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O PAPEL DO CONSULTOR PARA O ENVOLVIMENTO DOS

GESTORES E COLABORADORES NO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

Área temática: Gestão pela Qualidade

Flávia Paixão

[email protected]

Resumo: In markets with fierce competition, companies are under pressure to adapt to the high level of demand from

customers, and to be prepared for the changes often imposed. The objective of this report is to analyze the importance of

employee engagement inthe change caused by the implementation of the Quality Management System (QMS).Case studies

were conducted in three companies in three different industries in the state of Bahia, Brazil.These case studies compared

QMS implementation to the level of team involvementin each company. The same methodology was applied to each case

study in order to create a foundation for further investigation into the subject. However the importance of the report is not

to define a specific model, but to understand how a consultant can helpa company to get more engaged to promote further

changes. . It's result evidences that a consultant plays an important role motivating and envolving managers and

employees.

Palavras-chaves:

ISSN 1984-9354

XI CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 13 e 14 de agosto de 2015

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1 INTRODUÇÃO

A busca pela melhoria dos processos, ganho de produtividade e redução de custos tem sido alicerces

para que empresas permaneçam no mercado. Contudo, sabe-se que somente estes pontos não garantem

a continuidade de uma organização; é preciso ter qualidade.

O SGQ promove melhorias nos processo das organizações por meio de mudanças para atender

requisitos e procedimentos. Um processo de mudanças às vezes pode ser considerado um grande

desafio para os gestores. Por esta razão, as empresas recorrem aos serviços de consultores

empresariais, a fim de ter orientações, apoio, direcionamento de estratégias, com o propósito de

facilitar a implantação do SGQ. Acredita-se que o consultor pode influenciar sobre a gestão, todavia

não controla os seus processos; isso significa que, ele não possui função de gestor empresarial, ele,

apenas é um agente de mudanças na empresa.

Sob esta perspectiva surge a problemática desta pesquisa: Qual a influência da postura do consultor

sobre o envolvimento das pessoas nos processos de mudança para a implantação do SGQ? Este

questionamento surgiu em 2013 quando uma equipe de quinze consultores realizavam a implantação

de melhorias nos processo de 100 indústrias baianas. O que chamou atenção para este tema foi que, ao

acompanhar o trabalho de uma equipe de consultores do IEL, notou-se que dos quinze consultores da

equipe, dois se destacavam, uma vez que todas as empresas atendidas por eles tinham mais interesse,

apresentavam melhores resultados, mostravam-se mais envolvidos com as ações e seguiam o

cronograma. Enquanto os outros apresentavam queixas sobre a falta de comprometimento dos

empresários e não conseguiam apresentar resultados satisfatórios.

Os consultores passaram a ser acompanhados em suas visitas às indústrias a fim de analisar a forma

com que eles conduziam os trabalhos e o seu comportamento junto ao cliente. O que foi observado

levou a acreditar que a postura do consultor influenciava consideravelmente nos resultados que as

empresas apresentavam, pois os mais técnicos tinham dificuldades de motivar e envolver o pessoal, já

os que tinham um comportamento colaborativo, incentivando a participação da equipe, alinhado ao seu

conhecimento técnico, a empresa apresentou melhor envolvimento e motivação.

Em maio de 2014 foram selecionadas três empresas com o objetivo de analisar a interferência que a

postura do consultor pode ter nos resultados, na motivação e envolvimento das pessoas. Para tanto, foi


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elaborado um método de atendimento empregado nas empresas por um mesmo consultor, no entanto,

foi pré definido que o método seria aplicado de forma diferente nas empresas: Empresa A: não

aplicada, Empresa B: aplicada parcialmente e Empresa C: aplicada plenamente. Desta forma, tem-

se de um mesmo consultor comportamentos diferentes e assim pôde -se avaliar se há ou não uma

relação entre esta variante e o comportamento da empresa.

