제 5장. 구매자와 공급자 관계

주요 개념

1. 관계의 변천

2. 구매자/공급자 관계거래적 관계(Transactional Relationships)

협력적 관계(Collaborative Relationships)

제휴적 관계(Alliance Relationships)

3. 공급사관계 선정 기준/프로세스Supplier Relationship Segmentation (SRS)

Supplier Assessment (SA)

Supplier Differentiation (SD) & Supplier Optimization (SO)

4. P사의 사례

1. 공급자 관계의 변화

Traditional Relationship

80년대 이전의 구매: reactive purchasing

공급자와 구매자의 관계는 적대적 또는不可近 不可遠(Arm’s length)

--- 거래적 관계

구매자와 공급자 어느 한 쪽의 이익은 다른 한쪽의 손실 초래

80년대 후반, 90년대 초반에 들어서면서 동반자 관계(partnerships)가 확산됨

협력적 관계 (Collaborative relationship)

전략적 제휴 (Strategic alliance )

2. 구매자/공급자 관계의 세가지 유형

Activity/Attribute Transactional Collaborative Alliance

신뢰 Little Basis

관계 Independence Interdependence

거래의 초점 Price Total Cost정보교환 No Yes

Shared Forecasts No Yes

업무협조 Reactive Proactive

신제품개발의 공헌도 Little High경영의 초점 Inward looking Concern w/well being

공급자의 수 다수 소수

계약형태 일회성 장기간

협력의 수준 Little High

지속적 개선활동 Little Focus

품질관리 Incoming Inspection Design quality into system

Transactional Relationships

(가) 거래적 관계의 특징상대의 웰빙에 대한 관심 결여

반복되는 독립적 거래중의 하나

원가 및 수요 자료 비공유

가격이 관계의 주요 이슈

사이버 상거래를 통한 전자조달로의 전환 경향

- continued

(나) 거래적 관계의 장점가격결정에 있어 구매실무자의 시간과 노력의 상대적 절감

구매실무자에게 고도의 전문성이 요구되지 않음

(다) 거래적 관계의 단점의사소통의 어려움

반입물품의 품질에 대한 통제 및 이행촉구가 필요

› 잦은 배송문제(delivery problems ) 발생› 품질은 계약서상의 최소수준 또는 그 이하가 예상됨

유연성이 요구될 때 경직적

공급자는 계약서상에 명시된 최소수준의 서비스 제공

공급자의 실적이 비효과적인 경향이 있음

공급자의 잦은 불이행 사태

구매자의 제품 개발에 시간과 자원을 투자할 공급자 동인 결여

Collaborative Relationships

주요 품목 또는 서비스의 조달에 주로 적용상호의존성 및 상호협력의 필요성 인식종종 전력적 제휴로 가는 첫 단계로 활용됨

Collaborative Relationships

협력적 관계의 특성장기 계약공급자의 위험 감소총비용 절감공정 개선제품 향상R & D 투자 증가교육훈련 투자 증가장비 투자 증가고객의 요구사항에 대한 적극적 배려

Supply Alliances

협력적 관계와 제휴적 관계의 기본적인 차이는제휴 당자자간의 조직적 신뢰(Institutional Trust) 수준에 있음공급자 제휴가 실패하는 주요원인은 조직적 신뢰를 개발·유지하지 못하는 데 있음

제휴관계의 특성

상호의존/몰입상호협력적 분위기미래의 비젼에 대해 상호 공유경영층의 공약(commitment)편의주의보다 도의적 원칙 우선양사간 모든 분야에 있어서의 관계에 대한 개방적 자세지속적 개선공정한 과실 공유를 위한 공식적 시스템 구축자원의 상호 교환

Trust

신뢰는 세가지 관계유형을 차별화하는 주요 요소중 하나임. 신뢰의 가장 단순한 정의는 “한 쪽에서 무엇을한다고 말했다면, 말한 그래로 할 것이라고 확신하는 것”임세 관계유형 모두에서 일정 수준의 신뢰는 필수적임The level of trust increases with collaborative relationships and becomes an essential characteristic with strategic alliances

Benefits of Supply Alliances

총비용 감소제품 개발 및 시판 시간 축소품질 향상공급자로부터의 향상된 기술 유입 효과공급의 지속성 개선 효과

3. 공급사관계 선정 기준/프로세스

1. Supplier Relationship Segmentation (SRS)• 품목별전략적중요도와공급사별관계매력도분석을통해공급사별관계유형정의• Spend 분석• SI (Strategic Importance: 전략적중요도) 분석

