日本の風土に合った営業プロセス構築のための組織変革

H. ArieSales Development GroupSmith & Nephew Orthopaedics KKJun. 9th, 2016

-営業プロセスの“型”化、TOC思考プロセスを応用しての優良案件の獲得率の向上-

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TOC思考プロセス導入事例-営業プロセスの｢型｣化、TOC思考プロセスを応用しての優良案件の獲得率の向上-

1 SNOKKの概要2 SNOKKが抱えている問題（2008年当時）3 TOC思考プロセストレーニング（2009年）

i. S-IO Mapとインジェクション4 現在の取り組み5 まとめ

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SNOKKの概要•社名–スミス・アンド・ネフュー オーソペディックス株式会社

•設立– 2005年3月28日

•資本金– 1億円

•事業内容–医療機器（整形外科）の輸入及び販売

•営業担当者数– 130名

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SNOKKの概要スミス・アンド・ネフューは、1856年にイギリスの北東海岸に位置するHullで創立され、以来、ヘルスケア製品のメーカーとして多くの分野でリーダーの地位を築いてまいりました。

• 1856年 Thomas James SmithがHullに薬局を開局• 1928年 ELASTPLAST(絆創膏)を開発• 1986年 Richards Medical社およびDyonics社を買収• 1987年日本に現地法人を設立• 2005年会社分割・3法人新設

スミス・アンド・ネフュー ウンドマネジメント株式会社スミス・アンド・ネフュー エンドスコピー株式会社スミス・アンド・ネフュー オーソペディックス株式会社

• 2017年一法人化予定

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SNOKKが抱えている問題（2008年当時）

• 世界では第3位のシェアを維持しているが日本では第6位に甘んじている。

• 吸収合併の影響、転職者による組織構成などにより企業文化、共通の価値観が確立されていない。

• 効果的なマネジメント、特にコーチングが現場レベルで行われていない

• 退職者が多い• デバイス・ラグが激しい• ・・・etc. TOCで解決で解決できないだろうか？

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TOC思考プロセストレーニング（2009年）- S-IO Map (W/G 2) -

Inj.1. 従業員のキャリアプランに合わせた優秀な人材を保持・採用できる人事システムを構築している

2. トレーニングによって、一人あたりの生産性が飛躍的に向上している

3. 売上を伸ばし続け日本のプライオリティを上げる

4. ・・・etc.

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営業力＝量×質×効率化×戦略「量」を上げる：

営業マンの行動量を増加させる販売予算未達リスクを下げる案件量を確保する

「質」を上げる：Conversion Ratio(営業の歩留まり率)を向上させる

「効率化」を図る：営業マンに無駄なことはさせない

「戦略」を見直す：

営業の｢型｣⇒型破りシナリオ構築力Story Thinking

予材管理

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• AIDiNC Sales Cycle1. Approach

信頼関係を構築する

2. Interview望みやニーズを特定する

3. Demonstrationどのようにしてニーズを満たすかを示す

4. Negotiation交渉し問題を解決する

5. Closing決定を求める

Validation実証する

Validation実証する

Validation実証する

Validation実証する

仮説検証

検証

営業の｢型｣

Goal：本採用（5回以上の継続使用)

Mini Goal：初回採用のOPE

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予材管理（㈱アタックス・セールス・アソシエイツ）

予材候補 (Approach)

予材資産

予材 (Interview)

予材 (Demonstration)

予材(Negotiation/Closing)

予材 (Base)

I

N / C

D

ベース

Budget×200%適正予材規模

予材に対する活動頻度分布

40%60%

【Process①】予材資産化

【予材数】50案件まで

KPIインターバル（定期的に単純接触する）

Dr.の短期記憶に常駐している状態（顔と名前を憶えてもらっている状態）

新陳代謝

8

【Process②】予材化

（仮説をたてて、商談する）

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• 適正予材規模Budget×200%（Budget ¥110,000K以上は150%）

何故、Budgetの2倍の予材が必要か？I

N / C

D

ベース

ActualPY

(前年) ベース ベース

Gap

ベース

Gap

Gap

Gap

Gap

+8~15%

リスク：•ユーザーの症例数の低下•SRに起因しないロスト•競合他社の攻勢•Dr.の異動 ･･･ etc.

70～80%

成功確率≒25%

Budget×200%

Budget 予材 予材/AIDiNC

リスク：•進捗の停滞•獲得のタイミングが遅い

(P12に獲得してもインパクトが小さい)•その他、環境要因 ･･･ etc.

予材管理

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営業の｢型｣2つの‟型”｢商談プロセス(AIDiNC)｣と｢面談ステップ(PSS)｣

事前準備ResearchTargeting

Approach関係構築

Interviewニーズの特定

Demonstration製品説明

• ニーズに対するFAB説明• ニーズに対する解決策の提示

Negotiation障害へのカウンター

アクションClosing

ベース化

商談プロセス(AIDiNC)

面談ステップ

(PSS)

事前準備

Opening

Supporting

Closing

面談結果

Probing

事前準備

Opening

Supporting

Closing

面談結果

Probing

事前準備

Opening

Supporting

Closing

面談結果

Probing

事前準備

Opening

Supporting

Closing

面談結果

Probing

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営業の｢型｣WBS（Work Breakdown Structure）

（ソフトブレーン・サービス㈱）内 容重 要度 ＝ ◎ ： 必 須、 ○ ： 重 要、 △ ： 適 宜2 ◎ Hp.に 関す る 情報 を収 集 す る

病 院内 訪 問 ル ール の 確 認

代 理店 よ り 情 報 を得 る

緊 急対 応 が 必 要 か ？

ア ポイン ト取 得 の 要 不要

他 社が 来 て な く て 話 が で き る訪 問 日 時 の 確 認

タ ーゲッ トに影 響 の ある 人 物 を取 り 込 み、 外堀 を 埋

める

（情 報 収 集し て お く事 は ？ ）

3 △ Dr.個 人 の 情 報を 収 集す る タ ーゲッ トDrの 研 究 歴、 症例 数 、趣 味 ・志 向 を確 認 （情 報 収 集し て お く事 は ？ ）

