obecné principy řízení projektů - ccvj.cz · centrum celoŽivotnÍho vzdĚlÁvÁnÍ jezerka...

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.

Obecné principy řízení projektů

Studijní text – část 1

Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a

zpracování evropských projektů

Evropská unie a evropské projektování pro lektory

L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O

CENTRUM CELOŽIVOTNÍHO VZDĚLÁVÁNÍ JEZERKA O.P.S.


Studijní text byl zpracován v rámci projektu „Komplexní vzdělávací program pro lektory zaměřený na Evropskou unii a zpracování evropských projektů“, který je spolufinancován Evropskou unií.

Autor:

Doc. Ing. Jaroslav Pakosta, CSc.

Pardubice 2007

Tento text neprošel redakční ani jazykovou korekturou.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O

Obecné principy řízení projektů Strana 1

Obsah

Obsah ………………………………………………………………………………………………………… 1

Úvod …………………………………………………………………………………………………………… 2

1. Terminologie ……………………………………………………………………………………… 2

1.1. Project Management ……………………………………………………………………….. 2

1.2. Projekt ……………………………………………………………………………………………. 6

1.3. Management projektu ……………………………………………………………………… 7

1.4. Manažer projektu ……………………………………………………………………………. 10

1.5. Projektový tým ………………………………………………………………………………… 13

1.6. Organizační struktury projektového managementu ……………………………… 17

1.7. Projektové zásady ……………………………………………………………………………. 28

2. Fáze a oblasti řízení projektu …………………………………………………………….. 31

2.1. Fáze projektu ………………………………………………………………………………….. 31

2.2. Činnosti projektového managementu ………………………………………………… 34

2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu …………………………………. 37

2.4. Zahájení projektu ……………………………………………………………………………. 41

2.4.1. Cíle projektu ……………………………………………………………………………. 46

2.4.2. Stanovení nákladů a ceny projektu ……………………………………………. 48

2.4.3. Pořízení projektu ……………………………………………………………………... 49

2.5. Plánování projektu ………………………………………………………………………….. 51

2.6. Řízení projektových prací ………………………………………………………………... 61

2.6.1. Obsah řízení projektových prací ……………………………………………….. 61

2.6.2. Proces monitorování a kontroly projektu ……………………………………. 67

3. Konkrétní příklad projektu ……………………………………………………………….. 74

4. Závěr kapitoly ………………………………………………………………………………… 74

5. Použitá a doporučená literatura ……………………………………………………….. 75


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O



Úvod

Trendem moderního managementu je přechod od funkčního pojetí řízení

k řízení projektovému. Projektové řízení a projektoví manažeři tak nahrazují staré

manažerské formy ve všech řídících oblastech.

Přechod k procesnímu řízení je obzvláště patrný v průběhu celého projektu

v řadě specializovaných činností nutných pro úspěch projektu.

1. Terminologie

1.1. Anglický termín Project Management lze přeložit do češtiny

jako:

- management projektu, nebo

- projektový management.

Pojem management projektu chápeme především jako filozofii

přístupu k řízení projektu s jasně stanoveným cílem, který musí být dosažen

v požadovaném čase, nákladech a kvalitě a při současném využití specifických

postupů, nástrojů a technik pro plánování a řízení procesů jednotlivých

projektů. Managementem projektu máme na mysli specifickou metodiku pro

plánování projektu a řízení jeho realizace.

Pojem projektový management má širší význam a vedle

managementu jednotlivých projektů zahrnuje i jejich organizování a

koordinování. Lze ho chápat i jako nadstavbu managementu jednotlivých

projektů. Jednotlivý projekt je přitom možné řídit pomocí „managementu

projektu“.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Uvedené formulace lze schematicky znázornit takto:

Plánování projektu

Management projektu --- [ Řízení, realizace projektu

Projektový management --- [ Organizování Tvorba organizace

a koordinování ---[ projektů Koordinace projektů Obr. 1 Schéma projektového managementu Řízení projektu vyžaduje:

- projektovou komunikaci

- týmovou spolupráci

- logicky navazující fáze a úseky projektu

- využití technik a nástrojů řízení projektů

- organizační činnosti

Z hlediska podstaty lze projektový management charakterizovat následujícími

technikami a nástroji: 1)

- požadavky, koncepty, předpisy, zadání,

- varianty organizační struktury

- projektový tým – komunikace a spolupráce členů projektového týmu,

- metodiky plánování projektu a jejich aplikace,

- příležitosti, rizika, statistiky a hodnocení vlivů a dopadů, podklady pro

preventivní opatření,

- projektová kontrola – proaktivní i reaktivní kontrolní systémy, metody řízení

změn, aplikace opravných opatření,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


- projektová přehlednost – průběžná kontrola a informovanost, včasná

iniciace jednání o potřebě nasazení opatření,

- okamžitý stav projektu – komplex metod a postupů pro měření a kontrolu

stavu projektu, hodnocení odchylek, měření stavu rozpracovanosti

projektu,

- opravná opatření, která systémově upravují zjištěné odchylky spolu

s odstraněním možnosti jejich opětného výskytu,

- manažerské styly řízení projektu a motivace členů projektového týmu.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle: MOOZ,H.;FORSBERG,K.; COTTERMAN,H. Communicating Project Management. New Persey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Základními elementy projektového managementu jsou:

- předmět projektu,

- čas,

- náklady,

- zdroje,

- míra neurčitosti a rizika,

- kvalita realizovaných výstupů.

Projektový management se liší od běžného řízení v liniově řízené

společnosti zejména svou dočasností a přidělením zdrojů pro jeho realizaci

podle potřeb projektu. Pokud je dosaženo cílů u projektu, projekt končí. Pro

projekt jsou plánovány a přiděleny pracovní, finanční nebo technologické

zdroje podle jeho plánovaných potřeb a po jeho skončení jsou tyto zdroje

většinou spotřebovány nebo převedeny do jiných projektů.

Úspěšný projektový management může být definován jako dosažení

plánovaného cíle projektu, a to při dodržení časového limitu, předpokládaných

nákladů nebo jiných čerpaných zdrojů.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Jako výhody projektového managementu jsou obvykle uváděny:

1. Je jasně identifikován časový a nákladový rámec realizace.

2. Principy řízení přispívají k získání souhlasu o naplnění nebo překročení

plánovaného cíle projektu.

3. Systémový přístup k řízení projektu generuje celou řadu informací

s výhodou použitelných pro realizaci dalších projektů.

4. Ke všem aktivitám, které jsou součástí projektu, je přiřazena odpovědnost

bez ohledu na případné změny realizačního personálu.

5. Systém rozdělení odpovědností za řízení projektu a problémů umožňuje

plynulé řízení bez nutnosti nadměrného dohledu.

6. Realizační zdroje projektu jsou přiděleny na dobu trvání projektu a poté

jsou uvolněny pro jiné projekty nebo spotřebovány, což umožňuje větší

flexibilitu a efektivitu ve využívání těchto zdrojů.

7. Jsou vytvořeny podmínky pro sledování skutečného průběhu oproti plánu,

v průběhu realizace je možno definovat odchylky oproti plánu a efektivně

směřovat korektivní akce.

Mezi nejčastěji uváděné nevýhody projektového managementu patří:

1. rizika projektu a obtížně předvídatelné vnější vlivy,

2. plánování a oceňování v předstihu před vlastní realizací,

3. komplexnost a rozsah projektů a tvorba hierarchie projektů,

4. organizační změny ve společnosti, které nastávají v průběhu projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


1.2. Projekt

Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle

předních světových teoretiků se mohou v konkrétních formulacích lišit.

Většinou se shodují v tom, že projekt je řízeným procesem, který má svůj

začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace.

Projekt je vymezen: 1)

• jasně stanovenými konkrétními cíli,

• definovanou strategií vedoucí k dosažení stanovených cílů,

• stanovenými termíny zahájení a ukončení,

• omezenými zdroji a náklady,

• specifikací přínosů jeho realizace – konkurenční výhoda, zvýšení zisku,

zavedení moderní technologie, ekologické aspekty apod.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha:

Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Kromě toho je projekt charakterizován jedinečností, systémovostí,

omezenými zdroji, nejistotou a rizikem. Cílového stavu musí být dosaženo

během limitovaného času, v rámci omezených zdrojů a nákladů a při dosažení

požadovaných kvalitativních parametrů. Je unikátním a jedinečným souborem

činností, které se odlišují od činností rutinních nejen svým obsahem, ale i

cílovým zaměřením. Projekt je tedy jedinečná aktivita, která nemá vzor

v minulosti a která se dokonce ani v budoucnu nebude přesně opakovat.

Vzhledem ke své jedinečnosti a neopakovatelnosti, v sobě zahrnuje

značné prvky neurčitosti a rizika, má dočasný charakter i v případech, kdy má

dlouhou dobu trvání. Všechny zdroje, ať už lidské, materiální či finanční jsou

organizovány a řízeny výhradně za účelem dosažení projektových cílů. Po


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


jejich dosažení bude organizace využívání zdrojů zrušena. Projekt je pracovní

proces směřující k dosažení stanovených cílů. Během tohoto procesu prochází

projekt mnoha etapami a fázemi. Tak, jak se tyto etapy mění, mění se i úkoly,

organizace a zdroje, které se na projektu podílejí.

Vyžaduje sjednocení úsilí a dovednosti mnoha odborníků z různých

oblastí lidského konání. Projektové činnosti se prolínají organizačními liniemi.

Dosažení cílového stavu je závislé na vzájemné provázanosti dílčích činností,

což s sebou přináší nové a unikátní problémy.

Periodicky se opakující práce, rutinní práce, není projektem.

Dalšími aspekty projektu jsou:

- rozsáhlost

- různorodost

- množství různých vazeb

- většinou omezené zdroje

- specifická organizační struktura

1.3. Management projektu

Management projektu zahrnuje dvě základní skupiny činností:

1. Plánování projektu

2. Řízení realizace projektu

Zdůrazněme:

� plánování projektu není popis toho co se stane, ale toho, co chceme, aby

se stalo


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


� řízení realizace projektu je proces, kterým chceme dosáhnout toho, aby se

plánované události skutečně staly a aby nedocházelo k neplánovaným

událostem.

Plánování projektu zahrnuje:

a) stanovení cílů projektu a definování strategie vedoucí k jejich dosažení,

b) zpracování strukturované dekompozice činností projektu,

c) vytvoření projektové organizační struktury a sestavení projektového týmu,

d) zpracování implementačních plánů projektu, tj. časových plánů včetně

definování vzájemných vazeb (Ganttův graf, síťový graf), plánu nákladů,

alokace zdrojů a matice zodpovědností (explicitní přiřazení zodpovědnosti1)

a pravomocí jednotlivým subjektům, které se na projektu podílejí),

e) specifikaci nástrojů a technik pro řízení projektu,

f) identifikaci možných omezení a rizikových oblastí projektu a návrh způsobů

eliminace těchto vlivů,

g) plán kontroly projektu.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) V praxi se v češtině velmi často zaměňují, směšují a nejasně používají

pojmy „zodpovědnost“ a „odpovědnost“. Je vhodné, pokud si pracovní tým zvykne používat tyto pojmy tak, že „zodpovědnost“ souvisí s morálním závazkem jednotlivce a jeho osobní snahou o kvalitní a efektivní výkon, zatímco „odpovědnost“ je výrazem pověření ke splnění úkolu se zadanými parametry, a to formou vlastního pracovního výkonu nebo delegováním na další osoby. Podle: SVOZILOVÁ A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006.ISBN 80-247-1501-5.

-----------------------------------------------------------------------------------------------


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Zmíněné pojetí zodpovědnosti a odpovědnosti koresponduje s pojetím

Kerznera1), který rozlišuje:

- autoritu (angl. Authority) – moc, která je přidělena jednotlivci tak, aby

tento mohl uskutečňovat určitá rozhodnutí, která jsou respektována

ostatními jedinci,

- zodpovědnost (angl. Responsibility) – morální povinnost přijatá

jednotlivcem spočívající v efektivním splnění uloženého úkolu,

- odpovědnost (angl. Accountability) – schopnost plnění pověření – stav,

kdy jednotlivec dokáže naplnit očekávání a uspokojujícím způsobem završit

určité pověření tím, že má současně dostatek autority i schopností a

zodpovědnosti ke splnění tohoto očekávání.

Přičemž: Accountability = Autority + Responsibility.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) KERZNER, H. Project Management, A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and Sons, 1998. ISBN 0-538-10180-6.

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Plánování projektu zahrnuje určení toho, co má být a v jakém pořadí

uděláno. Začíná v předběžném plánování, kdy musí jednotliví manažeři

projektu s jistotou určit co, kdy, jak a za kolik je třeba vykonat a pokračuje při

podrobném plánování, kde zahrnuje přesné rozvržení jednotlivých činností

v čase s explicitně definovanými vazbami, přiřazenými zodpovědnostmi,

pravomocemi, náklady a zdroji.

Podle rozsáhlosti projektu se může jednat o celou časovou škálu plánů

(dlouhodobé střednědobé, krátkodobé event. operační) implementace.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Řízení realizace projektu zahrnuje následující činnosti:

a) realizace implementačních plánů projektu a koordinace subjektů

podílejících se na jeho realizaci,

b) identifikace a analýza aktuálních dat,

c) řízení, kontrola a průběžné vyhodnocování, analýza a korekce průběhu

projektu – kontrola stanovených cílů, termínů a čerpání zdrojů a nákladů,

d) řešení konfliktních a nestandardních situací,

e) technická a administrativní podpora projektu,

f) změnová řízení,

g) koordinace postupné integrace výsledků do systému,

h) závěrečné vyhodnocení dílčích etap projektu a návrh úprav.

