganisation, d.h. der allgemeine Geschäftsablauf, ist in allgemeinen Geschäftsanweisungen, Dienstanweisungen, Dienstvereinbarungen und Plänen geregelt. Diese sind durch interne Vorschriften über Zeichnungsberechtigungen in der Haushaltwirtschaft und eine Unterschriftsordnung ergänzt. Sie haben den Verwaltungsgrundsätzen Rechnung zu tragen.

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W-Frage d.h. Ziel der Frage das bedeutet, welche

Anforderungen

Wer? Arbeitszuordnung Einzel, Gruppen, Personeller Einsatz

Wann? Zeitlicher Arbeitsablauf Zeitfolge, Zeitdauer, Zeitpunkt

Wo? Räumlicher Arbeitsablauf Kurze Wege, schneller Durchlauf

Was? Arbeitsinhalte ordnen Arbeitsobjekte und Verrichtung

Wie? Gestaltung des

Arbeitsprozesses

Dynamisch, Arbeitsschritte

Womit? Einsatz von Arbeitsmitteln Nutzung der Ressourcen

Die sechs „W-Fragen“ der Ablauforganisation:


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Die erfolgsbezogenen, zeitlichen und qualitativen Ziele einer Ablauforganisation sind:

� eine Verringerung der Durchlauf-, Warte- und Leerzeiten

� eine Reduzierung der Kosten der Vorgangsbearbeitung

� eine Qualitätssteigerung der Vorgangsbearbeitung

� eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen, Optimierung der Arbeitsplatzanordnung

� eine Berücksichtigung interner und externer Einflussgrößen


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Bestandteile der Ablauforganisation Rechtsvorschriften

(Grundlagenmaterial)

Fachbibliothek

Verwaltungsarchiv Ablage früherer Vorgänge (in Bauverwaltungen und

Baugenehmigungsbehörden als „historische“ Bauakten)

Kommunikationswege Innere Kommunikation (Innerer Dienstweg)

Äußere Kommunikation (Äußerer Dienstweg)

Behördliche Schriftstücke und

Unterlagen

Grundsätze, Zugang, Aufbewahrung, Aktenumgang,

Aktenvermerke, Ausfertigung usw.

Geschäftsgang, Geschäftsordnung Eingang, Bearbeitung, Ausstellung, Ausgang usw.

Dienstliche Besprechungen,

Gespräche

Abstimmung, Informationen, Belehrungen, Entscheidung,

Durchführung, usw.

Arbeitsmitteleinsatz Berechtigungen, Techn. Geräte, Kommunikationsträger,

Dienstsiegel, Fahrzeuge, usw.

Arbeitszeitregelungen Urlaub, Pausen, Dienstreisen, Außendienst,

Wochenenddienst, Rauchen usw.

Kontrollen Selbstkontrolle, Kontrollmöglichkeiten, Aufsichten usw.


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� Personalwirtschaft im Qualitätsmanagement

Planungsfaktoren der Verwaltung für die Personalentwicklung

� Personalwirtschaft im Changemanagement

� Personalwirtschaft im Projektmanagement

� Bedeutung des Controllings

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Personalwirtschaft im Qualitätsmanagement

Gute Qualität ist erreicht, wenn die tatsächlichen und wahrgenommenen Eigenschaften mit den Erwartungen übereinstimmen – Qualität ist damit ein relativer Begriff.

Um vergleichen zu können, ob ein Produkt die geforderten Eigenschaften besitzt, müssen diese vorher hinreichend beschrieben sein.

Qualität zu definieren erfordert eine bestimmte Datenmenge, die einzusammeln und auszuwerten ist.

Das Qualitätsmanagement dient der gezielten Steuerung des Verwaltungshandelns, orientiert an der Kundenzufriedenheit der Bürger sowie der Wirtschaftlichkeit der Arbeitsweise der Organisation / Verwaltung, anhand vorgegebener, prüfbarer Kriterien.

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Um eine Differenzierung der Qualitätskriterien in Qualitätsschwächen und in Qualitätsstärken möglich zu machen eigenen sich für die Einschätzung von Qualität:

� Zensurenskalen (Note 1 bis 6 )

� Einschätzungen (ausgezeichnet, eher gut, unzureichend, völlig unzureichend)

� Punktsysteme (Wertung von 10 bis 0)

� Wörtliche Beurteilungen (Schriftliche Ausarbeitungen)

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Instrumente zur Bestimmung von Qualität in Verwaltungen

Bestandteile des Qualitätsmanagements

� Audit und Zertifizierungen

� Bürger- und Kundenbefragung

� Benchmarking

� Mitarbeiterbefragung

� Mitarbeiter – Vorgesetzten –Gespräch

� Vorschlagwesen

� Beschwerdemanagement

� Kundenorientierung

� Prozessorientierung

� Mitarbeiterorientierung

� Führungsorientierung

� Produktorientierung

� Gemeinwohlorientierung

� Entwicklungsorientierung

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Personalwirtschaft im Changemanagement

Changemanagement ist ein bewusster Steuerungsprozess, der alle Maßnahmen umfasst, die eine grundlegende und tiefgreifende, breit angelegte und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse und Verhaltensweisen bewirkt.

Mit der gesellschaftlichen Entwicklung ändern sich auch die Rahmenbedingungen für die Verwaltung. Sie hat als politisch-administratives System die Aufgabe, den politischen Willen des Parlaments oder auf Kommunalebene des örtlichen Rates zuverlässig, kontrollierbar und wirksam auszufüllen.

Das schließt ein effizientes Personalmanagement ein

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Personalwirtschaft im Changemanagement

Umsetzung der Veränderungsprozesse durch

� zielorientiertes Management

� keine Maßnahme ohne Diagnose

� ganzheitliches Denken und Handeln

� intensive Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern

� Besetzung der Führungs- und Schlüsselfunktionen

� Hilfe zur Selbsthilfe

� Beteiligung der Betroffenen

� konsequente Prozesssteuerung

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Personalwirtschaft im Projektmanagement

Das Management von Projekten dient der Realisierung eines Zieles nach Termin und Qualität; Projektmanagement beinhaltet die Verantwortung für

� Sächlicher und personeller Aufwand (Input)

� Zeit (Terminstellungen)

� Ergebnis (Output)

Dem inputorientierten Steuerungsansatz mangelt es an einer konkreten quantitativen Zielplanung von Verwaltungsleistungen. Im Haushaltsplan wird im Wesentlichen nur der finanzielle Input abgebildet, was mit diesen Ressourcen konkret erreicht werden soll, bleibt weitgehend offen. Es herrscht ein ungenügender Zusammenhang von Leistungs- und Finanzzielen. Der Ressourcenverbrauch wird konkreten Leistungen nicht oder nur ungenügend zugerechnet .

Im outputorientierten Steuerungsansatz ist das Ziel definiert, weshalb der Weg beschrieben werden kann. Es ist eine präzise Ressourcenplanung möglich, mit der der Personalbedarf, die Sachmittel, der Zeitplan und der Informationsbedarf ermittelt werden.

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Erklären Sie an diesem Bild personelle Führungsmerkmale der Controlling-Philosophie!

Controllingphilosophie in Verwaltungen


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Controllingphilosophie in Verwaltungen

Das Schiff ist das Bild für eine Behörde. Der Kapitän ist also der Leiter der Behörde, der das „Schiff Behörde“ zu steuern hat. Ihm zugeordnet ist der Navigator (als Controller), der dem Kapitän Bericht über den Ist-Stand und Empfehlungen zur Steuerung des Schiffes gibt. Weitere „Offiziere“ erwarten klare Anweisungen des Kapitäns. Für die Bewertung des Ist-Zustandes und die Ableitung von Empfehlungen bedient sich der Navigator der Navigationsinstrumente (sachliche und politische Analyseergebnisse). Dies entspricht im Controlling den Controlling-Instrumenten wie Ziele, Produkte, Kosten- und Leistungsrechnung sowie weitere Qualitätskennzahlen, aus den Berichte mit Empfehlungen zur Steuerung einer Behörde generiert werden.


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Neuorganisation der Verwaltung (neue Führungsmodelle)

Der Kunde nimmt das Personal wahr, nicht das Unternehmen:

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Neuorganisation der Verwaltung (neue Führungsmodelle)

Wir müssen Hierarchien durch die Gruppenfunktionen der Kollegialität ablösen oder umgestalten.

Hierarchien leben vom Status - Funktionen lösen dabei „Status“ ab.

Wenn ich mich immer in die gleiche Ecke stelle, muss ich mich nicht wundern, wenn mich die Anderen dort suchen!

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13. Operative Hektik ersetzt geistige Windstille.

14. Es genügt nicht, keine Gedanken zu haben, man muss auch unfähig sein, sie auszudrücken.

15. Lösen können wir die Probleme nicht, aber wir werden sie auflockern: Was heute nicht richtig ist, kann morgen schon falsch sein.

