M.Montani

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO– FACOLTA’ DI GIURISPRUDENZA –

Tutorato- Economia del Lavoro-

“E' senz'altro possibile insegnare ad untacchino a salire sugli alberi.

Perché, però, non assumere unoscoiattolo?”

Organizzare e gestire il processo di selezione

Bergamo, marzo-aprile2007

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Il programma

1.0 !La selezione del personale2.0 !Strutture organizzative e processi3.0 !l processo di selezione

!Case history: Italbike SpA4.0 !La Job Analysis5.0 !Dall’analisi della posizione alla stesura del

profilo: il Job profile e le competenze5.1 Le componenti delle competenze5.2 I comportamenti e le capacità

6.0 !Il Recruiting7.0 ! Screening8.0 ! Convocazione del soggetto per un contatto

diretto tra organizzazione/candidato9.0 ! La valutazione – le tecniche di selezione

!La valutazione: il non giudizio!10.0 ! Presentazione della rosa dei candidati

11.0 ! Accoglienza ed inserimento12.0 ! La valutazione del processo di selezione

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!La selezione del personale

"La selezione del personale è un processo volto ad accertarel’idoneità, attuale e potenziale, di un candidato a svolgere un lavoro inazienda, con soddisfazione sia del candidato che dell’azienda stessa.

È un accertamento di:"Attitudini;"Requisiti;"Capacità;"Aspettative;"Interessi di una persona per determinati lavorimediante un accertamento vocazionale, attitudinale,motivazionale

L’accertamento si compie mediante prove pratiche, tecniche,mediche e psicologiche e da concludere con una scelta (rifiuto,rimando o accettazione) mediante un’intervista, accordo, contrattobasato su una previsione di successo. (Enzo Spaltro, 1996)

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!La selezione del personale - parole chiave

"processo # serie articolata, ordinata e coerente diprocedure finalizzate a massimizzare l’efficacia delloscambio di informazioni"scambio di informazione # nel corso del processo diselezione, individuo ed organizzazione si impegnano aduno scambio reciproco di informazioni trasparenti ecoerenti così da poter raggiungere una decisionecondivisa su l’opportunità di intraprendere una storialavorativa comune, formalizzata in un rapporto lavorativo"mediazione di società terze # talvolta le organizzazioniaffidano a società di consulenza, in outsourcing, laprogettazione e realizzazione, in parte o nella sua totalità,della selezione del personale. Le motivazioni possonoessere svariate, il mandante è una piccola azienda chenon possiede funzioni e/o competenze specifiche direcruiting, è un’azienda che, per ragioni strategiche, vuolerestare “anonima” relativamente alla sua necessità dipersonale, vuole procedere con azioni di head hunting.

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!Strutture organizzative e processi

“La teoria dell’impresa basata sulle competenze sottolinea che l’utilità derivanteall’impresa dal possesso o dal diritto d’uso di una risorsa dipende dalle modalitàcon cui è gestita, combinata e coordinata con le altre risorse interne. Poiché lecapacità di un’azienda di realizzare un coordinato spiegamento di risorse (variabiledi processo) determina i vantaggi strategici che essa può ottenere attraverso lespecifiche risorse (variabile di contenuto), processo e contenuto possono essere visticome interdipendenti ed inseparabili, sia nella teoria che nella pratica aziendale.Gli studiosi dell’impresa competence-based propongono così una struttura teoricache integra le prospettive strategiche basate sui processi organizzativi con quellebasate sulla dotazione di risorse.

Le imprese sono considerate dei “sistemi aperti”: esseperseguono dei fini strategici, comprendenti una serie diobiettivi che le distinguono le une dalle altre. In relazionea questi fini ogni azienda sviluppa e segue una “logicastrategica” finalizzata al loro raggiungimento. La logicastrategica dell’organizzazione “dirige e regola” i processimanageriali determinanti le modalità attraverso le qualil’impresa identifica, acquisisce ed usa le risorse”.

