Časopis smjera preduzetniŠtvo broj 5 / jun 2011 · biznis inkubator “inventivnost” podgorica...

BROJ 5 / JUN 2011.

www.preduzetnistvo.ef.ac.me

ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO

Riječ Dekana... 3Umjesto uvoda... 5Deset preduzetničkih zapovijesti Vs. samo/upravljanje drugi put u Crnoj Gori 6Кonferencija: Ekonomski razvoj kroz prizmu preduzetništva 7Stvaranje preduzetničke klime i podsticanje inovacija 10Najbolji Biznis planovi, studenata I godine, generacija 2010/11 11Smjer “Preduzetništvo i biznis” - Utisci nakon smjera 12Praksa studenata smjera Preduzetništvo 14Izlet smjera Preduzetništvo 2011 15Predstavljamo: 13. jul Plantaže 16Young talents from Challenge: Future address corruption 17CEEMAN’s International Management Teachers Academy 2011 starts in BledBalkan Networking 18Balkan Networking 19Inovativan pristup obrazovanju – edukacija kroz mobilnost i “Wheeling EU” projekat 20Korporativnom odgovornošću do sigurnije budućnosti 22WebFest - Prva regionalna konferencija o internet preduzetništvu 23Gostujuća predavanja na Ekonomskom fakultetu 24What makes a good leader? 26Kapital igra kako talenat svira 27Senzacija u bijelom 28Savjet studenata studija Menadžmenta 29Sjajna godina za naše sportiste 31„Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta“ – nova studentska kulturna scena 33Potpisan Protokol o saradnji Ekonomskog fakulteta i Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović” 34Biznis inkubator “INVENTIVNOST” Podgorica 35Data Design d.o.o. – period inkubacije biznisa 37Reorganizacija kompanije u funkciji razvoja – Case study ETG Grupa 39Brendiranje crnogorskih proizvoda “Rex Montis” - “Kralj planine” 41Kreiranje kompanijskog znanja kao konkurentska prednost Yamato damashii – Japanski duh 45Nepotrebno konfrontiranje, ili? 48Aspekti upravljanja udruženjima građana 50Investicije u humani kapital u Crnoj Gori 55Kratki osvrt na značaj unapređenja normativnog okvira finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori 60Politika konkurencije Evropske unije 61Upravljanje rizicima kao osnovni zahtjev direktive solventnost II 64Klasteri kao model povećanja konkurentnosti 66Marketing na društvenim medijima – Kombinacija umjetnosti i nauke 68Društveni mediji kao katalizator organizacionih promjena 70Multivarijaciona analiza: osnovne ideje metoda zavisnosti 72Faktoring kao instrument finansijske podrške u okviru Investiciono-razvojnog fonda Crne Gore 74Prikaz knjige: “Kako da budete bolji od konkurencije: sticanje konkurentske prednosti razvojem i unapređenjem usluga” 77Ankete studenata 78

Sadržaj

4

Činjenica da je Ekonomski fakultet stariji i od Uni-verziteta, u čijem je osnivanju učestvovao, govori da je njegova uloga velika i odgovorna, ne samo u smislu razvoja sistema obrazovanja u Crnoj Gori, već i u pogledu upliva koji je fakultet imao u uku-pna društvena događanja. U današnjem nepred-vidljivom okruženju, u kojem podjednako, i kom-panije i države vode bespoštednu borbu i iznalaze puteve za sticanje konkurentske prednosti, nemi-

novno je bilo da se mijenjaju načini obavljanja bi-znisa, što se povratno moralo odraziti i na biznis eduka-ciju, u kojoj Ekonomski fakultet, već pola vijeka, postavlja standarde i čvrsto drži lidersku poziciju.

Pružiti najbolji kvalitet znanja iz oblasti ekonomije impera-tiv je kojim se vodimo duže od 50 godina, o čemu svjedoče i brojke: 7.000 diplomiranih ekonomista, više od 500 magi-stara, više od 50 doktora ekonomskih nauka. Najuspješniji privrednici Crne Gore ponikli su na Ekonomskom fakultetu. Naši studenti najtraženiji su na tržištu rada, što dodatno daje legitimitet našem postojanju.

Postignuti rezultati i stečena pozicija predstavljaju, isto-vremeno, posebnu odgovornost koja obavezuje fakultet

da bude u centru društvenih promjena, te da svojim ra-dom i dalje zavređuje zvanje napredne i kvalitetne viso-koškolske ustanove. Iz dosadašnjeg iskustva znamo da to neće biti lako, ali smo sigurni da ćemo, u okruženju punom neizvjesnosti, problema i izazova, započetu misiju uspješ-no nastaviti.

Uvođenjem novih metoda nastave i stvaranjem evropske mobilnosti studenata i nastavnika, želimo obrazovni si-stem učiniti efikasnijim. U tom smislu, izazov koji smo sami postavili je veći stepen uključivanja studenata u rješavanje praktičnih problema, kako bismo im, nakon završetka stu-dija, omogućili bolju adaptaciju na poslovno okruženje.

Uz to, veoma su nam važne i međunarodne veze koje je Ekonomski fakultet uspostavio sa srodnim institucijama u inostranstvu, a koje omogućavaju da naši studenti jedan dio školovanja provedu na najprestižnijim evropskim uni-verzitetima.

Standarde koje smo postavili u obrazovanju iz ekonomije i biznisa nastojimo da ojačamo i verifikujemo kroz sticanje međunarodnih akreditacija, čemu ćemo u narednom pe-riodu posebno težiti.

Riječ dekana...Prof. dr Milorad Jovović

5

Šanse da uspijete u poslu i životu se povećavaju sa pro-centom iskorišćenosti vaših talenata, potencijala i šansi koje vam se ukazuju i obrnuto. Prepoznavanje talenata i mogućnosti koje stoje pred vama jedan je od najvažni-jih procesa na putu uspjeha. Ljudi najčešće sagledavaju u potpunosti svoje prednosti nad drugima, a još manje svoje slabosti. U pokušajima da prikriju slabosti od dru-gih, veoma često ih sakriju i od sebe i vremenom ih za-nemare i pretvore u ozbiljne mane i najveće prepreke. U nemogućnosti da jasno vide svoje vrline i mane, ljudi propuštaju da jasnije sagledaju i svoje šanse, a još manje obrate pažnju na prijetnje koje ih očekuju. Kako da efika-sno sagledate svoje prednosti i slabosti, a potom i svoje šanse i prijetnje koje Vas mogu onemogućiti? Kako da na osnovu te analize napravite dobar plan za eliminaciju sla-bosti i prijetnji, a maksimalizaciju talenta i mogućnosti? Jedna od najboljih tehnika za realizaciju ovog strateškog zadatka jeste personalna SWOT analiza. Ova jednostavna tehnika će Vam pomoći da izdvojite sebe od svojih sarad-nika, uočite svoje prednosti u odnosu na njih i da planski razvijate svoje specijalne talente i sposobnosti koji će Vam pomoći da napredujete u karijeri. Za SWOT analizu (Sten-gths, Weaknesses, Opportunities & Threats) potrebno je da napravite na papiru četiri polja i označite ih sa: predno-sti, slabosti, mogućnosti i prijetnje. Potom odgovorite na posebnom papiru na seriju pitanja i odgovore prenesite u odgovarajuća polja. Odgovori bi trebalo da budu suptilni i iskreni da bi efekti dali odgovarajuće rezultate.

Prednosti:Koje prednosti imate u odnosu na druge (na pri-- mjer: vještine, sertifikati, edukacija ili socijalne veze i sl)Šta radite bolje od bilo koga iz Vašeg okruženja?- Koje lične resurse imate na raspolaganju?- Šta drugi (naročito Vaši pretpostavljeni i kolege) - vide kao Vaše vrline?Na koja svoja postignuća i rezultate ste posebno - ponosni?Koje Vaše vrijednosti drugi ljudi rijetko praktikuju?- Da li ste dio socijalne mreže (networka) kojoj ljudi - iz Vaše sredine ne pripadaju? Ako jeste, sa kojim uticajnim ljudima imate kontakte?

Razmotrite ova pitanja iz Vaše perspektive i sa tačke gle-dišta ljudi iz Vaše okoline. Napravite posebnu listu Vaših karakteristika i osobina. Neke od njih biće i Vaše predno-sti. Posmatrajte svoje vrline u odnosu na okruženje. Ako ste dobri u informatici i matematici, a ljudi oko Vas su svi u tome stručni, onda to nije Vaša prednost na poslu nego neophodan kvalitet za obavljanje određenog posla.

slabosti:Koje zadatke izbjegavate jer se ne osjećate samo-- pouzdano dok ih obavljate?Šta ljudi oko Vas vide kao Vaše slabosti? - Koje su Vaši najveći propusti u edukaciji i treningu - vještina?

Umjesto uvoda...Doc. dr Dragan Lajović

Koje su Vaše negativne radne navike? (neor-- ganizovanost, slaba kontrola stresa...)Imate li osobina koje Vas onemogućavaju - da budete efikasni na poslu? Na primjer, ako Vaš posao zahtijeva da se često obra-ćate grupama ljudi, onda bi strah od jav-nog nastupa bio Vaša velika slabost.Da li Vaši saradnici redovno bolje obavlja-- ju određene poslove od Vas? Koje? Zbog čega je to baš tako? (razlog ili razlozi)

Mogućnosti:Koje nove tehnologije mogu da Vam pomognu?- Da li imate u okruženju nekoga ko može da Vas - strateški savjetuje?Koje trendove (u menadžmentu ili drugo) primje-- ćujete u kompaniji i kako možete da ih iskoristite?Kako možete da iskoristite propuste koje Vaši kon-- kurenti na poslu prave?Možete li da ponudite rješenja za eliminaciju čestih - pritužbi klijenata Vaše kompanije?

Možete koristiti i sljedeće stvari: networking događaje, seminare ili konferencije, nove projekte i uloge koji Vas tjeraju da usvajate nove vještine, proširenje kompani-je na nova tržišta i poznavanje adekvatnog jezika koje može pomoći u tom procesu i slično. Analizirajte svoje prednosti i razmislite koje od njih Vam otvaraju nove mogućnosti, a takođe u svojim slabostima sagledajte šanse za eliminaciju.

Prijetnje:Koje prepreke Vas trenutno sprečavaju da se u pot-- punosti ispoljite na poslu?Da li se neki od Vaših kolega nadmeće sa Vama za - određeni projekat ili poziciju?Da li se Vaš posao ili zahtjevi na radnom mjestu mi-- jenjaju?Da li uvođenje nove tehnologije prijeti da ugrozi - Vašu poziciju?Da li neka od Vaših slabosti može da ugrozi Vaše - pozicije u budućnosti?

Sve ovo ima za cilj da Vam obezbijedi ključne informa-cije za Vaš personalni razvoj, da Vam ukaže na potrebe koje morate zadovoljiti i na probleme koje morate da rješavate kako biste bili uspješni na poslu. Budite kraj-nje objektivni u ocjenama i analizi i koristite ove rezul-tate da biste donijeli kvalitetne strateške odluke u vezi sa svojim razvojem.

Što prije otkrijete svoje slabosti, to su veće mogućnosti da ih pretvorite u svoje prednosti. U eri kompetitivnosti pobjeđuju oni koji brzo spoznaju, brzo reaguju i najbrže valorizuju resurse koji ih čine drugačijim, efektivnijim, efikasnijim, profitabilnijim... Hoćete li se naći u njihovom društvu, zavisi od Vas i objektivne personalne SWOT ana-lize. Vrijeme je pred Vama, ali kao veoma ograničen resurs i sloboda izbora koja Vam omogućava izbor sloboda...

6

“10 zapovijesti za razvoj preduzetništva u Crnoj Gori”Moraju se preduzeti urgentne mjere za detaljno biznis pospremanje nacionalne ekonomije, koje je moguće sprovesti u relativno kratkom roku, jer za njih postoji zakonska utemeljenost u institucijama.

Svođenje crnog tržišta i sive ekonomije u optimalne 1. mjereUrgentno poboljšanje efikasnosti rada pravosudnih 2. organa. Sprovođenje stečaja i likvidacija u svim pre-duzećima u kojim su se stekle zakonske pretpostav-ke za toPopis i klasifikacija MSP i preduzetničkih radnji i ana-3. liza njihovog pravno-statusnog i finansijskog stanja kroz restrukturiranje. Manji broj efikasnijih inspekcij-skih nadzora i kontrolaPovećanje efikasnosti rada javnog sektora (brže pro-4. cedure i manji broj bolje nagrađenih pojedinaca)Rigidna kontrola javnih nabavki, trošenja budžet-5. skih sredstava, razvojnih i podsticajnih fondova. Partnerstvo javnog i privatnog sektoraSmanjenje birokratskih i administrativnih procedu-6. ra; poboljšanje konkurentnosti poslovanjaPlaćanje PDV-a po izvršenoj naplati, razduživanje 7. države i lokalnih zajednica za obaveze koje imaju prema MSP-uImplementacija raznovrsnih kreditno-garantno-ra-8. zvojnih šema i linijaUlaganje u znanje i preduzetničke vještine9. Donošenje seta mjera za razvoj i promjenu privred-10. ne strukture na sjeveru Crne Gore

Realizacijom ovih zadataka stvorile bi se realne pretpo-stavke za primjenu kratkoročnih i dugoročnih strategija razvoja MSP-a.

dugoročne mjere dio su sljedećih preporuka:Stimulisanje inovativnosti i preduzetničkog duha 1. kod mladih uvođenjem preduzetničkog obrazo-vanja u školske programeDa se važnost preduzetništva na pravi način ogle-2. da u obrazovanju edukatoraRazvijati modele saradnje sa biznis zajednicom 3. radi kreiranja sistemskih strategija za edukaciju edukatora za preduzetničko obrazovanjeOsigurati da poreski sistem ne utiče negativno na 4. transfer biznisaOmogućiti ukrštanje informacija o biznisima koji 5. su spremni za transfer sa potencijalnim novim vla-snicimaObezbijediti monitoring i podršku pri transferima 6. biznisa za mlade, žene i strance koji žele da osni-vaju preduzećaRazvoj preduzetničke infrastrukture (biznis zone, 7. tehnološki parkovi, preduzetnički inkubatori i ino-vacioni centri)Privlačenje greenfield investicija i stranih ulaganja8. Interesno umrežavanje preduzetnika (klasteri)9.

Prvo razmišljajte o malom biznisu

Kako se kontekst evropskih politika može iskoristiti za unapređenje domaće prakse podrške sektoru? Koje su spe-cifičnosti crnogorskog poslovnog okruženja i kako mogu izgledati pojedina rješenja prilagođena ovdašnjem siste-mu? U kojim bi oblastima posebno trebalo pokrenuti inici-jative u cilju unapređenja poslovanja MSP?

Mala i srednja preduzeća (MSP) čine 99,8 odsto ukupnog broja preduzeća u EU i zapošljavaju 67,1 odsto radnika u privatnom sektoru. Mikro preduzeća (do 10 zaposlenih) pravi su džin evropske ekonomije, jer čine 91,5 odsto svih biznisa. Evropska investiciona banka finansirala je MSP u EU sa osam milijardi eura u 2008. a u ovoj godini je za te namjene planirano 30 milijardi eura.

U Crnoj Gori ekonomska situacija je, statistički gledano, slična. Ali je realnost drugačija. Verbalno smo za podrš-ku preduzetništvu, a suštinski smo okrenuti samou-pravljanju i državi kao najpoželjnijem poslodavcu. Kako da ubrzano promijenimo svoju ekonomsku zbilju? Da ostanemo u sistemu jednakosti koji generiše siromaš-tvo ili, pak, da kreiramo ambijent sa sistemom jednakih šansi za biznis. Možda kroz Božije zapovijesti lakše spo-znamo ono što nas očekuje u bližoj ili daljoj budućnosti, ili smo i na tom polju u konfliktu svjetovnih i duhovnih nazora.

Stoga Evropa propisuje: “10 eu zapovijesti za razvoj MsP”

Stvaranje okruženja u kome preduzetnici i porodični 1. biznisi mogu da cvjetaju na osnovu principa “Think Small First” (Prvo razmišljati o manjem biznisu)Osigurati da časni preduzetnici koji su doživjeli ban-2. krot brzo dobiju drugu šansuKreirati regulative administracija da pravilno i brzo 3. reaguju na potrebe MSPJavno preduzetništvo nagrađuje4. Prilagoditi alate i mjere državne politike MSP: uticati 5. na mogućnost učešća MSP-a u javnim nabavkama i bolju upotrebu državnih fondova za podršku MSP-uOmogućiti MSP-u pristup finansijama i razvijati za-6. konsko i biznis okruženje koje podržava da plaćanja i komercijalne transakcije budu izvršavane na vrijemeOmogućiti više benefita za MSP7. Promovisanje i unapređenje vještina kod MSP, kao i 8. svih formi inovativnostiOmogućiti MSP-u da izazove koji se odnose na život-9. nu sredinu pretvara u poslovne prilikeOhrabriti i podržati MSP da ima koristi od proširenja 10. tržišta

Crna Gora bi trebalo da ima svoje zapovijesti i da ih pro-vodi u građanski i biznis sistem vrijednosti.

Deset preduzetničkih zapovijesti Vs.samo/upravljanje drugi put u Crnoj GoriDoc. dr Dragan Lajović

7

Zapošljavanje mladih edukovanih ljudskih resursa10. Brži transferi znanja i novih tehnologija11.

Šta, pak, evropska unija preporučuje vladama:Razmišljajte izvan okvira!1. Ne radite stvari sami!2. Prvo razmišljajte o malom biznisu!3. Jedno tržište, jedna planeta!4.

Na nama je hoćemo li uvažiti preporuke i savjete onih koji su nam po kvalitetu biznisa i kvalitetu života idoli. Ili ćemo, pak, ostati sa dobrim iluzijama i resursima koje nikoga ko posjeti Crnu Goru ne ostavljaju ravnodušnim. Međutim, kada se krene u realizaciju neke ideje nastaju problemi, najčešće uzrokovani nedostatkom pozitivne biznis klime, tradicionalizmom i sistemom vrijedno-sti koji ne prepoznaje savremeni poslovni svijet. Zbog toga se nerijetko dešavaju konceptualni konflikti iz-među svih stejkholdera (subjekata koji imaju direktnih i indirektnih benefita od biznisa). Jedino rješenje za dugoročno ostvarive ciljeve svih su stimulativan biznis ambijent i sistem jednakih šansi, a to se ne postiže pre-ko noći. Ipak je preduzetnička kultura i preduzetnička tradicija proces, a ne čin. A tranzicija kao proces nosi sa sobom upravo transfer sa jednog sistema vrijednosti i načina razmišljanja na drugi, poželjniji, koji umjesto pi-jedestala politike, čojstva, junaštva, časti vodi ka ekono-miji, biznisu, profitu, kvalitetu života…

Кonferencija:Ekonomski razvojkroz prizmupreduzetništvaMr Radivoje Drobnjak

„Većina onog što čujete o preduzetništvu je netačno. Pre-duzetništvo nije magija; niti misterija; i nema nikakve veze sa genima. PREDUZETNIŠTVO je disciplina i kao i svaka druga - MOŽE BITI NAUČENO“.

Peter F. Drucker

Prva preduzetnička konferencija pod nazivom: “Eko-nomski razvoj kroz prizmu preduzetništva“ održana je 19. maja na Ekonomskom fakultetu u Podgorici. Organi-zatori konferencije su, pored Ekonomskog fakulteta, In-vesticiono-razvojni fond Crne Gore i Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzeća. Konferencija je već prve go-dine, s obzirom na učesnike, imala međunarodni karak-ter. Tako su učesnici iz Bosne i Hercegovine i Srbije dali poseban pečat kroz rasprave o osnovnim faktorima koji stimulišu razvoj preduzetničke aktivnosti. Konferenciju, koja je pobudila veliko interesovanje, kako stručne, tako i šire javnosti, otvorila je doc. dr sanja Vlahović, mini-starka nauke u Vladi Crne Gore. Pozdravnu riječ uputio je i dekan Ekonomskog fakulteta, prof. dr Milorad jo-vović, a radni dio konferencije je otpočeo izlaganjem doc. dr dragana lajovića.

Rad konferencije bio je podijeljen u dvije sesije. Prvu, pod nazivom „Faktori ekonomskog razvoja”, moderirao je prof. dr božo Mihailović, a izlagači su bili:

doc. dr sanja Vlahović• , “Liderstvo - faktor uspjeha preduzetničkih organizacija”dr srđan redžepagić• , pomoćnik direktora u In-stitutu ekonomskih nauka, Beograd, “Preporuke za jačanje preduzetništva u cilju izlaska privrede Srbije iz krize”Prof. dr gordana Đurović• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Makroekonomske performanse crno-gorske privrede u periodu 2001 – 2010. godine”Prof.dr božidar leković• , Ekonomski fakultet Su-botica, “TEA INDEX – pokazatelj nivoa preduzetničke aktivnosti u Srbiji”Prof. dr branislav Mašić• , doc. dr Marija džunić, Singidunum univerzitet Beograd, “Preduzetnička i srategijska komponenta liderstva: ključni faktori eko-nomskog razvoja i održive konkurentske prednosti”Prof. dr božo Mihailović• , Ekonomski fakultet Pod-gorica, “Marketing koncepcija kao ekonomska osno-va preduzetništva”Prof. dr ljiljana Kašćelan• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Sistemi poslovne inteligencije u predu-zeću-razvoj, primjena i evaluacija”

8

dr boban Melović• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Ekonomski i pravni značaj brendiranja proizvoda – primjer proizvoda iz Crne Gore: ‘Rex Montis’ - ‘Kralj Planine’”Mr ana Mugoša• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Primjer utvrđivanja investitorovog psihološkog pro-fila na osnovu ispitivanja tolerancije prema riziku”

Drugu sesiju pod nazivom „Preduzetništvo i razvoj – institucionalni aspekti“ moderirala je prof. dr Gordana Đurović, a izlagači su bili:

dr Kenan Hrapović• , Fond za zdravstvo Crne Gore, “Finansiranje zdravstvene zaštite u Crnoj Gori i si-stem ugovaranja sa davaocima zdravstvenih usluga (DZU)”Mr Zoran Vukčević• , Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzeća, “Strateški razvoj malih i srednjih preduzeća i preduzetništva u Crnoj Gori”doc. dr Maja baćović• , Ekonomski fakultet Podgo-rica, “Determinante rasta produktivnosti i dohotka sa osvrtom na mala i srednja preduzeća”Prof. dr sci darko Petković• , Mašinski fakultet Ze-nica, “Strategic approach to business infrastructure development”doc. dr ana lalević-Filipović• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Revidirani konceptualni okvir finansij-skog izvještavanja-implikacije na kvalitet finansij-skog izvještavanja u Crnoj Gori”Prof. dr danijela jaćimović• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Efekti krize na trgovinske tokove regiona”dr nikola Milović• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Konkurentnost i državna pomoć u Crnoj Gori”

Mr bojana Popović• , Ekonomski fakultet Podgori-ca, “Marketing na društvenim medijima - pravila pro-mocije su promijenjena”Mr Vladimir Vulić• , Ekonomski fakultet Podgorica, “Uticaj društvenih medija na transformaciju poslova-nja preduzeća”Mr radivoje drobnjak,• Ekonomski fakultet Pod-gorica, “Značaj poslovne etike u preduzetništvu”doc. dr dragan lajović• , Ekonomski fakultet Pod-gorica, “Preduzetnički univerzitet – izazov vremena”

Učesnici konferencije usvojili su sljedeće zaključke: Preduzetništvo je jedan od fundamentalnih fakto-1. ra privrednog rasta i razvoja. Ujedno, ono je njihov generator, posredstvom kvaliteta novih inputa koji se odražavaju na sve segmente društvenog razvoja. Nedvosmislena je teza da nema privrednog razvoja bez preduzetništva, pa bi otuda ekonomski razvoj tre-balo posmatrati upravo kroz prizmu preduzetništva. Preduzetničkom aktivnošću stvara se nešto novo i 2. vrijedno za sve participante u tom procesu. Njegova uloga vremenom se povećava, posebno posredstvom većeg broja promjena u jedinici vremena. Uloga pre-duzetnišva je mnogo veća od povećanja pokazatelja individualnog i društvenog dohotka, jer ono mijenja postojeću i stvara novu strukturu društvenih vrijedno-sti i društvenog miljea. Zato preduzetništvo sve više prerasta u društveni fenomen, pa se tako stvaraju osnove da se govori o preduzentičkom društvu. Za-sniva se na maksimalnim slobodama pojedinaca da, odlučujući o svojoj sudbini, stvarajući koristi za sebe, otvore prostor za povećanje individualnog i društve-

9

nog standarda. Riječ je o skladnom spoju talenta i obrazovanja i spremnosti pojedinaca da preuzmu kal-kulisani rizik. Preduzetištvo ima svoju ekonomsku, psi-hološku, razvojnu, inovativnu i društvenu dimenziju.Preduzetnički poduhvati omogućavaju transfer in-3. vencije i inovacije u praktičnu primjenu pronalaza-ka ili njegovo ponovno vrednovanje. Preduzetnička aktivnost omogućava odvijanje procesa evolucije proizvoda. Na taj način otvaraju se mogućnosti za potpunije zadovoljavanje individualnih i društvenih potreba. Neosporna je unificirana uloga preduzetnišva kao 4. jednog od fundamenata rasta i razvoja kod razvije-nih i privreda u razvoju, posebno zemalja u tranzicji. Stope privrednog rasta, konkurentnosti i inovativno-sti pojedinih zemalja su u visokoj korelaciji sa nivoom preduzentičke aktivnosti. Preduzetničko ponašanje podrazumijeva: stvarenje 5. ideja i prilika – preduzimanje inicijative, pokretanje intelektualnih i materijalnih mehanizama i resursa prema praktičnim poduhvatima i spremnost da se prihvati rizik, pa i neuspjeh. Za uspjeh preduzetništva neohodna je skladna kompozicija liderstva i predu-zetništva. Preduzetništvo je posebno važno u uslovima krize. 6. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju korelaciju između indeksa preduzetništva i razvijenosti zemlje, te vladajućeg modela preduzetničke i strategijske komponente liderstva. Zapaženo je, takođe, da je kriza djelovala na njegov razvoj, uključujući i sistem finasijskog izvještavanja u ovoj oblasti. Za očekivati je da će preduzetništvo, sa svoje strane, doprinijeti

bržem prevladavanju same krize. Stanje u preduzetništvu je takvo da postoji potreba 7. njegovog institucionalnog unapređivanja i tržišnih istraživanja kao značajne komponente smanjenja preduzetničkog rizika, što će dovesti do jačanja bren-da više proizvoda iz Crne Gore. Povoljniji eksterni uticaji i razvoj događaja u nacionalnoj ekonomiji Crne Gore oblikovaće prosperiteniji opšti ambijent u budućnosti. Konstatovana je ranjivost ekonomije i potreba daljih strukturnih reformi, kao i stvaranje daljih uslova za razvoj preduzetništva. Preduzetnič-ka aktivnost jedan je od značajnih fakotra povećanja konkurentnosti privrede Crne Gore. U cilju daljeg unapređenja konferencije, očekuje se 8. zastupljenost više empirijskih istraživanja iz Crne Gore i iskustava pojedinih preduzetnika, što će biti je-dan od magistralnih puteva dalje pripreme konferen-cija. Pozivamo preduzetnike i kompanije da, zajedno sa akademskom zajednicom, pripreme istraživanja i predloge za narednu konferenciju. Dalji razvoj preduzetnišva u svim oblastima u Crnoj 9. Gori zavisiće od doprinosa svih učesnika u njegovom kreiranju: države i lokalne zajednice, kroz stvaranje uslova i stimulativnih mjera, posebno smanjenje bi-znis barijera, bankarskog sektora, sistema obrazova-nja, medija, pojedinaca, mladih, obrazovanih ljudi, i uopšte politike koja će se na raznim nivoima voditi u ovoj oblasti.Konferencija, 10. EKONOMSKI RAZVOJ KROZ PRIZMU PREDUZETNIŠTVA postaje tradicionalna i među-narodna i registruje se kao pravo ovog fakulteta za dalju organizaciju.

10

sa znanjem kao osnovnim resursom moderne privre-de, ekonomskog i svakog drugog razvoja. Znanje, kao neposredan rezultat nauke i naučnih istraživanja, sva-kog dana unosi novi dinamizam u društvene tokove (tehnologija, ekonomija, socijalni odnosi). Znanje po-diže ukupan nivo modernog društva: unapređuje po-stojeća, zatečena ekonomska i kulturna stanja, koristi nova naučna saznanja, uključuje se u nove proizvode i rezultate (inovacija). Znanje mora biti produktivno, da proizvodi inovacije i nove informacije koje se direktno uključuju i unapređuju privredu, tehnologiju, organi-zaciju. Može se reći da je savremeni čovjek 21. vijeka, ustvari, homo scientis (čovek znanja). Znanje je njegova osnovna karakteristika, znak prepoznavanja. Znanje je dinamična kategorija, mijenja se i napreduje, gomila (kao bogatstvo). Ko posjeduje određena znanja i vješti-ne, mora stalno da ih osavremenjuje, unapređuje (stiče nova znanja - inovacije) kako ne bi izgubio korak u stal-noj trci za znanjem. Istraživači u oblasti obrazovanja upozoravaju da u ovom trenutku oko 1500 novih obra-zovnih profila kuca na vrata savremenog obrazovnog procesa i obrazovnih sistema. Da li su oni spremni da to apsorbuju? Šta to znači za čoveka i njegovu zajed-nicu? Da li će se njegove frustracije, sumnje i strahovi povećati ili smanjiti?

Samo dinamično obrazovanje i znanje mogu podstica-ti i razvijati kreativnost i inovativnost kod savremenog čovjeka. Društva koja gaje kulturu prožetu visokim ste-penog modernog obrazovanja i znanja mogu očekivati ekonomski i društveni progres u dugoročnom periodu. Postoje podsticajne, progresivne, promjenama sklone kulture i sredine, ali postoje i one koje su rezistentne, zarobljene. Ovim drugim je potreban odgovarajući kul-turni, socijalni ili idejni katalizator da bi se pokrenule i usmjerile ka razvoju i progresu. Kulture su važna podlo-ga, okruženje, ambijent za poslovanje, rad i razvoj. Ipak, centralno mjesto pripada pojedincu, čovjeku kreatoru sa idejama, ambicijama i inicijativom. Inicijativa je oso-bina pojedinca koja je od ključnog značaja za preduzet-ništvo i koja može biti katalizator u određenoj sredini. Svaka sredina koja prihvata inicijativu može predstav-ljati pogodno mjesto za razvoj preduzetništva. Inicija-tiva dolazi od ljudi koji imaju znanje, sposobnost, vje-štine, ideje i odlučnost. Inicijativa, kao pokretač čitavog jednog procesa, zahtijeva inovativnost, rizik i fleksibilnu organizaciju posla. Inovativna organizacija obrnuto je proporcionalna ekonomiji obima: što je veća kompani-ja, procentualno je manje inovativnih rješenja. Ta realna činjenica dugo nije shvaćena u velikim privrednim su-bjektima, koji svojom moćnom ekonomskom snagom, ogromnim kapitalom i brojem zaposlenih nadomiješta-ju nedostatak invencije i inovacije zaposlenih. Otrgnuta kapital svojina od kapital funkcije odvojila je sudbinsku vezanost vlasnika kapitala za nova rješenja.

Stvaranje preduzetničke klimei podsticanje inovacija

Jovan Marković

Kultura koja cijeni i praktikuje sigurnost u svim oblastima društvenog života može biti podsti-cajna za preduzetništvo i poslovanje. Izbjegava-nje konflikta i rizičnih postupaka u nekoj sredini predstavlja sigurnost za poslovanje i dugotrajno poslovno angažovanje. To se posebno vrednuje

u naše vrijeme, kada se zna da živimo u društvu rizika i da se rizici stalno umnožavaju i smjenjuju (od terorizma do ekoloških katastrofa). Usko povezana sa sigurnošću je i dugoročnost, kao važna kulturna vri-jednost koja objašnjava da je riječ o sredini u kojoj se može planirati, investirati, u kojoj se mogu postavljati dalji ciljevi, pripremati poslovna strategija i posvetiti se inovacijama. Ekonomski razvoj je stalna borba između dugoročnih ciljeva i kratkoročnih interesa, a funkcija kulturnih vrijednosti je da podrži dugoročnost kao su-štinu stabilnog ekonomskog procesa.

Kreativnost (stvaralaštvo) je pojam koji predstavlja pro-ces kojim se dolazi do rješenja, ideja, umjetničkih obli-ka, teorija ili jedinstvenih i novih proizvoda . Kreativnost je aktivnost koja daje nove, originalne proizvode, bilo u materijalnoj ili duhovnoj sferi, pri čemu se ti proizvodi ne mogu pripisati imitaciji već ranije postojećih jer su od njih bitno drugačiji, što ih čini boljim. Kulturna sredi-na koja gaji kreativnost predstavlja pogodan prostor za razvijanje preduzetništva i poslovanja. Rad i kreativnost su osnove modernog ekonomskog razvoja. Kreativnost je vrijednost koja podstiče grupe i pojedince da stvara-ju, da se zalažu, da se osjećaju sigurno, puni motivacije i samopouzdanja, da sami odgovaraju za svoj uspjeh. To dalje podrazumijeva prisutnost slobode pojedinca da se upušti u inovacije i nove poduhvate, da traga za op-timalnim rješenjima, da ima povjerenja u druge i drugi u njega. Kreativnost je direktno povezana sa stvaranjem novog, boljeg, bogatijeg, produktivnijeg, savršenijeg i naprednijeg. Kreativnost i stvaranje su usmjereni ka bu-dućnosti i susretu sa novim i progresivnim, oni podstiču konkurenciju i poslovnu dinamiku.

Podsticajna kultura, koja daje podršku preduzetništvu i ekonomskom progresu, postavlja obrazovanje u centar sistema vrijednosti. One nacije koje su u prethodnom stoljeću poklanjale veliku pažnju obrazovanju, a nasta-vile da to čine i danas, stvorile su glavni uslov da budu razvijene u ekonomskom i svakom drugom pogledu. Obrazovanje je temelj modernog napretka. Riječ je o obrazovanju koje pruža kvalitetna znanja, informacije i vještine, kao tri neodvojive komponente jednog obra-zovnog sistema. Da bi bilo svrsishodno, savremeno obrazovanje proizvodi aktivno znanje, ono nije samo “opismenjavanje”, nije samo socijalizacija (usmjerava-nje ka poželjnom ponašanju), već instrument razvoja sposobnosti, talenta i ambicija svakog pojedinca i ci-jele zajednice. Obrazovanje je povezano (nerazdvojno)

11

Najbolji Biznis planovi,studenata I godine,generacija 2010/11Mr Radivoje Drobnjak

Student I godine Ekonomskog fakulteta već od početka svog studiranja se suočavaju sa tržišnom utakmicom i stalno prisutnom konkurentskom neizvjesnošću. Jed-na od takvih aktivnosti je i takmičenje u pisanju biznis

plana i kreiranju najinovativnije poslovne ideje. Iz godine u godinu, studenti predmeta Bi-

znis su pokazali veliku inovativnost, kreativnost i orijentaciju na tr-

žišno poslovanje. Kreiranjem ideja koje po njihovim mi-

šljenjima predstavljaju nedostatke ekonomije,

ali i šansu za ispunja-vanje njihovih oče-kivanja i želja, stu-denti se od samog starta spremaju za poziv koji su oda-brali za njihove buduće karijere.

Ove godine, među mnogo dobrih i

izuzetnih ideja, tim koji izvodi nastavnu

disciplinu je u izuzet-no velikoj konkurenciji

odabrao sledeća tri rada, kao najbolja, a to su:

1. Custom rideMilica Šubarić (96/10)

2. Rock Wall RentDanijela Lazović (151/101)

3. Bisokop na otvorenomJasna Mišurović (274/10)

Iskreno vjerujemo da će jedan od ovih ideja veoma brzo postati istvarnost njihovih kreatora, što bi zapravo bio uspjeh i svih nas. Najiskrenije čestitke nagrađenima, ali i ostalim kolegama, na izuzetnom trudu i zalaganju.

U malim i srednjim preduzećima stvaraju se nove ideje i traže brza i efikasna ekonomska rješenja. Traženje šansi i rješavanje rizika pripada malim i srednjim preduzeći-ma, koja su i po definiciji fleksibilnija i prilagodljivija od moćnih privrednih sistema. Preduzetništvo kao organi-zaciona vještina ovdje je oblik prilagođavanja. Razvoj malih i srednjih preduzeća i privatizacija društvene svo-jine u našoj privredi dva su neophodna uslova za reafirmaciju preduzetništva. U takvim uslovima između preduzetništva i privatne inicijative često bi tre-balo staviti znak jednakosti. Jedno bez drugog ne po-stoji, oba se zasnivaju na privatnoj svojini i suštinski pripadaju malim preduzećima. Time se, u osnovi, dokazuje da je pre-duzetništvo faktor procesa proizvod-nje, bez koga, kao i bez drugih konstitutivnih fak-tora, ovi privredni subjekti nemaju nikakvu ekonomsku šansu.

Može se zaključiti da ni-jesu sve sredine prirodno pogodne i date za razvoj preduzetništva, ali da se određenim preokretima i inici-jativama mogu prilagoditi (ma-nje ili više uspješno) i pokrenuti da to postanu. Preduzetništvo se prenosi učenjem, znanjem, istraži-vanjem, idejama, inovacijama i inici-jativama. Slično je i sa preduzećima i drugim privrednim subjektima, oni mogu biti manje ili više pogodni za ra-zvoj preduzetništva i preduzetničkog duha, mogu, sa manje ili više uspjeha, usvajati i praktikovati preduzetničke ideje i inovacije. Što se tiče pojedinaca, oni se razlikuju po tome što neko ima više ili manje talenta za preduzetniš-tvo, što posjeduje lične osobine koje mu omogućavaju da bude kreativniji, pronicljiviji, odlučniji. Kao što je slučaj sa kulturama, tako se i za pojedince može reći da im preduzetništvo i preduzetnički duh nijesu prirodno i spontano dati, već da moraju da ih usvajaju putem znanja, inovacija i kreacija.

12

Smjer “Preduzetništvo i biznis”- Utisci nakon smjera

Dženan Jusović

Približilo se. Još samo jedan stepenik i postaje-mo svoji ljudi, kako stariji vole da kažu. Ali šta se, u stvari, dešava u našim glavama? Kroz šta prolazimo? Dani studiranja nijesu bili laki, dosta se radilo i sa strepnjom su se iščekivali svi rezultati, ali sada je sve to za nama i,

svakako, ne ostavlja najjači utisak nakon studija. Isto tako, ni znanja koja steknemo stu-dirajući nijesu jedino što nosimo sa sobom. Mi-slim da je najbitnije ono šta postajemo, šta od sebe napravimo i kako nas život “izbrusi” kroz tih par godina. Velika je vrijednost toga što smo dio svog života proveli u okruženju kole-ga studenata, profesora i saradnika, na institu-ciji kakva je Ekonomski fakultet u Podgorici.

Od početka svog studiranja znao sam zašto sam odabrao Ekonomski fakultet u Podgori-ci, kao i to gdje želim da vidim sebe na kraju. Došao sam na ovaj fakultet jer je u mom gra-du, Prijepolju, podgorički Ekonomski fakultet institucija poznata po tome što diploma tu stečena i te kako ima vrijednost, a pokazatelj za navedeno je značajan broj mojih sugrađana koji su se dokazali u svom poslu, a diplomira-li su na Ekonomskom fakultetu u Podgorici. S druge strane, moj cilj je osnivanje sopstvene firme i držanje sudbine u svojim rukama, za šta smatram da sam spreman, u trenutku kada je studiranju došao kraj. Kroz studije sam dosta svjesno išao nekim svojim zamišljenim prav-cem, koji će me na kraju dovesti do cilja kome sam težio. Tako, kada su izborni predmeti u pitanju, birao sam Informatičku ekonomiju, Trgovinski menadžment, Regionalnu ekono-miju, Ekonomiju Evropske unije i Organizaciju proizvodnje. Da bi cjelina bila potpuna, sasvim logičan izbor za kraj studija je i smjer Preduzet-ništvo i biznis. Činjenica je da ne može knjiga od nas napraviti preduzetnika, realnost je takva da su uspješni preduzetnici ne tako rijetko ljudi koji nemaju indeks u fioci, što bi značilo da život od nas pravi preduzetnike. Preduzetnikom nas pravi čitav život, od obdaništa do kraja školovanja, i sve nakon toga. Na posao kojim ćemo se baviti utiču če-sto i naša interesovanja i hobiji. Međutim, evidentno je da je period proveden na smjeru Preduzetništvo, ustva-ri, jedno fino podešavanje, za one koji imaju preduzet-nički duh i koji imaju ambicije za sopstveni biznis, koji bi u godinama pred nama trebao biti glavni pokretač razvoja Crne Gore i zemalja u okruženju. Ono po čemu je smjer Preduzetništvo prepoznatljiv i što je posebna vrijednost mog boravka na ovom smjeru je, svakako,

veliki broj Case studija koje smo obradili, posebno onih koje smo obrađivali sa profesorom Milenkom gudi-ćem, profesorom sa biznis škole na Bledu. Case studi-je su nam pomogle da, analizirajući neku kompaniju i njene biznis poduhvate, uvidimo razloge koji čovjeka navode na pokretanje biznisa, kao i da primijetimo koji

to potezi i odluke posebno mogu uticati na sudbinu preduzeća. Takođe, aktivnosti koje čine smjer Preduzet-ništvo i koje su ga meni učinile posebno zanimljivim su i gostujuća predavanja, kao i viziting praksa. Gostujuća predavanja su značajna jer imamo priliku da razgovara-mo za ljudima koji imaju bogato biznis iskustvo i mogu nam dati vrlo vrijedne savjete koji mogu biti korisni u kasnijem radu. Poseban utisak na mene ostavilo je go-stovanje vlasnika kompanije “ETG Group” iz Podgorice,

13

rukovodioca projekta „Škola za farmere” iz Bijelog Polja, kao i gostovanje direktora biznis inkubatora iz Splita.

Praksa je još jedna bitna odlika smjera Preduzetništvo, vrlo je značajna mogućnost za studente koji nijesu imali ranijeg iskustva u radu, da uvide kako u stvarnosti funk-

cioniše neka kompanija. Nakon velikog broja prezenta-cija koje smo radili na smjeru Preduzetništvo, može se reći da ne možemo imati problem sa javnim izlaganjem, bilo pred bordom direktora koji odlučuje o sudbini na-šeg projekta, ili pred kreditnim odborom institucije koja bi trebalo da nam finasira preduzetnički poduhvat. Da bi smjer Preduzetništvo bio kompletan, kao i da bismo mi bili koliko-toliko spremni za ono što nas čeka nakon diplomiranja, tu su specifičnosti i zakonitosti tržišta

rada kojima smo se bavili u cilju razumijevanja doma-ćeg i zakonodavstva Evropske unije kad je tržište rada u pitanju, kao i problema sa kojima se možemo susresti sjutra kao učesnici na tržištu rada. Isto tako, ovaj smjer pruža i potrebna znanja za valorizaciju rentabilnosti projekta, mjerenje performansi preduzeća, kao i analizu

makroekonomskih varijabla i pozicije u kojoj se Crna Gora i zemlje iz okruženja nalaze, zajedno sa mogućnostima za razvoj.

Pored svih znanja i vještina koje smo stekli, ono što je posebno obilježilo kraj mog studiranja je i društvo sa smjera. Od prvog dana bili smo tim, imali smon misiju da, uz sve obaveze koje nam predstoje, nađemo vremena za druženje kako bi utisak nakon studija bio još jači i u tome smo uspjeli. Naše druženje tokom smjera bilo je obojeno žurkama, izletima, brojnim partija-ma kuglanja, pikada, bilijara, itd. Sve ovo nas je dodatno ojačalo kao tim i neraskidivo poveza-lo, pa su na smjeru nastala prijateljstva koja će biti njegovana kroz godine koje su pred nama, a mogu biti značajna za buduću saradnju u po-slu, zajedničke biznis poduhvate i slično. Moja je velika čast i zadovoljstvo što sam dio ovog tima. Takođe, utisak dodatno pojačavaju i pro-fesori i saradnici sa smjera Preduzetništvo, koji su u svakom trenutku bili pravi tim, a prema nama prijateljski naklonjeni, što je atmosferu dodatno učinilo prijatnijom. Iako je tempo rada bio na visokom nivou, što je jedina paradigma uspjeha u radu, uvijek bih ponovo bio dio tima i uvijek preporučio smjer Preduzetništvo svima koji žele da budu zapaženi na poslu, uspješni u biznisu i konkurentni na tržištu rada.

Na kraju, ne zaboravimo, naš izbor je ekonomi-ja, a naš životni put biznis. S obzirom da sami biramo svoju sudbinu i borimo se za ostvare-nje svojih snova, posebno bih naglasio i po-ručio svim mladim kolegama da ne čekaju da diplomiraju, pa da počnu da rade, već da se uključe u sezonski rad, da volontiraju, prave nove kontakte, da popunjavaju svoj CV na vri-jeme, kako nakon studija ne bi bili samo jedan od mnogih ekonomista na evidenciji Zavoda za zapošljavanje. Ne dozvolite da se Vaš CV sa

početka studija i nakon diplomiranja razlikuju u jednom redu koji se odnosi na diplomu, tada ste samo dio mase. Takođe, vrlo je bitno pronaći sebe na vrijeme, znati šta želiš od života, čvrsto vjerovati u svoje ideje i raditi na ostvarenju svojih snova.

Završavam sa latinskim citatom credendo vides , što u prevodu znači „Ko vjeruje, taj vidi.”

Vjerujte u svoje snove i oni će se ostvariti!

14

U razgovoru sa studentima završne godine Eko-nomskog fakulteta, uvidjeli smo da veliki broj njih osjeća nesigurnost kada je je riječ o izlasku na tržište rada. Prije svega, osjećaju zabrinutost da li će se na tržišnoj utakmici izboriti za svoje mjesto, a nakon toga nesigurnost po pitanju pr-vog susreta sa preduzećem, počevši od razgo-vora za posao, preko ulaska u firmu, kao i susreta sa poslovnim okruženjem.

Studentima koji su dobro upućeni u teoriju ne-dostaje više praktičnog iskustva. Smatramo da je za studente od velikog značaja da bar jednom u toku studija posjete neko preduzeće kako bi imali u vidu kako sve funkcioniše izvan amfitea-tra. Tu se mogu upoznati sa dosta stvari o kojima su više puta slušali u toku studija, a o njima zna-ju samo sa teorijskog aspekta.

U okviru smjera Preduzetnistvo, kao dio redov-nih i obaveznih aktivnosti, studenti su imali priliku

da borave u firmi pet radnih dana, sa punim radnim vre-menom. Od 53 studenta koji su ove godine pratili smjer, svi studenti su bili raspoređeni u različite firme, što je dalo odličan rezultat, jer smo nakon obavljene prakse svi imali priliku da u okviru prezentacija upoznamo ko-lege detaljnije o firmi u kojoj smo boravili. Takođe, to je bila prilika da jedni drugima prenesemo nova znaja i naše iskustvo stečeno u firmi. Reakcije studenata na-kon prakse bile su zaista dobre. Studenti su zadovoljni jer im je, između ostalog, to bila odlična prilika da se steknu novi kontakti, da se razviju profesionalni odnosi sa ljudima iz firme gdje su obavljali praksu. Možda i naj-značajnije od svega bila je dobra prilika da pokažemo svoje znanje i osobine, tako da je nekoliko studenata dobilo ponudu da nakon završetka studija pošalju svoj CV, kako bi, možda, u budućem periodu dobili radno mjesto u toj firmi.

Na Ekonomskom fakultetu, za sada, samo u okviru smjera Preduzetništvo postoji mogućnost da studenti borave na praksi, ali smatramo da isto treba uvesti i na drugim smjerovima, kako bi studentima završne godi-ne približili i na neki način olakšali prvi susret sa radnim okruženjem i svim onim što ih čeka nakon studija.

Većina nas ubrzo će u rukama držati diplomu, koja će nam poslužiti kao oruđe na tržištu rada. Ipak, najjače oruđe je znanje, radne navike, dobra sposobnost ko-munikacije, samopouzdanje, u to smo se kroz praksu još više uvjerili. Praksu smo, na naše veliko zadovolj-stvo, imali priliku da završimo u firmama kao što su AD “Lovćen osiguranje” i DOO “Montenegro lubricants”. Sr-dačno primljeni, iako za kratko vrijeme, imali smo prilike da mnogo toga naučenog vidimo kako, zapravo, funk-cioniše u praksi. Poslodavci su nam nesebično otkrivali svoje strategije poslovanja i uveli nas u poslovne vode onoliko koliko je to bilo moguće - počevši od pošto-

vanja dres kodu, punog radnog vremena, kontakta sa kupcima, odnosa firme prema zaposlenima. Još jedna velika pogodnost koju nam je pružila praksa jeste us-postavljanje kontakata, koji će mnogima od nas biti od koristi i otvoriti mnoga vrata u predstojećem biznisu.

Ovom prilikom želja nam je da i studentima prenesemo neke od savjeta koje su nama podijelili poslodavci: ne dozvoliti da veliki novac bude glavna vodilja i osnov-ni motiv, graditi posao na zdravim osnovama, pravim strategijama, na ispravan način i postepeno izgrađivati imidž poštujući kupce, koje, svakako, u kriznim situaci-jama treba njegovati, a ne izgubiti. Dakle, veliki posao dođe ako se razmišlja o biznisu po sistemu kap po kap. Sa sigurnošću možemo reći da je svo akumulirano isku-stvo samo upotpunilo naš kvalitet i učinilo nas konku-rentnijim na tržištu rada. S toga, trebalo bi da težimo daljoj implementaciji prakse, jer tim, iako kratkim vo-lontiranjem, poslodavcima možemo poslati poruku da glavnu snagu vide u nama, mladima, koji smo puni ži-votne energije i željni novih znanja.

