número 2 - Época iii - marzo/abril 2012
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Número 2 - Época III - Marzo/Abril 2012TRANSCRIPT
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l.esMaría Dolores
de Cospedal García
Época
Volumen 2012número 02marzo/abril
3
En e
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Presidenta de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha
y Secretaria General del Partido Popular
Hoyhablamos de...las Administraciones Públicas
A c t i v i d a d e s D
Seminarios Administración Pública
Grandes CongresosGrandes Eventos DINTEL
División de Eventos y Grandes Congresos ■ Rocío Riaño ([email protected]) 610 43 19 43 ■ Rut Rodríguez
Departamento de Congresos Sectoriales ■ Alicia Villar ([email protected]) 646 89 57 50 ■ Almudena San Rom
Jueves, con DINTEL ■ Conociendo a..., con DINTEL ■ VAP - VIP DINTEL Foros CxOs
■ jueves, 15 de marzo■ jueves, 22 de marzo■ jueves, 12 de abril■ jueves, 10 de mayo■ jueves, 31 de mayo■ jueves, 14 de junio■ jueves, 20 de septiembre
■ jueves, 4 de octubre■ jueves, 18 de octubre■ miércoles, 31 de octubre■ martes, 6 de noviembre■ jueves, 22 de noviembre■ jueves, 29 de noviembre■ jueves, 13 de diciembre
Seminarios Sector PrivadoClub Financiero Génova
■ CIOs - Banca/Segurosmiércoles, 28 de marzo
■ CSOs - Utilities/Energiamiércoles, 23 de mayo
■ COOs - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribuciónjueves, 21 de junio
■ CFOs Medios y Servicios/Turismo y Ociojueves, 25 de octubre
■ CTOs Industria/infraestructurasjueves, 15 de noviembre
■ Encuentro con el SECTOR PÚBLICO 2012Eficacia y eficiencia de las AA.PP.:Modelos para la colaboración público-privadalunes y martes, 23 y 24 de abrilCigarral de las Mercedes, Toledo■ TESIC® 2012Tecnologías y Seguridad enInfraestructuras Críticasmiércoles y jueves, 28 y 29 de noviembrePalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
Eventos Especiales■ Posibilidad de negocio y financiación deProyectos en la Unión Europeaviernes, 10 de febreroSalón GLORIETA, Casino de Madrid
■ Gran Fiesta DINTEL 2012Premios DINTEL Alta Dirección 2012jueves, 9 de febreroSala “Florida Park”,Parque del Retiro, Madrid
■ DINTEL Security Night 2012Seguridad Global en Grandes Organizacionesjueves, 4 de octubreColonial Norte, Centro Comercial Príncipe Pío, Madrid
diciembre
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DS l m x j v S D l m x j v S D l
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Secretaría Técnica de Fundación DINTEL ■ Edificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Leganito
D I N T E L 2 0 1 2
Congresos SectorialesPalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
uez ([email protected]) 646 89 57 50 ■ Montse de las Cuevas ([email protected]) 646 89 57 50San Román ([email protected]) 618 77 48 77
■ Sseguridad Ciudadanamiércoles, 12 de junio
■ Smart CitiesModernización en la gestión de ciudadesmiércoles, 27 de junio
■ Continuidad de Negociomiércoles, 26 de septiembre
■ eSANIDADTécnologías y Servicios al Ciudadanomiércoles, 17 de octubre
■ Contratación y FacturaciónElectrónicas Licitaciones y subastas en la redmiércoles, 7 de noviembre
■ Data CentersGreen IT y Eficiencia Energéticamiércoles, 21 de noviembre
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29
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eganitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRID ■ tel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24, móvil: 666 47 12 57
■ CLOUD ComputingSeguridad y eficiencia en la “Nube”miércoles, 15 de febrero
■ Contact Centers y CAUs Externalización de procesos y serviciosmartes, 6 de marzo
■ BI / Business Intelligencey nuevos modelos de negociomiércoles, 21 de marzo
■ MovilidadIPv6 y Comunicaciones Unificadasmartes, 17 de abril
■ MATEPSS 2012Gestión y Tecnologías de la Información en lasMutuas de Accidentes de Trabajo y EnfermedadesComunes de la Seguridad Socialmartes, 22 de mayo
■ Banca y SegurosTecnología, seguridad y serviciosmiércoles, 6 de junio
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marzo
■abril
■2012
QUEDAN exactamente 180
días para que suenen los
clarines de TECNIMAP
2012, anunciando su inau-
guración el 22 de octubre,
aunque no está confirmada 100% su cele-
bración, a fecha de hoy.
“Hoy”, 23 de abril de 2012, es el día
en que se presentará oficialmente este
número ESPECIAL ADMINISTRACIONES
PÚBLICAS, y desde luego la fecha 100%
confirmada, en la que se inaugurará el
IV Encuentro DINTEL con el SECTOR
PÚBLICO.
Aquel, está previsto que tenga lugar
en el BEC-Baracaldo Exhibition Center, en
Euskadi –sí, digo bien, en Euskadi, que
no en Bilbao–. Éste otro, tendrá lugar en
el Cigarral de las Mercedes de Toledo,
en pleno corazón de España.
TECNIMAP 2012 tiene la vocación y
el reto de convocar a miles de visitantes.
ESP 2012 solo quiere reunir a las 200
personas de todos los años, pero eso sí...
¡a todos con todos!, es decir a aquellos
que son protagonistas y tienen capacidad
de decisión e influencia, con quienes tie-
nen la potencialidad de compra y las ne-
cesidades tecnológicas.
Son tiempos duros los que se viven...
y pintan bastos en el entorno de las Ad-
ministraciones Públicas. No queda espa-
cio para la duda ni para el error: la muni-
ción es cara y escasa, y hay que “tirar
con bala” y no con “pólvora del rey”... lo
que exige “apuntar bien, antes de apretar
el gatillo”; se trata de abatir piezas, que
por cierto suelen ser pequeñas y escasas
en los actuales cotos, sin errar el disparo
cuando surge la oportunidad.
Las piezas “medallas de oro” ya no
son el objetivo... y, sí la “subsistencia” en
esta época actual de glaciación.
CC.AA. a examen:180 días paraTECNIMAP 2012
23 de abril
ESP
Toledo
22 de octubre
TECNIMAP
Euskadi
6
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■abril
■2012
El “polo magnético” se ha desplaza-
do en esta tierra que todos habitamos, y
hay quienes ya hablan de “inversión de
los polos”... con lo que, en estas cir-
cunstancias, cualquier geofísico nos ex-
plicará que se debilita peligrosamente el
escudo magnético terrestre, quedando
todos expuestos a los impredecibles
riesgos del bombardeo directo de las ra-
diaciones solares.
¿Qué puede ocurrir entonces?
Nadie lo sabe a ciencia cierta, porque
afortunadamente no se ha comprobado
nunca, pero los científicos aseguran que
podrían producirse, y verse, hasta auro-
ras boreales en el Ecuador.
Soy, y me siento, ingeniero... sin im-
portarme en la actualidad de qué espe-
cialidad, porque mi continuo “aprender a
desaprender” ha convertido en errático el
“polo magnético de mi propio conoci-
miento” (éste, sí que se ha desplazado
significativamente).
Pero, por otra parte, el pragmatismo
vital que me inculcó aquella primera ca-
rrera universitaria, nunca ha llegado a as-
fixiar el “conocimiento” que también me
aportó la segunda carrera universitaria
que cursé, la de “físico”, orientada a la
búsqueda constante de las explicaciones
razonadas y razonables, que sólo la cien-
cia pura nos brinda.
Y, de ahí, querido lector, toda esta lar-
ga disquisición anterior.
Personalmente, opino que las Admi-
nistraciones Públicas no están en cri-
sis... pero desde luego, sufren los im-
predecibles efectos del importante
desplazamiento del “polo magnético
de la economía mundial”.
Frente a ese corrimiento errático nada
7
marzo
■abril
■2012
podemos hacer, salvo ser conscientes del
debilitamiento del “escudo magnético te-
rrestre”, y en consecuencia de que debe-
mos fabricarnos urgentemente el nuestro
propio: si conseguimos sobrevivir a la gla-
ciación, disfrutaremos como nueva espe-
cie evolucionada, de un próximo cuaterna-
rio con temperaturas suaves, vegetación
abundante y dulces frutos tropicales...
Sólo un apunte final: algunas auroras
boreales ya se aprecian en nuestro
“ecuador autonómico”, otrora “paraíso
terrenal”, donde abundaban las grandes
y cómodas inversiones en el ámbito TIC,
potenciadas desde las respectivas Admi-
nistraciones Públicas. Negar la tendencia
a una “inversión de polos magnéticos” en
estos planetas, es arriesgarse a morir
bombardeado, sin “escudo”, por las cre-
cientes radiaciones solares, al no dispo-
nerse del adecuado escudo: se hace ab-
solutamente necesario apuntalar y refor-
zar el clásico “escudo magnético”, a par-
tir de renovados Modelos de Contrata-
ción Pública, buscando la Eficiencia y
la Eficacia de las Administraciones
Públicas, y nuevos Modelos para la
colaboración público-privada... con
¡sus inversiones!
A debatir estos asuntos dedicare-
mos el ESP-Encuentro DINTEL con el
SECTOR PÚBLICO de los días 23 y 24 de
abril de 2012, en el Cigarral de las Mer-
cedes de Toledo, auspiciado por la Jun-
ta de Comunidades de Castilla-La Man-
cha, que será clausurado por su Presi-
denta, Excma. Sra. Dª. Mª. Dolores de
Cospedal.
Es tiempo de reflexión, siendo muy
importante escuchar la visión de las dife-
rentes Comunidades Autónomas, todas
ellas “convocadas a examen” en este efi-
ciente, y seguro que eficaz “meeting
point” que nos ofrece DINTEL, y del que
presentaremos en un próximo número
las conclusiones más relevantes.
Un afectuoso saludo.
■2012 XII edición Euskadi
■2010 XI edición Zaragoza
■2007 X edición Gijón
■2006 IX edición Sevilla
■2004 VIII edición Murcia
■2002 VII edición A Coruña
■2000 VI edición Cáceres
■1998 V edición Salamanca
■1995 IV edición Palma de Mallorca
■1993 III edición Granada
■1991 II edición Valencia
■1989 I edición Madrid
Relaciónde TECNIMAPs
8
marzo
■abril
■2012
sumario
16
en e
l div
án
Mª. Dolores deCospedal García Presidenta Junta de Comunidades deCastilla-La Mancha, y Secretaria Generaldel Partido Popular
pági
na
Marta Garcíade la Calzada Consejera de Fomento de la Junta de
Comunidades de Castilla-La Mancha34pági
na
12 El valor de la marcaTIC en las AA.PP.Fernando Martín Moreno
■ en el diván16 Mª. Dolores
de Cospedal García Presidenta Junta de Comunidades deCastilla-La Mancha, y SecretariaGeneral del Partido Popular
■ Entrevistas Institucionales34 Marta García de la Calzada
Consejera de Fomento de la Junta deComunidades de Castilla-La Mancha
zonamás
O
O
9
marzo
■abril
■2012
4 CC.AA. a examen: 180 díaspara TECNIMAP 2012Jesús Rivero Laguna
CxO
gestión yorganización
76 Los procesos detransformaciónJuan Jesús Torres Carbonell
74 Ahorrando en informáticaPedro Maestre Yenes
O
40pági
na
granfiesta
DINTEL2012
40 Gran Fiesta DINTEL2012 en imágenes
72 Cosas que meenseñó la vida...Carlos Espinosa de losMonteros
ø
Tecnología yAA.PP.
78 Intercambio de documentosregistradosDirección General de ModernizaciónAdministrativa, Procedimientos eImpulso de la AdministraciónElectrónica – Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas
82 Sistema para la gestióneconómico-presupuestariaJosé Mª. Sobrino Moreno yAntonio Carrasco Grande
86 Tecnologías de laInformación para la acciónen el ExteriorFrancisco López Crespo
90 El Nodo Central del SistemaNacional de SaludJuan Fernando Muñoz Montalvo
94 Centro de Operaciones deSeguridad de la InformaciónEsteban Cueva Álvarez
98 ¿Por qué seguimos teniendotanto que hacer si no haycasi presupuesto quegestionar?Joseba García Celada
102 ¿Para qué hace falta un CIOahora? Carlos Maza Frechín
106 Año DÓscar Robledo Pascual
110 Rock & Roll CloudFrancisco J. Antón Vique
112 Un CIO para la AGELucía Escapa Castro
116 Haciendo de la necesidadvirtudSantiago Graña Domínguez O
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marzo
■abril
■2012
sumario
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O
174 Pero, ¿de verdad trabajaalguien aquí? Juan Andrés Hermoso
178 ¿Qué es la PALS?María Tránsito Jaroso ySilvia Vicente del Hoyo
182 Cumplir con el ENS y con elpresupuestoPedro Valcárcel Lucas
186 La evolución de las webssociales a las webssemánticasAlejandro Lazcano Arranz
190 Cambios injustificados enlos directivos de lasAdministraciones PúblicasPedro Maestre Yenes
154 Las novedades de los dosúltimos añosCarlos Ventura
158 Cómo mejorar en tiemposde crisisAlicia Herrero Fernández
162 Planificación de tecnologíasde la información enDefensaJesús Gómez Ruedas
166 Un SIG para la gestión delsueloManuel Rodríguez, Jesús Soto yJavier González
170 Embargos de cuentas a lavista automatizadosJuan Carlos Garcés
172 Tres eran tres... losproblemas de las TICJosé Ramón García Amo
Tecnología yAA.PP.
118 Seamos realistas, pidamoslo imposibleJosé Manuel Pacho Sánchez
122 Modernización. La gestiónde la propiedad industrial enbase a las TICCarlos Turmo
125 Eficacia y eficienciapresupuestaria...Laura Preciado
126 Tiempos nuevos...Carlos Escudero Rivas
128 La Ventanilla Única de laDirectiva de Servicios y lasegunda generaciónMontaña Merchán y Patrocinio Nieto
132 SincronizaciónDiego Hernández Gallardo
134 Informática en Tesoro. Labúsqueda de lo simpleJosé Luis San Martín
136 Las PlataformasTecnológicas Transversalesen la JusticiaJosé Luis Hernández Carrión
140 Mejora de la economía y lacompetitividadIgnacio Cudeiro Larrea
144 La ciberseguridad, esenciade la Administración PúblicaJavier Candau
148 La necesaria cooperaciónentre AdministracionesPúblicasErnesto Garrote
150 ¿La internalización deservicios TI como respuestaa la crisis económica?Carlos Gamallo Chicano
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11
marzo
■abril
■2012
normasy d-TIC
208 La Cuadratura del CírculoAntonio Quevedo Muñoz
ocio
perspectivaempresarial
■ hacia la cumbre220 Kilimanjaro
Ricardo de Alfonso
■ Moda222 DIARTE I knit you
Laura Searle
■ ReseñasBibliográficas
224 Novedades editorialesCarlos Useros
■ IT Gadgets225 Novedades Tecnológicas
José Luis Anduïx Ortolá
■ tribunas de opinión210 La multiplicación de los
PANes y los PCsOmar Benjumea Gómez
212 E-Tramitación de la AcciónSocialPilar Gallo Ayala
■ Fiscalidad y ComercioInternacional
214 Reforma Laboral 2012 IMiguel Ángel Martínez
■ Caso de Éxito216 Una comunidad en la nube
INTEL-CISCO
218 La Transformación delSector PúblicoJoan Monrabà
O
O
O
194 Un momento para mejorar Luis Luengo Alfonso
■ seguridad privada196 Las centrales receptoras de
alarmas Jorge Salgueiro Rodríguez
■ seguridad ciudadana198 Sistemas de vídeo
inteligente en la PolicíaMunicipal de MadridSara Gutiérrez Olivera
■ DINTEL Labs202 Megaupload
S21sec e-crime
206 Protección deinfraestructuras críticas conun sistema de gestiónAlejandro Delgado Gallego
seguridadO
TIC
192 Los operadores móvilesdesafían a los OTTJosé Manuel Huidobro Moya
O
Me ha llenado de satisfacción ver la
foto en la que varios Ministros del actual
Gobierno rodeado de los presidentes de
las empresas más importantes de nuestro
país, se han reunido para promover y me-
jorar la imagen de España, muy castigada
por la crisis financiera, lo que está perju-
dicando sus beneficios, por lo que hay
que abrir nuevos mercados para las em-
presas españolas. Es evidente que tene-
mos un valor que tenemos que aprove-
char y más cuando la mayoría de ellas
tiene una presencia importante nacional e
internacional, con una tecnología en mu-
chos casos pionera en distintos sectores
industriales, tecnológicos y de servicios.
Creo que es fundamental en el momento
actual esta iniciativa del Gobierno de apo-
yar a las empresas españolas.
Por otro lado la Asociación Española
de Consultoría también quiere potenciar
la marca España mediante un modelo
donde las empresas españolas actúen
como socio estratégico del Gobierno, re-
cibiendo su apoyo para desarrollar sus
soluciones y servicios, para, además de
optimizar y exportar su negocio al exte-
rior, atraer proyectos de valor a España.
La idea es utilizar el talento y el uso efi-
ciente de la tecnología para mejorar la
productividad, competitividad y el valor
añadido con el fin de impulsar la actividad
económica y el empleo en nuestro país.
Se necesita que las empresas vean la ne-
cesidad de comprometerse con estos ob-
jetivos de las Administraciones Públicas
para ayudar a mejorar la calidad de los
servicios prestados desde los distintos or-
ganismos que la componen.
Todo ello nos hace pensar que existe
un compromiso común de potenciar la
marca España dentro y fuera de nuestro
país, o lo que es lo mismo apoyar a las
empresas que con capital español son un
referente tanto a nivel nacional como in-
ternacional.
Uno de los sectores más estratégicos
hoy en día son las TIC y tenemos que tra-
bajar para que también sean un referente
en nuestro país. Creo que las Administra-
ciones públicas deben apoyar este sector
y a todas las empresas de capital español
dentro del marco estratégico para poten-
ciar la marca España desde y en las
AAPP. Este apoyo es fundamental para
que las empresas españolas puedan
competir con éxito en un mercado cada
día más globalizado y en el que las TIC
juegan un papel fundamental a la hora de
innovar, desarrollar nuevos productos y
servicios en todos los ámbitos profesio-
nales y administrativos. Al mismo tiempo,
debe ser un aliciente para mejorar la pro-
ductividad y la competitividad, tanto en
las empresas como en las AAPP.
Nuestra sociedad y los propios em-
pleados públicos necesitan contar con
una Administración Pública acorde a los
nuevos tiempos, en los que cada vez es
más necesario el uso generalizado de las
TIC. La Administración electrónica “de-
mocrática” no debe aplicarse sólo para
12
marzo
■abril
■2012
■ Fernando Martín Moreno
Director del NúmeroEspecial AA.PP.
El valor de la marca TIC
en las AAPP
las generaciones “digitales”, sino que
además, hay que adaptarla a los sectores
más desfavorecidos como son los disca-
pacitados y personas de avanzada edad.
Por otro lado las redes sociales son hoy
una fuente importante de conocimiento,
que pueden ayudar a conocer las necesi-
dades reales de la sociedad y dar una vi-
sión critica de nuestra actuación admi-
nistrativa y legislativa. El futuro pasa por
una gestión eficiente del mayor de los re-
cursos: las personas y su conocimiento
(libre, abierto, distribuido y compartido);
sin olvidar nunca que la tecnología no
marca la diferencia, sí el uso que se ha-
ce de la misma. Hay que desarrollar en
su máximo contexto la ley de Acceso
Electrónico de los Ciudadanos a los Ser-
vicios Públicos, por ello hay que seguir
trabajando e invirtiendo en su cumpli-
miento.
Creo que actualmente el desarrollo
de la Administración electrónica choca
frontalmente con el déficit público y si el
Gobierno no la apoya asistiremos a un re-
troceso en la calidad y los servicios que
se dan al ciudadano. Me preocupa que
perdamos el impulso que se estaba dan-
do en los últimos años en beneficio de la
sociedad a la cual damos servicio. El es-
fuerzo que se estaba realizando para po-
nerla en el lugar que se merece puede
pasar a un segundo plano. Veremos a
corto plazo si los compromisos del pro-
grama electoral del actual Gobierno son
una ilusión óptica o por el contrario hay
un compromiso real de apoyar a este
sector, cada vez más desfavorecido.
Por otro lado estamos asistiendo en
los últimos años a la adjudicación de
concursos públicos, en especial los de
servicios TIC, a precios en la mayoría de
los casos fuera de toda lógica de merca-
do, que pueden provocar que muchas
multinacionales o empresas nacionales
se puedan cuestionar si es rentable ofer-
tar sus servicios a las AAPP en nuestro
país en este sector TIC y, desde luego,
está provocando una preocupante dismi-
nución de la calidad de los servicios. En
mi opinión, la profesionalidad, experien-
cia, certificación y cualificación de los
técnicos, además de los costes asocia-
dos que tienen las empresas por el valor
añadido que ofrecen, hacen que estos
precios hagan peligrar su rentabilidad y
por ello su continuidad en este negocio.
Muy probablemente parte de los males
estén derivados de una forma de contra-
tar que a nadie satisface pero que nadie
cambia: una asistencia técnica por horas
de categoría profesional de carácter es-
tructural para suplir las deficiencias de
una falta de recursos humanos propios
además creciente. Esta legislatura podría
ser un buen momento para cambiar este
enfoque obsoleto de contratación por
otro que empiece por racionalizar las re-
laciones de puestos de trabajo, adaptán-
dolas a las necesidades reales, dejando
de lado el miedo a decir que crecen los
gastos de personal cuando el balance lle-
va necesariamente a un significativo
ahorro en el gasto y, a partir de ahí, con
una contratación de asistencias externas
coyunturales orientada al servicio, a los
resultados y al cumplimiento de acuerdo
de niveles de servicio que premie a los
mejores, a los más eficientes y a los que
estén dispuestos a asumir riesgos con
las administraciones públicas en un ver-
dadero partnership.
Según Infojobs, en el 2011 el sector
TIC sufrió una reducción de más de la mi-
tad de su oferta laboral, ofreciendo ade-
más condiciones económicas precarias
en este sector, lo cual no hace más que
13
marzo
■abril
■2012
14
marzo
■abril
■2012
confirmar lo anteriormente citado: menor
calidad de servicio y mayor riesgo de re-
sultados inciertos. Por otro lado, en la va-
loración de las licitaciones para este tipo
de servicios TIC, los criterios aplicados
actualmente sólo buscan reducir al máxi-
mo el precio sin valorar adecuadamente
en muchos casos otros aspectos tan im-
portantes o en algunos casos más que el
propio precio de adjudicación a la hora de
priorizar las ofertas que presentan las
empresas. Ha desaparecido prácticamen-
te lo que antes se denominaba "baja te-
meraria" que protegía de adjudicaciones
que pudieran poner en peligro su cumpli-
miento o calidad. Vamos hacia un modelo
de "subasta pública", lo que para algunos
servicios de cierta complejidad puede su-
poner un riesgo considerable.
Por ello se hace necesaria una refle-
xión profunda de qué tipo de servicios
necesitan las AAPP cubrir con personal
propio y, para el resto, cuál es la mejor
forma de establecer la relación contrac-
tual. A este respecto, sería muy saludable
hacer una "segunda y sosegada" lectura
de la Ley de Contratos del Sector Público
cuyas capacidades y posibilidades no es-
tán siendo suficientemente utilizadas o
exploradas, quizás porque el gestor sabe
que innovar no es fácil. Debemos entre
todos buscar nuevas fórmulas, que a me-
dio y largo plazo, permitan beneficiarnos
mutuamente como pueden ser las posibi-
lidades que ofrece la adjudicación por
diálogo competitivo, los contratos de co-
laboración público-privada o los contra-
tos de servicios "value Billings", en los
que la remuneración esté parcial o total-
mente ligada a resultados.
Es evidente que el sector privado es-
tá haciendo un gran esfuerzo para apoyar
a las AAPP, o al menos seguir a su lado,
en este momento de crisis, pero todo tie-
ne un límite. Nos jugamos el futuro y
nuestro prestigio profesional en este via-
je y no queda otra cosa por parte de los
responsables TIC de las AAPP que hacer
los deberes, y hacerlos bien. Pero no ol-
videmos que son los gestores políticos
los que tiene la llave para apoyar o cam-
biar el marco legislativo que en algunos
casos es necesario para avanzar en este
camino; sería poco loable que esos cam-
bios nos viniesen impuestos desde la
Unión Europea porque no hayamos sido
capaces de tomar la iniciativa a tiempo.
Estamos en un momento de cambio
en los modelos de gestión, la reducción
de gasto realimenta la idea de buscar so-
luciones más competitivas. Entre todos
deberíamos buscar un punto de encuen-
tro que nos ayude a conocer dónde esta-
mos y hacia dónde vamos. Las AAPP ten-
drían que navegar en una misma direc-
ción, para dar el mejor servicio a la socie-
dad y a nuestros empleados públicos. Pe-
ro no es así. Estamos asistiendo a la con-
tratación de soluciones departamentales
avanzando poco y lento hacia la integra-
ción de algunos de ellos dentro de plata-
formas comunes para todos los Ministe-
rios, lo que generaría un importante be-
neficio de gestión y de ahorro al aplicar la
economía de escala. Problemas deriva-
dos de los cambios de nombre de los Mi-
nisterios hacen que frecuentemente se
modifiquen los identificativos de los co-
rreos de los usuarios afectados, lo cual
en pocos meses impide recibir correos
con la denominación anterior.
Es una pena que para la AGE no se
tenga un perfil común para todos los Or-
ganismos que la componen (age.gob,
.estado.gob, etc.), que evite estos proble-
mas hoy en día. Por otro lado la nube, es-
pecialmente “privada” para algunos ser-
vicios, sobrevuela sobre todos nosotros
como una buena alternativa para com-
partir y rentabilizar recursos y servicios
de forma corporativa. Hay que estudiar
con detalle la externalización de servi-
cios, no siempre es la solución más ópti-
ma. Con la reducción drástica del presu-
puesto en materia TIC, habrá que realizar
estudios del uso de los servicios que se
dan para simplificar, priorizar y dedicar
los recursos disponibles a los que se de-
cida “políticamente” que son imprescin-
dibles. Está en juego la sostenibilidad de
■ Existe un
compromiso
común de
potenciar la
marca España
dentro y fuera
de nuestro
país ■
los servicios públicos. Tendríamos que
marcar una hoja de ruta con criterios co-
munes, basados en estudios de mercado
que nos permitan saber lo que puede ser
mejor para nuestras AAPP en cada uno
de los servicios que contrata. Hay que
impulsar y coordinar desde el Consejo
Superior de Administración Electrónica
políticas que impulsen este tipo de estu-
dios y medidas.
A lo largo de mi vida profesional
siempre ha sido de gran valor, las distin-
tas formas de intercambio de conoci-
miento y experiencias con otros profesio-
nales del sector privado y compañeros de
las AAPP. Cada vez existen más foros y
publicaciones encaminadas a tal fin, con
el objeto de proporcionar un marco de re-
ferencia tecnológica y de gestión que nos
ayude a la toma de decisiones, en un en-
torno tan cambiante como son actual-
mente las TIC. Es necesario por ello tra-
bajar más en un escenario común, en
donde podamos compartir proyectos y
soluciones tecnológicas que aporten va-
lor añadido a los servicios que se prestan
al ciudadano y a los empleados de nues-
tras Organizaciones, así como aprove-
char la reducción de costes que se pue-
den obtener al reutilizar las soluciones
desarrolladas por un determinado Orga-
nismo para el resto de las AAPP. Un ejem-
plo de cooperación y buenas prácticas
son los trabajos de la CP-CSAE, sobre to-
do en los últimos años, y los servicios
que presta por ejemplo INTECO, CERES o
el CCN para el resto de Organismos pú-
blicos.
Las Administraciones Públicas cuen-
tan con magníficos profesionales, solu-
ciones y plataformas tecnológicas que
podemos compartir para mejorar nuestra
gestión. Hay que trabajar a corto y medio
plazo buscando soluciones corporativas o
federadas, como una fuente para ahorrar
costes y mejorar la interoperabilidad en-
tre plataformas. Hoy no podemos trabajar
aislados, el intercambio de experiencias y
conocimiento es fundamental para cono-
cer los proyectos y las plataformas tec-
nológicas que se están utilizando para
determinados servicios en las distintas
AAPP. Ello nos ayudará a saber cuáles
son las mejores soluciones contrastadas,
los problemas en su implantación, así co-
mo el ahorro de coste real.
Sin duda el verdadero valor de las
TIC pasa por el uso que las personas ha-
cen de la tecnología para difundir, trans-
mitir y, sobre todo, compartir el conoci-
miento. Hay que invertir en lo que real-
mente se usa o es crítico. Esta Sociedad
en Red, como la califica Manuel Castells,
y el fenómeno de la auto comunicación
de masas es la que tiene el poder de de-
finir las reglas de juego del futuro de las
TIC en España.
Quiénes mejor que nosotros para de-
fender y potenciar la marca TIC en nues-
tro ámbito de trabajo. Pienso que la Ad-
ministración pública debe ser un motor
para impulsar las TIC en beneficio de la
sociedad. Aunque en los programas elec-
torales de los partidos políticos hay defi-
nidas una medidas para seguir impulsan-
do la Administración electrónica, es ne-
cesario contar con presupuesto para lle-
var a cabo estos objetivos. No creo en los
milagros, sólo en la profesionalidad y en
el presupuesto asignado. Se debería se-
guir buscando una mayor eficacia, efi-
ciencia y economía en la gestión y orga-
nización administrativa y por ello las TIC
son una herramienta imprescindible. Las
TIC proporcionan en muchos casos im-
portantes beneficios y ahorros económi-
cos, busquemos las medidas y proyectos
que nos permitan hacerlo.
Agradezco a la Fundación Dintel la
oportunidad que nos ha brindado a través
de este nuevo número especial de las
AAPP, de poder contribuir a compartir co-
nocimiento y experiencia una vez más.
Por otro lado agradecer también a todos
los que de una forma desinteresada han
participado en el mismo, aportando su
granito de arena y siguiendo el lema: tan
importante es saber hacer las cosas,
hacerlas, como compartirlas.
15
marzo
■abril
■2012
■ Quiénes mejor
que nosotros
para defender y
potenciar la
marca TIC en
nuestro ámbito
de trabajo. Tan
importante es
saber hacer las
cosas, hacerlas,
como
compartirlas ■
Junta deComunidadesde Castilla-La
Mancha; y,
Presidenta
PartidoPopular
SecretariaGeneral del
en el Atractiva, inteligente, con poder... y pese a todo, que-
rida y respetada. Puede que haya ciudadanos que no la co-
nozcan... pero yo no conozco que los haya.
Vitalista, inquieta, arrolladora... tiene una capacidad de
trabajo envidiable, lo que para ella es un estado absoluta-
mente normal, hasta el punto de que cuando le pregunté
por su “hermana gemela”, dado el trabajo que desarrolla y
las competencias que desempeña, creo que no lo enten-
dió... porque “se basta y se sobra para lidiar ella sola todos
los miuras que se le pongan delante”.
El 22 de mayo de 2011, obtuvo mayoría absoluta en
las últimas elecciones autonómicas, siendo investida Pre-
sidenta de la Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha
por las Cortes Regionales el 22 de junio de 2011.
Mª. Dolores de Cospedal García es Licenciada en
Derecho por la Universidad San Pablo de Madrid, y Aboga-
da del Estado.
Su trayectoria profesional ha sido amplia, aunque me-
teórica:
– Ingresa en el servicio jurídico del Ministerio de Obras
Públicas, Transportes y Medio Ambiente, en 1992.
– Es nombrada Abogada-Jefe en el Ministerio de Asun-
tos Sociales, desempeñando el cargo entre 1994 y 1996.
Con posterioridad, hasta 1997, forma parte como Asesora
del Gabinete del Ministro de Trabajo y Asuntos Sociales,
siendo Consejera Laboral y de Asuntos Sociales en la Em-
bajada de España en Estados Unidos en 1998. En 1999, es
nombrada Secretaria General Técnica del Ministerio de Tra-
bajo y Asuntos Sociales.
– También, ha sido Subsecretaria de Administraciones
Públicas desde Mayo de 2000 hasta Junio de 2002, y Sub-
secretaria del Ministerio de Interior, desde Junio de 2002
hasta Marzo de 2004.
En un plano autonómico, ha ocupado cargos públicos
de responsabilidad, como el de Consejera de Transportes e
Infraestructuras del Gobierno de la Comunidad de Madrid,
desde diciembre de 2004 hasta mayo de 2006.
Y, su trayectoria de alta responsabilidad en el PartidoPopular es por todos conocida:
– Ha sido Vocal por Designación del Comité Ejecutivo
Nacional, elegida en el 15 Congreso Popular.
– Presidenta del Partido Popular de Castilla-La Man-
cha, desde junio de 2006.
– Senadora Designada por la Comunidad Autónoma de
Castilla-La Mancha.
– Candidata a la Presidencia de la Junta de Comunida-
des de Castilla-La Mancha en las Elecciones Autonómicas
y Municipales de 2007.
– Diputada de las Cortes de Castilla-La Mancha por To-
ledo.
– Y, finalmente, Secretaria General del Partido Popu-lar elegida en el 16 Congreso Popular.
Señora, gracias por su tiempo. Ha sido un privilegio
poder entrevistarla en su despacho de las Cortes de Casti-
lla-La Mancha.
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zonam
ás
María Dolores
de Cospedal
entrevista realizada porJesús R
ivero Presidente de D
INTEL y editor de la revista
DIN
TEL Alta D
irección.Fotografía Javier Fuentes
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Excma. Sra. Dª.
Sra. Cospedal, independientemen-te de su rol de presidenta de Castilla-La Mancha, sobre el que le preguntaréa continuación, Vd. es sin duda algunauna de las mujeres con mayor prota-gonismo, influencia y prestigio perso-nal y profesional en nuestro país.¿Cuál es la mayor dificultad y la mayorilusión con la que se encuentra a dia-rio, cuando se levanta cada mañana?
Como responsable política yservidora pública, mi principal ta-rea es la de representar a los ciu-dadanos y tomar decisiones queafectan y repercuten diariamenteen sus vidas. Ésa es y debe ser lamayor inquietud con la que debecontar un gobernante desde quese pone en marcha.
Todavía no hace un año desde quelos ciudadanos de Castilla-La Manchale otorgamos nuestra confianza –y di-go bien, porque estoy empadronadoen esa Comunidad Autónoma-, paraque la dirigiese. En estos meses quelleva al frente de Castilla-La Mancha,¿cuál ha sido el momento más duroque ha tenido que superar?, ¿de quése siente más orgullosa?
Ser la presidenta del Gobiernode Castilla-La Mancha es la ma-yor ilusión y responsabilidad paraun responsable político de estatierra. Asumiendo, precisamenteesta responsabilidad, consideroque la mayor dificultad a la queme he enfrentado ha sido la deasumir una herencia política deuna pésima gestión de los recur-sos públicos, fruto de los excesosde casi treinta años de gobiernosdel PSOE. No resulta nada fácilasumir el Gobierno de una regiónque arrastra un déficit superior al7 % y una deuda de 3.000 millo-nes de euros. Inmediatamente,comenzamos a prescindir de altoscargos y organismos que estabanduplicados a nivel nacional, asícomo a aprobar un completo Plan
La Junta de
Castilla-La
Mancha está
presentando
proyectos de
innovación
para mejorar la
competitividad
y el desarrollo
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de Garantía de los Servicios So-ciales Básicos que establece laeducación, la sanidad y los servi-cios sociales como piezas intoca-bles a la hora de garantizar el Es-tado del Bienestar. Son medidasque exigen sacrificio, pero urgen-tes y necesarias.
Las Tecnologías de la Informacióny las Comunicaciones son uno de losmotores fundamentales de cualquiereconomía moderna y competitiva;siendo eso cierto ¿deberían recortarselas inversiones en este tipo de tecno-logías o, por el contrario, deberían ob-viarse dichos recortes como mal me-nor? ¿No sería conveniente aumentarlas inversiones y el gasto en las mis-mas para conseguir un mayor ahorroglobal?
Hace escasamente unas se-manas, reiteré en la factoría deAIRBUS, en Illescas, cómo mi Go-bierno está apoyando claramentea las empresas de base tecnológi-ca; por lo que les he trasladado elesfuerzo que se está realizandopara impulsar programas operati-vos de financiación europea quecontribuyan a un mejor sistema deI+D+i en la región para generarempleo. De hecho, la Junta deCastilla-La Mancha está presen-tando proyectos de innovaciónpara mejorar la competitividad y eldesarrollo de Castilla-La Mancha.
¿Considera que se verá afectadala implantación de la administraciónelectrónica por las actuales reduccio-nes presupuestarias? ¿Cuál es en es-tos momentos el grado de cumpli-miento de la Ley 11/2007, de accesoelectrónico de los ciudadanos a losservicios públicos, en Castilla-LaMancha?
Una de las tareas legislativasmás urgentes de mi Gobierno hasido la puesta en marcha de la
Como
responsable
política y
servidora
pública, mi
principal tarea
es la de
representar a
los ciudadanos
y tomar
decisiones que
afectan y
repercuten
diariamente
en sus vidas
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Ley de Emprendedores, que, singasto alguno añadido, conlleva elPlan de Medidas de Apoyo a Em-prendedores, Racionalización Ad-ministrativa e Implantación de laAdministración Electrónica para2011-2014. Con esta medida, seimpulsará la implantación real dela administración electrónica ga-rantizando su cumplimiento nor-mativo.
Seguramente como consecuenciade la actual crisis, se viene detectan-do que las AAPP están dando una va-loración tal vez excesiva a la disminu-ción de los costes de contratación enlos productos y servicios relativos alas tecnologías de la información ¿Nocree que valorar también la calidad yno sólo el coste puede hacer que al fi-nal los ahorros de las AAPP sean ma-yores que el obsesionarse sólo pordisminuir costes, pues no en vano sesuele decir que lo barato es caro?
La calidad nunca queda delado en las decisiones que he-mos tenido que tomar en estamateria. Como haría cualquier fa-milia, tratamos de buscar los ser-vicios que necesitamos para ob-tener la mayor calidad al menorcoste posible.
Esa búsqueda de una propor-ción adecuada responde a la ne-cesidad de adaptarse a las nue-vas exigencias con los recursosque tenemos, que son limitados.Creo que se pueden abaratar cos-tes manteniendo, e incluso mejo-rando, la calidad.
Recientemente, el Consejo de Go-bierno ha aprobado un decreto por elque se regulan las actuaciones sobrela calidad de los servicios públicos enla Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha. ¿Qué objetivo se pretendealcanzar con este Decreto? ¿En qué
acciones se va a concretar?El decreto por el que se regu-
lan las actuaciones sobre la cali-dad de los servicios públicos enla Junta de Comunidades deCastilla-La Mancha tiene comoobjetivo avanzar hacia una admi-nistración más eficaz y cercana alos ciudadanos. La idea es que laadministración sea un aliado yque los trámites sean lo más ági-les posible.
Al mismo tiempo, queremosque sea accesible y transparen-te. En ese sentido, estamos po-niendo en marcha las cartas deservicios, en las que los ciuda-danos podrán conocer los servi-cios a los que tienen derecho ylas condiciones en las que seprestan.
El tejido empresarial castellano-manchego está formado, en un altoporcentaje, por PYMES. ¿En qué me-dida se ha apostado por la influenciade las Tecnologías de la Informacióny las Comunicaciones en el aumentode la competitividad de las mismas?¿Qué actuaciones tienen previstasVds. para mejorar la competitividadde ese tejido?
Hemos sido conscientes de laimportancia de las PYMES desdeel primer momento, como lo prue-ba el hecho de que la Ley de Em-prendedores, Autónomos yPYMES fuera la primera ley quepuso en marcha el Gobierno quetengo el honor de presidir.
En particular, las empresas de-dicadas a las Tecnologías de la In-formación y las Comunicacionesaportan un enorme valor añadido,por lo que las administracionesdebemos generar el caldo de cul-tivo que facilite la creación y lasostenibilidad de este tipo de em-presas.
Queremos que
cualquier
persona que
quiera
emprender
una actividad
económica
creadora
de riqueza,
pueda
emprender
un negocio.
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Como haría
cualquier
familia,
tratamos de
buscar los
servicios
que necesitamos
para obtener
la mayor calidad
al menor
coste posible.
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¿Podría comentarnos en qué con-siste la Ley de Emprendedores? ¿Có-mo afectará su implantación en Casti-lla-La Mancha, desde su perspectivade Presidenta de la misma?
El principal objetivo es la des-burocratización de nuestras es-tructuras para que Castilla-LaMancha sea la comunidad autó-noma en la que más rápidamentese pueda crear y constituir unaempresa. Queremos que cual-quier persona que quiera empren-der una actividad económica cre-adora de riqueza, pueda empren-der un negocio.
El Gobierno Central está en trámi-tes de aprobar una Ley de Trasparen-cia, Acceso a la Información Pública yBuen Gobierno. ¿Qué está haciendo, ova a hacer al respecto su Gobierno?
La transparencia es el princi-pio que ha impregnado la actua-ción de este Gobierno desde elprimer día. Las leyes aprobadas ylas que están en trámite contieneneste principio en su espíritu.
En algunas de ellas, como lemencionaba hace un momento, elobjetivo es que los ciudadanosconozcan sus derechos y tenganacceso a la gestión que el Gobier-no está realizando. Y se trata nosólo de que conozcan, sino que lopuedan hacer de la manera másfácil y más rápida.
Por ello, estoy segura de quela ley que está tramitando el Go-bierno de Mariano Rajoy va a es-tar en perfecta consonancia conlas leyes y con la actuación delGobierno de Castilla-La Mancha.
Nos encontramos ante una gravecrisis económica. El Gobierno de Es-paña está tomando medidas valientesaunque altamente impopulares como
La apuesta por
la sostenibilidad
medioambiental
es un
compromiso
con las
generaciones
venideras
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en el caso de la Reforma Laboral ¿Es-tá faltando una labor pedagógica, ohabría que intensificarla, y en qué otrotipo de foros habría que dar explica-ciones con lenguaje llano, y “evangeli-zando” acerca de que se tardará enver resultados?
El Gobierno de España, y tam-bién el de Castilla-La Mancha, sa-bía que la popularidad no era pre-cisamente la característica princi-pal de estas medidas, pero es quecon popularidad no se resuelvenlos problemas. La batería de me-didas acaba de empezar y lo másduro es precisamente arrancar,pero espero que podamos contarcada vez más con el apoyo de losresultados. No obstante, los espa-ñoles nos otorgaron su confianzaen las urnas para llevar a cabo uncambio y a ese mandato estamosrespondiendo.
¿Considera rentable, en tiemposde crisis, apostar por las tecnologíassostenibles como una medida anti-crisis, a pesar de que los beneficiosno se puedan apreciar de forma in-mediata?
La apuesta por la sostenibili-dad medioambiental es un com-promiso con las generaciones ve-nideras.
Es obvio que los recursos sonlimitados y que la explotación delentorno tiene que contemplar suregeneración. El reto es precisa-mente borrar las barreras que se-paran las tecnologías rentables ylas que garantizan esa sostenibili-dad.
El incremento del impuesto sobrecombustibles, el llamado “céntimo sa-nitario”, ha sido uno de los reajustesmás polémicos del mandato popularen Castilla-La Mancha. ¿En qué medi-da considera que este impuesto puede
contribuir a reforzar la economía cas-tellano-manchega? ¿En qué plazo po-drán notarse sus beneficios?
El incremento del “céntimo sa-nitario” no supone una cantidaddemasiado importante para losconsumidores y sí resulta unacontribución necesaria para nues-tra economía.
Sobre todo porque la finalidaddel impuesto es reforzar la sani-dad pública garantizando su ac-ceso universal. Hay que recordartambién que los transportistasprofesionales han acogido de muybuen grado el hecho de que apartir de ahora no tendrán que pa-gar este tributo.
Presidenta, el martes 24 de abrilVd. nos honrará presidiendo la clausu-ra de nuestro anual Encuentro DINTELcon el SECTOR PÚBLICO del 2012, quetendrá lugar en Toledo, convocado conun lema muy pensado: “Eficacia y efi-ciencia de las Administraciones Públi-cas” ¿Podría adelantarnos su puntode vista acerca de este binomio, en laactual época de crisis y reduccionespresupuestarias?
Pues ese binomio ha sido unamáxima para el Gobierno que pre-sido. En primer lugar porque, da-da la situación en la que nos deja-ron las cuentas de la región, noshemos visto obligados a hacermás con menos.
Pero también porque siemprehemos sido muy conscientes deque es un deber para con nues-tros ciudadanos cumplir puntual-mente con las tareas que un Go-bierno tiene encomendadas y ha-cerlo al menor coste posible. De labúsqueda de ese binomio se deri-va la posibilidad de prestar losservicios básicos a quienes máslos necesitan, llegando al mayornúmero de personas posible y
La transparencia
es el principio
que ha
impregnado la
actuación
de este
Gobierno
desde el
primer día
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prolongando en el tiempo servi-cios que estaban en peligro dedesaparecer.
En la actualidad, Vd. preside unaComunidad Autonómica y lleva con to-tal normalidad y dedicación la Secre-taría General del Partido Popular, esabogada del Estado en el plano profe-sional y una elegante y atractiva mujeren el plano personal, todos los días lavemos en alguna parte de España y“en un lugar de La Mancha de cuyonombre sí se acuerda”… ¿cuál es su“gran secreto” para conseguir estasdualidades en tiempo real?, o si pre-fiere que se lo pregunte de otro modo¿cuándo nos presentará a su “herma-na gemela”?
Compatibilizar un puesto insti-tucional como el de presidenta deCastilla-La Mancha con el orgáni-co de la secretaría general delpartido es una tarea dura.
En el plano político cuento conel respaldo de mi partido y de losciudadanos de Castilla-La Man-cha y eso me obliga y me anima aseguir adelante. En el plano per-sonal cuento con el respaldo demi familia.
Lo cierto es que no es la pri-mera vez que un presidente auto-nómico compatibiliza ambas res-ponsabilidades sin contar con unhermano gemelo. De hecho, Mar-celino Iglesias, en el PSOE, ya lohizo durante un tiempo y me sor-prende que nadie le preguntaracómo era capaz de compatibilizarambos cargos...
Ha sido un privilegio y un placerpara este “castellano-manchegopracticante” –algo quijote y algo san-cho-, compartir unos minutos de tiem-po con su Presidenta.
Muchas gracias por concedermeesta entrevista.
El incremento
del “céntimo
sanitario”
no supone una
cantidad
demasiado
importante para
los
consumidores y
sí resulta una
contribución
necesaria para
nuestra
economía
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CLOUD
Computing
Seguridad y eficiencia
en la “Nube”
15 febrero
BANCA y
SEGUROS
Tecnología, seguridad
y servicios
6 junio
Continuidad
de Negocio
26 septiembre
Contratación
y Facturació
Electrónicas
7 noviembre
eSANIDAD
Tecnologíay servicios
al ciudadano
17 octubre
SEGURIDAD
CIUDADANA
12 junio
SMART
CITIES
Modernización en la
gestión de ciudades
27 junio
CONTACT
CENTERS
y CAUs
Externalización de
procesos y servicios
6 marzo
Congres
Sectoria
ión
ción
cas
re
DATA
CENTERS
Green IT y eficiencia
energética
21 noviembre
laes
TS
os
BI/
Business
Intelligence
y nuevos modelos de
negocio
21 marzo
MOVILIDAD
IPv6 y
Comunicaciones
Unificadas
17 abril
MATEPSS
2012
Gestión y
Tecnologías de la
Información en las
Mutuas
22 mayo
Más informaciónsobre
cada uno de los
Congresos
tel: 91 311 36 19
móvil: 618 77 48 77
fax: 91 450 04 24
Alicia Villar:
yAlmudena San R
omán:
2012
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entrevistasinstitucionales
entrevista realizad
a por
Jesús R
ivero P
residente de DIN
TE
L y editor de la revistaD
INT
EL A
lta D
irección
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tog
rafía
Javier Fu
entes
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2entre
vistasinstitu
cionales
Conocí a la actual Consejera
de Fomento de Castilla-La
Mancha a principios del
presente año, con motivo del
Premio 2012 que le otorgó
DINTEL: puro nervio –como
los “pura sangre españoles"-
de reflejos rápidos e intuitiva
–no en vano es madre de
tres hijos–, JASP/”joven,
aunque sobradamente
preparada” –Abogado del
Estado con 26 años–,... es la
imagen que me quedó de
esta albaceteña de pro,
Marta García de la Calzada.
Con todo, en los 30 años que
han transcurrido desde que
superara la Oposición libre
que la convirtió en Abogada
del Estado, ha tenido como
tal importantes destinos:
– Abogado del Estado Jefe
en Palencia.
– Abogado del Estado en el
Servicio Jurídico del Estado
en el Ministerio de Obras
Públicas, Transportes y
Medio Ambiente.
– Abogado del Estado en el
Servicio Jurídico del Estado
en la Audiencia Nacional.
Asimismo, ha demostrado su
valía profesional en
diferentes Empresas
Públicas:
– Secretaria del Consejo de
Administración de SENASA.
– Secretaria del Consejo de
Administración de
HIDROGUADIANA, S.A.
– Secretaria General del
grupo de empresas TRAGSA,
y en particular de los
Consejos de Administración
de TRAGSEGA y TRAGSATEC.
En su última etapa
profesional, previa a su
incorporación al Equipo de
Gobierno de la Presidenta
Cospedal, esta brillante
Licenciada en Derecho por la
Universidad de Granada, era
Vicepresidenta del Tribunal
de Defensa de la
Competencia de la
Comunidad de Madrid, a
cuyo órgano se había
incorporado en mayo de
2006 como Secretaria
General.
“¿Una mujer divina?”, me
preguntará Vd., amigo lector.
Pues no: es humana y muy
sensible... a quien los
“focos” la deslumbran, y le
cuesta posar, porque prefiere
trabajar en la penumbra de
su mesa de trabajo, en un
despacho al que,, aunque lo
remodelaría, no le cambia ni
un cuadro para no gastar.
¡Son instrucciones precisas
de la “Jefa”!: austeridad y
multiplicar por “n” (cuando
“n” tiende a “infinito”) las
horas de trabajo del día. De
lo que no se puede quejar es
de ¡falta de competencias!...
su Consejería parece más
bien una Vicepresidencia.
Consejera, ha sido un
privilegio poderla entrevistar
y, una suerte poder tenerla
en el Equipo de Gobierno de
mi propia Comunidad
Autónoma: ¡gracias!
Junta de Comunidades
de Castilla-La Mancha
Consejera de Fomento
Marta
Garcíade la Calzada
BIO
ñ
Excma. Sra. Dª.
CONSEJERA: ¿Podría hacer-
nos una síntesis de cuáles
son las competencias y los
grandes objetivos de su
Consejería?
La Consejería de Fomento es el órga-
no de la Administración autonómica de
Castilla-La Mancha al que le compete
promover y ejecutar la política del Go-
bierno regional en materia de carreteras,
infraestructuras, obras hidráulicas, recur-
sos hídricos, transportes, urbanismo, or-
denación del territorio, vivienda, suelo,
industria, energía, minas, telecomunica-
ciones y nuevas tecnologías.
Las Tecnologías de la Información
y las Comunicaciones son determi-
nantes para la modernización de las
Administraciones Públicas. De hecho,
su Consejería ha recibido reciente-
mente el Premio DINTEL Alta Dirección
2012 dentro de este ámbito. ¿Qué ac-
tuaciones o planes, dentro de este ám-
bito, se están llevando a cabo en Cas-
tilla-La Mancha?
Una de las primeras medidas adop-
tadas por este Gobierno en materia TIC
ha sido un plan de consolidación de ins-
talaciones, servidores y servicios de tec-
nologías de la información que actual-
mente estamos ejecutando; tras una pri-
mera fase, consistente en una prueba de
concepto, que ha resultado exitosa, aho-
ra estamos inmersos en la segunda, que
consiste en la consolidación física de los
Centros de Proceso de Datos.
Asimismo, estamos elaborando un
plan de implantación de administración
electrónica, con un horizonte 2012-2014,
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entrevistasinstitucionales
bbb
bbb
Una de las
primeras
medidas
adoptadas por
este Gobierno en
materia TIC ha
sido un plan de
consolidación de
instalaciones,
servidores y
servicios de
tecnologías de la
información
que facilite un desarrollo continuado y
homogéneo de los servicios de AE a los
ciudadanos y empresas, impulsando la
reducción de la brecha digital en los ho-
gares y, simultáneamente, alineando los
objetivos TIC con la Ley de Emprendedo-
res de Castilla-La Mancha.
A día de hoy, ¿cuáles son los obje-
tivos alcanzados por la Junta de Co-
munidades de Castilla-La Mancha
frente al gran reto de modernización
que plantea la Ley 11/2007? ¿Qué
queda por hacer y en qué plazo se lle-
vará a cabo?
Lo cierto es que todavía queda mu-
cho por hacer. En la actualidad, ya dispo-
nemos de un amplio catálogo de servi-
cios que se están prestando, como las
herramientas informáticas de uso corpo-
rativo (registro electrónico, catálogo de
servicios, tramitador de expedientes,...)
las cuales facilitan la implantación de
nuevos servicios y una estructura organi-
zativa a la que recientemente se ha aña-
dido el Comité de Seguridad de la Infor-
mación y otros relacionados, que aportan
el impulso necesario.
Tenemos que trabajar duro en am-
pliar nuestra cartera de servicios, incre-
mentar los niveles de implantación de AE
pasando del nivel 3 al 4, así como la co-
laboración electrónica con otras adminis-
traciones.
El Consejo de Gobierno de Castilla-La
Mancha ya ha dado instrucciones para
que todos los servicios que prestamos a
los ciudadanos y empresas cumplan el
nivel 3 de implantación de AE a finales de
2012; el mencionado plan de trabajo pa-
ra la implantación de AE, nos guiará en la
fijación de los objetivos temporales para
seguir creciendo.
¿Cree que la situación actual de cri-
sis y austeridad presupuestaria ralenti-
zará este proceso de cumplimiento?
La implantación de Administración
Electrónica requiere inversiones que en
algunos casos son importantes; a la hora
de planificar los proyectos, necesaria-
mente van a pesar los requerimientos de
austeridad por tanto, aunque los objeti-
vos son ambiciosos, la velocidad irá ne-
cesariamente acompasada a los recursos
disponibles. No obstante, creemos que la
puesta en valor de mayores capacidades
de los recursos internos, que se liberarán
de otras tareas gracias a la consolidación
TIC, nos ayudará en parte a mitigar el
efecto de la reducción presupuestaria.
¿En qué medida utilizan los ciuda-
danos y empresas manchegas la “Ad-
ministración Electrónica”?
Según la Fundación Orange y su In-
forme Anual sobre el desarrollo de la So-
ciedad de la Información en España, en el
2011, en Castilla-La Mancha, pese a la
situación de brecha digital de la región,
que la sitúa globalmente en la posición
15 entre las 17 comunidades autónomas,
el panorama en Administración Electróni-
ca es bastante más positivo, ocupando la
región la posición 7 en el ranking de Dis-
ponibilidad de Servicios Públicos online.
Los ciudadanos y empresas de Cas-
tilla-La Mancha valoran positivamente
los servicios de Administración Electróni-
ca. Sin embargo, el uso de servicios elec-
trónicos depende de varios factores y no
es homogéneo; por ejemplo, se observa
un uso masivo de servicios directos y que
la población utiliza de manera repetitiva
(por ejemplo, la cita médica), bajo uso de
los servicios que requieren identificación
con certificado electrónico, sobre todo,
los dirigidos a ciudadanos y son esporá-
dicos; y un uso razonablemente alto de
los servicios dirigidos a empresas y autó-
nomos y administración local.
Una cuestión de vital importancia
en estos tiempos es la transparencia e
interoperabilidad dentro de las Admi-
nistraciones Públicas. ¿Qué se está
haciendo en este ámbito dentro de
Castilla-La Mancha?
Participamos activamente con todas
las AAPP en la implantación de prácticas
de interoperabilidad administrativa, tanto
normativas como técnicas. Tenemos un
37
marzo
■abril
■2
01
2entre
vistasinstitu
cionales
convenio con la AGE que incluye, entre
otros, la red SARA, la plataforma @firma e
intercambio electrónico de datos, y traba-
jamos para incorporar a los ayuntamientos
con menos recursos a la red SARA. Tam-
bién estamos haciendo un esfuerzo consi-
derable en facilitar el acceso de otras ad-
ministraciones a los registros competen-
cia de la Administración Regional.
La Ley 11/2007 y el Esquema Na-
cional de Interoperabilidad nos acerca
un poco más a la idea de “Gobierno
abierto”. ¿Está Vd. de acuerdo con es-
ta afirmación? ¿Qué medidas cree que
se deberían promover para llegar a
ese modelo de Gobierno?
El primer objetivo del ENI es que las
diferentes administraciones puedan cola-
borar electrónicamente de manera que la
gran distribución de competencias sea
algo transparente para el ciudadano. Es
un gran reto y somos conscientes de que
todavía queda un largo camino por reco-
rrer, que requiere el despliegue de medi-
das tanto tecnológicas y organizaciona-
les, como normativas y procedimentales
pero, a partir de la publicación del ENI y
del ENS, creemos que tenemos los ci-
mientos correctos y que en la implanta-
ción se está avanzando a buen ritmo.
Nuestro proyecto de consolidación TIC
también va a fomentar una mayor inte-
gración e interoperabilidad de aplicacio-
nes y datos en la fase 3 del plan, que es
la de la consolidación lógica.
Su Comunidad es abanderada del
uso de software libre, tanto en la Admi-
nistración como por parte de ciudada-
nos y empresas. ¿Qué beneficios han
obtenido con este tipo de iniciativas?
Consideramos que el uso del softwa-
re libre no es una panacea universal, si-
38
marzo
■abril
■2
01
2
entrevistasinstitucionales
El primer objetivo
del ENI es que las
administraciones
puedan colaborar
electrónicamente
de manera
transparente para
el ciudadano
bbbbbb
b
39
marzo
■abril
■2
01
2entre
vistasinstitu
cionales
no una opción, que fomentamos donde
resulta viable y más eficiente que otras
alternativas.
En estos casos, obtenemos ventajas
relevantes en términos de costes, liber-
tad de uso y distribución, e independen-
cia tecnológica.
Lo importante es que, cuando se es-
tudian las posibles soluciones para una
nueva plataforma tecnológica o un nuevo
aplicativo, el software libre y el propieta-
rio tengan oportunidad de competir y, fi-
nalmente, se imponga la solución mejor
para la administración, ciudadanos y em-
presas, sin prejuicios y con transparen-
cia, incluyendo todos los factores clave
en la decisión (costes, funcionalidad,
riesgos, mantenimiento, usabilidad, etc.).
Un aspecto clave para el uso de la
tecnología es conocer su existencia y
beneficios. ¿Qué actuaciones están
realizando en materia de difusión de
las TIC?
Además de la colaboración para lo-
grar estos objetivos con el resto de agen-
tes implicados (asociaciones de empre-
sas TIC, colegios profesionales, etc.), y
dada la imposibilidad de realizar estas la-
bores con costes comparables a los des-
tinados en el pasado, por inasumibles,
estamos trabajando en la redefinición del
Centro de Excelencia ubicado en Albace-
te dependiente de esta Consejería para
que sea el trampolín de la difusión de las
TIC en la región, poniendo en valor acti-
vos de dicho centro como sus portales de
Internet y el Centro Demostrador. Asimis-
mo, cuando los presupuestos lo permi-
tan, continuaremos con las labores de di-
namización de acceso y uso de las TIC,
utilizando la Red de Centros de Internet,
por sus características de capilaridad y
equipamiento.
granfiesta
DINTEL2012
40
marzo
■abril
■2012
“Sed todos, amigos deDINTEL, muy bienvenidosal primer evento del 2012,la ya tradicional y esperadaGran Fiesta DINTEL detodos los años.
Autoridades, altos cargosdel Sector Público, altadirección del SectorPrivado, galardonados y“padrinos” de losPremios DINTEL AltaDirección 2012, amigas yamigos todos... muchasgracias por vuestrapresencia y cariño,demostrado con laaceptación de nuestrainvitación a venir y, en sucaso, a recoger nuestrosPremios 2012 y desdeluego a entregarlos en
9 febrero
OD. Jesús RiveroPresidente del Patronatode la Fundación yPresidente Ejecutivo deDINTEL
Palabras de Bienvenida, a cargo de
nombre de la FundaciónDINTEL.
No ocultaré un ciertoorgullo por teneros a todosentre nosotros, por encimade cambios de gobierno yde fuertes compromisos deagenda. Pero a la par queorgullo, siento unaprofunda gratitud a todoslos aquí presentes, ymuchos de los ausentesque me han manifestadosu pesar por “faltar a lacita”, que muchos calificande evento de referencia;aquí, debo añadir yo conauténtica modestia...¡gracias a todos vosotros!,porque es vuestro prestigiopersonal y profesional elque ha hecho posible este
éxito y nuestro propioprestigio.
Permitidme transmitirosnuestro institucionalreconocimiento y mi infinitagratitud por contribuir, añotras año, a que puedaafirmarse “ESTAR... O NOSER, that´s the question”.
Quiero por último invitarosa valorar nuestrapermanente inquietud porla INNOVACIÓN: la editorialdel primer número de larecién estrenada Época 3de nuestra ya veteranaRevista DINTEL AltaDirección que da nombre alos Premios que hoyentregamos, no deja lugara la duda. Según afirmo
allí, ... con la “i” pequeñade la I+D+i, se consiguehacer realidad los grandesretos que nos proponemos.
Desde luego, graciastambién y en gran medidaa nuestros PatrocinadoresGlobales de lasActividades DINTEL 2012.Venid con nosotros al“Olimpo de los Sueños”,hechos realidad con ilusióny empeño.
¡ Hasta el jueves 7 defebrero de 2013 !Un afectuoso saludo”
41
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nInauguración de la Gran F iesta DINTEL 2012
Buenas noches, Delegadadel Gobierno, amigas,amigos. Gracias por estaraquí. Permitidme que enesta primera ocasión quehablo en nombre deFundación DINTEL,agradezca mucho máscercanamente a mi gentedel Ministerio del Interior.Gracias Enrique Barón,Comisario General deInformación; gracias alTeniente General FranciscoGabella, Subdirector deApoyo de la Guardia Civil;gracias al Jefe Superior de
Policía de Madrid ,Alfonso Fernández porestar aquí.Decía Jesús Rivero que, laFundación tiene unavocación de expansión. Yen ese sentido, queremoscrecer y salir a la UniónEuropea.Anunciar que DINTEL estáintentando crear unConsejo Asesor conpersonalidades dereconocido prestigio. Eneste sentido quieroagradecer que los dosprimeros miembros sean
D. Enrique Barón Crespo,ex Ministro del Gobierno deEspaña y ex Presidente delParlamento Europeo; y,D. Federico MayorZaragoza. La finalidad deeste Consejo es ayudar aDINTEL a posicionarse enEuropa. Para finalizarquiero dar mi enhorabuenaa todos los premiados.Muchas gracias.
OD. Luis LuengoVicepresidente deRelacionesInternacionales eInstitucionales deFundación DINTEL
Introducción de la Ceremoniade Entrega dePremios DINTEL Alta Dirección 2012, por
Agradezco la invitación aPresidir este Acto. Este esuno de los primeros actosen los que participo desdeque he sido nombradaDelegada del Gobierno.Después de haber visto lacategoría de los premiadosy las empresas queparticipan y patrocinan lasactividades de FundaciónDINTEL, solamente puedodecir que para mí es unauténtico privilegio y honorpresidir este Acto.Y sobre todo, poderentregar un Premio a unapersona a la que admiropolíticamente y, respetopersonalmente como es elPresidente de la Xunta deGalicia, D. Alberto NúñezFeijoó.Muchas gracias y esperoque este primer contactosea el principio de unarelación muy fluida. Porquelo que sí que puedo decires que Fundación DINTELcuenta con todo el apoyo ycolaboración de laDelegación del Gobierno.Muchas gracias.
