RED

EGØREL

SE2017

1

Indhold

1. Forord ..................................................................................................................................................2

2. Organisation og ledelse .....................................................................................................................3 Organisationsændring ..........................................................................................................................3 MED-justering .......................................................................................................................................4 Strategiplan og styringskoncept............................................................................................................5 Nyt ledelsesgrundlag ............................................................................................................................6 Revision af personalepolitikken ............................................................................................................6 Tværgående ledernetværk ...................................................................................................................6 Særlig lederudviklingsaktivitet ..............................................................................................................7 Klagedrevet innovation – fra projekt til drift ..........................................................................................7 Produktivitet ..........................................................................................................................................8 Borgerrådgiver med whistleblowerordning ...........................................................................................8

3. Personaleområdet i tal .................................................................................................................... 10 Personalesammensætning ................................................................................................................ 10 Aldersfordeling ................................................................................................................................... 11 Lønudvikling ....................................................................................................................................... 12 Rekruttering i Roskilde Kommune ..................................................................................................... 13

4. Personalepolitiske mål og indsatser ............................................................................................. 14 1. Personaleomsætning ..................................................................................................................... 14 2. Sygefravær .................................................................................................................................... 15

Sygefraværsindsatser .................................................................................................................... 17 3. Medarbejdertilfredshed .................................................................................................................. 19

Opfølgning på trivselsundersøgelsen 2015 ................................................................................... 19 Strategi for medarbejderudvikling .................................................................................................. 20

5. Arbejdsmiljø ..................................................................................................................................... 21 Arbejdsulykker ................................................................................................................................... 21 Sundhedsordningen ........................................................................................................................... 21 Øvrige arbejdsmiljøindsatser ............................................................................................................. 22

Bilagstabeller

Tabel 1. Personalesammensætning fordelt på alder

Tabel 2. Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper

Tabel 3. Antal fuldtidsstillinger

Tabel 4. Ansatte på særlige vilkår

Tabel 5. Gennemsnitsløn i Roskilde og udvalgt kommuner

Tabel 6. Gennemsnitsløn og -stigninger på overenskomstgrupper i Roskilde Kommune

Tabel 7. Personaleomsætning i procent

Tabel 8. Sygefravær

Tabel 9. Løntilskudspersoner

Tabel 10. Diplomuddannelse i ledelse

2

1. Forord

Den offentlige sektor er under forandring. Kommunens opgaver og rolle redefineres i takt med imple-

menteringen af store reformer inden for velfærdssamfundet og et stort økonomi- og effektiviserings-

pres.

Roskilde Kommune ønsker at være en kommune, som er åben over for det omkringliggende samfund

og som er på forkant med udviklingen af nye løsninger og sammenhænge. Vi arbejder derfor hele

tiden på at tilpasse og udvikle organisationen for herigennem at sikre, at opgaverne løses så effektivt

som muligt og med borgernes behov som omdrejningspunktet.

Derfor er der i 2016 foretaget en justering af den administrative organisering, som bl.a. indebærer en

udvidelse af antallet af direktørområder fra fire til fem. Formålet er bl.a. at styrke direktionen og dens

funktion som en enhedsdirektion for i højere grad at varetage opgaver på tværs. En af de største æn-

dringer er, at Sundhed og Omsorg er fusioneret med det tidligere Beskæftigelse, Social og Økonomi i

det nye direktørområde Social, Job og Sundhed. Målet er at skabe et tættere samarbejde omkring den

nationale sundhedsdagsorden.

I år er det 10 år siden, at kommunalreformen trådte i kraft og Roskilde Kommune blev startet op som

en fusionskommune. Flere af kommunens retningslinjer og styringsdokumenter blev udarbejdet i for-

bindelse med kommunesammenlægningen. Derfor er vi i disse år gået i gang med at revidere og til-

passe de dokumenter, som sætter rammen og retning for den måde vi arbejder, og den måde vi tilgår

vores omverden.

Dette har bl.a. betydet, at Roskilde Kommune i 2016 har fået et nyt ledelsesgrundlag. Det nye ledel-

sesgrundlag sætter fokus på, at vi skal skabe resultater gennem tillid og mod. Det er forventningen, at

alle ledere i Roskilde Kommune forholder sig løbende til de syv krav i ledelsesgrundlaget og bruger

det aktivt i dialogen med egen leder, lederkolleger og som et selvevalueringsredskab for at kunne

bedrive god ledelse. Elementer fra det nye ledelsesgrundlag vil eksempelvis afspejles i den kommen-

de trivselsundersøgelse for kommunens medarbejdere og i andre koncernredskaber. Der er naturligvis

en forventning om, at ledelsesgrundlaget samtidig agerer som kompas, for de mere faglige udviklings-

tiltag der sættes i gang.

I 2017 bliver kommunens personalepolitik revideret. Den er også fra kommunens start. Medarbejderne

er kommunens allervigtigste ressource, og personalepolitikken skal være med til at sætte retning for,

hvordan organisationen og dens medarbejdere skal agere nu og i fremtiden. Moderniseringen af per-

sonalepolitikken vil ske i samarbejde med HMU. Derudover vil der blive udviklet et nyt administrativt

styringskoncept, som sikrer sammenhæng både vertikalt og horisontalt i organisationen.

Fælles for dem begge vil være et øget fokus på fælles opgaveløsning og udvikling af nye faglige stan-

darder, der udfordrer eksisterende praksis.

Henrik Kolind

Kommunaldirektør

3

2. Organisation og ledelse

Organisationsændring

I efteråret blev den administrative organisering af kommunen justeret. Det indebar en udvidelse af

antallet af direktørområder fra fire til fem. Ændringen skete bl.a. i en bestræbelse af at harmonisere

størrelsen af direktørområder. Samtidig blev der ansat to nye direktører.

Det er direktionens ambition, at den i endnu højere grad end tidligere skal fungere som en enhedsdi-

rektion og at alle direktører med base i direktionen skal lede eget direktørområde, men med fornyet

styrke og fokus på tværfaglig opgave- og idéudvikling.

I forbindelse med organisationsændringen skete der en harmonisering af arbejdsdelingen på økono-

miområdet, sådan at alle direktørområder har den samme arbejdsdeling i forhold til stabsfunktionerne.

Også dette understøtter den øgede koncerntankegang.

Vicekommunaldirektørens område er nyt som et selvstændigt område, hvilket giver øget mulighed for

styrkelse af tværgående styring og udvikling. I dette område indgår Økonomi og Ejendomme. Endvide-

re indgår styringen af en række af kommunens større anlægsprojekter.

Vicekommunaldirektørens og kommunaldirektørens område er begge kendetegnet ved en række

tværgående stabe, der går på tværs af hele organisationen. Kommunaldirektørens område forbliver i

sin hovedstruktur intakt.

Det gamle velfærdsområde er blevet delt. Afdelingen Sundhed og Omsorg er fusioneret med det tidli-

gere direktørområde Beskæftigelse, Social og Økonomi og indgår nu i afdelingen Social og Sundhed i

det nye direktørområde Social, Job og Sundhed. Denne organisering giver mulighed for et tættere

samarbejde omkring den nationale sundhedsdagsorden for de borgere, der skal gives særlig opmærk-

somhed, når der skal skabes øget lighed i sundhed. Dette forstærkes yderligere ved, at Sundhedsple-

jen og Tandplejen nu er placeret sammen med Social og Sundhed, idet denne afdeling har ansvar for

alle øvrige kommunale sundhedsopgaver.

I forlængelse af den overordnede organisationsændring blev det efterfølgende besluttet at skabe et

selvstændigt sekretariat uden eksterne driftsenheder i direktørområdet Social, Job og Sundhed. Det

har medført, at afsnittet Integration er blevet lagt ind under Jobcenteret og at Center for Handicap og

Center for Socialpsykiatri er blevet flyttet til afdelingen Social og Sundhed.

Børne- og Skoleområdet består nu af skole og klubområdet, 0-6 års området og af det børnesociale

område. Det tidligere Inklusionscenter – nu PPR – er i foråret 2016 overflyttet fra afdelingen Børn og

Unge til afdelingen Skole og Klub. Formålet med referenceskiftet er at styrke inklusion i forhold til fæl-

les sprog, metoder og indsatser mellem institutioner og PPR. Afdelingen Dagtilbud og Sundhed har

ændret navn til Dagtilbud som følge af Sundhedsplejen og Tandplejens flytning ud af afdelingen.

Direktørområdet By, Kultur og Miljø er uberørt af organisationsændringen. Dog er en række anlægs-

projekter blevet flyttet over til vicekommunaldirektørens område.

Det nye organisationsdiagram ser således ud:

4

Diagram 1. Roskilde Kommunes administrative organisering – forår 2017

Social, Job og SundhedBy, Kultur og MiljøSkole og Børn

Vicekommunaldirektør

Økonomi og

Ejendomme

Miljø og Byggesag

Job og Integration

Social og Sundhed

Social, Job og

sundheds-

sekretariatet

Kommunaldirektør

HR og

Byrådssekretariatet

Erhverv

Digitalisering

Børn og Unge

By, kultur og

miljøsekretariatet

Biblioteker og

Borgerservice

Skole- og

Børnesekretariatet

Skole og klub

Dagtilbud

Veje og Grønne

områder

Kultur og Idræt

Plan og Udvikling

MED-justering

Som følge af organisationsændringen er MED-organisationen blevet justeret. Den aktuelle MED-

organisation fremstår således:

5

Diagram 2. Med-organisationen – forår 2017

FMU Stabe

OMU

Sundhed og

Omsorg

HMU

OMU Børn

og Unge

OMU Kultur

og IdrætOMU Social

FMU Skole og BørnFMU By, Kultur og

Miljø

FMU Social, Job og

Sundhed

OMU

Dagtilbud

OMU Skole

og Klub

Ændringen indebærer oprettelsen af et ekstra FMU, nemlig FMU-stabe, der dækker kommunal- og

vicekommunaldirektørens områder. Endvidere er de relevante MED-fora naturligvis flyttet med deres

respektive fagområder.