5 ◎ Dr.の ニ ーズを 想 定す るディー ラー 情 報/ 学会 /論 文 内 容 か ら先 生 の ニー ズ

の 想定 す るニ ーズの 全 容 ：「問 題 」「ニ ーズ 」「ゴ ール 」「背 景 」

6 ○ ニ ーズを 想定 し た 理 由 を明 確 にす る 思 いつき や 思 い込 み に注 意 する

（ 3） 想 定 を確 認 する 方 法 の 決 定 7 △ 確 認す る 方法 、 訊き 方 な ど を決 める

代 理店 と 同 行 し て Drに会 う

(単 独 訪 問 の 場合 )ド クタ ー訪 問 の 前後 に ディーラー

に連 絡

8 ◎ 提 案内 容 の 準 備 をするDrに話 すス ト ーリ ーを組 み 立 て る

(整 復 /１ 本・ 2本 打ち /C Tに よる 分 類 等 )Dr .の ニ ーズを 満 た すた めの 提 案を 想 定す る （ AID iNC 全 体の ス テッ プに 応 じて 準備 が 必 要 ）

9 ◎FABを伝 え る た め に必 要 な ユー ザ ー事 例 やエ ビ デ

ン ス の 想 定文 献を 準 備す る

10 ◎Dr.の 6大 抵 抗 を想 定 する （各 ス テ ッ プの 「抵 抗 の 排

除 」、「抵 抗 デー タベ ース 」を 参 照）Dr.の 6大 抵 抗 を想 定 する 6大 抵 抗 ：① 金額 、② 時 期 、③ 効 果 、④ 優 位 性、 ⑤持 続 性 、⑥ 関 係 性

11 ○ 想 定さ れ る Dr.の 「抵 抗 」に 対す る対 応 を決 め る で き る か どう かを 判 断(上 司 へ の報 連 相 ) そ の 時 の 具体 的 な 対 応 （ト ーク、提 示 する 事 例 や エ ビデ ンス ）を準 備 する （抵 抗 デー タベ ース ）

（ 6） 各 面 談 の ゴ ール の 設定 12 ◎面 談の 度 に目 的 、ゴ ー ル（ 狙い 、落 と し所 ）を 事前 に

設 定す る

上 司へ の 報 連 相

マ ネー ジ メン トフ ァイ ルの 活 用約 束 を守 らな い

（ 7） マ ナーに 沿 った 挨 拶 13 ○ 院 内 の訪 問 ル ール を守 らな い 特 に初 対 面で は 好印 象 を与 え な けれ ば 次 は な い

14 △Dr.と 共 感 で き る こと や共 通 点 を見 つけ る

Dr.に 親近 感 を持 って もらう

Drの趣 味 ･ 志 向 を聞 く(仕 事 以外 )

Drの性 格 、仕 事 に対 す る考 え 方を 分 析す るメ ール に返 信 し な い

① 一般 テ ーマ ：き どにた ちか け し+ 衣食 住 （誰 で も 共 感で き るテ ーマ は 打ち 解 けや す い）

② 特定 テ ーマ ：業 界 動向 、 地域 な ど

③ 個人 的 な 話 題 ：価 値 観 、相 談 、失 敗 談 な ど

15 △自 分の 直 近 の 経 験 談を 話 す（自 分 の 能力 （ポ ジ ショ

ン ）を示 す）- D rの 名 前 を間 違 え る 「さ りげ な く 」ア ピ ール する （Dr.は 有 能 な S Rを信 頼 する ）

16 ◎何 を話 そ う と して るの か 、お 互 いの 思 惑に 行 き違 い

が 生じ な いよ うに 確 認す る- 部 長(教 授 )を な いが し ろ にする 確 認す る こと で Dr.に 面 談の 目 的 を改 めて 意 識し て も らう

17 ◎そ の 日 の 面談 時 間 ・進 め方 に ついて 確認 し 、合 意 を

得 る

短 期間 に 複数 回 の ア ポイン トを 取 得す る

訪 問の 日 時 ・方 法 をDrに改 めて 確 認 する

（10 ） F MQ （初 期 導 入 質 問） 18 ◎ 面 談の ス ター トで FM Q を投 げか け て 流 れ をつく る高 齢者 は すぐに リハ ビ リ が で き た ほ う がい いで す よ

ね ？イエ ス セ ットを と って 流 れ をつく る 　（1 6～ 17ま で は 一 連 のイ エス セ ッ ト）

68 △ 面 談で 話 し合 っ た 内 容 の振 り 返 り をする上 司へ の 報 連 相

マ ネー ジ メン トフ ァイ ルの 活 用最 後に もう 一 押 して Dr.の 記 憶 にし っか りと 刻 み 付 ける

69 ○約 束し た こと の再 確 認 をし 、次 回 の ア ポイン トを確 定

する

上 司へ の 報 連 相

マ ネー ジ メン トフ ァイ ルの 活 用

19 ○SN Oの 概 要 （理 念 ・製 品 ・サ ービ ス 等 、最 大 の 売 り

ポイン ト） を紹 介 する

会 社(担 当 者 )と し て 何 が で き る (し た い )か を伝 え る

カタ ロ グを出 さ ずにH ip nai l全体 の 話 をする

「そ も そ も自 分 た ち は 何 者 な の か 、何 を強 み にし て 何 をし た いの か 」を Dr.に理 解 し て もら う

軽 く説 明 する 程 度 で 、決 し て こ の段 階 で は 売 り 込 ま な い

最 大の 売 り と な る ポイン トを 絞 り込 み 、そ のポ イン トを強 調 し た 説 明 が 出来 る よ う に準 備 する

22 ○ 製 品・ サ ービ ス の 価 値を 予 告す る InterT ANの 術 後 ～平 行 棒 歩 行 ま で の 早 さを PRする どの よ うな 価 値が あ るの か を期 待 感 が 高 まる よ う な 一 言 で 説 明 で き る よ うに 準備 す る

