o dual loop alinhando o planejamento … consad/paineis... · encontro de gestores (voltado para os...
TRANSCRIPT
III Congresso Consad de Gestão Pública
O DUAL LOOP: ALINHANDO O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA SES AO PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
Francisco Antônio Tavares Junior
Painel 40/157 Planejamento de consumo: avanços e inovações com base na experiência obtida
O DUAL LOOP: ALINHANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SES AO
PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Francisco Antônio Tavares Junior
RESUMO Entre as oportunidades de melhoria identificadas na primeira onda do processo de planejamento de consumo, destaca-se a importância de buscar vínculo com o planejamento estratégico da SES. Como o planejamento de consumo é um planejamento operacional, é de fundamental importância que o Planejamento Estratégico da SES oriente este processo. Assim, as áreas ao definirem o que vão consumir ou demandar ao longo de um período e quando o farão, deverão estabelecer estas opções considerando a visão da SES/MG, seus objetivos estratégicos e as metas traçadas. Este processo dual de planejamento garante, dentre outras coisas, o alinhamento organizacional, a priorização dos elementos estratégicos e a retro-alimentação da estratégia na Secretaria. Dentro desta proposta, em fase de implantação, destacam-se a disseminação estratégica, a elaboração dos painéis de contribuição das áreas visando identificar a colaboração de cada uma no alcance dos resultados organizacionais e a coleta de demandas das áreas, feita agora a partir de diretriz estratégica.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO........................................................................................................... 03
OBJETIVOS............................................................................................................... 05
METODOLOGIA........................................................................................................ 06
CONCLUSÕES.......................................................................................................... 13
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 15
3
INTRODUÇÃO
O governo do Estado de Minas Gerais, tem adotado a partir do Choque
de Gestão, a lógica do duplo planejamento ou processo dual onde ocorrem
estratégias “simultâneas e coerentes entre si” (VILHENA, [et al.] (org.) 2006)
Estas estratégias visam trabalhar de forma concreta duas perspectivas: o
presente (“hoje para hoje”) e o amanhã ou futuro (“hoje para amanhã”). Para que os
resultados propostos sejam alcançados é necessário um completo alinhamento
entre o que se pretende, a estrutura organizacional e os processos realizados pela
organização. A Secretaria de Estado da Saúde de Minas Gerais tem procurado
garantir este alinhamento.
O primeiro passo significativo foi compreender sua inserção no
planejamento estratégico do Governo Estadual. Isso inclui alinhar a visão de futuro e
definir o mapa estratégico da Secretaria, fortemente articulado com o mapa
estratégico do governo de Minas Gerais. Este processo, já descrito em outro
trabalho apresentado ao CONSAD iniciou-se em 2007.
Alinhado a lógica de gestão proposta pelo Governo do Estado de Minas
Gerais, que trabalha com o planejamento de longo prazo – estratégico – desdobrado
em médio e curto prazo, a Secretaria de Estado de Saúde entende que zelar pelo
cumprimento da rotina é uma forma de atingir os resultados pretendidos. SES/MG.
4
De forma paralela ao processo de definição do mapa estratégico e da
definição dos indicadores do mapa e dos painéis de contribuição das equipes, foi
realizado um processo que surgiu como um fruto da percepção de que o processo
de compras realizado pela Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais
precisava ser modernizado. Este processo é o planejamento de consumo, também
já descrito em outro trabalho apresentado ao CONSAD.
O grande ponto em questão é que embora as duas atividades se
referissem a processos de planejamento, foram realizadas em sua 1ª etapa de forma
desarticulada. Com isso, muito do que era planejado no processo de planejamento
de consumo (rotina) ficava desalinhado com o planejamento estratégico da
Secretaria.
As possíveis conseqüências disso são:
1. A Secretaria e as áreas que a compõe não atingirem os resultados
almejados;
2. Possibilidade de aquisições não prioritárias para a Secretaria de Estado
de Saúde, ocasionando desperdícios de recursos financeiros e
sobrecarga na agenda do gestor de compras;
3. Falta de compreensão estratégica das áreas ao definirem suas
demandas;
4. O processo de planejamento de consumo reduzido a um processo de
coleta sistemática de demandas que induz o consumo excessivo e
desordenado pelas áreas.
Assim, foi proposta a realização de um trabalho em conjunto pela
Assessoria de Gestão Estratégica e pela Assessoria de Gestão de Consumo que
será descrito a seguir.
5
OBJETIVOS
Alinhar os processos internos de planejamento, otimizando os gastos da
Secretaria de Estado de Saúde e maximizando os resultados. Além disso, através
deste processo, buscou-se disseminar a estratégia da Secretaria para toda a
organização e refinar as metas setoriais ou das áreas, através da elaboração dos
painéis de contribuição.