1.4. Manažer projektu

Manažera projektu můžeme charakterizovat jako plánovače, organizátora,

kontrolora, koordinátora a vyjednavače projektových prací, který řídí

pracovníky projektového týmu. Jeho hlavním úkolem je projektové práce řídit

– ne je vykonávat! Měl by jím být někdo, kdo delší dobu pracoval jako člen

projektového týmu.

Pod jeho přímým vlivem je veškeré projektové dění od tvorby projektového

plánu, přes obsazení jednotlivých odborných pozic projektu, koordinaci úkolů,

finalizaci a předání výstupů projektu zákazníkovi, až po administrativní

uzavření projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Manažer projektu zodpovídá za:

- řízení realizace implementačních plánů (časové plány, plány zdrojů a

nákladů, zodpovědnosti a pravomoci),

- identifikaci odchylek od plánů, včetně návrhů a realizace nápravných

opatření,

- poskytování informací o průběhu realizace projektu,

- formulování a předkládání požadavků, které jsou nad rámec jeho

pravomocí,

- předvídání vzniku problémů a hledání vhodných způsobů jejich řešení,

- vyřizování pracovních nároků a pracovních problémů členů projektového

týmu,

- sledování a vyhodnocování vynaložených nákladů vzhledem k danému

rozpočtu,

- vytváření potřebných pracovních kontaktů na všech úrovních řízení.

Oblast jeho manažerské činnosti tkví v:

a) Řízení zdrojů projektu (času – prostřednictvím řízení harmonogramu,

pracovní síly představované projektovým týmem, finančních prostředků

přidělených projektu,hmotných prostředků – materiálu, budov a zařízení,

informačních technologií).

b) Plánování a kontrola postupu projektu (efektivní využití zařízení a

optimálního výkonu subjektů účastnících se projektu, koordinace a

integrace subdodávek, snížení projektových rizik a optimalizace řešení

problémových situací, předcházení nežádoucím konfliktům nebo řešení

nevyhnutelných konfliktů ku prospěchu projektu).

c) Řízení ostatních subjektů a procesů (spolupráce s okolními systémy, pokud

to požadavky zadání obsahují, vztahů mezi projektem a jeho okolím,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


včetně vztahů k managementu společnosti a všech informačních toků

s vazbou na projekt).

Autorita manažera projektu je dána:

� zákonnou autoritou – implicitně danou legislativou a podnikovými

metodikami a pravidly,

� projektovou autoritou – výslovně danou iniciačními dokumenty

projektu,

� neformální autoritou – danou úrovní profesionality, znalostmi a

kvalifikací, vybudovanými aliancemi, osobním přístupem k členům

projektového týmu, schopností řídit efektivně konflikty.

Autoritu manažera projektu zmiňujeme proto, že špatně formulovaná či

nedostatečná autorita manažera projektu může vést:

- k problémům řízení předmětu projektu a následnému nesplnění cíle

projektu, neboť rozhodnutí podléhají náhodným vlivům zájmových skupin a

je obtížné v nich udržet jednotnou linii,

- k potížím při řízení projektového týmu – nejasně určená autorita vede

k pocitu „dvou nadřízených“, při kterém lidé inklinují k výkonu pokynů

svých liniových nadřízených a projekt se pak dostává do časového skluzu a

následného překročení rozpočtu,

- k obtížně zvladatelným mezilidským konfliktům, neboť v diskusích pak

vítězí „nejsilnější“ nebo „nejhlučnější“ skupina,

- k nedorozuměním při zpracování projektu, neboť existuje mnoho

nekoordinovaných komunikačních kanálů, ve kterých dochází k chybným

interpretacím stavů a skutečností,

- k vážným nedostatkům v oblasti řízení kvality a řízení rizik projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


1.5. Projektový tým

Základním předpokladem optimálního průběhu rozsáhlých komplexních

záměrů, tedy projektů různých druhů a kategorií, je plánovaná a koordinovaná

spolupráce určitého počtu lidí různé kvalifikace. Účelem této spolupráce je

dosažení stanovených cílů při respektování definované strategie, vedoucí

k dosažení těchto cílů při omezených disponibilních zdrojích. Tato forma

vzájemné spolupráce je realizována prostřednictvím projektového týmu, uvnitř

kterého se spolupráce rozvíjí podle určitých principů, obecných zásad a regulí,

na nichž je nutné se v týmu dohodnout.

Při obsazování jednotlivých členů týmu rozhoduje:

1. odbornost vzhledem k požadovanému výkonu,

2. dostupnost v čase vzhledem k harmonogramu,

3. náklady na výkon činnosti podle popisu vzhledem k rozpočtu.

Při tvorbě týmu dále dodržujeme následující pravidla:1)

� Projektový tým je uskupení jednotlivců do pracovního týmu s platností

po dobu existence projektu.

� Pracovní fond jednotlivce může být vyčleněn na práci v projektovém

týmu až do 100 % jeho kapacity. Případné vyšší nároky mohou nastat

pouze se souhlasem tohoto jednotlivce, jeho liniového manažera a

manažera projektu, a to v souladu s rozpočtem projektu.

� V rámci časového fondu vyhrazeného pro realizaci konkrétního projektu

podléhá tento jednotlivec řízení manažera projektu.

� Pokud není jednotlivec přidělen na plnění projektového úkolu na svou

plnou pracovní kapacitu, pak ve zbývající kapacitě podléhá řízení svého


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


liniového manažera, nebo manažera jiného projektu. Pokud dojde ke

konfliktu potřeby času na výkon jednotlivých úkolů a ohrožení termínu

splnění úkolu, pak toto dotyčný jednotlivec oznámí manažerovi

projektu, který situaci projedná s příslušným liniovým manažerem nebo

manažerem konkurujícího projektu.

� Za kvalitu a odbornost pracovního výkonu jednotlivce v čase přiděleném

na realizaci konkrétního projektového úkolu odpovídá jeho liniový

manažer.

� Pokud je jednotlivec obsazen po dohodě manažera projektu a liniového

manažera pro realizaci určitého pracovního úkolu projektu, stává se

členem projektového týmu a musí být seznámen s předmětem úkolu a

s jeho předpokládaným rozsahem z pohledu vynaloženého času.

� Případné připomínky, dotazy, upřesnění, požadované změny nebo

úpravy předpokládané pracnosti projednává člen projektového týmu

s manažerem projektu, a to v okamžiku, kdy tyto skutečnosti nastanou.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle: SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 33

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Jednotliví členové projektového týmu se mohou na realizaci projektu podílet

pouze částečně nebo na celý svůj pracovní úvazek. S pracovníky, kteří se na

realizaci projektu podílejí pouze částečně, bývají spojeny tyto problémy:

- jen obtížně se sžívají s ostatními stálými členy projektového týmu

- jejich hlavní pracovní náplň se dostává do konfliktu s prací na projektu, a

to zejména tehdy, vykonávají-li projektové práce na svém stálém

pracovišti, protože se neustále snaží dávat prioritu těm pracím, za které

zodpovídají svému liniovému manažerovi,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


- protože mají dva nadřízené, je pro manažera projektu obtížné získat jejich

spontánní zapojení do projektových prací zejména proto, že s ukončením

projektu obvykle končí i jejich pracovní vztah,

- částečně angažovaní pracovníci obvykle nejsou z časových důvodů schopni

absolvovat všechny porady, takže jim často chybí některé důležité

informace (zápisy z porad nejsou plnohodnotnou náhradou za neúčast na

poradě).

Při formování projektového týmu je nutné nejdříve pečlivě identifikovat

potřebné znalosti a dovednosti a teprve pak hledat ty pracovníky, kteří tyto

požadavky splňují. Lépe je mít v projektovém týmu lidi, kteří mají možnost se

projektové práci plně věnovat a mají o danou práci zájem, než osvědčené

odborníky, kteří bývají nadměrně přetíženi a další úkoly by pro ně znamenaly

značné psychické vypětí.

Velmi zajímavý pohled na charakteristiky členů projektového týmu je uveden

dále1):

o Člen týmu, který neví a neví, že neví – zde se jedná o osobu, která se

stala členem týmu buďto omylem, nebo prostě z toho důvodu, že nebyl

právě k dispozici nikdo jiný. Takový člen týmu bude většinou pasivní,

nebude mít zájem na zavádění a používání moderních nástrojů a

metod. Jsou známy případy, kdy tento typ člověka byl jmenován

manažerem projektu, funkci musel samozřejmě po čase opustit, ovšem

mnoho rozhodnutí provedených za jeho řízení projektu se již velice

těžko napravovalo.

o Člen týmu, který ví a ví, že ví – tato osoba je pravým opakem

předcházející. Jeho přítomnost v týmu dává určité záruky, že reálně


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


naplánované úkoly budou plněny v požadovaném množství, čase,

kvalitě a nákladech. Současně zde ale vzniká riziko jeho přetíženosti a

hrozba jeho odchodu za „lepším“.

o Člen týmu, který neví a ví, že neví – takový typ může být postupně pro

tým přínosem, protože zpravidla má snahu učit se a má potřebu

seberealizace.

Z počátku je nutné věnovat mu vyšší pozornost, což může mít za

následek určitá zdržení v úvodu projektu. Po dosažení potřebných

znalostí a zkušeností se pak z těchto osob stávají jedni z nejvíce

platných členů projektového týmu.

o Člen týmu, který neví, že ví – u těchto lidí je nejdůležitější je dostatečně

motivovat, aby byli ochotni využívat své znalosti ve prospěch daného

projektu. Pak se z nich stávají stěžejní prvky projektového týmu.

o Člen týmu, který neví a tvrdí, že ví – pozdní identifikace takovéhoto

člena týmu může zapříčinit mnohé těžkosti při realizaci projektu. Jedná

se o osoby, které bez ostychu tvrdí, že daný úkol bez problémů splní a

při přebírání „hotového“ úkolu se zjistí, že daný problém zcela

nepochopily. Při identifikaci tohoto typu člena projektového týmu

doporučujeme urychleně hledat náhradu.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 67

-----------------------------------------------------------------------------------------------


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Charakteristiky úspěšných členů projektových týmů lze následovně taxativně

vymezit:

1. místo hledání důvodů, proč něco nelze udělat, hledají

veškeré možnosti, jak to udělat co nejlépe,

2. nedělají dvakrát stejnou chybu,

3. dokáží naslouchat jeden druhému,

4. dokáží vnímat a zvažovat vnější vlivy, ovlivňující výsledky

jejich práce

5. jsou přesvědčeni, že lze vytyčených cílů úspěšně

dosáhnout,

6. mají v manažera projektu důvěru,

7. vzájemně spolupracují,

8. dobře vědí, co se od nich požaduje,

9. mají své projektové práce (činnosti) dobře naplánované,

organizované, koordinované, sledované a kontrolované,

10. jsou schopni předvídat vznik potenciálních problémů.

1.6. Organizační struktury projektového managementu

Aby byla organizační struktura projektového managementu úspěšná a

plně zajišťovala dosahování stanovených cílů, je nutné aplikovat takový model,

který odpovídá komplexnosti a rozsahu realizovaných projektů. V rámci

zvoleného modelu organizační struktury projektového managementu je nutné

především delegovat pravomoci a odpovídající zodpovědnosti. Manažeři

pověření vytvářením nového typu organizačního uspořádání, využívajícího

projektového managementu, musí pečlivě zvažovat, zda má zvolený model


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


odpovídající řídicí vazby, zda jsou vyváženy pravomoci a zodpovědnosti a zda

jsou dostatečně zabezpečeny kontrolní funkce.

Ve zvolených formách organizačního uspořádání projektového

managementu zůstávají obvykle v určité míře zachovány liniové vztahy přímé

podřízenosti a nadřízenosti, kterými se v potřebném rozsahu zajišťuje

požadovaná jednota řízení. Vytvářejí se i vztahy přechodné prostřednictvím

„druhotných“ organizačních struktur, které umožňují koordinovat činnosti

projektových týmů a činnosti liniových pracovníků z různých útvarů. Současně

jsou liniovým pracovníkům přiřazovány odpovídající projektové pravomoci a

zodpovědnosti bez ohledu na jejich liniové nebo štábní zařízení.

Nejčastěji používané možné typy organizačního uspořádání projektového

managementu jsou tyto:

a) Útvarový projektový management.

b) Maticový projektový management.

c) Ryzí projektový management.

d) Síťový projektový management.

ad a) Útvarový projektový management

Tento model organizačního uspořádání prakticky nevytváří požadavky

na změny ve stávající organizační struktuře. Jeho aplikace je vhodná

pro řízení a koordinaci menších projektů, které mohou být realizovány

převážně v jednom odborném oddělení organizace. Neklade si zvláštní

nároky na koordinaci, ale zároveň ukazuje, že je nevýhodný pro větší a

komplexnější projekty.

Projektový management využívající tohoto organizačního

uspořádání je realizován prostřednictvím pracovních porad pracovníků,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


kteří se podílejí na realizaci projektů. Tito pracovníci setrvávají na svých

stálých, liniových pozicích, mají vysokou míru autonomie a jsou řízeni

prostřednictvím svých liniových vedoucích. Prostředkem projektového

managementu jsou především pracovní porady, které mají koordinační

charakter. Procesy plánování, realizace a kontroly projektových činností

bývají často zabezpečovány liniovými manažery.