23 △ 価 値を 裏 付け る 事例 を 提示 す る 文 献を 準 備す る 「実 際 にあっ た 事 例 ＋結 果 どう な っ た 」と いう セ ッ トで 説 明す る

（13 ） イ ンタ ビ ュー の許 可 依 頼 24 ○ イン タ ビュ ーを行 う こと の 許 可を 依 頼す る(時 間 をい た だ け な い場 合 )1分 だ け宜 し いで しょ う

か ？

ご く当 た り 前 の よ うに 依 頼す る

メ モは 、イ ンタ ビ ュー の許 可 が 出 て か ら取 り 始 める こと

無 関 心 を克 服 し

て イン タビ ュ ーに

移 る

（14 ） 無 関 心 の 克 服 25 △

① Dr.の 断 り文 句 や 断 る 理 由を 聞き だ す

② Dr.の 断 り文 句 や 断 る 理 由を 覆す 根 拠・ 事 例を 提

示 する

③ 無理 強 いせ ず に、イン タ ビ ューの 許 可 を依 頼 する

事 前準 備 に戻 る

「見 込 み がな い」と 諦 める の で は な く 、ある 程 度 の 「辛 抱 強 さ・粘 り 強 さ 」が 必 要

（そ れ で も な おD r.が 頑な に拒 否 する な ら 「ま た の 機 会に 」と 引き 下 が る ）

Dr.が 「そ れな ら話 をし て み よ う か」 とい う空 気 を作 る

26 ◎ Hp.の 概 要 、症 例 等 を確 認 する ポテ ン シ ャル の確 認 を行 う 一 方 的 な PR ス キル 2、 3で 集 めた 情 報が 活 か さ れ る

27 ◎5Cを理 解 する （自 社 ・競 合 ・顧 客 ・顧 客 の 顧客 ・ 顧

客 の競 合 ）- 先 生 の ア イディア を 奪う

28 ◎ Dr.の 属 性 を確 認 する （決 定 権 、立 場、 役 割な ど） - 他 社の 悪 口 を言 う 聞 き方 に 注意 （単 刀 直 入 で は な く 、聞 き た い 情報 を Dr.自 らが 話 すよ う な 聞 き 方）

29 ◎ 具 体化 質 問 をす る InterT ANの メ リッ トに つな が る 具 体 化 質問 を 行う ア ポイ ント に遅 刻 をする「拡 大 質 問」 をする こと を意 識 し つつ「 限定 質 問 」をち り ば める

（話 の 糸 口を つか むた め に「限 定 質 問 」を要 所 々 々で 投 げか ける ）

30 ◎ 4W 2H（限 定 質 問 ）を明 確 にし な が ら聞 き 出 し て いく

リ ハビ リ 開 始 はい つか ら？

整 復で 気 にし て いる 点 は ？ 工 夫し て い る 点は ？

術 前に 3D CT を撮 って い る か？

緊 急対 応 は 必 要 か ？

Uラグ(Gamm a 3 )に対 す る時 間 的 ・固 定 力 優 位 性

機 種の 使 い分 け をし て いる か ？

決 め付 け の質 問

(限 定型 の プロ ービ ン グを 続 ける )

4W ： W ho（誰 が ？ 誰 に？ ）、W hat（何 が？ 何 を？ ）、 Wh en（い つ？ ）、W here（どこ で ？ どこに ？ ）

2H ： How to （どう や って ？ ）、 How m uch（い くら で ？ ）

31 ◎4W 2Hの 答 え の 理 由 ・根 拠 を聞 き出 す （W hy（ 拡大 質

問 ））30の 理 由

W ho（誰 が ？ 、誰 に？ ）＋ W hy（ な ぜ 、そ の 人 な の か ？ ）

W hat（何 が ？ 何 を？ ）＋ Wh y（な ぜ 、そ れ な の か ？

W hen（い つ？ ）＋ W hy（ な ぜ 、そ の 日 な の か ？ ）

W here（どこで ？ どこに？ ） ＋W hy（な ぜ 、 そ こな の か ？ ）

How to（どう や って ？ ） ＋W hy（な ぜ 、 そ の や り方 な の か ？ ）

How m uch（ いく らで ？ ）＋ W hy（な ぜ 、そ の金 額 な の か ？ ）

（17 ）展 開 質 問

（ 視野 を 広げ る ・視 点付 与 ）32 ◎ 他 のテ ー マ （別 の 課 題） を探 す -

事 前準 備 の 段 階 で 想 定 した ニ ーズに ついて 確認 し た い 場合 は 否 定 疑 問 を用 いる （当 て 推 量 の 防

止 ）

33 ◎ 顕 在的 な 問題 ・ ニー ズを確 認 するディー ラー 情 報/ 学会 /論 文 内 容 か ら先 生 の ニー ズ

を確 認 する言 葉に する こと で 、D r.は 実 感と し て と らえ られ る

34 ◎ 潜 在的 な 問題 ・ ニー ズを確 認 する

安 定型 と 思 って いて 、術 中 に不 安 定 型 だ った 例 は

な いか 伺 う

リ ハビ リ 開 始 が早 期 にで き た らよ く な いで すか ？

ス キル 29 ～3 1を用 いて 「本 当の ニ ーズ 」を掘 り 起 こす

35 △マ イナ ス イメ ージ を連 想 する よ う な 質 問 をする （数 値

化 ・感 覚 化）問 題点 を 指摘 す る マ イナ ス 面 をイメ ージ を させ て 危 機 感 を煽 る と 「欲 しい 」と いう ニ ーズが 生 ま れ る