(Cristiano Ciappei, 2003)

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!Strutture organizzative e processi

processipersonestrutture

organizzazione

Processo

Insieme di attività che, utilizzando input di varia natura, porta alla realizzazione di un output, oggetto dei rapporti di scambio con il mercato “prodotto interno”, necessario alla gestione ed allo sviluppo dell’organizzazione

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!l processo di selezione

" In un modello organizzativo per processi la gestionedelle risorse umane compartecipa alla strategiadell’impresa e la selezione del personale è solo unaspetto di un processo più complesso che è ilprocesso di selezione dove input diversicompartecipano all’output finale:

l’inserimento di una nuova risorsa nell’organizzazione

L’obiettivo da perseguire durante il processo di selezione del personale"dovrebbe essere quello di assegnare ogni uomo al lavoro più adatto alui e alla società, in quanto ciascuno dovrebbe utilizzare le propriecapacità, il proprio carattere e le proprie aspirazioni nel modo per luimigliore e la società dovrebbe fare il miglior uso possibile delle proprierisorse umane globali." (Dunette, 1999)

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!l processo di selezione - struttura

la struttura del processo di selezione non è unprocesso finalizzato ad eliminare gli inadatti, bensì unprocesso che tende ad assegnare ad ogni individuola posizione in cui si prevede il miglior utilizzo delle suequalità e caratteristiche, ponendo l’attenzione anchesulla sua maggiore soddisfazione professionale edimplica:$una fase iniziale di identificazione del fabbisognodell'organizzazione;"analisi e descrizione delle caratteristiche delleposizioni di lavoro ed analisi del profilo professionale;"una fase di reclutamento;"una di selezione/valutazione"una di affiancamento durante l'inserimento;"una di training;"una di “rivalutazione” del potenziale e dipianificazione della carriera, comprese le possibilità disviluppo successivo

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!l processo di selezione - struttura

Analisi•Azienda•Contestoorganizzativo•Culturaaziendale•Job analysis•Job profile•Competenze

RecrutamentoStrategia diadvertisingJob postingAnnunciostampaData baseHead hunting

SelezioneScreeningcvColloquiAssessmentTest

ElaborazionedossiercandidatiFeedbackcandidatiColloquiofinale,propostacontratto

Inserimento - formazione - training;valutazione e lo sviluppo - incentivazione;rivalutazione” del potenziale e di pianificazione della carriera

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!La Job Analysis- le informazioni preventive

Durante il processo di selezione assume un'importanza fondante la preventivaanalisi degli obiettivi strategici, la configurazione organizzativa aziendale, leposizioni e i compiti lavorativi, questo permette di mettere in risalto queglielementi cruciali delle mansioni che dovrà svolgere il collaboratore dellaprestazione e permette di utilizzare strumenti di valutazione e selezioneadeguati. Tra le informazioni basilari da raccogliere nella prima fase ricordiamo:

"la storia stessa dell'impresa e dell'imprenditore, che spessos'intrecciano e ne determinano valori e cultura ;

"la business idea originaria;

"l'evoluzione della formula imprenditoriale;

"la combinazione prodotto mercato tecnologia scelta percompetere nel medio termine;

"le caratteristiche dei principali concorrenti;

"le personalità, le competenze ed i valori dei collaboratori diriferimento dell'imprenditore.

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!Case history

"Italbike SpA

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!La Job Analysis

"Conosciuta l’azienda e le suecaratteristiche salienti si procede con laJob analysis, un sistema di raccolta eanalisi di informazioni su una posizione dilavoro che comprende un livelloorganizzativo ed uno più specifico di “jobprofile/description”.

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Job analysis

“l’insieme dei dati che descrivono i comportamenti osservabili deilavoratori, includendo sia la performance sia le tecnologieimpiegate per ottenere i risultati e, inoltre, le caratteristichedell’ambiente con cui i lavoratori interagiscono, inclusi gli elementifisici, meccanici, sociali e informatici” ( Harvey 1991)La job analysis consiste nel definire la mansione nel contestoorganizzativo e nello scoprire quali comportamenti da parte degliimpiegati essa richiede (Dunette, 2002), è un processo che definiscee descrive il lavoro inserito nel processo organizzativo,comprendendo sia i compiti da svolgere, sia le conoscenze e leabilità richieste per eseguire il lavoro.

La scheda di rilevazione dovrà contenere:

"collocamento organizzativo;

"autorità-dipendenza-collegamenti trasversali;

"le responsabilità implicate;

"qualifica;

"i compiti;

"le attività;

"obiettivi da trasformare in risultati; M.Montani

!Dall’analisi della posizione alla stesura del profilo: ilJob profile e le competenze

ll job profile stabilisce i requisiti minimi (tipo elivello di conoscenze, competenze, attitudini ecaratteristiche personali) e, di conseguenza,consente di formulare gli standard diformazione, esperienza, intelligenza,personalità e resistenza fisica per unaspecifica posizione lavorativa ed i suoi possibilisviluppi futuri.