Strategiplan og styringskoncept I 2015 udmeldte direktionen en toårig strategiplan for 2015-16 med fokus på trivsel, produktivitet og

samproduktion. Temaer, som både omhandler organisationens interne liv og organisationens tilgang

til omverdenen. Strategiplanen forudsætter, at alle afdelinger på Rådhuset, og de decentrale institutio-

ner, formulerer mål og resultatkrav i afdelings- og institutionsaftaler, som understøtter de tre temaer

med omdrejningspunkt i kerneopgaven.

Direktionens strategiplan er blevet forlænget og er gældende til og med 2017. Der er blevet foretaget

få justeringer, så strategiplanen er tilpasset de dagsordener, der rører sig inden for ny teknologi og big

data, som har været et gennemgående tema for Chefforum i 2016.

Der lægges op til en større strategiproces til næste år i tråd med, at direktionen er blevet tilført to nye

direktører. I forlængelse heraf udvikles et nyt administrativt styringskoncept, der sikrer sammenhæng

både vertikalt og horisontalt i organisationen. Det indebærer, at den hidtidige strategiplan, afdelingsaf-

talekoncept, skabelon for institutionsaftaler mv. re- og samtænkes. Et nyt styringskoncept skal have

fokus på øget fælles opgaveløsning samt understøtte udvikling af nye faglige standarder inden for den

kommunale kernevelfærd.

6

Nyt ledelsesgrundlag Roskilde Kommune har fået et nyt ledelsesgrundlag, som blev præsenteret på Lederforum i december

2016. Det nye ledelsesgrundlag lægger vægt på, at alle ledere i Roskilde Kommune går efter at ska-

be; RESULTATER GENNEM TILLID og MOD.

Derudover består ledelsesgrundlaget af syv krav til vores ledere, som vi i Roskilde Kommune vurde-

rer, er centrale for, at vores kommune fortsat kan være på forkant i forhold til den service, vi leverer til

vores borgere. Ledelsesgrundlaget er relevant for ledere i alle sektorer og for ledere på alle niveauer.

Det er udarbejdet i en tværgående arbejdsgruppe og færdigbehandlet i direktionen.

Omdrejningspunktet for ledelsesgrundlaget er at skabe resultater for borgerne. Det indebærer et be-

hov for, at vi ledelsesmæssigt arbejder endnu mere på tværs af organisationen. En helhedsorienteret

tilgang til vores borgere, som ofte også møder os med forventninger – både til indhold og proces –

kræver mod til at udvikle, forny og forandre og til at indgå i samspil med dem og med mange andre

aktører uden for den kommunale organisation.

At være kommunal leder er ofte en kompleks opgave og ledelsesgrundlaget skal ses som en professi-

onel forsimpling af den ledelsesmæssige kurs, som vi i Roskilde Kommune vil sætte for fortsat at være

blandt de førende i Danmark.

Det er forventningen, at alle ledere i Roskilde Kommune forholder sig løbende til de syv krav i ledel-

sesgrundlaget og bruger det aktivt i dialogen med egen leder, lederkolleger og som et selvevalue-

ringsredskab for at opnå helhed i egen ledelsespraksis og for at bedrive god ledelse.

Revision af personalepolitikken Roskilde Kommunes personalepolitik er fra kommunens start for 10 år siden. Undervejs er enkelte

passager revideret, og der er sket mindre udvidelser.

Generelt fremstår personalepolitikken noget omstændig og ikke helt i trit med en moderne og fremsy-

net arbejdsplads. HMU har derfor besluttet, at personalepolitikken revideres i 2017, sådan at den mo-

derniseres og kortfattes med udgangspunkt i de eksisterende retningslinjer og politikker.

Revisionen af personalepolitikken foregår i HMU-regi og forventes at være færdig ultimo 2017.

Tværgående ledernetværk For at styrke samarbejdet og relationer på tværs af ledelsesniveauer og fagområder indgår direktører,

afdelingschefer og ledere på områdelederniveau i forskellige lederfora. Mødernes indhold understøttes

primært af koncernrelevante temaer, men også andre aktuelle ledelsesmæssige emner, som optager

det enkelte forum, kan indgå. Derudover er der afsat tid til relevant vidensdeling.

I 2016 har det gennemgående tema for de tværgående ledernetværk været teknologisk forandring og

udvikling samt brugen af teknologi i den offentlige sektor.

Chefforum er et forum for direktion og afdelingschefer. Omdrejningspunktet for Chefforums arbejde

har været teknologiske forandringer, og hvor vi som kommune befinder os i den teknologiske udvik-

ling. Chefforum har hørt oplæg og fået inspiration fra forskere og konsulenter, der især er optaget af

brug af teknologi i byer – Smart City, og hvad mængden af data, der opsamles, kan bruges til.

7

Derudover har der været arbejdet med begrebet tillid, som indgår i kommunens nye ledelsesgrundlag

centreret om borgernes tillid til embedsmænd og politikere.

Lederforum består af Chefforum og de fem Områdefora som mødes to gange årligt. På lederforums

første møde var der fokus på dels den teknologiske udvikling og de forandringer det medfører, og dels

brugen af sociale medier samt hvad der venter os i fremtiden i forhold til sociale medier. På årets sid-

ste møde i Lederforum blev det nye ledelsesgrundlag præsenteret og debatteret.

Områdeforum består af fem geografisk opdelte ledernetværk, hvor ledere på primært områdelederni-

veau deltager. Her har teknologi også været omdrejningspunkt for en del af møderne. Der har bl.a.

været dialoger om de digitale indfødte, som nu kommer ud i kommunens institutioner, og dialoger om

hvordan og i hvilket omfang områderne gør brug af sociale medier i praksis. Derudover har den sidste

trivselsundersøgelse været på dagsordenen med drøftelser om måder at følge op på.

Afsnitsledernetværk er et frivilligt netværk for afsnitsledere på Rådhuset. Her har der ligeledes været

talt om opfølgning på trivselsundersøgelsen. Derudover er emner som forandringsledelse og kommu-

nikation mellem medarbejdere, samarbejdspartnere og borgere blevet drøftet. I dette forum afsættes

der samtidig tid til tværgående ledersparring.

I 2017 er det temaet Data, Styring og Ledelse, som især Chef- og Lederforum vil beskæftige sig med. I

de fem Områdefora og i Afsnitsledernetværket vil kommunens nye ledelsesgrundlag danne ramme for

de første møder.

Særlig lederudviklingsaktivitet Direktionen udvælger hvert år en gruppe ledere, der med understøtning af HR, får mulighed for at

udvikle deres lederskab sammen. I 2016 var det ledergruppen på biblioteket, der deltog i denne særli-

ge indsats. Ledergruppen har en ny og flad ledelsesstruktur, der tillige fungerer på tværs af tidligere

ansvarsområder og således på mange måder kunne drage nytte af særlig opmærksomhed på grup-

pens funktion.

Hovedsigtet var at skabe øget fælles fodslag i ledergruppen i forbindelse med ledelse af medarbejde-

re, at styrke den samlede ledergruppes evne til at fremstå samlet, at styrke gruppen i øget effektivitet i

forbindelse med beslutningstagen samt styrke den enkelte i forhold til kommunikationsopgaven overfor

medarbejdere og andre.

Forløbet er evalueret positivt, og der er ud af forløbet kommet en række tiltag, der fremadrettet skal

udvikle den fælles ledergruppes identitet og funktionsmåde yderligere. Der er tale om en velfungeren-

de ledergruppe, der er blevet yderligere styrket.

Klagedrevet innovation – fra projekt til drift I 2015 og 2016 er projektet Klagedrevet Innovation gennemført i Roskilde Kommune; både centralt og

decentralt. Klagedrevet Innovation har arbejdet med at ændre tilgangen til klager og med at løse kla-

ger i dialog med borgeren gennem brug af ABC-metoden. Alle afsnit på Rådhusniveau og flere decen-

trale enheder har deltaget i workshops, hvor der er introduceret til ABC-metoden, ligesom der er skabt

ny læring og løsninger med inspiration fra en klagerejse. Løsningerne har været alt fra små ændringer

i arbejdsgange, afprøvning af tiltag, til produktion af en film om at være ung og ledig i Roskilde Kom-

mune.

8

Klagedrevet Innovation har i sin tilrettelæggelse taget udgangspunkt i de klager, der hørte til de enkel-

te enheder og er i løbet af projektperioden blevet ændret og målrettet til de enheder, som har deltaget

i workshops. Projektet har således taget hensyn til, hvilke typer af klager og henvendelser de enkelte

enheder modtager, og hvordan ABC-metoden kan anvendes konstruktivt i forhold til den dialog, der

ellers er med borgerne.

