o metodo da corrente critica na gestão de projetos[1]

O mtodo da corrente crtica na gesto de projetos: um caso simples e ilustrativo

Autores: Eduardo Galvo Moura Jardim Leonardo Arago Guimares Mariana Costa Mattos Soares

Resumo: Este trabalho tem por finalidade mostrar de forma sucinta e ilustrativa a importncia da aplicao dos conceitos da Teoria das Restries na rea de planejamento de projetos, atravs do uso da corrente crtica capacitada. Este assunto tem gerado bastante interesse por parte de empresas nos ltimos anos por conta de sua abordagem sistmica, reduzindo tempos custos de projetos, e por enfocar aspectos reais e conhecidos mas, frequentemente esquecidos de planejamento, execuo e controle de tarefas e atividades.

Palavras-chave: teoria das restries, corrente crtica, gesto de projetos.

1. Introduo Com o crescimento da competio global, muitas empresas tm sido foradas a lanar diferentes produtos em um ritmo cada vez mais acelerado. Dentro desse contexto, organizaes com maiores habilidades com relao rapidez do lanamento de seus produtos (com ciclos de vida menores) garantem um vantagem competitiva frente s suas concorrentes.

Dessa maneira, a Gesto de Projetos tem sido centro de ateno de muitos especialistas. Segundo Kerzner (2002), a gesto de projetos no mais vista como um sistema exclusivo do plano interno das organizaes, trata-se agora de uma arma competitiva que representa nveis crescentes de qualidade e agrega valor a clientes e acionistas. Infelizmente, apesar de todos os avanos na tecnologia, toda a experincia acumulada e de todos os estudos j realizados e publicados em torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em alcanar seus objetivos (COOKE-DAVIES, 2002). Assim, o presente artigo tem como objetivo principal exibir um caso simples e ilustrativo, de aplicao de um procedimento de planejamento que tem suscitado considervel interesse nos ltimos anos pela capacidade de reduzir tempos e custos dos projetos, ao mesmo tempo em que proporciona uma maior proteo contra as incertezas inerentes dessas atividades. Trata-se do mtodo da Corrente Crtica Capacitada um desdobramento da abordagem gerencial conhecida por Teoria das Restries, que tem suas razes na manufatura (GOLDRATT, 1998).

2. Conceitos e procedimentos 2.1. Ferramenta de Gerenciamento de Projeto Corrente Crtica Capacitada Em projetos, assim como nos processos de manufatura, a gesto atravs da Teoria das Restries pressupe a aplicao de um ciclo continuo e virtuoso de aprimoramento composto por 5 passos, uma vez estabelecido o objetivo do sistema em questo:

Identificar a restrio (ver o que limita o alcance do objetivo) Decidir como explorar a restrio Subordinar e sincronizar todo o resto deciso acima

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Elevar a performance da restrio Se em qualquer um dos passos anteriores, a restrio principal for alterada, voltar ao passo inicial no deixando que a inrcia se torne uma restrio

Por outro lado, projetos so classicamente planejados a partir da construo de uma rede de atividades necessrias concluso de seus objetivos. Para construir tais representaes, podem-se utilizar mtodos grficos como o PERT/CPM (Program Evaluation and Review Technique/Critical Path Method) e o Diagrama de Gantt. Para tanto, estimam-se os tempos necessrios para a concluso das atividades, permitindo verificar - por exemplo - qual o caminho (crtico) que determina a durao do projeto.

Nesse contexto, um ponto importante abordado pela Teoria das Restries na Gesto de Projetos est relacionado ao modo tradicional utilizado pelos indivduos para se proteger contra possveis incertezas. Da mesma maneira que na linha de produo de uma fbrica o estoque espalhado pela linha fornece proteo (muitas vezes ineficaz) contra incertezas, nos projetos os gerentes e recursos tendem a adicionar excessivo tempo de segurana em todas as atividades do projeto, na tentativa de tornar suas estimativas mais confiveis (PAIM & FLEXA & VALADARES, 2003).

A partir deste entendimento, para se construir a Corrente Crtica, necessrio diminuir drasticamente tais estimativas. Uma premissa prtica consiste em reduzi-las empiricamente em 50%, partindo do princpio que mais relevante acrescentar mais tempo fase final do projeto atravs de buffers de projeto e nos pontos de entrada do caminho crtico conhecidos por buffers de alimentao.