• 사업중요도, 구매금액중요도• RA (Relationship Attractiveness: 관계매력도) 분석

• 구매사의이익, 공급사의이익2. Supplier Assessment (SA) – 협력사역량및 성과진단/평가

• 품목별 특성을 고려하여 공급사별 실태 및 실적을 평가3. Supplier Differentiation (SD) & Supplier Optimization (SO) – 협력사차별화및최적화전략

• SRS 및 SA 결과를 기반으로 공급사 차별화 관리 그룹을 도출

• SD 결과를 기반으로 공급사 그룹별 차별화 관리를 위한 최적 전략 수립

SIAnalysis

RAAnalysis

SRSAnalysis

1. SRS Analysis

실태평가

실적평가

공급사평가

2. SA Analysis

SRS+ SA

SDAnalysis

SO전략

3. SD & SO Analysis

Spend (구매비) 분석

주요 분석 항목 분석 목적 상세 분석 항목

품목별 구매

현황 분석

해당 제품군에 대한 최근 년도 구매실적을 기반으

로 각 품목별 분석을 통해 구매비용 절감 기회 파

악 및 전략구매 실행 시 필요한 기반 데이터 도출

회사 전체, 품목별 Spend 및 공급사현황

Top 80 % 분석

구매 실적 상위 80%를 점유하는 품목 및 공급사

를 분석하여 협력사 집중화 및 분산 정도를 분석

후, 구매역량집중 우선순위를 설정하기 위한 기반

데이터 도출

회사 전체, 품목별 Top 80% 공급사Spend

구매전략현황분석

AS-IS 구매전략 (방법)을 분석하여 도출 공급사별 계약 및 전략 현황

SI/RA 분석

Process Strategic Importance Analysis Relationship Attractiveness Analysis

Process Description

품목(군)별 구매 실적 및 물량에 의한 구매금액중요도와 시장 환경의 변화나 기타 위험요소를고려한 사업상 중요도를 분석하여 각 품목(군)별전략적 중요도 평가

구매업체와 공급업체간 품목(군)별 거래관계에서발생하는 상호간의 가치 분석을 실시해 관계매력도평가

Process Objectives &

Application Tips

해당 sourcing Group의 구매실적 및 품목의특성 분석을 통해 전략방향을 도출

SI분석은 개별 품목군 별로 매번 수행하기보다는 정기적으로 회사 전체적으로 전체 품목군을대상으로 진행할 수 있으며, 이러한 분석 결과는해당 소싱 그룹의 전략수립에 활용할 수 있음

RA 분석은 Target 품목군별로 Target 공급업체를선정하여 해당 품목군별로 Specific하게 평가 항목을정의하여 진행해 가는 것이 효과적임

일반적으로 Commodity성 품목에 해당하면서 SI 분석을 통해 “Routine/Transactional”로 분류된품목군에 대해서는 굳이 RA 분석을 할 필요가 없음

전략적 중요도(SI) 분석모델

사업 중요도 구매 금액 중요도

▪ 공급 중단의 사업 영향도

▪ 디자인, 제조 및 공급의 복잡성

- 사양의 복잡성

- 제조 및 공급상의 복잡성

▪ 해당 품목 구매경험

▪ 공급시장의 특성

- 공급시장 능력

- 경쟁관계

- 진입장벽

- 공급시장까지의 접근거리

- 공급망의 복잡성

▪ 품목 별 구매금액,

전체 구매액 대비 비중

▪ 단가 탄력성

Strategic Importance Matrix

병목품목

Bottleneck

일반품목

Routine

경쟁품목

Leverage

전략품목

Critical

Low

Low

High

High

Critical

Leverage

Bottleneck

Routine

▪ 회사 운영에 필수적인 물품 또는 용역으로 년간

구매 금액에서 높은 비중을 차지함

▪ 공급업체 관계 개선, 공동 프로세스 개선, 사양개선

등을 통한 구매원가절감 실현이 매우 필요한 물품

▪ 연간 구매금액이 높으며 상대적으로 간결한

기술 spec.인 물품, 적절한 공급업체 존재

▪ 물량집중, 최저가격평가, Global Sourcing 등을

통해 구매원가절감 실현이 필요한 물품

▪ 상대적으로 적은 비용을 구매에 지출하지만 생산

공정에서는 매우 중요함

▪ 공급업체 관계 개선, 공동 프로세스 개선, 사양개선

등을 통한 구매원가 절감 실현이 필요한 물품

▪ 연간 낮은 구매금액을 지출하며 품질과 신뢰도에

대한 요구가 상대적으로 단순

▪ 물량집중, 최저가격 평가, Global Sourcing 등을

통해 구매원가절감 실현이 가능한 물품

전략적 중요도(SI) Survey 항목 : X축(구매금액 중요도)