Grafické znázornění je na obr. 2.

X – útvary liniové organizační struktury zapojené do projektového

managementu.

Mezi nimi existují dílčí vztahy odborných útvarů. Je možné

doplnění o koordinátora.

Obr. 2 Útvarový projektový management

X

X

X

X

X


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Výhody:

� Možnost využití kvalifikovaných odborníků.

� Jistoty členů projektového týmu (zůstávají v liniové organizační

struktuře).

Nevýhody:

� Celkově slabá projektová organizační forma (z hlediska koordinace a

přikazovací pravomoci eventuálního koordinátora).

� Větší zatížení liniových manažerů.

ad b) Maticový projektový management

Model maticové organizační struktury vzniká v situaci, kdy stávající

funkcionální liniově-štábní struktura organizace je rozšířena o další

projektovou (doplňkovou) organizační strukturu. Tuto „vloženou“

organizační strukturu tvoří manažeři projektů a ti členové projektových

týmů, kteří jsou zodpovědní za řízení jednotlivých projektů.

Maticový projektový management rozděluje oprávnění vydávat

příkazy a provádět rozhodnutí mezi liniové a projektové manažery. Jeho

využívání je vhodné v případech, kdy v organizaci probíhá současně

několik rozsáhlejších projektů, které vyžadují společné disponibilní lidské

zdroje. Maticový projektový management klade vysoké nároky na

komunikační a koordinační schopnosti projektových i liniových

manažerů.

Ke specifikům modelu maticové organizační struktury

projektového managementu patří skutečnost, že jednotliví členové

projektových týmů zůstávají na svých stálých funkčních pozicích v rámci

stávající organizační struktury, na kterých plní rutinní i projektové úkoly.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


To je výhodné zejména tehdy, je-li pro splnění projektových cílů nutná

účast vysoce kvalifikovaných odborníků (nebo potřeba speciálního

zařízení), kteří ovšem bývají dostatečně vytíženi svými běžnými úkoly.

Grafické znázornění je na obr. 3.

X – útvary zapojené do maticového projektového managementu

Obr. 3 Maticový projektový management

Maticová organizační struktura vytváří možnost vysokého využití odborníků a

specialistů z různých oddělení i maximálního využití disponibilních zdrojů, ale

Maticový management

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

Projekt 4

X

X

X

X

X

X


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


současně přináší i veliké zatížení zúčastněných pracovníků a vytváří podmínky

pro vznik komunikačních a zájmových konfliktů.

Výhody:

� Možnost využívání vysoce kvalifikovaných specialistů.

� Možnost lepšího využití disponibilních zdrojů.

� Možnost průběžné konfrontace projektových cílů s celkovými cíli

organizace.

� Jednotliví členové mají pocit jistoty a zároveň mají pocit uznání jejich

odbornosti a osobního přínosu.

Nevýhody:

� Náročné vymezování pravomocí a zodpovědností vede ke zvyšování

administrativy.

� „Dvojí“ podřízenost pracovníků (zařazení v rámci projektu a funkční

zařazení) může vyvolávat konfliktní situace.

� Velké zatížení členů projektového týmu vedoucí často ke stresu.

� Obtížné rozhodování o přidělování finančních zdrojů.

� Nevyváženost přidělených pravomocí a priorit realizovaným aktivitám

vede ke konfliktním situacím mezi vertikálními a horizontálními

manažery.

� Časová náročnost řešení konfliktních situací.

ad c) Ryzí projektový management

Ryzí projektový management využívá organizační strukturu vytvořenou

výhradně pro projektové účely. V rámci této organizační struktury jsou


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


jednotliví členové projektových týmů po celou dobu trvání projektu

zcela uvolněni ze svého stálého pracovního zařazení.

Rozlišujeme dvě formy ryzího projektového managementu. Prvá

forma – ryzí projektový management vzniklý ve stávající organizaci –

vzniká v reálně působící organizaci s vlastním výkonným liniově štábním

managementem a kdy vrcholový management se rozhodl realizovat

jedinečný, zcela ojedinělý projekt či projekty. Tento model je vhodné

realizovat v případech, kdy daný projekt je do té míry rozsáhlý, že je

výhodné uvolnit jednotlivé členy projektového týmu na celý pracovní

úvazek. Tato skutečnost však předpokládá, že stávající liniová

organizační struktura má k dispozici dostatečný počet odborníků, kteří

zajistí, aby dočasné vyčlenění pracovníka pro projektové práce

neohrozilo stávající operativnost organizace.

Přechod pracovníků ze svého stálého pracovního zařazení do

projektového týmu, jehož základním rysem je dočasnost, nese s sebou

určitou dávku rizika. Po dobu působení v projektovém týmu musí být na

jejich původním místě zajištěna náhrada, která svou podstatou může do

určité míry ohrozit pracovníkův návrat zpět. Na druhé straně účast na

realizaci ojedinělého a výjimečného projektu může členům projektových

týmů přinést nové příležitosti pro osobní realizaci. Po dokončení

projektu může mít řada projektových pracovníků šanci uplatnit svoje

znalosti při realizaci výstupů projektu.

Následující obrázek znázorňuje tuto formu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Druhou formou je vznik ryzího projektového managementu jako

zcela nové organizační struktury, bez návaznosti na stávající liniovou

organizaci. Většinou se uplatňuje při realizaci velmi rozsáhlých projektů

investičního charakteru. Charakteristickým znakem je skutečnost, že

ekonomicky samostatná projektová organizace vzniká často zároveň se

zahájením projektu. Základem její organizační struktury jsou

specializované útvary vytvořené výhradně pro splnění úkolů daného

projektu. Výhodou této organizační struktury je zcela jasné přiřazení

zodpovědností a pravomocí, čímž se předchází potenciálním sporům a

nejasnostem. Také případné nutné změny a úpravy plánu jsou díky

zcela jasným vztahům realizovány v krátkém časovém horizontu.

Po splnění projektových cílů se projektová organizace rozpadá,

nebo je transformována pro realizaci jiného rozsáhlého projektu.

S výstupy realizovaného projektu zůstávají spojeni obvykle pouze

manažeři projektu a několik specialistů, kteří jsou nepostradatelní při

zajišťování funkcí projektových výstupů.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Ryzí projektová organizace

Stávající liniová organizace

Obr. 4 Ryzí projektový management (prvá forma)

Výhody:

� Jasné vztahy nadřízenosti a podřízenosti.

� Jasné přiřazení zodpovědností a pravomocí za realizaci projektů.

� Jednoznačné rozhodovací procesy.

� Dobré podmínky pro osobní rozvoj a motivaci.

Projektový management


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


� Příležitost osobní prezentace jednotlivých členů projektových týmů.

� Přímé kontrolní vztahy.

� Omezené konflikty z důvodu střetů zájmů.

Nevýhody:

� Specializace pouze na problematiku spojenou s projektem potlačuje

rozvoj pracovníků v dalších oblastech.

� Nejistota členů projektových týmů z důvodu rizika ztráty původních

pozic (pracovních míst).

� Nebezpečí nevyužitých kapacit vysoce kvalifikovaných odborníků a

speciálních zařízení.

� Je poměrně obtížné sestavit optimální projektový tým.

Základním předpokladem vytvoření projektové struktury ryzího

projektového managementu je jednoznačné přiřazení rozhodujících

zodpovědností a pravomocí za realizaci projektu do jediné role

projektového manažera. Manažer projektu je zodpovědný za vykonávání

veškerých plánovacích, organizačních a kontrolních prací souvisejících

s realizací daného projektu.

ad d) Síťový projektový management

Síťový projektový management je odrazem současných turbulentních

změn. Měnící se podmínky interního a externího charakteru nutí

organizace neustále rozvíjet a v široké míře uplatňovat modely

projektové organizace a projektového myšlení, protože jedině tímto


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


způsobem budou připraveny na změny, které s sebou přináší dynamicky

se rozvíjející okolí.

Z původně dočasné projektové organizační struktury se stává

organizační struktura trvalou i přesto, že je jím prostřednictvím jsou

realizovány časově ohraničené projekty. Projekty a projektové týmy se

mění, vznikají a zanikají, nicméně svojí podstatou jsou neustále

přítomny. Tento model organizační struktury projektového

managementu je síťový projektový management nebo dokonce model

řízení organizace podle projektů.

Na 5 obrázku je schematické znázornění síťového projektového

managementu.

Management Management

projektu A projektu B

Síťový projektový

management

Management Management

projektu C projektu D

Obr. 5 Síťový projektový management a jeho řídicí, kontrolní

komunikační vazby


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Síťový projektový management je charakteristický dynamickou

organizační strukturou. Využívá a dává do souvislosti výhody modelů

maticové a čisté projektové organizační struktury. Je vytvářen vztahy

mezi jednotlivými realizovanými projekty a kmenovou organizací, která

je tvořena vrcholovým vedením organizace a odbornými odděleními.

Tento model organizačního uspořádání má vysoký stupeň flexibility,

umožňující vyřešit složité projektové problémy v požadovaném čase,

kvalitě a při minimálních nákladech.

Nové role projektově zaměřeného managementu organizace

spočívají v řízení sítě paralelně probíhajících projektů, v řízení vztahů

mezi kmenovou organizací a jednotlivými projekty, ve stanovení priorit

projektů, alokaci disponibilních zdrojů, komunikaci, motivaci apod. Jsou

zde uplatňovány nové kvalitativní metody projektového managementu.

1.7. Projektové zásady

Důležitým rysem řízení projektu jsou zásady. Na základě zkušeností lze

formulovat 5 projektových zásad, které by měly být respektovány a využívány

ve všech fázích projektových prací.

1. Klást si relevantní otázky

2. Nikdy nic jenom nepředpokládat, vše si dostatečně ověřit

3. Mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu

4. Identifikovat vnitřní a vnější účinky projektu

5. Schvalovat jednotlivé fáze projektu


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Klást si relevantní otázky

Uveďme příklad otázek, které by si měl v každé fázi projektu klást manažer

projektu1)

• Jakého (jakých) cíle(ů) má být dosaženo?

• Proč je třeba tohoto cíle dosáhnout?

• Je tento cíl reálný?

• Co by měli jednotliví pracovníci dělat?

• Jsou moje instrukce (příkazy, doporučení) jasné?

• Je tento postup efektivní?

• Kdy by měl být úkol ukončen a proč?

• Jaká je moje úloha?

• Kdo má pravomoc vybírat pracovníky a kdo může disponovat

finančními prostředky?

• Mám vzhledem k dané projektové zodpovědnosti dostatečnou

personální a finanční pravomoc?

• Je finanční rozpočet dostatečný?

• Co je v dané situaci důležitější, peníze nebo čas?

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996, str. 26

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Nikdy nic jenom nepředpokládat, vše si dostatečně ověřit

Pro manažera projektu jsou tabu úvahy typu:

- myslel jsem, že to udělá …

- nepředpokládal jsem, že náklady budou …

- atd.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Mít neustále na mysli otázku, co je účelem projektu

Otázka „proč?“ by měla neustále prověřovat účelnost jednotlivých činností a

potřebu jednotlivých zdrojů a specifických podmínek. Mnohdy se tímto

způsobem zjistí, že se plánují činnosti, které nejsou třeba, nebo, že je možné

některé činnosti dělat efektivněji jiným způsobem.

Identifikovat vnitřní a vnější účinky projektu, hlavně:

Informovat ty, jichž se realizace projektu týká, prezentovat důsledky realizace

projektu a poskytnout informace. Tak je možné předejít možným konfliktním

situacím vzniklým neočekávanými důsledky realizace projektu.

Poskytnout včas informace manažerům ostatních projektů – v případě, že jsou

současně realizovány ještě další projekty, je nezbytné, aby manažeři těchto

projektů byli nepřetržitě informováni o všech významných vlivech, potřebách a

důsledcích daného projektu.

Schvalovat jednotlivé fáze projektu

Během každé fáze projektu by měl manažer projektu prověřit (v případě

potřeby doplnit či změnit) výchozí požadavky. Veškeré změny je třeba

předložit vrcholovému managementu ke schválení.

Manažer projektu by měl rovněž trvat na protokolárním potvrzení ukončení

jednotlivých fází. Je to závažná skutečnost, která zabraňuje pozdějším

konfliktům a nedorozuměním.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


2. Fáze a oblasti řízení projektu

2.1. Fáze projektu

Fáze projektu z procesního hlediska odpovídají životnímu cyklu projektu.

Životní cyklus projektu lze definovat různě. Systémově pojato lze použít

následující dělení fází:1)

• Návrh koncepce – formulace základních záměrů, hodnocení přínosů a

dopadů realizace projektu, odhady nákladů a času potřebného na vlastní

realizaci, předběžná analýza rizik.

• Formulace projektu – v podstatě se jedná o zpřesnění výstupů první fáze –

diversifikace cílů, výčet subsystémů a jejich vnitřních rozhraní, příprava

metodik a disponibilních znalostí a dovedností, identifikace zdrojů,

nastavení realistického časového rámce a propočet nákladů, definice rizik a

předpokladů omezení jejich dopadů, příprava detailních plánů na realizaci

projektu.