ODª Cristina CifuentesDelegada delGobierno en Madrid
Preside la Ceremonia de Entrega de losPremios DINTEL Alta Dirección 2012
granfiesta
DINTEL2012
42
marzo
■abril
■2012
O
Estoy recibiendo este premio por es-tar al frente de una gran organiza-ción. Pero a quien quiero dedicarloes a aquellos empresarios que estánal frente de las 10.000 empresas detecnología del país con los que traba-jamos día a día, y que forman el eco-sistema de empresas de tecnología.Están luchando, más que nunca, pa-ra mantener los 500.000 puestosde trabajo que hoy representan la in-dustria tecnológica de este país.Quiero felicitar a DINTEL, no sólo porsu capacidad de convocatoria, sinoporque en este momento dónde ve-mos tantas malas noticias cualquieriniciativa que dedique tiempo, esfuer-zo, recursos a celebrar y felicitar eltrabajo bien hecho bien merece unreconocimiento.
En el ámbito de lasTecnologías de laInformaciónExcma. Sra. Dª. MartaGarcía de la CalzadaConsejera de Fomento
JUNTA DE COMUNIDADES DE
CASTILLA - LA MANCHA
9 febrero
D. Jesús Rivero LagunaPresidente
FUNDACIÓN DINTEL
Entrega los Premios
43
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nConsejeros Autonómicos
granfiesta
DINTEL2012
44
marzo
■abril
■2012
O
Muchas gracias. Mi más sincero agradecimiento aDINTEL por la deferencia y consideración que ha te-nido al otorgarme este premio y a mi equipo colabo-rador por su labor y esfuerzo diario ya que sin ésteno estaría esta noche recogiendo este premio.El aspecto que más aprecio de este reconocimiento altrabajo que hacemos desde la Oficina de Supervisióny Evaluación de la Contratación Pública es, que ha si-do concedido por una entidad como DINTEL que fa-cilita esta colaboración público-privada tan importantepara nosotros en estos momentos.Me habéis concedido este galardón por la labor des-arrollada durante el año 2011, el año de la puesta enmarcha de la Oficina que se ha marcado como uno desus objetivos fundamentales el impulso de los sistemaselectrónicos en la Contratación Pública. Unos mediosque nos ayudarán, sin duda, a fomentar la transparen-cia en la CP, la eficacia en los procedimientos de con-tratación y nos ayudarán a implantar la idea de CP co-mo instrumento para incidir en los distintos ámbitos ypolíticas corporativas del Gobierno.Continuaremos trabajando en este sentido, con lacolaboración de todos los agentes implicados en elmundo de la contratación y recibiendo todas las pro-puestas y aportaciones del sector privado que nosayuden a realizar con éxito nuestra tarea en el impul-so en la contratación electrónica.Termino expresando también mi más sincera y cor-dial felicitación y enhorabuena a todos los compañe-ros y compañeras que han merecido este premio enlas otras categorías.Felicidades a todos y muchas gracias DINTEL.
Quiero felicitar a la Fundación DINTELpor su excelente trabajo en la divulga-ción de las Tecnologías de la Informa-ción y la Comunicación. Es una satis-facción para mí recibir este premioque agradezco de forma especial ami equipo, ya que con su esfuerzo ycompromiso han hecho realidad mu-chos logros para la Sanidad Madrile-ña. Y es un honor estar en este forocon tantas personas que contribuyena la modernización de la sociedad.Gracias DINTEL por esta velada y en-horabuena a todos los premiados.
En el ámbito de la
Contratación Pública
Ilma. Sra. Dª. Teresa MaríaPitarch AlbósDirectora de la Oficina deSupervisión y Evaluación de laContratación PúblicaDepartamento de la PresidenciaGENERALITAT DE CATALUÑA
En el ámbito de la Sanidad
Ilma. Sra. Dª. ZaidaSampedro PréstamoDirectora General de Sistemas deInformación SanitariaServicio Madrileño de SaludCOMUNIDAD DE MADRID
9 febrero
Ilma. Sra. Dª. Mª. del MarEspaña MartíViceconsejera de Presidencia yAdministraciones PúblicasJUNTA DE COMUNIDADES DECASTILLA - LA MANCHA
Entrega los Premios
45
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nDirectores Generales Autonómicos
Es para mí un honor y un orgullo re-cibir esta distinción en la categoría deDirectores Generales de CC AA porvarios motivos:- Por el cariño que tengo, desde ha-ce años, a la Fundación Dintel, a susactividades y a su Presidente Ejecuti-vo, Jesús Rivero.- Por compartirlo, con otras 3 perso-nas de tan incuestionable y reconoci-da calidad profesional y humana.- Por recibirlo de la Vice Consejera dePresidencia y AA PP de mi Comuni-dad, Mar España, premio Dintel AltaDirección la pasada edición, y queconstituye para mí todo un referente.En Castilla-La Mancha estamos vi-viendo una etapa apasionante, peroespecialmente dura y difícil, y este re-conocimiento, es un aliciente que nosmotiva a seguir trabajando cada díapor nuestra tierra, con más ahínco to-davía si cabe. Muchas gracias.
En la ceremonia de entrega de losPremios DINTEL de Alta Dirección2012, recibí el premio en la catego-ría de Directores Generales Autonó-micos, agradeciendo a la FundaciónDINTEL el inmerecido honor que meotorgaba por mi trayectoria profesio-nal. Aprovechando la ocasión para fe-licitar a los demás premiados, tantode las Administraciones Públicas co-mo de las empresas del sector, conlos que comparto las fatigas de losquehaceres diarios.
En el ámbito de la Sociedad
de la Información
Ilmo. Sr. D. DanielMartínez BataneroDirector General deTelecomunicaciones y NuevasTecnologíasJUNTA DE COMUNIDADES DECASTILLA - LA MANCHA
En el ámbito de las TIC
Ilmo. Sr. D. SerafínOlcoz YanguasDirector de Informática yTelecomunicacionesViceconsejería de AdministraciónPúblicaGOBIERNO VASCO
granfiesta
DINTEL2012
46
marzo
■abril
■2012
O
Muchas gracias. Es un honor recibireste premio, pero resulta especial-mente impresionante hacerlo entretantos buenos amigos de la adminis-tración, Fundación y empresa. Conesta sintonía que aquí se respira hoy,seguro que las TIC, o el CIS como al-gunos decimos, estaremos a la alturade contribuir y aportar excelencia an-te el importante reto que tenemos pordelante. Gracias a todos y graciasDINTEL.
En el ámbito de la Casa deSu Majestad el ReyD. Fernando Morón RuizJefe del Centro deComunicaciones e InformáticaCASA DE SU MAJESTAD
EL REY
9 febrero
Excmo. Sr. ComisarioD. Enrique Barón CastañoComisario General de InformaciónDIRECIÓN GENERAL
DE LA POLICÍA
Entrega los Premios
47
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nFuncionarios en Instituciones del Estado
Si nuestro anfitrión nos dijo que nodeberíamos expresar 'no me lo me-rezco' en nuestras intervenciones, dé-jenme entonces decirles 'no sé muybien porqué'.Pero ya que tengo el honor de recibireste premio me gustaría compartircon ustedes que en mi trabajo mesiento como en una 'red' donde yosólo soy un 'nodo' que no podría fun-cionar sin mis compañeros, sin todoslos colegas aquí presentes, y sin loscomerciales de las empresas que co-laboran con todos nosotros. Sin to-dos, yo no estaría aquí, sea para to-dos también este premio.
Agradezco a Fundación DINTEL estegalardón. Cuando era pequeño, en elcolegio, y a alguno de los alumnos seles daba una distinción se les obliga-ba a recitar una poesía muy larga.Cuando en la universidad a alguno delos alumnos se les daba un premio,les obligaban a decir unas palabras.Cuando conocí a Jesús Rivero dabados minutos para que la gente y lospremiados pudiesen hilvanar una di-sertación. En esta ocasión, me haconcedido treinta segundos. Creoque como el caldo, el agradecimien-to, cuando es más breve tiene mássabor y sólo necesito decir dos co-sas: Muchas gracias a todos los quehan ayudado a Informática Tributariadurante estos años y a los que mehan ayudado a mí.
En el ámbito del ConsejoGeneral del Poder JudicialD. Juan CarlosGarcés PérezJefe del Área deInformática JudicialCONSEJO GENERAL
DEL PODER JUDICIAL
En el ámbito de la AgenciaEstatal de AdministraciónTributariaD. Ignacio González GarcíaInspector de Auditoria InternaAGENCIA TRIBUTARIA
granfiesta
DINTEL2012
48
marzo
■abril
■2012
O
En primer lugar, quiero agradecer alPatronato de Fundación DINTEL porconcederme este premio. Además,estoy especialmente satisfecho por-que me lo ha entregado una personamuy querida en el Ministerio de De-fensa, el Teniente General José Ma-nuel García Sieiro. Y muchas graciasal Presidente de Fundación DINTEL.
Muchas gracias a la Fundación DIN-TEL y a todos ustedes, y enhorabue-na al resto de galardonados.Este premio que recibo le correspon-de a la Secretaría de Estado de Pre-supuestos y Gastos y a la IntervenciónGeneral de la Administración del Esta-do por su compromiso con las tecno-logías de la información y con el im-pulso de la Administración electróni-ca, y muy especialmente a las 216personas que forman parte de Infor-mática presupuestaria.
Muchas gracias.
En el ámbito de la
Administración General del
Estado
D. Esteban Cueva Álvarez
Subdirector General de Tecnologíasde la Información yComunicacionesMINISTERIO DE DEFENSA
En el ámbito de la
Intervención General de la
Administración del Estado
D. José María Sobrino Moreno
Subdirector General deAplicaciones de Contabilidad yControlIGAE
9 febrero
Excmo. Sr. Tte. Gral.
D. José Manuel García Sieiro
Director General de Armamentoy MaterialMINISTERIO DE DEFENSA
Entrega los Premios
49
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nFuncionarios del Cuerpo Superior TIC
Quiero dar las gracias a la FundaciónDintel y a su presidente Jesús Rivero.Me siento orgullosa de la categoría“Funcionario TIC” en la que me loconceden dados los magníficos pro-fesionales que forman este colectivo.
¡Muchas gracias!
Quería comenzar agradeciendo aFundación DINTEL el honor que hetenido al recibir este premio. Premioque para mí es obligado compartircon todos mis compañeros, tanto delsector público como del sector priva-do, que me han acompañado duran-te mi carrera profesional y que mu-chos de ellos están hoy aquí presen-tes. Os agradezco a todos el haber-me acompañado en este camino yhaber conseguido que día a día sigadisfrutando de mi trabajo al frente dela unidad del Ayuntamiento, y sobretodo colaborando con el sector públi-co español en un momento tan difícilcomo es el que estamos viviendo.
En el ámbito de la
Protección Civil
Dª. Ana María
Román Riechmann
Coordinadora de Área deInformática y ComunicacionesDirección General de ProtecciónCivil y EmergenciasMINISTERIO DEL INTERIOR
En el ámbito de la
Administración Local
D. José Antonio
Martín Pérez
Subdirector General de Sistemasde Información CorporativosINFORMÁTICA DELAYUNTAMIENTO DE MADRID
granfiesta
DINTEL2012
50
marzo
■abril
■2012
O
Es obligado, agradecer al Patronato ya la Fundación DINTEL la concesiónde este galardón. Es un honor recibirun premio de este calibre, y hacerlorodeado de autoridades, compañerosy amigos. Quiero compartirlo con to-dos los compañeros TIC. Y en espe-cial con el equipo del Ministerio deFomento que creo que es el verdade-ro merecedor de este premio. Anima-ros a todos en este año, difícil y llenode dificultades, a que pongamos envalor la potencia de las TIC para salirairosos de este 2012.
Quiero expresar mi agradecimiento aDINTEL por la distinción recibida, a miDG por su confianza, y a compañerosy empresas colaboradoras por su im-plicación diaria.El último dato de paro registrado enlos Servicios Públicos de Empleo as-ciende a 4,6 millones de personas. Atodas ellas servimos con la mayor im-plicación profesional y emocional,acompañándolas en la mayoría de loscasos con un apoyo económico. Es-peramos verlas pronto mostrando sutalento en un nuevo empleo.Muchas gracias.
D. Francisco ManuelGijón RomeroSubdirector General de Tecnologíasde la Información yAdministración ElectrónicaMinisterio de Fomento
D. SantiagoGraña DomínguezSubdirector General de Tecnologíasde la Información yComunicacionesServicio Público de Empleo Estatal- SEPEMinisterio de Empleo ySeguridad Social
9 febrero
D. Juan Jesús Torres CarbonellDirector de Tecnología,Sistemas e InnovaciónSOCIEDAD ESTATAL DE CORREOSY TELÉGRAFOS
Entrega los Premios
51
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nResponsables de Proyectos TIC de referencia en el Sector Público
Señoras, Señores, esta mañana pen-saba cómo ser original y tras escu-char a mis compañeros desisto delempeño y por tanto quiero agradecereste galardón al Patronato de la Fun-dación y especialmente a Jesús Rive-ro. Quiero también dedicar este pre-mio a mis compañeros sin cuyo tra-bajo diario yo no estaría hoy aquí, y fi-nalmente a mi mujer por tantas au-sencias.
A todos ellos gracias.
Gracias a la Fundación Dintel por es-te premio que es un premio a la suer-te que he tenido en mis destinos enlos Ministerios de Defensa y de Presi-dencia, de hallar profesionales muycapacitados y con mucho afán demejorar.A ellos les dedico el premio, con unareflexión para todos: las TIC puedentransformar la Administración Pública.Aprovechémoslo. Dejemos de hablarde hacer más con menos y hablemosde hacer las cosas de nuevas y me-jores maneras y, sobre todo, de hacernuevas y mejores cosas.
D. José Luis Gil LópezSubdirector General de Tecnologíasde la Información y lasComunicacionesMinisterio de Economía yCompetitividad
Dª. Lucía Escapa CastroSubdirectora General deTecnologías y Servicios deInformaciónMinisterio de la Presidencia
granfiesta
DINTEL2012
52
marzo
■abril
■2012
O
En mi speech, además de comenzarcon aquello de ”Quién me iba a decira mí que subiría al mismo escenariodesde el que José Mª Íñigo nos ame-nizaba con su programa “Esta no-che… Fiesta” a recoger un premio,agradecí a Jesús, a la Fundación y alPatronato que nos hubieran organiza-do esta noche Fiesta en estos tiem-pos difíciles. Y ese premio a la Trayec-toria profesional lo atribuí a tres facto-res: 1º. Las empresas que me handado la oportunidad de trabajar paraellas (Siemens, durante la mitad de mivida, y Atos que recientemente me harecibido con los brazos abiertos). 2º.Los clientes, que son nuestra razónde ser y era un placer que muchos deellos nos acompañaran esa noche, y3º. El equipo de personas, parte delos cuales también estaban allí, y quepodían sentir que ese premio tambiénera para ellos. Gracias a todos.
Presidente de Galicia, Delegada delGobierno, autoridades y resto de asis-tentes, muy buenas noches.Para mí es un honor recibir este pre-mio de la Fundación DINTEL que pre-side D. Jesús Rivero.Realmente este premio se lo debo ados organizaciones. Primero a la pro-pia Administración Pública para la quellevo trabajando tantos años. A cadauna de las personas con las que hetrabajado les agradezco el trato recibi-do y toda la ayuda que me han pres-tado.En segundo lugar a mi empresa, IBM,en la que llevo trabajando 26 años yde la que he recibido todo el apoyo yen particular a dos directoras que tra-bajan en mi equipo y que se encuen-tran presentes entre todos Vds.
Muchas gracias.
Dª. Mercedes Payá MerinoDirectora Sector Público,Sanidad y TransporteATOS
D. Alberto Barrientos AlvarDirector de Sector PúblicoIBM
9 febrero
D. Borja Adsuara VarelaDirector GeneralRED.ES
Entrega los Premios
53
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó n
Buenas noches a todos. Enhorabue-na a DINTEL y a Jesús Rivero por elevento, y muchas gracias al Patrona-to de la Fundación Dintel por otorgar-me este premio, que recojo en nom-bre de mi equipo, que ha realizado ungran esfuerzo para poder seguir cre-ciendo en este año tan sumamentedifícil para nuestro sector.Quería agradecer también a todosustedes, algunos clientes actuales yotros espero que futuros, que nospermitan seguir colaborando yaprendiendo en sus proyectos demáximo interés y proyección, quenos facilita la exportación de servi-cios y soluciones de gran valor aña-dido, y por tanto hacen que poda-mos conseguir crecimientos de dosdígitos, y generar muchos empleosde calidad en empresas TIC españo-las como Tecnocom.Muchas gracias.
Buenas noches, en primer lugar quie-ro agradecer tanto a Jesús Rivero co-mo a la Fundación Dintel la entregade este galardón.
Galardón que, quiero matizar, no ha-bría sido posible sino tuviera detrásuna empresa como T-Systems, conuna dirección comprometida y alinea-da con las necesidades del mercadoy sobre todo de un equipo de profe-sionales que, con su esfuerzo y dedi-cación, nos ha permitido cosechargrandes éxitos en el 2011 y que es-peramos con ilusión mejorar en lospróximos años.
Muchas gracias.
D. Juan CarlosRodríguez ManzanequeDirector GeneralSector Público y SanidadTECNOCOM
D. FernandoGonzález – Llana GonzálezDirector de NegocioSector Público y SanidadT-SYSTEMS
Directores del Sector Público en Grandes Organizaciones
granfiesta
DINTEL2012
54
marzo
■abril
■2012
O
Buenas noches. Muchas gracias a laFundación DINTEL por este recono-cimiento.FEDECA es una comunidad. Una co-munidad de Asociaciones de funcio-narios que lo único que hace cada díaes trabajar por la dignificación de laFunción Pública.Este reconocimiento invita a seguirtrabajando en la misma línea.De nuevo, muchas gracias a la Fun-dación.
Muchas gracias a DINTEL por el pre-mio y por esta fiesta. A los administra-dores civiles del Estado o TACs noshace especial ilusión ahora que aca-bamos de cumplir 50 años de vida.Aunque es poco tiempo, daremos unconsejo con toda humildad a los re-presentantes políticos –que designanlos directores generales y puestos di-rectivos de las Administraciones– yempresas que colaboran con éstas:elijan y busquen siempre un funciona-rio de carrera para la Administración,tendrán honestidad y profesionalidad,algo que España necesita especial-mente en estos momentos. Es un ho-nor tener aquí a compañeros comoEsther Arizmendi, Mar España o Jus-to Zambrana; acertaron plenamentequienes les eligieron como altos car-gos. Gracias.
En el ámbito delSector PúblicoD. Jorge Pipaón PulidoPresidenteFEDECA
En el ámbito delSector PúblicoD. Julio Fuentes GómezPresidenteCSACE
9 febrero
Dª. María EstherArizmendi GutiérrezDirectora General deModernización Administrativa,Procedimientos e Impulso de laAdministración ElectrónicaMINISTERIO DE HACIENDA YADMINISTRACIONES PÚBLICAS
Entrega los Premios
55
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó n
Muchas gracias a Fundación DINTELpor haberme sorprendido con estepremio. Si bien, Jesús Rivero nos haprohibido decir que es inmerecido,me atrevo a citar a Isaac Newton quedecía que si vio más lejos es porqueiba a lomos de gigantes. En mi caso,los gigantes son los compañeros fun-dadores de este Instituto de Continui-dad de Negocio que han sido capa-ces de convencer a sus organizado-res que es necesario cooperar conlos competidores en tiempos de bo-nanza para estar preparados para re-accionar adecuadamente en caso degrandes catástrofes. Agradezco la co-laboración que hemos recibido delCentro Nacional de Protección de In-fraestructuras Críticas.
Existen 2 tipos de personas y segura-mente de asociaciones; las que espe-ran que las cosas ocurran y los quehacen que las cosas ocurran.Instituciones como ICIL y DINTEL, so-mos de los que hacemos que las co-sas ocurran, soñamos con cosas quehasta hoy no existen, y nos pregunta-mos, ¿por qué no?Hay una fuerza motriz más poderosaque el vapor, la electricidad y la ener-gía atómica: ¡la voluntad! Gracias poreste premio.
En el ámbito delSector PrivadoD. CésarPérez-Chirinos SanzPresidenteCONTINUAM
En el ámbito IndustrialD. Juan RamónRodríguez GonzálezPresidenteAsociación ICIL
Agradecer este premio a FundaciónDINTEL. Para la asociación ASLAN esun aliciente más para continuar enesa labor de tratar de divulgar el usoy el conocimiento de las Tecnologíasde la Información. En esta línea, nues-tro trabajo con las AA. PP. tiene un fielreflejo en la entrega de unos premios,durante la feria, de AA. PP. Este añotenemos un gran porcentaje de per-sonas de las AA. PP. que nos hancontado sus experiencias, y lo quequiero es que se unan a nosotros pa-ra compartir esas experiencias.
En el ámbito TecnológicoD. RafaelMartínez Sánchez-BretañoPresidenteASLAN
Asociaciones Profesionales
granfiesta
DINTEL2012
56
marzo
■abril
■2012
O
Agradezco a D. Jesús Rivero y al pa-tronato de Dintel la distinción por estepremio otorgado a la innovación enlos servicios, que no hubiese sido po-sible sin el gran esfuerzo de nuestrosequipos técnico y comercial, para po-der definirlos y desarrollarlos siguien-do las indicaciones de nuestros clien-tes, algunos aquí presentes. Tambiénquiero mencionar a nuestros partnerstecnológicos por su continua ayuda ypaciencia, ya que su colaboración hasido imprescindible para poder llevar-los a cabo.
En nombre y en representación dePROSEGUR, muchas gracias a Fun-dación DINTEL y a su Presidente Je-sús Rivero. El año pasado la compa-ñía cumplió 35 años y es un buenmomento para hacer balance y darlas gracias. Quiero dar las gracias anuestros clientes, que están en elcentro de todo lo que hacemos. Gra-cias a los que trabajan y han trabajoen PROSEGUR. Gracias a nuestrosproveedores y colaboradores; y porqué no decirlo, a nuestros competi-dores que son el acicate para que ca-da día procuremos trabajar un pocomejor.
En el ámbito de la
Innovación en los Servicios
Profesionales
AVANSIS
Recoge el Premio:
D. Jesús LuisGarcía GarridoConsejero Delegado
En el ámbito de la
Colaboración
Público - Privada
PROSEGUR ESPAÑA
Recoge el Premio:
D. GuillermoSáenz EscardóDirector Comercial y Marketing
9 febrero
D. Juan PabloLázaro Montero de EspinosaPresidente
CLUB FINANCIERO GÉNOVA
Entrega los Premios
57
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó n
Agradezco el premio y la ocasión pa-ra dirigirme a este auditorio con nu-merosas personalidades para con-cienciarlas de la necesidad de apoyaral emprendedor y mitigar el problemadel paro al que nos conduce la actuallegislación rígida y obsoleta.
Muchas gracias a Fundación DINTEL.Es para mí un honor recibir este pre-mio a una compañía con más de cienaños en España. Quiero dar las gra-cias a la multitud de clientes que es-tán aquí y que nos han permitido ex-pandir nuestra tecnología y recorrerjuntos un arduo camino. El otro díacelebramos el 40 aniversario de unode nuestros colaboradores y me de-cía si recordaba la primera central te-lefónica que se montó en el Ministe-rio de Defensa donde cada extensióntenía una bombilla y la “feria” queaquello parecía. La tecnología hacambiado mucho y estamos encanta-dos de haber recorrido este camino,y aún tenemos mucho que aportarpara optimizar las comunicaciones yprocesos.
En el ámbito de la
Expansión Internacional de
una Empresa Española
ÁLAVA INGENIEROS
Recoge el Premio:
D. Jaime Álava GarcíaPresidente y Fundador
En el ámbito de la
Expansión Extranjera en
España
SIEMENS ENTERPRISECOMMUNICATIONS
Recoge el Premio:
D. Javier Santos CalderónConsejero Delegado
Empresas del Año, por su Capacidad Innovadora y de Adaptación al Mercado
granfiesta
DINTEL2012
58
marzo
■abril
■2012
O
Muchas gracias por este reconoci-miento. Felicitar al resto de premia-dos. Quiero mostrar mi respeto portoda esta audiencia; colegas, amigos,clientes. Grandes profesionales quehan contribuido mucho, y tienen queseguir haciéndolo, a la modernizaciónde este país. Desde una posición in-ternacional y formando parte de unacompañía global, creo que es unagran responsabilidad el seguir contri-buyendo en la modernización e incre-mento de la competitividad de nues-tro país para salir de esta crisis.
Muchas gracias a Fundación DINTELpor este premio. La verdad es queeste premio se lo merece mi empre-sa, que lleva 116 años en España.Se lo merecen los miles de emplea-dos que han estado trabajando por lainnovación, la excelencia, dejando de-trás de nosotros una sociedad mejor,una economía más sostenible y unmundo más verde para nuestros hi-jos. Este premio se lo merece la con-fianza que ustedes nos están dando,y no piensen que es falsa modestia,porque llevo exactamente cien díasen la compañía. Así que sólo he he-cho dos cosas bien, aceptar su ofer-ta y no estrellarla en este corto espa-cio de tiempo.
MRW es una organización que acos-tumbra a recibir premios por su Ac-ción Social, a la que destina el 1,5%de su facturación, o por su Respon-sabilidad Social Corporativa, reflejadaen sus políticas laborales. En primerlugar, me gustaría agradecer a Funda-ción DINTEL que también nos premiepor nuestra faceta tecnológica. Y ensegundo lugar agradecer a MRW elhecho de que, en un período econó-micamente tan complicado, se hayaarriesgado a realizar elevadas inver-siones en tecnología para acometereste proceso de modernización, y so-bre todo, el haber confiado en mí pa-ra gestionarlo.
En primer lugar, agradecer a la fundaciónDINTEL que hayan pensado en mi personapara esta distinción y al jurado por su voto.La verdad es que tengo una gran duda res-pecto a este premio. Hace escasamente 7meses di un cambio importante en mi vidaprofesional, pase del verde al rojo, de miGuardia Civil del alma al Banco Santander,de la seguridad lógica a la seguridad física yavanzando hacia la seguridad integral. Y es-te premio como Director de Seguridad delaño, no sé si es por la labor de antes, porla de ahora, o por ambas.En todo caso, tanto antes como ahora, mitrabajo lo he basado siempre en tres premi-sas: Primero, el sentido común, que nospermite definir objetivos, identificar debilida-des y fortalezas, y tomar las decisiones másadecuadas; segundo, el trabajo en equipo,que nos hace más productivos, en crear ycuidar un equipo; y tercero, en la dedicacióny el esfuerzo personal, que en mi caso, hasido posible gracias al apoyo incondicionalde mi familia, y especialmente de mi espo-sa Elena, que hoy me acompaña y a la quequiero dedicar este premio. ¡Gracias Elena!Nuevamente gracias a la organización poresta distinción y enhorabuena al resto depremiados.
Vicepresidente del AñoD. Jordi Botifoll RodríguezVicepresidente Senior de EMEApara la Región SurCISCO SYSTEMS
Consejero Delegado (CEO)del AñoDª. Rosa García GarcíaConsejera DelegadaSIEMENS ESPAÑA
Director de Tecnología (CTO)del AñoD. Luis Azoy Trias de BesDirector deTecnologías CorporativasMRW
Director de Seguridad (CSO)del AñoD. Juan Salom ClotetDirector deSeguridad InternacionalBANCO SANTANDER
9 febrero
D. Senén Pájaro NovoaPresidenteAFSMI-As. Directores Servicio
Entrega los Premios
59
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nPersonajes del Año de la Alta Dirección (CxOs)
Muchas gracias a Fundación DINTEL.Es un honor estar entre vosotros ycompartir esta ceremonia de entregade premios. En nuestra empresacuando entregamos, al cabo de losaños, medallas de reconocimientoprofesional hay una inscripción graba-da en latín que viene a decir: “nadasin todos”. En nuestra profesión nopodemos hacer nada sin impulsar lacolaboración, que es factor de pro-ductividad e innovación y la clave pa-ra desarrollar una sociedad conecta-da.
Por el tipo de servicios que presta ypor su naturaleza previsora, el sectorasegurador está enfocado a la exce-lencia en la gestión. La actividad delramo de Salud implica millones deprocesos de los que participan másde 200.000 asegurados, 40.000facultativos y 1.150 clínicas. La ges-tión debe estar respaldada, entreotros, por los conocimientos y losequipos. Es decir, el éxito de un pro-yecto es trabajo de muchos. Por esoquisiera que el reconocimiento querecibo de la Fundación DINTEL, lofuese igualmente para el equipo deCaser y para todos los profesionalesde las Tecnologías de la Información,sin duda clave de todos los avancesde las unidades de Operaciones.
Estimados señores, señoras.Es un honor recibir este reconoci-miento de la Fundación DINTEL al tra-bajo de la dirección financiera de EN-DESA. En la actualidad la gestión fi-nanciera se mueve en un entorno es-pecialmente complejo debido a la di-fícil situación macroeconómica euro-pea y española en particular. Se exigepor tanto el máximo compromiso, ri-gor y profesionalidad del colectivo deresponsables económico-financieroscomo quizá no se ha exigido en mu-chos años. En este sentido animo atodos ellos a seguir adelante con sutrabajo, y que entre todos podamosconstruir un futuro mejor.
Director de Sistemas deInformación (CIO) del AñoD. Joaquín Reyes VallejoDirector deSistemas de InformaciónCEPSA
Director de Operaciones(COO) del AñoD. Juan Criado FuentesDirector deOperaciones de SaludCASER SEGUROS
Director Financiero (CFO)del AñoD. Adolfo García NombelaDirector FinancieroENDESA
granfiesta
DINTEL2012
60
marzo
■abril
■2012
O
Muchas gracias a Fundación DINTEL.La única forma de que este premiono sea inmerecido es que no sea par-ticular. Lo que quiero hacer es agra-decer a mi compañía que me permi-te estar aquí. Una compañía que cre-ce y crea empleo en España. Inverti-mos el 20% de nuestros beneficiosen I+D. Tiene la suerte de desarrollarsu actividad en la tecnología que va acambiar la forma de hacer negociosen el futuro, el cloud computing.
Quiero expresar mi agradecimiento alPatronato de la Fundación DINTEL y asu Presidente D. Jesús Rivero, porconcederme este reconocimiento.
Es un honor y un placer para mí reci-birlo y compartirlo con todos nuestrosclientes, por la confianza y el apoyoque siempre nos han brindado.
Quisiera también dedicárselo a todoslos profesionales que han trabajado conBull, a los de antes y a los de ahora.
Todos ellos han hecho posible queBull España pueda celebrar este añosu cincuenta aniversario, dentro de ungrupo internacional que supera ya losochenta años de experiencia, en elsector de las tecnologías de la infor-mación.Gracias y enhorabuena a todos losgalardonados.
D. FaustinoJiménez CarracedoDirector General
ARSYS Internet
D. Julio del Valle SepúlvedaDirector General
BULL ESPAÑA
9 febrero
D. RubénMuñoz FernándezDirector General de GNEIS
BANKINTER
Entrega los Premios
61
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó n
Enterasys es un fabricante americanode equipamiento de comunicacionesy seguridad; nuestro mayor activo esla capacidad de desarrollar equipa-miento y soluciones que ayuden a lasempresas a mejorar su negocio y re-ducir sus costes. Como compañíacon un fuerte componente técnico aveces nos resulta difícil llegar a aso-ciar ese mensaje tecnológico con lasnecesidades reales de las empresas.Gracias a Dintel hemos conseguidoentender las complejidades, proble-máticas y objetivos de las empresas yadministraciones y modelar nuestromensaje y soluciones a lo que real-mente necesita la empresa.
Quiero expresar a Dintel mi reconoci-miento por este galardón que reciboen nombre de la compañía que aquírepresento, Telefónica.Y deseo también expresar mi satisfac-ción por estar rodeado en este actode compañeros de profesión, a quie-nes respeto y admiro, y de tantosotros que, como clientes, en algúnmomento han depositado en mí suconfianza.
D. Javier Jiménez PajaresDirector General
ENTERASYS NETWORK
D. MarianoGonzález RodríguezDirector de Administraciones
Públicas y Empresa
TELEFÓNICA
Muchas gracias a Fundación DINTELpor este premio que creo que es muymerecido. Muy merecido por las1.800 personas que trabajan en Fu-jitsu y cada día se levantan para traba-jar codo a codo con nuestros clientesayudándoles a transformar sus Tecno-logías de la Información. Y como esde bien nacidos ser agradecidos,quiero dedicar este premio a una per-sona que hace 30 años cuando em-pecé mi andadura en este sector, tu-vo la generosidad de transmitirme to-do su conocimiento y experiencia.Fue mi maestro e hizo que llevaseconmigo unas enseñanzas que nuncaolvidaré. Muchas gracias Fernando deHoces.
Dª. María ÁngelesDelgado LópezDirectora General
FUJITSU
Directores Generales del Año
granfiesta
DINTEL2012
62
marzo
■abril
■2012
O
Buenas Noches.En primer lugar quiero agradecer a laFundación Dintel y a su presidenteJesús Rivero la concesión de este ga-lardón.Es muy agradable y a la vez sorpren-dente, recibir el reconocimiento por loque haces con gusto e ilusión. Acer-tando unas veces y fallando otrasaunque el placer de ir haciendo cadavez más amigos lo he conseguidosiempre.No puedo olvidar a quienes han con-tribuido decisivamente en ello.Elena, mi mujer, por su comprensióny ánimo constante. A mis compañerosde GMV, unos profesionales excep-cionales capaces de lo mejor y a mu-chos de vosotros que de alguna ma-nera y en algún momento me habéisayudado.Muchas gracias a todos.
Fernando de Hoces, Consejero deMNEMO, agradeció a DINTEL el pre-mio, fruto de más de 40 años de ac-tividad comercial desde diferentesempresas, siempre al servicio delSector Público. No tendría sentido es-te premio -dijo- sin el conocimiento yla relación que he tenido con losclientes, a los que dedicó el premio yterminó agradeciendo a Mª ÁngelesDelgado, Directora General de Fujitsu,el elogio que previamente le habíadedicado, diciendo que para él era unorgullo haber tenido la oportunidad deseleccionar y formar a personas co-mo ella.
D. Antonio
Gandarillas Lastra
Director Relación conAdministracionesGMV
D. Fernando
de Hoces Bonavilla
ConsejeroMNEMO
9 febrero
D. Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente deEstrategia CorporativaFundación DINTEL
Entrega los Premios
63
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó n
Muchas gracias a la Fundación DIN-TEL por el premio que me han otor-gado y por la sensibilidad que han de-mostrado hacia el colectivo al quepertenezco.Al final de una larga carrera profesio-nal en la que, por supuesto, ha habi-do luces y sombras, recuerdas sólo lobueno, y lo mejor ha sido conocer apersonas excelentes y hacer algúnmagnífico amigo. Con ellos ha sidofácil.
Agradecer a la Fundación DINTEL, asu Presidente y a su Patronato la de-cisión de otorgarme este premio. Megustaría compartirlo con mis compa-ñeros y jefes con los que he trabaja-do, ellos me han dado su confianza yayuda. Con los profesionales de lasNuevas Tecnologías de Empresas,Organizaciones y Universidades, conlos que comparto proyectos y compi-to en otros y de los que siempreaprendo. Por último con los clientes,magníficos profesionales de la Fun-ción Pública que dan sentido a mi tra-bajo y que me han dado, para mí, lomás importante su "Respeto".
D. José Antonio
Quintero González
Director ComercialNEXUS IT
D. Federico
Traspaderne Barnusell
Manager Ventas AdministraciónPúblicaVODAFONE
Buenas Prácticas Comerciales en las Administraciones Públicas
granfiesta
DINTEL2012
64
marzo
■abril
■2012
O
Estoy recibiendo este premio por estaral frente de una gran organización. Pe-ro a quien quiero dedicarlo es a aque-llos empresarios que están al frente delas 10.000 empresas de tecnologíadel país con los que trabajamos día adía, y que forman el ecosistema deempresas de tecnología. Están lu-chando, más que nunca, para mante-ner los 500.000 puestos de trabajoque hoy representan la industria tec-nológica de este país. Quiero felicitar aDINTEL, no sólo por su capacidad deconvocatoria, sino porque en estemomento dónde vemos tantas malasnoticias cualquier iniciativa que dedi-que tiempo, esfuerzo, recursos a cele-brar y felicitar el trabajo bien hechobien merece un reconocimiento.
En el ámbito TecnológicoDª. María Garaña Corces
PresidentaMICROSOFT ESPAÑA
9 febrero
Excma. Sra. Dª. Isabel
Alonso Sánchez
Secretaria Primera de laMesa de las CortesCORTES DE CASTILLA Y LEÓN
Entrega los Premios
65
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nGestores de Grandes Organizaciones
Quiero agradecer tanto a FundaciónDINTEL como a su Patronato que mehayan otorgado este premio. Encuanto a si es merecido o no, en micaso es muy sencillo. Sólo llevo seismeses como Consejero Delegado deINDRA, y la proyección internacionales un trabajo de muchos años. Poreso, solamente vengo a representar alequipo de 40.000 personas en todoel mundo que hay en INDRA; y, anuestros clientes que junto a ellos he-mos creado la generación de solucio-nes y servicios que nos han llevadotambién a esa expansión internacio-nal. Por último quiero agradecer a laAdministración que a través de distin-tos estamentos ha hecho posible elAVE Medina-La Meca.
Deseo manifestar mi felicitación a laFundación DINTEL por la organizaciónde esta magnífica fiesta en la que seentregan los premios más prestigia-dos en el ámbito de la informática ysus aplicaciones. Muy especialmentequiero agradecer el que me ha sidootorgado y que ha producido un no-table estupor entre los que conocenmi analfabetismo digital. He debidoexplicarles que en realidad se trata deun reconocimiento al trabajo desarro-llado a lo largo de más de una déca-da en Fraternidad, que me honro enpresidir, por el equipo liderado porPedro Maestre, auténticos merecedo-res del premio.
En el ámbito de laProyección Internacional deEspañaD. Javier
de Andrés González
Consejero DelegadoINDRA
En el ámbitode la EmpresaPúblico-PrivadaD. Carlos
Espinosa de los Monteros
PresidenteFraternidad MUPRESPA
granfiesta
DINTEL2012
66
marzo
■abril
■2012
O
Como presidente de la recién nacida Plata-forma del Tercer Sector me complace reci-bir este premio a las mejores iniciativas enlos Servicios Sociales e Igualdad.La Plataforma del Tercer Sector tiene comoprincipal objetivo y vocación la defensa de losocial desde una sola voz. Su razón de seres buscar soluciones en favor de los colec-tivos más desfavorecidos. La protección delos derechos sociales. Propugnar la igual-dad entre las personas.En definitiva, la Plataforma del Tercer Sectornace porque entendemos que es necesarioimpulsar un modelo de sociedad donde lasolidaridad y el compromiso cívico sean mu-cho más que bonitas palabras.En estos momentos difíciles que atravesa-mos, se hace necesaria una entidad quemantenga un diálogo fluido con los poderespúblicos, con las instituciones para recordar-les que la ciudadanía está aquí, pujante yactiva. Con mucho que decir, acerca de lacrisis y de todas las cuestiones que nosafectan.Reitero el agradecimiento en nombre de laPlataforma del Tercer Sector por este galar-dón que hoy recibimos con ilusión, respon-sabilidad y vocación de servicio a esta so-ciedad.
En el ámbito deAcciones colectivasen el Tercer Sector
Plataforma del TercerSectorD. Luciano Poyato Roca
Presidente
9 febrero
D. Enrique Barón Crespo
Ex-Ministro y ex-Presidente delParlamento EuropeoMiembro del Consejo Asesor deFundación DINTEL
Entrega el PremioOD. Juan Manuel
Moreno Bonilla
Secretario de Estado deServicios Sociales eIgualdadMinisterio de Sanidad,Servicios Sociales eIgualdad
Preside la entrega de Premios
67
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nPremios a Iniciativas en los Servicios Sociales e Igualdad
En estos tiempos de crisis, en Cáritas, a ve-ces, nos sentimos frustrados ante la imposi-bilidad de atender las demandas que nosllegan, pues la precariedad, en vez de dis-minuir, aumenta.Esta distinción de DINTEL Alta Dirección tie-ne la virtud de levantar nuestro ánimo. EnCáritas no trabajamos para que nos denmedallas, pero un premio como éste tiene lavirtud de estimularnos para seguir trabajan-do en pro de los desfavorecidos como has-ta ahora lo hemos hecho, y como queremosseguir haciéndolo.
Muchas gracias a Fundación DINTELpor este premio, reconociendo laactividad de nuestra Fundación. Ydesde aquí nos ponemos a su dis-posición para colaborar en todo loque necesiten.
En el ámbito de laResponsabilidad SocialCorporativa
CARITAS EspañolaD. Rafael del Río Sendino
Presidente
En el ámbito de la Sociedadde la Información
EUROPEAN FOUNDATIOND. José Luis Pérez de Rueda
Primer Presidente de la DelegaciónEspañola
OExcmo. Sr. Teniente General D.
Francisco Gabella Maroto
Subdirector General de Apoyo DIRECCIÓN GENERAL DE LAGUARDIA CIVIL
Entrega el Premio
OD. Alfonso José Fernández Díez
Jefe Superior de Policía de MadridDIRECCIÓN GENERAL DE LAPOLICÍA
Entrega el Premio
granfiesta
DINTEL2012
68
marzo
■abril
■2012
No he conocido hasta hoypersonalmente a D. AlbertoNúñez Feijóo, sí he tenidoocasión de escucharle enalgunas de susintervenciones y entrevistas.Siempre me ha parecido unprofesional y un políticoserio, inteligente, capaz, leal,moderado, coherente,sistemático, discreto yafable, lo que no abunda enel panorama políticoespañol.
Sin detallar los altos puestosque ha ocupado en Galicia yen la Administración Generaldel Estado, me gustaríadestacar el hecho de queobtuvo el número uno en lasoposiciones comoAdministrador Civil de laXunta de Galicia.
He hablado con gente queconoce muy de cerca alPresidente Núñez Feijóo ytodos coinciden en atribuirlelos méritos relacionados.Siguiendo el consejo delPresidente de Dintel, me vana permitir que complementeel perfil de D. Alberto Núñez,tomando como referenciaalgunos comentarios de lasagendas Dintel, que creoque coinciden con lascaracterísticas personales yprofesionales del Presidentede la Xunta.
De la primera AgendaDintel, la de 2006, larelativa a frases de autoresprestigiosos, me permitiríarecordar aquella cita deMontesquieu que dice losiguiente: “Si alguien meofreciera algo en mi propiobeneficio que fuera endetrimento de Francia, lo
9 febrero
rechazaría; igual que sialguien me ofreciera algo enbeneficio de Francia quefuera en detrimento del restodel mundo”.
El Presidente Núñez Feijoo sedefine como galleguista yreformista pero estoyplenamente seguro de que escapaz de compatibilizar losintereses de Galicia, de Españay del Mundo, sin perjudicar anadie, sino todo lo contrario.Esta actitud, siendo unauténtico gallego, un auténticoespañol y un auténticociudadano del mundo, le honray le sitúa en una posturamoderna y equilibrada.
De la segunda AgendaDintel, la de 2007, que serefiere a proverbios, megustaría traer a colaciónalgunos de ellos. Creo quetodos encajan con elcarácter y el buen hacer delSr. Núñez Feijóo.Destacaría en primer lugarlos siguientes proverbioschinos:– “No hay absolutamentenada que no pueda serconseguido. Sólo bastaintentarlo”.– “La paciencia es cualidadesencial del hombre”.
– “Mal acabará quienpretenda introducirse en elfuturo ignorando lo quesucedió en el pasado”.– “Un camino de mil pasoscomienza en un solo paso”.Especialmente ajustado a laidiosincrasia de nuestrohomenajeado es el siguienteproverbio español:– “Las cosas bien pensadas,estarán siempre bien acertadas”.Los siguientes proverbiosárabes encajan también conla actitud del PresidenteNúñez Feijóo:– “Los sabios sin obras soncomo las nubes sin lluvia”.– “No hay sustituto para laexperiencia”.
También encajan a laperfección con el Presidentede la Xunta los siguientesproverbios ingleses:– “Los actos son frutos, laspalabras hojas”. Nuestropresidente es un hombre deobras y de consecución defrutos.– “Un mar calmo no hacebuenos marineros”.
AL PRESIDENTE DE LAXUNTA DE GALICIA
D. ALBERTONÚÑEZ FEIJOO
por Pedro Maestre YenesVicepresidente de
Estrategia CorporativaFundación DINTEL
69
marzo
■abril
■2012
Premio DINTEL 2011, a la Trayectoria Profesional
OEntrega el Premio
Dª Cristina
Cifuentes
Delegada del
Gobierno en Madrid
Excmo. Sr. D. Alberto NÚÑEZ FEIJÓOPresidente de la XUNTA DE GALICIA
Como buen gallego estáacostumbrado a maresbatidos y es también unexcelente marinero ante losavatares de la política.Finalmente destacaría elsiguiente proverbio latinoque tan magníficamente leencaja:
– “Más confío en el trabajoque en la suerte”.
Para terminar lasemblanza de Don AlbertoNúñez Feijóo, de laséptima Agenda Dintel, lade 2012, quisiera recogerestas hermosas poesías,todas las cuales vienen muya cuento con el carácter delPresidente de la Xunta deGalicia:– Aristóteles decía losiguiente:
La inteligencia consisteno sólo en elconocimiento,
sino también en ladestreza,de aplicar losconocimientosen la práctica.
– En un breve poema,Goethe nos señala algo muycercano al Sr. Núñez Feijóo:
No basta saber,se debe también aplicar. No es suficiente querer,se debe también hacer.
– Finalmente, no quierodejar de recordar un brevepoema del Martín Fierro delargentino José Hernándezque creo que encaja a laperfección con nuestrohomenajeado:
Para vencer un peligroSalvar de cualquier abismoPor experiencia lo afirmoMás que el sable y que lalanzaSuele servir la confianza
Que el hombre tiene en símismoSi hay algo que caracteriza aDon Alberto Núñez Feijóo esprecisamente el control, laconfianza, el buen juicio y elanálisis profundo antes queel actuar con prisas yprecipitación.
No hay duda de queNúñez Feijóo hará unaexcelente gestión enGalicia como la ha hechoen todos los puestos enlos que ha estado siendocapaz de impulsar elcambio y las mejoras ymuy especialmente, comose señala en la entrevistaque hoy se publica en laRevista Dintel, en todo loque se refiere a lainnovación y al desarrollode las tecnologías de lainformación y lascomunicaciones.
También deseamos verle enel Gobierno del Estado paraimpulsar y lograr el cambio,actuando siempre con lamoderación, inteligencia,creatividad y prudencia quele caracterizan.
Únicamente felicitarle unavez más y agradecerle quehaya aceptado el PremioDintel que se le otorga y quetan merecido tiene.
Muchas gracias.
granfiesta
DINTEL2012
70
marzo
■abril
■2012
9 febrero
71
marzo
■abril
■2012
p r e m i o s D I N T E L A l t a D i r e c c i ó nClausura de la Gran F iesta DINTEL 2012
ON motivo de la re-
ciente publicación
de un libro “Cosas
que me enseñó la
vida..., a través de
la empresa” (Editorial Deusto) se me ha
pedido que dijera algunas palabras sobre
las reflexiones que se contienen en el
mismo.
La vida, que ha sido muy generosa
conmigo, me ha dado la oportunidad de
desempeñar puestos de gerencia en em-
presas públicas y privadas, nacionales y
multinacionales y a lo largo de unos cua-
renta años he tenido ocasión de conocer
y trabajar con gente muy notable de la
que he procurado aprender lo mucho que
podían enseñar.
Las recetas y teorías que sirvieron
para otros pueden no ser de utilidad en un
contexto distinto pero sí creo que lo que
valen siempre son determinadas actitu-
des o valores sin los que creo que no se
pueden construir ni empresas ni organi-
zaciones de ningún tipo con solidez y vo-
cación de permanencia.
Soy de los convencidos que el ele-
mento humano es el único que garantiza
el éxito de las organizaciones y que los
éxitos llegan siempre precedidos de una
enorme dedicación y trabajo pues las ci-
mas sólo se alcanzan con constancia y
con esfuerzo.
La actitud vital de cada uno de nos-
otros resulta esencial ya que emprender y
pesimismo resultan términos incompati-
bles, y hoy, cuando estamos pasando por
momentos de muy serias dificultades hay
que recordar que las empresas que nacen
en tiempos difíciles son más robustas y
mejor dimensionadas. Hace unos meses
vi una valla publicitaria en Philadelphia,
donde se decía únicamente: “Microsoft
nació en una recesión”. Y es verdad; la
que es hoy la empresa de mayor valor de
capitalización del mundo no nació en mo-
mentos de bonanza sino en una recesión
económica.
Hay que tener fe en el hombre, que
no tiene más limitaciones que las que él
mismo se auto impone. Con todo en con-
tra: en una tierra sin tradición emprende-
dora, cerca del “finis terrae”, en un sector
en desmantelamiento como era el textil
en toda Europa, y en mitad de la crisis
ocasionada por el espectacular aumento
del precio del petróleo, surgió por la tena-
cidad de un hombre, Amancio Ortega, la
más importante empresa textil y de moda
del mundo: INDITEX.
Si se hubiese conformado con parar
cuando con gran esfuerzo logró abrir su
primera tienda en La Coruña, o al haber
ganado el suficiente dinero para vivir sin
estrecheces no habría hoy 110.000 per-
sonas con trabajo ni se hubiese creado la
riqueza que han generado más de cinco
mil tiendas en los cinco continentes.
A lo largo de estos cuarenta años he
aprendido infinidad de cosas, que de ha-
berlas sabido antes, me hubieran permiti-
72
marzo
■abril
■2012
■ Carlos
Espinosa de los Monteros
Presidente
Fraternidad MUPRESPA
Cosasque me enseñó la vida...
C
EventosDINTEL
granfiesta
DINTEL2012
do gestionar mejor, añadiendo más valor
para los demás.
Con la limitación que este espacio
impone, me gustaría dejar reflejadas al-
gunas de estas enseñanzas:
– La humildad, frente a la soberbia y la
prepotencia, es una excelente com-
pañera de viaje.
– Hay que actuar siempre de acuerdo
a nuestras convicciones, aún en las
circunstancias más difíciles.
– No hay que tener miedo al cambio.
Debemos intentar reinventarnos ca-
da día, huyendo de la rutina.
– Vivir sin valores es vivir sin rumbo.
Una sociedad que los ignora o los
arrincona está llamada al fracaso.
– La inversión más rentable es siem-
pre la que hacemos en nuestra pro-
pia formación y la de los que nos ro-
dean.
– Hay que procurar trabajar en aquello
que nos guste y nos permita crecer
como personas, aunque no sea el
trabajo mejor remunerado.
– Hay que ser valiente, optimista y de-
cir siempre la verdad.
– Si te toca dirigir un equipo haz como
el Director de Orquesta: deja actuar
a los solistas y cuenta con todos los
músicos. Tu misión es que el resul-
tado sea armónico.
– Recuerda que nada puede hacerse
solo. Todo hay que hacerlo contando
con los demás y para los demás,
buscando su compromiso a través
de la motivación.
Si este conjunto de reflexiones o algu-
na de ellas les puede resultar de interés
habrán servido para algo estas líneas que
generosamente me ha concedido la Fun-
dación para que abusando de su paciencia
me haya dirigido a Ustedes.
73
marzo
■abril
■2012
■ Hay que tener
fe en el hombre,
que no tiene más
limitaciones
que las que él
mismo se
autoimpone ■
E v e n t o s D I N T E L granfiesta
DINTEL2012
74
marzo
■abril
■2012
Pedro Maestre Yenes
Director [email protected]
Vicepresidentede Estrategia Corporativa Fundación DINTEL
o
En estos momentos de grave crisis
económica con déficits enormes por par-
te de las AAPP y con la ineludible necesi-
dad de tener que disminuir los gastos pa-
ra que España sitúe su déficit máximo en
5,3 puntos para 2012 y en el 3% para
2013, es lógico que se tenga que hablar
de cómo disminuir también los gastos en
informática. Hay muchas vías para aho-
rrar en informática. Entre las medidas
que contribuirían a ello podrían destacar-
se las siguientes:
– Fomento de la subasta electrónica
en casos como podría ser la paquetería
estándar o el equipamiento físico perfec-
tamente definido. Lo que no podría ha-
cerse es contratar apoyo técnico por la
vía de la subasta electrónica porque sur-
girían suministradores que entrarían en
una dinámica de rebajas de precios que
llevaría a las AAPP a contar con personal
claramente carente de los conocimientos
y de la pericia necesaria para desempe-
ñar su trabajo. Mediante subasta electró-
nica se conseguirían rebajas mucho ma-
yores que las que se podrían obtener
comprando a través del catálogo de la Di-
rección General de Patrimonio.
– Integración de centros de proceso
de datos evitando su actual proliferación
– en muchos casos uno por cada centro
directivo – lo cual está injustificado y su-
pone un elevado coste en personal, hard-
ware, software, instalaciones, locales,
mantenimiento y comunicaciones.
– Integración de aplicaciones que
por su propia naturaleza horizontal no
tiene ningún sentido mantener.
¿Cómo se puede seguir funcionando
con cientos de nóminas en las AAPP de
España cuando con una única nómina se
podría perfectamente pagar a todos los
funcionarios sin perder una pizca de fle-
xibilidad y garantizando la confidenciali-
dad de todos los centros directivos?
¿Cómo se pueden tener cientos de
aplicaciones para gestionar dietas y via-
jes cuando se podrían gestionar todos
ellos con una sola aplicación en un único
centro informático?
¿Tiene sentido, por ejemplo, que las
Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfer-
medades Profesionales de la Seguridad
Social que hacen la misma gestión ten-
gan que tener cada una su propia infor-
mática cuando con un centro único se
podría funcionar perfectamente ahorran-
do una ingente cantidad de recursos?
– Colaboración pública y privada,
gestionando muchos aplicativos mediante
su financiación, en estos años de dificul-
tad para las AAPP, por parte de las empre-
sas privadas y pagando en el futuro el
servicio por las Administraciones que re-
cibiesen dicho servicio. Ello contribuiría a
disminuir notablemente los costes en los
difíciles años actuales. Es decir, se produ-
ciría un efecto contra cíclico muy positivo.
– Finalmente, es imprescindible exi-
gir de los usuarios que definan sus espe-
cificaciones con precisión, rapidez y ra-
cionalidad, evitando muchas peticiones
inútiles que producen gastos desmesura-
dos sin que aumente ni la eficacia ni la
eficiencia.
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■2012
Ahorrando
en informática
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■abril
■2012
Juan Jesús
Torres Carbonell
Director [email protected]
PresidenteCorreos Telecom
Director de Tecnología,Sistemas e InnovaciónSociedad EstatalCorreos y Telégrafos
o
Estamos en época de cambio y
transformación, lo cual nos lleva a bus-
car nuevas formas de trabajar y de ha-
cer las cosas para poder evolucionar,
porque, como todos sabemos, es impo-
sible evolucionar y cambiar si continua-
mos haciendo lo mismo y de la misma
manera. Esta necesidad de cambio vie-
ne condicionada por múltiples factores
que todos conocemos, pero lo cierto es
que una vez surgida e identificada hay
que ponerse a ello.
En consecuencia, una de las respon-
sabilidades de los directivos es partici-
par en el cambio y proponer aquellas
mejoras que, en el ámbito de la compe-
tencia de cada cual, sirvan para aunar
esfuerzos y asegurar el éxito de la trans-
formación. En modo alguno podemos in-
hibirnos de esta obligación, y dejarnos
caer en la molicie o en el desinterés, es-
perando que sean los demás los que lle-
ven adelante este proceso. La tentación
de dejar hacer a los demás y esperar a
ver puede ser irresistible, y será el CEO
el que deba asegurarse de que el equipo
directivo es receptivo a los requerimien-
tos de la transformación para asegurar
su éxito.
Para afrontar estos procesos hay
que tener en cuenta que son muy exi-
gentes en dedicación y en participación
de toda la organización, por lo que la to-
ma de decisiones y las responsabilida-
des en la ejecución y adaptación deben
ser compartidas si se quiere garantizar
el éxito. En este sentido será crítica la
gestión del cambio, el proceso que nos
lleve desde el estado inicial al final y en
el que deberá manifestarse la implica-
ción de todos los interesados para
transmitir adecuadamente a toda la or-
ganización, empezando por los colabo-
radores más inmediatos, la importancia
y criticidad del proceso.
Finalmente, será imprescindible que
el CEO haga ver su implicación personal
y la importancia de la transformación,
consiguiendo que los directivos asuman
como propias las responsabilidades que
de esta evolución se deriven. En definiti-
va, el CEO deberá creer en y pilotar el
proceso de transformación para que éste
tenga éxito.
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■2012
Los procesosde transformación
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El envío automatizado de documen-
tos registrados a las distintas administra-
ciones públicas es una realidad gracias a
Internet.
Hasta ahora, si un habitante de un
pequeño municipio, por ejemplo, de Bur-
gos acude a su ayuntamiento para regis-
trar una documentación que le han pedi-
do en la Agencia Tributaria acerca de su
hipoteca, para que le sirva a efectos de fi-
gurar en su declaración de la renta del
año 2011, en ese ayuntamiento le infor-
man de que allí no lo puede hacer.
Tendría que acudir a la oficina de un
ayuntamiento convenido con la Adminis-
tración General del Estado, o bien a la
Agencia Tributaria más cercana, que po-
dría estar a 43 km. de su localidad, o a la
Subdelegación del Gobierno en Burgos,
que está aún más lejos, a 60 km. Puede
enviarlo por carta certificada, pero cuesta
más de 4 € y, además, la sucursal de Co-
rreos más cercana está en el pueblo de al
lado, a 5 km.
Pero, ¿y si en el propio ayuntamiento
pudiera realizar esta aportación de docu-
mentación, sin suponerle los altos costes
de envío por correo físico que frenan la
posibilidad de conveniar con la Adminis-
tración General del Estado? ¿Y si fuera
posible hacerlo no sólo, como en el ejem-
plo anterior, para aportarlo a la AEAT, sino
a cualquier organismo del Estado? ¿Y si,
además, esa oficina de registro pudiera
remitir ese mismo documento registrado
a cualquier otra administración pública
sin coste? ¿Y si recibiera una confirma-
ción, vía SMS, de que la documentación
ha llegado correctamente al destino en el
mismo momento en que la oportuna ofici-
na confirma que el registro ha llegado a
su destino y eso sucede 5 minutos des-
pués de que hubiera dejado la documen-
tación en la oficina de su municipio?
Esto es lo que permite ORVE (Oficina
de Registro Virtual de las Entidades Loca-
les), una aplicación web en la nube que
ofrece una completa aplicación de regis-
tro de documentos a todas las Entidades
Locales que lo deseen; está, además, in-
terconectada a las demás oficinas de re-
gistro nacionales a través del SIR (Siste-
ma de Interconexión de Registros). Está
implementada con software libre, bajo
una arquitectura LAMP y un Gestor Docu-
mental Alfresco.
Las ventajas de este sistema son
muchas; por ejemplo, no requiere insta-
lación de ningún tipo de software en la
entidad, sólo requiere el uso de certifica-
do digital por parte de los empleados pú-
blicos de la entidad, permitiendo conocer
en cada instante en qué punto de la Ad-
ministración se encuentra el escrito del
ciudadano.
ORVE y SIR permiten crear una ofi-
cina de registro en la entidad local,
“híper conectada” con todas las admi-
nistraciones, sin instalaciones de nin-
gún tipo, en cuestión de minutos.
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■2012
■ Dirección General de
Modernización Administrativa,
Procedimientos e Impulso de la
Administración Electrónica
Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas
Intercambiode documentos registrados
Cuadro informativo
beneficios de ORVE y SIR
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”.
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”.
Gracias a la firma electrónica y re-
misión de documentos electrónicos
a través de ORVE, se minimizan los
costes de mensajería y transporte
del papel hacia terceros.
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”. El
registro remitido llega de inmediato
al organismo destino, independien-
temente de su ubicación geográfica
o nivel de Administración.
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”.
Se puede consultar en cualquier
momento el estado y ubicación del
registro enviado.
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”.El
ciudadano se beneficia directamen-
te de este servicio, tanto en costes
de desplazamiento, como en la me-
jora del tiempo de respuesta y cali-
dad de la información que le ofrece
la Administración.
Este servicio, no obstante, nos puede
plantear varios interrogantes: ¿Cómo
conseguimos conocer dónde se encuen-
tra el documento del ciudadano? ¿Cómo
conseguimos saber qué empleados pú-
blicos tienen acceso a esta aplicación?
¿Y qué garantías de seguridad nos ofrece
al estar en Internet?
La primera pregunta se contesta gra-
cias a la existencia en la Administración
General del Estado, en la red SARA, de un
Servicio de Interconexión de Registros
(SIR), que cuenta, a modo de distribuidor
logístico, de un intercambiador de docu-
mentos registrales centralizado, y me-
diante la consulta a un Directorio de Ofi-
cinas de Registro (DIR), permite a las
aplicaciones “cliente” realizar envíos, re-
chazos y reenvíos de documentos regis-
trados mediante el uso de Servicios Web.
Esta plataforma ha sido posible gracias al
trabajo de implementación de una norma
estándar de intercambio, llamada SICRES
(v3.0).
Las otras dos preguntas, relativas a
la gestión de usuarios y la seguridad, se
contestan por sí mismas con la existen-
cia, igualmente, de un servicio centraliza-
do llamado “Portal de Entidades Loca-
les”. Este Portal es, en sí mismo, un ges-
tor de ”Identidades Digitales” destinado a
las corporaciones locales existentes en el
Registro de Entidades Locales. Se com-
pone de:
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”.
Páginas informativas acerca de los
servicios disponibles para las Enti-
dades: Manuales de gestión de
usuarios y aplicaciones, posibilidad
de solicitar el alta en el Portal para
que sea tramitada por los Servicios
Centrales o Subdelegaciones, etc.
– Disponer de inmediato de una apli-
cación gratuita y certificada en SI-
CRES 3.0, accesible “en la nube”.
Un “Gestor de Entidad”, donde se
pueden establecer datos básicos,
como los de contacto general de la
entidad, pero también permite ges-
tionar los usuarios por parte de las
personas de la propia entidad. Por
defecto, a este portal pueden entrar
todos los alcaldes, así como los Se-
cretarios Habilitados de Carácter
Estatal y los Interventores Tesoreros
de Carácter Estatal, así como, por
supuesto, cualquier persona que
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tecnolo
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■ El ahorro que
supone la
utilización de
estos tres
servicios es
considerable,
tanto para las
Administraciones
como para el
Ciudadano ■
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■2012
haga uso del certificado de Persona
Jurídica de la propia entidad.
– Disponer de inmediato de una aplica-
ción gratuita y certificada en SICRES
3.0, accesible “en la nube”. Un Sin-
gle Sign On, que permite una valida-
ción única para cualquier aplicación
alojada en Intranet o en Internet.
Ofrece una serie de servicios que
permiten preguntar al Portal quién es
cada persona identificada. De esta
manera, la Aplicación ORVE permite
hacer preguntas del tipo: ¿Quién es
esta persona con este DNI que quie-
re acceder? Y el portal contesta: “Es
el Secretario de estos 4 municipios”,
o “Es el gestor designado por el al-
calde para este municipio”.
Para redondear este Single Sign On,
la seguridad se establece mediante el
uso ineludible de Certificados Digitales
reconocidos para asegurar la identidad y
la no suplantación de la persona.
El Portal de Entidades Locales, co-
mo Gestor de Identidades, permite: a
la Administración, conocer la Identi-
dad Digital de los empleados públicos
locales en relación con las aplicacio-
nes conectadas; a las Entidades Loca-
les, contar con una herramienta de
gestión de usuarios y un flujo de auto-
rizaciones para las altas de los mis-
mos, así como una sincronización con
los Registros Oficiales de Alcaldes y
de Secretarios de las Corporaciones.
El ahorro que supone la utilización de
estos tres servicios es considerable, tan-
to para las administraciones como para
el Ciudadano, y ello en dos aspectos: en
tiempo y en costes directos.