Il job profile, conseguente, dalla job analysis (che ha specificato leprincipali attività e responsabilità e relazioni organizzative di unadeterminata posizione), contiene specificazioni in merito ai requisitirichiesti per un determinato tipo di lavoro.

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!Dall’analisi della posizione alla stesura del profilo: ilJob profile e le competenze

Il job profile non è l’insieme di compitidefiniti e descritti in modo preciso,costante nel tempo, connessi a ruoli eposizioni organizzative stabili, masempre più!performance che evolvononel tempo, che variano in funzione deidiversi ruoli che la persona si trova aricoprire e connesse con risultaticomplessivi raggiungibili dal singoloattraverso elevati gradi di autonomia eresponsabilità

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Dal bisogno di personale alla “performance”

Necessità di ricoprire

figura professionale:Job analysisJob profile

COMPETENZE PROFESSIONALI•conoscenze •esperienze •capacità

PERFORMANCEPrestazione lavorativa

la performance è il contributo che l’individuo porta per il raggiungimentodegli obiettivi dell’organizzazione, la performance diventa ciò per cui il

lavoratore viene pagato e, quindi, l’oggetto della prestazione lavorativa!

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La competenza

“La qualità professionale di un individuo in termini di conoscenze, capacità eabilità, doti professionali e personali” (Quaglino, 1990).

“…una particolare combinazione di conoscenze (legate a discipline,contenuti dell’attività, contesto generale e specifico di riferimento,collaboratori) e di caratteristiche individuali ( relativi al tipo di personalità, allecaratteristiche dell’intelligenza, alla consapevolezza di sé e all’esperienza),che interagiscono con la motivazione che da la spinta ad agire e la volontàche permette lo sviluppo dell’agire stesso, allo scopo di esprimere leprestazioni adeguate al contesto lavorativo” (Gandini, 2001).

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La competenza - le componenti

CONOSCENZE ED ESPERIENZE ! formano l’area del SAPERE e del SAPER FARE,Le conoscenze sono l’insieme strutturato del sapere acquisito e sviluppato dallapersona.Le esperienze sono, anche esse, una forma di sapere, meno strutturata esistematizzata, di tipo più intuitivo perché allenato dall’esperienza

ATTITUDINI ! rientrano nell’area della PERSONALTA’/ESSERE,le attitudini sono canali conoscitivi e comportamentali preferenziali attraverso iquali ciascuna persona approccia la realtà. Le attitudini si sviluppano attraversol’esperienza trasformandosi in capacità.

CAPACITA’ ! rientrano nell’area del SAPER ESSEREle capacità sono l’insieme dei comportamenti che la persona possiede e che puòoperare; si sviluppano preferibilmente partendo dalle attitudini.

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La competenza - le componenti

MOTIVAZIONE ! è la “spinta” ad agire, riguarda la decisione, strettamenteindividuale, di essere partecipe dell’attività di un’azienda e/o di uno specificoruolo;

ATTEGGIAMENTI ! sono le modalità relazionali di una persona, che possono trovareragioni anche nel sistema di valori della stessa;

SENSO DI AUTO-EFFICACIA ! possiamo tradurlo nella fiducia in se stesso edadeguatezza nell’agire in un determinato ruolo professionale;

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La competenza

Competenze trasversaliConoscenze, esperienze

CapacitàUtili per un comportamento

lavorativo efficace

Competenze di baseConoscenze, esperienze,

capacitàNon specifiche di un “JOB”, marilevanti per la formazione epreparazione professionale

CompetenzeTecnico-professionali

Conoscenze, esperienzecapacità

Specifiche di un JOB, chepossono avere valenzateorico-tecnica o pratico-operativa

COMPETENZA

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Le componenti delle competenze-le capacità

competenze di base

%&organizzazione e pianificazione è la capacità di programmare eorganizzare il proprio lavoro nell’ambito delle direttive aziendali, utilizzando in modoadeguato le risorse tecniche ed economiche.

%&leadership è la capacità di assumere un ruolo di riferimento, di guida e diresponsabilità di altri, riuscendo ad a porsi como polo di aggregazione emotiva deibisogni e delle motivazioni del gruppo guidato;

%&decisionalità è la capacità di raccogliere informazioni sulle variabili di unaquestione, selezionare alternative adatte valutandone vantaggi e svantaggi, operescelte, verifiche e valutazioni.