16. Dein Verstand ist Dein Vermögen, aber Armut schändet nicht.

17. Wissen ist Macht, nichts wissen macht auch nichts.

18. Bei uns ist jeder zu gebrauchen, und sei es als abschreckendes Beispiel.

19. Jeder wird solange befördert, bis er mit Sicherheit unwirksam ist.

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Grundbegriffe im Personalmanagement

Führung

Leitung

Management

Personal

Führung wird vorwiegend funktional verstanden und bezieht sich auf die personenbezogene Personalorientierung und damit auf die Steuerung des menschlichen Verhaltens

Leitung wird vorwiegend instrumental verstanden und enthält die prozessbezogene Sachorientierung und damit die Steuerung der Organisationseinheiten und des Mitteleinsatzes

Management wird als Personen-, Sach- sowie Organisations- und Umweltorientierung verstanden. Im Management geht es im Wesentlichen darum, zu entscheiden, was zu geschehen hat.

Personal ist das Humankapital einer Organisation bzw. Verwaltung. Geschultes und motiviertes Personal ist die entscheidende Grundlage, auf die ein Management zurückgreift und die Organisation dem Ziel zuführt.

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Begriffsbestimmungen

Personalführung ist ein kommunikativer Prozess, der darauf ausgerichtet ist, das Verhalten der Belegschaft zielorientiert zu beeinflussen. Die Personalführung ist Teil der Unternehmensführung und beteiligt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte.

Personalwirtschaft ist die wissenschaftliche Disziplin in der Betriebswirtschaftslehre, die sich mit dem bestmöglichen Einsatz des Faktors Personal beschäftigt.

Personalwesen ist eher die traditionelle, vorwiegend auf Verwaltungsaspekte ausgerichtete Personalarbeit, die überwiegend kurzfristig angelegt ist. Standardisierte Vorgehensweisen stehen im Mittelpunkt.

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Die Mitarbeiter sind ein entscheidendes Potenzial zur Zielerreichung sowie Innovationen in Unternehmen, Erfolg und Wachstum hängen von der Qualität des Personals ab (Human-Ressourcen).

Personalmanagement (PM) umfasst alle mitarbeiterbezogenen Gestaltungs-aufgaben, einschließlich Verwaltung - Das wird unter personalwirtschaftlichen Maßnahmen verstanden. Es ist integrierter Teil des Gesamtmanagements.

Träger des PM sind Personalabteilung, Unternehmensführung, Führungskräfte und Mitarbeiter

Management ist der prozessorientierte Aspekt der Gestaltung personalwirtschaftlicher Faktoren und der Verhaltenssteuerung der Mitarbeiter.

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Jeder Mitarbeiter ist ein Individuum, das eigenständige Ziele und Vorstellungen einbringt

Die Ressource Personal

Aufgaben- und Entscheidungsträger mit Kompetenz und Verantwortung, Entscheidungen werden getroffen

Mitarbeiter schließen sich zu Koalitionen zusammen

Personal kostet, ist aber auch der Gewinnbringer

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Ziele des PM

Formale Zielbestimmungen sind:

� wirtschaftliche Ziele

� soziale Ziele

• Bereitstellung und optimaler Einsatz der Ressource Personal, • Notwendige Anzahl von Mitarbeitern mit passender Qualifikation,• Quantitative Unterdeckung der Arbeitsleistung am Arbeitsmarkt decken,• gegen qualitative Defizite Personalentwicklungsmaßnahmen ergreifen,• Steigerung der Arbeitsleistung

• Interessen, Erwartungen und Forderungen der Mitarbeiter und Teams,• Verbesserung materieller und immaterieller Verhältnisse

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Ziele des PM

Weitere Ziele

� volkswirtschaftliche Ziele

� rechtliche Ziele

� organisatorische Ziele

� ethische Ziele

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Aufgabenfelder des PM

� Personalbeschaffung

� Personalauswahl

� Einführung und Einarbeitung (Onboarding)

� Personaleinsatz und -erhaltung

� Personalbedarfsplanung

� Personalbeurteilung

�Personalentwicklung

�Personalfreisetzung

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Personalentwicklung und –bedarf

Grundlage jeder Personalentwicklung ist eine langfristige Personalbedarfsplanung !

Der Personalbedarf ist die Anzahl arbeitsplatzorientierter Mitarbeiter, um die anstehenden Aufgaben der Organisation erfüllen zu können.

Personalbedarf istdie Zahl der Mitarbeiter innerhalb der Organisation (je nach Leitungsmodell und Struktur) unter Beachtung fachlicher Anforderungen wietechnische, wirtschaftliche und Verwaltungsqualifikationen, erworben an Universitäten, Hochschulen, Fachschulen oder aus der Technikerausbildung bzw. Meister und Facharbeiter


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Personalentwicklung und –bedarfsplanung

Grundlage jeder Personalentwicklung ist eine langfristige Personalbedarfsplanung !

Personalbedarf istdie Zahl der Mitarbeiter innerhalb der Organisation für Führungsaufgaben unter Beachtung fachlicher Anforderungen und Führungseigenschaften

Personalbedarf sindEntwicklungspotentiale des vorhandenen Personals für zukünftige Auf-gaben, die selbst aus der Organisation heraus entwickelt werden können

Personalbedarf sind dieAnforderungen an Personal, das für zukünftige Aufgaben qualitativ benötigt wird und nicht aus der Organisation heraus selbst entwickelt werden kann

Personalbedarf ist dieAbleitung der Personalbedarfsplanung aus der Demografie „in der Organisation“


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Organisatorische Aspekte des PM

Trends der organisatorischen Gestaltung des PM

Hierarchische Stellung der Personalabteilung im Unternehmen in Abhängigkeit der Unternehmensgröße und -struktur

Sinnvolle inhaltliche Gliederung der personalwirtschaftlichen Funktionen in der Personalabteilung

Abgrenzung der Aufgaben – was muss zentral erfolgen und was kann Gliederungen im Unternehmen übertragen werden

Aufgabenteilung zwischen internen und externen Aufgabenträgern auch als Outsourcing von Personalaufgaben

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Personalmanagement und Recht

Arbeitsrecht

Individuelles Arbeitsrecht

Kollektives Arbeitsrecht

Arbeitsschutz-recht

Arbeitsgerichts-barkeit

Arbeitgeber:EntgeltzahlungEntgeltfortzahlungBeschäftigungspflichtUrlaubsgewährungGesundheitsfürsorgeArbeitnehmer:ArbeitspflichtHaftungspflichtTreuepflicht

Rechts-verhältnisse

der Sozialpartner

Vorschriften für alle

Arbeitnehmer oder

Arbeitnehmer-gruppen

Arbeitsprozess-gestaltung

Wirksamkeit von Vereinbarungen

Kündigungsschutz

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Personalführung ist:

� ein kommunikativer Prozess, der darauf ausgerichtet ist, das Verhalten der Belegschaft zielorientiert zu beeinflussen. Die Personalführung ist Teil der Unternehmensführung und beteiligt Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie die Führungskräfte.

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Führungsformen

� Führung nach unten, praktisch als Führung im engeren Sinn zu verstehen, wobei der Wille der „Heeresleitung“ in die nächsten Ebenen nach unten durchgesetzt wird

� Führung nach oben, hier wird die Führungskraft von ihrem Team beeinflusst, mit der Reflexion der Führungskraft auf das Team, kann diese häufig besser überzeugen und leiten

� Führung ohne direkte Hierarchiebeziehung (lateral = seitlich) ist dadurch gekennzeichnet, dass sich gleichberechtigte Organisationsmitglieder im Prozess gegenseitig befruchten und gegenseitig steuern (nicht „Chef herausstellen“)

� Selbstführung ist die Fähigkeit, sich selbst zu steuern, um zum „Vorbild“ zu werden und andere mitzunehmen. Maßstab ist hier nicht die Quantität der Aufgabenerfüllung der Führungskraft selbst, sondern die Qualität und Effizienz [Nietzsche: „Dem wird befohlen, der sich nicht selbst gehorchen kann!“]

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Führen ist die zielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens und des Erle-bens von Gruppen oder von Einzelpersonen innerhalb einer Organisation!

� Führung ist zielgerichtet

� Führung bezieht sich auf „das Erleben“, was Emotionen, Motivationen und Bewertungen der Aufgabenerfüllung beinhaltet und das Gesamtverhalten gestaltet

� Führung bezieht sich auf Menschen und Menschengruppen mit ihrem jeweils individuellen Lebensumfeld

� Führung ist Beeinflussung

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Führung und Management sind nicht zu verwechseln, schon gar nicht gleichzusetzen

• Führung betont die Einflussnahme auf die Mitarbeiter, ist also vorrangig psychologische Komponente

• Management bezieht weitere Einflussgrößen, wie Finanzen, Infrastruktur, Technologie sowie die Möglichkeiten, Ressourcen in Anspruch zu nehmen, mit ein

• Führungsziele sind zu definieren; „Das Ziel bestimmt den Weg“

• Führungsziele liegen stets im Bereich des erwarteten Verhaltens und Erlebens

Die Bedeutung einer Führungspersönlichkeit bemisst sich schließlich daran, wie gut sie beeinflussen kann

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Eigenschaftsorientierte Führung

Verhaltensorientierte Führung

SituativeFührung

Diese liegen in der Persönlichkeit der Führungsperson begründet und beinhalten ihr Wirken aus sich selbst

Diese sind ebenfalls in der Persönlichkeit der Führungsperson begründet und beinhalten ihr Wirken auf Andere

Diese berücksichtigen die Situation, in der Führungsentschei-dungen anfallen als Grundlage für den Erfolg der Entscheidung

Partizipation der Mitarbeiter

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Partizipation der Mitarbeiter

� demokratischer Führungsstil (Probleme und Chancen frei identifizieren und Lösungen entwickeln)

� delegativer Führungsstil (Probleme oder Chancen erkannt; im Entscheidungsspielraum entwickeln Mitarbeiter selbständig eine Lösung)

� partizipativer Führungsstil (Aufzeigen der Herausforderung; Führungskraft wählt unter den Vorschlägen der Mitarbeiter aus)

� konsultativer Führungsstil (Führungskraft diskutiert seine Entscheidungen mit den Mitarbeitern)

� beratender Führungsstil (Führungskraft stellt den Mitarbeitern seine Entscheidung vor und erwartet Rückfragen) und erwartet Rückfragen)� patriarchischer Führungsstil (Führungskraft verkauft den Mitarbeitern seine Entscheidung)

� autoritärer Führungsstil (Führungskraft verkündet seine Entscheidung)

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Wie stellen Sie sich Ihren Chef idealerweise vor?

