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O FA TORATI

TUDEUma nova abordagem para

descobrir pro� ssionais

de alto desempenho

Mark Murphy

TraduçãoLeila Kommers

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Título original: Hiring for AttitudeCopyright © 2012, by Mark Murphy. All rights reserved.

Copyright © 2015, by Editora Figurati Ltda.

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro poderá ser utilizada ou reproduzida sem a prévia autorização por escrito da editora,

sejam quais forem os suportes utilizados.

Coordenação Editorial: Lindsay GoisProdução Editorial: SSegóvia Editorial

Tradução: Leila KommersPreparação de texto: Alline Salles (AS Edições)

Criação de capa: Genildo Santana (Lumiar Design)Projeto Gráfi co / Diagramação: Vanúcia Santos (AS Edições)

Revisão: Julio Talhari e GC Serviços Editoriais

Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfi coda Língua Portuguesa (1990), em vigor desde 1º de janeiro de 2009.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

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O fator atitude: uma nova abordagem para descobrir profi ssionais de alto desempenho / Mark Murphy; tradução Leila Kommers. -- São Paulo: Figurati, 2014.

Título original: Hiring for attitude.ISBN 978-85-67871-25-7

1. Empregados - Atitudes 2. Entrevistas(Seleção de pessoal) I. Título.

14-10121 CDD-658.311__________________________________________________________________

Índices para catálogo sistemático:1. Contratação de funcionários: Entrevistas:

Administração de pessoal 658.3112. Pessoal : Seleção e contratação:

Administração 658.311

Direitos cedidos para esta edição àEditora Figurati Ltda.

Alameda Araguaia, 2190 – Conj. 1110Alphaville Industrial – CEP 06455-000

Barueri – SP – BrasilTel. (11) 3699 – 7107

E-mail: atendimento@editorafi gurati.com.brVisite nosso site: www.editorafi gurati.com.br

2015Impresso no BrasilPrinted in Brazil

Esta obra foi editada com cuidado e de acordo com as normas gramaticais da língua portuguesa. No entanto, podem ocorrer erros de digitação, impressão ou dúvida conceitual. Em qualquer

dessas hipóteses, pedimos sua colaboração a fi m de esclarecermos e solucionarmos a questão. Envie um e-mail para atendimento@editorafi gurati.com.br.

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Para Andrea, Isabella e Andrew

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Agradecimentos

Introdução: O fator atitude

1. Descubra suas Bermudas Marrons

2. As perguntas que não devem ser feitas em uma entrevista

3. Como criar perguntas Bermudas Marrons para entrevistas

4. Criando Guia Bermudas Marrons de Respostas

5. Pontuando as respostas

6. Recrutando para suas Bermudas Marrons

7. Vista suas Bermudas Marrons para trabalhar e não apenas para contratar

Conclusão

Sumário

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Agradecimentos

Odeio parecer clichê, mas existem inúmeras pessoas a agradecer in-dividualmente por contribuírem para este livro. Minha equipe de

dezenas de pesquisadores e treinadores, e cada um de nossas centenas de clientes fantásticos, merecem um obrigado especial. Este livro e a pes-quisa por trás dele não existiriam sem todos esses esforços.

Eu gostaria, porém, de agradecer a algumas pessoas que fizeram contribuições especiais a este livro em particular.

Andrea Burgio-Murphy, Ph.D., é psicóloga clínica internacio-nalmente reconhecida, minha esposa, parceira de toda a vida e minha avaliadora criativa. Desde que começamos a namorar, na escola, todos os dias aprendo alguma coisa com ela. Minha evolução pessoal e profis-sional deve tudo a ela.

Por inúmeras razões, inclusive o crescimento contínuo na Leadership IQ, este livro parecia me tirar de casa mais do que os outros. E, assim, meus filhos, Isabella e Andrew, merecem um agradecimento especial por me lembrarem continuamente do que realmente importa.