Praksa studenata smjera PreduzetništvoMarina Rabrenović i Vera Vujović

15

Izlet smjera Preduzetništvo 2011Lidija Krgović i Jovana Vukčević

Četvoromjesečni period radnih aktivnosti, učenja, za-htjevnih i čestih projekata na smjeru Preduzetništvo krunisali smo jednodnevnim izletom, koji je obuhvatio obilazak danilovgradske opštine, dvije, na ovim pro-storima, jako uspješne kompanije: “Montenomax C&L” i “Garmin”, kao i vinariju “Stigma Ostrog”.

Cilj ove posjete bio je praktično razvijanje preduzetnič-kog duha, upoznavanje studenata smjera Preduzetniš-tvo sa poslovanjem malih preduzeća, koje svojim ambi-cioznim idejama i njihovom uspješnom realizacijom iz dana u dan postižu sve veće uspjehe i šire svoju mrežu poslovanja na domaćem tržistu, s pretenzijama za šire-nje i na inostrano tržište.

Prilikom obilaska prethodno pomenutih institucija, na-išli smo na jako prijatnu dobrodošlicu njihovih doma-ćina. Upoznali smo stručni tim ovih kompanija, način na koji su ušli u posao, ambicije i sredstva sa kojima su odpočeli biznis, strategiju poslovanja kojom su se do današnjeg dana vodili i dostigli zapažene uspjehe.

Kompanija “Montenomax C&L” je jedna od vodećih kompanija u pružanju usluga u drumskom, željeznič-kom, pomorskom i vazdušnom međunarodnom tran-sportu, na teritoriji Crne Gore. Oni se takođe bave logi-stičkom podrškom prilikom uvoza, izvoza, transporta i skladištenja roba. Kompanija je osnovana 1999. godine, kao preduzeće sa osnovnom djelatnošću posredovanja u carinskom postupku. Od početka je tim “Monteno-maks-a”, sastavljen od eksperata sa dugogodišnjim isku-stvom iz oblasti špedicije i mladih kadrova, prepoznao i spremno izašao u susret potrebi klijenata za uslugama konsaltinga iz kompletne oblasti spoljnje trgovine, u koje spadaju: usluge pribavljanja neophodnih dozvola za uvoz i izvoz, koje izdaju: Ministarstva trgovine, zdrav-stva, poljoprivrede, kao I savjetodavno posredovanje kod poslovnih banaka prilikom dogovora oko uslova za otvaranje akreditiva i doznaka za plaćanje prema inostranstvu. Tokom razvoja Kompanije, prateći nove trendove rasta u spoljnoj trgovini, stvarana je integrisa-na aktivnost koja podrazumijeva preuzimanje komplet-ne brige o robi klijenata - od prodavca pa do krajnjeg kupca. Klijentima je omogućeno da oslobode kapital zarobljen u prevozu, magacinu, dostavnim vozilima, viljuškarima kao i da se, kao ne manje važno, njihova energija u poslovanju usresredi na razvoj sopstvene osnovne djelatnosti.

Jos jedna od kompanija koja je impresionirala je kompa-nija “Garmin”. Za ovu kompaniju se vezuje interesantna činjenica, da je njen vlasnik, po profesiji pilot, svoj pre-duzetnički duh počeo da gradi, prvo otvaranjem kom-pleksa Mex prodavnica, a potom svoje ideje i energiju usmjerio u realizaciji ambicioznog projekta – otvaranju preduzeća “Garmin”, koje se bavi proizvodnjom polieti-lenske ambalaže kao što su kese za namirnice, folije za domaćinstvo, poljoprivredu i slično. U ovu investiciju

uloženo je blizu dva miliona eura, koja uklju-čuju izgradnju objekta, te nabavku i montažu skupocjenih postrojenja. U svoju proizvodnju naknadno su uključili i izradu papirnih bioraz-gradivih kesa.

Sagledavanje poslovanja i funkcionisanja svih segmenata ove dvije kompanije, zaintereso-valo je i navelo naše studente da postave i po koje pitanje. Pitanja mladih Preduzetnika obič-no su se odnosila na: rađanje ideja za ovakve projekte, izvore njihovog finansiranja – kredit-ne linije, načine pribavljanja sredstava, potom na strukturu zaposlenosti, konkurenciju na tr-žištu, sertifikate, odnose sa regionom, odaziv korisnika usluga na djelatnost kojom se ove kompanije bave, kao i platama zaposlenih. Zadovoljstvo je bilo obostrano, kako čelnika kompanija, tako i studenata, jer su na sva po-stavljena pitanja dobijali iscrpne odgovore.

Uslijedio je obilazak danilovgradske opštine, gdje nas je srdačno sa svojim savjetodavnim timom dočekao Gospo-din Branislav Đuranović, predočivši nam dosadašnja dosti-gnuća njihove opštine u domenu biznisa, kao i dalje pla-nove i strategiju prilikom realizacije budućih projekata.

Nakon upoznavanja sa “Montenomax-om C&L” I “Gar-min-om”, uslijedio je obilazak još jednog “preduzet-ničkog poduhvata” – vinarije “Stigma Ostrog”, koja je svoju “oazu” pronašla neposredno ispod Podostroškog manastira, s ciljem da se usmjeri na proizvodnju viso-kokvalitetnog crnog vina. Mali podrum, sa svega šest rezervoara, ali s pretenzijama za daljim širenjem i usa-vršavanjem i “svijetlom” budućnošću, već je dostigao zapažene uspjehe i brz prosperitet.

Druženje se završilo zajedničkim ručkom u kompleksu restorana “Koliba”, sabiranjem utisaka četvoromjesečnog druženja uz smijeh i lijepo sjećanje na protekli period.

Ovo jednodnevno, ali dosta bogato iskustvo, imalo je za cilj da studente smjera Preduzetništvo na pravi način usmjeri u razvoju ideja za otpočinjanje nekih sopstve-nih projekata u skorijoj budućnosti, da “oslobodi” njihov preduzetnički duh, usmjeri ih na djelatnosti koje “obe-ćavaju” i nauči da je uz jaku želju i dobru ideju, svaka zamisao ostvariva.

16

Predstavljamo: 13. jul Plantaže

Kompanija “13. jul Plantaže” osnovana je 1963. godine, a bavi se proizvodnjom vinskog i stonog grožđa, bre-skve, proizvodnjom i distribucijom vina i lozovih rakija, uzgojem ribe, ugostiteljstvom i maloprodajom. Najvaž-niji segment, svakako, vezan je za grožđe i vino. Iako se nalazi u maloj Crnoj Gori, posjeduje najveći vinograd u jednom kompleksu u Evropi, na više od 2310 hektara sa oko 11 miliona čokota vinove loze. Prema svakod-nevnim izjavama domaćih i stranih stručnjaka, odlikuje ga visok kvalitet primijenjene tehnologije. Kao najveći proizvođač vinskog i stonog grožđa u Crnoj Gori i okru-ženju, sa godišnjom proizvodnjom vinskog grožđa od oko 22 miliona kilograma, realizujemo oko 17 miliona flaša godišnje.

Kompanija “13. jul Plantaže” tržišni je lider u regionu Balkana, a proizvodi, zbog visokog i standardno dobrog kvaliteta, izvoze se u više od 30 država - od zemalja jugo-istočne Evrope, preko Evropske unije, Rusije, Kine i Au-stralije, do Kanade i Amerike. Naš najpoznatiji proizvod, vino “vranac”, predstavlja robnu marku po kojoj je Crna Gora prepoznatljiva, a više od 600 priznanja i nagrada na domaćim i međunarodnim sajmovima i izložbama u konkurenciji sa vodećim vinarskim zemljama, potvrda su kvaliteta naših proizvoda. Kompanija posluje po me-đunarodnim standardima kvaliteta ISO 9001, ISO 14000 i HACCP, redovno uvodi nove proizvode prateći svjetske trendove u proizvodnji i prometu, kako standardnih, tako i barik vina.

Specifičnost kompanije je strategija bazirana na autoh-tonim vinskim sortama, vrancu i krstaču. Oko 60 odsto vinograda je pod vrancem, a svake godine se značajno povećavaju površine pod ovom, kao i drugim svjetski priznatim sortama. Ispravnost fokusiranja na autoh-tone sorte daju i mnoga svjetska istraživanja koja na-glašavaju ulogu autohtonih vinskih sorti u sadašnjim i budućim trendovima na globalnom tržištu vina. Kom-panija “13. jul Plantaže” ubira i druge darove medite-ranskog sunca, zemlje i vode. Posjeduje i plantažu pod zasadom breskve na oko 83,5 hektara, matičnjak lozne podloge, kao i sopstvenu proizvodnju loznog sadnog materijala. Tri vinska podruma imaju kapacitet od 30 miliona litara, u kojima tamnuje vino boje purpura, predvečerja i baršuna.

Iako je “13. jul Plantaže” kompanija koja ima rast i razvoj duži od 47 godina, svakom novom kupcu i poslovnom partneru prilazi sa velikom pažnjom i entuzijazmom. Povjerenje potrošača širom svijeta koje je godinama sti-cano naše je najvrijednije blago, ali i najveća obaveza. Kompanija ne odustaje od tradicionalnog načina proi-zvodnje, ali ni od primjene svjetskih standarda i tehno-logija. Čuva tradiciju i prepoznatljivost. Koristi i uvažava jedinstvene blagodeti prirode, osvaja nove tehnologije i znanja. Zato višestruki šampion kvaliteta ne posustaje u utakmici koja je počela prije 47 godina. Plantaže će

osvajati nova tržišta, nove tehnologije, nova znanja. Gradiće perspektivu na jasnim i precizno definisanim ciljevima, kompatibilnim sa svjetskim tržištima i princi-pima. Prostorom i tradicijom dobro osmišljena formula uspjeha najavljuje novo vrijeme Plantaža i crnogorskog vinogradarsta i vinarstva.

MisijaKompanija “13. jul Plantaže” domaćinski i znalački upravlja kapitalom naših akcionara, uz poštovanje du-goročnih interesa potrošača, klijenata, zaposlenih, eko-loškog okruženja i društvene zajednice kojoj pripada. Svjetski kvalitet proizvoda kojim smo zadobili lojalnost potrošača uvijek će se njegovati i unapređivati. Mi že-limo da, kao i do sada, budemo omiljeni proizvođači i tržišni lideri, a naši proizvodi dostojni predstavnici Crne Gore u svijetu.

VinsKi PodruM »ŠiPčaniK« Brdo Šipčanik nalazi se na istočnoj strani Podgorice i oslanja se na kompleks vinograda Ćemovskog polja. Sa tvrđave, koja je na samom uzvišenju, pruža se predivan pogled na Skadarsko jezero i grad Podgoricu. Podrum se nalazi na prosječnoj dubini od više od 30 metara. U obliku je tunela dugog 356 metara, prosječne širine 13,5 metara i visine sedam metara. Temperatura vazduha je od 17 do 19 stepeni, a vlažnost 70-80 odsto.

U podrumu Šipčanik, na blizu 7000 kvadratnih metara, čuva se i njeguje vino u gotovo idealnim klimatskim i tehnološkim uslovima. U drvenim buradima i flašama odležava i stari dva miliona litara vina.

U sastavu podruma su vinoteka sa 28.000 flaša vina sta-rih do deset godina, degustaciona sala od 200 m2 i spe-cijalizovana prodavnica.

Podrum »Šipčanik« namijenjen je za sazrijevanje, odno-sno odležavanje vina u drvenim buradima i flašama u strogo kontrolisanim uslovima.

VinsKi turiZaM Dobrodošli u svijet crnogorskih vrhunskih vina i rakija!Tokom »Vinskog puta« imaćete priliku da vidite najve-ći plantažni vinograd u ovom dijelu Evrope. Boravićete u podrumima gdje ćete se upoznati sa proizvodnjom i probati naša vrhunska vina u ambijentu idealnom za njihovo čuvanje i njegovanje. Potom ćete se u jednom od naših restorana prepustiti čarima slaganja vina sa hranom. U našim specijalizovanim prodavnicama moći ćete da kupite naše proizvode u posebnim pakovanji-ma, kao i predmete vezane za vino, po najpovoljnijim cijenama.

»Vinski put« organizujemo kroz devet različitih pro-gramskih ponuda. Sigurni smo da ćete, bez obzira koju varijantu izaberete, uživati u ovom putovanju.

17

Young talents from Challenge:Future address corruptionOlga Veligurska

Challenge:Future, a global youth think tank on inno-vation and sustainability, in partnership with the Prin-ciples for Responsible Management Education (PRME, www.unprme.org), the Globally Responsible Leader-ship Initiative (GRLI, www.grli.org), and the PRME Anti-Corruption Working Group and in close collaboration with CEEMAN international management development association (www.ceeman.org), designed a special chal-lenge inviting young people to address specific corrup-tion-related issues and propose solutions to them.

From 8 March to 14 April 2011, young thinkers from around the world had the opportunity to understand the complexity of corruption and present their view-points and solutions before an international judging panel. Sixty-eight solutions from 32 countries proved that they have a deep understanding of the seriousness of various corruption issues and can offer ingenious so-lutions to the problem of corruption in their countries.

The issues covered ranged from addressing the general issue of corruption at a state level to more specific prob-lems such as corruption in individual sectors (gover-nance, education, health, law enforcement were among the most often mentioned) and more specialized and per-haps less known areas such as bio-energy production and distribution, post-disaster re-construction, and problems faced by foreign SMEs in local markets.

The winner of the challenge was Ms Giao Le, a Vietnamese student at the Lee Kong Chian School of Business, Singapore Management University, with the solution: “Legal clinic empowering poor people to fight against corruption”. She took part in the PRME Summit in Brussels on 7-8 June 2011 with costs covered as part of the award, and had the oppor-tunity to present her solution in front of over 250 deans and directors of business schools and universities, corporate leaders, and sustainability ex-perts from around the world.

Runners-up included Geanina Turcanu from Romania (solution: “If there is a political will, there is a political

way! And if not educated A, what about emerg-ing B?”) and Juliet Taylor from New Zealand (solution: “Thinking small but winning big in Dongguan, China”).

The topic of corruption will be also included in the agenda of the Challenge:Future Summit in March 2012, offering the chance to continue the dialogue between international anti-cor-ruption experts and youth. In this respect, the top 10 finalist solution authors will be asked to develop their proposals further and three of them will be invited to the Summit.

“We are delighted at the high quality of contributions to this Challenge: Future competition. Students are one of the most important stakeholder groups of the Princi-ples for Responsible Management Education initiative which encourages management education to develop relevant approaches for the challenges businesses and societies are facing around the word. The concepts pro-posed during this competition clearly have the poten-tial to make a difference when it comes to fighting cor-ruption.” - Jonas Haertle, Head, PRME Secretariat

For more information about Challenge: Future, please visit www.challengefuture.org

18

CEEMAN’s International ManagementTeachers Academy 2011 starts in Bled

Milenko Gudić

On 5 June 2011 the 12th edition of the CEE-MAN’s International Management Teachers Academy (IMTA) successfully started in Bled, Slovenia.

Thirty three management teachers from 24 in-stitutions in 17 countries (Austria, Belarus, Croa-

tia, Egypt, Estonia, Hungary, Kazakhstan, Latvia, Paki-stan, Poland, Romania, Russia, Serbia, Singapore, Slove-nia, Switzerland and Ukraine) are attending this major European faculty development program taking place on 5-17 June at the Alpine lake Bled, Slovenia, organized by CEEMAN management development association and hosted by the IEDC-Bled School of Management. With this generation, the total number of IMTA Alumni will have increased to 416 management faculty from 126 business schools, universities, and other manage-ment development institutions from 34 countries from around the globe. This prominent network includes also over 10 professors and teaching assistants from Faculty of Economics Podgorica, University of Montenegro.

The program, run by internationally renowned profes-sors from the best business schools around the world, is intended to develop “a new generation of management educators for the new generation of business leaders”. It enables the participants to improve their skills related to general aspects of teaching (educational methods – especially the use of case method in management

education, teaching philosophy and strategy, course design, case research and writing skills) and their com-petencies and skills in specific managerial disciplines (strategy, finance, leadership, and strategy). They also receive inputs related to other aspects of their profes-sion such as research, consulting, institution building, and social responsibility of faculty.

Through IMTA Alumni Association, established in 2006, CEEMAN and IMTA keep supporting professional and institutional development of IMTA alumni and their schools also after the program. The 6th IMTA Alumni Conference on Faculty Development Approaches and Methods: Learning from Best Practices, was held on 19-21 May 2011 at the National Research University – Higher School of Economics in Moscow, Russia.

CEEMAN has recently launched two additional IMTA modules on educational material development, aimed at building case writing and research capabilities, while at the same time producing world class educational ma-terial through coaching support from leading experts in the field. IMTA Case Writing Module was successfully accomplished in February 2011, while IMTA Research and Publishing workshop will have its concluding work-shop on 20-21 June in Bled, when 22 participants from 12 (Albania, Bosnia and Herzegovina, Croatia, Hungary, Kazakhstan, Macedonia, Poland, Romania, Russia, Ser-bia, Slovenia, and Ukraine) countries will gather to fi-nalize their research papers for international publishing and an effective use in the classroom.

19

Balkan Networking, konferencija na kojoj su se pojavili visoki zvaničnici Crne Gore, kao i drugih zemalja iz regi-ona i svijeta, i na kojoj je govor održao bivši predsjed-nik Sjedinjenih Američkih Država, bil Klinton, zvuči i više nego primamljivo za svakog studenta u Crnoj Gori. Sama prilika da budem tamo predstavljala je veliku čast. Događaji ove vrste rijetki su u Crnoj Gori i student-ska populacija nema priliku da često bude na takvim skupovima.

Dan proveden u hotelu “Splendid”, na obali mora oku-panoj suncem samo je doprinio važnosti i ljepoti doga-đaja koji se tu odigrao. Kada su sve pripreme završene, pojavili su se oni zbog kojih je i organizovan tako veliki događaj. Konferencija je mogla da počne. Sve je odisalo notom formalnosti i zvaničnosti, kako i priliči takvom događaju. Dobrodošlicu gostima poželio je predsjednik “Atlas fondacije” i član Klintonove “Globalne inicijative”, duško Knežević. Prema njegovim riječima, misija “Atlas fondacije” može se izraziti kroz sintagmu ,,Misli, radi, stvaraj i dijeli.” Ni ovog puta “Atlas fondacija” nije zabo-ravila na one kojima je potrebna pomoć, pa je dio do-nacija koje su ostvarene namijenjen kupovini opreme za dječiju bolnicu u Podgorici. U svom govoru, Knežević je istakao je ciljeve konferencije balkanska inicijativa za jačanje društva jugoistočne Evrope, kao i to da je konfe-rencija zasnovana na ideji da je partnerstvo najbolji na-čin za rješavanje problema i izazova, a saradnja država regiona ključ za izlazak iz krize.

Nakon Kneževića, prisutnima se obratio predsjednik Vlade Crne Gore igor lukšić. Čestitajući Dan nezavisno-sti, premijer se osvrnuo na period koji je Crna Gora proš-la od proglašenja nezavisnosti. Naglasio je činjenicu da je Crna Gora za pet godina napredovala u svakoj sferi i da je danas priznata kao vrijedan partner. Čitav njegov govor odisao je zadovoljstvom što je Vlada u saradnji sa “Atlas fondacijom” organizovala ovakav skup, od kojeg se očekuju konkretni rezultati.

Uslijedilo je zanimljivo obraćanje bivseg predsjednika SAD Crnoj Gori (ili možda Makedoniji). Njegova zapa-žanja pomno su pratili svi prisutni. Zahvalio se na po-časnom doktoratu koji je primio u Baru i svojim šalama uspio je da izmami osmijehe slušalaca. Uslijedila je krat-ka pauza, u toku koje su prisutni razmijenili mišljenja o događaju i davali intervjue velikom broju domaćih i stranih novinara.

Planirano je da u okviru konferencije budu održane dvi-je panel diskusije. Prva je bila na temu “Dvije decenije kasnije-naučene lekcije, nove ideje i zajedničke vrijed-nosti”. Panelisti su bili Milo Đukanović, bivši predsjed-nik Vlade Crne Gore, stjepan Mesić, bivši predsjednik Hrvatske i Milan Kučan, bivši predsjednik Slovenije. Govorili su o dešavanjima na ovom prostoru koji su obi-lježili decenije za nama i razmatrali opcije za dalji razvoj

zemalja regiona. Panelisti su se saglasili oko činjenice da su zemlje regiona na različitim stepenima razvoja i da neće ući istovremeno u Evropsku uniju. Zaključak diskusije bio je da je najbolji način ulaska u Evropsku uniju tzv. si-stem regate, što bi značilo da zemlja koja bude najrazvijenija u datom trenutku postane člani-ca EU, a ostale zemlje da slijede njen primjer.

Druga panel diskusija bila je na temu “Javno privat-no partnerstvo-investiranje u zajedničku budućnost”. Panelisti su bili doc. dr dragan lajović, profersor na Ekonomskom fakultetu i predsjednik borda Investici-

ono-razvojnog fonda, tomas baret, direktor EIB i Mu-hamed Mike tarhini, član Abu Dabi Kapital grupe. Od neprocjenjivog značaja bilo je slušati paneliste i njiho-va izlaganja na ovu interesantnu temu. Panelisti su na najbolji način približili pojam javnog privatnog par-tnerstva i ukazali na njegove prednosti i mogućnosti. Istakli su da je javno privatno partnerstvo veoma važan segment ukupog razvoja zemlje, ali i da je neophodno razlikovati privatizaciju od privatno javnog partnerstva. Saglasili su se da je za Crnu Goru, kao malu ekonomiju u razvoju, bitno da prepozna komparativne prednosti PPP-a. Drugom panel diskusijom završen je zvanični dio konferencije. Za goste je organizovan koktel na bazenu hotela. Sada već opušteniji, organizatori i gosti uživali su u predivnoj atmosferi.

Taj 22. maj ostaće u mom sjećanju kao izuzetan dan, kada sam se srela sa važnim ličnostima iz političkog i ekonomskog života i poželjela da jednog dana budem dio svega toga.

Balkan NetworkingMilica Šarančić

20

Inovativan pristup obrazovanju – edukacijakroz mobilnost i “Wheeling EU” projekat

Jovana Vukčević

30 studenata•30 dana•15 gradova•15 univerziteta•

“Wheeling EU” naziv je pilot projekta (dio “Wheelpedia” programa Evropske organizacije

za javno pravo), koji ima za cilj uspostavljanje jedne sasvim inovativne šeme edukacije i mobilnosti, čija se osnovna ideja zasniva na podizanju svijesti o proširenju EU u pravcu Zapadnog Balkana i Turske. Okupljajući stu-dente starih (Italija, Grčka) i novih EU članica (Slovenija, Bugarska, Rumunija), zemalja kandidata (Hrvatska, Tur-ska, Makedonija, Crna Gora) i potencijalnih kandidata (Srbija, BiH, Albanija,), i približavajući im proces prošire-nja kroz širok spektar dinamičnih aktivnosti, projekat je vrlo uspješno promovisao alternativan vid obrazovanja, u kome dominantnu ulogu igraju aktivna participacija, multikulturalno okruženje, otvoren dijalog, internacio-nalna mreža kontakata i interaktivna komunikacija pu-tem društvenih medija.

Putujući od Rima do Atine (sa trodnevnim zadržava-njima u Parmi, Ljubljani, Zagrebu, Beogradu, Sarajevu, Podgorici, Tirani, Skoplju, Sofiji, Bukureštu, Istanbulu i Solunu), 30 privilegovanih studenata prava, političkih nauka i ekonomije sa univerziteta partnera iz ovih gra-dova, imalo je priliku da, kroz različite aktivnosti, upo-zna i razumije političke, pravne, ekonomske i kulturne aspekte pomenutih zemalja i njihov uticaj na koncept integracije evropskih vrijednosti u civilno društvo i svi-jest pojedinaca.

Iako je osnovni zadatak ove, po svim kriterijuma ne-obične tridesetodnevne „putujuće“ ljetnje škole bilo podizanje svijesti o značaju proširenja Evropske unije i promocija evropskih vrijednosti, njen uticaj bio je zna-čajno širi, u kontekstu uspostavljanja profesionalnih i ličnih (prijateljskih) veza među mladim liderima iz EU zemalja, zemalja kandidata i potencijalnih kandidata, zasnovanih na obostranom poštovanju i prihvatanju različitosti, kroz višeslojni interkulturalni dijalog, direk-tan kontakt i mobilnost. Štaviše, upoznavanje sa sva četiri nivoa integracija (stare, nove članice, kandidati i potencijalni kandidati) u okviru istog regiona stvorilo je osnov za poređenje i realno sagledavanje sličnosti i ra-zlika unutar četiri socio-politička okruženja obrazovana različitim nivoom implementacije istog procesa.

Iz svih pomenutih gradova, studenti (ali i ostali članovi tima, među kojima i predstavnici EPLO (European Pu-blic Law Organization) - Evropske organizacije za javno pravo, kao i njemački dvojac (Public Art Lab) - progra-mer i reditelj zaduženi za tehnološki, odnosno kreativni dio posla) su 21. maja doletjeli u Rim, upustivši se u pi-

lot avanturu, kao prva generacija koja će izazvati prin-cipe konvencionalnog načina učenja i pružiti apsolutnu alternativu kroz mobilnost i transevropski dijalog sa eminentnim profesora, visokim zvaničnicima Evropske komisije, gradonačelnicima, ministrima i mnogim drugi stručnjacima iz 12 zemalja koje je ovaj multinacionalni tim proputovao. Do 21. juna, kada je projekat svečano zaključen u Atini, kao posebno značajni i inovativni as-pekti ovog načina učenja, izdvojiće se:

Rušenje stereotipa - Ne samo sa aspekta razvijanja 1. evropskih vrijednosti i ideja, ovaj projekat znača-jan je i sa aspekta regionalnog pomirenja zemalja koje su prošle turbulentan period u proteklih 20-ak godina. U tom kontekstu, ova generacija mladih ljudi jasno je označila raskid sa svim stereotipima i naslijeđenim netrpeljivostima i predrasudama. Romanična ljubav Turkinje i Kipranina, rodna rav-nopravnost i nerazdvojna muško-ženska druženja, kao i iskreno prijateljstvo djevojaka iz Sarajeva, Be-ograda i Zagreba, intrigirali su i inspirisali lokalna stanovništva, od Rima do Atine.

Politička participacija i otvoren dijalog - Slovenač-2. ki ministar pravde, gradonačelnik Beograda, te šef kancelarije EU u Rimu, samo su neke od političkih figura koje su tokom putovanja pokazale zavid-nu hrabrost i spremnost da se upuste u otvorene debate sa studentima i pokrenu interkulturalni dijalog o temama koje se tiču javne administra-cije, vladavine prava, ekonomskog prosperiteta, ravnopravnosti polova, migracija, izbora, životne sredine... Jasna orijentacija učesnika na slobodnu razmjenu ideja omogućila je formiranje žive plat-forme za debate na svim nivoima, u cilju stvaranja novog osjećaja identiteta i novih oblika sarad-nje koji će aktivno odgovoriti na jaz koji razdvaja “spoljne” Evrope od “unutrašnje”.

Tehnologija - Vrlo neobična inovacija nastala je u 3. saradnji sa njemačkom Public Art Lab, koja je ra-zvila “Mobicase” tehnologiju, pa su studenti bili opremljeni specijalnim mobicaseovima, od kojih je svaki sadržao malu video kameru, foto-aparat, tablet PC, diktafon, mikrofon i još neke inovativ-ne tehnološke uređaje, kojima su dokumentovali iskustva iz svih gradova, u svojstvu reportera koji su zajedničkim naporima stvorili jedinstvenu pi-sanu i audio-vizuelnu arhivu, koja se iz sata u sat uploadovala na zvanične stranice projekta (www.wheelingeu.eu).

Društvene mreže – Brendirani komforni autobus, 4. promotivni materijali, brošure, plakati, medijske kampanje i publikacije bili su samo neki od načina

21

za distribuciju informacija o ovom projektu. Cijelo putovanje medijski je propraćeno ne samo kroz lo-kalne TV i radio stanice, već i alternativno, kroz veb-sajt, Facebook i Twitter. Sva prikupljena dokumen-tacija, u vidu blogova, fotografija, video i audio za-pisa, intervjua (vezano za aktivnosti grupe, ali i šest tema od “posebnog značaja” – mladost, socijalna inkluzija, životna sredina, urbanizam, digitalni pri-

stup, etika) svakodnevno se prezentovala na sajtu i Facebook-Twitter profilima, predstavljajući svoje-vrsnu inovaciju u vidu platforme društvenih mreža i komunikacionog kanala za najširu upotrebu.

Formiranje lidera - Ekskluzivni hoteli, restorani, 5. gala večere i zvanični prijemi učinili su da se uče-snici osjećaju ne kao studenti, već kao mladi am-basadori svojih zemalja, a brojni pokloni, kokteli i neformalna okupljanja da se, ipak, zadrži duh mladosti, poleta, svježine i novih ideja. Priprema-jući mlade lidere za sve izazove i šanse vezane za proces proširenja i ulogu javnog prava i kulture u integracijama, projekat je zaista i nastojao da ih promoviše u ambasadore evropskih vrijednosti u svojim zemljama, koji će po završetku putovanja, kroz društvene medije i neposredan kontakt sa svojim sugrađanima, omogućiti održivost i dugo-ročnu promociju zajedničkih ideja.

Uloga Crne Gore - Podgorica kao domaćin ponu-6. dila je ne samo zanimljive predavače, Klajva ram-bolda (zamjenik šefa Delegacije EU u Podgorici) i danijelu jaćimović (profesorica Ekonomskog fakulteta), već i veliko interesovanje medija, ru-čak na Skadarskom jezeru, posjetu Skupštini Crne Gore i njenim zvaničnicima, večere u tradicional-nim crnogorskim restoranima, jednodnevni izlet

u Kotor, te jedinstveno poslijepodne na plaži Jaz. Crna Gora ovim je još jednom potvrdila svoju ja-snu orijentaciju ka evropskim ciljevima.

Učesnici ovog projekta za 30 dana upoznali su univer-zitete, ministarstva, kulturne znamenitosti, nacionalne specijalitete, specifičnosti kulturnog, političkog i prav-nog života, ali i svakodnevne navike i običaje svojih vršnjaka širom Evrope. Stvarajući osjećaj zajedništva, pripadnosti velikoj evropskoj porodici i posvećenosti zajedničkim ciljevima, mladi ambasadori pokazali su da na mladima zaista svijet ostaje, u našem slučaju, Evropa. Evropa sa svom svojom mobilnošću, lider-stvom, inovacijom, i vizijom zajedništva. Ujedinjena Evropa.

22

Crnogorska kompanija “doMEn” je u kratkom roku do-spjela na svjetsku online scenu zahvaljujući svojoj ka-rakterističnoj usluzi (registracija .me domena) sa jedne strane, i primjeni fleksibilnog poslovanja sa druge. Ko-liko god da je .me domen sam po sebi karakterističan i specifičan, duh .me domenu dali su njegovi zaposleni.

Protekle tri godine zbog posla kojim se bavimo, svjedo-ci smo kako se tehnologija stvara i kako brzo napreduje. Ali ne samo tehnologija, već i biznis modeli raznih start-upova. Svjedoci smo uspješnih i neuspješnih pokušaja. Da ne bismo ostali samo nijemi svjedoci, kompanija “doMEn” kroz razne aktivnosti u Crnoj Gori pokušava svoje iskustvo da prenese na mlađe generacije, ali isto-vremeno pokušava i da stvori nove generacije obrazo-vanih ljudi koji će dati svoj doprinos razvoju Crne Gore.

Na poziv Vladimira Vulića, saradnika u nastavi na Eko-nomskom fakultetu Podgorica, održali smo nekoliko gostujućih predavanja u okviru predmetu Tehnologija i inovacije, na smjeru Preduzetništvo. nataša Đukano-vić, direktor marketinga kompanije “doMEn”, je održala prezentaciju na temu “Kulturne razlike i njihov uticaj na poslovanje”, a Predrag lešić, izvršni direktor kompanije “doMEn”, prezentovao je temu “Izgradnja .me brenda”.

Svjesni potrebe da utičemo na nivo znanja koje stu-denti stiču tokom školovanja i njihove konku-rentnosti na tržištu rada, kao i potrebe privrede za kvalitetnim kadrom, ove godine smo prvi put oformili pro-jekat stipendiranja šest stude-nata za pohađanje prestižne poslovne škole IEDC na Ble-du. Šest studenata je oda-brano među trideset sa najviše entuzijazma, pre-duzetnički orijentisanih studenata sa Ekonom-skog i Elektrotehničkog fakulteta Univerziteta Crne Gore i Univerziteta Donja Gorica. Konkurs koji je raspisan u maju ove godine predviđa stipendira-nje troškova školovanja, puta, smještaja i boravka na Bledu za vrijeme trajanja škole u iznosu od 1.500 eura po studentu. Stipendiju za

Korporativnom odgovornošćudo sigurnije budućnostiPredrag Lešić

“Discover Management Program” na IEDC školi menad-žmenta u Bledu su dobili:

balša Pejović• (Ekonomski fakultet Podgorica)sanja Kadović• (Ekonomski fakultet Podgorica)Žarko Petrović• (Ekonomski fakultet Podgorica)sanja Vuković• (UDG)ana rašović• (UDG)Matija ratković• (Elektrotehnički fakultet)

Osim toga, pokrenuli smo, u saradnji sa Prirodno-mate-matičkim fakultetom, formiranje crnogorske nacional-ne selekcije za međunarodnu Informatičku olimpijadu. Ovo je projekat koji već dvije i po godine živi i kroz čiji program je do sada prošlo više od 100 srednjoškolaca, a krajnji rezultat su osvojeni prvi službeni bodovi na ta-kmičenju Informatička Balkanijada 2010, a ove godine prvi put šaljemo reprezentaciju na Informatičku olim-pijadu na Tajland. Selekcija se sastoji od četiri takmičara koji se bave oblastima programiranja koje se, inače, ne obrađuju u okviru plana i programa za srednje škole. Stoga se selekcija sprovodi među svim razredima sred-njih škola, a trening podrazumijeva dvije do tri godine priprema, što dovodi do toga da jedan takmičar može samo jednom ili dvaput da se takmiči za vrijeme po-hađanja srednje škole. Ovaj proces nema za cilj samo stvaranje jednog do dva takmičara godišnje, već upra-

vo suprotno - selekcijom i treningom oko 25 srednjoškolaca svake godine spremno

je za studije programiranja na bilo kom univerzitetu u regionu.

Budućnost Crne Gore i regi-ona leži u mladim ljudima,

koji su tehnološki obra-zovani i koji dobro znaju smisao savremenog po-slovanja i uspjeha – iz tog razloga opredijelili smo se da stvaramo tehnološki obrazovane buduće studente i da

najboljim svršenim stu-dentima damo priliku da

svoje vještine dodatno oja-čaju pred njihovo stupanje u

privrednu arenu.

23

Imala sam sreće da kroz svoj posao učestvujem na mno-go konferencija, velikih i malih, globalnih i regionalnih, nekih koje obuhvataju više tema, a i nekih usko stručno orijentisanih. Na nekima je bilo i po 5.000 učesnika, a na drugima, opet, samo pedesetak. Mada, nije broj učesni-ka ono što označava konferenciju, nego energija koju govornici prenesu, ono što naučiš i ono koliko sijalica ti se upali u toku govora i nakon konferencije... Sa nekih konferencija otišla sam razočarana, sa nekih potpuno bez utiska, a neke su me ponijele i bile tako dobre da sam htjela da odem ranije i da odmah implementiram svoje ideje i novo znanje. Takve konferencije su nam i bile inspiracija za WebFest.ME.

Mi ne želimo da pričamo o prošlosti ili o sadašnjosti nego o tome šta nam budućnost nudi. Ne želimo da pri-čamo o problemima nego o mogućnostima. Zbog toga

smo iskoristili sve svoje lične veze da dovedemo neke od najeminentijih imena iz svijeta Interneta da ispričaju svoju priču. I nije važno što su oni eminentna imena s Interneta, oni su ljudi koji nose energiju i prenose svoj entuzijazam, ljudi koji kreiraju promjene na Internetu. Oni su ljudi zbog kojih imate 10 novih ideja u minuti. Taj duh promjene želimo da dovedemo u Crnu Goru.

Jedan od njih je svakako Met Mulenveg. On je kreator Vordpresa (WordPress), najkorištenije aplikacije za pisa-nje blogova, čija baza korisnika dostiže desetine milio-na blogera širom svijeta. Met je počeo da radi u kompa-niji CNET, interaktivnoj onlajn medija mreži, ali je ubrzo osnovao “Automattic”, kompaniju koja je pokretačka snaga Vordpresa i još nekoliko Internet brendova ve-zanih za Vordpres. U septembru 2008. godine, časopis “Inc” ga je uvrstio među 30 najuspješnijih preduzetnika ispod 30 godina, a “BusinessWeek” među 25 najuticaj-nijih ljudi na Internetu. Po Business Insightu, četvrti je najuticajniji čovjek svijeta na Internetu, odmah iza sti-va džobsa, sergeja brina i Marka Zakerberga. Met ima 27 godina. Ne zarađuje milione i njegova jedina pokretačka snaga je entuzijazam.

Na bini će sa Metom biti toni Konrad, jedan od prvih investitora u Metov projekat, koji će govoriti o tome kako je prepoznao talenat i priliku u Metu. Toni je jedno od najzvučnijih imena investitorskog dijela Silicijumske doline i serijski preduzetnik. Njegov posljednji proje-kat je About.me, koji je za dvije nedjelje posto-janja stekao pola miliona korisnika, a nakon četiri dana od zvaničnog puštanja u rad kupio ga je AOL. Toni je jedan od onih ljudi koji su oslonac velikim imenima, kao što su Kevin rouz i brajan Vong.

Među ostalim govornicima su i aleks sifrin, vlasnik jedne od najvećih evropskih kompanija koja se bave In-ternet domenima i hostingom, jong li, potpredsjednik najvećeg svjetskog registrara GoDaddy, Mikele nejlon, vlasnik najvećeg irskog registrara i hosting provajdera,

inače najbolji i najinovativniji korisnik društvenih mreža kojeg sam vidjela, Kris Šeridan, potpredsjednik kom-panije “Enom”, jedne od najvećih svjetskih Internet kom-panija, andraž tori, suosnivač “Zemante”, fenomenalne i svjetski uspješne slovenačke platforme za prepozna-vanje tekstualnog sadržaja na blogu, Vibor Cipan i an-tun debak, osnivači Wall of Tweets iz Hrvatske, takođe uspješni startup, Vladimir nikolić, izvršni direktor “Li-munda”, srpske aukcijske platforme sa fenomenalnom pričom o uspjehu zasnovanom na entuzijazmu, i Đor-đe Zeković, jedan od vlasnika crnogorske kompanije “Logate”, koja se uspješno probila u sferi korporativnog softvera za Internet provajdere.

Trudili smo se da dovedemo ljude koji su nas fascinira-li svojim djelima, koji imaju cijele pokrete obožavalaca iza sebe i, iznad svega, koji umiju da pretvore ideju u proizvod.

Ova konferencija biće korisna svima jer se bavi predu-zetničkim duhom, ne samo na Internetu nego uopšte, a mi smo tu da je učinimo zabavnom i da se potrudimo da ima i onaj OMG efekat.

WebFest - Prva regionalna konferencija ointernet preduzetništvuNataša Đukanović

24

Gostujuća predavanja naEkonomskom fakultetu

Tamara Džuver

Zašto bi trebalo da te slijedim?

U vremenu kada su jedino promjene stalne, op-stati znači učiti, mijenjati se i stvarati. Zbog čega je sada više nego ikada potrebno imati lidera koji će znati predvidjeti i uticati na promjene,

svojim interesantnim predavanjem objasnio nam je Milenko gudić, direktor Međunarodne akademije za razvoj profesora menadžmenta (IMTA – International Management Teachers Academy) od njenog osnivanja 2000. godine, pri asocijaciji poslovnih škola CEEMAN, koja okuplja više od 180 škola iz više od 40 zemalja ši-rom svijeta. Treba pomenuti da je, od osnivanja IMTA do danas, devet predavača na Ekonomskom fakultetu po-hađalo ovaj program: Maja baćović (2002), tamara Đu-ričković (2005) i Vladimir Vulić (2005), tamara backo-vić-Vulić (2006) i nikola Vulić (2006), bojana Popović (2007), radivoje drobnjak (2008), jovan Đurašković (2010) i damir Šehović (2010). Milenko Gudić je već 15 godina gostujući predavač na smjeru Preduzetništvo, pa je sada sa zadovoljstvom prihvatio da održi i preda-vanje na temu “Liderstvo za osuđene” u okviru “Otvore-nog amfiteatra” na Ekonomskom fakultetu. Predavanje ovog eminentnog stručnjaka iz oblasti menadžmenta su, pored više od 200 studenata, imali priliku da čuju i brojni predstavnici najvećih crnogorskih kompanija.

Dok su se ranije promjene predviđale na osnovu trendo-va iz prošlosti, sada je, da bismo izgradili konkurentsku prednost, neophodno imati lidere koji će biti sposobni da prepoznaju budućnost, izgrade viziju i usmjere kom-paniju ka toj budućnosti. Nedavna globalna kriza poka-zala je da se od lidera sve više zahtijeva da upravljaju krizom, konfliktima, tehnologijom i inovacijama. Kako gari Hamel, ekspert u oblasti menadžmenta i gostujući predavač na Poslovnoj školi u Londonu, kaže: “U svakoj kompaniji postoje revolucionari, ali se ni u uspješnim kompanijama oni često ne nalaze na vrhu. Njih može-te naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina da se njihove ideje dovoljno čuju, pošto se na vrhu kompanije često nalaze birokratski orijentisani menadžeri”. Gudić zato kaže da kompaniju uvijek napu-štaju najbolji. Kako najbolji? Oni koji su spremni da na-puste kompaniju, preuzmu rizik i otisnu se u bijeli svijet u stvari su najbolji.

Ako se uspješnost lidera mjeri rezultatima njegovog nasljednika, onda je redžinald džons (izvršni direktor Genereal Electrica 1972 – 1781) bio veoma uspješan li-der i u pravu kada je za svog nasljednika izabrao džeka Velča. Ideja vodilja jednog od najcjenjenijih izvršnih direktora u istoriji bila je: “Promjena, prije nego što bude kasno”. Da biste upravljali promjenama, potrebno je imati “organizaciju koja uči”. Smanjiti troškove i biti efikasna kompanija danas je jednostavno, ali biti ino-

vativna i kreativna kompanija, to je ono što predstavlja izazov u današnjim “ludim vremenima”. Zato, kako kaže Džek Velč, nema nikakvih dilema: heroji i pobjednici biće kompanije koje uživaju u promjenama, umjesto da ih se plaše.

Zašto bismo trebali da slijedimo nekog lidera? Gudić nas je podsjetio na sjajnu analizu davida Maistera, autora u oblasti menadženta i bivšeg profesora na Har-vardskoj poslovnoj školi, kakve bi osobine trebalo da ima lider da bi ga ljudi slijedili. Zaposleni će vas pratiti u namjeri da “mijenjate svijet” samo ako prepoznaju da su vam ciljevi tima uvijek ispred ličnih, i da ćete učiniti sve da tim uspije. Oni moraju biti usaglašeni sa ciljevi-ma zaposlenih, a isto tako moralno prihvatljivi. Kao što je lao Ce, čuveni kineski mislilac i filozof, rekao: “Da bi vodio ljude, koračaj pored njih, jer najboljeg vođu ljudi ni ne zapažaju, drugog najboljeg vođu ljudi cijene i po-štuju, još slabijeg ljudi se plaše, a najslabijeg vođu ljudi mrze. Kada se obavi posao sa najboljim vođom, ljudi kažu: ovo smo uradili sami”. Podržavaće vas samo uko-liko prepoznaju da su vaši ciljevi isti kao i oni koji njih inspirišu na akciju.

Često se kaže da bi lideri trebalo da imaju viziju i da znaju gdje će se njihova kompanija nalaziti u budućno-sti. Da budemo najbolji, da imamo razvijen timski duh i bolju uslugu/proizvod – dobro poznata priča. Ali, sada dolazimo do onog teškog dijela. Da biste ostvarili ove ciljeve, morate biti spremni na nove poduhvate i ideje. Čak i kada imate nove ideje, morate inspirisati zaposle-ne da vam pomognu u njihovoj realizaciji. Zato se za li-dere kaže da moraju biti inspiratori i treneri, da usklade funkciju nekoga ko mora narediti, a i nekoga ko mora podržati zaposlene. Samo kad ostvarite ovo, pravi ste lider.

Kako dobiti krila?

U posljednjih desetak godina većina kompanija su po-stale uspješne zahvaljujući poslovnim anđelima. Neka-da nije dovoljno samo znanje iz marketinga, finansija, menadžmenta. Nekada nije dovoljno da imate predu-zetnički duh i ideju koja će promijeniti svijet. Potrebno je da imate i podršku anđela, i to ne bilo kakvih, već po-slovnih anđela. Kako je to biti poslovni anđeo, čuli smo od jednog od njih nika slavniča (regionalnog direktora za marketing u Everet Group kompaniji, člana Business Angel Fund i predavača na Poslovnoj školi IEDC na Ble-du). Grupa saradnika u nastavi na Ekonomskom fakul-tetu u Podgorici (Vladimir Vulić, Bojana Popović, Tamara Backović-Vulić, Nikola Vulić i Radivoje Drobnjak) je, za-hvaljujući poznanstvu sa Nikom Slavničem, uspjela da dogovori njegovo gostovanje na fakultetu. Održao je fenomenalno predavanje pred više od 300 ljudi u sali

25

“Mediteran” Ekonomskog fakulteta. U prilog tome govo-ri i činjenica da je, zbog velikog interesovanja studenata, velika sala “Mediteran” (koja je predviđena za ovakva de-šavanja) odjednom postala premala. Tako su još jednom organizatori pokazali zašto važe za one koji “pomjeraju granice mogućeg” na polju visokog obrazovanja.

Profesor Slavnič nas je na svom predavanju proveo kroz čitav proces nastanka jedne kompanije, koja u prvom momentu predstavlja samo nečiju želju da promijeni svijet, pa do trenutka kada postanete Apple i kompani-ja koja stvarno mijenja svijet. Imate poslovnu ideju? Da biste mogli da realizujete neku ideju na tržištu i da stvo-rite novi proizvod ili uslugu, zapitajte se da li će taj pro-izvod/usluga zadovoljiti nečije potrebe i da li će stvoriti profit. Ako su odgovori na prethodna pitanja pozitivno, onda je vrijeme da počnete sa realizacijom projekta. Na tom putu veliku ulogu imaće poslovni anđeli. U Slove-niji poslovni anđeli, u projekat za koji se odluče, ulažu i do milion eura, a za investicije veće od milion eura na scenu stupaju investitori rizičnog kapitala, tzv. venture capitalist. “Suza”, “evian”, “radenska”, “bling”, “charity”... Sve su to vode i to je ono što im je zajedničko. Ono po čemu se ovi proizvodi razlikuju su cijena, ambalaža, ime i priča. Zašto za neku vodu treba izdvojiti 217 eura, a za neku samo 60 centi? Možda zato što vodu od 217 eura konzumira Paris Hilton. Da li je to dovoljno? Ako ste se orijentisali ka određenoj tržišnoj niši, ovo je i više nego dovoljno.

Da bismo podstakli inovativne ljude kod nas da se od-

luče na think different korak, navešćemo neke od onih najhrabrijih koji su se odlučili na to i koji su uspjeli:

“Sosed” - kompanija u Sloveniji koju su osnovali •studenti Marketinga kada su shvatili da u Sloveniji ne postoji neko ko će servisirati računare na jedan drugačiji način. Serviseri u košuljama i kravatama na vašem kućnom pragu? To je u tom trenutku bilo nešto nesvakidašnje. Obratili su se udruženju „Poslovni angeli Slovenija“ i oni su im pomogli da realizuju svoju ideju. Kako nijesu imali tehničko znanje u oblasti informacionih tehnologija, anđeli su ih povezali sa kompanijom koja je odlučila da im pomogne u ovoj oblasti.

“MountVacation” - švajcarski portal koji je osnovala •grupa preduzetnika iz Irske i Slovenije, koji se bavi bookingom isključivo zimskih aranžmana. Velika prednost ovog portala, u odnosu na mnogo veće kompanije koje se bave bookingom, je to što sve svoje napore usmjeravaju ka jednom tržišnom se-gmentu, samim tim imaju manje troškove oglaša-vanja i bolje targetiraju svoju ciljnu grupu.

“Dare, care and share” je poruka koja je pratila predava-nje profesora Slavniča i možda jedan od najbitnijih uslo-va da biste se našli na listi najbogatijih ljudi na svijetu, u društvu Karlosa slima, Vorena bafeta, bila gejtsa i ostalih. Takođe, umjesto „zašto?“ zapitajte se „zašto ne?“ i vodite se čuvenom Ajnštajnovom izrekom: „Ako na po-četku ideja nije apsurdna, onda nema nade za nju“.

What makes a good leader?Nenad Rakić

26

Is it the ability to navigate in the choppy waters of change? Do leaders see the hidden opportunity in every setback? Is there really any such thing as a “born leader”? I will try to explain my vision about leader in an essay form with two pages. When I start to write about leader first I was looking in my books from faculty and I want to translate from Montene-grin to English language. That is not so easy job so I decide to look on Internet what does the great lead-ers say about themselves. When I see Meg Whitmans

explanations about leadership I decide to carefully understand what that mean??? Mag Whitman (MBA 79’) is

former president and CEO of eBay Company. She said that’s business leader has to keep her organization focused on the mission. That sounds easy… Like I say u must learn to be able to finish your exams. But she doesn’t say it only. She also says that’s eBay is successful because they have consistently re-mained focused on their mission, their customers and a few business fundamentals.

What I conclude from this explanation is that the price of any kind of inaction is much more expansive than the cost of making a mistake in project. That is because when you make a mistake you can learn how to do next time when you will be in same position. But when you don’t do anything it’s true that you can’t make mistake but if you look on long time you maybe make a mistake which you can’t be able to repair. So many people in Montenegro don’t make the difference be-tween leader and manager. Why I mark as a bold and with all caps word leader? I will try to explain in next paragraph.