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Eigenschaftsorientierte Führung beinhaltet

• Fachkompetenz

• Intelligenz (klassische Form, die ein hohes analytisches Denkvermögen verlangt; emotionale Form erkennt, versteht und beeinflusst die Emotionen anderer)

• Fähigkeit, Visionen zu vermitteln

• Motivation nach „Macht“

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Verhaltensorientierte Führung beinhaltet die Wirkung auf Andere

• Gewissenhaftigkeit

• Offenheit und Ehrlichkeit

• Selbstbewusstsein

• Teamfähigkeit (wie viele Entscheidungen dürfen Mitarbeiter treffen –Partizipation)

Diese Führungsperson sucht Erklärungen für Erfolge oder Misserfolge von Führungskräften aus deren Verhalten selbst (nicht Aussitzen von Entscheidungen – das hat Fremdbestimmung als Folge, gute Entscheidungen zügig treffen)

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Situative Führung

• verfügbare Zeit

• Komplexität der Aufgabe

• Dependenz, d.h. die Abhängigkeit der Geführten von der Mitgliedschaft im Team

• Motivationsgrad

Diese berücksichtigt die Situation, in der Führungsentscheidungen anfallen als Grundlage für den Erfolg der Entscheidung; bei vergleichbarem Führungsverhalten kann es bei unterschiedlichen Situationen bis hin zu diametral entgegengesetzten Ergebnissen kommen

• Arbeitskultur

• Qualität der Beziehung zu den Geführten

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Verhalten Erleben

positivAnnäherungsziele

VerhaltenAnnäherungsziele

Erleben

negativVermeidungsziele

VerhaltenVermeidungsziele

Erleben

Führungsziele

Zielbereich Zielbe-wertung

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Direkte Führungsinstrumente

• Lob und Anerkennung

• Kritik und Rückmeldung

• Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung

• Aufbau von Vertrauen

• Erwartungsmanagement und gemeinsame Karriereplanung

• Arbeitsgestaltung; Aufgabenzuordnung (Rollenverteilung)

• Partizipation bei Entscheidungen

• Delegation von Verantwortung mit Entscheidungsspielraum [!?!]

• Verhandlung, ggfls. Manipulationstechniken

• Überzeugungs- und Durchsetzungsverhalten / -vermögen

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Indirekte Führungsinstrumente

• Personalauswahl

• Teamgestaltung

• Teamentwicklung

• Wettbewerb zwischen Mitarbeitern

• Kontroll- und Anreizsysteme

• Regeln und Normen (z.B. für Arbeitsabläufe)

• Gestaltung der Arbeitsumgebung

• Konfliktniveau im Umfeld

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Die unterschiedlichen Rollen einer Führungskraft

Beziehungspflege

Informationen

� Repräsentant

� Führer

� Koordinator

� Informationssammler

� Informationsverteiler

� Informant von externen Gruppen

Entscheider � Unternehmer

� Krisenmanager

� Ressourcenmanager

� Verhandlungsführer

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Anforderungen an eine Führungskraft *

Kenntnisse, Wissen und Erfahrung im angestammten Fachbereich

* Hopp/Göbel: Management in der öffentlichen Verwaltung, Seite 259

überblickhafte Kenntnisse in angrenzenden Sachgebieten

Fachliche Kompetenz

Organisationsfähigkeit

Marketing- und Vertriebsorientierung

Sprachkenntnisse

[Auslandserfahrung]

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Stabilität und Selbstvertrauen


Teamfähigkeit

Integrationskraft

Geistige Beweglichkeit

persönliche Kompetenz Kommunikations- und Kooperations-bereitschaft

Delegationsverhalten

Belastbarkeit

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Zielfindung, Planung, Erfolgsanalyse


Informationsmanagement

Individuelle und Gruppenarbeitstechniken

Organisationsentwicklung

Methodenkompetenz Entscheidungsfindung

analytisches Denken und Handeln

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ganzheitliches Denken

Innovation / Vision


Mitarbeiterförderung

strategisches Denken und Planen

externes Engagement

Unternehmerische Kompetenz

Sicherstellung des Unternehmens-erfolges

Sicherstellung der Produktivität

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Welche Aufgaben muss eine junge Führungskraft angehen?

• Verbündete / Vertrauenspersonen finden

• Netzwerkbildung„Wer über ein enges Netzwerk verfügt, hat eher einen Freund, der einem Gerüchte steckt.“

Jüngere hochqualifizierte Arbeitskräfte kommen „plötzlich“ in Verantwortung gegenüber älteren Mitarbeitern „im Bestand“

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Die wichtigsten Evaluationsgrundsätze sind:

� Selbsteinschätzung durch die Teamleitung� Selbsteinschätzung durch das Team, gemeinsame Auswertung� Analyse der Mängel im Prozess und in der Prozesssteuerung mit

dem Ziel der Verbesserung� Kontrollen sind auf das Wesentliche zu konzentrieren� wurden die Standards angewendet, Kontrollstandards sind

allerdings keine „Bibel“, sie sind Hilfsmittel, deren jeweilige Einzelbedeutung variieren kann

� Einrichtung einer Kontrollhierarchie


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Die Führungskraft sollte „sich evaluieren“!

• Welche Instrumente nutze ich in der Führung?

• Welche Instrumente könnte ich zusätzlich nutzen?

• Wie gut beherrsche ich einzelne Instrumente, wo sind hier meine ganz persönlichen Eignungen?

• Wo setze ich Prioritäten bei der Entwicklung meiner Instrumente?

• Wie kann ich meine zentralen Führungsinstrumente entwickeln und „verschärfen“?

Jede Führungskraft lebt ein „Menschenbild“! Welches habe ich vom Anderen?

Evaluierung?

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Darum sind Frauen die besseren Chefs!*

Professor Øyvind L. Martinsen und Lars Glasø von der BI Norwegian Business School haben eine Studie dazu vorgelegt:

Demnach seien Frauen klarer in ihrer Kommunikation, offener für Innovationen, gewissenhafter und besser darin, Mitarbeiter zu unterstützen. Damit schneiden sie in vier von fünf Kategorien besser ab als Männer.

Die Wissenschaftler haben jedoch auch eine gute Nachricht für Männer: Bei der Stressbewältigung haben sie die Nase vorn. Die befragten Frauen machten sich im Schnitt dagegen häufiger Sorgen, was ihre emotionale Stabilität schwäche, so die Forscher.

Reference:Martinsen, Øyvind and Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (ed.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (p.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.

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Darum sind Frauen die besseren Chefs!

Øyvind L. Martinsen und Lars Glasø haben Daten aus einer umfangreichen Leader-Umfrage analysiert, die im Jahr 2011 vom Verwaltungsforschungsinstitut (AFF) an der Norwegischen Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät durchgeführt wurde. Die Umfrage maß Persönlichkeitsmerkmale bei norwegischen Führungskräften, Arbeitsmotivation und organisatorischem Engagement.Mehr als 2900 Führer lieferten vollständige Antworten auf die Persönlichkeitsmessungen. Davon waren mehr als 900 Frauen, mehr als 900 waren Senior Management und fast 900 kamen aus dem öffentlichen Sektor.Die Umfrage basiert auf der anerkannten Theorie der menschlichen Persönlichkeit, die die Persönlichkeit als stabile Antwortmuster in Denken, Emotionen und Verhalten beschreibt.

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Höchstpunkte in den fünf Persönlichkeitsmerkmalen geben uns die folgenden fünf Eigenschaften von sehr wirkungsvollen Führern:

1. Fähigkeit, arbeitsbedingten Druck und Stress zu widerstehen (Führer haben ein hohes Maß an emotionaler Stabilität).

2. Fähigkeit, Initiative zu ergreifen, klar und kommunikativ zu sein (Führer sind ausgehende, mit einem hohen Grad an Extraversion).

3. Innovationsfähigkeit, neugierig sein und eine ehrgeizige Vision haben (effektive Führungskräfte haben ein hohes Maß an Offenheit für neue Erfahrungen)

4. Fähigkeit, Mitarbeiter zu unterstützen, unterzubringen und zu integrieren (effektive Führungskräfte weisen ein hohes Maß an Geselligkeit auf)

5. Fähigkeit, Ziele zu setzen, gründlich zu sein und zu folgen (effektive Führer sind in der Regel sehr methodisch)

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Die Ergebnisse zeigen, dass die Ergebnisse in den fünf Merkmalen im Fünf-Faktor-Modell mit interner und / oder externer Motivation verbunden sind.

