número 1 - Época iii - enero/febrero 2012
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Número 1 - Época III - Enero/Febrero 2012TRANSCRIPT
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AlbertoNúñez Feijóo
Época
Volumen 2012número 01enero/febrero
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Presidente de la Xunta de Galicia
Hoyhablamos de...
Tecnología y Seguridad
A c t i v i d a d e s
Seminarios Administración PúblicaSalón GLORIETA, Casino de Madrid
Grandes CongresosGrandes Eventos DINTEL
División de Eventos y Grandes Congresos Rocío Riaño ([email protected]) 610 43 19 43 Rut Rodríguez
Departamento de Congresos Sectoriales Alicia Villar ([email protected]) 646 89 57 50 Almudena San
Jueves, con DINTEL Conociendo a..., con DINTEL VAP - VIP DINTEL Foros CxOs
jueves, 1 de marzo jueves, 8 de marzo miércoles, 14 de marzo jueves, 22 de marzo jueves, 10 de mayo jueves, 31 de mayo jueves, 14 de junio jueves, 20 de septiembre
jueves, 4 de octubre jueves, 18 de octubre miércoles, 31 de octubre martes, 6 de noviembre jueves, 22 de noviembre jueves, 29 de noviembre jueves, 13 de diciembre
Seminarios Sector PrivadoClub Financiero Génova
CIO´s - Banca/Segurosmiércoles, 28 de marzo
CSO´s - Utilities/Energiamiércoles, 23 de mayo
COO´s - Transporte/Logística-Transporte Viajeros/Distribuciónjueves, 21 de junio
CFO´s Medios y Servicios/Turismo y Ociojueves, 25 de octubre
CTO´s Industria/infraestructurasjueves, 15 de noviembre
Encuentro con el SECTOR PÚBLICO 2012Nuevo año, nuevas oportunidadeslunes y martes, 23 y 24 de abrilHotel HILTON Buenavista Toledo
TESIC® 2012Tecnologías y Seguridad enInfraestructuras Críticasmiércoles y jueves, 28 y 29 de noviembrePalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
Eventos Especiales Posibilidad de negocio y financiación deProyectos en la Unión Europeaviernes, 10 de febreroSalón GLORIETA, Casino de Madrid
Gran Fiesta DINTEL 2012Premios DINTEL Alta Dirección 2012jueves, 9 de febreroSala “Florida Park”,Parque del Retiro, Madrid
DINTEL Security Night 2012Seguridad Global en Grandes Organizacionesjueves, 4 de octubreColonial Norte, Centro Comercial Principe Pio, Madrid
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Secretaría Técnica de Fundación DINTEL Edificio COMPOSTELA (semiesquina Plaza de España), Lega
D I N T E L 2 0 1 2
Congresos SectorialesPalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
([email protected]) 666 47 12 57 Montse de las Cuevas ([email protected]) 628 76 43 34Román ([email protected]) 618 77 48 77
CLOUD ComputingSeguridad y eficiencia en la “Nube”miércoles, 15 de febrero
Contact Centers y CAUs Externalización de procesos y serviciosmartes, 6 de marzo
BI/ Business Intelligencey nuevos modelos de negociomiércoles, 21 de marzo
MovilidadIPv6 y Comunicaciones Unificadasmiércoles, 18 de abril
Eficiencia energéticaGreen IT y DATA CENTERSmiércoles, 9 de mayo
BANCA y SEGUROSTecnología, seguridad y serviciosmiércoles, 6 de junio
SMART CITIESModernización en la gestión de ciudadesmiércoles, 27 de junio
Contratación y FacturaciónElectrónicas Licitaciones y subastas en la redmiércoles, 26 de septiembre
eSANIDADTécnologías y Servicios al Ciudadanomiércoles, 24 de octubre
BPMBusiness Process Managementmiércoles, 21 de noviembre
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toda la informaciónactualizadaen nuestra página webwww.dintel.org
síganos en
nitos, 47 Planta 3ª, 28013 MADRID tel: 91 311 36 19 - fax: 91 450 04 24, móvil: 628 73 20 43
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EN mis primeros años de
Catedrático en la Universi-
dad Politécnica de Madrid,
oí muchas veces ningunear
la “i” pequeña del trinomio
I+D+i. Parecía que sólo tenía derecho a
vivir la “I+D” y quienes se dedicasen a
ello; en más de una ocasión “denuncié”
que aquella pretendida I+D no pasaba de
ser una infructuosa “i”.
Mi pragmatismo de ingeniero, con-
trastado tantas veces con el enfoque de
mi “otra formación académica” de licen-
ciado, siempre me inclinó a favor de ¡la
innovación!
¡Ay! de quienes no saben traducir la
“I+D” en “i”, pequeña sí, pero sin com-
plejos y desde luego absolutamente im-
prescindible para generar riqueza, trans-
formando ideas en valor y ¡cambio!
Quizás no sepa explicarme y, ade-
más, puede que sólo consiga con estas
disquisiciones crearme nuevos “enemi-
gos”. Pero para mí, la cuestión es clara y
clave: debemos innovar, continua y
permanentemente, para ser competiti-
vos y, en definitiva, crecer con cimien-
tos sólidos.
Ciertamente, esta inquietud profesio-
nal y esta personal filosofía de vida, la he
venido proyectando día a día en los más
de 13 años que cumplió ya en noviembre
nuestra Fundación DINTEL. En particular,
este ejemplar de nuestra Revista DIN-
TEL Alta Dirección que tiene Vd., amigo
lector, entre sus manos, es un producto
concreto de nuestro permanente afán in-
novador.
Efectivamente, lanzamos ahora la Épo-
ca III de DINTEL Alta Dirección, una Re-
vista que surgió hace 6 años, siendo pre-
sentada en un acto idéntico al de la Gran
Fiesta DINTEL 2012 del 9 de febrero.
La Época I, la de auditoría y
seguridad, dejó paso en septiembre de
2009 a la DINTEL Alta Dirección de
aquella Época II, que ahora dejamos
atrás.
En esta ocasión, volvemos a apostar
fuerte, innovando en tres planos simultá-
neamente:
– Contenidos
– Diseño gráfico y formato
– Difusión, en sus versiones impresa y
digital
No le cansaré destacándole el nuevo
impulso que hemos dado a los conteni-
dos, dotando a la Revista de nuevas áre-
as editoriales, con un director editorial al
frente de cada una de ellas:
– Tecnología y AA.PP.
– Administración Electrónica
– Administración Autonómica y Local
– Gobernanza TIC
– Políticas Regulatorias
– Seguridad
…con la “i” pequeña
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– TIC
– Normas y d-TIC
– Gestión y Organización
– CxOs
– Redes Sociales
– I+D+i
– Ocio
Estoy convencido de que Vd. mismo
descubrirá este nuevo e importante im-
pulso, número a número, siendo nuestro
deseo que disfrute y saque el máximo
provecho de esta primera innovación,
de fondo.
El diseño gráfico y el formato de la
Revista han sido objeto de una segunda
innovación, profunda y sustancial. Ya se
modificó significativamente al lanzar la
Época II, pero ahora hemos innovado in-
cluso replanteándonos el formato mismo,
llevándolo al tamaño de un iPad: creemos
que nuestro público objetivo, la Alta Di-
rección, lo agradecerá al poder transpor-
tarla cómodamente junto a sus dispositi-
vos móviles, como la antedicha tablet.
El reajuste del diseño gráfico, en el
que se han abordado las cuestiones de
cuerpo y tipo de letra, así como la ubica-
ción y limpieza de los bloques de carac-
teres, permitirán mantener los anteriores
contenidos en cada página de la Revista.
En todo caso, se ha cuidado el tamaño
del material gráfico empleado, su encua-
dre en el texto, etc… siempre con la fi-
nalidad de no perder capacidad informa-
tiva y de comunicación.
Finalmente, la reducción del tamaño
de la Revista permitirá reducir asimismo
la cantidad de papel y por ende ahorrar
costes en época de crisis, sin perder un
ápice de calidad.
Incluso hay más, en esta línea de
coherencia con la RSC –Responsabili-
dad Social Corporativa-, que todos y en
particular una fundación como es DIN-
TEL, debemos cuidar. Así, DINTEL edi-
tará a partir de ahora su Revista con el
estándar internacional de impresión
PEFC.
Este esquema de certificación de ca-
rácter mundial, vigente en España, PEFC
–Programa para el Reconocimiento de
Sistemas de Certificación Forestal-, sur-
gió en 1998 –justo el año en que se cons-
tituyó DINTEL-, como una iniciativa volun-
taria del sector privado forestal; está ba-
sado en los criterios e indicadores de las
diferentes Conferencias interministeriales
para la protección de los bosques.
En definitiva, al incluir en nuestra
Revista DINTEL Alta Dirección el logo
PEFC, dentro del staff de créditos, esta-
mos garantizando entre otras cosas que
el producto forestal utilizado para la edi-
ción impresa proviene de un bosque ges-
tionado con criterios de sostenibilidad;
esta gestión sostenible intenta compagi-
nar el aprovechamiento con el manteni-
miento de la biodiversidad y la función
del bosque.
Por último, me referiré al tercer pla-
no de INNOVACIÓN (“i” pequeña): difu-
sión de la Revista DINTEL Alta Direc-
ción en su versión digital.
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Desde sus orígenes, hemos ofrecido
en abierto todos los contenidos publica-
dos, colgando en la web los PDF de todas
las páginas editadas.
A partir de este mismo número, la
Revista DINTEL Alta Dirección se podrá
leer digitalmente como en cualquier e-
book. Hemos utilizado, para ello, la plata-
forma ISSUU, líder en cuanto a publica-
ciones digitales se refiere.
¿Estamos ilusionados?
Sin duda, porque además considera-
mos que existen razones sobradas para ello.