When discussing business leadership, the distinction between good management and good leadership is often made. Man-agers are thought to be the budgeters, the organizers, the controllers — the ants, as one observer puts it — while lead-ers are the charismatic, big-picture visionaries, the ones who change the whole ant farm. To be a leader is much more dif-ficulty than to be a manager. You can be a manager when you finished faculty and start to work at some company as a manager of some part in organization. My opinion is that we are all in our life some kind of managers, because we must or-ganize our time, plans what we will do in next time, next day, next situation, also we are coordinating with so much people in our life, and also we control ourselves. As we can see our life is MANAGEMENT because we have in our life all properties of management. Management simply includes planning, orga-nizing, coordinating and finally control function.

But I am asking myself are we all leaders in our life? That is not simply to define what makes a good leader? There might be a lot of leaders in our area, but there are only a few who know exactly what makes a good leader? As a leader, you’re expected to bring you and your team to success. As a leader, your team looks up to you for guidance and support. Wanting to know what makes a good leader is already the first step to achieving your goal. However, there is always room for im-prove ourselves and to become a great LEADER of our time! For me there is so many things what we must to do to become a leader but I extract a for me 5 the most important things:

On the first place I choose teamwork.

A leader might be the head of the organization or team, but he or she cannot function well without teamwork. Can you imagine Bill Gates as the richest man in the world without team? Can you do anything what can make you a rich in modern time without people? My opinion is that we can’t be successful in modern world without a good team which in-cluding a great leader who know how to communicate with the rest of team.

Another important factor of what makes a good leader is strength. Whether its strength in making a decision or strength in overcoming challenges, a good leaders knows not to show weakness. A great leader doesn’t cower from the enemy. He or she doesn’t fear challenges or obstacles, but instead, he or she deals with them head-on. If you show any kind of weakness you will be dead in business terms. A great leader must be a good example for his or her subordinates. If you have strong feelings against cheating, then you your-self should not be tempted to cheat. You must set a good ex-ample for the people in your team. Imagine yourself in that position? How many times we say doesn’t do it, and we first do it. Is it fair? Can we be the great leader without making a good example of ourselves? Of course that we can’t be. Be-cause the rest of team do same what we do, so we must be the nice example. An effective leader takes responsibility. He or she doesn’t try to figure out a way to escape the dis-order that might have been created. Instead, a great leader faces the issue and deals with the problems as they come. Being responsible also means avoiding disaster and making the right decisions. Keep in your mind that you’re account-able for the rest of your team.

Quick thinking is an essential leadership skill. This skill can save the day of the good and great leader in most of time. Also this feature is something which can make leader from good to best. A good leader must know how to act swiftly and must encourage quick thinking among his or her peo-ple. The success of a group is depending of both, the leader and the team. It’s never just about one person only. You can’t say it is an only because of me. Because you are not only, and As long as you remember what your goal is, you’ll be alright. And these additional tips on what makes a good leader will only help you become a better person. At the end of my essay I must put the conclusion of this. On question about a born leader I will say that nobody can be born as a great leader, because we all can be that if we believe in ourselves! Bill Gates as an example is not born as a richest man in the world, he do a lot of job to become a greatest. Also you must love your job to be the leader.

A good leader is someone who loves to lead other people and does his or her very best at it, in such a way that other people love to be led and do their very best, too. The key concepts at the end of my essay is love and doing your best.

If you love and do your best only the sky can be the limit…

27

Kapital igra kako talenat sviraTijana Dajković

Preduzetništvo nije samo pokretačka snaga stvaranja novih radnih mjesta, unapređenja konkurentnosti i ekonomskog rasta. Ono, takođe, doprinosi ličnom usa-vršavaju i samoispunjenju, kao i ostvarivanju socijalnih ciljeva. Upravo tajna preduzetničke revolucije leži u značaju preduzetništva koji se, u skladu sa svojom pri-rodom, može razmatrati sa ličnog, nacionalnog i global-nog nivoa.

“ Kako bi bilo divno da postoji proizvod koji rješava ovaj problem. A da ja razvijem taj biznis...ne, ne, potreban mi je novac.”

Ovo su riječi koje često izgovorimo, a da nijesmo svjesni da smo upravo napravili prvi preduzetnički korak. To je, svakako, talenat za uočavanje šansi. Ideja jeste nužan, ali ne i dovoljan uslov za uspješno poslovanje. Sa njom su neraskidivo vezane lične karakteristike preduzetnika. Da li smo dovoljno uporni, hrabri i istrajni u realizaciji svoje zamisli?

Primjer za to je “Lavaca”, porodična multinacionalna kompanija, čija priča počinje davne 1895.godine, kada je luiđi lavaca kupio malu prodavnicu u srcu starog Torina. Zahvaljujući strastvenom radu, tradiciji i origi-nalnosti, Luiđi je prvi izmislio koncept miješanja kafe različitog porijekla. Revolucija preduzetničkog duha Luiđija Lavace ogleda se u tome što je prvi izmislio va-kuum pakovanje kafe i tako održavao kvalitet i svježi-nu proizvoda. Kvalitet Lavace potvrđuje činjenica da se godišnje u svijetu popije 14 milijardi šoljica ove kafe. Svi imamo ambicije da postupimo na drugačiji način. Možda ste nekada imali osjećaj da je potrebna promje-na u Vašim životima. Zar ne postoji način da ostvarimo životni san? Novac. Prva prepreka i glavni razlog visoke stope smrtnosti biznisa. Svjesni smo da jedino kontinu-iranim inoviranjem preduzeće može računati na svijetlu budućnost. Samim tim i vodeću poziciju na tržištu, gdje konkurencija vreba iz svih uglova. Nesmetano funkcio-nisanje i ekonomski rast za firmu predstavljaju dodatna finansijska sredstva. Pitanje je da li ideja određuje kapi-tal ili kapital određuje ideju?

Smatram da je upravo ideja neprocjenjiv resurs. To je nešto što ne možemo naučiti ili možda pozajmiti. Ona ostaje u našoj glavi kao kec u rukavu. Sa razvojem fi-nansijskog tržišta pružaju nam se ogromne mogućnosti za pronalazak sredstava. Da li će to biti kredit od banke ili međunarodnih finansijskih institucija, joint venture, biznis anđeli ili sredstva fonda, manje je bitno. Bitno je da će naš biznis imati svoju zvijezdu na tržišnom nebu, a mi sopstvenu satisfakciju i nezavisnost.

Upravo se ovom logikom vodio ole Kirst Kristijansen koji je osnovao kompaniju “Lego”. On je imao viziju da je “samo najbolje dovoljno dobro” i upravo je uspio da stvori brend prepoznatljiv širom svijeta. Proizvodeći lego kockice oslonio se na kreativnost, radoznalost i

maštovitost djece. Možemo vidjeti da neki ljudi definitivno nose prirodnu budnost. Kada prepoznaju ideju za uvođenje novih proizvo-da ili usluga, nastoje da istraju na njenoj reali-zaciji. Zato, ništa nije nemoguće i neostvarivo. Jednostavno, pronađite energiju u sebi, ono nešto što Vas pokreće i tjera naprijed. Jer u bi-znisu smo mi ti koji ne priznajemo prepreke i predstavljamo ruku podrške cjelokupnom društvu. Možda lijenost jeste osobina Crnogo-raca, ali ravnodušnost nije rješenje.

Uzmite “instrument” u svoje ruke i počnite da “svirate”, sigurno ćete nešto “iskomponovati”. Bitno je ne gubiti nadu, biti uporan i brzo reagovati na zahtjeve tržišta.

28

“…Belo, oko mene sve je belo, sat na ruci, košulja, cipele, odelo na čelo…”

Možda bi baš ovako odzvanjala Arena da je dotični gospodin bio secret guest na manifestaciji White sensation. Ali, ipak, to je izgledalo ovako: “Uvodimo vas u bijeli okean, na putovanje na kojem ćete upoznati sami sebe”, od-zvanjalo je dok se 17 hiljadi ljudi hvatalo za glavu.

Sensation White, događaj koji kombinuje vrhunsku produkciju i superpopularne didžejeve, prvi put je održan 2000. godine na Amsterdam Arena stadionu, kada ga je posjetilo 20.000 ljubitelja elektronske muzike, da bi poslije pet godina stigao do rekordne brojke od 45.000 posjetilaca. Danas je Sensation, koji ima White i Black izdanje,

globalni događaj koji se svake godine održava u nekoliko zemalja, među kojima su Španija, Čile, Njemačka, Češka, Brazil, Rusija, Portugal, Danska…

Možda malo neobična priča za “Preduzetnik”? Nastaviću, možda mu se dopadne.

Najluđa žurka u bijelom počela je baš kako je i obećano - spektakularno i nevjerovatno! Prvi je nastupio Mr. White i već od prvih bitova publiku doveo do usijanja. Ako je početak ovakav, šta li će se sve dešavati do 6 ujutro?!

Cijela beogradska Arena bila je pretvorena u veliko more i ukrašena motivima koji su podsjećali na okean.

Sensation White žurka, ovog puta sa temom "Ocean of White", počela je petnaestak minuta poslije 22h, kako je i najavljeno, spektakularnim otvaranjem kakvo klaberi sa ovih prostora nikada prije nijesu vidjeli. Što se same cere-monije otvaranja tiče, utisci svih su jednaki: sjajno, neviđeno, nezaboravno...

Bina je gorjela! Tresla se! Puna Arena je vrištala! "Welcome to Sensation" bile su riječi koje su publiku dovele do ek-staze. Bina oko koje su bili veliki baloni krenula je da gori. Zeleni laseri i duboki glas vratili su publiku na trenutak u stvarnost.

Iako je žurka već uveliko počela i dalje se oseća nestrpljenje. Šta je sljedeće?

Nakon grandioznog otvaranja, na binu su izašle djevojke u kratkim srebrnim kostimima. U uvježbanom ritmu, kao jedna, kreću se i duvaju balončiće od sapunice. Prate ih vodoskoci u ritmu muzike, dimni i svjetlosni efekti... Izuzetan osjećaj!

Iz publike stižu zvižduci oduševljenja, a na svakih nekoliko minuta odnekud se čuje "ideeemooo"!

Bilo je kako je moralo biti, ali, ipak, hiljade ljudi u bijelom je nešto što ni Arena, a ni Beograd do sada nijesu vidjeli…

Be part of the night, dress in white...

Senzacija u bijelomOlja Stanković

29

Savjet studenata Studija menadžmentaStefan Jelušić

Savjet studenata Studija menadžmenta (SSSM), je stu-dentska organizacija na Ekonomskom fakultetu u Pod-gorici, koja postoji od 2007. godine. Na funkciju pred-sjednika ovog udruženja postavljen sam nakon izbora, koji su održani 12. aprila 2011 godine. Voljom studenata Studija menadžmenta, izabran sam da ih predstavljam i vodim ovo udruženje.

Savjet trenutno čine još dvoje kolega, anđela stanković i dejan jokanović, ali uskoro ćemo raspisati konkurs za prijem novih članova. Novi članovi će se birati na osnovu sposobnosti, želje za radom, kreativnosti, a i uspjeha koji su ostvarili na fakultetu. U planu nam je angažovanje po jednog člana za svaku godinu studija i kreiranje sekcija za okrugle stolove i tribine, kulturno-zabavni program i sportsko-rekreativni program. Istakao bih da SSSM nije bio mnogo aktivan i zapažen od strane studenata u prethodnom periodu. To želimo da promijenimo, da naša organizacija bude prepoznata u studentskom živo-tu, a i šire. Naši projekti obuhvataće saradnju sa ostalim nevladinim organizacijama i udruženjima, istaknutim ličnostima iz oblasti ekonomije, ali i drugim eminentnim stučnjacima. U prvom planu, očekujemo saradnju sa ostalim studentskim organizacijama na fakultetu, poput sportsko-rekreativnog društva “Ekomen” i Saveza stude-nata Ekonomskog fakulteta (SSEF).

Razmišljamo o ozbiljnom angažovanju u predstojećem periodu i u daljem tekstu predstavljen je naš plan i pro-gram rada.

i PlanInformisanost studenata 1. Zaštita studentskih prava 2. Organizacija aktivnosti za studente 3. Saradnja sa drugim studentskim organizacijama 4.

ii PrograM 1. Informisanost studenata - Putem ličnog kontakta ili preko društvene mreže Facebook (na kojoj postoji grupa za studente Studija menadžmena, koja trenutno broji više od 680 članova i profila SSSM, sa više od 500 prijatelja) omogućićemo studentima stalan pristup svim relevantnim informacijama o radu udruženja, aktivno-stima i ostalim informacijama od značaja za studente. Takođe, koristiće se i druge metode informisanja, kao što je postavljanje promotivnih plakata za događaje u organizaciji SSSM, poput izleta, žurki i sl.

2. Zaštita studentskih prava - SSSM će se boriti protiv svakog oblika kršenja studentskih prava, najviše protiv kršenja odredbi Etičkog kodeksa i Pravilnika Ekonom-skog fakulteta u Podgorici, bez obzira na to ko je pre-kršilac.

3. Organizacija aktivnosti za studente - Planiramo or-ganizovanje velikog broja tribina, okruglih stolova, pre-zentacija, gdje bismo se bavili edukacijom studenata i

povećavanjem njihove svijesti o studiranju, ali i izleta i žurki. Takođe, organizovaće se i druš-tveno-zabavni, kulturni i sportsko-rekreativni događaji. Neke od svojih aktivnosti SSSM će se truditi da ostvari u skladu sa svjetskim de-šavanjima poput Međunarodnog dana žena (8. mart), Dana pozorišta (27. mart), Svjetskog dana davalaca krvi (14. jun)...

4. Saradnja sa drugim organizacijama - Pla-niramo saradnju sa studentskim organizacijama na fakultetu, ali i organizacijama van njega. Učestovaćemo u ogranizovanju apsolventske večeri i ekskurzije, bru-coške večeri, ljetovanja za studente, Dana studenata, VI Foruma studenata...

Pred Vama je, takođe, i mjesečni plan i program rada SSSM:Septembar 2011.

Apsolventska ekskurzija- Izlet radi upoznavanja studenata i dobrodošlice - brucošimaTribina o načinu studiranja po bolonjskom sistemu - (učesnici - profesori, asistenti, studenti )

Oktobar 2011.Brucoško veče- Sportsko – rekreativne aktivnosti- Kulturno – obrazovne aktivnosti-

Novembar 2011.Izlet poslije prvih kolokvijuma - Takmičenje u izradi biznis plana-

Decembar 2011.Organizovanje dočeka Nove godine- Proslava 51. godišnjice postojanja Ekonomskog - fakulteta

Januar 2012.Organizovanje zimovanja za studente-

Februar 2012.Organizovanje predavanja (npr – „Pisanje CV, moti-- vacijskog pisma i pisma preporuke“)Takmičenje u izradi najbolje prezentacije na neku - zadatu temu

Mart 2012.Međunarodni dan žena (08.03.2012) – izlet ili žur-- kaDan pozorišta (27.03.2012.) – organizovanje pred-- stave na fakultetu ili posjeta pozorištu

April 2012. Organizovanje fotografskog takmičenja za studen-- te Dani studenata- Predavanje u saradnji sa profesorima ili asistenti-- ma sa fakulteta

Maj 2012.Svjetski dan bez duvanskog dima (31.05.2012). U - saradnji sa Društvom za borbu protiv raka organi-zovali bismo dijeljenje letaka sa informacijama o štetnosti pušenja

30

Tradicionalne karaoke Ekonomskog fakulteta- Ekonomijada i Menadžerijada-

Jun 2012.Apsolventsko veče- Svjetski dan davalaca krvi (14.06.2012.)-

Jul 2012. i Avgust 2012.Organizovanje ljetovanja za studente-

SSSM će organizovati mjesečne sastanke članova Savje-ta, svakog 15. u mjesecu, kako bi se na taj način ostvarila što bolja komunikacija sa svima, sagledalo to što se do tada uradilo i započeli novi projekti, a riješili eventualni problemi. Želimo da ispravimo epitet koji stoji uz ime Studija menadžmenta, a to je da se tretiraju i dalje kao Visoka poslovna škola, zbog velikog broja starijih stu-denta u prethodnim generacijama; da se potencijalnim i sadašnjim studentima poveća svijest o razlici između Studija menadžmenta kao VPŠ nekad, i Studija menad-žmenta na nivou na kojem su danas. Takođe, dosta stu-denata upisuje naše studije sa mišljenjem ‘’lako ćemo’’, a ne znaju da smo ozbiljan fakultet koji zahtijeva trud i posvećenost.

Zainteresovaćemo studente za rad SSSM i uključiće-mo ih u aktivnosti ove organizacije, kako bismo pove-ćali efikasnost realizacije naših projekata. Stvorićemo najpovoljnije uslove za što bolji rad Savjeta i težićemo ostvarivanju svih naših planova.

„donacija krvi je donacija života !“

Ovako je glasila prva akcija Savjeta studenata Studija menadžmenta od kako je došlo do reorganizacije udru-ženja, u aprilu. Malo nam je vremena trebalo da stane-mo na noge i za naš prvi projekat odabrali smo dobro-voljno davanje krvi. U saradnji sa Centrom za transfuziju krvi Kliničkog centra Crne Gore, organizovana je akcija dobrovoljnog davanja krvi, i to na našu inicijativu, baš

14. juna, kada je i Svjetski dan dobrovoljnih davalaca krvi. Predstavnici KC-a bili su oduševljeni našom idejom i rado su je prihvatili. Cilj nam je bio da pokažemo da je i studentska populacija humana i da brine za svoj i živote drugih i da podignemo svijest studentima o pozitivnim efektima davanja krvi. Sproveli smo ovu akciju zbog hu-manosti, ali i zbog upoznavanja i druženja.

Tog dana ispred KC-a našlo se dvadesetak studenata. Bilo je studenata sa Ekonomskog, ali i sa ostalih fakulte-ta. Mogu reći da nijesmo potpuno zadovoljni odzivom studenta, i pored oglašavanja akcije na Internetu, tj. na društvenoj mreži Facebook, radio stanici „D+“ i pre-ko plakata na Ekonomskom fakultetu. S obzirom da je samo na našem fakultetu više od 2.500 studenata, oče-kivali smo malo veći broj davalaca. Ipak, i nas dvadeset koji smo bili tamo uradili smo veliku stvar i time, možda, i podstakli ljude da nas sljedeće godine bude još više.

Akcija je počela u 9 časova i trajala je do 11, u prostorija-ma Centra za transfuziju krvi. Protekla je veoma dobro, uz lijepo raspoloženje i osmijehe svih studenata. Svi prisutni su dobili informatore o bezbjednoj transfuziji krvi, koje je obezbijedio KC. Bilo je i onih koji zbog odre-đenih kriterijuma nijesu mogli u tom trenutku da daju krv, ali i njih, takođe, smatramo dijelom ove donacije. Bili su maksimalno spremni da doniraju dio sebe, za sreću drugih. Dobrovoljni davaoci su bili zadovoljni što su nekome spasili život i raduju se sljedećoj donaciji. A mi možemo reći da ćemo se truditi da ova naša ideja opstane i da postane tradicija Savjeta, svake godine 14. juna.

Želimo da se još jednom zahvalimo svima koji su podr-žali i ispratili našu akciju i nadamo se da će biti sa nama i na drugim projektima Savjeta. Posebnu zahvalnost dugujemo i dnevnom listu „Pobjeda“, koji je ovom do-gađaju posvetio tekst.

31

Sportsko-rekreativno društvo studenata ekonomije i menadžmenta „Ekomen“ osmislilo je projekat „10 Eko-men vikenda“, koji podrazumijeva 10 vikenda sporta, u kojima, kao i svim drugim aktivnostima društva, studen-ti, ali i profesori mogu besplatno učestvovati. Projekat je podržala uprava fakulteta, ali i jedan broj sponzora, a sve iz želje za što kvalitetnijim ispunjavanjem slobod-nog vremena studenata kroz druženje i sport.

Da će ovaj projekat opravdati očekivanja i biti „pun po-godak“, pokazao je već I EKOMEN VIKEND, koji je bio re-zervisan za turnir u stonom tenisu. Turnir je održan 5. i 6. marta 2011. godine u sali STK „Golden Player“ u Podgori-ci, uz učešće više od 50 studenata. U muškoj amaterskoj konkurenciji, najbolji je bio driton Đokaj, drugo mjesto pripalo je prof. dr bogoljubu boškoviću, dok su treće mjesto podijelili nikola Mendegaja i Marko subotić. U ženskoj amaterskoj konkurenciji, titula je pripala nataši Vlaović, drugo mjesto Marini božović, dok je treća bila selma demirović. U kategoriji dublova poredak je bio sljedeći: prvo mjesto - ivan radević/Milan Đukić, dru-go mjesto - aleksandar damjanović/Marko subotić, treće mjesto arton Đokaj/driton Đokaj i Vladimir bu-latović/Zoran čabarkapa. U profesionalnoj konkuren-ciji, najbolji u muškoj konkurenciji bio je Milan Đukić, dok je kod djevojaka pobijedila danica čelebić.

U okviru II EKOMEN VIKENDA, organizovan je turnir u bilijaru, koji je održan u B.K. „Why Not“ u Podgorici, 13. marta 2011. godine. Na ovom turniru, učešće je uzelo oko 40 studenata, među kojima su najbolji bili: u muš-koj konkurenciji – dušan aleksić (1. mjesto), lazoja namik (2. mjesto), Pavić globarević i balša jovović (3. mjesto); u ženskoj konkurenciji – Melisa nuhanović (1. mjesto), sanja jaredić (2. mjesto), ivana Kovačević i svetlana radović (3. mjesto).

III EKOMEN VIKEND bio je predviđen za organizaciju sportske tribine „Znanje i sport“. Gost je bio branislav Milačić, istaknuti fudbalski stručnjak, a predavanje je održano u sali „Mediteran“, 3. aprila 2011. godine, u pri-sustvu više od 100 studenata. Veliki broj inspirativnih pitanja i još zanimljivijih odgovora gosta, koji su nerijet-ko ispraćeni aplauzom, obilježili su ovaj događaj koji je trajao više od dva sata.

U okviru IV EKOMEN VIKENDA, organizovan je turnir u kuglanju, održan u prostorijama HL kluba – HIDROMO-LAND, 9. i 10. aprila 2011. godine. Na turniru je učestvo-valo oko 50 studenata koji su pokazali zavidne vještine u sportu za koji iz dana u dan u našem gradu biva sve više zainterovanih. U muškoj konkurenciji, zlatnu meda-lju osvojio je Pavić globarević, srebro je pripalo ivanu Mirotiću, dok je treće mjesto osvojio boris Pižurica. U ženskoj konkurenciji, titula je pripala Mariji Šaranović koja je u razigravanju za prva tri mjesta bila bolja od je-lene dedić, koja je osvojila drugo i nikoline Milović, koja je zauzela treće mjesto.

U sklopu V EKOMEN VIKENDA, organizovano je takmičenje u tenisu, mini golfu, kao i takmi-čenje kroz avanturistički park. Ovaj događaj održan je na terenima sportskog kompleksa „Rogami Land“, 16. aprila 2011. godine. Turnir u tenisu okupio je takmičare u tri kategorije: muški singl, ženski singl i dubl. U muškom singlu najbolji su bili Zoran čabarkapa (1. mjesto), omer barjaktari (2. mjesto) i Đorđije Mirković (3. mjesto). U ženskom singlu najbo-lje su se pokazale nataša Vlaović (1. mjesto), Marija Šaranović (2. mjesto) i radmila Prelević (3. mjesto). U dublu, najbolji je bio par Zoran čabarkapa / Marko subotić, drugo mjesto pripalo je tandemu boris Pižu-rica / rade radović, dok su treći bili radmila Prelević i Velibor Vujošević. Najbolji u mini golfu bili su nikola Popadić (prvo mjesto), stefan jelušić (drugo mjesto) i Velibor Vujošević (treće mjesto). Najzanimljivije tokom ovog vikenda, svakako, bilo je takmičenje kroz avantu-ristički park. Najbolje vrijeme u konkurenciji djevojaka imala je ana dragojević, kojoj je pripao pehar i zlatna medalja za pobjednika takmičenja. Drugo mjesto osvo-jila je Marija Šaranović, dok je treće mjesto pripalo svetlani radović. U muškoj konkurenciji prvo mjesto je osvojio Mašan Vujotić, drugi je bio nikola Popadić, dok je treće mjesto pripalo Željku dašiću.

U okviru VI EKOMEN VIKENDA, 30. aprila 2011. godine, održan je turnir u basketu na terenima KK „Budućnost“ u Njegoševom parku. Na turniru je učestvovalo 13 ekipa podijeljenih u četiri grupe. Igralo se po pravilima street basketa, a mečeve su sudili arbitri Košarkaškog Saveza Crne Gore. Najbolja je bila ekipa „Ziceri“ koju su činili: Fi-lip Đukić, nikola bulatović, ognjen Perović i boris Pi-žurica. Drugo mjesto pripalo je ekipi „Orlovi“ u sastavu: Marko nikolić, Miloš Petrović, Filip dubljević i ste-fan gagović. Treće mjesto osvojila je ekipa „Sliškovići“ u sastavu: dušan božović, aleksandar blečić, nikola Filipović i goran božović.

U sklopu VII EKOMEN VIKENDA, 15. maja 2011. godine, organizovan je turnir u pikadu, održan u prostorijama HL kluba - HIDROMOLAND. Na turniru je učestvovalo preko 50 takmičara. Igralo se po pravilima double- outa. Pobjednik turnira u muškoj konkurenciji je ivan Miro-tić, drugoplasirani je bio Mirza Krnić, a treće mjesto pripalo je Zoranu čabarkapi. U ženskoj konkurenciji, najsjajnije odličje i pehar pripali su Vanji lukić, drugo mjesto zauzela je Milosava stevanović, dok je treće mjesto pripalo Milici Kostić.

VIII EKOMEN VIKEND, organizovan 21. i 22. maja 2011. godine, donio je već tradicionalno takmičenje u ma-lom fudbalu „Liga smjerova“, koje je odigrano na tere-nima S.C. „Katun“ u Tološima. Liga smjerova okupila je 7 ekipa, koje su činili studenti smjerova 4. godine Eko-nomskog fakulteta. Nakon smjerova „Preduzetništvo i biznis“ i Ekonomija javnog sektora“ koji su bili nabolji

Sjajna godina za naše sportisteIvan Radević

32

prethodne dvije sezone, treća Liga smjerova pripala je ekipi smjera „Menadžment“, koja je u finalnoj utakmici bila bolja od ekipe smjera „Marketing“ rezultatom 4:3. Istim rezultatom, u meču za 3. mjesto, „Ekonomija jav-nog sektora“, prošlogodišnji šampion, bila je bolja od ekipe smjera „Preduzetništvo i biznis“. Ove godine, iz reda profesora i saradnika, za svoje smjerove nastupi-li su i prof. dr Slobodan Lakić – Finansije i mr Nemanja Nikolić – Marketing, što je dodatno doprinijelo lijepom druženju i prijatnoj atmosferi tokom turnira. Najbolji strijelac bio je Nemanja Nikolić (Marketing) sa 9 posti-gnutih golova, dok je nagrada za najboljeg igrača otišla u ruke Adisa Ljajkolara, člana pobjedničke ekipe. IX EKOMEN VIKEND, koji je održan 28. maja 2011. go-dine bio je posvećen finalnoj utakmici Lige šampiona u fudbalu, u kojem su se sastale ekipe Barselone i Man-čestera, a čije praćenje je bilo organizovano u amfitea-tru „Montenegro“, putem velikog platna, uz specijalno osmišljen program. Za ovaj događaj, koji se prvi put organizovao na našem fakultetu, vladalo je veliko in-teresovanje studenata i profesora, tako da je kapacitet amfiteatra bio mali da primi sve one koji su željeli da učestvuju. Pred početak utakmice, vođeni su razgovori sa dva gosta iznenađenja – srđanom blažićem i Mlade-nom božovićem, članovima fudbalske reprezentacije Crne Gore. Voditelj programa bio je ivan Maksimović, a u publici su se pored studenata našli i brojni profesori i saradnici na Ekonomskom fakultetu, dok je još jedan specijalni gost bio nikola Peković, košarkaški repre-zentativac Crne Gore i član Minesote, koji je posebno pozdravljen. U poluvremenu finalne utakmice organi-zovane su nagradne igre u kojima su studenti mogli da osvoje dresove finalista Lige šampiona, poklon dres “Standarda” iz Liježa od Srđana Blažića, dok je specijal-na nagrada obezbijeđena i za djevojke. armin Murić je bio spretniji i srećniji od stanka Midžora i kroz žongli-ranje osvojio dres “Mančester junajteda”, dok je sava

ivanović bio ubjedljivo bolji od Marka subotića i time osvojio dres drugog finaliste, ekipe “Barselone”. Nakon toga, Mladen Božović je donio sreću svetlani Mujičić, studentkinji druge godine koja je osvojila poklon vau-čer u iznosu od 100 eura za kupovinu u buticima „Bra-vera sport“. Posljednja nagrada bila je dres “Standarda” iz Liježa, našeg fudbalskog reprezentativca Srđana Bla-žića, koja je metodom izvlačenja, kao i prethodne, otiš-la u ruke Mihaila anđušića, studenta postdiplomskih studija. Pokrovitelji ovog događaja bili su: “Mercator”, štamparija “Grafo Press”, D.O.O. “Božija voda” i “Bravera sport”.

X EKOMEN VIKEND rezervisan je za godišnju skupštinu SRDSEM “Ekomen”, na kojoj će biti prezentovani rezulta-ti dosadašnjeg rada društva, kao i budući planovi.

Pored 10 vikenda sporta, tokom kojih su svi studenti mogli da se takmiče, ali i dobro zabave, studenti koji su nastupali za ekipe Ekonomskog fakulteta na uni-verzitetskim takmičenjima, takođe, su zabilježili sjajne rezultate.

Odbojkaška ekipa fakulteta ponovila je uspjeh od proš-le godine i tako se tri puta u posljednje četiri godine okitila zlatnom medaljom. Ekipa fakutleta u malom fudbalu, i pored sjajne igre u finalnoj utakmici, u ne-dostatku sreće, morala se zadovoljiti drugim mjestom. Karate ekipa fakulteta osvojila je tri zlatne medalje, dok su stonoteniseri, nakon uspjeha na univerzitetskom ta-kmičenju, uspjeli da se popnu na pobjedničko postolje i na Ekonomijadi u Bugarskoj. Uprava fakulteta na ova-kve rezultate odgovorila je oslobađanjem od plaćanja školarine najboljih sportista za iduću studijsku godinu, čime je još jedanom pokazala da ne samo da prati, već i adekvatno vrednuje postignute rezultate, što će, vje-rujemo, našim studentima biti snažan podsticaj za bu-duće uspjehe.

33

Pokretanjem programa “Otvoreni amfiteatar Ekonom-skog fakulteta”, u decembru 2010. godine, postavili smo sebi ambiciozan cilj – oživjeti gotovo zaboravljenu i prevaziđenu studentsku kulturnu scenu. I dok se stu-dentski život danas odvija po lokalnim diskotekama i klubovima, mi ga vraćamo tamo gdje je i nastao – na fakultet.

Kao akademska institucija, obaveznim se čini da svojim studentima, osim znanja iz oblasti ekonomije,omogućimo i sticanje šireg obrazovanja. U okviru programa “Otvoreni amfiteatar ekonomskog fa-kulteta” studenti imaju priliku da, osim predavanjima ekonomskih stručnjaka, na fakultetu svake sedmice prisustvuju muzičkom, filmskom, pozorišnom ili likov-nom događaju i da učestvuju u radionicama koje vode eminentni umjetnici iz tih oblasti. Za svaki segment programa zaduženi su eminentni umjetnici: književnik Pavle goranović je urednik filmsko-književnog progra-ma, slikar rajko todorović likovnog programa, glumac slobodan Marunović urednik je dramskog programa, a muzičar slobodan Kovačević muzičkog programa. Stručna predavanja, kao posebno važan segment, ure-đuje prof. dr Milivoje radović.

Tako smo na Ekonomskom fakultetu prethodnih mjese-ci ugostili mnogobrojne predavače, muzičare, glumce; predavanja su održali prof. Mile grozdanić na temu “Uloga dizajna u savremenom menadžmentu”, prof. dr Živko andrijašević na temu “Ekonomska osnova poli-tičkih ciljeva Crne Gore u XIX vijeku”, ‘’Pravila igre - zna-čaj političkog i ekonomskog lobiranja” bila je tema pre-davanja dr balše Kašćelana, a “Liderstvo za osuđene” bila je tema predavača Milenka gudića.

U proteklom periodu na fakultetu smo pokrenuli i „evropske razgovore“, posebno značajnom smatramo

„Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta“– nova studentska kulturna scenaMagdalena Raičković posjetu direktora Direkcije za Zapadni Bal-

kan u Evropskoj komisiji, Pjera Mirela, koji je održao predavanje na temu “State of play of EU enlargement in Western Balkans region”. Evropska priča nastavljena je i obilježavanjem Dana Evrope na Ekonomiji – održana je debata “Izazovi nove finansijske arhitekture Evropske unije”, a uvodničari su bili: prof.dr gordana Đurović: “U susret pristupnim pregovorima o članstvu u Uniji u oblasti ekonomske i monetarne politike”, Klajv rambold, iz Delegacije Evropske ko-misije u Crnoj Gori, šef odjeljenja za politiku, evropske integracije i trgovinu, čija je uvodna riječ bila na temu “Europe Day and Montenegro” i prof. dr Mojmir Mrak koji se osvrnuo na temu “Kriza eura i koliko je ozbiljna institucionalna reforma euro zone”.

Nakon završenih predavanja, kolokvijuma i ispita, naš Ekonomski fakultet se lako pretvarao u pozorišnu scenu – otvorili smo amfiteatar profesionalcima i amaterima, komediji i drami. Održane su predstave “Ma and Al”, “Čo-rba od kanarinca”, “Hor”, “Profesionalac”. Mnogobrojne muzičke večeri su za nama, nastupe su imali dejan Cu-kić, kvartet Piva Jazz, saša Vasić, Neša iz grupe „Galija“.

U okviru programa „Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta“ podstičemo kreativnost - raspisivanjem kon-kursa za najbolju kratku priču, naši studenti su dobili mogućnost da, osim priznanja za kreativnost, osvoje vrijedne novčane nagrade. Od tridesetak priča pristiglih na konkurs, prva tri mjesta osvojile su naše studentkinje – tamara Popović za priču “Muk”, jelena lukić za priču “Probudi se” i Marina bašić za priču “Novac”.

“Otvoreni amfiteatar” uskoro će otići na zasluženi ras-pust, poput onih bez kojih njegovo postojanje ne bi imalo opravdanje; u novoj studijskoj godini nastaviće aktivnosti koje imaju jedan cilj – zadovoljiti kulturne potrebe studentske populacije.

34

Potpisan Protokol o saradnji Ekonomskog fakul-teta i Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović”Magdalena Raičković

Dekan Ekonomskog fakulte-ta prof.dr Milorad jovović i direktor Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović” iz Pod-gorice branislav Đukić pot-pisali su protokol o saradnji te dvije institucije.

Na osnovu protokola, nastav-no osoblje te srednje ško-le može koristiti biblioteku Ekonomskog fakulteta pod istim uslovima kao i nastav-no osoblje fakulteta, a biće im omogućeno i studiranje na postidplomskim studija-ma pod privilegovanim uslo-vima, sa 50 odsto popusta na iznos školarine. Ekonomski fakultet će nastavnom osoblju Srednje ekonomske škole omogućiti studiranje na doktorskim studijama, takođe, pod privilegovanim uslovima, sa 75 odsto popusta na iznos školarine. Osim toga, predavači sa Ekonomskog fakulteta povremeno će biti angažovani u nastavi Srednje ekonomske ško-le “Mirko Vešović”, ukoliko se za tim ukaže potreba, a Ekonomski fakultet će organizovati program edukacije profesora i učenika Srednje ekonomske škole, shodno iskazanim potrebama i konkretnom dogovoru potpi-snika protokola. Nastavnici iz te srednje škole moći će da učestvuju na konferencijama i seminarima koje or-ganizuje Ekonomski fakultet, bez uplate kotizacije, kao i u aktivnostima u okviru programa “Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta”.

Dekan Ekonomskog fakulteta istakao je da je saradnja dvije institucije i do sada bila na veoma visokom nivou, ali da će protokolom biti pospješena.

Direktor Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović” Bra-nislav Đukić izrazio je zadovoljstvo zbog potpisanog protokola što će, kako kaže, omogućiti učenicima te škole još kvalitetnije obrazovanje i pripremu za upis na fakultet.

o srednjoj ekonomskoj školi “Mirko Vešović”

Podgorička ekonomska škola najstarija je stručna ško-la te vrste u Crnoj Gori, a svoj identitet gradi već 85 godina. Tokom dugog postojanja i rada ove škole iz njenih klupa izašle su brojne generacije đaka sa boga-tim znanjem, koje su uspješno nadograđivali kroz rad i dalje školovanje - mnogi od njih su postali afirmisani preduzetnici, profesori, naučnici, poznati revoluciona-ri i političari.

Škola sada radi pod imenom Javna ustanova Srednja ekonomska škola “Mirko Vešović” i u njoj se realizuju tri obrazovna programa (četvrti stepen stručne spreme): tehničar marketinga i trgovine, ekonomski tehničar i pravno-administrativni tehničar.

Tokom školske godine, u školi se odvijaju brojne aktiv-nosti po planu i programu aktiva profesora ekonomske i pravne grupe predmeta. Škola je ostvarila saradnju sa mnogim institucijama čiji je rad značajan za praktičnu obuku učenika Srednje ekonomske škole. Realizovane su posjete učenika i predmetnih profesora Centralnoj ban-ci, Podgoričkoj banci, Ministarstvu finansija (Državnom trezoru), Komisiji za hartije od vrijednosti, brokerskim kućama...Praktična iskustva stečena tokom tih posjeta od velike su važnosti za stručno obrazovanje učenika.

Stručno znanje stečeno u školskoj nastavi učenici tre-ćeg i četvrtog razreda smjera ekonomski tehničar, osim u svojoj zemlji, uspješno su prezentovali učešćem na međunarodnim sajmovima školskih preduzeća za vjež-bu u Sloveniji, Bosni i Hercegovini, Bugarskoj...

U Plovdivu, školsko preduzeće za vježbu “Vesele pečur-ke” osvojilo je treće mjesto i tri učenika ovog preduzeća za uspjeh dobila su pravo na besplatno školovanje na Sofijskom univerizitetu.

Podgorička ekonomska škola je bila domaćin prvog Na-cionalnog sajma preduzeća za vježbu, na kojem je uče-stvovalo 38 školskih preduzeća iz Crne Gore.

Među bivšim učenicima Ekonomske škole iz Podgorice ima mnogo onih koji su danas najbolji student crnogor-skih fakulteta. Ovu činjenicu u toj školi sa ponosom isti-ču i smatraju je najboljim pokazateljem kvaliteta obra-zovanja koje pružaju svojim učenicima.

35

Biznis inkubator “Inventivnost” (koji je osnovao Glavni grad Podgorica i Vlada Crne Gore) priprema preduzet-nike za započinjanje sopstvenog biznisa, kako kroz edu-kaciju i trening programe, tako i kroz permanentni kon-salting i mentoring program. Pomoć inkubatora malim novoosnovanim inovativnim preduzećima - članovima inkubatora, usmjeren je ka otklanjanju početničkih teš-koća i uspješnom razvijanju privatnog biznisa. Osnovna ideja inkubatora je da polaznici steknu preduzetnička znanja i vještine, tj. osnovne preduzetničke kompeten-cije. Plodno tlo za razvoj preduzetništva potrebno je prvenstveno preduzetnicima početnicima. Inkubator olakšava njihov uspjeh u svijetu preduzetništva, prven-stveno zbog nedovoljnog iskustva u tržišnom okruže-nju. Mala i srednja preduzeća glavni su pokretači inova-cija, zapošljavanja, kao i društvene i lokalne integracije u evropske tokove.

Inkubator “Inventivnost” ima za cilj da osigura visoke stope uspješnosti za inovativna start-up ili mikro, mala i srednja preduzeća sa realnim potencijalom rasta u Glav-nom gradu i cijeloj državi. Ovaj cilj biće osiguran pruža-njem kvalitetne usluge podrške klijentima inkubatora, podržavajućim i kreativnim okruženjem sa najboljim mogućim uslovima, uključujući i rentu realnog nivoa za odgovarajući, potpuno operativan i opremljen prostor, u najkritičnijim fazama razvoja, sa posebnim osvrtom na izgradnju kapaciteta i podsticanje korištenja ICT i drugih inovativnih tehnologija i koncepata kao ključnih alata za izgradnju konkurentnosti na tržištu.

Svakoj firmi unutar inkubatora na raspolaganju je po-drška za obavljanje tehničko-administrativnih poslova. Na ovaj način smanjuju se troškovi poslovanja. U tu gru-pu poslova prevashodno spadaju:

Usluge poslovnog sekretara•Prostorije za sastanke•Zajednička web stranica•Zajednički nastupi na sajmovima i izložbama•

Inkubator od marta 2009. godine radi u poslovnim pro-storijama od 120m2 u Ulici drugog crnogorskog bata-ljona A8. Ove prostorije obezbijeđene su kroz podršku nevladine organizacije “Narodna tehnika”, čiji su osnivači pojedini profesori sa Elektro-tehničkog i Prirodno- ma-tematičkog fakulteta. Glavni grad obezbijedio je manji prostor od 50m2 na lokaciji kod mljekare u Podgorici. Dosadašnje aktivnosti bile su vezane za uspostavljanje sistema pomoći mladim firmama, specijalističkim tre-ninzima kao i međunarodnom umrežavanju sa inkuba-torima iz regiona.

Inkubator “Inventivnost” član je organizacije pod nazivom eCabit (Eastern European and Central Asian Business Incubators and Te-chnology Parks Network) koja se nalazi pod pokroviteljstvom globalne mreže biznis inku-batora infodev, projekat koji podržava Svjet-ska banka. S obzirom da je biznis inkubator “Inventivnost” ispunio sve uslove koji su bili zatraženi, postao je dio globalne mreže biznis inkubatora, što predstavlja veliki uspjeh za vrlo kratko vrijeme postojanja. Kroz ovu veoma važnu mre-žu inostranih kooperanata, inkubator uspijeva da drži korak sa najmodernijim i najnaprednijim inkubatorima i tehnoparkovima, iako u većini parametara prilično za-ostajemo za modernim inkubator-centrima zbog nera-zumijevanja institucija sistema u Crnoj Gori za izuzetnu važnost ovog projekta, posebno u zemljama u razvoju, kao što je Crna Gora. Inkubator trenutno ima devet sta-nara, jednog virtuelnog stanara i jednog potencijalnog stanara u predfazi inkubacije i to: Mont-inženjering d.o.o, InfoBit d.o.o, Info d.o.o, Defacto consultancy d.o.o, Programmer d.o.o, Bild Studio d.o.o, PGLider d.o.o, Fre-sh d.o.o, Data design d.o.o, Maksimilion Studio (pred-faza inkubacije) i Vakom d.o.o. (virtuelni stanar). Većina kompanija unutar inkubatora je orijentisana na razvoj ICT-ja kao grane i širokog spektra usluga i proizvoda koji iz toga proističu, ali jedan dio njih bavi se i pruža-njem raznovrsnih intelektualnih usluga, kao i manjom proizvodnjom na inovativnoj osnovi, što čini njihov kvalitet još većim.

Niz aktivnosti koji je sproveden u proteklom periodu kao podrška pomenutim preduzećima “stanarima” in-kubatora imao je za cilj da im pomogne da prebrode teškoće u prvim godinama poslovanja i da unaprijedi njihovo biznis znanje i kontakte koji im mogu pomoći da opstanu i rastu na našem i međunarodnom tržištu. U tom pravcu inkubator je imao podršku nadležnih insti-tucija, ali ne na onom nivou koji je neophodan kako bi se ostvarili vrhunski rezultati. Da li je u pitanju nerazumije-vanje tematike ili preokupiranost nekim drugim poslo-vima, pitanje je, ali je činjenica da podrška razvoju inku-batora do sada nije bila na zavidnom nivou. Međutim, pojedine institucije kao što je npr. Investiciono-razvojni fond Crne Gore pružaju pozitivan primjer kroz dizajnira-nje posebne kreditne linije za stanare inkubatora i na taj način podrške u osjetljivom procesu finansiranja start up preduzeća u inkubatoru. Iz svih pomenutih razloga inkubator je dostigao maksimalnu popunjenost kapa-citeta i resursa, tako da više nije u prilici da prima nove stanare u pruža im neophodnu podršku za rast i razvoj. Jedini način da inkubator postigne vrhunske rezultate je proširenje kapaciteta i resursa, kako finansijskih, tako i ljudskih da bi bio sposoban da pruži podršku broju od više desetina preduzeća koja bi mogla zapošljavati i do 100 ljudi. Za tu svrhu urađen je i novi razvojni projekat inkubatora uz podršku kancelarije EU u Podgorici, koji bi trebalo da dâ smjernice daljeg razvoja i da prepozna

Biznis inkubator “INVENTIVNOST” PodgoricaVelibor Bošković

36

ulogu svih zainteresovanih institucija koje imaju bene-fite od rada i poslovanja biznis inkubatora.

Vizija inkubatora “Inventivnost” je da postane prepoznat kao “pogon inovativnih preduzetnika”, centar za podrš-ku u kome će svaki inovativni start-up ili mikro, malo i srednje preduzeće sa potencijalom rasta imati pristup širokoj paleti visoko kvalitetnih usluga s dodatom vri-jednošću, potpunu predanost i podršku inkubatora i najbolje uslove za povećanje šanse za uspješan razvoj svog preduzeća. Preduzetnički inkubator “Inventivnost” trebalo bi da bude kritično čvorište između inovativnih preduzetnika i drugih partnera, kao što su državne i lo-kalne vlasti, univerziteti i sva ostala poslovna udruženja i asocijacije koje vide svoj interes u razvoju biznisa.

Inkubator će služiti kao prva tačka kontakta, one-stop-shop za svaki start-up ili mikro, malo i srednje preduze-će. To će obezbijediti preduzetnicima proizvode i uslu-ge na dva načina: proizvode i usluge koje nudi direktno inkubator (usmjeravanje, poslovna pomoć, podrška i sl), i služiće kao središte za različite usluge i programe koje nude druge institucije ( lokalna i državna vlast, univerzi-teti, savezi, mreže, sindikati, fondovi, itd) i okupljaće ih na jednom mjestu. Operacije inkubatora će se proširiti kroz cijeli proces stvaranja poduzeća, pokrivaće usluge za predinkubaciju (potencijalne stanare), inkubaciju (stanare) i postinkubaciju (ex-stanari).

Međutim, na ovom putu nalaze se brojni problemi koji zahtijevaju kvalitetno rješenje. Naime, jedan od osnov-nih problema je prostor u kojem inkubator radi i pla-nom razvoja postavljeni su sljedeći ciljevi:

3.500m2 uređenog prostora do 2015.1. Faza 1 – prostor od 1.500m2 bruto površine u - 2011, što je preduslov za dalji rad Faza 2 – dodatnih 2.000m2 prostora bruto povr-- šine sufinansiranih EU grantovima do 2015.

Inkubator prepoznat kao centralno mjesto za sve 2. rastuće biznise (inovativne preduzetnike, razvoj ICT-ja, usluge, mlade obrazovane ljude i slično), koji služi kao veza sa svim ostalim uslugama do-stupnim na tržištu za podsticaj razvoja konkuren-tnosti.

Uspješni stanari – 24 stanara, 80 zaposlenih i 80 od-3. sto popunjenosti do 2013. visoki procenat stanara koji se uspješno osamostaljuju, povećavaju svoje poslovanje, preživljavaju na tržištu i zapošljavaju nove ljude nakon osamostaljenja.

Da bi se ovi ciljevi ostvarili, potrebna je maksimalna uključenost svih interesnih grupa (stake holdera) koji svojom podrškom i aktivnostima mogu i trebaju da utiču na dalji rast, razvoj i rezultate inkubatora “Inven-tivnost”. Najvažnije institucije su: Glavni grad Podgo-rica, Vlada Crne Gore, Delegacija EU u Crnoj Gori, Mi-nistarstvo za informaciono društvo i telekomunikacije, Ministarstvo nauke, Univerzitet i fakulteti, Investicio-no-razvojni fond Crne Gore, Privredna komora Crne Gore, Zavod za zapošljavanje Crne Gore, kao i ostale biznis asocijacije u Crnoj Gori. Želja nam je da sa svim interesnim grupama i institucijama sistema zaduženim za razvoj preduzetništva i inovacija u Crnoj Gori kreira-mo akcioni plan daljeg razvoja inkubatora, uz njihovu snažnu podršku u implementaciji svih aktivnosti. U tom

pravcu sada su okrenute sve aktivnosti inkubatora i proces, iako sporo, ipak, n a p r e d u j e tako da se na-damo skorom rastu i razvo-ju ovog izu-zetno važnog projekta za interese Crne Gore kao dr-žave i društva u cjelini. Po-tencijal kod mladih ljudi koji postoji u Crnoj Gori

trebalo bi maksimalno podržati i usmjeriti ka kreativ-nom i naprednom poslovanju, kako bi naša ekonomija uspjela da uhvati korak sa onim najmodernijim i kako bi Crna Gora jednog dana mogla da bude pepoznata kao ekonomija znanja i inovacija, što je jedna od naj-važnijih komponenti rasta i razvoja modernih ekono-mija u svijetu.