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Die Kunst des Tratschens*

* Quelle: Kristin Kruthaup in Sächsische Zeitung 25./26.03.2017, Seite M13, Arbeitsleben

Schlechter Stil oder Weg zum Erfolg? Wer klatscht, macht auf sich aufmerksam -schadet aber auch.

Dem einen ist der Klatsch das Salz in der faden Kantinen-Suppe, dem anderen vergeht dabei der Appetit: Tratsch ist aus der Arbeitswelt kaum wegzudenken: „Kollegin S ist schwanger. Die streicht sich im Meeting ständig über den Bauch." und „Sag' es keinem weiter, aber: Kollege Y hat einen ganz schwierigen Sohn. Der steht jetzt vor Gericht wegen Vandalismus."

Keine Frage, Klatsch macht aus den langweiligsten Mitarbeitern schillernde Figuren. Doch wie wehrt man sich gegen Klatsch? Klatsch zu definieren, ist nicht so leicht: Wo endet er, wo fängt das Gerücht oder sogar Mobbing an? „Klatsch ist unspezifischer als ein Gerücht", versucht sich Coach Regina Michalik mit einer Definition. Sie hat ein Buch zum Thema Intrigen geschrieben. Klatsch sei quasi eine Art Small Talk.

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„Er ist etwas Böses, das Gutes tut." Wer gemeinsam über Dritte redet, fühle sich miteinander eng verbunden.

Die Grenze zwischen Klatsch und Mobbing ist schmal. „Klatsch zeugt mitunter auch von einem geringen Selbstbewusstsein von demjenigen, der klatscht". Er diene dazu, sich über andere zu erheben. Sich beim Thema Klatsch ganz herauszuhalten, ist jedoch häufig keine gute Idee. Man isoliere sich im Team und würde selbst leichter zum Gegenstand von Klatsch.

Wer als Berufseinsteiger neu in eine Firma kommt, sollte aus seinem Privatleben erzählen. Das verhindert, dass Gerüchte entstehen, weil es so wenig Informationen gibt. Wer gut integriert ist, über den wird wenig geredet.

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Erfährt man von Gerüchten, gibt es unterschiedliche Reaktionsmöglichkeiten. Manchmal sei es sinnvoll, das Gerücht zu ignorieren. Es gibt immer Situationen, in denen man reagieren muss, weil das Gerücht schadet.

Das kann sein, wenn über einen Kollegen gesagt wird, dass er zu viel trinkt. Hier helfe es zu überlegen, wer davon profitiert. So sei der Urheber des Gerüchts auszumachen, den man zur Rede stellen kann - oder man wendet sich an den Vorgesetzten.

Mit dem Klatsch ist es wie mit dem Salz in der Suppe. Wer zu stark würzt, versalzt die Suppe.

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Führungsfehler

• Man lobt wenig (eher typisch) und verzichtet damit auf dieses sehr wichtige Mittel der Führungspsychologie (Motivation)

• Man lobt zu viel und entwertet damit das Lob

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4. Mitarbeiterführung

Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung

Die erfolgreiche Arbeit hängt immer entscheidend vom Umgang mit den Mitarbeitern ab. Die Ziele der Mitarbeiterführung in der Verwaltung sind der Aufbau von persönlichen Beziehungen zur „Organisation“ und die persönliche Identifizierung mit deren Zielen, Inhalten und Grundsätzen.

� Motivation der Mitarbeiter

� Einbindung in die Zielbeschreibung

� Führung der Mitarbeiter

� Betriebsklima

das bedeutet:

� aufgabenorientierte Mitarbeiterführung

� mitarbeiterorientierte Führung

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Hauptformen der Mitarbeitereinbindung

Einbindungsart Persönlichkeit Ausdrucksform

InstrumentalistischeEinbindung

Bürokratische Einbindung

ProfessionalistischeEinbindung

Organisationspoli-tische Einbindung

Idealist

Karrierist

Bürokrat

EgoistWertungen, Belohnung,

Persönliches, Anerkennung

Es muss alles seine Ordnung haben, Gewohntes

Anerkennung der Arbeit, Nutzen, Aufstieg

Ergebnis und Organisa-tionsleben muss stimmen

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Erwartungen und Wünsche der Mitarbeiter

Die Arbeitsgestaltung muss ihre körperlichen und psychischen Bedingungen des Menschen berücksichtigen.

Die Arbeit muss ausführbar sein und darf nicht schädigen.

Die Arbeit soll auf die Entwicklung der Persönlichkeit und Zufriedenheit ausgerichtet sein.

Die Arbeit soll auf Dauer ein ausgewogenes Maß an Beanspruchung und Herausforderung enthalten.

Die Arbeitsgestaltung soll Kontrollmöglichkeiten bieten und Möglichkeiten zur Kooperation und Entwicklung beinhalten.

Erörtern Sie Inhalt, Form und Sinn einer „Überlastungsanzeige“ an zwei Beispielen! Welche Lösungswege sehen Sie?

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Wie gestalte ich den Umgang mit älteren „erfahrenen“ Arbeitnehmern, diese werden vorerst mehr (Alterspyramide) und scheiden dann sehr schnell aus?

Praktische Fragen – wir diskutieren!

Wann werde ich als junger Chef ernst genommen?

Wie kann ein junger Chef seine Kompetenz beweisen?

Hinweis: Personalstudien

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Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – Die Mitarbeiterauswahl(Quelle: Bochumer Inventar zur Eignungsmessung)

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Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – Die Mitarbeiterauswahl

Die Mitarbeiter einer Organisation sind deren größtes Kapital, nämlich das Humankapital. Elemente bei der Besetzung von Funktionen sind:

Fachwissen für die zu erfüllende Aufgabe (Qualifikation)

Auftreten gegenüber Dritten privat bzw. für die Organisation

soziale Kompetenz (Führungseigenschaften, Teamfähigkeit, Charakter, Kommunikationsfähigkeit)

Allgemeinwissen zur Einordnung der Aufgabe in einen Gesamtprozess und zur allgemeinen Kommunikation mit „unbekannten“ Dritten

Die richtige Mitarbeiterauswahl erfolgt nach der höchsten positiven Schnittmenge dieser Elemente.

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Aufgaben- und Mitarbeiterorientierung – Die MitarbeiterführungEmpfehlungen an die Führungskraft – verbale und nonverbale Kommunikation

Vertrauen haben

Voraussetzungen für den Erfolg der Mitarbeiter schaffenBedeutung klar machen und Sinn vermittelnDemotivation vermeiden und Eigenmotivation fördern

Vorbild seindelegieren und umfassend informierenherausfordernde Ziele vereinbaren

Quelle: Kolb, M. Personalmanagement, Grundlagen und Praxis des Human Resources Management, 2010 S. 426

Gespräche intensiv führenFeedback geben und Leistung anerkennenMitarbeiter fördern und unterstützen

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Psychologische Grundelemente – unsere Sinne

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Psychologische Grundelemente – unsere Sinne

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Motivation

Unter Motivation wird eine emotionale Aktivität verstanden, die darauf ausgerichtet ist, ein bestimmtes Ziel oder ein wünschenswertes Zielobjekt zu erreichen. Sie ist die Gesamtheit der Motive, die zur Handlungsbereitschaft führen.

Motive sind die Beweggründe des menschlichen Verhaltens. Motivation bestimmt die Richtung, die Stärke und die Dauer unseres Leistungsverhaltens. Mitarbeiter werden motiviert, wenn sie spüren, dass sich die Organisation um sie bemüht. Das führt zu einer größeren Übereinstimmung von Potential und Leistung.

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Motivation

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MotivationDas Potential eines Mitarbeiters erschließt sich aus:• seinen intellektuellen Fähigkeiten,• seinem Engagement,• seiner Flexibilität,• seiner Lernbereitschaft.

Hauptelemente

Die PersonDer Mensch ist motiviert (Charakter, Antrieb, Drang, Wille, Wunsch, Streben, Ehrgeiz, Eigeninteressen usw.)

Die SituationDer Mensch wird motiviert (Anreiz, Anregung, Anerkennung, Ermächtigung, Prämie, Möglichkeiten, Ziele, Bedürfnisse usw.). Die Motivation der Mitarbeiter erfolgt grundsätzlich über die Bedürfnisse!

Skript Seite 67

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Motivation [Grundmotive nach McClelland]

Zugehörigkeit Macht Leistung

Wünsche: Sicherheit, Zuwendung, Geborgenheit, Freundschaft

Befürchtungen:unbeliebt, zurückgewiesen, isoliert, ausgeschlossen

Wünsche:Kontrolle, Kampf, Dominanz, Status, Einfluss, Bedeu-tung, Wettbewerb

Befürchtungen:Kontrollverlust, unwichtig, abhän-gig, unbedeutend, missachtet

Wünsche:Erfolg, Fortschritt, Kreativität, Abwechslung, Neugier, Fantasie

Befürchtungen:unfähig, schwach, nutzlos, dumm, Verlierer, Versager

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Motivation [Grundmotive nach McClelland]

Zugehörigkeit Macht Leistung

Wünsche: Beitrag beachten und integrieren

Befürchtungen:Gefühl: Wertlosigkeit

Wünsche:in Entscheidungen einbinden

Befürchtungen:Gefühl: Ohnmacht

Wünsche:Leistungen anerkennen

Befürchtungen:Gefühl:Versagen

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„Verwaltungsmanagement“ im Studiengang Verwaltungs-Betriebswirt/in


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Motivation

Der Neid ist die aufrichtigste Form der Anerkennung

(Wilhelm Busch)

Machen ist so etwas, wie wollen – nur krasser!


