objetivos - embrapa cerrados - portal embrapa · 2011-05-06 · integração e organização...
TRANSCRIPT
OBJETIVOS
Consolidar a visão sistêmica do Modelo
de Excelência da Gestão;
Apresentar o Modelo de Gestão
Estratégica com base nos Critérios de
Excelência da FNQ;
Apresentar os conceitos básicos sobre o
Balanced Scorecard.
ESTRUTURA
ESTRUTURA
Definição dos Fundamentos e conceituação
Definição de que Requisitos exprimem o
Fundamento
Construção da estruturado modelo
Definição dos itens
(com base em lógica de
processos)
Integração dos Requisitos
Identificação dos
Fundamentos
Conceituação do
Fundamento
Identificação dos
Requisitos
Fundamentos:
Conceituação e práticaRequisitos:
Integração e organização
Definição dos Critérios com base nos Itens
Requisitos x Realidade das
Empresas
“Expressam conceitosreconhecidos
internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho
encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que
buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças globais.”
Definição dos Fundamentos e conceituação
Definição de que Requisitos exprimem o
Fundamento
Construção da estruturado modelo
Definição dos itens
(com base em lógica de
processos)
Integração dos Requisitos
Identificação dos
Fundamentos
Identificação dos
Requisitos
Fundamentos:
Conceituação e práticaRequisitos:
Integração e organização
Definição dos Critérios com base nos Itens
Requisitos x Realidade das
Empresas
Conceituação dos
Fundamentos
Definição dos Fundamentos e conceituação
Definição de que Requisitos exprimem o
FundamentoConstrução da estrutura
do modelo
Definição dos itens
(com base em lógica de
processos)
Integração dos RequisitosIdentificação
dos Fundamentos
Conceituação do
Fundamento
Identificação dos
Requisitos
Fundamentos:
Conceituação e práticaRequisitos:
Integração e organização
Requisitos x Realidade das
EmpresasDefinição dos Critérios com base nos Itens
Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando
à sua perenização.
Definição dos Fundamentos e conceituação
Definição de que Requisitos exprimem o
FundamentoConstrução da estrutura
do modelo
Definição dos itens
(com base em lógica de
processos)
Integração dos RequisitosIdentificação
dos Fundamentos
Conceituação do
Fundamento
Identificação dos
Requisitos
Fundamentos:
Conceituação e práticaRequisitos:
Integração e organização
Requisitos x Realidade das
EmpresasDefinição dos Critérios com base nos Itens
QUAIS OS REQUISITOS QUE A GESTÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE POSSUIR PARA GARANTIR O
ATENDIMENTO AO FUNDAMENTO VISÃO DE FUTURO
Identificação e análise de
características do setor
Análise do macroambiente e
do mercado de atuação
Análise do ambiente interno
Avaliação e definição das
Estratégias
Avaliação do modelo de
negócio
Envolvimento de áreas e
partes interessadas
Definição de indicadores,
estabelecimento de metas e definição de
planos de ação
Desdobramento das metas e coerência
com os indicadores
Coerência dos planos de ação das áreas
com os planos de ação estratégicos
Alocação de recursos para
implementação dos planos de ação
Comunicação das estratégias, metas e
planos de ação
Monitoramento da implementação dos
planos de ação
Revisão das estratégias, metas e planos
de ação a luz do acompanhamento das
mudanças internas e externas.
Definição dos Fundamentos e conceituação
Definição de que Requisitos exprimem o
FundamentoConstrução da estrutura
do modelo
Definição dos itens
(com base em lógica de
processos)
Integração dos RequisitosIdentificação
dos Fundamentos
Conceituação do
Fundamento
Identificação dos
Requisitos
Fundamentos:
Conceituação e práticaRequisitos:
Integração e organização
Requisitos x Realidade das
EmpresasDefinição dos Critérios com base nos Itens
ITEM 2.1 – Formulação das estratégias
Identificação e análise de características do setor
Análise do macroambiente e do mercado de
atuação
Análise do ambiente interno
Avaliação e definição das Estratégias
Avaliação do modelo de negócio
Envolvimento de áreas e partes interessadas
ITEM 2.2 – Implementação das estratégias
Definição de indicadores, estabelecimento de metas e
definição de planos de ação
Desdobramento das metas e coerência com os
indicadores
Coerência dos planos de ação das áreas com os planos de
ação estratégicos
Alocação de recursos para implementação dos planos de
ação
Comunicação das estratégias, metas e planos de ação
Monitoramento da implementação dos planos de ação
Revisão das estratégias, metas e planos de ação a luz do
acompanhamento das mudanças internas e externas.