6
METODOLOGIA
A Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais (SES/MG), utilizando a
metodologia Balanced Scorecard, vem realizando um trabalho de mapeamento,
disseminação e monitoramento da estratégia. A construção do Mapa Estratégico da
SES/MG foi norteada pela visão e definições para a área de resultados Vida
Saudável do PMDI, balizadas pela missão, valores internos e negócio da instituição.
O primeiro esforço para definição da missão, visão, valores e negócio da
SES/MG se deu em meados de dezembro de 2005. Na ocasião, todos os gestores e
diversos técnicos do nível central e das regionais se reuniram em encontro em Ouro
Preto para planejar as principais ações da SES/MG para o próximo ano e
conceberem a formulação estratégica da instituição.
Posteriormente, conforme salientado na introdução deste trabalho, a
SES/MG alinhou sua visão de futuro a do Estado, acrescentando a expressão:
“contribuindo para que Minas Gerais seja o Estado onde se vive mais e melhor”.
Em 2007, a SES iniciou o esforço de mapear sua estratégia, o que
implicou na elaboração de várias versões do Mapa Estratégico. Vale ressaltar que,
no processo de mapeamento da estratégia na SES, não foi realizada a análise de
cenários, uma vez que, com a definição da missão, visão, valores e negócio e
carteira de projetos estruturadores e associados da SES considerou-se que a
Visão: Ser instituição modelo de inovação da gestão da saúde pública no
Brasil, contribuindo para que Minas Gerais seja o Estado onde se viva mais
e melhor.
Valores: Ética, Transparência, Compromisso, Eficiência, Cooperação,
Equidade, Qualidade, Humanização e Inovação.
Negócio: Promoção e proteção da saúde no Estado de Minas Gerais,
identificando as necessidades de sua população.
Missão: Formular, regular e fomentar as políticas de saúde de Minas Gerais,
de acordo com as necessidades da população, assegurando os princípios do
SUS.
7
estratégia já estava definida. Os esforços da equipe responsável foram focados
essencialmente no mapeamento e mensuração da estratégia da instituição.
A primeira versão do Mapa Estratégico foi elaborada tendo como base as
iniciativas já implantadas ou em processo de implantação na instituição. Foram
propostos objetivos estratégicos e houve validação do Gabinete da SES.
Observa-se, nessa versão, maior valorização das iniciativas em
detrimento dos objetivos estratégicos e de suas relações de causa e efeito, o que
contradiz os pressupostos do BSC. Dessa forma, foi feito, posteriormente, um
trabalho sistemático, utilizando o método proposto no BSC, porém levando-se em
consideração essa primeira versão do Mapa.
Foram analisados os documentos norteadores da política de saúde em
Minas Gerais, além de referenciais teóricos que vêem subsidiando a organização do
SUS em MG:
1. Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado: O Mapa Estratégico da
Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais foi construído a partir
da reafirmação de seus agregados estratégicos, sendo norteado
principalmente pela visão e definições para a área de resultados Vida
Saudável do PMDI;
2. Plano Estadual de Saúde (2007-2011);
3. Políticas de Redes.
Estando definidos os objetivos do mapa estratégico, foi imediatamente
iniciado um processo de revisão e validação pelo gabinete. Neste aspecto, foi de
grande relevância a colaboração do Consultor da SES/MG, Eugênio Mendes, um
dos responsáveis pela elaboração do Plano de Governo – Pacto por Minas – na área
da saúde e colaborador na elaboração do PMDI.
8
Alguns objetivos foram amplamente discutidos, principalmente os
relacionados aos temas “Viver Mais” (“Combater e eliminar a letalidade pela
Dengue”), “Viver Melhor” (“Reduzir as incapacidades determinadas por condições de
saúde” e “Aumentar a capacidade funcional dos idosos”), “Promoção de Saúde e
prevenção das condições de saúde”.
Cabe ressaltar que um dos grandes avanços decorrentes desta etapa e
da anterior, foi a assimilação do conceito proposto pelo modelo de atenção que está
sendo implantado no Estado de Minas Gerais através da indução da SES.
Embora o conceito de redes regionalizadas de atenção aparecesse na
primeira versão do mapa, este foi ampliado e traduzido na segunda versão,
salientando de forma clara a estratégica de priorizar as redes que proporcionarão
maior impacto ao sistema (Hiperdia, Mais Vida, Viva Vida e Urgência & Emergência),
a centralidade da atenção primária e a necessidade de utilizar e desenvolver
potentes mecanismos logísticos e de apoio para garantir o acesso do usuário do
sistema de saúde aos serviços ofertados.
A própria mudança do foco da atenção curativa e “hospitalocêntrica” para um
cuidado ancorado na promoção e prevenção fica visível na nova versão do mapa.