Para Deming (1998 apud SENGE, 2000), a gestão da qualidade é feita 2% com a aplicação de

ferramentas estatísticas os outros 98% são mudanças básicas de comportamento. Consultores e

gestores devem perceber que modificar a cultura das empresas requer se deparar com a resistência à

mudança. Senge (2000), Rodrigues (2012) e Furniel (2014) apresentam perspectivas em seus livros

que vão ao encontro do pensamento defendido por Deming, de que é preciso preparar a empresa para

às mudanças incentivando os colaboradores para uma nova visão. Uma postura muito técnica por parte

dos consultores pode consequentemente ofuscar a percepção da necessidade de dar atenção para as

questões comportamentais.

2 METODOLOGIA

Um estudo de caso é uma forma de pesquisa voltada para aspectos organizacionais e gerenciais, na

qual há uma investigação empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto de vida

real. Desta forma, é uma maneira de se investigar um tópico empírico, por meio de procedimentos

específicos (LAKATOS; MARCONI, 2010).

O desenvolvimento do trabalho foi por meio de uma pesquisa qualitativa baseada em um estudo de

caso em três indústrias de pequeno porte na Bahia, uma do setor de bebedouros industrias, localizada

em Salvador, a segunda fornecedora de janelas e fachadas em vidros, localizada em Feira de Santana, e

a última fábrica de fardamentos, localizada em Barreiras. Aqui serão consideradas empresa A, empresa

B e Empresa C, respectivamente, a fim de manter a confidencialidade das informações.

Para desenvolver a metodologia a ser aplicada no atendimento das empresas teve-se como base a

observação comportamental dos consultores que apresentaram bom desempenho, contudo também foi

necessária uma revisão literária de alguns autores como:


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Peter Senge: traz pensamento da quebra dos modelos mentais e quebra do mito da equipe

gerencial;

Rodrigues: enfatiza a importância de estimular a zona de mudança;

Furniel: acredita na necessidade de manter o comprometimento dos colaboradores no dia a

dia, com o propósito de envolver os funcionários.

Com a junção dos pensamentos dos autores e a experiência da pesquisadora, foi elaborada a

metodologia cuja a sua aplicabilidade nas empresas tem como premissa dar atenção aos aspectos

provocadores da resistência às mudanças, como também, estimular a colaboração da equipe. Para

tanto, tem-se mais atenção à participação das pessoas e às possíveis barreiras para execução das ações.

A metodologia foi aplicada de forma distinta em cada uma das empresas: não aplicada, aplicada

parcialmente e aplicada plenamente, na tentativa de simular três tipos de comportamento da

consultoria. Avaliar a metodologia aplicada nas empresas não é o foco desta pesquisa, e sim verificar

como a participação do consultor pode implicar nos resultados obtidos

A pesquisa foi realizada no período de maio a novembro de 2014. Foi estimulado um ambiente onde as

empresas implantariam mudanças com o objetivo de otimizar os processos como também melhorar a

qualidade de seus produtos.

As informações levantadas nas empresas tiveram como objetivo analisar de que forma o

comportamento do consultor pode estimular o envolvimento dos colaboradores e com isso influenciar

no resultado final da implantação do SGQ. Os dados foram coletados com base em um estudo

exploratório por meio de observações e reuniões com todos os níveis das organizações. Segundo

Lakatos (2003), este tipo de estudo é classificado como exploratório porque foram realizadas análises

empíricas e teóricas. Sucedeu-se por meio de métodos qualitativos como revisão bibliográfica de

pontos relevantes ao tema, proporcionando o aprofundamento e a fundamentação necessária para o

desenvolvimento de um estudo de caso.

Aplicou-se o método comparativo, em que alguns critérios de avaliação foram fundamentados em

bibliografias afim de identificar o grau de envolvimento dos colaboradores, desta mesma forma foi

estruturada uma metodologia utilizada nas empresas com a intenção de promover o envolvimento dos

colaboradores.