Análise crítica do desempenho da organização
Formulação das estratégias
Implementação das estratégias
Imagem e conhecimento de mercado
Responsabilidade socioambiental
Ética e desenvolvimento social
Informações da organização
Capacitação e desenvolvimento
Qualidade de vida
Processos econômico-financeiros
ITENS CRITÉRIOS
Critério 2Estratégias e Planos
Item 2.1 – Formulação das
estratégias
Item 2.2 – Implementação das
estratégias
“Expressam conceitosreconhecidos
internacionalmente e que se traduzem em práticas ou fatores de desempenho
encontrados em organizações líderes de “Classe Mundial”, que
buscam constantemente se aperfeiçoar e se adaptar às
mudanças globais.”
ESTRUTURA
BALANECEDSCORECARD
É uma metodologia de gestão, com foco na implementação da
estratégia da empresa e das táticas correlacionadas.
O Uso da Estratégia de Negócio
“Estratégia nunca foitão importante”Business Week
“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”Revista Fortune
“Na maioria das falhas – nós estimamos 70% - o problema real não é estratégia ruim...
É execução ruim.”Revista Fortune
A Barreira da Gestão
85% dos executivos
investe menos de 1 hora
por mês discutindo
estratégia
Fracasso na Execução de Estratégia
A Barreira da Visão
Somente 5% dos
colaboradores
entende a estratégia
A Barreira Pessoas
Somente 25% dos
gestores têm iniciativas
linkadas a estratégia
A Barreira Recursos
60% das organizações
não possuem orçamento
linkado à estratégia
Gestão Estratégia
• Integrar a empresa pelas diferentes
perspectivas;
• Ter a Visão da Empresa como objetivo
concreto;
• Indicadores de Performance como elemento
de motivação;
• Fazer a Estratégia o trabalho de todos;
• Transformar a Estratégia em processo
contínuo
O que é BSC?
BSC ou Balanced Scorecard, que significa
Indicadores Balanceados de Desempenho.
Mas na verdade, o BSC é bem mais que
isso: ele é um modelo de gestão estratégica,
que permite às empresas priorizarem as
suas ações do dia a dia, para alcançarem
objetivos traçados em seus Planos
Estratégicos.
O que é BSC?
O BSC é um poderoso conceito para
ajudar organizações a cumprir
rapidamente a estratégia traduzindo a
visão e estratégia em um conjunto
operacionais que podem dirigir
comportamento, e então, performance.(Balanced Scorecard Collaborative)
O que é BSC?É uma metodologia de gestão, com foco na
implementação da estratégia da empresa e
das táticas correlacionadas. Quase sempre, a
metodologia é também apoiada por um
sistema, cujo aspecto mais chamativo é o
painel equilibrado de indicadores de
desempenho. Equilibrado porque controla o
desempenho de todos os aspectos essenciais
da empresa (finanças, clientes, processos
internos, funcionários).
O que é BSC?
Os indicadores de desempenho são instrumentos
utilizados para a medição dos resultados, dos esforços
em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos. O
termo “balanceados” faz referência ao fato de a
estratégia estar balanceada: são importantes os
objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da
sociedade, das várias áreas da empresa e dos
colaboradores em geral. É a sinergia necessária para
que a Organização possa executar sua Missão com
sucesso.
BSC
Para KAPLAN & NORTON (1997), o “Scorecard
deve contar a história da estratégia, começando
pelos objetivos financeiros a longo prazo e
relacionando-se depois à seqüência de ações que
precisam ser tomadas em relação aos processos
financeiros, dos clientes, dos processos internos
e, por fim, dos funcionários e sistemas, a fim de
que, em longo prazo, seja produzido o desempenho
econômico desejado”.
“As informações para implementar o
BSC vêm de vários „donos de
medições‟: o setor financeiro se
encarrega dos gastos e benefícios, o
RH mede habilidades, a produção
avalia qualidade e rendimento”
Objetivos Indicadores…
Imagem da Empresa
Serviço
Preço/custo
As 4 perspectivas do BSC
Visão
e
Estratégia
Financeiro:Para satisfazer
nossos acionistas que objetivos
financeiros devem ser
atingidos?”