Los millones de documentos regis-
trados presencialmente en todas las ofi-
cinas de registro de las Administraciones
Públicas implica una serie de costes es-
tándar para el ciudadano: desplazamien-
tos, tiempo, etc. Por otra parte, la posibi-
lidad de uso de la herramienta ORVE por
parte de las Entidades Locales supone un
ahorro, tanto en infraestructura como en
licenciamiento.
Teniendo en cuenta que existen
8.116 municipios en España, en función
del grado de implantación de esta aplica-
ción en los mismos, podemos hablar de
cifras muy significativas en cuestión de
ahorro.
ORVE y SIR acercan la presenta-
ción telemática al Ciudadano, con to-
das las garantías que ofrece una Ad-
ministración próxima. También acerca
a las Administraciones entre sí. Esta
realidad puede suponer para el ciuda-
dano, en tiempo y costes directos, un
ahorro de decenas de millones de eu-
ros anuales.
{ { { {{{ { { Permítanosacompañarleal futuro
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■ Directores Financieros (CFO´s) Medios y Servicios/Turismo y Ociojueves, 25 de octubre
■ Directores de Tecnología (CTO´s) Industria/infraestructurasjueves, 15 de noviembre
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Foros
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La Intervención General de la Admi-nistración del Estado (IGAE) ha asumido,desde el año 1996, en el ámbito del sec-tor público de naturaleza administrativa,un conjunto de iniciativas dirigidas a ofre-cer a los órganos gestores y entidadespúblicas administrativas, sistemas, apli-caciones o herramientas orientadas a lagestión económico-presupuestaria.
Estas iniciativas tienen un triplepropósito:– Favorecer la normalización de pro-
cedimientos económico-presupues-tarios y propiciar una cultura de cos-tes en el ámbito del sector público.
– Contribuir a una racionalización delas inversiones en sistemas de in-formación en el ámbito de la gestióneconómico-presupuestaria.
– Aprovechar la competencia de laIGAE en el control y contabilidad delsector público como referencia tam-bién para la gestión económico-pre-supuestaria en el mismo ámbito, pro-piciando una mejor integración entrelos sistemas de gestión y control.
Esta apuesta de la IGAE por la pro-ductividad en el espacio económico-pre-supuestario del sector público se ha con-cretado hasta ahora en una oferta de ser-vicios en torno a los siguientes sistemas:
– El sistema de apoyo a la gestión econó-mico-presupuestaria de los centrosgestores y entidades públicas adminis-trativas (SOROLLA/SOROLLA2).
– La aplicación para la generación dedocumentación contable (DOCUnet)
– Los servicios web de interoperabili-dad (SWIN) entre los sistemas de losórganos gestores y los de la inter-vención.
– El sistema para la gestión del inven-tario de bienes de los centros gesto-res y entidades públicas administra-tivas (GDI).
– El sistema de contabilidad analíticanormalizada de organizaciones ad-ministrativas (CANOA).
– El sistema de información contablede las entidades locales a las queresulta de aplicación el modelo bási-co de contabilidad local (BÁSICAL).
– El portafirmas electrónico (DOCEL/Do-celWeb).
Todos estos sistemas integrados através de servicios web de interoperabili-dad (SWIN) que faciliten la utilización con-junta de los mismos.
Este artículo concentrará su atenciónen el sistema de apoyo a la gestión eco-nómico-presupuestaria de los centros
■ José María Sobrino Moreno
Subdirector General deAplicaciones de Contabilidad yControl
IGAE
■ Antonio Carrasco Grande
Auditor Nacional Jefe de Equipo
IGAEMinisterio de Hacienda yAdministraciones Públicas
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Sistema para la gestión
económico-presupuestariagestores y entidades públicas adminis-trativas, actualmente en un proceso demigración al nuevo sistema SOROLLA2.
1. El sistema de apoyo a la gestióneconómico-presupuestaria de los cen-tros gestores y entidades públicas ad-ministrativas (SOROLLA2)
Este sistema se orienta a facilitar lagestión económico-presupuestaria quese realiza en los centros gestores y enti-dades públicas de naturaleza administra-tiva del sector público estatal.
El objetivo del sistema es facilitar lagestión administrativa y contable de lasdotaciones presupuestarias a cargo de laentidad, sirviendo como sistema de gra-bación o registro, generador de docu-mentación, tramitación y archivo de lasoperaciones (administrativas o contables)realizadas, siendo, además, el punto deinformación de la situación de cada unade las actuaciones de gestión, y propor-cionando el avance de la situación presu-puestaria.
Las principales funcionalidades con-templadas en SOROLLA2 son:– La tramitación de expedientes de
gasto, tanto expedientes de contra-tación como de subvenciones, en ladoble vertiente de la tramitación:administrativa y contable.
– La tramitación de la gestión y conta-bilidad de las cajas pagadoras en loreferente a los pagos que se reali-zan tanto por Anticipos de Caja Fijacomo por Pagos a Justificar.
– La elaboración de documentos conta-bles, de acuerdo con la estructura yformato establecidos en la Orden delMinisterio de Economía y Haciendade1 de febrero de 1996 (con sus mo-dificaciones posteriores), por la que
se aprueban los documentos conta-bles a utilizar por la AdministraciónGeneral del Estado, tanto en soporteelectrónico como en papel.
El sistema se basa en un modelo or-ganizativo compuesto por órganos gesto-res, unidades tramitadoras de tipo expe-diente, unidades tramitadoras de tipo caja,órganos de contratación, y centros de in-formación de gestión presupuestaria. Acontinuación se proporciona una visióngeneral de las funciones asociadas a cadauno de estos perfiles, además del perfilpropio de la administración del sistema.
1.1. Perfil de órganos gestoresCorresponde a los usuarios del siste-
ma que tengan el perfil de órgano gestor:la ejecución del proceso de carga delpresupuesto; su distribución, en su caso,entre las unidades tramitadoras; la apor-tación de las modificaciones presupues-tarias; el seguimiento de la ejecución delpresupuesto; y la ejecución de los proce-sos de cierre y apertura del ejercicio.
1.2. Perfil de unidades tramitado-ras de tipo expediente
Los usuarios que tengan el perfil deunidades tramitadoras de caja asumenlas funciones de tramitación de expe-dientes contractuales y de subvenciones.
1.3. Perfil de unidades tramitado-ras de tipo caja
Corresponde a los usuarios que ten-gan el perfil de unidades tramitadoras decaja la ejecución de las siguientes fun-ciones a través del sistema: el estableci-miento del presupuesto de caja; la ges-tión de anticipos de caja fija; la gestiónde los pagos a justificar; y la gestión de latesorería del cajero.
La gestión de los justificantes, tantode anticipos de caja fija como de pagos ajustificar, conlleva el registro de los justi-ficantes, su imputación al presupuesto decaja o al libramiento de pagos a justificar,según se trate, y la generación de las ór-denes internas de pago.
Tanto en la modalidad de gestión deanticipos de caja fija como en la de pagosa justificar el sistema prevé la gestión decomisiones de servicio, permitiendo lageneración por los propios comisionadosde las órdenes de comisión de servicio yde la liquidación de las mismas.
1.4. Perfil de órgano de contrata-ción
Los usuarios que tengan el perfil deórgano de contratación podrán visualizarlos datos del expediente aportados por la
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■ Este artículoconcentrará suatención en elsistema deapoyo a lagestióneconómico-presupuestariade los centrosgestores yentidadespúblicasadministrativas ■
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unidad tramitadora del mismo y, al propiotiempo, aportar aquellos datos específi-cos de licitación, adjudicación y contratoque correspondan al órgano de contrata-ción.
Asimismo podrán generar los docu-mentos CÓDICE a publicar en el perfil delcontratante de la plataforma de contrata-ción del Estado haciendo uso de los ser-vicios provistos por dicha plataforma.
1.5. Perfil de centro de informa-ción de gestión presupuestaria
Este perfil está previsto para aque-llos órganos horizontales de un departa-mento ministerial u organismo público(oficina presupuestaria, unidad de coor-dinación de servicios periféricos,…), quedeban conocer la situación de la ejecu-ción presupuestaria de los órganos ges-tores, pudiendo acceder en consulta a lainformación de ejecución presupuestariade N unidades de tramitación y/o N órga-nos gestores; las consultas de justifican-tes del gasto, de los saldos del acuerdode anticipo de caja fija, y de los estadosde situación de tesorería.
1.6. Perfil de administración delsistema
Comprende las funcionalidades ne-cesarias para la administración del pre-supuesto, del modelo organizativo, al ob-jeto de personalizar o adecuar SOROLLA2a la realidad organizativa del centro ges-tor o entidad adherida, y de las tablas au-xiliares del sistema.
2. Situación y evolución del siste-ma SOROLLA2
Actualmente se está en una fase deconvivencia y migración desde la prime-ra generación de este sistema (SORO-LLA), que data de 1998, a la nueva (SO-ROLLA2), que cuenta con sus primerasentidades en producción a partir de2011. Esta coexistencia no terminaráhasta 2013, dada la necesidad de efec-tuar la migración de cada una de las 150entidades adheridas.
SOROLLA, a lo largo de los más de10 años de vigencia de la primera gene-
ración, ha ido evolucionando continua-mente para adaptarse a los cambios nor-mativos; a la realidad de la gestión quese realiza en los centros gestores; a lasnuevas tecnologías; y a las nuevas ver-siones de los productos informáticos queutiliza. El sistema SOROLLA, sin duda, harepresentado un caso notable de éxito.Basta con poner en relación los resulta-dos obtenidos con los medios aplicados.
El reto que ahora se plantea es el demantener a disposición de los centros
gestores y entidades públicas adminis-trativas adheridas, y de aquellos otros in-teresados, una nueva generación del sis-tema que siga siendo la principal referen-cia en la Administración pública para es-ta década, para la tramitación de expe-dientes de gasto y la contabilidad de lascajas pagadoras, adaptada a los requeri-mientos y exigencias derivados de la Ad-ministración electrónica.
Éste es precisamente el propósito delnuevo sistema SOROLLA2 que está im-plantado en producción, desde principiosde 2011, en los servicios centrales de laSubsecretaría del entonces Ministerio deEconomía y Hacienda y en el Comisiona-do del Mercado de Tabacos. A lo largo de2011 se ha ido implantando, con migra-ción desde el sistema anterior, en cadauna de las Delegaciones de Economía yHacienda, y en diversos centros gestoresy entidades. A lo largo de 2012 y al me-nos en el primer semestre de 2013 con-tinuará el proceso de migración hastaconcluir con todas las entidades actual-mente adheridas.
Los ejes principales del nuevo sis-tema SOROLLA2 son los siguientes:– Simplicidad. Compromiso con la
herencia de la primera generacióndel sistema (SOROLLA) en cuanto ala simplicidad del modelo, sin per-juicio de asumir otras prestacionesfuncionales que la extensión del ar-tículo no permite abordar.
– Administración electrónica. Siste-ma integrado orientado a la tramita-ción electrónica nativa de expedien-tes de gasto de pago directo, de pa-gos a justificar y de anticipos de ca-ja fija.
– Adecuación al sistema contable.Adaptación a la nueva normativacontable, incorporando las presta-ciones derivadas del nuevo sistemacontable, y garantizando su intero-perabilidad con SIC’3.
– Interoperabilidad. Adecuación co-mo canalizador y facilitador de losrecursos asociados a la gestión eco-
■ El reto queahora seplantea es el demantener adisposición delos centrosgestores yentidadespúblicasadministrativasadheridas ■
nómico-presupuestaria de las enti-dades públicas administrativas.
– Centralización. Arquitectura webcon servicio centralizado de hospe-daje en la IGAE.
La IGAE proporciona servicio de hos-pedaje a las entidades que se adhieran alsistema SOROLLA2, con base de datosindependiente para cada uno de los órga-nos gestores y organismos públicos ad-heridos, si bien la propiedad de los datosy la gestión de los accesos corresponde,como es lógico, a la respectiva entidad,efectuándose el acceso bien a través dela red SARA o a través de Internet.
Es de destacar especialmente el rolque asume SOROLLA2 como canaliza-dor de los recursos asociados a la ges-tión económico-presupuestaria de lasentidades públicas administrativas, comofácilmente se desprende del siguienteesquema que muestra:
– Las interrelaciones que mantienecon otros sistemas de la IGAE: parala puesta telemática de expedienteselectrónicos a disposición de la in-tervención (IRIS); para la solicitud dedesignación de representante de laIGAE para los actos de comproba-ción material de la inversión (CORE-net); para el envío de documentoscontables al sistema contable(SIC’3); para la remisión de informa-ción a la base de datos nacional desubvenciones (TESEOnet); para elenvío de documentos de coste alsistema de contabilidad analíticanormalizada (CANOA); para el envíode solicitudes de firma al portafir-mas electrónico corporativo (Docel-Web); etc.
– La interoperabilidad con otros sis-temas externos a la IGAE: platafor-ma de contratación del Estado yservicio Conect@ de la D.G. Patri-monio del Estado; plataforma defacturación electrónica; sistemasde gestión de comisiones de servi-
cio; sistema de gestión de la Comi-sión Ministerial de AdministraciónElectrónica,...
El nuevo sistema SOROLLA2 ha sidodesarrollado (y continúa su manteni-miento evolutivo), bajo arquitectura J2EE,con interfaz de usuario basado en nave-gador web; entorno de desarrollo JDeve-loper, HTML, JavaScript, PL/SQL y ReportBuilder de Oracle; servidor de aplicacio-
nes centralizado J2EE (OracleAS), en pro-ceso de migración este año hacia Weblo-gic; y servidor de base de datos centrali-zado Oracle. Se conecta a otros sistemasde la IGAE y externos mediante serviciosweb.
La evolución futura del sistema, almismo tiempo que discurre el proceso demigración de las entidades adheridas yde nuevas adhesiones al sistema SORO-LLA2, contempla los siguientes hitos fun-damentales:
– 2012. La necesaria adecuación co-mo consecuencia de la remodela-ción ministerial derivada del nuevoGobierno, así como la implantaciónde los procedimientos para la impu-tación, al nuevo presupuesto que seapruebe para 2012, de la ejecucióndel presupuesto prorrogado.
– 2012. Después de haber centrado laatención en la interoperabilidad delsistema con otros sistemas de laIGAE necesarios para la gestióneconómico-presupuestaria de estasentidades, se avanzará en la intero-
perabilidad con otros sistemas aje-nos a la IGAE que participan en esteecosistema.
– 2013. La integración en el sistemade la gestión del inventario de acti-vos fijos de las entidades.
– >2012. Forja de desarrollo colabora-tivo (desarrollo abierto controladoen comunidad) en torno a SORO-LLA2 para la construcción de módu-los específicos: gestión de ingresos,facturación,…
3. Soporte y mantenimiento delsistema por la IGAE
La IGAE no solamente ha asumido eldesarrollo de la versión inicial del siste-ma SOROLLA, y de la nueva generaciónSOROLLA2, y su puesta a disposición delos centros gestores de la Administracióndel Estado y organismos públicos sinoque, como es lógico, asume asimismo sumantenimiento evolutivo ofreciendo,también de modo gratuito, las versionesposteriores de este sistema.
Esto mismo es aplicable al resto deaplicaciones y sistemas departamentalesofrecidos por la IGAE a las entidades pú-blicas administrativas estatales.
Asimismo la IGAE ha establecido unaestructura de servicio y soporte paralos centros gestores y organismos usua-rios de estos sistemas que comprende laconsultoría para la adecuación y conver-gencia entre la realidad organizativa de laentidad y los sistemas departamentales alos que se hubiera adherido, el asesora-miento en el funcionamiento ordinario delos mismos y el tratamiento y resoluciónde incidencias.
Los compromisos asumidos por laIGAE con las entidades adheridas a estossistemas, así como aquellos que estasentidades deben contraer, están plasma-dos en los correspondientes protocolosde adhesión.
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La Administración Electrónica en el
Exterior “se efectuará según los medios
de identificación y autenticación de los
ciudadanos, los canales electrónicos y
condiciones de funcionamiento que en ca-
da momento se encuentren disponibles”.
Las condiciones de funcionamiento a
las que se refiere la regulación citada po-
drían enunciarse del siguiente modo:
– Diversidad geográfica. Las redes de
información del Ministerio de Asun-
tos Exteriores y de Cooperación,
MAEC son globales, 240 representa-
ciones en 180 países.
– Diversidad de personal. Empleado
público heteróclito, de diferentes
lenguas y culturas lo cual, junto a la
variada localización geográfica, difi-
culta su formación.
– Diversidad de funciones, diplomáti-
cas y administrativas. Importante
componente de atención al público,
compuesto fundamentalmente por
cerca de 2 millones de españoles re-
sidentes en el extranjero y más de
un millón de extranjeros que solici-
tan visados para viajar a España ca-
da año.
Anualmente se emiten cerca de un
millón de visados y unos 60.000 pasapor-
tes, por citar algunas cifras.
– Protección y seguridad de la informa-
ción. Precisa una estructura organi-
zativa y de medios técnicos cuya ac-
tividad debe garantizarse todos los
días al año, 24 horas cada día. A las
amenazas ordinarias, se añaden
otras a medida, de alta tecnología y
agresividad, ideadas y operadas
contra el MAEC.
– Situación del equipamiento. El des-
pliegue de los equipos requiere me-
dios de transporte adaptados a cada
caso. La instalación y mantenimien-
to ha de realizarse en gran parte con
apoyo remoto desde los Servicios
Centrales.
– Programas informáticos ad hoc. Los
programas informáticos que imple-
mentan funciones comunes a otras
administraciones públicas no siem-
pre pueden reutilizarse; es el caso
de las retribuciones (contrataciones
locales sujetas a muy diferentes re-
gulaciones nacionales), control de la
gestión económica, comisiones de
servicio o inventarios, que han de
considerar las distintas monedas
nacionales, entre otros aspectos.
– Actividad sin interrupción. Funciona-
miento prácticamente continúo de la
red de servicios informáticos y de
comunicaciones, debido a las dife-
rencias horarias y a los calendarios
de festivos y formas nacionales de
semana laboral.
La Administración Electrónica es más
necesaria, si cabe, para los ciudadanos
españoles en el exterior o los extranjeros
que desean relacionarse con nuestro pa-
86
marzo
■abril
■2012
■ Francisco López Crespo
Subdirector General deInformática, Comunicaciones yRedes
Ministerio de AsuntosExteriores y de Cooperación
Tecnologías de la Información
para la acción en el Exteriorís. Por ello, caracterizada por estas con-
diciones de funcionamiento en el Exterior,
los Sistemas y Tecnologías de la Informa-
ción han de facilitar la interacción de los
ciudadanos con las administraciones pú-
blicas, así como el desempeño de las
respectivas tareas de los empleados pú-
blicos.
Redes de información para el
funcionamiento del Ministerio de
Asuntos Exteriores y de Cooperación
La actividad del MAEC se desenvuel-
ve en un mundo sujeto a un alto ritmo de
transformaciones, que condiciona la for-
ma en la que se trabaja y en la que se es-
tablecen las relaciones. Ello precisa un
conjunto de redes de información super-
puestas, de fines diferentes, con recursos
organizativos y tecnológicos diferencia-
dos (que no independientes), para cubrir
tres fines principales:
– Comunicaciones de voz y datos de
alta disponibilidad. El objetivo es
mantener permanentemente enla-
zados (24 horas al día, 7 días a la
semana) al personal del MAEC y de
otras instituciones del Estado. Una
red privada virtual de ámbito mun-
dial conecta a la totalidad de las ofi-
cinas en el Exterior. Se dispone de
medios de comunicación diversos,
terrestres, satelitales (en bandas
comerciales o gubernamental, X) o
móviles, en función de los países
afectados o circunstancias en los
mismos.
– Sistemas de información acredita-
dos. Diseño, construcción, manteni-
miento y control 24*7 de sistemas
de información reglamentariamente
protegida.
– Sistemas de información y servicios
administrativos. Comprende más
de 80 aplicaciones informáticas, de
arquitectura web o cliente-servidor
y consolidación central de datos, de
mantenimiento centralizado, entre
cuyos cometidos se incluyen:
– Trámites de los ciudadanos es-
pañoles en el exterior tales
como el libro de matrícula
consular, registro civil, pasa-
portes, elecciones, certifica-
dos, entre otras.
– Apoyo a españoles en el exte-
rior ante emergencias y si-
tuaciones de crisis; uno de
sus componentes es un ser-
vicio en Internet de registro
voluntario de viajeros espa-
ñoles al extranjero.
– Trámites para ciudadanos ex-
tranjeros: visados y certifi-
caciones, entre otros.
– Apoyo a la gestión ordinaria
(comunes en su objetivo a
los de otros departamentos,
pero con las singularidades
de ámbito geográfico y mo-
neda): registros de entrada y
salida, gestión de nóminas y
de personal, control finan-
ciero, gestión de patrimonio,
comisiones de servicio, utili-
zación y registro de certifi-
cados de firma electrónica,
entre otras aplicaciones.
– Sistemas ofimáticos, de correo
electrónico y de acceso a In-
ternet.
Se dispone de más de 300 servido-
res y de dos centros de proceso de datos
(uno de ellos de alta disponibilidad y se-
guridad) enlazados en modo activo-acti-
vo a nivel de aplicación.
Son más de 6.000 los empleados pú-
blicos del MAEC, entre los servicios cen-
trales y las representaciones en el exte-
rior, a los que se les proporciona equipa-
miento y herramientas informáticas y de
telecomunicaciones acordes a su puesto
de trabajo respectivo, así como soporte y
asistencia técnica.
Sistema de Información
de Visados, VIS
VIS es uno de los ejemplos más cla-
ros de un programa de actuación que
abarca la integración de aspectos regula-
torios, tecnológicos avanzados, de intero-
perabilidad nacional e internacional, for-
mación y prolijo plan de pruebas y de
control de calidad.
El Sistema Central de Información de
Visados VIS (Reglamento UE Código de
Visados 810-2009) consigue dos objeti-
vos comunitarios principales:
– La prevención del fraude y del “visa
shopping” por los solicitantes de vi-
sados de la UE.
– Una mayor seguridad en el control de
fronteras de los Estados Schengen.
Se cumplen estos objetivos gracias a
un uso innovador, eficaz y eficiente de la
Tecnología de la Información. El Sistema
Central – VIS (SC-VIS), gestionado por la
Comisión Europea, almacena los datos al-
fanuméricos y biométricos de los expe-
dientes de visados Schengen. Se accede
al mismo en tiempo real desde las oficinas
consulares y los puestos fronterizos a tra-
vés de los Sistemas de Información Nacio-
nales de los Estados Schengen, N-VIS.
El Sistema Nacional de Visados, N-
VIS construido por MAEC es en realidad
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tecnolo
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un complejo conjunto de aplicacionesespecializadas (una de ellas para la cap-tura y control de calidad de los datosbiométricos), que consta de subsiste-mas para las oficinas consulares, Auto-ridad Nacional de VIS, enlace para laemisión de visados y el control de fron-teras y para el acceso al repositorio co-munitario por parte de los Departamen-tos autorizados, con los siguientes re-querimientos:
– Comunicación on-line con el SistemaCentralizado SC-VIS en Estrasburgopara la grabación de expedientes devisados Schengen expedidos porEspaña en nombre propio o repre-sentando a otro Estado MiembroSchengen, así como la búsqueda yconsulta de datos.
– Servicios web para proporcionaraccesos a los Departamentosafectados.
– Menor impacto posible en la cargade trabajo de los puestos de trabajo,para lo cual se han utilizado estacio-nes automatizadas parcialmenteasistidas para la captura de los da-tos biométricos.
– Tratamiento de datos biométricos(dactilia y fotografía) de los solici-tantes.
VIS está plenamente operativo desde11/10/2011, en su primera fase (13 ofici-nas consulares en el Norte de África). Es-paña es el 2º Estado Miembro más im-portante por volumen de actividad en lazona. Deberá completarse el desplieguepara las oficinas consulares del resto delmundo en dos años.
La eficiencia en la gestión consularde visados y el control fronterizo de losindividuos se ha incrementado gracias ala integración del uso de las TIC a niveleuropeo para velar por nuestra seguridada la vez que mejorar la atención a los so-licitantes de visados.
VIS es uno de los proyectos más am-biciosos e innovadores de administraciónelectrónica a nivel europeo por la integra-ción de tecnologías, en el que intervienenen tiempo real los servicios de todos losentes implicados, incluidas las redes enel Exterior.
El proyecto que ha sido liderado porla Comisión Europea y ejecutado por losEstados Miembros, ha supuesto un enor-me desafío a nivel político, organizativo ytecnológico, en el que se han puesto enmarcha nuevos métodos y procedimien-tos de cooperación.
Impulso de la colaboración de las
administraciones públicas.
Ejes de actuación
Corresponde a las administracionespúblicas que participan en la acción Ex-terior del Estado colaborar en la seguri-dad e interoperabilidad del entorno tec-nológico teniendo en cuenta las específi-cas condiciones de funcionamiento seña-ladas más arriba, sin perder de vista quela globalización hace borrosa la separa-ción entre el interior y el exterior. Criteriosde racionalidad económica y organizativaaconsejan compartir infraestructuras ysistemas, de manera que se libere recur-sos para la innovación.
La utilización de las TIC forma partenatural de la actividad del personal delMAEC; casi todos los puestos de trabajoprecisan alguno de los servicios o aplica-ciones de las TIC. La modernización delMAEC parte de una visión integradora dela utilización de las TIC con el modo decumplir los objetivos y funciones propiasde la misión del departamento, en tresejes principales de actuación:
– Infraestructura telemática global
de alta disponibilidad, y de seguri-dad proporcionada en cada caso altipo de riesgo. Liderando la búsque-da de racionalidad de los mediostecnológicos de las administracio-nes públicas en el exterior, incardi-
nados en las iniciativas europeas einternacionales, en línea con las ac-tuaciones adoptadas por las econo-mías más avanzadas.
– El exterior en Red. Integración delas aplicaciones bajo un marco co-mún de administración electrónica,para los trámites centrales y los delservicio exterior. Forman el núcleodel MAEC en Red, la Intranet delMAEC, la utilización de la firma elec-trónica y la concepción holística delos tratamientos de los datos y delos documentos, todo ello en unmarco de innovación permanente.Podrá servir, si así se decidiera, co-mo base para la Intranet del Exte-
rior, dotada de funciones análogas alas de SARA, la intranet de la AGE.
– Organización y formación. Puestaen marcha de mecanismos de se-guimiento de la calidad de los servi-cios. El cambio hacia procedimien-tos electrónicos y el cambio tecno-lógico reclama una continua ins-trucción para adaptar al personal alas nuevas exigencias del desempe-ño de los puestos de trabajo, que re-quiere progresivamente la utiliza-ción de un mayor número de siste-mas de información y una mayorresponsabilidad en su uso.
El buen uso de los Sistemas y Tecno-logías de la Información requiere la ges-tión e integración de aspectos tecnológi-cos, organizativos, legales, políticos, en-tre otros. Mediante una actuación con-certada en cada uno de los tres ejesmencionados anteriormente permiteavanzar hacia un entorno de relación conlos ciudadanos y de trabajo de mayor efi-cacia y productividad.
La presencia de España en la Socie-dad en Red, papel que le corresponde enel mundo que surge de la globalización,es impensable sin la aplicación proactivade nuevas tecnologías para apoyar la ac-ción exterior del Estado.
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El Nodo Central de Intercambio del
Sistema Nacional de Salud (SNS) es la in-
fraestructura hardware y software que
facilita el intercambio de información
(administrativa y clínica) entre los distin-
tos agentes del SNS: Ministerio de Sani-
dad, Servicios Sociales e Igualdad, Co-
munidades autónomas, mutualidades y
otros organismos competentes (TGSS, Mº
de Justicia,…).
Se trata de una solución tecnológica,
desarrollada y operada por el Ministerio,
que habilita el desarrollo de proyectos
verticales, que permiten conciliar nuestro
actual mapa competencial descentraliza-
do, con la necesidad cada vez más acu-
sada, de dotar de continuidad en el servi-
cio sanitario a una población con una im-
portante y creciente movilidad (laboral y
personal), tanto dentro de España como a
nivel europeo, e incluso global, como po-
nen de manifiesto las iniciativas de Goo-
gle y Microsoft en este área.
El Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad se responsabiliza de
mantener la capacidad, disponibilidad y
seguridad de la red y sus servicios aso-
ciados para el Sistema Nacional de Salud.
Con ello se pretende ayudar a la mejora
de los servicios sanitarios, con indepen-
dencia de cual sea el punto de acceso al
Sistema Nacional de Salud y el lugar de
residencia del ciudadano. Esta mejora de-
riva de la puesta a disposición del presta-
dor de servicios, en tiempo y forma, de in-
formación relevante que pertenece a
otrosprestadores, y que sin embargo es
de gran utilidad para una adecuada aten-
ción, tanto desde el punto de vista clínico
como administrativo.
Este nodo de interconexión del Siste-
ma Nacional de Salud, que implementa
una completa arquitectura SOA, alberga
igualmente los servicios que permiten el
intercambio de información con sistemas
de terceros países, tanto en lo relativo a la
identificación de los pacientes, como a su
historia clínica resumida y sus recetas
electrónicas, dentro del piloto www.ep-
SOS.eu.
El nodo central es el puente entre los
servicios de salud de las CCAA participan-
tes y el resto de organizaciones incluidas
en este ambicioso proyecto europeo. Por
un lado permite enlazar información de
nuestros ciudadanos (Historia clínica re-
sumida y recetas electrónicas) y ponerla a
disposición de quien, participando en el
proyecto, la requiera, siempre previo con-
sentimiento del paciente. Por otro lado,
habilita la recepción de información rele-
vante para la prestación de servicios sa-
nitarios a los pacientes de las organiza-
ciones participantes en el proyecto, en los
servicios de salud españoles incluidos en
el piloto.
Este proyecto, en su fase I, involucra
a 12 países con 27 beneficiarios que in-
cluyen los Ministerios de Sanidad de la
mayor parte de estos países, CCAA y cen-
tros de competencia de todos ellos. Tiene
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■2012
■ Juan Fernando
Muñoz Montalvo
subdirector General deTecnologías de la Información
Ministerio de Sanidad, ServiciosSociales e Igualdad
El Nodo Central del Sistema
Nacional de Salud
planificado su funcionamiento en modo
piloto hasta finales de 2013.
Planteamiento de los servicios web
La comunicación entre las diferentes
CCAA y el Ministerio de Sanidad y Servi-
cios Sociales se realiza a través de la In-
tranet Sanitaria. Esta infraestructura (en
funcionamiento desde 2003) proporciona
una red privada de comunicación que ha-
bilita el acceso a estos servicios única-
mente a los agentes involucrados en las
transacciones, y permite garantizar los
altos niveles de seguridad, disponibilidad
y calidad de servicio, que estos servicios
requieren por su criticidad.
Los servicios web del SNS son los
que posibilitan el intercambio de infor-
mación entre los sistemas ya existentes
de las CCAA que pueden ser diferentes e
incluso incompatibles, sin que sea nece-
sario unificar aplicaciones, ni establecer
interfaces uno a uno entre los distintos
agentes. El intercambio de información
se realiza mediante mensajes de XML,
asegurando la independencia de las pla-
taformas y de la tecnología empleada por
cada una de las CCAA.
Gracias a esta arquitectura se posibi-
litan nuevos servicios, como el intercam-
bio de Recetas Electrónicas, sin que sea
necesario que todos las CCAA involucra-
das tengan la misma aplicación, hayan
desarrollado los mismos elementos, o
tengan que hacerlo a la misma velocidad.
Con todo ello se pretende conciliar las di-
ferentes prioridades que cada agente del
SNS establece en su desarrollo y a la vez,
se permite poner en marcha un servicio
en el sistema en cuanto varios agentes
están preparados para ello, siendo relati-
vamente sencillo el incorporar el resto de
los agentes cuando éstos estén dispues-
tos y con un esfuerzo significativamente
menor que otras alternativas.
Actualmente los servicios del SNS
desarrollados son: La Base de Datos de
Usuarios de Tarjeta Sanitaria, Fondo de
Cohesión (derivación programada de pa-
cientes a hospitales de referencia), Ins-
trucciones previas (últimas voluntades o
testamento vital), registro de Profesiona-
les Sanitarios, Facturación Farmacéutica
y Seguimiento de Medicamentos, Histo-
ria Clínica Digital. En el futuro cercano
(algunos ya están en fase de desarrollo
de un piloto) está previsto se incorporen
nuevos servicios SNS tales como Receta
Electrónica.
El intercambio de Historias Clínicas
Digitales, uno de los servicios más com-
plejos, está a día de hoy operando con di-
ferentes alcances entre cinco CCAA, es-
tando previsto la incorporación del resto
entre 2012 y 2013.
Arquitectura SOA
Dentro de la evolución tecnológica
del Ministerio de Sanidad, Servicios So-
ciales e Igualdad, y a fin de tener mayor
eficiencia en los desarrollos y en la cali-
dad de los mismos se ha implementado
una Arquitectura Orientada a Servicios
(SOA).
La implementación de SOA dentro
del SNS permite realizar desarrollos por
composición. Las aplicaciones se apoyan
en otras para reutilizar funcionalidades
ya implementadas (por ejemplo: seguri-
dad, firma, etc.) evitando así la existencia
silos de información incomunicados y
mejorando significativamente los tiem-
pos de desarrollo.
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tecnolo
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■ Los servicios web
del SNS
posibilitan el
intercambio de
información entre
los sistemas de
las CCAA ■
92
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■2012
Dentro del ámbito del Nodo Central
del SNS se pueden identificar diferentes
tipos de servicios. Unos son accesibles a
través de una red privada como es la In-
tranet Sanitaria y otros por Internet,
siempre en función de la criticidad y sen-
sibilidad de la información tratada.
A través de la Intranet Sanitaria, el
Intercambiador del SNS es el nexo de
unión entre los diferentes agentes (CCAA,
otros agentes del SNS, etc.) que interac-
túan con los Servicios SNS y viceversa. El
intercambiador implementa la capa de
seguridad del Nodo Central verificando la
autenticidad de los agentes que se co-
nectan, la validez de los certificados con
los que se identifican, la firma de los
mensajes recibidos y la estructura válida
de los mensajes XML intercambiados, fa-
cilitando posteriormente esos mensajes
XML al Servicio del SNS que correspon-
da, siguiendo el esquema que se recoge
en la figura adjunta.
Según las necesidades de los Servi-
cios del SNS, el Intercambiador permite
el tratamiento de mensajes que respon-
den a servicios de naturaleza tanto sín-
crona (altas, acceso a información, etc.),
como asíncrona (notificaciones, cam-
bios de datos, bajas,…). Estas últimas
pueden ser encoladas y diferir su trata-
miento a un momento de menor carga
de trabajo, en función de las necesida-
des del sistema.
Los Servicios del SNS una vez recibi-
dos los mensajes XML por el Intercam-
biador realizan los procesos de negocio
propios del Servicio (accesos a BBDD,
generación de informes, disparo de pro-
cedimientos de trabajo, etc.).
El volumen de mensajes intercam-
biados en 2011 para estos Servicios es
elevado, siendo mayor de 500.000 men-
sajes diarios de media. Esta previsto casi
duplicar esta cifra para finales de 2013,
debido a la nueva incorporación de más
agentes y servicios, así como a su cre-
ciente utilización allí donde ya está im-
plantado.
A través de Internet, el Nodo Central
dispone de Servicios SNS para funciones
con menores restricciones temporales,
de disponibilidad, seguridad y sincroniza-
ción. Destacan las aplicaciones de Factu-
ración Farmacéutica y la de seguimiento
de medicamentos (SEGUIMED), proyecto
embrionario de la futura trazabilidad de
los envases de los medicamentos.
Esta aplicación (SEGUIMED) tiene co-
mo objetivo el seguimiento de la distribu-
ción de medicamentos para ayudar a evi-
tar posibles desabastecimientos y cola-
borar a su localización en caso de alertas
sanitarias que impliquen su retirada o
bloqueo en el mercado.
Al contrario que en los Servicios ac-
cedidos por la Intranet Sanitaria, estos
Servicios reciben y procesan un menor
número de mensajes (cientos al día), pe-
ro de mucho mayor tamaño (decenas de
MB), generando de media varios millones
de transacciones diarias.
Por dar una idea del índice de activi-
dad, enfFebrero de 2012 han transitado
por esta infraestructura 1.200.000 trans-
acciones, entre la facturación farmacéu-
tica, el seguimiento de los medicamentos
y los servicios accedidos por la Intranet
Sanitaria.
Nuevas actuaciones
Al implantar una arquitectura SOA y
al hacer accesibles diferentes servicios
de aplicaciones mediante Web Services
dentro de la organización, se hace nece-
sario trabajar en una adecuada goberna-
bilidad de los mismos para poder reutili-
zarlos y tenerlos controlados y monitori-
zados en todo momento. Cuando la crea-
ción de Web Services crece en número,
se hace necesario apoyarse en alguna
herramienta con la que se pueda realizar
su gestión centralizada, monitorizar su
rendimiento, y dotarlos de niveles de se-
guridad adecuados en su utilización (con-
trol de disponibilidad, localización y diag-
nóstico de problemas software, etc.).
El Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad está implantado ac-
tualmente un bus de servicios corporati-
vo (ESB), una herramienta que permita
completar el puzzle de la Arquitectura
SOA. Con la implantación de esta herra-
mienta se consiguen también evitar las
conexiones punto a punto entre las dife-
rentes aplicaciones, que son una fuente
importante de problemas potenciales.
Un factor importante en esta decisión
ha sido la posibilidad que ofrece de ser
proactivos en la detección y resolución
de problemas dentro del propio nodo de
intercambio. Hasta el momento debíamos
incluir estos controles embebidos en el
código, lo que generaba múltiples proble-
mas de mantenimiento, versionado, reu-
sabilidad, etc.
Al integrarse en una herramienta co-
mercial, un parte importante de estos
problemas desaparecen y nos permite
centrar nuestros esfuerzos en el desarro-
llo y control de los servicios de nuestra
área, continuando el camino por el que
veníamos transitando de centrar nuestros
siempre limitados recursos en los temas
de mayor valor y especificidad.
El futuro del Nodo Central del SNS
Además de expuesto en el punto an-
terior, conforme se han venido incluyendo
nuevos servicios y agentes en el sistema,
y dada la criticidad y sensibilidad de los
mismos, se hace imprescindible el gene-
rar la confianza necesaria en nuestros
servicios, por parte de los agentes del
SNS (mayoritariamente externos a nues-
tra organización).
Para ello venimos trabajando en
los últimos años en obtener las certifi-
caciones externas necesarias que ga-
ranticen que nuestra organización está
alineada con las mejores prácticas en
la prestación de este tipo de servicios
tecnológicos.
Así, siguiendo la metodología MAGE-
RIT, se ha realizado un profundo análisis
y una detallada gestión de riesgos en la
organización, que nos ha permitido junto
con una auditoría ISO 17779 y de protec-
ción de datos personales, obtener un
completo plan de seguridad y continui-
dad de negocio, así como un conjunto de
actuaciones a realizar en nuestra organi-
zación para implantar un SGSI (Sistema
de Gestión de Seguridad de la Informa-
ción) y obtener (a finales de 2008) su
certificación según la ISO 270001. Ac-
tualmente abordamos el proceso de me-
jora continuo que supone la ‘recertifica-
ción’ anual, que hemos obtenido desde
entonces, así como la ampliación de su
alcance.
Fruto del plan de continuidad de ne-
gocio y con el fin de dotar al Nodo de la
necesaria robustez en su funcionamien-
to, y habida cuenta de la importancia de
los servicios que se están comenzando a
incluir, se ha redundado toda la infraes-
tructura HW y SW del nodo, así como se
ha puesto en funcionamiento un Centro
de Respaldo, en el que se han implemen-
tado sistemas de redundancia, respaldo y
sincronización de datos.
En paralelo nos encontramos inmer-
sos en sendos procesos de certificación
que complementan la gestión de la arqui-
tectura de servicios que hemos descrito,
y que ha devenido el núcleo de nuestras
actividades:
– Gestión y operación de los recursos
tecnológicos que soportan estos
servicios: ITIL (ISO 20000).
– CMMI Nivel 3 (ISO 15504) para
nuestro proceso integrado de des-
arrollo.
Finalmente, la reciente incorpora-
ción del Ministerio de Sanidad y Servi-
cios Sociales a IHSTDO y la apuesta que
supone por el desarrollo e implementa-
ción de SNOMED-CT en el SNS, ha su-
puesto que nos estemos centrando en la
implementación de estándares sintácti-
cos y semánticos en los proyectos ante-
riormente mencionados, que nos permi-
tan estar alineados con el resto de paí-
ses de nuestro entorno, logrando siner-
gias importantes entre los proyectos na-
cionales y europeos en los que nos en-
contramos inmersos.
Conclusión
El Ministerio de Sanidad, Servicios
Sociales e Igualdad ha desarrollado en
los últimos años, junto al resto de agen-
tes implicados en el SNS, servicios de in-
teroperabilidad entre sistemas, fomen-
tando el trabajo en red entre distintas y
complejas organizaciones, ampliando el
ámbito de acceso a la información y faci-
litando el futuro intercambio de informa-
ción clínica de nuestros servicios de sa-
lud autonómicos, con otros sistemas sa-
nitarios de la Unión Europea.
Para lograr esto, la arquitectura SOA
ha sido el eje tecnológico fundamental,
aunque nada se hubiera podido lograr sin
el gran esfuerzo de un pequeño equipo
de personas muy comprometidas con el
mundo sanitario, y el apoyo de todos los
agentes involucrados en el SNS y su me-
jora continua.
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La información es un concepto abs-tracto e intangible pero es manejada porelementos tangibles. Estos elementos sonlas personas, las instalaciones, los docu-mentos, las empresas, y los sistemas deinformación y telecomunicaciones (SIT).De acuerdo con ello, la protección de lainformación se realizará mediante medi-das aplicadas a las personas, instalacio-nes, documentos, empresas, y SIT.
Sobre este último elemento y la Redde Área Extensa que lo sustenta desarro-lla sus actividades el Centro de Operacio-nes de Seguridad de la Información delMinisterio de Defensa (COSDEF). La redestá formada por más de 700 emplaza-mientos que se encuentran conectadoscon un único nodo central, conformandode esta forma una red que adopta una to-pología en estrella.
Los emplazamientos contienen un nú-mero variable de redes de área local quepermiten a las diferentes unidades des-arrollar sus tareas cotidianas, apoyándoseen los servicios de comunicaciones y sis-temas de información centralizados, ubi-cados en el Centro de Proceso de Datos.
Esta red de área extensa, conocidapor su atributo de "Propósito General"(WAN PG), se encuentra en evolución. Es-ta evolución persigue la implantación deun control de acceso a red basado en ro-les, una arquitectura basada en serviciosy la implantación de un sistema de segu-ridad a nivel de recurso.
Justificación de la necesidadLa red de área extensa definida ante-
riormente necesita de un órgano capaz deverificar su seguridad en tiempo real y re-accionar ante eventos dañinos en untiempo asumible.
La creación de un centro de opera-ciones de seguridad se sustenta en unanormativa que da carta de naturaleza aun órgano de este nivel de especializa-ción.
En primer lugar, cabe destacar quela Orden Ministerial 76/2006, de 19 demayo, por la que se aprueba la Políticade Seguridad de la Información del Mi-nisterio de Defensa, se designa como Di-rector de Seguridad de la Información(DSIDEF) al Secretario de Estado de De-fensa, y se le encomienda, en el ámbitodel Departamento, las funciones de diri-gir la seguridad de la información, velarpor el cumplimiento de su política, y de-finir y crear la estructura funcional nece-saria para llevar a cabo sus cometidosen la materia.
En segundo lugar, la Instrucción41/2010, de 7 de julio, del Secretario deEstado de Defensa, por la que se aprue-ban las normas para la aplicación de laPolítica de Seguridad de la Información,se designa al Director General de Infraes-tructura (DIGENIN) como responsable delas áreas de seguridad de la informaciónen las personas, en los documentos, enlas instalaciones, y en los SIT.
94
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■2012
■ Esteban Cueva Álvarez
Subdirector General deTecnologías de la Información yComunicaciones
Ministerio de Defensa
El Centro de Operacionesde Seguridad
de la InformaciónY, finalmente, el artículo 6 del Real
Decreto 454/2012, de 5 de marzo, por elque se desarrolla la estructura orgánicabásica del Ministerio de Defensa, esta-blece que a la DIGENIN le corresponde laplanificación y desarrollo de las políticasde seguridad de la información del De-partamento, así como la supervisión y di-rección de su ejecución. Encomendandoa la Subdirección General de Tecnologíasde la Información y Comunicaciones lasfunciones de definir, planificar y coordi-nar las políticas y estrategias de las tec-
nologías de la seguridad de la informa-ción y proporcionar asistencia en lo rela-tivo a los servicios de seguridad de la in-formación.
De todo ello, cabe deducir que el ob-jetivo de la Política de Seguridad de la In-formación es alcanzar la protección ade-
cuada, proporcionada y razonable de lainformación, haciendo frente a las poten-ciales amenazas a las que se enfrentanlos sistemas comunicaciones e informa-ción del Departamento.
Se consigue dicho objetivo monitori-zando continuamente los SIT para detec-tar de forma temprana los posibles inci-dentes de seguridad y generar en el me-nor tiempo posible las acciones reactivaspertinentes. Ante un incidente de seguri-dad, hay que intentar minimizar su im-pacto en la información y en los recursos
del Departamento. Se hace, por tanto,necesario contar con los servicios de unCentro de Operaciones de Seguridad dela Información, que asegure la informa-ción en la WAN PG, que actúe reducien-do su riesgo de posibles ataques y miti-gando su impacto cuando estos se pro-duzcan.
El COSDEFEl Centro de Operaciones de Seguri-
dad de la Información del Ministerio deDefensa (COSDEF) se creó mediante laInstrucción 96/2011, de 16 de diciembre,del Secretario de Estado de Defensa. Es-tá encuadrado en la Subdirección Gene-ral de Tecnologías de la Información y Co-municaciones de la DIGENIN (Secretaríade Estado de Defensa).
En esta Instrucción se especifica quesu misión general es gestionar las activi-
dades de operación de carácter proacti-vo, reactivo y de detección, relacionadascon la seguridad de la información y ci-berdefensa en los SIT corporativos delDepartamento.
Es decir se crea el COSDEF paraprestar servicios de seguridad sobre los
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SIT de Propósito General del Ministerio deDefensa.
Además, como órgano de apoyo téc-nico al Responsable de Seguridad de laInformación en los SIT, dispone de la si-guiente estructura organizativa:
i. Célula de Prevenciónii. Célula de Detección y Operacióniii. Célula de Reaccióniv. Célula de Soporte.
Cometidos de la células del COSDEFA continuación se definen los come-
tidos de cada una de las células.
i. Célula de Prevención.Sus cometidos son los siguientes:
1. Analizar las amenazas conocidas,valorar su potencial impacto en ca-so de su materialización y, cuandocorresponda, informar al Responsa-ble del Área de Seguridad de la In-formación en los SIT.
2. Identificar y analizar las posiblesvulnerabilidades de los SIT, clasifi-car dichas vulnerabilidades segúnsu criticidad e informar a los res-ponsables de dichos sistemas paraque adopten las medidas correcti-vas pertinentes.
3. Realizar recomendaciones y promo-ver la implantación de medidas deseguridad de carácter preventivo.
ii. Célula de Detección y Operación.Desarrolla cometidos de detección,
tales como:1. Monitorizar los SIT buscando signos
de intrusiones y otras actividadesanómalas, pudiendo integrar loselementos de control del resto deáreas de seguridad de la informa-ción con el objetivo de conseguiruna visión integral de la seguridadde la información.
2. Gestionar e inspeccionar los regis-tros de actividad de los SIT, para ga-rantizar el cumplimiento de los re-
quisitos de seguridad correspon-dientes a la normativa de aplicaciónvigente.
iii. Célula de Reacción.Tiene los cometidos siguientes:
1. Gestionar la capacidad corporativade respuesta a incidentes de segu-ridad de la información, así comodeterminar y dirigir las actuacionesnecesarias a adoptar en los SIT, co-ordinando y colaborando en la eje-cución de este proceso con los res-ponsables implicados, así como concualquier organismo del Ministerioque se considere que deba partici-par o ser informado.
2. Llevar a cabo la investigación y aná-lisis forense consecuente a resultasde los incidentes de seguridad iden-tificados.
3. Proponer acciones correctivas paraevitar la repetición de incidentes deseguridad.
iv. Célula de Soporte.Realiza cometidos de gestión, tales
como:1. Informar del estado de las activida-
des del COSDEF.2. Ejecutar acciones de formación,
concienciación y sensibilización enmateria de seguridad de la informa-ción y ciberdefensa.
3. Promover ejercicios de ciberdefensay participar en lo posible en los ejer-cicios que se desarrollen en otrosforos tanto nacionales como inter-nacionales.
4. Explotar y administrar los SIT delpropio COSDEF.
5. Contribuir a la mejora del nivel deseguridad de los SIT de todo el Mi-nisterio, colaborando con otros or-ganismos o departamentos en te-mas de seguridad de la información.
6. Colaborar con otros Centros de Ope-raciones de Seguridad, con objetode aprovechar y compartir conoci-mientos y experiencias adquiridas,estableciendo una sinergia positivaentre las partes.
■ La protecciónde lainformación serealizarámediantemedidasaplicadas a laspersonas,instalaciones,documentos,empresas,y SIT ■
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En estos momentos de zozobra para
muchos y desde luego de inquietud para
casi todos, se vaticinan los cambios como
una necesidad, casi como un fenómeno
inevitable comparable a un suceso mete-
orológico que necesariamente se ha de
desencadenar como parte de la tormenta
social y económica que nos envuelve, tal
vez como parte de la salida de la misma.
En este contexto lo cierto es que las
TIC juegan un papel relevante, entre obje-
to de los recortes a practicar o como vía
para hacer posible una mayor eficiencia
en los gastos de gestión (las dos cosas a
la vez son difíciles de imaginar).
La Administración Electrónica viene
siendo una muestra paradigmática de es-
ta última posibilidad. Una visión global de
lo actuado en la AGE y en las administra-
ciones autonómicas (también se puede
aplicar a las de muchas grandes ciuda-
des) muestra que la aplicación de las TIC
ha supuesto notables ahorros en la ges-
tión, a los que habría que sumar los más
difícilmente cuantificables relacionados
con desplazamientos, tiempos de gestión
y de espera, etc., que han repercutido en
ciudadanos y empresas.
Para ver todo el panorama hay que
reconocer que esta acción no ha sido
siempre bien coordinada, a veces someti-
da a precipitación y “maquillajes” de da-
tos y, si acudimos a la visión micro, no
siempre se justifica el gasto por los resul-
tados obtenidos como en algunos centros
pequeños o en la informatización de pro-
cedimientos cuyos números de trámites
anuales hace cuando menos dudoso que
hubiese que acometer tales trabajos.
En la autocrítica hemos de incluir la
diversidad no siempre explicable de los
desarrollos de sistemas dentro de la pro-
pia Administración General del Estado.
No ha habido criterios homogéneos
entre los distintos centros ni siquiera a
lo largo de periodos de tiempo, incluso
cortos, sobre las herramientas a utilizar,
la viabilidad del uso de software de ba-
se y de lenguajes de libre disposición,
sobre las arquitecturas de hardware y
comunicaciones más idóneas, la exter-
nalización o el papel de las empresas
externas y de los empleados públicos en
estas labores.
De vez en cuando la estrategia de las
empresas nos da de bruces con esa si-
tuación, cuando posiciones de control de
sectores del mercado o discontinuidad
de líneas de negocio ponen en evidencia
nuestra debilidad y dependencia respec-
to de esa compañías y las dificultades
para zafarse de esas presiones e incluso
para mantener en funcionamiento los
sistemas.
En todo caso es cierto que el conjun-
to es más que positivo y que se viene lle-
vando a cabo en un escenario de recursos
menguantes (que está tocando suelo),
pues los ahorros producidos no han re-
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■ Joseba García Celada
Subdirector General Tecnologíasde la Información yComunicaciones
Ministerio de Empleo ySeguridad Social
¿Por qué seguimos teniendo
tanto que hacer si no haycasi presupuesto que gestionar?vertido siquiera parcialmente en mejorar
y ampliar esas prestaciones.
Todavía hay recorrido para aumentar
la eficiencia TIC y ya es casi unánime el
apoyo a criterios como la consolidación
de infraestructuras, la ampliación de ser-
vicios comunes, la apuesta por la nube,
privada o mixta, etc.
Lo que no es tan claro es que a la ho-
ra de la puesta en práctica nuevamente
no estemos hablando de lo mismo.
La consolidación de sistemas, por lo
pronto de centros pequeños en los más
grandes y próximos, sólo puede reportar
ventajas.
Se trata de reaprovechar los recur-
sos, tanto el hardware y el software que
en las tendencias tecnológicas actuales
permite economías de escala cuando se
agrupa en grandes centros; permite
también optimizar los recursos humanos
propios, ya de por sí a la baja que se
acentúa con la no reposición de efecti-
vos lo que lleva a que la vida de esos pe-
queños centros tome a menudo caracte-
res heroicos a la hora simplemente de
mantener los servicios; supone raciona-
lizar los criterios de arquitectura, mejo-
rando la interoperabilidad y también (que
no sólo) ahorros en la contratación, con-
siguiendo economías de escala en asis-
tencias técnicas, licencias y manteni-
mientos.
La puesta en práctica puede ser bas-
tante rápida, pues sin menoscabo de que
sea una estrategia a tener en cuenta en
las modificaciones de las estructuras mi-
nisteriales, se podría recurrir a figuras
como la encomienda de gestión de los
servicios TIC, de organismos autónomos
en los servicios centrales de los respecti-
vos departamentos con pequeñas reasig-
naciones de los empleados públicos
afectados que, en los casos que fuese
necesario, podrían tener la adecuada di-
ferenciación de su dependencia orgánica
y funcional.
Otro impulso importante es el de es-
tablecer servicios horizontales para toda
la AGE, como se viene propugnando en
los últimos años por los distintos Direc-
tores Generales de Modernización Admi-
nistrativa, Procedimientos e Impulso de
la Administración Electrónica.
Hay cuestiones que pueden ser
complejas, pero hay servicios ya en fun-
cionamiento, como la red SARA, el más
paradigmático y base potente para otras
actuaciones, Sorolla2 de la IGAE o el co-
rreo electrónico recientemente puesto
en marcha por la DGMAIPAE, y otros que,
con relativo bajo coste, pueden propor-
cionar beneficios inmediatos.
Muchos ministerios compartimos el
sistema de nómina, su puesta en marcha
como servicio parece evidente, de igual
manera que podrían irse implementando
servicios para páginas web, empezando
por ejemplo por grupos de sistemas ho-
mogéneos, por tipo de páginas y de ges-
tores de contenidos, de ahí a ofrecer un
acceso común de la AGE a Internet, un
sistema centralizado de firewall…
Algunos grandes centros podría jus-
tificarse que quedasen al menos parcial-
mente fuera de esos servicios comunes
(AEAT, Seguridad Social, Policía) pero las
eficiencias y economías de escala serían
evidentes.
Hay otros cantos de sirena que nos
rondan, que parecen ir en la misma di-
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■ La consolidación
de sistemas, por
lo pronto de
centros pequeños
en los más
grandes y
próximos, sólo
puede reportar
ventajas ■
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rección pero tienen bastante de diver-
gentes. Se habla de la posible externali-
zación de las TIC. Decía mi profesora de
inglés, que no era nada TIC pero sí britá-
nica, que no entendía por qué en España
se había puesto de moda decir “outsour-
cing” cuando en castellano ya existía
subcontratación.
Pues se asegura que la externaliza-
ción o subcontratación es una garantía
de ahorro en la gestión y es verdad, pero
no siempre.
Una pequeña empresa o un pequeño
centro administrativo pueden salir ga-
nando si utiliza parte de la capacidad de
proceso, de almacenamiento y de gestión
de un gran centro, además de ahorrarse
espacio, costes energéticos, etc. Un gran
centro informático difícilmente puede ob-
tener esos beneficios.
Las grandes empresas no compran
más barato que los grandes centros de la
AGE y, en todo caso, han de tener para su
subsistencia un cierto beneficio indus-
trial, además los costes del personal cua-
lificado, aún con la crisis, siguen siendo
sensiblemente superiores a los del per-
sonal propio de la Administración (en la
comparación sobre los niveles de com-
petencia no merece la pena ni entrar),
por tanto la resultante no puede ser favo-
rable.
Puede haber otras justificaciones co-
mo que se considere que hay que hacer
una cierta ingeniería financiera y, en lu-
gar de que las administraciones públicas
hagan inversiones, dejar que éstas las
hagan las empresas privadas y que el
sector público les compense con pagos
periódicos, incluso con épocas de caren-
cia a compensar en el futuro, incluso
puede hacerse el razonamiento político
de que se trata de impulsar el mercado
tecnológico abriéndole nuevas posibilida-
des.
En todo caso queda claro que las TIC
públicas quedarían en manos de unas
pocas empresas, con un grado de vincu-
lación y posible sustitución a determinar
en función de las condiciones que se es-
tableciesen para tales contratos.
Otra cuestión es que, como nada es
completamente blanco o negro, hay es-
pacio para que convivan ambas situacio-
nes. Sí parece claro a día de hoy que el
futuro apunta a que se sustituya el siste-
ma de licencias vendidas o alquiladas por
puesto o procesador por el pago de un
canon en función del uso que se haga de
un sistema y esto puede ser de aplica-
ción en diversos escenarios.
La ofimática, herramientas de gene-
ración de informes y cuadros de mando o
que facilitan el acceso a datos en dife-
rentes formatos, por poner algunos ejem-
plos, están entrando en este tipo novedo-
so de servicio.
Además de solventar algunos aspec-
tos no baladíes, como la total dependen-
cia de la línea de comunicaciones y las
garantías relacionadas con el secreto de
las comunicaciones y la protección de los
datos, el modelo está aún en una fase
embrionaria, no tanto desde un punto de
vista estrictamente técnico, sino porque
las empresas que lo ofrecen aún no han
dado el salto para que las tarifas se aco-
moden plenamente a lo esperable.
En todo caso estos cambios tienen
siempre un coste a corto plazo, aunque
los ahorros estén asegurados más pron-
to o más tarde, por lo que el impulso de
esas estrategias se compadece mal con
la inclusión rigorista de las TIC en los re-
cortes presupuestarios.
Al menos para este fin podría prever-
se una dotación especial, algo así como
un Plan Consolida, incluso con efectos
reembolsables cuando los ahorros bus-
cados empiecen a producirse que pro-
pondría fuesen parciales dejando un
margen como estímulo de la propia polí-
tica en sí que anime a los gestores a em-
prender este camino.
■ En este contexto
lo cierto es que
las TIC juegan un
papel relevante,
entre objeto de
los recortes a
practicar o como
vía para hacer
posible una
mayor eficiencia
en los gastos de
gestión ■
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Se nos repite machaconamente que
es momento de austeridad, de gastar po-
co, de asegurar el funcionamiento de las
redes y servicios existentes, de mantener
lo que hay y de que se usen los muchos
servicios que tenemos infrautilizados.
Además, así nos alineamos con las
prioridades de las organizaciones para las
que trabajamos que esperan de nosotros
un esfuerzo de racionalización del gasto
para ayudar a superar la crisis financiera
en la que todos, incluido el sector público,
nos encontramos.
Es más, parece que está mal visto li-
berar nuevos productos o servicios TIC,
como si fuera una veleidad o un capricho
de algún CIO para gastar algún resto de
algún presupuesto que se ha escapado de
los recortes.
Dicen los japoneses que sólo en la ac-
tividad desearás vivir cien años, y algo así
tenemos que aplicarnos no para vivir cien
años, si no para sobrevivir a esta crisis.
Si renunciamos a la “I” de innovación
del CIO y nos contentamos con hacer lo
cotidiano y que la red funcione perfecta-
mente todas las mañanas cuando nues-
tros usuarios vienen al Ministerio, esta-
mos perdidos profesionalmente. Para eso
no hace falta un CIO, un Subdirector o si-
milar. Para eso podemos estar adscritos a
cualquier otra unidad como algo instru-
mental y damos marcha atrás al reloj un
par de décadas.
En fin, que hay evitar la trampa del
running y seguir con lo nuestro que es el
growing y el transform, según dicen los
consultores, sólo que ahora es más difícil.
Creo que tenemos que desarrollar en
estos tiempos una estrategia basada en
cuatro ejes:
– Reducir los costes de mantenimiento
de los sistemas de información
– Externalizar servicios commodity
– Compartir y reutilizar sistemas de
uso común
– Medir y priorizar en qué tipo de siste-
mas invertimos.
El primer punto relativo a la reduc-
ción de los costes de mantenimiento y
evolución de los sistemas nos lleva a los
viejos tiempos de la ingeniería del softwa-
re y la calidad del software. Ya no hay di-
nero para el modelo actual en el que se
hace todo lo que pide verbalmente el
usuario, se hace rápido-rápido, lo prueba,
y si no le convence del todo como ha que-
dado, se cambia hasta acertar.
No queda más remedio que formali-
zar las relaciones entre los usuarios y las
unidades de prestación de servicios im-
plantando metodologías tipo CMMI u
otras propias y asumir el pequeño coste
de imagen cara al usuario de introducir
un cierto nivel de “burocracia”.
Para que la medida anterior tenga
sentido hay que acompañarla de un siste-
ma de contabilidad de costes que permi-
102
marzo
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■2012
■ Carlos Maza Frechín
Subdirector General deTecnologías de la Información yde las Comunicaciones
Ministerio de Industria,Energía y Turismo
¿Para qué hacefalta un CIO ahora?
ta imputar –aunque sea en la sombra- a
los solicitantes de servicios TIC los costes
de éstos de forma que sean conscientes
del esfuerzo que supone para la organi-
zación y dé argumentos a la unidad TIC
para asignar prioridades objetivamente.
Más adelante volveré sobre este tema.
Resulta increíble el sistema actual
basado en el conocido método de que el
que más presiona más consigue de la
unidad TIC y además le sale gratis.
Respecto a la externalización de los
servicios más estándar, aquellos que son
una commodity tales como el correo, la
ofimática o la página web por poner al-
gún ejemplo, creo que la realidad del
mercado se va a imponer sobre las nubes
privadas de la Administración y que al fi-
nal el business as usual se va a prestar
desde donde es más rentable, y para
desgracia de nuestra industria local, es
más que probable que se deslocalice tal
como pasa en el mundo del consumo.
Las economías de escala se imponen
a cualquier otro razonamiento. Reciente-
mente me argumentaba el representante
comercial de una gran multinacional di-
ciéndome que si toda la Administración
General del Estado contratara de golpe
un determinado servicio TIC con ellos, les
aumentaría el número de usuarios ¡en un
0,5%! Muy expresivo.
El sector privado ya está funcionan-
do en esta línea con resultados aparente-
mente buenos y sólo nos queda por ver
cómo se gestionan las marchas atrás,
pues en un sentido todo son facilidades
pero cuando la calidad del servicio se de-
teriora más allá de los razonable, la Ad-
ministración debería contar con meca-
nismos para revertir la situación y en mi
opinión los gestores TIC estamos despro-
tegidos con la legislación de contratación
actual.
Apuntaba antes como tercer asunto
la necesidad de compartir y reutilizar sis-
temas y seguramente aquí está la mayor
fuente potencial de ahorros. Es inadmisi-
ble hoy dedicar del orden del 20% del
presupuesto a gestionar sistemas de in-
formación de uso común, lo que el sector
privado resuelve con sistemas estándar
tipo ERP.
Es descorazonador dedicar recursos
a mantener, por citar algunos ejemplos,
sistemas de gestión de RRHH, de inven-
tario, de gestión de órganos colegiados,
de registros de entrada/salida y otros
muchos que son desde el punto de vista
funcional totalmente idénticos en los or-
ganismos públicos.
Es el momento de los sistemas ERP
estandarizados de uso común desarrolla-
dos desde un punto único en la Adminis-
tración y aceptados por todos. Y esa
aceptación no puede basarse en la volun-
tariedad o en el consenso, si no que –por
muy poco políticamente correcto que
sea- habrá que forzar su uso introducien-
do un elemento de obligatoriedad en los
mismos. Creo que el tema está claro: ¿al-
guien se imagina una multinacional en la
que para cada grupo de 3.000 emplea-
dos se empleen unos procedimientos y
unos sistemas informáticos distintos y no
interconectados? Pues eso.