%&orientamento al cliente interno/esterno è la capacità di gestione dellaclientela, ponendo attenzione alla propria collaborazione, evitando forme diinflessibilità, sforzandosi di cercare sempre soluzioni nel comune interesse;

%&lavoro di gruppo è la capacità di! contribuire ai risultati del team di lavorointegrando la propria azione con quella degli altri membri, offrendo costantecollaborazione e facilitando la soluzione dei problemi;

%&gestione del tempo come risorsa è’ la capacità di operare considerandola variabile tempo come criterio ordinatore fondamentale, come! fonte di valori e dicosti , prestando continua attenzione a livelli differenziati di urgenza e di priorità;

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Le componenti delle competenze-le capacità

competenze intellettuali

%&problem solving è la capacità di elaborare le diverse variabili di un problema equindi di approfondire i dati a disposizione, fino ad ottenere una soluzione che ottimizzi glielementi in gioco;

%&analisi e soluzione dei problemi (problem solving complesso) è la capacità diesaminare e affrontare le attività, elaborare diverse variabili di un problema, approfondire idati a disposizione sino ad ottenere una soluzione che ottimizzi gli elementi in gioco;

%&sintesi (problem solving operativo) è la capacità di individuare velocemente ilnocciolo dei problemi per fornire soluzioni praticamente applicabili, rapide e realistiche,così da approcciare i problemi in modo pragmatico;

%&visione d’insieme capacità di saper considerare in una prospettiva integrataproblemi diversi;

%&innovazione capacità di approcciare i problemi in modo da esplorare nuovepossibilità logiche nella soluzione del problema;

%&flessibilità è la capacità di operare senza lasciarsi condizionare da schemi diriferimento né da chiusure preconcette;

%&intelligenza sociale capacità di “leggere”, comprendere e prevedere lemotivazioni, le aspettative ed i comportamenti degli interlocutori, utilizzando talecomprensione per instaurare e mantenere rapporti efficaci

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Le componenti delle competenze-le capacità

competenze realizzative

% &iniziativa è la capacità di! cogliere in tutte le occasioni l’opportunità dicreare valore, ridurre i costi, migliorare il servizio, eliminando e limitandoprocedure, adempimenti, operazioni privi di utilità reale;

% &autonomia capacità di sapersi autoattivare senza la necessità di stimolie/o controlli esterni;

% &orientamento/tensione al risultato è la capacità di operare per ilcompleto conseguimento degli obiettivi, superando i diversi ostacoli e/oimprevisti al loro raggiungimento;

% &tollerare lo stress e la frustrazione è la capacità di saper gestireansia ed emozioni in situazioni caratterizzate da incertezza, imprevisti, pressingtemporale, garantendo una performance costante e mantenendo un climacorretto e sereno nelle relazioni intersoggettive.

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Le componenti delle competenze-le capacità

competenze relazionali

%&comunicazione è la capacità riproporsi e comunicare con efficacia;

%&assertività capacità di porsi come un interlocutore autorevole ed ascoltato;

%&negoziazione è la capacità di condurre trattative complesse;

%&integrazione è la capacità di generare con i propri comportamenti un climadi sostegno positivo nell’ambiente di lavoro;

%&adattabilità relazionale capacità di sapersi muovere, risultando efficaci,in relazione e contesti diversi;

%&gestione del conflitto capacità di affrontare il contrasto interpersonale,mantenendo contemporaneamente la necessaria determinazione e lucidità,controllando il piano emotivo in modo adeguato;

%&costruzione e gestione di relazioni plurime è la capacità diimpostare e mantenere una rete di relazioni in ambiti complessi, in modocongruente con i propri obiettivi;

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I comportamenti e le capacità

Per comprendere quali capacità andare a ricercare nelcandidato potenziale possiamo partire dai comportamenti attesidella figura ricercata, che a loro volta sono deducibili dal jobprofile.

Adattabilità relazionale

Intelligenza sociale

Flessibilità di pensiero

Stabilire relazioni interpersonalifinalizzate al risultato

Costruzione/gestione di relazioniplurime

Adattabilità relazionale

Intelligenza sociale

Flessibilità di pensiero

Visione d’insieme

Mantenere contatti interfunzionaliinterni

Gestione dell’ansia

Sintesi (problem solving operativo)

Visione d’insieme

Scegliere/ decidere tra alternative

capacitàcomportamenti

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!Il Recruiting

" L’azione di reclutamento, è una fase del processo diselezione che si sostanzia nella ricerca di candidati inpossesso dei requisiti minimi necessari per ricoprire laposizione ricercata.