Segundo a Teoria das Restries, esta reduo de tempo prevista para a execuo das atividades tende a gerar um positivo aspecto comportamental nas pessoas envolvidas no projeto. Faz com que as mesmas se mobilizem para a concluso de suas tarefas, evitando atrasos e no prejudicando as tarefas seguintes. Mas, naturalmente, h riscos na aplicao rpida e emprica de tal procedimento uma vez que podem no ser levados em considerao a dependncia e os conflitos no uso dos recursos (concorrncia de capacidade).

Steyn (2001) complementa que o gerenciamento de projeto baseado na Teoria das Restries, por outro lado, tenta prestar contas de certo padro de comportamento humano durante o planejamento e execuo do projeto que frequentemente desconsiderado. Em especial, os comuns atrasos na realizao de projetos tm causas de natureza subjetiva, comportamental e psicolgica, denominadas sugestivamente de a Sndrome do Estudante e a Lei de Parkinson. A primeira consiste na idia de que as pessoas acabam deixando para o ltimo momento os seus compromissos, ou seja, somente se mobilizam para executar as tarefas quando estas se tornam urgentes. J a segunda, caracterizada pela expanso do trabalho para preencher todo o tempo disponvel para a atividade em questo, ou seja, mesmo que a tarefa possa ser concluda antes do tempo, o recurso gasta todo o tempo que possui para finaliz-la.

Em suma, a essncia da Corrente Crtica est em remover a segurana reservada s atividades dos projetos, transferindo-a para pontos estratgicos, onde esta possa ser melhor aproveitada (GOLDRATT, 1998). Dessa maneira, possvel contribuir para a chance de diminuio do tempo de projeto e para um acrscimo de sua confiabilidade durante a execuo.

A seguir, ser apresentado um caso simples e ilustrativo baseado no cotidiano dos alunos de engenharia de produo que captura a essncia dos aspectos anteriormente mencionados e que, por esta razo, pode ser utilizado para uma rpida e objetiva explanao do tema em questo.

3. Caso ilustrativo: entrega de um trabalho na faculdade

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3.1. Descrio inicial do problema Antnio, Bernardo e Carlos so alunos do ltimo perodo do curso de engenharia de produo de uma dada universidade. Realizam tambm estgios profissionalizantes em diferentes empresas. Como ltimo requisito para diplomao, precisam realizar, entregar e apresentar o projeto comum de concluso de curso. Finalizada esta ltima etapa, os trs estaro livres para trabalharem em tempo integral nos seus respectivos estgios. E assim, aumentarem tanto seus rendimentos mensais como as chances de serem efetivados pelas prprias empresas.

Antnio, apesar de ser um bom aluno, costuma deixar para ltima hora suas obrigaes. Somente conclui suas tarefas na vspera da entrega. Bernardo, que muito cauteloso e precavido, procura se programar para distribuir bem suas atividades at o dia do prazo de entrega final. Carlos procura sempre adiantar suas atividades para que nada fique para a ltima hora.

3.2 Utilizao do PERT/CPM e do Diagrama de Gantt Segundo Boiteux (1985), quando refere-se elaborao de uma rede PERT/CPM, necessrio ater regra dos cinco Ps, ou seja, poltica, prazo, preo, probabilidade e performance. Para o autor, a poltica a adotar para a soluo de determinado problema, atravs do sistema PERT/CPM, estipulada quando as atividades so listadas, determinadas as precedncias e a rede elaborada. Quando h atribuio de tempos s diversas atividades e execuo dos clculos correspondentes, estabelecem-se as folgas e determina-se o caminho crtico. Assim, a definio de caminho crtico em um projeto a do caminho de folga nula em todo o diagrama de rede (PMBOK, 2000). A folga de uma atividade definida pelo atraso mximo que a mesma pode ter sem alterar a data final de sua realizao. mensurada pelo intervalo til entre a primeira data de incio da atividade e a ltima data de trmino da mesma atividade. A folga ser nula se esse intervalo for igual ao tempo de durao da atividade.

Assim, os trs alunos resolveram se juntar e montar um roteiro de planejamento das atividades necessrias concluso do projeto comum em questo, com auxlio da ferramenta MS Project. Eles construram uma tabela com todas as atividades a serem realizadas, incluindo uma estimativa do tempo necessrio finalizao de cada uma delas e suas respectivas relaes de precedncia.