분석항목 평가상세항목 점수 가중치

X-1구매금액의 상대적 위치

(구매실적 분석 결과를 활용,

혹은 비율에 따라 시스템에서

자동 산출 가능)

전체 금액에서 하위 XX% 1

%

전체 금액에서 차하위 XX% 2

전체 금액에서 차상위 XX% 3

전체 금액에서 상위 XX% 4

X-2 단가 탄력성 정도

(시장가격동향, 전체

시장규모를 기준으로 함)

시장수요증가가 가격에 미치는 영향이 거의 없음

→ 수요증가시 가격변동이 거의 없음

1

%시장수요증가가 가격에 미치는 영향이 굉장히 큼

→ 수요증가시 가격변동이 많음

4

총계 100%

전략적 중요도(SI) Survey 항목 : Y축(사업의 중요도)

분석항목 평가 상세 항목 점수 가중치

Y-1

공급 중단이

업무 환경에

미치는 영향도

Y-1-1

공급중단이

생산에

미치는 영향

대체재가 존재 → 사업에 미치는 영향이 적음 1

%약간의 시간은 걸리지만 대체재가 있음 → 사업에 미치는 영향이 적음 2

일정기간 이상의 대체재 발굴 기간이 필요함 → 단기적으로 사업에 영향 3

대체재가 없고, 있더라도 발굴 시간이 오래 걸림 → 사업에 미치는 영향이 큼 4

Y-1-2

생산

공정상의

위험도

공정 처리에 위험 요소 없음 1

%공정 처리에 낮은 위험도 2

공정 처리에 중간 위험도 3

공정 처리에 높은 위험도 4

전략적 중요도(SI) Survey 항목 : Y축(사업의 중요도)

분석항목 평가 상세 항목 점수 가중치

Y-4

공급 시장의

특성

Y-4-3 진입장벽

(대체업체

육성의 난이도

측정)

시장 진입을 위한 신규투자가 없거나 소규모 → Commodity 공급시장 및

업체 규모 고려

1

%

시장 진입을 위한 투자규모가 소규모에 가까움 → Commodity 공급시장

및 업체 규모 고려

2

시장 진입을 위한 투자규모가 대규모에 가까움 → Commodity 공급시장

및 업체 규모 고려

3

시장 진입을 위한 신규 대규모 투자가 필요함 → Commodity 공급시장

및 업무규모 고려

4

Y-4-4 공급시장까지의접근거리

근거리(국내) 1

%장거리(국외) 4

Y-4-5 공급망의 복잡성

제조업체가 1개 1

%

제조업체가 1개, Distributor 1~2개 2

제조업체가 1개, Distributor 3~4개 3

제조업체가 2개, Distributor가 4개 이상 4

총계 100%

RA Matrix (관계매력도 분석 모델)

구매업체가 얻는 이익(Buyer Needs & Value)

공급업체가 얻는 이익(Supplier Needs & Value)

▪ 공급업체가 공급하고 있는

품목의 사업상 중요도는?

▪ 공급업체의 해당 품목에 대한

Before/After Service

제공 정도는?

▪ 공급업체의 해당 품목 자재

공급상의 신뢰도는?

▪ 공급업체 제공 단가 수준은?

Relationship Attractiveness Matrix

Supplier

Leverage

Low Mutual

Interest

Buyer

Leverage

High Mutual

Interest

Low

Low

High

High▪ 구매업체가 공급업체 사업에미치는 영향도는?

▪ 구매업체가 공급업체에게제공하는 안정적이고 지속적인구매물량 보장 정도는?

▪ 공급업체가 신규 제품 개발 시구매업체의 유/무형의 투자비용 공동부담 가능성은?