" L’obiettivo è comunicare, da parte dell’azienda, ladomanda di lavoro ed attivare l’offerta di lavoro esistentesul mercato.

Il reclutamento di norma segue le fasi di:

raccolta delle candidature potenzialmente interessanti,attraverso canali interni o esterni all’azienda.

screening dei candidati.

convocazione del soggetto per un contatto diretto traorganizzazione/candidato.

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!Il Recruiting

Il canale da utilizzare sarà da valutare in relazione alla posizione da ricercare, ilcontratto che si offre, gli eventuali vantaggi fiscali di cui si vuol usufruire, il tipo dipopolazione che si intende raggiungere, la quantità di informazioni che sivogliono trasmettere, le caratteristiche ricercate nel candidato e infine il budgetmesso a disposizione dall’azienda.Le modalità di reclutamento variano, ma ciò che le accomuna è la necessità diraggiungere con la massima tempestività e con il costo minimo, un numero dicandidati sufficiente a soddisfare i criteri di selezione prefissati. (G. Costa, 1997)

In questo caso ci si rivolge ai potenziali lavoratoriche non sono ancora membri dell’organizzazione

In questo caso ci si rivolge ai lavoratori già presentinell’organizzazione

MERCATO ESTERNOMERCATO INTERNO

- Data base/autocandidature; -S ito aziendale

-Agenzia pubbliche, CpI, o private, head hunter,società di ricerca e selezione;-Istituti scolastici superiori, università;-Associazioni professionali;

- Recruitment Advertising; - annunci suquotidiani,periodici, riv iste specializzate, affissioni,annunci telev isiv i e radiofonici;

-e-recruiting;

-Agenzie di lavoro interinale;

- Ricerca informale attivata attraverso lacomunicazione interna

- Autocandidature;

-segnalazioni dei dipendenti (passaparola,conoscenti, ecc;- Avvisi in bacheca

-- Procedure formalizzate di pianificazionedella mobilità interna

strumentistrumenti

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Recruiting: i canali

recruiting advertising

Annunci Stampa

Data Base

Ricerca direttaHead hunting

Lavoro interinale

e-Recruiting(Internet,

job sites, portali,siti aziende)

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! Recruiting - canali- vantaggi/svantaggi

costosorisparmio di tempo medianteselezione preliminare esterna

Consulente

selezione dispendiosaampia diffusione

scelta maggiore

Mix di media (diversimedia)

costosogrande effetto di PR

promuove l’immaginedell’azienda

scelta maggiore

Recruitment Advertising

costosogrande effetto di PR

scelta maggiore

Inserzioni

poche possibilità di confronto

nessun effetto pubblicitario versol’esterno

discrepanze interne

assenza di nuove ideedall’esterno

breve periodo diadattamento

livello salariale stabile

motivazione dei collaboratori

ambiente familiare

Ricerca interna

SvantaggiVantaggiMetodo

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! Recruiting - canali- vantaggi/svantaggi

SvantaggiVantaggiMetodo

la validità dei candidati non è sempreassicurata

i profili dei candidati sonoconosciuti

gratuito

Uffici regionali dicollocamento

spesso non trasparente

dispersivo

eccessiva mole di dati da gestire eche possono comportare undispendio eccessivo di risorse: alcunericerche dimostrano che lapubblicazione di un annuncio on-linegenera un quantitativo di risposte cheè dieci volte superiore a quellogenerato dai canali tradizionali

ampia diffusioneInternet

non adatto per posti che devonoessere occupati subito

costoso

promuove l’immagine della dittaAttiv ità di PR

non adatto per posti che devonoessere occupati subito

costoso

promuove l’immaginedell’azienda

Cura dei contatti (scuole,consulenti professionali ecc.)

costoso

non gode di una buona fama

risparmio di tempo medianteselezione preliminare esterna

qualità dei candidati conosciute

Headhunting

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! Screening - convocazione

!Lo screening è necessario per eseguire un’analisi dei curricula! professionali deicandidati al fine di verificare alcuni requisiti di base necessari per ricoprire ilposto, quali per esempio esperienze precedenti, età, titoli di studio, conoscenzelinguistiche e informative, ecc, e selezionare, poi, quelli maggiormentecorrispondenti, almeno sulla carta, alla posizione da ricoprire.! Enucleati i curricula dei candidati da convocare, si può eseguire una primavalutazione del candidato.! Gli elementi principali di valutazione dei cv sono, ad esempio, la completezza,la concisione, la chiarezza, l’originalità, l’impostazione formale, l’orientamento allavoro e, ovviamente, il contenuto.