36 ◎ 背 景を 確 認す る

使 用機 種 の 良 い点 は ？

採 用基 準 (優 先順 位 )を聞 き 出 す(人 ・ モノ ・お 金)

以 前の 機 種 よ り 原稿 機 種 に変 え た 理 由は 何 か ？

Dr.が 「な ぜ」 「どう し て 」そ の ニ ーズ を求 めて い る かを 掘 り起 こす

37 ◎ゴ ール を確 認 し合 意 する （お 互 いに目 指 すべ き ゴ ー

ル ）InterT ANを私 用 する 大 義 名 分 を与 え る Dr.が 何 を達 成 し た いと 思 って い る のか 、ど の よう な 状 態 を望 ん で いる の か を確 認 する

38 △プラス イメ ージ を 連想 す るよ う な 質 問 をす る（ 数値

化 ・感 覚 化）リ ハビ リ 開 始 が3 日間 早 く な った らよ く な いで すか ？ 明 確に 現 状の 問 題 と ゴ ール を定 量 的 にイメ ージ で き る の で Dr.の課 題 解 決 意 欲が 高 く な る

（20 ） B （予 算 ・納 入価 ）の 確 認 39 ○ 納 入価 を 確認 す る 納 入価 を 確認 Dr.が 許 容 する 納 入 価と こち らが 考 え て いる 納 入 価が 一 致 する か を確 認 する

40 ○ ル ーチ ン 採用 に 至る プロ セ ス を確 認 する - 部 長D r.、Hp .経営 陣 ・事 務 方 、採 用 審 議委 員 会 な ど

41 ○ プロ セ ス のど の段 階 な の か を確 認 する -

42 ○ 最 終的 な 決定 を する 決 裁者 ・影 響 者 を確 認 する 機 種決 定 権 (影響 D r)は 誰に ある の か ？

43 △ 反 対勢 力 を確 認 する -

（22 ） T （タ イミ ング ）の 確 認 44 ○

O PEの 使 用 機 種 決定 の タ イミン グ を確 認 する （カン

ファ レ ンス 日 時な ど）

切 り替 え 時期 な どの 確 認を する

Dr, ディー ラー に改 めて 確認 す る 単 価契 約 、PM S 等の 有 無

45 ○ 競 合他 社 製 品 と 動向 を 確認 す る Dr, ディー ラー に改 めて 確認 す る 競 合他 社 は どの よ う な サ ービ ス を Dr.に行 って いる の か 等も 確 認す る

46 ○ Dr.の 比 較 ポイン トを 確認 す る Dr, ディー ラー に改 めて 確認 す る 製 品面 、 技術 面 、価 格 面 、関 係 性 、貢 献 期待 度 な ど

（24 ） H （人 材 ）の 確認 47 △ 実 際に 使 用す る Dr.を確 認 する Dr, ディー ラー に改 めて 確認 す る

デ モン ス トレ ー

シ ョン に入 る 前に

不 要 ・不 急 を克

服 す る

（25 ） 不 要 ・不 急 の 克 服 48 △

① 事前 予 測 に基 づく 現 状を 確認 す る（ Dr.の 現 状 が

よ く分 か らな い場 合 ）

② 現状 に 基づく 問 題 を確 認 する （Dr.が ニ ーズ や 問

題 点を 話 さな い場 合 ）

③ 問題 が 起 き た 時 に更 に発 生 する 問 題 を確 認 する

④ 問題 を 放置 し た 場 合 の デメ リ ット を提 示 する （Dr.

が 問題 の 大 き さ に気 付 いて い な い場 合 や 問 題を 先

送 りし て い る 場合 ）

⑤ ゴー ル 達成 や 問 題 を解 決 し た 場 合 のメ リ ッ トを提

示 する （Dr.が な かな か 行動 に 移せ な い人 の 場合 ）

⑥ ゴー ル と現 状 と の ギャッ プを 提示 す る（ な か な か

行 動に 移 せな いDr.に対 して 、本 気 で 解 決 する 気 が

ある の か どう かを 探 る）

⑦ 問題 を 解決 す る意 思 の 有 無 を確 認 する （煮 え 切

らな い 場 合、 問題 を 解決 す る意 思 が ある か を確 認

する ）

器 械だ けで な く、 サ ンプ ルを 準 備

骨 切り が 必 要 な らモ デル ボ ーン 、パ ワーを 準 備

骨 切り を しな い場 合 、ス テ ッ プ別 の モデ ル ボーン を

準 備

採 用決 定 者 (執刀 医 )の 他、 助 手に 入 られ るD rに も

参 加し て もらう

① 事前 準 備 で 仮 説 を立 て た こと をもと に質 問 を組 み 立 て る

② 事前 準 備 で 想 定 し て おい た こと か ら、あ た り をつけ て 、確 認 する

③ 問題 は 1点 だ けな の か 、さ らに問 題 が 広 が って い くの か を確 認 する

④ ス キル 35（ マ イナ ス イメ ージ 法 ）を使 って 、今 この 問 題 を放 って お いた ら どんな 影響 が ある の か を

示 す

⑤ ス キル 38（ プラス イメ ージ 法 ）を使 っ て 、問 題 を解 決 し た らどう な るの か を実 感 さ せ る

⑥ 問題 を 解決 し た 場 合 と し な か った 場 合 を比 較 し 、どち らが 良 いと 思 って いる かを 聞 き出 す 。「今 の ま

ま で 良 い」と 思 って い る のな ら、そ れ以 上 の 深 追 いをす るか 検 討 する こと が 必 要 。

⑦ 解決 （ 改善 ）し た 場 合 の メ リッ トを 簡 単に 提 示す る と効 果 的

49 ◎ 把 握し た ニー ズを再 確 認 する - ぶ っつけ 本 番 解 決策 ・ 対応 策 の 方 向 性の 食 い違 い を防 ぎ 、イ エス セ ッ トをと って 流れ を つく る