Además, esta Innovación –permíta-
me que ya ponga la “i” con mayúscula-,
no es exclusiva de nuestra Revista DIN-
TEL Alta Dirección y todo el Departa-
mento de Contenidos de Fundación
DINTEL.
En realidad, esta Innovación se ha
extendido desde principios de año a to-
dos y cada uno de los demás Departa-
mentos de DINTEL; así, por ejemplo:
a) el Departamento de “Eventos y
Grandes Congresos”, potencia de
modo muy significativo el Área del
Sector Privado, sin perder un ápice
de su consolidado liderazgo en el
Área del Sector Público;
b) el Departamento de “Congresos
Sectoriales” crece con una fuerza
arrolladora, planificando diez even-
tos temáticos con una mezcla equi-
librada de Sector Público y Sector
Privado; y,
c) el Departamento de “Estrategia
Corporativa”, liderado por el Vice-
presidente de DINTEL Pedro Maes-
tre Yenes, ha lanzado un ambicioso
programa de formación dirigido a la
Alta Dirección –nuevamente bus-
cando el equilibrio entre Sector Pú-
blico y Sector Privado-, integrado
por 15 seminarios en 2012.
Hay, por supuesto, más novedades e
innovación en múltiples niveles… pero,
le invito a que visite nuestras nuevas ins-
talaciones en la Plaza de España de Ma-
drid y, con un café en la mano le informa-
remos de nuestras actividades de “De-
sarrollo de Negocio” –cuyo Departa-
mento de siete profesionales interdisci-
plinares, dirige Pilar Navarro-, que en
realidad se esfuerza por diseñar nuevas
oportunidades de negocio, pensadas ex-
presamente para Vd. y su Organización,
con acciones generales extraídas del ex-
tenso portafolio de DINTEL o, en su caso,
adaptadas a su medida e intereses parti-
culares.
Así entendemos en DINTEL la INNO-
VACIÓN, como instrumento de desarrollo
y generación de riqueza, para todos y ca-
da uno de nosotros. La Revista DINTEL
Alta Dirección es un instrumento… ¡su
instrumento!
Contamos con Vd. y le invitamos a
que nos deje acompañarle al futuro,
como dice nuestro lema para el 2012.
Un afectuoso saludo.
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sumario
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AlbertoNúñez FeijóoPresidente de la Xunta de Galicia
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164Jordi Botifoll
Vicepresidente Senior EMEA para la
Región Sur de CISCO pági
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Javier SantosCalderón
Consejero Delegado de
Siemens Enterprise
Julio del ValleSepúlveda Director General BULL España
pági
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176pági
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2012
4 ... con la “i” pequeñaJesús Rivero Laguna
tendencias
12 Orden en InternetPedro Serrera Cobos
firmas invitadas
14 Tecnología accesible, la granaliada de los derechossocialesJuan Carlos Ramiro Iglesias
redes sociales
16 En 2.0, ¿qué seentiende por…?Carlos Useros Raboso
18 La función del CommunityManager en las AA.PP.Fernando Martín Moreno
en el diván
20 Alberto Núñez Feijóo Presidente de la Xunta de Galicia
zonamás
CxO
gestión yorganización
hoyhablamosde...
Tecnología ySeguridad14Tecnología accesible,la gran aliada de losderechos socialesJuan Carlos Ramiro Iglesias
44Oportunidad de la gestión yexternalización de procesosJorge Rincón Mirón
46BPM y BPO: una combinaciónganadoraJaime Abuin Venzalá
50Outsourcing de procesos Sandra Gibert
52Las AA.PP. y la gestiónde los CPDsRobert Assink
58CxO y tecnologíaJuan Jesús Torres Carbonell
90DSN 2011 en imágenes
98¿ENS con e-Sanidad oe-Sanidad con ENS? Alejandro Delgado Gallego
108Ciberdefensa yCiberseguridadISMS Forum Spain
110TESIC 2011 en imágenes
140La seguridad de las redesinteligentesIrene Eguinoa y Elyonai Egozkue
148Las tendencias que marcaráncómo nos comunicamosSara Chinarro García
58 CxO y tecnologíaJuan Jesús Torres Carbonell
60 Administración y reducciónde costesBernardo Pérez de León
34 Si se quiere avanzar hay quesimplificarPedro Maestre Yenes
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36 BPM & BPO 2011 en imágenes44 Oportunidad de la gestión y externalización de
procesosJorge Rincón Mirón
46 BPM y BPO: una combinación ganadoraJaime Abuin Venzalá
50 Outsourcing de procesos Sandra Gibert
52 Las AA.PP. y la gestión de los CPDs Robert Assink
54 Conocimiento y formación Renato de Laurentiis
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sumarioI+D+i
normasy d-TIC
encuentro con...
Valeria deCastroInvestigadora Principal de la Red de
Servicios Web
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na
132 Motor de crecimiento entiempo de crisisDavid Millet
134 La evaluación de la I+D+iimpulsada por lasAdministraciones PúblicasIgnacio Cases Comyn
136 Época 3.0Antonio Quevedo Muñoz
buenas prácticas
138 Evaluación de lapersonalidadPedro Serrera Cobos
90 DSN 2011 en imágenes
esquema nacional
de seguridad
98 ¿ENS con e-Sanidad oe-Sanidad con ENS? Alejandro Delgado Gallego
seguridad ciudadana
100 Generando valor añadidoFrancisco Javier Guerrero González
DINTEL Labs
104 UndergroundS21sec e-crime
108 Ciberdefensa yCiberseguridadISMS Forum Spain
110 TESIC 2011 en imágenes
seguridad
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O
TIC
86 El gran reto de losoperadores móvilesJosé Manuel Huidobro Moya
88 Over-The-Top vs.Operadoras: La competenciaintensificaRamón Jesús Millán Tejedor
Tecnología yAA.PP.
66 Impacto de lasrecomendacionesComunitarias (TIC) en elReino de EspañaAlejandro Lazcano Arranz
Crónicas de Eventos DINTEL,
con las AA.PP.
Carlos Useros Raboso
70 Funciones y Competenciasen la UME
74 Políticas y Proyectos TIC enel Ministerio de Justicia, yen el Ministerio de Economíay Hacienda
80 Políticas y Proyectos TIC enel Ministerio de Defensa, yen el Ministerio del Interior.
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ocioperspectivaempresarial
Tiempo al tiempo
196 La hora de las empresasIgnacio Buqueras y Bach
Reseñas Bibliográficas
198 Novedades editorialesCarlos Useros Raboso
Jazz Corner
200 Sarah Vaughan: Sassy, ladivinaJosé Ramón García Amo
Centímetros cúbicos
202 Los Porsche demotor delanteroAlejandro Lazcano Arranz
hoyo 19
204 Club RACEFernando Martín Moreno
hacia la cumbre
206 KilimanjaroRicardo de Alfonso
IT Gadgets
208 Novedades TecnológicasJosé Luis Anduïx Ortolá
164 Jordi Botifoll Vicepresidente Senior EMEA
para la Región Sur de CISCO
170 Javier Santos Calderón Consejero Delegado de Siemens Enterprise
176 Julio del Valle Sepúlveda Director General BULL España
184 José A. Vizoso Doval Director de la Unidad de Empresas para España
y Portugal de Huawei Enterprise
190 Patrick Adiba CEO de Atos Iberia Olympics & Major Events
tribunas de opinión
140 La seguridad de las redesinteligentesIrene Eguinoa y Elyonai Egozkue
144 Gestión de compras delsector públicoAsunción Ramírez
148 Las tendencias quemarcarán cómo noscomunicamosSara Chinarro García
150 Recortes, recortes,recortes...Fernando de la Cuadra
154 E-Tramitaciónde la Acción SocialPilar Gallo Ayala
Fiscalidad y Comercio
Internacional
156 ¿Cómo evitar la dobleimposición en nuestronegocio internacional? Ignacio Wucherpfenning
158 Juzgado sin papelesManel Blasco Salvat
160 Redes Wi-Fi: al asalto de lared de cableJordi Soler
encuentros con...
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Los dos hitos más importantes en In-ternet en 2011 podrían ser los siguientes:el papel determinante de Internet y las re-des sociales en la primavera árabe, y elprocedimiento policial para la interven-ción y cierre del portal de intercambio deficheros Megaupload. El primero de losdos hitos demuestra la importancia quecobra Internet como un nuevo medio decomunicación social, transmisor de opi-niones, refugio de la libertad de expresióny foro incuestionable de protestas y rei-vindicaciones. Es como si la principal pre-misa bajo la que fue diseñada ARPANET(el origen de Internet) de ser una red des-centralizada, inmune ante cualquier ata-que nuclear organizado, se hubiera des-velado como arma incontestable ante go-biernos autoritarios que no son capacesde acallar las protestas que se gestan ydesarrollan en la Red.
En la otra cara de la moneda tenemosel cierre de Megaupload por parte del FBI,un golpe contundente –meditado hasta elinfinito- que pretende dejar claro que In-ternet no puede albergar tráfico pirata niactividades ilícitas, aún a costa de la in-dignación de millones de internautas. Laopinión generalizada en la mayoría de losmedios de comunicación ha sido de razo-nable aceptación del hecho, pues se en-tiende que debe llegar un punto en el queInternet no debe seguir siendo el salvajeoeste.
No es admisible, bajo ningún concep-to, realizar una semejanza entre el cierre
del hiperespacio que pretendió el gobier-no egipcio días antes de la caída de Mu-barak, y el cierre del portal de descargasjusto un año después. No faltará quienaduzca violaciones de derechos en am-bas situaciones; e incluso habrá quienpretenda el mismo nivel de defensa nece-sario a un grupo de manifestantes que,desde la represión violenta, aspiran a unsistema democrático que, a un grupo deinternautas que, desde la comodidad delsofá, aspiran al acceso gratuito a la bi-blioteca galáctica multimedia.