A questo punto si passa a decidere la metodologia divalutazione più adatta, tra i colloqui individuali, di gruppo,l’utilizzo dei test come supporto alla selezione, per poiprocedere all’organizzazione degli incontri, la convocazionealla selezione, in forma chiara, contenente tempi e proveche verranno proposte, la presentazione della rosa deicandidati, la scelta del candidato, i tempi e le modalità dirisposta ai partecipanti, l’accoglimento e l’inserimento inazienda del lavoratore

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! La valutazione – le tecniche di selezione

“ Chi è maestro nell’arte di vivere distinguepoco tra il suo lavoro e il suo tempo libero,tra la sua mente e il suo corpo, la suaeducazione e la sua ricreazione, il suoamore e la sua religione. Perseguesemplicemente la sua visionedell’eccellenza in qualunque cosa eglifaccia, lasciando agli altri decidere se stialavorando o giocando. Lui, pensa sempredi fare entrambe le cose insieme”. Testo Zen

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! La valutazione – le tecniche di selezione

Le principali metodologie sono riconducibili a tre grandi categorie:

PROVE PRATICHE – TECNICHE – PROFESSIONALI

TEST

COLLOQUI/INTERVISTE

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! La valutazione – le tecniche di selezione

"PROVE PRATICHE – TECNICHE – PROFESSIONALI & queste provesono finalizzate a verificare e/o valutare particolari capacità,abilità, comportamenti individuali in relazione a particolaristrumenti o macchinari o verificare il grado di preparazionespecifica del candidato in un certo ambito disciplinare, attraversoprove di laboratorio, questionari strutturati, ecc.

"Le prove tecniche hanno una buona validità in termini diselezione in quei casi in cui il rendimento di un determinatocandidato può essere misurato agevolmente attraversol’esecuzione della prova del lavoro stesso e raffrontato condeterminati standard

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! La valutazione – le tecniche di selezione

"TEST & I test sono strumenti standardizzati (sia nelle procedure disomministrazione che nell'interpretazione dei risultati) che misurano alcuni aspettidel comportamento umano avvalendosi di procedure, metodi di"somministrazione" standardizzati."I test servono a valutare quasi tutti gli aspetti del funzionamento emotivo odintellettuale dell'individuo, inclusi anche tratti di personalità, atteggiamenti,motivazioni."Ampia varietà di test, ognuno dei quali misura aspetti diversi (personalità,intelligenza, abilità, interessi, ecc.)."Prodotti da professionisti o società specializzate

"test di intelligenza, somministrati per misurare le facoltà cognitive deicandidati, essi misurano la capacità generale di una persona di farfronte alle richieste ambientali. I punteggi ottenuti sono generalmenteconosciuti come quoziente d'intelligenza, o QI.

"test psico-attitudinali, somministrati per valutare il livello dipredisposizione innata del candidato al ruolo ambito. Questi testpredicono la possibile prestazione futura in una determinate area

"test di personalità, somministrati per ricavare un profilo caratteriale,relazionale ed emotivo del candidato, in modo da poter formulareipotesi inerenti il suo comportamento in situazioni lavorative ricorrentinella posizione ambita

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! La valutazione – le tecniche di selezione

"COLLOQUI/INTERVISTE & sono momenti finalizzati ad approfondire le varie areeche costituiscono l'oggetto di valutazione di tutto l'iter selettivo. Offrono lapossibilità di verificare, in modo più specifico, ulteriori aspetti del curriculum diciascun candidato, non necessariamente rilevanti per la posizione da ricoprire,ma ugualmente interessanti, perchè tesi ad arricchire la conoscenza dellapersona. Lo scopo principale del colloquio individuale è quello di far giungerecandidato e selezionatore ad una reciproca conoscenza.

"COLLOQUI/INTERVISTE & individuali

"COLLOQUI &gruppo

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! La valutazione – le tecniche di selezione

"Il colloquio libero, si svolge senza alcuna traccia prestabilita per ciò che attiene ilcontenuto delle domande da porre al candidato e la loro successione.