En este punto nos vamos a encontrar
con la dificultad de financiar estos des-
arrollos iniciales pues no está la Adminis-
tración para invertir ahora y rentabilizarlo
en unos años cuando –confiemos- se ha-
ya recuperado la economía. La única sa-
103
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■ Resulta increíble
el sistema actual
basado en el
método de que el
que más presiona
más consigue de
la unidad TIC ■
104
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■abril
■2012
lida son contratos con las empresas a
largo plazo que nos permitan aplanar la
inversión inicial.
El cuarto eje de la estrategia, la me-
dición y priorización de las inversiones es
de los más complicados de llevar a la
práctica porque exige –además de una
contabilidad de costes interna- un siste-
ma de imputación real de costes que
compense los esfuerzos en desarrollo de
sistemas de información con los ahorros
en gestión producidos en la organización.
Nos encontramos en el sector públi-
co con el indeseado efecto de que un de-
terminado desarrollo informático conlleva
para la unidad TIC costes de inversión en
su arranque y unos notables costes de
mantenimiento durante toda su vida útil y
para la unidad gestora o de negocio, con-
lleva unos ahorros de gestión durante to-
do el periodo.
Este ahorro de gestión se materializa
liberando recursos de empleados públi-
cos que pueden así acometer otras fun-
ciones o -en ocasiones- mediante dismi-
nuciones contractuales con empresas de
asistencias técnicas o consultoras. El
problema es que no hay una metodología
clara para cuantificar este desplazamien-
to de costes.
Gracias a la entrada en vigor de la
Ley 11/2007 y su posterior desarrollo te-
nemos métricas oficiales para valorar los
ahorros provocados a ciudadanos y em-
presas por poder comunicarse con la Ad-
ministración Pública por medios electró-
nicos a través de las sedes electrónicas,
pero no tenemos aún una métrica para
cuantificar los ahorros internos, y eso nos
impide priorizar las peticiones de los
usuarios.
Los nuevos sistemas de información
que se desarrollen deben estar prioriza-
dos por su rédito económico para la or-
ganización y por su oportunidad estraté-
gica, y para ninguno de los dos factores
tenemos un procedimiento, con lo que se
fijan los planes de actuación de forma
subjetiva y por tanto imprecisa.
Con todo lo anterior, la preocupación
máxima del CIO ahora es cómo liberar al-
go de su cada vez más escaso crédito
para poder afrontar proyectos transfor-
madores en su organización y dar cum-
plimiento en paralelo a las obligaciones
establecidas por la legislación, llámense
Esquemas Nacionales de Interoperabili-
dad y Seguridad o lo que venga de la
Agenda Digital Europea y Española que
se está gestando.
En este punto, me parece que proce-
de una breve referencia crítica al entorno
administrativo. Como gestor TIC resulta
difícil ser ágil, innovador y adaptarse a
los variables tiempos actuales con un en-
torno jurídico ineficiente en los ámbitos
de la contratación y de los recursos hu-
manos.
Basten un par de ejemplos. Campo
de la contratación: es conocido que una
vez que se adjudica un contrato la posi-
ción negociadora de la Administración
queda muy disminuida puesto que es
complicado garantizar el cumplimiento
de un contrato mediante penalizaciones o
rescisiones de contrato y con la nueva
Ley es casi imposible modificar un con-
trato adjudicado. La práctica nos dice que
estas medidas no se aplican casi nunca y
por algo será. En esta situación, ¿cómo
vamos a firmar un contrato de coopera-
ción público privada a 10 años cuando
apenas existen mecanismos para modu-
larlo a lo largo del tiempo?
Otro ejemplo en el campo de los
RR.HH.: las plantillas de una Subdirec-
ción (RPTs) permanecen invariables du-
rante décadas, salvo en el caso de de fu-
siones o escisiones. ¿Cómo me voy a
adaptar al entorno con agilidad si –por
ejemplo- convertir por necesidades del
servicio un nivel 28 en dos niveles infe-
riores es prácticamente imposible en un
plazo razonable?
Pues en esas estamos, con la nece-
sidad de contribuir decisivamente a la
modernización de nuestras organizacio-
nes, con una legislación administrativa
inflexible y con todo el crédito compro-
metido en labores poco lucidas de man-
tenimiento. Ya veremos si somos capaces
los TIC de la Administración Pública de
tener la habilidad necesaria para rescatar
una parte de nuestro presupuesto y dedi-
carlo a lo que de verdad da valor a nues-
tra organización.
Porque los CIOS hacemos falta, pero
o innovamos o morimos.
■ Resulta difícil ser
ágil, innovador
con un entorno
jurídico
ineficiente en los
ámbitos de la
contratación y de
los recursos
humanos ■
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blicas
En julio de 1943, un año antes del día
D, en la Conferencia de Québec, y en pre-
sencia de sir Winston Churchill y del Pre-
sidente Roosevelt, el general Eisenhower,
comandante en jefe de la fuerzas aliadas,
puso de manifiesto que las operaciones
de desembarco no podrían llevarse a ca-
bo con éxito si no se disponía de puertos
artificiales: Era vital contar con una línea
de abastecimiento hasta conquistar los
puertos de la costa francesa, los cuales,
además, podían haber sido minados o
destruidos antes de ser abandonados, re-
sultando así inservibles.
A pesar del escenario de economía
de guerra, una serie de factores clave
condujeron a que, durante los días que si-
guieron al Desembarco de Normandía, en
junio de 1944, en la costa frente al pe-
queño puerto de Arromanches-les-Bains,
se desarrollara una de las obras de inge-
niería militar más espectaculares del siglo
XX, la cual cambió el curso de la II Guerra
Mundial: un puerto artificial que fue insta-
lado en pocos días para facilitar el des-
embarco de soldados, vehículos y mate-
riales camino del frente. Sus restos son
todavía visibles hoy en día. Los factores
clave de esta historia son:
El líderHaciendo historia, ya en 1941, sir
Winston Churchill había encargado al Al-
mirantazgo británico, que estudiase las
posibilidades de instalar muelles provi-
sionales para descarga directa en las
playas francesas. Una muestra de la vi-
sión que le hacía adelantarse a los pro-
blemas futuros.
Este gran personaje de la época, no
satisfecho con su agotadora labor como
Primer Ministro del Reino Unido y Minis-
tro de Defensa, se involucraba hasta tal
punto con las personas que trabajaban
con él, que llego a colaborar en el des-
arrollo de proyectos como un tanque,
bautizado con su nombre, o el puerto
móvil de Arromanches-les-Bains, objeto
de esta historia.
Su efectiva condición de líder ha he-
cho que, en las referencias históricas
francesas, se haga hincapié en el hecho
de que el gran promotor y autor de la idea
106
marzo
■abril
■2012
■ Óscar Robledo Pascual
Subdirector General deTecnologías de la Información ylas Comunicaciones
Ministerio de Hacienda y AAPP
Año D
de construir este puerto fue sir Winston
Churchill (un reconocimiento muy signifi-
cativo si tenemos en cuenta de parte de
quien viene).
El equipoEn el proyecto de puerto móvil estu-
vieron involucrados todos los principales
ingenieros civiles y militares británicos
de la época: Cientos de profesionales de
alto nivel técnico que, por una parte, ne-
cesitaban responder al desafío organiza-
tivo de colaborar conjuntamente de for-
ma coordinada y que, por otra parte, se
enfrentaban a un problema de tal calibre
que se veían desbordados por todas las
dificultades insalvables que conllevaba.
El problema era de tales dimensiones
que durante las fases iniciales de la plani-
ficación, concluyeron que era inviable.
Una vez más, sir Winston Churchill
influyó de forma decisiva, consiguiendo
conformar un verdadero equipo de traba-
jo, al que supo dar los medios, impulsar y
motivar para que, superando los momen-
tos de desánimo, colaborara en encontrar
soluciones a lo que parecía no tenerlas.
El reto de ingeniería deinfraestructuras
El hecho de que no se pudiera contar
con los puertos existentes y de que los
navíos, de 2.000 toneladas, no se pudie-
ran acercar a menos de una milla de la
costa, junto con la necesidad de asegurar
la continuidad del flujo de aprovisiona-
mientos, condujo de forma imperiosa a la
necesidad se descargar directamente los
barcos en camiones. Además las previ-
siones sobre los efectivos a desembarcar
se preveían en unas 16.000 toneladas
diarias de alimentos y material.
Con este planteamiento quedaba pa-
tente la necesidad de construir puertos
artificiales en la costa francesa, los cua-
les pudieran resultar operativos en el
más breve plazo de tiempo posible.
El "mulberry" El nombre que se dio en clave a es-
tos puertos fue el de "mulberry":
1. Para la construcción del dique o
rompeolas exterior se planeó utilizar tres
elementos diferentes, que en sentido tie-
rra-mar eran:
– Barcos: Viejos barcos mercantes
considerados inservibles, que cru-
zarían el Canal por sus propios me-
dios y serían hundidos en el lugar
adecuado frente a la costa. Sus di-
mensiones deberían ser tales que,
una vez sumergidos, emergieran al
menos 2 metros.
– Cajones Fénix: Delante de estos bar-
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■ El problema erade talesdimensiones quedurante las fasesiniciales de laplanificación,concluyeron queera inviable ■
108
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cos se colocarían unos cajones de
hormigón, denominados Fénix, de
65 metros de longitud, 18 metros de
altura y un peso de 4.000 toneladas
que serían remolcados desde las
costas británicas y hundidos poste-
riormente.
– Bombardas: Finalmente se colocarí-
an delante de los Fénix, unas piezas
prismáticas de 60 metros de longi-
tud y sección en cruz, llamadas
Bombardas, que serían ancladas al
fondo aunque permanecerían flo-
tantes, y cuya misión sería romper y
reducir la energía del oleaje.
2. Los cierres laterales del puerto se-
rían asimismo construidos mediante ca-
jones Fénix hundidos y por tanto fijos.
La implementacióndel proyecto (día D)
Efectuado el desembarco el día 6 de
junio, esa misma noche se ponía en mar-
cha toda la operación y los remolcadores
transportaban a través del Canal los cajo-
nes Fénix y las Bombardas a una veloci-
dad de 4 nudos, con lo que el día 8 se en-
contraban en la bahía de Arromanches y
comenzaba su colocación.
El 11 de junio las cinco playas del
Desembarco disponían de los rompeolas
de protección exterior.
El día 14 ya se encontraba construi-
do en Arromanches el dique del este y un
primer muelle de atraque, unido a tierra
por calzadas flexibles sobre barcazas y
cajones de hormigón, cuyo movimiento
vertical permitía una amplitud de hasta 6
metros, de forma que permitía efectuar la
descarga de los barcos cualquiera que
fuese el nivel del mar.
Estas calzadas podían soportar el
paso de carros de hasta 40 toneladas,
que es una carga considerable. (Por
ejemplo el puente de la Autopista de Na-
varra sobre el Ebro en Castejón permite
60 toneladas).
A pesar de que, contrariamente a lo
previsto, se pudieron conquistar dos pe-
queños puertos en buenas condiciones
(los puertos de Courseulles y Port en Bas-
sin), estos sólo permitían descargar, des-
de el día 8 de junio, un promedio de
1.000 toneladas diarias.
Estas cantidades tan reducidas en
comparación con las previsiones, confir-
maron la necesidad indispensable de
contar con los puertos artificiales.
En los momentos críticos de la histo-
ria de la humanidad, el hombre se ha en-
frentado a grandes desafíos, buscando la
respuesta en la tecnología.
Los proyectos tecnológicos que, re-
solviendo problemas (o incluso convir-
tiendo esos problemas en oportunida-
des), han culminado en éxito, se caracte-
rizan por haber contado con un equipo
muy competente técnicamente, y un lí-
der que ha sabido entender, apoyar y
motivar a su equipo, desde el principio
hasta el final.
En las etapas de planificación del
proyecto de construcción del puerto arti-
ficial de Arromanches, frente al desánimo
de sus ingenieros, sir Winston Churchill
les alentó: "Traedme las mejores solu-ciones posibles, no perdáis el tiempocon los problemas, ya que estos se en-cargarán de sí mismos”.
■ En los momentoscríticos de lahistoria, elhombre se haenfrentado agrandes desafíos,buscando larespuesta en latecnología ■
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No es que Bill Haley, Little Richard o
Chuck Berry intuyeran, allá por los años
50 del pasado siglo, el advenimiento del
cloud pero los que nacimos en esa época
estamos asistiendo, cual paralelismo a la
obra de Alvin Toffler, a la tercera ola de la
informática.
Hemos conocido los albores de la in-
formática con los primeros gigantescos
ordenadores, hemos pasado por la evolu-
ción basada en los sistemas no propieta-
rios para alcanzar a vislumbrar, en estos
días, la aparición y consolidación del nue-
vo emperador: el cloud computing basado
en la mera industrialización de la infor-
mática y que, según comentan los más
prestigiosos analistas y afamadas consul-
toras, llega para quedarse e imponer su
acción durante los próximos años.
Cloud computing y profesionales TIC
Lejos quedan los tiempos, en los que
los informáticos éramos tachados de fa-
raones al irnos a disfrutar de otras “vidas”
con todos nuestros conocimientos, y se
acerca, y a qué ritmo, la industrialización
de las TIC
Pasado el tiempo en que los ángeles
y arcángeles venían anunciado, con toda
suerte de trompeterío, la llegada del nue-
vo paradigma, empiezan a vislumbrarse
datos y cifras que avalan el modelo cloud
aunque sea bajo el modelo de contrato de
adhesión y se empiezan a solventar los
problemas derivados de las normas de
protección de datos.
De acuerdo con el Modelo visual de la
definición de Cloud Computing del NIST
observamos que, en el caso de Infrastruc-
ture as a Service (IaaS), hemos de sumar
los costes unitarios derivados del almace-
namiento, el ancho de banda y la capaci-
dad de proceso. Queda camino por reco-
rrer y presentar estudios comparativos
que avalen lo barato que es la nueva
ecuación del almacenamiento: 1Gb=1$.
Como el modelo cloud no está consi-
derado una de las 7 maravillas del mun-
do, su adaptación exige tiempo y dedica-
ción, es necesario ir dando pasos sucesi-
vos con un modelo de producción muy
alejado del Big Bang permitiendo tam-
bién, a las personas que hoy constituyen
el núcleo de los centros informáticos, su
paulatina adaptación.
En una reciente reunión de directivos
TIC se comentó el impacto que produce la
visita a uno de los centros de proceso de
datos, de entre los varios que dispone en
el mundo, de uno de los pocos y principa-
110
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■2012
■ Francisco Antón Vique
Subdirector General TIC
Ministerio de Educación,Cultura y Deporte
Rock & Roll Cloud
les actores del mundo cloud computing.
Si las instalaciones técnicas albergan va-
rios campos de futbol, no menos sor-
prendente es el parking para los emplea-
dos que los atienden: algo más de 10 pla-
zas. Lo cual nos da una idea de sus ratios
de eficiencia y de ahorro en personal y
energía frente a nuestras instalaciones
en la AGE, normalmente ubicadas, según
el modelo de la segunda ola, en los bajos
de algún céntrico edificio.
Si este panorama no fuera lo sufi-
cientemente gráfico, una reciente en-
cuesta realizada a los directivos de em-
presas privadas y públicas augura, para
el año 2015, la desaparición del 80% de
los centros de procesos de datos del
mundo, opinión en la que la efectiva
campaña de marketing de las bondades
del cloud ha tenido mucho que influir.
La tendencia apunta a considerar las
TIC como una commodity ya que, ade-
más, los avances tecnológicos han hecho
que las soluciones que se presentan des-
de los departamentos TIC (segunda ola)
se perciban como menos evolucionadas
que las existentes en el mercado y empe-
zando, claramente, a quedar relegados a
un segundo orden de prioridad.
Aunque la reducción de los costes
operacionales no es el gran desencade-
nante para evolucionar al modelo cloud
(consultoras dixit) las minoraciones pre-
supuestarias (o no disponibilidad de cré-
dito) junto con las mejoras de la produc-
tividad que nos exigen nuestras organi-
zaciones nos llevan a realizar un plante-
amiento serio, profundo y meditado so-
bre cómo afrontar los inminentes retos.
Una vez que la organización, con o
sin el beneplácito del personal TIC, toma
la decisión de evolucionar al modelo
cloud computing y evaluados los tiem-
pos, los procesos y presupuestos, las
personas, hoy con competencias referi-
das a la segunda ola informática (opera-
dores, expertos en bases de datos, técni-
cos de comunicaciones, etc.), se interro-
gan sobre su futuro profesional, más allá
de si se es funcionario, laboral de las Ad-
ministraciones Públicas o personal de
empresas externas colaboradoras, cada
uno con las inquietudes propias del sec-
tor en que desempeña sus labores.
El CIO se encuentra ante un momen-
to de cambio de paradigma, y de evolu-
ción de su perfil, que deberá reciclarse de
forma muy severa.
Este cambio implicará el salto de la
informática tradicional, en el que la esta-
bilidad de la infraestructura es su máxi-
ma, hacia un nuevo concepto orientado
hacia la coordinación con el resto de la
organización, implementando y mejoran-
do los procesos de negocio de forma pro-
activa y bajo una visión global de los ob-
jetivos a conseguir por la organización.
Por tanto, una de las preguntas más
importantes a trabajar y desarrollar en el
año 2012 es el rol del directivo TIC en la
AGE en el nuevo paradigma.
Sin pretender ser exhaustivo, apunto
algunas de las tendencias a trabajar, au-
mentar y desarrollar en un futuro que ya
ha comenzado:
– Definición e implementación de los
planes de formación tecnológica pa-
ra los funcionarios y empresas (re-
capitalización laboral).
– Colaboración con Universidades y
Centros de Formación Profesional
para impulsar estudios tecnológicos
basados en modelos Cloud.
– Homogeneización de los procesos y
procedimientos electrónicos.
– Definición de metodologías que
permitan la reversión de los aho-
rros generados en el presupuesto
TIC.
– Organizar, cooperar y coordinar la ju-
risdicción tecnológica
– La auditoría tecnológica ante el mo-
delo Cloud. Control de seguros y ga-
rantías.
– Identificación de los ficheros que
contienen datos de carácter perso-
nal y los que son de información (no
sujetos a la LOPD).
– Cooperar en crear una industria na-
cional basada en el modelo Cloud.
– Impulsar la compra pública innova-
dora.
Si el rock and roll nació combinando
elementos del blues, del boogie woogie, y
del jazz con influencias de la música fol-
clórica americana como el gospel y el
country, y fue el padre de otros movimien-
tos musicales como el heavy metal, el ga-
rage rock, el punk rock, el rock progresi-
vo o el glam, los CIOs de la AGE, nos he-
mos convertido en los Elvis de la informá-
tica, siendo capaces de alcanzar la mayor
competencia en la ejecución y desarrollo
de nuestro cometido, adaptándonos a las
nuevas tendencias y haciéndolas nues-
tras con un único fin: el servicio al ciuda-
dano.
La tercera ola de la informática nos
brinda la oportunidad de emplear nuevos
modos eficaces y eficientes en nuestro
trabajo con una aproximación, cada vez
mayor, al “negocio” de las Administracio-
nes Públicas: los ciudadanos. Irrumpen
nuevos sones para los CIOs de la AGE: El-
vis, el rock del garaje, y el cloud, en sinto-
nía bajo su batuta.
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La dependencia creciente de las ad-
ministraciones de los sistemas de infor-
mación, la demanda social de transparen-
cia en la actividad gubernativa, y un esce-
nario económico muy restrictivo, que por
la disminución de la actividad económica
obliga a mayores prestaciones públicas,
han vuelto a poner de actualidad el mode-
lo de gestión TIC de las Administraciones
Públicas en general y de la Administra-
ción General del Estado en particular.
A continuación se recogen algunas
reflexiones personales sobre la necesidad
de un CIO (“Chief Information Officer”)
para la Administración General del Estado
(AGE), de los retos planteados y de los
obstáculos existentes para ponerlo en
funcionamiento.
¿Las TIC como
instrumento o como estrategia?
Desde su entrada en las grandes or-
ganizaciones en los años 50 hasta la ac-
tualidad, las tecnologías de la información
y las comunicaciones (TIC) han experi-
mentado una evolución tan radical como
la que han propiciado en las sociedades
desarrolladas.
Al tiempo que la capacidad de proce-
so, de almacenamiento y de transmisión
se han multiplicado por cifras muy supe-
riores al millón; la producción de sistemas
TIC y su operación han pasado de la arte-
sanía a la ingeniería y los dispositivos que
permiten utilizarlos se han convertido en
artículos de consumo, tanto por su precio
como por su simplicidad de uso.
Esta evolución ha generado un cam-
bio de percepción en la importancia de la
dirección TIC en las organizaciones.
La universalización y simplificación
de los dispositivos y servicios ha conduci-
do a muchos directivos a creer que la fun-
ción TIC es puramente instrumental que
se reduce a comprar “lo último” y a usar-
lo “como en casa”. Y para eso, ¿quién
quiere un departamento que gasta mu-
cho, siempre pone pegas y tarda más en
hacer las cosas que el conocido de turno
que todo el mundo tiene y que se dedica
a la informática?
El departamento TIC ha pasado de ser
percibido como un mal necesario a consi-
derarse un mal externalizable y, con la
aparición de los modelos cloud tal vez, in-
cluso, un mal prescindible.
Muy pocas organizaciones públicas
han sabido ver en las TIC el potencial de
transformación que encierran y menos
aún las han incorporado a su planificación
estratégica. En paralelo, pocos directivos
TIC han sabido centrar su actividad en ge-
nerar valor para su organización en lugar
de generar aplicaciones.
Retos del #CIOAGE:
una informática necesaria o una
informática contingente
Los departamentos TIC de la AGE se
han visto sometidos, en los últimos años,
112
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■ Lucia Escapa Castro
Subdirectora General deTecnologías y Servicios deInformación
Ministerio de la Presidencia
Un CIO para la AGE
a una presión considerable por informati-
zar procedimientos administrativos y pro-
porcionar BlackBerrys, iPhones, iPads,
con correo en movilidad, como grandes
prioridades organizativas. Y han resuelto,
una dos, tres… n veces los mismos pro-
blemas de seguridad, control de configu-
ración, intranets, extranets, webs y so-
porte a usuarios.
Mientras, el análisis de datos, la es-
tandarización, simplificación e integra-
ción de procesos, la normalización se-
mántica, las simulaciones o los cuadros
de mandos han progresado de manera
desigual, lenta y sólo bajo conjunciones
favorables, tan escasas como las astro-
nómicas, de un directivo político con vi-
sión de futuro y un directivo TIC con vi-
sión de negocio.
¿Quiere esto decir que no se ha he-
cho nada en estos últimos años en mate-
ria de TIC en la AGE? En absoluto: el no-
veno puesto mundial de España en admi-
nistración electrónica y los ahorros eco-
nómicos asociados1, fueron hitos cuyo
mérito principal se debe a los directivos
TIC, que sacaron adelante las obligacio-
nes de la Ley 11/2007.
Pero para ello se han repetido mu-
chos esfuerzos y duplicado muchos re-
cursos y, mientras el “front-office” de la
AGE es accesible casi en su totalidad por
medios electrónicos, su “back-office” si-
gue siendo, en su casi totalidad, manual
y soportado en papel. La información es-
tá aislada entre Ministerios y en Organis-
mos Autónomos, Direcciones Generales,
Subsecretarías, Secretarías de Estado…
La AGE tiene que decidir si quiere se-
guir dedicando sus departamentos TIC a
informatizar procedimientos decimonóni-
cos y resolver los mismos problemas en
cada ministerio o a transformar la mane-
ra de hacer las cosas para ofrecer mejor
servicio a los ciudadanos.
Ofrecer información relevante a la
ciudadanía, no sólo para dar transparen-
cia a la acción de Gobierno, sino para
permitir su reutilización por el sector pri-
vado como factor de desarrollo económi-
co, ¿no convierte en estratégica la pro-
ducción y gestión de esa información,
ahora y en el futuro?
La ejecución de un programa de go-
bierno, el sostenimiento de los servicios
del Estado y las mejoras de desarrollo,
bienestar, libertades… ¿no hacen estra-
tégica la medición del punto de partida, la
evaluación previa de las alternativas y el
control de la ejecución de los planes,
ahora y en el futuro?
Este tipo de mensaje no es nuevo,
pero las circunstancias actuales lo hacen
más apremiante: cuanto más escasos
son los recursos tanto más crítico es sa-
ber en qué gastarlos. No se trata del ma-
nido “hacer más con menos” sino de ha-
cer mucho más con lo mismo pero ha-
ciendo las cosas de otra manera.
Y esto supone considerar las TIC co-
mo un recurso estratégico, centrado no
en los elementos tecnológicos sino en la
gestión de la información corporativa y
en su valor para la organización.
Materializar ese cambio en la coyun-
tura actual no es una decisión individual
de los directivos TIC: pasa por establecer
un CIO para toda la AGE: un único respon-
sable de definir un plan estratégico, diri-
gir las actuaciones derivadas de él y re-
portar directamente al nivel político el
cumplimiento de los objetivos marcados.
113
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■ La AGE tiene
que decidir si
quiere seguir
dedicando sus
departamentos
TIC a
informatizar
procedimientos
decimonónicos
y resolver los
mismos
problemas
en cada
ministerio ■
114
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■2012
Lo que no mide no se gestiona.
Lo que no se gestiona no se mejora.
Obstáculos al #CIOAGE
Los obstáculos a la creación y fun-
cionamiento de un CIO de la AGE son tan
numerosos y diversos que muchos direc-
tivos TIC temen no llegar a verlo. Más aún
cuando los responsables políticos han re-
cibido, del sector privado, el mensaje de
que éste podría hacer lo mismo que los
centros TIC públicos por una fracción de
su coste y con mayor eficiencia.
Seguramente sea cierto, pero la
cuestión relevante no es ésa, sino, ¿cuál
sería el coste y la eficiencia de los cen-
tros TIC públicos si pudieran gestionar en
las condiciones de una empresa privada,
con el conocimiento interno de la admi-
nistración? Ahí está el valor de un CIO pa-
ra la AGE y de ahí lo relevante de analizar
los obstáculos a su creación.
Barreras culturales
La administración pública española
es burocrática (en el sentido de Weber),
garantista y organizada en torno al Dere-
cho. Las normas no son tanto reglas de
actuación cuanto catálogos de precau-
ciones para evitar responsabilidades.
Además la tradición científica espa-
ñola es escasa y muchos directivos pú-
blicos carecen de interés por todo lo que
tenga que ver, aún remotamente, con las
matemáticas. Las prácticas gerenciales
de establecimiento de objetivos cuantifi-
cables y su posterior medición son esca-
samente aplicadas.
Barreras organizativas
El modelo del siglo XIX de los mi-
nisterios como unidades independien-
tes que gestionan todos los recursos
necesarios para su misión hace a cada
uno responsable de su informática y no
hay mecanismos de cogestión que
compatibilicen esa responsabilidad con
la compartición de recursos e infraes-
tructuras.
Además, la organización interna de
los ministerios está basada en funciones
y no en procesos, lo que hace que pro-
yectos de racionalización o de gestión in-
tegral, los más susceptibles de producir
mejoras importantes, sean extremada-
mente complicados de gestionar.
Finalmente, la rigidez de las estruc-
turas de personal en la Administración
Pública, con una fuerte jerarquización e
importantes dosis de corporativismo en
los cuerpos funcionariales es asimismo
una barrera organizativa importante.
Barreras legales
Primero, una estructura presupues-
taria deudora de las grandes obras públi-
cas, en la que el 70% del presupuesto
anual (en media) corresponde a inver-
sión y el 30% a gasto y que fuerza a los
gestores a renovar equipamiento útil por
no poder pagar su mantenimiento u ope-
ración.
Segundo, un mecanismo de ejecu-
ción presupuestaria anual que prima a
quien gasta todo su presupuesto y pena-
liza en ejercicios futuros a quienes han
ahorrado en el presente.
Tercero, una normativa de contrata-
ción inadecuada a un mercado cambian-
te, incierto y en el que, al contrario de lo
habitual, los precios de los bienes se re-
ducen al tiempo que aumentan sus pres-
taciones; con tal carga de trámites pre-
vios que el más rápido de los contratos
no se hace en menos de dos meses…
para un presupuesto cuya vigencia es de
doce. Y sin una verdadera central de
compras dinámica tanto en contratistas
como en precios, productos y servicios.
Conclusión
Sólo una: con cada avance de la so-
ciedad del conocimiento se hace más ur-
gente una reforma de la Administración
General de Estado en la que el CIO de la
misma es una pieza clave.
Un CIO cuya misión sea establecer
las necesidades de información críticas
para el negocio de la AGE, centrando ahí
los esfuerzos y los recursos e identificar
lo que es accesorio y puede externalizar-
se, eligiendo la mejor manera de hacerlo,
y con las atribuciones necesarias para
que los obstáculos identificados no impi-
dan alcanzar los objetivos (cuantificados,
medibles) establecidos.
■ Con cada
avance de la
sociedad del
conocimiento
se hace más
urgente una
reforma de la
Administración
General de
Estado en la
que el CIO de la
misma es una
pieza clave ■
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La Directora General de Moderniza-
ción Administrativa, Procedimientos e Im-
pulso de la Administración Electrónica,
doña María Ester Arizmendi Gutiérrez,
presidió en febrero de este año la prime-
ra Comisión Permanente del Consejo Su-
perior de Administración Electrónica de su
mandato.
En la misma, esbozó el inminente
desarrollo de un Plan Estratégico para su
DG basado en tres pilares: a) el acerca-
miento a los ciudadanos: particulares y
emprendedores; b) la coordinación de ac-
tuaciones a nivel estatal, autonómico, lo-
cal, y con Europa; y c) el avance en el es-
tablecimiento de servicios compartidos
como vía a la racionalización del gasto
TIC.
En relación a este último punto, des-
de la Administración Estatal se han des-
arrollado en los últimos años importantes
propuestas como son: la Nómina Estándar
Descentralizada de la Administración del
Estado (NEDAES); la plataforma de vali-
dación de firma electrónica @firma; la
plataforma de Supresión de Certificados
en Soporte Papel (SCSP); o la propia red
SARA para la interconexión de las Admi-
nistraciones Públicas españolas entre sí,
y con otras redes de las Instituciones Eu-
ropeas y de otros Estados Miembros.
La adhesión de múltiples organismos
a éstas y otras iniciativas del ahora Minis-
terio de Hacienda y Administraciones Pú-
blicas da muestra de las oportunidades
de ofrecer servicios compartidos horizon-
tales que supongan un ahorro del gasto
público.
Desde el propio SEPE se vienen utili-
zando iniciativas como @firma, la plata-
forma SCSP, y estamos ejecutando un
proyecto para la migración desde una red
de datos propia, que interconecta los sis-
temas informáticos del conjunto de los
Servicios Públicos de Empleo Autonómi-
cos y Estatal, hacia la antes mencionada
red SARA. Este proyecto, que supone el
desmantelamiento de una red paralela a
la red SARA, permitirá un ahorro en el
entorno de los 600K € anuales, lo que
por cierto supone más del 50% del coste
anual de mantenimiento de toda la red
SARA.
■ Santiago Graña Domínguez
Subdirector General deTecnologías de Información yComunicaciones
Servicio Público de EmpleoEstatal (SEPE)Ministerio de Empleo ySeguridad Social
116
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■2012
Haciendo
de la necesidad virtud
Este ahorro de costes nos permitirá
reforzar las partidas finalistas, esto es,
los desarrollos informáticos sectoriales
en materia de prestaciones por desem-
pleo y políticas activas de empleo, donde
se encuentra el verdadero valor y razón
de ser de la SGTIC en nuestro Organismo.
Espero que este Plan Estratégico, al
que antes hacía referencia, sea una opor-
tunidad para proponer servicios horizon-
tales que, si nos fueran provistos bien de
forma centralizada, bien en régimen de
administración delegada, permitirían a
muchos centros de tecnología dedicar
sus menguantes recursos humanos y
presupuestarios a generar mayor valor
para las unidades finalistas. Esto sin olvi-
dar que la centralización de determina-
dos servicios permitiría un soporte verda-
deramente 24x7 a los mismos, lo que
ahora únicamente es posible en grandes
centros de la Administración.
En este sentido, si primamos la
orientación a desarrollos sectoriales, y
cedemos parte del control de elementos
transversales: ¿por qué no plantear una
solución de comunicaciones unificadas
para toda la AGE, basada posiblemente
en la actual red SARA y telefonía IP? ¿Y
una solución de conexión a Internet cen-
tralizada para la AGE? ¿Y una solución de
certificados de empleado público unifor-
me para toda la AGE? Por no hablar de la
negociación de licencias con grandes
proveedores a nivel AGE, unificación de
centros de procesos de datos, etc., etc.
Me consta la dificultad de algunos de
estos proyectos, no tanto por la compo-
nente técnica – que también – sino por
las implicaciones en algunos casos de
reorganización de personal técnico entre
organismos. En todo caso, al comienzo
de esta Legislatura, sería buena una re-
flexión profunda que genere propues-
tas concretas sobre esta cuestión. De
otra manera, corremos el riesgo de em-
plear buena parte del presupuesto global
en reinvenciones, y acabe faltándonos
donde más falta hace.
117
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■ ¿Por qué no
plantear una
solución de
comunicacione
s unificadas
para toda la
AGE, basada
posiblemente
en la actual red
SARA y
telefonía IP? ■
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“Seamos realistas, pidamos lo im-
posible” fue uno de los lemas legados
por el mayo del 68 francés. Recogiendo
esa idea y llevándola a un contexto com-
pletamente diferente, el presente artículo
plantea el logro de los cambios que re-
quieren las Administraciones españolas,
mediante el establecimiento de objetivos
que ponen a prueba los límites de las or-
ganizaciones: los “stretch targets”.
La policía de Nueva York y su reto
Nueva York, diciembre de 19931. El
alcalde R. Giuliani elige a William J. Brat-
ton, que había sido Jefe de Policía en
Boston, para dirigir el Departamento de
Policía de Nueva York, el famoso NYPD.
El reto, tomar una ciudad cuyo alto
índice de criminalidad es conocido mun-
dialmente, incluso tema de múltiples pelí-
culas, y reducirlo un 10% al cabo de un
año.
Entonces, ese objetivo se calificó de
“insensatez”, incluso “locura”. Tanto los
potenciales alcaldables de Nueva York,
como los aspirantes al puesto de Brat-
ton iniciaron inmediatamente sus planes
para las previsibles sustituciones que
tendrían lugar a medio plazo, una vez
fracasara estrepitosamente la estrategia
policial.
No en vano, la inseguridad ciudadana
era uno de los principales problemas pa-
ra los ciudadanos de la ciudad “que nun-
ca duerme”…
Qué son los objetivos “stretch”
Ese objetivo del NYPD fue concebido
por Giuliani y Bratton como un “stretch
target” (objetivo “stretch”). El término
“stretch”, aplicado a los objetivos de una
organización, se debe a Jack Welch, du-
rante su etapa de CEO de General Elec-
tric, y cuyas experiencias se han conver-
tido en guía para los directivos en todo el
mundo.
Según Welch, ese tipo de objetivo,
“energizes”, esto es, proporciona energía
a una organización. Según su propia ex-
periencia: “We have found that by rea-
ching for what appears to be impossible,
we often actually do the impossible; and
even when we don’t quite make it, we in-
evitably wind up doing much better than
we would have done”2.
En definitiva, un objetivo “stretch” es
un objetivo que pone a prueba las capaci-
dades de una organización, que obliga a
ésta a “estirarse” (“stretch”) al límite. Ese
tipo de objetivos son imposibles de alcan-
zar sólo haciendo trabajar más duro a la
organización. Para acercarse a un objeti-
vo “stretch” se debe reinventar la estrate-
gia, los procesos, así como los incentivos
en la organización. Es decir, se trata de
establecer nuevos caminos para lograr
los nuevos objetivos.
Por su propia naturaleza, se conside-
ra que los objetivos “stretch” son el revul-
sivo que se necesita cuando se hace pa-
tente el requerimiento de cambio radical.
118
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■2012
■ José Manuel Pacho Sánchez
Subdirector General dePlanificación, Arquitectura e Innovación Tecnológica
SERMAS – Comunidad deMadrid
Seamos realistas,pidamos lo imposible
Pensemos, por ejemplo, en los retos ac-
tuales del Sector Público, en general, y de
la actividad y organización TIC en las Ad-
ministraciones, en particular.
Tribulaciones a la
hora de definir objetivos “stretch”3
Los objetivos “stretch” presentan
una componente de “límite” que hace
que su definición, y posterior gestión, se-
an tareas delicadas. Es el límite entre la
frustración ante objetivos imposibles y la
capacidad de dotar de energía a la orga-
nización. Para poder decantarse por la
segunda de esas vertientes, es preciso
tener en cuenta las características de la
organización, sus recursos y, especial-
mente, su capital humano.
Además, los objetivos bien definidos
siempre implican un punto de fallo, bien
definido también. El cumplimiento, o
acercamiento a su cumplimiento, será un
gran éxito; su no consecución, un claro
fallo.
Desafortunadamente, la decisión de
hasta dónde se puede “estirar” una orga-
nización, es decir, qué objetivo “stretch”
establecer, no es una decisión que esté
modelada. La incertidumbre es un ele-
mento inherente a los objetivos “stretch”
(aunque existen ya trabajos sobre mode-
los matemáticos y objetivos “stretch ).
Son útiles los benchmarks contra or-
ganizaciones similares que sean líderes
en relación con los objetivos que se per-
siguen. Se puede acudir tanto al propio
sector de actividad, como a otros cuyas
características se pretendan “importar”.
Por ejemplo, se pueden tomar notas
de los casos de éxito a las últimas start-
up en el sector de Internet. Se trataría de
abstraer cualidades y determinar cómo
aplican a nuestra organización, aunque
opere en un ámbito de actividad radical-
mente diferente.
Por otra parte, se deben identificar
qué cambios en la manera de hacer las
cosas se necesitan. La idea sutil es vi-
sualizar la cadena de valor que produci-
ría los objetivos deseados y compararla
con la actual. La conclusión a extraer se-
rá qué eslabones de la cadena renovar,
introducir o eliminar.
Además, será de utilidad poder
desglosar los objetivos finales en obje-
tivos parciales, más asequibles, pero
orientados al éxito perseguido. Es decir,
trazar una “hoja de ruta” de objetivos
menores que conduzca a la meta pre-
tendida.
Por otra parte, el control de cumpli-
miento no será posible si los adecuados
sistemas de información. En el caso del
NYPD resultó esencial la implantación del
sistema Compstat, en torno al cual se or-
ganizó toda la nueva actividad del Depar-
tamento.
En realidad, la implantación de ese
nuevo sistema de información resultó ser
el catalizador del cambio radical en la
forma de actuar, imprescindible para
orientar la organización a la consecución
de los nuevos objetivos “stretch”.
Finalmente, es inmediato que el fac-
tor humano es el más crítico hablando de
objetivos “stretch”. Ante la mencionada
dicotomía motivación/frustración, la im-
plicación emocional puede contribuir a
decantar la balanza hacia la motivación y
el éxito.
119
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■ Se considera que
los objetivos
“stretch” son el
revulsivo que se
necesita cuando
se hace patente el
requerimiento de
cambio radical ■
120
marzo
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La implicación emocional: un arma
de motivación masiva
Es un hecho recurrente en los en-
frentamientos entre grupos de perso-
nas. Los grupos formados por perso-
nas que emocionalmente se identifican
con los objetivos del grupo resultan
mucho más eficaces que los que no lo
están.
Así, resulta paradigmática la hazaña
de los “300” espartanos que pusieron
en jaque a miles de persas en las Ter-
mópilas; de los equipos de fútbol “mo-
destos”, compuestos por canteranos,
que baten a otros construidos a golpe de
talonario, o de pequeñas empresas, sur-
gidas en garajes, que acaban desban-
cando a multinacionales de larga tradi-
ción, pero conformadas por ejecutivos a
los que ya sólo une a la empresa la pa-
ga periódica.
Toda organización debiera aspirar a
estar compuesta por “creyentes” en la
misma
Es tarea ardua, especialmente en
entornos como el de la Administración,
con empleados de por vida y con estruc-
turas orgánicas no caracterizadas preci-
samente por su flexibilidad.
Pues ocurre que los desafíos unen.
Los objetivos “stretch”, bien planteados,
también contribuyen a que los equipos
se apiñen, asuman la organización más
allá de la obligación laboral y estén en
condiciones de ofrecer lo mejor de ellos
mismos.
Los objetivos “stretch” pueden esta-
blecer un “puente” entre la labor diaria
de la gente implicada y una gran contri-
bución, por ejemplo, a un servicio público
crítico.
Qué pasó con Bratton
Al cabo de un año, ya en 1995, los
calificativos empleados en relación con
los nuevos objetivos del NYPD eran radi-
calmente otros, diferentes de aquéllos de
finales de 1993. Ahora se hablaba de “in-
creíble éxito” y “modelo mundial de ges-
tión policial”.
El éxito fue rentabilizado por Giuliani
como uno de los pilares para su reelec-
ción en 1997. Por otra parte, el sistema
de información Compstat se estudia co-
mo modelo en escuelas de negocio, jun-
to con el propio caso de éxito de Bratton,
y ha servido de modelo para otros siste-
mas, como el CitiStat, para la gestión de
la ciudad de Baltimore.
Actualmente, Nueva York está consi-
derada una de las ciudades más seguras
del mundo. Se pidió lo imposible, pero
resultó que era una petición realista: se
logró lo imposible.
Ante los cambios necesarios para
enderezar la coyuntura actual en Espa-
ña y, concretamente, ante las reformas
que se plantean en relación con las Ad-
ministraciones públicas, los objetivos
“stretch” pueden resultar una herra-
mienta útil para lograr transformar el
modo de hacer, para concebir la verda-
dera Administración del siglo XXI y, co-
mo base de esa transformación, los sis-
temas de información.
(1)Jack Maple with Chris Mitchell, “The Crime Fighter: How You can Make Your Community Crime-Free”, New York: Doubleday, 1999
(2)Hemos descubierto que, estableciendo un objetivo aparentemente imposible, frecuentemente hemos logrado hacer realmente lo imposible. Inclusocuando no lo hemos conseguido totalmente, inevitablemente hemos acabado haciéndolo mucho mejor de lo que lo hubiéramos hecho previamente
(3)Se puede consultar: Robert Behn, “On the Value of Setting Stretch Targets”, Harvard Kennedy School, 2011.
(4)Un ejemplo: Mustafa Sefik, “Stretch Targets Setting in New Product Development: Mathematical Models and Organizational Behavior Implications”,ETD Collection for Wayne State University, 2000.
especialadministraciones
públicas
■ Toda organización
debiera aspirar a
estar compuesta
por “creyentes”
en la misma ■
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La Oficina Española de Patentes y
Marcas gestiona una de las herramientas
básicas en la administración de la innova-
ción que es la tramitación del registro de
invenciones, signos distintivos y diseños.
Con ella los innovadores pueden proteger
sus creaciones y disfrutar de la seguridad
jurídica que el registro público les da.
Siendo la OEPM un organismo de
apoyo a la innovación, su ambición es
contar con sistemas de información mo-
dernos que aprovechando la oferta tecno-
lógica del momento puedan ofrecer a los
usuarios internos y externos servicios
avanzados que permitan un uso eficiente
de la información y que además sean fle-
xibles y fáciles de mantener.
Es, sobre todo, contar con una oficina
sostenible donde la automatización y
reingeniería de procesos permita inde-
pendizarla de las coyunturas en base a su
eficiencia.
En ese contexto la oficina preparó el
proyecto ALFA, descartando el uso de he-
rramientas concebidas por oficinas inter-
nacionales para fines similares dado que
no ofrecían tecnologías adecuadas y ade-
más no aportaban la versatilidad necesa-
ria para el trabajo en la OEPM y su adap-
tación al futuro. El tiempo ha validado esa
decisión dado que las tecnologías que en-
tonces se valoraron hoy están siendo des-
cartadas por esos mismos organismos.
La OEPM acomete, pues, su moderni-
zación en base, no a la simple migración
de sus sistemas de gestión, si no a la cre-
ación de nuevos sistemas de gestión
completamente electrónicos que integran
los sistemas relacionados como el siste-
ma de pagos, de solicitud electrónica, bo-
letín oficial, publicación de patentes, etc.,
garantizando la integración y coherencia
de la información y creando un sistemas
fluidos que por su arquitectura y concep-
ción permiten una evolución muy efectiva
tanto de cara a adaptarlos a cambios nor-
mativos o funcionales como de cara a in-
tegrar nuevos elementos de administra-
ción electrónica o aquellas innovaciones
que la OEPM considere preciso.
Por tanto podemos decir que existe
una necesidad de actualizar la tecnología,
una infraestructura conveniente y sobre
todo una ambición de modernización pa-
ra definir una oficina de propiedad indus-
trial del siglo XXI.
Otras líneas estratégicas de la admi-
nistración nos habían obligado, como los
compromisos de la Ley 11/2007, a ofre-
cer servicios electrónicos a nuestros ciu-
dadanos, mejorando la disponibilidad de
los servicios y además la calidad de la in-
formación y los procesos que la tratan.
Para este fin la OEPM ha aprovecha-
do la tecnología madura que la Oficina
Europea de Patentes ofrecía a las oficinas
nacionales lo que le ha permitido en un
tiempo razonable cumplir todos los obje-
tivos de la ley y la integración con el nue-
vo sistema. La convivencia de los servi-
122
marzo
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■2012
■ Carlos Turmo
Director de la División deTecnologías de la Información
Oficina Españolade Patentes y Marcas
Modernización. La gestión
de la propiedad industrial en base a las TIC
cios electrónicos orientados a los ciuda-
danos con la gestión electrónica de los tí-
tulos de propiedad industrial debía dar un
resultado muy eficiente en materia de
tramitación automática.
El Proyecto ALFA
Como hemos mencionado, el impul-
so que la puesta en marcha de procedi-
mientos electrónicos ha dado a nuestra
actividad ha mostrado la oportunidad de
extender esta filosofía a todo el proceso
posterior de las solicitudes.
Sin duda la puesta en marcha de AL-
FA ha sido el cambio más importante en
la automatización de la oficina. Concebi-
do como un sistema único integrado pa-
ra soporte de la gestión de las solicitudes
de invenciones y su registro, se ha cons-
truido un sistema basado en tecnología
J2EE que permite el seguimiento integral
electrónico completo del procedimiento
así como la integración con los diferentes
elementos involucrados en el proceso.
La solicitud electrónica, la digitaliza-
ción de documentos en papel, pagos,
emisión de comunicaciones por email,
remisión de informes sobre el estado de
la técnica con una URL que permite con-
sultar los documentos citados, así como
numerosas funcionalidades que sólo el
concepto de tramitación electrónica per-
miten, supone un importante avance en
la incorporación de la tecnología más allá
de la sustitución del antiguo sistema
GCOS.
Al hilo de este proyecto se han des-
arrollado otros que han supuesto una
mejora que además a conllevado impor-
tantes ahorros para la oficina.
En cumplimiento de la Ley 11/2007
ha puesto la oficina en marcha la sede
electrónica en la que se encuentran to-
dos los servicios de administración elec-
trónica disponibles a los ciudadanos en-
tre ellos la presentación de solicitudes, la
consulta de expedientes y el boletín de la
propiedad industrial (BOPI). Estos servi-
cios están garantizados mediante el uso
del dominio sede.oepm.gob.es y sello
electrónico.
Otro proyecto de singular trascen-
dencia es el nuevo BOPI. Desde la pues-
ta en marcha de ALFA para el Tomo II de
invenciones y desde el 3 de enero de
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■ Al hilo de este
proyecto se han
desarrollado otros
que han supuesto
importantes
ahorros para la
oficina ■
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2011 para el tomo I y III cuenta la OEPM
con un nuevo sistema de publicación del
BOPI en cuyo proceso de creación no in-
tervienen empresas externas. El uso de
redes sociales como LinkedIn para los
usuarios de INVENES ha demostrado ser
una poderosa herramienta de relación
con los usuarios externos.
La estrategia
La OEPM está desarrollando sus
nuevos sistemas de información basán-
dose en arquitectura orientada a servi-
cios a efectos de crear sistemas flexibles
y evolucionar en función de las necesida-
des y disponibilidad de tecnologías.
Esta línea junto a la consolidación y
virtualización deben preparar a la OEPM
para beneficiarse de servicios de conti-
nuidad y de soluciones “cloud compu-
ting” con gran facilidad. La incorporación
de sistemas basados en software abierto
quiere reducir costes de licencias y per-
mitir el reaprovechamiento de los resulta-
dos en otras oficinas de propiedad indus-
trial. De hecho, la OEPM pertenece a la
red de oficinas de patentes europeas
(EPN: European Patent Network) con las
que existe un acuerdo de colaboración en
ese sentido.
En esta línea la OEPM ha sustituido
su anterior gestor de contenidos por
OpenCMS y está trabajando en norma-
lizar JBoss y JBPB en entornos middle-
ware. La introducción de web services
ha permitido construir de forma sencilla
servicios de información que han mejora-
do la presentación y la facilidad de uso
de la información, así como la creación
de web services públicos que pueden ser
utilizados por otros sistemas en el ejerci-
cio de la política de la apertura de la in-
formación de la OEPM.
En este misma línea la OEPM ha
puesto la información generada en Inter-
net, para que pueda ser tratada por
quien quiera generar valor añadido y dar
servicios basados en esta información al
público. La consolidación y virtualización
que la OEPM está acometiendo está pro-
piciando además de la mejor gestionabi-
lidad y ahorros en costes y consumo
energético la disponibilidad de solucio-
nes de continuidad de negocio asequi-
bles y la posibilidad de llevar a la nube
servicios a fin de aquilatar costes.
Conclusión
Vemos como la automatización y
modernización de la administración pue-
de ir enriqueciéndose con tecnologías y
servicios muy recientes con gran eficacia
y rentabilidad.
De alguna manera la sociedad tiene
que verse favorablemente afectada por
todas las innovaciones no sólo por las
mejoras que en la gestión se produzcan,
sino también por la mayor facilidad para
interactuar electrónicamente. ALFA re-
presenta para la oficina el nuevo paradig-
ma de la administración y marca el obje-
tivo al que evolucionarán todos nuestros
sistemas de gestión. Si la primera déca-
da del siglo ha sido la de la administra-
ción electrónica, esta segunda que
empezamos tiene que ser la de los ar-
chivos electrónicos y los procedimien-
tos internos electrónicos.
Al valor añadido que para el ciudada-
no le da la interacción electrónica alcan-
zada debemos incorporar ahora la conti-
nuación de los procedimientos hasta su
finalización en formato electrónico. Hay
tecnología y normativa para ello.
La OEPM está invirtiendo en mejorar
sus procesos y en crear una oficina sos-
tenible que pueda acometer el futuro con
menores costes y mayor eficiencia.
■ La sociedad tiene
que verse
favorablemente
afectada por todas
las innovaciones en
la gestión que se
produzcan y por la
mayor facilidad
para interactuar
electrónicamente ■
especialadministraciones
públicas
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En el actual contexto de crisis econó-
mica, austeridad presupuestaria, recor-
tes, etc., se repiten hasta la saciedad las
palabras eficacia y eficiencia.
Y en este escenario, estamos en per-
manente evaluación no sólo de nuestra
propia eficacia, sino de cómo ser más efi-
cientes no sólo internamente sino en
cuanto a los servicios prestados. Y esto
lleva a la constante priorización de actua-
ciones y proyectos de manera que se
acometan en primer lugar aquellos que
con el menor coste reporten el mayor be-
neficio, para los usuarios internos o para
la sociedad en general.
Por otro lado, el tratar de reducir los
costes asociados a los proyectos de unos
presupuestos menguados año tras año,
unido a la evolución tecnológica del en-
torno, lleva a plantearse nuevos modelos
de prestación de los servicios. Cada vez
se habla más de servicios en la nube, y ya
no sólo de nubes privadas, sino de encar-
go de la prestación de un servicio a un
tercero. Existen todo tipo de “aaS”: Soft-
ware as a Service, Security as a Service,
Platform as a Service, Infrastructure as a
Service, Computing as a Service, IT as a
Service, y en definitiva así hasta el infini-
to o hasta Everything as a Service.
Actualmente se abren paso de mane-
ra firme e insistente los Contratos de Co-
laboración Público-Privada aplicados al
mundo de Tecnologías de la Información.
Este tipo de contratos permiten estable-
cer unas relaciones de colaboración a
más largo plazo (20 años) que los contra-
tos públicos habituales. Y eso unido a la
tendencia a la nube, más el actual esce-
nario de recortes presupuestarios, hace
prever que la instauración de este tipo de
contratos se va a convertir en algo habi-
tual en próximos años.
No obstante no hay que perder de
vista el hecho ya no sólo de costes sino
de vinculación presupuestaria. O dicho de
otra manera, si la tendencia es pasar a
modelos “aaS”, estos contratos corres-
ponderán en su mayoría (que no todos) a
gastos corrientes, no a inversión. Y el te-
ner una necesidad creciente en gastos
corrientes es algo “mal visto”.
Por otro lado, tampoco hay que olvi-
dar que este modelo puede ser muy váli-
do cuando se parte de cero, pero cuando
se parte de una situación en la que se tie-
nen unas infraestructuras preexistentes
(físicas y lógicas) la condición de contor-
no varía y drásticamente. Y pueden pesar
mucho más esas inversiones preexisten-
tes y sólo parcialmente amortizadas a la
hora de tomar decisiones.
Yo desde luego ni tengo una bola de
cristal, ni soy poseedora de la verdad ab-
soluta, pero la intuición me dice que las
tendencias van en esta línea. Probable-
mente no para todos los servicios, pero sí
para nuevos servicios, o para servicios en
los que la situación de partida sea inexis-
tente o muy incipiente. Sólo el tiempo nos
dará la respuesta a estas tendencias. ¿Di-
ferirá mucho el modelo dentro de sólo
cinco años?
■ Laura Preciado
Directora de la DivisiónTecnologías de la Información ylas Comunicaciones
Ministerio de Justicia
Eficacia y eficienciapresupuestaria…
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En los próximos años se van a acele-rar los cambios en el entorno de las tec-nologías de la información y las comuni-caciones (TIC). A lo largo de este artículodesgranaremos los factores que impulsa-rán este cambio y las consecuencias quetendrán para el sector.
En las últimas informaciones de lasconsultoras internacionales se habla delenorme impacto que las TIC van a tenersobre el crecimiento de los negocios ypor lo tanto de la salida de la crisis. Dehecho, las TIC se van a convertir en unactivo determinante para las organizacio-nes, ya que están íntimamente ligadas alos procesos de innovación necesariospara que los procesos de negocio gene-ren más valor.
La economía
Desde el punto de vista económico, latendencia mundial que se aprecia es unaumento en la inversión TIC para los pró-ximos años ya que la tecnología es unfactor determinante para aumentar laproductividad de las organizaciones.
Sin embargo, en Europa y en concre-to en España, nos encontramos ante unescenario de recesión y esto hace que lasexpectativas cambien radicalmente. Asípues, en nuestro entorno, la previsión quese maneja es que las administracionespúblicas reduzcan sus gastos TIC signifi-cativamente. En general, para aquellasorganizaciones con suficiente fortaleza fi-
nanciera la situación económica es unaoportunidad que les permitirá posicionar-se con ventaja de cara al futuro. En las or-ganizaciones en las que sea necesariauna reducción de costes, los responsa-bles TIC lo van a tener muy complicadopara cumplir con las funciones que tienenencomendadas. Lo más probable es queestas organizaciones acaben corriendodetrás de un futuro que se les escapa.Quizás, las alternativas que les van a que-dar pasan por reestructurar la organiza-ción TIC en mayor o menor medida utili-zando modelos de reducción de costes:consolidaciones, servicios compartidos ycontratando servicios en la nube de bajocoste y de mayor riesgo.
Los proveedores
El panorama entre los grandes ven-dedores probablemente siga la tendenciade los últimos años, es decir, consolidán-dose en unas pocas grandes empresasque amplían su colección de productos abase de adquisiciones y con un grado deintegración más o menos afortunado.
Sin embargo, están apareciendootros proveedores con propuestas másradicales. Éstos vienen, en general, delmercado de consumo y del trato directocon los usuarios con lo cual su cultura co-mercial es distinta. Además, lideran la ba-talla de la propaganda y están asociadosa los productos más innovadores. Algunasde estas mercancías están en la fronteraentre la tecnología de consumo y los
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■ Carlos Escudero Rivas
Director del Centro de Calidad,Auditoría y Seguridad
Gerencia Informática de laSeguridad Social
Tiempos nuevos…
bienes que seleccionan, adquieren y ges-tionan los departamentos TIC con lo cualno se puede descartar que se las empie-cen a vender directamente a las unida-des de negocio.
Los proveedores tradicionales proba-blemente copien las tácticas comercialesde éstos vendedores recién llegados a lasempresas y acaben dejando a los profe-sionales TIC huérfanos de soporte y argu-mentos.
La consecuencia de estos movimien-tos es que no es descartable que en lospróximos años los responsables TIC pier-dan parte del control del presupuesto entecnología.
La tecnología
Se están detectando muchos cam-bios tecnológicos en muy poco tiempo,todos a la vez e interactuando entre sí.Los cuatro elementos sobre los que se vaa edificar esta revolución son: la movili-dad, las redes sociales, la nube y las he-rramientas de análisis sobre grandes vo-lúmenes de datos.
En el ámbito de la movilidad los telé-fonos inteligentes, las tabletas y los orde-nadores móviles superarán en cantidadal número de equipos fijos. Esto significaque los interfaces de usuario y los siste-mas operativos sobre los que desarrollarproductos cambiarán. También es proba-ble que cambie el ciclo de vida de des-arrollo. Aparecerán conceptos como laseguridad basada en el contexto, de for-ma que se use la información del usuariofinal para mejorar la calidad de la inter-acción con el mismo.
Actualmente, un sexto de la pobla-ción mundial está en las redes sociales.
Parece lógico que las organizaciones detodo tipo quieran estar ahí. Por otra partese usarán funcionalidades de las redes
sociales en los sistemas empresariales.La nube, pública o privada, será una
de las principales líneas estratégicas enel futuro. Además, aparecerán proveedo-res de servicios en la nube de bajo coste.
Otra tendencia tecnológica a comen-tar son las herramientas de análisis sobregrandes volúmenes de datos. Estos siste-mas estarán compuestos tanto por datosinternos estructurados como por infor-mación externa no estructurada. La pro-babilidad de éxito con este tipo de siste-mas no será alta pero, las organizacionesque consigan sacarle provecho estaránen una clara ventaja competitiva.
Estos cuatro factores tecnológicosimplicarán, a su vez, un cambio radicalen las arquitecturas. También cambiaránlas estructuras de los centros de datos ylos procesos de desarrollo.
De alguna forma, deberemos acos-tumbrarnos a incorporar un mayor gradode incertidumbre a nuestras vidas. En es-te aspecto pueden ser de ayuda las habi-lidades desarrolladas en el ámbito de laseguridad y sobre todo en los procesosde análisis y gestión del riesgo.
Conclusiones
El panorama ante el que se enfrentanlos responsables TIC cambiará en aspec-tos como:- Las relaciones con los clientes y los
usuarios.- La gestión del presupuesto.- Las relaciones con los proveedores.- Adecuación de los procesos TIC en
los nuevos escenarios.- La gestión de la seguridad.- La gestión de nuevos productos y
nuevos modelos de negocio.
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■ De alguna
forma,
deberemos
acostumbrarnos
a incorporar un
mayor grado de
incertidumbre a
nuestras vidas ■
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El sector servicios es el más impor-
tante tanto de la economía europea como
de la española en términos económicos y
de empleo, y el que ha experimentado un
mayor desarrollo en los últimos años. El
sector de los servicios representa en tor-
no al 70% del PIB y genera el 96% de los
nuevos puestos de trabajo de la UE. En
España, según datos del INE, se traducen
en el 50% del PIB y el 43% de los ocupa-
dos. Es una cifra suficientemente impor-
tante como para propiciar el dinamismo
en ese sector tratando de reducir todas
aquellas barreras con las que se encuen-
tran los emprendedores y empresarios
para el acceso y ejercicio de sus activida-
des de negocio.
Ya en 1957, el Tratado de la Comu-
nidad Europea consagraba tanto la li-
bertad de establecimiento como la li-
bertad de circulación de servicios den-
tro de la Unión. Con ese objetivo, los
Estados Miembros de la UE y los países
de la EEA EFTA, acordaron llevar a ca-
bo un conjunto de obligaciones recogi-
das en la Directiva de Servicios (DS)
cuya fecha de transposición finalizó a
finales del 2009.
La Directiva tiene una cierta reivindi-
cación del interés ciudadano con una
doble vertiente: por un lado, facilitar a los
prestadores de servicios el ejercicio de su
actividad en la UE, por otro, dar libertad a
los destinatarios de los servicios para
contratar a cualquier prestador de la UE
en condiciones no discriminatorias.
Una de las líneas de actuación de la
Directiva era la creación de un Punto úni-
co de información, Point of Single Contact
(PSC), en Internet donde obtener la infor-
mación necesaria para el acceso y ejerci-
cio de una actividad de servicios, y donde
poder realizar los trámites correspondien-
tes por medios electrónicos y a distan-cia. Su creación ha sido una obligación
para los países y un gran reto para las au-
toridades competentes del Estado espa-
ñol debido a nuestra compleja distribu-
ción de competencias.
El PSC español, o la ventanilla de la
Directiva de Servicios, se puso en marcha
el 23 de diciembre de 2009 y ofrece unavisión global del proceso de actividad
empresarial.
Está dirigido a los empresarios que
quieran realizar su actividad empresarial
en España y también a los consumidores
(destinatarios de los servicios) de dichas
actividades empresariales para propor-
cionarles la información sobre las asocia-
ciones y formas de reclamación, así como
a las Autoridades Competentes.
La ventanilla www.eugo.es viene a
cubrir este hueco de información globalrepresentando a la vez, una línea de tra-
bajo crucial para simplificar los trámites
administrativos, y obligar a las adminis-
traciones a ofrecerlos de forma electró-nica y a distancia. Para su desarrollo se
han apoyado e integrado iniciativas exis-
tentes como CIRCE, los catálogos de ser-
■ Montaña Merchán
Directora de la División deProyectos de AdministraciónElectrónica
Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas
■ Patrocinio Nieto
Jefe de Servicio de Desarrollo
Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas
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■2012
La Ventanilla Únicade la Directiva
de Servicios y la segunda generaciónvicios de las administraciones o las redes
presenciales de los PAITs o las VUE.
La transposición de la Directiva de
Servicios, en la Ley 17/2009, de 23 de
noviembre, sobre el libre acceso a las ac-
tividades de servicios y su ejercicio, ha
supuesto la modificación de más de 300
normas administrativas, tanto en la ad-
ministración central como autonómica y
local, eliminando discriminaciones y re-
quisitos innecesarios. Mientras que el
desarrollo el portal www.eugo.es que
materializa al PSC, aglutina información
normalizada de 3.900 trámites en 254actividades de servicio (clasificadas de
acuerdo con la CNAE 2009).
En esta tarea han participado, de for-
ma comprometida, todas las Administra-
ciones Públicas y los Consejos de losColegios Profesionales. Este esfuerzo
ha sido reconocido en el informe eGo-
vernment de 2010 elaborado por la Co-
misión Europea.
Como ya se ha comentado, en la
ventanilla se ha integrado la plataforma
CIRCE que ya venía operando de forma
telemática, desde el año 2003, para So-
ciedad limitada de nueva empresa y des-
de 2006 para la Sociedad de Responsa-
bilidad Limitada. Además en 2011 tam-
bién se extiende a empresario individual
(autónomo).
El emprendedor puede dirigirse a los
Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tra-
mitación (PAIT) en los que se le asesora-
rá en todo lo relacionado con la definición
de su proyecto empresarial y podrá ini-
ciar los trámites de constitución y puesta
en marcha por medios telemáticos, o
bien a través del área del emprendedor
de la web de CIRCE.