Aps a montagem da lista de atividades, os alunos resolveram elaborar a rede, atravs do mtodo PERT/CPM, na tentativa de estimar o tempo no qual o trabalho ficaria pronto. A seguir pode ser vista a lista de atividades, a rede obtida e o Diagrama de Gantt construdos pelos alunos:

TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrio Durao (dias) Precedncias A Leitura das fontes encontradas 10 B Pesquisa bibliogrfica 6 C Redigir texto principal 10 A D Entrevistas na Empresa 1 4 F E Entrevistas na Empresa 2 4 B F Preparar apresentao para Empresa 1 2 B G Entrevistas na Empresa 3 8 B H Montar grficos com estatsticas obtidas 2 D, E, C I Consideraes finais sobre o trabalho 2 G, H

Fonte: Os autores. Tabela 1 Lista de atividades para concluso do trabalho

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Figura 1 Diagrama de flechas PERT/CPM

Figura 2 Diagrama de Gantt inicial - MS Project

Com o auxlio da ferramenta MS Project os alunos puderam definir claramente o caminho crtico do projeto representado pelas barras quadriculadas na figura acima ou seja, a sequncia de atividades cuja folga zero.

Conforme se pode observar acima, o a durao do trabalho, ser de 24 dias (o caminho crtico foi A C H I, no diagrama acima). Isto se configurou em um problema para os alunos, uma vez que o prazo definido para entrega pelo professor seria de 3 semanas (21 dias).

3.3 Elaborao de um novo plano atravs da utilizao da Corrente Crtica Preocupados em como resolver este problema, os alunos comearam a pensar em diferentes alternativas. Carlos ento sugeriu a aplicao do Mtodo da Corrente Crtica, comeando por reduzir em 50% o tempo estimado para cada tarefa do projeto.

Entretanto, essa reduo de segurana colocada em cada tarefa vai contribuir para a vulnerabilidade do projeto, caso haja algum imprevisto que proporcione um possvel atraso. Assim, obedecendo orientao do Mtodo da Corrente Crtica, os alunos transferiram os tempos de segurana removidos de cada tarefa para pulmes ao final de cada caminho da rede. Alm disso, Carlos tambm sugeriu aos seus companheiros de grupo que, diante dessa nova situao, se motivassem e se empenhassem para o cumprimento das atividades, evitando a ocorrncia de atrasos.

A seguir, possvel observar a mesma rede de atividades com seus tempos reduzidos e a colocao de buffers nos prontos estratgicos, ou seja, nos pontos de convergncia com o caminho crtico (pulmes de alimentao ou feeding buffers, calculados com 50% da segurana retirada de cada tarefa at a o encontro com o caminho crtico) e no final do projeto (pulmes de projeto ou project buffers). possvel reparar que, ao inserirmos os buffers nas entradas e no final do caminho crtico da figura seguinte (Figura 3), o tempo total de durao do projeto reduzido, aparentemente, em 25% (de 24 dias para 18 dias), tornando possvel a entrega dentro do prazo por parte dos alunos. Os pulmes sero representados no MS Project pelas caixas listradas diagonalmente,

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j que o programa no possui atributos especiais para a construo da corrente crtica. As barras cheias representam as atividades fora do caminho crtico enquanto as barras quadriculadas representam as crticas. Este software, apesar de possuir uma grande variedade de funcionalidades, no tem nada voltado para a demonstrao direta desta tcnica. Portanto, para contornar este problema, ser usada uma representao diferente nas barras que simbolizam os buffers (atravs de formatao permitida pelo software).


Atividade Descrio Durao (dias) Precedncias

A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 F E Entrevistas na Empresa 2 2 B

Feeding buffer 1 Pulmo de alimentao 1 =(3+2+1)/2=3 D;E F Preparar apresentao para Empresa 1 1 B G Entrevistas na Empresa 3 4 B

Feeding buffer 2 Pulmo de alimentao 1 =(3+4)/2=3,5 G H Montar grficos com estatsticas obtidas 1 C; FB1 I Consideraes finais sobre o trabalho 1 H; FB2

PROJECT BUFFER Pulmo de projeto =(5+5+1+1)/2=6 I Fonte: Os autores.