"Nell'intervista semi-strutturata, le domande, pur seguendo una scaletta predefinita circale aree da esplorare, consentono di rilevare elementi informativi di interesse lasciando uncerto margine di discrezionalità al selezionatore

"Le interviste strutturate per le quali vengono poste al candidato delle domandepredefinite tese a verificare capacità e competenze in relazione al profilo individuato.

behavioural event interview (BEI). Questa metodologie ha come scopo quello diindividuare le capacità dei candidati attraverso una intervista individuale cheprende in considerazione episodi e fatti forniti dal candidato su comportamenti agitinella sua esperienza passata.

STAR (Situazione, task, azione, risultato).Nella preparazione dell’intervista si scelgono indicatori relativi a ciascuna capacitàda ricercare. Situazione, Obiettivo, Azione, Risultato.

situational interview: fondata sulla teoria del goal setting individua delle situazioniassimilabili a quelle che si trovano del ricoprire il ruolo.

panel interview: intervista condotta da più persone che incrociano le competenze inmateria di selezione e le valutazioni del candidato.

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! La valutazione – le tecniche di selezione

"COLLOQUI DI GRUPPO/ASSESSMENT CENTER &I colloqui digruppo e/o gli assessment center, trovano la loro utilità nelfatto che sono predittivi, risultano molto efficaci per capirecome l’individuo si comporta quando si trova ad agire in ungruppo e/o contesto organizzativo al quale è stato affidatoun obiettivo. Il selezionatore durante queste prove funge daosservatore e non interviene nella discussione, masemplicemente annota su appositi moduli ilcomportamento di ciascuno e le dinamiche di gruppo e diinterazione che si instaurano tra i componenti (Amadori,1996).

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! La valutazione – le tecniche di selezione

"Role playing, esercizi di gruppo a ruoli fissi, adeguati, in particolare, pervalutare capacità gestionali e relazionali; la prova consiste nel ricrearesituazioni di lavoro critiche ed intense a livello emotivo.

"Presentazioni, esercizi di gruppo! a ruoli liberi adeguata a valutare lecapacità intellettuali e relazionali;

"In basket, esercitazioni che creano situazioni specifiche utili per verificarecapacità intellettuali e gestionali. Nel corso della prova il candidato deveassumere un determinato ruolo ed in uno spazio limitato di tempo prenderedecisioni in merito a problemi contingenti trovati sul tavolo sotto forma diposta in arrivo, memo e messaggi telefonici.

"Business game, simula una situazione reale d'azienda. I business gamesono dei giochi di ruolo caratterizzati da un contesto simulato di naturaaziendale.

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! La valutazione – le tecniche di selezione

' L’efficacia esiste solo insinergia con altristrumenti pochèfornisce dati solo sualcuni aspetti dellapersonalità, o delleattitudini che ènecessarioapprofondire con un colloquio indiv iduale' risultati sono influenzati dalla cultura di

appartenenza e dallo statosocioeconomico degli indiv iduisottoposti a tali procedure

' fornisce misurazioni obiettiv e estandardizzate

' tutelada pressioniesterne' selezioni congrandi numeri “screma” buona parte

dei candidati

Test

' Valutazione parziale del candidato,' ideale se nel profilo professionale v i èuna netta prev alenza degli aspettitecnici o di conoscenze specifiche

Prove pratiche

' Alti costi di gestione' riduzionedella soggettiv ità nel giudizio' predittiv o di un comportamento

Assessment center

' strumento poco“standardizzato”' alto rischio di soggettiv ità

' Strumento esclusiv o riguardo allarilev azione delle

motiv azioni' efficace per una v alutazione globale

dell’indiv iduo' efficace se usata insinergia con altristrumenti;

Colloquio individuale

svantaggivantaggiTecnica

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!La valutazione: il non giudizio! (ma l’opinione)

Si vede solo ciò che si osserva e si osserva solociò che già esiste nella mente (AlphonseBertillon)

Il processo di selezione è molto complesso e non può prescindere dall’approcciarloattraverso una specifica “etica”, che consiste nel valutare, attraverso i piùopportuni strumenti metodologici, una Persona stabilendone il valore e, diconseguenza, la possibilità di occupare il posto per cui si candida.

Si parla di valutazione e NON di giudizio che deve rimanere necessariamente al difuori di questo momento.

Esiste una forte componente soggettiva nel colloquio, nonostante i tentatividi standardizzazione delle procedure:nel colloquio ci sono due Identità che giocano una partita, poste in posizionedi non equilibrio, quando due persone si incontrano, vengono attivati deimeccanismi di difesa, legati principalmente all’ansia dell’interazione con unaltro Sé, che non permettono un’analisi oggettiva. Mantenendo stabili iluoghi fisici, cambia il tempo, cambiano le persone.