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Motivation

Ich erfülle eine Aufgabe

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Motivation

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Motivation

Beispiel:Bergwandern

Ich erfülle eine Aufgabe

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Motivation

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Die Ergebnisse zeigen, dass hohe Zahlen in den fünf Merkmalen im Fünf-Faktor-Modell mit interner Motivation verbunden sind. Dies bedeutet, dass diejenigen mit einer grundlegenden persönlichen Kompetenz für die Führungsrolle, sind auch diejenigen mit einer günstigen internen Motivation für die Arbeit zu tun.

Die Forscher finden, dass externe Motivation mit geringer emotionaler Stabilität, geringer Geselligkeit und geringer Regelmäßigkeit korreliert ist.

"Führungskräfte mit Schwierigkeiten bei der Abwicklung von Druck, die eine geringere Tendenz zur Unterstützung haben und die weniger gründlich und gezielt sind, geben an, dass sie ein höheres Maß an externer Motivation in ihrem Beruf haben", so das Forscher-Duo.Reference:Martinsen, Øyvind and Lars Glasø (2013): Personlighet og ledelse. I R. Rønning, W. Brochs- Haukedal, L. Glasø, & S. B. Matthiesen (ed.). Livet som leder. Lederundersøkelsen 3.0 (p.47-72). Fagbokforlaget: Bergen.


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Motivation

Kein Mensch, der ein Hirn hat, sollte eine Familie Gründen. Doch kein Mensch, der ein Herz hat, sollte darauf verzichten.

Sky du Mont

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Energie spendende und verbrauchende Verhaltensweisen

Beispiele für Quellen mentaler Energie Beispiele für Verbraucher mentaler Energie

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Leitungs- und FührungsstileDer Begriff Führungsstil bezeichnet ein langfristiges, relativ stabiles, von der Situation unabhängiges Verhaltensmuster der Führungsperson, das zugleich die Grundeinstellung gegenüber den Mitarbeitern zum Ausdruck bringt. Der Führungsstil hat einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg einer Organisation.

grundsätzliche Führungsstile

autoritär demokratisch sozial

auch patriarchischauch kommunikativkooperativ

auch Laissez-faire

trifft Entscheidungen und vollzieht diese

beratender Führungs-typ, er schlägt Ent-scheidungen vor; erwartet „Rückmel-dungen“ zur Dis-kussion

„lässt es laufen“ – es wird schon zum Ergebnis kommen, er möchte alle „im Boot“ haben und möglichst keinem weh tun

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Die Mitarbeiterbesprechung / Teamkonferenz / Dienstberatung

Die Dienstberatung ist ein Führungsinstrument, mit dem die Führungskraft alle Mitarbeiter des Verantwortungsbereichs über wesentliche Entwicklungen, Geschehnisse und Probleme in Kenntnis setzt.

Regelmäßige Dienstberatungen verhindern, dass Mitarbeiter das in der Praxis oft auftretende ungenügende Informationsverhalten ihrer Vorgesetzten kritisieren.

Wichtig ist, dass Fragen und Wortbeiträge der Mitarbeiter ermöglicht werden.

Durch Dienstberatungen können die Mitarbeiter aktiv einbezogen werden, wenn es um Lösungen für Probleme geht. Und wer seine Mitarbeiter beteiligt, kann sowohl die Akzeptanz von Entscheidungen wie auch die Mitarbeitermotivation positiv beeinflussen.

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Das Team

Der Chef braucht seine Mitarbeiter!Das zeigen berühmte Filmbeispiele:

Kommissar Beck und seine rechte Hand Gunvald Larson – ein „widersprüchliches“ Ermittlungsteam

Inspektor Derick und sein Assistent Harry

Professor Karl Friedrich Boerne und „sein Alberich“

Chefinspektor Barneby und sein Assistent Johns

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Das Team

Wenn der Chef „schlechte Laune“ hat, muss nicht die Arbeit oder das Team schuld sein:

Privatsphäre?

Ärger mit Behörden?

Gesundheitliche Probleme

Wie sollte das Team regieren?

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Die Mitarbeiterbesprechung / Teamkonferenz

Aufgaben der Teamkonferenzen zur Aufgaben- und Funktionalkritik in der Verwaltung der Stadt Zeitz

1. Ziele für die gesamte Verwaltung1.1. Grundlegende Festlegungen zum Arbeitsablauf1.2. Festlegungen zur Personalentwicklung

2. Arbeitsplan ] für den einzelnen Fachbereich (Tabelle bitte fachlich formulieren, ergänzen und terminieren!)

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1.1. Grundlegende Festlegungen zum Arbeitsablauf

• Zielvorgaben erfolgen durch den Oberbürgermeister bzw. die Leitungskräfte, den Weg zur Zielerreichung bestimmen die Mitarbeiter,Leitungskräfte schaffen Kontrollmechanismen über die Umsetzung von Aufgaben ausgehend von den Beschlüssen der politischen Gremien und den Festlegungen der Dienststellenleitung

• Optimierung der Arbeitsabläufe (Quantität und Qualität)• Festlegung von Prioritäten bei allen Aufgaben• Wirtschaftlichkeitsbetrachtung bei bevorstehenden Entscheidungen• Konsequente Einnahmesicherung in allen Fachbereichen durch unverzügliche

Erstellung von Zahlungsanordnungen gemäß § 7 Abs. 2 GemKVO LSA• Vereinfachung der Verwaltungssprache aus Empfängersicht („Lieschen Müller“)• Verständlichkeit interner und externer Formulare/ Vordrucke

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1.2. Festlegungen zur Personalentwicklung

• Im Falle externer Einstellungen auf Grund fehlender Fachkräfte, wird zunächst ein befristetes Arbeitsverhältnis von zwei Jahren mit der Option der Daueranstellung nach Bewährung abgeschlossen

• Nach langfristigen Erkrankungen bedarf es einer verantwortungsvollen Betrachtung der Leistungsfähigkeit (z.B.: Wiedereingliederung, Integration, Gesundheitsanalyse) inkl. Nutzung der Fördermöglichkeiten (Integrationsamt)

• Honorierung von überdurchschnittlichen Leistungen im Rahmen des Leistungsentgelts

• Soll-Stellenbeschreibungen für die gesamte Verwaltung inkl. Anforderungsprofil • Kritische Beurteilung der tatsächlichen Arbeitsleistung durch die direkten

Vorgesetzten

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Die Sachgebietsleiterin eines Sachbearbeiterteams von 15 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen macht sich Sorgen um eine Mitarbeiterin - nennen wir sie Frau Becker.

Frau Becker ist vor 7 Jahren eingestellt worden, war zum Zeitpunkt der Einstellung 21 Jahre alt und hatte sehr gut Zeugnisse in Ihrem Beruf als Verwaltungsfachangestellte. Sie wirkte sehr freundlich und offen und konnte aber auch ihre Meinung gegenüber dem Team sehr gut vertreten. Fachlich brachte Frau Becker sehr viele neue Impulse in die Arbeit des Teams ein. Sie war sehr ehrgeizig und professionell. Damit brachte sie viel frischen Wind in das Sachgebiet, in dem die Mehrzahl der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen schon viele Jahre zusammenarbeiten.

Nach etwa 2 Jahren änderte Frau Becker aber ihr Verhalten. Sie wirkte immer lustloser und in sich gekehrt. Sie ließ in ihren Leistungen nach und blieb deutlich unter ihren Möglichkeiten. Man hat den Eindruck, dass sie, nachdem sie einen unbefristeten Vertrag bekam, lasch arbeitet. Sie ist im Team eher Außenseiterin und in ihren Arbeitsleistungen nur noch durchschnittlich.


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1. Worin könnte der Motivations- und Leistungsabfall von Frau Becker begründet sein?

2. Welche Maßnahmen schlagen Sie der Sachgebietsleiterin vor, um das Problem anzugehen?

3. Wenn die Sachgebietsleiterin mit Frau Becker ein Gespräch führt, wie soll sie sich in dem Gespräch verhalten? Welche Tipps haben Sie?


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Lösungshinweis Frage 1:

� Unterforderung� zu wenig Verantwortung� zu geringer Handlungsspielraum� mangelnde Perspektive� Außenseiterin im Team - von den Anderen als junges Küken, das der

Chefin nach dem Mund redet gesehen (Klima-Hygienefaktor)� Distanz-Mitarbeiterin im Nähe-Team - schlechtes Klima, Belastungen in der

Zusammenarbeit� andauernde private Schwierigkeiten


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� spezielle Verantwortung� mehr Feedback� Perspektive besprechen� Mitarbeit in Arbeitsgruppen � Zusammenarbeit mit Team anregen (Beratungen, Tandem, Arbeitsgruppen)


� genügend� Entwicklung schildern - d.h. mit guten Leistungen und Hoffnungen beginnen� Sorgen evtl. als Ich-Botschaft� offene Fragen zu den Ursachen� aktives Zuhören� Wertschätzung� offen über Perspektiven reden� evtl. vermutete Schwierigkeiten im Team selbst ansprechen


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Coaching

„Coaching ist ein Gesprächs-, Betreuungs-, Beratungs- und Entwicklungsangebot in beruflichen und auch persönlichen Fragen für Beschäftigte auf allen Ebenen in Form einer Prozessberatung. Mittels Coaching will man Beschäftigten helfen, sich selbst besser zu organisieren, ihre individuellen Potenziale zu entwickeln und neue Kraft zu schöpfen“.