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Para análise dos resultados da pesquisa, foi necessário selecionar alguns parâmetros que

caracterizassem um ambiente organizacional onde os colaboradores se sentem envolvidos com as

mudanças e melhorias dos processos da empresa. Desta forma, com base nos referencias teóricos,

foram identificados sete parâmetros, estes foram avaliados em uma escala de 0 à 3.

3 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Os resultados aqui expostos tiveram como objeto avaliar o papel do consultor para o envolvimento dos

gestores e colaboradores no sistema de gestão da qualidade.

3.1. Metodologia Aplicada às Empresas pela consultoria

A metodologia aplicada pela consultoria nas empresas tem como objetivo sensibilizar às pessoas

quanto à necessidade de aprender e a questionar os modelos já existentes na empresa, como também,

instigar a participação de todos. A metodologia é dividida em 5 etapas, explicadas logo abaixo:

3.1.1. Quebra dos modelos mentais - Etapa 1

Reunião com o gestor: Neste momento o foco do consultor é entender a concepção do gestor com

relação aos seus colaboradores, assim como o que ele espera das mudanças a serem implementadas na

empresa. A pesquisa busca nesta etapa sensibilizá-lo e quebrar os modelos mentais, considerados

barreiras às mudanças. Senge (2000), define os modelos mentais como formas pensar e de agir. Ele

acredita que as organizações funcionam de acordo com a forma de pensar e interagir dos gestores.

Estimula-se a construção de visões compartilhadas e a prática de diálogos.

3.1.2. Quebra do mito da equipe gerencial - Etapa 2

Treinamento da equipe: O consultor incentiva a interação e participação da equipe. Eles precisam

falar e entender a importância das mudanças que serão realizadas, a relevância do papel e da

contribuição deles. É importante discutir as etapas do trabalho e as vantagens para todos, assim como,

quais as barreiras para a implantação das mudanças e discutir possíveis soluções em conjunto. Neste

momento, é importantes estimulá-los a falar e escutar o ponto de vista de cada um.


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Senge (2000) ver o mito da equipe gerencial como uma das deficiências para a aprendizagem. A

maioria dos gerentes considera a indagação coletiva ameaçadora. Quando há divergências,

normalmente tenta-se apontar culpados, sem permitir que a equipe aprenda (ARGYRIS, 1985 apud

SENGE,2000). Por esta razão, nesta metodologia, geralmente, o gestor participa somente no início da

reunião para demonstrar seu envolvimento, mas a sua presença integral pode gerar timidez e em alguns

casos conflitos.

3.1.3. Zona de Mudança - Etapa 3

Os gargalos e barreiras apontados pelos colaboradores são expostos aos gestores pelo consultor,

quando busca-se o entendimento e os porquês com a finalidade de mitigar ou solucionar os problemas

apontados. Estes pontos são levados em consideração no momento da realização do Plano de Ação.

Plano de ação: É preciso que cada um saiba o que deve ser feito e quais as mudanças

comportamentais necessárias para que os objetivos sejam alcançados. O consultor tem, neste

momento, o papel fundamental de promover e firmar o compromisso individual e do grupo. Para

tanto, são levantados os indicadores de desempenho, barreiras de implantação, ferramentas e técnicas

para a melhoria, definição dos papéis e responsabilidade de todos. É essencial a presença dos gestores,

que deve se comprometer junto com a equipe. Aqui serão definidas as atividades seguintes, sendo

assim, um grupo voluntário(baseado na concepção de grupos informais) será definido para ajudar na

execução e monitoramento do plano de ação e prazos. Dar oportunidades e condições para que ele se

engaje no processo de mudanças é estimular o colaborador.