50 ◎

疑 惑の 導 入 をし て D r.に「他 には な いか 」を今 一 度 考

え て も らう （新 た にニ ー ズが 出 て き た ら、再 度 イン タ

ビ ューに 戻る ）

データ 改 ざん

（27 ） ニ ー ズの 優 先順 位 の 確 認 51 ◎ ニ ーズの 優 先 順 位を 確 認す る 1 人で 行 かな いDr.の ニ ーズを 100%満 た せ ると は 限 らな い の で 提 案 する 前に 優 先 順位 をつ けて も らう （大 雑 把に ）

SRが 独 断 で 優 先 順 位を 決 める と信 頼 関 係 が 崩 れる おそ れ があ る

52 ◎ゴ ール を実 現 する 具 体 的な 方 法論 （解 決 策 ：、ど の

よ うに Dr.の ニ ーズを 満た せ ばい いの か ）を提 示 する資 料･ 文 献 ･ビ ジ ュア ライザ ーを 用い て 提 示 する

問 題・ ニー ズ⇒ 方 法 論⇒ 製 品 ・サ ービ ス ⇒ コ ス トと いう 順 番 で 提 案 する

あいま い な 表 現 （「～ だ と 思 いま す」な ど）で は な く、 言い 切 る方 が 説 得 力 が高 ま る （「で す」「ま す」 ）

53 ◎ 方 法論 （ 解決 策 ）を裏 付 け る事 例 や 証 拠 を提 示 する 資 料･ 文 献 ･ビ ジ ュア ライザ ーを 用い て 提 示 するDr.が 知 り た いと 思 わ れ る具 体 的 な 数 字 、エ ビ デン ス （文 献 デー タ） 、事 例 （他 Dr.の 成 功 事例 な ど）を

示 して 、実 績 を裏 付 ける

54方 法論 （ 解決 策 ）が 複 数 ある 場 合 はメ リ ッ ト・デメ

リ ット を説 明す る資 料･ 文 献 ･ビ ジ ュア ライザ ーを 用い て 提 示 する

競 合他 社 で 同 じ よ う な 製 品 ・サ ービ ス が ある 場 合 は 、そ れ ぞれ の 商 品 ・サ ービ ス を比 較 し て 説 明 す

る とD r.が 検討 し や すく な る

55 ◎提 案し た 方法 論 （解 決 策 ）につ いて 、 Dr.の 合 意を 確

認 する困 って い る事 に 対す る解 決 策 の 提 示 (現 採 用 機 種) 「Dr .自 身 が 「良 い」と 判 断 し た 」と いう 方 向 性 に持 って 行 く

（29 ） 製 品 ・サ ービ ス の提 案 56 ◎製 品・ サ ービ ス の 特 性と 価 値 （FAB）に ついて 説 明

する

医 局説 明 会 の 開 催

白 モデ ル ボーン を用 いて の リニ ア コン プレ ッ シ ョン を

（30 ） 不 審 の 克 服 59 △

① Dr.の 発 言 を受 け止 める

② 不信 を 感じ て いる ポイン トを 確認 す る

③ 不審 を 解消 す る証 拠 ・事 例 を提 示 する

文 献(エ ビ デン ス )提 示

他 社の デ ザイ ン Drが In terT AN を使 用 して いる と 言う

情 報提 供 を行 う

① 反論 を せず に受 け止 める （反 論 すれ ば Dr.はま すま す 不審 に 感じ る ）

② 具体 的 に聞 き 出 す

③ ス キル 10～ 1 1を活 用 する

（31 ）不 満 の 克 服

（ 対応 不 可 能 な 不 満 ）60 △

① Dr.の 発 言 を受 け止 める

② もう 一 度ニ ーズ を整 理 し て 優 先 順位 を再 確 認 する

③ 製品 ・ サー ビス によ る メリ ッ ト・デ メリ ッ トを明 確 化

する

④ 製品 ・ サー ビス の メリ ッ トを強 調 する

一 度、 期 待に 持 た せ な いよ う にし て 社 内 に持 ち 帰

り 、改 めて お 断り する

② Dr.が 最 優 先し た い ニ ーズに 合っ た 解 決 策 とそ れを 実 現す る 製品 を 提案 す る流 れ に戻 す

③ 製品 ・ サー ビス によ る メリ ッ ト・デ メリ ッ トを説 明 し 、Dr.が求 め て いる 対 応 不 可能 な 不満 を 交え つ

つ、何 が 可 能 で 何 が 不 可能 か を明 確 にす る

（32 ）誤 解 の 克 服

（ 対応 可 能 な 不 満 ）61 △

① Dr.の 発 言 を受 け止 める

② 誤解 し て い る 点を とそ の 理由 を 確認 す る

③ 誤解 し て い る 点を 再説 明 する

④ 具体 的 な エ ビ デン ス （文 献デ ータ 、事 例 ）を提 示

する

一 度、 期 待に 持 た せ な いよ う にし て 社 内 に持 ち 帰

り 、改 めて お 断り する

（33 ） ク ロー ジ ング テ クニ ック ？ ◎Dr.が 納 得 した 瞬 間を 見 極め て 、臨 床 試 用 （初 回 採

用 OPE）を 依 頼す る

ディー ラー や 影響 医 か ら後 押 し して もらえ るよ う にす

る無 言ク ロ ージ ング テ クニ ック も有 効 （無 言 で 答 え を待 って Dr.に自 己 内 対 話 をし て もら う）

？ ◎ 初 回採 用 O PEで 最 良 の 結 果を 出す 詳 細は 「 初回 O PEの 採 用の 依 頼 ～ 準 備～ O PE立 会 い～ フォロ ー WB S」参 照