▪ 구매업체와 거래로 인한 공급업체 시장 경쟁력 강화 정도는?

High MutualInterest

BuyerLeverage

Supplier Leverage

▪ 공급업체와 구매업체 간에 거래에 있어 Value 및

Needs를 충분히 충족시켜주는 관계

▪ 전략적으로 중요한 공급업체인 경우가 대부분이며

향후 지속적인 관계 유지를 위한 상호간 노력 필요

▪ 공급업체가 구매업체보다 더 많은 Value 및 Needs를

취하고 있는 관계

▪ 현재 공급업체가 취하고 있는 Value를 활용해

구매업체의 협상력 우위를 활용할 수 있는 전략 필요

▪ 공급업체와 구매업체 간에 거래에 있어 Value 및

Needs를 충분히 충족시켜주지 못하는 관계

▪ 전략적으로 중요한 공급업체(기술력, 가격)인 경우

BL, HMI관계로의 전환을 위한 구매전략 적용 필요

▪ 구매업체가 공급업체보다 더 많은 Value 및 Needs를

취하고 있는 관계

▪ 전략적으로 중요한 업체(기술력, 가격 등)인 경우

HMI 관계로의 전환을 위한 구매전략 적용 필요

Low MutualInterest

RA Survey 항목(1/7)

분석항목 평가상세항목 점수 가중치

X-1 매출비중 공급업체 전체 매출 중 구매업체에 대한 매출비중 % %

X-2 공급물량 보장정도

보장된 공급물량이 없음(매년 공급 물량이 유동적임) 1

%

매년 전체 공급량의 10% 미만 보장 2

매년 전체 공급량의 10~50% 보장 3

매년 전체 공급량의 50% 이상 보장 4

X-3 신규 제품 개발 구매업체는 공급업체가 신제품 개발 시 참여하지 않음 1

%

구매업체는 공급업체가 기존 제품의 사양 변경 시 영향을 주는

고객임

2

구매업체는 공급업체가 신제품 개발 시 참여하지 않으나 신규제품은

우선적으로 사용함

3

구매업체는 공급업체가 신제품 개발 시 설계단계부터 참여 4

RA Survey 항목 : X축(공급업체의 이익)

RA Survey 항목(5/7)

분석항목 평가상세항목 점수 가중치

Y-1 SG 사업별 중요도 공급업체별 공급대상 SG별 전략적 중요도 분석결과 1~4 %

Y-2 공급업체가제공하는서비스

Y-2-1 기술

인력

지원

해당 SG는 제품개발 시 업체 기술 인력 지원 없음 1

%해당 SG는 제품개발 시 업체 기술 인력 지원 필요 없음 2

신제품 개발 시, Project 투입 시에만 일시적인 파견 3

기술 인력 상시 파견/상주 4

Y-2-2 기술

시장

정보

제공

전혀 제공하는 바 없음 1

%아주 제한적으로 제공 2

비교적 많은 양의 정보 제공 3

주기적으로 정보 제공/제휴에 의해 정책-기술 개발 시 반영 4

Y-2-3 우대

수준

전담 조직/요원 없음 1

%제 3자 유통업체를 이용한 주문 처리 및 정보 교환 2

직접적인 주문 처리 및 단순한 정보 교환 3

모든 의사 결정이 가능한 조직/인력 4

RA Survey 항목 : Y축(구매자의 이익)

SI/RA 분석모델

사업 중요도 구매 금액 중요도

▪ 공급 중단의 사업 영향도

▪ 디자인, 제조 및 공급의 복잡성

- 사양의 복잡성

- 제조 및 공급상의 복잡성

▪ 해당 품목 구매경험

▪ 공급시장의 특성

- 공급시장 능력

- 경쟁관계

- 진입장벽

- 공급시장까지의 접근거리

- 공급망의 복잡성

품목 별 구매금액,

전체 구매액 대비

비중

단가 탄력성

SI Matrix

병목품목

Bottleneck

일반품목

Routine

경쟁품목

Leverage

전략품목

Critical

Low

Low

High

High

구매업체의 이익 공급업체의 이익

품목별 사업 중요도

공급업체 재공 서비스

해당 품목자재 공급원 신회도

해당 품목의 시장내 경쟁력

공급자 제공단가 수준

구매업체가 차지하는

구매액 정도

구매업체의 지속적/안정적

공급물량 보장 정도

구매업체의 공동(투자)비용

분담 가능성

구매업체와 거래로 인한

경쟁력 강화 정도

RA Matrix

Supplier

Leverage

Low MutualInterest

Buyer

Leverage

High Mutual

Interest

Low

Low

High

High

SRS 전략(Supplier Relationship Segmentation)