Resultaterne af Klagedrevet Innovation har betydet:

En nedgang i antallet af klager; særligt på beskæftigelses- og socialområdet

Mindre tid anvendt på behandling af klager; da behandlingen sker i dialog med borgeren

Større medarbejdertilfredshed med øget fokus på, hvordan der kan skabes ny læring fra ind-

komne klager og henvendelser

Tilfredse borgere, der udtrykker overraskelse og glæde over den direkte dialog.

Klagedrevet Innovation går fra at være projekt til drift i 2017. ABC-metoden skal fremover anvendes til

behandling af indkomne klager og henvendelser.

Produktivitet I 2014 vedtog Byrådet en model for arbejdet med at opnå produktivitetsgevinster for budget 2015-18

på 100 mio. kr. for den samlede organisation. I forlængelse heraf blev der nedsat en arbejdsgruppe på

tværs af organisationens fagområder. Gruppen har som opgave at understøtte og koordinere det kon-

krete arbejde med produktivitet, udvikle nye metoder til fortsat produktivitetsforbedringer og sikre vi-

dendeling mellem de forskellige tiltag.

Både produktivitetsmålene for 2016 og 2017 er nået. Det er bl.a. sket ved lavere priser/bedre aftaler

på bl.a. kørsel, fritvalgsordning, genoptræning, vejbelysning og renovation og drift på skole- og børne-

området. I administrationen er der fortsat blevet arbejdet med øgning af effektiv arbejdstid herunder

nedbringelse af sygefravær, fokus på kerneopgave og effektivisering af mødekultur.

Samtænkning af kommunens indsats i forhold til udsatte familier har været et særligt tværgående ind-

satsområde i 2016. Med ekstern bistand fra Deloitte samtænkes børnesags-, beskæftigelses- og soci-

alområdet.

I 2017 er der endvidere opnået produktivitetsgevinster ved håndtering af opgaver på tværs inden for

bl.a. samling af Borgerservice og Roskilde Bibliotek, sammenlægning af vejlederstøtte efter servicelo-

ven §85 og optimering af administration og service på ældreområdet.

Borgerrådgiver med whistleblowerordning

Borgerrådgiveren har i 2016 fortsat sit arbejde med at bistå borgere, der er utilfredse med Roskilde

Kommunes behandling af deres konkrete sager. Derudover har borgerrådgiveren fortsat og udbygget

sit samarbejde med forvaltningen om at højne kvaliteten af behandling af borgerne i kommunen –

både i konkrete sager og på det generelle plan.

Der har i 2016 været en stigning i antallet af henvendelser fra både kommunens borgere og forvalt-

ningen, hvilket formentlig i vidt omfang kan tilskrives et øget kendskab til borgerrådgiverfunktionen.

Status er, at borgerrådgiveren i perioden januar til december 2016 har behandlet 163 borgersager

omhandlende 218 forskellige forhold.

9

Borgerrådgiveren har i 2016 ydet rådgivning og vejledning til forvaltningen i 79 forskellige tilfælde –

spændende fra korte telefoniske konsultationer til egentlige undervisningsforløb eller deltagelse i for-

andringsprocesser.

I 2016 var der fem henvendelser til whistleblowerfunktionen. Én af disse henvendelser gav anledning

til nærmere undersøgelser, men sagen gav ikke anledning til personalemæssige tiltag.

10

3. Personaleområdet i tal

Personalesammensætning

I Roskilde kommune var der i alt beskæftiget 6.035 årsværk i 2016. I 2015 var det samlede antal års-

værk opgjort til 6.022, hvilket betyder en stigning på 13 årsværk fra 2015 til 2016.

På områder er der sket et fald i antal medarbejdere jf. bilagstabel 3. Dette gælder redningsberedskab,

hvor Falck overtog ambulancetjenesten samt overførelsen af beredskabsopgaver til Østsjællands

Beredskabs pr. 1. oktober 2015. Faldet modsvares bl.a. af stigninger på skolebørneområdet, døgntil-

bud for unge samt hjemmeplejen.

Hovedparten af kommunens medarbejdere er ansat på overenskomstvilkår. Ansatte tjenestemænd

udgør en mindre andel på i alt 143, heraf 68 lærere i folkeskolen. Antallet af ansatte tjenestemænd er

faldet med 34 i forhold til 2015. Derudover udbetaler kommunen pension til ca. 500 tjenestemands-

pensionister.

Nedenfor ses fordelingen af antal fuldtidsansatte i november 2016 på overenskomstområder med

mere end 10 ansatte. Af figuren fremgår, at social- og sundhedspersonale og lærere udgør de største

grupper med henholdsvis 17% og 16% af antal fuldtidsansatte.

Figur 1. Personalesammensætningen fordelt på overenskomstområder – nov. 2016

Kilde: KRL – Lokale løndata

11

Aldersfordeling I løbet af en kortere årrække kan en stor del af kommunens ældre og erfarne medarbejdere gå på

pension eller efterløn. Aldersfordelingen i Roskilde Kommune er derfor af væsentlig betydning for de

kommende års udfordringer med at fastholde og rekruttere medarbejdere.

Gennemsnitsalderen i Roskilde Kommune er 45 år – baseret på tal fra november 2016. Til sammen-

ligning var den 43 år i november 2006.

Figur 2. Aldersfordeling i Roskilde Kommune – nov. 2006 og 2016

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

35,0%

-29 30-39 40-49 50-59 60-

nov. 06

nov. 15

Kilde: KRL – Lokale løndata

I forhold til 2006 er der sket mindre forskydninger mellem aldersgrupperne. I november 2016

er der forholdsmæssigt færre under 40 år og i aldersgruppen 50-59 år. Derimod er der for-

holdsmæssigt flere i aldersgruppen 40-49 år og over 60 år i forhold til november 2006.

39% af alle medarbejdere i Roskilde Kommune er over 50 år, mens det tilsvarende tal på

landsplan i kommunerne er 42%. Sammenlignes med 2015, var 36% af kommunens medar-

bejdere over 50, mens det tilsvarende tal på landsplan var 38%. Der ses hermed en generel

stigning. Roskilde Kommune er samlet set en lidt mere ung kommune, men der er variationer

i aldersfordelingen mellem overenskomstgrupperne (se tabel 2 i bilag). Fx er 35% af sygeple-

jerskerne over 50 år, for sosu-personalet er det 42%, for lærerne er det 36% og for admini-

stration er 44% over 50 år.

For at fastholde seniorer findes en pulje i kommunen, der bl.a. gør det muligt for medarbejde-

re at reducere arbejdstiden, men stadig bibeholde den fulde pension. Derved øges den enkel-

te medarbejders incitamentet for at blive på arbejdsmarkedet i længere tid. Herudover har vi i

kommunen en seniorpolitik, som fokuserer på fastholdelse og bl.a. stiller krav om, at seniorer

skal have særlige seniorspørgsmål i forbindelse med MUS.

12

Lønudvikling Målet med Roskilde Kommunes lønpolitik er, at kommunen kan tilbyde konkurrencedygtige lønvilkår

på det kommunale område, så kommunen kan rekruttere og fastholde kompetente og dygtige medar-

bejdere og ledere. En sammenligning på gennemsnitslønninger med kommunens benchmark viser, at

Roskilde Kommune kan konkurrere med disse.

Gennemsnitslønnen påvirkes bl.a. af personalesammensætning, anciennitet, organisering og medar-

bejdernes kvalifikationer.

Gennemsnitslønnen for alle ansatte i Roskilde Kommune (ekskl. ekstraordinært ansatte) udgjorde

35.871 kr. pr. måned inklusiv pensionsbidrag i november 2016. I forhold til de kommuner, som Roskil-

de Kommune normalt sammenligner sig med, ligger Roskilde Kommunes gennemsnitsløn i midten –

også hvis der ses bort fra forskelle i områdetillæg.

Tabel 1. Gennemsnitsløn i udvalgte kommuner – nov. 2016

Kommune Gennemsnitsløn kr.

Greve 37.006

Køge 36.131

Høje-Taastrup 35.884

Roskilde 35.871

Holbæk 35.734

Lejre 35.654

Næstved 35.378

Slagelse 34.980

Kilde: KRL – Lokale løndata

Områdetillægget i Greve og Høje-Taastrup Kommune er højere end i Roskilde Kommune, Køge og

Lejre Kommune er på samme niveau som Roskilde Kommune, mens de øvrige benchmark-kommuner

har et lavere områdetillæg.

Lønudviklingen i Roskilde Kommune har i perioden november 2015 til november 2016 været på 2,2%

(ekskl. ekstraordinært ansatte). Udviklingen i de syv benchmark-kommuner udgjorde 2,1% i samme

periode, mens den på landsplan udgjorde 2,5%.

Der har ikke været afsat midler fra centralt hold til lokal løndannelse i det forgangne år. Det har været

forudsat i overenskomsten, at andelen af lokal løndannelse ikke skulle falde, og at pengene skulle

findes inden for de enkelte afdelingers/institutioners budgetter.

I november 2010 udgjorde lokalløn i Roskilde 8,6% af den samlede lønsum, mod 8,8% i november

2016. Landsgennemsnittet lå i november 2010 på 8,7 pct. mod 8,6 i november 2016. Andelen af lokal-

løn i Roskilde Kommune ligger 0,1 procentpoint højere end i november 2015, og 0,2 procentpoint hø-

jere i forhold til november 2010. På landsplan er andelen faldet med 0,1 procentpoint. Roskilde Kom-

mune har således opnået målsætningen om at opretholde den andel af lokal løn, som kommunen

havde i 2010 i modsætning til på landsplan.