Aprendizado e Crescimento:Para
atingir nossas metas como nossa
organização deve aprender e
inovar
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Rentabilidade
Crescimento
Valor p/ acionista
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Aprendizado contín.
Ativos intelectuais
Inovação Merc.
Objetivos Indicadores..
Tempo pedido
Qualidade
Produtividade.
Processos Internos
Para satisfazer nossos clientes
e acionistas quais processos
devemos ser excelentes
Para satisfazer nossos objetivos
financeiros que necessidades
dos clientes devemos atender
Processos do Cliente
Mapa Estratégico
Benefícios do BSC• Fornecer à gerência um controle de
dimensões estratégicas;
• Comunicar, de forma clara, qual o
benefício individual de cada
funcionário para com a organização;
• Discutir como os investimentos
relacionados com o desenvolvimento
de competências, relacionamento
com clientes e tecnologias de
informação resultarão em benefícios
futuros;
Benefícios do BSC
• Criar oportunidades para um aprendizado
sistemático a partir de fatores importantes para
o sucesso da organização;
• Criar consciência sobre o aspecto de que nem
todos as decisões e investimentos realizados
pela empresa resultarão em resultados
imediatos de aumentos dos lucros ou redução
dos custos;
BSC pode ajudar a empresa
a) Focalizar iniciativas de mudanças
organizacionais;
b) Desenvolver capacidades de lideranças;
c) Obter coordenação e sinergias entre unidades de
negócio
d) Facilitar a comunicação da estratégia;
e) Alinhar metas departamentais e indivíduos à
estratégia
Segundo Roberto KAPLAN (1997), o BSC
pode ajudar uma organização a:
ESTRUTURA
PROJETOS
Gerenciar Projetos e ProcessosGerir análises organizacionaisGerenciar projetos estratégicos de gestãoRealizar assessoramento técnico administrativo
MISSÃO PR
OC
ES
SO
S
Ser reconhecida como uma unidade de promoção de excelência para o desenvolvimento
institucional.
OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
PROJETOS
PROCESSOS
INDICADORES
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Modelo de Excelência em Gestão
PROCESSOS CRÍTICOS
Análise e Melhoria de Processos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Balanced Scorecard
PROJETOS DE MELHORIA
Gestão de Projetos
SISTEMA DE MEDIÇÃO
Indicadores de Desempenho
ANÁLISE CRÍTICA
O que sou ?O que quero ser ?
Onde estou ?Onde quero chegar ?
Planejar:
“Existe uma diferença entreviagens e aventuras, surfar nasondas Drake, atravessar oAtlântico ou surfar nos Solimõesnão eram aventuras. Mesmo cairna serra da Quebra-Cangália epassar dias no mato abrindocaminho com um canivete pretonão teria sido uma aventuraporque eu tinha antes de maisnada, uma bússola e um lugarpara ir. Um rumo e um destinofazem a diferença em qualquersituação, sobretudo no mar .”
Amyr Klink
“Apesar de tudo, a medida queavançamos para a terradesconhecida do amanhã, émelhor ter um mapa geral eincompleto, sujeito a revisões,do que não ter mapa algum.”
Alvin Toffler
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Modelo de Excelência em Gestão
PROCESSOS CRÍTICOS
Análise e Melhoria de Processos
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Balanced Scorecard
PROJETOS DE MELHORIA
Gestão de Projetos
SISTEMA DE MEDIÇÃO
Indicadores de Desempenho
ANÁLISE CRÍTICA
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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Com
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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Missão
O que é MISSÃO
A missão é um declaração sobre o que a organização
é, sobre sua razão de ser, seus clientes e os serviços
que presta. A missão define o que é a organização
hoje, seu propósito e como pretende atuar no seu
dia-a-dia.
Para que serve
A missão cria um clima de comprometimento da
equipe de colaboradores com o trabalho que a
empresa realiza.
1) a razão de ser da organização – “por
que a instituição existe ?”
2) seu mercado alvo – “para quem ?”
3) seu "negócio" ou linhas de produtos-
serviços – “o que faz ?”
4) algumas condições de desempenho
consideradas essenciais – “como faz ?”