Tabela 2 Lista de atividades com buffers inseridos

Figura 3 - Diagrama de Gantt inicial com buffers inseridos MS Project

3.4 Elaborao de um novo plano atravs da utilizao da Corrente Crtica Capacitada Embora no muito convencidos pela soluo proposta por Carlos, resolveram adot-la, j que ela viabilizaria, a princpio, a entrega dentro da data prevista. No entanto, os alunos se depararam com um problema ao realizarem a diviso das atividades: perceberam que no haviam levado em considerao a disponibilidade dos recursos para a execuo das mesmas e que, por este motivo, esta soluo poderia ser invivel.

Para realizarem as tarefas D, E e G (as entrevistas nas empresas 1, 2 e 3) precisariam usar os seus automveis para chegarem at s empresas. No entanto, somente dois integrantes do grupo possuem carro. Deste modo, estas tarefas teriam que ser rearrumadas de maneira a permitir a execuo das trs. Para isso, os alunos resolveram montar novos diagramas para cada combinao possvel, com o intuito de observar qual seria a melhor. Os alunos observaram que havia trs combinaes possveis, levando-se em considerao as precedncias das atividades e que a ltima entrevista seria realizada imediatamente aps a finalizao da entrevista que terminasse mais cedo. Assim, as combinaes de sequncias possveis foram: D E G (Empresa 3 por ltimo logo aps Empresa 2), G D E (Empresa

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2 por ltimo logo aps Empresa 1) e G E D (Empresa 1 por ltimo logo aps Empresa 2).

3.4.1 Entrevistas na Empresa 3 realizadas por ltimo Conforme se pode observar na tabela abaixo, v-se que a tarefa G (entrevistas na empresa 1) realizada somente aps a tarefa E (entrevistas na empresa 2). Os carros sero utilizados primeiramente nas tarefas D e E, e depois na G.



A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 F E Entrevistas na Empresa 2 2 B F Preparar apresentao para Empresa 1 1 B G Entrevistas na Empresa 3 4 B;E H Montar grficos com estatsticas obtidas 1 D, E, C I Consideraes finais sobre o trabalho 1 G, H

Fonte: Os autores. Tabela 3 Lista de atividades com recursos rearrumados: entrevistas na Empresa 3 realizadas por ltimo

A seguir a representao da nova configurao do diagrama de Gantt no MS Project.

Figura 4 - Diagrama de Gantt MS Project

Aps a insero dos pulmes no MS Project, teremos a seguinte configurao: TABELA ESPAAMENTO ESTA LINHA EM BRANCO

Atividade Descrio Durao (dias) Precedncias A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 F E Entrevistas na Empresa 2 2 B

Feeding buffer 1 Pulmo de alimentao 1 =(3+1+2)/2=3 D;E F Preparar apresentao para Empresa 1 1 B G Entrevistas na Empresa 3 4 B;E

Feeding buffer 2 Pulmo de alimentao 1 =(3+2+4)/2=4,5 G H Montar grficos com estatsticas obtidas 1 C; FB1 I Consideraes finais sobre o trabalho 1 H; FB2



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Figura 5 - Diagrama de Gantt com buffers inseridos MS Project

Foi possvel diagnosticar que, aps a mudana da ordem das atividades e da insero dos pulmes, houve um aumento da durao do trabalho para 20,5 dias. Embora ainda dentro do prazo estipulado pelo professor, os alunos no se deram por satisfeitos, j que se tivessem terminado antes, poderiam trabalhar horrio integral em seus respectivos estgios, ganhando por dia R$ 150. Alm disso, preciso levar em considerao a j conhecida Lei de Murphy, caso haja algum imprevisto ao longo da execuo do trabalho. Portanto, o grupo continuou procurando uma soluo que fosse melhor em termos de datas e em termos financeiros.

3.4.2 Entrevistas na Empresa 2 realizadas por ltimo Assim, conforme se pode observar na tabela abaixo, constatou-se que a tarefa E (entrevistas na empresa 2) realizada somente aps a tarefa D (entrevistas na empresa 1), com os carros sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e D, e depois na E.