Den gennemsnitlige lønstigning pr. overenskomstgruppe er vist i bilagstabel 6. Tallene varierer fra

gennemsnittet for flere grupper, og for nogle grupper viser tallene en negativ udvikling. Ingen er sat

ned i løn, men årsagen hertil er hovedsageligt ændringer i personalesammensætningen.

13

Rekruttering i Roskilde Kommune I 2016 blev der i Roskilde Kommune i alt opslået 824 stillingsopslag. Til sammenligning var der i 2015

869 og 690 i 2014.

Figur 3. Stillingsopslag i Roskilde Kommune

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

jan

-14

feb

-14

mar

-14

apr-

14

maj

-14

jun

-14

jul-

14

aug-

14

sep

-14

okt

-14

no

v-1

4

de

c-1

4

jan

-15

feb

-15

mar

-15

apr-

15

maj

-15

jun

-15

jul-

15

aug-

15

sep

-15

okt

-15

no

v-1

5

de

c-1

5

jan

-16

feb

-16

mar

-16

apr-

16

maj

-16

jun

-16

jul-

16

aug-

16

sep

-16

okt

-16

no

v-1

6

de

c-1

6

Antal stillingsopslag pr. måned Gns. Antal ansøgninger pr. opslag

Det gennemsnitlige antal ansøgere ligger på ca. 45 pr. stilling, hvilket er et tilfredsstillende niveau.

Tallet dækker dog over store udsving mellem de enkelte stillinger, hvilket HR har fokus på.

Derfor er HR gået i gang med foranalysen til et projekt, der fremadrettet skal styrke kommunens re-

krutterings- og fastholdelsesevne. Projektet forventes gennemført frem mod sommeren 2018.

14

4. Personalepolitiske mål og indsatser

I Roskilde Kommune er der tre strategisk indikatorer for personalets tilstand, som har særlig bevågen-

hed. Det drejer sig om personaleomsætningen, sygefraværet og medarbejdertilfredsheden i kommu-

nen. En status på de personalepolitiske mål, og herunder indsatser, er uddybet i det følgende.

1. Personaleomsætning

Personaleomsætningen giver et fingerpeg om kommunens rekrutterings- og fastholdelsesevne og er

et udtryk for antallet af ”afgange” fra kommunen. Det drejer sig både om; medarbejdere der fratræder

på grund af alder, medarbejdere der har fået job uden for kommunen og medarbejdere, hvis opgaver

er blevet udliciteret. Der vil altid være en vis personaleomsætning, men er omsætningen for stor vil det

belaste organisationen samt dens brugere og kan dermed i sig selv skabe et dårligt arbejdsmiljø. Dertil

kommer, at der for arbejdspladsen er forbundet en betydelig omkostning ved stor personaleomsæt-

ning.

Det er kommunens målsætning, at personaleomsætningen skal fastholdes på under 15%. Målsætnin-

gen er i 2016 ikke opfyldt.

Personaleomsætningen i Roskilde Kommune var i 2016 på 15,7%, hvilket betyder, at 964 medarbej-

dere, som var ansat i november 2015, har fratrådt deres stilling i perioden november 2015 til novem-

ber 2016. Personaleomsætningen i 2016 er 1,2 procentpoint lavere i forhold til 2015. En del af forkla-

ringen på den lavere personaleomsætning i 2016 er Falcks overtagelse af ambulancetjenesten samt

Østsjællands Beredskabs overtagelse af Roskilde Beredskab i 2015. Ser vi bort fra de ekstra ordinære

ændringer, så var personaleomsætningen i 2015 på 15,7%, hvilket er identisk med personaleomsæt-

ningen i 2016.

Personaleomsætningen er fra 2015 til 2016 steget markant for ledere ved ældreomsorg, ledende sy-

geplejersker mfl. og tandklinikassistenter, jf. bilagstabel 7. Personaleomsætningen for de enkelte per-

sonalegrupper med over 10 ansatte varierer meget. Personaleomsætningen er i 2016 højest for le-

dende sygeplejersker mfl. med 25,6%. Dernæst følger tandlæger med 25% og ledere m.fl. på under-

visningsområdet 24,6%. En af årsagerne på undervisningsområdet er, at en række skoleledere gået

på pension pr. 1. april 2016. Det skyldes, at skolelederne var tjenestemænd og herved havde et øko-

nomisk incitament til at gå på pension.

15

Figur 4. Personaleomsætning for overenskomstgrupper med mere end 100 ansatte –

nov. 2015-16

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

30,0%

Roskilde Kommune

Alle kommuner

Kilde: KRL – Lokale løndata

Den gennemsnitlige personaleomsætning i landets kommuner er også steget i forhold til 2015. I 2016

er den på 15,3% mod 14,9% i 2015. Sammenlignes med kommunens faste benchmarkkommuner

(Køge, Holbæk, Næstved og Slagelse), så er personaleomsætningen steget fra 15,3% i 2015 til 15,5%

i 2016.

På landsplan ses en tendens, der viser, at personaleomsætningen er høj ved højkonjunktur og lav ved

lavkonjunktur. Beskæftigelsen er øget markant i løbet af de senere år og ledigheden er faldet. En sti-

gende beskæftigelse øger jobsikkerheden og dermed tilliden til, at det vil være muligt at finde et nyt

job. Dette kan relateres til personaleomsætningen. For fremadrettet at styrke kommunens rekrutte-

rings- og fastholdelsesevne, er HR gået i gang med foranalysen til et projekt, der fremadrettet skal

styrke kommunens rekrutterings- og fastholdelsesevne. Projektet forventes gennemført frem mod

sommeren 2018.

2. Sygefravær I 2016 var den gennemsnitlige sygefraværsprocent i Roskilde Kommune på 5,5%. Hermed er sygefra-

været steget svagt, idet sygefraværsprocenten for 2015 var på 5,4%. Det politiske mål, om at fraværet

”skal vise en fortsat faldende tendens”, er således ikke blevet indfriet.

Figur 5 viser udvikling i sygefraværet i perioden 2014-2016. Sygefraværet falder i 2016 fra 6,6% i 1.

kvartal til 4,3% i 3. kvartal og stiger igen i 4. kvartal til 6,2% – hvilket er en normal årstidsvariation.

Mere væsentligt er det, at sygefraværet i 4. kvartal 2016 er højere i forhold samme kvartal i 2015,

hvilket også gør sig gældende for 1. og 3. kvartal, jf. figur 5.

16

Figur 5. Sygefraværsprocent i Roskilde Kommune i 2014-2016.

6,1%

5,0%

4,7%

6,2%

5,5%

6,3%

5,0%

4,2%

6,0%

5,4%

6,6%

5,0%

4,3%

6,2%

5,5%

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

1. kvartal 2. kvartal 3. kvartal 4. kvartal Årligt

2014 2015 2016

Kilde: KMD Opus

Figur 6 viser, at sygefraværet pr. område varierer fra 2,3% til 6,6%. Hovedparten af områderne har

haft stigende eller uændret sygefravær fra 2014 til 2016, dog har skole-, SFO- og klubområdet samt

Sundheds- og Tandplejen haft et fald i sygefraværet fra 2015 til 2016. De områder, der har haft et fald

i sygefraværet fra 2014 til 2016 er administrationen, Centre i Børn og Unge, Madservice og Øvrige.

Figur 6. Sygefraværsprocenten fordelt på områder for 2014-2016.

0,0%

1,0%

2,0%

3,0%

4,0%

5,0%

6,0%

7,0%

2014 2015 2016

*Øvrige består af Ernæringselever, Roskilde Kongrescenter, Roskilde Badene og Kildegården.

17

Sygefraværsindsatser

I lighed med tidligere år, har der også i 2016 været et organisatorisk fokus på nedbringelse af sygefra-

været.

Model 1-5-14

Helt konkret har det betydet, at model 1-5-14, som skal sikre dialog mellem leder og medarbejder ved

sygefravær, er gået i drift. Modellen og lederens rolle i forhold til sygefraværshåndtering er formidlet til

nye ledere på interne kurser. Ledernes erfaringer med brug af modellen er drøftet på diverse leder-

samlinger. Modellen er blevet evalueret i 2017. Evalueringen viser, at 85% af arbejdspladserne an-

vender modellen i høj grad eller i nogen grad. 46% af respondenterne har oplevet en positiv udvikling i

dialogen om sygefravær efter indførelsen af model 1-5-14. Her oplever en overvægt af ledere en for-

bedring, mens TR og AMR i mindre grad oplever en forbedring. Dialogen opleves som det mest be-

tydningsfulde element i modellen. Det kan derfor konkluderes, at det er vigtigt at bevare den tætte

dialog mellem leder og medarbejder for at sikre, at medarbejderen hurtigst muligt er tilbage på arbej-

det.

Fast-track

Et andet indsatsområde i 2016 har været Fast-track. At være langtidssyg er hverken godt for den an-

satte, arbejdspladsens produktivitet eller kommunens sygefravær. Fast-track er Jobcenterets fasthol-

delsestilbud til medarbejdere, der enten er på vej til en sygemelding eller som har været sygemeldt i

en længere periode. Fast-track er en hurtig målrettet indsats, som kan sikre fastholdelse på arbejds-

markedet og hjælpe sygemeldte hurtigt tilbage til arbejdet igen.