A Missão contém quatrodefinições
Missão"Garantir a melhor
experiência de compra para todos os nossos clientes, em cada uma de nossas
lojas.”
Missão: atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Empresa Visão Restrita Visão Ampla
Atlas Elevadores Transporte
Arisco Temperos Alimentos
Abril Publicações Inf., Cultura e Entretenimento
Citibank Serviços Financeiros Soluções Financeiras
Esso Comustível Energia
Estrela Brinquedos Alegria
Honda Motos/Automóveis Transporte
IBM Computadores Soluções nas áreas de Informática
Koperhagem Chocolate Presentes
Localiza Aluguel de carros Soluções em Transporte
Telerj Telefonia Transporte de Informação
Prod. Americanas Filmes Diversão e Cultura
Revlon Cosmético Beleza/Esperança
Empresa
Visão Estratégica
(Benefício)Visão Míope
(Produto ou Serviço)
Honda TransporteMotos/Automóveis
Monsanto Bem EstarQuímica
IBM InformaçãoComputadores
Mercedes Benz Soluções de
Transportes
Veículos
Exxon (Esso) EnergiaCombustíveis
Fonte: Vasconcellos & Pagnoncelli (1992)
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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Valores
O que são VALORES
São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a
organização.
Representam as convicções dominantes, as crenças
básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da
organização acredita.
Para que servem
Os valores constituem uma fonte de orientação e
inspiração no local de trabalho.
São elementos motivadores que direcionam as
ações das pessoas na organização.
Exemplos de Valores
Excelência – valorizamos nossos clientes
Inovação – soluções inovadoras para nossos problemas
Respeito pelo Indivíduo
Participação – trabalhamos em equipe.
Parceria – valorizamos o trabalho em parceria
Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor
Igualdade – oportunidades iguais a todos os colaboradores
Transparência – comunicação aberta e honesta
Criatividade – Apoiamos a criatividade e inovaçãoindividuais.
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição
estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert
Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford
nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500
maiores corporações.
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês: Forças (Strengths),
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Predominância de Pontos Fortes
Postura Estratégica:Manutenção
- Estabilidade- Nicho- Especialização
Postura Estratégica:Desenvolvimento
- De produção- De usuários- De capacidade- De estabilidade- De diversificação
AMBIENTE
EXTERNO
Predominância de Pontos Fracos
Postura Estratégica:Sobrevivência
- Redução de custos- Desinvestimento- Liquidação
Postura Estratégica:Crescimento
- Inovação- Parcerias- Expansão
Análise
Situacional
Predominância
de
Ameaças
Predominância
de
Oportunidades
AMBIENTE INTERNO
Pontos FortesUma característica ou situação interna que dá à empresa
uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes ou uma facilidade para o atingimento
dos objetivos.
Pontos Fracos
Uma característica ou situação interna que coloca a empresa em
situação de desvantagem em relação aos seus concorrentes ou de dificuldade no atingimento dos
objetivos.
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
1 Liderança 1101.1 Governança Corporativa 401.2 Exercício da Liderança 401.3 Análise do desempenho 30
2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias2.2 Implementação das estratégias
3 Clientes 3.1 Imagem e Conhec. Mercado3.2 Relacionamento com clientes
4 Sociedade4.1 Responsabilidade socioambiental4.2 Desenvolvimento social
Mão de
Obra
Máquinas
Marketing
Materiais
Meio
Ambiente
Meio
físico
Mensagens
Métodos
Money Management
MÉTODO10M
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
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Oportunidades
Uma situação externa que dá à empresa a possibilidade de facilitar o atingimento dos
objetivos ou de melhorar sua posição competitiva e/ou sua rentabilidade.
Ameaças
Uma situação externa que coloca a empresa diante de dificuldades para o atingimento dos objetivos ou perda de mercado e/ou redução
de rentabilidade.
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
1 Liderança 1101.1 Governança Corporativa 401.2 Exercício da Liderança 401.3 Análise do desempenho 30
2 Estratégias e planos 2.1 Formulação das estratégias2.2 Implementação das estratégias
3 Clientes 3.1 Imagem e Conhec. Mercado3.2 Relacionamento com clientes
4 Sociedade4.1 Responsabilidade socioambiental4.2 Desenvolvimento social
As organizações são afetadas por pelo
menos quatro forças macroambientais em
seus mercados de atuação: político-legais;
econômicas; tecnológicas; e sociais. Por
isso, aquelas que passam a operar em
outros mercados necessitam ampliar o
processo de análises macroambientais para
considerar essas forças em cada mercado
distinto, o que representa aumento da
complexidade da análise estratégica.