Sei que tudo o que compartilho neste livro funciona porque usei essa mesma abordagem de contratação para formar a equipe de nível internacio-

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nal dos Cem Por Cento da Leadership IQ. Embora todos na Leadership IQ exerçam um importante papel para o sucesso da empresa, por suas contribuições a este livro em particular, eu gostaria de agradecer prin-cipalmente à presidente da empresa, Lauryn Franzoni, cuja estratégia e visão são de grande promessa para o futuro da Leadership IQ. Agrade-ço à Lyn Adler, uma escritora excepcional, cuja assistência possibilitou transformar montanhas de pesquisas e entrevistas nesta contribuição à ciência da contratação. Lyn trabalhou em todos os meus maiores livros – Hundred Percenters, HARD Goals e O fator atitude –, e sou muito grato por todo seu trabalho, energia, percepção e dedicação. Agradeço também à Nicole Jordan, minha executiva mais antiga e legítima Cem por Cento, que assumiu algumas tarefas especiais e as cumpriu por mim enquanto eu estava imerso escrevendo este livro. Como sempre, seu trabalho foi in-crível. Agradeço à Sarah Kersting, que garante a continuidade de muitos de nossos projetos e agrega valor aos nossos clientes, e Corey Laderberg, que ajudou a colocar nossos serviços de consultoria no mercado.

Agradeço ainda a Dennis Hoffman, CEO e empreendedor extraor-dinário, cuja amizade e conselhos melhoraram significativamente todos meus livros, inclusive O fator atitude. Agradeço a John Sheehan, ótimo amigo e a mente mais inteligente que conheço; suas percepções sempre aprimoram a qualidade da minha pesquisa. Merecem meus agradeci-mentos Elaine L’Esperance Cheng, Anthony Nievera, Phil Rubin, Dave Brautigan, Kevin Andrews, Ned Fitch e Tom Silvestrini, talentosos exe-cutivos que ajudaram a moldar meus pensamentos em O fator atitude.

Também preciso agradecer a alguns amigos e clientes em especial que se empenharam muito para este projeto. São eles: Sam Holtzman, presidente e CEO do LifeGift; Mitch Little, vice-presidente mundial de vendas e aplicativos da Microchip Technologies; Terry Byrnes, vice-presidente de serviços da Caesars Entertainment; Brent Rasmus-sen, presidente da América do Norte para a CareerBuilder, ExecuNet, MOKA, University of Washington-Tacoma; e Joe Marques e Pasquale Bisecco, University Hospitals.

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Mary Glenn, editora de negócios e finanças da McGraw-Hill, mere-ce um obrigado muito especial por reconhecer a necessidade deste livro e tornar seu processo rápido e suave. Depois de trabalhar com Mary e sua equipe na McGraw-Hill, ficou claro para mim por que os melhores pensadores assinam com eles.

PARA MAIORES INFORMAÇÕESVisite www.leadershipiq.com/hiring para baixar recursos, inclusive

a última pesquisa, guias de discussão e formulários.

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Introdução

O fator atitude

Para sua empresa se destacar, ela precisa das pessoas certas. Mas quase todas as abordagens padrões para a seleção dessas pessoas es-

tão completamente erradas. Eis o motivo: quando os gerentes falam em contratar as pessoas certas, geralmente pensam em “pessoas altamente qualificadas”. Para muitos executivos, a guerra pelo talento é uma guer-ra pelas pessoas mais tecnicamente competentes. Contudo, essa não é a guerra certa a se lutar.

A maior parte das novas contratações não fracassa devido à falta de competência. Minha empresa, a Leadership IQ, acompanhou 20 mil novas contratações pelo período de três anos. Nos primeiros 18 meses, 46% delas não tiveram êxito (foram demitidas, receberam avaliações de fraco desempenho ou receberam notificações). E, por pior que possa pa-recer, não é assim tão surpreendente, pois é bem consistente com outros estudos já realizados.

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O que surpreende, porém, é o motivo pelo qual elas fracassam. Ex-traímos as cinco principais razões pelas quais as novas contratações fracassaram e as distribuímos em categorias, com os seguintes resultados:

1. Coachability (26%): A habilidade de aceitar e colocar em prática o feedback de chefes, colegas, clientes e outras pessoas.

2. Inteligência emocional (23%): A habilidade de compreender e lidar com as próprias emoções e avaliar com precisão as emoções dos outros.

3. Motivação (17%): Esforço suficiente para atingir seu potencial pleno e se destacar no trabalho.

4. Temperamento (15%): Atitude e personalidade adequadas a uma função específica e ao ambiente de trabalho.

5. Competência técnica (11%): Habilidades funcionais e técnicas necessárias para a realização do trabalho.

Você perceberá que a falta de habilidades ou competência técnica contabiliza apenas 11% dos fracassos das novas contratações. Quando uma nova contratação não dava certo em uma empresa, em decorrência da atitude e não da falta de capacidade.