I 2016 har HR indgået et samarbejde med Sygedagpengeafsnittet om Fast-track for Roskilde Kom-

munes ansatte. Der er især fokus på de sygeforløb, hvor fraværet forventes at vare mere end otte

uger. Sygedagpengeafsnittet kan i samarbejde med lederen og medarbejderen give overblik over

muligheder og tilbud, som kan hjælpe medarbejderen til hurtigt at blive rask og komme tilbage på ar-

bejde.

Sygemelding til ekstern leverandør

Et tredje indsatsområde i 2016 har været et forsøg med sygemelding til ekstern leverandør. På bag-

grund af det vedtagne budget har der i 2016 været gennemført et pilotprojekt, hvor ansatte på udvalg-

te institutioner har indgivet sygemelding til firmaet MedHelp.

Formålet var at få erfaringer med, at sygemelding gik udenom egen leder samtidig med, at medarbej-

dere fik mulighed for rådgivning omkring eget eller familiens sygefravær. Målet var at få viden om,

hvilken effekt sygemelding til ekstern leverandør og rådgivning har for dialogen mellem leder og med-

arbejder omkring sygefravær og dets påvirkning af sygefraværet.

Pilotprojektet blev gennemført på en skole og SFO, et plejecenter samt et botilbud. I alt har det omfat-

tet 276 medarbejdere, der ved eget sygefravær eller ved ’barn syg’ har indgivet deres melding om

fravær til en sygeplejerske fra MedHelp. Sygeplejersken har samtidig tilbudt råd og vejledning i forhold

til håndtering af eget eller familiens sygdomme.

Medarbejderne har haft mulighed for at ringe deres sygemelding ind hele døgnet. MedHelp har, via

mail eller SMS, informeret lederen om de ansattes sygemeldinger og den anslåede fraværslængde.

Lederen har via en app haft mulighed for at følge udviklingen i institutionens sygefravær.

18

Efter pilotprojektets udløb kan det konstateres, at sygefraværet fra 2015 til 2016 er faldet på en institu-

tion med 0,5 procentpoint og steget på de øvrige tre institutioner med op til 0,6 procentpoint. Svarende

til et fald på 19% og en stigning fra 5% til 13% på de tre institutioner, hvor fraværet er steget. Der kan

altså ikke direkte ses en effekt i sygefraværet af ekstern sygemelding. Omvendt, er der mange forhold

der påvirker et sygefravær, såsom antallet af langtidssyge med kroniske sygdomme og længden af

deres sygefravær og perioder.

HR har gennemført en evaluering af forløbet. I evalueringen giver lederne udtryk for, at de er kommet

længere væk fra medarbejderne, især i forhold til den dialog der er relateret til sygefravær af kortere

varighed. Lederne udviser generel tilfredshed med den statistikdel som MedHelp har leveret, især på

de mobile enheder. Statistikdelen har givet dem et hurtigt overblik over fraværet på deres enhed.

Oplysninger som er sværere at finde i kommunens egen datakilder.

MedHelp har selv gennemført en evaluering af medarbejdernes oplevelse af servicen hos MedHelp.

Respondenterne har udtrykt generel tilfredshed med den måde, som MedHelp har håndteret deres

sygemelding og opfølgning af sygefravær på.

Erfaringerne med pilotprojektet har vist, at det er vigtigt at fastholde og løbende optimere den direkte

dialog mellem leder og medarbejder – især under sygefravær. Når en sygemelding foregår til ekstern

leverandør mindskes dialogen og der risikeres at gå viden tabt. At model 1-5-14 har været fastholdt i

pilotprojektet, har haft en positiv indflydelse på kontakten mellem leder og medarbejder.

Målrettet konsulentbistand

Et fjerde indsatsområde har været målrettet konsulentbistand til arbejdspladser med højt sygefravær. I

2016 har HR arbejdet med udvalgte arbejdspladser, som gennem mere end tre år har haft et sygefra-

vær væsentligt over kommunes gennemsnit.

Ved højt sygefravær laves ofte en generel indsats. Formålet med dette projekt har været at lave ind-

satser målrettet den enkelte arbejdsplads for på denne måde at få erfaringer med forskellige tilgange

til at arbejde med nedbringelse af sygefravær. De udvalgte arbejdspladser har sammen med en eks-

tern konsulent udvalgt specifikke temaer.

På en skole og SFO har dialog og samarbejde været i fokus. På dagtilbudsområdet har et område

arbejdet med ledelsesrelationer og ledelsessamarbejdet. Et andet område har fokuseret på mistillid og

mobning samt styrkelse af samarbejde, arbejdsglæde og ansvar. Under Sundhed og Omsorg har en

arbejdsplads arbejdet med organisering og mantraet ’vi har for travlt’, og en anden arbejdsplads har

arbejdet med ledercoaching.

De deltagende arbejdspladser har reduceret deres sygefravær fra 2015 til 2016 med 1,4 procentpoint

(11%) og op til 6,3 procentpoint (56%) for den arbejdsplads der har reduceret sygefraværet mest.

Fraværsprocenten er fortsat over kommunens gennemsnit, men væsentligt tættere på områdets gen-

nemsnitlige niveau. Om det er indsatserne alene, der har påvirket alle de deltagende enheder til at

reducere deres sygefravær mærkbart er svært at sige, men de vurderes til at have haft en understøt-

tende effekt på sygefraværet.

Sygefraværsindsatser i 2017

I 2017 startes et nyt indsatsområde op med fokus på gravide og deres fravær. Projektet skal gene-

rere viden om, hvad der kan gøres for at minimere fravær grundet graviditets gener, så antallet af

fraværstimer minimeres i den forbindelse.

19

Derudover er den nye sundhedsordning udvidet med en pulje til stresscoaching, da det er en af de

store fraværsårsager hos mange medarbejdere. Det forventes, at stresscoaching sammen med kom-

munens øvrige tilbud kan mindske antallet af lange fraværsperioder grundet stress.

3. Medarbejdertilfredshed Roskilde Kommune skal være en attraktiv arbejdsplads, som kan tiltrække, udvikle og fastholde med-

arbejdere. Medarbejdertilfredsheden er et pejlemærke herpå og er den sidste af de tre strategiske

indikatorer for personalets tilstand. Medarbejdertilfredsheden måles hvert andet år via kommunens

trivselsundersøgelse. Tilfredsheden måles på en skala fra 1-6 på spørgsmålet ”Alt i alt trives jeg på

min nuværende arbejdsplads”. Med en score på 5,0 i trivselsundersøgelsen i 2015, nærmes det poli-

tisk fastsatte mål på 5,1. I 2013 var scoren på 4,8. En ny måling foretages i efteråret 2017.

Opfølgning på trivselsundersøgelsen 2015

HR har været i kontakt med 11 arbejdspladser, som er blevet tilbudt bistand på trivselsopfølgninger.

Arbejdspladserne er valgt ud på baggrund af trivselskriteriet, hvor scoren på udvalgte parametre er

under 3,5.

Alt taget i betragtning er trivselsundersøgelsens resultater absolut tilfredsstillende og udgør for alle

arbejdspladser – uanset resultat – et grundlag for arbejdet med den attraktive arbejdsplads.

I 2016 har arbejdspladserne arbejdet med et nyt koncept for trivsels- og arbejdspladsvurdering,

hvor arbejdsmiljøscreening er en del af trivselsundersøgelsen og opfølgningen på trivselsundersøgel-

sen udgør arbejdspladsvurderingen for de enkelte arbejdspladser. Hertil har HR udviklet opfølgnings-

værktøjet TrivselsGPS – et dialogværktøj, der hjælper den enkelte arbejdsplads med at gennemføre

opfølgningen på trivselsundersøgelsen.

20

Social kapital

I de senere år har en forståelse af en høj social kapital, som udtryk for en høj medarbejdertrivsel og

deraf følgende høj produktivitet, vundet genklang i mange organisationer. Social kapital rummer be-

greberne tillid, retfærdighed og samarbejdsevne og er således en fornyet måde at tale om trivsel på.

Social kapital blev med trivselsundersøgelsen målt for første gang i Roskilde Kommune. Også her ses

flotte resultater og kun marginale forskelle i scoren på tværs af direktørområderne.

Tabel 2. Social kapital på tværs af direktørområderne

Kommunal-

direktørens

Område

Beskæftigelse,

Social & Øko-

nomi

By, Kultur &

Miljø

Velfærd Roskilde

Kommune

Total 2015

Roskilde

Kommune

Total 2013

4,6 4,7 4,7 4,6 4,7 -

Som en udløber af trivselsundersøgelsen, hvor der for første gang er målt på social kapital, arbejdes

der forsat med at understøtte arbejdspladserne i at arbejde aktivt med social kapital som værktøj til at

fokusere på kerneopgaven og øget trivsel hos medarbejderne. I pipeline på arbejdsmiljøområdet lå

også et projekt omkring arbejdet med især tillid og retfærdighed på arbejdspladserne. Projektet blev

dog annulleret, da kun to arbejdspladser meldte sig til at indgå som pilotarbejdsplads.

HR har primo 2016 været i kontakt og tilbudt bistand til samtlige arbejdspladser med en score under

3,5 på retfærdighed – det drejer sig om 7 ud af de 11 arbejdspladser. Alle arbejdspladser tog imod

tilbuddet om at kontakte HR i forbindelse med arbejdspladsernes individuelle opfølgning. Flere af ar-

bejdspladserne var allerede i gang med at arbejde med social kapital og retfærdighed. HR har i 2016

gennemført trivselsopfølgning med fokus på retfærdighed på to af de syv arbejdspladser. Heraf har en

af arbejdspladserne fået midler til et særskilt forløb med en ekstern konsulent.