Índice
Ameaças Ín
dic
e
Po
nto
s F
rac
os
DEBILIDADES
Pontos Fracos X Ameaças
Demonstra os pontos fracos que submetidos às ameaças
externas podem debilitar a organização
Índ
iceIMPEDITIVOS
Pontos Fracos X Oportunidades
Demonstram os pontos fracos que podem impedir a
organização de aproveitar as oportunidades externas
Índice
Ín
dic
e
Po
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s F
ort
es
POTENCIALIDADES
Pontos Fortes X Oportunidades
Representam os fatores
onde devem ser concentrados os esforços
adicionais
Índice
Ameaças
Í
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Po
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es
VULNERABILIDADEPontos Fortes X Ameaças
Se os Pontos Fortes não forem
fortalecidos, a organização será mais vulnerável às ameaças externas
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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Visão de Futuro
O que é VISÃO
define o que a organizaçãopretende ser no futuro. Elaincorpora as ambições daorganização e descreve o
quadro futuro que a organização quer atingir.
Para que serve
identifica as aspirações daorganização, criando um clima de envolvimento e comprometimento com o
seu futuro.
- No que a empresa quer se tornar?- Qual a direção é apontada?
- Onde nós estaremos?- O que a empresa será?
- Em que direção eu devo apontar meus esforços?
- Eu estou ajudando a construir o que?
- Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?
MissãoPrincípios Crenças Valores
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Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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mos?
Um objetivo organizacional pode ser considerado comouma parcela da visão de futuro que a organização busca ese propõe a alcançar. Em outras palavras, uma imagem domosaico da visão de futuro que a organização pretendepreencher.
Objetivos Organizacionais
Os objetivos abrangem as dimensões externa e interna da organização. Em síntese, estabelecem “o
que fazer” para alcançar a visão de futuro.
Alvos, situações ou resultados que
a organização quer alcançar.
Para serem úteis, osobjetivos devem ser maisdo que palavras; devemter significado concretopara o administrador coma finalidade de obter suaparticipação ou dedicaçãode forma real.
OBJETIVOS
•Desafios a vencer e alvos a conquistar, num horizonte de
tempo pré-determinado•Expressão da vontade e da
coragem•Podem ser quantitativos ou
qualitativos???•Marcos quilométricos
•Parâmetros de desempenho
A formulação dos objetivos organizacionais é
uma das etapas mais complexas do processo
de planejamento estratégico, pois consiste
em transformar a visão de futuro em objetivos
exeqüíveis, a serem atingidos ao longo
período de tempo definido para o Plano.
Em conseqüência não
deverão ser subjetivos;
pelo contrário deverão
ser práticos, passíveis de
mensuração e coerentes
com diagnóstico
estratégico.
“No final das contas, a Toyota só é bem sucedida porque
somos um conjunto de pessoas que sustenta esse sucesso. Temos objetivos e fazemos
com que a empresa, como um corpo único, se movimente
para alcançá-los. ”Shoichiro Toyoda
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
o e
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Definidos os objetivos organizacionais, a etapa
seguinte é a formulação das estratégias.
Elas são definidas como alternativas, escolhas,
decisões que caracterizam um conjunto integrado
de ações, cuja finalidade é garantir que a
organização alcance seus objetivos.
Estratégias
Estratégias
Estratégia é o
“como fazer”, ou
seja, definir o
caminho a seguir
para se chegar
aos objetivos
propostos.
TEMPO
RE
CU
RS
OS
OBJ
ESTRATÉGIAS
METAS
ESTRATÉGIAS
As estratégias são ações que definem
como alcançar os objetivos da
organização;
Devem ser poucas e incisivas.
OBJETIVOS
Resultados prioritários, de curto, médio
ou longo prazos, que devem ser realizados
ou alcançados no horizonte de
planejamento;
Podem ser qualitativos ou quantitativos;
Devem ter “amarração” temporal.
OBJETIVOS X
ESTRATÉGIAS
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
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mos?