Critical 품목 S

Leverage 품목 C

Bottleneck 품목 T

Routine 품목

SI 분석결과

RA 분석결과

LowMutualInterest

SupplierLeverage

BuyerLeverage

High MutualInterest

협력 우위 전략• 소수 정예 공급사를 대상으로 품질, 가격, 납기의

최적화 추구• 상호 비용절감 및 품질개선을 위한 공동노력• 재고감축 및 물류개선을 위한 공동 노력• 공동 제품 설계 및 위험/투자의 공동 부담

시장우위 전략• 공급사 기반을 최대한 open해서 구매비용 최소화• 공급사 선정시 가격이 가장 중요한 요소• 시장가격, 표준화, 경쟁입찰을 통해 구매비 절감

추구

경쟁 우위 전략• 일정한 수준을 상회하는 공급사 기반하에서

가격최소화 및 품질, 납기의 개선 추구• 중장기적인 계약을 통해 공급사에 인센티브를

제공하고, 성과개선을 유도• Total Cost of Ownership reduction targets• 공급사의 품질 관리 활동을 모니터링• 공급사의 품질 평가 결과가 새로운 계약의 체결 및갱신에 사용

Supplier Assessment (SA)• SA 개요

공급사의 경영, 재무, 기술력, 생산 능력 (제조라인 수, 공장수, 위치) 등을 평가하는 실태 평가와 일정 기간 동안 기록된 실적 및 구매 담당자 평가 결과를 통한 실적 평가 결과를 집계/산정 후, 공급사차별화에 반영

회사 전체의 정책적인 측면에서 고려되어야 하며, 구매정책의 방향성에 따라 해당 품목별 구체적인평가 항목 및 기준을 설정하여 정기적인 평가를 실시

• SA 프로세스평가 대상 품목(군) 선정평가 모델 개발

품목군별 구매 특성을 분석하여, 기존 평가 모델과 검토 후, 신규 업데이트 필요 시, 경영 현황, 기술력, 생산 능력 등의 실태평가 모델 및 CDQR 등의 실적평가 모델 개발

공급사 실태평가실태평가 대상 공급사들을 파악한 후 RFI를 발송하여 실태 평가를 요청하며, 회신 받은 결과를 분석 및 검토하여 실사 이행여부를 판단

공급사 실사실태평가 결과만으로는 공급사 평가가 불충분할 시, 선별된 실사 인원들이 공급사 실사를 실시하며, 그 결과를RFI결과와 취합하여 실태평가 결과를 도출

공급사 실적평가공급사 구매 실적 데이터를 수집하여, 정량 및 정성적인 평가를 실시하고, 그 결과를 취합하여 실적평가 결과를도출

공급사 역량평가실태평가 결과와 실적평가 결과를 종합하여 최종 공급사 역량을 평가

A사의 공급사 성과 평가

Quality (Q) Cost (C)

Delivery (D) Response (R)

Index 항목

Performance

( 60 )

공정불량률

기술협력도

품질사고감점

System

( 40 )

Quality System Audit

Quality Process Audit

항목 항목

무작업시간

( 60 )

협력사귀책무작업

시간을정량화하여산정

리드타임

단축율

( 40 )

(품목별최장 L/T-해당사적용 L/T) / 품목별최장 L/T *100

항목 평가 Logic 비 고

CI율 (60) CI금액/기준금액*100%품목별로 CI 달성율배점차별적용

단가경쟁력(40)동일 Spec.에대한협력사별단가비교

9대핵심 Item 대상평가

항목 세부항목 상세내역

평가

항목

개발샘플

협조도 (50)자사의신규제품개발을위하여 Sample 공급요청시, 협력사의대응정도확인

CI 협조도 (30) 자사의 CI요청에대하여적기회신및 CI에기여한정도를평가함.