37

Posljednjih nekoliko decenija svjetsko tržište karakte-rišu značajne dinamičke promjene uslovljene ekspo-nencijalnim rastom znanja. Posljedica takvog razvoja ljudskog društva je ubrzan i izražen naučno-tehnički i tehnološki progres. Intenzitet promjena i izmjenjeni uslovi poslovanja ističu u prvi plan informacije, kako bi se ostvarila interakcija i povezivanje svih elemenata si-stema i okruženja. Informacija postaje jednako moćan, ako ne i moćniji resurs, kao i ugalj i nafta i bilo koji drugi izvor energije. Potreba za brzom, tačnom i korisnom in-formacijom diktira ubrzan razvoj informacionih i komu-nikacionih tehnologija čiji smo svjedok proteklih godi-na i čijeg daljeg razvoja smo svjesni. Razvijene zemlje ulaze u tzv. “informaciono društvo” koje se značajno razlikuje od doskorašnjeg “industrijskog društva”. Infor-matička ekspanzija Crnu Goru zatekla je u tranzicionom periodu koji nam je sam po sebi zadavao velike pro-bleme usljed kojih, kao društvo, nijesmo bili spremni da maksimalno odgovorimo na nove tržišne trendove koji uslovljavaju korišćenje informacionih tehnologija u svim segmentima društva. U Crnoj Gori se tek posljed-njih nekoliko godina mogu okarakterisati kao era infor-macionog društva i ono u šta smo ubijeđeni je da prava potreba za informatičkim rješenjima tek dolazi. To je upravo i početna ideja za pokretanje preduzeća koje će znanjem i iskustvom ponuditi tržištu kvalitetna infor-matička rješenja koja će istinski unaprijediti poslovanje i podići konkurentnost naših budućih korisnika.

Osnivači Data Designa su dva inženjera informatike sa desetogodišnjim iskustvom u oblastima ICT-a , hardve-ra, programiranja, baza podataka, sistemskog inženje-ringa, dizajna, web dizajna i ono što smatram veoma važnim iskustvom sa osnovnim biznis procesima čije poznavanje je neophodno za poktretanje bilo koje vr-ste biznisa. Data Design u najširem opisu poslovanja je preduzeće za informatički inženjering i konsalting. Osnovna djelatnost preduzeća je projektovanje i izrada informacionih sistema. Kao malo, novoosnovano pre-duzeće fokusirali smo se samo na informacione sisteme za određene ciljne grupe korisnika projektovane tako da ih je moguće nadograditi novim funkcionalnostima, čime će se proširivati ciljna grupa korisnika.

Prateće djelatnosti preduzeća su:web dizajn i izrada web portala preduzeća sa onli-- ne vezom sa informacionim sistemom (e-commer-ce) kao i bez nje, održavanje informacionih sistema- isporuka i ugradnja računarske opreme- projektovanje i izrada računarskih mreža- konsalting na projektima implementacije informa-- tičkih rješenja

Prvi core proizvod Data Designa je informacioni sistem za podršku poslovanju nezavisnih advokatskih kancela-rija kao i pravnih službi preduzeća i državnih institucija pod nazivom “lawPro”. Sistem je projektovan tako da

u potpunosti prati i integriše sve poslovne pro-cese, čime značajno olakšava rad korisnicima sistema i uvodi standarde u način poslovanja. Fokus informacionog sistema “LawPro” je lako upravljanje predmetima (spisima) što povlači upravljanje klijentima, ostalim učesnicima u procesu, rokovima, dokumentima, bitnim da-tumima, utrošenim vremenom i finansijskim podacima (troškovi i naplata usluga). Da bi se postigla puna funkcionalnost na upravljanju predmetima, “LawPro” omogućava timski rad kroz odre-đivanje zaposlenih koji učestvuju u predmetu, njihovu međusobnu interakciju unutar predmeta, staranje o tome da ne dođe do preklapanja u radu nad istim do-kumentom, evidenciju verzija dokumenata, razmjenu poruka između korisnika sistema i sl.

Drugi core proizvod, poslovni informacioni sistem za preduzeća čija je osnovna djelatnost trgovina, ugosti-teljstvo i hotelijerstvo ili servis bilo koje namjene, tre-nutno je u fazi razvoja. Nabrojane privredne djelatnosti imaju dosta toga zajedničkog kao, na primjer:

upravljanje kupcima i dobavljačima- upravljanje robom i materijalima (narudžbe, pri-- jem robe – kalkulacija, ponuda, profaktura, faktura, garancija, lager i sl)upravljanje finansijama preduzeća- dokumentacija- izvještavanje-

Za svaku od predviđenih namjena, sistem će posjedo-vati i određene specifičnosti, kao na primjer:

za trgovinu sistem će posjedovati odvojene modu-- le za maloprodaju, veleprodaju, trgovačke putnike, e-commerceugostiteljstvo će imati dodatne funkcionalnosti u - odnosu na vrstu (restorani i kafei će imati moguć-nost upravljanja porudžbina i rad konobara, hote-li će imati i mogućnost upravljanja bookingom i elektronskim sistemom za kontrolu pristupa)servisi će imati mogućnost upravljanja preko rad-- nih naloga, trebovanja rezervnih djelova, evidenci-je utroška potrošnih materijala i sl.

Biznis planom za pokretanje preduzeća predvidjeli smo razvoj pomenuta dva sistema. U prvih pola godine po-stojanja preduzeća uspijevamo da pratimo biznis plan. Razvili smo informacioni sistem “LawPRO” koji je već im-plementiran u jednoj advokatskoj kancelariji, a trenut-no je u testnoj fazi kod nekoliko potencijalnih klijenata. Preduzeće je trenutno fokusirano na marketing kako bi što prije valorizovalo rad na razvoju “LawPRO” sistema i u pripremi je za početak razvoja drugog core proizvoda koji je zacrtan osnivačkim biznis planom. Prilikom osni-vanja preduzeća veoma je važno imati na umu poslov-ne rizike i biznis barijere koji mogu biti ozbiljna prijetnja u periodu poslovne inkubacije, to jest prve faze razvo-ja biznisa. Iako ste startup preduzeće, nećete naići na

Data Design d.o.o. – period inkubacije biznisaBranimir Bukilić

38

razumijevanje potencijalnih klijenata za vaše početne slabosti. To se ne smije primjećivati. Takođe, ni vaša kon-kurencija neće biti “puna razumijevanja” za vaše tržišno “zagrijavanje”. Od trenutka osnivanja preduzeća čekaju vas, naizgled, prateće, ali veoma važne obaveze koje vam oduzimaju vrijeme, poput računovodstva, pisanja ponuda, ažuriranja websajta, propagandne aktivnosti i ostalo. Naravno, potrebna vam je početna investicija jer vas odmah čekaju troškovi zakupa poslovnih prostorija, plata za zaposlene, poreza i sl. koja će pokriti period sve dok vaši prihodi ne pređu iznos rashoda. Sve je to dosta zamarajuće, s obzirom da vas i pored toga čekaju oba-veze iz osnovne djelatnosti koje vam donose prihode.

Imajući sve to u vidu, odlučili smo se za pridruživanje poslovnom inkubatoru koji ima za cilj da pruži startup preduzećima osnovne resurse kako bi što više bili foku-sirani na svoje osnovne djelatnosti i time lakše prebro-dili najteži period životnog ciklusa svakog preduzeća. U biznis inkubatoru “Inventivnost” imamo kancelariju sa osnovnim namještajem i opremom, telefonom, faksom i besplatnim Internet pristupom. Pored obezbjeđivanja osnovnih resursa biznis inkubator ima i savjetodavnu funkciju i svojim stanarima obezbjeđuje kontakte sa državnim institucijama, fondovima, bankama i ostalim subjektima koji mogu da budu od koristi u startup peri-odu. S obzirom da Data Design postoji već više od pola godine, možemo da pričamo i o problemima sa kojima smo se susreli od osnivanja do danas. Ovom prilikom navešću ključni problem. Sopstveni osnivački kapital preduzeća bio je dovoljan za trećinu neophodne inve-sticije za realizaciju osnivačkog biznis plana. Prilikom obezbjeđivanja dodatnih finansijskih sredstava za drugi dio biznis plana naišli smo na prve probleme. U našem slučaju može se slobodno reći i biznis barijere. Bankar-ski sektor u Crnoj Gori veoma je pogođen globalnom krizom, što se odražava na privredu Crne Gore. I pored

visokih kamata, banke nijesu raspoložene da kreditiraju startup preduzeća zato što nemaju povjerenja.

Biznis inkubator “Inventivnost” obezbijedio nam je povoljne uslove za kreditno zaduženje kod Investicio-nog-razvojnog fonda Crne Gore (IRF). Ovaj aranžman je značajno povoljniji od sličnih aranžmana sa poslovnim bankama, ali za jedno informatičko preduzeće poput našeg potpuno je neprilagođen i kao takav za nas pot-puno neiskoristiv. Naime, u svom programu za tekuću godinu i za kreditni aranžman za preduzeća koja poslu-ju u okviru poslovnih inkubatora IRF je uslovio namjenu sredstava: 80 odsto za nabavku osnovnih sredstava i 20 procenata za obrtna sredstva preduzeća. Glavna osnov-na sredstva preduzeća koje se bavi razvojem i imple-mentacijom informacionih sistema su samo računari, koje već posjedujemo, a čija vrijednost ne predstavlja ni deseti dio od planiranih sredstava. Predmetnom in-vesticijom planirali smo da finansiramo glavni resurs preduzeća poput našeg – ljudski resurs. Zapošljava-njem novih programera značajno bismo skratili peri-od razvoja pomenutog softvarskog rješenja sa kojim bismo već nakon pola godine počeli ostvarivati prve prihode. Dakle, u našem slučaju, skoro cijela investicija bila bi usmjerena u obrtna sredstva, plate novih zapo-slenih, u cilju razvoja softverskog rješenja koje će kasni-je postati naše osnovno sredstvo, to jest nematerijalna imovina s obzirom da ćemo prodavati samo licencu za njegovo korišćenje. Iz svega navedenog zaključili smo da je razvoj informacionog društva u Crnoj Gori i dalje spor i da se informatika ne smatra privrednom granom sa velikim potencijalom, a pogotovo ne kao privredna grana sa izvoznim potencijalom. Ovo je samo jedna od prepreka na putu razvoja, a sigurni smo da će ih biti još dosta. Zato moramo razmišljati proaktivno i biti uporni u realizaciji zacrtanih ciljeva.

39

Reorganizacija kompanije u funkciji razvoja– Case study ETG GrupaSlaviša Delić

Privatni sektor u Crnoj Gori počeo se razvijati devedese-tih godina prošlog vijeka. Prije tog vremena, biti predu-zetnik, neko ko će svoju ideju pretočiti u djelo, odnosno biznis, bila je prava rijetkost. Razvoj događaja na pro-storu bivše Jugoslavije uslovio je da se poveća broj onih koji žele da krenu stopama privatnog biznisa. To je rizik koji stvara šansu za uspjeh. Oko 80 odsto firmi ne pre-živi prvu godinu poslovanja. Okolnosti u kojim se razvi-jao privatni sektor u Crnoj Gori su taj procenat dodatno uvećale. Međutim, jedan broj firmi, preduzetnika uspio je da odgovori izazovima tog vremena i razvije svoj po-sao. S obzirom na kratku istoriju preduzetništva u Crnoj Gori, većina firmi koje su preživjele prve godine poslo-vanja suočile su se sa drugim izazovom. Kako da orga-nizacija kompanije prati razvoj biznisa? Promet i obim poslovanja su prevazišli organizaciju i procese kada je osnivač bio jedini koji donosi odluke. Upravo ova tač-ka je prekretnica za jednu firmu, tačka kada se prelazi na novi viši nivo poslovanja. Vrijeme ekonomske krize je vrijeme kada treba preživjeti i obezbjediti opstanak biznisa. Sa druge strane, to je vrijeme kada kompanije treba da se reorganizuju, da usklade svoju organizaciju, procese sa novim okolnostima, sa činjenicom da je fir-ma porasla. U tekstu koji slijedi biće predstavljena studi-ja slučaja za firmu ETG Grupa, koja je prepoznala značaj reorganizacije i pripreme za novi period ekonomske ekspanzije i rasta.

Kompanija ETG Inženjering je osnovana 1997. godine i u početku se bavila prodajom opreme za centralna grija-nja i inženjeringom u oblasti termotehničkih instalacija. Od 2004. godine ETG Inženjering je u prodajni program uvrstio vodovodni i kanalizacioni materijal, kao i izolaci-ju. Iste godine u okviru firme formira se i odjeljenje inže-njeringa koje se počinje baviti i izvođenjem unutrašnjih instalacija u oblasti vodovoda i kanalizacije. Od 2008. godine ETG je krenuo u širenje prodajne mreže, otva-rajući u novembru iste godine poslovnicu u Beranama koja snabdijeva dio sjevera Crne Gore kompletnim asortimanom robe i usluga. U januaru 2011. godine ETG Inženjering je promijenio naziv u ETG Grupa. Danas se ETG Grupa bavi uvozom, distribucijom, inženjeringom, servisom opreme za centralna grijanja, solarne sisteme, klimatizaciju, ventilaciju, vodovod i kanalizaciju, pumpe i pumpna postrojenja, protivpožarne sisteme, sanitanu opremu. ETG Grupa sarađuje sa više od 35 inostranih dobavljača sa kojim ima potpisane ugovore o zastu-panju i saradnji. ETG Tim čini 50 zaposlenih, od kojih je preko 20 sa visokom stručnom spremom.

Sve navedeno govori da je ETG za relativno kratko vri-jeme od porodične firme prerastao u ozbiljnu kompa-niju prepoznatu na tržištu Crne Gore. Razvoj kompani-je i povećanje obima poslovanja nije uporedo pratio i razvoj organizacione strukture i poslovnih procesa u

firmi. Upravo ovi razlozi doveli su do potrebe donošenja odluke o reorganizaciji i uvođenju novog poslovno-informacionog sistema koji treba da podrže dostignuti nivo razvoja firme i stvore pretpostavke za njenu dalju plansku ekspanziju. Smanjen obim poslovanja uzroko-van ekonomskom krizom u Crnoj Gori je bio još jedan signal da se ovo vrijeme “zatišja” iskoriti za jača-nje sopstvenih kapaciteta. Kako bi cjelokupan proces bio sproveden po najvišim standardima ETG je anga-žovao konsultante iz Adižesovg instituta iz Novog Sada i sa Fakulteta informacionih tehnologija iz Podgorice. Konsultatni su imali zadatak da pripreme program re-organizacije kao i projektni zadatak za uvođenje novog savremenog PIS-a.

Proces reorganizacije je započeo u septembru 2009. Godine, kada je napravljen prvi korak u procesu tran-sformacije kroz suočavanje sa aktuelnim problemi-ma koji koče normalan rad i poslovanje. Sproveden je Syndag, detaljna sinergetska dijagnoza organizacije u kojoj su učestvovali ključni ljudi iz preduzeća. Syndag je najpoželjniji način da se inicira proces promjena. Sveobuhvatno sistematizovanje glavnih problema sa kojima se susreće organizacija je od suštinskog značaja za dugoročan uspjeh. Tokom Syndaga, tim je fokusiran na identifikaciju, ne problema, nego tačaka potencijal-nog poboljšanja (PIP). Tačka potencijalnog poboljša-nja je uočavanje nekog procesa ili rezultata, bilo gdje u organizaciji ili organizacionoj jedinici, koji se ne vrši na najbolji način. To je skup najznačajnijih slabosti koje onemogućuju optimalan učinak organizacije i njenih organizacionih jedinica. Sprovedeni Syndag je ukazao na slabe tačke u ETG-u koje su zahtijevale konkretnu akciju. PIP-ovi su grupisani, sistematizovani i menadžeri su bili zaduženi za njihovo rješavanje. Proces rješavanja problema je kontinuiran proces i sam po sebi ne može dati neku novu vrijednost. Kompanija je živ organizam i rješenje jednog problema potencijalno otvara problem na jednom novom, višem nivou. To je bio novi izazov za ETG, što je uslovilo da se uđe u realizaciju druge faze projekta reorganizacije firme koju je sačinjavalo više djelova:

Finansijska analiza kompanije (identifikacija tren-•dova i eventualnih opasnosti)Usklađivanje i timska razrada vizije i misije•Analiza i podešavanje organizacione strukture•Određivanje poslovne politike po podsistemima•Postavljanje sistema kontrole i odgovornosti za •profitPostavljanje sistema nagrađivanja•

Druga faza projekta predviđala je da sam proces tran-sformacije traje devet mjeseci, pri čemu se tri puta mje-

40

sečno organizovao neposredan rad sa menadžmen-tom ETG-a. Realizacija svakog od predviđenih koraka zahtijevala je da kompanija i zaposleni usvajaju nove standarde poslovanja. Tokom druge faze definisana je vizija i misija preduzeća, urađena je nova organizaciona struktura, urađeni opisi radnih mjesta i procesi poslova-nja, instaliran je softver za praćenje profita i započeto definisanje politika. Pored organizacionih promjena, paralelno se radilo na edukaciji zaposlenih i na njihovm uključivanju u sve faze procesa reorganizacije. Svaka promjena nosi sa sobom brojene izazove. Tokom druge faze bilo je neophodno da se testira više organizacio-nih šema, kako bi koncept koji je osmišljen dao najbolje moguće rezultate. Iz tog razloga sam proces reorgani-zacije morao je da se produži i da traje duže od predvi-đenih devet mjeseci.

Sam proces transformacije je zahtijevao i implementaci-ju modernih softverskih rješenja i uvođenje novog PIS-a. Iz tog razloga se pristupilo angažovanju kosultanata sa FIT-a iz Podgorice koji su uradili projektni zadatak. On je bio osnova za anagažovanje softverske kuće MG Soft koja je implementirla i razvila novi PIS koji je prilago-đen potrebama ETG-a. Sama reorganizacija je uslovila da se definišu i novi pravci razvoja ETG kroz njegovu segmentaciju i specijalizaciju novih preduzeća i profitnih centara. Danas, 20 mjeseci nakon početka reorganizacije i transformacije ETG nije više ista kompanija. Sljedeći grafik predstavlja novi ETG.

Danas ETG Grupa broji šest čla-nica, od čega su Green P r o j e c t s B e o g r a d , Control Sy-stem i Insti-tut za ener-getsku efika-snot i ekologiju posebna pravna lica, a ETG Trade, Green Inženje-ring i Green Projects Pod-gorica pro-fitni centri u okviru grupe. Pored već na-vedenih djelat-nosti, ETG grupa je kroz osnivanje novih povezanih preduzeća zaokružila po-nudu u oblasti projektovanja svih vrsta in-stalacija, prodaje visokokvalitetnih proizvoda kroz direktnu i investicionu prodaju, izvođenje

radova i pružanje usluga održavanja sistema koje pro-daje ili ugrađuje. ETG Grupa je u prilici da ponudi sistem “ključ u ruke” i za najkompleksnije projekte u građevi-narstvu.

ETG grupa je nedavno započela i treću fazu reorgani-zacije koja podrazumijeva uvođenje Montex WorkNet softvera za projekt menadžemt i upravljanje poslovnim procesima, razvija sistem kontrolinga i nagrađivanja. ETG grupa je promovisala i novi slogan koji oslikava i novo lice kompanije: SNAGA SINERGIJE!

Sam proces transformacije jedne organizacije traje u prosjeku tri godine, koliko je potrebno da jedan sistem bude “zamijenjen” drugim. Period ekonomske krize je pogodan za kompanije koje imaju zdrave osnove da uđu u ovaj proces i pripreme se za ekonomski oporavak i ekspanziju. Firme koje se odluče na ovaj korak imaju višestruku korist. One vrše optimizaciju organizacije, unapređuju je, podižu na viši nivo koji može da odgo-vori izazovima uvećanog obima poslovanja i novim kre-tanjima na tržištu. Ključno je da nova organizacija bude fleksibilna i da može da se brzo prilagodi zahtjevima tržišta. Realizacija ovih procesa je nezamisliva bez kori-

šćenja savremenih tehnologija i alata koji su u funkciji razvoja preduzeća. Kompanije koje su prepozna-

le ove procese su spremnije za izazove koje sa sobom nosi budućnost.

41

Brendiranje crnogorskih proizvoda“Rex Montis” - “Kralj planine”Dr Boban Melović i Dr Mijat Jocović

„Brendiranje je kada nešto ’naizgled obično’ unapređujemo i poboljšavamo

tako da ono postaje vrijednije i smislenije! Tako da počinje donositi profit!“

Filip Kotler

Neophodnost i mogućnosti izgradnje brendova u Crnoj Gori

Sagledavanje značaja brenda važno je za sve zemlje, a posebno za zemlje u tranziciji i njihova preduzeća, koje se sa problemom imena, imenovanja i brzog prepoznavanja preduzeća i/ili njihove ponude sve više susreću.1 Naime, pri samom pomenu viskija, skoro svi na svijetu će pomisliti na Škotsku; čokolada, satovi i banke su asocijacija za Švajcarsku; pica i moda za Italiju; suši za Japan itd. Sve se to u savremenom jeziku svrstava pod termin brend, što u prenosnom značenju upućuje na kvalitet ili zaštitnu marku. Uprkos svim ljepotama koje ima, bogatoj nacionalnoj kuhinji, te mnogim drugim istorijskim i kulturnim pojedinostima, po kojima je, definitivno, jedinstvena i toliko različita od drugih, Crna Gora se, i dalje, uz pojedine izuzetke, ne može značajno pohvaliti svojim “jakim” brendovima. Izgradnja prepoznatljivih brendova u Crnoj Gori zahtijeva, prije svega, sagledavanje ključnih ekonomskih i ostalih privrednih kriterijuma koji je karakterišu. Sa druge strane, pored činjenice da se mogućnosti građenja brendova mogu tražiti u bilo kojoj oblasti, uvažavajući potrebe ovog rada, smatramo da je posebno važno ukazati na potencijale izgradnje i daljeg jačanja prepoznatljivih brendova Crne Gore sagledane kroz “tradicionalne crnogorske proizvode”, kao i proizvode crnogorske kuhinje. Na listi nacionalnih proizvoda Crne Gore su njeguški pršut, pljevaljski sir, crmničko vino, lozova i šljivova rakija, barsko maslinovo ulje, durmitorski med, medovina, proizvodi od ljekovitog bilja itd. Mišljenja smo da je na bazi ovih proizvoda moguće graditi “jake brendove” domaće proizvodnje, ali i brend cijele Crne Gore! Međutim, potrebno je odmah iznijeti činjenicu da u Crnoj Gori još nije implementirana ozbiljnija zaštita domaćih proizvoda kao robnih marki, kako bi se, kao potpuno brendirani, nudili strancima i izvozili na svjetsko tržište. Sa druge strane, mora se imati u vidu činjenica da su ovi proizvodi, većinom, iz ruralnih sredina! Zbog toga svi ovi proizvodi zahtijevaju kvalitetan marketing pristup, kako bi imali jasno geografsko porijeklo (Made in Montenegro) i zasluženu prepoznatljivost na tržištu.

Dosadašnji brojni projekti, kao što su “Made in Montenegro”, “Dobro iz Crne Gore“, “Godina dobre hrane“ i drugi, otvorili su prostor preduzećima iz Crne Gore da mogu individualno razvijati svoje korporativne, ali i pojedinačne brendove. Ovakvi projekti predstavljaju institucionalnu i promotivnu kampanju našim

preduzećima. Međutim, trebalo bi imati u vidu činjenicu da pretenzija ovih projekata nije usmjerena na rješavanje individualnih problema brendinga i brend menadžmenta u Crnoj Gori. Preduzeća iz Crne Gore to moraju činiti sama, jer niko to za njih i umjesto njih ne može da uradi! Dobro je poznato da je brendiranje individualno, a ne kolektivno!2 Crnogorskim kompanijama predstoji složen zadatak u vezi sa brendiranjem njihovih proizvoda. Određena pozitivna iskustva postoje, a institucionalni projekati mogu biti samo “široki okvir” za pojedinačne brendove! Proces izgradnje brendova u Crnoj Gori zahtijeva niz aktivnosti, a jedna od ključnih je obezbjeđivanje kvalitetne zaštite autohtonosti domaćih proizvoda, kako bi na taj način postali “zvanično brendirani”, uz mogućnost nuđenja ne samo domaćem nego i inostranom tržištu!3

Brendiranje proizvoda “rex Montis” - “Kralj planine”

Proces izgradnje uspješnog brenda je veoma kompleksan, zahtjeva vrijeme i investicije, kao i jedinstvo svih elemenata brenda, kako bi se postigli zadovoljavajući efekti (rezultati). Upravo, sljedeći brand case opisuje proces izgradnje jednog od crnogorskih brendova sa “svijetlom budućnošću” – Pjenušavo vino od medovine “Rex Montis” - “Kralj planine”.

Medovina – šta je to? Medovina je drevno i skoro zaboravljeno piće u nekim krajevima svijeta. Veruje se da je prvo alkoholno piće koje je čovjek napravio bila upravo medovina – vino spravljeno od meda koje je starije i od klasičnog vina i od piva.4 O sadržini medovine postoje brojna pogrešna mišljenja, jer se najčešće smatra da je medovina “obično vino ili rakija zaslađena medom”. Preciznije, smatra se da se medovina miješa sa likerom od meda. Prema enološkoj definici, “medovina je piće koje se dobija isključivo alkoholnom fermentacijom rastvora vode i meda uz primjenu ostalih enoloških metoda”.5 Najstarije tragove medovine arheolozi su pronašli u Kini i Iranu, gdje se pila još 7.000 godina prije nove ere.6 Izmiješana sa pirinčem i voćem, čuvana je u posudama od gline, kože i drveta. Na zapadu Evrope ostaci ovog pića pronađeni su na grnčariji nastaloj oko 2.000 godina prije Hrista. Vikinzi su, kako se pripovijeda, nazdravljali medovinom nasutom u rogove presvučene metalom. Prvo zvanično pominjanje medovine je u himnama Rigvede, jednoj od svetih knjiga staroindijskih veda, negdje oko 1700–1100 godine p.n.e. Tokom “zlatnog doba” antičke Grčke medovina je bila najpopularnije piće. aristotel (384-322 godina p.n.e) pisao je o medovini, dok je Plinije stariji (23-79 g.n.e.) čak jasno razlikovao vino zaslađeno medom (“medeno vino”) od

42

medovine.7 Na sjeveru Evrope, medovina je bila glavno piće njemačkih plemena. Drevno piće, o kome je pisao još Aristotel, bilo je omiljeno i u srednjovjekovnoj Srbiji i Crnoj Gori.

Ako se osvrnemo dalje u prošlost, u svim istorijskim izvorima8 i u vjerovanjima starih naroda, zapazićemo činjenicu da je medovina zaista bila jedno od najstarijih i najrasprostranjenijih pića.9 Mnoge stare civilizacije su vjerovale da medovina ima čudesna svojstva. Sumeri su još prije 5.000 godina smatrali da medovina ima božanska svojstva, dok je u Vavilonu nastao izraz – “medeni mjesec” koji je reprezentovao običaj da za vrijeme prvog mjeseca braka “tast mora da obezbijedi zetu medovine koliko god može da popije”, jer se vjerovalo da će djeca rođena iz takvog braka biti fizički i duhovno nadmoćna.10 Interesantno je da se izraz medeni mjesec od tada do danas održao kod većine naroda i u gotovo svim kulturama svijeta. Medovina se u stara vremena davala i vojnicima, koji su njome zalivali rane, vjerujući da će brže da ih zacijele.11 Takođe, stare ruske bajke uvijek su se završavale scenom gdje junaci priče ispijaju medovinu sa porukom da su “živjeli dugo i srećno”.12 Međutim, više je faktora koji su uticali na smanjenje interesovanja za medovinu u prošlosti. “Popularnost” medovine prestala je sa razvojem trgovine i sa ljudskom potrebom da se proba novo i nepoznato, jer su iz udaljenih krajeva počela da pristižu nova pića (razna vina i rakije) i da potiskuju medovinu. Do tada svima pristupačna medovina biva polako zapostavljena i postaje “piće drugog reda”.13 Vremenom, sa smanjenjem broja košnica i količine meda u domaćinstvima i povećanjem proizvodnje žitarica i voća, medovinu su, još više, potisnula druga alkoholna pića. Med je vremenom postao previše dragocjen da bi se od njega pravilo “drugorazredno piće”, što dovodi do toga da medovina vremenom polako pada u zaborav.14 Ipak, i danas je medovina izuzetno popularna kod nekih naroda. Na primjer, u Baltičkim zemljama i na prostoru Centralne Evrope.15 U Evropi je tradicija pravljenja ovog plemenitog napitka posebno očuvana uglavnom u nekim manastirima, kako bi se utrošile velike količine meda iz manastirskih pčelinjaka. Pošto se pila širom svijeta, medovinu mnogi narodi danas s ponosom predstavljaju kao piće svojih predaka i služe u posebnim prilikama. Kao što se nekada njom nazdravljalo i na kraljevskim gozbama i u skromnim porodicama, medovina je i danas napitak za sve. Međutim, i pored toga, piće naših djedova još se smatra ekskluzivnim proizvodom, koji se i dalje rijetko pravi u velikim destilerijama i u većim serijama.16

“Rex Montis” - “Kralj planine” - „Rex Montis“ predstavlja vrstu medovine proizvedenu metodom koja se bazično oslanja na „tradicionalni metod spravljanja šampanjca“. Classique Method je ovom prilikom prilagođen svojstvima meda. Ovo piće je danas pravi raritet u svijetu alkoholnih pića. Tačnije, predstavlja standardno vino sačinjeno od visokokvalitetnog meda i izvorske vode,

koje podliježe klasičnoj fermentaciji. Svi postupci su, nakon prve fermentacije, isti do momenta dodavanja koktela liqueur de tirage.17 U ovom slučaju se, umjesto šećera za naknadnu fermentaciju, u šampanjskoj flaši služi med. Nakon izvođenja istih postupaka kao kod proizvodnje šampanjca, dobijena medovina odležava u flaši (u kojoj je pritisak 3,5 do 6 bari) minimum devet mjeseci prije puštanja u promet.18 Cjelokupan ciklus proizvodnje traje oko godinu dana.19 Sve je počelo prije desetak godina, kada je goran Mijušković, pravnik po struci, htio da počne privatni posao. Da radi nešto gdje neće biti direktni konkurent nikome, jer “crnogorsko tržište je tijesno, malo”. Napravio je, međutim, nešto što ne smeta više nikome – možemo reći gotovo nikom ni u Evropi.

Prilikom građenja brenda pošlo se od činjenice da enologija tretira medovinu prema preciznim parametrima i kriterijumima, svrstavajući je u grupu voćnih vina.20 Sa druge strane, u Crnoj Gori, ali i u okruženju, ne proizvodi se pjenušava medovina, što je sa stanovišta konkurencije, u jednu ruku, značajna prednost. U prvim ciklusima proizvodnje proizvođač je uspio da napravi kvalitetnu klasičnu medovinu. Međutim, ubrzo je došao na ideju da napravi “šampanj medovinu”, jer pjenušava vina – šampanjci u enologiji važe za “kraljeve vina”. Naime, šampanjizacijom osnovnog, klasičnog vina sve njegove dobre osobine postaju još izraženije.21 Poslije osam godina proizvođač je došao do originalne metode u kojoj voda i med prolaze 10-15 faza do finalnog proizvoda – pjenušave medovine “Rex Montis” – “Kralj planine”. Proizvođač je uspio da francuski, klasični šampanj metod prilagodi svojstvima meda i tako dobije šampanj odnosno pjenušavu medovinu. Razlog zašto se koristi izraz pjenušavo vino, a ne šampanjac je taj što se izraz šampanjac može koristiti samo za pjenušava vina od grožđa iz francuske oblasti Šampanj. Naime, neophodno je praviti jasnu razliku između pjenušavog vina i šampanjca. Pjenušava vina mogu da se proizvode i šampanjskom metodom (kao što je slučaj sa proizvodom “Rex Montis”) i da, čak, imaju ukus šampanjca, ali se nikada ne smiju nazvati šampanjcem, osim ako je riječ o samom šampanjcu proizvedenom u regionu la Champagne.22 Po pravilu, samo vina koja se prave u toj oblasti smiju da se zovu šampanjac!23

“Rex Montis” je brend koji je na našim prostorima prisutan u posljednjoj deceniji. Svojim kvalitetom dostiže sami vrh proizvoda koji se mogu ponuditi na tržištu Crne Gore i šire. Svakodnevnim naporima teži se da “Rex Montis” u budućnosti stane u rang najkvalitetnijih evropskih proizvoda iz kategorija pjenušavih vina i/ili šampanjaca, s obzirom da je riječ o potpuno prirodnom proizvodu, bez ikakvih hemijskih dodataka. Proizvođač se može pohvaliti da ima u vlasništvu originalan metod proizvodnje pjenušavog vina, po mnogima, jedinstven u cijeloj Evropi. Isto tako, proizvođač se trudi da, sa jedne strane, zadrži originalnu, tradicionalnu recepturu pri

43

proizvodnji pjenušavog vina i na taj način stvori zvučni brend ali, sa druge strane, ne zapostavlja ni potrebu praćenja savremenih trendova u tehnici i tehnologiji. Za ovih desetak godina proizvođač, uslovno rečeno, nije imao pravo ni na jednu grešku. On nije smio dozvoliti ni tzv. uobičajne greške kao što je, na primjer, inficirana flaša medovine, a istraživanja pokazuju da od inficiranog plutanog čepa u svijetu propadne osam odsto vina. Sa druge strane, trebalo bi imati u vidu da se najbolja, najprirodnija vina i najlakše kvare, jer ne sadrže zaštitne hemikalije.24 Proizvod je, nimalo slučajno, dobio naziv “Rex Montis“ (“Kralj planine”). Namjerno je odabran latinski jezik kao najstariji, a s obzirom da je medovina drevno piće poznato još od Mesopotamije, cilj je bio da se proizvodu doda primjesa iskonskog, drevnog. Sa druge strane, namjera je bila i da se uspostavi veza između latinskog jezika koji neki, s obzirom da je najstariji, smatraju izumrlim i zaboravljenog pića – medovine.

Ime brenda (brand name) je ispisano kurzivom, zlatnim slovima na crnoj podlozi. Izbor fonta i način na koji je ime napisano zrače ozbiljnošću i elegancijom. Zlatna boja je upotrijebljena kao boja koja predstavlja kvalitet, jačinu, dominantnost, snagu, prestiž i samim tim se uklapa u ono što proizvođač nudi i što želi da poruči svojim potrošačima. Upotreba crne boje ovdje označava eleganciju i prefinjenost i u kombinaciji sa zlatnom upućuje na ekskluzivitet. Logo proizvoda je odslikan u obliku medvjeda sa zlatnim krznom, sa čije desne strane se nalazi skica planina koje upućuju na Crnu Goru i prirodno porijeklo ovog proizvoda. Medvjed, kao idejno rješenje za logo, odabran je zbog opšte poznate činjenice da izuzetno voli med, što se može povezati i sa njegovom snagom i izdržljivošću. Elementi brenda su jedinstveno ukombinovani na način da logo (medvjed) ujedno upućuje na ime proizvoda (“Kralj planine”), uzimajući u obzir činjenicu da se medvjed i doživljava kao kralj planine. Pri dizajnu ambalaže proizvoda, vodilo se računa o skladnosti i svedenosti linija, ukomponovanih sa tradicionalnim i etno motivima. Na naljepnici flaše korišćen je brend name “Rex Montis”, iznad koga se nalazi logo. Važno je naglasiti i da se na pakovanju nalazi tekst u kome se objašnjava istorija medovine, njeni prvi izvori, kao i osnovne informacije o “Kralju planine” i samom proizvođaču. Vrlo koristan tekst je, osim na domaćem, dat i na engleskom i ruskom jeziku, što je u skladu sa izborom ključnih ciljnih grupa ovog proizvoda.

“Čulno brendiranje” – „brand sense”! Što se tiče poštovanja savremenih koncepata, o čulima i njihovom tretiranju od strane proizvođača (brand sense – čulno brendiranje), možemo zaključiti da dominira čulo ukusa. Ta činjenica ne iznenađuje, jer je proizvod najviše i vezan za to čulo. Nakon čula ukusa, trougao zastupljenosti se preusmjerava na čula mirisa i sluha i ide ka čulu vida. Najbitnije je u ovom slučaju osvojiti potrošača specifičnim ukusom, pa preko ostalih

čula djelovati da se prilikom svakog konzumiranja javlja gotovo isti osjećaj. Uloga ostalih čula je, može se reći, dopunska. Zvuk prilikom otvaranja i sipanja pjenušavog vina u čaše, karakterističan miris kao i izgled ambalaže, pojačavaju čulo ukusa i javlja se nestrpljivost da se oproba i osjeti ukus. Čulo dodira je prisutno, ali je malo zapostavljeno. Razlog za to proizlazi iz samih karakteristika proizvoda i tečnog stanja u kome se nalazi. Atributi, koji karakterišu ličnost ovog brenda, su sofisticiranost, tradicionalnost, hedonizam, dinamičnost, zadovoljstvo, plemenitost, ekskluzivitet. Prepoznatljiv ukus, ljekovita svojstva, osjećanja i užitak prilikom konzumiranja su bile i ostaju glavne odrednice “Rex Montis”. “Rex Montis” je već osvojio nagrade na sajmovima i izložbama u našoj zemlji i u zemljama okruženja. Posebno se ističu nagrade za kvalitet i inovaciju na Novosadskom sajmu. Za sada se, u jednom ciklusu proizvodnje, proizvede 1.000 flaša. Proizvođač ima za cilj da proizvodnju poveća na 5.000 litara i da najvećim dijelom svoj proizvod izvozi na međunarodno tržište. Cjelokupna proizvodnja uključuje ponudu samo jednog modela proizvoda “Rex Montis“ (asortiman koji se može označiti kao uzak i kratak). Širenje asortimana je relativno lako obezbijediti, jer je bazični proizvod moguće vrlo jednostavno modifikovati dodavanjem začinskih ljekovitih biljaka, koje se koriste u proizvodnji raznih likera i vina (npr. moguće je dodavati nanu i sl). Tako se može mijenjati i boja pića (ona može postajati plava, zelena, crvena i sl). Međutim, zbog još nedovoljne tržišne pozicioniranosti smatramo ispravnim stav da se proizvod i dalje nudi u jedinstvenoj prepoznatljivoj varijanti.

Razmatrajući dalju perspektivu ovog brenda polazi se od njegovih ključnih snaga i slabosti. Velike prednosti proizvoda su apsolutni kvalitet, potpuna prirodnost i činjenica da nema direktnu konkurenciju, ne samo u Crnoj Gori, nego i šire. Međutim, jedan od ključnih (i najvećih) nedostataka proizvoda je relativna nepoznatost, čak i na domaćem tržištu. “Rex Montis” se, još ne može često vidjeti na našim trpezama, prilikom raznih proslava i sl. To i nije krajnji domet strategije nastupa ovog proizvoda na tržištu. Cilj, svakako, jeste povećati svjesnost potrošača o ovom proizvodu, kao i njegovu potrošnju. Međutim, zbog toga što proizvod predstavlja svojevrsni raritet u svojoj oblasti, mišljenja smo da je potrebno graditi status ekskluzivnog proizvoda (primijeniti strategiju skidanja kajmaka – početnih visokoh cijena). Promotivne aktivnosti, kao što su pokušaj da se proizvod, kao potpuno domaći i autohton, plasira putem zvaničnih državnih prijema, njegova ponuda na letovima domaće avio-kompanije “Montenegro Airlines”, prodaja u fri šopovima, ponuda u okviru ekskluzivnih turističko-ugostiteljskih objekata, u okviru agencija za organizaciju slavlja ili konzumiranje od strane poznatih ličnosti koje borave u Crnoj Gori, neke su od tehnika koje značajno mogu pomoći daljem jačanju ovog brenda i njegovom bolje tržišnom pozicioniranju.

44

Prethodno navedeni brand case pokazuje da izgradnja uspješnog brenda predstavlja veoma kompleksan, dugoročan posao, koji zahtijeva strpljenje i značajne investicije. Jak brend se ne može napraviti u kratkom roku. Prilikom izgradnje brenda trebalo bi koristiti najznačajnije prednosti i karakteristike u odnosu na konkurenciju, kako bi se obezbijedio osjećaj posebnosti i jedinstvenosti. Uspješno izgrađen brend biva nagrađen, kako od strane potrošača (u smislu kupovine i lojalnosti), tako i od strane relevantnih institucija (dodjele prestižnih nagrada), kao što je, u određenoj mjeri, slučaj sa proizvodom “Rex Montis”.

Kao zaključno mišljenje nameće se jedinstven stav autora da je, u procesu izgradnje crnogorskih brendova, potrebno krenuti od marketinga kao savremene poslovne filozofije, koja podrazumijeva poštovanje potrošačeve vrijednosti, kao vrhunskog kriterija za razvoj brenda. Do identifikovanja tih vrijednosti dolazi se marketing istraživanjem, kao prvom fazom u bilo kojem biznisu i realizaciji preduzetničke ideje. Osim toga, neophodno je obezbijediti i kvalitetnu pravnu zaštitu autohtonosti domaćih proizvoda. Takav projekat je vrlo zahtijevan, kako finansijski, tako i vremenski, što je neophodno ako mislimo da Crnu Goru i njene proizvode pozicioniramo na kvalitetan način u svijetu. Pored toga, uvijek se mora imati na umu činjenica da je potrebo strpljenje i da se dobar brend ne pravi za godinu. Naši proizvođači, srećom, imaju od koga da uče, ali ponajviše moraju sami da urade!

Literatura:

Aaker, D. A., „Building Strong Brands”, Simon & Schuster Adult Publishing Group, New York, 1996Keller, K.L., „Strategic Brand Management”, Prentice Hall, 2003Kotler, Ph.; Armstrong, G., „Princeples of Marketing“, Prentice Hall, 2004Kotler, Ph.; Keller, K.L., „Marketing menadžment“, Data Status, Beograd, 2006Melović B., „Marketing menadžment u funkciji kreiranja brenda – primjer Crne Gore“, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Podgorica, 2009Melović, B., „Kreiranje brenda“, Biznis Montenegro, br. 3/2008Melović, B., „Međunarodni benchmarking“, Ekonomski fakultet Podgorica, 2007Mihailović, B., “Marketing”, drugo izdanje, CPI, 2009Mihailović, B., “Proces izgradnje brenda u funkciji “Made in Montenegro”, Preduzetnička ekonomija, Vol. 13., Podgorica, 2006Rakita, B., „Međunarodni marketing“, Ekonomski fakultet Beograd, 2009Rakita, B; Mitrović, I., „Brend menadžment“, Savremena administracija Beograd, 2007Šapić, D., „Svi srpski brendovi“, Clio, Beograd, 2004„Matica“ – Časopis za društvena pitanja, nauku i kulturu, godina X, broj 37/38, Matica crnogorska, Cetinje, 2009

Web adrese:

http:// www.brandchannel.com; http://www.branding.com; http:// www.brandsofftheworld.com; http://www.ekonomist.rs; http://www.emagazin.rs; http://www.interbrand.com; http://www.monstat.org; http:// www.poslovnimagazin.org; http:// www.superbrands.com.au;

http://www.wikipedia.org; http:// www.wipo.int

(Endnotes)1 Melović B., „Marketing menadžment u funkciji kreiranja brenda – primjer Crne Gore“,

doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Podgorica, 2009, str. 379.2 Melović B., „Marketing menadžment u funkciji kreiranja brenda – primjer Crne Gore“,

doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Podgorica, 2009, str. 381.3 Isto, str. 381. 4 Med, kao osnovna sirovina, bio je lako dostupan u prirodi, koristio se za ishranu, a

vremenom se dodavao raznim napitcima i tako je nastala prvobitna medovina. 5 Preme nekim ispitivanjima, medovina sadrži oko 13% alkohola, 5% ekstrakta i 0,17%

mineralnih soli. Može da se proizvodi kao alkoholno i kao bezalkoholno piće, prijatne je arome i ukusa.

6 http://www.wikipedia.org7 Rimski pisac i tribun u Siriji, Lucijus Junijus Kolumelja, dao je, oko 60. godine prije nove

ere, i recept za pravljenje medovine: “Uzeti kišnicu koja je stajala nekoliko godina i izmiješati je sa medom. Mješavinu držati na suncu četrdeset dana, a zatim je staviti na policu pored vatre. Umjesto kišnice može se upotrijebiti i prokuvana izvorska voda” (www.poslovnimagazin.org).

8 Negdje oko 550 godine n.e. Taleisin, putujući bard iz Bretanje, spjevao je“Kanu y med“ to jest „Pjesmu o medovini“. Legendarno slavlje, pijenje i gozbe su se održavale u “Sali medovine”, što se vidi u čuvenom anglosaksonskom epu „Beovulf“. Postojanje medovine prisutno je i u škotskom epu „Y Gododdin“, spjevanom u današnjem Edinburgu, negdje oko 700. godine n.e. Na tim prostorima, medovina je i danas jako popularna.

9 Čuveni nektar i ambrozija bogova sa Olimpa bili su, upravo, med i medovina. Prema legendama, na sjeveru Evrope, u njoj su uživali i Vikinzi – u Valahali, vikinškom raju. (http://www.emagazin.rs).

10 Vjerovalo se, takođe, da medovina poboljšava muževnost i plodnost, a u tome, kao i u svakom mitu i legendi, ima istine, jer je medovina bogata vitaminom B i aminokiselinama, koje podstiču izgradnju proteina koji djeluju na fizičku izdržljivost.

11 Medovina je bila više nego samo piće, poput vina, vjerovalo se u njene magične moći revitalizacije i ljekovitosti. Medovina je smatrana eliksirom za dug život. Ljudi su vjerovali da će, pijući je, postati besmrtni!

12 Univerzalnost i rasprostranjenost medovine u drevnim kulturama je praktično objašnjiva – jednostavno svuda gaje je bilo cvijeća, bilo je pčela, meda pa i medovine. Ovo nije bio slučaj sa ostalim alkoholnim pićima, jer su grožđe, voće ili žitarice uspjevali samo u određenim geografskim oblastima. Ovakvo svojstvo univerzalnosti čitavog čovječanstva nema nijedno drugo alkoholno piće!

13 U isto vrijeme nastaje i tzv. „pomodarska psihologija“ po kojoj, i do današnjih dana u mnogim krajevima preovlađuje stav da „sve što je iz inostranstva bolje je i vrijednije od onoga što imamo u svojoj kući“.

14 Od tog vremena medovinu obično proizvode pčelari i to uglavnom “iz nužde” i kao “sporedni proizvod”. Naime, pčelari su smatrali da je šteta da „propadne i jedna kap meda”, pa se u nedostatku savremene tehnologije med cijedio gnječenjem iz saća, nakon čega se saće sa ostatkom meda kuvalo, a zatim se od te smjese dalje proizvodila medovina. Posmatrano sa današnjeg stanovišta, može se konstatovati da su ovakvi postupci bili loši, jer su se u njima uništavala najbolja svojstva meda, pa je i kvalitet medovine bio prilično loš.

15 Opširnije vidjeti: http://en.wikipedia.org/wiki/Mead 16 Ljubitelji medovine manje količine mogu lako pripremiti u sopstvenoj kuhinji ali je, zbog

specifičnog načina vrenja, teško proizvesti veliku količinu ovog pića koja će stalno imati nepromijenjen kvalitet i ukus, što je imperativ industrijske proizvodnje. To je i jedan od razloga što u svijetu ima svega dvadesetak destilerija specijalizovanih za pravljenje ovog medenog pića, zbog čega ga nije lako pronaći u prodaji, što je, opet, jedan od razloga njegove popularnosti!

17 „Matica“ – Časopis za društvena pitanja, nauku i kulturu, godina X, broj 37/38, Matica crnogorska, Cetinje, 2009, str. 443.

18 Prema standardima proizvodnje odležavanje medovine u sudu bi trebalo da traje negdje između 3 mjeseca i godinu dana. U svakom slučaju, medovina se ne smije flaširati prije nego što se razbistri i prije nego što se fermentacija završi.

19 Medovina (i pjenušavo vino od medovine) nije vještačko piće, naprotiv, ona je potpuno prirodan proizvod sličan vinu, pošto se osnovni sastojci med, odnosno grožđe, pod uticajem alkoholnog vrenja, pretvaraju u alkohol i ugljen-dioksid. Kao što kod vina ukus i kvalitet zavise od sorte grožđa i njegovih osobina, tako i kvalitet medovine zavisi od vrste meda. Sa druge strane, da biste napravili medovinu potrebna su tri osnovna sastojka: med, voda i kvasac. Kao što je za dobro vino neophodno kvalitetno grožđe, tako je za medovinu neophodan kvalitetan med koga ima raznog kako po kvalitetu tako i po vrstama. Za vodu, koja se koristi prilikom spravljanja medovine, ne postoje neki izričiti standardi, međutim neka opšta pravila važe. Najčešće korišćena je voda iz vodovoda, popularna „česmovača“, koju bi ipak trebalo prokuvati kako bi se uklonio dio hlora koji postoji u njoj i koji prilikom fermentacije gradi hlorofenole koji imaju ukus na “plastiku”. Kada je kvasac u pitanju, postoje tri vrste kvasca u odnosu na njihovu upotrebu – pekarski, pivski i vinski. Kvasci koji se koriste za proizvodnju medovine su veoma slični pekarskim kvascima. Kvasci daju medovini različitu aromu, ali i različitu količinu alkohola i različite količine šećernog ostatka. Izvjestan, mali broj, kvasaca neće fermentisati više od 4% alkohola, drugi, pak, mogu dostići i do 35 vol. Neki imaju nizak odnos šećera pretvorenog u alkohol, što dovodi do slađe medovine, a neki rade obrnuto. U proizvodnju „Rex Montisa” alkohola ima 14%. Proizvođač se namjerno odlučio za jači procenat alkohola, jer kad alkohol pređe 11% on se ponaša kao prirodni konzervans. Ispod 11% svako vino je rizično za čuvanje ukoliko mu se ne doda neka hemikalija (konzervans).

20 Enologija medovinu tretira kao voćno vino. Medovina ima i svoj pravni status u Crnoj Gori. Naime, Zakon o vinu medovinu jasno svrstava u kategoriju voćnih vina.

21 Još jedan razlog koji je uticao na donošenje odluke o proizvodnji ovakve vrste pića bio taj što se takvom proizvodnjom u Crnoj Gori nije bavio niko. Iako je takvo stanje ulivalo „početnički optimizam“, sa druge strane, donijelo je i brojne probleme, jer „šampanj tehnologiju“ na prostorima bivše Jugoslavije nisu znala više od tri-četiri čovjeka, a proizvodnju pjenušave medovine zvanično nije znao niko.