En nuestro país se da la paradoja deque la tan discutida “ley Sinde” (D.A. 43ªLey 2/2011) promulgada por un Gobiernoque no se atrevió a desarrollarla, se haceefectiva en el segundo Consejo de Minis-tros del nuevo ejecutivo mediante la re-gulación de la Comisión de Propiedad In-telectual (RD 1889/2011), que entrará envigor en marzo de 2012.
Más protestas de internautas y mássensación de que la Jauja de los bucane-ros está llegando a su fin.
Pero esa premisa sobre la que se di-señó Internet, esa descentralización delcontrol de la Red que salvaguarda la li-bertad de expresión y garantiza las liber-tades, se convertirá en una suerte de bos-que de Sherwood que dificultará sobre-manera introducir un cierto orden sobreInternet, y amparará la proliferación decientos de Megaupload a los que serámuy difícil encontrar… y abatir.
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Pedro Serrera Cobos
Subdirector General de Sistemasde Información
Fraternidad Muprespa
Orden en Internet
Permítanosacompañarleal futuro
CONTACTCENTERS
&CAUsPalacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid martes, 6 de marzo 2012
Externalización de Procesos y Servicios
Congreso
Externalización de Procesos y Servicios/BPO: Contact Centers y CAUs
Evolución e Innovación en el CAU: Los Call Centers y la gestión de las personas
El cliente 2.0 y las redes sociales. Eficiencia operativa en los Contact Centers
Regulación, Normas y Estándares
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Información e Inscripciones: Departamento de Congresos Sectoriales de DINTEL (91 311 36 19)
Alicia Villar ([email protected] ; móvil: 646 89 57 50) DirectoraAlmudena San Román ([email protected] ; móvil: 618 77 48 77) Adjunta a la Directora
2012
Que las personas con discapacidaddeben tener los mecanismos adecuadospara ejercitar y hacer pleno uso de susderechos como ciudadanos, es algo inne-gable, y regulado en nuestra muy amplialegislación social. Y para lograr una plenaeficiencia de los recursos, que garanticenun resultado óptimo, podemos afirmarafortunadamente, en estos días, que elmayor y mejor aliado deben ser las tecno-logías, las tecnologías con adecuados ni-veles de accesibilidad y usabilidad.
Para conseguir estos objetivos derentabilidad y beneficio social, es comple-tamente necesario conocer en profundi-dad la discapacidad y sus necesidades.Resulta sorprendente, y alarmante, porejemplo, que se sigan sin utilizar serviciosde videoconferencia para la comunica-ción de personas sordas usuarias de len-guas de signos, y se sigan pagando mu-chísimos millones de euros en serviciospresenciales de intérpretes, que ademásno consiguen garantizar los derechosprescritos en la Ley 27/2007, de 23 deoctubre, por la que se reconocen las len-guas de signos españolas y se regulan losmedios de apoyo a la comunicación oralde las personas sordas, con discapacidadauditiva y sordociegas.
Un gasto desproporcionado, e inefi-caz, para dar servicios a 13.000 personassordas usuarias de lenguas de signos, se-gún la encuesta del INE de 2008. El 90%de las personas sordas o con discapaci-dad auditiva son oralistas, no usuarias de
lengua de signos, que necesitan otros re-cursos tecnológicos que garanticen la ac-cesibilidad a la comunicación.
Un desconocimiento de las necesida-des, y de las soluciones tecnológicas, ge-nera ineficiencia en las partidas presu-puestarias, y produce desigualdad social.Una situación similar ocurre en la educa-ción. La falta de accesibilidad en los con-tenidos educativos, y en los medios utili-zados para acceder a ellos, produce unmayor gasto social, sin lograr los objetivosde igualdad en el acceso a la formación.
Si ahora que se ha introducido de lle-no la tecnología en la educación obligato-ria y la universitaria, y las tabletas y equi-pamientos informáticos no incorporan loscriterios de accesibilidad y usabilidad ne-cesarios, dejamos fuera de un sistemaeducativo eficaz y justo a miles de perso-nas, muy especialmente ciudadanos condiscapacidad sensorial o intelectual.
Y para cubrir estas carencias, y no in-currir en infracciones legales ni discrimi-natorias, se deberán seguir costeandomedios personales, formadores presen-ciales, claramente insuficientes por símismos. La tecnología accesible generaautonomía, independencia, mayor satis-facción y en la mayoría de los casos, ma-yor eficacia en la educación, al poder elalumno adaptar tiempos y medios.
Cuando los recursos son limitados,debemos ser gestores inteligentes del s.
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Juan Carlos Ramiro Iglesias
Tecnología accesible, la granaliada de los derechos sociales
XXI. Las prestaciones sociales se resien-ten, como todos los ámbitos, también enperíodos de crisis económica. Sobre todocuando están basadas en servicios per-sonales, presenciales y asistenciales. Es-te efecto sería mucho menor si utiliza-mos, y rentabilizamos, más las tecnologí-as accesibles y usables.
Las personas dependientes podríanser, aunque parezca difícil, mucho menosdependientes y gestionar parte de sus vi-das si se utilizaran servicios domóticos,teleasistencia y tecnología inteligente ensus hogares, reduciendo los costes deasistencia o atención personal. Sin em-bargo, incomprensiblemente, esto queparece tan obvio, y que cualquier técnicoconoce, no queda plasmado en dotaciónde estos recursos en la Ley 39/2006, de14 de diciembre, de Promoción de la Au-tonomía Personal y Atención a las perso-nas en situación de dependencia.
Resulta difícil comprender cómo nonos damos cuenta que, si bien la tecno-logía requiere inversión inicial, ésta esmás eficaz, perdurable en el tiempo, yproduce muchos menos costes en “servi-cios personales por horas o permanen-tes”. Beneficios que se ven incrementa-dos con otros adicionales.
No son pocos los estudios que de-muestran que aquellas personas depen-dientes o con limitaciones, que disponenen sus hogares y en sus actividades demedios tecnológicos accesibles y usa-bles para gestionar, hasta la medida de loposible, su autonomía personal, tambiénutilizan mucho menos los servicios desalud pública, con el correspondienteahorro económico.
Ahorro que no debe significar, porsupuesto, restricción presupuestaria,muy al contrario. Ahorro que debe signifi-car una mejor y mayor reasignación derecursos, pudiendo derivar estos ahorrosa dotar de mayores medios tecnológicosa los ciudadanos con dependencia, dis-capacidades o limitaciones, y seguiravanzando hacia un Estado del Bienestarmás eficiente, y justo.
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firmasinvitadas
Las personasdependientespodrían sermás autónomassi se utilizaranserviciosdomóticos,teleasistencia ytecnologíainteligente ensus hogares
Aunque muchas veces una determi-nada herramienta 2.0 integra a su vez avarias de ellas, se puede diferenciar entrelas siguientes herramientas:
Blog: Un blog es un espacio Webpersonal en el que su autor (puede habervarios autores autorizados) puede escribircronológicamente artículos, noticias...(con imágenes y enlaces).
Además es un espacio colaborativodonde los lectores también pueden escri-bir sus comentarios a cada uno de los ar-tículos (entradas/post) que ha realizadoel/los autor/es.
Wiki: En hawaiano “wikiwiki” signifi-ca “rápido”. Una Wiki es un sitio Web co-laborativo que puede ser editado por va-rios usuarios (algunas veces mediante re-gistro), en cualquier momento, y desdecualquier lugar. Cuando alguien edita unapágina Wiki los cambios aparecen inme-diatamente en la Web, sin pasar por nin-gún tipo de revisión previa.
La Wikipedia es el ejemplo de Wikipor excelencia y más conocido a nivelmundial. Wikipedia es una enciclopediaque permite la edición de sus contenidospor cualquier usuario desde un navega-dor Web.
Las Wikis suelen mantener un archi-vo histórico de las versiones anteriores yfacilitan la realización de copias de segu-ridad de los contenidos.
Podcast: es la sindicación de archi-vos de sonido (normalmente MP3), quepermite la suscripción y la descarga auto-mática y periódica. Se entiende por sindi-cación (RSS) a un sistema de suscripciónque informa al usuario de la renovaciónde contenidos en un blog o en un podcast.
Foro: Por lo general los foros en In-ternet existen como un complemento a unsitio Web invitando a los usuarios a discu-tir o compartir información relevante a latemática del sitio, en discusión libre e in-formal, con lo cual se llega a formar unacomunidad en torno a un interés común.Las discusiones suelen ser moderadaspor un coordinador o dinamizador, quiengeneralmente introduce el tema, formulala primera pregunta, estimula y guía, sinpresionar, otorga la palabra, pide funda-mentos, explicaciones y sintetiza lo ex-puesto antes de cerrar la discusión.
Comparado con las wikis, no se pue-den modificar los aportes de otros miem-bros a menos que se tengan ciertos per-misos especiales como los asignados amoderadores o administradores.
Por otro lado, en comparación conlos blogs, se diferencian en que los forospermiten una gran cantidad de usuarios ylas discusiones están anidadas, algo si-milar a lo que serían los comentarios enlos blogs. Además, por lo general, los fo-ros suelen tratar sobre temas más diver-sos o amplios con una cantidad de con-tenido más variado y la posibilidad de
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rede
ssoc
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Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
En 2.0,¿qué se entiende por..?
@cuseros
personalizar a nivel usuario (no sólo a ni-vel dueño).
Mashup: sitio o aplicación Web queutiliza contenido de más de una fuente(remezcla) para crear un nuevo servicio.