Más del 70% de estas empresas se
constituyen bajo estas formas jurídicas
para las cuales ya se puede hacer laconstitución de forma telemática por
Internet, sin necesidad de desplazarse, a
través de www.eugo.es conectando con
CIRCE. Sería deseable extender esta faci-
lidad a otras formas jurídicas. EUGO faci-
lita al emprendedor un espacio registrado
en el que puede ir iniciando y controlan-
do los trámites necesarios para el acceso
o el ejercicio de su actividad.
La tramitación telemática implica la
comunicación los diferentes organismos
competentes en la creación y puesta en
marcha de una empresa permitiendo.
EUGO permite la ejecución de los trá-
mites por terceros, cubriendo así la posi-
bilidad de que el emprendedor apodere a
un gestor.
La ventanilla de la Directiva deServicios es la iniciativa más global,
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■ EUGO facilita alemprendedorun espacio enel que puede iriniciando lostrámites para elacceso o elejercicio de suactividad ■
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reforzada por la obligación comparti-da de todos los países
Así, todos los países de la Unión
cuentan con una ventanilla formando una
red de Puntos de información para losemprendedores. Por ello, la ventanilla no
sólo responde a los prestadores de la
Unión Europea que desean ejercer en
nuestro País, sino también puede orientar
a los ciudadanos españoles que deseen
establecerse en otros países de la Unión
Europea, asociando las formas jurídicas
españolas a las de los otros países, etc.
Cómo funciona Lo más importante es indicar al visi-
tante por dónde empezar una vez que
ya tiene claro la actividad y su plan de
negocio. La web 'Eugo.es' muestra en
apenas tres pasos todos los requisitos
que se necesitan para emprender un ne-
gocio. Desde la constitución de la em-
presa, los registros mercantiles, las li-
cencias municipales y los colegios profe-
sionales, etc.
Una de sus grandes ventajas es que
permite conocer en un par de minutoslos requisitos legales específicos decada sector de actividad y región, lo
que facilita iniciar los trámites en caso de
cambiar de residencia o de abrir una su-
cursal en otra zona.
Como ayuda a los prestadores de
servicio, la ventanilla proporciona 52“Guías de Asistencia” con los requisi-
tos e información de asistencia para la
actividad empresarial que se quiere des-
arrollar
Cuenta con un sistema de ayuda a la
tramitación que se visualiza en un área
personal que requiere registro previo, en
el que se permite el acceso mediante la
identificación digital europea, a través de
STORK.
El contenido de la ventanilla puede
utilizarse como información de referencia
en las redes de oficinas presenciales, ho-
mogeneizando la información que se da
en cualquiera de ellas y pudiendo com-
plementarla cuando sea necesario. La
tramitación a través de la ventanilla es
altamente ventajosa permitiendo que un
colaborador social o funcionario habilita-
do pueda realizar los trámites en nombre
del prestador, asistiéndole.
La actualización y mantenimiento de
la información del sistema VUDS sigue un
modelo acordado con las AA CC en el que
cada Autoridad Competente proporciona
su información y se responsabiliza de su
gestión en dicho área.
El modelo se sustenta en un Sistema
de Gobernanza que fue acordado en la
Conferencia Sectorial de Administración
Pública, previo informe de la Comisión
Nacional de Administración Local dónde
fue aprobado en junio de 2010.
Desde el Portal se accede al áreaespecial para las autoridades compe-
■ La web'Eugo.es'muestra enapenas trespasos todos losrequisitos quese necesitanpara emprenderun negocio ■
tentes en la que pueden intercomunicar-
se con autoridades en otra comunidad y
realizar intercambios de información
fructíferos o introducir información de
sus trámites.
BeneficiosLos beneficios de la ventanilla son:
– Única desde el punto de vista del
Prestador. Un punto de acceso a la
Información completa y estandari-
zada sin necesidad de navegar por
los diferentes sitios de Internet de
las administraciones: estatal, auto-
nómica, local y de los Colegios pro-
fesionales.
– Simple, en sólo tres pasos los requi-
sitos administrativos para realizar
una actividad empresarial.
– Un punto de acceso a la tramita-ción. Todos los trámites y procedi-
mientos se han de poder realizar de
forma electrónica y a distancia.
– Permite detectar diferencias entre
regiones.
ResultadosEn el informe eGovernment de 2010
elaborado por la Comisión Europea, se
destaca como buena práctica la realiza-
ción del PSC español.
En 2011 se ha realizado la evalua-
ción (“benchmarking”) realizada por el
grupo de trabajo presidido por la DG In-
ternal Market & Services de la Comisión
y constituido por los responsables técni-
cos de los PSC. En esa evaluación el PSC
español se ha destacado por sus buenas
prácticas en cuanto a completitud y es-
tandarización de la información. En la
evaluación participaron empresarios de
profesiones colegiadas (arquitectos) y de
los sectores de hostelería y agencias de
viajes.
Gracias a la cooperación de las au-
toridades competentes, se han obtenido
unos buenos resultados, que deben ser
también aprovechados para beneficio
de aquellas actividades y profesionales
que no estaban afectados por la Direc-
tiva de Servicios y que para los que su
presencia en los PSC representa un cla-
ro beneficio.
La demanda de los profesionales y de
la comunidad empresarial de ampliar el
alcance de actividades y servicios en los
PSC se desprende de los informes reali-
zados por BusinessEurope y Eurocham-bers, y así lo ha tenido en cuenta la Co-
misión en el sentido de que con la trans-
posición de la Directiva no se debe dar
por terminado el desarrollo de los PSC.
La Agenda Digital y el Plan de Ac-ción Europeo sobre AdministraciónElectrónica 2011-2015, establecen la
estrategia de continuar con las actua-
ciones para el impulso del Mercado In-
terior, proponiendo la construcción de
una “segunda generación” para los
PSC de los Estados miembros con el ob-
jetivo de convertirlos en la referencia
eGovernment para emprendedores y
empresarios.
Obedeciendo a esas líneas de ac-
tuación y desde septiembre de 2010, la
DG del Mercado Interior preside el
grupo de trabajo EUGO network forma-
do con los representantes de los PSC de
todos los países, que constituye un foro
permanente para evolucionar los PSC
actuales a portales de eGoverment com-
pletos y fáciles de utilizar desde cual-
quier localización.
Para el PSC español, las actuacio-
nes para la segunda generación se han
iniciado con los trabajos para la amplia-
ción de los contenidos de información
del portal www.eugo.es. En concreto, se
incluirán 240 nuevas actividades en 9
sectores:
– Actividades de servicios, exceptuan-
do las de carácter público, no lucra-
tivo, asociativo o para uso propio:
Construcción de edificios, Transpor-
te terrestre, Actividades Sanitarias,
Actividades Auxiliares de servicios
financieros
– Actividades industriales con mayor
número de empresas e índice de
creación empresarial más elevado:
Fabricación de productos metálicos,
Reparación e instalación de maqui-
naria y equipo, Artes gráficas, Indus-
tria Alimentaria, Confección de
prendas de vestir y otras industrias
manufactureras.
Además de la inclusión de activida-
des, el portal www.eugo.es pretende
avanzar en las funciones de agente faci-
litador entre autoridades competentes
para la localización y consulta de infor-
mación, como son por ejemplo las cuali-
ficaciones profesionales o la pertenencia
a colegios o asociaciones para ayudar a
simplificar el inicio de la práctica profe-
sional.
Otros aspectos no menos importan-
tes como son: facilitar la búsqueda y lo-
calización de la información en el portal,
permitir la tramitación por terceros en
colaboración social para solventar las
complicaciones de los trámites, e incor-
porar asesoramiento interactivo al pres-
tador serán también focos de actuación
prioritaria para la consolidación del PSC
de segunda generación.
Para todas estas acciones espera-
mos seguir contando como hasta ahora
con la cooperación de todas las autorida-
des competentes.
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Dicen que, además de las tres di-
mensiones espaciales, existe una cuarta
dimensión que puede llegar a ser mucho
más influyente que las otras tres, si cabe,
en cualquier situación cotidiana. Esta di-
mensión es el tiempo. Cualquier objeto
puede permanecer estático en su posi-
ción y por ello mantener invariables las
tres dimensiones espaciales.
Sin embargo, el tiempo transcurre sin
que nadie pueda hacer nada en contra.
Desde prácticamente los orígenes de
la humanidad, surgió la necesidad de me-
dir el tiempo, adecuando la precisión de
estas mediciones a la “tecnología” exis-
tente en cada momento.
Así, son de sobra conocidas expre-
siones como “estar a x lunas de distan-
cia” o los veinticinco frames por segundo
de la televisión analógica europea. Una
luna claramente indicaba la duración de
un día y es algo fácilmente medible y
comprobable, pero, ¿qué es un segundo y
cómo se puede medir? ¿Es lo mismo un
segundo del reloj de mi muñeca que un
segundo del reloj que podamos tener en
la pared?
O lo que es más importante dentro
del mundo telemático que nos ocupa,
¿cómo podemos garantizar que la dura-
ción de un segundo de todos nuestros
sistemas informáticos es la misma y que
todos permanecen correctamente sincro-
nizados? La respuesta a esta última pre-
gunta está directamente relacionada con
la Orden de Presidencia 878, de 5 de Abril
de 2010.
En esta Orden de Presidencia se es-
tablece el régimen del sistema de direc-
ción electrónica única habilitada previsto
en el artículo 38.2 del Real Decreto
1671/2009, de 6 de noviembre.
La Fábrica Nacional de Moneda y
Timbre – Real Casa de la Moneda (FNMT-
RCM), con el objetivo de dar cumplimien-
to al artículo séptimo de dicha Orden y a
la anteriormente derogada Orden de Pre-
sidencia 1551/2003, firmó en 2006 un
Convenio con el Real Observatorio de la
Armada (ROA).
Gracias a dicho Convenio, la FNMT-
RCM dispone de un sistema de sincronis-
mo que permite que todos los sistemas
informáticos estén sincronizados con la
hora proporcionada por el ROA y además
de esto, que esta hora sea constantemen-
te monitorizada, de manera que ante
cualquier duda, litigio o problema de cual-
quier tipo, pueda ser demostrado de ma-
nera fehaciente que la hora que posee la
FNMT-RCM es la hora UTC (ROA).
Aunque este sistema puede ser utili-
zado para multitud de propósitos, en el
caso de la FNMT-RCM es básico y forma
parte de su Infraestructura de Clave Pú-
blica (PKI) y en particular para su servicio
de fechado digital, de forma que toda la
Infraestructura permanece sincronizada y
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■ Diego Hernández Gallardo
Director
CERESFNMT-RCM
Sincronización
monitorizada por el ROA. El sistema se
encuentra en alta disponibilidad, y entre
otros elementos consta de un oscilador
de rubidio, de un receptor/comparador
GPS que permite trabajar haciendo uso
de la técnica common-view para el man-
tenimiento de unos niveles aceptables de
desviación, y de centrales de tiempo en-
cargadas de la transmisión del tiempo a
través de los sistemas de la FNMT-RCM.
Existen varios protocolos, incluso de
acceso público, como es el ntp (network
time protocol), que permiten la obtención
de la hora de este Organismo. Sin embar-
go, la mejor opción para cumplir con los
requisitos de la OP 878/2010 es disponer
de un sistema de características simila-
res a las del sistema que posee la FNMT-
RCM y que permiten, además de la sin-
cronización, la monitorización por parte
del ROA.
La FNMT-RCM, debido a la naturale-
za de los servicios que presta, ha optado
por garantizar la precisión de la informa-
ción y la eficiencia en sus procesos de
certificación y sellado de tiempo.
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■ El tiempo
transcurre sin que
nadie pueda
hacer nada en
contra ■
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En un entorno general de drásticas
restricciones presupuestarias y de perso-
nal, las unidades TIC de los organismos
públicos se encuentran adicionalmente
con los condicionantes propios de cual-
quier otra unidad interna de Sistemas de
Información. Y es que, actualmente, un
departamento de informática no sólo ha
de cubrir una demanda creciente de ser-
vicios, sino que ve cuestionada tanto su
estructura de costes como la supuesta
complejidad de los problemas a gestionar.
Sorprendentemente, éste parece ser uno
de los problemas de la informática tradi-
cional: grande, robusta, hecha para du-
rar… en un entorno que se reinventa con
una velocidad creciente, con una informá-
tica de usuario de usar y tirar al ritmo de
novedades semestrales. En esta gestión
de la complejidad, es donde el directivo
TIC debe de marcar el rumbo y velocidad
adecuados a las necesidades concretas
de su organización. ¿Pero, con qué objeti-
vo? Aportar valor.
La novedad divierte, es “cool”, pero
sólo la innovación crea valor. Esta crea-
ción de valor siempre, o bien se centra en
el volumen, en facilitar un elemento repe-
tido hasta la saciedad, o bien se centra en
el impacto, en aumentar el fuerte valor de
unos pocos elementos críticos. ¿Pero có-
mo? Eliminando una restricción existente,
replanteándonos las normas preconcebi-
das y buscando fuera de nuestro contex-
to habitual nuevas formas de hacer las
cosas. Ahora, cuando los presupuestos
actuales gritan un “no toca innovar”, aho-
ra, es donde hay que perseverar. Frenar,
pero manteniendo el rumbo y sin pararse.
Aún así, no existen los milagros: la reduc-
ción de recursos supone que debemos
hacer menos, buscar lo simple.
Dentro del Ministerio de Economía y
Competitividad, la Secretaría General del
Tesoro y Política Financiera, el Tesoro, no
ha sido una excepción. Y sin embargo,
cuenta con un modelo TIC que, aunque
más lentamente que en el pasado, sigue
innovando y ofreciendo nuevos servicios
a sus usuarios. El Tesoro gestiona los
850.000 millones de euros de deuda pú-
blica viva del Estado Español, los cobros y
pagos de las Administraciones Públicas
por un total de 360.000 millones de eu-
ros, la legislación y política financiera, la
prevención y sanción del blanqueo de ca-
pitales y la representación de España en
foros financieros internacionales tan rele-
vantes como el FMI, el G20 o el ECOFIN.
Con estos condicionantes, la Subdi-
rección General de Informática y Gestión
del Tesoro ha optado por un modelo sos-
tenible en el tiempo centrado en potenciar
el valor ofrecido mediante dos vías: redu-
cir y reutilizar.
El camino: reducir y reutilizar
Por un lado, reducir las cargas, el pa-
sivo, supone atacar el trabajo inútil, los
costes recurrentes, y en particular las ex-
cepciones y los gastos “de un solo uso”,
a medida o artesanales. Por el otro, reuti-
lizar los recursos disponibles, el activo,
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■ José Luis San Martín
Subdirector Gral. Adjunto deInformática y Gestión
Ministerio de Economía
Informática en Tesoro.La búsqueda de lo simple
supone que no haya capacidad ociosa,
primar la inversión en herramientas an-
tes que en el desarrollo de aplicaciones,
reutilizar estas últimas, y priorizar la for-
mación y reciclaje del personal propio.
Nada particularmente rupturista, pero da
lugar a consecuencias interesantes al ser
aplicado de manera continua en todos los
ámbitos del departamento: recursos hu-
manos, procesos y recursos materiales.
Reducir y reutilizar en el ámbito de
los recursos materiales lleva a una estan-
darización tecnológica no sólo en pro-
ductos, sino también en arquitecturas. Se
prima la innovación, pero se desechan
las novedades y actualizaciones que no
aportan valor, aceptando en algunos ca-
sos una cierta desactualización tecnoló-
gica a cambio de concentrar las inversio-
nes en aquellos puntos donde pueden
suponer ventajas significativas en las
funciones de negocio. En particular, se
prima la transparencia en el acceso y
gestión del dato, desechando de entrada
cualquier tecnología que oculte su signi-
ficado mediante herramientas, esquemas
y APIs propietarios. De esta forma, por
ejemplo, la migración de servicios a la
nube se potenciará en la medida en que
no se pierda el “control” sobre la gestión
de dicho dato.
La decisión: gestión
de la excepción vs usar y tirar
En la primera conferencia que di
desde dentro de la función pública, hace
ya cinco entretenidos años, mi idea cen-
tral era una oposición frontal a la adictiva
relación que los profesionales TIC pare-
cemos tener respecto a la redundancia:
nunca es suficiente. Y esto es así porque
quizás, y sólo quizás, ahora mismo no
sea siempre la solución correcta.
Si un elemento crítico puede fallar,
redúndalo. Como solución clásica de in-
geniería, parece bastante lógica, sobre
todo cuando tu entorno no puede prove-
erte adecuadamente de recursos sustitu-
tivos, por ejemplo en un cohete Saturno V
de vuelta desde la luna. Y sin embargo,
niveles y niveles de redundancia, cual
matrioskas tecnológicas, no parecen re-
solver el problema. Quizás el problema
real a resolver es cómo asumir que los
elementos fallan, que los discos y CPDs
se paran y se sustituyen, y que en vez de
53 minutos en una fatídica caída anual
debemos asumir una típica caída men-
sual de no más de 5 minutos. El camino:
clones baratos sin estado. En PCs o VDI
sin SAN (ej. Kaviza, Nutanix), pero tam-
bién en servidores… virtuales claro, y en
aplicaciones.
Aplicaciones clónicas, sí. La apuesta
decidida por esquemas de datos claros,
como núcleo de un negocio del cual refle-
jen fielmente su naturaleza (Domain Dri-
ven Development), permite el uso siste-
mático de la generación automática de có-
digo en entornos web ASP.Net. De esta for-
ma se centra al equipo desarrollador en el
diseño de la lógica y particularidades es-
pecíficas de cada aplicación, permitiendo
reducciones de tiempos de desarrollo cer-
canas al 60%, y del 80% en costes.
Hasta donde el autor conoce, la solu-
ción desarrollada en el Tesoro es novedo-
sa en el mercado en la combinación de
tres elementos: un esquema SQL estático
como base, múltiples capas indepen-
dientes generadas automáticamente; y,
finalmente, la obtención de un código le-
gible, modificable y reutilizable directa-
mente por el desarrollador. Combinando
estos tres elementos, es posible obtener
en cuestión de minutos una aplicación
web estándar a medida, completa y fun-
cional. Y de regalo las capas de seguri-
dad, servicios web, testeo y otras más
que si no fueran gratis jamás se desarro-
llarían: homogeneidad.
La estandarización de arquitectura
que está suponiendo este cambio tecno-
lógico permitirá a medio plazo la evolu-
ción en Tesoro a un modelo de soporte de
aplicaciones no tan especializado ni ver-
tical, incentivando la rotación horizontal
del personal y la creación de grupos au-
togestionados más flexibles. Para aque-
llas personas interesadas en profundizar
en las funcionalidades de este framework,
puede encontrarse una aplicación demo
con generación 100% automática y basa-
da en la conocida base de datos Northwind
en http://northwind.angte-demo.com. Vivi-
mos tiempos en los que las aplicaciones
han pasado a ser Apps, en las que los
dispositivos, los sistemas operativos, y
las arquitecturas software cambian cada
18 meses. Prima la adaptabilidad y el
cambio, el reenfoque continúo frente a la
precisión. Céntrate en la semántica, en la
lógica de negocio a medida. ¡Y olvídate
de la sintaxis! ¡Cambiará!
En los próximos años veremos como
la gestión del dato cobra más y más im-
portancia. Inteligencia de Negocio en mo-
do autoservicio usando recursos dinámi-
cos asignados en tiempo real. Comunica-
ciones ligeras tipo REST (ej. OData) frente
a aquellas basadas en contratos previos
(WS-*). Nuevas formas de visualización de
datos basadas en HTML5. Y, claro está, la
búsqueda de nuevos patrones en los big
data. Pero si nuestro negocio nos reclama
realizar este viaje a un nuevo nivel de abs-
tracción, deberemos cambiar de alforjas,
renunciar a la exactitud, a la precisión del
detalle, a la individualidad, todo por el bien
de la foto de grupo.
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Han sido muchas las distintas tecno-logías y diseños de arquitectura softwareque han pasado por delante de nuestrosojos en las pasadas dos décadas; desdela revolución de la orientación a objetoshasta las novedosas arquitecturas en lanube, pasando por los patrones de dise-ño, y un largo etcétera.
Pero para la informática judicial no hasido hasta estos últimos tres años, con lallegada del Plan Estratégico de Moderni-zación de la Justicia 2009-2012 cuandorealmente se han convertido muchas deestas utopías en una realidad tangible.
En este trienio, la revolución tecnoló-gica de base en cuanto a arquitecturasoftware se refiere, ha sido completa; ungiro real de 180º: Bus de Servicios de Ne-gocio (ESB), Plataforma de Firma Electró-nica, Gestión de Procesos de Negocio… yasí hasta una multitud de plataformastecnológicas que a día de hoy constituyenun servicio transversal a Sistemas de In-formación de distinta índole del ámbitojudicial.
La interoperabilidad por suparte, en cada una de sus cuatro dimen-siones, técnica, semántica, organizativa ylegal, también ha sido durante muchosaños un hándicap importante en el mun-do judicial para la consecución de un ob-jetivo claro y común a todos: La interco-nexión de los sistemas judiciales de Ges-tión Procesal así como de registros de in-formación judicial.
Pues bien, la llegada y puesta enmarcha de muchas de estas plataformasestá haciendo posible que las distintastecnologías en las que están basados lossistemas informáticos actuales se homo-genicen, aprovechando sinergias y abara-tando costes. Del mismo modo, estas pla-taformas, propician avances exponencia-les en cuanto a la problemática de la in-teroperabilidad, tanto entre sistemas judi-ciales como hacia el exterior.
El primer ejemplo claro de pla-taforma transversal que ya empezó a ha-cer grandes avances en temas de intero-perabilidad en el mundo de la justicia seremonta a 2004 con la aparición de Lex-net (La Ley en la Red, RD 84/2007). Des-de entonces, Lexnet ya cuenta con másde 24.000 usuarios de ámbito judicial querealizan comunicaciones seguras desdeÓrganos Judiciales a profesionales de lajusticia y viceversa.
Además, cada vez son mayores lasfuncionalidades que ofrece para ampliarsu abanico de posibilidades, como porejemplo la itineración de exhortos o lapresentación de escritos que actualmenteson los grandes retos de este sistema.
Por su parte, es el ESB (Bus de Servi-cios de Negocio) el encargado de realizartareas capitales desde un punto de vistatécnico-semántico para conseguir garan-tizar estos avances que, por su parte, im-pulsan otros actores no tan puramentetécnicos y más desde una perspectiva se-
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■ José Luis Hernández Carrión
Jefe de Área de InnovaciónTecnológica
Subdirección General de NuevasTecnologías de la JusticiaSecretaría General de laAdministración de JusticiaMinisterio de Justicia
Las Plataformas TecnológicasTransversales en la Justicia
mántico-organizativa y legal, como conEJIS (Esquema Judicial de Interoperabili-dad y Seguridad) o el Test de Compatibi-lidad del CGPJ (Consejo General del Po-der Judicial). Además, el uso de estánda-res bien definidos y de gran difusión ase-
guran la interoperabilidad no sólo condistintos actores al mundo judicial, sinotambién hacia el exterior. Nos referimosal intercambio de datos a través de laPlataforma de Intermediación del Minis-terio de Hacienda y Administraciones Pú-blicas.
A día de hoy, el Ministerio de Justi-cia, está trabajando activamente paraque, a través del uso del protocoloSCSPv3, seamos capaces de intercam-biar datos con otras AA PP a través de es-ta Plataforma de Intermediación y asíconsigamos una administración más rá-pida, más eficiente y más eficaz de caraa los ciudadanos. También sin olvidar losbeneficios obtenidos en cuanto a rapidez,automatismo y por supuesto el consi-guiente ahorro de papel.
En cuanto al uso de la firmadigital, ha sufrido en estos últimos añosun avance realmente vertiginoso. Hoy porhoy, ya es posible la descarga de certifi-cados de nacimiento, defunción, antece-dentes penales, etc., a través de la Sede
Electrónica del Ministerio de Justicia(https://sede.mjusticia.gob.es). Los certi-ficados a los que cualquier ciudadanopuede tener acceso, no sólo están firma-dos digitalmente sino que además, cuen-tan con un CSV (Código Seguro de Verifi-cación) para su posible verificación me-diante cotejo visual a través de la mismaSede Electrónica.
También el uso de firmas digitalesbasadas en PAdES está teniendo un granrecorrido en el mundo de la justicia; nosreferimos concretamente a las Apostillas
Electrónicas. Así, los ciudadanos que por-ten Apostillas Electrónicas a otros paísespueden ser fácilmente visualizadas porlos receptores de las mismas con un vi-sor de archivos en formato PDF.
Además, tanto la firma como la com-
probación de la misma, están perfecta-mente integradas en el documento elec-trónico tanto desde un punto de vista vi-sual como funcional.
En el uso de plataformas tecnológi-cas para la modernización de la informá-tica judicial, estamos obligados a hablar,sin lugar a dudas, de documento y expe-diente electrónico. A día de hoy el Minis-terio de Justicia se encuentra inmerso enuna gran apuesta por la consecución dela tramitación electrónica de expedientesy por ende, por la futura supresión totaldel papel.
En este punto, al igual que en otrosmuchos, se está trabajando en colabora-ción junto con el Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas para la adop-
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Componentes principales de laarquitectura de PlataformasTecnológicas de la SGNTJ
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ción de las Normas Técnicas de Interope-rabilidad (NTI) tanto de Expediente comode Documento Electrónico, fruto del des-arrollo del ENI (Esquema Nacional de In-teroperabilidad, RD 4/2010) y ENS (Es-quema Nacional de Seguridad, RD3/2010).
El objetivo es claro: conseguir de for-ma escrupulosa una interoperabilidadcon el resto de AA PP impecable a la ho-ra de recepcionar expedientes adminis-trativos que sean parte en un procedi-miento judicial.
Así pues, la Plataforma de Expedien-te Electrónico, actualmente en construc-ción, permitirá tanto la gestión como in-tercambio de documentos y expedienteselectrónicos que cumplan las NTI men-cionadas.
De la misma manera, las Guías Téc-nicas de Interoperabilidad y Seguridadde EJIS que dan soporte al DocumentoJudicial Electrónico y al Expediente Judi-cial Electrónico, también han sido teni-das en cuenta para la gestión e inter-cambio de expedientes judiciales, ya quedifieren ligeramente en cuanto a estruc-tura con los expedientes electrónicos ad-ministrativos.
La estrategia de futuro del Ministeriode Justicia, en materia de modernizacióntecnológica, pasa por la implantación deotras plataformas que formarán tambiénparte de su infraestructura, como porejemplo es el BPM (Gestión de Procesosde Negocio).
Algunas aplicaciones judiciales denueva creación ya se han construido ba-sadas en Procesos de Negocio, por lo quela orientación de las aplicaciones a lastareas a realizar por un usuario, es unaclara apuesta del Ministerio
El Gestor de Tareas, se conforma co-mo una aplicación centralizada que guíaa cada usuario a través de las tareas queen cada momento deba realizar. Así pues,
cada actor judicial tendrá un rol en la or-ganización, y esta organización se dividi-rá en grupos con roles específicos.
De esta manera, en cada momento,los distintos pasos de un proceso se iránresolviendo por los integrantes de di-chos grupos hasta la finalización delmismo.
La Gestión de Identidades por suparte, se enmarca como una Plataformamás a la que hacer referencia cuando ha-blamos de una estrategia integral. El Mi-nisterio de Justicia cuenta con las herra-mientas necesarias y equipos de trabajodedicados al análisis de la estructura or-ganizativa con la que cuenta la Adminis-tración de Justicia.
En segunda instancia, se procederáal diseño y construcción de una solucióncompleta de Gestión de Identidades queunifique, en un único repositorio lógico,las identidades de aquellos actores judi-ciales que deban acceder a alguna de lasaplicaciones que el Ministerio de Justiciadispone a los efectos del desarrollo de laactividad laboral.
Finalmente, pero no menos impor-tante, la Plataforma WEB que se estáconstruyendo para poder en un futuropróximo, ofrecer a los actores judicialesun escritorio integrado de trabajo, conacceso SSO (Single Sign On) a las apli-caciones a las que estén autorizados.
La apuesta es clara; modernizaciónde la informática judicial. Muchos son losequipos de trabajo con importantes perfi-les técnicos especializados que están in-volucrados en la consecución de los ob-jetivos marcados.
Seguimos trabajando en la meta deuna Administración de Justicia más ágil,tanto de cara a facilitar el trabajo de to-dos aquellos profesionales implicados enel día a día de la actividad judicial comoen última instancia y como objetivo finalpara proporcionar un servicio más efi-ciente a los ciudadanos.
■ El objetivo es
conseguir una
interoperabilida
d con el resto
de AA PP
impecable a la
hora de
recepcionar
expedientes
administrativos
que sean parte
en un
procedimiento
judicial ■
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El actual Ministerio de Economía y
Competitividad cuenta con una experien-
cia única en la Administración Pública en
la mejora de la calidad de los servicios de
infraestructuras tecnológicas a través de
la externalización del alojamiento de sis-
temas en régimen dedicado, con un con-
trol de los niveles de Servicio mediante el
establecimiento de Acuerdos de Nivel de
Servicio.
No somos el único caso de externali-
zación de servicios pero sí el que más ex-
periencia acumula respecto al impacto y
al coste de migración de servicios como
resultado de reorganizaciones ministeria-
les, y al refinamiento de los Acuerdos de
Nivel de Servicio, de forma que cubran to-
das aquellas peculiaridades que se man-
tienen ocultas en el modelo tradicional de
auto prestación.
La experiencia de fuertes cambios
organizativos proviene del extinto Minis-
terio de Ciencia e Innovación, que ya su-
frió reorganización desde el Ministerio de
Educación y Ciencia, y del Ministerio de
Industria, Turismo y Comercio.
Actualmente como Ministerio de Eco-
nomía y Competitividad se compone de la
Subsecretaría y la Secretaría de Estado
de Investigación, Desarrollo e Innovación,
la Secretaría de Estado de Comercio des-
de el extinto Ministerio de Industria, Turis-
mo y Comercio y la Secretaría de Estado
de Economía desde el extinto Ministerio
de Economía y Hacienda.
Las mejoras se han ido produciendo
a través de un proceso de monitorización
y mejora continua de los Acuerdos de Ni-
vel de Servicio a lo largo de tres años, que
se describe a continuación.
El cambio a un modelo externalizado
requiere la implicación del personal que
prestaba anteriormente el servicio bajo el
modelo de auto prestación colaborando
en la migración de servicios y asumiendo
nuevos roles.
Esto ha supuesto un fuerte impacto
sobre el personal TIC dedicado a Siste-
mas e Infraestructuras del Ministerio, de
número muy reducido con la creación del
Ministerio, de forma que determinados
roles como por ejemplo, administradores
de correo, no existen, y la inalcanzable
prestación de servicios en régimen de
24x7 ha resultado así posible.
Los profesionales TIC han cambiado
su rol ante el nuevo modelo hacia perfiles
de gestión de la calidad, diseño, control de
niveles de prestación, o hacia perfiles es-
pecialistas generalmente poco representa-
dos en la Administración como monitoriza-
ción, aplicación de Esquemas Nacionales
de Seguridad y de Interoperabilidad, etc.
La cobertura de los servicios externa-
lizados ha permitido crear una unidad de
seguridad y otra de calidad que de otro
modo hubiesen sido imposibles de confi-
gurar, así como una unidad de apoyo a la
difusión de contenidos vía redes sociales.
■ Ignacio Cudeiro Larrea
Jefe de Área de Sistemas
Subdirección General deTecnologías de la Información yde las ComunicacionesMinisterio de Economía yCompetitividad
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■2012
Mejora de laeconomía y la competitividad
El cambio de modelo supone una
redefinición del Catálogo de Servicios,
y sus condiciones de prestación a tra-
vés del control y negociación de
Acuerdos de Nivel de Servicio
En la mayoría de los casos la presta-
ción interna de los servicios TIC conlleva,
por razones de economía y simplificación
una definición laxa o poco detallada de
los servicios y se dan por supuestas mu-
chas de sus interrelaciones ya que esos
detalles y problemas se resuelven dentro
de la misma unidad, a veces incluso por
las mismas personas que asumen dife-
rentes roles.
La experiencia del Ministerio de Eco-
nomía y Competitividad consiste en rede-
finir los servicios para concretar su pres-
tación en un régimen de externalización y
averiguar esas relaciones ocultas entre
servicios que salen a la luz cuando se
trata de definir los límites de responsabi-
lidad de la empresa prestadora externa y
el personal funcionario.
Destacamos el diferente concepto de
lo que es una incidencia cuando intervie-
ne un servicio externalizado de infraes-
tructuras.
Por ejemplo, para un Gestor de Sub-
venciones, es una incidencia urgente que
la aplicación de gestión de solicitudes
deba ponerse en producción ante un fallo
o cambio de requisitos pero para el pro-
veedor externo de la plataforma hardwa-
re es una petición de despliegue, no una
incidencia.
Aparentemente estamos ante un
conflicto que puede afectar a la percep-
ción final del nivel de calidad del servicio.
Es labor de los profesionales TIC ges-
tionar la renegociación de los Acuerdos
de Niveles de Servicio de forma que cier-
ta casuística específica de la Administra-
ción pueda resolverse en los plazos es-
perados.
Si en el modelo de auto prestación
se contaba mucho con que el técnico
interno dejase lo que estaba haciendo y
se saltase los procedimientos técnicos
para resolver estas “urgencias”, ahora
debemos tener en cuenta una indus-
trialización de las TIC conforme a nor-
mas más estrictas que proveen calida-
des y tiempos de resolución distintos
en aras de una profesionalización más
eficaz entre los roles de los profesiona-
les TIC de la Administración y Ios de las
empresas.
En el Ministerio de Economía y Com-
petitividad hemos logrado en estos tres
años la tarea nada fácil de llegar a un
equilibrio entre el control de los procesos
técnicos y la agilidad de respuesta ante
peticiones que son percibidas por el
usuario final como urgentes, a través de
una renegociación y revisión continua de
los Acuerdos de Nivel de Servicio.
La contratación externalizada de
servicios exige estrategias a medio y
largo plazo que permitan ahorros de
costes
En el corto plazo es muy difícil obte-
ner ahorros por economía de escala en la
contratación de servicios. La externaliza-
ción de Servicios de Comunicaciones y
de Infraestructuras de Sistemas o Cen-
tros de Proceso se contrata a medio pla-
zo para conseguir reducciones de coste y
estabilidad en estructuras complejas.
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■ El cambio de
modelo supone
una
redefinición del
Catálogo de
Servicios, y sus
condiciones de
prestación a
través del
control y
negociación de
Acuerdos de
Nivel de
Servicio ■
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La decisión de que determinados
servicios pasen a régimen de externali-
zación y que el personal TIC propio se
centre en otras tareas requiere una defi-
nición estratégica que cuente con el
cambio de rol del personal y facilite su
adaptación y su formación en habilidades
más útiles para la Administración.
La complejidad y número de ser-
vicios basados en TIC aumenta y eso
requiere estandarización para el aho-
rro de costes y el uso de plataformas
comunes para afrontar con menor
impacto las reestructuraciones mi-
nisteriales
El aumento de los Servicios Públicos
basados en TIC, junto con una mayor de-
pendencia e interrelación entre Sistemas
y Servicios, se combina con que cada vez
más una misma información en poder de
la Administración necesita usarse en di-
ferentes procedimientos.
En cada Ministerio u Organismo se
produce una agregación de servicios con
objeto de aprovechar economías de es-
cala. Se aprovecha la similitud tecnológi-
ca para agrupar servicios distintos, o se
aprovecha que los usuarios de un mismo
Organismo o Departamento ministerial
necesitan unos servicios comunes para
ofrecerlos de forma única.
Aunque se realice así dentro de cada
Ministerio, si estas agregaciones no es-
tán estandarizadas con respecto a los
demás, los cambios y reestructuraciones
se harán cada vez más complicados.
El personal TIC del Ministerio de Eco-
nomía y Competitividad ya cuenta con la
experiencia de cuatro reestructuraciones
en los últimos diez años, y la complejidad
técnica de las mismas aumenta por la di-
vergencia técnica y el aumento de los
servicios basados en TIC de cada orga-
nismo.
Actualmente el Ministerio se enfren-
ta al reto de tener que asumir servicios
basados en TIC de tres Ministerios distin-
tos, y cada uno cuenta con una distribu-
ción de servicios orientada a la anterior
organización ministerial y está más o
menos centralizada o distribuida según
de qué centro hablemos y diferente tanto
en tecnología como en diseño y funciona-
lidad a la de todos los demás, con perío-
dos de contratación plurianuales que no
coinciden en el tiempo.
A todo ello hay que añadir las interre-
laciones entre todos los servicios, tam-
bién condicionadas por las peculiarida-
des de cada centro.
En el caso de la Secretaría de Esta-
do de Economía nos encontramos con
gran fragmentación de unidades TIC pre-
existentes en el extinto Ministerio de
Economía y Hacienda de forma que la
Secretaría General del Tesoro y Política
Financiera posee infraestructura propia
de correo, y la Dirección General de Se-
guros y Fondos de Pensiones tiene sus
aplicaciones web en régimen de exter-
nalización de hosting de sistemas, am-
bos de de forma diferenciada al resto de
la Secretaría.
Todo lo anterior hace que el impacto
de la reorganización ministerial sobre el
diseño, las prestaciones y las interrela-
ciones de los Servicios basados en TIC y
su modelo de prestación y contratación
sea muy grande y todas las unidades TIC
implicadas debamos colaborar para la
creación de un modelo mixto que permi-
ta el funcionamiento técnico del nuevo
Ministerio.
El reto es lograr integrar y homoge-
neizar los servicios de forma que resulte
fácil asumir futuras reestructuraciones, y
poner en valor la experiencia en la nego-
ciación de Acuerdos de Nivel de servicio
a la hora de potenciar un modelo de co-
laboración público-privada en la que
ciertos servicios se presten de forma ex-
ternalizada y otros sean asumidos por el
personal TIC existente.
■ La contratación
externalizada
de servicios
exige
estrategias a
medio y largo
plazo que
permitan
ahorros de
costes ■
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El 95% de los servicios públicos de la
Administración en España ya están ope-
rativos a través de Internet1, frente al 84%
de la media de los países de la Unión Eu-
ropea; 25 millones de personas en nues-
tro país poseen el DNI electrónico y el
63% de las empresas utiliza la firma digi-
tal (la media en nuestros socios comuni-
tarios es del 28%).
Estos son sólo alguno de los datos
que ponen en evidencia el desarrollo y
uso masivo en todos los ámbitos de la so-
ciedad española (incluidas las AA PP) de
las TIC y como, hoy más que nunca, los
países desarrollados dependen de ellas
para desarrollar sus transacciones co-
merciales, financieras, personales, guber-
namentales o administrativas.
Así, poco a poco, se ha ido formando
un nuevo espacio, el ciberespacio, don-
de no hay barreras de distancia y tiempo
y donde las fronteras nacionales han que-
dado diluidas.
Por ello, la ciberseguridad, y la preo-
cupación por alcanzarla, ha pasado a
considerarse un eje fundamental de
nuestra sociedad y nuestro sistema eco-
nómico. Y es que, el ciberespacio y las re-
des de información y comunicación son,
al tiempo que una fuente constante de
nuevas posibilidades (entre otras, un nú-
mero cada vez mayor de servicios ofreci-
dos a todos los ciudadanos por las Admi-
nistraciones Públicas), un objetivo in
crescendo de ataques ilícitos de todo tipo.
La rentabilidad económica, política o
de otro tipo que se obtiene; la facilidad y
bajo coste en el empleo de las herramien-
tas utilizadas, así como el bajo riesgo pa-
ra el atacante, que lo puede hacer de for-
ma anónima y desde cualquier lugar del
mundo, han posibilitado esta situación.
Ciberdelincuentes, terroristas e, in-
cluso, los propios estados, capaces de ex-
plotar las vulnerabilidades tecnológicas
con el objeto de recabar o destruir infor-
mación, sustraer activos de valor y ame-
nazar los servicios básicos, incluyendo los
proporcionados por las llamadas infraes-
tructuras críticas, son algunos de los ac-
tores de los que provienen las amenazas.
En el último año, los ataques dirigidos
contra diferentes organismos de la Admi-
nistración Pública española, registrados
por los distintos sistemas de detección
del CCN, han incrementado su número y,
lo que es más preocupante, su nivel de
criticidad (durante 2011 se registraron 93
incidentes catalogados con una severidad
de muy alto o crítico).
La introducción de código dañino en
los sistemas (en numerosas ocasiones a
través de correos electrónicos que pre-
sentan niveles muy bajos de detección
por parte de las empresas antivirus), las
intrusiones mediante ataques a páginas
web con el fin de robar información, así
como el contacto con IPs maliciosas, son
algunos los incidentes más recurrentes
sufridos por nuestras administraciones.
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■ Javier Candau
Jefe del Área de Ciberseguridad
CCN
La ciberseguridad, esenciade la Administración Pública
CCN, adaptación a los nuevos riesgos
La actividad del CCN ha ido adecuán-
dose a estos nuevos riesgos, potenciando
las acciones no sólo defensivas, sino pri-
mordialmente preventivas, correctivas y
de contención. Sabedores de la impor-
tancia de adoptar medidas que sean ca-
paces de reaccionar ante el constante in-
cremento de incidentes y, sobre todo, que
prevengan su propagación y atajen su
impacto de la forma más rápida y eficaz
posible.
Así, y ante estas amenazas, se ha
apostado por colaborar con todas las ad-
ministraciones en la implantación del Es-
quema Nacional de Seguridad, ENS,
(cuyo primer plazo de adecuación con-
cluyó el 29 de enero del 2011 y siendo la
fecha tope para cumplir con él el 1 de
enero de 2014), en la potenciación de las
capacidades de alerta temprana, en el
fortalecimiento de la gestión y respuesta
a incidentes (CCN-CERT) y en la utiliza-
ción de productos y sistemas seguros y
certificados de acuerdo a las normas y
estándares de mayor reconocimiento in-
ternacional.
En el caso del ENS, sin embargo, el
CCN ha comprobado que el grado de
conformidad con la norma es todavía ba-
jo, en las tres Administraciones Públicas:
General del Estado, de las Comunidades
Autónomas y de las Entidades Locales.
Según diversos estudios realizados (De-
loitte), sólo el 64% de los organismos
consultados habían redactado y aproba-
do el preceptivo Plan de Adecuación al
ENS. Porcentaje que se reduce aún más
en los aspectos de ejecución.
Para ayudar en esta implantación, el
CCN y el Ministerio de Hacienda y Admi-
nistraciones Públicas, MINHAP, (Secreta-
ría de Estado de Administraciones Públi-
cas, SEAP) han desarrollado 16 Guías
CCN-STIC centradas en el ENS2. Además,
pone a disposición de las AA PP, la herra-
mienta PILAR y MICROPILAR para Análi-
sis de Riesgos incluyendo un perfil de se-
guridad con el que valorar el nivel de
cumplimiento del Esquema.
Estudios realizados por el CCN en la
Administración General del Estado y la
empresa Deloitte en Comunidades Autó-
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■ Durante el año
2011se
registraron en la
Administración 93
incidentes
catalogados
con una severidad
de muy alto o
crítico ■
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nomas, indican que el desarrollo del Plan
de adecuación al ENS está planificado
(algunas veces no aprobado) en aproxi-
madamente el 51% de los organismos
consultados.
CCN-CERT,
detección rápida de anomalías
En esta adecuación del CCN, y de su
Equipo de Respuesta a Incidentes,
CCN-CERT, a las crecientes amenazas,
se han ido desarrollando nuevos servi-
cios en los que, principalmente, se busca
una detección rápida de incidentes y
anomalías para, de este modo, responder
de forma rápida, reduciendo el impacto y
alcance del mismo. Además y de forma
general, esta política de prevención per-
mite generar normas de actuación que
eviten futuros incidentes.
En este ámbito se enmarca su Siste-
ma de Alerta Temprana (SAT), tanto en
la Red SARA, como en Internet. Estos ser-
vicios fueron creados para la detección
en tiempo real de las amenazas e inci-
dentes existentes en el tráfico que fluye
entre la red interna del Organismo ads-
crito e Internet, o en el caso del SAT SA-
RA, en la red Interadministrativa. A través
de ambos sistemas, el CCN-CERT, en co-
laboración con el organismo adscrito,
puede detectar un amplio abanico de
ataques, evitando su expansión.
Año tras año, estos Sistemas han ido
incorporando nuevas funcionalidades y
mejoras (muy apreciadas por los usua-
rios actuales). De este modo, al término
del año 2011, había 38 sondas de reco-
lección en las áreas de conexión de la
Red SARA, y 25 en las salidas de Internet
de distintos organismos (al término de
este 2012 se esperan alcanzar las 40
sondas desplegadas). De igual modo se
pretende mejorar en las reglas de detec-
ción, incorporando nuevas fuentes y dis-
tribuir reglas y listas negras a todos los
organismos adscritos.
Otra herramienta desarrollada por el
CCN-CERT, y cuyo piloto se pondrá en
marcha este año, es la herramienta CAR-
MEN (Centro de Análisis, Registro y Moni-
torización de Eventos) cuyo principal co-
metido es detectar anomalías en el tráfi-
co de navegación.
Conclusión
El gran desafío para las organizacio-
nes (Administraciones Públicas o sector
privado) en el 2012 será mantener su ca-
pacidad para detectar y atajar problemas
de seguridad TI y ser capaces de adoptar
nuevos métodos, procedimientos y herra-
mientas para ello. A medida que se avan-
ce en el formato on-line de los procedi-
mientos administrativos y empresariales,
y la información sea accesible no impor-
ta desde qué lugar o a través de qué dis-
positivo, las herramientas de seguridad
tendrán que seguir el ritmo, si queremos
mantener un nivel de seguridad razona-
ble. No podemos olvidar lo que la realidad
diaria ha evidenciado y diferentes estu-
dios han analizado científicamente: los
ciberdelincuentes continuarán acechan-
do a las presas más fáciles o más des-
protegidas, como un medio para alcanzar
sus últimos objetivos.
Y una última evidencia: no podremos
lograr nada de lo anterior si todos aque-
llas personas que están involucradas en
la seguridad de las organizaciones, de
manera activa o pasiva, no son conscien-
tes o no están adecuadamente formadas
sobre su responsabilidad en el objetivo
común.
En definitiva, se hace necesaria la
aprobación y publicación de la Estrategia
Nacional de ciberseguridad, que implica
la implantación del ENS, para mejorar la
seguridad en las AA PP y la cooperación
con el sector privado en la protección de
Infraestructuras Críticas y sectores estra-
tégicos.
Es por tanto necesario que todas las
Administraciones (la del Estado, Comuni-
dades Autónomas y Ayuntamientos), em-
presas, operadores de infraestructuras
críticas y ciudadanos, compartan la infor-
mación necesaria para facilitar la defen-
sa de todos ante posibles ataques.
(1)"Dossier de Indicadores destacados de laSociedad de la Información en España"publicado por el ONTSI (Observatorio Nacionalde las Telecomunicaciones y de la Sociedad dela Información) del Ministerio de Industria,Energía y Turismo
(2)Pueden descargarse en el portalhttps://www.ccn-cert.cni.es. Son de accesopúblico
■ Es necesario
impulsar las
acciones que
aceleren la
implantación del
ENS ■
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Hoy en día nadie pone en duda que
las Tecnologías de la Información y las
Comunicaciones (TIC) son una pieza clave
para la transformación del modo de tra-
bajo actual en las organizaciones. Los
proyectos TIC impactan en todas las áre-
as de negocio, convirtiéndose en las ve-
nas y arterias por las que circula la infor-
mación. Resulta curioso que aunque es-
tos proyectos son cada vez más ambicio-
sos, la complejidad en la gestión y pues-
ta en marcha de los mismos no proviene
de la parte tecnológica, sino de adaptarla
en muchos casos a la realidad.
La Mutualidad General de Funciona-
rios Civiles del Estado (MUFACE) es el or-
ganismo público que gestiona el Régimen
Especial de la Seguridad Social de estos
trabajadores. MUFACE garantiza las pres-
taciones sanitarias y sociales de estos
funcionarios a través de Conciertos con el
Sistema Sanitario Público, con Entidades
privadas de seguro, con el Consejo Gene-
ral de Colegios Oficiales de Farmacéuti-
cos, y mediante prestaciones económicas
de gestión directa.
Siguiendo la línea de un mayor con-
trol de las prestaciones en el año 2010 se
modifica la normativa de MUFACE en ma-
teria de incapacidad temporal, de riesgo
durante el embarazo y durante la lactan-
cia natural. En situación de incapacidad
temporal (IT) se encuentran los funciona-
rios que hayan obtenido licencias por en-
fermedad, accidente que impida el nor-
mal desempeño de las funciones públi-
cas, siempre que reciban la asistencia sa-
nitaria necesaria para su recuperación
por MUFACE.
La nueva regulación de la situación
de IT se ha abordado desde la perspecti-
va de un nuevo modelo de gestión en el
que MUFACE asume una mayor cuota de
responsabilidad. Se trata de intensificar
los mecanismos de control manteniendo
el equilibrio entre la prevención del frau-
de y la búsqueda de la eficiencia en la
protección. El funcionamiento de este
nuevo modelo se articula fundamental-
mente mediante un sistema de gestión de
reconocimientos médicos a los mutualis-
tas en situación de IT, aprovechando para
ello los medios con los que cuenta para
estos mismos fines el Instituto Nacional
de la Seguridad Social (INSS) en el Régi-
men General.
La mencionada modificación legal ha-
ce necesario un sistema de información
que garantice la correcta comunicación de
los partes de baja desde los diferentes ór-
ganos de personal hacia MUFACE. Esta re-
forma brinda, tanto a los mutualistas co-
mo a los órganos de personal, la posibili-
dad de solicitar reconocimiento médico en
caso de duda o contradicción. Por tanto,
para poner en práctica este nuevo instru-
mento legal, se necesita de una comuni-
cación electrónica con las unidades del
INSS encargadas del seguimiento y con-
trol de los reconocimientos médicos soli-
citados, tanto por los órganos de personal
como a petición del mutualista.
148
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■2012
■ Ernesto Garrote
Jefe Unidad Informática
MUFACE
La necesaria cooperación
entre Administraciones Públicas
Como se puede apreciar en este nue-
vo escenario de regulación de la IT parti-
cipan unidades de todas las administra-
ciones públicas. Los órganos de personal
pueden pertenecer a la Administración
General del Estado, a la Autonómica o a la
Local. Hay que tener en cuenta que sólo
alrededor del 30% de los mutualistas
presta servicios en la Administración Ge-
neral del Estado. Por tanto, el sistema de
información debe ser capaz de coordinar
e interactuar con multitud de órganos de
todas las Administraciones Públicas, así
como con los médicos del INSS.
Con este proyecto MUFACE se dota
de un sistema cuyas características prin-
cipales son, entre otras, la facilidad de
uso, su interoperabilidad, facilidad de
mantenimiento y posibilidad de reutiliza-
ción en otros entornos. Asimismo garan-
tiza la evolución, la adaptación y la cali-
dad de estos servicios a las modificacio-
nes reglamentarias que puedan estable-
cerse en el futuro.
Sobre la base de estas necesidades,
MUFACE ha desarrollado el sistema de
información, denominado CEPIT, para la
gestión de la incapacidad temporal (IT), el
riesgo durante el embarazo (RE) y el ries-
go durante la lactancia natural (RLN). El
sistema consta de dos modalidades para
la entrada de la información. La primera
es a través de una web donde las unida-
des de personal introducen los datos re-
lativos a los partes de baja y a su vez
pueden solicitar los reconocimientos mé-
dicos y recibir su resultado. La segunda
vía es el intercambio de información a
través de la conexión automática de los
sistemas de las unidades de personal y
de MUFACE. Esta segunda vía es más
transparente para el usuario final que no
modifica su forma de trabajo. Los subsis-
temas que componen CEPIT son:
– Web-CEPIT: dirigido a los órganos de
personal (u otros Departamentos
responsables de gestionar la IT, RE y
RLN) de los distintos órganos de la
Administración Pública española en
sus tres ámbitos, central, autonómi-
co y local.
– Servicios Web: los órganos de perso-
nal que poseen un sistema propio
de gestión de situaciones de IT, RL y
RLN, hacen uso de este mecanismo
de interconexión para enviar a MU-
FACE la información que introducen
de manera automática, sin necesi-
dad de acceso a Web-CEPIT por
parte de sus usuarios.
– SIGMA - Módulo de Gestión IT: dirigi-
do a los empleados de MUFACE que
intervienen en la gestión de los sub-
sidios concedidos a los mutualistas
que se encuentran en situación de IT.
– Protocolo de comunicación con el
INSS: los reconocimientos médicos
solicitados, tanto por los órganos de
personal como por los propios mu-
tualistas a través de las Oficinas de
MUFACE, y sus resultados se comu-
nican desde MUFACE al INSS y vice-
versa mediante un protocolo des-
arrollado específicamente para este
propósito.
– Registro CEPIT: aplicación web que
usan los responsables de los órga-
nos de personal para solicitar el ac-
ceso a la aplicación Web-CEPIT.
– Alta de Unidad de Personal: aplica-
ción para gestionar las peticiones
recibidas desde el aplicativo ante-
rior. A través de ésta se dan de alta
los órganos de personal que pue-
den gestionar la aplicación Web-
CEPIT.
Desde su puesta en funcionamiento,
en julio 2010, se han incorporado al sis-
tema de información más de 500 unida-
des de personal en su versión web. Sin
embargo, el paso más importante ha sido
lograr la interconexión a CEPIT de los sis-
temas de información de los diferentes
departamentos de los organismos y Co-
munidades Autónomas que gestionan los
recursos humanos.
Durante este tiempo se ha producido
la conexión de BADARAL para el suminis-
tro de información de los órganos de per-
sonal que forman la administración peri-
férica del Estado. Este hecho marcó un hi-
to en la madurez de CEPIT. Durante el año
2011 se produce la incorporación de la
Agencia Estatal de Administración Tribu-
taria, la Junta de Andalucía y la Generali-
tat de Cataluña. En los próximos meses se
prevé la incorporación de los siguientes
órganos: Comunidad de Murcia, Comuni-
dad de Madrid, Comunidad de Castilla y
León, Comunidad Valenciana, Ayunta-
miento de Madrid, Dirección General de la
Policía y Ministerio de Defensa.
CEPIT constituye un éxito de colabo-
ración entre las diferentes administracio-
nes. Además, demuestra que con el inte-
rés, trabajo y esfuerzo de todos es posi-
ble poner en marcha un sistema de infor-
mación que no sólo intercambie datos
dentro de un organismo o en una admi-
nistración, sino que puede convertirse en
las venas y arterias por las que circule la
información a todos los órganos de per-
sonal de la administración.
Sin duda, las TIC tienen que ser ca-
paces de convertirse, a través de la nece-
saria cooperación entre las administra-
ciones públicas, en un mecanismo que
simplifique la compleja realidad de las
mismas.
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La constatación de que el mundo y
las reglas con las que acostumbrábamos
a vivir han cambiado radicalmente es una
evidencia que por lo reiterativa, empieza
a cansar. El mundo económico ha sufrido
tal convulsión que todavía muchos no he-
mos terminado de descubrir las reglas y
fronteras de este nuevo escenario laboral
y social.
Los que trabajamos en el mundo de
las TI vemos todos los días como este
cambio nos llega, no sólo a través de vio-
lentas presiones para reducir costes, sino
también por cambios en el mercado labo-
ral en el que solíamos movernos: donde
antes había escasez de personal cualifi-
cado y abundancia de oportunidades,
ahora se considera afortunado al que lo-
gra mantener su empleo.
Y sin embargo, llevamos casi una dé-
cada repitiendo el mantra de la “externa-
lización de servicios TI” como el paradig-
ma que permitiría a nuestras organizacio-
nes reducir costes, ser más flexibles, li-
brar a nuestros recursos humanos de ta-
reas “ingratas” y de “poco valor” para po-
der dedicarlos a tareas estratégicas de al-
to impacto.
Ahora empezamos a escuchar en
nuestras compañías que en estos mo-
mentos toca “internalizar servicios”. Pa-
rece que el péndulo ha cambiado de di-
rección y se dirige con fuerza hacia su
otro extremo, pero nos asaltan las si-
guientes dudas: ¿Responde este cambio
de tendencia a una nueva moda? ¿Es re-
almente la internalización de servicios
una respuesta coherente y con visión es-
tratégica ante este nuevo escenario? Y
por último, ¿en qué nos equivocamos en
la etapa anterior si se supone que todo
aquello nos iba a hacer más flexibles y
competitivos?
La teoría de la externalización de
servicios TI
Convertir CAPEX en OPEX, flexibilizar
servicios, mejorar su escalabilidad, des-
hacernos de actividades de poco valor…,
son algunos de los argumentos que nos
han presentado en cientos de ocasiones
proveedores y ejecutivos. Y lo cierto es
que desde un punto de vista teórico y en
papel son impecables: quien no acometía
proyectos de externalización estaba fuera
del mercado.
Dentro de nuestros departamentos,
había que externalizarlo todo, y pronto:
los servicios de atención al cliente, el des-
arrollo de aplicaciones, las comunicacio-
nes, el mantenimiento, el servicio de co-
rreo, el I+D, la redacción de pliegos, la
gestión de proyectos, etc. En las cuentas
de resultados aumentaban las partidas de
costes variables y disminuían las de
amortizaciones y las de personal. Para
gestionar estos contratos, nos lanzamos a
la redacción de sofisticados SLAs con pe-
nalizaciones leoninas que, también en te-
oría, nos cubrían ante cualquier incumpli-
miento por parte de los proveedores. In-
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■ Carlos Gamallo Chicano
Jefe de Área de ComunicacionesAgencia de Informática yComunicaciones de la
Comunidad de Madrid
¿La internalización de servicios
TI como respuesta a la crisis económica?ventando nuevos servicios extremo a ex-
tremo, habíamos alcanzado un nuevo
“Eldorado” en la provisión de servicios TI:
novedosos, limpios y rápidos, variables,
más baratos y sin renunciar a un ápice de
complejidad.
Para ser justos, este esquema fun-
cionaba bien en servicios maduros y con
larga trayectoria, como por ejemplo en el
servicio de comunicaciones. Parecía ra-
zonable renunciar a tener en propiedad y
mantener una red de comunicaciones
propia y pagar por su servicio a un ope-
rador que acumula años de experiencia y
especialización, y en este caso sí, podía-
mos beneficiarnos de sus economías de
escala.
Pero en otros servicios comproba-
mos que la magia no existía y que em-
pezamos a sospechar que el papel no lo
había tenido todo en cuenta. Al otro lado
del CIF del proveedor estaban las mis-
mas máquinas y las mismas personas
lidiando con los mismos problemas de
siempre.
Afortunadamente aquellos contra-
tos que habíamos diseñado concienzu-
damente nos permitían penalizar fuer-
temente al proveedor por todos sus
flancos.
Y allí no fallamos: recopilábamos ca-
ídas, indisponibilidades, retrasos en
tiempos de provisión, bajos rendimientos
y desviaciones sobre líneas de base, y
aplicábamos sin piedad las penalizacio-
nes previstas en los contratos, una y otra
vez, hasta que el proveedor se sentaba
delante de nosotros bajaba los brazos y
confesaba que perdía dinero y que prefe-
ría abandonar la cuenta antes que desan-
grarse por completo. Eso no estaba con-
templado en el contrato.
La internalización de servicios TI
como respuesta a la crisis
Si algo tienen de bueno las crisis es
que permiten cuestionarlo todo de nuevo,
empezando por los principios de gestión
que imperaban hasta el momento.
Por eso más de una organización
está cambiando las presentaciones por
la hoja de cálculo y empieza a echar nú-
meros.
Ante la falta de liquidez de nuestras
organizaciones, lo acuciante es la tesore-
ría y no cambiar costes fijos por varia-
bles. Llevándolo al terreno doméstico: no
me digas si es mejor alquilar que com-
prar, dime qué es más barato. En aque-
llas organizaciones que no han perdido
completamente las competencias para
gestionar internamente ciertos servicios,
el resultado de estas cuentas es a veces
demoledor: compensa y con creces,
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comprar máquinas y gestionarlas con
personal interno.
En estos momentos en los que las
decisiones de nuestros departamentos
tienen más impacto que nunca en nues-
tras organizaciones, podríamos cuestio-
narnos lo externalizable y lo internaliza-
ble con los siguientes puntos que hay
que tener en cuenta:
Hacer bien las cuentas
Es necesario cuantificar detallada-
mente cuál es el coste de prestar un ser-
vicio con recursos propios antes que de-
cidir externalizarlo, incorporando al mo-
delo costes de adquisición, de personal
involucrado, de amortización y de mante-
nimiento.
Que gestionar un servicio externa-
lizado no sea más costoso que pres-
tarlo con recursos propios
Existen fórmulas que miden niveles
de servicios en contratos que son dignas
de un tratado matemático. Si nosotros
mismos tenemos dificultades para enten-
derlas, ¿las entenderán nuestros provee-
dores? ¿Tendremos recursos suficientes
para gestionar esos SLAs o será necesa-
rio contratar personal adicional? Quizá
sea mejor medir menos y de manera
simple que querer medirlo todo.
Invitar a verdaderos especialistas
Todo el mundo quiere vender y pocos
proveedores renuncian a un negocio a la
vista, aunque tenga poco que ver con su
día a día. Si queremos beneficiarnos de la
externalización, nuestros proveedores
tienen que tener experiencia y solvencia
en el asunto, sino es mejor mantener la
actividad en casa ya que sacarla fuera
nos generará más problemas. Al final, los
“hombre orquesta” acaban tocando me-
diocremente todos los instrumentos.
No desprenderse de recursos
valiosos
Si externalizar un servicio en nues-
tra compañía supone deshacerse de
gran cantidad de personal altamente
cualificado, habría que pararse y pensar
si no estamos sucumbiendo a la moda,
y si no estamos tirando por la borda ac-
tivos valiosos.
Los gestores no son más “sexys”
que los técnicos
Tener personal técnico en una em-
presa no es menos glamuroso que tener
en plantilla una mayoría de gestores pro-
fesionales. Cada uno tiene su papel e im-
portancia en una organización, y una co-
rrecta proporción de cada grupo es vital
para el buen funcionamiento de las em-
presas de base tecnológica.
Externalizar aquello que controla-
mos
Si no comprendemos pormenoriza-
damente las actividades que pretende-
mos externalizar, mandaremos fuera
nuestro desastre interno con la esperan-
za de hacerlo más barato (“same mess,
cheaper”). Lo normal es que perdamos
aún más el control y generemos más in-
satisfacción en nuestros usuarios.
Las empresas en las que externa-
lizamos siguen siendo de este mundo
No pidamos imposibles ni espere-
mos capacidades y competencias infini-
tas en las empresas que invitamos a lici-
tar. Por muy grandes que sean, siguen
estando compuestas por personas que
tienen que irse a casa después del traba-
jo; sus balances estarán por lo general
tensionados y si las exprimimos dema-
siado, acabarán por romperse.
El camino hacia la externalización
que hemos recorrido es irreversible y
ciertamente positivo en algunas activida-
des; el sector se ha beneficiado de ello
aumentando en conjunto su eficiencia y
especialización.
Pero puede que hayamos ido dema-
siado lejos en este proceso y sea el mo-
mento de cuestionarnos si no nos hemos
desprendido de demasiadas cosas, si no
hemos teorizado demasiado, y si real-
mente todo lo que vamos a hacer a partir
de ahora tiene un sentido económico y
estratégico real.
■ Es necesario
cuantificar
detalladamente
cuál es el coste
de prestar un
servicio con
recursos
propios antes
que decidir
externalizarlo ■
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En los últimos dos años se han incor-
porado varias tecnologías o aplicaciones
de gran alcance a la gestión administrati-
va y energética del Ayuntamiento. Entre
las más destacables, basadas en su ma-
yoría en el uso de las redes WiFi y de fi-
bra óptica municipales, están:
– Farolas controladas individual-
mente. Las luminarias ya no son lo
que eran. Los últimos modelos in-
corporan alta tecnología de comuni-
caciones, de forma que cada una es-
tá conectada a la red de telecomuni-
caciones del Ayuntamiento, cuyos
funcionarios pueden controlar desde
un ordenador, de manera centraliza-
da, el consumo y el rendimiento de
cada farola. Incluso cada una de las
lámparas LED que usan estas mo-
dernas luminarias puede ser inspec-
cionada de manera remota.