• Řízení projektu – vlastní realizace neboli pořízení projektu – řízení prací a

subdodávek, kontrola postupu podle časového plánu a rozpočtu, řízení

komunikace a nezbytné projektové dokumentace, kontrola kvality a

účinnosti dosažení jednotlivých dílčích cílů, testování výstupů, pořízení

dokumentace jako podklad pro užívání předmětu projektu a tvorba plánu

podpory v operačním období.

• Realizace projektu – vlastní užívání předmětu projektu – integrace

předmětu projektu do existujících organizačních systémů společnosti

uživatele, hodnocení technologických, sociálních a ekonomických dopadů

realizovaného projektu v rámci předpokladů daných v konceptuálním

období, zpětná vazba pro plánování dalších projektů a hodnocení úrovně

spolupracujících systémů.

• Ukončení projektu – převedení předmětu projektu do stadia podpory a do

případné odpovědnosti organizace, která podporu poskytuje, převedení


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


zdrojů (např. pracovníků nebo technologií) na jiné projekty, zpracování

poučení a získaných zkušeností z řízení daného projektu.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Uvedené členění fází odpovídá názoru autorů: CLELAND,D.I.; KING,W.R. Systems Analysis and Project Management.2nd edition. New York: McGraw-Hill, 1975.ISBN 0-478-33935-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Členění životního cyklu projektu na fáze zlepšuje podmínky pro kontrolu

jednotlivých procesů a zároveň usnadňuje orientaci všech účastníků ve

vývojových stadiích projektu a zvyšuje pravděpodobnost celkového úspěchu.

Podle fází životního cyklu projektu určujeme jaký typ práce má být vykonán

v příslušném stupni rozvoje projektu, jaké konkrétní výstupy jsou

v jednotlivých fázích generovány, jak jsou ověřovány a hodnoceny a kdo se

zapojuje do aktivit projektu v jeho jednotlivých úsecích.

Přehled možného členění fází projektu, vstupů a výstupů je na následujícím

obrázku.

Know how

Projektový tým → Návrh koncepce → Potřebné formulace a definice , , , DÍLČÍ SCHVALOVÁNÍ , , , Cíle → Formulace projektu → Plán projektu Metodiky Rozpočet Zdroje , , , DÍLČÍ SCHVALOVÁNÍ , , ,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Práce → Řízení projektu → Postupy Subdodávky Komunikace Dokumentace , , , DÍLČÍ SCHVALOVÁNÍ , , , Materiální → Realizace projektu → Zpětná vazba prostředky Integrace do systému Akceptace , , , DÍLČÍ SCHVALOVÁNÍ , , , Převedení zdrojů → Ukončení projektu → Schválení projektu Předání do užití Zkušenosti , , , SCHVALOVÁNÍ , , ,

Obr. 6 Členění fází životního cyklu projektu

Vlastní členění životního cyklu projektu na jednotlivé etapy není pevně

vymezeno a je otevřeným procesem. V každé fázi je možné identifikovat další

podrobnější dílčí fáze – např. strategickou, koncepční, taktickou, podrobného

plánování, realizační apod. Každá fáze je vlastním minicyklem, který má svůj

začátek a konec. Řízení projektu v celém jeho životním cyklu se tak neustále

mění v souvislosti s přechodem z jedné fáze do druhé. Integrujícími prvky

celého životního cyklu řízení projektu jsou kvalita, náklady a čas, které se

spolu se stanovenými cíli prolínají celým životním cyklem projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


2.2. Činnosti projektového managementu

Logický model řízení projektu, ze kterého vychází další text, lze

znázornit takto:

VSTUP → ZAHÁJENÍ → PLÁNOVÁNÍ → KOORDINACE →

→ MONITORING, KONTROLA → UZAVŘENÍ → VÝSTUP

Základem tohoto členění je projektový cyklus Plánování – Koordinace/Řízení –

Monitorování/Kontrola, který na základě zadaných vstupních požadavků

aplikuje metody, znalosti a technologie na zdroje a jejich prostřednictvím pak

dosahuje stanovených cílů. Požadavky vstupují do tohoto cyklu z okolí projektu

prostřednictvím fáze Zahájení. Vyhodnocení požadovaných výstupů, jejich

převedení mimo projekt a ukončení jeho aktivit pak probíhá ve fázi Uzavření.

Charakteristika uvedených činností projektového managementu:

(VSTUP – požadavky na projekt plynoucí z okolí)

ZAHÁJENÍ – hlavním účelem tohoto procesu je vytvoření základní definice

projektu a získání zdrojů pro jeho realizaci.

PLÁNOVÁNÍ – tento proces užívá strategických výsledků ze zahájení a přetváří

je do formy taktického plánu pro realizaci projektu. Ve fázi plánování dojde

k zpřesnění definice předmětu projektu, která je podrobena detailnímu rozboru


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


z hlediska času, nákladů, technologií, metodologií a pracovních zdrojů.

Výstupem je podrobný a závazný projektový plán.

KOORDINACE (VLASTNÍ ŘÍZENÍ V PRŮBĚHU PROJEKTU) – je souhrnem všech

aktivit, které jsou zaměřeny na výkon a koordinaci dříve naplánovaných prací

projektu. Jeho součástí je projektová komunikace, motivace členů týmu a

řízení kvality.

MONITORING, KONTROLA – je souhrnem všech aktivit, které jsou zaměřeny

na soulad výkonu realizačních složek projektu s projektovým plánem, a to

z pohledu cílů projektu, času a nákladů, působících rizik a úrovně dosažené

kvality.

UZAVŘENÍ – je vyvrcholením všeho projektového snažení a jako takové má

rovněž své náležitosti, přičemž akceptace výsledků projektu zákazníkem a

závěrečná fakturace jsou jen jednou jeho částí.

(VÝSTUP – produkt, služba či jiný výsledek, který byl cílem realizace projektu.

Synergicky vedle těchto hlavních výstupů však existují další vlivy a vazby,

které mění podobu podniku a odrážejí se zpět v jeho vnitřním prostředí. Jedná

se zejména o aktualizace procesů a pracovních metod, vlivy na podobu

podnikové kultury, změny majetkové struktury podchycené ve finančních nebo

hmotných ukazatelích podnikového hospodaření nebo jiné hodnoty vytvářející

tržní výhodu zadavatele projektu.)


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Nejdůležitějším principem při aplikaci činností řízení v praxi a jejich

případné interakci je cyklus „Naplánuj – Udělej – Zkontroluj – Zasáhni“. Tento

cyklus je propojen výsledkem, a to tak, že výsledek jedné činnosti se stává

vstupem pro další činnost.1)

„Naplánuj“ pokrývá proces plánování projektu,

„Udělej“ odpovídá procesu řízení a koordinace projektu,

„Zkontroluj“ je přiřazena procesu monitorování a kontroly,

„Zasáhni“ obsahuje výběr a aplikaci korekčního opatření.

-----------------------------------------------------------------------------------------------

1) Podle DEMING. ASQ Handbook.American Society for Quality, 1999. ISBN 0-409-13312-7. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Procesy Zahájení a Uzavření projektu jsou potom považovány za úvodní

a závěrečnou sekvenci projektu a nejsou přímou součástí popisovaného cyklu.

Ve skutečném životě není situace tak jednoduše přehledná, procesy a

jejich skupiny se prolínají, cyklicky opakují a doplňují a jejich integrace je

založena na sdílení cílů projektu. Množství interakcí mezi jednotlivými

procesními skupinami závisí na míře jejich zapojení v příslušné fázi projektu.

Na míře interakcí se kromě fáze, ve které se projekt nachází, podílí

rovněž projekt samotný – zejména z pohledu rozsahu, složitosti a míry

neurčitosti. Jednoduché projekty, při jejichž realizaci bylo možno použít

znalosti a zkušenosti z předchozích podobných projektů, nejsou zatíženy

takovým množstvím změn, které požaduje některá ze zájmových skupin nebo

realizačních stran projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Zrovna tak se na množství interakcí podílí míra rizik a rozsah neurčitosti

projektu – při tvorbě zcela nových produktů nebo vytváření neopakovatelných

služeb nastává celá řada situací, které není v lidských silách předvídat a

dopředu posoudit v jejich souvislostech. Když však nastanou, je potřeba se

vždy vrátit do procesů skupiny plánování, navrhnout a vybrat vhodnou

alternativu řešení, tu realizovat za dohledu kontrolních procesů a integrovat do

celkového řešení projektu.

2.3. Hodnocení a ověřování proveditelnosti projektu

Pro objektivní posouzení realizovatelnosti projektu je využívána řada metod,

které v převážné většině vycházejí ze zhodnocování vloženého kapitálu

v reálném čase. Pomocí těchto metod je možné analyzovat a porovnávat různé

fáze a etapy projektu.

Jsou to následující metody:

- Projektové příležitosti (Project Opportunity)

- Úvodní (předběžná) studie proveditelnosti (Pre Feasibility Study)

- Úvodní (předběžná) studie financování (Pre Investment Study)

- Studie proveditelnosti (Feasibility Study)

- Projekt financování (Financing Project)

- Analýza finančního toku (Cash Flow Analysis)

- Analýza zisku (Ratio Analysis)

- Závěrečný rozbor (Final Analysis)


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Realizovatelnost projektu musí být ověřována od samého počátku

projektových prací. Je třeba si klást otázky zaměřené na jeho potřebu,

účelnost, vhodnost a možnosti realizace. Mezi nejvíce propracované a v široké

míře používané metody posuzování realizovatelnosti projektu patří „studie

proveditelnosti“ (Feasibility Study). Studie proveditelnosti je pouze jedním

z nejdůležitějších podkladů pro rozhodnutí, zda projekt realizovat či nikoliv.,

Přitom není explicitně stanoveno, že na základě negativních výsledků studie

proveditelnosti musí být uvažovaný projekt odmítnut.

Možný obsah studie proveditelnosti je následující:

Studie proveditelnosti projektu ------------- Cíle, strategie, (Feasibility Study) historie a pozadí projektu________________

� cíle, strategie projektu � iniciátor a nositel projektu � pozadí a historie projektu

------------------------------------------ Marketingová strategie, kapacita trhu, produkce � marketingové průzkumy � marketingová strategie � očekávané náklady

marketing.strategie


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


-------------- Materiálové vstupy projektu a jejich zabezpečení____________________ � identifikace materiálových vstupů � odhad roční potřeby materiálových vstupů � strategie zjištění a očekávané náklady ----------------------------------------- Technologie a technické zajištění projektu � popis a kapacita „výrobního programu“ � vyhodnocení variant technologie � rozsah stavebně- -montážních prací --------------- Vliv projektu na životní prostředí lokality____ � popis uvažované lokality pro projekt � vyhodnocení vlivu projektu na životní prostředí � vyčíslení nákladů ---------------------------------------- Organizační uspořádání a model řízení_______ � návrh organizačního uspořádání projektu � návrh modelu řízení � odhad správní režie ---------------- Pracovní síly nutné pro zajištění provozu projektu__ � kategorie pracovníků � dostupnost pracovních sil � tréninkové programy pro nové pracovníky � očekávané náklady


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


--------------------------------------- Plán implementace projektu________

� věcný a časový plán projektu � stanovení milníků a identifikace činností ležících na kritické cestě � odhad nákladů impl.

-------------- Finanční a ekonomické vyhodnocení projektu________ � investiční náklady � provozní náklady � propočet výsledovky, rozvahy a cash-flow � druhy financování � vyhodnocení projektu

Rozsah a podrobnost studie proveditelnosti jsou závislé na velikosti,

specifičnosti a složitosti projektu. U některých projektů (většinou rozsáhlejších)

je výhodné zpracovat „úvodní studii proveditelnosti“, která má stejnou skladbu

jako studie proveditelnosti, liší se však rozsahem a podrobností jednotlivých

analyzovaných oblastí. To umožní přijmout dílčí rozhodnutí při nižších

nákladech. Rovněž existují projekty, o jejichž realizaci bývá rozhodnuto bez

studie proveditelnosti (politické důvody, nevyhnutelnost změny, „malé

projekty“, havarijní stav apod.). Vždy je však nutné provést úvodní

systémovou analýzu zamýšlené změny (projektu), která by měla potvrdit

reálnost cílů, správnost uvažovaného postupu, navrhnout úpravy stanovených

cílů a postupů apod.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Projekty mohou být úspěšně realizovány, jestliže:

� má manažer projektu možnost prezentovat svá doporučení a

alternativní řešení, podpořená ekonomickými údaji, příslušnému

vrcholovému vedení,

� manažer projektu má vynikající odbornou pověst a dobré postavení ve

vrcholovém vedení,

� manažer projektu dokáže efektivně využívat informací zpětné vazby

(kontrolních informací),

� je manažer projektu přesvědčen o reálnosti projektových cílů,

� se podaří v projektovém týmu vytvořit pocit sounáležitosti,

� je ustavena kontrolní skupina, v níž jsou vedle zástupce vrcholového

managementu i další zaměstnanci, kterých se budou týkat důsledky

realizovaného projektu,

� jsou k dispozici základní pravidla, určující vztahy nadřízenosti a

podřízenosti, pravomoci a zodpovědnosti.