A versão atualmente vigente do Mapa Estratégico da SES, validada em
dezembro de 2008 é composta por 04 perspectivas e 24 objetivos estratégicos.
9
Após a validação da versão final do Mapa Estratégico da SES, foram
realizados seminários com o objetivo de disseminar a estratégia e envolver as
equipes da instituição, de forma que essas compreendam sua contribuição no
alcance dos produtos a serem entregues à sociedade.
Além disso, o Mapa Estratégico foi fixado nas salas do Gabinete da
instituição, publicado em material utilizado no encontro anual realizado pela SES e
Encontro de Gestores (voltado para os gestores municipais) e passou a fazer parte
da maioria das apresentações institucionais, de modo a disseminar a estratégia.
Outra importante ação de disseminação foi a elaboração de cartilha apresentando,
em linguagem acessível, o Mapa e seus objetivos.
Atualmente, encontra-se disponível uma nova versão do mapa, que inclui
as iniciativas estratégicas referentes a evoluções internas e no campo da gestão.
Estas alterações foram propostas à partir do processo de disseminação da estratégia.
Uma vez estabelecidos os objetivos estratégicos da SES, em todas suas
perspectivas, o próximo passo para implantação do sistema de gestão foi a seleção
dos indicadores que mensurassem o desenvolvimento da estratégia. Alguns já
constavam no PMDI, principalmente aqueles da Perspectiva Sociedade, mas para
os demais objetivos, localizados nas outras perspectivas, era necessária a definição
de novos indicadores.
10
Diante da enorme potencialidade e variedade de informações foi
necessária a seleção dos indicadores que melhor aferissem a estratégia da SES ao
monitorarem os principais fatores críticos, relacionados à saúde da população.
Para tanto, foram realizadas reuniões com equipe das áreas técnicas
relacionadas às redes prioritárias (Mais Vida, Viva Vida, Hiperdia e
Urgência/Emergência) com objetivo de construir diagrama de causas. Foi utilizado
como ponto de partida para essa discussão, dados epidemiológicos referentes aos
objetivos estratégicos da perspectiva Sociedade: componente de mortalidade da
carga de doenças por cardiovasculares, diabetes e causas externas (Years Lost fof
Life –YLL – ou Anos Potenciais de Vida Perdidos – APVP), taxa de mortalidade
infantil e APVP para maiores de 60 anos.
Esses diagramas de causas foram construídos com o intuito de identificar
quais eram os fatores críticos para o atingimento daquele objetivo estratégico, com
ênfase nas causas que possuem maior impacto na morbi-mortalidade, priorizando
aquelas que apresentam evidências científicas (causas evitáveis).
Os indicadores deverão ser acompanhados (monitorados) a partir de um
fluxo que envolve as áreas produtoras de dados, as áreas que analisam estes dados
e as GRS, através dos Escritórios Microrregionais.
O próximo passo diz respeito ao alinhamento e desdobramento da
estratégia.
Ao todo, foram realizadas 15 oficinas de disseminação da estratégia.
Estas oficinas foram realizadas por áreas (superintendências) e eram abertas a
todos os servidores da área. A duração de cada uma foi de cerca de uma hora e
trinta minutos.
De forma complementar a realização das oficinas, foi elaborado um
documento, uma cartilha, que visa explicar em linguagem mais simples as
perspectivas, objetivos e iniciativas do mapa.
Na seqüência, após período de dispersão foram realizadas as reuniões de
preenchimento dos painéis de contribuição. Estas reuniões tinham como objetivo
identificar objetivos e metas para cada área visando garantir sua contribuição para o
alcance dos objetivos estratégicos.
11
Todo este processo com debates sobre as contribuições e as
necessidades de cada uma delas para a consecução dos objetivos estratégicos,
preenchimento do painel de contribuição, onde constaram todas as atividades
desempenhadas pela Equipe, definição de metas, prazos e responsáveis serviu de
subsídio para a pactuação do Acordo de Resultados de 2º Etapa.
Uma vez alinhadas as unidades e definidas as metas setoriais, foi
realizado tendo em vista o período de 2010 o Planejamento de Consumo.Neste
sentido, buscou-se garantir que o planejamento de consumo se tornasse mais que
uma coleta sistemática de dados, dando-lhe uma lógica de alinhamento com o
planejamento estratégico da organização.
Nesta nova etapa do planejamento de consumo, é necessário que as
áreas identifiquem o que desejam alcançar e assim, comprovem que o consumo
solicitado contribuirá para o alcance dos objetivos organizacionais.
12
Detalhamento do Planejamento
Estratégico (Definição de metas por áreas,
garantindo o alinhamento
organziacional)
Planejamento Operacional:
Consideração das metas para realização do planejamento de consumo. A lógica
passa a ser: o que eu preciso “consumir”
para alcançar minhas metas?