PROJETOSProjeto é um
conjunto de
atividades inter-
relacionadas e
direcionadas à
obtenção de um ou
mais produtos (bens
ou serviços) únicos,
com tempo e custos
definidos.
O quê? Onde? Quando? Quem? Por que? Como? Quanto?
1) Termo Abertura
5) Orçamento
8) Plano Comunicação2) Declaração Escopo
3) Estrutura Analítica
4) Cronograma 6) Plano Qualidade
7) Plano de RH
Identificação Riscos
Análise Riscos
9) Plano Gerenciamento
De Riscos
10) Plano AquisiçõesPROJETOS
ESTRATÉGICOS
VISÃO
GERENCIAIS
MISSÃO
MissãoPrincípios Crenças Valores
AnáliseInterna
AnáliseExterna
Visão de Futuro Objetivos Estratégias
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uere
mos
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O q
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azer
para
ch
egar?
Com
o fazer
pra
ch
egar
lá?
AcompanhamentoAvaliação e Controle
(realimentação)
Como estamos indo, como corrigir?
Diagnóstico Estratégico
Com
o e
sta
mos?
“Não se gerencia o que não se mede, não se
mede o que não se define, não se define o
que não se entende”.
“Não há sucesso
no que não se
gerencia”
Indicadores
Dados ou informações preferencialmente numéricos que representam avanços de
metas, características de produtos, projetos e processos,
ao longo do tempo.
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
VISÃO
GERENCIAIS
MISSÃO
Indicador
G6
Indicador
07
Indicador
G3
Indicador
G7
Indicador
G2
Indicador
G1Indicador
G5 Indicador
G5
Indicador
O1
Indicador
G4
Indicador
E6
Indicador
G5
Indicador
E3
Indicador
E7
Indicador
E2
Indicador
E1
Indicador
E5 Indicador
85
Indicador
G4
Indicador
E4
METAS CURTO
PRAZO
METAS LONGO
PRAZO
REFEREN
CIAISPROCESSOS
OPERACIONAIS
Diagrama da Gestão
Definição das
práticas e padrões
Melhoria Avaliação
Planejamento
da execuçãoExecução
Verificação (comparação
com o padrão)Ação
QUAIS SÃO AS EXPECTATIVAS E NECESSIDADES DO CLIENTE EM
RELAÇÃO AO PRODUTO OU SERVIÇO DE NOSSO PROCESSO?
QUAIS REQUISITOS DEVE
TER O NOSSO PRODUTO OU
SERVIÇO?
PRODUTO CLIENTE
SAÍDAS
Conhecimento Alunos
Atendimento Administrativo
AlunosCandidatos
Informações e Conhecimento
Alunos
Avaliação aprendizagem
CoordenaçãoSecretaria
CUSTO
PRAZO
QUANTIDADE
ATUALIDADE
REQUISITOS
PRECISÃO
DURABILIDADE
SATISFAÇÃO
INDICADORES
PRODUTO CLIENTEPROCESSOS REQUISITOS
MANUTENÇÃOCARRO
MANUTENIDOSEGURANÇA PASSAGEIRO
TRANSPORTE TRANSPORTE RAPIDEZ
TRANSPORTE TRANSPORTE PANORÂMICO
PERCURSO
Eficiência: mede a capacidade do processo em
utilizar, com rendimento máximo, todos os
insumos necessários ao cumprimento de seus
objetivos e metas.
Relação entre os produtos gerados por uma
atividade e os custos dos insumos empregados
para tal em um determinado período de tempo.
Os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem
aumento de custos e sem redução de qualidade do
atendimento?
Eficácia: capacidade do processo em cumprir sua
metas e objetivos previamente fixados, ou seja, é o
grau de atingimento de uma meta ou dos resultados.
Grau de alcance das metas programadas,
em um determinado período de tempo,
independentemente dos custos (Recursos) implicados.
O número de crianças vacinadas
na última campanha nacional
atingiu a meta programada?
Efetividade: capacidade de
coordenar, no tempo,
esforços e energias, tendo
em vista o alcance dos
resultados globais e a
manutenção do processo no
ambiente.
O programa médico de família
redundou na redução da
mortalidade infantil?