Web Geoespacial: Implica la mezclade información geográfica (basada en lo-calización) con datos disponibles en In-ternet, generalmente en forma de texto.La idea es poder crear ambientes dondelas búsquedas puedan realizarse por ubi-cación en lugar de únicamente emplean-do palabras clave o keywords.
e-Learning 2.0: Hace referencia a laaplicación de la Web 2.0 centrada en lautilización de herramientas Web 2.0 parala formación, y se caracteriza por lasprácticas en comunidades, el aprendiza-je colaborativo, la utilización de entornos
personales de aprendizaje centrados enel usuario, entre otras. Dichas herramien-tas permiten una modalidad de aprendi-zaje a distancia o virtual, donde se puedeinteractuar con los profesores por mediode Internet. El usuario puede manejar loshorarios, siendo un medio completamen-te autónomo.
El término Docencia 2.0 (e-Learning2.0) designa a un conjunto de técnicasapoyadas por servicios Web 2.0 utiliza-dos en ambientes docentes. Los serviciosde la Web 2.0 más utilizados en dichastécnicas son los blogs, las redes socialesy los wikis.
Redes Sociales: Una red social esuna estructura compuesta de personasconectadas por uno o varios tipos de re-laciones, tales como amistad, parentes-co, intereses comunes, intercambios
económicos, relaciones sexuales, o quecomparten creencias, conocimiento oprestigio. Estas son algunas de las herra-mientas que integran la Web 2.0, aunquehay muchas más como pueden ser todasaquellas aplicaciones Web destinadas amejorar la experiencia del usuario en In-ternet.
En el año 2007, Fundación Orangeelaboró de la mano de Internality el mapavisual de la Web 2.0 (de fácil ubicación enla Web). Este mapa agrupa de forma vi-sual los principales conceptos que habi-tualmente se relacionan con la Web 2.0,junto con una breve explicación.
Además en el mapa se pueden veralgunos ejemplos de servicios de la In-ternet hispana que suelen enmarcarseen la Web 2.0. También se incluyen algu-nos representantes globales de la Web2.0 habitualmente utilizados por el públi-co hispano. Un glosario técnico explicacon mayor detalle algunas de las tecno-logías y acrónimos asociados con estefenómeno.
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redessociales Blogs, wikis,podcasts, foros,mashups, redessociales...¡existe un granabanico deposibilidades!
Estructura típica de un blog
La explosión de las redes sociales enInternet, como herramientas de comuni-cación entre personas, ha traído consigoel interés de las organizaciones por losmismos. Dentro de las estrategias «socia-les», cobra fuerza el perfil del CommunityManager (CM), una figura que encuentrasus raíces en el «gestor o moderador decomunidades online», y que comienza aperfilarse como una función corporativa eindependiente.
Las redes sociales están transfor-mando la forma en que las organizacionesy en particular las AAPP tienen para rela-cionarse con la sociedad. Designar la figu-ra de un CM, para que sea el interlocutorde la organización en las redes sociales esuna necesidad actual. Con las herramien-tas adecuadas y el protocolo de actuaciónestablecido, puede ofrecer a la organiza-ción una información clave en relación conlo que la sociedad demanda, aplaude ocritica sobre determinadas acciones o ini-ciativas políticas, así como la de generardebate. Todo ello obliga a definir y regularsus competencias, así como la forma deactuación de acuerdo a una ética y políti-ca de comunicación corporativa.
El CM debe tener experiencia en elsector, criterio para informar o replicar,conocimientos de comunicación 2.0 y ca-pacidad para entender los objetivos estra-tégicos de la organización y traducirloshacia la comunidad. Para las organizacio-nes un CM, por tanto, es la persona quese encarga de construir, pulsar y alimen-
tar la comunidad de usuarios a la que laorganización da servicio a través de ac-ciones como: captar lo que se dice, valo-rar, interactuar, medir e informar a la or-ganización. Si profundizamos en el cono-cimiento de la figura del CM podemos de-cir que debe ser capaz de crear conteni-dos, tener un gran conocimiento del sec-tor en el que trabaja, capacidad para es-cuchar, capacidad para responder con ra-pidez de forma adecuada, capacidad parainformar internamente y actuar como ne-xo entre la organización y la opinión pú-blica.
Es bueno por ejemplo saber qué aco-gida social puede tener una determinadainiciativa antes de aprobarla. La interac-ción con los usuarios de la red es múltiplee instantánea. Pero también hay que sa-ber discriminar la información vertida enla red. Actualmente las comunidades deconocimiento permiten con sus opinio-nes, experiencia y creatividad ofrecer vi-siones distintas de las que se tienen enlas organizaciones, aportando valor. De-bemos aprovechar este conocimiento enbeneficio de nuestra organización. Hay
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rede
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Fernando Martín Moreno
Jefe de la Unidad de ApoyoInformático del Área Político-Administrativa del Estado
Tribunal de Cuentas
La función del CommunityManager en las AAPP
iniciativas que pueden mejorar o justifi-car nuevos servicios para la sociedad.
Por otro lado el CM deberá disponerde las herramientas necesarias para mo-nitorizar las redes sociales, realizar esta-dísticas, detectar amenazas y comenta-rios adversos para contrarrestar opinión,ofreciendo un canal de comunicaciónabierto. Es evidente que tenemos que darvalor desde las AAPP en todos los ámbitosen donde el ciudadano y el empleado pú-blico tengan presencia. Cada vez hay mássectores de la sociedad que participan deforma activa en las redes sociales.
El CM será pronto uno de los nuevosperfiles profesionales que se incorporenen las AAPP. Parece que es una de las“profesiones” más demandadas actual-mente. Los responsables políticos sabenque estar presente en la red es cada vezmás crucial. Por ello, junto a los gabine-tes de comunicación tradicionales, el CMse encargará de los “otros medios”(blogs, Twitter, Facebook, etc.), cada vezmás decisivos e influyentes.
Es necesario desarrollar estrategiasorganizativas orientadas a las redes so-ciales. Sin duda, las Administraciones Pú-blicas, dentro del marco de las reformasque deben acometerse para su racionali-zación y modernización, deberán acogerla figura del CM, porque la necesidad de
adoptar una estrategia de transparenciaen la comunicación corporativa es un im-perativo para cualquier tipo de organiza-ción en las denominadas sociedades enred, que convierten a cada nodo de la reden emisor y receptor de información.
En cualquier caso, no olvidemos quelas Administraciones Públicas han sidopioneras en la adopción de las nuevastecnologías para interactuar con entornosdistribuidos, ahí está el Sistema RED dela Seguridad Social, la red SARA, la ges-tión de la declaración del IRPF, el DNIelectrónico y últimamente las SedesElectrónicas de la mayoría de los orga-nismos públicos que permiten realizargran cantidad de trámites por vía telemá-tica con plena seguridad y autenticidad(firma electrónica).
En el sector público, el CM tambiéndebe conocer el funcionamiento de la Ad-ministración para fomentar la participa-ción y hacer un seguimiento de la opiniónde la sociedad en relación a los temasque son responsabilidad de cada orga-nismo. Puede ayudar a prever alarmassociales o detectar la buena acogida denuevos servicios. Debe ejercer un papel«transformador» con un elevado compo-nente crítico, cuestionando y proponien-do mejoras en la estrategia y política in-terna de la organización.
Tenemos que dar valor en las redessociales a nuestras organizaciones. Esnecesario informar de todo lo que se ha-ce, lo que está disponible y la forma deutilizarlo para facilitar su uso. Tenemosgrandes profesionales que pueden com-partir conocimiento a través de ellas,dando un valor añadido a los serviciosque se prestan desde las AAPP. Hay queadaptarse a los tiempos.
Para el 2015 la mayoría de las orga-nizaciones y empresas usarán habitual-mente el análisis de las redes socialespara priorizar sus servicios en base a lasnecesidades demandadas por la socie-dad y para fomentar su imagen pública.El análisis de redes sociales permitiráexaminar los patrones de interacción ylos flujos de información que se dan en-tre individuos y grupos en una organiza-ción, así como en el caso de las AAPP conla sociedad.
Cada vez son más los organismosque están usando estos servicios, bien através de empresas especializadas o através del CM que tienen en su organiza-ción, realizando un trabajo de seguimien-to de todo lo que puede relacionarse consus servicios y que se generan en las re-des sociales.
Aprovechemos esta oportunidad y li-deremos este servicio en beneficio de lasociedad y de las propias AAPP.
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redessociales aprovechemosesta oportunidaden beneficio dela sociedad y delas propiasAAPP
Xunta deGalicia
Presidente
en el Con 50 años recién cumplidos, el actual Presidente de
la Xunta de Galicia desde el 18 de abril de 2009, AlbertoNúñez Feijóo, es un político en alza, querido y respetadodentro y fuera de su Comunidad Autónoma.
Pese a estar omnipresente a diario en gran parte de losmedios de comunicación, siempre para bien y con una ex-celente imagen, sabe a su vez pasar desapercibido... ¡es-tando ahí!
Nacido en Ourense, se licenció en Derecho por la Uni-versidad de Santiago de Compostela. Posee el diploma dedirectivos de la Xunta de Galicia y es funcionario de la Ad-ministración autonómica, donde ingresó en 1985 comomiembro del Cuerpo Superior de la Administración Generalde la Xunta.
En julio de 1991 fue nombrado secretario general téc-nico de la Consellería de Agricultura, Gandería e Montes yaccedió, tres meses más tarde, a la Consellería de Sanida-de e Servicios Sociais, para desempeñar hasta 1996 elcargo de secretario general. Desde 1992 a 1996 ejerció elcargo de vicepresidente y secretario general del ServizoGalego de Saúde.
Posteriormente, en el año 1996 y hasta el año 2000,ocupó los cargos de secretario general de Asistencia Sani-taria en el Ministerio de Sanidad y Consumo y fue presi-dente del Insalud.