Planejamento Estratégico da
Secretaria de Estado de Saúde (Onde
queremos chegar? Quais serão as estratégias para
chegar lá?)
13
CONCLUSÕES
O alinhamento dos processos de planejamento no âmbito da Secretaria
traz inúmeras vantagens.
Uma delas é a possibilidade de ver a estratégia se tornando algo
concreto, factível. Sem o processo dual de planejamento alinhando o longo prazo ao
médio e curto prazo existe uma possibilidade significativa de que a visão de futuro
se torne apenas um sonho e que os objetivos estratégicos não sejam alcançados.
Claro que esta questão não se esgota no alinhamento dos processos de
planejamento. É necessário atuar em todo o ciclo do P-D-C-A1, modernizando
processos e gerenciando projetos, visando ampliar a capacidade de execução. É
necessário melhorar ainda a capacidade de monitoramento da Secretaria de Estado
de Saúde.
Há ainda uma questão de desconexão que gera sobrecarga e crítica das
áreas internas da Secretaria que são clientes dos processos de planejamento. As
demandas pulverizadas e fragmentadas feitas as áreas constituem um significativo
empecilho para a sensibilização das áreas quanto à importância dos processos de
planejamento. Deve ser mesmo bastante incomodo ter que responder a perguntas
tão próximas, tão semelhantes em momentos diferentes, sem uma relação de causa
e efeito. Não se pode esperar que as áreas que respondem a estas demandas
muitas vezes “em cima da hora” percebam a relação entre as demandas e façam por
conta própria este alinhamento. É necessário convergir os processos de
planejamento e isso deve partir das áreas que formulam e executam estes
processos.
Cabe salientar também que é muito satisfatório verificar o ganho que a
organização obtém ao se disseminar a estratégia. Mesmo os servidores de tarefas
de característica mais operacional, compreendem a importância das tarefas que
realizam e se sentem valorizados, contribuindo para o alcance dos resultados.
1 É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, em meados da década de 20 e disseminado para o mundo por Deming. Esta ferramenta é de fundamental importância para a análise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficácia do trabalho em equipe. O Ciclo PDCA (em inglês Plan, Do, Check e Action) é uma ferramenta gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização, sendo composto das seguintes etapas: Planejar (PLAN), Executar (DO), Verificar, checar (CHECK) e Agir corretivamente (ACTION).
14
Finalmente é necessário destacar que, embora este processo acima
descrito tenha ocorrido na Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerias, toda
esta mudança ocorre no contexto de um Governo Estadual que trabalha a filosofia
de Gestão por Resultados, apresentou desde o início um instrumento consistente de
planejamento estratégico e apresenta inovações como o acordo de resultados de 1a
e 2a etapa, o prêmio de produtividade e todo um arcabouço amplamente favorável e
indutor deste processo de mudança.
15
REFERÊNCIAS
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão. Avaliação continuada da gestão pública: Repertório/Secretaria de Gestão. Brasília: MP, SEGES, 2004. CONASS, Conselho Nacional de Secretários Estaduais de Saúde. Oficina sobre redes de atenção à saúde. Guia de estudo. Brasília, 2006. KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997. MENDES, E.V. Uma agenda para a saúde. São Paulo, Ed. Hucitec, 2. ed., 1999. ______. Os grandes dilemas do SUS. Salvador, Casa da Qualidade, Tomo II, 2001. ______. A atenção primária à saúde no SUS. Fortaleza, Escola de Saúde Pública do Ceará, 2002. ______. Os sistemas de serviços de saúde: o que os gestores deveriam saber sobre essas organizações complexas. Fortaleza: Escola de Saúde Pública do Ceará, 2002. 186 p. ______. Revisão bibliográfica sobre redes de atenção à saúde. Secretaria de Estado da Saúde de Minas Gerais, 2008. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado da Saúde. Guia de estudo do curso de gestão da qualidade para hospitais do Pro-hosp. Belo Horizonte, 2008. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 3 ed. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989. 536p. PORTER, M. E; TEISBERG, E. O. Repensando a saúde: estratégias para melhorar a qualidade e reduzir os custos. Porto Alegre: Bookman, 2007.
VILHENA, Renata. Rumo à segunda geração do choque de gestão. In: MARINI, Caio et al. O choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento. Belo Horizonte: Editora UFMG, 2006. p. 351-356.
16
___________________________________________________________________
AUTORIA
Francisco Antônio Tavares Junior – Graduado em Administração Pública pela Fundação João Pinheiro e especializado em Economia da Saúde e Farmacoeconomia pelo IDEC/Universidad Pompeu Fabra de Barcelona na Espanha. É Assessor chefe de gestão estratégica da Secretaria de Estado de Saúde de Minas Gerais.
Endereço eletrônico: [email protected]