22 Inače, šampanjac je nastao prije više od 300 godina u regionu la Champagne nedaleko od grada Reim-a, gdje je čuveni sveštenik Dom Pérignon (1639 – 1715) sasvim slučajno proizveo taj dragocjeni napitak. Naime, nakon prerade grožđa, dio neprevrelog šećera ostao je, tokom hladne zime, „pritajen“ u flašama katakombi opatije Hautviller. „U proljeće, kada je spoljna temperatura počela da raste, zaostali kvasci su se aktivirali i „atakovali“ na neprevreli šećer u flašama. Tokom prerade zaostalog šećera u flašama je nastalo nekoliko produkata među kojima je bio i CO2, koji je stvarao sve veći pritisak i, poput katapulta, uz eksploziju izbacivao čepove (koji nisu bili kvaliteta ni oblika današnjih čepova), koji su pogađali preplašenog g. Perinjona.“ („Matica“ – Časopis za društvena pitanja, nauku i kulturu, godina X, broj 37/38, Matica crnogorska, Cetinje, 2009, str. 443-444.).

23 Rusi, na primjer, imaju fenomenalna pjenušava vina, možda i bolja od francuskih, ali ne smiju da kažu da su šampanjac.

24 Interesantno je naglasiti da proizvođač od početka do danas nije imao nijednu pokvarenu flašu medovine. Vjerovatno da pored maksimalne pažnje, higijene i predanosti proizvođača veliku ulogu ima i sam med sa svojim antibakterijskim, antiseptičkim i mnogim drugim zdravim svojstvima.

45

Kreiranje kompanijskog znanjakao konkurentska prednostYamato damashii – Japanski duhMr Srđan Vukčević

Kada se priča o menadžmentu znanja u zapadnoj literatu-ri, uglavnom se pominje 1990. godina kao godina kada su biznis lideri shvatili da je menadžment znanja bitan. Naža-lost, nije to jedini koncept koji u Japanu postoji vjekovima, a da je kod nas i na Zapadu uopšte poznat i prihvaćen kao japanski. Čini se da postoji u teoriji i praksi menadžmenta jedna opasna zabluda da je menadžment isključivo za-padni, još preciznije američki. Ovaj rad se fokusira samo na ovaj aspekt menadžmenta i pokušava da izloži njegove osnovne postavke i njegovu vezu sa japanskom tradicijom i kulturom.

When we read about knowledge management in Western literature, 1990’s are mentioned as years when business le-aders started talking about knowledge management. Un-fortunately, this is not the only concept that exists in Japan for centuries but is not recognized in our region and in We-stern literature as japanese. It seems that there is one very dangerous fallacy that managament is exclusivelly from West, more precisely from US. This article focuses solely on this managament aspect and tries to present its basic ideas and its relationship with japanese tradition and culture.

Nihonteki keiei, japanski stil menadžmenta kod nas je više poznat kroz zanimljive priče o Japanu kao zemlji

koja je napravila ogroman uspjeh nakon Drugog svjet-skog rata, a manje kroz naučna istraživanja ovog jedin-stvenog fenomena. Japan je zemlja velikog bogatstva i izuzetnog socijalnog zdravlja. Japanski narod je civili-zovan toliko da je taj nivo civilizovanosti teško upoređi-vati sa drugim. To je društvo u kome su ljudi civilizova-ni jedni prema drugima po sopstvenom izboru. U isto vrijeme, to je narod koji je sklon samokritici, sa veoma malim nacionalnim ponosom koji bi bio uperen protiv drugih. Sebe opisuju poniznim terminima i često su neshvaćeni van Japana. Koliki kulturni šok predstavlja

susret sa ovom zemljom, autor je imao priliku da doživi dva puta. To je kulturni šok koji su, vjerovatno, doživjeli mnogi nakon katastrofal-nog zemljotresa i cunamija 11. Marta, gledaju-ći kako se bez prisile ponašaju dostojanstveno i sa pažnjom jedni prema drugima.

Bogatsvo Japana je stvarno i veliko. Japan je najve-ći izvoznik kapitala u svijetu u posljednjih 15 godina. Devizne rezerve Japana su iznosile 800 milijardi dolara 2004. Godine, da bi se popele na 973 milijarde dolara do kraja 2007. To je najveća pozicija rezervi u odnosu na bilo koju drugu zemlju.2 Japanski sistem obrazovanja, iako kritikovan u zemlji (čemu su Japanci skloni), jedan je od tri najefikasnija sistema na svijetu, prema OECD izvještaju, sa petnaestogodišnjacima koji su četvrti u matematici, peti u čitanju i drugi u nauci.3

Japan je napravio čudo nakon totalnog poraza i siro-maštva, kreirajući ogromno ekonomsko bogatstvo i moć za manje od 50 godina. Ovaj uspjeh je bez konku-rencije u svjetskoj ekonomskoj istoriji. Razlozi za to su, svakako, mnogi. Međutim, postoji jedan specifičan, koji je bio pokretačka snaga: japanske privatne kompanije i japanski biznis lideri. To je prva nezapadna zemlja koja se u potpunosti industrijalizovala i izgradila zapadni industrijski sistem na istočnjačkoj društvenoj bazi. Po-kušaću da objasnim kako je kaisha (na japanskom kor-poracija) uspjela da poveže suprotnosti dva svijeta, dr-žeći se temelja japanske kulture. Kada se u poslovnom svijetu pomene Japan i diskutuje o tome šta je njihovo najjače oružje u biznisu, odgovor je know how. Među-tim, ovaj termin ima nekoliko veoma bitnih distinkcija koje ću pokušati da približim u nastavku.

Novo znanje uvijek počinje sa individuom. Ko je vlasnik znanja u firmi? Individua ili firma? Individua. Njeno spe-cifično znanje je od ključnog značaja za razvoj firme. Kada je početkom 20. vijeka nastala blue collar-white collar revolucija, nastao je problem menadžmenta. To je momenat kada se menadžment odvojio od radnika i učinio sebi nedostupnim ključno znanje jedne kom-panije. Čak je i Hajek ukazivao na ovu činjenicu, ali sa makro aspekta, da je znanje individualno i da je ključni problem ili izazov prikupiti i sistematizovati to znanje. Japanske kompanije, čini se, imaju rješenje za priku-pljanje tog znanja, oličeno u firmi koja uči. “Tojotin” princip genchi genbutsu – pođi vidi sam da bi suštinski razumio situaciju, bio je prekretnica u menadžerskom načinu razmišljanja i odgovor na pomenutu revoluciju. Učiniti individualno znanje dostupno svima je jedan od ključnih ciljeva kompanije, kako su to japanski biznis lideri primijetili. Osim know how elementa, postoji još nekoliko koncepata znanja koje su autori ikujiro nona-

46

ka i Hirotaka takeuchi predstavili u najnovijem članku za Harvard Business Review „The wise leader“.

“Porijeklo praktičnog znanja leži u konceptu phronesis, jednom od tri forme znanja koje je Aristotel identifikovao. ... On je identifikovao dva tipa mudrosti: ezoterična ili me-tafizička mudrost i praktična mudrost, koju je Samjuel Ko-lridž kasnije interpretirao kao “zdrav razum na neobičnom nivou.“ Praktična mudrost, prema našim istraživanjima, je eksperimentalno znanje koje omogućava ljudima da donose etički zdrave odluke. Slično je japanskom kon-ceptu toku—vrlina koja vodi osobu u potragu za opštim

dobrom i moralnom izvrsnošću kao načinom života. Ta-kođe, srodna je indijskom konceptu yukta, koji označava “ispravno“ ili “odgovarajuće.“ Na primjer, direktori koji vjeruju da je svrha biznisa, i čak pravljenja profita, služi-ti ljudima i povećati društveno blagostanje, vide yukta i bježe od pretjerivanja i pohlepe. Aristotel je, takođe, iden-tifikovao episteme, ili univerzalno validno naučno znanje i techne, ili na vještinama baziran tehnički know how. Ako je episteme know why i techne je know how, phronesis je know what-should be done (znati šta treba da se uradi). Na primjer, pošto ne postoji univerzalno shvatanje o tome šta je dobro auto, episteme ne može da odgovori na pita-nje šta je dobro auto. To će zavisiti od toga ko koristi auto i zašto i mijenjaće se tokom vremena. Techne je znati kako da se napravi auto dobro; phronesis je znati i što je dobro auto i kako ga napraviti. Prema tome, phronesis omogu-ćava menadžerima da odrede šta je dobro u određenom vremenu i situaciji i da preduzmu najbolje akcije u tom vremenu da bi služili opštem dobru.“4

Razboritost je uraditi pravu stvar u pravoj situaciji i to je ono što je ostalo kao moralno načelo još od Aristote-la. Ako postoji zemlja koja ovu razboritost njeguje kroz istoriju, to je Japan. Prema OECD izvještaju, Japan troši više na R&D nego bilo koja druga zemlja na svijetu pro-

porcionalno svojoj veličini – 3,3% GDP-a. Japan ima tri puta više istraživača od Njemačke i ima 91 istraživača na 10.000 stanovnika.5 Iako dvije trećine finansija za istra-živanja dolaze iz privatnog sektora, japanske kompanije su, takođe, primijetile da pitanje inovacija u kompaniji nije stvar kojom treba da se bavi R&D i da to bude nji-hova “provincija”. To je, prije svega, način ponašanja, u kome je svaki zaposleni zaposleni koji posjeduje zna-nje. Taj način ponašanja se može predstaviti i kao mu-drost i razboritost, tj. Aristotelov phronesis – znati šta treba da se uradi i uraditi pravu stvar u pravoj situaciji. Idi vidi sam, kaže se u Japanu, samo tako možeš zna-ti. Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi su to predstavili ovako: „Kompanija nije mašina već živi organizam. Baš kao i individua, može imati kolektivni osjećaj identiteta i fundamentalne svrhe.“6

Metod pokušaja i grešaka je još jedna ideja koja je tradici-onalno prisutna u načinu razmišljanja Japanaca. Japanci su čuveni po svojim vještinama i savršenoj preciznosti. Te svoje vještine oni jednim imenom nazivaju performing arts. Sama riječ performing govori mnogo o tome koliko su oni značaja pridavali i sada pridaju izvršenju.

Kako kaže profesor ozawa Hiroshi: “Tomio Yamanouchi, koji ima najviši rang u kendou, pratio je svoj princip mača i trebalo mu je dvije i po godine da po-stigne milion zamaha, i to nakon što je napunio 60 godina. Rekao mi je dok se prisjećao: “Oko 300.000. zamaha naučio sam pravi način za držanje mača, a od 700.000. do 800.000. zamaha, naučio sam pravi način za zamah. Kada sam do-stigao jedan milion, imao sam ovaj neobjašnjivi osjećaj u dlanovima kada sam udarao i ubadao mačem.“7

Ovo je fundamentalni metod da bi se stekle elementarne tehnike zamahivanja mačem, koji je najosnovniji način sticanja tehnika u kendou, ali ne samo kendou, nego je to način sticanja znanja uopšte. To je Aristotelov techne. Njihov čovjek je ohrabren da proba i uradi nešto, pogri-ješi, ispravi, proba ponovo i tako do savršenstva. To je, takođe, dobar način da se potvrdi da “znati” i “raditi” nije-su isto. Čitava japanska kultura i tradicija počiva na ovoj jednostavnoj istini. Bez strogog, teškog treninga, nemo-guće je steći i koristiti bilo kakve tehnike. Ova teorija se ne odnosi samo na borilačke i ostale izvođačke vještine nego i na akademska polja. To podrazumijeva vjerovanje u filozofiju pokušaja i pogrešaka o kojoj su pisali i koja je bila osnova filozofskog sistema Popera i Hajeka.

Postavlja se pitanje kako sada to specifično, dragocje-no znanje uvezati u kompanijsko znanje? Uzmimo pri-mjer kretanja lopte u sportu: kretanje lopte u sportu ne pomjera se linearno ili sekvencijalno. Kretanje lopte u sportu se rađa iz igre igrača na terenu. Ono je determi-nisano na tom mjestu (ovdje i sada), bazirano na direk-tnom iskustvu i pokušajima i greškama.8 Ovaj interak-tivni proces je analogan kako se znanje ogranizaciono kreira u japanskim kompanijama, kako navode Ikujiro

47

Nonaka i Hirotaka Takeuchi. Kreiranje organizacionog znanja je isto toliko tjelesno iskustvo i pokušaji i greške koliko je i misaono modeliranje i učenje od drugih. Bi-znis ne samo da posjeduje znanje, već ga i stvara. Oni su podijelili znanje na eksplicitno i implicitno:9

Eksplicitno znanje su gramatičke tvrdnje, matematič-ki izrazi, specifikacije, manuali, itd. Ovo znanje se onda može prenositi između individua formalno i lako. Impli-citno znanje (tacit knowledge) je lično ili personalno znanje ugrađeno u individualno iskustvo i sadrži ne-vidljive faktore, kao što su lična vjerovanja, očekivanja, i sistem vrijednosti.

Interakcija između ove dvije forme znanja je ključna di-namika kreiranja znanja u bilo kojoj biznis organizaciji.

Imajući na umu da je neophodnost majka svih inovacija dodao bih jedan koncept koji je, opet, svojstven Japanu: stalni život na ivici, po prirodi, podržava neophodnost specifičnog načina razmišljanja i ponašanja. Sigurnost da ništa nije sigurno je osjećaj apsurda i smisla koji je ovdje još jače prisutan jer je bez pitanja dat. “Honda”, na primjer, ne bi možda bila danas u auto industriji da nije izmislila energetski efikasan motor prije naftnog šoka. U industriji kamera “Canon” je reskirao budućnost kompanije na AE-1, prvoj jednosočivnoj refleks kameri sa ugrađenim elektronskim mozgom.

Istraživanje tržišta je, takođe, specifično u Japanu i ba-zira se upravo na konceptu kreiranja znanja i poimanja znanja. Kada je “Soni” istraživao tržište za plejer za kase-te, rezultati su pokazali da potrošači ne bi kupili uređaj za kasete koji ne može da snima. Predsjednik akio Mo-rita je, bez obzira, odlučio da proizvede vokmen. Ostalo je istorija. U zapadnom biznis svijetu istraživanje tržišta je veoma bitna aktivnost pri kreiranju novih biznisa. Kada dobijemo istraživanje, ono je eskplicitno znanje koje nije neophodno izašlo iz ljudi koji su bitni za biznis koji se obavlja. Japanci, suprotno tome, misle da je naj-bolje istraživanje ako pođete sami i putujete naokolo i vidite kod svojih prodavaca kako se određeni proizvod pozicionira.10 Znanje koje se dobija na taj način je im-plicitno znanje ljudi iz vaše kompanije koji to obavljaju. Zadatak menadžmenta je da to znanje pretvori u ekspli-citno istraživanje koje će dati efekte na biznis i učiniti vašu organizaciju organizacijom koja uči.

Manadžeri imaju naviku da se oslanjaju na eksplicitno znanje jer može biti kodifikovano, mjereno i uopšta-vano. U Japanu menadžeri shvataju da je biznis druš-tveni fenomen i kao takvog uzaludno ga je analizirati van konteksta okruženja, ciljeva ljudi, vrijednosti i in-teresa. Ukoliko kompanije ne kreiraju društvenu isto kao i ekonomsku vrijednost, neće preživjeti u dugom roku. Japanske kompanije su najstarije na svijetu – više od 20.000 kompanija je starije od 100 godina, a četiri najstarije kompanije na svijetu su japanske i postoje

još od 705, 717. i 771. godine nove ere respektivno.11 Sjajan uspjeh japanskih kompanija kao što su “Tojota”, “Honda”, “Nisan”, “Soni”, “Panasonik”, “Kanon”, “Nikon”, “Micubiši”, “Suzuki”, kompanije koje čine japansku eko-nomiju, rezultat je vrhunske implementacije zapadne tehnologije u menadžment sistem koji počiva na spe-cifičnim karakteristikama japanskog društva. Visok nivo grupne svijesti i idenfikacija prije nego individualizacija, egalitarizam u kompenzaciji i privilegijama su svojstve-ni i jedinstveni samo u Japanu.

Ovaj sistem menadžmenta, da bi uspio, morao je da po-čiva na kreiranju znanja, sistemu regrutovanja, treninga i kompenzacije koji su izgrađeni na jedinstvenim aspek-tima japanske kulture.

Literatura:Nippon Facts and Figures 20091.

OECD (2010d), PISA 2009 Results: 2. What Students Know and Can

Do, Volume I.

Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , 3. The Wise Leader - How CEOs

can learn practical wisdom to help them do what’s right for their

companies—and society, Harvard Business Review, May 2011.

Jeffrey L. Furman, Michael E. Porter, Scott Stern, 4. The determi-

nants of national inovative capacity, Research Policy 31 (2002)

899–933.

Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , 5. The Knowledge-Creating

Company, Oxford University Press, Inc., 1995.

Ozawa Hiroshi, 6. Essence of Training (Keiko) in Japanese

Culture:Technique (Waza) Acquirement and Secret of Kendo,

Kendo Academy Press.

Hayek Freidrich A., 7. The Pretence of knowledge, From Nobel

Lectures, Economic Sciences, 1974.

Flath, David, 8. The Japanese Economy, Oxford University Press

Inc, New York, 2005.

Websajtovi:www.oecd.org; http://eos.kokugakuin.ac.jp; http://en.wikipedia.org/

wiki/List_of_oldest_companies

(Endnotes)1 „...Yamato damashii refers to an inherent faculty of common-sense wisdom, resourceful-

ness, and prudent judgment that is characteristic of, and unique to, the Japanese people. It also refers to a practical, “real life” ability and intelligence that is in contrast with scholar-ship and knowledge acquired through formal education. It is a term used to express such ideas as the essential purity and resolute spirit of the Japanese people, the wish for the peace and security of the nation, and the possession of a strong spirit and emotion that will meet any challenge, even at the expense of one’s own life.“ Fukui Yoshihiko, http://eos.kokugakuin.ac.jp

2 Nippon Facts and Figures 2009.3 OECD (2010d), PISA 2009 Results: What Students Know and Can Do, Volume I.4 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Wise Leader - How CEOs can learn practical wisdom

to help them do what’s right for their companies—and society, Harvard Business Review, May 2011.

5 Jeffrey L. Furman, Michael E. Porter, Scott Stern, The determinants of national inovative capacity, Research Policy 31 (2002) 899–933.

6 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Inc., 1995.

7 Ozawa Hiroshi, Essence of Training (Keiko) in Japanese Culture:Technique (Waza) Acquirement and Secret of Kendo, Kendo Academy Press.

8 Hayek Freidrich A., The Pretence of knowledge, From Nobel Lectures, Economic Sciences, 1974.

9 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Knowledge-Creating Company, Oxford University Press Inc., 1995.

10 Ovo je kasnije razvio Tom Peters kao koncept poznat po imenu MBWA – management by wandering around. In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H. Waterman, 1982, 2004 str.289,

11 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies

48

Abstract: In economic science there is constantly overawing of adequacy, actuality and relevance of basic corporate business achieves grounded in the concept of maximizing the value and in previous long period embraced from economic theory. After all dilemmas and observations, the conclusion is that the value is still relevant basis for measuring the performance of the organization, which has

no adequate substitute. Theory of interest groups does not exclude concept of maximizing of value, but provides its sustainability in the long period. This theory will make progress and increase their using value when it offer specific instruments and mechanisms of long-term maximization of value in the organization, in order to achieve long-term maximization of the total market value of the organization.

Key words: organization, goal, value, interest groups, Value Maximization Cencept, Stakeholder theory, maximization of total market value of the firm.

Očigledno je da se autori, koji se bave korporativnim upravljanjem i ciljevima moderne korporacije, već duže vrijeme nadmudruju, preispitujući opravdanost koncepta maksimizacije vrijednosti kao osnovnog cilja poslovanja organizacije i suprostavljajući ga teoriji interesnih grupa (stejkholder teoriji). Ali, čini se, ipak, nepotrebno. Nesporna činjenica, koja već u samom startu relativizira ovu i slične dileme, je pojava da se stvari u ekonomiji najčešće ne isključuju, nego dopunjuju, prepliću, nadograđuju... Matematičari bi rekli da smo bliži opciji “i-i” nego “ili-ili”. Naime, poznato je da je koncept maksimizacije vrijednosti, odnosno maksimizacije profita već duže vrijeme (više od dva vijeka) opšteprihvaćeni i neprikosnoveni koncept ponašanja organizacije. Pri tome se pod vrijednošću firme podrazumijeva njena ukupna vrijednost, a ne samo vlasnički kapital. Dakle, prilično jasan koncept koji svoju nespornu održivost u vremenu postiže jednoznačnom, nezamjenjivom mjerom uspješnosti poslovanja firme. Fridmenova knjiga “Kapitalizam i sloboda” je bila još jedna potvrda neoliberalne ekonomske doktrine.

Teorija interesnih grupa predstavlja teoriju koja je jako prihvatljiva sa sociološke strane, te je naišla na izuzetan prijem kod različitih interesnih grupa, pri čemu su i mnoge vlade, u namjeri da pokažu dobronamjernost prema većini, podržale ovu teoriju. Riječ je o teoriji čijom primjenom se u procesu upravljanja korporacijom trebaju uvezati i ukrstiti mnogobrojni i raznovrsni interesi zainteresovanih strana (vlasnici, menadžeri, zaposleni, kupci, dobavljači, kreditori, konkurenti, država, konkurencija...). Na taj način, ponašanje firme dobija na kvalitetu, a menadžment prerasta u tzv. menadžment interesnih grupa, koji uvažava mnogo širi opseg potreba i interesa, unutar i izvan kompanije. Time se maksimizira vrijednost/blagostanje za društo kao cjelinu na duži rok.

U tom smislu, holistički pogled na firmu čini ovu teoriju izuzetno prihvatljivom, neki bi možda rekli savršenom. Međutim, stejkholder teorija, iako na prvi pogled sa kristalno jasnim ciljem – dugoročna maksimizacija blagostanja za društo kao cjelinu, ipak, ne nudi rješenja kako raznovrsne dimenzije maksimizirati istovremeno. Postavlja se pitanje da li je objektivno to uopšte moguće ponuditi. Čini se, ipak, da nije. Dakle, kako istovremeno/simultano maksimizirati profit i tržišni udio, ili kako istovremeno/simultano maksimizirati profit i osigurati dugoročni rast, ili…? Ovakvi i slični pokušaji ukazuju na logičnu nemogućnost takvih ostvarenja, a, sa druge strane, veoma povećavaju rizik od umnogostručavanja poznatih i aktuelnih agencijskih problema i posljedica koje ti problemi sa sobom nose. Postavlja se pitanje da li multiplikovanje ovih problema može da dovede do situacije koja nikome ne ide u prilog - smanjivanja vrijednosti. Izgleda da je jedino rješenje koje već nude neke teorije korporativnog upravljanja procjena interesnih prioriteta u određenom momentu i žrtvovanje jednog cilja drugom ili drugim ciljevima. Pri tome, treba voditi računa o uvijek prisutnom potencijalnom riziku, a to je da proces upravljanja bude vođen trenutnom preraspodjelom moći interesnih grupa i da to bude kriterijum odlučivanja, što bi dugoročno moglo da ugrozi opstanak firme ili korporacije. Postavlja se pitanje da li to onda urušava toliko u posljednje vrijeme afirmisanu deklarativnu vrijednost stejkholder teorije, koja je upravo primarno čini poželjnom i prihvatljivom.

Jasno je da naprijed iznijeti zaključci ne znače da je, s druge strane, koncept maksimizacije vrijednosti savršen. Naime, koncept maksimizacije vrijednosti, odnosno profita za organizaciju, ne znači uvijek i maksimizaciju vrijednosti za društvo kao cjelinu. Naime, u teoriji su dosta obrađivani slučajevi tržišne nesavršenosti, poput prisustva monopola i postojanja eksternalija, koji upravo dovode do toga da optimizacija na individualnom nivou ne podrazumijeva uvijek i optimizaciju na društvenom nivou. Pored toga, koncept maksimizacije vrijednosti, kao cilja ponašanja organizacije, ne tretira strategije, politike i instrumente maksimizacije vrijednosti, što se uglavnom koristi kao najčešći motiv za njegovu diskvalifikaciju i osporavanje. Nadalje, očigledno je da ponašanje menadžera, podržano konceptom maksimizacije vrijednosti, doprinosi najčešće maksimizaciji vrijednosti, odnosno profita u kratkom vremenskom periodu, na štetu dugog vremenskom perioda. Time se značajno slabe kompetencije organizacije u budućnosti. Svakako, stoji primjedba da koncept maksimizacije vrijednosti nedovoljnu pažnju i značaj pridaje komunikaciji firme sa uticajnim/zainteresovanim grupama. Neko bi rekao da to i nije neki problem. Naime, maksimizacija vrijednosti za akcionare je jedan od uslova maksimiziranja vrijednosti za ostale zainteresovane grupe. Ali, problem je što to nije jedini uslov. Kooperativnim odnosima organizacije

Nepotrebno konfrontiranje, ili?Prof. dr Jasmina Ćetković

49

sa internim i eksternim stejkholderima, svakako, treba dati značaj elementa maksimiziranja vrijednosti. S druge strane, ni pristalice stejkholder teorije ne mogu pobjeći od činjenice da je kategorija stvorene vrijednosti i dalje neprikosnovena kategorija uspješnosti firme, bez adekvatne jednoznačne i jednodimenzionalne zamjene. Međutim, kako koncept koji insistira na maksimizaciji vrijednosti, usljed kratkoročnog interesnog “horizonta” menadžmenta dovodi do degradacije samog koncepta, jasno je da se izlaz za dugoročno maksimiziranje vrijednosti mora tražiti u širem pristupu interesima. Naime, usklađivanje interesa zainteresovanih strana ni u samoj organizaciji (vlasnici, menadžeri i zaposleni) nije moguće ostvariti u kratkom roku. Međutim, treba shvatiti da to nije zagarantovano ni u dugom vremenskom periodu, posebno ako sagledate ravnomjernost u ostvarivanju interesa i zadovoljavanju potreba. Jasno je da i tada može biti neravnomjerne distribucije vrijednosti i nejednako ostvarene koristi među zainteresovanim grupama, pa i mogućnosti za interesne konflikte između različitih strana.

Međutim, cilj je da ukupna stvorena i distribuirana vrijednost bude veća, a interesi svih zainteresovanih strana (unutar i izvan korporacije) zadovoljeni na većem nivou, u odnosu na situaciju u kojoj se insistira samo na realizaciji osnovnih postulata koncepta maksimizacije vrijednosti. Dakle, klasični koncept maksimizacije vrijednosti dobija na kvalitetu evolucijom u koncept

dugoročne maksimizacije ukupne tržišne vrijednosti, koja prevazilazi okvire maksimizacije tekućih profita i tekuće zarade po akciji. Prema tome, koncept maksimizacije vrijednosti i stejkholder teorija nijesu, kako ih neki žele predstaviti, međusobno suprotsavljene teorije, niti isključuju jedna drugu. Prije bi se moglo reći da stejkholder teorija dopunjuje i obezbjeđuje održivost koncepta maksimizacije vrijednosti na duge staze.

literatura:

Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1994.), 1. Valuation.Measuring and

Managing the Value of Companies , New York: John Wiley & Sons,

Inc.

Freeman, ER (1984.), 2. Strategic Management: A Stakeholder

Approach, London: Pittman Books Limited.

Friedman, LS (1984.), 3. Microeconomic Policy Analysis, New York: Mc

Graw-Hill Book Company.

Friedman M. (1992.), 4. Kapitalizam i sloboda, Zagreb: Globus.

Kees Cools and Mirjam van Praag (2000.),5. The Value Relevance of

a Single-Valued Corporate Target: An Empirical Analysis, dostupno

od Social Science Research Network eLibrary at: http://papers.

ssrn.com/paper=244788.

Mason, C., Kirkbride, J. i Byrde, D. (2007), From Stakeholders to 6.

Institutions: the changing face of social enterprise governance

theory, Management Decision, 45

Sisek, B. (2001), Stakeholderski pristup korporaciji i ekonomiji, 7.

Ekonomski pregled, 52.

50

Aspekti upravljanja udruženjima građanaDr Milan Miljević, Mr Vule Mizdraković, Mr Bojana Čavić, Vladimir Džamić, Master

Abstract: In this paper we will analyse the basic aspects of non-government organizations. Their significance in mo-dern society is not diminishing; on the contrary it is ever stronger with significant effect of the global economic cri-sis and actual need for humanitarian aid. Bearing in mind the international diversity in the legal treatment of non-government organizations, as well as specific types of le-gal entities, in first part of this article we will consider the legal aspects of non-government organizations in Serbia. The second part of the paper is devoted to the analysis of accounting and tax aspects of non-government organiza-tion. In order to get general feeling about non-government organizations, the study has been conducted. Results are presented in third part of this paper.

Key words: non-government organizations, manage-ment, modern society

uVod

Razvoj civilnog društva uslovio je nastanak udruženja građana, popularno zvanih nevladine organizacije, koja imaju za cilj da osiguraju dalji napredak u razvoju blagostanja ljudi. Imajući u vidu zamah koji ostvaruje sektor usluga u svim svjetskim državama, dalje širenje i napredovanje udruženja građana je neminovno. Većina ovih organizacija se osniva sa jasnim plemenitim ciljem da pomognu ugroženim slojevima društva, odnosno da rade na unapređenju i ostvarenju opštedruštvenih inte-resa. Međutim, način obezbjeđivanja novčanih i drugih materijalnih sredstava, koja u nekim slučajevima dosti-žu znatne sume, i mogućnost da se ta sredstva iskori-ste za privatne svrhe, čini da osnivanje i funkcionisanje ovih organizacija deluje sumnjivo u oku posmatrača. Ipak, na državi i njenim organima je da umanje rizik na-stanka navedenih negativnih radnji, prije svega dobrim zakonskim rješenjima i redovnom kontrolom poslovnih aktivnosti ovih organizacija. Treba imati u vidu da samo postojanje ovih organizacija ne može zamijeniti aktiv-nosti savremene države i njenih organa u cilju pobolj-šanja kvaliteta života ljudi u zajednici.

Značajan je broj stručnjaka koji u udruženjima građana vide sredstvo za podizanje svijesti građana i stvaranja pozitivne atmosfere gdje bi međusobnom saradnjom građani težili ka ostvarenju opštekorisnog cilja, a samim tim i stvaranju veće akumulacije društvenog kapitala. Sasvim je jasno da savremena država više ne može više prisilnim mjerama prikupljati sredstva za najugroženiji sloj zajednice kako bi obezbijedila društvenu jedna-kost, već se to mora činiti suptilnijim mjerama i instru-mentima koja udruženja građana imaju na raspolaga-nju. Udruženja građana igraju značajnu ulogu i u raspo-djeli prikupljenih sredstava jer se njihovim djelovanjem umanjuju rašireni efekti korupcije koji se mogu javiti u organima državne vlasti. Imajući prethodno u vidu, u nastavku članka pokušaćemo da pojednostavimo pro-

ces upravljanja udruženjima građana, analizirajući razli-čite aspekte upravljanja ovim specifičnim i raznovrsnim pravnim licima.

PraVni asPeKt uPraVljanja udruŽenji-1. Ma graĐana

U stručnim akademskim diskursima s početka trećeg milenijuma sve više se ističe uloga udruženja građana1 i njihovo učešće u ekonomskom, političkom i ostalim oblicima društvenog života zajednice. Razlog sve ve-ćeg broja akademsko-naučnih, ali i društvenih debata na temu položaja udruženja građana, vjerovatno leži u neophodnosti postojanja proaktivnog trećeg sek-tora, bez kojeg bi postojanje funkcionalnog civilnog društva bilo nemoguće. Društvena uloga udruženja građana je višestruka: od unapređivanja pojedinih oblasti ekonomskog i političkog života, do podstica-nja građana da aktivno učestvuju u životu svoje za-jednice na različitim nivoima, u skladu sa načelima participativne demokratije. Značaj civilnog sektora posebno se ističe u okvirima djelovanja Evropske uni-je, koja kroz svoje konsultativne institucije podstiče aktivno učestvovanje udruženja građana u donoše-nju odluka od značaja za zajednicu kojoj pripadaju.2 Djelovanje udruženja građana nerijetko prate kontro-verze: od toga da li su sama udruženja koja se bore za ostvarenje demokratije u društvu i državi de facto de-mokratski uređena, do toga da li se njihovo finansij-sko poslovanje odvija na zakonit način, uz poštovanje pravnih procedura i dobrih poslovnih običaja i prakse. Stoga, neka od centralnih pitanja koja se odnose na djelovanje i uređenje udruženja građana jesu njihov pravni položaj, struktura upravljačko-rukovodećih or-gana, kao i njihovo finansijsko poslovanje. Sva ova tri konkretna pitanja uzajamno su povezana, te ih treba analizirati uporedno.

Pravni položaj udruženja građana regulisan je Usta-vom Republike Srbije i Zakonom o udruženjima gra-đana koji je stupio na snagu krajem 2009. godine. Pra-vo i sloboda svakog građanina je, ex constitutione, da se udružuje u politička, sindikalna ili druga udruženja, kao i da ostane izvan istih. Udruženja se osnivaju bez prethodnog odobrenja, a svoj pravni subjektivitet sti-ču na osnovu upisa u registar Agencije za privredne registre, u skladu sa dotičnim zakonom. Udruženje građana je, ex lege, definisano kao dobrovoljna i ne-vladina nedobitna organizacija zasnovana na slobodi udruživanja više fizičkih ili pravnih lica sa određenim ciljem koji nije zabranjen Ustavom ili zakonom. Na osnovu odredbi važećeg zakona, ne moraju sva udru-ženja građana imati status pravnog lica, tj. pravni su-bjektivitet, već samo ona koja su upisana u državni re-gistar. Stoga ćemo se u analizi finansijskog izvještava-nja u potonjim redovima ovog istraživanja ograničiti samo na ona udruženja sa pravnim subjektivitetom.

51

Udruženje građana može osnovati najmanje troje osni-vača, pri čemu najmanje jedan mora imati prebivalište na teritoriji Republike Srbije. Zakon čak dopušta da lice koje je navršilo 14 godina života, uz pristanak za-konskog zastupnika bude osnivač udruženja građana, iako nije potpuno poslovno sposobno. Ovakve odred-be zakona smatraju se veoma fleksibilnim i u skladu sa evropskim standardima. Svako udruženje građana mora imati sopstveni statut kojim su regulisana osnov-na pitanja funkcionisanja udruženja: ciljevi, programska načela, struktura organa i “podjela vlasti“ između istih, način učlanjenja i istupanja iz udruženja i slično. Statut kao pojedinačni pravni akt ne smije biti suprotan Usta-vu ili zakonima.

Iako bi se očekivalo da svako udruženje građana ima, uslovno rečeno, svoj legislativni, izvršni i nadzorni or-gan, važećim zakonom se eksplicitno pominju samo skupština i zastupnik udruženja. Skupština udruženja koju sačinjavaju svi članovi, a koji se sastaju najmanje jednom godišnje, najviši je organ udruženja. Iako bi bilo sasvim opravdano da isključivo skupština udruže-nja bira lice koje udruženje zastupa, Zakon o udruže-njima građana ostavlja mogućnost da se način izbora odgovornog lica statutom drugačije reguliše. Ovakva norma ostavlja mogućnost netransparentnosti ili cen-tralizacije unutar samog udruženja građana. Usvajanje finansijskog izvještaja udruženja je u isključivoj nad-ležnosti skupštine. Zakon ne pominje interne vidove kontrole funkcionisanja organa udruženja građana, osim što ostavlja mogućnost da drugi organi budu osnovani u skladu sa Statutom udruženja. Zakono-davac je, vjerovatno, imao na umu pojednostavljiva-nje administrativnih zahtjeva za osnivanje udruženja građana, te nije detaljnije zadirao u pitanje interne kontrole funkcionisanja i djelovanja samog udruženja. Iako eksternu kontrolu vrši država putem svojih nad-ležnih institucija, može se reći da zanemarivanje inter-ne kontrole i prepuštanje iste volji osnivača udruženja, nije najbolje rješenje.

Rukovođenje udruženjima građana prepušteno je nji-hovom zastupniku. Zastupnik udruženja jeste jedno ili više izabranih ili imenovanih lica, na način koji propi-suje statut. Ovakvo zakonsko rješenje, praktično, zna-či da je pravno moguće da, ukoliko to statut dopušta, zastupnik udruženja bude izabran voljom manjine ili čak samo jednog od članova udruženja. Ukoliko ovom razmatranju dodamo da je zastupnik udruženja isto-vremeno i finansijski nalogodavac i odgovoran za fi-nansije samog udruženja, postavlja se pitanje njegove efikasne kontrole, a istovremeno i mogućnosti zloupo-trebe ovlašćenja ili izigravanja zakona. Iako ovakva mo-gućnost više postoji na nivou akademskih i teorijskih razmatranja, zbog sve veće uloge udruženja građana, a posebno imajući u vidu velike budžete i projekte u ko-jima učestvuju, ovo pitanje bi trebalo dodatno pravno razmotriti.

asPeKt MarKetinga neProFitniH orga-2. niZaCija i udruŽenja graĐana

Tradicionalno, primjena marketing koncepcije u poslo-vanju vezivala se za profitne organizacije. Tek šezde-setih godina prošlog vijeka, marketing se počinje pri-mjenjivati i u neprofitnim organizacijama. Naime, 1969. godine Kotler i levi su objavili članak “Broadening the Concept of marketing” u kom su ukazali na mogućnost primjene marketinga u sektorima koji, primarno, ne ostvaruju profit. Dok u profitnom sektoru predmet raz-mjene predstavlja proizvod ili usluga, u neprofitnom to može biti ideja, informacija, dobra volja. Zajedničko za oba sektora je postojanje korisnika čije potrebe i želje treba da budu prepoznate i zadovoljene.

S obzirom na činjenicu da marketing predstavlja bitan element profitnih organizacija i da je njegova svrha obezbeđivanje konkurentske prednosti, postavlja se pi-tanje opravdanosti primjene marketinga u organizaciju kojoj profit ne predstavlja motiv opstanka. Međutim, udruženja građana imaju dvije ciljne grupe, jednu koju čine korisnici, a drugu koju predstavljaju finansijeri. Shodno navedenom, uvođenje marketinga jeste neop-hodno. Međutim, treba obratiti pažnju na specifičnosti u odnosu na profitne organizacije i u skladu s tim ure-diti odgovarajući koncept. S jedne strane, maketinškim aktivnostima organizacije treba da privuku finansijere, a s druge strane treba da informišu javnost o svom dje-lovanju.

tabela 1. Poređenje neprofitnog i konvencionalnog marketinga

NEPROFITNI MARKETING KONVENCIONALNI MARKETING

Nastojanje na promjenama stavova i ponašanja na ciljanom tržištu

Zadovoljavanje identifikovanih potreba ciljanog tržišta

Ostvarivanje interesa ciljnog tr-žišta ili društva bez ostvarenja lične ili neke druge koristi

Ostvarenje dobiti ostvarenjem interesa ciljnog tržišta društva

Predmeti realizacije marketinš-kih aktivnosti su ideje

Predmet realizacije marketinš-kih napora su proizvodi i usluge

Tabela 1. (izvor: Meler M, 2003; prilagođeno prema: Kotler P, Marketing

for Nonprofit Organizations, Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs, New

Jersey, 1975, стр. 283)

Kako bi neprofitne organizacije uspješno primenjivale marketing koncepciju, potrebno je da odgovore na slje-deća pitanja:

Ko su korisnici kojima je namijenjena usluga?�

Kakva je vizija onoga što želi da se postigne?�

Kakva je diferentna prednost konkretne organiza-�

cije u odnosu na konkurenciju?Ko su finansijeri?�

52

Na ovaj način se mogu postaviti ciljevi organizacije, a potom primijeniti odgovarajuća strategija.

Primjena marketing koncepta u neproftnom sektoru omogućava: lakše pronalaženje finansijskih sredstava, veću informisanost javnosti o svom postojanju i dje-lovanju, veću mogućnost planiranja, organizovanja i sprovođenja aktivnosti, kreiranje pozitivnog imidža i reputacije.

Jedan od osnovnih zadataka neprofitne organizacije je izgradnja dobrog imidža. Imidž se može definisati kao način na koji javnost percipira određenu organizaciju. Javnost kreira imidž organizacije na osnovu zaposlenih, vizuelnog identiteta, donatora, finansijera, aktivnosti i sl. Veliku ulogu u izgradnji dobrog imidža imaju odno-si s javnošću. “Odnosi s javnošću predstavljaju umijeće rada i govora koji će stvoriti povoljno mišljenje kod lju-di o nekoj organizaciji, instituciji ili pojedincu.“ (4, st.2) Shodno navedenoj definiciji, može se zaključiti da ak-tivnosti odnosa s javnošću mogu da kreiraju pozitivno mišljenje o neprofitnoj organizaciji u slučaju da ciljna javnost nije imala formirano mišljenje ili je imala loše mišljenje. Takođe, svrha odnosa s javnošu u slučaju po-stojanja već formiranog povoljnog mišljenja je da isto održi. Organizacije danas pridaju veliki značaj razvija-nju koncepta odnosa s javnošću. Istraživanja pokazuju da organizacije koje ulažu u odnose s javnošću postižu bolje poslovne rezultate u odnosu na one koje koje to ne čine ili sporadično čine. Imperativ odnosa s javnošću kao poslovne komunikacije je uspostavljanje i održa-vanje dobrih odnosa između organizacije i njegovog okruženja. Postoje brojne aktivnosti odnosa s javnošću čiji je zadatak da se izgradi pozitivan imidž.

Proces odnosa s javnošću čini ROPE (Reaserach, Objec-tives, Planning i Evaluation) ili RACE (Reaserach, Action, Communication i Evaluation): (6 st. 193)

1. Istraživanje – prvoj fazi se vrši istraživanje javnog mnjenja, stavovoa ciljnih grupa i njihov uticaj na poslovne aktivnosti i planove organizacije. Takođe, vrši se istraživanje i ocjenjivanje planirane strategi-je komunikacije.

2. Planiranje se odnosi na sve odluke vezane za akciju i strategiju komunikacije.

3. Komunikacija – predstavlja implementaciju po-stavljenih ciljeva strategije komunikacije.

4. Mjerenje postavljenih ciljeva potrebno je izvršiti na kraju procesa kako bi se utvrdila efikasnost ko-munikacije.

aktivnosti odnosa s javnošću u neprofitnom sektoru

Aktivnosti odnosa s javnošću su usmjereni na javnost, koja može biti interna i eksterna. Interna javnost su osobe sa kojima organizacija redovno komunicira kroz svakodnevni posao. Eksternu javnost čine osobe sa ko-

jima organizacija komunicira, ali nema redovne ili po-sebno bliske odnose i tu spadaju: investitori, donatori, predstavnici medija, vlada i njene institucije, nevladine organizacije. Može se zaključiti da je u ovom slučaju važno uspostavljanje dvosmjerne komunikacije sa cilj-nom javnošću, odnosno korisnicima, kao i donatorima. U ove svrhe se obično organizuju različite konferencije za medije.

Lobiranje predstavlja proces kojim se utiče na rezultate neke politike, usvajanjem novog zakona ili donošenjem neke odluke. Odluke se u procesu lobiranja donose na osnovu adekvatnih informacija o nekom pitanju, kao i rezultata koji se očekuju od donijete odluke. Lobiranje predstavlja zastupanje organizovanih interesa. U sluča-ju kada neprofitne organizacije vrše aktivnost lobiranja, neophodno je postojanje određene interesne grupe čije stavove zastupa pred donosiocima odluke. Može se reći da postoje tri grupe učesnika u procesu donošenja odluke: oni koji podržavaju interesnu grupu, oni koji su protiv i oni koji nemaju oformljeno mišljenje. Ovom prilikom važno je naglasiti da su sve tri vrste učesnika važne i da ne treba podcijeniti značaj ni jedne. Može se reći, sa stanovišta lobiste, najvažnija je grupa članova koji nemaju oformljeno mišljenje o određenoj odluci jer se na njih može uticati da oforme mišljenje koje će biti u skladu sa stavovima interesne grupe. Uspostav-ljanje odnosa sa protivnicima ima značaj iz razloga što se na taj način mogu dobiti informacije o njima i njiho-vim argumentima. Nekada je moguće sa protivnicima pronaći obostrano prihvatljivo rješenje. Međutim, uče-snici u procesu donošenja odluka koji imaju formirano mišljenje i stav u skladu sa stavovima interesne grupe, važni su iz razloga što mogu dosta doprinijeti intere-snoj grupi i određene aktivnosti učiniti još korisnijim. Lobiranje može biti direktno i indirektno. Direktno lobi-ranje podrazumijeva uspostavljanje ličnog kontakta sa donosiocima zakona i odluka, dok indirektno lobiranje predstavlja lobiranje putem elektronskih sredstava, or-ganizovanje manifestacija i pozivanje eksperata kako bi se pridobila određena javnost.

Organizacija specijalnih događaja je važna jer omogu-ćava neposrednu komunikaciju sa ciljnom javnošću, postojećim i potencijalnim donatorima. U specijalne događaje koje neprofitne organizacije mogu da orga-nizuju spadaju: organizacija konferencije za medije, pa-rade, debate, protesti, seminari, donatorske večere. Svr-ha organizovanja događaja neprofitnih organizacija je pobljšanje imidža, ali i prikupljanje novčanih sredstava. Osnovni cilj organizacije specijalnih događaja je privla-čenje pažnje i razvijanje dugoročnih odnosa sa ciljnom javnošću. Sa stanovišta neprofitne organizacije, važno je da događaj zaintrigira javnost i izazove reakcije. Spe-cijalne događaje treba pažljivo planirati i organizovati. Naime, ljudi vole da posećuju specijalne događaje jer ih vide kao priliku da steknu nova poznanstva, sklope nove poslove, kao potencijalni izvor sredstava za nove

53

poslove, mogućnost da se zabave i sl. Stoga, događa-ji treba da budu kreativni, nesvakidašnji kako bi ostali u pamćenju. Iz prethodno navedenog, može se izvući zaključak da treba imati mjeru u učestalosti organizaci-je specijalnih događaja; ako se često organizuju, ciljnoj javnosti će postati dosadni i prestaće ih posjećivati.

Konferencije za medije predstavljaju jedan od najčešće organizovanih događaja. Cilj konferencije za medije je-ste okupljanje predstavnika medija na jednom mjestu u isto vrijeme kako bi im se saopštile predstojeće aktiv-nosti. Smatra se da je izjava najbitniji dio konferencije i da od nje zavisi kakav će publicitet stvoriti. Razvoj infor-matičkih i tehničkih dostignuća nije zaobišao ni speci-jalne događaje. Korišćenje tehnologije omogućava in-teraktivno i zabavno prenošenje informacija određenoj ciljnoj javnosti. Sam događaj postaje atraktivniji, a to se pozitivno odražava na posjećenost i rezultate događa-ja. Interaktivne tehnologije omogućavaju organizova-nje virtuelnih specijalnih događaja. Prednost ovakvog načina organizovanja specijalnog događaja ogleda se u tome što posetioci mogu da pristupe događaju sa bilo kog mjesta i nijesu vremenski ograničeni.

Publicitet podrazumijeva neplaćeni oblik obavještava-nja u medijima o nekoj organizaciji, proizvodu ili doga-đaju. Publicitet je veoma interesantan oblik promocije za mnoge organizacije iz razloga što ne snose direktan trošak medija.

U glavne karakteristike publiciteta mogu da se ubroje:

Publicitet je besplatan – kompanija ne snosi troš-�

kove objavljivanja sadržaja u medijima. Međutim, može se konstatovati da je publicitet rezultat pret-hodnih komunikacionih aktivnosti organizacije koje su zahtijevale određena novčana sredstva.Kredibilitet – s obzirom da publicitet nije direktni �

trošak i da u kreiranju publiciteta učestvuju osobe koje nijesu predstavnici organizacije, javnost dale-ko više vjeruje tim porukama nego onima koje su dio marketinške kampanje.Nemogućnost kontrole sadržaja poruke – što znači �

da publicitet može biti i negativan i shodno tome negativno se odraziti na imidž same organizacije.

računoVodstVeni asPeKt uPraVljanja 3. udruŽenjiMa graĐana

Knjigovodstvo kao samostalni organizacioni dio pri-vrednih društava ima značajnu ulogu u upravljanju od-nosnim pravnim licem. Rezultat rada knjigovodstva su finansijski izvještaji koji pružaju neophodne informacije o trenutnom imovinskom stanju pravnog lica, njegovoj uspješnosti poslovanja u prethodnom periodu, raspolo-živom novčanom toku i njegovim promjenama u pret-hodnom periodu, vrsti osnovnog kapitala i njegovim

promjenama i ostale informacije koje mogu biti značaj-ne za donošenje odluka eksternih, ali i internih korisni-ka finansijskih izvještaja. Finansijsko knjigovodstvo je uglavnom orijentisano na prošlost i na pružanje infor-macija eksternim korisnicima, mada može biti veoma zahvalno kao osnova za donošenje budućih odluka od strane menadžmenta pravnog lica. Imajući u vidu ne-profitni karakter udruženja građana i njegovu zavisnost od trećih lica koja igraju značajnu ulogu u opstanku u budućnosti, dolazi do izražaja knjigovodstvo i njegovi rezultati rada kao instrument kojim menadžement ne-profitnih organizacija mogu u određenoj mjeri uticati na donošenje odluka eksternih lica u budućnosti.

Našom nacionalnom regulativom, a prije svega Zako-nom o računovodstvu i reviziji i prethodno pominjanim Zakonom o udruženjima, uređeno je vođenje knjiga neprofitnih organizacija i pojedina pitanja vezana za specifičnost ovih pravnih lica. Neprofitne organizacije imaju obavezu vođenja poslovnih knjiga, sastavljaju finansijske izvještaje i podliježu procesu revizije finan-sijskih izvještaja u skladu sa Zakonom o računovodstvu i reviziji. Statutom udruženja uređuje se prezentovanje godišnjeg obračuna članovima udruženja. Neprofitne organizacije su uglavnom mala pravna lica,3 koja prema Zakonu o računovodstvu i revizijij mogu da primjenju-ju međunarodne računovodstvene standarde i među-narodne standarde finansijskog izvještavanja, a i ne moraju. Takođe, ova lica nemaju obavezu vršenja revi-zije finansijskih izvještaja, za razliku od velikih i srednjih pravnih lica.