“Conhece-te a ti e o teu
inimigo e, em cem
batalhas que seja, nunca
correrás perigo”
Cadastro de Indicadores
Nome do Sub-processo
Cadastramento no SICAF
Área Responsável
Departamento de Compras
Nome do Responsável
Gerente de Compras
Nome do Indicador
Cadastros de fornecedores válidos
Unidade de Medida
Percentual de cadastros válidos
Tipo Eficácia
Versão (dd/mm/aaaa)
22/02/2005
Descrição do Indicador Mede o percentual de fornecedores com cadastros válidos para participarem de licitação.
Fórmula de Cálculo
QCV = quantidade de cadastros válidos TCF = total de cadastros de fornecedores
QCV x 100 TCF
Origem dos componentes da fórmula de cálculo Sistema de Cadastro de Fornecedores - SICAF
Interpretações Possíveis Valores até 60% indicam que se está em uma faixa de risco, pois pode inviabilizar futuros processos licitatórios.
O número de cadastros válidos pode ser insuficiente para a abertura de um certame.
Valores entre 60 e 80 % indicam que se está em uma faixa aceitável
O número de cadastros válidos é suficiente para abertura de certame Valores acima de 80% indicam aumento de eficácia do processo.
1. Quanto maior o número, mais eficaz é o processo.
Faixa de Aceitação Valores maiores ou iguais a 60% e menores ou iguais a 80%.
Periodicidade de Aplicação Antes do lançamento de cada edital.
Periodicidade de Avaliação Após a realização de 10 editais.
METAS
Nível de desempenho a ser
atingido.(RESULTADO
QUANTIFICADO)
OBJETIVO
VALORPRAZO
ESTRUTURA
ESTRATÉGIA+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
Balanced Scorecard
... é uma ferramenta de gestão que
traduz a VISÃO e as ESTRATÉGIAS de
uma organização num conjunto coerente
de MEDIDAS DE DESEMPENHO.
Balanced Scorecard
PAINEL DE
CONTROLE
1. Esclarecer a Visão e a Estratégia;
2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
3. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vêem?
Como parecemos
para os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC:
Perspectiva
Financeira
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vêem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC:
Perspectiva dos
Clientes
Participação de Mercado
Captação de
Clientes
Satisfação dos
Clientes
Retenção de
Clientes
Lucratividade dos
Clientes
BSC: Perspectiva dos Clientes
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vêem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC:
Perspectiva dos
Processos
Internos
Perspectiva dos
Processos Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva financeira
Objetivos Indicadores
Perspectiva do
Aprendizado e Crescimento
Objetivos Indicadores
Perspectiva do cliente
Objetivos Indicadores
Como os clientes
nos vêem?
Como parecemos para
os acionistas?
Seremos capazes de
continuar melhorando e
criando valor?
Em que devemos
ser excelentes?
BSC:
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento
RESULTADOS
Retenção dos
funcionários
Satisfação dos
Funcionários
Produtividade
dos Funcionários
BSC: Perspectiva do Aprendizado e Crescimento
Lucro
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
Perspectiva da
Inovação e
Aprendizado
Aumentar o
desempenho financeiro
Melhorar o atendimento
aos clientes
Implantar sistema de
relacionamento com clientes
Melhorar os
processos Internos
Implantar novas
tecnologias
Assegurar treinamento e
capacitação para a força de
trabalho
BSC: Relação Causa-Efeito
Contas a
receber
Despesas
operacionais
(+)
Retorno sobre o
capital investido
(-)
Satisfação dos
clientes
retrabalho
Moral dos
empregados
Sugestão dos
empregados
(-)
(-)
(+)
(+)
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e
crescimento
(+)
BSC: Relação
Causa-Efeito
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os
diferentes itens do BSC de uma organização,
numa cadeia de causa-efeito que conecta os
resultados almejados com os respectivos
impulsores
Perspectivas Mapa da Estratégia
Objetivos Indicadores Metas Estratégia
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do Negócio
Participação no Mercado
Lucro operacional
Crescimento do negócio
Aumento de 20% no lucro
Aumento de 12% no
faturamento
Aumento do pontos de
vendas
Expansão do crédito
Clientes Qualidade do Produto
Satisfação do cliente
Fidelização do cliente
% de retenção de
clientes
% satisfação de clientes
Crescimento vendas/ano
Aumento de 50% na retenção
Aumento de 15% na satisf.