3.1.4. Manter o comprometimento dos colaboradores no dia a dia: Etapa 4

É importante manter a chama acesa. De acordo com Furniel (2014) , é indispensável comunicar o

avanço do processo de implementação na hora certa, pois certamente a rotina desestimulará e afastará

as pessoas. Ele aconselha que algumas ações são imprescindíveis:

Promover um café da manhã a cada 15 ou 30 dias com objetivo de reunir o pessoal e “bater

papo” sobre o assunto. No ambiente onde este café acontece pendure informações relevantes nas

paredes, indicadores, gráficos com o avanço do processo, conquistas de departamentos após a


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implementação, entre outros. Estimule a troca de informação entre as pessoas, este ambiente

informal te ajudará muito a manter a aderência do processo;

Enviar semanalmente um relatório destacando os fatos mais relevantes, com no máximo 2

páginas, sobre coisas que já aconteceram e os próximos passos que virão;

Promover todos os treinamentos que forem possíveis durante o processo. Os colaboradores se

sentirão valorizados e reconhecerão as vantagens da implementação do sistema de gestão na

carreira deles;

Envolver as pessoas de forma saudável na auditoria interna e na auditoria de certificação. Muitos

dos que aderem ao processo o abandonam antes destes eventos devido ao terrorismo

desnecessário que é feito, por isso, a possibilidade de falhar gera medo e afasta as pessoas.

Estas etapas, também estão alinhadas com o pensamento de Block (2001) que diz que as principais

metas do consultor são:

1. Estabelecer uma relação de colaboração com seus clientes;

2. Resolver problemas;

3. Ter certeza de que está sendo dada atenção tanto ao problema técnico quanto aos relacionamentos. ;

4. Desenvolver o comprometimento do cliente

3.2 Metodologia de Avaliação dos resultados após a consultoria

Para análise dos resultados da pesquisa, foi necessário selecionar alguns parâmetros que

caracterizassem um ambiente organizacional onde há o envolvimento dos colaboradores com as

mudanças e melhorias dos processos da empresa. Desta forma, com base nos referenciais teóricos,

foram identificados os parâmetros abaixo para a avaliação do resultado final da pesquisa:

1. Comprometimento compartilhado

2. Interação do gestor com a equipe

3. Nível de indagação da equipe: apresentação de problemas

4. Atitude defensiva da equipe


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5. Capacidade de aprendizagem da empresa

6. Nível de resistência à mudança

7. Nível de promoção e participação dos gestores

O levantamento das informações se deu por meio da observação da evolução de cada parâmetro nas

três indústrias estudadas por meio de uma escala de 0 à 3, classificada de seguinte forma:

0= Não foi identificado na organização

1= É incipiente

2= Identificado na organização

3= Forte na organização

Tabela 1- Nível de aplicação da metodologia nas empresas.

Empresa Grau de aplicação da metodologia

Empresa A Não aplicado

Empresa B Aplicado parcialmente

Empresa C Aplicado plenamente.

Empresa A: Não aplicado - Na empresa A a consultoria realizou as principais reuniões entre o

gestor e o gerente geral. Houve encontros com a participação de alguns colaboradores e encarregados,

contudo não foi incitada a participação ativa deles, como sugerida pela metodologia. O

comportamento dos gestores era autoritário; quem não se adequasse seria demitido. Seria necessária a

etapa que tem como objetivo a quebra dos modelos mentais, para tentar estimular um ponto de vista

diferente por parte da gestão e seguir para os outras fases, mas isso não ocorreu já que o plano era de

não utilizar a metodologia nesta empresa.

Empresa B: Aplicado parcialmente - Na empresa B a metodologia foi aplicada até a etapa 2, quebra

do mito da equipe gerencial,. Os funcionários expuseram o que achavam que deveria melhorar, foi

feita avaliação do processo produtivo com a identificação de falhas e ações de melhorias, foram

relacionadas as obrigações da equipe gerencial e do time de colaboradores para que as mudanças e

melhorias fossem possíveis. A equipe estava envolvida e motivada na empresa B. Os colaboradores

apresentaram sugestões aprovadas e elogiadas pelos gestores, contudo este último grupo não cumpriu

as ações que estavam sob sua responsabilidade. Como a metodologia foi aplicada parcialmente, não foi

feito o plano de ação, desta forma, não firmou-se um compromisso, e as atividades a serem realizadas


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por cada um não foram alinhadas . O plano de ação faz com que todos saibam e vejam quais são as

suas responsabilidades, quando isto não acontece percebe-se que as atividades de rotina se tornam

prioridades e as ações estratégicas são postergadas. Este cenário é comum de micro e pequenas

empresas.