Se han hecho ya instalaciones de es-
te tipo de farolas en el Parque del En-
cuentro y en la Plaza Ecópolis, registrán-
dose ahorros de energía de hasta el 45%.
En el caso del Parque del Encuentro al ser
una tecnología de Vapor de Sodio poco
eficiente, se ha conseguido una ahorro
del 80%.
– Control del estado de la infraes-
tructura. El cable que permite tener
las luminarias conectadas a la red
de telecomunicaciones va unido al
de cobre que transporta la electrici-
dad, gracias a lo cual es posible no
sólo controlar el rendimiento, sino
saber en tiempo real y con la mayor
precisión, si en un determinado pun-
to alguien ha manipulado la instala-
ción. Los robos de cable de cobre
que desde hace unos años dejan a
oscuras calles y carreteras en toda
España, pueden aquí evitarse en
mucha mayor medida gracias a la
inmediatez de este aviso.
– Sistemas de iluminación inteligen-
te. Uno podría quedarse parado en
plena noche y mirando hacia todos
lados al ver cómo, al pasar por de-
terminadas zonas (la Plaza Ecópolis
es una de ellas), las farolas aumen-
tan la intensidad de su iluminación
cuando va a pasar, y rebaja esa mis-
ma intensidad unos segundos des-
pués de haber pasado.
De haber existido esta tecnología
hace cien años, puede que en más
de un sitio se hubiera achacado el
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■ Carlos Ventura Quilón
Jefe Departamento deTelecomunicaciones
Ayto. Rivas Vaciamadrid
Las novedades
de los dos últimos años
'fenómeno' a la brujería (*ver video
en: www.rivasactual.com).
– Gestión de instalaciones. Gracias a
la red de fibra propia del Ayunta-
miento, que une las diferentes de-
pendencias de todo tipo, es posible
realizar operaciones como subir o
bajar las canastas de una cancha de
baloncesto en un polideportivo...
desde Londres, por ejemplo. No es
que sea imprescindible irse a Gran
Bretaña para hacer esto, pero a na-
die se le escaparán las posibilidades
de otros tipos que el sistema ofrece.
– WiFi gratis. La red de fibra óptica
municipal ha permitido, desde hace
poco más de un año, ofrecer cone-
xión inalámbrica gratuita a Internet
en zonas públicas y sus aledaños.
Marcos Sanz insiste en aclarar que
ello se hace “respetando escrupulo-
samente la legalidad, ya que hay
muchos aspectos que proteger en
este tema”.
– Seguridad. Todos y cada uno de los
aparcamientos de bicicletas del sis-
tema público de alquiler de estos
vehículos, conocido como Bicinri-
vas, están dotados de cámaras de
vigilancia inteligentes que analizan
los movimientos de las personas
que se mueven en el entorno de es-
tas zonas. Si alguien está más tiem-
po del que se estima necesario para
acercarse al punto de registro de
usuario para desanclar una bicicle-
ta, una alarma salta en la central de
la Policía Local, de forma que los
agentes pueden fijarse en el com-
portamiento de esa persona. “La
mayor parte de las veces se trata de
alguien que no se aclara mucho con
el procedimiento a seguir, o bien,
simplemente, que está paseando.
Pero si el comportamiento resulta
sospechoso, nos damos cuenta in-
mediatamente”, asegura un respon-
sable policial.
– Retornos monetarios. La red WiFi
da mucho de sí. Tiene una alta ca-
pacidad, hasta el punto de que, ade-
más de servir para las necesidades
del Ayuntamiento, se alquila su uso
a una compañía privada que comer-
cializa un servicio de acceso a Inter-
net para los vecinos de Rivas (es po-
sible informarse de esto en
www.iberfone.es). El retorno que el
Ayuntamiento obtiene por este al-
quiler es de unos 120.000 euros
anuales.
Otro de los retornos de la inversión
realizada años atrás es el arrendamiento
de Fibra oscura, el sobrante de los des-
pliegues realizados por el ayuntamiento,
es alquilado a otros operadores de Tele-
comunicaciones, como Vodafone y Ufinet,
consiguiendo en la actualidad un retorno
de inversión de 50.000 euros anuales, si
no que damos la posibilidad de dar una
mejor infraestructura tecnológica a nues-
tros vecinos a través de los operadores
que hacen uso de esta fibra oscura, dado
que si ellos tuvieran que realizar la cana-
lización y despliegue correspondiente, no
les sería rentable.
– Ahorro en la Red (EnergyWise). La
infraestructura municipal, com-
puesta por más 140 Conmutadores,
780 Puntos de Acceso WiFi (indoor y
outdoor), 720 Teléfonos IP y 400
Equipos Informáticos, (Ayuntamien-
to, polideportivos, colegios, centros
culturales, etc.) se ha procedido en
parte de esta infraestructura centra-
lizada a la realización de un piloto
de eficiencia en la red. El piloto ha
consistido en la instalación de un
servidor Virtual (EnergyWise) y a la
actualización de los conmutadores
PoE que gestionan la infraestructu-
ra. Con esto conseguimos apagar el
display de los Teléfonos IP, bajar a
mínimo de su potencia los AP que a
deshoras es mínima su utilización y
al apagado o hibernación de los
equipos informáticos de la Corpora-
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■ Otro de los
retornos de la
inversión es el
arrendamiento de
Fibra oscura, el
sobrante de los
despliegues
realizados por el
Ayuntamiento,
que es alquilado a
otros operadores ■
156
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ción. Los resultados han sido los de
la gráfica:
En un mes con 12 equipos Informáti-
cos, 5 AP, 1 Conmutadores y 20 Teléfonos
IP se ha conseguido un ahorro de 12 eu-
ros, esto trasladado al resto de la corpo-
ración va a significar, alargar la vida útil
de los dispositivos, reducir el consumo
eléctrico siendo aún más eficientes y un
ahorro de alrededor de unos 14.000 eu-
ros anuales.
– Sistema Integral de Accesos. Con
este sistema se consigue un uso
más eficiente de las instalaciones.
Gracias a la tecnología Mifire los
empleados públicos, contratas, am-
pas, asociaciones, etc., con los per-
misos correspondientes y con una
única tarjeta, pueden acceder a los
edificios, desactivar alarmas de los
centros (en algunos centros era un
caos los códigos de las alarmas, en
especial en los centros educativos),
programación de Horarios de aper-
turas, integración con las alarmas
de incendio y posibilidad remota de
apertura de los centros.
Además en el caso de los centros
educativos, se ha integrado el sis-
tema de Interfono con el teléfono
WiFi (Conserje) y éste en remoto
tiene la posibilidad de la apertura
de las puertas. También se ha con-
seguido ser mucho más eficientes
en especial con las llaves; existían
multitud de copias de las mismas,
ahora en tiempo real en caso de
pérdida de la tarjeta queda desac-
tivada al instante, mientras que con
las llaves el coste del cambio del
bombín y las copias de las llaves
era muy superior.
– Sistema Scada. Con este sistema
que ha ido evolucionando desde el
año 2002, se pueden supervisar y
controlar los diferentes consumos
en tiempo real de Agua, PCI, Gas en
la actualidad de 64 instalaciones
municipales. En el caso de que se
genere un sobre consumo según los
parámetros establecidos, genera
una alarma de inmediato que es re-
cibido por el personal de manteni-
miento para su supervisión. Ante-
riormente podían pasar meses has-
ta que llegaba la factura y se pudie-
ra analizar el sobre consumo.
Las 35 Instalaciones fotovoltaicas
también están supervisadas en el siste-
ma Scada
El software de gestión energética es
un sistema de información energética
basado en web. Al ser una arquitectura
modular que permite el Ayuntamiento
ampliar su sistema a lo largo del tiempo,
para poder realizar las auditorías energé-
ticas en tiempo real y no tener que estar
subcontratándolas como se ha ido reali-
zando en años anteriores.
Esta herramienta proporciona unas
características comprensibles de infor-
mes diseñados para agregar energía
(agua, aire, gas, electricidad del sistema
Scada) y datos medioambientales (emi-
siones de gases, temperaturas, exterior,
interior. etc.) y crear información que per-
mita implementar acciones a los respon-
sables de las instalaciones, gestores de
instalaciones, gestores energéticos.
Además con la integración con el sis-
tema de control de accesos y cruzando
con estadísticas de presentes en edificios
municipales, podemos analizar cuáles
son los edificios más eficientes y cómo
en algunos casos que no es imprescindi-
ble el acto presencial es mucho más ren-
table el teletrabajo o agruparlos en otras
ubicaciones.
Uno de los claros ejemplos es la
adaptación de temperaturas y horarios
en uno de los edificios que registra los
principales consumos, en éste como po-
demos ver en la gráfica se ha consegui-
do reducir un 45%.
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El Plan Estratégico TIC diseñado por el
Ayuntamiento de San Sebastián de los Re-
yes comprende una serie de proyectos
encaminados a la renovación tecnológica,
ampliación de servicios y ahorro de cos-
tes. En este sentido se han acometido las
siguientes actividades: Instalación de una
red metropolitana (fibra óptica y WiMax)
en régimen de autoprestación para cone-
xión de 44 edificios municipales. Servicios
de seguridad (videovigilancia y alarmas IP)
así como de telefonía corporativa (basada
en tecnología IP y software libre) en 18
edificios.
Plan Integral de Eficiencia en las
Comunicaciones Corporativas:
Autoprestación, integración y
optimización de Recursos Externos
La utilización de herramientas tecno-
lógicas avanzadas no sólo es necesaria en
una coyuntura económica desfavorable
como la actual, sino que ésta debe actuar
como estímulo para incentivar su genera-
lización en la Administración Pública, y de
manera muy particular en las Entidades
Locales.
Hay que tender a la implantación de
tecnologías más modernas, a un coste ra-
zonable, que faciliten el abaratamiento y la
optimización de los costes recurrentes –
sobre todo los que resultan más gravosos
para un Ayuntamiento; con una indudable
ventaja: el impacto del ahorro en costes es
perceptible desde el corto plazo. Buen
ejemplo de ello es el gasto en telecomuni-
caciones.
En este contexto, el Ayuntamiento de
San Sebastián de los Reyes ha desarrolla-
do en los últimos años una estrategia pa-
ra modernizar y optimizar sus recursos en
materia de telecomunicaciones, así como
los servicios corporativos que necesitan
de estos recursos. Estas acciones se en-
marcan dentro del Plan Estratégico TIC
municipal, que en el ámbito de las teleco-
municaciones, arrancaba de la siguiente
situación de partida (Enero de 2010):
Comunicaciones corporativas:
Para las comunicaciones entre los
edificios municipales se utilizaban princi-
palmente redes de operadores, con el
consiguiente gasto mensual. El escenario
era el siguiente:
23 edificios públicos conectados de
manera heterogénea:
– 14 mediante fibra óptica de operado-
res.
– 3 a través de VPN-ADSL de operador.
– 3 con fibra óptica propia.
– 3 mediante enlaces inalámbricos.
Las deficiencias detectadas para esta
situación eran:
– Algunas conexiones eran deficien-
tes, limitando el acceso a los aplicativos
municipales.
– Requerimientos de una red con ma-
yor capacidad para soporte de múlti-
ples servicios: voz, vídeo, datos, etc.
– Necesidad de conexión de mayor nú-
mero de edificios públicos: Centros
■ Alicia Herrero Fernández
Jefa de Servicio de NuevasTecnologías y Procesos
Ayuntamiento de San Sebastiánde los Reyes
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Cómomejorar en tiempos de crisis
Educativos, Centros Deportivos, etc.
– En cuanto a las comunicaciones de
voz los problemas eran múltiples:
– Existencia de multitud de cen-
tralitas heterogéneas y ob-
soletas con altos costes de
mantenimiento. Este equipa-
miento impedía la escalabili-
dad y la posibilidad de cone-
xión a enlaces móviles para
reducción de costes.
– Contratación de gran número
de circuitos con red telefóni-
ca pública en todos los edifi-
cios municipales.
– Costes fijos mensuales del ser-
vicio RPV (Red Privada Vir-
tual) con operador para po-
der implementar la marca-
ción de numeración abrevia-
da entre edificios municipa-
les.
– Falta de integración entre las
redes fija y móvil corporati-
va.
– Entorno no redundado.
En definitiva: Deficiencias en las fun-
cionalidades del servicio y escalabilidad
así como elevados costes recurrentes en
comunicaciones de voz y datos.
Gestión integral
de la seguridad física:
En el escenario de partida, existían
deficiencias respecto a la gestión de la
seguridad:
– Por un lado, en cuanto a la presencia
en vía pública, ésta únicamente se
limitaba a presencia policial in-situ,
no existiendo un control remoto (co-
mo por ejemplo un sistema de cá-
maras).
– Respecto a los edificios municipales,
existían sistemas de videovigilancia
y anti-intrusión tradicionales y hete-
rogéneos que necesitaban ser am-
pliados y mejorados. Como conse-
cuencia de lo anterior, se llevaba a
cabo un uso intensivo de la vigilan-
cia presencial que resulta muy cos-
toso ante la creciente demanda de
servicios al ciudadano.
Con la ejecución de las líneas diseña-
das en el Plan Estratégico TIC munici-
pal, el Ayuntamiento de San Sebastián de
los Reyes ha desarrollado en los últimos
años una serie de proyectos que cambian
totalmente el escenario de partida ante-
riormente descrito. En este tiempo, se ha
llevado a cabo la instalación de una po-
tente infraestructura de red multiservi-
cio en régimen de autoprestación so-
bre la que se despliega un amplio aba-
nico de servicios corporativos basados
en tecnologías estándar y totalmente
escalables. De una manera más detalla-
da, se puede decir que en la actualidad el
Ayuntamiento de San Sebastián de los
Reyes dispone de los siguientes recursos
y servicios:
Comunicaciones corporativas:
– Red Municipal Multiservicio en régi-
men de autoprestación
Red de comunicaciones basada en
13 kilómetros de fibra óptica monomodo
e infraestructura para conexiones inalám-
bricas (WiMax 802.16e – estándar que
admite movilidad). Esta red permite la co-
nexión de 44 edificios públicos (Servi-
cios Administrativos, Centros Educativos,
Centros Culturales, Instalaciones Deporti-
vas y otras dependencias de gestión mu-
nicipal); así como urbanizaciones y áreas
remotas del término municipal. Se ha
conseguido un entorno de alta capacidad
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■ El
Ayuntamiento
de San
Sebastián de
los Reyes ha
desarrollado en
los últimos
años una serie
de proyectos
que cambian
totalmente el
escenario de
partida ■
160
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y disponibilidad, que permite la integra-
ción de múltiples servicios (voz, datos, ví-
deo) con una calidad y seguridad garanti-
zadas.
La eficiencia y ahorro de costes
que se consiguen con este proyecto vie-
nen dados por:
– Despliegue de fibra óptica reutilizan-
do canalizaciones municipales exis-
tentes (alumbrado municipal).
– Infraestructura en régimen de auto-
prestación, sustituyendo los circui-
tos contratados a operadores para el
servicio de red privada virtual (RPV).
El mantenimiento es llevado a cabo
por terceros.
– Entorno multiservicio, dando soporte
a los servicios corporativos desple-
gados (voz, datos, vídeo).
– Posible retorno de la inversión por la
posibilidad de alquilar a operadores
la fibra óptica excedente.
– Proyecto de modernización de la pla-
taforma de telefonía corporativa
Este proyecto supuso la sustitución
de los sistemas telefónicos tradicionales
por una infraestructura basada en tecno-
logía IP y software libre (Asterisk), así co-
mo la optimización de recursos de telefo-
nía contratados con operadores.
El despliegue realizado alcanza a 500
usuarios distribuidos en 18 edificios
municipales. En 14 emplazamientos se
procedió a la completa sustitución del
equipamiento existente por centralitas y
terminales IP; en los 4 edificios restantes
se mantienen las centralitas y teléfonos
tradicionales, pero las centrales se han
adaptado mediante gateways a la red
corporativa IP.
Con el nuevo escenario, se ha conse-
guido un mayor número de funcionalida-
des para el usuario, como son: integración
del fax con el correo electrónico, acceso a
la agenda corporativa desde los termina-
les telefónicos, posibilidad de crear o
trasladar de forma sencilla y económica
extensiones entre edificios o el uso soft-
ware de telefonía IP.
La disponibilidad del servicio está ga-
rantizada gracias a 3 centralitas IP princi-
pales en alta disponibilidad (cluster de 2
+ 1; en dos edificios diferentes), además
de centralitas locales IP de supervivencia
con conexión directa de circuitos (RDSI-
BRI) en edificios a partir de 20 usuarios.
Todas las llamadas salientes se cur-
san por defecto por las centrales princi-
pales, donde se han conectado circuitos
de operador redundados (RDSI-PRI) para
llamadas a fijos y móviles, contratándose
tarifas planas más ventajosas para el
Ayuntamiento.
A nivel funcional, se ha conseguido
una completa integración entre la telefo-
nía fija y móvil, así como con los servicios
de datos en movilidad.
La eficiencia y ahorro de costes
que se consiguen con este proyecto vie-
nen dados por:
– La nueva infraestructura VoIP utiliza
los recursos de la red municipal
multiservicio desplegada, permitien-
do la supresión del servicio RPV con
operador (coste cero en llamadas
internas).
– Mantenimiento unificado para toda
la infraestructura de voz (tanto en-
torno IP como tradicional), con el
consiguiente ahorro de costes.
– Centralización y optimización de
los circuitos de conexión a la red
pública fija y móvil para llamadas
con el exterior: mayor control y con-
tratación de tarifas planas más ven-
tajosas.
– Mayor control: se han revisado los
criterios de restricción de llamadas
(control sobre el usuario) y se ha ins-
talado un software tarificador (con-
trol sobre el usuario y el operador).
– Supresión de terminales de usua-
rio: equipos de fax tradicionales y
teléfonos (sustitución por software
de telefonía IP)
■ Se ha
conseguido una
completa
integración
entre la
telefonía fija y
móvil, así como
con los
servicios de
datos en
movilidad ■
– Los gateways utilizados para adaptar
las centrales telefónicas convencio-
nales pueden reaprovecharse co-
mo futuras centralitas IP de edifi-
cio cuando los terminales sean sus-
tituidos.
Gestión integral
de la seguridad física:
Con las acciones llevadas a cabo por
el Ayuntamiento de San Sebastián de los
Reyes, se han corregido las deficiencias
detectadas en esta materia.
En cuanto a la presencia en vía públi-
ca, se han instalado 30 cámaras IP para
control de tráfico. Se refuerza de esta
forma la presencia policial en diferentes
puntos del municipio, consiguiéndose una
mejora de la seguridad vial.
Respecto a la seguridad en los edifi-
cios municipales, se ha llevado a cabo la
instalación de 67 cámaras (37 exteriores
y 30 interiores) y 24 sistemas de alarma
anti-intrusión, así como la integración
de los sistemas preexistentes, todo ello
utilizando la tecnología IP.
Siguiendo en esta línea de actuación,
se han mejorado los medios con los que
cuentan las patrullas policiales, incor-
porando dispositivos GPS embarcados en
vehículo, así como terminales tipo PDA
para la gestión de multas en movilidad.
Todos los sistemas anteriores se inte-
gran en un Sistema de Gestión Centra-
lizada de la seguridad, operado por la Po-
licía Local de San Sebastián de los Reyes
desde Sala de Control redundada. El
Sistema de Gestión instalado permite:
- Recepción y almacenamiento de to-
da la información referente a seguridad.
- Gestión remota de los sistemas dis-
tribuidos (cámaras y sistemas anti-intru-
sión).
- Visualización de la información gra-
cias a la instalación de videowall de últi-
ma tecnología y alta resolución.
La eficiencia y ahorro de costes
conseguidos en el ámbito de la Gestión
Integral de la Seguridad Física vienen da-
dos por:
– Mejora del servicio al ciudadano co-
mo consecuencia de un incremento
en la eficiencia del servicio policial.
Se consigue un mayor control e in-
mediatez (presencia continua).
– Se evitan desplazamientos al tener
control remoto (p. ej. para desactivar
una alarma de un edificio).
– La solución de localización de vehí-
culos permite al operador de la Sala
de Control enviar al lugar de la inci-
dencia al coche policial que se en-
cuentra más próximo.
– Los sistemas anteriores utilizan la
red multiservicio para la transmisión
de las señales, por lo que existe un
ahorro de costes en comunica-
ciones.
Para concluir, cabe destacar que la
experiencia alcanzada en el Ayuntamien-
to de San Sebastián de los Reyes de-
muestra que la implantación de las Tec-
nologías de la Información y las Comuni-
caciones se revela como la inversión más
fructífera para mejorar la calidad, eficacia
y eficiencia de los servicios públicos.
En suma, mejorar la calidad de los
servicios públicos y ahorrar costes no só-
lo no son elementos incompatibles, sino
que, en muchas ocasiones, lo segundo no
va en menoscabo de lo primero. Por tan-
to, debemos hacer nuestra esta máxima:
“Hacer más [= implantar tecnologías
avanzadas] con menos [recursos], pero
con mayor calidad [= optimización de
costes]”.
Se incluye enlace a vídeo sobre Red
Multiservicio corporativa y la mejora de la
seguridad en el municipio:
http://www.canalnorte.org/vide-
os/616/sanse-refuerza-su-seguridad-
con-la-nueva-red-multiservicio
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■ Mejorar la
calidad de los
servicios
públicos y
ahorrar costes
no sólo no son
elementos
incompatibles,
sino que lo
segundo no va
en menoscabo
de lo primero ■
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Ya en los albores de nuestra era el fi-lósofo y escritor romano Séneca senten-ciaba que “No hay viento favorable para
quien no sabe dónde va”. Ciertamente,cualquier actividad de una comunidad hu-mana requiere de una estrategia, de unapolítica y de una planificación vinculada alas mismas. Por supuesto, las organiza-ciones orientadas a la Defensa Nacionalno son una excepción.
Planeamiento
de la Defensa en España
Como corresponde al carácter formaly legal del modo de funcionamiento de lasAdministraciones Públicas, una norma re-gula esta actividad en el ámbito del Mi-nisterio de Defensa: La Orden Ministerial
37/2005, por la que se regula el proceso
de Planeamiento de la Defensa.
La finalidad de dicha norma es dise-ñar un proceso de planeamiento que ha-ga posible la definición y obtención de laFuerza, los medios y recursos necesariospara la consecución de las capacidadesque permitan alcanzar los objetivos esta-blecidos en la Política de Defensa, y quetenga en cuenta los criterios de actua-ción, preparación y eficacia de la Fuerza.
De forma esquemática, dicho proce-so tiene una duración de cuatro años, delos cuales el tercero y el cuarto son derevisión de lo ejecutado en los dos pri-meros. Se articula sobre una serie deplanes: Por un lado, el Jefe del Estado
Mayor de la Defensa es responsable delPlaneamiento Militar, que se subdivide enPlaneamiento de Fuerza y PlaneamientoOperativo; de otra parte, al Secretario deEstado de Defensa se le encomienda elPlaneamiento de los Recursos Financie-ros y Materiales; finalmente, el Subse-cretario de Defensa es la autoridad res-
ponsable del Planeamiento de RecursosHumanos. En particular, dentro del Plane-amiento de Recursos Materiales se inclu-ye la obtención y sostenimiento del ar-mamento y material, de las infraestructu-ras y de los sistemas de información y te-lecomunicaciones.
Planificando el empleo de las
Tecnologías de la Información
En el último tercio de la pasada déca-da la Secretaría de Estado de Defensa im-pulsó una serie de estudios y trabajosque, enmarcados en el Programa de Me-jora de la Gestión Estratégica de los Re-cursos, perseguía la mejora de la gestiónde los recursos responsabilidad de esteÓrgano Administrativo, con la finalidad deincrementar la monitorización y el controlsobre el empleo de los propios recursos y
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■ Jesús Gómez Ruedas
Subdirección General deTecnologías de la Información yComunicaciones
Ministerio de Defensa
Planificación de tecnologías
de la información en Defensasobre sus costes. De este modo se pro-mulgaron, sucesivamente, la Instrucción
2/2011, del Secretario de Estado, por la
que se regula el proceso de planeamiento
de los Recursos Financieros y Materiales y
la Instrucción 67/2011, del Secretario de
Estado, por la que se regula el Proceso de
Obtención de Recursos Materiales.
La primera de ambas Instruccionesintroduce el concepto de Objetivos de
Recurso Material (ORM): se definen co-mo un conjunto ordenado de componen-tes que se vinculan entre sí por contribuirtodos ellos a proporcionar una soluciónintegral en alcance y plazo para obtener,total o parcialmente, una determinadacapacidad militar o cumplir un Objetivodel Departamento. Los componentes
son el resultado de transformar las nece-sidades, detectadas, definidas y valida-das por la autoridad de planeamiento
competente, en recursos materiales aobtener de forma integrada y coordinadaen el ámbito de la Secretaría de Estadode Defensa. Una vez programados, loscomponentes que forman los ORM seasignan a programas que gestionan laobtención, sostenimiento o baja de los di-ferentes sistemas. Resulta interesantesubrayar que las propuestas de ORM sonelaboradas por parte de las DireccionesGenerales dependientes de la Secretaríade Estado, a partir de los documentos
donde los originadores de las necesida-des definen los requisitos y especifica-ciones que los recursos materiales debencumplir para satisfacer dichas necesida-des. Es decir, en el caso de los serviciosde Tecnologías de la Información (TI) laDirección General responsable de sugestión debe elaborar la propuesta deORM que luego será presentada para lavalidación del Comité Director de Planea-miento de Recursos Financieros y Mate-riales (compuesto por el Secretario deEstado, su staff y los Directores Genera-les de Armamento y Material, de Infraes-tructura y de Asuntos Económicos) y laposterior aprobación por el Secretario deEstado.
La segunda Instrucción, 67/2011,define con detalle el proceso de obten-ción de los recursos materiales de arma-mento y material, de infraestructura y desistemas de información y telecomunica-ciones, tomando en consideración su ci-clo de vida, que son necesarios para darsatisfacción a las necesidades derivadasde los objetivos de la Política de Defensa;además, establece los mecanismos dedirección, seguimiento y control de losprogramas para la obtención de los refe-ridos recursos.
Es decir, a pesar de ser una normacuyo título gira alrededor de la obtenciónde recursos, su contenido alude al ciclode vida completo del recurso obtenido.
En resumen, desde la perspectiva delas Tecnologías de la Información, el cita-do cuerpo normativo presenta un modelode obtención de recursos de TI cuya de-finición y gestión se asigna a la propia di-rección general de la Secretaría de Esta-do responsable de la provisión de dichasTI y cuya herramienta de obtención se ar-
ticula mediante la figura de las Oficinasde Programa.
Modelos de referencia para el
gobierno y la gestión de Tecnologías
de la Información
Si se indagan las normas y modelosinternacionales de buenas prácticas parael buen gobierno y la gestión de las Tec-nologías de la Información se encontra-rán, entre otros, algunos de los referentesque seguidamente se exponen.
La primera pregunta que se deberíaresponder es si es lo mismo dirigir las TI
que gestionar las TI. La norma ISO/IEC38500 puede servir de ayuda para res-ponder a esta pregunta; el objetivo de es-ta norma es promover el uso eficaz, efi-ciente y aceptable de las TI en todas lasorganizaciones. ISO/IEC 38500:2008
“Corporate Governance of Information
Technology”, define que “el Gobierno
Corporativo de las TI es el sistema me-
diante el cual es dirigido y controlado el
uso presente y futuro de las Tecnologías
de la Información y las Comunicaciones
dentro de la Organización”.
El Gobierno corporativo de las TI im-plica evaluar y dirigir la utilización de lasTI para dar soporte a la organización, asícomo la monitorización de ese uso paralograr la consecución de los planes; in-cluye la estrategia y políticas para la uti-lización de las TI en la organización. Es-pecifica la norma que es una parte inte-grante del Buen Gobierno Corporativo y,como tal, una responsabilidad del Conse-jo de Administración, u órgano equivalen-te, y del equipo de Alta Dirección de la or-ganización (independientemente de lapresencia o ausencia en el mismo del de-partamento de informática).
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Por su parte, la norma ISO/IEC
20000:2011 “Tecnología de la Informa-
ción. Gestión del Servicio” supone unainiciativa orientada a la integración de lasTI en el negocio que se fundamenta en laadopción de procesos en lugar de cimen-tarse en la infraestructura tecnológica.Esta norma introduce el concepto deGestión del Servicio de TI como “con-
junto de capacidades y procesos para di-
rigir y controlar las actividades del prove-
edor de servicio y los recursos para el di-
seño, transición, provisión y mejora de
los servicios para cumplir los requisitos
del servicio“. Sobre ese concepto la nor-ma construye un Sistema de Gestión
del Servicio (SGS) que, alineado con losmodelos de gestión de calidad de la nor-ma ISO 9000:2005, sirva para dirigir y
controlar las actividades de gestión delos servicios de un proveedor de servi-cios TI. La norma requiere del proveedorun enfoque basado en procesos integra-dos a la hora de planificar, establecer, im-plementar, operar, controlar, revisar, man-tener y mejorar el SGS. Para ello deberáaplicar la tradicional metodología conoci-da como “Planificar-Hacer-Verificar-Ac-tuar” (PDCA) para todas las partes delSGS y para los servicios. A modo deejemplo, un enfoque de este tipo adoptala agencia americana de Sistemas de In-formación para Defensa (DISA) (www.di-
sa.mil/services).
Cabe subrayar el enfoque dual decapacidades y recursos que presentaISO/IEC 20000. Dicha visión encuentra suorigen en el marco de buenas prácticas
conocido como ITIL (Information Tech-
nology Infrastructure Library). Estemodelo nació en la última década del pa-sado siglo en el seno de la Administra-ción Pública británica con la finalidad deintegrar la tecnología en el negocio pormedio de una Gestión del Servicio TI ba-sada en procesos. Hoy día, las organiza-
ciones precisan activos en lugar de
recursos. Se define activo como “los re-
cursos y capacidades utilizados por las
organizaciones para crear valor en forma
de bienes y servicios“. Es la creación devalor lo que convierte a un elemento enun activo; un mismo elemento puede serun activo para una organización y no ser-lo para otra, debido a la incapacidad deesta última para crear valor con él.
Las organizaciones proporcionan asus clientes los bienes y servicios queestos demandan. Al mismo tiempo, de-ben utilizar sus activos para produciresos bienes y servicios, creando valor enel proceso. El gráfico adjunto describe elpapel de los activos en las organizacio-nes:
Los recursos son los elementos di-rectos para la producción. Son recursos
el capital financiero, la infraestructu-
ra, las aplicaciones, la información y
las personas. Las capacidades se utili-zan para transformar los recursos; soncapacidades la gestión, la organización,los procesos, el conocimiento y las per-sonas. Por tanto, las personas son, a lavez, recursos y capacidades. Las capa-
cidades representan la habilidad de
las organizaciones para coordinar,
controlar y desplegar los recursos con
el objetivo de crear valor. Esas capaci-dades se encuentran contenidas en laspersonas, los procesos y los sistemas delas organizaciones. Adquirir recursos esfácil, conseguir capacidades es muchomás complejo y ése es, precisamente, elobjetivo.
Podrían abordarse otras perspecti-vas, como el rol que la Teoría Orgánicaotorga al capital humano, a los procesosde negocio o a la tecnología para la con-
■ Las
capacidades
representan la
habilidad de las
organizaciones
para coordinar,
controlar y
desplegar los
recursos con el
objetivo de
crear valor ■
secución de los fines de toda organiza-ción, pero la extensión del artículo acon-seja posponerlo para futuros análisis.
Hacia la mejora continua
La Orden Ministerial 37/2005 revistede formalismo el proceso de planeamien-to de la Defensa, adoptando un modelode convergencia de diferentes recursosque son administrados por parte de dis-tintas autoridades. Dado que estas últi-mas realizan su actividad de planeamien-to desde una perspectiva parcial o espe-cífica y mediante una metodología desegmentación de los diferentes recursos,se presenta la complejidad y el riesgo deuna limitada integración de los mismosde cara a la plena satisfacción de la úni-ca y conjunta finalidad del planeamiento.En consecuencia, dado el escenario deplaneamiento distinto al de un único pro-ceso que va integrando sucesiva y opor-tunamente los recursos disponibles parala consecución del objetivo, surge la ne-cesidad de gestionar la complejidad de,cuando menos, alinear diferentes tiposde “recursos-silo” dependientes de dis-tintas autoridades.
Por otra parte, en un ambiente de in-certidumbre económica a medio y largoplazo, podría resultar dificultoso que unproceso de planeamiento con una exten-sión de cuatro años ofreciera los resulta-dos que precisan las unidades de nego-cio en cada momento. Del mismo modo,las circunstancias cambiantes que condi-cionan los entornos de operación y fun-cionamiento de las Unidades, Centros yOrganismos del Ministerio de Defensapodrían modificar sustancialmente loscriterios en los que se basó el proceso deplaneamiento, reduciendo su eficacia yeficiencia.
Asimismo, desde el punto de vistadel gobierno y la gestión de las TI, su rá-pida evolución en relación a un procesotan formalista y estructurado pudieraconllevar el riesgo de obsolescencia delos servicios y productos TI obtenidos por
medio de este proceso de planeamiento,especialmente en el campo de las unida-des dedicadas a los negocios de gestión.
Ciertamente, tanto el gobierno comola gestión de las Tecnologías de la Infor-mación exige poner en juego no sólo re-cursos de todo tipo, sino, también unaserie de capacidades que puedan trans-formar esos recursos en bienes y servi-cios que ofrezcan utilidad y garantía a lasunidades de negocio. De esas capacida-des, especial atención merecen las quenacen y crecen alrededor del capital hu-mano, ya que sin el concurso del conoci-miento de las personas cualquier organi-zación estaría condenada a la descapita-lización intelectual y, por tanto, a la inefi-cacia.
Parece evidente que no es lo mismodirigir las TI que gestionar las TI. La direc-ción de las TI entra en el campo de la es-trategia y el buen gobierno corporativospara integrar las TI en los diferentes pro-cesos de negocio, de modo que aportenvalor a los mismos; es una responsabili-dad de altos estamentos de dirección yadministración de las organizaciones. Encambio, la gestión de las TI se ocupa delas actividades diarias necesarias para laprovisión de los bienes y servicios a losclientes y usuarios; corresponde estacompetencia al departamento de provi-sión del servicio TI de las organizaciones.
Ciertamente, recursos y capacidadesdiferentes precisan de Sistemas de Ges-tión distintos: aunque los sistemas degestión estructurados y normalizados po-sean no pocos requisitos comunes, seríadifícil, si no imposible, encontrar una nor-ma ISO que sirviera indistintamente paragestionar el ciclo de vida de un avión, unedificio inteligente y un servicio de TI.
De modo que, como expresara JohnRuskin, habrá que seguir aplicando todaslas capacidades disponibles para poderseguir mejorando: “La calidad nunca es
un accidente, siempre es el resultado de
un esfuerzo de la inteligencia”.
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■ Habrá que
seguir
aplicando todas
las
capacidades
disponibles
para poder
seguir
mejorando ■
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Sepes, Entidad Estatal de Suelo, como
organismo público dependiente del Minis-
terio de Fomento, tiene una importante
función social encaminada a lograr el ree-
quilibrio social y económico de todo el te-
rritorio español. Lo hace a través de la
promoción, adquisición y preparación de
suelo para asentamientos residenciales,
industriales, terciarios y de servicios, me-
diante la elaboración de planes y proyec-
tos de urbanización y la ejecución de las
infraestructuras urbanísticas necesarias.
En su calidad de promotor público de
suelo, Sepes realiza numerosas actuacio-
nes de gran complejidad y duración, que
generan una enorme cantidad de datos
urbanísticos, técnicos, comerciales y jurí-
dicos cuya disponibilidad, fiabilidad y co-
herencia son un requisito esencial en
nuestro quehacer cotidiano. El Sistema de
Información Geográfica (SIG) descrito en
este artículo es el resultado de muchos
meses de dedicación y trabajo comparti-
do por parte de un grupo amplio y multi-
disciplinar de personas de Sepes, y cons-
tituye actualmente una de las principales
herramientas tecnológicas sobre la que
se basa el proceso fundamental de nues-
tra actividad, la transformación física y ju-
rídica de suelo.
El proyecto se lanzó en 2010 como
uno de los ejes estratégicos del Plan de
Sistemas de Sepes con el objetivo de im-
plantar un sistema de información geo-
gráfica que albergara, de forma centrali-
zada, la información CAD generada en las
diferentes etapas del proceso productivo
de Sepes, ofreciendo al usuario un con-
junto de herramientas que permitiesen:
– Suministrar información gráfica úni-
ca, de alta calidad, fiable y de fácil
acceso desde cualquier ubicación y
en cualquier momento.
– Mejora de la comunicación entre las
unidades implicadas, en lo que a in-
formación gráfica se refiere.
– Mejora de la eficiencia del proceso
de adquisición, transformación y
venta de suelo.
– Reducir el uso de papel.
El diseño final propuesto contempla-
ba una solución aplicativa que, de forma
ágil e intuitiva, articulaba la información
de cada actuación de Sepes a partir de
siete planos, que se corresponden con
siete hitos fundamentales y en cierto mo-
do consecutivo del proceso urbanístico.
A cada plano se le asociaron una no-
table cantidad de datos gráficos y alfanu-
méricos que garantizan la coherencia con
■ Manuel Rodríguez
Jefe de la División de Sistemas yTecnologías de la Información
SEPESEntidad Estatal de Suelo
■ Jesús Soto
Unidad de Desarrollo e Integraciónde Aplicaciones
SEPESEntidad Estatal de Suelo
■ Javier González
Jefe de la División deUrbanización
SEPESEntidad Estatal de Suelo
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Un SIGpara la gestión de suelo
las bases de datos actualmente operati-
vas y permiten que cada usuario acceda
a la información más relevante para su
trabajo.
Visión general de la solución
propuesta
La figura siguiente representa de for-
ma gráfica el proceso completo de explo-
tación del Sistema de Información Geo-
gráfica de Sepes.
Como puede apreciarse en la figura,
las principales etapas del proceso son las
siguientes:
1. Suministro del plano CAD corres-
pondiente, bien por parte del equipo
técnico de Sepes o por un proveedor
externo, según un formato estándar
definido por Sepes.
2. El responsable de carga SIG de la
unidad competente realiza el proce-
so de carga en el sistema utilizando
la aplicación “Cargador”, que verifi-
ca la información de origen y cons-
truye las entidades SIG necesarias
para ser almacenadas en la geoda-
tabase, creando además el vínculo
con las entidades homólogas en los
sistemas de gestión de Sepes.
3. Una vez publicada la información,
puede ser consultada desde la apli-
cación “Geoportal” para su análisis
por parte del usuario o desde otras
aplicaciones a través del servidor de
servicios de mapas.
4. Todo el control de la información pu-
blicada por los diferentes responsa-
bles de carga es gestionada por la
aplicación “Cuadro de Mando”, una
aplicación de gestión cuyo objetivo
es garantizar la calidad de la infor-
mación publicada.
Arquitectura técnica
La solución técnica sobre la que se
basa el Sistema de Información Gráfica
de Sepes es la tecnología ArcGIS de la
empresa ESRI. En la figura siguiente pue-
den verse los principales componentes
de la solución final y cómo se articula la
integración con el resto de los sistemas
de gestión de la Entidad.
Todos los componentes se integran
dentro de una plataforma de interopera-
bilidad SOA que permite a las aplicacio-
nes nuevas y legadas exponer su funcio-
nalidad a través de una serie de servi-
cios. A continuación se describen con un
poco más de detalle los módulos básicos
que constituyen la solución SIG de Sepes.
El cargador de mapas
Se trata de una herramienta de im-
portación CAD adaptada a las necesida-
des de Sepes cuyo objetivo es simplificar
el proceso de carga de los planos, pro-
porcionando además un mecanismo de
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■ La solución
técnica sobre la
que se basa el
Sistema de
Información
Gráfica de
Sepes es la
tecnología
ArcGIS de la
empresa ESRI ■
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gestión de incidencias y de control de
versiones.
El geoportal
El visualizador es la herramienta que
el usuario utiliza para visualizar tanto las
actuaciones que Sepes tiene en el territo-
rio nacional de forma general, como una
actuación en concreto con todos sus de-
talles y planos. El visualizador incluye
además:
– La visualización de forma temporal –
mediante un componente de tipo
“máquina del tiempo” que permite
navegar a una fecha concreta - de
las variaciones realizadas sobre las
fincas rústicas, parcelas y/o cual-
quier entidad poligonal importante
como la delimitación.
– Conexión con infinidad de proveedo-
res de datos mediante servicios ba-
sados en estándares del OGC (WMS,
WFS,...)
– Integración con el Gestor Documen-
tal, el sistema de Gestión Patrimo-
nial y el sistema de inteligencia de
negocio de Sepes.
– Temáticos integrados con diversos
sistemas fuentes (SQL Server y
DB2).
– Integración con la biblioteca de foto-
grafías aéreas de Sepes.
Los mapas de base utilizados pro-
vienen del producto MAPABASE de ESRI,
que constituye otro de los componentes
esenciales de la solución SIG de Sepes y
que consiste en un repositorio de infor-
mación espacial de España compuesto
por imágenes y datos vectoriales proce-
dentes del Instituto Geográfico Nacional,
así como contenidos estadísticos gene-
rados por el Instituto Nacional de Esta-
dística.
El cuadro de mando
Esta aplicación permite conocer en
todo momento el estado de carga del sis-
tema, así como la gestión de todos los
planos cargados para una actuación ur-
banística. El cuadro de mando permite:
– Conocer cuáles son las actuaciones
con planos cargados.
– Acceder al último plano cargado pa-
ra cada actuación.
– Visualizar las versiones existentes de
cada plano almacenado.
– Recuperar una versión anterior.
– Eliminar un plano.
– Adjuntar enlaces al gestor documen-
tal para cada plano.
El asistente para la edición gráfica
Se trata de un asistente desarrollado
sobre la herramienta ArcGIS Desktop que
permite realizar de forma fácil y rápida
operaciones de agrupación y segregación
de fincas/parcelas, minimizando la com-
plejidad de enlazar los “objetos gráficos”
con los “registros” alfanuméricos de
nuestros sistemas de gestión cuando los
primeros sufren modificaciones.
Controles de integración
Para explotar al máximo la informa-
ción publicada en el sistema de informa-
ción geográfica hemos visto necesario la
utilidad de construir además un catálogo
de controles adicionales que permitan
utilizar la información SIG en diversos
ámbitos. Los principales controles inclui-
dos actualmente en el catálogo son:
– Control Selección de actuaciones:
control programado en javascript
que permite mostrar en un mapa de
España la ubicación de las actuacio-
nes de Sepes.
– Visor Mapa: control javascript que
puede ser insertado en cualquier
web que desee incluir información
sobre un tipo de plano. El control es
navegable y permite seleccionar
parcelas/fincas.
– Generador de imágenes (handlers):
control que permite nutrir de imá-
genes gráficas a diversas aplica-
ciones de reporting, web o desktop
como, por ejemplo, la ficha de una
parcela en el sistema de Gestión
Patrimonial.
Conclusiones
El sistema SIG presentado tiene una
clara vocación de herramienta impres-
cindible para la toma de decisiones en
los trabajos en desarrollo de Sepes.
Es por ello que su ámbito fundamen-
tal de aplicación serán las actuaciones en
marcha o recientes, si bien tiene como
ventaja adicional una mejora en la ges-
tión de nuestros activos patrimoniales de
actuaciones más antiguas.
La herramienta, en definitiva, está
planteada como un recurso para que ca-
da persona pueda obtener información
esencial de otras áreas o unidades de
modo rápido y fiable, haciéndonos más
eficientes y mejorando la calidad de
nuestro producto final, facilitando al mis-
mo tiempo el acceso a la información so-
bre nuestras actuaciones.
■ La herramienta
está planteada
como un recurso
para que cada
persona pueda
obtener
información
esencial de otras
áreas o unidades
de modo rápido y
fiable ■
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Desde hace diez años, el Consejo Ge-neral del Poder Judicial (CGPJ) está pro-porcionando a los Órganos Judiciales ser-vicios centralizados que facilitan su tra-bajo, y que sólo se ponen en producciónsi cumplen alguno de los requisitos bási-cos en ésta o en cualquier organización:Reducción de Costes, Reducción de tiem-pos de tramitación, Aumento de la satis-facción.
Con estos criterios se ha concebido elnuevo servicio.
Una de las tareas desgraciadamentemás comunes en la tramitación procesales el embargo de bienes de personas físi-cas o jurídicas, algo que generalmentecomienza por las cuentas a la vista encualquier Entidad Financiera del país.
Los funcionarios de los Órganos Judi-ciales tienen que emplear mucho tiempoen las actividades de averiguación patri-monial, consultas de cuentas y saldos, yórdenes de embargo. Y no sólo son elloslos implicados en esta actividad, tambiénlas Entidades Financieras (EE FF) debenresponder a las miles de solicitudes delos Juzgados y Tribunales.
Y lo más llamativo es que en el 90%de los casos no se consigue embargar di-nero alguno, no sólo porque el implicadono tenga recursos, sino porque no se lle-ga a todas las EE FF (cerca de 200), y por-que el implicado ha retirado el dinero an-tes de que se proceda al embargo,
Además el tiempo que se tarda des-de que se dicta la orden de embargo, has-ta que se realiza la averiguación patrimo-nial, se remiten por correo ordinario losoficios a los Bancos, a las Cajas de Aho-rro y a las Entidades de Crédito (este pro-cedimiento exigía la redacción, impresióny ensobrado de la orden), su posteriorrespuesta por parte de estas EEFF con sucorrespondiente proceso manual, la or-den de embargo con otro Oficio, y latransferencia también manual de la canti-dad determinada (si se encuentra) a lacuenta de consignación del Órgano Judi-cial, es superior a dos meses en el mejorde los casos.
Era necesario encontrar un modo au-tomatizado de ahorrar tiempo, recursoshumanos y costes de tramitación, así co-mo tratar de aumentar el éxito de la tareaque podía oscilar en torno al diez porciento.
Este es el objetivo del nuevo servicio:Embargos Telemáticos de Cuentas a lavista, que el departamento de Informáticadel Consejo General del Poder Judicial(CGPJ) ha puesto en marcha el presenteaño 2012 y que permite a los Órganos Ju-diciales, en cualquier parte del territorioespañol, remitir electrónicamente órde-nes de embargo a las distintas EntidadesBancarias radicadas en el país.
El diseño y puesta en marcha del sis-tema pudo llevarse a término gracias, en-tre otras cosas, a la estrecha colaboración
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■ Juan Carlos Garcés
Informática Judicial
ConsejoGeneral del Poder Judicial
Embargos de cuentas a lavista automatizados
entre el CGPJ y las asociaciones de ban-ca del país: AEB, CECA y UNACC.
Cómo funciona el sistema
La nueva gestión se inicia en el Ór-gano Judicial a través de una aplicacióninformática -disponible a través del por-tal “Punto Neutro Judicial”, del CGPJ.Mediante un sencillo formulario, el Se-cretario Judicial registra la orden en elsistema.
Para economizar recursos, el siste-ma recopila al final del día las órdenesemitidas por los Órganos y las remite deforma conjunta a todas las entidades fi-nancieras, momento a partir del cual és-tas comienzan su procesamiento internoy automático.
El proceso completo, desde que seefectúa la orden hasta que el dinero esdepositado en la cuenta del Juzgado, sereduce con el nuevo sistema a 48 horas.Si se incluyen festivos o fines de semanaeste plazo puede variar, pero nunca essuperior a los cinco días. Todo el trata-miento es electrónico, por lo que no esnecesario emplear papel en ninguna desus fases.
Una vez las Entidades Financierashan terminado de procesar las órdenes,lo comunican al sistema y éste avisa pordiversos medios (correo electrónico,SMS...) al Juzgado ordenante.
Mediante la interfaz de la aplicación,el Juzgado tiene la posibilidad de consul-tar el estado de las órdenes que ha emi-tido y determinar si el embargo ha tenidoéxito; si no fuera así, el Juzgado es infor-mado de la existencia de otros productosfinancieros en determinados bancos; ytambién tiene la posibilidad de remitir
una consulta automática a la Agencia Tri-butaria para recabar otras informacioneseconómicas relevantes para posterioresactuaciones.
El sistema puede ser invocado me-diante servicios Web por otras aplicacio-nes. Es el caso de la aplicación que daservicio a las Cuentas de Consignaciónde los Órganos Judiciales y que ha sidodesarrollada por el Ministerio de Justicia.
Puesta en marcha
Dada la complejidad del sistema y elnúmero de actores involucrados (casi3.000 Órganos Judiciales y alrededor de190 Entidades Financieras), el CGPJ optópor realizar un despliegue paulatino, co-menzando con un entorno controlado deunos pocos Órganos Judiciales y EE FF,número que poco a poco irá en aumentomientras se evalúa el funcionamiento y laadecuación de los recursos asignados.Actualmente participan 150 Órganos Ju-diciales de varias provincias y 55 Bancos.Se estima que a lo largo del primer se-mestre de este año 2012 se habrán in-corporado el resto de participantes.
Un cambio a mejor,
avalado por los hechos
Desde que se puso en funciona-miento el sistema se han generado poresta vía unas 2.500 órdenes de embar-go, por un total aproximado de60.000.000 de euros; para la gestión deesas órdenes se han remitido por vía te-lemática 100.000 mensajes a las entida-des bancarias. Las entidades, por suparte, han localizado y transferido a losJuzgados un total de 1.400.000 euros;esto supone que una de cada cuatro ór-denes de los Juzgados ha obtenido algúnresultado, esto es, la captura total o par-cial de las cantidades que el Juez ha or-denado embargar, lo que supone unamejora sustancial respecto a la situaciónde partida, pasando de menos del 10%de éxito a más del 20%.
La reducción de tiempos, la reduc-ción de costes (miles de horas en Juzga-dos y en EE FF) y el aumento de la efec-tividad de las órdenes, augura uno de losmayores éxitos de los servicios puestos adisposición de la Administración de Jus-ticia hasta el momento.
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■ La reducción de
tiempos, costes y
el aumento de la
efectividad de las
órdenes, augura
uno de los
mayores éxitos ■
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Las tecnologías de la información
(TI), eufemismo con el que se engloba la
llamada informática y las comunicaciones
de toda la vida, atraviesan por momentos
difíciles debido a diversos motivos. Unos
que no son nuevos y que vienen de tiem-
po atrás, podríamos decir que desde sus
comienzos. Me refiero a las interacciones
entre las TI y las unidades de gestión.
Otros motivos son cíclicos, como los pro-
blemas de recursos humanos y los presu-
puestarios.
En cualquier organización, pública o
privada, las relaciones entre las unidades
de TI y las unidades gestoras, no nos en-
gañemos, no son nada fáciles. El grado de
desacuerdos está en función del grado de
madurez de ambas partes. No siempre
cada uno se dedica a “lo suyo” y deja que
el otro haga su trabajo. Más veces de las
deseables la intromisión, sobre todo por
parte de los gestores, en asuntos que no
corresponden a su entorno de influencia,
dificulta el avance de los proyectos, lle-
gando a distorsionar los resultados finales
y promoviendo, sin quererlo, resultados
de una calidad por debajo de la deseable.
Las decisiones técnicas deben ser toma-
das por los que entienden de la materia,
es decir, los técnicos.
Las unidades gestoras sí deben parti-
cipar junto a los TIC, en las definiciones
de los sistemas de información pues
complementa el punto de vista del depar-
tamento de TI, pudiendo aportar visiones
no tenidas en cuenta por este último, pe-
ro insisto, esta colaboración debería ba-
sarse en sugerencias no en soluciones ya
tomadas de antemano de modo unilate-
ral. Así pues, este primer motivo, que po-
demos considerar estructural, es algo con
lo que hemos aprendido a sobrevivir y, por
lo tanto, asumible.
Abramos un paréntesis. Los técnicos
a los que me refiero, es decir, los respon-
sables de las TI en las organizaciones, cu-
ya inmensa mayoría pertenecen a cuer-
pos superiores de la Administración Ge-
neral del Estado y en concreto al cuerpo
de Tecnologías de la Información y las Co-
municaciones, no sólo entienden de equi-
pos informáticos, telecomunicaciones y
desarrollo de aplicaciones.
También saben, o deberían saber, ne-
gociar, planificar, organizar, dirigir, gestio-
nar y un largo etcétera, como se le presu-
pone a cualquier otro miembro de un
cuerpo superior de la Administración Ge-
neral del Estado. Esto que debería ser ob-
vio, no lo es en demasiadas ocasiones pa-
ra los directivos de quienes dependen.
Los conocimientos técnicos son condición
necesaria, pero no suficiente, para des-
empeñar un puesto de directivo TIC.
Volviendo al asunto que nos ocupa,
otro de los motivos que hace que las TI
atraviesen momentos delicados es rela-
tivo a los recursos humanos. La situa-
ción actual por la que atraviesan las Ad-
ministraciones Públicas en esta materia
es, cuanto menos, delicada. Me refiero a
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■ José Ramón
García Amo
Coordinador de Informática
BibliotecaNacional de España
Tres eran tres…los problemas de las TI
los recursos disponibles para llevar a
cabo proyectos de TI. Recursos que pa-
san por unas relaciones de puestos de
trabajo que alcanzan la mínima expre-
sión, aderezado con una política de per-
sonal en ocasiones incomprensible
(¿por qué una plaza de nuevo ingreso se
pierde cuando el que la ocupa se va a
otro destino?) hacen que no sea tarea
fácil gestionar las TI.
Como tercer y último motivo y no por
ello menos importante, nos encontramos
con los recortes presupuestarios que ve-
nimos soportando desde hace dos años.
No es discutible que la situación eco-
nómica que vive nuestro país, junto a
otros países por supuesto, obliga a tomar
medidas drásticas encaminadas a la re-
ducción del déficit presupuestario en las
administraciones públicas y no es menos
indiscutible que esas medidas traerán
consigo una importante ralentización en
la implantación de las nuevas tecnologí-
as en las administraciones públicas.
Los presupuestos con los que han
contado las unidades de TI nunca han si-
do todo lo elevados que hubiera sido de-
seable. Se dice que las unidades de TI, en
etapas anteriores, han gastado demasia-
do “generosamente” los presupuestos
asignados.
Como toda generalización, es inad-
misible. La gran mayoría de responsables
TI han tratado de adquirir con la mejor re-
lación calidad/precio del mercado, los
productos y servicios para las organiza-
ciones a las que prestaban servicio, ne-
gociando hasta el límite para obtener el
mejor precio sin menoscabo de la cali-
dad. Las nuevas tecnologías no son bara-
tas y nadie da “duros a pesetas”. Tarde o
temprano una solución si es barata dará
la cara, vía costes ocultos, costes sobre-
venidos o sencillamente, fallando o mos-
trando un rendimiento bajo. No se puede
hacer un buen puente con hormigón de
baja calidad.
Sin duda la situación económica ac-
tual está repercutiendo en los precios.
Las empresas están haciendo un esfuer-
zo a todas luces innegable que segura-
mente, en algunos casos, podría ser ma-
yor. Pero tengamos en cuenta que gran
parte de las tecnologías provienen de
fuera de España y en muchos casos de
países en los que la economía está en ví-
as de recuperación o ya recuperada, con
lo que su esfuerzo no será tan elevado
como desearíamos. Por otra parte, no ol-
videmos que el mercado español, para
muchas de esas empresas, supone un
pequeña parte del total de sus ventas.
Se dice hasta la saciedad, que es el
momento de “hacer más con menos”.
Bonita paráfrasis de “menos es más” del
arquitecto y diseñador industrial Ludwig
Mies van der Rohe. Pero si alguien se ha
parado a observar un diseño de Mies van
der Rohe o cualquiera de sus seguido-
res, seguidores del minimalismo, habrá
podido comprobar que son muy caros;
es un diseño carísimo pues requiere de
materiales de primerísima calidad. Por lo
tanto, como frase en un discurso está
bien pero es poco práctica su aplicación
a las TI.
Las unidades de TI están para dar
servicio al resto de la organización. Pero
la organización ha de ser consciente que
debe ralentizar su ritmo y adaptarlo a las
posibilidades de inversión existentes. No
se pueden seguir poniendo en marcha
proyectos que deriven en unas mayores
necesidades de equipamiento o de servi-
cios pues no hay presupuesto para lle-
varlas a cabo.
Debemos de ser cautos ante ofreci-
mientos de soluciones milagrosas que
sin inversión (o eso parece) van a resol-
ver los problemas coyunturales o estruc-
turales, según el caso, que tienen las or-
ganizaciones.
Debemos ser realistas y asumir que
no se pueden poner en marcha grandes
proyectos, debiendo asentar los que es-
tén en marcha o ya finalizados.
Debemos ser cautos con las deci-
siones que se tomen. Aún siendo una
medida necesaria, que hay que abordar
con cautela, la reunificación de centros
de proceso de datos no es la varita má-
gica. Como tampoco lo es la aplicación
de los contratos de cooperación público
privada.
Como las anteriores, también hay
que acoger con cautela la aplicación del
Cloud Computing, otra “panacea univer-
sal”. Todas estas acciones vienen lastra-
das, entre otros motivos, por la ausencia
de presupuestos que permitan su puesta
en marcha.
Sí en cambio deberían haberse abor-
dado hace tiempo, entre otras, medidas
como la unificación del correo electróni-
co en toda la AGE o la puesta en marcha
de acuerdos marco con las grandes em-
presas que prestan servicios a la AGE.
Sin querer caer en el pesimismo, que
en ningún caso es aconsejable, con este
panorama no es de extrañar que se diera
ese dicho que dice que “cuando la pobre-
za entra por la puerta, el amor sale por la
ventana”.
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La dirección y motivación de equipos
es una habilidad básica de todo gestor, tal
como evidencia la cantidad de libros que
se escriben al cabo del año sobre el tema
o, de forma más particular, el hecho de
que el Máster en Gestión Pública Directi-
va del INAP dedique casi la cuarta parte
del tiempo a la dirección de personas.
Este reconocimiento del elemento
humano como clave para el desempeño
del funcionario-gestor trae a la mente
frases como que “el principal activo deesta organización son las personas” o,
quizás, aquella otra de “tengo plena con-fianza en ti y en tu capacidad para asu-mir el reto”. Por supuesto, todas ellas son
indicadores tempranos del aterrizaje de
algún encargo indeseable, lo que las va-
cía de contenido y nos sitúa de vuelta en
nuestro lugar, que no es el de clave, pie-
dra angular u objeto de similar importan-
cia arquitectónica.
Por el contrario, todos los que lleva-
mos ya algún tiempo sabemos que “LaAdministración, como empleador, maltra-ta a sus servidores pero en compensaciónpoco les exige; mientras que estos (lostrabajadores), correlativamente, soportanlos maltratos y, en compensación, rindenmuy poco”, tal como señala el Catedráti-
co de Derecho Alejandro Nieto en su libro
“El desgobierno de lo público”.
¿Tal vez sea una exageración? Al fin
y al cabo la Administración se mueve,
funciona y continúa prestando servicios
aún en el entorno de crisis en que nos
encontramos. Sin embargo este funcio-
namiento se debe más al sentido del de-
ber, a la ética profesional y a la vocación
de servicio de muchos empleados públi-
cos, que sacan adelante el trabajo aun
cuando saben que su única recompensa
será recibir aún más.
El propio ADN de la Administración
tampoco ayuda; basado en la jerarquía,
el procedimiento, la desconfianza del tra-
bajador y el café para todos (pura Revo-
lución Industrial), tan alejado de los valo-
res de la Sociedad del Conocimiento ac-
tual, en donde la cooperación, la creativi-
dad, la confianza y el reconocimiento de
la individualidad son elementos funda-
mentales.
Si a esto unimos el descrédito social
del funcionario, la falta de carrera, la es-
casa relevancia de las TIC y el continuo
“hacer más con menos”, no extraña que
la motivación del equipo, de las personas
como seres individuales y únicos, sea el
verdadero reto que estamos obligados a
aceptar y superar como responsables de
unidades informáticas del siglo XXI. Va-
mos a ver, pues, si tenemos alguna posi-
bilidad de salir con vida del empeño.
La motivación: ¿piramidal, extrínseca,intrínseca o todo lo contrario?
Como en cualquier tema serio, al ha-
blar de motivación siempre hay que em-
pezar por los clásicos, lo que nos lleva a
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■ Juan Andrés Hermoso
Coordinador de Área Informática
Dir. Gral. de Segurosy Fondos de PensionesMINISTERIO DE ECONOMÍA YCOMPETITIVIDAD
Pero, ¿de verdad trabajaalguien aquí?
Maslow y su teoría sobre la jerarquía de
las necesidades (1943), también conoci-
da como “la pirámide de Maslow”. Según
esta teoría, el ser humano tiene una es-
cala de necesidades, ascendiendo desde
básicas, relacionadas con la superviven-
cia, la seguridad o el afecto, hasta alcan-
zar la autorrealización en el vértice de la
pirámide.
Así, los factores que facilitan o impi-
den el ascenso por esta escala se con-
vierten en motivadores o desmotivadores
respectivamente. Un mayor sueldo o una
promoción serán factores positivos para
motivar cambios acordes a los objetivos
de la Dirección. La remoción del puesto,
la bajada de sueldo o la falta de confian-
za también serán palancas de cambio (y
de desmotivación), el “palo” frente a la
“zanahoria” que representan los factores
positivos.
Sin embargo, experimentos llevados
a cabo para comprobar la bondad de es-
ta motivación tradicional, basada en
premios y castigos, demuestran que los
incentivos basados exclusivamente en
los niveles inferiores de la pirámide pue-
den ser desmotivadores en trabajos que
requieren iniciativa, creatividad y com-
promiso, precisamente aquellos que
más necesitamos de nuestros equipos
TIC.
Por tanto, aun cuando nadie puede
estar motivado si no recibe un sueldo
justo por su trabajo, no parece que sólopor dinero se consiga el efecto deseado
a largo plazo.
Daniel H. Pink, uno de los gurúes ac-
tuales en el mundo de la gestión, plantea
en su libro “La sorprendente verdad so-bre qué nos motiva” que hay dos tipos de
factores: extrínsecos e intrínsecos. Los
primeros son los que ya conocemos, fun-
cionan bien en trabajos reglados, donde
se busca el cumplimiento y la uniformi-
dad. La cadena de montaje, o la tramita-
ción mecánica de expedientes son su en-
torno natural, al igual que lo son emplea-
dos como ese funcionario A1 que recien-
temente me insistía que “a los funciona-
rios nos pagan por ejecutar el procedi-
miento conforme a la normativa vigente,
no por pensar”.
A diferencia de este anónimo funcio-
nario, el personal de TI es en general, uno
de los más creativos por la propia natu-
raleza del proceso de creación de siste-
mas de información: no hay dos proble-
mas iguales; si los hay, no existen dos
soluciones iguales y, si las hay, no se
aplican en el mismo entorno.
Es en estas profesiones orientadas al
conocimiento en donde se aplican los
factores intrínsecos de motivación, basa-
dos en el deseo natural del ser humano
de responsabilizarse del propio trabajo y
de realizarse como persona, atacando así
no la base, sino la cúspide de la pirámi-
de. Estos factores son tres y se definen
de la siguiente manera:
– Autonomía, para organizar la forma
de trabajar, los medios y el entorno
que faciliten lograr las metas esta-
blecidas por la Dirección.
– Competencia, entendida como el
deseo inherente de mejorar en el
propio trabajo, de hacer mejor las
cosas, de aprender cada día algo
nuevo y aplicarlo en la práctica.
– Propósito, que el trabajo tenga un
objetivo claro, con sentido, que nos
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■ El personal de TIes uno de los máscreativos por lanaturaleza delproceso decreación desistemas deinformación ■
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sintamos parte de un proyecto en el
que nuestra aportación ayuda, visi-
blemente, a alcanzar un fin.
Pero, ¿esto se puede aplicar aquí?
Nada más lejos de mi objetivo que
exponer las ideas a la moda en gestión
de equipos, antes al contrario, lo que me
gustaría es compartir la experiencia de
aplicar estas ideas en la unidad TIC de la
D. G. de Seguros y Fondos de Pensiones
(DGSFP), con la esperanza de que sirvan
para animarnos a actuar, transmitir que
está en nuestra mano hacer algo y que
incluso en la empresa más desmotivado-
ra se puede intentar mejorar la moral del
equipo.