Entre mayo del 2000 y junio del 2001 ejerció de con-sejero-director general de la entidad pública empresarialCorreos y Telégrafos y, desde junio del 2001 hasta enero de2003, fue presidente de la Sociedad Estatal de Correos yTelégrafos S.A. Todavía recuerdan, con “morriña”, su pasopor CORREOS, donde dejó una impronta positiva.
Accedió al cargo de consejero de Política Territorial,Obras Públicas e Vivenda el 18 de enero de 2003, y fuenombrado vicepresidente primero de la Xunta de Galicia el10 de septiembre de 2004.
Alberto Núñez Feijóo, fue distinguido en octubre de2003 con la Gran Cruz de Isabel la Católica. Sin embargo,el Presidente es un hombre sencillo, afable y de trato cer-cano, que no le da importancia a estos asuntos de las dis-tinciones, y sí a aquellos como que el 1 de marzo de 2009nació Camila, su perrita schnauzer, justo el mismo día enque ganó las elecciones autonómicas a la Xunta. Si escierto aquello de que “los perros se parecen a sus due-ños”, en este caso el Presidente eligió bien a su mascotaya que los schnauzer se caracterizan por ser “despiertosy enérgicos”.
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zonam
ás
AlbertoNúñez Feijóo
entrevista realizada porJesús R
ivero Presidente de DIN
TEL y editor de la revistaD
INTEL A
lta Dirección.Fotografía Javier Fuentes
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Sr. Presidente, ya lleva un periodoimportante de tiempo al frente de laXunta y en todo el Estado hemos de-tectado un importante desarrollo enmúltiples campos para Galicia. ¿Dequé se siente Vd. personalmente másorgulloso?
Desde luego, hay algunas co-
sas de las que creo que en Galicia
nos podemos sentir orgullosos en
estos últimos años. Quizás una de
ellas, es haber sido conscientes
desde el principio de la situación
de extrema dificultad en la que es-
tábamos en el ámbito de las
cuentas públicas.
En Galicia hemos sido los pri-
meros en aprobar una Ley de Es-
tabilidad Presupuestaria y esta-
blecer un techo de gasto, con el
objetivo de tener unas cuentas
públicas lo más saneadas posible
y poder, de este modo, garantizar
la prestación de los servicios pú-
blicos esenciales.
Ello nos ha permitido, con gran
esfuerzo, pues contamos con una
capacidad de gasto similar a la de
2006, atender a más personas de-
pendientes, afrontar importantes
inversiones en sanidad como el
nuevo hospital de Vigo, incorporar
nuevas tecnologías en la educa-
ción y, al mismo tiempo, apoyar,
en la medida de lo posible, a los
sectores estratégicos para limitar
los efectos de una crisis tan acu-
sada como la que vivimos. Por lo
tanto, más que orgulloso, sí me
siento razonablemente satisfecho
de haber actuado con realismo en
todo momento.
Y, como Presidente de la Xunta,¿cuál considera ha sido o está sien-do su mayor aportación y logro?¿Por qué?
La definición de una estrategia
tecnológica integradora como
elemento clave para el desarrollo
económico y social de Galicia, era
un reto ineludible. La puesta en
marcha de la Agenda Digital de
Galicia 2014.gal es, por tanto, un
elemento clave en la Galicia que
queremos construir. Las reformas
de las administraciones públicas,
la mejora de la competitividad de
nuestros sectores productivos, la
disminución de la brecha digital
en la Comunidad y la sostenibili-
dad y mejora de los servicios pú-
blicos basan sus estrategias de
futuro en el uso intensivo e inteli-
gente de las nuevas tecnologías.
En un momento de difíciles priori-
zaciones e importantes renuncias
la apuesta por el desarrollo digital
de Galicia y la innovación tecnoló-
gica en nuestros sectores estraté-
gicos es una apuesta por el futuro
de esta tierra.
El tejido empresarial en Galicia es-tá formado en un 98% por PYMES. ¿Enqué medida influyen las Tecnologíasde la Información y las Comunicacio-nes en el aumento de la competitivi-dad de las mismas? ¿Qué actuacionestienen previstas para mejorar la com-petitividad de ese tejido empresarial?
La incorporación de las nue-
vas tecnologías en las pequeñas
empresas, y en el trabajo de los
autónomos es vital, no solamente
para mejorar su competitividad si-
no para hacerlos sostenibles. El
trabajo cooperativo en red así co-
mo las estrategias de comerciali-
zación a través de Internet son
ámbitos en los que incide la ac-
ción del Gobierno de la Xunta.
Además contamos en Galicia
con un sector tecnológico dinámi-
co y competitivo con capacidad
para aportar soluciones innovado-
ras a los diferentes mercados. El
acercamiento entre la oferta y la
demanda y el apoyo a la interna-
Más que
orgulloso,
sí me siento
razonablemente
satisfecho de
haber actuado
con realismo en
todo momento
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cionalización son aspectos en los
que se está haciendo un especial
hincapié de la mano de los agen-
tes sociales. Para ello, desde la
Xunta de Galicia estamos poten-
ciando servicios de apoyo a la in-
novación en el sector TIC, el apo-
yo a la financiación de proyectos
TIC innovadores y, desde julio de
2011 con las iniciativas del Centro
Demostrador TIC de Galicia.
La iniciativa de unir demanda
empresarial y oferta tecnológica,
que está realizando este centro,
es una fórmula práctica y efectiva
de contribuir al crecimiento del
volumen de negocio de las em-
presas TIC y a que las empresas
de otros sectores productivos au-
menten las inversiones en solu-
ciones tecnologías e integren las
TIC en sus procesos productivos.
El esfuerzo del Gobierno galle-
go por conseguir una Galicia co-
nectada a través del Plan de Ban-
da Ancha 2010-2013 no sólo be-
neficia a los ciudadanos sino que
repercute también directamente
en la mejora de la competitividad
del tejido empresarial gallego.Es
una infraestructura clave para el
desarrollo de una economía digital
moderna. El futuro se encamina
en la dirección de modelos de ne-
gocio online que evolucionan
constantemente para satisfacer la
inmediatez y la personalización de
la demanda actual y las empresas
gallegas tienen que contar con los
medios que les permitan competir
en una economía global.
Su Gobierno ha hecho una apues-ta importante por la innovación. ¿Quéactuaciones o proyectos se están lle-vando a cabo en este sentido?
La primera estrategia global
de planificación económica y so-
cial de Galicia, el Plan Estratégi-
co Galicia 2010-2014 (H2020),
establece claramente que el sec-
tor de la economía del conoci-
miento es uno de los sectores
clave para el futuro de Galicia.
Los ejes de actuación de este
plan se apoyan y se refuerzan
transversalmente en el ámbito
tecnológico con 2014.gal Agenda
Digital de Galicia
Esta hoja de ruta, que supone
una apuesta decidida por el cam-
bio del actual modelo productivo,
se ve complementada con la
aprobación del Plan Gallego de
Investigación, Innovación y Creci-
miento 2011-2015. El Plan I2C,
afronta de manera decidida el reto
de desarrollar un ecosistema de
investigación e innovación que
permita situar a la economía galle-
ga en posición de competir en un
entorno global.
A esta iniciativa se une la re-
ciente disposición de un nuevo
fondo de capital riesgo y un Foro
de Inversión para la creación de
empresas de base tecnológica.
La creación de este fondo de
inversión apunta directamente a
una de las principales necesida-
des con las que se encuentran los
emprendedores: disponer de
fuentes de financiación para po-
ner en marcha sus proyectos em-
presariales.
Tenemos todos los instrumen-
tos necesarios para el fortaleci-
miento del sector. Instrumentos que
trabajarán de forma conjunta para
conseguir los objetivos marcados.
Desde la Xunta de Galicia no
dejamos de apostar por la innova-
ción, el apoyo a la creación de
nuevas empresas de base tecno-
lógica y a la consolidación de las
ya existentes con medidas que
La
incorporación
de las nuevas
tecnologías en
las pequeñas
empresas, y en
el trabajo de los
autónomos es
vital
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permitan incrementar el grado de
exportación y la internacionaliza-
ción de nuestras empresas.
Así la puesta en marcha de la
red de plataformas empresariales
en el exterior (PEXGA), va a acer-
car servicios de apoyo a la inter-
nacionalización de las empresas
gallegas en 14 de los principales
mercados mundiales.
A esta iniciativa se suma el
Programa Interconecta orientado
a las pequeñas y medianas em-
presas gallegas, que supondrá la
movilización de cerca de 60 millo-
nes de euros en la Comunidad
Gallega y facilitará a las empresas
gallegas la oportunidad de finan-
ciar proyectos innovadores.
¿Podría comentarnos en qué con-siste el Plan Gallego de Investigación,Innovación y Crecimiento 2011-2015?
Es un plan que supondrá una
inversión de 1.200 millones de
euros y con el que aspiramos a
que la innovación llegue de la
mano de la unión de esfuerzos de
todos los agentes implicados:
Universidades, Empresas y Go-
bierno, a través de la colabora-
ción y la apuesta por la excelen-
cia y los resultados.
Este plan contará con los ob-
jetivos principales captar, formar
y mantener el talento, lograr una
investigación de referencia y
competitiva y, además, lograr po-
ner en valor esa investigación y
que el fruto de la misma pueda
dar lugar a proyectos empresaria-
les rentables y generadores de
empleo.
Se trata, en definitiva, de lo-
grar un sistema de I+D+i más efi-
ciente y capaz de contribuir más a
nuestra competitividad y a la me-
jora de la calidad de vida de los
ciudadanos.
¿Cree que se verá afectada la im-plantación de la administración elec-trónica por las actuales reduccionespresupuestarias? ¿Cuál es en estosmomentos el grado de cumplimientode la Ley 11/2007, de acceso electró-nico de los ciudadanos a los serviciospúblicos, en Galicia?