ATITUDE É UM PROBLEMA MAIOR DO QUE CAPACIDADE

Nosso estudo mostrou que 89% das más contratações foram por motivos de atitude. Em algumas situações, essas novas contratações simplesmente não eram treináveis ou não tinham inteligência emocional ou motivação suficientes, ou, ainda, não entraram em sintonia com a empresa. No en-tanto, independentemente dos motivos, ter uma atitude errada foi o que definiu a pessoa errada na maior parte dos casos.

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Caso queira comprovar, faça este pequeno exercício: Crie uma lista rápida das características que definem os empregados de baixo desem-penho que trabalham para você. Essas são as pessoas que fizeram você se arrepender de tê-las contratado, aquelas que desperdiçam seu tempo e lhe causam tensão emocional – o tipo de pessoa que faz com que você fique feliz por pegar congestionamento pela manhã, porque se transfor-ma em uma folga bem-vinda. Não pense demais sobre o assunto agora, haverá bastante tempo para isso nos capítulos seguintes. Apenas anote as primeiras quatro ou cinco coisas que vierem à sua mente ao analisar o que faz esse pessoal ter um baixo desempenho.

Fiz esse exercício com um cliente que ficou feliz em compartilhar seus resultados comigo. Aqui está uma lista das características de empre-gados com baixo desempenho de acordo com esse CEO:

Principais características de empregados com baixo desempenho• São negativos;• culpam os outros;• sentem-se com direitos;• não tomam a iniciativa;• procrastinam;• são resistentes a mudanças;• criam situações dramáticas para chamar a atenção.

Fiz esse exercício com inúmeros clientes e, embora as características dos empregados com baixo desempenho variem, um fator permanece consistente: raramente ouço alguém falar em capacidade. A caracterís-tica predominante que define os erros de contratação (empregados com baixo desempenho) está relacionada à atitude. Na verdade, sempre que busquei por mais feedback, constatei que um grande número dessas pes-soas com baixo desempenho, negativas, que se acham cheias de direitos,

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que culpam os outros e que são resistentes a mudanças, tem ótimas habi-lidades. Isso, é claro, só torna a situação ainda mais difícil. (A maior parte das empresas remunera pessoas as quais se arrependem de ter contratado, porque é geralmente mais difícil despedir do que contratar, principalmen-te se esses empregados tiverem boa capacidade, mas uma péssima atitude. Essa é a razão principal para aprender a contratar colaboradores conside-rando O fator atitude).

O mesmo exercício pode ser feito com o pessoal que tem alto desem-penho. E, mais uma vez, você provavelmente descobrirá que o caso desse pessoal está relacionado às atitudes, e não às habilidades. Não me entenda mal. Não estou dizendo que as habilidades não são importantes, pois elas são. Estou dizendo que o maior desafio na contratação não é determinar a capacidade, mas, sim, se a pessoa tem a atitude adequada para sua em-presa. Além disso, descobrir se alguém tem as habilidades certas ou um bom QI é muito fácil, na verdade. Quase toda profissão tem algum tipo de teste para avaliar a habilidade. Se você quiser ser um especialista em neurocirurgia, precisa passar na prova. Se quiser ser um Cisco Certified Internetwork Expert (considerada, talvez, a certificação de networking mais difícil), precisa passar em uma prova escrita e uma prática de labo-ratório. Se quiser ser enfermeiro, farmacêutico, físico nuclear, mecânico de automóveis, ou o que quer que seja, haverá uma prova para avaliar se você tem a competência e o potencial para isso.

Embora eu mesmo não tenha as competências para passar nos testes para alguns desses empregos, poderia facilmente supervisionar o exame. E se eu comprasse o gabarito? Poderia avaliar os testes. Você também poderia. Se estiver procurando por um programador Java, dê a ele uma página do código com bugs e peça que os retire e reescreva o código. A Google realiza o Code Jam, descrito como “uma competição de progra-mação em que o profissional e os programadores estudantes precisam resolver algoritmos cada vez mais complexos com tempo limitado”. Al-guns hospitais aplicam testes de competência para avaliar conhecimento clínico (“Você diz que sabe sobre controle de infecções, toracotomia e

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protocolos de insulina, então me mostre”). Não há realmente desculpas para contratar alguém que não tenha as competências para o trabalho, o que, sem dúvida, explica o fato de que apenas 11% das novas contrata-ções não dão certo devido à competência.