2.4. Zahájení projektu

Zahájení projektu je souborem činností, které jsou zaměřené na

stanovení cílů projektu a vytváření základních předpokladů jeho realizace. Patří

mezi ně formulace podmínek a omazujících kritérií, uzavření potřebných

kontraktů a přidělení hlavních odpovědností souvisejících s realizací budoucího

projektu. Jedná se o fáze, během nichž se vytváří představy zadavatele

projektu o tom, co má být realizací projektu dosaženo, volí se optimální

varianta pořízení projektu – od realizace vlastními silami po nákup projektu

„na klíč“, podle ní se vybírá vhodný dodavatel a uzavírá kontrakt mezi oběma

stranami projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


V průběhu procesu zahájení nebo též iniciace projektu jsou vykonány tyto

základní činnosti:

- zváženy strategické potřeby podniku a vytyčeny konkrétní cíle, jichž má být

dosaženo,

- rozhodnuto o způsobu zajištění těchto cílů, a to vyhlášením interního

projektu, nebo pořízením produktu – předmětu, služby nebo jejich

kombinace zvenku,

- vymezeny podmínky a předpoklady realizace projektu,

- jmenovány osoby, které budou za realizaci projektu v jeho životním cyklu

odpovědné,

- sestaven dokument, který blíže specifikuje projekt a vlastnosti a funkce

budoucího produktu, který má v rámci realizace projektu vzniknout nebo

být dodán.

Odpovědnost za naplnění činností, které jsou součástí této projektové

fáze, je obecně rozdělena mezi podnikový management, liniové manažery a

manažera budoucího projektu následovně:

1. odpovědnost top managementu zadavatele projektu: (vykonat potřebná

strategická rozhodnutí, rozhodnout o způsobu realizace projektu,

specifikovat projekt a jeho charakteristiky),

2. odpovědnost manažera projektu, která může být v části přípravy podkladů

delegována na specialisty: formulovat cíle projektu, navrhnout hlavní

milníky, definovat potřeby a požadavky, hlavní předpoklady a omezení,

definovat časový a nákladový rámec projektu, dohodnout znění kontraktu o

realizaci projektu,

3. odpovědnost top managementu zákazníka, jejíž část přípravy podkladů

opět může být delegován na specialisty: zpracovat hlavní požadavky


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


projektu a navrhnout jeho cenu podle zadání, porozumět rizikům projektu,

rozhodnout o jejich přijatelnosti a navrhnout případná opatření pro jejich

eliminaci, dohodnout znění kontraktu o realizaci projektu.

Všimněme si blíže následujících dílčích manažerských činností v rámci

této subkapitoly.

A. Rozhodování o strategických potřebách firmy:

o vychází z následujících vstupních informací: strategické cíle

podniku, hlavní faktory podnikatelského prostředí, soubor

podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky, lidské zdroje

podniku, finanční a materiální zdroje podniku, podnikové systémy,

historické informace

o jeho výstupem jsou konkrétní údaje strategického plánu podniku

B. Rozhodování o způsobu pořízení projektu:

o vstupními informacemi jsou: strategické cíle podniku, soubor

podnikových procesů, podniková pravidla a metodiky

o výstupem je dokumentace k pořízení projektu, hodnotící kriteria

výběru dodavatele, dokumenty řízení podniku

C. Zachycení základních identifikačních dat projektu:

o jako vstup použijeme: strategické cíle podniku, soubor podnikových

procesů, podniková pravidla a metodiky, dokumenty taktického

řízení podniku, souhrn znalostí a zkušeností podniku, popis práce,

která má být provedena, rozsah pověření sponzora projektu

o výstupem je souhrn identifikačních dat projektu jejichž obsah a

rozsah je závislý na podnikových metodikách a zvyklostech, součásti

se rovněž mohou lišit jak podle hospodářského sektoru, minimálně

však by měl tento dokument obsahovat specifikaci:

- o jaký projekt se jedná,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


- kdo je pověřen jeho realizací,

- jaký je rozsah jeho pravomocí,

- jaké jsou podmínky a omezující kritéria realizace.

Doporučená struktura identifikačních dat projektu je následující:

- název projektu,

- přehled výchozích podmínek, které mají vztah k budoucímu

projektu,

- cíle projektu a účel, který má být jeho realizací naplněn,

- organizační vztahy a prvotní přidělení autorit vzhledem

k projektu:

- přidělení autority sponzorovi projektu,

- přidělení autority projektovému manažerovi,

- přidělení rozsahu odpovědností liniovým

manažerům vzhledem k projektu,

- nastavení vztahů mezi manažerem projektu a funkčními

manažery,

- základní rámec pro vymezení finančních nebo jiných zdrojů

krytí,

- základní časový rámec, např. k jakému datu by měl být projekt

ukončen a jeho výstupy budou k dispozici jeho uživatelům,

- výčet základních omezení a předpokladů,

- jiná strategická kritéria, která je nutno při tvorbě zadání

projektu brát v úvahu, pokud taková existují,

- závěrečná ustanovení a explicitní prohlášení managementu o

schválení tohoto dokumentu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


D. Předběžné definování předmětu projektu:

o vychází z identifikačních dat projektu, souboru platných podnikových

procesů a z podnikových pravidel a metodik

o výstupem je předběžné definování předmětu projektu, které

srozumitelně a jednoznačně definuje všechny požadované cíle

projektu a je jedním z nejdůležitějších dokumentů, které provázejí

projekt ve všech fázích jeho životního cyklu. Podle něj se na konci

projektu posuzuje, zda bylo jeho cílů dosaženo, či nikoliv. Na

základě dosud známých skutečností je v něm v podstatných znacích

popsán budoucí předmět projektu.

Hlavním účelem tohoto dokumentu je získat všechna potřebná schválení

vyššího managementu pro realizaci projektu. Z tohoto důvodu by měl

tento dokument obsahovat všechny informace v detailu potřebném pro

nastavení priorit, pro rozhodnutí o tom, která z nabídek projektu bude

realizována, a pro rozhodnutí o přidělení zdrojů, případně o zahájení

jednání o sjednání kontraktu.

Předběžná definice předmětu projektu standardně obsahuje 1)

o popis problému, požadavek zákazníka nebo tržní příležitost, která je

příčinou vzniku požadavku

o globální cíl projektu – obvykle jediný hlavní cíl projektu, který určuje

celkový směr projektu a jeho konečný výsledek, účel, který má být

jeho realizací naplněn,

o konkrétní cíle projektu – podrobnější členění globálního cíle do

komponent, které přesněji popíší rozsah řešeného tématu,

jasný a jednoznačný popis vlastností předmětu, služby nebo jiného

druhu výstupu, a to na úrovni poznání v okamžiku sestavení

dokumentu,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


o kritéria dosažení úspěchu – kvantifikovaná kritéria, jejichž

dosažením budou naplněny cíle projektu,

o předpoklady, rizika a omezení – seznam a popis potenciálních

problémů a známých omezení, jimiž může být projekt zatížen, a to:

- finanční a časové limity, pokud se jedná o otevřené informace

pro okolí projektu (zpravidla nebývají součástí zadání výběrových

řízení, kde jsou tyto položky předmětem soutěže účastníků),

- jiná kritéria, která je nutno při tvorbě zadání projektu brát

v úvahu, pokud taková existují.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1)WYSOCKI,R.;BECK,R.;JR.,CRANE,D.B.Effective Project Management.New York: Wiley and Sons, 2000. ISBN 0-538-19613-7. -----------------------------------------------------------------------------------------------

2.4.1. Cíle projektu

Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím

realizace projektu dosaženo. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu

definovaných stavů, podmínek a vlastností popisující budoucí výsledek

projektu.

Cíle projektu hrají svou důležitou úlohu v průběhu celého životního

cyklu projektu, nejdůležitější úlohu však hrají ve fázi:

- zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt,

- plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací

dokumenty,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


- uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je

měřen a akceptován podle stupně splnění těchto cílů.

Formulování projektových cílů a strategií vedoucích k jejich dosažení by mělo

respektovat tyto zásady. 1)

Zásada č. 1:

� Cíle projektu je nutné formulovat tak, aby bylo možné průběžně

jednoznačně kontrolovat průběh jejich plnění a na závěr vyhodnotit

míru jejich dosažení. Nejasná formulace cílů silně ohrožuje průběh a

náklady projektu.

Zásada č. 2: � Dokud nejsou jasně stanoveny a dobře známy cíle projektu, není

možné posuzovat, která varianta řešení problému je optimální.

Zásada č. 3: � Při formulaci projektových cílů je nutné vždy zvažovat, zda je jejich

dosažení reálné.

Zásada č. 4: � Cílový stav projektu je třeba chápat jako strukturovaný systém

dílčích cílů (strom cílů).

Zásada č. 5: � Při formulování cílů projektu je nutné zvažovat veškeré důsledky

realizace projektu – pozitivní i negativní.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. 1996

-----------------------------------------------------------------------------------------------


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Cíle projektu mají hierarchickou strukturu (strom cílů), od cílů

vrcholových (primárních) k dílčím cílům měřitelným. Pomocí stromu cílů se

definují bezprostřední účinky, úkoly, výstupy projektu a jeho vazby na vnější

okolí projektu,. K jednotlivým definovaným cílům jsou přiřazeny ověřitelné

parametry času, množství, kvality a nákladů.

Cíle mají být specifické a konkrétní. Mají být opatřeny měřitelnými

parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo. Cíle mají být

přidělitelné jedinému subjektu s odpovědností a autoritou k výkonu

rozhodnutí. Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a

realistické, a časově ohraničené.

Zmíněná hierarchická struktura cílů (strom cílů) tvoří systém od:

strategického globálního cíle – přes bloky cílů – skupiny cílů – až po podrobné

dílčí měřitelné cíle.

2.4.2. Stanovení nákladů a ceny projektu

Náklady projektu jsou součtem všech nákladů, které jsou vynaloženy na:

a) vývoj nebo návrh předmětu projektu, které se obvykle soustředí do

studie proveditelnosti, průzkumy návratnosti apod.

b) výrobu předmětu projektu podle návrhu, který může zahrnovat:

náklady na tvorbu předmětu projektu – náklady na práci a materiál,

na výrobu nebo pořízení podpůrných technologií, na výstavbu nebo

adaptace budov, testování, dokumentaci, školení obsluhy, dopravu a

manipulaci, apod.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


c) provoz a údržbu, například: náklady na práci – drobné změny a

úpravy, testování a prevence, materiál a náhradní díly, provoz

podpůrných technologií, budov, dopravu a manipulaci, apod.

d) náklady na vyřazení likvidaci (například recyklace, rozebrání,

doprava, pozemní úpravy).

Rozpočet projektu se skládá z nákladových položek, které tvoří: náklady na

pořízení pracovní síly potřebné na realizaci i řízení projektu, a to s rozložením

v čase, kvantifikace nákladů na nákup nebo pronájem technologií a vybavení

potřebného pro vlastní realizaci projektu vycházejících ze současných známých

cen těchto položek na trhu nebo z odhadu nákladů na jejich pořízení nebo

pronájem v budoucnosti, kvantifikace nákladů na subdodávky – zpravidla

podle podkladů od subdodavatelů, režijních náklady společnosti, kvantifikace

nákladů na krytí rizik spojených s realizací projektu a ostatních nákladové

položky.

2.4.3. Pořízení projektu

Mezi důležitá rozhodnutí při přípravě projektu patří rozhodnutí o způsobu

pořízení projektu. Pro takové rozhodnutí je nutné posoudit informace, týkající

se:

• Pořizovacích nákladů a kapitálové náročnosti jednotlivých

možností neboli hledání optimální varianty z hlediska nákladů a

jejich rozložení v čase.

• Možnosti integrace do stávajících systémů – potřebujeme

standardní řešení, které nabízí trh běžně, nebo naprosto

specifický systém „šitý na míru“?


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


• Disponibilní kapacity pro realizaci v časovém rámci strategických

potřeb – máme volné kapacity na realizaci do termínu, kdy je

produkt nezbytný?

• Disponibilní technologie, metodologie a znalostí potřebných

k pořízení – umíme takový produkt realizovat s použitím

vlastních technologií a personálu?

• Realizace vlastními silami (vytvoření strategické výhody na trhu)

– získáme nějakou výhodu proti svým konkurentům na trhu,

když překonáme všechny překážky pro realizaci vlastními silami?

• Nároků na řízení v průběhu realizace projektu – jsme schopni

uřídit takový projekt v potřebném termínu a s předpokládanými

náklady?

• Potřeby dalších subdodavatelů a nároků na jejich řízení – pokud

je pro realizaci produktu potřeba řada dalších dodavatelů, je pro

nás výhodné se do věci pouštět vlastními silami?

• Rizika změn vnějších (technologie, ekonomické prostředí,

konkurence a trh) i vnitřních (ostatní organizační a technologické

změny uvnitř společnosti) – lze najít dodavatele, který si na

základě svých zkušeností a znalostí lépe poradí s riziky realizace

projektu?

Parametrů pro rozhodování je celá řada, navíc každý z těchto

parametrů může mít pro určitou společnost jinou váhu – ta se nakonec může

lišit i podle individuálního pohledu každého z manažerů společnosti nebo podle

času a momentální ekonomicko-politické situace společnosti. To znamená, že

lze najít varianty lepší a horší a že je potřeba se rozhodnout pro variantu

optimální v daném čase.

V současnosti existuje na trhu dostatečně velká skupina firem, které

nabízejí zpracování projektu za různých podmínek. Většina těchto firem


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


zohledňuje i specifickou situaci u projektů čerpajících finanční prostředky z EU

– tj. rozlišení, zda bude projekt přijat či nikoli.

2.5. Plánování projektu

Plánování projektu detailně rozpracovává projektový záměr z hlediska:

času,

nákladů,

technologií,

metodologií a

pracovních zdrojů.