Trivselsundersøgelsen 2017 vil vise, hvorvidt de udpegede arbejdspladser har formået at højne den

sociale kapital og hermed trivslen på arbejdspladserne.

Strategi for medarbejderudvikling

HMU har vedtaget en ny strategi for medarbejderudvikling 2017-2018. Strategien for de kommende to

år bygger videre på dele af den tidligere strategi og består af to fokusområder.

Strategien består af Strategisk MUS, der gennem et pilotprojekt skal styrke produktet af den årlige

udviklingssamtale ved at koble medarbejderens udviklingsplan op på strategiske mål. Gennem et pi-

lotprojekt der afsluttes i 2017 har udvalgte arbejdspladser brugt dialogværktøjet Godialog, som er en

elektronisk platform til invitation, samtaleforberedelse, udarbejdelse og opfølgning af udviklingsplaner i

forbindelse med MUS. Konceptet skal understøtte en stærkere sammenhæng mellem arbejdsplad-

sens strategi og medarbejdernes kompetenceudvikling. Samtidig vil dette give øget mulighed for, at

dialogerne på arbejdspladserne kan få et mere strategisk afsæt. Pilotprojektet evalueres i foråret

2017. Erfaringerne herfra indgår i beslutningen om den fremtidige anvendelse af værktøjet i kommu-

nen.

Derudover sætter strategien fokus på relationer og styrkelsen af sammenhængskraften mellem flere

fagligheder. Projektet går ud på at øge kendskabet til, og forståelse for, hinandens professionalisme

og på den måde understøtte det tværgående samarbejde for at forbedre samspillet omkring borgeren.

Der nedsættes tre netværksgrupper for en toårig periode.

21

5. Arbejdsmiljø

Arbejdsulykker

Antallet af arbejdsulykker i 2016 er stort set identisk med antallet i 2015. Der har været tale om en

stigning fra 4611 til 462. Antallet af arbejdsulykker har således ligget relativt stabilt siden 2014.

Figur 7. Ulykker og ulykker med fravær 2012-2016

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

2012 2013 2014 2015 2016

I Alt Med fravær

Andelen af ulykker, hvor der forventes fravær er nede på ca. 30%. Det er positivt, at mange ulykker

ikke medfører fravær, men det høje antal af ”små skader” er med til at give et samlet billede af et højt

antal ulykker. I 2017 vil HR derfor se nærmere på, om anmeldeproceduren kan tilpasses.

Roskilde Kommune indgår i et benchmark-samarbejde med fire andre kommuner på arbejdsulykkes-

området (Lyngby-Taarbæk, Frederiksberg, Gladsaxe og Høje-Taastrup kommuner). Ved den seneste

rapport stod det klart, at Roskilde Kommune sammenlignet med de andre kommuner kan blive bedre

til at undgå ulykker på nyansatte.

I den kommende rapport vil der bl.a. være fokus på udviklingen i psykiske samt løfteskader i de fem

kommuners store driftsområder; skoler, hjemmepleje og daginstitutioner.

Sundhedsordningen I efteråret 2016 har sundhedsordningen været i udbud. Det blev Falck Healthcare, der vandt udbud-

det. De har samtidigt i efteråret opkøbt kommunens gamle leverandør. Det er derfor stort set de sam-

me behandlere, som medarbejderne møder i klinikkerne. Fra 2017 bliver det muligt, via sundhedsord-

ningen, at tilbyde psykologhjælp til medarbejdere med arbejdsrelaterede stress- og trivselsproblemer.

Der er afsat midler til ca. 100 forløb i 2017. Tilbuddet via Falck Healthcare koordineres af HR i samar-

bejde med Fast-track teamet i Jobcenteret for at sikre optimal udnyttelse af de tilbud, der er til medar-

bejdere, som er sygemeldt eller på vej til en sygemelding. Dertil undersøges, om koordinering mellem

sundhedstilbuddene på fysiske skader og samarbejdet mellem HR og Fast-track teamet kan udbyg-

ges.

1 I sidste års personalepolitiske redegørelse stod tallet anført som 451. De sidste 10 er skader fra 2015, som først er anmeldt

efter redaktionens afslutning.

22

Figur 8. Sundhedsordningen 2016 – Timer fordelt på ydelser i 2016

Jf. figur 8 er det forsat fysioterapi, der er den største del af sundhedsordningen. I fysioterapien be-

handles medarbejderne primært for nakke/spændingshovedpine (35-39%), lændesmerter (22-24%),

skuldersmerter (9-10 %) og bensmerter (8 %). 60% af behandlingsforløbene afsluttes efter 1-3 be-

handlinger, 28% afsluttes efter 4-7 behandlinger, 9% afsluttes efter 8-12 behandlinger. 3% har modta-

get mere end 12 behandlinger.

Øvrige arbejdsmiljøindsatser I 2016 har Dagplejen deltaget i et projekt om bevægelse og massage i dagplejen, hvor formålet var

at reducere antallet af ryg- og bevægeapparatssmerter. Ved sidste evaluering vurderer 95% af delta-

gerne, at der er sket en positiv udvikling i smerteniveau. 65% vurderer, at de har mindre sygefravær

efter deltagelse i projektet.

Herudover er der i kantinen på Rådhuset blev afholdt et sundhedsevent, hvor Sundhedsdoktor gjorde

reklame for ordningen og sundhedstjek. Efterfølgende blev der foretaget 46 bodyAge-tests, herigen-

nem vurderede 74% af medarbejderne, at de i høj grad var blevet motiveret til, at forbedre deres

sundhed. Desuden er der bliver afviklet to vægttabshold med i alt 30 deltagere.

I 2017 vil arbejdet med trivsel forsætte, og der vil især blive sat fokus på forebyggelse af stress på

organisationsniveau. Der vil blive afholdt kurser for ledere, arbejdsmiljørepræsentanter og tillidsrepræ-

sentanter, TRIO-gruppen, så de fælles kan arbejde med stressforebyggelse på deres arbejdsplads. Et

andet fokusområde for arbejdsmiljøarbejdet i 2017 bliver motivation til frivilligt rygestop – et arbej-

de der kommer til at ske mellem HR og Sundhedscenteret.

Bilag Tabel 1: Personalesammensætning fordelt på alder i Roskilde Kommune – nov. 2016

Alder Antal nov. 16 Procentfordeling

I alt 6.271 100,0%

-29 734 11,7%

30-39 1.291 20,6%

40-49 1.820 29,0%

50-59 1.681 26,8%

60- 745 11,9% Kilde: KRL Lokale løndata

Tabel 2: Alderssammensætning fordelt på alder Udvalgte overenskomstgrupper i Roskilde Kommune – nov. 2016

Alder

Administration og

it mv. Akademikere Lærere m.fl. Pædagoger

SOSU- personale

uddannede

Syge-/ sundheds- plejersker

Antal prc. Antal prc. Antal prc. Antal prc. Antal prc. Antal prc.

I alt 517 100,0% 300 100,0% 984 100,0% 874 100,0% 1.008 100,0% 488 100,0%

-29 45 8,7% 17 5,7% 77 7,8% 69 7,9% 163 16,2% 64 13,1%

30-39 84 16,2% 95 31,7% 223 22,7% 246 28,1% 185 18,4% 122 25,0%

40-49 160 30,9% 103 34,3% 331 33,6% 279 31,9% 238 23,6% 132 27,0%

50-59 151 29,2% 55 18,3% 236 24,0% 218 24,9% 300 29,8% 121 24,8%

60- 77 14,9% 30 10,0% 117 11,9% 62 7,1% 122 12,1% 49 10,0% Kilde: KRL Lokale løndata

Tabel 3: Antal fuldtidsstillinger

1 (ekskl. løntilskud, skånejob og seniorjob)

Kilde: KMD lønsystem *Der er fra 2010 til 2011-tallene sket en teknisk omlægning, så tidligere registrerede årsværk under området Revalidering nu indgår under området Ar-bejdsmarkedsforanstaltninger.

1

1 Der gøres opmærksom på, at der er sket store omlægninger i perioden (eksempelvis er Roskilde Forsyning blevet udskilt, Roskilde Kommune har overta-

get en række tidligere regionale institutioner, Roskilde Kommunes beredskabsopgaver er overført til Østsjællands Beredskab og ambulancetjenesten er overgået til Falck).