Assim, quando você vir seus colegas obcecados por contratar pes-soas que podem “fazer o trabalho” e que tenham as “habilidades certas” e “talento” suficiente, vai querer explicar a eles que atitude, em vez de habilidade, é o principal indicador de que uma nova contratação será um sucesso ou um fracasso. Porque até mesmo as melhores habilidades não fazem diferença se um empregado não estiver disposto a se aper-feiçoar ou se ele consistentemente alienar colegas de trabalho, não tiver motivação ou simplesmente não possuir a personalidade certa para ser bem-sucedido naquela cultura. As habilidades ainda valem, mas os da-dos nos dizem que a atitude é o fator de contratação que deveria receber maior atenção.

ESTE LIVRO É SOBRE ATITUDE

Este livro vai ensiná-lo a selecionar os candidatos com alto desempenho, que se encaixarão e se destacarão em sua cultura única. É um grande dis-tanciamento das abordagens tradicionais de contratação, que geralmente não são eficientes. Assim, a cada passo, compartilharei a ciência, os da-dos e as evidências para reforçar e comprovar as mudanças (mentais e práticas) que vou pedir que sejam realizadas.

Falando em ciência e dados, aqui estão alguns pontos importantes que nossa pesquisa cobriu sobre a contratação pela atitude. Vou enume-rá-los, aqui, na mesma ordem em que aparecem neste livro. Você pode usar essa lista como um resumo do capítulo para se familiarizar com os materiais com os quais vai trabalhar.

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As atitudes que funcionam para sua empresa são únicas (Capítulo 1)

A cultura de sua empresa, assim como as atitudes necessárias para se ter sucesso nessa cultura, é única. Isso significa que as atitudes corretas que definem aquele que tem alto desempenho variam de cultura para cultura. Por exemplo, o empregado com alto desempenho na Southwest Airlines é totalmente diferente daquele que tem alto desempenho na The Four Sea-sons. As duas empresas são fantásticas e famosas por seu atendimento ao cliente, mas elas têm ambientes diferentes. A Southwest canta as instruções para colocar o cinto de segurança, ao passo que a The Four Seasons serve chá da tarde. E esse fato não muda nem mesmo dentro da mesma indústria. Por exemplo, a Google e a Apple são ótimas empresas, mas diferem muito com relação à cultura. O mesmo ocorre entre a Wal-Mart e a Target.

Portanto, a primeira coisa a aprender é como descobrir as atitudes únicas de sua empresa. E aposto que você se surpreenderá com algu-mas abordagens que serão utilizadas para coletar essas informações e, também, com o que será aprendido no caminho. As descobertas que fará no capítulo 1 sobre os fatores atitudinais fundamentais para sua cultu-ra guiarão seus protocolos, entrevistas de seleção e seu recrutamento, dando-lhe um banco de talentos cheio de pessoas altamente capacitadas e com a atitude certa para sua empresa.

Perguntas padrões em entrevistas não avaliam atitude (Capítulo 2)

A maioria das perguntas em entrevistas é inútil na avaliação da atitude, e algumas podem até mesmo trazer um risco legal para sua empresa. As perguntas frequentemente usadas, como “Fale sobre si mesmo” e “Quais são seus pontos fortes e fracos?”, fornecem apenas respostas prontas. Até mesmo as perguntas que têm algum potencial, como questões com-portamentais, acabam se tornando ineficazes pela prática comum de acrescentar palavras conducentes ao final delas.

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Assim, existem as perguntas hipotéticas popularmente usadas como “O que você faria se tivesse que tomar uma grande decisão?”. Tudo o que essas perguntas inspiram são respostas hipotéticas, que não dizem nada a respeito de como a pessoa realmente agiria ao trabalhar em sua empre-sa. E, finalmente, existe a categoria das piores perguntas, as perguntas confusas. Você não vai acreditar em algumas dessas questões pseudopsi-cológicas esquisitas quando ouvi-las, a menos, é claro, que você seja de uma das muitas empresas que as utilizam.