Výsledkem plánování projektu je jednak definování předmětu projektu a dále

vlastní plán projektu.

Část definování předmětu projektu obsahuje specifikaci cílového stavu

projektu, soupis činností projektu, jejich charakteristiky, požadované

technickoekonomické parametry, dekompozici věcného (dekompozici činností)

a organizačního systému projektu atd. Tato část plánovacího procesu projektu

řeší „čeho má být dosaženo a jakou formou to má být zabezpečováno.“

Plán projektu říká „jak se bude v rámci projektu postupovat“, abychom dosáhli

cíle. Tento plán obsahuje minimálně: 1)

1. Plán řízení projektu s částmi:

seznam hlavních milníků, které mají vysokou závaznost,

časový rozpis projektu (harmonogram), podle kterého bude realizace

projektu probíhat,

plán řízení změn harmonogramu projektu, jehož součástí jsou pravidla pro

posuzování a schvalování změn s dopadem do časového plánu a jejich vlivy

na rozpočet projektu,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


2. Plán řízení předmětu projektu:

podrobný rozpis prací s doprovodnými a vysvětlujícími částmi, jako jsou

například seznam a podpisy činností s odhady jejich trvání,

plán řízení změn předmětu projektu, který obsahuje nutná pravidla pro

definice předmětných změn, posouzení jejich dopadu do rozpracovaných

částí projektu a jejich věcné a řídící schvalovací procesy z pohledu času a

nákladů,

3. Plán řízení nákladů, jehož základem je:

rozpočet projektu, který vychází z podrobného rozpisu prací, odhadů

nákladů na činnosti a detailního rozpisu a kalkulací nákladů na zdroje

projektu,

plán řízení změn a dodatečných požadavků na zdroje pro krytí činností,

opět včetně schvalovacích procesů,

4. Plán obsazení projektu, který popisuje:

organizační strukturu projektu,

popis rolí a odpovědností v organizační struktuře,

kalendář zapojení lidských zdrojů, který tvoří vazbu mezi podrobným

rozpisem prací a harmonogramem,

5. Plán řízení projektové komunikace, který obsahuje:

popis plánovaných komunikačních kanálů a médií,

základní pravidla komunikace, povinné časové odezvy, rozdělovníky, apod.

6. Plán řízení subdodávek (pokud jsou součástí projektu), jehož součástí

bývají:

rozhodnutí o způsobu pořízení částí projektu,

základní technické a obchodní požadavky pro iniciaci nákupu,

základní pravidla a metody komunikace, koordinace a kontroly subdodávek,

7. Plán řízení rizik, který shrnuje strategie pro eliminaci rizikových vlivů a

obsahuje:

registr rizik a plán omezení jejich vzniků a dopadů,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


dohody a kontrakty pro snížení rizik, pokud jsou takové součástí plánu na

omezení působení rizik,

8. Plán řízení kvality, který může být vzhledem k povaze předmětu projektu

velmi variabilní, ale obvykle obsahuje:

ukazatele kvality a kontrolní seznamy měření kvality,

obecné plány pro zlepšení procesů.

-----------------------------------------------------------------------------------------------

1) Podle SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 120 a další

-----------------------------------------------------------------------------------------------

Podle složitosti projektu mohou být výše uvedené části dále členěny a

doplněny o podrobnosti v rozsahu nezbytném pro jednoznačnou definici

řídících, kontrolních a výkonných postupů v průběhu realizace projektu.

Naopak plán projektu pro malé projekty může být dokumentem menšího

rozsahu, vždy však obsahuje alespoň harmonogram, rozpočet a základní

pravidla v oblasti komunikace a řízení změn.

Plán projektu obsahuje dílčí části, které se věnují budoucímu projektu

z různých úhlů pohledu:

• rozdělení a zpodrobnění do dílčích úseků práce, specifikace činností ve

vazbách na dílčí cíle projektu – vytvoření podrobného rozpisu prací,

• rozložení jednotlivých pracovních úseků v čase – časový rozpis nebo též

harmonogram projektu,

• přiřazení nákladů jednotlivým úsekům práce a návrh rozpočtu projektu,

• vytvoření prostředí pracovních vztahů a komunikace, jež přispějí

k plnění cílů projektu při aplikaci přiměřené projektové kontroly,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


• stanovení metodik a postupů, které povedou k minimalizaci rizik

projektu a generování výstupů projektu v požadované kvalitě.

Aby bylo možné provázat časový rámec a rozpočet s konkrétními cíli

projektu, je nutno tyto cíle rozpracovat do dílčích úseků práce, jejichž obsah,

časová náročnost i úsilí, které musí vynaložit členové projektového týmu pro

jeho splnění, bude lépe předvídatelné. Takto rozpracované cíle je potom

možno provázat s časovým a finančním plánem, který je základem hlavního

dokumentu, podle kterého je pak projekt řízen – projektového plánu.

Sestavení podrobného rozpisu úkolů projektu je jedním ze základních

metodických přístupů projektového managementu.

Principy, které by měly být při tvorbě podrobného rozpisu prací dodrženy:

- Každý podrobný rozpis prací musí být doplňkem jasného, srozumitelného

jednoznačného zadání projektu tak, aby projektový manažer a jeho

projektový tým dobře porozuměl tomu, co má být výsledkem projektu.

- Podrobný rozpis prací rozepisuje v detailu, co má být v rámci projektu

vykonáno, a dává základ pro vytvoření časového harmonogramu a rámec

obsahu projektového reportingu.

- Množství realizované práce na určité úrovni podrobného rozpisu kroků

projektu je vždy sumou práce na úrovni nižší.

- Pracovníci, kteří se podílejí na vytváření předmětu projektu, jsou

přiřazováni k úkolům na technických úrovních realizace projektu a jsou

nositeli odpovědnosti za výkon těchto úkolů z pohledu času a kvality

splnění přidělených úloh nebo jejich částí.

- Elementy struktury na vyšších hierarchických úrovních jsou projektově

manažerské povahy a jsou předmětem odpovědnosti z pohledu řízení času,

nákladů a celkové kvality.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Podle potřeby rozlišujeme hierarchickou strukturu podrobného rozpisu

prací: projekt – podprojekt – úloha – úkol – soubor úkonů.

Časový rozpis kroků projektu (harmonogram) obsahuje všechny

informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na

projektu probíhat. K jednotlivým úsekům časového rozpisu jsou přiřazeny

realizační zdroje, které provádějí výkony podle zadání těchto dílčích úseků a

jsou odpovědné za splnění úkolů a realizaci výstupů spojených s konkrétním

zadáním dílčího úkolu.

Časový rozpis projektu představovaný diagramy a harmonogramy je

významnou částí plánu projektu a nástrojem pro úplné a přehledné

podchycení velkého kvanta informací potřebných pro řízení projektu, ze

kterých nejdůležitější jsou:

♦ milníky a důležité termíny projektu,

♦ logické hierarchické struktury prací převedené do časových sledů úloh a

úkolů,

♦ údaje o předpokládané délce trvání jednotlivých úseků práce,

♦ vazby a souslednosti úseků práce, které napomáhají zachování logiky

výkonu prací i při časových změnách v harmonogramech,

♦ jiné informace napomáhající údržbě harmonogramu ve vazbě na

procesy koordinace a řízení a monitorování kontrola po celou dobu

životního cyklu projektu.

Jako diagramy se často používají síťové diagramy (PERT, CPM, ADM,

PDM, GERT), Ganttovy diagramy, diagramy milníků.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Vhodný postup při tvorbě základního návrhu diagramu je pak následující:

1. vytvoření hierarchické struktury podrobného rozpisu prací,

2. přenesení hierarchie činností do příslušného plánovacího nástroje a

požadovaného formátu diagramu,

3. navržení sousledností mezi jednotlivými dílčími úseky práce,

4. odhadnutí délky trvání jednotlivých úseků,

5. určení rezervních časů a zjištění kritické cesty.

Pro provedení prací vymezených podrobným rozpisem prací a

harmonogramem je nutné zajistit potřebné lidské zdroje. Vhodným nástrojem

pro formalizaci (vymezení role a pravomocí) projektového týmu je matice

odpovědností. Matice odpovědností popisuje vztahy mezi jednotlivými úkoly

řešenými v rámci projektu, členy projektového týmu a externími subjekty.

Popisuje vztahy jednotlivých pracovníků a institucí k činnostem v rámci daného

projektu.

Předností matice odpovědností je, že dává do souvislosti činnosti a

jejich nositele, zpřehledňuje vztahy v projektovém týmu a dává každému

jejímu členu jasnou představu o jeho roli a podílu na projektu. V průběhu

projektu umožňuje matice kontrolu nad dodržováním přidělených

zodpovědností.

Dalším nástrojem, který napomáhá manažerovi projektu v obsazení

projektových rolí, je histogram. Tento nástroj obsahuje většina softwarových

prostředků podpory řízení projektů.

Jedná se o grafické vyjádření kumulovaných časových údajů a jejich

promítnutí na časovou osu. Pro manažera projektu je to velmi účinný a

přehledný prostředek pro vyjádření pracovních jednotek plánovaných nebo


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


rezervovaných pro jednotlivé členy projektového týmu rozložených do kratších

časových úseků.

Náhled do histogramů je velmi účinným přístupem manažera projektu

při řešení některých problémů nebo předložených požadavků, které mohou

vyvstat při obsazování projektu a následně při kalkulacích rozpočtu projektu.

Obvykle to bývají požadavky optimalizace využití pracovních sil.

Nedílnou součástí plánování projektu je rozpočet projektu. Je jednou

z nejdůležitějších charakteristik projektu a je naprosto nezbytným podkladem

pro koordinaci všech činností a dílčích dodávek, které jsou součástí projektu, a

pro kontrolu postupu projektu vzhledem k jeho plánu.

Je tvořen souborem parametrů a číselných údajů, které dávají do

souvislosti časová, množstevní a finanční kvanta, která souvisí s plánem a

realizací dílčích elementů projektu. Obsahuje jednotlivé druhy nákladů –

- přímé

- nepřímé (režijní)

- ostatní.

Cílem plánování projektových nákladů je co možná nejpřesněji, při

zvážení všech působících vlivů, stanovit výši nákladů, které bude nutné

vynaložit na realizaci projektu. Plánování nákladů je vhodné realizovat ve dvou

krocích:

� plánování celkových nákladů na projekt,

� plánování nákladů na realizaci jednotlivých projektových

činností.

Plánování celkových nákladů na projekt se uskutečňuje již v první fázi

současně se zpracováním alternativních předběžných návrhů projektu. V této

fázi, kdy se rozhoduje o tom, která varianta návrhu projektu bude realizována


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


(např. pomocí studie proveditelnosti), je stanovení celkových nákladů na

realizaci projektu velmi důležité.

Mnohem pracnější je určování nákladů na realizaci jednotlivých

projektových činností. Pro tento účel jsou využívány různé postupy a metody,

včetně metod matematických výpočtů a kalkulací a metod kvalifikovaných

odhadů.

Důležité je, aby se plánování nákladů týkalo všech částí realizace

projektu, tj. aby zahrnovalo náklady vynaložené na:

• realizaci projektových činností,

• zajišťování potřebných zdrojů,

• na plánovací práce,

• na řízení projektu,

• kontrolní operace,

• technickou a administrativní podporu projektu,

• externí subdodávky a služby,

• podíl režijních prací,

• školení pracovníků,

• atd.

Vzhledem k charakteru, složitosti a jedinečnosti prováděných projektů

není k dispozici „univerzální“ postup na jednoznačné stanovení nákladů.

Projekty se nerůzní pouze svou podstatou, ale liší se i jejich zadavatelé a

prostředí, ve kterém jsou realizovány.

Výsledkem podrobného plánovacího procesu nákladů projektu je

rozpočet nákladů, který se (transformován do formy histogramů) stává

součástí časových implementačních plánů.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Je obvyklé, že při maximálním využití všech nástrojů a metod pro

vytvoření odhadu nákladů a po využití všech osobních i historických zkušeností

dojde k odchylkám mezi původním odhadem nákladů a rozpočtem projektu a

skutečně čerpanými náklady. Možné problémy a zdroje nepřesností odhadů

jsou:1)

� nejasně nebo nedostatečně definovaný předmět projektu,

� zkreslení v podrobném rozpisu prací,

� nevhodně navržený nebo příliš optimistický harmonogram,

� špatně navržená organizační struktura projektu a chyby v obsazení

projektových rolí,

� špatně volené techniky odhadů a početní chyby,

� nesprávně provedená analýza nebo úplné opomenutí zahrnutí

nákladů na rizika projektu,

� neporozumění nebo opomenutí připočtení méně obvyklých typů

nákladů – inflační koeficienty,

� chyby ve výpočtu koeficientů režijních nákladů nebo jejich

nesprávné použití.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle SVOZILOVÁ,A. 2006, str. 161

-----------------------------------------------------------------------------------------------

K úspěšnému projektovému plánování tedy patří i kvalifikované

předvídání, monitorování a omezování důsledků vzniku rizikových událostí.

Plán projektových rizik by měl určovat, jaká preventivní opatření je nutné

uskutečnit, aby se předešlo výskytu rizikových událostí, nebo aby se alespoň

omezilo jejich negativní působení.