Bröckermann, R. – Personalwirtschaft, Lehr- und Übungsbuch, Stuttgart 2012, Seite 334

Coaching ist eine spezielle Form unterstützender Beziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter, es geht dabei um Hilfestellung bei längerfristig angelegten Aufgaben wie auch um Unterstützung in kritischen Situationen. Coaching wird auch außerhalb der regelmäßigen Arbeitswelt angewandt, wie beispielsweise im Bewerbungstraining, aber auch für Redner.

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Coaching

Als eine zentrale Funktion der Führung wird Beratung und Betreuung verstanden.Die Führungskraft wird damit „Coach“ seiner Mitarbeiter. Ein „Chef“, der sich als Coach begreift, fordert zwar die konsequente Leistungsorientierung, hat aber die besondere Motivation, andere stark zu machen, ohne sich selbst in den Vordergrund zu stellen.

Coaching ist „Hilfe zur Selbsthilfe“.

Coaching ist „Führungsunterstützung“.

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Coaching

Ein guter Coach ist, der

� über Fragen führt

� mit den Zielen des Geführten arbeitet

� nicht zuvorderst eigene Handlungsempfehlungen gibt

� auch mit Menschen arbeiten kann, zu denen er privat keine Bindung aufbauen könnte

� seine eigene Arbeit und sein Wirken reflektiert

� zielorientiert Zukunft gestaltet

� systematisch (pragmatisch) denkt und handelt

� „provozieren“ kann

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Einflussfaktoren auf Prozesse und deren Steuerung

objektive Einflussfaktoren

subjektive Einflussfaktoren

Qualifikationen

Kommunikationstechnik

Arbeitsmittel

Arbeitsbedingungen

Betriebsklima

Stress am Arbeitsplatz

Gesundheit

Überlastung

Empathie

persönliche Befindlichkeiten

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Psychologische Aspekte der Führungstätigkeit

Die psychologischen Aspekte der Führungstätigkeit beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten in der Wechselbeziehung Führungskraft und Mitarbeiter.

Die Interaktionstheorie der Führungspsychologie nennt vier Faktoren:

Struktur der Persönlichkeit einer Führungskraft einschließlich ihrer angeborenen Begabungen, und Fähigkeiten als auch ihrer individuellen Erfahrungen

Persönlichkeit der Geführten selbst mit deren individuellen Einstellungen, Erwartungen und Bedürfnissen mit Bezug auf den Führenden und auf die Situation

Organisation, Gruppe, Team sind als Ganzes ein differenziertes und integriertes System von Status-Rollen-Beziehungen und von gemeinsamen Gruppennormen

Die Situation, in der sich eine Führungskraft und das Team befinden, ist mitbestimmend für die Wege zur Zielerreichung. Dazu gehören die Art und Weise der zu bewältigenden Aufgabe, das Gruppenziel und sonstige äußere Bedingungen.

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Konfliktmanagement – der Ansatz

Ein konfliktfreies Leben und Arbeiten gibt es nicht. Meinungsverschiedenheiten und in der Steigerung -Konflikte-gehören zu unserem Alltag.

Konflikte beeinträchtigen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, sie schwächen die Motivation. Damit wird die Erreichung der anvisierten Ziele schwieriger.

Ein Konfliktmanagement stellt an die Führungskraft hohe Anforderungen.

Deshalb kommt der Früherkennung von Konfliktpotentialen und Konflikten eine hohe Bedeutung zu.

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Konfliktmanagement – der Ansatz

WIKIPEDIA: „Unter Konfliktmanagement sind Maßnahmen zur Verhinderung einer Eskalation oder einer Ausbreitung eines bestehenden Konfliktes zu verstehen. Dazu zählen insbesondere die Konfliktberatung und die Mediation. Primäres Ziel von Konfliktmanagement ist eine systematische Auseinandersetzung mit Konflikten zur Reduktion von Konfliktkosten.“

Konfliktmanagement in einer Verwaltung [wie auch in Unternehmen] ist der systematische, bewusste und zielgerichtete Umgang mit wiederkehrenden oder punktuell auftretenden Konflikten, die aus dem Umgang miteinander oder der Einzelbeziehung zu einer Sachfrage durch unterschiedliche Personen entstehen.

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Konfliktmanagement – Alternativen?

Eine Konfliktregelung beinhaltet ergebnisorientierte und umsetzbare Strategien zur Lösung bzw. Konfliktbeendigung. Die Ursachen werden dabei nur Ansatzweise oder gar nicht angesprochen.

Konfliktlösung sind begrifflich zielgerichtete und steuernde Aktivitäten, bei denen das Problem des Konfliktes gemeinsam analysiert und definiert wird. Häufig spielen hier psychosoziale Ursachen eine gewichtige Rolle.

Konflikttransformation [Veränderung des Konfliktkontextes] baut auf die Konfliktlösung auf und zielt auf die Herstellung „sozialer Gerechtigkeit“ und „Versöhnung“. Es ist der gezielte Einfluss auf die „Streithähne“, deren schlummernden „Friedenswillen“ wieder herzustellen.

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Konfliktmanagement – Das Konfliktgespräch

Führungskräfte müssen Konflikte frühzeitig erkennen und gegensteuern.

In Konfliktgesprächen werden mit den Beteiligten die Konfliktursachen aufgearbeitet, Lösungsalternativen � werden entwickelt � werden bewertet. Es werden Entscheidungen über die zu realisierende Konfliktlösung getroffen.

Ein Konfliktgespräch stellt an die Führungskraft hohe Anforderungen.

Konfliktmanagement soll ständiger Bestandteil der Unternehmens-bzw. Behördenkultur sein.

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Konflikte lösen – eine Fallbearbeitung

Was führt zur Eskalation in einem Team?

Kerstin H.

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Mediation: „Die Mediation ist ein Verfahren und keine Institution!“

Mediation löst Konflikte anders

Mediation bedeutet Vermittlung und basiert auf einem konstruktiven, gemeinschaftlichen Umgang miteinander.

Mediation ist ein Weg Meinungsverschiedenheiten, Streitigkeiten oder Konflikte auf bessere Art zu beseitigen oder lösen.

Das Ziel der Mediation ist es sogenannte win-win Lösungen anzustreben, also Lösungen, bei denen für beide Konfliktparteien mehr herauskommt als bei einem einfachen Kompromiss.

Anstelle einer Entscheidung eines Dritten erarbeiten Sie selbst gemeinsam mit der anderen Konfliktpartei unter der Führung eines neutralen Dritten die Lösung.

Dieser neutrale Dritte ist eine Mediatorin oder ein Mediator.

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Mediation ist ein strukturiertes, freiwilliges Verfahren zur konstruktiven Beilegung eines Konfliktes, bei dem unabhängige Dritte die Konfliktparteien in ihrem Lösungsprozess begleiten. Ob und in welcher Form ein Mediator selbst überhaupt inhaltliche Lösungsvorschläge macht, ist je nach Ausrichtung der Mediation unterschiedlich.

Mediation erfolgt i.d.R. in fünf Phasen:

1. „Auftragsklärung“

2. Themensammlung

3. Positionen-, Interessen-, Sichtweisen- und Hintergrundanalyse

4. Sammeln und Bewerten von Lösungsmöglichkeiten

5. Abschlussvereinbarung

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Wichtigste Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mediation sind:

� Freiwilligkeit

� Verschwiegenheit

� Eigenverantwortlichkeit der „Streithähne“

� Ergebnisoffenheit

� Vertraulichkeit

� Allparteilichkeit des Mediators / der Mediatorin

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Visionen (Perspektiven) der Personalführung einer Organisation

1. Verweildauer im Beruf

2. Belastung / Entlastung

Energie 1. Grades = manuelle (kinetische) Energie

Energie 2. Grades = emotionale Energie, d.h. „Auftanken“ durch Freizeit - mentale Erholung erforderlich

Emotionale Energie wird in der Freizeit aufgebaut, welche Unternehmen unterbreiten Freizeitangebote?

?

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Visionen (Perspektiven) der Personalführung einer Organisation

3. öffentliche Berufsdarstellung

4. Definition der Aufgabe (Pflege) / Berufsethos„Was machst Du?“ --- „Ich schaffe bei Bosch!“

5. Bedürfnisse – die DeklarationHarmonie in der Gruppe heißt – gemeinsameGestaltung der Arbeitsabläufe

6. Ausbildung

7. Arbeitszeiten [Kontingentverträge, z.B. 200 h/a]

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Das Peter-Prinzip

Das Peter-Prinzip besagt, dass „in einer Hierarchie []] jeder Beschäftigte dazu [neigt], bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen“

jedes Mitglied einer ausreichend komplexen Hierarchie wird so lange befördert, bis es das Maß seiner absoluten Unfähigkeit erreicht hat

das markiert in der Regel das persönliche Maximum der Karriereleiter

Peter: „Nach einer gewissen Zeit wird jede Position von einem Mitarbeiter besetzt, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen.“

In hierarchischen Strukturen qualifizieren sich Mitarbeiter für die nächste Stufe fast immer nur, wenn sie ihre aktuelle Position optimal ausfüllen. Dabei müssen sie jedoch irgendwann an ihre natürlichen Grenzen stoßen.