Zakonom o računovodstvu i reviziji se uređuje i kontni okvir koji se preporučuje za primjenu za sva pravna lica na određenoj teritoriji (7, str. 37). Pre 2003. godine za ne-profitne organizacije je postojao poseban kontni okvir i posebni obrasci godišnjeg obračuna, ali Zakonom o računovodstvu i reviziji iz 2004 godine i njegovom izmi-jenjenom verzijom iz 2006. godine, udruženja građana i neprofitne organizacije se izjednačavaju sa privrednim društvima. To znači da postoji univerzalni kontni okvir i univerzalni obrasci finansijskih izvještaja, a samo knji-govodstveno izvještavanje se vrši na isti način kao i za ostala komercijalna pravna lica. Smatramo da time nije-su u potpunosti ispoštovane posebnosti i specifičnosti neprofitnih organizacija, mada stručna javnost ima jako dobre argumente i za i protiv.

Ono što najviše izdvaja neprofitne organizacije od ko-mercijalnih pravnih lica jeste struktura prihoda i rasho-da. Imajući u vidu da ova pravna lica nemaju za cilj stva-ranje profita odnosno pozitivnog rezultata poslovanja i da nemaju jasnu vlasničku strukturu, u strukturi prihoda preovlađuju prihodi od donacija4 i dotacija. Zatim slije-de prihodi od zakupa i drugih usluga, prihodi od čla-narina i prihodi od kamata. Očigledno je da neprofitne organizacije nemaju jaku zarađivačku moć i da uglav-nom zavise od donatora i finansijera, sa druge strane

54

najveći dio rashoda pripada naknadama zaposlenima i neproizvodnim uslugama. Neprofitne organizacije su finansijski zatvorene institucije i uglavnom sva sredstva koja su dobijena imaju unaprijed utvrđen cilj koji mora biti zadovoljen korišćenjem tih novčanih sredstava.

Prethodno smo ukazali na to da se finansijski izvještaji neprofitnih organizacija sastavljaju koristeći isti kontni okvir koji koriste i ostala pravna lica, međutim, postoji osnovana sumnja da će raščlanjavanje prihoda prema zvaničnom kontnom okviru zadovoljiti potrebe kori-snika finansijskih izvještaja i finansijskog izvještavanja neprofitnih organizacija. Naime, donatori kao najznačaj-niji eksterni korisnici finansijskih izvještaja žele da dobi-ju informacije o ostvarenim ciljevima, usaglašenost sa unaprijed utvrđenim iznosima i slično, ove informacije mogu dobiti isključivo iz finansijskih izvještaja. Ukoliko finansijski izvještaji sastavljeni prema zvaničnom kon-tnom okviru ne mogu zadovoljiti ove potrebe odgovara-jućim raščlanjavanjem prihoda i rashoda, menadžement neprofitnih organizacija nema drugog izbora osim da sa-stavi posebne finansijske izvještaje kojima će ove potre-be biti zadovoljene i koji mogu biti preduslov dobijanja donacije. Ovi finansijski izvještaji mogu biti neophodni i članovima udruženja i menadžementu udruženja, jer iz njih mogu dobiti informacije o načinu trošenja sred-stava i uspješnosti aktivnosti prikupljanja tih sredstava. Međutim, sastavljanje finansijskih izvještaja posebne namjene zahtijeva dodatne troškove knjigovodstva, koji za neprofitne organizacije mogu biti veoma visoki.

PoresKi asPeKt i asPeKt Kontrole 4. uPraVljanja udruŽenjiMa graĐana

Analiza upravljanja udruženjima građana zahtijeva i poseban osvrt na poreski tretman finansijskog rezulta-ta i nabavke sredstava. Iako udruženja građana nijesu osnovana sa ciljem da ostvare dobitak, ona to, ipak, mogu ostvariti, i tom prilikom moraju obračunati i plati-ti porez na dobitak preduzeća. Sa namjerom stimulisa-nja privrednog rasta i razvoja malih pravnih lica, prema trenutno važećem Zakonu o porezu na dobitak predu-zeća Republike Srbije, predviđena su određena poreska oslobođenja, među kojima je i oslobađanje plaćanja poreza na dobit udruženja građana pod određenim uslovima. Prema članu 44. ovog zakona, ukoliko nedo-bitna organizacija ostvari dobitak koji iznosi manje od 300.000,oo dinara i ukoliko nema monopolski položaj, oslobođena je plaćanja poreza na dobit preduzeća uko-liko ispuni sljedeće uslove:

dobitak ne smije biti raspoređen osnivačima udru-�

ženja, članovima, menadžerima ili zaposlenima;lična primanja zaposlenih ne smiju biti veća od �

dvostrukog iznosa prosjeka za djelatnost u koju je udruženje razvrstavno iimovina ne smije biti raspoređena osnivačima, čla-�

novima, menadžerima ili zaposlenima udruženja. (8, str.14)

Stručna javnost zagovara neophodnost da bi udruže-nja građana trebala biti oslobođena plaćanja poreza na dobit preduzeća u potpunosti. Međutim, postavlja se pitanje: ako udruženja građana ne bi trebalo da ostva-re ni pozitivan ni negativan periodični rezultat, već da uspostave ravnotežu između primanja i izdavanja, od-nosno prihoda i rashoda, da li samo postojanje dobitka znači da menadžment odnosnog udruženja građana nije na odgovarajući način upravljao društvom građana i samim tim nije ostvario svoj cilj funkcionisanja. Iako većina prihoda udruženja građana dolazi od poklona, donacija i davanja, udruženja građana, kao i ostala prav-na lica, imaju obavezu plaćanja poreza na primljeni po-klon ukoliko je predmet oporezivanja veće vrijednosti od 9.000 dinara. Porez na poklon se ne plaća ukoliko je davalac Republika Srbija, njena autonomna pokrajna ili lokalna samouprava. Može se zaključiti da zakonodavac nije u značajnijoj mjeri uzeo u razmatranje specifičnosti udruženja građana prilikom sastavljanja zakona, ili da u vrijeme kreiranja zakona uticaj lobiranja ovih organiza-cija nije bio dovoljan.

Svjetski je trend da neprofitne organizacije i udruženja građana od države dobijaju posebne povlastice upra-vo zbog toga što se bave humanitarnim radom. Stiče se utisak da ove organizacije niko ne kontroliše jer je prirodan slijed događaja da prikupljena sredstva budu utrošena u dobrotvorne svrhe. Međutim, to nije tačno, ove organizacije definitivno ima ko da kontroliše, ali postavlja se pitanje koje od njih se kontrolišu i u kojoj meri. Male organizacije i organizacije koje vode manje poznate ličnosti su, vjerovatno, lakše za kontrolisanje od poznatijih organizacija. Svjedoci smo zloupotreba društvene odnosno zajedničke imovine veoma pozna-tih fondacija u vezi kojih su pokrenuti i sudski postupci. Ovi događaji su dokaz da kontrola nad ovim organizaci-jama u praksi postoji. Po pravilu, u ovim organizacijama mora da postoji i unutrašnja kontrola i kontrola donato-ra. Kao što smo rekli, ove organizacije po zakonu moraju da imaju osnovan nadzorni odbor kome se dostavljaju izvještaji o radu i trošenju finansijskih sredstava. Pored toga, svaki donator može da zahtijeva dostavljanje po-sebnih finansijskih izvještaja i reviziju trošenja sredsta-va. Ovakvu praksu uglavnom imaju strani donatori, dok domaći to rjeđe čine, čime se stvara mogućnost zloupo-trebe prikupljenih sredstava.

ZaKljučaK

Iz svakodnevnog života vidimo različite situacije u ko-jima država nije bila uspješna u vršenju humanitarnih i socijalnih aktivnosti u mnogim zemljama u razvoju. U tim slučajevima uticaj nevladinih organizacija, naročito

55

udruženja građana, je nemjerljiv. Ipak, trebalo bi ima-ti u vidu da ove organizacije ne mogu biti zamjena za djelovanje državnih organa. Pritom, ukoliko država želi da promoviše širenje ovih organizacija, trebalo bi imati u vidu sve specifičnosti ovih organizacija na koje smo ukazali u ovom radu, njihove prednosti i nedostatke koji se u velikoj mjeri razlikuju u odnosu na ostala prav-na lica. Funkcionisanjem ovih organizacija snažnije se utiče na položaj siromašnih i ugroženih građana, jača se njihov položaj u društvu i perspektiva za napredovanje. Čini se da je neophodan veći stepen edukacije građa-na o radu i karakteristikama ovih organizacija kako bi njihovo djelovanje i popularnost u budućnosti dobilo na značaju. Iako smo djelimično ukazali na osnovne probleme kontrole trošenja sredstava u ovim organiza-cijama, ova tema zajedno sa načinom finansiranja udru-ženja građana i nevladinih organizacija može biti dobar predlog za buduća naučna istraživanja.

literatura:

Povelja UN-a, poglavlje X, vidi: 1. http://www.un.org/aboutun/

charter/chapt10.htm

Ustav Republike Srbije, član 55. str 1-22.

Zakon o udruženjima građana, član 10,11 i 393.

Filipović V, Kostić M, Prohaska S, “4. Odnosi s javnošću”, FON, Beo-

grad, 2003, st. 2

Meler M, “5. Neprofitni marketing”, Ekonomski fakultet, Osijek,

2003.

Ognjanov G, “6. Integrisane marketinške komunikacije”, Centar za

izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beo-

grad, 2009, st. 193

Sredović J. “7. Komentar Zakona o računovodstvu i reviziji”, Poslov-

ni biro, 2006. g., str 37

Zakon o porezu na dobit preduzeća, član 448.

Stubbs P., Sertić N., „9. Nevladine organizacije, ulaganje sredstava i

socijalno blagostanje:neke hipoteze o Hrvatskoj i Sloveniji”, Revija

za socijalnu politiku vol. 3, Pravni fakultet u Zagrebu, 1996

(Endnotes)Ovakva udruženja se vrlo često nazivaju 1. nevladinim organizacijama, sa željom da se ista-

kne njihova jasna odeljenost od javnog sektora, tj. odvojenost od države i njenih insti-

tucija.

Posebno mesto u strukturi Ekonomsko-socijalnog komiteta Evropske unije zauzimaju 2.

udruženja građana, što se smatra velikim doprinosom evropskoj participativnoj demo-

kratiji.

Prema Zakonu o računovodstvu i reviziji, malo pravno lice je pravno lice koje ima is-3.

punjena dva od navedena tri uslova: ima prosečan broj zaposlenih od 50, ima godišnji

prihod manji od 2.500.000 miliona eura i ima manju prosečnu vrednost poslovne imovi-

ne od jednog miliona eura.

Donacije predstavljaju dodeljivanja od neprofitnih organizacija, dok dotacije obuhvataju 4.

državna primanja odnosno izdvojena budžetska sredstva

Investicije u humanikapital u Crnoj GoriDr Maja Baćović

rezime: Humani kapital se, iz ekonomskog ugla, prvenstveno odnosi na znanje, vještine i sposobnosti koji se mogu upotrijebiti u proi-zvodne svrhe, odnosno stvaranje dodajne vri-jednosti. Veći nivo humanog kapitala utiče na porast produktivnosti i veći dohodak. Benefite većeg nivoa humanog kapitala uživaju svi čla-novi i subjekti u društvu: pojedinci (kroz veći nivo do-hotka i kvalitet života), kompanije (veći profit) i država (rast poreza, smanjenje siromaštva).

Pored očiglednih prednosti, investicije u humani kapi-tal postaju neminovnost u savremenom društvu, usljed globalizacije tržišta i rasta konkurentnosti razvijenih ekonomija. Otvaranje ekonomije i pristup globalnom tržištu, s jedne strane, povećava mogućnost izbora po-trošača i proizvodne mogućnosti privrede, ali, sa druge strane, zaoštrava konkurentsku poziciju proizvođača. Globalni procesi utiču i na otvaranje tržišta rada i kon-kurentnost ponude radne snage, što sve predstavlja imperativ za pojedince da unapređuju sopstveni nivo znanja i vještina. Crna Gora je ekonomija u razvoju, sa nivoom humanog kapitala nedovoljnim da odgovori izazovima globalnog tržišta. U tom pravcu neophodno je promovisati rast investicija u obrazovanje, koje bi tre-balo da budu realizovane ne samo od strane državne administracije, već i iz privatnih izvora (pojedinci i kom-panije).

HuMani KaPital i eKonoMsKi rast

Humani kapital podrazumijeva znanje, vještine, kom-petentnost i ostale atribute koje posjeduju pojedinci, a koji su relevantni za ekonomske aktivnosti. Ovo ne podrazu-mijeva samo nivo obrazovanja koje posjeduju pojedinci već i sposobnost pojedinca da znanje i vještine kojima raspolaže iskoristi u produktivne svrhe. Sa druge strane, fokus je samo na onim atributima pojedinaca koji do-prinose obimu i kvalitetu ekonomskih aktivnosti.

Humani kapital reflektuje se kroz nematerijalnu imovi-nu, koja ima kapacitet da inicira ili podrži proizvodne ak-tivnosti, inovacije i zaposlenost. Formira se kroz proces učenja u raznim institucijama (obrazovanje, porodica, radno mjesto…). Kombinacija znanja, vještina i sposob-nosti je individualna i nije uniformna za sve pojedince, čak i ukoliko je proces učenja pojedinaca bio identičan. Analiza humanog kapitala, stvaranja i upotrebe mora uzeti u obzir uticaj raznih društvenih institucija: škole, organizacije, tržišta rada, društvene zajednice, nacio-nalne organizacije, kulture itd. Ekonomska analiza je pokazala da samo one ekonomije koje imaju visok nivo investicija u humani kapital i znanje bilježe dugoročne stope ekonomskog rasta. Razlog je u opadajućoj granič-noj stopi prinosa na investicije u zemlju i fiksni kapital

56

koje, poslije određenog vremena, ne generišu rast. Sa investicijama u humani kapital situacija je suprotna - granična stopa prinosa raste, što generiše ekonomski rast u dugom roku.

Empririjski nalazi e. denisona (1985) pokazuju da je rast nivoa obrazovanja radne snage u SAD doprinio četvrtini ukupnog ekonomskog rasta ostvarenog u periodu od 1929-1982. Investicije u znanje su, prvenstveno, motivisane rastom produktivnosti, kroz inovacije koje unapređuju postojeću tehnologiju, edukaciju zaposlenih i korišćenje do-stignuća informacionih tehnologija. Istraživanja OECD pokazuju da su lideri u sferi investicija u znanje najrazvijenije zemlje. Istovremeno, produktivnost je najveća. Odstupanje od nivoa produktivnosti gotovo linearno odgovara od-stupanju od nivoa dohotka u analiziranim zemljama. To dalje znači da je rast produktivnosti ključni faktor koji će opredijeliti ekonomski razvoj, a rast produktivnosti nije moguć bez investicija u znanje, bilo u dijelu obrazovanja, ili ulaganja u istraživanja koja će rezultirati inovacijama i tehnološkom napretku.

niVo HuManog KaPitala u Crnoj gori

Obim humanog kapitala je heterogena veličina. Ne postoji jedinstveni atribut humanog kapitala koji može adekvat-no reprezentovati uticaj humanog kapitala na kvantitet i kvalitet ekonomskih aktivnosti. Takođe, važno je naglasiti da humani kapital nije prosta suma svih njegovih komponenti i da kvantifikovanje pojedinih ili većine komponenti humanog kapitala ne omogućava potpuno i precizno mjerenje ove kategorije. Određeni broj atributa koji se pri-pisuju humanom kapitalu su praktično nemjerljivi i, s obzirom na njihov značaj i uticaj na ekonomske kategorije, mora se imati u vidu da kvantifikovani humani kapital i dalje povlači za sobom određeni stepen „nekvantifikovanih” i „neobjašnjenih” elemenata. To se posebno odnosi na određene komponente koje čine sastavni dio tzv. socijalnog (društvenog) kapitala, a koje se u kontekstu humanog kapitala odnose na sposobnost pojedinaca da svoje znanje, vještine i sposobnosti grupišu i upotrijebe u produktivne svrhe.

Postignuti nivo obrazovanja stanovništva je najbolji pokazatelj nivoa humanog kapitala1, iako analizira samo po-stignuti nivo obrazovanja, a ne i druge socio-ekonomske kategorije kojima raspolažu pojedinci2. Ovaj pokazatelj ne uzima u obzir promjene u nivou vještina i sposobnosti koje su stečene nakon završetka formalnog obrazovanja, kao ni druge socio-ekonomske kategorije koje utiču na ekonomsku upotrebu znanja i sposobnosti pojedinaca. Po-stignuti nivo obrazovanja u Crnoj Gori ukazuje na niži stok humanog kapitala u odnosu na zemlje EU3. Ključna ra-zlika je vidna u dijelu tercijarnog obrazovanja, gdje, ako poredimo samo podatke za visoko obrazovanje, Crna Gora značajno odstupa od EU prosjeka. Ipak, ta razlika se smanjuje ako dodamo procenat stanovnika koji posjeduju više obrazovanje.

Tabela 1. Humani kapital u Crnoj Gori, 2003.Crna gora - Procenat stanovništva starijeg od 15 godina (popis 2003)

Crna gora - Procenat stanovništva starosti od 15-64 godine (popis 2003)4

eu 27 – Procenat stanovništva starosti od 15-64 godine (2003)5

bez obrazovanja 4.3 5.0

1-7 godina osnovnog obrazovanja

9.64 11.34

osnovno obrazovanje 22.95 27.01 36.0

srednje obrazovanje 48.44 57.02 45.9

Više obrazovanje 5.04 5.93

Visoko obrazovanje 7.51 8.84 18.1

Izvor: Monstat (Statistički godišnjak 2010.)

Važno je napomenuti da je u posljednih nekoliko godina u Crnoj Gori prisutan trend rasta pohađanja institucija viso-kog obrazovanja, što je uticalo na rast nivoa humanog kapitala. Preciznije informacije obezbijediće rezultati popisa stanovništva iz 2011. godine

Ocjene humanog kapitala u Crnoj Gori od strane poslodavacaIstraživanje o problemima u poslovanju crnogorskih preduzeća, koje je objavljeno u „The Global Competitiveness Report 2010-11“6, između ostalog, ukazuje da je nizak nivo humanog kapitala ocijenjen kao značajan problem u Crnoj Gori7:

57

Nedovoljno obrazovana radna snaga (12.3%)•Niska radna etika domaće radne snage (7.3%)•

U rangu konkurentnosti na svjetskom nivou, kvalitet obrazovanja i treninga zauzeo je 52. mjesto (od 139 rangirane ekonomije), sa ocjenom 4.5 (u rasponu od 1-7), dok se efikasnost tržišta radne snage u Crnoj Gori nalazi na 39. mje-stu, sa ocjenom 4.7.

U dijelu analize koja se bavi kvalitetom radne snage i investiranjem u humani kapital, parametri ukazuju na sljedeće probleme (počev od najmanje konkurentnih na najviše konkurentnim determinantama, rang u svijetu u zagradi):

Nivo (obim) treninga zaposlenih (69);•Domaća ponuda istraživačkih i obrazovnih usluga (79);•Kvalitet poslovnih škola (48);•Kvalitet obrazovnog sistema (37).•

inVestiCije u HuMani KaPital

Znanje se može unaprijediti kroz razne forme, od kojih su ključne:

Formalno obrazovanje (osnovne, srednje škole i univerziteti)•Specijalistički treninzi i koncept doživotnog učenja•Learning by doing proces•

Formalno obrazovanje, u koje spada obrazovanje stečeno u školama i na univerzitetima, je najznačajniji segment investicija u humani kapital. Kvalitet obrazovanja i dužina školovanja opredjeljuju nivo znanja i vještina pojedinaca koji čine ponudu na tržištu rada.

U posljednjih nekoliko godina u Crnoj Gori prisutni su rastući trendovi pohađanja institucija visokog obrazovanja. U odnosu na 2002. godinu, kada je samo 44 odsto ukupnog broja svršenih srednjoškolaca nastavilo školovanje8, 2008. godine, broj upisanih je na nivou od 108 procenata svršenih srednjoškolaca9.

Tabela 2. Broj upisanih studenata na osnovne studije (svi univerzitetski programi)

Školska godina

redovni učenici koji su završili srednje obrazova-nje (redovne i specijalne

srednje škole)

upisani studenti - osnovne studije

% upisanih srednjoškolaca

godišnja stopa rasta broja upisanih studenata

2002/03 7704 3408 44.24%

2003/04 7495 3866 51.58% 13.44%

2004/05 7508 4564 60.79% 18.05%

2005/06 7752 5478 70.67% 20.03%

2006/07 7423 6690 90.13% 22.12%

2007/08 7306 7483 102.42% 11.85%

2008/09 7318 7934 108.42% 6.03%

2009/10 n.a 7790 -1.81%

Izvor: Monstat

specijalističko obrazovanje i treninzi su vid obrazovanja koji može biti organizovan od strane obrazovnih institu-cija, državnih agencija ili kompanija.

Snažna međunarodna konkurencija, visok broj niskostručne radne snage i starenje stanovništva su samo neki od izazova sa kojima se suočava ne samo Crna Gora, već i većina zemalja Evropske unije. U cilju prevazilaženja ovih problema ili pripreme stanovnika kako bi što bolje odgovorili na izazove nastupajućih trendova, neophodno je

58

preduzeti odgovarajuće korake u reformi obrazovanja. Specijalističko obrazovanje (Vocational Education and Training – VET) igra važnu ulogu, obezbjeđujući znanje i konkurentnost koja je potrebna tržištu rada.

Ova problematika zauzima značajno mjesto u planovi-ma i dokumentima Evropske unije, kao što je „Program obrazovanja i treninga u 2010 godini”, sa ciljem promo-visanja ovog vida obrazovanja u svim zemljama Evrop-ske unije. Osnova za razvoj specijalističkog obrazovanja na području EU je deklaracija iz Kopenhagena10, koju su 2002. godine usvojili predstavnici ministarstva obra-zovanja 31 evropske zemlje, socijalni partneri i pred-stavnici Evropske komisije.

Specijalističko obrazovanje i obuka bazično se odnose na uskostručna zanimanja, neakademska po prirodi, koja zahtijevaju konkretan nivo specijalizacije za obavljanje određenih manuelnih/tehničkih poslova. Najčešće se or-ganizuje za potrebe djelatnosti kao što su trgovina, turi-zam, informatička djelatnost, ali i tradicionalne zanatske i prerađivačke industrije.

Sistem organizacije specijalističkog obrazovanja varira od zemlje do zemlje, ali se ovaj vid obrazovanja obično organizuje u formi postsrednjeg obrazovanja, tj. viših škola. Specijalističko obrazovanje ne mora, po definiciji, biti dio visokoškolskih akademskih institucija, iako ove imaju odgovarajuće programe. Može biti organizovano u formi specijalističkih obrazovnih institucija (npr. com-munity college).

Isto tako je važno naglasiti da su za kvalitetan sistem specijalističkog obrazovanja važni predavači. Kvalitet i raspoloživost predavača dominantno će opredijeliti uspjeh institucija specijalističkog obrazovanja.

Važno je naglasiti razliku koja postoji između stručnog obrazovanja i treninga, koja se uglavnom ogleda u dužini trajanja i formalno stečenom nivou obrazovanja.

Kontinuirane obuke i koncept doživotnog učenja

U eri tehnološkog progresa, čestih promjena zaposlenja i fluktuacija na tržištu radne snage, neophodno je imati radnu snagu koja ima vještine i sposobnosti da reagu-je na tržišne promjene. Tradicionalne vještine i znanja mijenjaju svoju vrijednost i značaj i mlađi kadrovi imaju prednost posjedovanja vještina koje su potrebne kao reakcija na promjene. Ovaj trend je međunarodnog ka-raktera i prisutan u svim ekonomijama u svijetu, kako razvijenim, tako i onim u razvoju.

Rješenje nedostatka radne snage koja posjeduje vještine i sposobnosti u skladu sa postojećim tehnološkim dosti-gnućima vidi se u konstantnom obrazovanju, treninzima i obuci, kroz razne forme.

Značaj specijalističkih treninga i ulaganja u ljudske re-surse prepoznat je u zemljama EU, o čemu govore sta-tistički podaci (Eurostat yearbook 2009.). U prosjeku, na nivou 27 zemalja članica EU, broj zaposlenih starosne dobi od 25. do 64. godine, koji učestvuju u specijalistič-kim treninzima je 33 odsto, dok 49 procenata kompa-nija obezbjeđuje pohađanje specijalističkih kurseva, od čega su 54 interno, a 89 odsto eksterno organizovani kursevi i trening programi.

Ovaj model unapređenja humanog kapitala u Crnoj Gori još nije zaživio intenzitetom koji se očekuje.

Istraživanje koje je sproveo Zavod za zapošljavanje Crne Gore11 pokazuje da svega devet do deset odsto dugoročno nezaposlenih lica12 učestvuju u programi-ma osposobljavanja, prekcalifikacije, radne prakse ili drugih mjera kojim bi se većim nivoom individualnog humanog kapitala omogućilo zapošljavanje13.

Isto istraživanje pokazuje da koncept doživotnog uče-nja prihvata i primjenjuje sedam-osam odsto radno ak-tivnog stanovništva.

Anketa poslodavaca o zaposlenosti i zapošljavanju14 pokazuje da svega 16.69 odsto poslodavaca (2009) ula-že resurse u usavršavanje zaposlenih, dok zaposleni u 83 odsto anketiranih preduzeća nijesu prošli ni jedan program obuke u datom periodu15.

learning-by-doing. Centralna ideja u ovom koncep-tu proizvodnje znanja leži u pretpostavci da pojedin-ci, kako proizvode neka dobra, imaju stalnu želju da unaprijede sam proizvodni proces. Novo znanje koje nastaje na ovaj način nije rezultat posebno uloženih napora da se proizvede novo znanje, već je posljedi-ca konvencionalne ekonomske aktivnosti. Kada je ovo izvor tehnološkog napretka, onda tehnološki napredak nije uslovljen samo obimom resursa koji su investirani u istraživanje i razvoj, već i obimom novog znanja koje je stečeno obavljanjem konvencionalnih ekonomskih aktivnosti.

inVestiCije u obraZoVanje u Crnoj gori

Podaci o rashodima za obrazovanje kontinuirano u Cr-noj Gori se prate za dio koji se odnosi na fiskalne rasho-de. Ipak, važno je napomenuti da se investicije u huma-ni kapital finansiraju i iz privatnih izvora i fondova kom-panija, iako još ne postoje precizni podaci o njihovom obimu. Fiskalni rashodi za obrazovanje16 bilježe pad u posljednjih nekoliko godina, sa pet odsto BDP-a 2009. godine na četiri odsto planirano na 2011. godinu. Iako je riječ o značajnim sredstvima, ipak su investicije znat-no niže u odnosu na razvijene zemlje (prosjek OECD ze-malja je 6.1%, EU – 5.2%17).

59

Tabela 4. Fiskalni rashodi za obrazovanje18

2009 2010 2010/09 2011 2011/10

Ukupno 000 € % BDP

Ukupno, 000 € % BDP

Ukupno, 000 € % BDP

budžet Ministarstva prosvjete i nauke 129,933 4.36% 116,068 3.84% -10.67% 115,926 3.66% -0.12%

Predškolsko obr. 12,016 0.40% 11,634 0.38% -3.18% 11,305 0.36% -2.83%

Osnovno obr. 69,029 2.32% 62,486 2.07% -9.48% 63,060 1.99% 0.92%

Srednje obr. 33,002 1.11% 28,168 0.93% -14.65% 27,440 0.87% -2.58%

Ostali programi 15,886 0.53% 13,780 0.46% -13.26% 14,121 0.45% 2.47%

univerzitet Cg 17,033 0.57% 14,783 0.49% -13.21% 13,501 0.43% -8.67%

BDP 2,980,967 3,025,000 1.48% 3,170,000 4.79%

Ipak, i pored fiskalnih izvora, značajna finansijska sredstva se ulažu i iz privatnih izvora, o čemu govori konstantno rastući procenat samofinansirajućih studenata, od 53 odsto 2005. godine na 80 odsto u 2009. godini.

Tabela 5. Ukupni broj studenata i struktura finansiranja19

Školska godina

ukupni broj studenata

ukupni broj studenata -

finansiranje iz budzeta

ukupni broj studenata -

samofinansiranje

učešće budžetskih studenata

učešće samofinansirajućih

studenata

1 2 3=1-2

2005/06 12903 6062 6841 46.98% 53.02%2006/07 16173 6278 9895 38.82% 61.18%2007/08 18009 4891 13118 27.16% 72.84%2008/09 20490 4599 15891 22.45% 77.55%2009/10 21799 4300 17499 19.73% 80.27%

Pored nivoa finansijskih sredstava investiranih u obrazovanje, važna komponeta koja će opredijeliti konačan rezultat je kvalitet stečenog obrazovanja. Ocjene poslodavaca i rezultati PISA istraživanja ne idu u prilog građanima Crne Gore.

ZaKljučaKU cilju ostvarenja pozitivnih stopa ekonomskog rasta u dugom roku i ukupno rasta standarda građana u Crnoj Gori, najefikasnija mjera je povećanje nivoa humanog kapitala, tj. znanja i sposobnosti pojedinaca. Ovim se utiče na rast zarada, profitabilnosti preduzeća i prospe-ritet države u cjelini.

literatura:Maja Bacovic, Milena Lipovina-Bozovic: “Knowledge Accumulation and

Economic Growth”, Faculty of Economics, University of Montenegro and

ASECU, ISBN: 978-86-80133-54-6, 2010, pages: 37-50

Bacovic M.: “Demographic Changes in transition countries: Opportunity or

Obstacle for Economic Growth: case of Montenegro”, European Research

Studies, Vol X, issue 3-4, 2007, ISSN: 1108-2976

Bacovic M.: “Demografske promjene i ekonomski razvoj-analiza investicija

u humani kapital”, ISSP, Podgorica (2006) (ISBN: 86-84299-05-1)

Becker S. Gary: “Investment in Human Capital: A Theorethical Analysis”, The

Journal of Political Economy, Vol 70, No 5 (1962)

Begg David, Stanley Fisher, R. Dornbusch: ”Economics”, McGraw Hill

Book, England

“Measuring What People Know-Human Capital Accounting for the Knowled-

ge Economy”, OECD (1996)

Romer D.: »Advanced Macroeconomics«, McGrawHill, USA (2001)

Solow Robert (1970): ”A Contribution to the Theory of Economic Growth”,

Penguin

Vukotić Veselin (2001): ”Makroekonomski računi i modeli”, CID, Podgorica

(Endnotes)1 Pored ovog metoda, nivo humanog kapitala moguće je mjeriti direktnim testiranjem spo-

sobnosti pojedinaca ili procjenom tržišne vrijednosti komponenti humanog kapitala.2 Iako nivo obrazovanja pruža adekvatne informacije o jednoj komponenti humanog

kapitala, ipak se moraju uzeti u obzir nedostaci pokazatelja: (1) Iako diploma ili završetak formalnog obrazovanja podrazumijevaju posjedovanje određenih znanja i vještina, samo posjedovanje diplome nije pouzdan garant da pojedinac posjeduje znanje i sposobnosti koje se očekuju. Takođe, nivo znanja i vještina koje posjeduju pojedinci sa istim nivoom formalnog obrazovanja ne mora (i obično nije) identičan. (2) Nivo formal-nog obrazovanja kao pokazatelj humanog kapitala apsolutno ne uzima u obzir znanje, vještine i sposobnosti koje su stečene nakon završetka formalnog obrazovanja, bilo kroz nastavak školovanja kroz tzv. neformalno školovanje, bilo kroz praktično angažovanje pojedinaca. Takođe, znanje stečeno formalnim obrazovanjem može i depresirati vreme-nom.

3 Podaci se baziraju na rezultatima popisa stanovništva iz 2003. godine4 Kalkulacije na bazi podataka o starosnoj strukturi stanovništva i obrazovanju (Statistički

godišnjak 2010. godine, Monstat)5 Statistika EU obrazovanje dijeli u tri kategorije: niše srednje obrazovanje, više srednje

obrazovanje i tercijarno obrazovanje6 World Economic Forum7 U odnosu na prethodni izvještaj, procenat ispitanika koji su ukazali na ove probleme je

povećan.8 Podatak se odnosi samo na studente koji su upisana na univerzitetske jedinice u Crnoj

Gori, i ne uključuje broj studenata koji studiraju van Crne Gore.9 Pretpostavlja se da su upisani i studenti koji su srednje obrazovanje završili u prethodnom

periodu.10 http://ec.europa.eu/education/pdf/doc125_en.pdf 11 Zacod za zapošljavanje Crne Gore: “Analiza ostvarivanja Nacionalne strategije zapošlja-

vanja i razvoja ljudskih resursa 2007-2011. godina, s osvrtom na mogućnosti novog za-pošljavanja, posebno pripravnika u oblasti prosvjete i zdravstva», Podgorica, decembar

2010.12 9.2% (2007), 9.6% (2008), 10.1% (2009) i 9.6% (II kvartal 2010)13 Kriterijum uspješnosti je uključenost najmanje 50% dugoročno nezaposlenih lica14 Zavod za zapošljavanje Crne Gore, rezultati istraživanja za 2009/2010 godinu15 Odgovarajući podaci za 2008. godinu su 34.57% i 65%, respektivno16 Ukupni rashodi (predškolsko, osnovno, srednje i univerzitetsko obrazovanje).17 Izvor: European Training Foundation, Montenegro Review of Human Resources

Development, 2010.18 Izvor: Zakoni o Budžetu CG za 2009-2011.godinu19 Izvor: Monstat, Statistički godišnjak za 2010. godinu

60

Abstract: Numerous events in the past decade in the field of strengthening the market mechanism as well as in the field of expansion foreign inve-stors’ interests in Montenegro, clearly impose a fact about the necessity of improving the degree of harmonization of accounting regulations and

compliance with the EU directives, International Accounting Standards (IAS) and International Financial Reporting Standards (IFRS). Unfortunately Montenegro has just recently recognized the social importance of the accounting profession and its quality characteristics, es-pecially the transparency of financial reporting (probably because of the influence of economic and financial crisis). In the future, it is realistic to expect that within some me-asures through the relevant professional institutions, edu-cational programs and professional training program (es-pecially for the accountants) will run, improve and coor-dinate and that it will be understood that without respec-ting the IFAC Code of Ethics for Professional Accountants, which is a reflection of the regulation and self-regulation process in the accounting profession, does not and cannot be a reliable basis for making a professional opinion by auditors.

Razvoj normativne osnove finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori, usklađene sa normativnom osnovom finan-sijskog izvještavanja u EU, ima za cilj kreiranje kvalitet-nih fundamentalnih i unapeđujućih atributa kvaliteta finansijskog izvještavanja koji će omogućiti nesmetan pristup finansijskim tržištima širom svijeta, a ujed-no obezbijediti vjerodostojnu osnovu za donošenje poslovnih odluka. U tom dijelu, Crna Gora je ozbiljno shvatila relevantnost gore navedenog, tako da se na-kon boravka tima Svjetske banke 2006.godine i nakon pisanja ROSC-ovog izvještaja1 priključila dugoročnom regionalnom programu Svjetske banke (REPARIS2) čiji su napori, u prvom redu, usmjereni u pravcu stvaranja adekvatnog institucionalnog okvira i transparentnog okruženja u zemljama Jugoistočne Evrope. U tom dije-lu, jedan od glavnih razloga izmjene i dopune Zakona o računovodstvu i reviziji3 iz 2005.godine je njegova neusaglašenost sa acquisom4 u dijelu koji se odnosi na pripremu menadžment izvještaja, polugodišnjeg izvje-štavanja za kotirane kompanije, elektronskog objavlji-vanja finansijskih izvještaja, odobravanja i registracije revizorskih društava, pripreme konsolidovanih finan-sijskih izvještaja i adekvatnog inspekcijskog nadzora. Nove izmjene i dopune date su u ZRR koji je usvojen 2008.godine, sadrži značajna poboljšanja u odnosu na prethodni i značajnim dijelom se oslanja na preporuke ROSC-ovog izvještaja.

Dosadašnje iskustvo u pogledu navedenog nas navodi na zaključak da Crna Gora u cilju unapređenja kvaliteta finansijskog izvještavanja, danas ima utemeljene pouz-

danije osnove koje se sprovode posredstvom određe-nih zakona (Zakon o računovodstvu i reviziji5, Zakon o privrednim društvima, zakoni iz oblasti ekonomsko-fi-nanansijske i poreske regulative i sl.), kao i podzakon-skih akata (uredbe, pravilnici i sl)6. Takođe, ističemo da zakonski računovodstveni okvir Crne Gore još nije do-stigao onaj stepen razvoja koji je prisutan u ekonom-ski razvijenim zemljama, pa se u nastojanju potpunog usaglašavanja sa Acguis Communitaire danas u Crnoj Gori čine ozbiljni napori posredstvom kontinuirane in-volviranosti svih nadležnih i odgovornih organa u taj proces. U tom smislu, dat je Predlog zakona o izmjena-ma i dopunama ZRR u 2011.godine7 sa namjerom ot-klanjanja nedostaka postojećeg, posebno u dijelu koji se tiče nadležne institucije (organa) kojoj se dostavljaju finansijski izvještaji, roka dostavljanja i sl. Zapravo, zbog uočenih anamalija finansijskog izvještavanja, posebno u dijelu njegove transparentnosti, Predlog zakona o iz-mjenama i dopunama ZRR u članu 3, tačka (2) ističe da su “pravna lica dužna da dostavljaju finansijske izvještaje u papirnoj i elektronskoj formi Poreskoj upravi najkasni-je do 31. marta tekuće za prethodnu godinu” i (4) Bilans stanja i bilans uspjeha objavljuju se na internet stranici Poreske uprave.” Dakle, ne samo da je promijenjen or-gan kome se dostavljaju finansijski izvještaji i koji ih na svojoj veb stranici objavljuje (prema ZRR iz 2008.godine CRPS, član 6) nego je produžen rok za njihovo dostav-ljanje (prema ZRR iz 2008. godine 28. februar tekuće za prethodnu godinu, član 6).

Namjera ovih izmjena, između ostalog, ima za cilj pove-ćanje povjerenja u kredibilitet i vjerodostojnost kvalite-ta finansijskih izvještaja, sa ciljem stvaranja povjerenja među korisnicima, posebno investitorima u regulatorni i institucionalni računovodstveni okvir koji bi trebalo da bude temelj poslovnog odlučivanja i stvaranja stabilnog sistema finansijskih tržišta. U tom dijelu, institucionalna reforma regulacije tržišta kapitala je neposredno od MVP pa do danas, 2011.godine, aktivnosti usmjeravala u izgradnju, funkcinisanje regulatornih tijela sa namjerom stvaranja uravnoteženog i stabilnog tržišta kapitala Crne Gore. U tom dijelu učinjeni su i određeni normativni po-maci u domenu unapređenja finansijskog izvještavanja, sa namjerom ispunjenja njihovog glavnog cilja-pružanja onih informacija o izvještajnom entitetu koje će omogu-ćiti investitorima i povjeriocima donošenje odluka o ula-ganjima u entitet koji je predmet izvještavanja. Postiza-nje revidiranog cilja finansijskog izvještavanja8 zahtijeva saradnju i feedback vezu između korisnika finansijskih informacija i izvještajnog entiteta u dijelu obezbjeđi-vanja ne samo informacija o finansijskom, prinosnom položaju, kao i tokovima gotovine, nego i svih onih koje posjeduju fundamentalne i unapređujuće karakteristike, kako bi na osnovu istih korisnici donijeli odluku o (ne)ulaganju u izvještajni entitet.

Kratki osvrt na značaj unapređenja normativnogokvira finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori

Doc. dr Ana Lalević-Filipović

61

literatura

www.mf.gov.m1. e

http://www.mf.gov.me/organizacija/racunovodstvo-i-revizi-2.

ja/101696/Saopstenje-Pocela-javna-rasprava-povodom-pred-

loga-Zakona-o-izmjenama-i-dopunama-zakona-o-racunovod-

stvu-i-reviziji.html

Dokument "Strategija i akcioni plan za unapređivanje finansijskog 3.

izvještavanja u Crnoj Gor"(www.mf.gov.mehttp://www.gov.me/

files/1239018029.pdf)

Škarić-Jovanović, K., 4. Konceptualni okvir MSFI-revizija ciljeva fi-

nansijskog izvještavanja i kvalitativnih karakteristika finan-

sijskih izvještaja), FINRAR, Finansije računovodstvo revizija,

broj 2. godina XII, februar 2011.godine

(Endnotes)

1 Reports on the Observance and Standards of Codes A&A-Izvještaj o pošto-

vanju propisa i standarda koji se odnose na računovodstvo i reviziju. U na-

vedenom izvještaju date su određene preporuke koje su podržane od strane

Ministarstva finansija, Svjetske banke i zainteresovanih stejkholdera u Crnoj

Gori a sve sa namjerom unapređenja kvaliteta finansijskog izvještavanja.

Bitno je napomenuti da je navedeni izvještaj poslužio kao osnova Ministar-

stvu finansija da formira Nacionalni savjet za računovodstvo i reviziju čiji je

osnovni cilj bio izrada strategije i akcionog plana za unapređenje kvaliteta

finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori (Dokument "Strategija i akcioni plan za

unapređivanje finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori"(www.mf.gov.mehttp://

www.gov.me/files/1239018029.pdf)

2 The Road to Europe: Program of Accounting Reform and Institutional

Strengthening.

3 U daljem tekstu ZRR.

4 Da bi bilo koja zainteresovana zemlja, pa i Crna Gora stekla uslov da pristupi

EU, neophodno je da postoji usaglašenost nacionalnih zakona sa komunitar-

nim aktima (Acquis communautaire), koji zapravo prestavljaju sintezu svih

evropskih zakona, i koji se sastoje od 35 poglavlja, pri čemu je u domenu

računovodstva i revizije od posebne važnosti poglavlje iz oblasti korporativ-

nog zakonodavstva.

5 U cilju stvaranja jedinstvenog „tržišta finansijskog izvještavanja“, a sa težnjom

da se bude dio istog, Crna Gora je u ZRR iz 2002.godine usvojila MRS (napo-

mena: prvi put su na našem jeziku prevedeni i objavljeni 1998.godine), dok

je njihova primjena započeta usvojenim ZRR iz 2005.godine. Napominjemo

međutim da ZRR iz 2002.godine nije obuhvatao zahtjeve koje obrađuju pita-

nje izvještaja za menadžment, zatim zahtjeve o odobrenju i registraciji revi-

zorskih društava, kao i druge veoma bitne opcija acquis, odnosno postojala

je veoma velika neusaglašenost sa Direktivama EU (IV, VII i VIII).

6 Pogledati sajt Ministarstva finansija (www.mf.gov.me). Navedene uredbe se

donose na osnovu temeljih zakona računovodstvene regulative od strane

nadležnih ministarstava (Ministarstva finansija).

7 ogledati:http://www.mf.gov.me/organizacija/racunovodstvo-i-revizi-

ja/101696/Saopstenje-Pocela-javna-rasprava-povodom-predloga-Zakona-

o-izmjenama-i-dopunama-zakona-o-racunovodstvu-i-reviziji.html

8 Pogledati detaljnije: Škarić-Jovanović, K., Konceptualni okvir MSFI-revizija

ciljeva finansijskog izvještavanja i kvalitativnih karakteristika finansij-

skih izvještaja), FINRAR, Finansije računovodstvo revizija, broj 2. godina XII,

februar 2011.godine, str.4-7

Politika konkurencijeEvropske unijeDr Nikola Milović

abstract: Construction of a single market of the European Union has accelerated the im-pact, and facilitate the emergence of a com-mon EU policy, competition policy. In addition to the common anti-monopoly policy of the European Coal and Steel Community, all mem-ber states were then, and national competiti-on policy. The increasing number of common policies, particularly by creating a common market, competition policy of the European Union gained great importance and will, as will be seen to be increasing. Founders of the EU common objectives, in part to strengthen mutu-al trade, improving the quality of products and services, expansion of the market, reduce trade barriers, incre-ase the positive effects of the common market, opted as the primary goal of competition policy. The main objective of competition policy is to reduce market di-stortions and the maximum utility that the cess on it with the corrective actions related to the reduction of monopolistic behavior in the EU. In order to preserve the good functioning of markets, governments such as the European Commission must prevent or correct the non-competitive behavior of companies. The Co-mmission follows: agreements between undertakings that restrict competition, abuse of dominant position, certain forms of mergers and reciprocal buying and a designated forms of state aid.

uVod

Kompanije ili preduzeća koja se nalaze na udaru anti-monopolske politike Evropske unije su uglavnom veli-ke kompanije sa izrazitim tržišnim učešćem. Međutim, kako su te kompanije i nosioci privrednog razvoja ze-malja, politika konkurencije mora da balansira između suprostavljenih zahtjeva. Primarni cilj politike konku-rencije je bio širenje tržišta i integracija istog, međutim, sa razvojem tržišta nastajale su i velike kompanije čiji su godišnji prometi veći nego BDP pojedinih članica EU. Nastanak ogromnih korporacija otežava sprovođenje politike konkurencije, ali poboljšava konkurentski polo-žaj firmi EU u odnosu na rivalske. Politika konkurencije stvara pravila kako bi bila sigurna da se biznis i kompa-nije takmiče međusobno u fer uslovima. Ona kao takva ima dosta pozitivnih efekata, među kojima treba istaći podsticanje preduzetništva i efikasnosti, potrošačima stvara slobodu izbora, stvara niže cijene i veći kvalitet, podstiče inovaciju i specijalizaciju itd.

U politici konkurencije Evropska unija je uglavnom slijedila SAD. Amerika je određena rješenja u antimo-nopolskom zakonodavstvu donijela nekoliko decenija prije evropskih zemalja. Međutim, i u SAD i u Evropi antimonopolsko zakonodavstvo, kao okosnica politike konkurencije, prošlo je dvije faze. U prvoj fazi insisti-

62

ralo se na objektivnim pokazateljima-koliko firmi ima u nekoj grani na jednom tržištu, koliko je pojedinačno učešće firmi, koliki je stepen koncentracije, kakva je mogućnost supstitucije, kakve barijere postoje, kakav je ulaz i izlaz itd. Taj pristup možemo nazvati kvantita-tivni. Od kada je u SAD Čikaška škola počela da utiče na privredno sudstvo, došlo je do postepene promjene antimonopolske filozofije, koja se sastojala u prelasku sa objektivnih kriterijuma na ekonomsku procjenu po-sljedica antimonopolskih politika. Regulativa u Evropi znatno kasni za ovim zaokretom, tako da se uglavnom još oslanja na objektivna mjerila, ali je krajem devedese-tih godina započela izvjesna reforma koja ide u pravcu oslanjanja na analizu poslovanja. Zakonski okvir u EU za politiku konkurencije predstavljaju četiri faktora. Prvo, to su ugovori o EU. Drugo, to su regulacije i direktive Savjeta i Komisije EU. Treće, to je izvjestan broj pravi-la i preporuka koji nijesu obavezujući, ali koji govore o tome kako EK shvata i sprovodi politiku konkurencije. Četvrto, to su presude ESP-a vezane za sporove između firmi, vlada, Evropske komisije ili drugih aktera. Posto-jeća regulacija odnosi se na četiri tipa aktivnosti koji su zabranjeni ili značajno ograničeni, a to su: nedopušteni trgovinski sporazumi, zloupotreba dominantnog polo-žaja na tržištu, određeni oblici spajanja firmi i uzajamne kupovine firmi, određeni oblici državne pomoći.

nedopušteni trgovinski sporazumi

Stvaranje zajedničkog tržišta i povećanje uticaja ca-rinske unije predstavljalo je dodatni motiv firmama da formalnim i neformalnim aranžmanima pokušaju da ostvare dodatne rente na tržištu EU. Naravno, cjeloku-pan teret takvih aranžmana treba da podnesu potroša-či, koji su slabo organizovani i dosta rasuti na samom tržištu. Postoje dvije osnovne grupe problema u vezi s tim: prvo, aranžmani međusobno nezavisnih firmi sa ciljem da se diktiraju cijene ili drugi uslovi poslovanja na tržištu Unije; drugo, pojave formalnih monopola ili kvazimonopola, uključujući i politike saradnje i spaja-nja firmi. Članom 101. (ex-član 81.UEZ-a) zabranjeni su svi sporazumi između preduzeća, sve odluke udruže-nja preduzeća i svako dogovaranje koje u praksi može prouzrokovati štetu trgovini između država članica i koje ima za cilj ili za posljedicu sprečavanje, ograni-čavanje ili narušavanje konkurencije na unutrašnjem tržištu, a naročito kojima se, neposredno ili posredno, utvrđuju kupovne ili prodajne cijene ili drugi uslovi raz-mjene, ograničava ili kontroliše proizvodnja, plasman, tehnički razvoj ili investicije, dijeli tržište ili izvori snab-dijevanja, primjenjuju, u odnosu na poslovne partnere, različiti uslovi u pogledu plaćanja za iste poslove, čime se dovode u nejednak konkurentski položaj i uslovlja-vaju sklapanje ugovora za prihvatanje od strane njiho-vih partnera, dodatnih obaveza koje po svojoj prirodi i trgovačkim običajima nijesu u vezi sa predmetom tih ugovora.