O grande problema com todas essas perguntas é que elas não for-necem nenhuma informação (ou, pior ainda, fornecem informações enganosas) sobre se a pessoa terá um desempenho alto ou baixo. No capítulo 2, você aprenderá sobre os quatro tipos de perguntas comuns em entrevistas que prejudicam sua habilidade de avaliar a atitude.

Algumas perguntas simples revelarão se a atitude de alguém é a certa para você (Capítulo 3)

As únicas perguntas de entrevistas que revelam se um candidato se en-caixa ou não em sua empresa são aquelas que têm como alvo as atitudes mais importantes para sua empresa. O capítulo 3 mostra como criar tais perguntas por meio de uma estratégia de quatro etapas. Você aprenderá a combinar suas atitudes principais com situações que têm um histórico comprovado de revelar um desempenho alto ou baixo. Assim, será visto como formular adequadamente essas perguntas de modo que seus can-didatos não fiquem na defensiva e permaneçam verdadeiros naquilo que compartilharem em suas atitudes mais íntimas. E, não obstante à singu-laridade de sua cultura, você também aprenderá uma pergunta universal sobre contratação que deveria ser usada em todas as empresas para de-terminar se o candidato pode ser treinado ou não (a razão principal pela qual as novas contratações fracassam).

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Existe uma resposta-chave que avalia a atitude do candidato (Capítulo 4)

Por que fazer uma pergunta se não se tem ideia de como avaliar a respos-ta? Uma entrevista é basicamente um teste de como será o desempenho do candidato em sua empresa, e, mesmo assim, quando foi a última vez em que você usou uma resposta-chave para avaliar um candidato? O ca-pítulo 4 vai mostrar como fazer uma análise de seus funcionários atuais para criar um guia de Respostas que lhe dê os Sinais de Alerta (não se en-caixam muito bem com sua cultura) e os Sinais Positivos (encaixam-se bem com sua cultura) que precisa para tomar as decisões de contratação. Quando você tiver seu guia de Respostas, vai se perguntar como se vira-va sem ele até hoje.

A gramática que as pessoas usam indica o quanto elas se encaixam (Capítulo 5)

A Leadership IQ conduziu algumas análises textuais inovadoras que revelam como as escolhas gramaticais que as pessoas fazem em uma en-trevista de emprego podem revelar uma riqueza de conhecimento sobre sua atitude. O capítulo 5 esclarecerá como avaliar pontos como prono-mes, tempos verbais, emoções e qualificadores para ajudar a determinar o potencial de uma pessoa.

A maneira com que a maioria das empresas recruta espanta os melhores(Capítulo 6)

Os bancos de talento na maior parte das empresas são preenchidos com todo mundo, exceto com as pessoas certas. O capítulo 6 introduz o tipo de pensamento competitivo necessário para recrutar por meio da atitude correta, que é mais do que apenas escrever um grande anúncio de em-prego. É necessário compreender os desmotivadores que podem inspirar as pessoas certas a sair de onde estão a fim de trabalhar para você. Será

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possível aprender como recrutar com um nível de honestidade de modo que atraia as pessoas certas enquanto as erradas sejam repelidas.

Contratar colaboradores considerando O fator atitude deixará seus empregados ainda melhores (Capítulo 7)

Você quer contratar colaboradores considerando O fator atitude, mas a busca pelo alto desempenho não pode parar por aqui. A intenção, também, é formar mais funcionários de alto desempenho com base no pessoal que já trabalha em sua empresa. Esse capítulo final ensina uma técnica, cha-mada “Figuras de Linguagem”, que pode ser usada para transformar o que foi aprendido neste livro em um método para o ensino de atitude na orientação e na integração, e como base de suas avaliações de desempe-nho, discussões de treinamento e muito mais. Será possível aprender a ciência que está por trás do que torna as Figuras de Linguagem tão efi-cazes e como algumas empresas muito espertas descobriram que existe uma maneira de ensinar atitude.

Independentemente do fato de você estar contratando seu próximo empregado assalariado, seu próximo CEO, ou alguém para qualquer ou-tro cargo, a atitude provavelmente será o fator que vai determinar se a nova contratação será um sucesso ou um fracasso. Então, vamos come-çar a descobrir como atrair e selecionar todas essas pessoas maravilhosas que têm a atitude certa para se encaixar perfeitamente em sua empresa.

Visite www.leadershipiq.com/hiring para baixar recursos, inclusive a última pesquisa, guias de discussão e formulários.

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