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Das Peter-Prinzip

Ein Ingenieur wird Manager, weil er bisher gut organisieren konnte – und scheitert, weil er keine Menschen führen kann.

Ein neuer Teamleiter wird aus einem lateral arbeitenden Team ausgewählt, weil er häufig die effektivsten und wirkungsvollsten Vorschläge zur Umsetzung bringen konnte, bei der Teamleitung fehlt ihm die anleitende Kompetenz.

Ein Mitarbeiter der Kulturverwaltung wird zum Festorganisator eines Stadtjubiläums berufen, weil er präzise alle Aufgabenstellungen mit Kulturveranstaltungen realisierte, als Festorganisator entwickelt er nicht den Blick für das Ganze (strategische Ziele) und bleibt in Details stehen.

Ein Lehrer wird Schulleiter, weil er bisher ein guter Pädagoge war – und scheitert, weil er ein schlechter Verwalter ist.

Ein Architekt kann keine Verwaltung bauen.

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Das Peter-Prinzip

Es gehören immer zwei Seiten dazu!

� sichere Wege in die Überforderung und Unzufriedenheit

� Jemand, der befördern will. Auch er trägt hierfür immerMitverantwortung.

� Jemand, der befördert werden will. Also der Mitarbeiter, der sich nichtselbstkritisch genug prüft, ob er für den neuen Job geeignet ist und ihn selbstzufrieden annimmt.

� übertriebener Ehrgeiz

� „Vetternwirtschaft“

man landet dort, wo man vielleicht hin will, aber nicht dafür geeignet ist!

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Das Peter-Prinzip

Jeder wird solange befördert, bis er mit Sicherheit unwirksam ist.

Gefährlich ist, wenn die Dummen fleißig werden.

Die Vorgesetzten kann man am besten kaputt machen, indem man ihre Befehle ausführt.

Grüße jeden Dummen, denn er könnte morgen Dein Chef sein.

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Die Stelle wird durch die Stellenbeschreibung charakterisiert und dargestellt. Darin sind typische Merkmale enthalten:

� Stellenbezeichnung

� Qualifikationsanforderungen

� allgemeine Aufgaben des Stelleninhabers

� spezielle Aufgaben der Stelle

� Entscheidungsbefugnisse in der Haushaltwirtschaft

� Unterschriftsbefugnisse

� In der öffentlichen Verwaltung wird regelmäßig ein Stellenbewer-tungsgutachten für die Eingruppierung der Vergütung beigefügt.

� Stellen werden durch Strukturen zur Organisationsform miteinander verknüpft.


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Die Stellenbeschreibung

Angaben zur Position des Stelleninhabers

zu den Zuordnungsbeziehungen: Behörde, Amts, Abteilung, Sachgebiet, Stellennummer, Name des Stelleninhabers, Funktionsbezeichnung, Wertigkeit der Stelle, aktive und passive Stellvertretungzu den Arbeitsbeziehungen: (fachliche Weisungs- und Aufsichtsbefugnisse, fachliche und aufsichtsrechtliche Unterstellung)

Angaben zu den Aufgaben des Stelleninhabers

zum Aufgabenbild: Art und Charakter der Aufgaben und Tätigkeiten, Kompetenzen des Stelleninhabers, Zeichnungsbefugnisse und Bearbeitungsgrad, Verantwortung und sonstige Befugnisse, Anordnungs- und Bewirtschaftungsbefugniszum Besetzungsbild: Anforderungen an Vor- und Ausbildung, berufliche Erfahrungenzum Ausstattungsbild: sächliche Ausstattung des Arbeitsplatzes

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Die Stellenbewertung nach KGSt

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Vor- und Nachteile dieser analytischen Bewertungsmethode

Ja:⇒ der Bewertungsvorgang ist durchschau- und begründbar⇒ sachwidrige Einflüsse sind weitestgehend ausgeschlossen⇒ auf Seiten der Bediensteten werden die Ergebnisse insgesamt gut

akzeptiert

aber:⇒ analytische Bewertung ist aufwändig⇒ Anforderung an qualifizierte Bewerter⇒ Bewertung der einzelnen Kriterien wird subjektiv beeinflusst, was Konflikte

herbeiführen kann⇒ Verfahren beruht weitestgehend auf Schätzungen⇒ Stellenobergrenzenrecht steht teilweise entgegen

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Das Arbeitszeugnis – die Rechtsgrundlagen

Bürgerliches Gesetzbuch (BGB)§ 630 Pflicht zur Zeugniserteilung

Bei der Beendigung eines dauernden Dienstverhältnisses kann der Verpflichtete von dem anderen Teil ein schriftliches Zeugnis über das Dienstverhältnis und dessen Dauer fordern. Das Zeugnis ist auf Verlangen auf die Leistungen und die Führung im Dienst zu erstrecken. Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen. Wenn der Verpflichtete ein Arbeitnehmer ist, findet § 109 der Gewerbeordnung Anwendung.

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§ 109 GewO

(1) (1) Der Arbeitnehmer hat bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis. Das Zeugnis muss mindestens Angaben zu Art und Dauer der Tätigkeit (einfaches Zeugnis) enthalten. Der Arbeitnehmer kann verlangen, dass sich die Angaben darüber hinaus auf Leistung und Verhalten im Arbeitsverhältnis (qualifiziertes Zeugnis) erstrecken.

(2) (2) Das Zeugnis muss klar und verständlich formuliert sein. Es darf keine Merkmale oder Formulierungen enthalten, die den Zweck haben, eine andere als aus der äußeren Form oder aus dem Wortlaut ersichtliche Aussage über den Arbeitnehmer zu treffen.

(3) (3) Die Erteilung des Zeugnisses in elektronischer Form ist ausgeschlossen.

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TVöD § 35Zeugnis

(1) Bei Beendigung des Arbeitsverhältnisses haben die Beschäftigten Anspruch auf ein schriftliches Zeugnis über Art und Dauer ihrer Tätigkeit, das sich auch auf Führung und Leistung erstrecken muss (Endzeugnis).

(2) Aus triftigen Gründen können Beschäftigte auch während des Arbeitsverhältnisses ein Zeugnis verlangen (Zwischenzeugnis).

(3) Bei bevorstehender Beendigung des Arbeitsverhältnisses können die Beschäftigten ein Zeugnis über Art und Dauer ihrer Tätigkeit verlangen (vorläufiges Zeugnis).

(4) Die Zeugnisse gemäß den Absätzen 1 bis 3 sind unverzüglich auszustellen.

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� Zeugnis bei Beendigung der Arbeitstätigkeit

� Zwischenzeugnis

Nach dem Zeitpunkt

Nach dem Inhalt und Umfang

� einfaches Zeugnis

� qualifiziertes Zeugnis

Zeugnisgrundsätze

� Wahrheitspflicht

� Wohlwollen

� Vollständigkeit

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Für die Beurteilung der Leistung und der Führung (Sozialverhalten im Betrieb) gibt es folgende Kriterien:

Fachliche Kompetenz: Fachwissen und Fachkönnen

Spezialkenntnisse

EDV- und PC-Kenntnisse

Fremdsprachen

Weiterbildung (Kurse, Seminare)

Geistige und kreative Fähigkeiten :

mündliches und schriftliches Ausdrucksvermögen

Fertigkeiten

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Für die Beurteilung der Leistung und der Führung (Sozialverhalten im Betrieb) gibt es folgende Kriterien:

Soziale Kompetenz: Veränderungsbereitschaft

Leistungsbereitschaft

Verantwortungsbereitschaft

Kommunikation und Kooperation:

Arbeitsleistung � Arbeitsweise, Arbeitseinsatz, Arbeitsverhalten� Arbeitsergebnisse, Nutzen für die Firma, Erfolge� Führungsleistung, Managementfähigkeiten

Führung Sozialverhalten im Betriebgegenüber Kunden, Vorgesetzten, Kollegen, Mitarbeitern

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Das Arbeitszeugnis – die Beurteilungssprache

Formulierung Schulnote

stets/jederzeit/immer zur vollsten Zufriedenheit

Sehr gut

stets zur vollen Zufriedenheit

zur vollen Zufriedenheit

zur Zufriedenheit

im Großen und Ganzen zur Zufriedenheit

stets bemüht

gut

befriedigend

ausreichend

mangelhaft

ungenügend

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Formulierung Schulnote

hat unseren Erwartungen in jeder Hinsicht und in besonderer Weise entsprochen

Sehr gut

mit den Arbeitsergebnissen waren wir stets zufrieden

hat unseren Erwartungen voll entsprochen

hat unseren Erwartungen entsprochen

hat im Großen und Ganzen unsere Erwartungen erfüllt

gut

befriedigend

ausreichend

mangelhaft

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Wie könnte man einige Bausteine im Zeugnis übersetzen / deuten?