El desarrollo de la administra-
ción electrónica entendida como
una administración más abierta,
más ágil, más cercana no sólo es
una obligación de los Gobiernos
sino una estrategia imprescindible
en estos momentos de duros
ajustes en los que las administra-
ciones debemos optimizar al má-
ximo los recursos públicos. Y en
este camino está avanzando el
Gobierno gallego.
Desde septiembre de 2011
Galicia dispone de sede electróni-
ca, el espacio que se convertirá
en el punto de acceso único a to-
da la Administración y sus entida-
des instrumentales a través de la
red.De manera progresiva, la sede
ofrecerá a los ciudadanos la mis-
ma información y los mismos ser-
vicios que tienen ahora a su dis-
posición en cualquiera de las ven-
tanillas de las consejerías. Ade-
más hemos regulado la presencia
de la Administración en la Red,
impulsando la transparencia infor-
mativa y la participación ciudada-
na en las redes sociales y la reuti-
lización de la información pública
u Open Data.
También en relación con los
trámites telemáticos que pone-
mos a disposición de las empre-
sas hemos dado pasos importan-
tes con la implantación del siste-
ma de facturación electrónica o la
Plataforma de Contratación Públi-
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La Xunta de
Galicia está
potenciando
servicios de
apoyo a la
innovación en el
sector TIC
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ca que facilitan una gestión más
ágil y eficaz de las gestiones que
los proveedores realizan con la
Administración.
Además, proporcionamos al
empleado público las herramien-
tas necesarias para los cambios
que conlleva la Administración
electrónica.
El proyecto Kronos, de acredi-
tación digital del empleado públi-
co, que se completará en 2013
dotando de firma electrónica a
unos 20.000 profesionales de la
Administración General y de la
Justicia. Además esta iniciativa
abre la puerta a la flexibilidad ho-
raria y al teletrabajo de los emple-
ados públicos.
¿Qué actuaciones va a desarrollarel Gobierno gallego para optimizar elgasto en tecnología?
Apostamos por un nuevo mo-
delo de gestión integrada de las
TIC con la puesta en marcha en el
primer trimestre de este año de la
Agencia para la Modernización
Tecnológica de Galicia.
Una agencia única en materia
tecnológica por primera vez en 30
años de historia autonómica que
integra bajo la misma dirección a
560 tecnólogos, suprimiendo 15
departamentos administrativos y
consiguiendo un ahorro de 20 mi-
llones de euros anuales.
Este ahorro será posible gra-
cias a la centralización de las
compras en materia tecnológica,
consiguiendo mejores precios y
condiciones de compra; a la re-
ducción de la estructura organiza-
tiva y a otra de las actuaciones
más relevantes en el ámbito tec-
nológico de la Comunidad: la cre-
ación de un Centro de Proceso de
Datos Integral. El corazón digital
de Galicia es una infraestructura
clave para reducir el gasto co-
rriente, mejorar la eficiencia ener-
gética y conseguir un ahorro im-
portante al agrupar los contratos
de los 80 CPDs existentes actual-
mente que se integrarán en las
instalaciones de la Ciudad de la
Cultura.
La consolidación de un CPDI
único hará posible una Adminis-
tración abierta las 24 horas del día
los 365 días del año, garantizando
la disponibilidad y una mayor se-
guridad de todos los elementos
informáticos de la Administración
autonómica.
Tanto la puesta en marcha del
Agencia para la Modernización
Tecnológica como la consolida-
ción del CPDI se enmarcan el
compromiso de la Xunta con evi-
tar duplicidades, mejorar la efi-
ciencia en la Administración Pú-
blica y hacer más con menos.
Si tuviese que apostar por una so-la de las siguientes opciones, comoconsecuencia de reducciones presu-puestarias, ¿dónde sería más “duro”,con la educación o con la sanidad?
La integración de las TIC en la
Educación y la Sanidad son un
elemento clave para conseguir
una mejor calidad del servicio y
una mayor eficiencia en el contex-
to económico actual. La aplica-
ción intensiva de las nuevas tec-
nologías en estos ámbitos no sólo
contribuye a su sostenibilidad si-
no a nuevos modelos de presta-
ción de servicios.
La personalización de la medi-
cina, el acercamiento de los servi-
cios sanitarios a los hogares, es-
tamos ante nuevas posibilidades
de las tecnologías que, sin duda,
contribuirán de manera decisiva
en la adaptación de los modelos
sanitarios a las nuevas necesida-
des de la sociedad.
Proyectos como Hospital
2050 nos pemitirán crear el hospi-
tal del futuro, más eficiente, que
va a respetar mucho más el medio
ambiente y centrado en el pacien-
te. Galicia en esto va a la cabeza
y seguiremos abriendo nuevas lí-
neas de innovación en los servi-
cios sanitarios que redunden en la
sostenibilidad del sistema y en la
mejora y accesibilidad a los servi-
cios sanitarios.
El corazón
digital de
Galicia es una
infraestructura
clave para
reducir el gasto
corriente
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En el ámbito educativo el Pro-
yecto Abalar, que este curso llega
a más de 33.000 alumnos, está
transformando las aulas tradicio-
nales en aulas digitales y es un
factor clave para que las nuevas
generaciones estén formadas y
capacitadas para enfrentarse a la
nueva economía del conocimien-
to.
Don Alberto, DINTEL ha considera-do procedente, con la unanimidad desu Patronato, concederle uno de nues-tros más preciados galardones -talcual es el Premio “profesionales IT” asu “Trayectoria Profesional”, que noshonrará recogiéndolo personalmenteel próximo 9 de febrero en Madrid-,habiendo valorado entre otros méritosprofesionales los de su brillante ges-tión como Presidente de CORREOS:¿qué puede aportarnos acerca de lasEmpresas Públicas en toda la nación yen su Comunidad en particular?
Considero que las empresas
públicas de España tienen ante sí
los mismos retos que cualquier
otra empresa en momentos como
el actual, entre ellos, el principal,
el de la eficiencia. Esto es más
cierto aún si hablamos de empre-
sas que dependen de fondos pú-
blicos.
Es imprescindible que las ad-
ministraciones valoren muy deta-
lladamente la necesidad de contar
con esas empresas y que, en el
caso de que sean necesarias, se-
an gestionadas primando la efi-
ciencia y la transparencia.
Ese creo que es el reto de las
empresas públicas en España en
su conjunto. Veremos que algunas
son ineficientes y tendrán que
desaparecer, y se mantendrán
aquellas que respondan a una ne-
cesidad muy justificada por parte
de las Administraciones de las
que dependen y que estén bien
gestionadas.
Una pregunta personal fácil, y otraalgo capciosa: ¿cuál es su afición ydeporte favorito?, o a qué dedica su“tiempo libre”, sería la primera; y, lasegunda, ¿“concilia” suficiente, o tie-ne una mujer encantadora que le per-mite el “don de la ubicuidad” a dia-rio?... porque muchos le vemos a to-das horas y en todos los lugares, eso
sí, sin ánimo de protagonismo y con ladiscreción que el momento requiera.
En el escaso tiempo libre del
que dispongo me gusta dedicar
una parte del mismo a la lectura y,
por supuesto, también procuro
hacer algo de deporte, correr prin-
cipalmente.
Es evidente que, al no tener hi-
jos, no tengo las mismas necesi-
dades de conciliación que las fa-
milias con hijos, pero es cierto
que siempre me gustaría disponer
de algo más de tiempo para dedi-
carlo al hogar. En todo caso, el
tiempo dedicado al ejercicio de
mis responsabilidades es siempre
un tiempo bien empleado y el
equipo de colaboradores con el
que cuento también contribuye a
que sea más llevadero.
Una última pregunta, Presidente.Vd. mantiene una excelente relacióncon el Gobierno Central y su Gobierno:¿qué tres “deseos” le pediría al “geniode La Moncloa”, para Galicia, y conqué prioridades?
Los gallegos tenemos la suer-
te de que el Presidente del Go-
bierno sea un gallego más, y, por
tanto, profundo conocedor de la
realidad de Galicia y de sus pro-
blemas y necesidades, por lo que
ya es un terreno ganado el no te-
ner que explicarle demasiadas co-
sas ni justificar unas demandas
que él conoce y comparte.
En ese sentido, ya durante la
campaña electoral el entonces
candidato a la Presidencia se
comprometió claramente con
asuntos importantes, como son
las infraestructuras ferroviarias
pendientes o el apoyo a los secto-
res estratégicos como el lácteo, la
pesca o el naval, y yo estoy segu-
ro de que ese compromiso se tra-
ducirá en beneficios para Galicia
en estos ámbitos.
Desde
septiembre de
2011 Galicia
dispone de sede
electrónica,
siendo el punto
de acceso único
a toda la
Administración
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CLOUD
Computing
Seguridad y eficiencia
en la “Nube”
15 febrero
Eficiencia
energética
Green IT y DATA
CENTERS
9 mayo
Contratación
y Facturación
Electrónicas
26 septiembre
BPM/
Business Process
Management
21 noviembre
eSANIDAD
24 octubre
BANCA y
SEGUROS
Tecnología, seguridad
y servicios
6 junio
SMART
CITIES
Modernización en la
gestión de ciudades
27 junio
CONTACT
CENTERS
y CAUs
Externalización de
procesos y servicios
6 marzo
Congres
Sectoria
BI/
Business
Intelligence
y nuevos modelos de
negocio
21 marzo
MOVILIDAD
IPv6 y
Comunicaciones
Unificadas
18 abril
Más información sobre
cada uno de los
Congresos
(tel: 91 311 36 19)
fax: 91 450 04 24
Alicia Villar:
(móvil: 646 89 57 50)
yAlmudena San Román:
(móvil: 618 77 48 77)
2012
toda la información actualiz
ada en
nuestra página web
www.dintel.org
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sosales
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2012
Pedro Maestre Yenes
Director [email protected]
Vicepresidentede Estrategia Corporativa Fundación DINTEL
o
Nos podemos preguntar si importan-
tes aplicaciones de administración elec-
trónica están funcionando adecuada-
mente y si se utilizan de forma generali-
zada. También nos podemos preguntar
qué está pasando con el DNI electrónico
y si está proporcionado las prestaciones
para las que fue diseñado.