Para empezar, la DGSFP es una Di-
rección General como tantas otras, con
una unidad de Informática para el des-
arrollo de aplicaciones verticales, nos
movemos en los temas habituales (Ley
11/2007, BPM, ENS, la Sede...) y somos
apenas treinta personas, todos con un
profundo conocimiento del negocio.
La sobrecarga de trabajo y las condi-
ciones del mismo no se diferencian mu-
cho de las que hemos comentado en la
introducción, lo que nos convierte en un
sitio idóneo para el “experimento socioló-
gico” que iniciamos el año pasado.
Nuestra primera tarea fue identificar
qué cambios organizativos debíamos re-
alizar respecto de cada uno de los tres
factores de motivación intrínseca, quié-
nes serían los participantes y cuál el pro-
yecto.
Todo ello sin olvidar que el servicio
no se podía resentir y las propuestas de
calado deberían contar con la aprobación
de la Dirección.
A partir de estas premisas, las accio-
nes que emprendimos sobre cada factor
fueron las siguientes:
Propósito: El proyecto debía ser re-
levante para transmitir un mensaje de
compromiso de alto nivel; nos teníamos
que lanzar a la piscina por el lado hondo,
así que elegimos el desarrollo más rele-
vante del año: la nueva aplicación de
Gestión de Reclamaciones.
Autonomía: El equipo de desarrollo
trabajaría todos los días de 9 a 13 h ex-
clusivamente en este proyecto, se auto-
organizaría en grupos de interés, estaría
en una planta distinta a la habitual y ele-
giría sus propias herramientas de des-
arrollo.
Competencia: Se facilitaría la asis-
tencia a eventos, la formación, la compra
de libros y la participación de asistencias
técnicas para los temas más complejos.
A cambio se debería obtener una plata-
forma sólida y extensible que sirviera no
sólo para la gestión de reclamaciones, si-
no para posteriores desarrollos de trami-
tación electrónica.
Consejo para navegantes: para que
estos factores sean reales y tangibles de-
ben apoyarse en un sustrato muy fuerte
de confianza: en que la gente trabaja sin
que la vigilen, en que sus decisiones se-
rán buenas, en que su compromiso será
firme, en que las reuniones funcionan sin
el responsable de la unidad… confianza
radical en las personas y en el equipo.
Esto no es nada nuevo, hay experien-
cias con éxito dentro de la propia Admi-
nistración, como la que presenta el Di-
rector de Atención Ciudadana del Gobier-
no Vasco, Alberto Zárate, en un ameno ví-
deo que podéis encontrar en Internet (“Ala caza del mamut lanudo”).
El mensaje que quiero transmitir
no es, pues, la originalidad o el éxito
de nuestra iniciativa, sino la posibili-
dad de cambio, la necesidad de cam-bio, en nuestra forma de trabajar y de
motivar a las personas, incluidos nos-
otros mismos.
De verdad, se puede y se debe. Y no
duele (¡casi!).
■ El mensaje quequiero transmitires la posibilidadde cambio, lanecesidad decambio, ennuestra forma detrabajar y demotivar a laspersonas,incluidos nosotrosmismos ■
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La implantación de la Ley 11/2007 deAcceso Electrónico de los Ciudadanos alos Servicios Públicos (en adelanteLAECSP) ha supuesto un gran salto en eldesarrollo y avance de una administra-ción electrónica, que ya es una realidaden todo el territorio nacional, y el Ministe-rio de Industria, Energía y Turismo (enadelante MINETUR) no ha sido ajeno alimpulso y desarrollo de esta ley a travésde diferentes programas.
La Secretaría de Estado de Telecomu-nicaciones y para la Sociedad de la Infor-mación (en adelante, la SETSI), a travésdel Subprograma Servicios Públicos Digi-tales, ha venido desarrollando en los últi-mos años uno de los pilares fundamenta-les asociados al cumplimiento de estanormativa, como es la creación, difusión
y mejora de las aplicaciones incluidas
en la Plataforma Administración Local
Soluciones (PALS), conjunto de herra-mientas informáticas gratuitas que facili-tan la gestión interna de las Entidades Lo-cales y la prestación de servicios públicoselectrónicos.
Así, la SETSI tiene disponibles en lapágina web www.planavanza.es/avan-zalocal, aplicaciones informáticas cons-truidas en código de fuentes abiertas degran funcionalidad (AL SIGEM, AL LO-CALWEB, AL LocalGIS, AL PADRÓN, AL e-fácil y próximamente AL LOPD) y conuna gran implantación en cientos de en-tidades locales de todo el territorio na-cional.
AL SIGEM realiza la gestión del pro-cedimiento administrativo de un expe-diente integrando el Registro, Expedientesy Archivo.
AL LOCALWEB es la plataforma des-arrollada por el MINETUR para la genera-ción y gestión de portales municipales.
AL LocalGIS es un Sistema de Infor-mación Geográfico, diseñado especial-mente para el entorno de la AdministraciónPública y dirigido a las Entidades Locales.
AL PADRÓN es una aplicación quepermite la gestión de los datos del padrónde la entidad local, así como comunica-ción con el INE.
AL e-fácil permite que, desde el por-tal web de su ayuntamiento, empresas yemprendedores puedan enviar y consul-tar facturas en formato facturae e iniciar yconsultar los trámites de constitución deuna nueva empresa en CIRCE.
AL LOPD: es una aplicación web degestión que ayuda en el cumplimiento dela Ley Orgánica de Protección de Datos(contratos de prestación de servicios, so-licitudes relacionadas con los derechosA.R.C.O.,…).
Características comunes de las
aplicaciones de la PALS
Desde la SETSI se ha ido evolucio-nando la PALS teniendo en cuenta las si-
■ María Tránsito Jaroso
Consejera técnica
Subdirección General deFomento de la Sociedad de laInformaciónMinisterio de Industria, Energíay Turismo
■ Silvia Vicente del Hoyo
Jefa de Área Técnica
Subdirección General deFomento de la Sociedad de laInformaciónMinisterio de Industria, Energíay Turismo
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¿Qué es la PALS?
guientes normas:– El Real Decreto 1671/2009, Regla-
mento de desarrollo de la
LAECSP.
– El Real Decreto 3/2010, que se re-gula el Esquema Nacional de Se-
guridad.
– El Real Decreto 4/2010, que se re-gula el Esquema Nacional de Inte-
roperabilidad, que fomenta la utili-zación de estándares en las relacio-nes entre administraciones así co-mo la recomendación de la publica-ción como “software de fuentesabiertas” de las aplicaciones produ-cidas por las Administraciones Pú-blicas.
Por lo anterior, las aplicaciones de laPALS tienen características que las ha-cen muy interesantes para su adopciónpor las Entidades Locales:– Gratuitas: las aplicaciones no con-
llevan ningún pago por licencia.
– Multientidad: están preparadas paradar soporte a múltiples entidades lo-cales, facilitando así la prestación deservicios y los modelos de negocio.
– Basadas en software libre y en tec-nologías y estándares abiertos: es-tán construidas con componentesbasados en software libre lo que po-sibilita el acceso al código fuente ya la personalización de las mismas.
– Fomentan la utilización de estánda-res, facilitan la interoperabilidad conotras herramientas y promueven lareutilización de recursos públicos.
Asimismo, permiten una dinamiza-
ción del mundo empresarial local en elsector de las nuevas tecnologías, innova-dor, con proyección de futuro y de eleva-da productividad.
La PALS como software libre
Las soluciones de la PALS estánconstruidas con componentes que sonsoftware libre o software de fuentesabiertas. Ser “libre” es una característicabasada en dos conceptos fundamentales:“Libertad” y “Elección”.– Libertad para ejecutar el software
sin restricciones.
– Libertad para estudiar el software ymodificarlo.
– Libertad para distribuir copias sinlimitación.
– Libertad para distribuir copias de
la versión modificada a todos losinteresados.
Dos de las ventajas directas, deriva-das de estas libertades, en el desarrollode aplicaciones para las Administracio-nes Públicas son:
– La práctica inexistencia de costes
derivados del pago de licencias desoftware propietario.
– La reutilización de código ya pro-bado en muchísimos proyectos y dealtísimos niveles de calidad.
En la actual coyuntura económica,con una reducción muy importante depresupuestos de inversión en Tecnologíasde la Información en las AdministracionesPúblicas y en particular en las EntidadesLocales, barajar las opciones de software
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■ La creación,
difusión y mejora
de las
aplicaciones
incluidas en la
Plataforma
Administración
Local Soluciones
se configura uno
de los pilares
fundamentales
asociados al
cumplimiento de
la Ley 11/2007 ■
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libre así como potenciar la reutilización
de código existente representa una
obligación para las Administraciones
Públicas que además, deben incremen-tar el número y la calidad de los serviciosprestados a ciudadanos y a empresas.
La liberación de software y la
creación de una Comunidad de
desarrollo colaborativo
La potencia del software libre seaprovecha mucho más cuando se com-parte dicho software. Pero, para evitarfragmentaciones del software y proble-mas de gestión, además de “liberar”, es
necesario gestionar en el entorno de
una comunidad.
Los beneficios que la creación deuna comunidad de usuarios en torno a laPALS aportará son:– Modernización y renovación de
las Entidades Locales.
– Aumento de la capacidad para lareutilización real de contenidos.
– Dinamización del tejido local em-
presarial del sector TIC.
– Promoción de la colaboración
público-privada a medio-largoplazo, buscando la sostenibilidaddel proyecto.
Para ello, se ha diseñado y se estáabordando actualmente un proyecto conel apoyo de CENATIC (Centro Nacional deReferencia de Aplicación de las TIC basa-das en fuentes abiertas) cuyo alcance esel siguiente:– Consultoría de Propiedad Intelectual
para comprobar que los desarrollosson 100% liberables.
– Diseño del Plan de Comunidad paradefinir los procesos de gobierno queintegren con éxito a todos.
– Dinamización de la Comunidad me-diante difusión de la misma y trans-ferencia de conocimiento de las
aplicaciones de la PALS a usuarios ya empresas.
Próximas acciones
Estas son las siguientes actuacionesque se llevarán a cabo desde la SETSI, entorno a la PALS:– Análisis de la propiedad intelectual
para dotar de una licencia libre acada una de las aplicaciones de laPALS.
– Finalización de los desarrollos evo-lutivos de las nuevas versiones deAL SIGM, AL LocalGIS, AL PADRÓN yAL LOPD, para facilitar el futuro mo-delo de desarrollo colaborativo ymodular, así como para incorporarmejoras tecnológicas y de integra-ción con otros servicios.
– Diseño del modelo de gobierno de lacomunidad y del plan de difusión yde sostenibilidad.
– Acciones continuadas de difusiónde la PALS y del proyecto de co-munidad.
Por último, si tenemos en cuenta lasituación actual de la PALS, superando lacifra de 5.000 solicitudes de descargahasta la fecha, y que se está trabajandoen nuevas actualizaciones, se pone demanifiesto el interés de la SETSI en fo-
mentar la prestación de los servicios
públicos digitales por parte de las en-
tidades locales, que son en definitiva
la administración más cercana a ciu-
dadanos y a empresas.
■ Las PALS son
gratuitas,
multientidad,
están basadas en
software libre y
en tecnologías y
estándares
abiertos y
facilitan la
interoperabilidad ■
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Nunca ha sido fácil llevar a cabo pro-
yectos organizativos que supongan cam-
biar la forma de realizar el trabajo o de re-
partir responsabilidades en una organiza-
ción. El ENS es uno de ellos. Ahora, ade-
más, la crisis actual obliga a realizar es-
fuerzos de imaginación para culminar con
éxito un proyecto de esta envergadura.
Aunque no existe una receta milagrosa
para conseguirlo, sí que existen aspectos
que pueden ayudar. Con el espíritu de
acercar las administraciones públicas a
los ciudadanos se aprobó hace unos años
la Ley 11/2007 y su normativa de des-
arrollo; entre ella, el Esquema Nacional de
Seguridad.
El mundo electrónico debería supo-
ner un ahorro de costes que tendrían que
compensar los de implantar medidas de
seguridad. Pero esto, en la práctica, es di-
fícil de realizar porque el Esquema es un
proyecto común a los servicios electróni-
cos y se suele abordar de manera inde-
pendiente.
Tampoco simplifica el problema el
que el ámbito del Esquema sólo incluya
los servicios prestados por medios elec-
trónicos, porque detrás de ellos hay una
infraestructura informática que normal-
mente es común a otros servicios presta-
dos a través de canales ajenos, como por
ejemplo el presencial.
Ingredientes para el éxito
Ante esta situación, ¿qué se puede
hacer? No existe una receta milagrosa
que nos brinde una solución, aunque
nuestra experiencia nos ha enseñado que
sí hay ciertos principios que pueden ayu-
dar al éxito y son los que intentaremos
transmitir en este artículo. Para ello, los
agruparemos en las fases típicas y cono-
cidas de un ciclo de mejora continua:
– La del planteamiento inicial (“plan”),
donde se apruebe la declaración de
aplicabilidad, se nombren los res-
ponsables de seguridad, de la infor-
mación y de los servicios, se cree un
comité de seguridad y se defina una
política general.
– La de implementación (“do”) de las
medidas, recogidas en el Anexo II del
Esquema.
– La de comprobación (“check”) de la
efectividad de las medidas.
– La final de reevaluación (“act”) de las
medidas.
Y así, en la fase “plan”, hay que ser
cuidadoso en analizar el impacto de la
Declaración de Aplicabilidad antes de que
se apruebe por nuestra dirección. Por un
lado, no se puede escatimar en la decla-
ración del nivel de seguridad de un siste-
ma. Si un sistema contiene, por ejemplo,
información confidencial, es confidencial
y hay que reconocerlo así.
Pero, por otro, tampoco podemos
comprometernos a asumir costes muy al-
tos por el hecho de definir unos niveles
demasiados exigentes. Si un sistema de
información tiene requisitos muy altos, se
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■ Pedro Valcárcel Lucas
Área de SeguridadCentro de Calidad, Auditoría ySeguridad
Gerencia de Informática de laSecretaría de Estado de laSeguridad Social
Cumplir conel ENS y con el presupuesto
debería aislar de los demás, para que el
impacto de las medidas de sea el mínimo
posible.
En la fase “do”, las claves a seguir
son:
– Hacer un inventario detallado de los
componentes informáticos que están
bajo el Esquema para acotar en lo
posible las medidas a implantar.Aun-
que es sencillo, pongamos por caso,
implantar una política de copias de
seguridad muy exigente, resulta más
barato aplicarla sólo a la información
que esté bajo el Esquema.
– Siempre que sea posible, las nuevas
medidas de protección deben for-
mar parte de los proyectos de im-
plantación de servicios electrónicos.
Si se crea, por ejemplo, un nuevo
servicio a través de una sede que
suponga un ahorro derivado de la
sustitución del papel, las medidas
de protección deberían formar parte
de las tareas de integración en el
sistema de información.
– Impulsar las medidas organizativas
con recursos internos. En muchas
ocasiones, las medidas de protec-
ción ya están tomadas, pero falta
formalizarlas en procedimientos
aprobados y respaldados por la di-
rección. Todo el mundo dispone, por
ejemplo, de IDS y cortafuegos en su
salida a Internet, por tanto, aprobar
una política general de filtrado en las
comunicaciones al exterior no debe-
ría suponer coste de medidas técni-
cas. La formalización implica un
análisis de cómo se están haciendo
las cosas, la redacción de una políti-
ca, normas o procedimientos, un ci-
clo de aprobación, la implantación y
revisiones posteriores. Estas tareas
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son perfectamente realizables den-
tro de una organización con equipos
de trabajo no numerosos.
– Aprovechar elementos comunes con
otros proyectos de seguridad. Si
existen datos de carácter personal,
su legislación de protección ya exige
cierta formalización de los procedi-
mientos de seguridad en los siste-
mas de información como, por ejem-
plo, los de gestión de incidencias o
de las copias de seguridad. Otro
ejemplo es ITIL, que ya incluye una
gestión de riesgos de seguridad.
– Diseñar un plan de contingencia
sencillo y eficiente. Con las medidas
de seguridad que se dejen de tomar
hay que preparar un plan de actua-
ción. Muchas veces se espera de
una organización que sepa actuar
de forma rápida, proporcional y ade-
cuada ante un incidente, más que
no sufra ninguno. Un plan de contin-
gencia tiene componentes organi-
zativos relacionados con las medi-
das técnicas (como los procedi-
mientos de emergencia y recupera-
ción) y otros que ni siquiera están
relacionados directamente con ellas
(plan de comunicación de la crisis o
coordinación con centros de alerta
temprana por ejemplo).
– Concienciar. Es necesaria la ayuda de
muchos departamentos para im-
plantar el Esquema, así que se debe
transmitir que este proyecto no es
sólo tarea del equipo responsable de
la seguridad. Aquí se puede acudir a
transmitir los beneficios colaterales
de la gestión de la seguridad, pero
que no tienen que ver directamente
con ella, como el ahorro de costes o
el control del funcionamiento de los
sistemas de información.
En la fase “check”:
– Realizar auditorías internas en la
medida de lo posible. Puede ser
conveniente realizar una primera
auditoría con personal especializado
de una empresa externa, pero esos
proyectos deben servir para formar
y suministrar experiencia al perso-
nal interno. Sólo en los sistemas de
categorización media o alta se de-
bería acudir a una auditoría externa.
Además, una vez termina la audito-
ría, el trabajo debe continuar lo an-
tes posible con la corrección de las
no conformidades detectadas.
– Acudir a herramientas GRC (Gover-
nance, Risk & Compliance), que sir-
ven para tareas como el control de
las medidas de seguridad y la nor-
mativa de seguridad a implantar, los
análisis de riesgos o el control me-
diante indicadores de los procesos
realizados. No suelen tener un pre-
cio alto y suponen un gran ahorro de
costes internos de desarrollo.
En la fase “act”:
– Publicar en la Sede Electrónica el es-
tado de adecuación conforme se fi-
nalicen hitos en el cumplimiento.
Esto ayuda a que la dirección ad-
quiera conciencia de que participa
en un proyecto importante y con
proyección al exterior.
El camino a seguir
En el fondo, detrás de toda situación
difícil hay una oportunidad de mejora, y
sólo hay que tener imaginación para en-
contrarla. La implantación del Esquema
no es una excepción, pues representa
una oportunidad única de implantar un
sistema de gestión de la seguridad de la
información, y esto es algo en los que es-
tamos convencidos los profesionales de
la seguridad.
A veces lo más caro no es lo mejor.
En lugar de mirar de puertas para afue-
ra, es mejor observar el interior de
nuestras organizaciones. En todos los
lugares hay personas que tienen buenas
ideas. Hay que escucharlas, porque na-
die sino el personal propio trabaja día a
día con nuestros sistemas y conoce sus
defectos. En este sentido conviene tener
un mecanismo donde se canalicen ini-
ciativas y, en la medida de lo posible,
sean gratificadas.
Con estos sencillos principios, apren-
didos como fruto de nuestra experiencia,
esperamos que el lector tenga herra-
mientas para finalizar con éxito un pro-
yecto tan complicado como la implanta-
ción del Esquema Nacional de Seguridad,
sin fracasar en el intento.
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ecia
lad
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istr
acio
nes
pú
blicas
Este artículo podría haberse titulado
perfectamente, “de la Web 2.0 a la Web
3.0” si bien la conocida como Web 2.0,
tenía y tiene un aspecto más cooperativo
entre sus usuarios, que la llevó a su ca-
rácter de vínculo asociativo con las redes
sociales.
Decir que si la contrastamos con la
Web 1.0 en la que el usuario accedía a
una gran cantidad de información, la Web
2.0 permitía que sus usuarios intercam-
biasen esa información, por tanto a la
funcionalidad de proporcionar informa-
ción, une la de poner a grupos de usua-
rios en contacto para que puedan inter-
cambiar dicha información, bien median-
te foros o bien mediante el uso de todas
las posibilidades de las redes sociales.
En cualquier caso el acceso a la in-
formación es cada vez más sencillo, ya
que los procedimientos de búsqueda no
se quedan en la localización de una pala-
bra o de un grupo de palabras mediante
sistemas más complejos de asociación,
sino que comienzan a aportar posibilida-
des de búsqueda generadas por mecanis-
mos de inferencia, con lo que la lógica de
los nuevos algoritmos toma un papel más
protagonista en estas localizaciones de
masas de información relativas a un con-
cepto o meta variable.
Si analizamos la situación actual, se
vive un momento en el que se está evolu-
cionando del concepto de la Web 2.0 al de
la data web, que supone una estructura
ordenada de almacenamiento de datos y
conceptos, y que contempla unos algorit-
mos de localización cada vez más asocia-
dos con la ontología a la que obedecen
sus estructuras de información, que bien
podría considerarse como una web con
estructura de base de datos.
Esta idea nos conduce a la evolución
hacia la Web 3.0 y a las webs semánticas,
cuyo concepto fue enunciado en su mo-
mento por el creador de la WWW, es decir
por Tim Berners-Lee y representan la po-
sibilidad de acceso de los usuarios a apli-
caciones sobre la web, e interconexión
entre dichas aplicaciones de otros usua-
rios; por tanto el estado evolutivo del con-
cepto web nos muestra tres etapas, la
primera en la que el usuario accede a in-
formación, la segunda en la que se favo-
rece el intercambio de información con
otros usuarios y la tercera en que se per-
mite el acceso a aplicaciones de otros
usuarios.
Con independencia de lo planteado
hasta el momento, y antes de entrar con
más profundidad en el estado del arte de
la Web 3.0, vamos a analizar lo que un fi-
lósofo como McLuhan y un sociólogo co-
mo Manuel Castells han aportado a esta
nueva concepción de la sociedad del co-
nocimiento.
En cuanto al canadiense McLuhan
debemos destacar su concepto de “aldea
global”, partiendo de la información que
nos proporcionaba la documentación es-
crita tal como describe en su libro “The
186
marzo
■abril
■2012
■ Alejandro Lazcano Arranz
La evolución
de las webs sociales
a las webs semánticas Gutenberg Galaxy” en el que la realidad
que conocíamos giraba en torno a nues-
tro hogar y a la información que recibía-
mos de tiempos pasados, evolucionando
de forma verbal a forma escrita.
En la actualidad se vive en un entor-
no al que denomina aldea global, que dis-
pone de información proveniente de dis-
tintos medios de comunicación, como ra-
dio, televisión, Internet y otros que trans-
miten datos e imágenes de lo que se es-
tá produciendo en otras partes del mun-
do y en otros intervalos de tiempo, con lo
que ahora desde nuestra casa convivi-
mos de forma directa con el resto del pla-
neta y por tanto, quizá tenga más influen-
cia en nuestra conducta lo que sucede a
kilómetros de distancia, que lo que ocu-
rre a nuestro alrededor.
El caso más claro de esta circuns-
tancia, ha ocurrido con lo acontecido en
la denominada “primavera árabe” que
ha permitido conocer on-line lo que ocu-
rría en Túnez a partir de la inmolación
del joven Bouazizi, dada a conocer al
mundo a través de Internet por el grupo
Anonymous, o en la plaza Tahrir de Egip-
to, que provocó la dimisión de Mubarak,
todo lo cual se realizó a través del uso
de las nuevas tecnologías, especialmen-
te teléfonos móviles, Internet y redes so-
ciales, que provocaron la generación de
“movimientos sociales pacíficos” que
lucharon por la caída de regímenes au-
tocráticos que manipulaban y limitaban
la información, lo cual les proporcionaba
un enorme poder, que se ha ido difumi-
nando gracias al mencionado uso de las
TIC sociales, y el salto cultural de las
nuevas generaciones, que supone la ge-
neración de estos nuevos grupos de po-
der compartido, gracias al uso global de
la información.
Pasando ya al español Manuel Cas-
tells (natural de Albacete), hemos de des-
tacar la visión que da acerca de la in-
fluencia que tiene el avance de las tecno-
logías de la información en los actuales
hábitos de vida, lo cual define como la
nueva sociedad de la información.
Así en la reunión de 1995 del G7 se
empezó a hablar de autopistas de la in-
formación, tanto en relación a las venta-
jas a nivel económico que podían aportar
sobre la globalización de los modelos
económicos, como en la mejora del em-
pleo, surgida de forma directa con la cre-
ación de nuevos puestos de trabajo, o
aportando nuevos nichos de mercado.
Por el contrario, podían generar in-
convenientes, que se manifestarían es-
pecialmente sobre la privacidad de los
ciudadanos y la falta de seguridad en
términos generales. Estos problemas
sólo se podrían controlar mediante el
avance de los mecanismos de seguri-
dad, y la definición de un nuevo marco
legal de referencia.
Castells diferencia entre lo que es la
sociedad de la información y la sociedad
informacional, ya que la primera en su
sentido más amplio supone transmisión
del conocimiento, mientras que la segun-
da implica en una organización social, la
generación, procesamiento y transmisión
de información que conduce a un au-
mento de la productividad o del poder.
Otro aspecto a considerar es el de las
brechas sociales, ya que en el estudio que
realizó Castells en la década de los 90 “La
era de la información”, vemos en la pri-
mera parte de esta trilogía “La sociedad
red” como analiza la influencia que el cre-
cimiento de las tecnologías y el concepto
187
marzo
■abril
■2012
tecnolo
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y AA
.PP.
■ Convivimos de
forma directa
con el resto del
planeta, y quizá
nos influya más
lo que sucede a
kilómetros de
distancia que lo
que ocurre a
nuestro
alrededor ■
188
marzo
■abril
■2012
de sociedad comunicada por la red, pue-
den tener en aquellos grupos sociales no
conectados, ya que el mundo se verá do-
minado por la población joven y bien for-
mada, que hace uso de estas redes,
mientras que el resto se irá estratificando
en grupos cada vez más apartados de la
información y por tanto del conocimiento.
Para acabar este repaso sobre las te-
orías de Castells, vamos a centrarnos en
su estudio sobre el estado del bienestar y
la sociedad de la información, en el que
realiza un contraste sobre la forma en
que influye la sociedad de la información
y la globalización en los países nórdicos y
en los Estados Unidos.
Para Castells la influencia que un
contrato social entre ciudadanos y estado
a través de la aplicación de la sociedad
de la información, consigue extender en
los países nórdicos los beneficios del es-
tado del bienestar en sus tres/cuatro pi-
lares; sanidad, protección social (protec-
ción por desempleo, prestaciones de ju-
bilación), educación y posible atención a
discapacitados.
Por el contrario, la globalización de la
economía en EEUU no considera este tipo
de contrato social y se producen claras
diferencias entre los resultados del esta-
do del bienestar según las distintas cate-
gorías sociales, motivadas por la diferen-
cia de acceso a la sociedad de la infor-
mación, ya que según dice, “En un mun-
do de flujos globales de salud, poder e
imágenes, la búsqueda de la identidad
colectiva o individual, asignada o cons-
truida, se vuelve la fuente fundamental
de sentido social”.
Para concluir este artículo nos vamos
a centrar, según ya anticipamos, en una
serie de consideraciones sobre el con-
cepto de Web 3.0, que no debemos tomar
más que como un estadio evolutivo hacia
las webs semánticas.
Como ya comentamos hay dos as-
pectos básicos en su diseño, por una
parte la estructuración de la información
en lo que se denomina una ontología,
que permite aplicar los algoritmos de re-
cuperación directa de una manera más
rápida ya que se accede a metadatos al-
macenados de manera estructurada,
respondiendo a formatos semánticos es-
tandarizados como RDF(Resource Des-
cription Framework) y OWL (Web Onto-
logy Language).
El segundo de los aspectos responde
a la facilidad de elaborar aplicaciones
interactivas (Rich Internet Applications -
RIA) con entornos de desarrollo como
AJAX (Asynchronous JavaScript And
XML) que permiten ejecución de las pro-
pias páginas sin conexión con el servidor,
lo cual se aproxima a una forma de inte-
ligencia autónoma que permite intercam-
biar información entre aplicaciones y
agentes inteligentes de usuario (micro-
formatos), proporcionando nueva infor-
mación como fruto del proceso de infe-
rencia realizado. Esta lógica de proceso,
que sólo precisa una conexión asíncrona
con el servidor cuando así es requerido,
empezó conociéndose como scripting re-
moto.
En definitiva, estamos evolucionando
desde unas webs con información, hiper-
texto e hiperenlaces en sus páginas, a
otro modelo de página con información
semántica, que nos permite llegar a nue-
vas formas de información y por tanto a
otros niveles de conocimiento, que cada
vez nos aproximan más al concepto de
“aldea global” o “sociedad red”.
■ Estamos
evolucionando
desde unas
webs con
información,
hipertexto e
hiperenlaces en
sus páginas, a
otro modelo de
páginas con
información
semántica ■
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blicas
Como consecuencia de las eleccio-
nes de 20 de noviembre de 2012 vuelve a
reaparecer un fenómeno ya visto cada
vez que hay cambio de gobierno y mucho
más cuando hay cambio de partido del
gobierno.
Por mucho que se hable de la necesi-
dad de contar con una administración
neutral la realidad es que se producen
numerosos cambios en los niveles de
subdirector general y de director general
que no tendrían que permitirse. Profesio-
nales competentes, sin significación polí-
tica alguna, son desplazados de sus
puestos sólo por el mero hecho de que ha
cambiado el gobierno. Este un signo claro
de país subdesarrollado. No sé si algún
día veremos que sólo se practiquen cam-
bios cuando sean necesarios.
Hace tiempo escribí ya sobre este
asunto y creo que sigue siendo oportuno
recordar lo que allí señalé. Michel de
Montaigne (1533 - 1592) fue un filósofo,
humanista y ensayista francés que tuvo y
sigue teniendo una enorme influencia, so-
bre todo por su libro Ensayos, con el que
inauguró un nuevo género literario con
ese mismo nombre.
Fue muy crítico con los aconteci-
mientos y asuntos de su época. Ferviente
admirador de los clásicos - Virgilio, Séne-
ca, Plutarco, Sócrates - escribió y opinó
sobre lo divino y lo humano. El rey Enrique
IV de Francia quiso nombrarle consejero
pero él prefirió seguir escribiendo, lo que
fue magnífico para toda su legión de lec-
tores tanto de su época como de la actua-
lidad.
Pronunció una frase que en su signi-
ficado se mantiene plenamente vigente:
"Me he sentido gibelino entre los güelfos
y güelfo entre los gibelinos".
Los güelfos, a partir del siglo XII, fue-
ron los partidarios del papado mientras
que los gibelinos lo fueron de los empera-
190
marzo
■abril
■2012
■ Pedro Maestre Yenes
Vicepresidente de EstrategiaCorporativa
Fundación DINTEL
Cambios injustificados
en los directivosde las Administraciones Públicasdores alemanes. La batalla entre ambos
bandos era reflejo de la lucha entre los
dos grandes poderes que pretendían re-
partirse el "Imperium mundi", es decir el
Pontificado y el Sacro Imperio Romano
Germánico.
Tanta fue la rivalidad entre ambos
que hasta el almenado de los castillos de
cada grupo era distinto. El de los güelfos
en línea recta y el de los gibelinos en co-
la de golondrina. Durante toda una época
o se era güelfo o se era gibelino. Según
ganaran unos u otros eran beneficiados
los partidarios de los güelfos o los de los
gibelinos. Luego estaba el resto de los
ciudadanos que, como suele ser lo habi-
tual, fueron maltratados por ambos ban-
dos. Montaigne, como buen independien-
te, se sintió, como indica su frase, en una
posición totalmente incómoda.
En estos tiempos pasa un poco lo
mismo con los bandos actuales. No hay
güelfos ni gibelinos, pero sí grupos simi-
lares. Por ejemplo, es bastante lamenta-
ble que los políticos, cuando acceden al
poder, lo primero que hacen es descon-
fiar de los funcionarios. Siempre tienen la
idea de que éstos son partidarios de los
políticos salientes. La realidad es que, en
la mayoría de los casos, los funcionarios
suelen ser neutrales y están dispuestos a
trabajar para los políticos de turno sin
oponer resistencia alguna.
También en la mayoría de las organi-
zaciones, no sólo en la Administración,
suele haber grupos que se defienden con
solidaridad total enfrentándose a los
otros grupos. Los profesionales que no
permanecen a ninguno de ellos suelen de
nuevo encontrarse como güelfos entre
gibelinos y como gibelinos entre güelfos.
Esta situación es lamentable y debería
actuarse con firmeza para evitar cambios
indeseados e inoportunos sólo por el me-
ro hecho de que se ocupa una determi-
nada posición.
Los típicos profesionales que suelen
sentirse en una situación como Montaig-
ne, son los informáticos. Por su propia
idiosincrasia no gustan de participar en
banderías y postergan la permanencia a
un determinado grupo, con las ventajas
que eso supone, prefiriendo actuar con
profesionalidad. Aunque pertenecer a al-
gún grupo tiene ventajas, no hay nada
como ser independiente de cualquier
grupo y dedicarse a trabajar profesional-
mente, proporcionando servicio y cali-
dad. Si todos los profesionales actuaran
así mucho mejor les iría a las empresas y
a las instituciones.
191
marzo
■abril
■2012
tecnolo
gía
y AA
.PP.
■ Deberían evitarse
cambios
inoportunos sólo
por el mero hecho
de que se ocupa
una determinada
posición ■
192
marzo
■abril
■2012
José ManuelHuidobro Moya
Director [email protected]
VicepresidenteAsociación de Ingenieros de Telecomunicación deMadrid - AITME
o
La situación actual se presenta com-
plicada para los operadores móviles, que
ven como sus ingresos decaen, bien por-
que se reducen las tarifas como conse-
cuencia de la competencia entre ellos y
de la regulación que trata de que sean
más competitivos, bien porque disminuye
el consumo a consecuencia de la crisis, o
bien porque entran en juego nuevos
agentes que compiten con ellos, restán-
doles ingresos como son los OTT (Over
The Top) con aplicaciones de mensajería
como WhatsApp o BBM, que son vistas
como una amenaza a la mensajería SMS.
Para hacer frente a esta situación y
tratar de parar la sangría, los operadores
han lanzado una iniciativa común, a la
que se han adherido ya varios, como Te-
lefónica, Vodafone y Orange en el caso de
España. La iniciativa consiste en el lanza-
miento de RCS, bajo la marca comercial
“Joyn”, anunciada durante el pasado
MWC 2012.
Al implementar Joyn podría parecer
que los operadores van a matar una de
sus principales fuentes de ingresos, pero
lo que realmente están haciendo es tratar
de reconducir la situación e incluir los
mensajes de texto dentro de su esquema
de tarifas.
RCS (Rich Communication Suite),
que cuenta con el apoyo de una parte de
la industria, es la nueva tendencia en las
comunicaciones móviles personales. Pa-
ra los consumidores, ofrecerá una expe-
riencia más allá de voz y SMS, poniendo
a su disposición la mensajería instantá-
nea o chat, compartir vídeos en vivo y la
transferencia de archivos a través de
cualquier dispositivo, en cualquier red,
con cualquier persona en su lista de con-
tactos. Y lo bueno es que para implemen-
tar RCS los usuarios no necesitarán des-
cargar ninguna aplicación en sus teléfo-
nos móviles (smartphones), como sucede
con los OTT, pues éstos ya vendrán con-
figurados.
RCS se construye sobre la proposi-
ción principal del operador: la ubicuidad,
la fiabilidad y alcance pero, sobre todo,
va a ayudar al operador a mantener su
papel como “el proveedor de comunica-
ciones de elección" a los ojos del cliente.
Ahora bien, el éxito de RCS no está ga-
rantizado, pues llegará al mercado muy
tarde, cuando las aplicaciones de los OTT
ya se hayan consolidado, y puede que no
logre cambiar las preferencias de los
usuarios.
193
marzo
■abril
■2012
Los operadoresmóviles desafíana los OTT
Después de haber trabajado como
funcionario durante cuarenta y un años
en el Ministerio del Interior español, hace
unas pocas semanas he tenido ocasión
de visitar las instalaciones centrales de
una empresa de Seguridad todavía califi-
cada como Privada. Me ha sorprendido.
Favorablemente, además.
Creo que era el año 1992, cuando en
España entró en vigor la Ley de Seguri-
dad Privada. ¡Ya han pasado veinte años!
Recuerdo que alumbrar el Reglamento de
desarrollo de dicha Ley fue un parto difí-
cil. Llegó al Tribunal de Estrasburgo quien
obligó al Reino de España a modificarlo
ya que en él, entre otras cosas, se dispo-
nía la necesidad de ser ciudadano espa-
ñol, y no comunitario, para poder acceder
al puesto de Vigilante de Seguridad.
La sociedad ha cambiado mucho
desde entonces. En mi visita a la empre-
sa citada más arriba pude comprobar
que también ese servicio de seguridad ha
evolucionado de manera importante. Se
utiliza muchísimo menos la presencia fí-
sica y muchísimo más la información.
Casi nunca se "vigila" un punto, un espa-
cio o un entorno que deba protegerse an-
te posibles riesgos o amenazas. Sólo en
casos muy concretos sigue siendo así.
Ahora los hombres son sustituidos por las
tecnologías, por el análisis de la informa-
ción obtenida de fuentes propias o abier-
tas, se gestiona por procedimientos mo-
dernos, muy alejados de las decisiones
personales para minimizar errores en las
tomas de decisiones. En definitiva son
eficaces a la hora de proporcionar el ser-
vicio denominado Seguridad.
Merece un capítulo aparte la Forma-
ción, con mayúscula, de los miles de pro-
fesionales que trabajan en esa empresa.
Han dejado de ser unos ojos en un
cuerpo atlético para disfrutar, si lo dese-
an y se esfuerzan, de la oportunidad de
hacer una verdadera carrera profesional.
Poco tiempo después de mi visita se ha
hecho público un Informe sobre la Situa-
ción de la Seguridad Privada en España,
elaborado por la Fundación ESYS. Coinci-
do con las Conclusiones del Informe.
Creo que es ya el momento de actualizar
la legislación y adecuarla a la situación
real de nuestra sociedad. Quizás debiéra-
mos estudiar la forma de sacar un mayor
rendimiento a esos recursos que ahora
están en el lado de la seguridad privada
para ganar fuerza en la prevención y en
la lucha contra la delincuencia y en la
protección de las personas y sus bienes,
haciendo posible una mayor imbricación
entre los ámbitos de la seguridad pública
y la privada. ¿Porqué no permitir actua-
ciones de personas perfectamente for-
madas en casos todavía restringidos a
funcionarios que suponen un muy eleva-
do coste para los ciudadanos? Estoy con-
vencido de que es el momento de abrir
un debate que nos lleve a definir un nue-
vo ámbito de actuación de la ahora deno-
minada Seguridad Privada. Los ciudada-
nos nos lo agradecerán.
195
marzo
■abril
■2012
Un momentopara mejorar
Acercamiento jurídico a dicha activi-dad tras la entrada en vigor de la ordendel Ministerio de Interior 316/2011 de 18de febrero sobre funcionamiento de siste-mas de alarma en el ámbito de la seguri-dad privada.
La Jurisprudencia constitucional
ha venido considerando la seguridad
privada como una parte integrante de
la seguridad pública, y por ello su acti-vidad debe ser sometida a permanentecontrol y actualización, al contemplarselegalmente (Ley y Reglamento de Seguri-dad privada) como un servicio y actividadcomplementario y subordinado a los deseguridad pública, a efectos de distribu-ción de competencias y ello para garanti-zar la tranquilidad y el orden público co-mo concepto primitivo de seguridad ciu-dadana, tal y como viene previsto en elPreámbulo de la Ley 23/92 de 30 de juliode Seguridad Privada.
Para mejor comprensión del alcancede la seguridad privada, resulta conve-niente realizar una definición de la seguri-dad privada como actividad/servicio y porello la defino como: “el conjunto de activi-
dades y servicios de carácter mercantil,
de prevención de riesgos, que despliega
efectos frente a terceros en el momento
de su prestación, que satisface necesida-
des privadas individuales, con carácter
complementario y subordinado al de la se-
guridad pública, al constituir una parte de
la misma, que no implica propiamente el
ejercicio de autoridad salvo para aquellas
situaciones en que específicamente se re-
quiera por la Fuerza Policial, sin que nun-
ca pueda reemplazarla o sustituirla en el
ejercicio de funciones de autoridad com-
porta siempre un deber especialísimo de
auxilio y colaboración con las Fuerzas y
Cuerpos de Seguridad al dirigirse al cono-
cimiento de información relevante para la
seguridad pública, debiendo utilizar herra-
mientas, medidas y medios homologados
normativamente por el Ministerio de Inte-
rior, que se hallen destinados a prevenir la
comisión de hechos delictivos todo ello en
aras a la protección y mantenimiento de la
Seguridad ciudadana”.Los poderes públicos dentro de este
tipo de mercados denominados reguladoscomo son las actividades exclusivas y ex-cluyentes de la Seguridad Privada, vienenobligados a asumir su posición de garan-te de la seguridad privada desarrollandode manera regular, acciones que contri-buyan a la definición y configuración ob-jetiva de todos aquellos que realizan acti-vidades complementarias a la seguridadpública.
Por consiguiente, estas Empresas deseguridad autorizadas administrativamen-te para dicha actividad deben asumir unaobligación de colaboración especial, sinignorar el indiscutible servicio público li-gado a la seguridad pública a la cual com-plementan, empleando en el ejercicio desu actividad todos los medios reglamenta-dos definidos en cada momento por el Mi-nisterio de Interior como autoridad com-petente, sin implicar aun cuando empleenla diligencia debida exigida legal y con-tractualmente, garantizar el mantenimien-to de la seguridad ciudadana.
196
mazro
■abril
■2012
seguridadprivada
■ Jorge Salgueiro Rodríguez
Abogado, Vicepresidente Ejecutivode AECRAVocal Experto Privado
Comisión Nacional deSeguridad Privada
Las centralesreceptoras de alarmas
Es la Ley de Seguridad Privada23/92, la que habilita reglamentariamen-te y de forma directa al Ministerio de In-terior para que cumpla con su potestadreglamentaria a través de la aprobaciónde las correspondientes Órdenes Minis-teriales. De ello se deriva, como notaesencial, que el Ministerio de Interior de-be ejercer la actividad de limitación sobrela seguridad privada de manera estrecha,y que por ello se afirme que el principiode libertad de empresa se encuentrecondicionado al interés general, ligadopropiamente al mantenimiento del ordenpúblico y de la seguridad ciudadana.
A partir de la entrada en vigor de laOrden 316/2011 de 1 de febrero sobre
funcionamiento de los sistemas de
alarma en el ámbito de la seguridad
privada, se añade por fin cierta seguri-dad jurídica al desarrollo de la actividadde explotación a través de Central deAlarmas, al concretarse, aclararse nor-mativamente y objetivarse respecto de laprestación del servicio del artículo 48.2
del RD 2364/94 por el que se aprueba
el Reglamento de Seguridad Privada,las actuaciones que debe desarrollar laCentral de Alarmas de una Empresa deseguridad para considerar que ha emple-ado la diligencia debida en su actividad.Dicha diligencia media será la correspon-diente a un buen padre de familia; asu-miendo por ello su responsabilidad y es-pecial deber en el ejercicio de su funcióncomo Empresa de seguridad, dentro deun Proceso legalmente establecido, ypresumiéndose iuris tantum, que dichaseñal o señales de alarma gestionadaspor la Central de Alarmas han sido co-rrectamente verificada/s, a través de lasreglas contenidas en los procedimientostécnicos descritos en los artículos 6 al
09 de la Orden meritada y complemen-
tariamente humanos (del artículo 10 de
la Orden, como mínimo de verificaciónpersonal exterior), y por consiguiente,tras cumplirse dichos requisitos formalesy materiales normativamente exigidos,puede ser comunicada dicha señal dealarma confirmada por la Central de Alar-mas como real a las Fuerzas y Cuerposde Seguridad.
El concepto de alarma confirmada seintroduce como nota aclaratoria y clarifi-cadora del proceso asociado al cumpli-miento por la Central de Alarmas de unaEmpresa de Seguridad de los procedi-mientos técnicos y humanos previstos enlos artículos 6 al 10 de la Orden
316/2011 de 1 de febrero sobre fun-
cionamiento de sistemas de alarma.
Quiere ello decir, que se reputaráalarma real no siendo nunca objeto desanción contra la Empresa de Seguridad,aquella señal de alarma confirmada, noproveniente de un problema técnico, me-diante la utilización de los procedimien-tos técnicos y humanos así como los me-dios complementarios de verificacióndescritos en la citada Orden 316/2011, lacual deberá ser comunicada dada su pre-sunción de veracidad a la Seguridad Pú-blica para mantener y/o restablecer elámbito privado necesitado de proteccióny que se ha visto alterado.
Para concluir este primer acerca-miento a la Seguridad Privada, deseo portanto definir para mejor comprensión dellector la actividad de las centrales de
alarmas de una empresa de seguridad
como:“Aquel servicio o actividad exclusivo,
complementario, de carácter mercantil y
de prevención del delito, subordinado a la
seguridad pública para suministro de in-
formación relevante para la seguridad
ciudadana, desarrollado y prestado por
Empresas de Seguridad homologadas
por el Ministerio de Interior, con absoluto
respeto a la Constitución y al resto del
Ordenamiento jurídico, sometido a la nor-
mativa de seguridad Privada, que utilizan
medios, medidas técnicas, elementos de
protección, reglamentadas o homologa-
das, a través de sistemas de seguridad
electrónicos contra riesgos de robo o in-
trusión con las características funciona-
les descritas en las Normas UNE EN
50131 y siguientes, para su comerciali-
zación, venta, instalación en un ámbito
privado demandante de seguridad priva-
da a donde no puede llegar la Seguridad
Pública, a través de la firma de un contra-
to de arrendamiento de servicios de
mantenimiento y conexión de dicho sis-
tema a un Centro de Control integrado en
la Central de Alarmas también autoriza-
da, para la recepción, tratamiento, verifi-
cación de señales de alarma emitidas por
dichos sistemas de seguridad instalados,
a través de los procedimientos técnicos y
humanos previstos en los artículos 6 al
11 de la Orden 316/2011 de 1 de febre-
ro sobre funcionamiento de los sistemas
de alarma en el ámbito de la seguridad
privada de tal manera que pueda deter-
minarse o no su realidad, y su comunica-
ción en caso de confirmarse como real a
la Sala de Operaciones Policial compe-
tente para legitimar una intervención po-
licial justificada en dicho ámbito necesi-
tado de protección”.
En próximos trabajos a realizar enesta prestigiosa publicación, profundiza-ré sobre determinadas cuestiones de di-cha actividad, que exigen más que unaaclaración tras su puesta en práctica, yello para mejor desarrollo de una serie decriterios interpretativos que estén alinea-dos con el interés preventivo y disuasoriopropio de la Seguridad Privada.
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adpriv
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Las soluciones de vídeo inteligenteson prioritarias y estratégicas para losresponsables tecnológicos de los Servi-cios de Seguridad del Ayuntamiento deMadrid. El término “inteligente” en un sis-tema centralizado de videovigilancia esun requisito imprescindible cuando sehan de gestionar numerosos sistemas deCCTV.
En la actualidad la Policía Municipalde Madrid cuenta con un Sistema Integra-do de Señales de Vídeo (CISEVI). El CentroIntegrado de Señales de Vídeo, permite lagestión centralizada de las diferentesfuentes de vídeo procedentes de los CCTVinstalados en las Unidades Integrales deDistrito (UID), edificios y emplazamientosde la Policía Municipal de Madrid, así co-mo del vídeo procedente de los CCTV ins-talados en vía pública y de vehículos poli-ciales. También se pueden visualizar imá-
genes de vídeo provenientes de entidadesexternas como las cámaras de tráfico dela ciudad. El sistema recoge las diferentesseñales de vídeo, las transcodifica a unformato homogéneo y estándar y, por úl-timo, las distribuye a los posibles clientesdel sistema.
En el Centro Integrado de Señales deVídeo (CISEVI), se dispone de sistemas deretroproyección de visualización de imá-genes y de los aplicativos de gestión de ví-deo y de gestión de alarmas, necesariospara centralizar todas las señales de vídeoprocedentes de los diferentes CCTV con-trolados por Policía Municipal. Todas lasimágenes recibidas en el CISEVI, puedenser visionadas en los distintos interfacesdisponibles, consolas de operación, VídeoWall, terminales móviles, a petición deloperativo. Además la integración con losaplicativos policiales de gestión de inci-
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seguridadciudadana
■ Sara Gutiérrez Olivera
Jefe de unidad del departamentode Innovación y DesarrolloD. G. Seguridad
Ayuntamiento de Madrid
Sistemas de vídeo inteligente
Arquitectura de red - CISEVI
Seguridad Ciudadana:Sección coordinada por elÁrea de Gobierno de MedioAmbiente, Seguridad yMovilidad del Ayuntamientode Madrid
dencias, como Incidente Único, facilita lalabor policial al poder visualizar en tiemporeal imágenes de las localizaciones de losincidentes, en caso de existir alguna cá-mara disponible en esa ubicación.
En cuanto a infraestructuras de co-municaciones, las instalaciones de CCTVen vía pública utilizan anillos redundan-tes de fibra óptica y tecnología inalám-brica Wi-Fi Mesh redundante, pertene-cientes a la red privada del Ayuntamien-to de Madrid. En estas instalacionesCCTV en vía pública se han instalado,tanto cámaras domo-PTZ, como minido-mo y cámaras fijas, con tecnología ana-lógica o digital.
Entre las ventajas del sistema cabendestacar la de centralizar todas las seña-les de vídeo disponible por la Policía Mu-nicipal de Madrid en un único centro, conla consiguiente reducción de los tiemposde respuesta ante las incidencias detec-tadas, al formar parte del Centro Integra-do de Seguridad y Emergencias de Ma-drid (CISEM) y la posibilidad de disponerde una visión conjunta de todas las imá-genes disponibles bajo demanda.
Nuestro reto actual en el ámbito de laseguridad es adelantarse a las situacio-nes de riesgo, detectando anticipada-mente posibles amenazas e intervenir deforma preventiva, apoyándonos para elloen el uso de las nuevas tecnologías.
Para mantener una vigilancia a tra-vés de sistemas de vídeo necesitamos unnúmero importante de personal visionan-do las cámaras 24 horas al día 365 díasal año, con el consiguiente coste asocia-do. Es necesario por tanto el uso de he-rramientas que permitan una gestión in-teligente de los sistemas CCTV.
En la actualidad el CISEVI gestionauna totalidad de 2.286 cámaras, siendoaproximadamente un 50% de las mismascámaras domos. La ventaja de utilizarcámaras domo radica en que con una so-la cámara es posible realizar la vigilanciade una zona más amplia. En el caso deutilizar cámaras fijas, es necesaria la ins-talación de varios equipos para cubrir lamisma zona a vigilar. Como contraparti-da, las cámaras domo tienen un costemás elevado y su electrónica es máscompleja al disponer de unos motoresespeciales para dotar a la cámara de mo-vimiento.
De la totalidad de las cámaras dispo-nibles, 200 de ellas se encuentran insta-ladas en vehículos policiales. La mismacámara instalada en el coche patrulla tie-ne una doble función, ya que se utilizatambién para la lectura de matrículas. Elsistema de vídeo por tanto adquiere granflexibilidad al disponer de este tipo de cá-maras móviles.
Dada la cantidad de cámaras y la li-mitación de operadores de policía dispo-nibles para visionar las mismas, es nece-sario disponer de un sistema automáticode vídeo inteligente, que sea capaz deanalizar las imágenes “en vivo” y con ba-se en una serie de patrones generar alar-mas para que efectivos “humanos” veri-fiquen la veracidad de éstas.
La aplicación de algoritmos de vídeointeligente a las cámaras centralizadasdesde CISEVI, permitiría una gestión au-tomatizada y eficiente de las mismas. Es-te tipo de soluciones facilita la monitori-zación y el análisis de determinadas si-tuaciones en tiempo real, mejorando laprecisión y eficiencia de sistemas tradi-cionales basados en sistemas de CCTV yoperadores (vigilantes). Como ventaja in-mediata hay que destacar la independen-cia de intervención humana para el reco-
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adciudadana
en la Policía Municipal de Madrid
Sistema de videovigilancia en Plaza Mayor
Sistema de videovigilanciaen Montera-Ballesta
Visualización de cámaras en el Centrointegrado de Señales de Vídeo - CISEVI
Cámara en vehículo policial
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nocimiento de patrones y por tanto la dis-minución de la probabilidad del error hu-mano en la gestión de la seguridad. Estetipo de sistemas de vídeo inteligente ge-nera alarmas al detectar los patronespreviamente definidos y en el caso quenos ocupa las comunicaría al CISEM o aotros usuarios con dispositivos móviles,mediante mensajes SMS, correos elec-trónicos, etc., para que éstos puedan co-nectarse a la cámara que originó la inci-dencia.
A la hora de plantear un sistema devídeo inteligente es necesario realizar unanálisis previo de la situación de partidaexistente. Como primera consideraciónes casi indispensable para realizar unaeficiente gestión, en instalaciones degran volumen como el de la Policía Muni-cipal de Madrid, el disponer de un siste-ma centralizado de señales de vídeo,siendo este el caso que nos ocupa.
Este sistema proporciona funcionescomplementarias como la de visualiza-ción, grabación (en los términos de la vi-gente legislación), gestión de usuarios eintegración de alarmas con otras aplica-ciones de gestión. Además es necesariotrabajar siempre sobre señales digitali-zadas. Por lo tanto en el caso de dispo-ner de cámaras analógicas se requiere lacodificación de la señal para su conver-sión a formato digital. En nuestro casolas cámaras analógicas existentes seencuentran digitalizadas al integrarse enel sistema.
También es fundamental plantearsesi se adopta una estrategia centraliza-dora o bien una estrategia distribuida,en función de la dispersión geográficaexistente. En el caso de la Policía Muni-cipal de Madrid, dado que la dispersiónde la ubicación de las cámaras es im-portante la solución podría ir más enca-minada hacia soluciones distribuidas,aunque en estos casos los costes aso-ciados suelen ser mayores dado que elanálisis de vídeo se realiza en modo lo-cal, en microprocesadores individuales
instalados junto a la cámara. Como ven-taja frente a las soluciones centralizadases que disminuye el tráfico de red yaque no es necesario el envío de todo elflujo de vídeo al sistema centralizadopara realizar el análisis.
Otro aspecto importante es el tipo decámara en el que se puede realizar aná-lisis de vídeo inteligente. En la actualidadestas soluciones funcionan correctamen-te en cámaras fijas. Las cámaras domo aldisponer de óptica motorizada y girarpermanentemente, producen cambios deescena y no responden bien a los algorit-mos de análisis de vídeo.
Es por ello que se plantea como al-ternativa en futuras instalaciones, la im-plantación de cámaras panorámicas enlugar de las cámaras domo tradicionalesque ofrecen una visión completa y fija dela escena, con todas la ventajas que elloconlleva no sólo para el análisis de vídeosino también para la videovigilancia en sí,dado que no se pierde ninguna de las vi-sualizaciones, como ocurre con las cá-maras domo en el momento que giran.
Un aspecto que hay que cuidar enextremo a la hora de implementar siste-mas de vídeo inteligente es la minimiza-ción de los falsos positivos o falsas alar-mas. Cuanto mayor es la tasa de falsaalarma, se produce una disminución de laconfianza de los usuarios del sistema yhace que abandonen su uso, aunque elsistema funcione correctamente. Es porello que antes de entrar en producción,las soluciones de vídeo inteligente debenestar muy afinadas y calibradas para quelas falsas alarmas, aunque puedan darse,sean muy ocasionales.
Como línea general actualmente lamayor parte de los fabricantes de solu-ciones de análisis de vídeo implementanlos siguientes conjuntos de patrones:Identificación de accesos por puntos noautorizados, vigilancia perimetral y con-trol de objetos. Otros patrones avanzadoscomo reconocimiento facial se encuen-
tran en fase de investigación y las insta-laciones en entornos abiertos son prácti-camente inexistentes.
Las funcionalidades mínimas en unsistema inteligente de análisis de vídeocon carácter general se detallan a con-tinuación:- El sistema debe ser parametrizable
en sus diferentes funcionalidades.- Deberá desarrollarse un sistema de
reglas de configuración.- Deberá ser capaz de comunicar dife-
rentes niveles de alarmas, mediantecódigos estándar reconocidos porotros sistemas. La comunicación dela alarma debe incluir las imágenesdel evento detectado.
- Deberá funcionar con cámaras fijas ymóviles (domos).
- Deberá permitir realizar los análisistanto “en vivo” como a partir de fi-cheros con grabaciones de las imá-genes.
- Deberá de disponer de herramientasque sean capaces de realizar “Aná-lisis Forense”.
Con carácter específico un sistemade vídeo inteligente debe ser capaz deimplementar y analizar los siguientespatrones:
- Distinguir: objeto persona, objeto ve-hículo, objeto animal, y objeto pa-quete.
- Detección de movimientos y objetosde primer plano.
- Intrusión perimetral, en un área o lí-nea.
- Verificar distancia de los objetos res-pecto de la cámara
- Conteo de personas que cruzan unalínea en diferentes direcciones.
- Conteo de masas: Sobre una figurageométrica dibujada en un plano o3D, el sistema será capaz de contarel número de personas u objetos lo-calizados en el área, y poder com-parar con un número parametriza-ble, generando alarma si procede.
- Detección de persona desplazándose
seguridadciudadana
a una velocidad superior a la mediao a una determinada.
- Reconocimiento facial mediante pa-trones.
- Merodeo alrededor de una figura ge-ométrica que se pinte en el sistema.
- Merodeo alrededor de un vehículo.- Permanencia dentro de una figura
geométrica durante un determinadoperiodo de tiempo.
- Detección de tumulto o pelea.- Detección de acto vandálico.- Detección de agresión.- Estacionamiento vehículo en zona
restringida.- Detección de objetos abandonados,
robados o sustraídos.
Actualmente los sistemas de vídeointeligente están en constante evolución.Un campo claro de mejora es trabajar pa-ra que la detección de eventos no sólo serealice sobre cámaras fijas sino tambiénsobre cámaras móviles que disponen deóptica motorizada e incorporen patronesde detección cada vez más avanzados.Ésta es por tanto una línea clara de in-vestigación en la que se deben enfocarlos esfuerzos.
Los sistemas de vídeo inteligenteconstituyen una línea de trabajo que seha potenciado en los departamentos tec-nológicos de la Dirección General de Se-guridad del Ayuntamiento de Madrid. Asídurante los años 2009 y 2010 se ha par-ticipado en la definición de requisitos deusuarios del proyecto VIVAC del PlanAvanza, liderado por la Universidad de Al-calá de Henares para implementar unsistema de Vídeo Inteligente para la Se-guridad Ciudadana.
El objetivo fundamental del mismoera dotar de una solución de videovigi-lancia inteligente que integrara una seriede características avanzadas para detec-tar actividades potencialmente sospe-chosas y alertar de lo ocurrido para pro-ceder a una pronta intervención.
Como resultado del proyecto se im-
plantó un prototipo que respondió a lasexpectativas iniciales.
Una segunda fase de este sistema,podría permitir la instalación de esta he-rramienta en un entorno en operación re-al, con interfaces de usuario más des-arrollados y en instalaciones más com-plejas.
También en esta misma línea se es-tá participando en la actualidad de formamuy activa en el proyecto SafeCity perte-neciente al VII Programa Marco de laUnión europea. El proyecto SafeCity tienecomo objetivo fundamental potenciar elpapel de la Internet del futuro para ase-gurar que los ciudadanos se sientan se-guros en un entorno protegido, trabajan-do en infraestructuras inteligentes para laseguridad pública, usando las funcionali-dades que las redes y los sistemas infor-máticos proporcionan.
Este proyecto, con duración de dosaños, en el que intervienen directamente15 organizaciones de 9 países, es coordi-nado por la empresa española Isdefe y seencuentra en fase de ejecución.
Una de sus principales líneas de ac-tuación es la innovación en sistema devídeo inteligente, implementando patro-nes avanzados de reconocimiento facial,comportamientos sospechosos y otrospatrones avanzados en los sistemas devídeo de tráfico.
A modo de conclusión, se puede afir-mar que, entre las líneas estratégicas dela Dirección General de Seguridad se haapostado decididamente por la videovigi-lancia en vía pública y los últimos añoshan sido determinantes para la consoli-dación de la misma en nuestra ciudad: Seha pasado de escenarios videovigiladosde manera local, a la creación un centrointegrado de señales de vídeo, donde demanera ininterrumpida en horario 24x7, ypor personal policial, se vigilan todas lasimágenes recibidas de las 2.286 cáma-ras que son allí gestionadas.
Si bien el recorrido ha sido largo, elproceso de mejora continua sigue su cur-so y ya existe en proyecto la ampliaciónde videovigilancia a nuevas áreas de laciudad, así como una labor investigadoray de colaboración – de ámbito europeo –en el que se apuesta definitivamente porun aspecto más cualitativo de la videovi-gilancia: la inteligencia, el control de alar-mas y la interactuación con los conteni-dos visualizados.
Desde el ayuntamiento seguimostrabajando para dotarnos de una ciudadmás y mejor videovigilada ya que, sibien, la videovigilancia es una herra-mienta policial de primer orden, su me-jora y aprovechamiento con nuevos sis-temas de control inteligente, permitirásin duda mejorar la calidad del serviciode seguridad y prevención ofrecido alciudadano.
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segurid
adciudadanaInterfaz del sistema VIVAC de Vídeo Inteligente
Megaupload
La noticia más sonada que se produ-cía a comienzos de año ha sido sin dudael cierre del sitio de descargas directasMegaupload
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, siendo éste uno de los si-tios de descarga directa más popular, conmás de 150 millones de usuarios regis-trados y miles de millones de visitas, se-gún sus propietario.
En sus servidores se alojaba todo ti-po de archivos, que dejaron de ser acce-sibles de forma repentina el pasado 19 deenero debido al FBI. Cualquiera que acce-da a la web puede ver que su página ini-cial ha sido sustituida por un cartel delFBI en el que expone los motivos de sucierre.
Igualmente, los máximos responsa-bles de la empresa fueron detenidos yacusados, entre otros delitos
2
de asocia-ción criminal, blanqueo de capitales y vio-lación de derechos de autor.
Esta acción parece formar parte delas leyes SOPA y PIPA, si bien éstas aún
no han sido aprobadas y siguen siendomateria de discusión, lo cual hace pensaren la necesidad de aprobarlas y de si sim-plemente quieren velar por los derechosde autor o quieren ir más allá en su laborde cibervigilancia y censura.
Por su parte, Anonymous planteanuevas movilizaciones contra estos actos,siendo el de mayor importancia el que de-nominan “Marzo Negro
3
”, en el que sepropone no comprar ningún producto delas industrias cinematográfica, televisiva,musical o del videojuego durante todo elmes de marzo. El otro conocido grupo dehacktivismo, Antisec
4
, propone ataquescontra los websites del gobierno de EEUUy compañías relacionadas.
De nuevo se publicaron noticias re-lacionadas con actividades de espionajeque tienen como origen a China
5
. En es-te caso se trataba del compromiso decuentas de correo en el ámbito de las re-laciones económicas entre China yEEUU.
Como se ha observado en los últimosmeses, el mercado Android no está librede malware. En esta ocasión se reportóun nuevo código malicioso, denominadoPlankton
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, el cual permitiría a un usuario
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dintellabs
Megaupload
Imagen actual en Megaupload.com
remoto tomar control del dispositivo. Eltroyano vendría incluido dentro de variosjuegos disponibles en el Android Market,y ya se han descubierto variantes delmismo.
Siguiendo con el mundo de lossmartphones, se volvió a tener noticiasde la revelación de información privadadurante la navegación mediante estosdispositivos. Investigadores descubrie-ron que el proveedor O2
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del Reino Uni-do comparte el número de móvil con ca-da página Web que un usuario esté visi-tando desde su smartphone. Actualmen-te dicha empresa está investigando elcaso.
Un gran ISP como es el americanoDreamHost
8
ha confirmado que variosde sus servidores han sido comprometi-dos, con la posibilidad de que hayan si-do sustraídas las credenciales de acce-so FTP de muchos de los sitios web quealojan.