（35 ） 決 裁 者 ・影 響 者 へ の面 談 ？ △決 裁者 ・ 影響 者 へ の 面 談の 許 可 をも らう （紹 介し て

もらう ）学 会報 告 ネタ の 提 供 すぐ値 下 げをし な い 「面 談 の 必要 性 が ある 」と いう 点 を強 調 する

？ ？ 講 演を 依 頼し て Drを 有名 に して いく

？ ？ 寄 付金 を 入れ る

？ ？ 海 外K O Lによ る InterTANの PR

？ ？ プロ クタ ー　/ 　K OL O pe見 学

？ ？ 接 待(短 期 間 に情 報 収集 )

？ ？ ス タ ディー の 提案

？ ？ イベン ト、 セ ミナ ー　案 内

使 用D r専 用 の 手 技 書作 成 (Ope室 ・若 手 Dr向 け)

？ ？ 器 械の 使 い勝 手 は どう だ っ た の か を確 認 する

Las t ル ー チン 採 用 の 確 認 ？ ル ーチ ン 採用 に な った か ど うか を確 認 するイン プラン トの 術 後の 適 合 性 (安 定 感 )はど うか を 伺

う

（ 9） 面 談 目 的 ・内 容 の 合意 の 獲 得

（11 ） 面 談 内 容 の 振り 返 り

AID iNC

D r.の 「抵 抗 」の 想定

Target ing す る

仮 説 を立 て る

面 談 ス キル

提 案 内 容 の 立案

目 的

D r.の 立場 に 立っ

て 考 え る た め

D r.の 全て の 課

題 ・ニ ーズ を洗 い

出 す

ニ ーズ の 全容 を

理 解 する

①問題

②ニー ズ

③背景④ゴー ル

① 事 前 準 備

② ア プ ロ ー チ

信 頼 関 係 を構 築

す る①共感の獲得

②能力を示す

　 （期待感を高める）

③敬意を示す

やっ て は いけな い事

① Dr.の ニ ーズが すべ て 吐 き出 さ れ た こと が 確 認 で き た 時 （＝ 別 の 角度 か らの 質 問 にも 同じ 答 え が 繰 り 返 され る 状 態 ）

② ニー ズにピ タ リ と合 う 提 案 内 容（ 解決 策 ）が 想 定 で き 、そ の手 段 の 一 つと し て S NO 製品 の FABが ピ タ リと 一 致 し て いる 場 合

D r.の 事 前理 解

D r.の 「ニ ーズ全 容 」の 想 定

軽 い 会話

5つの タ イプ（ ①支 援 者 、② 賛 同 者 、③ 中 立、 ④反 対 者 、⑤ 敵 対 者 ）の うち ④ 反 対 者 と⑤ 敵 対 者 を早

い段 階 で 割 り 出 して 対策 を 練る

トー クス クリ プト /行 動 留 意事 項ｽ ｷﾙ№ 重 要 度

ミ ニゴ ール を 達

成 す る

④ デ モ ン ス ト レ ー シ ョン

⑤ ネ ゴ シ エ ー シ ョ ン ～

　 　 　　 　 　 クロ ー ジ ン グ

ル ー チン 採 用

（ ゴー ル） を獲 得

す る

（ 1）

（ 2）

（ 4）

（ 5）

（ 8）

不 審 ・不 満 を克

服 し て 初 回 採 用

O PE（ミニ ゴ ー

ル ）を 獲得 す る

ニ ーズ を整 理 し

て 、どの よ う に解

決 ・対 応 する の

か を提 案 し 、価

値 （利 益 ）を 納得

し て も らう

③ イ ン タ ビ ュー

　 （Dr.に話しても らう）

イ ンタ ビ ュー から デモ ン ス トレ ーシ ョン に進 める 条 件

B AN T+C Hを確

認 す る

B ：予算

A ：決裁者

N ：ニー ズC：競合他社

H ：人材

（12 ） 能 力 （ポ ジシ ョン ）の 提 示

（15 ） D r.の 基 本属 性 の 確 認

（16 ）深 掘 り 質 問

（ 一つ の テー マ につ いて 深 掘 り ）

（18 ） 問 題 ・ニ ーズ の 確認

（19 ） ゴ ー ル・ 背景 の 確 認

（21 ） A（決 裁 者 ）の 確 認

（23 ） C （競 合 他社 ）の 確 認

（26 ） ニ ー ズの 全 容の 再 確 認

（28 ） 解 決 策 の 提 示と 合 意

AIDiNC の

全ての

ステップで必

要

抵抗の

排除

①聞 け ば 情 報 が入 る

（ D r. の ニ ー ズ がつ かめ る）

②聞 くこ とで 仲 良 くな れ る

（ 信 頼 関 係を 構 築 で き る）

③ D r. が 自 己満 足 す る

④聞 け ば 知 識 が増 え る

⑤ D r. の 人 間性 （ タイ プ ） が 分

か る

（ 商 談 を 進め や す くな る ）

⑥適 切 な 質 問 はプ ロ感 を 演出

（ 信 頼 され る ）

インタビュー

全般で使うス

キル

抵抗の

排除

抵抗の

排除

（ イ ン タビ ュ ー の

最 後で あ り 、 デ モ

ン ス ト レ ー シ ョン

の 最初 の ス キ ル

で も あ る ）

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TOC/CCPMの営業への応用意義各施設をいつまでにクロージングすべきかという「期限」に対する認識が薄い