Empresa C- Aplicado plenamente: Na empresa C todas as etapas da metodologia foram aplicadas.

Na primeira reunião com os gestores todos expuseram o que achavam sobre o desenvolvimento de

colaboradores e sobre o desempenho empresarial. Foram relatados pontos positivos e negativos. Foram

citadas as melhorias desejadas e seus respectivos retornos para a empresa. A percepção do gestor

desta empresa era similar à do gestor da empresa A, de que a equipe seria resistente às mudanças e

que não colaborariam para as melhorias do processo. Nesta etapa este aspecto foi trabalhado com a

gestão a fim de que este tipo de postura fosse evitada o que poderia desestimular a equipe. Na etapa 2

foi solicitado que todos os colaboradores participassem, sem exceções. Os gestores somente

participaram por 10 minutos com o propósito de integração. Após este momento, foram mostradas

fotos de algumas falhas identificadas, sem buscar culpados, mas sim com foco no que deveria ser

realizado para a melhoria. O grupo foi sensibilizado para que eles compreendessem o objetivo da

reunião e a importância do ponto de vista de cada um. A pesquisa teve a preocupação de esclarecer que

as indagações deveriam ter cunho construtivo. Diferentes opiniões foram levantadas e discutidas. As

opiniões sobre aspectos que provocavam falhas nos processos foram levadas aos gestores. Estes por

sua vez se mostraram abertos a avaliar cada ponto e achar uma medida mitigadora junto aos

colaboradores, e assim estruturar o plano de ação. O plano de ação foi desenhado com a contribuição

de todos, desta forma cada um ficou ciente da relevância do seu papel. Foi formado voluntariamente

um grupo líder, para motivar e rever ações com os gestores caso fosse necessário. Este grupo também

se comprometeu em manter e monitorar as ações que estavam sendo realizadas, auxiliar no processo de

auditoria interna, com o propósito de verificar as falhas e buscar soluções em conjunto. A ,mesmo após

o término da pesquisa, os colaboradores mantiveram contato e encaminharam informações das ações

promovidas pela equipe.

3.3 Analises dos resultados obtidos com a pesquisa

A Tabela 2 refere-se à avaliação dos parâmetros nas três empresas correlacionados ao nível de

envolvimento de cada uma, classificado de 0 à 3, sendo que quanto mais alto o valor melhor, ou seja,


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mais envolvimento é evidenciado, exceto para os itens atitude defensiva da equipe e nível de

resistência a mudança, quanto mais alto o valor, menos favorável.

Tabela 2- Comparação dos resultados

Pontos de avaliação: Gestão Empresa A Empresa B Empresa C

Comprometimento compartilhado 0 2 3

Interação do gestor com a equipe 0 2 3

Capacidade de aprendizagem da empresa 1 3 3

Nível de promoção e participação dos gestores nas

mudanças

1 2 3

Pontos de avaliação: Equipe Empresa A Empresa B Empresa C

Nível de indagação da equipe: apresentação de

problemas

0 3 3

Atitude defensiva da equipe 2 1 2

Nível de resistência à mudança 3 2 2

Empresa A: Nota-se que os parâmetros foram avaliados como não identificados e incipientes nesta

empresa onde a metodologia não foi aplicada, isto é, a participação e envolvimento dos colaboradores

não foram estimulados. A equipe apontou uma postura defensiva às mudanças e melhorias propostas.

Empresa B: Nesta empresa os parâmetros que indicam o nível de envolvimento tiveram melhores

desempenhos. A empresa obteve bom nível de apresentação de problemas, isto pode significar

abertura para mudanças já que notou-se bom nível de aprendizagem.