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

00 Byudvikling, bolig- og miljøforanstaltninger 159 162 227 245 237 231 190 147 59

22 Jordforsyning 4 4 3 4 4 2 2 2 2

25 Faste ejendomme 5 5 5 4 5 7 7 9 6

28 Fritidsområder 0 0 0 1 2 2 2 2 2

32 Fritidsfaciliteter 25 26 23 23 23 20 20 21 32

38 Naturbeskyttelse 2 2 2 2

52 Miljøbeskyttelse m.v. 2 1 3 2 3 3 3 4 3

58 Redningsberedskab 123 125 194 211 200 196 153 108 12

01 Forsyningsvirksomheder m.v. Total 115 110 3 4 5 5 5 6 6

38 Affaldshåndtering 1 1 3 4 5 5 5 6 6

02 Transport og infrastruktur Total 133 134 135 132 121 119 118 119 120

22 Fælles funktioner 132 132 132 128 117 115 114 115 116

28 Kommunale veje 1 2 3 4 4 4 4 4 4

03 Undervisning og kultur 1968 1962 1.924 1.917 1.852 1.827 1.803 1.827 1.853

22 Folkeskolen m.m. 1769 1760 1.719 1.718 1.659 1.643 1.604 1.622 1.655

30 Ungdomsuddannelser 3 11 14 12 10 2 5 6 6

32 Folkebiblioteker 127 124 125 120 110 110 107 106 106

35 Kulturel virksomhed 37 42 43 44 47 46 50 53 50

38 Folkeoplysning og fritidsaktiviteter m.v. 33 25 24 23 26 26 38 40 36

04 Sundhedsområdet 122 125 122 122 120 128 138 145 148

62 Sundhedsudgifter m.v. 122 125 122 122 120 128 138 145 148

05 Sociale opgaver og beskæftigelse 3032 3157 3.355 3.175 3.105 3.075 3.111 3.154 3.209

25 Dagtilbud til børn og unge 1520 1558 1.535 1.360 1.247 1.138 1.079 1.062 1.033

28 Tilbud til børn og unge med særlige behov 53 62 90 87 90 106 116 149 191

32 Tilbud til ældre og handicappede 1016 1143 1.229 1.224 1.228 1.254 1.316 1.369 1.441

38 Tilbud til voksne med særlige behov 224 271 375 388 414 445 464 424 377

46 Tilbud til udlændinge 42 6 8 6 7 9 10 21 31

57 Kontante ydelser 0 12 9 0 0 0 0 0 0

58 Revalidering* 85 88 89 0 0 0 0 0 0

68 Arbejdsmarkedsforanstaltninger 29 12 12 100 110 114 115 123 128

72 Støtte til frivilligt socialt arbejde og øvrige sociale formål 61 6 8 9 9 9 10 7 8

06 Fællesudgifter og administration m.v. 683 705 691 671 629 627 620 625 639

45 Administrativ organisation 683 705 691 671 629 627 620 625 639

Kommunen i alt 6.212 6.353 6.457 6.265 6.068 6.013 5.985 6.022 6.035

Tabel 4: Antal ansatte på særlige vilkår i Roskilde Kommune – nov. 2016

2014 2015 2016

Overenskomstområde Fleks- job

Løn-tilskud

Senior-job

Fleks- job

Løn-tilskud

Senior-job

Fleks- job

Løn-tilskud

Senior-job

Administration og it mv., KL 27 5 9 29 5 10 35 7 16

Akademikere, KL 2 6 5 3 2 5 3 2 3

Hjemmevejledere og pæd.pers., døgninst. 9 1 0 9 1 0 7 0 0

Husassistenter, Kl 19 8 4 16 4 4 18 6 10

Håndværkere m.fl., KL 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Ikke faglærte lønarb. ved rengøring m.v. 1 0 0 0 0 0 0 0 0

Journalister, KL 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Led. værkst.pers. mv., klientv.,Kl 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv. 12 0 0 12 0 0 11 0 2

Musikskolelærere 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Oms.- og pæd.medhj. samt pæd. ass., KL 1 2 0 1 1 0 3 0 1

Pæd. pers., daginst./klub/skolefr. 2 8 3 1 0 2 17 0 2

Pæd. pers., forebyg. og dagbehandl. omr. 16 0 1 16 0 1 1 0 0

Pæd. pers., særlige stillinger 1 0 0 1 0 0 1 0 0

Pædagogisk personale i dagplejeordninger 1 0 0 1 0 0 1 0 0

Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter 9 16 2 10 4 1 11 7 2

Rengøringsassistenter, Kl 5 0 0 5 0 0 4 0 1

Social- og sundhedspersonale, Kl 15 15 2 12 2 2 19 4 1

Socialrådg./socialformidlere, Kl 2 0 0 3 0 0 4 0 0

Specialarbejdere mv., KL 6 3 2 9 3 2 8 3 2

Syge- og sundhedspersonale - basis, KL 10 2 1 10 0 1 10 0 1

Teknisk Service 12 12 14 11 5 12 19 4 13

Teknisk designere m.fl. 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Øvrige 0 0 0 0 2 0 0 0 0

I alt 150 78 43 149 29 40 172 34 54

Service og Skånejob er optalt sammen med løntilskud.

Kilde: KRL Lokale løndata

Tabel 5: Gennemsnitsløn i Roskilde og udvalgte kommuner. Excl. Ekstraordinært ansatte og fleksjob. Beregnet pension på tjenestemænd. Kun overenskomsområder med 25 eller flere ansatte – nov. 2016

Bruttoløn på overenskomstområder i nov. 2016 med min. 25 ansatte Roskilde

Høje-Taastrup Greve Køge Holbæk Slagelse Lejre Næstved

Overenskomstområde Løn i alt Løn i alt Løn i alt Løn i alt Løn i alt Løn i alt Løn i alt Løn i alt

I alt 35.871 35.884 37.006 36.131 35.734 34.980 35.654 35.378

Administration og it mv., KL 35.875 38.185 36.552 36.920 37.932 36.350 35.572 36.505

Akademikere, KL 47.483 47.655 48.344 47.419 47.846 47.708 45.254 47.680

Chefer, KL 93.168 78.543 82.093

Dagplejere 29.732 31.732 29.811 30.965 29.450 29.681 28.904

Hjemmevejledere og pæd.pers., døgninst. 36.248 35.989 38.986 35.566 38.165 36.617 36.771 36.495

Husassistenter, KL 26.670 0 27.952 24.592 25.620 26.042

Ikke faglærte lønarb. ved rengøring m.v. 0 27.673 0 0 0 0 0

Ledere m.fl., undervisningsområdet 56.453 56.312 56.023 56.896 53.981 55.389 55.341

Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv. 42.243 42.554 41.650 41.531 41.761 42.282 41.705 42.720

Musikskolelærere 39.508 37.981

Oms.- og pæd.medhj. samt pæd. ass., KL 30.349 28.966 29.072 28.958 29.974

Pau-elever 12.390 12.376 14.421 13.882 12.248

Pæd. pers., daginst./klub/skolefr. 34.737 33.934 35.128 33.516 34.107 34.892 34.249 34.705

Pæd. pers., forebyg. og dagbehandl. omr. 39.705 39.111 38.596 40.174 40.333

Pædagogisk uddannede ledere 48.088 46.926 47.207 46.016 48.376 47.995 44.814 47.682

Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter 25.870 27.458 27.445 26.067 25.986 25.791 26.888 26.391

Pædagogstuderende 11.119 11.117 11.048 11.027 11.142

Rengøringsassistenter, KL 27.682 0 27.037 26.737

Social- og sundhedspersonale, KL 31.148 31.154 31.730 30.516 29.236 29.601 31.296 30.747

Socialrådg./socialformidlere, KL 38.217 37.628 38.787 38.708 39.665 37.629 38.658 38.188

Specialarbejdere mv., KL 33.261 33.156 33.386 31.476 30.329 31.575 29.880

Syge- og sundhedspers., ledere, KL 47.730 47.340 47.674 47.830

Syge- og sundhedspersonale - basis, KL 35.186 36.160 36.834 35.682 36.236 36.438 37.202 34.961

Teknisk Service 30.364 31.036 31.170 30.812 32.338 29.838 30.148 32.092

Kilde: KRL Lokale løndata

Tabel 6: Gennemsnitsløn og -stigninger på overenskomstgrupper i Roskilde Kommuner Excl. Fleksjob og ekstraordinært ansatte. Beregnet pension på tjenestemænd. Kun overenskomstområder med 10 eller flere ansatte – nov. 2016

Overenskomstområde

Fuldtid nov-2016

Grundløn nov-2016

Lokale tillæg nov-2016

Centrale tillæg nov-2016

Gene- tillæg nov-2016

Ferie godtg.

nov-2016

Pensions bidrag

nov-2016

Løn i alt nov-2016

Løn i alt stigning

I alt 5.981,7 25.641 2.497 1.607 920 639 4.510 35.814 2,1%

Administration og it mv., KL 486,5 27.343 2.640 296 65 592 4.978 35.913 2,0%

Akademikere, KL 285,8 33.048 4.843 1.334 4 765 7.366 47.359 2,9%

Chefer, KL 26,0 54.912 20.240 2.319 0 1.511 15.072 94.054 9,2%

Dagplejere 66,0 22.015 1.556 1.550 536 500 3.574 29.732 2,7%

Hjemmevejledere og pæd.pers., døgninst. 255,4 25.571 2.801 1.727 1.142 609 4.393 36.243 2,3%

Husassistenter, KL 96,5 20.667 892 1.281 516 549 2.765 26.670 1,0%

Håndværkere og IT-supportere m.fl., KL 16,9 24.386 4.535 87 1.822 601 4.933 36.364 -0,9%

Kantineledere/rengøringsledere/-chefer 15,7 25.114 3.726 280 0 713 3.950 33.785 4,0%

Led. værkst.pers. mv., klientv.,KL 10,8 25.133 5.240 1.208 80 617 4.175 36.454 0,9%

Ledere m.fl., undervisningsområdet 60,4 38.033 8.946 0 0 1.010 8.464 56.453 3,8%

Ledere/mellemledere v. komm. ældreomsorg 12,2 33.289 7.722 398 0 807 5.988 48.205 3,5%

Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv. 963,2 28.798 2.188 4.234 133 760 6.131 42.243 2,1%