Svi sporazumi ili odluke koji su zabranjeni ovim čla-

nom ništavni su sa pravnog stanovišta. Ipak, pojedine odredbe ovog člana mogu biti izuzete od primjene i to: za svaki sporazum ili kategoriju sporazuma između preduzeća; za svaku odluku ili kategoriju odluka o udru-živanju preduzeća; za svako dogovaranje u praksi ili ka-tegoriju konkretnih praktičnih postupaka koji doprino-se poboljšanju proizvodnje ili distribucije proizvoda ili podstiču tehnički ili ekonomski razvoj, a koji istovreme-no omogućavaju potrošačima pravično učešće u tako ostvarenoj koristi. Odredbama člana 101. ne podliježu sve firme, već samo one koje su dovoljno velike. Ta kla-uzula je uvedena još 1986. a mjenjana je nekoliko puta (1994, 1997), a naziva se pretpostavka de minimis. Ko-misija se ne bavi dogovorima firmi s manje od pet od-sto učešća na tržištu EU, kod takozvanih horizontalnih dogovora, kao ni slučajevima ispod deset odsto učešća pri vertikalnim dogovorima. Komisija se, takođe, ne bavi firmama sa ukupnim godišnjim prometom ispod 300 miliona eura. Firme male i srednje veličine izuzete su iz primjene ovog člana, čak i ako prevazilaze navede-ne granice. Manjim firmama mogu se baviti nacionalna antimonopolska tijela.

Zloupotreba dominantnog položaja na tržištu

Zabrana zloupotrebe dominantnog položaja od stra-ne firmi regulisana je Članom 102. (ex-član 82. UEZ-a), prema njemu, nespojivi su sa unutrašnjim tržištem i zabranjeni, u mjeri u kojoj to može nanijeti štetu tr-govini između država članica, postupci kojim jedno ili više preduzeća koristi dominantni položaj na unu-trašnjem tržištu ili na njegovom bitnom dijelu. Takve zloupotrebe u praksi se sastoje naročito u nametanju, na direktan ili indirektan način, kupovne ili prodajne cijene ili drugih nepravednih uslova razmjene; ogra-ničavanju proizvodnje, plasmana ili tehničkog razvoja na štetu potrosača; primjeni nejednakih trgovinskih uslova za iste poslove na različite partnere, stavljaju-ći ih na taj način u lošiji konkurentski položaj; uslov-ljavanje zaključenja ugovora prihvatanjem od strane partnera, dodat nih obaveza koje, po svojoj prirodi ili prema trgovačkim uzansama, nijesu u vezi s predme-tima ugovora.

Važno je uočiti da nije zabranjeno da firma ima domi-nantan položaj na samom tržištu, što se može desiti zahvaljujući inovacijama, razvoju, niskim troškovima, organizacionim sposobnostima, marketinškom na-stupu i drugim pogodnostima. Zabrana se odnosi na zloupotrebu dominantnog položaja na tržištu, a to je vrlo arbitrarna kategorija i predmet mnogih sporova u zakonodavstvu Unije. Da bi se primijenila klauzula o “zloupotrebi dominantnog položaja” moraju biti za-dovoljena tri uslova. Mora postojati dominantan po-ložaj, on se mora zloupotrijebiti i ta zloupotreba mora negativno uticati na trgovinu među zemljama članica-ma Unije. Ako nijesu zadovoljena sva tri uslova, nema osnova za akciju antimonopolskog dijela Komisije pro-tiv neke firme.

63

određeni oblici spajanja firmi i uzajamne kupovine firmi Sljedeći oblik koji je regulisan zakonodavstvom Unije tiče se određenih spajanja firmi i njihove uzajamne ku-povine. Sve firme su obavezne da pri kupovini drugih firmi ili spajanja sa istim podnesu Komisiji zahtjev za odobravanje takvih radnji. O spajanju firmi govorimo kada se dvije do tada nezavisne firme spajaju i nastaje jedna ili kada se nad tim firmama uspostavlja jedinstve-na vlasnička kontrola. Osnovni kriterijum koji Komisija ima pri donošenju odluka o kupovini i spajanju firmi odnosi se na pitanje da li se sa tim potezom šteti konku-rentnosti tržišta Unije. Ako je u pitanju proizvod koji se prodaje na širim tržištima, onda je manja mogućnost da dođe pod udar ove odredbe.

Spajanje firmi može da smanji konkurenciju i izazove po-remećaje na tržištu, a može i da unaprijedi konkurenciju i iskoristi efekte ekonomije obima. Ovdje, kao u nekim drugim slučajevima, postoje kvantitativna ograničenja. Komisija ne uzima u obzir spajanje firmi koja na svjet-skom tržištu imaju ukupan prihod manji od pet milijardi eura, a na tržištu EU manji od 250 miliona i ukoliko firma nastala spajanjem nema više od dvije trećine prihoda u jednoj od zemalja članica. Komisija može da se umiješa u spajanje ako su ispunjeni neki drugi uslovi, recimo, ako je u svakoj od najmanje tri zemlje članice ukupni prihod spojenih firmi veći od 100 miliona. Kvantitativ-ni pristup Komisije politici konkurencije najviše dolazi do izražaja kada su u pitanju spajanja firmi. Stavljanje u prvi plan administrativnih u odnosu na ekonomske kri-terijume može proizvesti i situaciju da to loše utiče na rast evropskih firmi, a i time na sposobnost da se nose sa rivalima iz svijeta. Kada Evropska komisija nema tako restriktivan stav, može doći do situacije da takav blagi odnos šteti građanima Unije. Antimonopolska politika Unije ne tiče se samo firmi iz Unije, nego i onih iz svijeta ako posluju na njenom tržištu. Usljed toga, posl,edice ove politike izlaze i van granica Unije.

određeni oblici državne pomoći

Osnove zakonskog okvira za ovaj dio zabranjenih ili značajno ograničenih aktivnosti možemo vidjeti u okviru Člana 107. (ex-član 87. UEZ-a) u okviru koga se navode nedopuštene aktivnosti: nespojivo je s unutra-snjim tržištem, u mjeri u kojoj to utiče na robnu razmje-nu između država članica, davanje pomoći dogovorene između država ili iz sopstvenih sredstava države, u bilo kojoj formi koja dovodi ili prijeti da dovede do nedozvo-ljene konkurencije zbog favorizovanja nekih preduzeća ili proizvodnih grana.

Dozvoljene radnje na unutrašnjem tržištu u oblasti dr-žavne pomoći odnose se na: pomoć socijalnog karak-tera datu individualnim potrošačima, pod uslovom da bude data bez diskriminacije vezane za porijeklo robe, pomoć namijenjena za nadoknadu šteta prouzrokova-

nih prirodnim nepogodama ili drugim izuzetnim do-gađanjima, pomoć odobrena privredi određenih regio-na Savezne Republike Njemačke, u mjeri u kojoj je ona potrebna da bi se kompenzovale ekonomske posljedice prouzrokovane ovom podjelom. Pet godina poslije stu-panja na snagu Ugovora iz Lisabona Savjet, na predlog Komisije, može usvojiti odluku o brisanju ovog člana. U skladu sa unutrašnjim tržištem, može se smatrati kao kompatibilna pomoć namijenjena za unapređenje eko-nomskog razvoja regiona u kojima je nivo životnog stan-darda izuzetno nizak ili je stopa nezaposlenosti izuzet-no visoka, kao što je ovim za regione utvrđeno članom 349, vođeći računa o njihovoj strukturnoj, ekonomskoj i socijalnoj situaciji; pomoć namijenjena za promociju realizacije važnih projekata od zajedničkog evropskog interesa ili za otklanjanje nekog ozbiljnog poremećaja u privredi neke države članice; pomoć namijenjena za lakši razvoj nekih privrednih djelatnosti ili nekih regiona kada ne pogoršava uslove razmjene u mjeri koja bi bila u suprotnosti sa zajedničkim interesom; pomoć namije-njena unapređenju kulture i očuvanju baštine, kada ne pogoršava uslove razmiene i konkurencije u Uniji u mi-eri koja bi bila u suprotnosti sa zajedničkim interesom; druge kategorije pomoći koje Savjet utvrđuje odlukom, na predlog Komisije.

Zaključak

Danas više nego ikada, politika konkurencije postala je dio svakodnevnog života ljudi, kako u profesionalnim, tako i privatnim aktivnostima učesnika na tržištu. Kao građani i potrošači, imaćemo punu korist od politike konkurencije ako proizvođači i oni koji nude usluge mogu da se u fer uslovima takmiče na jedinstvenom tr-žištu. Samo efikasnost tržišnog nadmetanja donosi niske cijene, visoki kvalitet i širi izbor potrošačima. Evropska unija, s obzirom na široka ovlašćenja Evropske komisije, može da nametne svoja pravila tržišnog nadmetanja sa izričitim ciljem pružanja svih pogodnosti za potrošače. Politika konkurencije EU ne može se označiti jednoznač-no i jednodimenzionalno, prije svega što je bila razape-ta između dva generalna cilja. Generalni ciljevi su, prije svega, bili zahtjev birokratije za regulacijom na jednoj strani, kao i zahtjevi tržišta na drugoj. Iako je dosta biro-kratizovana i normirana, ona je i dalje jedna od najboljih zajedničkih politika EU, prije svega zbog ogromnog zna-čaja koji je imala u dijelu integracije tržišta i suzbijanju monopola. Politika konkurencije prestavlja realni motor rasta evropske ekonomije.

literatura:Milović N., • «Konkurentnost i institucionalni okvir za primjenu poli-tike konkurencije u Crnoj Gori», Univerzitet u Nišu, Ekonomski fa-kultet- Ekonomske teme- broj 4, Niš 2010 godine. ISSN 0353-8648.Prokopijevič M., 2009, “Evropska unija- Uvod“, JP službeni glasnik, •Beograd. Milović N., «Measuring competitivness as a precondition of eco-•nomic management», Faculty of Organizational Science-Belgrade, Management number 57, december 2010, ISSN 1820-0222Konsolidovani Ugovor o Evropskoj Uniji i ugovor o funkcionisanju •Evropske Unije (2008/C 115/01)

64

Upravljanje rizicima kao osnovni zahtjevdirektive solventnost II

Mr Lidija Jauković, Mr Radivoje Drobnjak

Abstract: Najveći izazov koji se u datom trenut-ku postavlja pred evropskim tržištem osiguranja jeste primjena nove evropske direktive Solven-tnost II, koja definiše savremeni - na riziku za-snovan koncept nadzora osiguravajućih društa-va. Primjena predmetne direktive će zahtijevati

od osiguravajućih društava jačanje sistema in-ternih kontrola, sopstvenu procjenu rizika kao i izvještavanje o rizicima koje uključuje definisa-nje i klasifikaciju rizika, kontrolne mehanizme za otkrivanje i prevenciju rizika kao i procjenu i upravljanje rizicima.

Ključne riječi: solventnost, rizik, interni modeli, minimalni zahtijevani kapital, zahtijevani solven-tni kapital;

uVod

Prvobitni propisi kojima se regulisala problematika sol-ventnosti društava za osiguranje u Evropskoj uniji dati-raju od 1973. godine, kada je usvojena prva Direktiva za neživotna osiguranja (73/239/EEC), odnosno od 1979. godine, kada je usvojena prva Direktiva za životna osi-guranja (79/267/EEC). Nove direktive iz 2002. godine nijesu regulisale i odstranile ključne nedostatke prvo-bitnih direktiva iz 70-ih godina, koji su se ogledali u afir-misanju isključivo kvantitativnog pristupa problematici solventnosti, bez analiziranja kvalitativnog aspekta finansijske pozicije osiguravajuće kompanije. Imajući u vidu da značajan broj kategorija rizika nije uključen u obračun margine solventnosti, može se konstatovati da je ovakav regulatorni okvir solventnosti daleko od tržišno orijentisanog. Kao dalji nedostatak Solventnosti I navodi se to što postojeći regulatorni okvir ne sadrži detaljnija pravila o usklađivanju vrijednosti imovine i obaveza društava, pa tako aktiva i obaveze mogu biti vrednovane na osnovu različitih pravila, što daje iskriv-ljenu sliku solventnosti osiguravača.

osnoVe ProjeKta solVentnost ii

Imajući u vidu ispoljenu nedovoljnu efikasnost projekta Solventnost I, na nivou Evropske unije pristupilo se defi-nisanju novog pristupa regulativi solventnosti osigura-vajućih kompanija, koji uvodi ekonomsko vrednovanje svih rizika kojima su izložene bilansne pozicije osigura-vajućih društava. Naime, Solventnost II pruža moguć-nost za poboljšanje postojećeg regulatornog okvira solventnosti osiguravajućih kompanija putem1:

uvođenja sistema mjerenja solventnosti zasnovanog •na riziku, čime se afirmiše pristup opreznog mjere-nja nivoa rizika u portfelju osiguravača i proporcio-nalnog utvrđivanja potrebnog iznosa kapitala;

utvrđivanja jedinstvenih pravila za mjerenje solven-•tnosti osiguravajućih kompanija, usmjeravanjem na holistički pristup, kod kojeg se imovina i obave-ze vrednuju u skladu sa tržišnim principima;podsticanja osiguravača da sprovodi aktivnosti •upravljanja rizikom, čime se stimulišu osiguravači da razvijaju sofisticirane sisteme upravljanja rizi-kom;definisanja zahtijevanog iznosa kapitala primjenom •“standardnog pristupa” ili “internog modela”, što će uticati da se od kompanija koje profitabilno poslu-ju zahtijeva manje kapitala za održavanje solven-tnosti nego od kompanija sa slabijim poslovnim rezultatima. Međutim, imajući u vidu visoke troš-kove internog modela, Solventnost II daje moguć-nost malim i srednjim preduzećima da kao alter-nativu koriste tzv. “standardni pristup”, koji će biti zasnovan na riziku i poštovati iste principe kao i interni modeli. podsticanja diverzifikacije rizika• osiguravajućih kompanija čime se, ujedno, utiče na njegovo sma-njenje.

Novi koncept solventnosti predstavlja pristup regulaci-je solventnosti društava za osiguranje koji se zasniva na riziku sa kojim se suočavaju osiguravajuće kompanije i uključuje u analizu pet kategorija rizika: kreditni rizik, tr-žišni rizik, poslovni rizik, rizik likvidnosti i rizik osiguranja. Projekat Solventnost II polazi od tzv. strukture tri stuba, slično kao Bazel II u bankarskom sektoru, ali uz uvažava-nje specifičnosti djelatnosti osiguranja:

Stub I – obuhvata kvantitativne mjere, definiše •vrednovanje imovine i obaveza, način obračuna tehničkih rezervi, solventni kapital i minimalni po-trebni kapital; Stub II – se odnosi na proces nadzora i supervizije, •sistem upravljanja rizicima, razvoj sistema internih kontrola;Stub III – se odnosi na tržišnu disciplinu i transpa-•rentnost poslovanja osiguravača.

Nova regulativa solventnosti pred osiguravajućim kom-panijama postavlja nove kvantitativne zahtjeve u po-gledu obezbjeđenja minimalnog iznosa kapitala, pri čemu su definisana dva granična iznosa:

minimalni zahtijevani kapital (MCR -Minimum Capi-•tal Requirement) koji je koncipiran kao iznos ispod kojeg kapital osiguravajuće kompanije ne može pasti, a da ne prouzrokuje neprihvatljivo visok rizik za osiguranike. Ukoliko je iznos kapitala osigurava-juće kompanije manji od minimalnog zahtijevanog kapitala, nadzorni organ je obavezan da odmah re-aguje, koristeći raspoloživi regulatorni instrumen-tarij, uključujući, u krajnjem, oduzimanje dozvole za rad tom osiguravaču. zahtijevani solventni kapital (SCR - Solvency Capital •Requirement) koji predstavlja iznos kapitala koji

65

osiguravajuća kompanija mora formirati, kako bi rizik neizvršenja obaveza svela na prihvatljiv nivo. Formiranjem SCR se omogućava opstanak osigu-ravajućih kompanija i u slučaju nekih značajnijih nepredviđenih gubitaka, čime se sa velikom vjero-vatnoćom obezbjeđuje sigurnost osiguranika da će njihovi zahtjevi biti realizovani odmah po do-spjeću obaveza za plaćanje.

U dijelu tehničkih rezervi, nova regulativa predviđa dru-gačiji način njihovog obračuna, koji pretpostavlja vred-novanje imovine i obaveza modelom realne procjene – tzv. “najbolje procjene”. Takođe, uvodi se i dodatna si-gurnosna mjera formiranjem tzv. rizične margine preko nivoa tehničkih rezervi, čime će se povećati prudencio-ni nivo pouzdanosti.

Značajno je naglasiti da je projekat Solventnost II ori-jentisan na sagledavanje solventnosti osiguravača sa kvalitativnog aspekta, te stoga uključuje onu izlože-nost riziku koja ne može biti mjerena korišćenjem ma-tematičkog aparata i definiše okvir kontrole nadzornih organa. Poseban naglasak je stavljen na potrebu obe-zbjeđenja visokog kvaliteta procesa upravljanja poslo-vima osiguranja i upravljanja ljudskim resursima, kao i na neophodnost intenzivnog razvoja internih sistema kontrole. Imajući u vidu rast kompleksnosti poslova osiguranja i tehnika upravljanja rizicima u budućnosti, nameće se potreba za afirmisanjem procesa nadzora osiguranja, koji zahtijeva visoko kvalifikovani kadar za kvalitetno obavljanje predmetnih aktivnosti. Ukazujući na činjenicu da efikasno upravljanje osiguravajućom kompanijom može doprinijeti smanjenju njene izlo-ženosti operativnom riziku, Solventnost II, takođe, po-tencira ulogu i odgovornost koju imaju članovi uprave osiguravača.

Grafik br.1: Uloga menadžmenta osiguravajućih kompa-nija prema projektu Solventnost II 2

ZaKljučaK

Društva za osiguranje u Evropskoj uniji su odavno za-počela sa pripremama za Solventnost II, a Evropska komisija putem kvantitativnih studija uticaja testira uticaj pojedinih odredbi, cjelokupne direktive i mjera sprovođenja na poslovanje društava u EU. Novi trendo-vi regulacije solventnosti zahtijevaju opsežne pripreme samih osiguravajućih društava u pogledu razvoja i pri-mjene okvira za upravljanje rizicima na nivou društva, izrade metodologije za mjerenje i upravljanje rizicima i izračunavanje regulatornog kapitala. Drugim riječima, osiguravajuća društva moraju voditi računa o sopstve-nom osposobljavanju za primjenu standardnog mode-la definisanog od strane nadzornog tijela za procjenu solventnosti, kao i za razvoj i primjenu internih modela koji odražavaju poseban profil rizika samog društva.

Imajući u vidu da nova regulativa solventnosti stavlja akcenat na prepoznavanje rizika sa kojima se suočavaju osiguravajuća društva, kao i na proces upravljanja rizi-cima, njena primjena u narednom periodu bi trebalo da poveća stepen zaštite korisnika osiguranja, kao i da osigura dugoročnu stabilnost finansijskog sektora i sek-tora osiguranja.

literatura

Jauković L., 1. “Metode određivanja margine solventnosti osigura-

vajućih kompanija”, magistarski rad, Ekonomski fakultet Podgo-

rica, 2007;

Sterzynski M., Dhaene J., “2. Solvency II: changes within the Europe-

an single insurance market”, workpaper, april 2006;

časopis Osiguranje, broj 9, Zagreb 2009;3.

časopis Svijet osiguranja, broj 4, Zagreb 2006;4.

časopis Svijet osiguranja, broj 1/2, Zagreb 2011;5.

http://ec.europa.e6. u.

(Endnotes)1 Jauković L., “Metode određivanja margine solventnosti osiguravajućih kompanija”, magi-

starski rad, Ekonomski fakultet Podgorica, 2007;

2 Sterzynski M., Dhaene J., “Solvency II: changes within the European single insurance market”,

workpaper, april 2006., str. 10;

66

Abstract: Since Porter first identified and defined the concept of clusters and presented its advanta-ges, clusters have become the focus of attention of many different experts and governments around the world. They also became a part of many go-vernment development programs. The focus of this article is to point out the benefits a cluster can bring to smaller rgions or countries, as well as mo-dels of implementation that could be acceptable.

As an example, the initiative to form a cluster in the wood-processing industry is analyzed.

Keywords: Clusters, competitiveness, economic growth, regional development.

Koncept klastera je prvi put uveo Majkl Porter 1990. godine [1]. Prema Porteru, klaster je geografska lokacija koja ima dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritič-na masa, ima vodeću poziciju u grani i ima značajnu i održivu komparativnu prednost u odnosu na druge lo-kacije ili čak na globalnom planu. Prema Porteru, pred-nosti koje klaster donosi su povećanje produktivnosti kompanija u klasteru, povećanje broja inovacija i atimu-lisanje stvaranja novih biznisa. Cilj ovo rada je da ukaže na prednosti koje klaster može da donese manjim regi-jama ili državama, kao i modele implementacije koji bi bili prihvatljivi.

Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera, klasteri su postali predmet pažnje velikog broja država i stručnjaka u svijetu. Pored toga, klasteri su ušli u veliki broj državnih programa. Sam proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klaste-ra nije standardizovan. Ekonomski stručnjaci i instituti koriste različite metodologije i nude različite definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organization for Economic Co-operation and Develo-pment - OECD) definiše klastere kao mrežu međusobno povezanih preduzeća, naučnih institucija (univerziteta, istraživačkih instituta...), konsultantskih kuća i kupa-ca koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept klastera je mnogo širi od prostog povezivanja preduzeća, jer, pored saradnje preduzeća, uključuje i razmjenu znanja, informacija i vještina [2]. Ekonomista Patris bekholt u [3] definiše klaster kao grupu predu-zeća, naučnih centara i preduzeća za podršku koji su funkcionalno povezani i sarađuju (na formalan ili nefor-malan način) kako bi ostvarili nove marketing strategi-je, stvorili nove proizvode ili inovacije.

Kao najčešći primjeri klastera u svijetu se navode:

Silicijumska dolina (The Silicon valley), u Kaliforniji, za informacionu tehnologiju Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku indu-striju Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino

Bangalor (Bangalore), u Indiji za softver Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), dr-žava Njujork, za nanotehnologiju

S obzirom na veliki uspjeh navedenih klastera, i ostale zemlje pokrenule su inicijative za formiranje klastera. Kao rezultat toga, veliki broj organizacija za iniciranje klastera stvoren je u posljednjoj deceniji prošlog vijeka. Prvo istraživanje ovih organizacija je bila “Zelena knjiga inicijativa za klastere” (“Cluster Initiative Greenbook”) koje su obavili erjen selvel, Kristijan Ketels i geran lindkvist, sa predgovorom koji je napisao Majkl Porter. Istraživanje je prezentirano na godišnjoj konferenciji Instituta za konkurentnost (The Competitiveness In-stitute – TCI) u Geteborgu 2003. godine. Novo istraži-vanje istih autora je obavljeno 2005. godine i ispituje više od 1400 organizacija za iniciranje klastera širom svijeta. Uloga organizacija za iniciranje klastera je da promovišu ekonomski razvoj kroz klastere u okviru različitih grana privrede. Međutim, važno je razlikovati ovakve organizacije, koje su uglavnom javno-privatna partnerstva, od državnih institucija i međunarodnih in-stitucija (kao što su, na primjer, vlade ili OECD) koje su, takođe, često uključene u formiranje klastera. Organi-zacije za iniciranje klastera, u stvari, predstavljaju skup privatnih preduzeća, državnih institucija, akademskih institucija i nevladinog sektora sa ciljem formiranja i vo-đenja uspješnog klastera. Njihove aktivnosti uključuju lobiranje, razvoj tržišta, formiranje marketing strategija, iniciranje zajedničkih istraživačkih projekata, stvaranje tehničkih standarda, a s vremena na vrijeme i formira-nje inkubatora u okviru klastera.

Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na osnovu načina nastanka, na osnovu veličine, dominan-tne djelatnosti itd. Vrlo je značajna podjela klastera po njihovom značaju sa aspekta nacionalne ekonomije, odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg značaja”. Prema [4], klasteri se dijele u tri velike grupe:

Nacionalni klasteri – klasteri čiji su glavni ciljevi od 1. nacionalnog značaja, kao što je: rješavanje proble-ma infrastrukture, planiranje prostora, rješavanje problema u bilansu plaćanja (klaster koji se fokusi-ra na izvoz ili klaster koji se fokusira na jačanje do-maće proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri, uglavnom, imaju jaku podršku države i uglavnom su dio ekonomske politike vlade.Regionalni klasteri – regionalni klasteri se fokusi-2. raju na razvoj interne konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru jedne regije zarad ostvariva-nja što boljih rezultata. Kao direktan efekat, javlja se poboljšanje konkurentnosti regije, povećanje

Klasteri kao model povećanja konkurentnostiMr Nikola Vulić

67

ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo često se regionalni klasteri formiraju oko ne-kog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili industrija vina.Komercijalni klasteri – komercijalni klasteri ne 3. predstavljaju klastere po strogoj definiciji, ali se če-sto u međunarodnoj literaturi navode kao klasteri. Komercijalni klasteri nastaju kada grupa preduzeća odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projek-tima. Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta, klaster nestaje. Međutim, vrlo često saradnja među preduzećima se nastavi i ovakva udruženja kom-panija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim obilježjima.

Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji pove-zuju čitave regije, do onih koji povezuju samo sedam ili osam preduzeća u okviru jednog grada. Več pome-nuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu, povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti južno od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri ve-oma uspješnih malih klastera, koji bi trebalo da budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je Crna Gora. Neki od najpoznatijih primjera su:

Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000 stanovnika u Italiji, je istovremeno i sjedište 200 povezanih preduzeća koja se bave proizvodnjom čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od polovine ukupnog broja čarapa u Evropi. Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton, Georgia), ima 25.000 stanovnika i u njemu se nala-ze 174 preduzeća koja se bave proizvodnjom tepi-ha. Oko 85 odsto tepiha u Americi i skoro polovina od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom ma-lom gradu. Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i središte je klastera preduzeća koji se bave proizvodnjom skijaških čizama. Ovaj klaster proizvodi 75 odsto svih skijaških čizama na svije-tu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “glavni grad sportske obuće na svijetu”.

Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno biti veliki da bi bio uspješan. Važ-no je da je klaster dobro organizovan i da se na tržištu pronađe odgovarajuća niša (čarape, tepisi ili skijaške čizme). Kako u [5] to kaže poznati teoretičar menad-žmenta set godin “treba pronaći nišu, a ne naciju”.

Da bi jedan klaster mogao biti uspješan. potrebno je da ima sljedeće elemente:

Glavna preduzeća (Core Companies) - Preduzeća 1. koje su glavni učesnici u klasteru (čin srž klastera) i uglavnom ostvaruju najveći prihod. Njihovo glav-no prodajno tržište se nalazi izvan klastera. Preduzeća za podršku (Support Businesses) – Pre-2.

duzeća koja direktno ili indirektno pomažu glavne kompanije. Među njima se mogu naći dobavljači materijala i osnovnih sredstava, uslužna preduze-ća koja se bave konsultantskim uslugama, finansi-jama, pravnim uslugama, marketingom, dizajnom itd. Ova preduzeća su, uglavnom, visoko specija-lizovana i vrlo često su njihova sjedišta u fizičkoj blizini glavnih preduzeća, koja su njihovo osnovno tržište.Meka infrastruktura (Soft Infrastructure) – Predu-3. zeća u klasteru ne mogu raditi izolovano. Da bi sve funkcionisalo kako treba, potrebna je odgovaraju-ća infrastruktura. U meku infrastrukturu spadaju škole, univerziteti, privredne komore, trgovinske asocijacije, agencije za ekonomski razvoj i slične institucije. Kvalitet meke infrastrukture je od izu-zetne važnosti za razvoj klastera. Tvrda infrastruktura (Hard Infrastructure) obuhva-4. ta puteve, luke, komunalnu infrastrukturu, teleko-munikacije itd. Kvalitet ove infrastrukture mora biti makar na nivou konkurentnih klastera, bez obzira da li su lokalnog ili regionalnog karaktera.

Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme, oličenog u razvoju Interneta, elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija i način poslovanja klastera do-življava određene promjene. Pored klasičnog modela klastera uvodi se alternativno rješenje koje se naziva centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzeća shvataju da neke vrste posla ne moraju biti geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima, prije svega na poljima telekomunikacije, danas je moguće imate povezano poslovanje koje se vodi na različitim konti-nentima. Ovaj model poslovanja omogućava centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje pro-izvoda u trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu klastera, ali geografska bliskost više nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz far-maceutske industrije kao što su “Fajzer” ili “Merk” imaju istraživačke centre u SAD (Kalifornija, Masačusets), pro-izvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća za podršku su raširena u svim zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna infrastruktura za komunika-ciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja.

literatura

Porter, Michael E. [1] The Competitive Advantage of Nations, Macmi-

llan, 1990

OECD. [2] Managing National Innovation Systems, 1999

Boekholt, Patries. [3] “The public sector at arms length or in charge?

Towards a typology of cluster policies” OECD Workshop on Clu-

ster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997

Cluster Navigators Ltd. [4] Typology of Clusters, CN Working Papers,

2002

Godin, Seth. [5] Bootstrapper’s bible, Do You Zoom Inc., 2005

Takayama, A., [6] Mathematical Economics, Dryden Press, Hinsdale,

1974.

68

Marketing na društvenim medijima– kombinacija umjetnosti i nauke

Mr Bojana Popović

abstract: Internet and social media have im-pacted the way organizations communicate with its customers. Social media marketing programs usually center on efforts to create content that attracts attention and encourages readers to share it with their social networks.

A corporate message spreads from user to user and presumably resonates because it is coming from a trusted, third-party source, as opposed to the brand or company itself.

Key words: social media, digital media, communicati-on, consumers

uVod

Nekada davno, jedini način promovisanja proizvoda i uslug bilo je tradicionalno oglašavanje koje nije bilo ciljano, i to u novinama i časopisima, na radiju i televi-ziji ili preko direktne pošte. Ali, preko tih medija bilo je vrlo teško ciljati određene kupce i slati im poruke pri-lagođene njihovim željama i potrebama. Za razliku od konvencionalnih oblika masovnih medija, Internet je jedinstven u svojoj sposobnosti da istovremeno proširi polje na koje kompanija može djelovati svojom mar-keting strategijom, ali i da suzi fokus na odgovarajuće ciljno tržište.

Internet je promijenio način komunikacije između kompanija i potrošača. Više nije poenta u slanju poruka publici koja je sve više indiferentna. Umjesto toga, ljudi koji se bave marketingom moraju aktivno učestvovati u komunikaciji i organizovati različite aktivnosti na druš-tvenim mrežama kojima ljudi žele da pripadaju. Umje-sto da govore potrošačima, oni moraju razgovarati sa njima. [1] Kompanije moraju slušati ne samo ono što potrošači govore njima direktno, već i ono što govore jedni drugima.

druŠtVeni Mediji – ViŠe od MedijsKog Kanala U svijetu marketinga postoje oni ljudi koji bi bili odušev-ljeni kada bi odnosi s javnošću i društveni mediji mogli jednostavno da se posjeduju i kada bi počeli da igraju po pravilima oglašavanja. Drugim riječima, kada bi bili u mogućnosti da kupe medijsku pažnju. To je efikasni-je, jednostavnije i lakše predvidivo. Naravno, realnost nije takva. Kupovina prostora u modernim medijima ne funkcioniše. Potrebno je kreirati nešto što je vrijedno priče. Kompanije koje se nadaju da će ovaj novi oblik medija samo biti tu i promovisati njihove prosječne proizvode napravljene za prosječne ljude, samo zato što su platile oglašivačke agencije da im kreiraju oglase, samo gube vrijeme i novac. . [2]

Društveni mediji su mnogo više od značajnog medij-skog kanala. Kada je riječ o tradicionalnim medijima, kompanija lakše može kontrolisati koliko i kako će se govoriti o njoj. Kod društvenih medija, kompanija ne može kontrolisati o čemu se govori, ali može mnogo na-učiti od potrošača, učestvovati i uticati na rasprave. [3]

Interesantan primjer koji govori o ovome jeste veb sajt Tripadvisor. Tripadvisor je online turistički vodič koji je sastavljen od kritika koje pišu sami putnici. Posjetioci sajta mogu i sami registrovati restoran, hotel ili slično o kojem žele da napišu kritiku i objaviti je. Ukoliko kasnije neki korisnik pretražuje na Googleu taj restoran ili hotel, često će naići na sajt Tripadvisor, gdje su drugi dali svoje mišljenje. Ovo značajno utiče na percepcije potrošača i, iako je tu živu riječ teško kontrolisati, kompanije o koji-ma se govori bi pri kreiranju svoje ponude trebale imati na umu to što se na takvim veb sajtovima može pročita-ti. Veliki broj primjera pokazuje koliki značaj mogu imati društveni mediji u primjeni strategije integrisanih mar-ketinških komunikacija. Tako je “Cisco” kreirao na svom veb sajtu zajednicu za potrošače koja im omogućava da sami sebi pomognu u rješavanju brojnih tehničkih problema kroz veb zajednice. Kada je “Cisco” funkciju tehničke pomoći otvorio za komunikaciju, korisnici su počeli da se takmiče međusobno u odgovorima na pi-tanja koja su postavljali drugi korisnici. Ova strategija doprinijela je kreiranju zajednice ljudi koji imaju slična interesovanja i koji će vjerovati i ponašati se u skladu sa preporukama drugih članova iste grupe. . [4]

internet MarKeting i druŠtVeni Mediji: uMjetnost ili nauKa?

Kako se mogu iskoristiti društveni mediji da se intere-santna priča proširi nevjerovatnom brzinom, pokazuju nam primjeri kompanija “Blendtec”, proizvođača blende-ra i “Ikea”, proizvođača namještaja. Naime, kada je kom-panija “Blendtec” odlučila da svoje ciljno tržište proširi sa profesionalnih kuvara na širu grupu amatera lansirala je viralnu kampanju “Will it blend?” koja se sastojala od serije video klipova na kojima osnivač ove kompanije, Tom Dikson, u blenderu sitni različite predmete, poput kreditnih kartica, loptica za golf, video kamera ili ajfona. Poslije ove kampanje prodaja blendera porasla je za ne-vjerovatnih 700 odsto u kratkom vremenskom periodu. Sa druge strane, “Ikea” je u trenutku kada je željela da otvori novu prodavnicu u gradu Malme u Švedskoj kre-irala Facebook stranicu na kojoj su prikazivane fotogra-fije izložbenog prostora opremljenog njihovim namje-štajem i potrošači koji su prvi svojim imenom označili (tagovali) namještaj, dobijali su taj komad na poklon. Ova kampanja je 2010. godine osvojila Gold Cyber Lion nagradu u Kanu.

69

Internet marketing je velikom broju ljudi interesantan zato što je tu riječ više o umjetnosti nego o nauci, a kupci nagrađuju kreativnost tako što reaguju na napore koje kompanija čini. Na Internetu se sve kreće velikom brzinom, stalno se razvijaju alatke, tehnike i sadržaji. Je-dan interesantan primjer koji govori o kreativnosti koju ljudi mogu ispoljiti na različite načine na Internetu je-ste postojanje virtuelnog svijeta nazvanog Second Life. [5] Second Life (drugi život) jeste 3D svijet na Internetu koji su izgradili njegovi stanovnici, ujedno i vlasnici tog svijeta. To nije igra, jer cilja nema i niko ne dobija poe-ne; to je svijet s preko milion stanovnika, a ekonomija se temelji na lindenskom dolaru, valuti u kojoj milioni američkih dolara (prema tekućem kursu) prelaze iz ruke u ruku svakog mjeseca. Taj svijet je pun ljudi koji koriste avatare koje su sami napravili i uspostavljaju odnose s drugim stanovnicima kupujući i prodajući robu. Na lo-kacijama kakva je ova, na početku niko ne zna pravila. Mudri marketari su uspješni jer eksperimentišu. Na pri-mjer, globalna informativna agencija Rojters otvorila je svoju prvu virtuelnu redakciju u Second Lifeu. Njima je zbog toga bio posvećen ogroman broj tekstova u glav-nim medijima i po blogovima. Dobili su veliku medijsku pažnju samo zato što su pokušali nešto novo.

ZaKljučaK

Kompanije koje posluju u današnjem okruženju moraju kreirati strategiju digitalnog marketinga, jer bi bez nje propustile brojne šanse i izgubile potrošače. Formulisa-nje ove strategije pomaže kompanijama da se fokusira-ju na elemente digitalnog marketinga koje su najbitnije za njihovu djelatnost. To je ključni prvi korak u razumi-

jevanju kako se tržište digitalnog marketinga koje se konstantno razvija može iskoristiti u datoj kompaniji i kako ono utiče na vezu između kompanije ili brenda sa sadašnjim ili budućim potrošačima.

Bez obzira na to u kojoj se djelatnosti kompanija nala-zi, jako je visoka vjerovatnoća da se sve veći dio ciljnog tržišta te kompanije oslanja na digitalne tehnologije svakodnevno u istraživanju, ocjeni i donošenju odluke o kupovini proizvoda i usluga koje koriste. Novi mediji nagrađuju ideje koje su logične i pomažu im da se šire. Istovremeno, novi mediji kažnjavaju one koji pokušaju da zavaraju potrošače. Ako kompanija ne vjeruje u ono što radi, potrošači to osjećaju i kompanija propada. Je-dini signali koji se mogu prenositi danas kroz moderne kanale su oni koji su iskreni.

literatura

Weber, L., [1] Marketing to the Social Web. John Wiley & Sons , Inc.,

Hoboken, New Jersey, 2009

Godin, S., [2] The four horsemen of media – here comes tiny media,

<http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/04/the-four-

horsemen-of-media.html>, 17.04.2011.

Ryan D., Jones C., [3] Understanding digital marketing: marketing

strategies for engaging the digital generation, London, Kogan

Page, 2009

Harris, L and Rae, A., The online connection: transforming mar-[4] keting strategy for small businesses. Journal of Business Strate-

gy. Vol 31, nr 2., 2010

Meerman S. D., [5] Nova pravila marketinga i odnosa s javnošću, Be-

ograd, Mikro knjiga, 2009.

70

Društveni mediji kao katalizatororganizacionih promjena

Mr Vladimir Vulić

abstract: In recent years, the media landscape has dramatically changed, with traditional media now supplemented by social media. New web technologies have made it easier for ordinary people to create and share their own multimedia content with a global audience. We argue that,

in order to earn and sustain customer trust, organizations must engage emotionally in authentic online conversations with their customers, and deliver experiences that are personalized and relevant. We examine the ways in which social media is disrupting corporate bureaucratic hierarchy, hinting a shift from the old command and control model to the new network model embracing openness, collaboration and relationship building.

Keywords: Social media, network, sharing, information society, knowledge-based economy, organizational structure, business transformation

uVod

Društveni mediji (Social Media) predstavljaju skup Internet aplikacija, platformi i medija koji imaju za cilj omogućavanje saradnje između ljudi i zajedničko stvaranje i razmjenu sadržaja [1]. Kako se navodi u [2], društveni mediji su demokratizovali informacije tako što su promijenili ponašanje ljudi - iz onih koji čitaju sadržaj u one koji stvaraju sadržaj. Time je ostvaren pomak u mehanizmu prenošenja informacija sa modela “jedan prema mnogima” (one-to-many), na model “mnogi prema mnogima” (many-to-many), čija je osnova u konverzaciji između autora, kolega i ljudi.

Prema [3], društveni mediji uključuju brojne onlajn tehnološke alate - društvene mreže na Internetu (Social networking services), blogove (Blogs), mikroblogove (Microblogs), servise za razmjenu multimedijalnih sadržaja (Media sharing sites), servise za označavanje sadržaja (Social bookmarking and voting sites), Internet forume (Internet forums), servise za recenzije (Review sites) i virtuelne svjetove (Virtual worlds).

Društveni mediji su, više nego ikada, pružili pojedincima šansu da iznesu svoje mišljenje u javnost, pa su kupci, konačno, dobili priliku da javno iznose i razmjenjuju svoje stavove o brendovima i kompanijama. Istovremeno, kompanije su u mogućnosti da čuju utiske i želje kupaca koje su im važne za poslovanje.

transForMaCija PosloVanja

Kanali komunikacije predstavljaju jedan od osnovnih aspekata društva, jer način na koji se povezujemo,

razgovaramo i ostvarujemo društvene odnose direktno zavise od njih. Fenomen koji je, prema [4], obilježio prvu deceniju XXI vijeka je pojava “kulture dijeljenja” (Culture of sharing). Potreba i želja za dijeljenjem brojnih sadržaja duboko je ukorijenjena u ponašanju ljudi, a svaki novi kanal komunikacije (telegraf, telefon, mobilni telefon, elektronska pošta i servisi za razmjenu instant poruka) učinio je da dijeljenje informacija i sadržaja sa drugim ljudima bude brže, jeftinije i jednostavnije. Danas je, zahvaljujući društvenim medijima, dovoljno da objavite status na Fejsbuku (Facebook) ili Tviteru (Twitter) i svi vaši prijatelji će ga vidjeti.

Većina poslovnih i mentalnih modela koji se danas koriste u preduzećima, a koji su zasnovani na ideji po kojoj uređenost može doći isključivo od centralizovane, racionalne i birokratizovane hijerarhije, predstavljaju zaostavštinu industrijskog doba. Organizacione strukture, poslovni procesi i sistemi koji još odlikuju većinu današnjih organizacija nijesu fleksibilni i nijesu sposobni da reaguju na radikalne promjene ili bilo kakve značajnije eksterne šokove. Problem je suštinske prirode - današnja preduzeća su dizajnirana na principima komande i kontrole, umjesto da budu zasnovana na idejama jačanja individualne uloge zaposlenih (Empowerment), zajedničkog rada i učenja. Rješenje zahtijeva poslovnu transformaciju koja će omogućiti organizacijama da se oslobode iz tvrđave zvane “informaciona hijerarhija”.

Promjene koje preduzeća doživljavaju u uslovima ekonomije zasnovane na znanju (Knowledge-based economy) po kompleksnosti i značaju prevazilaze promjene koje su se dešavale u vrijeme industrijske revolucije. Dolazi do korjenitih promjena u načinu na koji preduzeća stvaraju i isporučuju vrijednost. Dok je industrijsko doba karakterisala transformacija fizičkih resursa i dok su proizvodi bili dominantno odraz vrijednosti ljudskog rada, ekonomija znanja u prvi plan ističe nematerijalne faktore. Dolazi do smanjenja broja visoko specijalizovanih radnika, zadaci se sve više povjeravaju unakrsno-funkcionalnim timovima (Cross-functional teams) umjesto pojedincu i dolazi do “spljoštavanja” organizacione piramide - smanjuje se broj organizacionih nivoa, pa organizaciona struktura postaje “ravnija”. Internet dovodi do jednostavne i brže komunikacije, omogućava direktan i gotovo besplatan pristup informacijama koje do tada nijesu bile dostupne, kao i jednostavnu kontrolu urađenog. Potreba za kontrolom i autoritetom nikada neće u potpunosti nestati, ali težište se pomjera od komande ka saradnji, postepeno degradirajući hijerarhiju i birokratiju. Moć i autoritet se pomjeraju ka potrošaču, pa njegove potrebe postaju prioritet u lancu vrijednosti organizacije.

71

Kako društveni mediji mogu transformisati preduzeća, neprofitne organizacije i vlade država? Internet i društveni mediji su doveli do fundamentalnog preokreta u korišćenju, upravljanju i vrednovanju informacija, pa društvene informacije postaju značajan dio lanca vrijednosti preduzeća. Društveni mediji omogućavaju ljudima da zaobilaze hijerarhijsku strukturu u organizaciji, sisteme i procedure, koji su, u načelu, ustanovljeni kako bi upravljali, organizovali i zaštitili sada već zastarjele tokove informacija. Spljoštavanjem organizacione strukture i umrežavanjem, društveni mediji omogućavaju pristup eksternim informacijama i eksternom znanju, čiji je kredibilitet uspostavljen putem društvenih medija. Prema [5], uticaj društvenih medija na organizacije imaće tri osnovne posljedice i to tako što će im omogućiti:

Ponovno osmišljavanje odnosa koje imaju sa •svojim kupcima - Upotreba društvenih medija je proces koji podrazumijeva vođenje otvorenog i autentičnog razgovora sa kupcima i pokušaj da se zasluži njihovo povjerenje i poštovanje na osnovu iskrenog razumijevanja njihovih potreba i preferencija. Organizacija mora u svakom trenutku biti svjesna da se razgovor na društvenim medijima manje tiče nje same, a više njenih kupaca, tj. kako će oni popraviti kvalitet svog života i ostvariti poslovni uspjeh. Suština svih aktivnosti koje se obavljaju na društvenim medijima je da se stvori zajednica koja će spajati organizaciju i njene kupce.stvaranje jake organizacione kulture• - Društveni mediji mogu biti iskorišćeni kao platforma za povezivanje sa zaposlenima koja će kod njih pojačati osjećaj vjerovanja u razlog postojanja organizacije, tj. u misiju. Potrebno je stvoriti organizacionu kulturu koja će promovisati zajednički rad i zajedničko stvaranje vrijednosti, bez obzira na to da li se učesnici u ovom procesu nalaze unutar ili izvan organizacije.rušenje hijerarhije i stvaranje inovativnih •organizacionih modela - Društveni mediji pružaju mogućnost zaposlenima da zaobilaze birokratizovanu hijerarhiju i stvaraju prilike za nastanak i primjenu novih, mrežnih organizacionih struktura. U vremenu stalnih promjena, društveni mediji imaju značajnu ulogu u formulisanju strategije organizacije i mogu se iskoristiti kao instrument za ostvarivanje održive konkurentske prednosti.

Suština društvenih medija su odnosi i međusobna povezanost, a ne tehnologija. Ključno pitanje je kako da organizacija ostvari i razvije odnos za svojim kupcima, a ne koju tehnologiju će da koristi. Budućnost poslovanja je u uvođenju socioloških koncepata u poslovnu strategiju. Tehnologija je samo alat koji olakšava komunikaciju. Alati će se, vremenom, mijenjati, mreže će

evoluirati i nastajaće novi mediji za distribuciju sadržaja. Ali, odnos koji preduzeće ima sa svojim kupcima uvijek će biti tajna poslovnog uspjeha.

ZaKljučaK

Društveni mediji su promijenili način na koji ljudi širom svijeta komuniciraju. Ponudili su novu platformu za komunikaciju, koja će dovesti do rušenja korporativnih barijera i uspostavljavanja razgovora između onih koji su bili unutar preduzeća i onih koji su bili izvan preduzeća. Ovo će za posljedicu imati radikalne promjene u načinu poslovanja, zasnovane na novoj poslovnoj logici koja počinje sa ponovnim osmišljavanjem načina na koji preduzeće stvara vrijednost, a nastavlja sa redefinisanjem društveno-informaciono-strukturnih odnosa koje kompanija ima sa svojim kupcima, zaposlenima i dobavljačima. Kolaborativne aktivnosti, kao što su razvoj novog proizvoda ili marketing, više ne zahtijevaju institucionalnu nadgradnju. Interno (korporativno) preduzetništvo sve više postaje osnova na kojoj će se graditi dugoročne strategijske promjene, bez obzira da li se radi o oživljavanju (podmlađivanju) zrele organizacije ili stvaranju novih poslovnih jedinica u okviru postojeće organizacije koje će iskoristiti novonastale šanse na tržištu.

Pokretačka snaga novog talasa transformacije organizacija biće društveni mediji, koji će dovesti do promjene načina na koji preduzeća stvaraju vrijednost za kupce i načina na koji komuniciraju sa njima. Primjena mrežne organizacione strukture će za posljedicu imati debirokratizaciju preduzeća i stimulisanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenih. Društveni mediji će primorati teoretičare da ponovo napišu osnovna pravila menadžmenta. Najveći mislilac u istoriji nauke o menadžmentu, Piter draker je rekao da je cilj biznisa da stvori kupca. U današnje vrijeme društvenih medija, cilj biznisa postaje da stvori kupca koji će stvoriti kupca.

literatura

Palmer, A., Koenig-Lewis, N. (2009). 1. An experiential, social

network-based approach to direct marketing. International

Journal of Direct Marketing.Vol. 3, No. 3, pp.162-176.

Solis, B. (2010). 2. Defining Social Media: 2006 - 2010. January 7,

2010. <http://www.briansolis.com/2010/01/defining-social-

media-the-saga-continues/>

Zarrella, D. (2009). 3. The Social Media Marketing Book.

Sebastopol, CA: O’Reilly Media.

Li, C. (2010). 4. Open Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Mootee, I. (2009). 5. How social technologies can transform

the future of tomorrow’s enterprises. Social Media Working

Knowledge, Idea Couture.

72

abstract: Multivariate data analysis is analysis of multiple variables in a single relationship or set of relationships, and a powerful tool for research. Multivariate techniques ares used more and more in recent empirical studies. One reason for this is fact that there are different relationships among

economic indicators and, applying these techniqu-es, researchers can find out that relationships. Concrete empirical results give significant information about rela-tion between economic indicators, and about understan-ding their whole structure as indicators of economic su-ccess. In this paper, brief classification of dependant mul-tivariate methods is given as well as its key characteristics. Second reason for using multivariate analysis is applicati-on of in statistical software, specially SPSS, which is used more and more for that purpose. Practical apply of these procedures in SPSS contributes to better understanding of multivariate analysis methods and clear and understan-dable illustration.

Key words: Multivariate analysis, SPSS, Regression, Corre-lation coefficient.

uVod

U posljednje vrijeme sve je veća primjena metoda mul-tivarijacione analize u gotovo svim naučnim oblastima. Postoje najmanje dva razloga: prvi je taj što su pojave koje se razmatraju u naučnim istraživanjima simultano međuzavisne, pa treba analizirati zavisnost između više promjenjivih, dok je drugi razlog razvoj softverskih pro-izvoda koji su omogućili relativno jednostavnu primje-nu metoda multivarijacione analize. Podaci na kojima se bazira istraživanje odnose se na jedan ili više skupo-va objekata. Na tim objektima vršimo određena mjere-nja – mjerimo one njihove karakteristike koje su nam od interesa – obilježja ili promjenjive. U matrici podata-ka, koja predstavlja osnov analize, promjenjive su date u kolonama, a objekti u redovima. U literaturi koja se bavi ovom problematikom ne postoji opšte prihvaćena definicija multivarijacione analize i rijetko se razmatra detaljno. Međutim, pošto su dvije njene osnovne ka-rakteristike veći broj obilježja i posmatranje simultanih međuzavisnosti među promjenjivima, Zlatko Kova-čić daje sljedeću definiciju: Multivarijaciona analiza predstavlja skup statističkih metoda koje simultano analiziraju višedimenziona mjerenja dobijena za svaku jedinicu posmatranja iz skupa objekata koji ispitujemo.