Microsoft dio a conocer los datos delsupuesto responsable
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de operacionesde la ya desmantelada botnet Kelihos
10
.Se trataría de un joven ruso con expe-riencia en el mundo de la seguridad, sibien poco después, el propio imputadodesmintió
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la noticia y negó cualquieracusación relacionada con la menciona-da botnet.
Por último, se tuvo conocimiento delnuevo comportamiento del troyano Car-berp
12
, cuya configuración tendría tam-bién como objetivo a Facebook. Una má-quina infectada haría creer al usuarioque su cuenta de Facebook está blo-queada, engañándole para realizar el pa-go de cierta cantidad de dinero para sudesbloqueo.
Código malicioso
El comienzo de 2012 ha sido intere-sante en cuanto a malware, ya que ade-más de las campañas de distribución ha-bituales, han aparecido muestras intere-santes.
Las nuevas campañas de malwareya habitual -Ramnit, ZeuS y SpyEye- es-tán siendo severas. Además, en lasmuestras de SpyEye se volvía a incorpo-rar el componente para dispositivos An-droid, tratando de evitar el uso de un ca-nal secundario para el uso del OTP.
Como se puede observar, medianteel uso de inyecciones, se crea una pági-na que solicita el modelo y número demóvil, incorporando todos los sistemasoperativos posibles. De esta manera, elmensaje parece más creíble, aunquesimplemente se ofrecerá el malware si elsistema operativo elegido es Android.
Por otra parte, ha visto la luz Sykipot,malware que implementa el robo del PINutilizado en los SmartCards, demostran-do una vez más que el compromiso de unPC puede inutilizar el uso de la autentica-ción de dos factores, sobre todo si ambas
tienen un nexo como es el uso de lasmart card desde el ordenador infectado.
Por último, cabe destacar la apari-ción de una nueva variante de ZeuS, de-nominada Citadel, que trae cambios tan-to en la parte cliente como en la partedel servidor. Tal vez lo más llamativo seala implementación de un sistema de tic-keting, y es que a la hora de vender, sepresta especial atención al cuidado delcliente y la interacción entre el equipo dedesarrollo y el mismo.
Se puede apreciar que se trata de unpanel de ZeuS normal, pero con una pielo “skin” diferente. En el binario tambiénse pueden apreciar cambios, incorporan-do nuevas funcionalidades muy intere-santes:– Afecta a Google Chrome, aunque las
inyecciones todavía no funcionan.– Graba vídeo.– Descarga el binario de una manera
diferente.– Busca software antivirus instalado
en el sistema.
Cabe destacar también que estaversión parece ser utilizada en primer lu-gar para la creación de la botnet, obte-niendo ciertos datos como la configura-ción de red mediante dos comandos fija-dos en el fichero de configuración, como
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Inyección para instalar el complemento deAndroid
Panel de control de Citadel
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son “ipconfig/all” y “tasklist”. Tambiéndestaca el bloqueo a 582 páginas webmediante su redirección a la IP local127.0.0.1. Entre las webs que se puedenobservar destacan compañías antivirus yotras muchas relacionadas con la segu-ridad informática.
Hacktivismo
Durante el primer mes de año el ac-tivismo social y político a través de Inter-net ha superado con creces cualquiermes del año anterior. El FBI clausuró laconocida web de descargas Megauploady arrestó a sus administradores. Los áni-mos ya estaban muy caldeados con laprotestas contra las leyes SOPA y PIPA yesta actuación fue la gota que colmó elvaso. La respuesta no se hizo esperar yel colectivo Anonymous lanzó una cam-paña sin precedentes de DDoS y hacks.Durante el ataque las siguientes websquedaron inoperativas:
– SGAE– FBI – Comisión Federal de Comercio de
EEUU– Departamento de Justicia de EEUU – La Casa Blanca– Oficina de Copyright de EEUU
– Lobby de la industria musical deEEUU (RIAA)
– Universal Music– Lobby de la industria cinematográfi-
ca (MPAA)– Web oficial de la ley Hadopi– Vivendi– BMI– Warner Music (portal)– Warner Music (tienda online)– Federación belga contra la piratería– Web personal del senador del demó-
crata Chris Dodd.
En un movimiento descentralizadocomo Anonymous resulta imposible sa-ber cuántos miembros participaron eneste ataque, pero por la cantidad de sitescaídos resulta evidente que se necesitanvarios miles de activistas coordinandoesfuerzos. Dentro de la misma campañalos datos personales del director del FBIy su familia, incluyendo números de telé-fono, direcciones postales y correoselectrónicos, fueron publicados en diver-sas redes.
Asimismo, la célula española delmovimiento publicó datos de algunospersonajes públicos que actualmenteapoyan o promueven la conocida ley Sin-de, incluyendo a José Ignacio Wert, Án-geles González-Sinde, Carlos Bardem,David Bisbal, Chus Gutiérrez, Carmen Al-borch y Vicente Molina Foix.
En esos agitados días, otro elemen-to a tener en cuenta fue difundido a tra-vés de las redes sociales. Se trataba deuna plantilla insertada en la conocidaweb pastehtml.com diseñada para lan-zar ataques de denegación de servicio.
Su funcionamiento es tan sencillo comoentrar en el site, dejar la pestaña abiertay el navegador de usuario se encarga derealizar miles de peticiones contra laURL objetivo.
Esta sencilla programación da unanueva vuelta de tuerca a la idea delDDoS, haciendo que cualquier internautapueda colaborar en un ataque, bien di-rectamente o bien compartiendo la pági-na con sus contactos para que colabo-ren. En otras palabras se ha llegado auna “democratización” de los DDoS.
Además, los habituales procedi-mientos de cierre de URLs no tienen sen-tido en este caso, pues el mismo códigopuede ser repuesto en cuestión de minu-tos en el mismo pastehtml u otro site si-milar.
Pero el movimiento hacktivista no seha limitado exclusivamente a realizar losataques. Numerosos vídeos, tiras cómi-cas, post y trabajos de artistas digitalesse han hecho eco del cierre, exhibiendosus protestas de distintas maneras. Re-sulta interesante apreciar cómo, a pesarde la enorme cantidad de mensajes dis-persos, la idea más repetida es que bajola excusa de la piratería estas leyes sonel comienzo de una cuesta abajo, cuyoobjetivo a medio plazo es la censura deInternet.
dintellabs
Strings de antivirus de una muestra deCitadel
Publicación de datos personales deldirector del FBI
Web pastehtml.com para realizar DDoS
Algunos de los dominios bloqueados
Como todos ya deberíamos saberdesde mediados de 2011 una nueva leyrelacionada con la seguridad aparece enel panorama legal español. En este casono se trata sólo de seguridad de la infor-mación ni de seguridad física o lógica, seha dado un paso más y se plantea la ne-cesidad de una seguridad integral (aun-que no se nombre de esa manera) paratodas aquellas infraestructuras del paísque se consideren críticas.
Por supuesto hablamos de Ley8/2011 o LPIC (Ley de Protección de In-fraestructuras Críticas). Pero, ¿qué es unaInfraestructura Crítica?, según el CentroNacional de Protección de Infraestructu-ras Críticas (CNPIC) es lo siguiente:
“Aquellas instalaciones, redes, servi-
cios y equipos físicos y de tecnología de
la información cuya interrupción o des-
trucción tendría un impacto mayor en la
salud, la seguridad o el bienestar econó-
mico de los ciudadanos o en el eficaz fun-
cionamiento de las instituciones del Esta-
do y de las Administraciones Públicas”.
Además, habla de 12 sectores es-
tratégicos: Administración, Alimentación,Energía, Espacio, Sistema Financiero yTributario, Agua, Industria Nuclear, Indus-tria Química, Instalaciones de Investiga-ción, Salud, Tecnologías de la Informacióny las Comunicaciones, Transporte.
Con todo esto, y a fecha de escribireste artículo hay alrededor de 3.700 in-
fraestructuras críticas en España.¿Cómo articular un proyecto para
cumplir con los requisitos de la LPIC? Loprimero que tendríamos que tener encuenta es el contenido de la LPIC y las ac-ciones que obligatoriamente vamos a te-ner que acometer.
Sin entrar en detalle de qué contienela Ley se podría decir, resumiendo mu-cho, que se trata de una ISO 27001 (se-guridad física, lógica y de la información)con una parte de continuidad de negocioy gestión de la crisis muy potente, similara lo que nos pide el estándar británico decontinuidad de negocio BS 25999, que ala postre será la futura norma ISO 22301de continuidad.
Es decir, tenemos que implantar algoparecido a una ISO 27001 + BS 25999.¿Algo más? Realmente hay más requisi-tos, aunque principalmente el concepto
es aportar la máxima seguridad posi-
ble y si esta seguridad falla, ser capa-
ces de hacer frente al incidente lo más
rápidamente posible intentando que
no se interrumpan las actividades de
la infraestructura crítica.
¿Cómo hacerlo? Siempre de manerapráctica y útil. En Audisec le hemos dadola vuelta a la LPIC y la hemos enfocadohacia sistemas de gestión, creando lo quehemos denominado SGPIC: Sistema de
Gestión para la Protección de Infraes-
tructuras Críticas. Se basa en la existen-cia de múltiples requisitos “de gestión”repartidos por toda la LPIC.
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marzo
■abril
■2012
esquemanacionaldeseguridad
■ Alejandro Delgado Gallego
Director de Proyectos
AUDISEC
Protección de infraestructuras
¿Por qué crear un Sistema de ges-tión en torno a la LPIC? La idea parte dela necesidad de gestionar adecuada-mente las medidas técnicas propuestaspor la Ley.
La gestión, por sí sola, aporta másventajas que las medidas técnicas demanera aislada y así lo resalta el PSO ensu apartado 2.2.3 “Modelo de GestiónAplicado”.
Dentro de la gestión, los procesos
de revisión, actualización y mejora sonlos más importantes a la hora de mante-
ner el SGPIC vigente.
Tenemos estándares de reconoci-
do prestigio que cubren la mayoría delos requisitos pedidos por la LPIC para laProtección de las IC:
– Realizar un análisis y gestión de ries-gos -> ISO 27001.
– Gestionar adecuadamente los servi-cios -> ISO 20000.
– Realizar y probar planes de continui-dad de negocio y gestión de la crisis-> BS 25999.
Adoptar sus marcos de trabajo nosaportará múltiples beneficios al usar mé-todos de trabajo contrastados y con ex-periencia en todo tipo de organizaciones.Todos adoptan el ciclo PDCA (ciclo de De-ming) de mejora continua.
Usando herramientas que automa-
ticen ciertos procesos (análisis de ries-
gos o BIA, por ejemplo) el proyecto se re-duce en tiempo, coste y complejidad. Nose debe hacer de manera “artesanal” o sino las probabilidades de fracasar aumen-tarán exponencialmente.
¿Qué beneficios obtendremos enfo-cando el proyecto como un Sistema deGestión?
– Un sistema de gestión provee un en-
torno de control sobre todo aquelloque hayamos implementado, articu-lando procedimientos formales de
revisión y monitorización.
– Seremos proactivos, anticipándo-nos a la ocurrencia de incidentes
gracias a los datos aportados por elsistema de gestión.
– Seremos más eficaces y eficientes
a la hora de resolver incidentes
gracias a la información recopiladasobre otros incidentes similares.
¿Qué propone Audisec?
Desde el nacimiento de la LPIC he-mos estado trabajando en el desarrollode una herramienta que, aprovechándosede la amplia experiencia que ya teníamostanto en 27001, como en 20000 y en25999, aunara todos los conceptos y re-quisitos necesarios para poder desarro-llar un proyecto de este tipo con éxito.Fruto de ese trabajo durante el último tri-mestre de 2011 nació la herramientaGlobalSGPIC, plataforma web para im-plantar un SGPIC, cubriendo y automati-zando todos los requisitos de la Ley.
Aquí podemos ver, por ejemplo, có-mo resuelve el proceso de Análisis de
Impacto en el Negocio:
¿Es obligatorio usar una herramien-ta? Desde luego que no, pero como se hacomentado anteriormente el hecho deusarla hace que el proyecto sea más asu-mible en tiempo y coste y que los resul-tados sean más visibles y prácticos.
¿Desde cuándo tengo que cumplir laLPIC? Desde el momento en que se escatalogado como infraestructura crítica.
¿Es útil cumplir con la LPIC? Ademásde ser obligatorio y de sentido común, larespuesta es un SÍ rotundo: se gana enseguridad, en gestión, en continuidad denegocio, etc.
Resumiendo: estamos ante unagran oportunidad de resolver ciertos as-pectos de seguridad que conocemos ysabemos que están ahí pero que no lle-gan a atajarse de manera sólida. Ahoratenemos una Ley que nos obliga a ello,
y tenemos muchísimas sinergias conotros proyectos que ya se han realizadoen España de carácter parecido y quehay que aprovechar.
Y para hacerlo todo más fácil, usan-do GlobalSGPIC.
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esquemanacionaldesegurid
ad
críticas con un sistema de gestión
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Antonio
Quevedo Muñoz
Director Editorial
Director General
AUDISEC
o
– Presupuestos 2012
– Pago a Proveedores
– No hay elecciones a la vista
Ya no hay excusas para esta nuestra
querida España que tanto nos duele…
Los presupuestos, los escasos pre-
supuestos, los necesarios presupuestos,
los presupuestos del recorte ya sabemos
cuales son y no hay más, por tanto, a es-
to es a lo que hay que ceñirnos. Basta ya
de acordarnos de las vacas gordas, de
las flacas, de las rosas y de las suizas,
esto es lo que tenemos y no hay más.
Por otra parte, la esperanzadora no-
ticia de que se va a realizar el pago a pro-
veedores de la Administración a partir de
mayo, abre una ventana de esperanza a
que sobre todo, las pequeñas y medianas
empresas puedan hacer frente a sus
compromisos de pago, con los trabajado-
res y al menos, se evite la sangría que se
está produciendo en las listas del paro;
esto hay que pararlo como sea, este país
ya no aguanta un parado más y todos los
que tenemos una responsabilidad al fren-
te de una empresa, los autónomos, admi-
nistradores públicos, etc., debemos ha-
cer lo posible porque las cifras de paro
comiencen a bajar.
Por último y no menos importante, no
hay por lo pronto elecciones a la vista
que haga que nuestros gestores públicos
tengan que hacer anuncios, propaganda
o simplemente tengan que adoptar medi-
das que no siempre son las más acerta-
das o en su caso las que necesita el país
en un momento determinado. Esto mere-
cería una reflexión por parte de todos, un
país no puede estar constantemente en
periodo electoral, es perjudicial para todo
el sistema productivo español y para los
intereses de todos.
Con estos tres ejemplos quiero poner
de manifiesto lo que debe ser la actitud
de todos a partir de ahora, ser construc-
tivos y trabajar, trabajar y trabajar, no
queda otra.
No sé si es la cuadratura del círculo,
no sé si va a ser suficiente, lo que sí sé,
es que ya no existen excusas para aque-
llos que tienen en sus manos la capaci-
dad de que esto mejore, porque si no me-
jora y se empiezan a crear puestos de
trabajo se puede producir un estallido so-
cial, todos estamos cansados de esta si-
tuación ya y hay gente muy al límite.
Nadie sabe si las medidas adopta-
das hasta la fecha van en la buena direc-
ción, no sabemos si el gobierno acertará,
pero no nos queda más remedio que con
los mimbres que tenemos construir el
cesto que envuelva a esta España dolo-
rida de un optimismo suficiente para que
en poco tiempo podamos sonreír y pen-
sar en que hemos pasado probablemen-
te una de las crisis más graves que nos
tocará vivir… esperemos. Hasta el próxi-
mo número.
209
enero
■febrero
■2012
La Cuadratura
del Círculo
estas alturas deben
ser ya pocos los
profesionales del
mundo TI que no
hayan oído hablar,
para bien o para mal, del estándar PCI
DSS. Para los pocos despistados que aún
no sepan de qué se trata, el estándar PCI
DSS (Payment Card Industry Data Secu-
rity Standard) tiene como principal objeti-
vo mejorar la seguridad de los datos de ti-
tulares de tarjeta de pago y está suscrito
y patrocinado por las principales marcas
de este tipo de tarjetas (Visa, MasterCard,
4B, Amex, etc.). Existe así mismo el PCI
Security Standards Council, foro creado
en 2006 con la responsabilidad de elabo-
rar, gestionar, educar y sensibilizar en los
estándares de seguridad de PCI.
Implantar este estándar en los siste-
mas de una organización es un proyecto
complejo. Y es que uno de los principales
problemas con el que se topan las orga-
nizaciones al plantearse el cumplimiento
del estándar es la gran dispersión que
suele darse en el almacenamiento y en el
tratamiento de los datos de titulares de
tarjeta. Al iniciarse un proceso de consul-
toría para la implantación del estándar
PCI DSS se da un proceso curioso en el
que invariablemente se descubren nue-
vas localizaciones en las que se almace-
nan los PANs , así como multitud de usua-
rios adicionales que acaban utilizando los
datos de tarjeta respecto a los que en un
inicio los responsables de seguridad de la
organización tuvieran constancias. Este
es el dudoso milagro al que debe su nom-
bre el presente artículo; “La multiplica-
ción de los PANes y los PCs”.
No obstante, no es necesario tirar la
toalla antes de empezar, ya que por suer-
te disponemos de dos vías principales y
complementarias que nos permiten redu-
cir y limitar el alcance de los sistemas
que deben cumplir estos requerimientos:
la segmentación y la tokenización.
La tokenización consiste en utilizar
tokens en lugar de los números de tarjeta
de pago siempre que no sea necesario re-
alizar el cobro. De esta manera, las apli-
caciones que traten tokens en lugar de
los números de tarjeta pueden dejarse
fuera del alcance del estándar. El punto
clave en este caso, es securizar conve-
nientemente todo el proceso de genera-
ción de tokens, así como el proceso que
permite, dado un token determinado, re-
cuperar el número de tarjeta de pago que
tiene asociado. Este método nos permite
además reducir en gran medida la canti-
dad de localizaciones en las que almace-
namos datos de titulares de tarjeta, facili-
tándonos la protección de dicho almace-
naje, así como el control en el acceso a
este tipo de datos.
Por otro lado, la segmentación de red
nos permite dejar fuera del alcance del
estándar todos los servidores y dispositi-
vos que no transmitan, procesen o alma-
cenen datos de tarjeta y que no estén di-
rectamente conectados con equipos in-
210
marzo
■abril
■2012
tribunadeopinión
■ Omar Benjumea Gómez
Consultor de Seguridad
S21sec
La multiplicación de los PANes y los PCs
A
cluidos en el alcance. Para ello, hemos de
separar estos servidores o dispositivos
en segmentos de red o VLANs separadas
de los que sí participan en el proceso de
tratamiento de datos de titulares de tarje-
ta. Para que dicha segmentación sea vá-
lida y efectiva, es necesario que filtremos
el tráfico entre los segmentos incluidos
en el alcance y los segmentos que no lo
están, ya sea mediante reglas de fire-
walls o mediante ACLs en los routers, de
manera que únicamente permitamos el
tráfico estrictamente necesario entre los
segmentos, documentando y justificando
dicha necesidad.
A. Desarrollar y mantener una red
segura
1. Instalar y mantener una configura-
ción de firewall para proteger los
datos del titular de tarjeta
2. No usar contraseñas de sistemas y
otros parámetros de seguridad por
defecto
B. Proteger los datos del titular de
tarjeta
3. Proteger los datos almacenados del
titular de la tarjeta
4. Cifrar la transmisión de los datos
del titular de la tarjeta en las redes
públicas abiertas
C. Mantener un programa de admi-
nistración de las vulnerabilidades
5. Utilizar y actualizar con regularidad
software antivirus
6. Desarrollar y mantener sistemas y
aplicaciones seguras
D. Implementar medidas sólidas de
control de acceso
7. Restringir el acceso a los datos del
titular de la tarjeta según la necesi-
dad de saber que tenga la empresa
8. Asignar una ID exclusiva a cada per-
sona que tenga acceso por cada
sistema
9. Restringir el acceso físico a los da-
tos del titular de la tarjeta
E. Supervisar y evaluar las redes con
regularidad
10. Rastrear y supervisar todos los ac-
cesos a los recursos de red y a los
datos de los titulares de las tarjetas
11. Probar con regularidad los siste-
mas y procesos de seguridad
F. Mantener una política de seguridad
de la información
12. Mantener una política que aborde
la seguridad de la información para
todo el personal de la organización
Aún así, por reducido que acabe
siendo el alcance de servidores y dispo-
sitivos, implantar el estándar no es tarea
sencilla, ya que si analizamos en detalle
los subrequerimientos y procedimientos
de test que incorporan los 12 requeri-
mientos de PCI DSS apreciamos ensegui-
da que adecuar una organización para
que cumpla las exigencias del estándar
PCI DSS no es tarea sencilla ya que típi-
camente requiere llevar a cabo cambios
profundos en las organizaciones que in-
cluyen tanto aspectos tecnológicos como
organizativos o procedimentales.
Es por lo tanto muy importante la la-
bor de priorizar adecuadamente las tare-
as a abordar para lograr el cumplimiento
y para ello el documento Prioritized_Ap-
proach_V2.0 publicado por el PCI Council
es una excelente base. En este documen-
to se agrupan los subrequerimientos del
estándar en seis hitos de cumplimiento,
ordenados en función del grado de riesgo
que mitiga su cumplimiento.
Otro aspecto importante a tener en
cuenta a la hora de abordar un proyecto
de adecuación al estándar, es contar con
asesoramiento experto en la materia, ya
que si bien el estándar es bastante con-
creto en la mayoría de sus requerimien-
tos, siempre existen aspectos sujetos a
interpretación, y por lo tanto, malinter-
pretables.
Así pues, los principales aspectos
que debemos considerar a la hora de co-
menzar una adecuación al estándar son:
– Identificar correctamente todos los
flujos de datos de titulares de tarje-
tas existentes en la organización,
así como todas las ubicaciones en
las que está siendo almacenado.
– Limitar el alcance lo máximo posible
mediante segmentación de red o to-
kenización.
– Priorizar adecuadamente las accio-
nes necesarias para la adecuación
con objeto de conseguir una im-
plantación ordenada, eficiente y
orientada a la mitigación de los
principales riesgos y a la consecu-
ción de ‘quick wins’.
211
marzo
■abril
■2012
tribunadeopinión
IENEN la conside-
ración de Acción
Social todas aque-
llas medidas, ini-
ciativas, activida-
des y programas que las Administracio-
nes Públicas adoptan, financian o prestan
a sus empleados y familiares, y cuya fina-
lidad es mejorar sus condiciones educati-
vas, culturales, sociales, y en general pro-
mover el bienestar de aquellos.
Se trata, tal y como ha señalado la
doctrina jurídica, “de beneficios acceso-
rios de naturaleza no retributiva”. Su ca-
rácter no retributivo conlleva que las
partidas económicas destinadas a estos
fines no estén sujetas a los límites de in-
crementos de gastos de personal de las
Leyes de Presupuestos Generales del
Estado.
Así, constituyen materia objeto de ne-
gociación colectiva tal y como recoge el
Estatuto Básico del Empleado Público
(EBEP), en su Art. 37.1.i, de manera que
se han de negociar los criterios generales
de aplicación de las citadas ayudas. El ti-
po de beneficios que se conceden suelen
corresponder a ayudas para cursar estu-
dios, préstamos y anticipos, subsidios pa-
ra prótesis, etc.
Se articulan en convocatorias anua-
les con propuestas de programas donde
se fijan los tipos de prestaciones por co-
lectivos, sus baremos y demás reglas de
aplicación, así como el presupuesto asig-
nado a las mismas. Se contemplan ex-
cepciones como es el caso de alguna ad-
ministración, donde el diseño de estas
ayudas es de carácter individualizado y
pretende atender a las necesidades parti-
culares de los empleados.
Lo que sin duda a ningún responsa-
ble de Función Pública se le escapa, es la
enorme carga administrativa que conlleva
el reparto efectivo de estos fondos y la
necesidad cada vez más imperiosa de
simplificar su aplicación, ganar efectivi-
dad y control en el reparto de las mismas.
Con el doble objetivo de reducir la
gestión interna de las mismas y de facili-
tar a los empleados públicos la solicitud
de dichas asistencias, son numerosas las
administraciones que recurren a las ca-
212
marzo
■abril
■2012
tribunadeopinión
■ Pilar Gallo Ayala
Directora Comercial de SectorPúblico y Sanidad
Meta4
E-Tramitación
de la Acción Social
T
pacidades que las tecnologías de la infor-
mación les ofrecen para incorporar con
éxito la gestión de estas subvenciones a
sus procesos de tramitación electrónica.
Muchas han determinado implementar
desarrollos web que resuelven la parte
del proceso de cara al empleado, pero
que no siempre tienen un reflejo en los
procesos de back-office.
Desde nuestra visión de especialis-
tas en recursos humanos, y siempre con
la vocación de mejora de nuestros servi-
cios, hemos abordado junto con nuestros
clientes, proyectos de tramitación de es-
tas ayudas que cumplan con las premi-
sas básicas de integrar la información
económica y presupuestaria con la ges-
tión documental. Para ello, hemos dota-
do a nuestro sistema (PeopleNet AAPP)
de una amplia funcionalidad, que permi-
te, entre otras cosas, definir de modo
ágil las acciones sociales y sus modali-
dades (dotación presupuestaria, impor-
tes por ayuda, documentación requerida,
incompatibilidades y criterios para bene-
ficiarios, etc.), así como definir los pla-
nes, sus fases y posibles solicitantes,
permitiendo hacer vinculaciones entre
planes y prestaciones.
Por parte del empleado, podrá reali-
zar las solicitudes vía web, donde ade-
más de efectuar sus peticiones, aportar
documentos y simular sus ayudas puede
seguir el procedimiento de aprobación de
las mismas, tanto en fase provisional co-
mo definitiva y hasta el pago efectivo en
la nómina. Incluso, permite una gestión
múltiple de solicitudes para una misma
ayuda como se da en el caso de becas de
estudio para los hijos.
De esta forma, administraciones pú-
blicas como el Ayuntamiento de Gijón, el
Cabildo Insular de Tenerife o el propio Mi-
nisterio de Administraciones Públicas,
han visto reducida de manera significati-
va su carga administrativa. Han ganado
en agilidad y confianza, y han contando
con información que llegado el caso, les
permitirá tomar las mejores decisiones,
como el reparto excepcional entre parti-
das sobrantes y deficitarias.
213
marzo
■abril
■2012
tribunadeopinión
■ El empleado
puede acceder
y seguir la
tramitación de
las ayudas vía
web,
reduciendo el
trabajo de
gestión ■
OS gustaría resal-
tar en esta ocasión
los principales as-
pectos y modifica-
ciones de la refor-
ma laboral llevada a cabo a través del re-
ciente Real Decreto-Ley 3/2012. Dicha
reforma, de candente actualidad, implica
un cambio muy importante en las relacio-
nes laborales, no sólo en el sector priva-
do, sino también en el sector público.
Puede que sea modificada en algún as-
pecto durante su trámite parlamentario,
pero actualmente ya está en vigor y pre-
visiblemente, salvo que la próxima huelga
general convocada por los sindicatos
triunfe, no debería desnaturalizarse:
Contrato parala formación y el aprendizaje
Se amplía su duración máxima legal,
hasta 3 años. Por negociación colectiva
se puede reducir la duración mínima legal
(1 año), sin que en ningún caso pueda ser
inferior a 6 meses. Se permite que el tra-
bajador pueda recibir la formación en la
empresa cuando se disponga de instala-
ciones y personal adecuado. El tiempo de
trabajo efectivo no podrá ser superior al
75% el primer año o el 85% durante el
segundo y tercer año.
Contrato por tiempo indefinido deapoyo de los emprendedores
Las empresas de menos de 50 traba-
jadores podrán concertar el contrato de
trabajo de apoyo a los emprendedores,
por el que en el supuesto de que el primer
contrato de trabajo se realice con un me-
nor de 30 años se tendrá derecho a una
deducción fiscal de 3.000 euros.
En caso de contratar desempleados
beneficiarios de una prestación contribu-
tiva por desempleo, se tendrá derecho a
una deducción fiscal equivalente al 50%
de la prestación pendiente. El trabajador
podrá voluntariamente compatibilizar ca-
da mes, junto con el salario, el 25% de la
prestación que tuviera reconocida y pen-
diente de percibir.
Contrato a tiempo parcialLos trabajadores a tiempo parcial po-
drán realizar horas extraordinarias, apli-
cándose la parte proporcional al límite de
80 horas.
Transformación de contratos enprácticas, de relevo y de sustituciónen indefinidos
Las empresas que transformen en
indefinidos contratos en prácticas, de
relevo y de sustitución por anticipación
de la edad de jubilación, cualquiera que
sea la fecha de celebración, tendrán de-
recho a una bonificación en la cuota
empresarial de la Seguridad Social de
41,67 euros/mes (500 euros/año), du-
rante 3 años. En el caso de mujeres, se-
rán de 58,33 euros/mes (700
euros/año).
214
marzo
■abril
■2012
fiscalidadycomerciointernacional
■ Miguel Ángel Martínez
Socio
Ad&Law
Reforma Laboral 2012
N
Tiempo de trabajo Mediante convenio colectivo o, en su
defecto, por acuerdo entre la empresa y
los representantes de los trabajadores,
se podrá establecer la distribución irre-
gular de la jornada a lo largo del año. Sin
pacto, la empresa dispondrá del 5% de
la jornada anual para distribuirla irregu-
larmente.
Modificación sustancial de lascondiciones del trabajo
Se podrá acordar modificaciones
sustanciales de las condiciones de traba-
jo cuando existan probadas razones eco-
nómicas, técnicas, organizativas o de
producción. Se considerarán tales las re-
lacionadas con la competitividad, pro-
ductividad u organización técnica o del
trabajo en la empresa.
Se entenderá por reducción de jor-
nada la disminución temporal entre 10%
y 70% de la jornada de trabajo. Durante
el período de reducción de jornada no
podrán realizarse horas extraordinarias
salvo fuerza mayor. El preaviso se redu-
ce a 15 días en la modificación de carác-
ter individual y a 7 en la colectiva. El tra-
bajador podrá solicitar la extinción del
contrato con indemnización de 20 días
cuando la modificación afecte al sistema
de remuneración, cuantía del salario y
funciones.
Suspensión del contrato de trabajo oreducción de jornada
El empresario podrá suspender el
contrato de trabajo por causas económi-
cas, técnicas, organizativas o de produc-
ción. Reposición de la prestación de des-
empleo de los trabajadores afectados
con un límite de 180 días.
Despido colectivoSe entenderá por despido colectivo
la extinción de contratos de trabajo fun-
dada en causas económicas, técnicas,
organizativas o de producción cuando, en
un período de 90 días, la extinción afecte
al menos a:
a) 10 trabajadores, en las empresas
que ocupen menos de 100 trabaja-
dores.
b) El 10% del número de trabajadores
de la empresa en aquéllas que ocu-
pen entre 100 y 300 trabajadores.
c) 30 trabajadores en las empresas
que ocupen más de trescientos tra-
bajadores.
Se entiende que concurren causaseconómicas cuando de los resultados
de la empresa se desprenda una situa-
ción económica negativa, en casos ta-
les como la existencia de pérdidas ac-
tuales o previstas, o la disminución per-
sistente de su nivel de ingresos o ven-
tas, durante al menos 3 trimestresconsecutivos.
En cuanto a las causas técnicas se
introduce una nueva causa que justifica
el despido colectivo, en concreto, cuando
se produzcan cambios en el modo de or-
ganizar la producción.
La empresa que lleve a cabo un des-
pedido colectivo que afecte a más de 50
trabajadores deberá ofrecer un plan de
recolocación externa a través de empre-
sas de recolocación autorizadas.
Indemnización en caso de despidoimprocedente
Cuando el despido sea declarado im-
procedente, el empresario podrá optar
por la readmisión del trabajador o el abo-
no de una indemnización equivalente a
33 días de salario por año trabajado,prorrateándose por meses si es inferior a
un año, hasta un máximo de 24 mensua-lidades. Los contratos celebrados con
anterioridad se regirán por la normativa a
cuyo amparo se concertaron.
215
marzo
■abril
■2012
fiscalid
adycomerciointernacional
■ Dicha reformaimplica uncambio muyimportante enlas relacioneslaborales, nosólo en elsector privado,sino tambiénen el público ■
216
marzo
■abril
■2012
casodeéxito
Castilla-La Mancha mejora sus servicios mientras ahorra costes con Intel y Cisco
Castilla-La Mancha, territorio que dominó el famoso héroe de la literatura española, Don Quijote, es una de las mayores comunidades autónomas de
España con una superficie cercana a los 80.000 km2. Junto con su capital, Toledo, la región cuenta con cinco áreas urbanas, con el resto de sus dos
millones de habitantes repartidos por su inmenso paisaje rural. De hecho, es la zona con población más dispersa de España, lo que representa un
considerable reto logístico para los 68.000 empleados del gobierno regional, responsable de ofrecer servicios de educación, administración y atención
sanitaria a todos sus habitantes.
CASO PRÁCTICO
Procesador Intel®Xeon®5650
Sector público/gubernamentalSeguridad en la nube
Una comunidad en la nube
RETOS
• Mejores servicios. Fomentar la diversidad de los servicios gubernamentales y permitir que
estén disponibles para los habitantes de la región.
• Colaboración entre todos los departamentos. Conseguir que los departamentos
gubernamentales compartan recursos para contar con unos costes y una eficiencia energética
mejores.
• Mejorar el rendimiento. Garantizar que el entorno de TI compartido admita una mayor
demanda del usuario y una oferta de servicios más variada.
SOLUCIONES
• Plataforma virtual. Plataforma de nube compartida integrada en un entorno informático
virtual (VCE) de Intel, Cisco y otros.
• Arquitectura consolidada. 16 servidores blade hoja Cisco B200 M2* equipados con dos
procesadores Intel® Xeon® 5650, cada uno respaldando a 70 máquinas virtuales.
• Alto rendimiento. Las características dirigidas a la virtualización de la tecnología Intel® optimizan
el rendimiento del nuevo sistema en tiempo real.
REPERCUSIÓN
• Costes reducidos. 48 sitios de centros de datos consolidados en dos, obteniendo un ahorro de
400.000 euros.
• Gestión simplificada. Se suministran nuevas aplicaciones en ocho minutos en lugar de días osemanas.
• Nuevos servicios. Ahora es posible realizar nuevos y significativos proyectos – comenzando con elportal de educación Papás 2.0*, que ya ha atendido a más de 7.000 usuarios.
Llegando a todas partes
El Gobierno de Castilla-La Mancha estaba impaciente por mejorar los servicios que ofrecía
a sus habitantes, pero al mismo tiempo afrontaba unos presupuestos muy ajustados. Esto
significaba que las inversiones en nuevos recursos tendrían que planificarse cuidadosamente
para obtener el máximo retorno por dichas inversiones. Aunque la población de la región está
muy dispersa, un gran número de habitantes (el 95%) tiene acceso a Internet de banda ancha, por
lo que el gobierno regional decidió centrarse en desarrollar las prestaciones online para mejorar la
calidad del servicio y reducir los costes operativos.
“Al utilizar la nube, queríamos que nuestros ciudadanos pudieran llevar a cabo tareas
administrativas – como pagar sus impuestos o solicitar el permiso de conducir – por Internet,
de modo que los costes y el tiempo dedicados al mantenimiento fueran bajos”, explica Pedro
Jesús Rodríguez González, Director de TI e Internet para Castilla-La Mancha. ”Al mismo tiempo,
estamos desarrollando un nuevo portal llamado Papás 2.0, diseñado para reunir más de
100 sitios de educación de toda la región y ofrecerles herramientas de aprendizaje así como
aulas virtuales".
“Tener amano a expertos de la
industria como Intel y Cisco para
compartir su experiencia y
asesoramiento ha sido de una
gran utilidad".
Pedro Jesús Rodríguez González,
Director de TI e Internet,
Castilla-La Mancha
Castilla-La Mancha mejora sus servicios mientras ahorra costes con Intel y Cisco
Castilla-La Mancha, territorio que dominó el famoso héroe de la literatura española, Don Quijote, es una de las mayores comunidades autónomas de
España con una superficie cercana a los 80.000 km2. Junto con su capital, Toledo, la región cuenta con cinco áreas urbanas, con el resto de sus dos
millones de habitantes repartidos por su inmenso paisaje rural. De hecho, es la zona con población más dispersa de España, lo que representa un
considerable reto logístico para los 68.000 empleados del gobierno regional, responsable de ofrecer servicios de educación, administración y atención
sanitaria a todos sus habitantes.
CASO PRÁCTICO
Procesador Intel®Xeon®5650
Sector público/gubernamentalSeguridad en la nube
Una comunidad en la nube
RETOS
• Mejores servicios. Fomentar la diversidad de los servicios gubernamentales y permitir que
estén disponibles para los habitantes de la región.
• Colaboración entre todos los departamentos. Conseguir que los departamentos
gubernamentales compartan recursos para contar con unos costes y una eficiencia energética
mejores.
• Mejorar el rendimiento. Garantizar que el entorno de TI compartido admita una mayor
demanda del usuario y una oferta de servicios más variada.
SOLUCIONES
• Plataforma virtual. Plataforma de nube compartida integrada en un entorno informático
virtual (VCE) de Intel, Cisco y otros.
• Arquitectura consolidada. 16 servidores blade hoja Cisco B200 M2* equipados con dos
procesadores Intel® Xeon® 5650, cada uno respaldando a 70 máquinas virtuales.
• Alto rendimiento. Las características dirigidas a la virtualización de la tecnología Intel® optimizan
el rendimiento del nuevo sistema en tiempo real.
REPERCUSIÓN
• Costes reducidos. 48 sitios de centros de datos consolidados en dos, obteniendo un ahorro de
400.000 euros.
• Gestión simplificada. Se suministran nuevas aplicaciones en ocho minutos en lugar de días osemanas.
• Nuevos servicios. Ahora es posible realizar nuevos y significativos proyectos – comenzando con elportal de educación Papás 2.0*, que ya ha atendido a más de 7.000 usuarios.
Llegando a todas partes
El Gobierno de Castilla-La Mancha estaba impaciente por mejorar los servicios que ofrecía
a sus habitantes, pero al mismo tiempo afrontaba unos presupuestos muy ajustados. Esto
significaba que las inversiones en nuevos recursos tendrían que planificarse cuidadosamente
para obtener el máximo retorno por dichas inversiones. Aunque la población de la región está
muy dispersa, un gran número de habitantes (el 95%) tiene acceso a Internet de banda ancha, por
lo que el gobierno regional decidió centrarse en desarrollar las prestaciones online para mejorar la
calidad del servicio y reducir los costes operativos.
“Al utilizar la nube, queríamos que nuestros ciudadanos pudieran llevar a cabo tareas
administrativas – como pagar sus impuestos o solicitar el permiso de conducir – por Internet,
de modo que los costes y el tiempo dedicados al mantenimiento fueran bajos”, explica Pedro
Jesús Rodríguez González, Director de TI e Internet para Castilla-La Mancha. ”Al mismo tiempo,
estamos desarrollando un nuevo portal llamado Papás 2.0, diseñado para reunir más de
100 sitios de educación de toda la región y ofrecerles herramientas de aprendizaje así como
aulas virtuales".
“Tener amano a expertos de la
industria como Intel y Cisco para
compartir su experiencia y
asesoramiento ha sido de una
gran utilidad".
Pedro Jesús Rodríguez González,
Director de TI e Internet,
Castilla-La Mancha
blade
217
marzo
■abril
■2012
casodeéxitoPara garantizar que la región estaba bien
posicionada para crear y evolucionar estos y otrosservicios basados en la nube, el equipo tenía quecontar con las bases adecuadas. Se identificaroncuatro requisitos fundamentales para lainfraestructura que se planeaba crear:
• Información fiable que ofrecería respuestasrápidas a cualquier solicitud de los usuarios,incluso en momentos de mucha demanda.
• Virtualización sencilla para ofrecercentralización y gestión sencillas de los más de700 sitios y servicios gubernamentales, y detodos los departamentos.
•Eficienciaenergéticaquemantendría los costesenergéticosbajos ypermitiría aCastilla-LaManchaalcanzar suobjetivode ser ungobiernoqueapuestepor la ecología.
• Solidez en la seguridad para proteger los datospersonales de los muchos ciudadanos que utilizanlos servicios online.
Todo virtual
Los ejecutivos del Gobierno de Castilla-La Manchaanalizaron varias opciones en su búsqueda de unasolución que satisficiera estas necesidades. Sedecidió que la mejor forma de cumplir estosrequisitos era a través de un VCE ofrecido encolaboración con proveedores líderes de la industria,entre los que se incluyen Cisco, VMware, EMC eIntel. El desarrollo lo respaldó Telefónica y unaempresa local de integración de sistemas, Ermestel.
El nuevo VCE se sustenta en 16 servidores bladeCisco B200M2, cada uno equipado con dosprocesadores Intel Xeon 5650. Estos servidoresfísicos respaldan en este momento a 70máquinasvirtuales, divididas en ocho centros de datosvirtuales, uno para cada departamentogubernamental. “Se trata de un complejo entornovirtual, al que le exigimos un elevado nivel de
flexibilidad y capacidad de ampliación", explicaP. J. Rodríguez González. “Contar con la tecnologíade Intel en el corazón de la nueva solución hasupuesto un enorme factor de éxito para nosotros".
El equipo de Castilla-La Mancha reconoció lasprestaciones del procesador Intel Xeon 5650 paraafrontar sus cuatro áreas de interés. “Su elevadorendimiento está demostrado, por lo queestábamos seguros de que podría soportar laelevada demanda de los usuarios para nuestrosservicios sin que repercutiera negativamente en lostiempos de respuesta o en la experiencia deusuario, mientras que la Tecnología devirtualización Intel® integrada nos permitía integrarmáquinas virtuales en nuestro entorno,independientemente del hardware o del softwareactual", explicó P. J. Rodríguez González. Tanto élcomo sus colegas destacaron las ventajasenergéticamente eficientes de la tecnología Intel®Intelligent Power, que les permite aumentar oreducir el uso de la potencia en función de lademanda. Sin olvidar la importancia de la seguridadde los datos, Castilla-La Mancha también estáutilizando la Tecnología Intel® de ejecución deconfianza (Intel® TXT) y las instrucciones Intel®Advanced Encryption Standard Instructions(Intel® AES-NI) para crear herramientas de confianzapara la virtualización y garantizar la codificaciónomnipresente en todo el VCE.
Tanto Intel como Cisco han trabajadoestrechamente con Castilla-La Mancha en todo elproyecto, desde la fase de diseño inicial hasta sufinalización a fin de garantizar que el nuevoentorno de la nube se había adaptado como unguante a los requisitos de la organización. “Tener amano a estos dos expertos de la industria paracompartir su experiencia y asesoramiento ha sidode una gran utilidad", comentó P. J. RodríguezGonzález.
Una sola nube, muchos propósitos
Con la nueva plataforma de la nube ya asentada,Castilla-LaMancha está bien posicionada para alcanzarsu objetivo de consolidar sus48 instalaciones decentros de datos tan sólo en dos sitios. Gracias a lavirtualización y a que se ha invertido enmenosservidores peromás eficientes, se espera obtener unahorro total de400.000euros.
Además, gracias a una gestión más sencilla de losrecursos de sus centros de datos, Castilla-LaMancha puede ofrecer un nuevo servicio en tansólo 8 minutos, cuando antes solía tardar días,o incluso semanas. Esto significa que el equipo deadministración de TI cuenta ahora con mucho mástiempo para dedicarlo a proyectos de innovación.
Un caso práctico es el nuevo portal Papás 2.0,que ya cuenta con más de 7.000 estudiantes,30.000 profesores y 16.000 padres registrados.Las aulas virtuales han adquirido muchapopularidad desde que permitían a losprofesores compartir contenido con los alumnos dezonas alejadas y colaborar con colegas de toda laregión. Al animar a los estudiantes a hacer usode TI en sus estudios, el portal también les ayudaa mejorar sus habilidades de TI y permitir a lospadres realizar un mejor seguimiento delprogreso de sus hijos.
Como el próximo paso la región ya está planeandoimplementar servicios de asistencia sanitariabasados en la nube y está llevando a cabo unproyecto piloto en un hospital. Una vez este proyectopiloto demuestre su validez, dicha iniciativa se llevaráa otros hospitales, clínicas y otros emplazamientosmédicos de toda Castilla-LaMancha.
SobreCastilla-LaMancha
Situada en el centro de España, la
Comunidad autónoma de Castilla-La Mancha
cuenta con una población de tan sólo
2 millones de habitantes. Su ciudad principal
es Toledo, famosa por su acero, mientras
que la región en sí misma se asocia con
muchos símbolos de la cultura española,
como los viñedos, el queso Manchego y
Don Quijote. Con un superficie de unos
80.000 km2, la región se divide entre vastas
llanuras y terrenos montañosos rocosos.
Intel y Cisco equipan al gobierno deuna región española para conectarcon los habitantes rurales a travésde la nube
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O cabe duda que la
crisis en la que es-
tamos inmersos es
de enormes dimen-
siones y de profun-
didades insospechadas. Son momentos
de ajustes difíciles para las Administra-
ciones Públicas, las empresas, las entida-
des bancarias y las familias de este país,
que están haciendo esfuerzos titánicos
con la incertidumbre de saber si los es-
fuerzos económicos realizados consegui-
rán devolvernos la ansiada recuperación
económica que nos devuelva a la senda
de la prosperidad.
Ante la disminución de los ingresos
públicos y la dificultad para acceder al
crédito de los agentes sociales, parece
que las únicas opciones viables son me-
didas imaginativas de reducción del gas-
to que mantengan los niveles de servicio.
Casi todos los expertos coinciden en
afirmar que estamos ante un cambio de
modelo productivo y social en el que los
tiempos de fácil crecimiento difícilmente
volverán. Estamos frente a un entorno
competitivo mucho más agresivo que
antaño, donde países que eran emergen-
tes ahora son potencias mundiales como
China, India o Brasil y la inversión en in-
novación parece ser la única puerta de
salida a la crisis para las economías
desarrolladas.
Las Tecnologías de la Información y
de la Comunicación (TIC) son un factor di-
ferencial en la nueva economía del siglo
XXI y una manera de transformar sectores
tradicionales en sectores más competiti-
vos. Son una nueva herramienta que, en
un futuro próximo, transformará radical-
mente la manera de organizar nuestras
vidas, como lo hiciera la rueda o el fuego.
Hace años que el Sector Público es-
pañol empezó la transformación hacia un
modelo de servicio apoyado en las TIC y,
como resultado de la inversión realizada,
actualmente España ocupa un lugar des-
tacado en los rankings mundiales de
adopción de la eAdministración, la pene-
tración de banda ancha en los hogares o
el uso de teléfono móvil de última gene-
ración (smartphones).
Aparentemente las cosas no han
cambiado tanto. Pero si retrocediéramos
diez años atrás veríamos que el cambio
ha sido bestial.
Actualmente podemos realizar todo
tipo de trámites los 365 días del año y sin
salir de casa, podemos consultar cual-
quier cifra o magnitud y conocer cuáles
son las acciones y medidas que están lle-
vando a cabo nuestros gobiernos para dar
respuesta a las necesidades sociales. Las
TIC hacen a la sociedad más libre y auto-
suficiente y aportan las herramientas pa-
ra el desarrollo social en igualdad de con-
diciones.
El camino no ha hecho más que em-
pezar. El potencial transformador de las
218
marzo
■abril
■2012
■ Joan Monrabà
Director de Sector Público ySanidad
T-Systems Iberia
La Transformación
del Sector Público
N
TIC es enorme y se adapta perfectamen-
te a las necesidades de los usuarios y,
como ahora lo que toca es ahorrar, las TIC
posibilitan ahorros de costes en diferen-
tes direcciones.
La primera y más evidente es la
aplicación eficiente de las TIC, que en-
globa tanto la consolidación de infraes-
tructuras como la transversalización y
factorización de servicios horizontales y
aplicaciones comunes, aprovechando
las economías de escala y las sinergias
existentes.
La segunda vía se refiere a solucio-
nes que permitan llevar a cabo el negocio
público de una manera más eficiente con
el desarrollo de nuevas aplicaciones y/o
cuadros de mando para hacer más con
menos y mejor.
Y la tercera vía es la definición de la
forma y del alcance de articular la trans-
formación, es decir, seguramente articu-
lando el servicio en un CCPP a largo pla-
zo y abierto a varias administraciones e
incluso al sector privado. El precio que
pueden ofrecer los proveedores será no-
tablemente menor pudiendo incluso fi-
nanciar la inversión inicial.
Como conclusión, según la consulto-
ra Gartner, se prevé que el sector de las
Tecnologías de la Información y de la Co-
municación crezca un 3,7% a nivel mun-
dial, lo que se traduce en una facturación
de alrededor de 3,7 billones de dólares.
Esto le convierte en una de las indus-
trias que mejor resistirán al fuerte tempo-
ral que aún está latente y que actuará co-
mo catalizador para el crecimiento y la in-
novación para las industrias que inviertan
mejor en TIC en los próximos años.
219
marzo
■abril
■2012
perspectiva
empresarial
■ Aparentemente
las cosas no han
cambiado tanto.
Pero si
retrocediéramos
diez años atrás
veríamos que el
cambio ha sido
bestial ■
220
marzo
■abril
■2012
hacialacumbre
■ Ricardo de Alfonso López
Subdirector General de Estadísticade los Servicios InspecciónGeneral
Ministerio de Hacienda yAdministraciones Públicas
Kilimanjaro (2/2)
En la Puerta Machame (1.800 m),rodeados por porteadores y guías locales,tres grupos de turistas/montañeros conaspecto y equipación variopinta, espera-mos pacientes a que la larga burocraciadel Parque Kilimanjaro toque a su fin. Re-tenidos por una valla, una docena de per-severantes vendedores ofrecen sus pie-zas de artesanía.
Aparece Alois, el guía local que sepresenta en un inglés africano y nosacompaña hasta nuestro grupo de apoyocompuesto por un cocinero y nueve por-teadores, dos de los cuales tiene una mi-sión añadida: uno es el camarero que nosservirá la comida y el otro es el guía auxi-
liar en la acometida a la cumbre. Son lasreglas de la zona y no hay nada que obje-tar. Avanzamos sólo unos pocos metrospara volvernos a parar delante de unabáscula donde se pesa el petate de 20 kgcomo máximo que acarrea cada nativo.No se portea agua porque se puede pota-bilizar la que vamos encontrando por elcamino. Nosotros llevamos una ligeramochila de ataque con lo imprescindible.
Para llegar al primer campamentoMachame Camp (3.000 m) necesitamoscinco horas a un ritmo lento por un bos-que tropical, con caminos empinados, an-chos y embarrados, con temperaturaagradable y bastante humedad. En este y
Localización:Estratovolcán aislado. MonteKilimanjaro. 5,895 m.Tanzania. África.Coordenadas:3º 00’ S y 37º 00’ E.Nivel físico necesario:Medio/Alto.Mal de altura:Problemas escasos o severos, enfunción de la aclimatación, costumbrey forma física.Temperatura esperadaen cumbre sin viento:-5º a -20º.Rachas máximas de vientorecomendadas: Nivel 6 de la Escala Beauford (50 km/h).Sensación térmica amáximo viento recomendable:Para – 5º a 50 km/h sensación térmicade –25º.Para – 20º a 50 km/h sensacióntérmica de –47º.Técnica de escalada:Mínima escalada en el Barranco Camp.Técnica de hielo:Ninguna. Poca nieve/hielo en cumbre.Guía de alta montaña:Contratación de guías de unaRegistered Guide Asociation.Obligatorio por las normas del país.Porteo de material:Hombres locales de una RegisteredPorter Asociation. Obligatorio por lasnormas del país.Ruta de ascensión:4 dias (km/h/horas: 11/5 + 5/4 + 10/6+ 9/7).Machame Gate (1.490 m).Machame Camp (3.050 m). ShiraCamp (3.840 m). Paso por Lava Tower(4.650 m). Baranco Camp (3.950 m).Barafu Hut (4.600 m).Ataque a la cumbre y descenso:1 día. (km/horas. 5/7 de ascenso y12/4 de descenso) Barafu Hut (4.600m). Paso por Stella Point (5.685 m).Pico Uhuru (5.895 m). Barafu Hut(4.600 m). Mweka Camp (3.100m)Ruta de descenso:1 dia (km/horas: 10/3 ).Mweka Camp(3.100m). Mweka Gate (1.980m).Previsión meteorológica:http://www.snow-forecast.com/resorts/Kilimanjaro/6day/topTarifas (2011) del Parque Nacionaldel Kilimanjaro:– Cuota de Rescate: US$20 porpersona y expedición.– Cuota de Entrada: US$60 porpersona y día.– Cuota de Entrada Servicios: US$1por cada guía/porteador y expedición.– Cuota de Acampada: US$50 porpersona y noche.Propinas:Tanto guías, asistentes, cocinero yporteadores esperan una propina alfinal de la expedición. Lasrecomendaciones de las Asociacionesde guías y porteadores van desde losUS$20 por guía al día hasta los US$8por porteador al día. También danrecomendaciones de la ceremonia deentrega, las formas y los engaños enlos que se puede caer. Másinformación en:http://www.kiliporters.org/tipping_recommendations.php
çFicha
Téc
nic
a:
en todos los campos, pasamos por uncontrol donde hay que firmar en un librode visita. Además se pesa la basura ge-nerada y se anota en un cuaderno de laexpedición. El último día, a la salida, hayque devolver todos los kilos de desechosapuntados.
Amanece claro y frío, la humedad seha condensado en agua y los incautosque han dejado algo fuera de la tiendasrecogen sus pertenencias encharcadas.El horizonte se dibuja sobre un mar denubes donde sobresale el Monte Meru
(4.566 m). El cocinero tiene preparadoen la tienda comedor el desayuno, lasbolsas con provisiones para el medio día,y el agua potabilizada. La segunda jorna-da nos lleva a Shira Camp (3.840 m).Esta etapa es de sólo cinco horas por uncamino empinado, muy trillado y polvo-riento.
El segundo campo está ubicado enuna plataforma en la base del pico Shira.La vegetación a esta altura se reduce a
arbustos y alguna lobelia aislada. Por lanoche percibo que he aclimatado mal yaque tengo dolor de cabeza que remitecon paracetamol. Me quedan 2.000 me-tros en vertical hacia cumbre y esto mepreocupa, no es lógico que a tan poca al-tura tenga ya estos problemas.
Por la mañana del tercer día, segui-mos subiendo, con pendientes suaveshasta alcanzar Lava Tower (4.630 m). Laestrategia es parar a comer allí algo y de-jar que el cuerpo se adapte a una altitudconsiderable. Después bajamos al cam-pamento Barranco Camp (3.950 m) através de un precioso valle repleto de se-necios gigantes para continuar el proce-so de aclimatación. En total casi ocho ho-ras de lento caminar.
Al día siguiente comenzamos con elBarranco Wall, una bella pared de 250metros de altura con un ascenso fácil denegociar para alcanzar la cota de 4.200.A partir de ahí, vamos perdiendo alturade forma moderada hasta llegar al Ka-
ranga Walley, lugar lleno de cascadas deldeshielo, por donde se baja de formaacentuada para volver a ascender al Ka-
nanga Camp (3.995 m). Tras una pausapara comer, terminamos en Barafu
Camp (4.600 m) después de siete horasde camino en esta jornada.
Son las 12 de la noche, he dormitadomal seguramente por la falta de oxígeno.A los síntomas de mi mala aclimataciónañado ligeras náuseas. En la tienda co-medor, Alois revisa nuestra orientación,pupilas y uñas para encontrar señalesque nos impidan salir.
Comenzamos la ascensión con unfrío intenso aunque controlable, llevocuatro capas de ropa técnica. Se respiracon dificultad, la subida se hace dura:dos pasos, parar y respirar, luego otrosdos pasos, así hasta las seis de la madru-gada que alcanzamos Stella Point
(5.756 m) en el borde del cráter. Quedantodavía unos metros más de ascensión,hay un viento moderado que hace que lasensación térmica de los 15 grados bajocero reales sea más fría. Media hora mástarde vemos amanecer en la gélida cimadel Uhuru (5.895 m).
La sensación es muy gratificante,pero las señales que emite mi cuerpo an-te la falta de oxígeno hacen que tras al-gunas fotos, baje a toda prisa hasta elcampamento base en compañía de guíaauxiliar. Recogemos nuestras pertenen-cias y bajamos hasta el MweKa Camp
(3.100 m), donde la vegetación indicaque el aire es más denso. Han sido 14horas de camino apasionantes.
A la mañana siguiente, con el placerde una nueva cumbre, descendemos has-ta la Puerta Mweka (1.700 m).
221
marzo
■abril
■2012
hacialacumbre
222
marzo
■abril
■2012
moda
■ Laura Searle
Art Manager
GlossyBox España
DIARTEI knit you
Hablemos de moda, una que parece
haber despertado la situación en la que
nos encontramos sumidos: la del ingenio,
la innovación, el emprendimiento. A lo lar-
go de la historia, los libros y los aconteci-
mientos narrados en ellos, nos han mos-
trado de lo que el ser humano es capaz en
los momentos más complicados, y no
desde una óptica negativa. Se trata de la
verdadera creatividad, aquella que surge
para superar los obstáculos y que resulta
más pura y auténtica que la ideada en
otros momentos, al servicio de un fin pu-
ramente empresarial.
Es así como algunos valientes y con-
tra todo pronóstico, hoy se aventuran a
emprender, a lanzar sus pequeñas em-
presas, amparados bajo la creencia de
que es posible triunfar cuando no se pier-
de la esperanza, cuando se trabaja dura-
mente y de manera diaria, y especialmen-
te, cuando las ideas se convierten en el
"Blue Mountains" F/W 2012
cimiento que sostiene ese esfuerzo ca-
rente de recursos pero repleto de ilusión.
En ocasiones, parece que en el mer-
cado sólo hay lugar para los grandes
conglomerados empresariales, capaces
de librar cada batalla hasta el final. De
esta manera nos vemos rodeados por
grandes marcas que para poder resultar
competitivas y ofrecer al consumidor
unos precios asequibles, olvidan unos
valores que se ven enterrados en la larga
cadena de intermediarios y proveedores
que tienden a situarse en los países con
menos recursos, ya que son los únicos
que permiten alcanzar los casi irreales
objetivos de venta planteados. Sin em-
bargo, no todo en la cima es lo que deno-
minamos un “camino de rosas”, ya que
cuanto mayor es ese poder y capacidad
de influencia, mayor es también la res-
ponsabilidad y las consecuencias a asu-
mir si los resultados se sitúan por debajo
de las expectativas.
Por encima de las mismas, se en-
cuentra Ana Diarte, una joven diseñadora
que tras concluir sus estudios en Barce-
lona y Londres, donde se sintió inspirada
por los pequeños comerciantes y nego-
cios que conoció allí, se aventuró en el
año 2009 junto a su pareja, dedicada a
los aspectos empresariales de la firma, a
lanzar su propia marca: Diarte, especiali-
zada en prendas de punto con toque naïf
y vintage. Desde entonces, no ha cesado
de dar pequeños pasos dentro de la in-
dustria, y son cada día más los medios
que han reconocido su talento, y las tien-
das que hoy comercializan su línea. A pe-
sar de que la crisis según ella misma
afirma “haya ralentizado su crecimiento”,
y en definitiva no haya puesto las cosas
fáciles, cuando Diarte comenzó, su dise-
ñadora sólo tenía clara su pasión por el
punto, por las cosas hechas a mano y por
el respeto por su entorno, y ha sido pre-
cisamente ese cuidado por cada detalle
que desarrolla, desde las etiquetas hasta
los catálogos, el que ha hecho que hoy
sean muchos los que depositen su con-
fianza en ella.
Los estudios revelan que cada indivi-
duo se ve impactado por unos 2.000
anuncios de media diaria, un número que
resulta aún más asombroso cuando in-
tentamos recordar al final del día al me-
nos cinco de ellos de manera clara. Esta
cada vez mayor saturación por los men-
sajes que recibimos, hace no sólo que no
les prestemos atención, sino que cuando
lo hacemos no nos lleguen de verdad o
resulten verosímiles. Las personas cada
vez más buscan en las marcas un len-
guaje personal, una comunicación dife-
rente y percibir cómo éstas realmente
contribuyen a hacer sus respectivas vi-
das algo mejor.
Aquí, entra otro de los aspectos que
ha hecho de esta creadora textil alguien
especial, ya que a través de su blog en el
que se comunica con sus lectores, mani-
fiesta su creencia en el aprendizaje, uno
que sólo adquiere sentido cuando es
compartido e intercambiado con otros.
Por ello, ha creado también independien-
temente de su línea de ropa y además de
las clases de técnicas textiles que impar-
te en la Universidad Europea de Madrid,
un conjunto de talleres que realiza de
manera periódica y que pretenden cubrir
las diversas dudas, curiosidades o nece-
sidad de desarrollo de ideas, que surgen
en el campo en el que ella es especialis-
ta: el punto.
En definitiva, Ana Diarte representa a
muchos otros que como ella, en un mo-
mento en el que nadie apostaría por em-
prender, ha tenido la capacidad de sacar
de manera independiente el proyecto que
siempre quiso realizar, teniendo como
compañeros además de su duro trabajo
diario: la creatividad, la pasión, el esfuer-
zo y la perseverancia...
223
marzo
■abril
■2012
moda
"Lartigue" S/S 2012
Desnudando a Google
En su nuevo libro Alejandro Suárez Sán-chez-Ocaña desvela cada uno de los se-cretos que Google no quiere que sepa-mos: cómo y con qué herramientas domi-na el mercado publicitario mundial, la le-tra pequeña que se esconde detrás deservicios como Google Books, YouTube oStreet View, cómo opera de forma opacadesde paraísos fiscales, sus prácticasmonopolistas contra la competencia, québeneficios obtiene de todas las aplicacio-nes que ofrece de forma supuestamentegratuita o a qué acuerdos llegó con el go-
bierno chino para poder operar en su te-rritorio, entre otras reveladoras eviden-cias. En este libro descubrirás las realida-des que Google intenta mantener ocultasy conocerás mejor algunas de las tácti-cas, sorprendentes y agresivas, de unaempresa que, posiblemente, ya lo sabetodo sobre ti. Asimismo, tras su lectura,serás capaz de contestar a preguntas ta-les como: ¿durante cuánto tiempo man-
tiene tus datos y qué hace con ellos?, obien, ¿cómo pagas los servicios que, enteoría, usas gratuitamente?
El Ciudadano conforme
El ciudadano conforme analiza las causas
que han conducido a la extinción de la
modernidad y de los ideales políticos que
la acompañaron. Se pregunta por qué el
progreso, la fe en la ciencia o la ética del
trabajo han dejado de estructurar las so-
ciedades del siglo XXI, a la vez que narra
los vacíos de una sociedad que ha renun-
ciado a construir su futuro confiando esa
tarea al automatismo de los mercados. El
mundo de nuestros días se ha vuelto au-
to-referente. El pasado y el futuro se han
contraído en el presente y el único valor
vigente es el poder y su derivado: el éxi-
to. El culto a lo nuevo, a lo joven y a lo ve-
loz, en la euforia de un permanente con-
sumo de bienes y experiencias, definen el
ideal de felicidad posmoderno■ Edita: LID
Autor: Daniel Nájar
Nº páginas: 222
ISBN: 978-84-83564-26-4
224
marzo
■abril
■2012
reseñasbibligráficas
■ Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
Novedadeseditoriales
@cuseros
■ Edita: DEUSTO
Autor: Alejandro Suárez
Nº páginas: 280
ISBN: 978-8423428625
225
marzo
■abril
■2012
ITgadgets
■ José Luis Anduïx
Asesor Editorial
Dintel Alta Dirección
Novedadestecnológicas
■ PackardBell
La tableta Liberty
Tab G100 de Pac-
kard Bell presenta
una pantalla de
10,1” de alta resolu-
ción, con procesador
Dual Core, cámara
principal de 5.0 y
frontal de 2.0 mega
píxeles, GPS, memo-
ria de 16 GB am-
pliable. Wi-Fi. An-
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226
marzo
■abril
■2012
staff
Época
Volumen 2012número 02
marzo/abrilprecio 30 €
9771885816000
30002
3
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