Musikskolelærere 39,1 25.710 2.106 3.192 2.867 661 4.973 39.508 9,2%

Oms.- og pæd.medhj. samt pæd. ass., KL 91,9 21.365 1.734 1.162 2.747 527 2.805 30.341 4,8%

Pau-elever 29,3 10.778 0 0 0 1.396 217 12.390 -4,6%

Pæd. pers., daginst./klub/skolefr. 796,1 24.886 2.168 2.279 446 581 4.378 34.737 2,1%

Pæd. pers., forebyg. og dagbehandl. omr. 34,4 26.945 4.878 1.941 7 659 5.275 39.705 1,7%

Pædagogisk uddannede ledere 102,9 35.986 4.487 85 0 791 6.739 48.088 2,5%

Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter 425,9 20.808 930 1.133 49 447 2.503 25.870 0,4%

Pædagogstuderende 37,0 9.677 0 0 0 1.253 189 11.119 1,6%

Rengøringsassistenter, KL 120,8 20.852 952 1.625 671 566 3.023 27.691 1,0%

Social- og sundhedspersonale, KL 1.010,3 21.699 1.452 1.214 3.304 540 2.938 31.147 2,3%

Socialrådg./socialformidlere, KL 178,9 29.899 2.333 7 112 631 5.053 38.036 1,7%

Specialarbejdere mv., KL 97,6 21.354 4.691 193 2.694 709 3.621 33.261 3,9%

Syge- og sundhedspers., ledere, KL 49,0 33.324 6.750 137 0 925 6.613 47.749 0,8%

Syge- og sundhedspersonale - basis, KL 452,8 26.579 2.174 268 873 688 4.410 34.990 1,3%

Tandklinikassistenter, KL 20,7 25.437 3.289 93 0 562 4.827 34.208 7,5%

Tandlæger 10,0 36.729 9.641 471 0 1.101 9.816 57.758 0,4%

Teknisk Service 123,2 21.634 4.029 503 476 520 3.241 30.402 2,1%

Tabel 7: Personaleomsætning i % fra nov. 2015 til nov. 2016 – de 4 direktørområder Kun overenskomstområder med 10 eller flere ansatte, månedslønnede. Excl. Elever, Fleksjob og ekstraordinært ansatte – nov. 2016

Roskilde Kommune Roskilde Kommune Alle kommuner

Overenskomstområde Antal personer

nov. 2016

Ekstern afgang fra nov. 2014 til nov. 2015 i prc. af antal i nov. 2014

Ekstern afgang fra nov. 2015 til nov. 2016 i prc. af antal i nov. 2015

Ekstern afgang fra nov. 2015 til nov. 2016 i prc. af antal i nov. 2015

I alt 6.271 17,0% 15,7% 15,3%

Administration og it mv., KL 517 12,2% 10,8% 12,4%

Akademikere, KL 300 9,8% 14,7% 15,8%

Chefer, KL 26 13,8% 7,7% 13,4%

Dagplejere 66 15,2% 7,1% 9,6%

Hjemmevejledere og pæd.pers., døgninst. 273 13,1% 13,9% 13,3%

Husassistenter, KL 148 20,9% 15,3% 20,1%

Håndværkere og IT-supportere m.fl., KL 16 34,6% 11,8% 14,3%

Kantineledere/rengøringsledere/-chefer 17 6,7% 0,0% 10,3%

Led. værkst.pers. mv., klientv.,KL 12 0,0% 0,0% 11,3%

Ledere m.fl., undervisningsområdet 62 18,3% 24,6% 12,6%

Ledere/mellemledere v. komm. ældreomsorg 13 7,1% 20,0% 9,9%

Lærere m.fl. i folkesk. og spec.underv. 984 13,1% 11,2% 12,8%

Musikskolelærere 88 13,9% 9,4% 17,2%

Oms.- og pæd.medhj. samt pæd. ass., KL 98 24,1% 17,8% 20,3%

Pæd. pers., daginst./klub/skolefr. 874 13,4% 12,9% 13,6%

Pæd. pers., forebyg. og dagbehandl. omr. 35 17,6% 12,1% 12,8%

Pædagogisk uddannede ledere 103 12,3% 8,7% 10,6%

Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter 437 21,5% 23,6% 23,9%

Rengøringsassistenter, KL 144 10,3% 9,9% 14,8%

Social- og sundhedspersonale, KL 1.008 19,7% 22,7% 16,4%

Socialrådg./socialformidlere, KL 183 20,0% 19,4% 17,1%

Specialarbejdere mv., KL 93 29,9% 14,3% 13,7%

Syge- og sundhedspers., ledere, KL 49 17,1% 25,6% 15,7%

Syge- og sundhedspersonale - basis, KL 488 17,5% 17,4% 15,7%

Tandklinikassistenter, KL 25 11,1% 19,2% 8,7%

Tandlæger 11 23,1% 25,0% 19,7%

Teknisk Service 139 16,7% 21,3% 16,9%

Tabel 8: Sygefravær

Antal ansatte Gennemsnitligt fra pr. ansat Sygefravær

Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle Kvinder Mænd Alle

Overenskomstgruppe Årsværk Antal dage Procent

Akademikere 204 84 289 57,8 55,2 57,0 3,0% 2,9% 3,0%

Bygningskonstruktører 10 137,3 7,1%

Chefer, Kl 11 14 25 9,4 10,1 9,8 0,5% 0,5% 0,5%

Dagplejere 88 88 108,6 108,6 5,6% 5,6%

EGU-elever 22 82 103 36,6 0,0 7,7 1,9% 0,0% 0,4%

Husassistenter 81 90 123,8 117,5 6,4% 6,1%

Håndværkere m.fl. 12 16 73,4 83,4 3,8% 4,3%

Kantineledere/rengøringsledere/-chefer 13 15 42,5 42,0 2,2% 2,2%

Kontor- og It-personale, Kl 377 109 486 102,0 54,3 91,3 5,3% 2,8% 4,7%

Ledende værkst.pers. mv., klientværkst. 10 43,3 2,2%

Ledere/mellemledere v. komm. ældreomsorg 12 12 33,0 33,0 1,7% 1,7%

Lederoverenskomst - pæd.udd.person 77 25 102 81,5 94,2 84,6 4,2% 4,9% 4,4%

Lærere og ledere m.fl. i folkeskolen mv. 674 304 978 118,7 80,8 106,9 6,2% 4,2% 5,6%

Musikskolelærere 17 15 32 65,8 45,0 56,0 3,4% 2,3% 2,9%

Omsorgs- og pædagogmedhjælpere 42 32 74 172,0 113,7 147,0 8,9% 5,9% 7,6%

Personale på sundheds- og ældreområdet 411 26 436 99,8 95,5 99,6 5,2% 5,0% 5,2%

Pæd. pers., daginst./klub/skolefr. 668 169 837 131,8 117,1 128,8 6,9% 6,1% 6,7%

Pæd. pers., døgninst. mv. 210 58 267 108,8 105,7 108,2 5,7% 5,5% 5,6%

Pæd.udd.personale, forebyg/dagbeh. 26 12 38 61,5 198,4 105,3 3,2% 10,3% 5,5%

Pædagogmedhjælpere 318 80 397 125,1 98,9 119,9 6,5% 5,1% 6,2%

Rengøringspersonale mm. 103 21 124 134,3 38,2 118,1 7,0% 2,0% 6,1%

Social- og sundhedspersonale 875 96 971 134,9 119,4 133,4 7,0% 6,2% 6,9%

Socialrådg./socialformidlere 154 23 177 90,3 38,5 83,6 4,7% 2,0% 4,3%

Specialarb./fagl.gartnere/brolæggere mv 11 94 105 94,8 96,6 96,4 4,9% 5,0% 5,0%

Syge- og sundhedspersonale, ledende 44 45 87,9 86,8 4,6% 4,5%

Tandklinikassistenter 21 21 106,1 106,1 5,5% 5,5%

Tekniske Servicemedarbejdere m.v. 9 98 107 60,1 79,0 77,3 3,1% 4,1% 4,0%

I alt 4.524 1.408 5.933 114,4 81,0 106,5 5,9% 4,2% 5,5%

Tabel 9: Løntilskudspersoner* ansat i nov. 2016 fordelt på forbund og stillingskategori

Overenskomst Forbund Overenskomstområde Antal

fuldtidsansatte Antal

personer

13011 HK Administration og it mv., KL 1,0 1

13101 AC Akademikere, KL 1,9 2

13401 DJ Journalister, KL 1,0 1

16001 FOA Pædagogmedhj. og pædagogiske assistenter 2,3 3

17301 FOA Social- og sundhedspersonale, KL 1,9 4

17501 FOA Husassistenter, KL 2,7 4

I alt I alt 10,8 15

*inkl. servicejob, excl Skånejob.

Kilde: KRL Lokale løndata

Tabel 10: Diplomuddannelse i ledelse – Status forår 2017

I alt i målgruppen 99

Antal, der allerede har en diplomuddannelse i ledelse 68

Antal der pt. er i gang med en diplomuddannelse i ledelse 7

Antal, der har indgået aftale om ikke at skulle have en diplomuddannelse i ledelse 7

Nye ledere, uafklarede, vakancer mv. 17

Den samlede gruppe rummer ledere med selvstændigt budget og personaleansvar, der refererer til afdelingschefer,

ledere på Rådhuset med borgervendte ydelser samt ledere af selvejende institutioner.