Izbor odgovarajućeg metoda multivarijacione analize zavisi od niza faktora – vrste problema, tipa podataka, cilja istraživanja i karakteristika samog metoda. Ustalje-na podjela je na metode zavisnosti i metode međuzavi-snosti. Kod metoda zavisnosti u istraživanju diferencira-

mo jedan skup zavisnih i drugi skup nezavisnih promje-njivih. S druge strane, ako nema unaprijed teorijskog osnova za podjelu promjenjivih na ovakva dva skupa, koristimo metode međuzavisnosti.

KlasiFiKaCija Metoda ZaVisnosti MultiVarija-Cione analiZe

Metodi zavisnosti multivarijacione analize obuhvataju multivarijacionu regresiju, kanoničku korelacionu ana-lizu, diskriminacionu analizu, multivarijacionu analizu varijanse (MANOVA) i logit analizu. Ukratko ću izložiti njihove osnovne karakteristike.

Multivarijaciona regresija1. – jedan od najpozna-tijih metoda koji predstavlja uopštenje metoda višestruke regresije. Naime, kod višestruke regresije se razmatra uticaj više nezavisnih na tačno jednu zavisnu promjenjivu, a ovdje na skup zavisnih pro-mjenjivih. Njen zadatak je predviđanje srednjih vri-jednosti zavisnih promjenjivih na osnovu poznatih vrijednosti nezavisnih promjenjivih.Kanonička korelaciona analiza2. – uspostavlja li-nearnu zavisnost između skupa nezavisnih i skupa zavisnih promjenjivih, na taj način što se formira-ju dvije linearne kombinacije (po jedna za svaki skup). Koeficijenti ovih linearnih kombinacija se određuju tako da koeficijent korelacije između njih bude maksimalan. Npr, u ekonomiji se istražuje po-vezanost upravljačkih promjenjivih koje stoje na raspolaganju nosiocima ekonomske politike i sku-pa ciljnih makroekonomskih promjenjivih, kao što su, recimo, lična, opšta i zajednička potrošnja. Uo-bičajeno sredstvo analize međusobne povezanosti dvije promjenjive je koeficijent korelacije. Nadalje, ukoliko ispitujemo stepen međusobne veze jedne (zavisne) promjenjive i skupa drugih promjenjivih (nezavisnih), tada se koristi model regresione ana-lize i koeficijent višestruke korelacije. Međutim, ako u analizi imamo više od jedne zavisne promjenjive, tada se za utvrđivanje veze između skupa zavisnih i nezavisnih promjenjivih koristi kanonička korela-ciona analiza.diskriminaciona analiza3. – razmatra problem raz-dvajanja grupa i alokaciju objekata u ranije definisa-ne grupe. Ima dvostruku primjenu: identifikuje pro-mjenjivu koja je najviše doprinijela razdvajanju gru-pa i predviđa vjerovatnoću da će proizvoljni objekat pripasti jednoj od unaprijed definisanih grupa.Multivarijaciona analiza varijanse (ManoVa)4. – uopštenje jednodimenzione analize varijanse (ANOVA) koje ispituje uticaj različitih nivoa jedne ili više promjenjivih na dvije ili više zavisnih promje-njivih. Naročito se koristi u slučaju kontrolisanog eksperimenta.

Multivarijaciona analiza:osnovne ideje metoda zavisnosti

Mr Julija Cerović

73

logit analiza5. – ako je u regresionom modelu zavi-sna promjenjiva dihotomnog tipa (npr. pol: muški-ženski), zove se regresioni model sa kvalitativnom zavisnom promjenjivom. Tada je zavisna promje-njiva tzv. logit funkcija, tj. logaritam količnika vje-rovatnoća da će dihotomna zavisna promjenjiva uzeti jednu ili drugu vrijednost. Modeli ovog tipa se još zovu modeli logističke regresione analize.

ZaKljučaK

Mnogi od fenomena koji se posmatraju u društvenim naukama su multivarijacione prirode. U finansijskim studijama, sredstva na tržištu kapitala se simultano posmatraju i njihov združeni razvoj se analizira u cilju boljeg razumijevanja opštih tendencija. U kvantitativ-nom marketingu posmatraju se preferencije potrošača i sakupljaju podaci da bi se konstruisali modeli ponaša-nja potrošača. U ovom radu sam na jednostavan način predstavila teorijsku strukturu kvantitativnih studija praktične multivarijacione nauke.

Cilj kojim sam se rukovodila u radu mi je bio da prezen-tiram multivarijacionu analizu podataka na način koji je razumljiv za nematematičare i praktičare koji se su-očavaju sa analizom statističkih podataka. Zbog toga sam na najprostiji mogući način teorijski predstavila osnovne metode zavisnosti multivarijacione analize, a

naprednije tehnike i složenije uslove rada izbjegla, kako se ne bi stvarala konfuzija i kako bi ovo bio osnovni nivo multivarijacione analize, pogodan za početnike u ovoj oblasti.

Sa razvojem tehnologije i pojačanom primjenom raču-nara u ekonomiji, naročito statistici, povećava se zna-čaj multivarijacione analize, jer se na taj način brže i efikasnije dolazi do potrebnih zaključaka u praktičnim primjenama i analizama. Kako bi mogle da se vrše ana-lize mulivarijacionog tipa, neophodno je znanje nje-nih osnovnih teorijskih metoda i koncepata, s jedne, i poznavanje rada na statističkim softverima, kao što je SPSS, koji se sve više koristi, s druge strane.

literatura

Anderson T. W. (1958), Introduction to Multivariate Statistical 1.

Analysis, John Wiley & Sons, Inc. New York

Hair, Joseph F. Jr., Black, William C., Babin, Barry J., Anderson, 2.

Rolph E., Tatham, Ronald L. (2006), Multivariate data analysis,

Pearson Prentice Hall/Education Inc.

Hardle, W., Simar L. (2003), Applied multivariate Statistical Anal-3.

ysis, Springer-Verlag Berlin Heidelberg

Kovačić, J. Zlatko (1994), Multivarijaciona analiza, Ekonomski 4.

fakultet, Beograd

74

Faktoring kao instrument finansijske podrške uokviru Investiciono-razvojnog fonda Crne Gore

Mr Nemanja Nikolić

uVod

U toku 2011. godine u svoj portfelj proizvoda kojim se podržava crnogorska ekonomija, In-vesticiono-razvojni fond Crne Gore A.D. uvrstio je i faktoring. Riječ je o kratkoročnoj podršci,

čiji je primarni zadatak da kroz otkup kvalitetnih potraživanja potpomogne poboljšanje likvidnosti crno-gorskih preduzeća. Riječ je o proizvodu koji predstav-lja jedan od najrasprostranjenijih oblika finansiranja u današnjim uslovima privređivanja. Faktoring se kao proizvod zasniva na obostranoj koristi kupca (faktora) i prodavca potraživanja (komitenta). Prvom donosi mo-gućnost zarade kroz otkup potraživanja dok drugom omogućava skraćenje roka naplate potraživanja, te na taj način povećava njegovu likvidnost. Izražena neli-kvidnost crnogorske privrede i rigidnost finansijskih in-stitucija ukazuju na pogodno tlo za razvoj faktoringa.

Pojavni oblici faktoringa su različiti. Glavnu podjelu vr-šimo na faktoring unutar jedne zemlje – domaći fakto-ring i faktoring između država – izvozni faktoring. IRF je trenutno fokusiran na domaći faktoring, mada će sa razvojem proizvoda u bliskoj budućnosti otpočeti i sa pružanjem usluga međunarodnog faktoringa. Pored prethodne podjele, ističemo i podjelu na faktoring sa pravom regresa i faktoring bez prava regresa. Prvi slu-čaj podrazumijeva da faktor preuzima odgovornost za naplatu klijentovih potraživanja, ali ipak zadržava pravo naplate od klijenta za iznos nenaplativih potraživanja. Faktoring bez regresa ne omogućava faktoru naknadnu naplatu od klijenata za slučaj da potraživanja nije mo-guće naplatiti od krajnjeg kupca.

PojaM FaKtoringa

Faktoring je oblik kratkoročnog finansiranja na osno-vu prodaje neosigurane aktive preduzeća, prije svega potraživanja specijalizovanoj finansijskoj organizaciji – faktoring kući. Riječ je o kombinaciji finansiranja obrt-nog kapitala, zaštite od kreditnog rizika, finansijskih istraživanja u vezi sa potraživanjima i usluge naplate potraživanja.

Faktoring omogućava povećanje finansijske sposobno-sti prodavca i kupca kroz smanjenje vremena vezivanja sopstvenih sredstava za prodavca i odlaganje plaćanja za kupca. Suština faktoringa je da prodavac na faktora prenese svoja potraživanja koja na naplatu dospijevaju kasnije, a da se faktor brine za dalju naplatu. Riječ je o pravnom odnosu između faktora i preduzeća – komi-tenta koji svojim poslovnim partnerima prodaje robu/usluge, pri čemu faktor otkupljuje potraživanja od komi-tenta. Pored prethodnog, moguće je preuzeti i dio kre-ditnog rizika za naplatu potraživanja. Neke od osnovnih

osobina ovog proizvoda ogledaju se u sljedećem:

Faktor, iako vrši otkup cijelog potraživanja, obično •avansno finansira do 80 odsto nominalne vrijedno-sti potraživanja. Razlika između avansnog iznosa i iznosa računa predstavlja rezervu za faktora. Ova rezerva se koristi za slučaj pokrivanja propusta u plaćanju odgovarajućih računa koji proizlaze iz kupčevih potraživanja. Kada račun bude plaćen, faktor isplaćuje ostatak sume klijentu.Faktor za svoje usluge naplaćuje kamatu i proviziju •od klijenta. U određenim slučajevima ove obaveze se definišu kao jednokratna provizija. Na primjer, ako faktor otkupljuje ukupno potraživanje od 10.000 eura, pri čemu je avansno finansiranje 80 odsto fakture, kamatna stopa šest i provizija jedan odsto na iznos fakture, to znači sljedeće: faktor će klijentu odmah isplatiti 8.000 eura i naplatiti provi-ziju u iznosu od 100 eura jednokratno. Ako je dos-pijeće fakture 60 dana, to znači da, ako se faktura plati 60. dan, faktor će zaračunati kamatu od pet odsto na period od 60 dana na avansni dio upla-te. Obračunatu kamatu faktor će odbiti od ostatka fakture (2.000 eura) i preostali dio transferisati kli-jentu.Faktoring omogućava ostvarenje ekonomije obi-•ma u odnosu na klijente na taj način što faktor vrši prethodno pomenute aktivnosti za veliki broj različitih klijenata i u stanju je amortizovati fiksne troškove povezane sa njima.

Vrste FaKtoringa

Kao što je rečeno u uvodnom dijelu, osnovna podjela se vrši na domaći i međunarodni faktoring.

Domaći faktoring podrazumijeva otkup kratkoročnih potraživanja od domaćih kupaca. Funkcionisanje do-maćeg faktoringa najbolje se može opisati kroz sljedeće tačke:

Prodavac (komitent) izdaje račun i isporučuje robu •kupcu;Prodavac nakon isporuke ustupa potraživanje fak-•toru;Faktor provjerava bonitet i kreditnu sposobnost •dužnika;Faktor isplaćuje avans u visini npr. 80 odsto nomi-•nalne vrijednosti potraživanja umanjen za provizi-ju;Dospijećem potraživanja kupac izmiruje obavezu •prema faktoru;Nakon naplate, faktor isplaćuje razliku sredstava •do pune vrijednosti fakture umanjen za faktoring kamatu na dati avans.

75

Sama cijena faktoring usluge zavisiće od vrste otkuplje-nih potraživanja, obima posla, broja kupaca i njihovog boniteta, kao i od uslova plaćanja i vrijednosti isporuka. Izvozni faktoring je finansijska usluga koja podrazu-mijeva otkup kratkoročnih potraživanja od inostranog kupca-komitenta, uz primjenu dvofaktorskog siste-ma putem saradnje i komunikacije sa međunarodnim udruženjem faktoring organizacija (FCI).

U zemlji kupca bira se najprikladniji faktor, koji na osno-vu poznavanja lokalnog tržišta i boniteta kupca odobra-va limit osiguranja za kupca i vrši unovčavanje i naplatu potraživanja. Na osnovu odobrenog limita od strane uvoznog faktora, faktor u zemlji komitenta plaća avans u određenom procentu nominalne vrijednosti fakture i osigurava naplatu 100 odsto vrijednosti izvoza.

Funkcionisanje međunarodnog faktoringa najbolje se može opisati kroz sljedeće tačke:

Izvoznik (prodavac) izdaje račun – fakturu i isporu-•čuje robu uvozniku – kupcu;Prodavac nakon isporuke ustupa potraživanje izvo-•znom faktoru uz kopiju fakture i ostale dokumente kojima dokazuje postojanje potraživanja;Izvozni faktor, u skladu sa dogovorenim postup-•kom, ustupa potraživanje uvoznom faktoru u ze-mlji kupca;Uvozni faktor provjerava bonitet i kreditnu spo-•sobnost uvoznika kupca;Uvozni faktor odobrava pokriće, odnosno daje izja-•vu o odgovornosti za naplatu dužnika;Izvozni faktor isplaćuje avans prodavcu umanjen •za faktoring proviziju; Dospijećem potraživanja kupac vrši plaćanje u ko-•rist uvoznog faktora, a uvozni faktor prenosi sred-stva na izvozni faktor;Izvozni faktor isplaćuje razliku sredstava do pune •vrijednosti fakture, umanjenu za kamatu za dati avans.Cijena faktoring usluge obračunava se kao i kod •domaćeg faktoringa.

Pored prethodno pomenute podjele možemo reći da je najčešća podjela na faktoring sa regresom i bez prava regresa. Kao što je napomenuto u uvodnom dijelu rada, razlika je u tome ko snosi krajnji rizik naplate potraživa-nja od dužnika. Kod faktoringa sa pravom regresa faktor zadržava mogućnost naplate od komitenta, tj. klijenta, dok kod faktoringa bez prava regresa to nije slučaj. Osim prethodnih podjela, možemo reći da su pojavni oblici faktoringa diskontovanje faktura, potpuni fakto-ring, jednostavni, otkriveni, skriveni faktoring, mikro i dobavljački faktoring

Prednosti FaKtoringa

Faktoring, kao specifičan oblik finansiranja, ima odre-đene prednosti koje su i doprinijele da bude jedan od najrasprostranjenijih proizvoda na finansijskom tržištu. Jedna od osnovnih prednosti koja proističe iz prirode ovog proizvoda je lakše finansiranje poslovanja predu-zeća koje je komitent-ustupilac potraživanja. Važno je napomenuti da i bez povećanja kreditnog limita kod poslovnih banaka kroz faktoring komitent može doći do brzih i jednostavnih izvora finansiranja. Takođe, iz prethodnog proizlazi da faktoring doprinosi poveća-nju likvidnosti i boljem upravljanju cash flowom jer se kroz naplatu potraživanja prije roka dospijeća generiše ubrzan priliv novčanih sredstava u preduzeće. Ovaj brži priliv novčanih sredstava omogućava preduzeću brži rast, povećanje prodaje, kao i brže izmirivanje obaveza prema dobavljačima (što u većini slučajeva znači i veće rabate za nabavljenu robu i u krajnjem utiče na cijenu). Ne treba posebno napominjati da se kroz faktoring ak-tiva manjeg kvaliteta (potraživanja) transformiše u akti-vu većeg kvaliteta (gotov novac), što pozitivno utiče na bonitet preduzeća i jača njegovu kreditnu sposobnost. Još neke od prednosti su i ustupanje administrativno-tehničkih poslova oko naplate potraživanja, mogućnost dobijanja novca bez obzira na kreditnu sposobnost pre-duzeća i sl. Generalno govoreći, faktoring pruža podrš-ku razvoju ekonomije kroz:

Poboljšanje likvidnosti;•Balansiranje odnosa između kratkoročnih potraži-•vanja i kratkoročnih obaveza;Povećanje rentabilnosti;•Uticaj na veću kreditnu sposobnost i bonitet pre-•duzeća;Pružanje mogućnosti za ekspanziju poslovanja...•

riZiCi u FaKtoringu

Kao i svaki oblik finansiranja, i faktoring sa sobom nosi odgovarajuće rizike. Tu se, prije svega, misli na sljedeće: transakcioni rizik, kreditni rizik, finansijski rizik, opera-cioni i pravni rizik. Transakcioni rizik definisan je razli-čitim parametrima, kao što su diversifikacija kupaca/dobavljača, analiza da li su učesnici faktoringa u nekoj formalnoj ili neformalnoj vezi ili relaciji, dokumentarnim rizikom, procjenom kvaliteta istorijskih relacija između učesnika, ugovor sa klijentom i kupcem, osiguranjem, kontrolom i verifikacijom dokumentacije i sl. Možemo reći da su institucije koje se bave faktoringom najviše izložene riziku prevare. Što se tiče kreditnog rizika, on se tretira kao i prilikom odobravanja kreditnih sred-stava. Dakle, vrši se dubinska finansijska analiza ali se, pored prethodnog, velika pažnja posvećuje i međusob-nim odnosima učesnika u faktoring poslovanju - traja-

76

nje saradnje, uslovi plaćanja i obaveze plaćanja. Jedna od olakšica koja ide na ruku faktoru je mogućnost da sam bira koje će fakture biti predmet otkupa.

Finansijski rizik rezultat je uključivanja i dodatnih ser-visa, poput finansiranja koji prouzrokuju dodatne troš-kove. Iskustvo faktoring kuća ukazuje da su klijenti više osjetljivi na opseg servisa nego na cijenu proizvoda, tj. klijent je spreman da plati veću cijenu ako faktor može da dostavi izvještaj o fakturama ili da obavještava kup-ca o rokovima plaćanja. Operacioni rizik može se uma-njiti kroz provjeru limita i podlimita, dok se pravni rizik smanjuje omogućavanjem faktoru izbora portfolija koji je uzet, promjenom kupaca u toku trajanja finansiranja, kao i propisivanjem sadržaja i forme dokumenata koji se dostavljaju faktoru.

Imajući prethodno u vidu, možemo reći da se prilikom procjene rizika klijenta naročito obraća pažnja na slje-deće:

Adekvatnost klijentovog biznisa/proizvoda za fak-•toring aranžman;Kvalitet, finansijsku snagu i ostvarene rezultate;•Profil i kreditnu sposobnost klijentovih glavnih •dužnika;Kvalitet i integritet prodajnih faktura i •Kvalitet, jasnoću i konzistentnost klijentove admi-•nistracije i dokumentacije.Uslove za obavljanje faktoringa u okviru IRF-a•

Opštim uslovima za obavljanje poslova faktoringa u 2011. godini definisani su uslovi za obavljanje faktoring poslova u IRF-u u tekućoj godini. Predmet faktoringa, prema ovim uslovima, su postojeća i buduća potraživa-nja komitenta na osnovu isporučene robe ili izvršenih usluga kupcu, ustupljena faktoru do visine limita ustu-panja, u periodu važenja ugovora o faktoringu i za koja je komitent ispostavio fakture kupcima sa odloženim rokom plaćanja. Faktor može odbiti preuzimanje potra-živanja iz prethodnog stava ukoliko postoji:

opravdana sumnja u postojanje ili mogućnost pre-•nošenja takvog potraživanja;nedostatak ili nedostaci koji sprečavaju ili bi mogli •da spriječe ili otežaju naplatu;sumnja da su kupci po potraživanjima koja su •predmet ustupanja nelikvidni; sumnja u valjanost datih jemstava i garancija ko-•mitenta.

Neophodno je postizanje saglasnosti komitenta i fak-tora da faktor ima pravo da potraživanja koja preuzme od komitenta po ugovoru o faktoringu ustupi drugom licu kao narednom faktoru (sukcesivni faktor) ili u for-mi bilo kog drugog vida ustupanja potraživanja. Posao faktoringa u skladu sa ovim uslovima vrši se na osno-

vu odluke nadležnog organa faktora zaključivanjem ugovora o faktoringu. Ugovor o faktoringu je zaključen kada ga potpišu ovlašćeni predstavnici komitenta i fak-tora i mora biti u pisanoj formi. Ugovorom o faktorin-gu reguliše se vremenski period njegovog trajanja koji stupa na snagu onog dana koji je označen kao datum zaključenja.

Komitentu pripada, za svako ustupljeno potraživanje, nadoknada jednaka glavnici ustupljenog potraživanja, umanjenoj za iznose troškova koje je faktor imao u vezi sa ustupljenim potraživanjima. Komitent može zahtije-vati da mu faktor isplati iznos jednak dijelu naknade za pojedino potvrđeno potraživanje prema određenom kupcu u iznosu do 80 odsto glavnice potraživanja – pro-cenat finansiranja, kao avansnu isplatu do dospjelosti naknade. Polazeći od okvirnih uslova i modela definisa-nih godišnjim planom rada, u toku 2011. godine fakto-ring će se kao, finansijska usluga, pružati po sljedećim uslovima:

Otkupljuje se do 80 odsto potraživanja po fakturi •koja dospijevaju u maksimalno 120 dana od dana otkupa potraživanja (osim za potraživanja od drža-ve, gdje taj rok može biti i duži);Naknada do jedan odsto od iznosa fakture (osim •za domaće proizvođače hrane 0,85 odsto- komi-tent i potraživanja koja komitenti imaju od držav-nih institucija);Kamata od pet odsto na godišnjem nivou (osim za •domaće proizvođače hrane četiri odsto i potraži-vanja koja komitenti imaju od državnih institucija kada je kamatna stopa 4,75 odsto);Naknada za obradu fakture 20 eura;•

Prednost u finansiranju otkupa potraživanja imaju ugo-vori kod kojih je predmet aranžmana roba domaćeg porijekla, kao i otkup potraživanja države Crne Gore;Limiti – shodno odlukama Odbora direktora IRF-a i fi-nansijskom potencijalu preduzeća/preduzetnika čija se potraživanja otkupljuju.

Dokumentacionu osnovu za obavljanje faktoring po-slovanja činiće zahtjev za finansiranje, upitnik za finan-sijske usluge faktoringa, obavještenje o ustupanju po-traživanja (u pojedinim modelima), ugovor o faktoringu i ostala neophodna dokumentacija koja tretira analizu rizika konkretnog posla faktoringa.

77

U oktobru prošle godine, u izdanju beogradske „HESPE-RIAedu“ u ediciji Best practices iz štampe je izašla knjiga “Kako da budete bolji od konkurencije: sticanje konku-rentske prednosti razvojem i unapređenjem usluga”, autora dr Vasilija M. Kostića. Autor, u cijeloj knjizi, objašnjava kako da kompanije, odnosno preduzeća, na inovativan način konkurišu vrhunskom uslugom i na taj način stvore za sebe opipljivu konkurentsku prednost. U tom nastojanju on koristi savjete, sugestije, rezulta-te istraživanja koji se mogu naći u savremenoj literaturi sa ovom tematikom, kao i iskustva raznih kompanija, trudeći da ih šira čitalačka publika što bolje razumije, a posebno menadžeri i preduzetnici kojima je knjiga, u suštini, i namijenjena.

Knjiga je pisana na zanimljiv način, stilizovana po ugledu na odgovarajuća svjetska popularna izdanja i predstavlja sa tog aspekta prijatnu novinu na doma-ćoj sceni, gdje su do sada najvećim dijelom prevođena popularna svjetska izdanja i ne može se često sresti da se kompleksne i disperzovane teme, kao što je ova, stilski obrade na popularan način koji knjizi daje ton ekonomske beletristike s karakteristikama priručnika. Brojni praktični primjeri, navedeni u knjizi, iz poslova-nja uspješnih kompanija, koriste se kao potvrda teo-rijskih znanja i ohrabrenje za njihovu primjenu jer se često u poslovnoj praksi mnogih firmi ona znaju za-nemarivati i proglašavati za neprimjeniva i “puko teo-retisanje”.

Razumljivo je interesovanje izdavača za jednu ovakvu knjigu, jer se radi o vrlo aktuelnoj tematici sa velikim potencijalom upotrebne vrijednosti za veliki dio čita-lačke publike, a naročito za kompanije i njihove me-nadžere, za preduzetnike i vlasnike biznisa, za lidere. Promišljanja o stvaranju konkurentskih prednosti kod menadžmenta kompanija primarno su usmjerena na organizaciona, finansijska i druga polja djelovanja, a polje usluga se skoro uvijek i po pravilu tretira kao sekundarno važno, što je, naravno, daleko od pravog stanja stvari. Upravo biznis u postindustrijskom druš-tvu podrazumijeva dugačija pravila poslovanja, bitno različita od tradicionalnih načina poimanja uspješno-sti biznisa, usmjerena sve više na pružanje vrhunske usluge, jer proizvodi više nijesu dovoljni za stvaranje konkurentske prednosti kompanije. Usluga je njena “kruna” i ne postavlja se više pitanje da li je moguća usluga bez proizvodnje već da li je održiva proizvodnja moguća bez kvalitetne usluge.

Ostvariti konkurentsku prednost razvojem i unapređe-njem usluge, na čemu autor s pravom insistira, upućuje na činjenicu da kompanija kojoj to uspijeva raspolaže savremenom organizacijom, savremenim sposobno-stima, marketinškim i menadžment znanjima, visokom poslovnom kulturom sklonom inovacijama. Na ovaj na-čin se inauguriše “novi pogled za vođenje biznisa”, u vre-menu u kome se posluje “brzinom misli”.

Razvijene privrede davno su završile proces struktur-ne repozicije dominacije usluga u odnosu na nekad dominirajuću proizvodnju. Sektor usluga obezbjeđuje značajan broj radnih mjesta u svjetskoj ekonomiji, a usluga sama po sebi u mnogome zavisi od inovacionih sklonosti kompanija koja je u sve većoj mjeri zavisna od teorijskih znanja. To je i razlog zašto se novo, postindu-strijsko društvo poistovjećuje sa “ekonomijom usluga” i “uslužnim društvom”, jer je jasno da u novim uslovima usluge imaju strategijski značaj. Iz tog razloga se i sve češće smatra da se upravo u uslužnom sektoru privrede stiču ključni faktori konkurentske prednosti.

Recenzent knjige, Prof. dr Milorad jovović, profesor i dekan Ekonomskog fakulteta Podgorica kaže da ona “na instruktivan način pruža organizacijama elemente neophodne za organizovanje njihovih uslužnih djelatno-sti i razvijanje cjelovitog programa razvoja usluge”. On dalje navodi da “ovakav pristup pomaže kompanijama u njihovom nastojanju da razviju uslugu kroz proces njenog održavanja, unapređenja i inovacije, čime su u stanju da postižu bolje radne i poslovne rezultate... Knjiga predstav-lja znalački spoj praktičnog i teorijskog i u tom smislu vrlo korisno štivo... Stil kojim je knjiga pisana čini da njeno či-tanje prestavlja zadovoljstvo, tim prije što autor koristi pri-stup in medias res, što dodatno osnažuje ono što želi reći... Poslije njenog čitanja, mnogi će na uslugu i njen značaj za uspjeh kompanije gledati iz potpuno druačije perspektive i sa više razumijevanja”.

Sve navedeno knjigu čini interesantnom za čitaoce, naročito može biti vrlo interesantna za stručnjake, vla-snike i mendžere kompanija, koji je mogu koristiti kao koristan vodič u operativnom upravljanju kompanijom i prevazilaženju svakodnevnih izazova u obavljanju bi-znisa. Takođe, vjerujemo da ona može biti motivaciono sredstvo da se i drugi autori uhvate u koštac pisanja o nikad dovoljno istraženom polju biznis uspjeha sa sta-novišta novih savremenih teorijskih znanja, kako je to uradio i dr Vasilije Kostić.

Prikaz knjige:“Kako da budete bolji od konkurencije:sticanje konkurentske prednostirazvojem i unapređenjem usluga”Mr Radivoje Drobnjak

78

inoVatiVnoŠću u jačanje iZVoZa

Anketa malih i srednjih preduzeća je dio istraživačke aktivnosti smjera Preduzetništvo i biznis, koja ima veo-ma važnu ulogu u projektovanju budućih akcija usmjerenih na sektor MSP u Crnoj Gori. Akcenat je stavljen na odnos top menadžmenta u kompanijama prema inovacijama i na njihovoj spremnosti da budu organi-zacija koja uči ( learning organisation), jer se jedino na taj način može graditi konkurentska prednost u doba New age ekonomije. Istraživanje je urađeno na uzorku od 107 preduzeća i njime su obuhvaćeni svi gradovi Crne Gore.

Analizom poslodavaca sa aspekta vrste djelatnosti, dolazi se do zaključka da je najzastupljenija djelatnost na nacionalnom nivou: Usluge. Dakle, kojoj djelatnosti pripadaju preduzeća obuhvaćena istraživanjem?

Najzastupljenija preduzeća sa aspekta dužine i vremena poslovanja su ona koja su osnovana u periodu od 2000. do 2011. godine (55,14%), zatim slijede preduzeća koja posluju od 1990-2000 godine (28,04%), a najmanje zastupljene kompanije su one koje su nastale još prije 1990. godine.

Drugi dio ankete odnosi se na strukturu zaposlenih, to jeste dominiraju poslodavci koji zapošljavaju od 5-25 radnika (36,45%), a najmanji je broj preduzeća koja zapošljavaju preko 50 osoba (18,68%). Veoma bitna informacija jeste ta da u većini preduzeća dominiraju osobe muškog pola (70%), starosti od 30 do 50 godina.

starosna struktura zaposleniha) 18-30 b) 30-50 c) 50+

33 (30.84%) 72 (67.29%) 2 (1.87%)

da li su zaposleni spremni za edukaciju i inovacije?

a) spremni b) relativno spremni c) nezainteresovani

59 (55.14%) 33 (30.84%) 15 (14.02%)

U našoj anketi najviše je učestvovalo preduzeća čija je vrijednost kapitala veća od 50.000 eura (47,66%) i čiji je uku-pan prihod, takođe, veći od 50.000 eura. Dakle, ukupan prihod preduzeća je:

Većina vlasnika (63,55%) je zadovoljna postignutim cijenama svojih proizvoda/usluga, a svoje proizvode smatra djelimično novim na tržištu (45,8%).

Ankete studenataJelena Popović i Marko Tufegdžić

79

U sljedećem dijelu istraživanja akcenat je stavljen na odnos preduzeća prema konkurenciji i inovacijama, jer veliki dio uzorka smatra da ima veliki broj konkurenata (68,22%), zatim slijede preduzeća koja smatraju da mali broj konku-renata nudi iste proizvode kao oni (24,3%), a najmanje je onih koji smatraju da nemaju konkurenciju (7,47%).

Ekonomija Crne Gore je krenula na put ka inovativnosti i građenju jakog strateškoj položaja pojedinih kompanija, a to dokazuje podatak da većina preduzeća namjerava da proširi plasman svojih proizvoda na domaćem tržištu (76,63%) i namjerava da inovira svoj proizvodni program (89,72%). Sa druge strane, relativno mali broj preduzeća namjerava da se proširi na inostranom tržištu (23,37%), a ova činjenica je jako bitna zbog njenog uticaja na izvoz Crne Gore.

Što se tiče realizacije samog biznisa, podaci su pokazali ono što se i očekivalo. Investicija je realizovana na:

Većina preduzeća je još jednom dokazala da ima negativan stav prema fiskalnoj politici, to jeste 61,3% smatra da po-rezi negativno utiču na razvoj preduzeća, zatim slijede oni koji smatraju da nema uticaja (21,7%), a najmanje je onih koji smatraju da fiskalna politika pozitivno utiče (17%). U posljednjoj grupi je najviše bilo građevinskih firmi, zato jer je za privlačenje stranih investitora veoma bitna razvijenost infrastrukture, a za to su potrebni porezi.

Posljednji dio istraživanja odnosi se na odnos sektora MSP prema bankama i njihov način obezbjeđivanja sredstava za rast i razvoj preduzeća. Kao što podaci pokazuju, najveći broj kompanija je obezbjedilo sredstva kreditima od poslovnih banaka, a ta sredstva je iskoristilo za kupovinu savremenije opreme. Takođe, 56% preduzeća smatra da je kamatna stopa na pozajmljena sredstva visoka.

Posredstvom koje kreditne linije poslovnih banaka ste dobili sredstva?

a) direktnom kreditnom linijom

b) posredstvom poslovnih banaka

c) bez odgovora

20 (18.7%) 59 (55.13%) 28 (26.17%)

u koje svrhe ste iskoristili sredstva dobijena od poslovnih banaka?

a) nabavka opremeb) unaprijeđenje tehnologije

c) kupovina ili izgradnja objekta

d) bez odgovora

47 (44%) 19 (17.75%) 28 (26.1%) 13 (12.15%)

Kamata na pozajmljena sredstva poslovnih banaka je:

a) zadovoljavajuća b) niska c) visoka d) bez odgovora

22 (20.57%) 0 (0%) 60 (56.07%) 25 (33.36%)

dodatno učesće u investiciji ste obezbjedili iz:

a) sopstvenih sredstavab) pozajmice od porodice i prijatelja

c) bez odgovora

85 (79.44%) 12 (11.22%) 10 (9.34%)

na koji nacin se informisete o uslovima kreditiranja poslovnih banaka?

a) putem medijab) kontaktom sa predstavnicima irF-a

c) bez odgovora

45 (42.05%) 58 (54.2%) 4 (3.75%)

Kako ocjenjujete Vašu dosadašnju saradnju sa poslovnim bankama?

a) dobra b) zadovoljavajuća c) loša d) bez odgovora

33 (30.84%) 62 (58%) 8 (7.47%) 4 (3.69%)

80

Iz ovog istraživanja možemo zaključiti koja su dva ključna problema: nedovoljno razvijen sjeverni dio Crne Gore i manji izvoz od uvoza na nacionalnom nivou. To su problemi sa kojima se ekonomija Crne Gore ne suočava samo 2011. godine, već svih proteklih godina. Upravo, zbog toga je potrebno povećati učešće sektora MSP u izvozu, kao i povećati zaposlenost u malim i srednjim preduzećima. Ovo su neki od ciljeva Strategije za razvoj malih i srednjih preduzeća 2011-2015, koji su potrebni da se ostvare, da bi se smanjio spoljno-trgovinski deficit Crne Gore.

Kao što je gore navedeno, izražen problem jeste i regionalna disproporcija MSP, to jeste njihov mali broj na sjeveru Crne Gore. Većina ljudi kaže da je osnovni razlog sporog razvijanja MSP na sjeveru Crne Gore nedovoljno razvijena infrastruktura. Da... infrastruktura je potrebna, ali nije i dovoljna. Potrebno je promijeniti svijest ljudi koji se sve više sele ka jugu, ni ne pokušavši da započnu biznis u ovom regionu države. Rješenje za to je otvaranje biznis inkubatora i finansijska podrška poljoprivredi. Naš predlog jeste udruživanje preduzeća za planinski turizam u klastere. Na taj način preduzeća u ovoj oblasti (hoteli, restorani, preduzeće koja se bave raftingom, prevoznici itd.) se umrežavaju i tako doprinose jačanju djelatnosti zimskog turizma, koja ima još potencijala za svoj razvoj.

Treći problem jeste nedostatak inovativnosti, iako se oko 90% preduzeća izjasnilo da namjeravaju da inoviraju svoje proizvode ili usluge. Zato ih je potrebno podstaći raznim inicijativama za jačanje preduzetništva i inovativnosti. Ekonomiji Crne Gore su potrebni diferencirani proizvodi koji će joj omogućiti konkurentsku prednost na evropskom tržištu, i samim tim doprinijeti povećanju izvoza.

usPjeŠni ne sluŽe trŽiŠtu, Već ga saMi stVaraju

Anketa crnogorskih preduzeća je dio istraživanja koje se na predmetu Biznis. Istraživanjem je obuhvaćeno 506 kom-panija i svi gradovi u državi. Ključna pitanja jesu ona koja se odnose na probleme sa kojima se suočavaju preduzetni-ci u Crnoj Gori. Postavlja se pitanje: na koji način oni rješavaju te probleme? Jer, problemi na koje nailazi crnogorska ekonomija potiču iz svakog pojedinačnog preduzeća... iz proste organizacione strukture... iz straha od delegiranja odgovornosti... iz „osnivačeve zamke“.... iz nedostatka planiranja.

S obzirom na vrijednost kapitala, najviše dominiraju preduzeća čija je vrijednost veća od 100.000 eura (54%), zatim slijede kompanije sa procjenjenim kapitalom do 20.000 eura (19%) i od 20.000-50.000 eura (16%), a najmanje ima firmi čija je vrijednost od 50.000 do 100.000 eura (11%). Ukoliko analiziramo preduzeća sa aspekta oblika organizo-vanja, zaključak je da su najučestaliji oblici organizovanja društvo sa ograničenom odgovornošću (82%), a najmanje su zastupljena partnerska društva (oko 1%).

Ključna činjenica odnosi se na podatak da sa čak 86% preduzeća upravlja vlasnik ili član njegove porodice. I tu se na-ilazi na problem, koji takođe pokazuje anketa – da je kod čak 44% kompanija zastupljena prosta organizacona struk-tura. Razlog ovome je najčešće strah od delegiranja odgovornosti, sa kojim se suočava većina preduzetnika u Crnoj Gori. Ako kompanija ne riješi uspješno problem osnivačeve zamke, može doći do negativnih posljedica i gašenja kompanije. Jer, od 506 anketiranih preduzeća, sa samo 14% upravlja profesionalni menadžer. Takođe, sa 66% predu-zeća će u narednih pet godina upravljati vlasnik, sa 8% član porodice, 7% još uvijek nije odlučilo, dok će sa samo 19% preduzeća u budućem periodu upravljati profesionalni menadžer. Što se tiče organizacione strukture, sem proste, kod 46% preduzeća je zastupljena funkcionalna-po sektorima, kod 8% diviziona, dok se 2% anketiranih izjasnilo da ne zna koja je u pitanju organizaciona struktura u preduzeću. Nije samo u pitanju strah od delegiranja autoriteta, već i nedostatak znanje. Zato je potrebno angažovati nekoga sa strane, jer svaka faza rasta i razvoja kompanije nosi svoju organizacionu strukturu, koja će joj omogućiti da prevaziđe probleme koje nosi rast preduzeća. Alarmni podatak je taj što kod 30% preduzeća organizaciona struktura nije mijenjana od osnivanja.

81

Podaci o sjedištu su pokazali ono što se i očekivalo, najviše dominira centralni region (49%), zatim primorje (31%), a najmanji je broj preduzeća lociran na sjeveru zemlje (20%). Razlog tome jeste taj što se na sjeveru realizuje mnogo manje investicija nego u ostalim djelovima Crne Gore, a drugi razlog su velike migracije od sjevera prema jugu. Rješenje je što veća ulaganja u poljoprivredu i planinski turizam. Jedino se na taj način mogu riješiti oba problema, problem finansijske podrške i problem jačanja svijesti stanovnika sjevernog regiona o preduzetništvu.

Što se tiče prodajnog tržišta, čak 74% kompanija ne izvozi i to je jedan od uzroka velikog spoljno-trgovinskog defici-ta sa kojim se suočavamo proteklih godina. Dakle, istraživanje je pokazalo sljedeće:

Iznenađujuća činjenica jeste ta da je u 2010. godini 78% kompanija ostvarilo profit, dok je 11% preduzeća na pozi-tivnoj nuli. To je veliki postotak u doba recesije, kao što je i činjenica da 71% preduzeća smatra da poslovne banke podržavaju preduzeća korektno/djelimično korektno.

Sa druge strane, crnogorske kompanije su još jednom pokazale da smatraju da je veliki problem u biznisu visina dadžbina koje idu državi i opštinama. Tako, 63% preduzeća smatra da su dadžbine visoke, 36% da su umjerene, dok samo 1% preduzeća kaže da su niske i da malo utiču na troškove poslovanja.

Veoma važna tema jeste sam odnos vlasnika/menadžera prema inovacijama, jer samo kroz prizmu inovativnosti može da se posmatra budućnost svake pojedinačne kompanije. Čak 23% preduzeća nije ništa ulagalo, 38% je uložilo od 5.000 do 20.000 eura, a 12% je reinvestiralo 20.000-50.000. Ono što je iznenađujuće jeste to da je 27% preduzeća uložilo više od 50.000 eura u inoviranje. To je pokazatelj da je ekonomija Crne Gore krenula u jednom novom pravcu i da se stara pravila sve brže i brže ruše. Za taj novac, pretežno reinvestirani profit, najviše je inovirano:

U istaživanju najviše je učestvovalo preduzeća koja imaju više od 10 zaposlenih (49%), zatim onih sa manje od 5 ljudi (31%), a najmanje je bilo preduzeća sa 5 do 10 zaposlenih (20%). U njihovo obrazovanje je najveći broj preduzeća uložilo do 5.000 eura (70%), a bilo je i onih koji su uložili više od 20.000 (8%). Kako ipak kretanje zaposlenih nije u ve-likoj mjeri fleksibilno, pokazuje i to da se zaposleni u 46% firmi tu nalaze više od 5 godina. Dok se samo 3% preduzeća izjasnilo da trenutno zaposleni u preduzeću rade u prosjeku manje od jedne godine.

U doba današnje ekonomije značajno mjesto zauzima kompjuterizovana ekonomija, jer su računari i pristup inter-netu postali neophodni za poslovanje, pa u skladu sa tim, 95% preduzeća posjeduje računare. Međutim, i dalje ima onih 5% firmi koji nijesu kompjuterizovali svoje poslovanje.

82

Privreda Crne Gore se danas suočava sa visokim biznis barijerama, iako su te barijere mnogo manje nego prije pet godina. Takođe, smatra se da će se one značajno smanjiti nakon sprovođenja Strategije za razvoj mali i srednjih pre-duzeća 2011-2015. Preduzeća najviše pogađaju sljedeće biznis barijere:

Većina preduzeća autsorsuje neki dio svog poslovanja, i to računovodstvenu (knjigovodstvenu funkciju - 47%), diza-jn ili proizvodnju osnovnog proizvoda (7%) ili nešto drugo (25%). Kompanije se sve više zalažu za otvorenu organiza-ciju, to jeste postaju svjesni da nijesu svi sposobni i kvalifikovani ljudi unutar njihove kompanije i zato bi angažovali konsultante. Najprije bi angažovali konsultante iz marketinga (33%), zatim finansija (15%) i organizacije poslovanja (22%); dok 30% preduzeća smatra da im nije potreban konsultant ni iz jedne oblasti. Takođe, 35% firmi se izjasnilo da ne bi angažovalo ekonomistu pripravnika.

Na kraju, najbitnije pitanje, a ujedno i problem, je vezan za nedostatak planiranja koji postoji unutar skoro svake kompanije. Većina preduzeća (86%), to jeste vlasnika/menadžera, namjerava da nastavi biznis, 10% njih ne zna, dok 4% namjerava da proda biznis ili dio biznisa. U Crnoj Gori se veoma malo zna o prodavanju biznisa i preduzeća to rijetko primjenjuju, što pokazuju navedene informacije.

Na pitanje, Da li preduzeće ima biznis plan vezano za svoj dalji razvoj / poslovanje, preduzeća su odgovorila sljedeće:

Čak 25% firmi ne planira uopšte svoje buduće poslovanje, a samo 15% dugoročno planira – za narednih pet godina. Ovo treba da bude uzbuna, jer ako preduzeća dugoročno ne planiraju, to znači da ne predviđaju, već se prilagođa-vaju promjenama na tržištu, kada već one nastanu. Ovakvo tržišno ponašanje kompanijama ne može obezbjediti opstanak na dugi rok. Većina preduzeća na crnogorskom tržištu je izabrala da se ponaša reaktivno (da reaguje na promjene tek kada nastanu), a ne proaktivno. U današnje vrijeme to nije dovoljno, jer se samo proaktivnim pristu-pom i anticipiranjem može stvoriti konkurentska prednost, kako u Evropi, tako i u svijetu.

83

anKeta irF Crne gore

Danas su veoma prisutna mišljenja da su preduzetništvo i mala i srednja preduzeća osnovni i najznačajniji faktor rje-šavanja brojnih problema u obezbjeđivanju uspješnosti privređivanja i dinamiziranju ukupnog privrednog razvoja. Prosječno obrazovan i informisan građanin može steći utisak da ukupan ekonomski razvoj društva zavisi samo od razvoja preduzetništva i malih i srednjih preduzeća u privatnom sektoru.

Sistem podrške poslovanju i razvoju malih i srednjih preduzeća čini strukturu planiranih i koordiniranih aktivnosti i mjera koje preduzimaju različiti subjekti na različitim nivoima odlučivanja. U tu svrhu Investiciono-razvojni fond Crne Gore A.D. je nastavio sa kreditnim aktivnostima svog pravnog prethodnika – Fonda za razvoj, pa je shodno tome dijelom inovirao kreditnu politiku u smislu uvođenja novih proizvoda na finansijskom tržištu. U cilju što veće podrške onima kojima su proizvodi IRF-a namijenjeni – malim i srednjim preduzećima, kao i preduzetnicima, struč-na služba IRF-a je pripremila anketu za aktuelne korisnike sredstva IRF-a. Istom je došla do relevantnih informacija korisnih kako za IRF , tako i za korisnike njegovih sredstava.

Anketa je bila struktuirana u 22 pitanja, koja su prvenstveno tretirala najvažnije, po ocjeni Stručne službe Fonda, probleme sa kojima se MSP susrijeću, a koji posebno dolaze do izražaja u aktuelnim otežanim uslovima poslovanja: (ne)zaposlenost, edukacija, konkurencija, problem plasmana proizvoda, naplata potraživanja, obezbjeđenje pro-dajnog tržišta, obezbjeđenje novčanih sredstava za nove investicije, i sl. Sprovedena anketa je tretirala uzorak od 100 korisnika i imala je za cilj sagledavanje stanja i, uopšte, ukupnog ambijenta u kojem se investicije IRF-a odvijaju. Takođe, poslužila je i za sagledavanje realne slike o ulozi IRF-a u pospješivanju i bržem razvoju sektora MSP-a i pre-duzetništva.

Kao što je već rečeno, anketa je tretirala uzorak od 100 preduzeća, korisnika kredita Investiciono- razvojnog fonda. U strukturi datog uzorka najveći procenat 42% odnosi se na projekte koji se realizuju u sjevernim i manje razvijenim opštinama u Crnoj Gori (sjever, Nikšić i Cetinje), dok ostatak od 58% čine projekti preduzeća koji se realizuju u cen-tralnom dijelu (36%) i južnom dijelu Crne Gore (22%).

Grafik 1: Djelatnost preduzeća

Kada je u pitanju djelatnost u kojoj preduzeća posluju tada je struktura sljedeća: najveći procenat preduzeća (njih 36%) posluju u oblasti usluga, 26% je svoju djelatnost registrovalo kao proizvodnu, 13% posluje u oblasti turizma, dok se ostatak od 24% bavi proizvodnjom hrane i poljoprivredom. Najmanji procenat preduzeća (njih 1%) posluje u oblasti zdravstva (Grafik 1).

Kako je najveći procenat anketiranih preduzeća iz oblasti usluga, kao i proizvodnje, to je 62% njih odgovorilo da u oblasti u kojoj posluju ima puno konkurenata.

Pitanje zaposlenosti, odnosno starosne strukture u preduzeću, takođe je predstavljeno u anketnom upitniku. Naime, 73% investitora navodi da je starosna struktura u njihovim preduzećima od 30 do 50 godina.Takođe, analizirajući broj zaposlenih, može se zaključiti da su uglavnom finansirana mikro preduzeća. Naime, finan-sirano je 39% preduzeća koja zapošljavaju od 5-25 radnika i 35% onih koji zapošljavaju do 5 radnika. Na preduzeća sa više od 50 radnika i ona u intervalu od 25-50 radnika otpada po 13%.

84

Grafik 2: Zadovoljstvo postignutim cijenama proizvoda/ usluga

Kada je u pitanju zadovoljstvo menadžmenta preduzeća postignutim cijenama na tržištu, njih 52 % je izrazilo zado-voljstvo, dok je njih 48 % , ne uspijevajući da postignu cijenu koju su planirali, dalo negativan odgovor (Grafik 2).

Grafik 3: Struktura uloženih kreditnih sredstava IRF-a

Kreditna sredstva IRF-a, 52% preduzeća je uložilo u nabavku opreme, dok je njih 37% utrošilo sredstva za kupovinu ili izgradnju objekta. Preostalih 17% sredstva je utrošilo za unapređenje tehnologije.

Preduzetništvo i MSP neosporno imaju veliki značaj za rješavanje problema nezaposlenosti, uspješnosti poslovanja i privredni razvoj društva, ali nijesu jedini, niti najznačajniji faktor za rješavanje ovih problema. Sve ovo upućuje na potrebu sagledavanja ključnih faktora i subjekata razvoja naše ekonomije, kao i uloge preduzetništva, te malih i srednjih preduzeća u razvoju nacionalne ekonomije.

Rezultati navedene ankete istovremeno će poslužiti kao smjernica potencijalnim korisnicima kreditnih sredstava IRF-a, kao i svim onima koji ulaze u preduzetničke vode.

85

IzdavačEkonomski fakultet Podgorica

Glavni i odgovorni urednikDoc. dr Dragan Lajović

Uređivački kolegijumProf. dr Milorad Jovović

Prof. dr Nikola GradojevićProf. dr Radmil Polenakovik

dr Dušan Dobromirovmr Vladimir Vulić

mr Nikola Vulićmr Nemanja Nikolić

mr Radivoje DrobnjakOlja Stanković

Korektura i lekturaNina Vujačić

FotografijaIgor Milić

Adresa redakcije Jovana Tomaševića 37

81000 Podgorica, Crna Gora

ŠtampaMontkarton - Podgorica

Tiraž500

ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO BROJ 2 / DECEMBAR 2009.

ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO BROJ 3 / JUN 2010.


BROJ 4 / DECEMBAR 2010.


ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO

emotiona

l

effi

cient

energetic educated

entrepreneurial

effe

ctiv

e

ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO BROJ 1 / JUN 2009.

www.ekonomija.ac.me

Časopis smjera preduzetniŠtvo broj 5 / jun 2011 · biznis inkubator “inventivnost” podgorica...

Documents