Empresa C: De acordo com a avaliação dos parâmetros a empresa C apresentou um melhor nível de

ambiente favorável para o comprometimento dos colaborados, mesmo que tenha sido identificada

atitude defensiva por parte da equipe e um certo nível de resistência, pôde-se notar que o

comprometimento dos gestores desta empresa contribuiu para a implantação das mudanças na

empresa.

Legenda

Não identificado na organização 0

É incipiente 1

Identificado na organização 2

Forte na organização 3


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Gráfico 1 - Gráfico comparativo das análises das empresas:

Percebe-se que a empresa A apresentou um menor grau de envolvimento, já que comprometimento

compartilhado e interação com a gestão não foram aspectos identificados na empresa, assim como, o

nível de indagação e da equipe/ apresentação de problemas. Nesta empresa a implantação das

mudanças não avançaram, alguns colaboradores justificaram suas falhas apontando erros na gestão da

empresa e falta de compromisso por parte dos gestores, assim como, alegavam que a sobrecarga no

trabalho impossibilitaria implantação de melhorias. Eles acreditavam que a empresa não progredia

porque os gestores não realizavam as ações planejadas. Outro ponto percebido foi que a gestão

também atribuía aos colaboradores a grande parte dos problemas da empresa. O ambiente

organizacional da empresa A foi marcado pela falta de diálogo e cooperação.

Já as empresas B e C em algumas aspectos apresentaram mesmo grau de desenvoltura, tais como, nos

quesitos capacidade de aprendizagem e nível de indagação da equipe. Na empresa B a metodologia foi

aplicada até a etapa 3. Mesmo com a predisposição inicial dos gestores, eles não realizaram algumas

ações que eram de sua responsabilidade. Algumas delas foram delegadas, contudo, na prática

necessitava da aprovação final dos gestores. Por se tratar de uma de pequeno porte e contar com

poucos colaboradores alguns aspectos não avançaram porque precisava passar pelo gestor. Isto gerou

um ambiente de cobrança mútua e pouco produtivo. Constatou-se que o nível de promoção e

participação dos gestores nas mudanças tem grande influência no envolvimento da equipe.


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Com Relação à empresa C, mesmo que tenha sido identificada na pesquisa atitude defensiva da

equipe e resistência à mudança, acredita-se que o alto grau de comprometimento compartilhado e

interação do gestor com a equipe, ajudou com que o grupo se sentisse mais seguro e motivado para a

realização das mudanças. Depois de algumas semanas a equipe passou a participar mais, e começaram

a sugerir e cobrar mais dos gestores. Os colaboradores apontaram onde e como eles poderiam produzir

com melhor qualidade. A equipe conseguiu identificar os benefícios do SGQ como a diminuição do

estresse na empresa e da perda de tempo com retrabalhos e reclamação de cliente.

5. CONCLUSÃO

O SGQ possibilita a uma organização de qualquer segmento, tamanho ou em qualquer parte do

mundo a ter acesso à ferramentas que possibilitam a melhoria dos processo, mais organização interna

e redução de perda e desperdício. Para que uma organização possa realizar a implantação, é essencial

que os requisitos da norma sejam assimilados e compreendidos.Todavia, para o êxito da implantação

do sistema é necessário mudanças comportamentais que por sua vez podem ser motivadas pelo

consultor.

A forma que a metodologia foi aplicada nas empresas A, B e C foi definida previamente e não houve

um critério para o nível de aplicabilidade (não aplicada, aplicada parcialmente e aplicada plenamente)

em cada empresa, a escolha foi feita de forma aleatória. Pôde-se notar que gestores e colaboradores

apresentaram comportamentos diferentes em cada uma delas, acredita-se que elas podem ter sido

influenciadas pela postura da consultoria. É relevante dizer que tratou-se de empresas de pequeno

porte e que este porte de empresa possui um comportamento peculiar diferente, na maioria das vezes,

das médias e grandes.