Při sestavování plánu projektových rizik je nutné se zaměřit především

na možnosti, jak potenciální rizika eliminovat a v tomto smyslu hledat příčiny

jejich vzniku a navrhovat způsoby jejich odstranění. Existují i rizika, kterým


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


nelze předcházet. V těchto případech je nutné hledat způsoby omezení jejich

negativních důsledků.

Dalším způsobem eliminace nepřesností odhadů, předpokladů,

nepřesností podkladů použitých při sestavování rozpočtu projektu a vlivů

obtížně předvídatelných jevů jsou rezervy na rizika projektu.

Podle výsledků analýzy rizik projektu jsou navrženy rezervy potřebné na

krytí obtížně předvídatelných vlivů a stavů projektu. Aby mohl manažer

projektu aplikovat všechna obranná opatření proti předpokládaným rizikům, je

nutno pro každou vybranou alternativu a položku plánu alokovat potřebnou

rozpočtovou rezervu.

Rozpočtové rezervy se liší podle typu rizik, vytvoření a způsobu jejich

řízení – jsou to:

� rezerva na krytí obtížně předvídatelných vlivů, která je

rezervou vytvořenou na známá – identifikovaná rizika;

� manažerská rezerva je rezervou vytvořenou na neznámá

rizika, která se mohou v průběhu projektu objevit, ale jejichž

povaha na začátku realizace není známa

Mezi další dílčí části plánování projektu patří:

Plán řízení předmětu projektu.

Definice předmětu projektu obsahuje ohraničení toho, co je cílem

projektu, a stanovuje výstupy projektu. Pokud má definice nějaké

nedokonalosti, ať již jsou způsobeny momentální neznalostí všech faktů,

neúplným výběrem cílů, nebo nedostatkem konkrétních informací a znalostí při

jejím sestavení v úvodu plánovací fáze projektu, v průběhu realizace projektu

postupně přichází řada požadavků na drobné i větší změny. Ty jsou zachyceny

v plánu řízení předmětu projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Komunikační plán projektu popisuje jaké informace budou sdíleny –

název a účel dokumentu nebo jiné položky komunikačního plánu, jaká je

periodicita jednotlivých položek a jaké jsou časové limity pro distribuci a

odezvy, kdo je za tvorbu a distribuci jednotlivých položek odpovědný, kdo

musí nebo má danou informaci obdržet, případně kdo se k obdržené informaci

vyjadřuje, jakou formou budou předávány ostatním členům projektového týmu

a případně mimo projekt.

Plán řízení kvality je místem, kde jsou popsány postupy, procedury a

požadované limity měření kvality podle požadavků.

2.6. Řízení projektových prací

2.6.1. Obsah řízení projektových prací

Řízení projektových prací je činnost, která se soustředí na dosahování

plánovaných cílů, a to prostřednictvím směřovaného pracovního úsilí. Je to

část projektu, v níž je vytvářen jeho produkt. Vlastní řízení projektu začíná

v okamžiku, kdy jsou ukončeny všechny schvalovací procesy plánovací fáze, je

ukončeno vyjednávání o přidělení všech potřebných zdrojů projektu a

projektový tým je připraven k zahájení prací.

Poslání jednotlivých složek řízení projektových prací lze stručně popsat takto:

� Systém kontroly průběhu realizace projektu – kontroluje se

především plnění termínů, využívání zdrojů, čerpání nákladů a

kvalita provedení projektových činností. Kontrolní systém procesu

řízení realizace projektu umožňuje identifikovat a odstraňovat

disproporce mezi skutečným a plánovaným průběhem realizace

projektu a dosahovat vytčené projektové cíle.

� Informační systém – zabezpečuje identifikaci, sběr, analýzu a

vyhodnocování informací o průběhu implementace projektu. Získané


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


informace využívají projektoví manažeři pro rozhodování a řízení

průběhu realizace projektu.

� Systém usměrňování – zabezpečuje soulad plánovaného a

skutečného průběhu realizace projektu. Základní roli zde mají

projektoví manažeři.

� Rozhodovací systém – klade důraz na volbu nejefektivnějších variant

realizace projektových činností na základě disponibilních informací a

kritérií pro jejich posuzování.

� Motivační systém – zahrnuje vytváření motivujícího prostředí a

sdílení společných vizí všech subjektů, které se na realizaci projektu

podílejí.

� Administrativně-technický systém – důležitá podpůrná složka řízení

realizace projektu zahrnující výkaznictví, dokumentační práce

managementu, softwarovou podporu, administrativní činnosti atd.

Efektivní týmová komunikace je jedním z hlavních elementů

projektového managementu – představuje kritické pojítko mezi lidmi,

myšlenkami a informacemi a je klíčovou podmínkou týmové spolupráce a

hybnou silou postupu každého projektu.

Manažer projektu stráví projektovou komunikací 75 až 90 % svého

času. Jeho role je v projektové komunikaci naprosto nezastupitelná. Spočívá

ve:

� sběru a distribuce všech projektových informací, jejich integraci a

vytvoření podmínek pro sdílení,

� aktivizace všech hybných sil komunikačních kanálů a odstraňování

bariér komunikace,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


� sjednocení procesů návrhů variant, optimalizací, příprav podkladů pro

rozhodování a hledání shody v projektových diskusích,

� vytváření pozitivního komunikačního ovzduší bez zbytečných konfliktů

v mezilidských vztazích.

Účelem projektové komunikace je spolehlivé zajištění všech potřeb

předání informací, koordinace úkolů, kontroly i všech nezbytných zpětných

vazeb. Kanály, kterými prochází všechny informační toky, musí být dostatečně

výkonné a spolehlivé a jejich struktura musí být systémová a přitom

jednoduchá, aby nedocházelo ke ztrátám informací, zbytečným duplikacím a

případným zmatkům.

Důležitým prostředkem pro získávání a předávání informací jsou

pracovní porady, které mohou mít různý charakter: pravidelné porady, porady

zaměřené na kvalitu, koordinační porady, plánovací porady, informační

porady. Pracovní porady by měly být nedílnou součástí managementu projektu

a měly by být zaměřeny na:

♦ Kontrolu postupu prací a specifikaci důsledků neočekávaných změn.

♦ Diskuse o alternativních možnostech realizace projektových činností.

♦ Udržování potřebné informovanosti členů projektového týmu a

poskytování potřebných rad.

♦ Koordinování potřeby projektu s dalšími zúčastněnými stranami.

♦ Kontrolu a minimalizaci projektových nákladů.

♦ Dodržování kvality.

♦ Řešení konfliktních situací.

Koordinační porady umožňují posoudit, zda realizace projektu probíhá podle

plánu a zda se nevyskytují závažné problémy, vyžadující změny plánu. Na


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


těchto poradách získávají zúčastněné strany potřebné informace, které jsou

nezbytné pro zajištění návazných činností.

Pracovní porady jsou důležitým nástrojem manažera projektu. Pomocí porad

se z členů projektového týmu stává kompaktní skupina, ve které získávají

všichni pocit sounáležitosti a pocit osobní zodpovědnosti za dosažení

stanovených cílů.

V rámci komunikace, která má charakter řízení prostřednictvím vedení,

ovlivňování vztahů a chování, kdy manažer projektu vytváří prostředí aktivní

komunikace, zprostředkovává diskuse a ovlivňuje socio-emocionální prostředí,

je hlavní silou prosazení projektových zájmů motivace.

Pozitivní motivace ke splnění úkolů je důležitým aspektem řízení projektového

týmu. Pro zajištění úspěchu projektu musí být manažer projektu po celou dobu

řízení projektu soustředěn na rozvoj tvořivé atmosféry a týmové spolupráce.

To někdy bývá složité, zejména u velkých projektových týmů.

Osobní motivace člena projektového týmu je pak činnost, kdy manažer

projektu aktivizuje zájem jednotlivců o splnění přiděleného úkolu

v požadované kvalitě a v předepsaném čase, a je založena na hodnotách,

které považují členové projektových týmů za důležité.

V průběhu každého projektu vzniká velké množství konfliktních situací.

Některé mohou být malé, zcela neškodné a zmizí stejně rychle, jako se

objevily. Jiné mohou způsobit zásadní problém, jehož účinky mohou být

srovnatelné s působením některých projektových rizik. I malý konflikt totiž

někdy může způsobit porážku týmového ducha a týmové soudržnosti, která se

může výrazně projevit na jeho dalším průběhu. Předejít takové situaci nebo

alespoň dokázat zvládnout řešení již rozvinutých sporů a nedorozumění a


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


zabránit jejich negativním dopadům na průběh projektu je jednoznačně úlohou

manažera projektu. Pro efektivní prevenci negativního vývoje je nutné, aby

členové projektového týmu:

� chápali nastavené priority projektu a řídili se jimi při své práci a při

svých vlastních rozhodovacích situacích,

� byli srozuměni s cíli projektu a souhlasili s jejich definicí,

� měli k dispozici potřebné kontrolní údaje a hodnocení individuálního

výkonu, aby dovedli odlišit dobrou práci od špatné.

Existuje sedm typických zdrojů konfliktu v průběhu projektu: 1)

� rozdílný pohled na priority projektu, souvislosti a řazení úseků práce,

� manažerské metody a administrativní procedury, názory na to, jak má

být projekt řízen,

� neshody nad návrhem časového plánu, rozdílné názory na časování,

posloupnosti nebo trvání jednotlivých úseků práce,

� pracovní zdroje – problémy způsobené potížemi a nedostatky při

obsazování projektových rolí a organizační struktury projektu,

� spory nad odhady nákladů projektu, diskuse a případný nesouhlas při

hlášení odpracovaného času,

� technické záležitosti – spory nad návrhy, kvalitou výstupů, výsledky

testů, apod.,

� osobní konflikty – rozdíly lidských povah a osobní antipatie.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) Podle ADAMS,J.;CAMPBELL,B. Conflict Management for Project Managers. PA, USA: PMI, Drexel Hill, 1996. ISBN 0-538-69085-9. -----------------------------------------------------------------------------------------------

Ze srovnání aktivity jednotlivých typů zdrojů konfliktu v průběhu

projektu vidíme, že některé druhy jsou typické pro úvodní fáze a později

ustupují, naopak ke konci projektu získávají na významu problémy s časem,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


nedostatky v plánování a obsazení pracovními silami a únava vztahů

v projektovém týmu.

Potenciál vzniku konfliktů podle jednotlivých typů jejich zdrojů se také

liší podle zájmových skupin a jejich vztahu k řízení projektu. Pokud se objevují

osobní konflikty, pak nerozhoduje místo, doba ani situace; technické konflikty

vznikají především mezi členy projektového týmu.

Ze zkušenosti většiny projektů je známo, že nejvíce konfliktů v průběhu

celého projektu vzniká v oblastech pracovních zdrojů, časového plánu a

v technických záležitostech.

Podle 1) existuje pět standardních technik postupu řešení konfliktní situace:

1. předejít potenciálnímu konfliktu stažením návrhu nebo

částečným ošetřením problematického místa před vznikem

konfliktu; neřeší problém, který je příčinou konfliktu;

2. zahlazení – zdůraznění oblastí souhlasu a potlačení oblastí

nesouhlasu; skutečné řešení problému je pouze oddáleno;

3. kompromis – dohodnutá varianta nebo návrh, který přinese

částečné uspokojení oběma stranám sporu; může být

definitivní formou řešení problému;

4. konfrontace / řešení problému – téma konfliktu je

postoupeno otevřené diskusi k nalezení nejlepší varianty

návrhu na řešení; je definitivní formou odstranění vzniklého

problému;

5. urovnání silou – zvýrazní jednu z variant a potlačí všechny

ostatní z pozice rozhodovací autority; zpravidla je pouze

oddálením skutečného řešení problému.

----------------------------------------------------------------------------------------------- 1) STUCKENBRUCK,L.;MARSHALL,DAVID. Team Building for Project Managers. PMI, PA, USA: Drexel Hill, 1988. ISBN 0-593-33833-5. -----------------------------------------------------------------------------------------------


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


2.6.2. Proces monitorování a kontroly projektu

Monitorování a kontrolování je třeba chápat jako proces, který probíhá

současně s realizací projektu. Kontrolní procesy musí začít co nejdříve od

zahájení realizace projektu zkoumáním a zjišťováním, zda jsou vytvořeny

dostatečné podmínky pro dosažení projektových cílů a zda jsou projektové

činnosti realizovány včas, v požadované kvalitě a v rámci rozpočtových

nákladů.

Proces monitorování a kontroly – je souhrnem všech aktivit, které jsou

zaměřeny na zjištění souladu výkonu realizačních složek projektu

s projektovým plánem, a to z pohledu času, nákladů, kvality a rizik projektu.

Součástí procesu je rovněž monitorování a kontrola rizik a případný

návrh takového korektivního opatření, které sníží pravděpodobnost vývoje

rizikového stavu a uskutečnění rizikové situace, nebo alespoň sníží závažnost

jeho případného dopadu.

Další důležitou částí procesu je integrované řízení změn projektu.

Změny vždycky přinášejí komplikace a případná další rizika do již běžícího

projektu, jsou však součástí reality a jejich zapracování musí být provedeno

tak, aby celkový výsledek projektu a jeho hlavní atribury – harmonogram a

rozpočet – byly ovlivněny odůvodněně vzhledem k věcné náplni projektu a

v únosné míře vzhledem k původním plánům.