⇒計画においてはまずOMMを明確化することで、何を以って、いつクロージングさせるのかを設定することで、期限の意識が高まる

各施設をクロージングに持ち込む上での重要なタスクを意識できていない⇒ボトルネックとなるタスクを明確化することで、クロージングまでに最も重要で注力を払うべきことを明確化できる

各担当者が複数の施設を抱える中で、どの施設に注力すべきかが恣意的になってしまう

⇒バッファマネジメントの考え方を用いて各施設の客観的な対応がとれる

各施設について、現在の状況で期限までにクロージングできるのかどうかを判断する客観的なメジャーがない

⇒バッファ残量により客観的な評価ができる

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• ターゲット攻略マップ＋進捗状況の「見える化」 ← CCPMTOC/CCPMの営業への応用

しかし、実際には様々な環境や用件が複雑に重なり合い、状況も刻一刻と変化するので･･･

• 新たなタスクが発生する• ボトルネックの特定が難しい etc.

⇒厳密な工程マネジメントは非常に難しい少々緩いマネジメントの方が良いのでは･･･

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14

シナリオ構築力

Project NetworkGoal

Injection Injection Injection

Injection

中間目標 中間目標

中間目標

中間目標

中間目標 中間目標

中間目標

中間目標

Injection

Injection

中間目標

中間目標

Injection

中間目標

Action

Action Action

Action Action

Action

Action

Action

Action

Action

ActionAction

Action

Action

Action

Action

ActionAction

Action Action

Action

Action

Action

Action

Injection：• Goalを達成した状態中間目標（マイルストーン）：• Injectionを実現するための障害を克服している状態

Action：• 中間目標を実現するためのアクションプラン

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15

① Injectionを策定するInjection＝解決アイディアを実現した状態

Injection≒Goalを実現したときの状態例）「SRがSelf-Managementを行っている」（「SRにSelf-Managementを行わせる」では

ない）

•行動ではなくGoalを実現したときの“状態”で表すこと•具体的であること←どうなっていることが必要か？•「何を変えるのか？」の視点から直感的に思いついたものでも良い（注意点）

– 完全な文章（主語+術語）になっていること（体言止になっていないこと）

– 一文中に二つの意味が入っていたり、複合文になっていないこと

シナリオ構築力Project Networkの作成

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16

② Injection Mapを作成するGoal

Injection Injection Injection

Injection

Injection

Injection Injection

Injectionを時系列で並べる• 必要条件ロジックを用いる

最上部から「○○であるためには、□□でなければならない」と読み、矢印で繋ぐ

シナリオ構築力Project Networkの作成

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③ Injectionを実現するために克服すべき障害を列挙する

• Injectionを達成するために欠かせないことで現在実現出来ていないことを全て列挙する

④障害を克服する中間目標を設定する• 中間目標を「障害を克服している状態」で表現する

障害をどのように克服するかという具体的な方法ではなくて、具体的な状態

• 障害と中間目標は1対1とは限らない1つの障害を克服するために複数の中間目標が必要になったり、1つの中間目標で複数の障害を克服できることもある

シナリオ構築力Project Networkの作成

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④障害を克服する中間目標を設定する⑤ Action Itemを策定する

Injection：○○○○○○○○である

•○○○○○である

•○○○○○でない

•○○○○○がない

•○○○○○である

•○○○○○である

•○○○○○である

•○○○○○である

•○○○○○である

Action

Action

Action

Action

Action

障害 中間目標

• 「もしも、{ Injection }を実現したい、かつ、{ 障害 }ならば、そのときは{ Action }をしなければならない」と因果関係で読み、論理が通っているかをチェックする。

シナリオ構築力Project Networkの作成

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⑥中間目的を時系列で並べて中間目標Mapを作成する

1.時間的な依存関係があると思われる2つの中間目的を選ぶ

2.必要条件ロジック「“中間目的B”であるためには“中間目的A”でなければならない」と読み、矢印で繋ぐ

3.全ての中間目的を繋いだら、最上部にある中間目的とInjectionを必要条件ロジックで繋ぐ

※中間目的を繋いでいる際に新たな障害が見つかったら、その障害を克服する中間目的を挙げて同様に繋いでいく

Injection

中間目標 C 中間目標 D

中間目標 B

中間目標 A

シナリオ構築力Project Networkの作成

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⑦前提条件ツリーを作成する(Injection実現のRoad Map) Goal

Injection Injection Injection

Injection

中間目標 中間目標

中間目標

中間目標

中間目標 中間目標

中間目標中間目標

Injection

Injection

中間目標

中間目標

Injection

中間目標

• Injection Mapをもとに、全ての中間目標Mapを繋ぐ

シナリオ構築力Project Networkの作成

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⑧ Project Networkの完成Goal

Injection Injection Injection

Injection

中間目標 中間目標

中間目標

中間目標

中間目標 中間目標

中間目標中間目標

Injection

Injection

中間目標

中間目標

Injection

中間目標

Action

Action Action

Action Action

Action

Action

Action

Action

ActionActionAction

Action

Action

Action

Action

ActionAction

Action Action

Action

Action

ActionAction

• 中間目的を実現するために必要なアクションを列挙し、時系列に並べて前提条件ツリーに挿入する

シナリオ構築力Project Networkの作成

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見える化• 顧客攻略までのシナリオが見える• 他部門･関係組織の役割や協力して欲しい内容が見える⇒連携プレー• 営業マン自身の改善点が見える

シナリオ構築力Project Networkの作成

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Target顧客攻略台帳

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【戦略Target攻略作戦台帳】

施設名名（ランク： ）ゴール

（目標を達成した状態）

作成者：

作成日：

主要なインジェクション （時系列で記入） 更新日：

Period P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12

予材 ＠ Week W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4

JORNEY II ¥644,300

セールスプロセス A A A A A A A A A A I I I I I D D D D D D D N N N C B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