Conoscendo fattori perturbanti è possibile gestire efficacemente il colloquio

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!La valutazione: gli effetti distorsivi

( “sandwich effect”: le prime e le ultime informazioni raccolte determinano lavalutazione complessiva;

(effetto di salienza: la valutazione e il ricordo di una persona sono condizionatidalle informazioni che per l’osservatore sono più rilevanti, se non si faattenzione si ha la tendenza a valutare gli altri secondo il modo con cuivalutiamo noi stessi e, conseguentemente, si ha la tendenza a valutarepositivamente chi ha le nostre stesse caratteristiche;

(distorsione da disponibilità: ci sono informazioni più disponibili, più facilmenteosservabili, (aspetto, modo di fare..) di altre (tratti di personalità cherichiedono più fatica per essere rilevati) che influenzano la valutazione.

(effetto alone: “allargamento”, coinvolgimento di una valutazione sulle altre, adesempio il selezionatore valuta una caratteristica in uno specifico modo ed èportato poi ad estendere il giudizio su quella caratteristica al giudizio su tutte lealtre;

(stereotipi: attribuzione di stereotipi (sesso, età, titolo di studio, provenienzaecc..).

della persona.

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!La valutazione: il non giudizio! gli effetti distorsivi

(proiezione: l’osservatore seleziona le informazioni avendo come riferimento sestesso;

(distorsioni mnemoniche: un’impressione forte su un candidato si estendeanche agli altri candidati; (ed. qui all’azienda Pinco Pallo sono tuttiarroganti”)

(effetto Barnum: quando un evento particolarmente inconsueto, che spiccasu tutti gli altri, (la guarigione da una grave malattia, una vincita altotocalcio, ecc), monopolizza l’attenzione del selezionatore ed influenza lasua valutazione;

(burn-out: stanchezza indotta dal numero elevato di selezioni fatte;

(umore: lo stato psico-fisico di chi osserva condiziona la comprensione e lavalutazione della persona.

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! Presentazione della rosa dei candidati

" Terminata la selezione stabilisceuna graduatoria dei candidati piùaderenti al profilo ideale, sullabase delle diverse informazioniche ha raccolto attraverso ilcurriculum scolastico eprofessionale, le osservazioni alladinamica di gruppo, i risultatiottenuti ai test e l’immagine e leimpressioni derivanti dal colloquioindividuale (Amadori, 1996).

" Il selezionatore propone la rosa dei candidati all’azienda, qualorasia un esperto esterno, o alla direzione: questo significa che tra tuttele persone intervistate per una posizione lavorativa, saranno scelte lequattro o cinque migliori, la loro relativa documentazione saràconsegnata all’azienda o alla direzione, la quale, infine, sceglierà ilcandidato più adatto da assumere (Fermi, 2003).

M.Montani

! Accoglienza ed inserimento

" L’accoglienza è “l’insieme delle iniziative e delle procedureformali nei primi giorni di lavoro per fornire al nuovo dipendentetutte le informazioni utili per meglio conoscere l’azienda in cuista entrando, l’unità ed il lavoro a cui è destinato, i suoi diritti edoveri” (Auteri, 1998). Essa può essere definita come “ilcomplesso di iniziative e di contatti programmati intesi a fornireal nuovo assunto tutte le informazioni utili e le regole generali diconvivenza da rispettare all’interno dell’organizzazione” (Stella &Sordi, 1968).

Le fasi di accoglienza e di inserimento del nuovoassunto

completano e concludono il processo di selezione!

" L’accoglienza mira soprattutto a fornire informazioni ditipo generale, mentre l’inserimento consiste in uncomplesso programmato di azioni di formazione,addestramento e assistenza tendenti a consentire alnuovo assunto la conoscenza e l’adeguamento alleprocedure, ai metodi di lavoro, alle prassi organizzativedell’azienda (Stella & Sordi, 1968).

M.Montani

! La valutazione del processo di selezione

M.Montani

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO – FACOLTA’ DI GIURISPRUDENZA – Tutorato- Economia del Lavoro-

Assumere uno scoiattolo, oltre che più efficace, èsicuramente più sfidante e divertente!

Grazie dell’attenzione!

“E' senz'altro possibile insegnare ad un tacchino asalire sugli alberi.

Perché, però, non assumere uno scoiattolo?”

Organizzare e gestire il processo di selezione