Aby mohla být prováděná kontrola realizace projektu důsledná a efektivní,

musí být splněny určité předpoklady, z nichž nejdůležitější jsou:

• jasně stanovená srovnávací základna,

• jednoznačné přiřazení pravomocí a zodpovědností,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


• pravidelné konání kontrolních porad,

• zpracování aktuálních dokumentů o postupu realizace projektu,

• porovnávací analýza plánu a skutečnosti,

• definování kontrolovatelných projektových cílů,

• stanovení metod zajištění kontrolních dat.

V rámci projektových integrovaných kontrolních procedur je nutné se

především zaměřit na oblasti:

• dodržování stanovených termínů,

• kvalitu prováděných prací,

• disponibilitu požadovaných zdrojů,

• skutečné využívání naplánovaných zdrojů,

• zajištění plánovaných finančních prostředků,

• skutečné čerpání rozpočtovaných nákladů,

• změny předpokladů a jejich zásadní vliv na realizaci projektu.

Kontrolními procesy zjištěná data jsou následně vyhodnocována a

stávají se podkladem pro řídící zásahy do průběhu realizace projektu.

Mezi nejvýznamnější patří:

- kontrola plnění termínů,

- kontrola zdrojů a nákladů,

- kontrola kvality,

- kontrola rizik.

Kontrola plnění termínů

Kontrola plnění stanovených termínů spočívá v porovnání získaných

aktuálních dat časového postupu prací na projektu s plánovanou „srovnávací“


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


základnou projektu. Aktuální projektová situace může být ve vztahu

k plánovaným datům prezentována pomocí aktualizovaných síťových grafů

nebo Ganttových diagramů či určitou formou výkazů (zpráva o vývoji projektu,

zpráva o stavu apod.). Pro prezentaci aktuálního stavu je stále více využíváno

softwarové podpory, jejíž pomocí jsou získaná data rychle a přehledně

zobrazena.

Kontrola zdrojů a nákladů

Prostřednictvím kontroly postupu prací na projektu je zjišťován jak

stupeň dokončení projektových činností, tak čerpání nákladů a zdrojů.

Efektivní kontrola nákladů a zdrojů souvisejících s projektovou činností však

vyžaduje splnění těchto předpokladů:

� Projektové náklady a požadované zdroje musí být stanoveny na samém

počátku managementu projektu a jejich specifikace musí být

uskutečněna ve fázi podrobného plánování.

� Je-li odhadovaná výše rozpočtovaných nákladů a požadovaných zdrojů

vyšší než disponibilní zdroje, je nutné hledat jinou, méně nákladnou

variantu realizace projektu.

� Dojde-li v průběhu realizace projektu k neočekávanému zvýšení nákladů

a zdrojových požadavků, je nutné identifikovat ty oblasti projektových

činností, ve kterých je možné dosáhnout úspor.

Náklady jsou specifickou kategorií realizace projektu, která musí být

v popředí zájmu projektových manažerů. Hledání možností jejich snižování

je možné chápat jako významný faktor podmiňující úspěšnou realizaci

projektu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Jak uvádí Svozilová (2006, str. 233) je kontrola nákladů projektu zpravidla

nejobtížnějším a nejsložitějším kontrolním úkolem manažera projektu,

proto je vhodné připojit několik praktických rad:

� Manažer projektu musí bedlivě sledovat plán a pravidelně vyhodnocovat

odchylky, pro správnou volbu korektivní akce je ale nezbytné

porozumění příčině vzniku této odchylky.

� Zprávy o stavu projektu, které podává manažer managementu, musí

být dostatečně podrobné, aby bylo jasné, kde a jak došlo k odchýlení

skutečného průběhu od plánu; s tímto by měl být seznámen i

projektový tým, aby i tato skupina mohla spolupracovat na budoucí

eliminaci vzniku dalších podobných problémů.

� Důležitým aspektem sledování a ovlivňování vývoje čerpání jsou

změnové požadavky, které mohou i nemusí být důvodem k změně

rozpočtu projektu s odrazem do kontraktu a ceny projektu; zohlednění

změn a aktualizace podkladů v kontrolních systémech je však naprosto

nezbytné a mělo by být zahrnuto v procedurách systému řízení změn

projektu.

� Většina projektů ve svém průběhu doznává větší nebo menší míry změn

a je naprosto běžné, že dochází k prověřování a úpravám některých

odhadů; v tomto procesu je nutno znovu projednat všechny odhady a

předpoklady s těmi, kterých se tyto změny dotýkají, a zajistit si

potřebné souhlasy a schválení.

� Ke změnám rozpočtu zpravidla dochází v souvislosti se změnovým

řízením a úpravami definice předmětu projektu; stává se ale, že

skutečnost je natolik odlišná od plánu, že je potřeba přistoupit

k přehodnocení rozpočtu i bez tohoto impulsu.

� Problémy řízení rozpočtu a dokumentace volby korektivních akcí by

neměly být zapomenuty při tvorbě poučení z realizace projektu, protože

jen takovým způsobem se může projekt a zkušenosti získané jeho

realizací stát součástí historických znalostí týmu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Kontrola kvality

V průběhu řízení realizace projektu je nezbytné dodržovat zásady řízení

kvality, protože vytvářejí předpoklady pro dosažení kvalitativních cílových

požadavků, které musí být předem jednoznačně definovány.

Mezi důležité požadavky systému kontroly kvality v průběhu realizace projektu

patří:

• specifikace kvalitativních požadavků,

• jednoznačné určení zodpovědností za plnění kvalitativních požadavků,

• kompetentnost a způsobilost subdodavatelů,

• stanovení kvalitativních kontrolních kritérií,

• rychlé předávání aktuálních informací o výsledcích kontrol kvality,

• počítačová podpora vyhodnocování plnění kvalitativních požadavků.

Kontrola rizik

Základním předpokladem řízení a kontroly rizik projektu je plán řízení

rizik. Abychom byli schopni aplikovat plán řízení rizik a zavčas volit správné

strategie pro minimalizaci dopadů rizik nebo jejich úplné odvrácení, musíme

zároveň s kontrolou postupu projektu vzhledem k jeho harmonogramu a

rozpočtu věnovat pozornost všem hrozícím rizikům

Monitorování a kontrola rizik je zaměřena na stavy a jevy, které jsou

pro projekt nežádoucí. Obsahuje:

� sledování stavů, jevů a trendů, které mohou vznik rizikového stavu

indikovat, a to u vnitřních procesů projektu i mimo něj, hodnocení


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


změn, které mohou mít vliv na dříve stanovené indikátory a úrovně

přijatelnosti rizik,

� kontrolní měření procesů, které souvisí s potenciálními riziky,

� hodnocení všech odchylek mezi plánem projektu a skutečným stavem

v průběhu projektu z pohledu jejich vztahu k definovaným rizikům nebo

při vzniku potenciálního konfliktu v plánovaných běžných zdrojích

projektu,

� porovnání aktuálně vzniklého rizika s velikostí rezervních zdrojů

přidělených pro eliminaci nebo snížení dopadu rizika, vyvolání

eskalačního procesu při případném konfliktu,

� iniciaci obranných strategií a provádění vhodných korekčních opatření

podle plánu řízení rizik a kontrolu účinnosti obranných a korekčních

opatření,

� zachycení vzniku dalšího dříve neidentifikovaného rizika,

� koordinaci řízení rizik projektu s obdobnými aktivitami na úrovni

společnosti (například školení).

Součástí projektové dokumentace jsou monitorovací zprávy chápané jako

výstupy kontrolních procesů. Jedná se zpravidla o:

1. Zprávy o stavu projektu, které obsahují pravidelně generované informace

určené pro vyšší úrovně managementu. Písemná forma těchto zpráv a

hlášení rovněž slouží k podpoře pozice manažera projektu, zejména

v problémových a krizových situacích projektu.

2. Zprávy o ohrožení průběhu projektu nebo plnění úkolu, které dávají prostor

k oznámení možných hrozeb, kritických stavů, nezdarů, nehod nebo

objektivních škod. Pokud jsou generovány a předány na příslušné místo

včas, pak mohou být podkladem pro nalezení optimálního řešení bez újmy

pro projekt jako celek. Tato zpráva by měla obsahovat nejméně:

o popis problému,

o postižené oblasti projektu a možné dopady,


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


o čas potřebný na zajištění návrhu alternativ postupu nebo jiného

náhradního řešení,

o seznam osob, kterým je zpráva poskytnuta.

3. Podklady pro schvalování změn

o vypracované návrhy změnových požadavků včetně analýzy jejich

dopadů do hlavních parametrů projektu,

o předběžné souhlasy, doporučení a odborná vyjádření podle

schvalovacích procedur změnového řízení,

o doprovodné technické dokumenty sloužící k bližšímu vysvětlení,

pokud je to ke schválení potřeba.

Závěrečná analýza realizace projektu je zaměřena na:

- hodnocení naplnění cílů projektu,

- porovnání plánovaných a skutečně dosažených hodnot všech měřitelných

výsledků,

- rekapitulace změn předmětu projektu,

- naplnění plánu kvality,

- speciální podmínky, uskutečněná a zvládnutá rizika projektu,

- efektivity procedur projektového managementu.

Při jejím zpracování vycházíme z:

� projektové dokumentace a projektových evidencí,

� exaktních výsledků kontrolních měření a výtahů a uzávěrek z účetnictví

projektu,

� projektových výzkumů – souhrny odpovědí z dotazníků strukturovaných

podle jednotlivých oblastí řízení projektu,

� individuálních vyjádření a komentářů sponzora a nadřízeného

managementu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Administrativní uzavření projektu obsahuje všechny úkony a činnosti

spojené s vyhotovením, kontrolou a uložením všech dokumentů

vztahujících se k danému projektu. Jeho součástmi jsou:

� účetní vypořádání

� ukončení práce členů projektového týmu

� osobní hodnocení členů projektového týmu

� administrativní vypořádání výstupů projektu.

3. Konkrétní příklad projektu

Konkrétní příklad projektu je uveden ze skutečné projektové praxe.

Jeho stručné vymezení slouží nejen jako inspirativní ukázka, ale bude použito

při rozboru řízení projektu a jeho jednotlivých fází jako výchozí bod pro vlastní

zpracování a řízení projektu účastníky kurzu. Některé části jsou uvedeny celé,

jiné jen svým názvem. Konkrétní příklad projektu je v příloze č. 1.

4. Závěr kapitoly Tato kapitola je věnována principům, metodám, postupům a technikám

managementu projektů, a to v širším systémovém pojetí, které zahrnuje jak

specifikum efektivního managementu jednotlivých projektů, tak i problematiku

vytváření vhodného organizačního prostředí a otázku jejich koordinace. Toto

širší pojetí je reprezentováno strukturou i pojetím výkladu managementu

projektu, který obsahuje i problematiku spadající do oblasti projektového

řízení, tj. do projektového managementu.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Autor při jejím zpracování vycházel a citoval z bohaté literatury (uvedené v

následujícím seznamu), ale i z vlastní zkušenosti při tvorbě a řízení projektů (z

nichž jeden je konkrétně stručně uvedený v textu)

Při studiu literatury narazí čtenář na řadu úskalí, vyplývajících z určitých

názorových rozdílů odborníků na pojetí, strukturu a pojmosloví. Naším cílem

však nebylo vytvořit základy obecné teorie a metodologie projektového

managementu, ale poskytnout praktický výklad postupů a technik

s modelovými situačními případy, který čtenáři umožní získat užitečné znalosti

a dovednosti pro přípravu a řízení projektů.

5. Použitá a doporučená literatura 1. ADAMS,J.; CAMPBELL B. Conflict Management for Project Managers. PA, USA: PMI, Drexel Hill, 1996. ISBN 0-538-69085-9. 2. Kol. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Third Edition, (PMBOK Guide), PMI, PA: Newton Square, 2004. ISBN 0-11-013245-1. 3. CLELAND,D.I.; KING, W.R. Systems Analysis and Project Management. 2nd edition. New York: McGraw-Hill, 1975. ISBN 0-478-33935-5. 4. DEMING. ASQ Handbook.American Society for Quality, 1999. ISBN 0-409-13312-7. 5. DOLANSKÝ,V.; MĚKOTA,V.; NĚMEC,V. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-287-5. 6. KERZNER, H. Project Management, A Systéms Approach to Planning, Scheduling and Controlling. Sixth Edition. New York: Wiley and Sons, 1998. ISBN 0-538-10180-6.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


7. MOOZ, H.; FORSBERG, K.; COTTERMAN, H. Communicating Project Management. New Jersey: Wiley and Sons, 2003. ISBN 0-538-08840-0. 8. PAKOSTA,J. Metody systémového projektování. Praha: SNTL 1991. ISBN 80-205-0633-2. 9. PAKOSTA,J., ROUSOVÁ,M. Social Projection in Firm. In: Project Management Without Boundaries. Florence (Italy): 1992. ISBN 0-000-00000-0. 10. STUCKENBRUCK L.; MARSHALL,DAVID. Team Building For Project Managers. PMI, PA, USA: Drexel Hill, 1988. ISBN 0-593-33833-5. 11. SVOZILOVÁ, A. Projektový management. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80-247-1501-5.

12. WYSOCKI,R.; BECK,R.; JR.,CRANE,D.B. Effective Project Management. New York: Wiley and Sons, 2000. ISBN 0-538-19613-7.


L E KE

U

P R O


L E KE

U

P R O


Příloha č. 1

Konkrétní příklad projektu

obecné principy řízení projektů - ccvj.cz · centrum celoŽivotnÍho vzdĚlÁvÁnÍ jezerka...

Documents