面会予定 ○ ○ ○ ○ ○ ○ PD FO

実績 ○

Unit予定 1 3 5 5

実績 1 2 7

SL-MIA HA/THA ¥680,000

セールスプロセス A A A A A A A A A A A A A A A A A A A I I I I I I I I I I D D D D D N N N N C B B B B B B B B B B B B B

面会予定

実績

Unit予定

実績

セールスプロセス

面会予定

実績

Unit予定

実績

セールスプロセス

面会予定

実績

Unit予定

実績

Budget

売上見込み 0 0 0 0 644,300 1,932,900 0 3,221,500 0 0 0 0

Actual 0 0 0 0 644,300 1,288,600 0 0 0 0 0 0

達成率（vs Budget）

達成率（vs 見込み）

トピックス（Dr.の様子・発言） ※主観的な意見は書かない事 空（Dr.が経験した事実、学会のトピックス等） 傘（解決策、FAB）(仮説がMeetしたか？

プロセス毎の枠面会で追っていく（時系列的に）

雨（Dr.が経験した事実、学会のトピックス等）

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濡れたくないなぁ

ニーズ＝空＝状況事実に基づいて把握した状況

雨＝解釈状況に対する

自分なりの解釈(予想･予測)

傘＝行動解釈から

導きだされる行動

＋ HTD

手段How to Do

「どうやるか」

傘を持って出かけましょう。

置き傘を使いましょうコンビニで傘を買いましょう同僚から傘を借りましょう

解決策･提案＝

｢空・雨・傘｣フレームワーク-Salesへの応用-

Story Thinking

出典：日経ビジネスAssocie 2011 09/06

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F： Let’s noteは、他社では使用されていない強くて軽いマグネシウム合金を使用して作られています。

A：だからLet’s noteは、他社製品比べても衝撃や圧迫に強いノートパソコンです。

B：よって満員電車の中で圧迫されても壊れることがありません。

E：こちらの研究機関のデータのように、満員電車の圧迫圧力に相当する980N の加圧振動試験をしても壊れていません。（EはEvidence(証拠)の略）

FAB TalkLet’s note (Panasonicのノートパソコン)の例

しかし、このFABは実際に満員電車の中で圧迫されてPCを壊された経験のある人にしか強く響かない。

様々なニーズに対応する様々なBenefitを用意しておくことが大切。

Story Thinking

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UVPUnique ValueProposition

Feature• ○○○○○○• ○○○○○○• ○○○○○○• ○○○○○○

Advantage• ○○○○○○• ○○○○○○• ○○○○○○• ○○○○○○

Benefit• ○○○○○○• ○○○○○○• ○○○○○○• ○○○○○○

Targeting 本当のTarget顧客

Needs不満問題点

・○○○○○○・○○○○○○・○○○○○○・○○○○○○

・○○○○○○・○○○○○○

事実･現実• Dr.が経験している事実

• Dr.が直面している現実

•学会等で話題になっている事実

•報告されている事実

解決策

FAB & Targeting

F A B

他の製品のTarget顧客Dr.が他のどの競合品でもなく

SNO製品を選ばなければならない明確な理由は何か？

予測•事実･現実からの予測･Risk(不安)対応不可能なNeeds

Story Thinking

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Workshop1. Dr.のFFN分析(事実･予測･ニーズ)を行い、そのニーズに合致するFAB分析を行う（先ずニーズの解決策となるBenefitを挙げて、FeatureとAdvantageを逆算すること）

2. Dr.にニーズを話させるトークスクリプト(台詞)を作成する

Story Thinking

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失敗事例分析

28

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Target顧客攻略台帳

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【戦略Target攻略作戦台帳】

施設名名（ランク： ）ゴール

（目標を達成した状態）

作成者：

作成日：

主要なインジェクション （時系列で記入） 更新日：

Period P01 P02 P03 P04 P05 P06 P07 P08 P09 P10 P11 P12

予材 ＠ Week W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4 W5 W1 W2 W3 W4 W1 W2 W3 W4

JORNEY II ¥644,300

セールスプロセス A A A A A A A A A A I I I I I D D D D D D D N N N C B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B B

面会予定 ○ ○ ○ ○ ○ ○ PD FO

実績 ○

Unit予定 1 3 5 5

実績 1 2 7

SL-MIA HA/THA ¥680,000

セールスプロセス A A A A A A A A A A A A A A A A A A A I I I I I I I I I I D D D D D N N N N C B B B B B B B B B B B B B

面会予定

実績

Unit予定

実績

セールスプロセス

面会予定

実績

Unit予定

実績

セールスプロセス

面会予定

実績

Unit予定

実績

Budget

売上見込み 0 0 0 0 644,300 1,932,900 0 3,221,500 0 0 0 0

Actual 0 0 0 0 644,300 1,288,600 0 0 0 0 0 0

達成率（vs Budget）

達成率（vs 見込み）

トピックス（Dr.の様子・発言） ※主観的な意見は書かない事 空（Dr.が経験した事実、学会のトピックス等） 傘（解決策、FAB）(仮説がMeetしたか？

プロセス毎の枠面会で追っていく（時系列的に）

雨（Dr.が経験した事実、学会のトピックス等）

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まとめ

• 営業プロセス管理にTOC思考プロセスを応用してみました。• 厳密な工程管理を営業プロセス管理に適用するのには無理がありましたが、Injection Map作成は有効でした。

• Injection Mapを作成することにより、営業マンの活動が迷走することが少なくなることに加え、関連部署との連携プレーがしやすくなりました。

• 予材管理やWBSなどの手法に加えてTOC思考プロセスを営業プロセス管理に応用することで営業力の4つの要素のうちの「量」「質」「効率化」の向上ができると期待しています。