Aumento de 12% nas vendas
Intensificação da propaganda
Ampliação de vendedores
Implantação do atendimento
ao cliente
Processos Internos
Excelência na Produção
Melhoria da qualidade da fabricação
Maior eficiência
% de produtos
fabricados sem defeitos
Melhoria de 30% na
qualidade
Aumento de 10% na eficiência
Programa de qualidade total
Programa de produtividade
Aprendizado e
Crescimento
Competências Pessoais
Capacitação das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal
Maior motivação do
pessoal
Produtividade do pessoal
Melhoria do clima
organizacional
Aumento de 10% na
produtividade
Melhoria do clima
organizacional
Implantação da Universidade
Corporativa
Aumento do treinamento
Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe Mundial”
Crescer
incrementalmente
Maximizar o
Mercado Reduzir os
Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade
diferenciada percebida e
valorizada pelo cliente
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades em que atua
Desenvolver
novos
produtos
Fortalecer o
atendimento e o
relacionamento
com o cliente
Otimizar a
operação de
atendimento da
demanda
Melhorar a
eficiência de
Processos
Produtivos
Manter
conformidade
com a legislação
ambiental
Melhorar a
Eficácia dos
Investimentos
Desenvolver
Competências
Orientar a
empresa a
resultados
Garantir Segurança
no ambiente de
trabalho
Perspectiva
Financeira
Perspectiva de
Pessoas e
Aprendizado
Perspectiva
de Processos
Perspectiva de
Clientes
Eficácia Operacional: Menor Custo
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico Indicador
Maximizar o resultado Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos Custo Total
Produtividade
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico Indicador
Obter qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência.
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental Índice de conformidade ambiental
Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos
Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço.
Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega
Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima
Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos
Avaliação de Retorno
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Garantir segurança no ambiente de trabalho Total de Acidentes
BSC: Objetivos Estratégicos e seus Indicadores
Indicador Estratégico BSC
Descrição do Indicador
Fórmula Unidade de
Medida
Critério de Acompanha
mento
Freqüência de
Mensuração
Responsável pelo
Indicador
Nível de Atendimento ao Perfil de
Competências
Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos.
A/B
A= N: Fatores acima da meta
B= N: Total de fatores
% Status Anual RH
Detalhamento dos Indicadores
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Financeira 2002 2003 2004
Lucro operacional líquido +16% +23% +30%
Participação de mercado +3% +5% +6%
Faturamento +4% +12% +16%
Custo total -1,5% -2,9% -2,4%
Produtividade +4% +10% +12%
Clientes 2002 2003 2004
Satisfação de clientes +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Posicionamento dos produtos em relação a concorrência
+12% +15% +20%
Imagem junto à Comunidade +5% +12% +18%
METAS CORPORATIVAS
Indicador Metas (% em relação a 2001)
Processos Internos 2002 2003 2004
Índice de conformidade ambiental +48% +67% +73%
% Entregas de novos produtos +7% +21% +26%
Cumprimento das metas de nível de serviço. +15% +20% +30%
Número de reclamações de clientes -30% -47% -58%
Atendimento aos prazos de entrega +12% +50% +50%
Utilização da Capacidade Instalada +45% +45% +45%
Perdas de matéria-prima -17% -24% -27%
Atrasos em projetos de investimentos -25% -50% -75%
Avaliação de Retorno +4% +4% +8%
Pessoas e Aprendizado 2002 2003 2004
Pesquisa com Colaboradores +5% +8% +10%
Nível de atendimento ao perfil de competências +2,5% +5% +8%
Total de Acidentes -25% -50% -90%
METAS CORPORATIVAS
Perspectiva Financeira
“Para atingir o sucesso em termos
financeiros, como devemos nos
apresentar para os nossos
acionistas?”
Perspectiva Operacional
“Para satisfazer nossos
acionistas e clientes, em que
processos internos devemos
obter a excelência ?”
Perspectiva Comercial
“Para alcançar nossa visão,
como devemos nos apresentar
para nossos clientes?”
Perspectiva de Desenvolvimento
“Como vamos sustentar nossas
habilidades para melhorar e
continuar a criar valor?”
Visão Estratégica
Painel de Controle Integrado
... que são compensadas pelo Painel de Controle Integrado, que é um sistema de gestão
abrangendo variáveis financeiras, comerciais, operacionais e de desenvolvimento...