Na análise realizada de cada uma delas, a empresa C mostrou resistência e um comportamento

defensivo por parte do grupo. Os gestores foram sensibilizados nas reuniões a terem uma postura mais

participativa e confiante com relação à equipe, acredita-se que esta ação do consultor interferiu na

atitude dos gestores e dos colaboradores positivamente. Já diferentemente aconteceu na Empresa B,

que apresentou um ambiente menos propício para o envolvimento dos colaboradores, posto que o

comprometimento compartilhado e a interação com os gestores não foi considerado forte e este ponto


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não foi estimulado pela consultoria uma vez que a metodologia não foi aplicada para mitigar esta

barreira.

Foi evidenciado que a conduta do consultor pode influenciar o comportamento dos colaboradores e

dos gestores. Dessa forma, o consultor tem o papel de promover estratégias e orientar a organização a

fim melhorar o clima organizacional.

Ao interpretar o requisito 5. responsabilidade da alta direção da ISO 9001, o consultor responsável

pela implantação do SGQ deve evidenciar que o resultado e o envolvimento da equipe dependerá de

como este requisito será concebido pela alta direção, visto que haverá uma influência nos demais

requisitos.

As evidências de que o consultor tem papel importante no envolvimento da empresa (gestores e

colaboradores) é que ele promove a comunicação entre as partes. Pôde-se constatar que alguns

pontos passam despercebidos na rotina da empresa, como por exemplo, a necessidade de reuniões para

discutir alguns ajustes nos processos que, às vezes, não acontecem. Quando estes tipos de problemas

não são ouvidos e solucionados pela gestão, se transformam em ruídos e discordâncias. Outro aspecto,

é que o consultor tem como meta resolver um determinado problema, por exemplo, implantar o SGQ

então ele tem que direcionar seus esforços para que esta ação aconteça, posto que os colaboradores e

também gestores , principalmente, nas micro e pequenas empresas, têm seu tempo afetado com

atividades de rotina; então o consultor deve comprometê-los com os resultados. Isto requer dele

estimular que todos dêem atenção para as ações estratégicas da empresa e, consequentemente, ele tem

que influenciar o indivíduo, grupo ou organização, encorajando as mudanças, como foi observado na

Empresa C. Outro aspecto é que a falta de instrução dos gestores faz com que eles ainda tenham uma

visão negativa da equipe, afetando o desempenho da mesma. O consultor tem a tarefa de orientá-lo

para novas perspectivas em função da busca por melhores resultados. Este cenário foi evidenciado na

empresa C, onde o consultor interveio para incentivar um comportamento diferente.

Embora tenha sido apresentada uma metodologia na condução da pesquisa nas empresas, salienta-se

que esta foi somente um meio, podendo ser replicada para qualquer sistema de gestão como por

exemplo, meio ambiente, segurança e outros, como também podem existir outros métodos. É

necessário considerar que o ser humano é um ser complexo e peculiar, por esta razão, não existe uma

fórmula pronta para lidar, motivar e envolvê-los, logo, é pertinente elucidar que algumas


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organizações são mais resistentes às mudanças e possuem uma gestão mais autoritária, o que pode

demandar mais esforço do consultor. No entanto, é fundamental que o gestor esteja disposto a

permitir que o consultor tenha certa autonomia no trabalho e colabore para que isto aconteça. Não há

metodologia e nem profissionais que realizem mudanças se a empresa não estiver disposta a permitir.

No entanto, nota-se que as organizações estão na busca de um novo modelo que desperte em seu

colaborador o senso de cooperação e a sua motivação. Logo, entende-se que o consultor tem muito a

contribuir neste aspecto, indicando ao cliente possíveis caminhos a serem seguidos.

RECOMENDAÇÕES

É relevante considerar que os profissionais que atuarão como gestores ou consultores da qualidade,

possuem formações diferenciadas, e muitas vezes da área de exatas. Desta forma, recomenda-se que as

faculdades que ofertam cursos de pós graduação nessa área contemplem no plano de curso, uma

unidade curricular que aborde temas, como: relacionamento interpessoal, motivação e liderança.

REFERÊNCIAS

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