생산대응도 (20) 자사납기변경요청에대한공급사대응도

감점 정도경영 (50) 정도경영준수도평가

Supplier Differentiation & Supplier Optimization

SD 분석

그룹A3

그룹C

그룹A1

전략

협력

거래

개선필요

양호 우수

공급사 실적평가 결과

공급사

관계

분류

그룹A2

그룹B2

○ : 적용△ : 부분적 적용

그룹B1

상생협력대상

SO 전략

그룹 A1 A2 A3 B1 B2 C

장기적 협력 관계, 관계개선 ○ ○ ○ ○

협업 시행 ○ ○ ○ ○

지속적 소싱 / 물량 통합 ○ △ ○ ○ △

지속적 개선 유도/기술 지원 △ ○ △

공동 개선활동(6시그마 공동 추진 등) ○ ○ ○ △

경쟁 구매 (Open & Fair) ○ ○

개선 합의 ○ ○

일정기간 기준 미달시 퇴출 △ ○

인센티브성과공유

+추가보상

전체 마진 대비부분적 성과공유

공급 지속 N/A

물량 할당 (총합 대비) 60% 20~25% 10~15% 0~10%

4. P사의 사례

상생협력은 공급사 관리

전략의 한 부분

핵심역량을 보유한 강한공급사 선정

공급사와 공동 노력으로지속적 성과개선

공급사 성과에 따른

관계 정립공급사 성과 분석 공급사 계층화 /그룹화

그룹별 차별화된관리전략 실시

“공급사 성과에 따른새로운 관계 정립”

핵심역량을 보유한강한 공급사의소싱/선정

불량 공급사의경고/퇴출

우대 지원 보완공급사정예화

“Continuous Improvement”

그룹C

그룹D

그룹A

그룹 B

전략

우선

일반

개선필요

양호 우수

공급사인식분석

공급사계층화

물품특성분석

성과분석카테고리 정의

공급사성과분석

공급사등급

공급사계층

② 공급사성과분석

① 공급사계층분석

③ 공급사그룹설정

P사: 상생협력 프로그램

맞춤형 중소기업 기술지원 활동구매조건부 신제품 개발사업중소기업 공동연구제도보유 특허기술이전 활성화 사업

기술협력

Benefit Sharing 제도중소기업 발주물량 확보 (중소기업 공사발주제도 등) 외주파트너사 처우개선 지원해외판로지원 (공급사 인증제도 운영 등)유망 중소 고객사에 대한 자재 안정 공급 등

구매/판매협력

중소기업 직업훈련 컨소시엄 (집합교육, e-Learning)중소기업 취업을 위한 맞춤형 직업훈련 교육과정 운영 등

교육훈련지원

구매대금 전액 현금지불협력기업 지원펀드 및 Network Loan 등

금융지원

대.중소 그린파트너쉽에너지 절약 상생협력 사업 등

환경부문협력

P사: 차별화된 상생협력 프로그램 운영

구매대금 현금지불

협력기업 지원펀드

Network Loan

외주파트너사 근로조건 개선

Benefit Sharing 중소기업 공동연구

해외판로지원

중소기업 발주물량 확보

직업훈련 컨소시엄

맞춤형 직업훈련

보유특허 기술이전

맞춤형 중소기업기술지원활동

특허 상담센터 운영 중소기업 상담센터 운영

구매조건부 신제품 개발교양문화 강좌 제공

세계일류상품 육성

휴면특허 제공

그룹 A

그룹 B

그룹 C

제 5장. 구매자와 공급자 관계주요 개념1. 공급자 관계의 변화2. 구매자/공급자 관계의 세가지 유형Transactional Relationships- continued Collaborative RelationshipsCollaborative RelationshipsSupply Alliances제휴관계의 특성TrustBenefits of Supply Alliances 3. 공급사관계 선정 기준/프로세스Spend (구매비) 분석슬라이드 번호 15SI/RA 분석전략적 중요도(SI) 분석모델전략적 중요도(SI) Survey 항목 : X축(구매금액 중요도) 전략적 중요도(SI) Survey 항목 : Y축(사업의 중요도) 전략적 중요도(SI) Survey 항목 : Y축(사업의 중요도) RA Matrix (관계매력도 분석 모델)RA Survey 항목(1/7)RA Survey 항목(5/7)SI/RA 분석모델SRS 전략� (Supplier Relationship Segmentation) Supplier Assessment (SA)A사의 공급사 성과 평가Supplier Differentiation & Supplier Optimization4. P사의 사례P사: 상생협력 프로그램P사: 차별화된 상생협력 프로그램 운영