Tengo que decir que la desconfianza
que los legisladores tienen sobre las tec-
nologías de la información y las comuni-
caciones está haciendo que muchos pro-
yectos y sus consiguientes servicios aso-
ciados acaben en un cierto fracaso dada
la dificultad que para los usuarios supone
su utilización. La legislación es profusa,
difusa y excesiva y está contribuyendo a
que la complejidad de la administración
electrónica haya alcanzado niveles inad-
misibles.
Un ejemplo: el DNI electrónico es tan
seguro y tan completo que se está mu-
riendo de éxito. Su utilización es bajísima
salvo por lo que se refiere a la función
que ya venía desarrollando el DNI de
plástico corriente y moliente sin ningún
chip ni ninguna seguridad.
Otro ejemplo: según previsiones e in-
tención de la Unión Europea, por lo que
se refiere a la contratación de las Admi-
nistraciones Públicas, ésta tenía que ha-
berse realizado electrónicamente en el
50% de los casos en el 2010; la realidad
es que en dicho año sólo se ha llevado a
cabo en el 5% de los casos.
¿Qué está pasando? Pues, pues lo
que está pasando es que las exigencias
establecidas en proyectos como los cita-
dos hacen prácticamente imposible su
implantación masiva. Como bien decía
Albert Einstein hay que hacer las cosas
sencillas aunque no tontas. Las aplica-
ciones que se están haciendo son algo
tan complicado y tan "inteligente" que no
hay quien las utilice. Tal vez, dentro de 10
ó 15 años, los nativos digitales, cuando
lleguen a ser ejecutivos de empresa, em-
piecen a hacer funcionar proyectos que,
por el momento, están más que muertos.
El legislador y los responsables tendrían
que plantearse el buscar alguna solución
urgente para que proyectos importantes
de administración electrónica acaben en
éxito y no en estruendoso fracaso. Espe-
rar a que los nativos digitales lleguen a la
treintena no me parece suficiente solu-
ción. Es verdad que el tiempo lo acaba
curando todo, pero me parece una pobre
solución.
Una aplicación informática, por muy
bien diseñada que esté y por muchas se-
guridades que aporte, si no se utiliza es
un auténtico fracaso. Las tres condicio-
nes fundamentales para que una aplica-
ción sea un éxito son las siguientes:
- Tiene que estar eficientemente dise-
ñada y construida.
- Tiene que implantarse.
y, sobre todo,
- Tiene que utilizarse.
Todo lo demás es pura filfa.
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Si se quiere avanzarhay que simplificar
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Inauguración Oficial
Mesa Presidencial
Presentación de lasConclusiones a cargodel Relator,
D. Pedro Maestre YenesVicepresidente de EstrategiaCorporativa Fundación DINTEL
D. Jesús Rivero LagunaPresidente Ejecutivo Fundación DINTEL
D. Jorge A. Rincón MirónDirector del Centro deCoordinación Gerencia de Informática de laSeguridad SocialMINISTERIO DE TRABAJO EINMIGRACION
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Captura este código QR con tumóvil para descargar:
Ç Ponenciase imágenes del Congreso
Ç Folleto y Programa GeneralÇ Ver las Empresas Patrocinadoras
Ç Ver las Instituciones ColaboradorasÇ Repercusión en los medios
Imágenes de la sala durante la Jornada
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Gestión y Externalizaciónde Procesos de Negocio
Patrocinadores Platinum
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Sesión Tecnológica 1“BPM como estrategia empresarial: Gestión del cambio”
D. Francisco Martínez GarcíaDirector de Operaciones Gneis - Grupo BANKINTER
Mesa Presidencial
D. Javier Perera de GregorioDirector de Organización yRSCENAGAS
D. José Miguel TudelaOlivaresResponsable de ProyectosOrganización y RSCENAGAS
D. David Sastre CalventeJefe de Servicio deTecnificación de la CalidadEMAYA, Empresa MunicipalAguas y Alcantarillado
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Sesión Tecnológica 2“Tecnologías BPM y Gestión por Procesos”
D. Santiago Uriel AriasSecretario Técnico de la COASConfederación Española deCajas de Ahorro (CECA)
Mesa Presidencial
D. Juan Carlos OlivaSubdirector de Informática RIOJA SALUD
D. Antonio Notario Ezquerra Capitán de Corbeta. Jefe delEquipo de Procesos de Trabajo ARMADA ESPAÑOLA
D. José Miguel CachoHerreraConsultor Senior BusinessIntegration Solution BULL
D. Francisco Pérez AnguioDirect Sales Manager READ SOFT
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Gestión y Externalizaciónde Procesos de Negocio
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Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro”Tendencias de BPM y BPO. Estado y evolución del BPM.Transición y transformación de las empresas orientadas a procesos.
D. Pedro JesúsRodríguez GonzálezDirección Generalde Telecomunicaciones yNuevas TecnologíasConsejería de FomentoJUNTA DE CASTILLA Y LEÓN
Mesa Presidencial
D. Javier Leal FernándezMiembro Junta Directiva European OutsourcingAssociation (EOA)
D. Pedro RobledoDirector EjecutivoClub-BPM
D. Jaime AbuinDirector de ConsultoríaBULL
D. Francisco Pérez Anguio Direct Sales ManagerREAD SOFT
Preside
D. Daniel AlguacilGerente
BPM Spainen
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Preside
D. Fernando Archilla Director General
CORREOS TELECOM
Sesión Tecnológica 3“Outsourcing en procesos de negocio y en TIC”
D. José Manuel CarballoCIO PrisaNoticias & Director deProyectos y Demanda deNegocio Grupo PRISA
Mesa Presidencial
D. Sergio VidaecheaCIO ENRESA
Dª Cristina Blanco Salvá Directora Gerente AVANSIS
Dª Ana IsabelIglesias FernándezDirectora Desarrollo deNegocio BPO, Cobros yTechnologiesUNISONO
D. Robert AssinkDirector GeneralINTERXION
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Gestión y Externalizaciónde Procesos de Negocio
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Clausura Oficial del Congreso DINTEL – BPO & BPM 2011
Preside
Excmo. Sr. D. AndrésBreijo ClaurContralmirante. Director deEnseñanza Naval ARMADA ESPAÑOLA
Mesa Presidencial
Simeón CantóVicepresidente de Relacionescon Organismos de DefensaFundación DINTEL
Presentación de lasConclusiones a cargodel Relator,
D. Pedro Maestre YenesVicepresidente de EstrategiaCorporativa Fundación DINTEL
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Ceremonia de Entrega de los Premios DINTEL 2011,a los Mejores “Proyectos Tecnológicos en BPM y BPO”
D. Francisco MARTÍNEZGARCÍADirector de OperacionesGneis-Grupo Bankinter
D. Santiago URIELSecretario Técnico de laComisión de Organización,Automatizacióny Servicios - COASCECA
D. Juan Carlos OLIVA PÉREZSubdirector de InformáticaRioja Salud
C o n g r e s o D I N T E L
Gestión y Externalizaciónde Procesos de Negocio
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AY dos siglas queaparecen con fre-cuencia cuando ha-blamos de proce-sos, BPM (Business
Process Management) y BPO (BusinessProcess Outsourcing), que en castellanose corresponden respectivamente conGestión y externalización de Procesos.
El BPM consiste tanto en definir comoen controlar el funcionamiento de los pro-cesos. Si bien éstos han existido práctica-mente desde siempre, la formalizaciónque conllevan estas técnicas permite unmejor análisis de su calidad, eficacia, efi-ciencia, etc., permitiendo introducir mé-tricas que evalúen objetivamente los re-sultados obtenidos.
En suma, adoptar un BPM implica laadopción de una metodología de defini-ción y seguimiento para los procesos quese contemplen, pero su implantación re-quiere tanto vencer resistencias al cam-bio, ya que normaliza la forma de trabajar,como, y esto es más importante, abordarel esfuerzo requerido para hacer una bue-na definición del proceso que se va a for-malizar. Si esto no es así, las ineficienciasque hubiera pueden acabar siendo multi-plicadas.
El BPO consiste en contratar a un ter-cero la prestación y gestión de un servi-cio. En teoría es una forma de trabajoadecuada para aquellos procesos auxilia-res de una empresa, que no son su foco
de negocio y en los que se consigue pocovalor cuando se atienden de forma direc-ta. De esta forma se potencia la línea detrabajo principal.
En origen el BPO descansa tanto so-bre la optimización de recursos como so-bre la especialización de los mismos, conel ahorro de esfuerzo que ello conlleva.Sin embargo puede arriesgarse la pérdidade control del proceso contratado.
BPM y BPO son dos formas de traba-jo que gozan de sinergia, ya que toda laactividad de formalización y control quese realiza con el primero, revierte en unamayor claridad y objetividad a la hora decontratar y evaluar los resultados obteni-dos con el segundo.
Un ejemplo de esta afortunada con-currencia son los acuerdos de nivel deservicio, mediante los cuales se puededeterminar la calidad y efectividad delservicio prestado.
Pero el BPO no es un concepto neu-tro, ya que se ve afectado directamentepor nuestro posicionamiento ideológico ycultural. ¿Qué diríamos si el estadoarrendara los impuestos? Pues es unade las formas más antiguas de BPO queexisten…
Hagamos un cambio de orientaciónpara ganar distancia y ver el asunto des-de un punto de vista completamente dife-rente. Utilicemos para ello el enfoque an-tropocéntrico renacentista:
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Jorge Rincón Mirón
Director del Centro de Proyectos
Gerencia de Informática de laSecretaría de Estado de laSeguridad Social
Oportunidad de la gestióny externalización de procesos
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BPMBPO
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“Homo omnium rerum mensura est”(El hombre es la medida de todas las
cosas).