A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 F E Entrevistas na Empresa 2 2 B; D F Preparar apresentao para Empresa 1 1 B G Entrevistas na Empresa 3 4 B H Montar grficos com estatsticas obtidas 1 D, E, C I Consideraes finais sobre o trabalho 1 G, H



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Figura 6 - Diagrama de Gantt - MS Project



A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 F E Entrevistas na Empresa 2 2 B; D

Feeding buffer 1 Pulmo de alimentao 1 =(3+1+2+2)/2=4 D;E F Preparar apresentao para Empresa 1 1 B G Entrevistas na Empresa 3 4 B





Aps a construo do segundo diagnstico, foi possvel notar que aps a nova mudana da ordem das atividades e da insero dos pulmes, houve uma pequena reduo da durao do trabalho para 20 dias. Embora com um dia a menos do prazo estipulado pelo professor, os alunos no se deram ainda por satisfeitos. Dessa forma, o grupo continuou procura de uma terceira soluo que fosse melhor em termos da reduo da data de concluso do projeto para serem logo efetivados nas empresas e assim antecipar os seus ganhos financeiros.

3.4.3 Entrevistas na Empresa 1 realizadas por ltimo O diagnstico seguinte, conforme se pode observar na tabela abaixo, foi verificar que a tarefa D (entrevistas na empresa 1) realizada somente aps a tarefa E (entrevistas na empresa 2), com os carros sendo utilizados primeiramente nas tarefas G e E, e depois na D.



A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 E; F E Entrevistas na Empresa 2 2 B F Preparar apresentao para 1 1 B

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G Entrevistas na Empresa 3 4 B H Montar grficos com estatsticas obtidas 1 D; E; C I Consideraes finais sobre o trabalho 1 G; H



Figura 8 - Diagrama de Gantt - MS Project



A Leitura das fontes encontradas 5 B Pesquisa bibliogrfica 3 C Redigir texto principal 5 A D Entrevistas na Empresa 1 2 F; E E Entrevistas na Empresa 2 2 B

Feeding buffer 1 Pulmo de alimentao 1 =(3+2+2)/2=3,5 D;E F Preparar apresentao para Empresa 1 1 B G Entrevistas na Empresa 3 4 B


PROJECT BUFFER Pulmo de projeto 6 I Fonte: Os autores.



Aps o terceiro diagnstico, foi possvel perceber que, atravs de uma ordem adequada da

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utilizao dos recursos e da insero dos pulmes, houve uma reduo significativa da durao do trabalho, que poder ser efetuado em 18,5 dias. Dessa forma, o grupo encontrou a soluo que desejava: no s poderiam entregar seus projetos antes do prazo como tambm passariam a trabalhar em horrio integral nos seus respectivos estgios. E nesse caso, cada um receberia R$ 375,00 pelos 2,5 dias de antecipao da data de concluso do projeto (considerando R$ 150,00 por dia em regime integral).

4. Concluso Ainda que de forma simples e resumida, o presente estudo ilustrou, de uma lado, a dinmica de funcionamento e, de outro, a natureza dos ganhos decorrentes da aplicao da Teoria das Restries / Mtodo da Corrente Crtica na Gesto de Projetos.

O uso estruturado do mtodo tambm gerou motivao e empenho por parte da equipe do projeto. Foram reduzidos os tempos das tarefas e conseguiu-se um uso mais adequado do recurso crtico onde houve concorrncia de capacidade.

Portanto, sem grandes esforos e nenhum gasto com investimento extra, foi possvel reduzir em 23% o tempo total de realizao do projeto, o que permitiu agregar ganhos a toda a equipe envolvida.

Referncias BOITEUX, C. D. PERT/CPM/ROY e outras tcnicas de programao e controle. Rio de Janeiro: ed. Livros Tcnicos e Cientficos, 1985.

COOKE-DAVIES, T. The real success factors on projects. International Journal of Project Management, 20, pp 185-190. Elsevier Science Ltd. 2002.

GOLDRATT, E. M. Corrente Crtica. So Paulo: ed. Nobel, 1998. KERZNER, H. Gesto de Projetos: as melhores prticas. Porto Alegre: ed. Bookman, 2002.

PAIM, R. & FLEXA, R. & VALADARES, A. Gesto De Projetos e Corrente Crtica: Anlise Comparativa das Ferramentas de Suporte Metodologia. So Paulo: VI Simpsio de Administrao da Produo, Logstica e Operaes Internacionais, 2003.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. A Guide to the Project Management Body of knowledge: PMBOK Guide 2000 edition. Pensylvania: Project Management Institute, 2000.

STEYN, H. An investigation into the fundamentals of critical chain project scheduling. International Journal of Project Managment. Vol. 19, p. 363-369, 2001.

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o metodo da corrente critica na gestão de projetos[1]

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