Leistungsbeurteilung Bewertung und Bedeutung

Er zeigte für seine Arbeit

Verständnis

Er hat nichts geleistet

Alle Arbeiten erledigte er mit

großem Fleiß und Interesse

Eifrig, aber nicht sehr tüchtig

Er bemühte sich, seinen Aufgaben

gerecht zu werden

Der Wille war da, mehr leider nicht

Er hat sich im Rahmen seiner

Fähigkeiten eingesetzt

Er hat getan, was er konnte. Das war

allerdings nicht viel

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Verhaltensbeurteilung Bewertung und Bedeutung

Durch seine Geselligkeit trug er zur

Verbesserung des Betriebsklimas

bei

Übertriebener Alkoholgenuss

Mit seinen Vorgesetzten ist er gut

zurechtgekommen

Er ist ein Mitläufer und passt sich gut

an

Er ist tüchtig und wusste sich zu

verkaufen

Er ist ein unangenehmer Mitarbeiter

Er bewies ein umfassendes

Einfühlungsvermögen für seine

Kollegen

homosexuell

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Schlussformel Bewertung und Bedeutung

Er verlässt uns auf eigenen Wunsch. Wir

bedauern sein Ausschieden sehr und

wünschen ihm für die Zukunft alles Gute

Das Unternehmen verliert den

Arbeitnehmer sehr ungern

Er verlässt uns auf eigenen Wunsch. Wir

bedauern sein Ausscheiden und

wünschen ihm für die Zukunft alles Gute

Das Unternehmen verliert den

Arbeitnehmer ungern

Er verlässt uns auf eigenen Wunsch Der Mitarbeiter hinterlässt

keine Lücke

Er verlässt uns im gegenseitigen

Einvernehmen

Ihm wurde gekündigt

Wir bedanken uns für seine Mitarbeit Endlich ist er weg

Wir wünschen ihm für die Zukunft alles

Gute, auch Erfolg

Die Leistung wird hier zum

Schluss noch negativ beurteilt

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Das Arbeitszeugnis – was nicht drin stehen darf:

aus der Privatsphäre: � Außerdienstliches Verhalten� Vorkommnisse aus dem Privatleben � Schwangerschaft, Mutterschutz

aus gesellschaftlichen Aktivitäten:� Gewerkschaftszugehörigkeit, Betriebsratstätigkeit (Ausnahme: Freistellung

länger als ein Jahr)� Parteimitgliedschaft� Nebentätigkeit

Gesundheit:� Schwerbehinderteneigenschaft� Gesundheitszustand (Ausnahme: wenn eine akute Gefährdung Dritter

ernsthaft zu befürchten ist, z. B. Epilepsie)� Anzahl Krankentage (Ausnahme: mehr als 50% Fehltage)

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Das Arbeitszeugnis – das Erschwerungsverbot in Deutschland

Der Umgang mit negativen Verhaltensweisen ist schwierig. In der Schweiz ist folgendes Beispiel zulässig:

Ein erfolgreicher Verkaufsingenieur wurde wegen Spesenbetrugs fristlos entlassen. Im Arbeitszeugnis steht: „Wir bedauern es außerordentlich, dass Herr X seine gesicherte Vertrauensposition durch sein Verhalten aufs Spiel setzte. Grundsätzlich trauen wir Herrn X zu, dass er in einem neuen Unternehmen neu beginnen kann.“

In Deutschland kann nur das „Weglassen“ angewandt werden:wenn z. B. ein kollegialer Umgang mit den Kollegen keine Erwähnung findet, so kann dies auf Probleme im kollegialen Umgang hindeuten.

Ein Weglassen bestimmter Ausdrücke kann eine erhebliche Negativwirkung des Arbeitszeugnisses bedeuten („Ehrlichkeit“ bei einer Verkäuferin), die unter Umständen sogar rechtlich anfechtbar sein kann.

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Beurteilen Sie folgende Aussage in einem Arbeitszeugnis eines Lehrers:

„1Die meisten dienstlichen Pflichten und Aufgaben werden von Herrn Redlich zuverlässig und einwandfrei erfüllt. 2Er ist mäßig belastbar und signalisiert Einsatzbereitschaft. 3Den Schülerinnen und Schülern gegenüber besitzt er eine angemessene Autorität; 4die Eltern sind mit seiner Erziehungsarbeit zufrieden. 5Alle Kolleginnen und Kollegen schätzen ihn als Gesprächspartner wegen seiner freundlichen Art.“

Welche Note würden Sie dafür erteilen? 1, 2, 3, 4, 5 ?

"Dienstliche Beurteilungen und Leistungsberichte in der Schule schnell und sicher erstellen" , Forum-Verlag

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„1Die meisten dienstlichen Pflichten und Aufgaben werden von Herrn Mustermann zuverlässig und einwandfrei erfüllt.“

Da ja nichts negativ gemeint ist, ist eine Formulierung mit neutralen Begriffen zunächst als mangelhaft einzustufen. Sie müssen schließlich davon ausgehen, dass die einwandfreie Pflichterfüllung die Mindestleistung ist, die ein Lehrer zu erbringen hat. Erbringt er sie einwandfrei, ist das zunächst einmal ausreichend. Wird eine Einschränkung gemacht (wie z.B. „Die meisten“), so ist das schlechter.


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„2Er ist mäßig belastbar und signalisiert Einsatzbereitschaft.“

Der zweite Satz zeigt bei der Belastbarkeit bereits eine Einschränkung und deutet auf eine Durchschnittlichkeit hin. Wenn jemand Einsatzbereitschaft signalisiert, heißt das nur, dass er sie zu erkennen gibt, aber nicht, ob er es ist. Aber immerhin ist das Signal positiv. Also ausreichend.


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„3Den Schülerinnen und Schülern gegenüber besitzt er eine angemessene Autorität; 4die Eltern sind mit seiner Erziehungsarbeit zufrieden.“

Hier bedeutet die Autorität, dass sie angemessen ist, also nicht zu gering und nicht zu hoch. Damit befriedigend.Das trifft auch für die vierte Aussage zu, da die Eltern zufrieden sind.


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„5Alle Kolleginnen und Kollegen schätzen ihn als Gesprächspartner wegen seiner freundlichen Art.“

Diese Aussage ist ebenfalls durchschnittlich; das Verb „schätzen“ ist positiv besetzt und zeigt eine durchschnittliche Bewertung, während das Adjektiv „freundlich“ diese etwas anhebt. Insgesamt also etwas besser als durchschnittlich.


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Die gute Bewertung:

Es muss sich um Sätze handeln, die mit den Attributen „gut“ oder „überdurchschnittlich“ versehen sind. Sie fehlen hier völlig.

Die sehr gute Bewertung

Derartige Formulierungen müssen Zusätze wie „hervorragend“ oder „außergewöhnlich“ enthalten. Davon gibt es in diesen Sätzen keine.

Insgesamt kann also der Textbaustein nur bei höchstem Wohlwollen eines Beurteilenden mit „befriedigend“ bewertet werden, wahrscheinlich muss er aber korrekterweise als "ausreichend" eingestuft werden.


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Sie sehen, wie leicht die Note durch kleine oder große Zusätze in den Textbausteinen verändert werden kann.

Vielleicht kommt demnächst durch die Sprachvermischung und die neue Lehrergeneration ein völlig neuer Beurteilungsstil auf uns zu. Dann könnten Ihnen vielleicht solche Formulierungen begegnen:

„Die Unterrichtsstunden von Herrn Redlich sind ultra geil. Obwohl er megaharte Forderungen stellt, sind die Themen voll krass und werden von den meisten Tussis total cool bearbeitet. Dieser toughe Typ lässt ihnen halt irre viel Raum für die Bearbeitung und sie finden ihn super.“


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gezielte Vereinbarungen treffen

Vereinbarung mit Katja Vincenz auf Projektor

Individuelle Personalentwicklung und Förderung

Personalentwicklungsgespräche führen

Umgang mit AZUBIS

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20. Hier wird zwar viel gemacht, aber was gemacht wird, ist nicht zu gebrauchen.

21. Ordnung halten die Dummen, das Genie übersieht das Chaos.

22. Damit immer mehr weniger tun, müssen immer weniger mehr tun.

23. Wo wir sind, ist vorn, und wenn wir hinten sind, ist hinten vorn.

24. Gestern standen wir noch am Abgrund, aber heute sind wir schon einen bedeutenden Schritt weiter.

25. Planung bedeutet, den Zufall durch den Irrtum ersetzen.

26. Wir müssen schwach anfangen, dann aber stark nachlassen.

27. Nichts tun ist besser, als mit viel Mühe nichts schaffen.

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Vielen Dank, dass Sie dem Lehrgebiet „Öffentliches Personalmanagement und -recht“,Teilbereich Personalmanagement,

Ihre Aufmerksamkeit geschenkt haben.

Es gibt zwei Möglichkeiten, Karriere zu machen:Entweder leistet man wirklich etwas

oder man behauptet, etwas zu leisten. Die erste Methode ist ratsamer, denn hier ist die Konkurrenz bei

weitem nicht so groß[Lebensweisheit: Verfasser unbekannt]

Öffentliches personalmanagement und -recht - volkmar … · verlag: springer-fachmedien wiesbaden...

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