De esta manera, utilizándonos a nos-otros mismos como patrón de referencia,ganamos en objetividad / subjetividad ypodemos evaluar la bondad del conceptode especialización que subyace al BPO.
Empecemos el recorrido por la pro-pia frase citada más arriba. Se atribuye aProtágoras, el más famoso de los sofistasgriegos. Aparte de vender su oratoria seganaba la vida mediante la enseñanza.
La enseñanza es uno de los procesosfundamentales en la vida de las perso-nas. Vemos como algo normal que la im-partan especialistas desde los niveles deprimaria hasta los de mayor especializa-ción. Es un proceso externalizado en ungrado muy alto.
Si vemos las excepciones, represen-tadas por los autodidactas, encontramosdos consideraciones importantes. La pri-mera es que suele utilizar material de re-ferencia, que generalmente también hasido confeccionado por especialistas y lasegunda, que en muchas ocasiones no esposible ni siquiera empezar el proceso deautoformación sin ayuda previa. Tome-mos como ejemplo el caso más básico,es prácticamente imposible que un anal-fabeto sea capaz de aprender a leer sinasistencia…
Hablemos ahora de supervivenciatanto en términos de alimentación comode salud.
Nuestra manera de conseguir comi-da también está externalizada. De hechola resolvemos acudiendo al mercado. In-
cluso en las zonas especializadas en laproducción de algún alimento.
Y lo mismo pasa con la atención sa-nitaria. Todos recurrimos a personal es-pecializado en cuanto el problema quetenemos supera el nivel de molestia.
Veamos el proceso reproductivo.
En términos de especie existen mu-chos casos en los que se recurre a espe-cialistas, por ejemplo los ciervos, entrelos cuales durante la berrea surge unmacho dominante que cubre a la mana-da. Otro caso claro de especialización.
Pero nosotros no lo hacemos así.Porque no queremos. Por nuestra cultura.Por nuestra ideología. Aquí no externali-zamos.
Tras este breve recorrido antropo-céntrico hemos llegado otra vez al puntode partida. A la hora de hablar de exter-nalización de procesos no es posible abs-traerse completamente de los factoresideológicos y culturales y en algunos ca-sos su consideración es decisiva.
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El BPO consisteen contratara un tercerola prestación ygestión de unservicio
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USINESS ProcessM a n a g e m e n t ,BPM, y BusinessProcess Outsour-cing, BPO, son dos
conceptos maduros en los que empresasde todos los sectores han invertido unagran cantidad de tiempo y dinero:
– Considerando BPM como un modelode gestión que permita implantar lamejora continua en los procesos de ne-gocio, orientándolos al cliente y aumen-tando la calidad y la productividad.
– BPO como herramienta orientada aoptimizar los costes y enfocando losrecursos de la compañía a las tare-as/funciones core del negocio.
Aunque ambos conceptos tienen lamisma raíz (Business Process, lo que dauna idea de la transcendencia de ambosconceptos ya que los dos actúan sobreuno de los elementos clave en el éxito delas empresas: sus procesos de negocio) aprimera vista pueden parecer excluyen-tes… “Si externalizo mis procesos de ne-gocio no hay nada que optimizar, con loque el BPM se queda sin ámbito de actua-ción”…
Sin embargo es todo lo contrario, yaque el BPM y el BPO, considerados deforma conjunta, son una “receta parael éxito” de los dos principales actoresinvolucrados en un escenario de externa-lización:
– de un lado, las empresas que quierenmejorar la eficiencia y calidad de susprocesos de negocio
– y en el otro lado, los proveedores deservicios de externalización, que bus-can optimizar al máximo los serviciosque ofrecen, aumentando la agilidad yflexibilidad para sus clientes, con lamáxima calidad y el mínimo coste.
Comencemos analizando el ámbitode las organizaciones que aplican la ges-tión por procesos y la mejora continua,tanto en los procesos de la cadena de va-lor como en los de soporte. Estas empre-sas pueden obtener ventajas de la aplica-ción de este enfoque de cara a externali-zar de forma completa o parcial alguno desus procesos de negocio:– Cuando la función/servicio a externali-
zar es un proceso “estándar”, con pocarelación con sus procesos core, la ex-ternalización es más “sencilla”, tantoen términos de la transición como enrelación al modelo de relación/integra-ción entre la empresa y el proveedor deBPO.
– Pero en aquellos casos en los que elproceso a externalizar es más complejo,bien porque tenga un alto impacto en elresto de sistemas y procesos de nego-cio que se “quedan” en la compañía y/oporque se trate de procesos muy diná-micos que impliquen muchos cambios,el BPM es un elemento clave para que laexternalización sea un éxito:
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Jaime Abuín Venzalá
Director de Consultoría deNegocio
División de Business IntegrationSolutions BULL - SICONET
BPM y BPO:una combinación ganadora
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– El tener gestionado un proceso de ne-gocio (documentado, con responsablesdefinidos, con KPIs monitorizados, etc.)permite que sea más fácil analizar elimpacto de la externalización en elmapa global de procesos, establecien-do qué puntos de integración se nece-sitan.
– El diálogo entre el cliente y el prove-edor de servicios es más eficientecuando se utilizan los procesos de ne-gocio como “lengua franca” ya que evi-ta ambigüedades y permite trabajar so-bre un mismo modelo objetivo.
– Los dos puntos anteriores cobran ma-yor importancia en un modelo en el queno se externaliza un proceso de nego-cio completo, sino una parte del mis-mo, buscando en el proveedor una es-pecialización y/o eficiencia que escomplicado alcanzar internamente. Eneste caso el proceso queda distribui-do entre el cliente y el proveedor (olos proveedores) lo que complica lagestión y hace que tener los proce-sos controlados sea indispensable.
– Si la arquitectura de sistemas corpo-rativa está orientada a servicios, esdecir, alineada con el enfoque y mejo-res prácticas de BPM, la externaliza-ción es más sencilla ya que el diseño eimplementación de los procesos de ne-gocio, basados en servicios y en su or-questación, facilita el reemplazar “pie-zas” en el diseño global, reemplazandoservicios internos por servicios propor-cionados por el proveedor de BPO.
En la parte de los proveedores deservicios de externalización, el aplicar unmodelo de gestión BPM es un factorclave a la hora de elaborar una oferta
de valor para sus clientes y… ¡que searentable!
– En el modelo de negocio de un provee-dor de servicios externalizados una delas claves es tener un proceso/función“estándar” y utilizarlo para ofrecer elmismo servicio al mayor número posiblede clientes. En este modelo es clave op-timizar el “proceso base” de maneraque aplicar técnicas de mejora conti-nua, buscando mejoras operativas,disminución de riesgos y aumento dela calidad, se convierte en un aspec-to básico.
– Relacionado con el punto anterior, unode los objetivos que buscan las empre-sas a la hora de externalizar es que elproveedor ejecute la función/procesode negocio de forma óptima, dispo-niendo ya con un modelo sólido, acep-tado y utilizado por diferentes clientes.Por tanto, el disponer de diferentesplantillas/modelos de proceso paradiferentes sectores (con capacidadde ponerlas en funcionamiento enpoco tiempo) es un valor diferencialpara los proveedores de BPO.
– En la búsqueda de la máxima eficienciaen la prestación de los servicios a losclientes, otro elemento de éxito es dis-poner de una base tecnológica para-metrizable en la que, partiendo delmismo modelo de proceso, se puedanincluir reglas de negocio especificaspara cada cliente y/o se soporte unmodelo multi-tenant de manera quepuedan coexistir diferentes instanciasdel mismo proceso. Por tanto, es nece-sario poder incluir cierta personali-zación ya que, aunque se trate de pro-cesos en principio estándar, cada clien-te tendrá, como mínimo, que manejarsus datos y posiblemente tendrá sustareas/reglas de negocio particulares.
– Así mismo, la arquitectura que soportelos procesos de negocio a través de loscuales el proveedor presta sus servi-cios debe ser ágil, permitiendo adap-tarse de forma rápida a los cambiosque demande cada cliente (o bien in-cluir nuevos clientes).
En relación con las soluciones tecno-lógicas que soporten la ejecución de pro-cesos y faciliten la externalización un
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nuevo paradigma está teniendo ungran impacto: Cloud.
El Cloud Computing favorece la utili-zación en las organizaciones de modelosde Software as a Service (SaaS) de ma-nera que es más fácil integrar en su mo-delo de procesos/aplicaciones (si se tieneuna arquitectura orientada a servicios)los servicios de un tercero, ya que no serequiere instalación ni configuración enlocal, sino la utilización directa de losservicios proporcionados por el provee-dor de manera que:
– Se simplifica la integración entre losprocesos y sistemas del cliente y delproveedor
– Se reduce el impacto que puede tenerun cambio interno en las aplicacio-nes/servicios del proveedor, ya que noes necesario actualizar instalacioneslocales
El considerar las soluciones de cloudpermite definir diferentes escenariosde externalización
– Se externaliza una función de soportecomo la gestión de la nómina o la ges-tión de cobros de manera que debe ha-ber un intercambio de datos, a travésde los servicios en cloud, entre los sis-temas del cliente (origen de los datos) yel del proveedor (que los toma como in-put para el servicio que debe prestar).
– Otra opción es una externalizacion com-pleta de la gestión de una aplicación denegocio, que pasa a ser ofrecida en mo-do SaaS, permaneciendo tanto la lógicade negocio como los datos en las insta-laciones de un tercero. Un ejemplo deeste modelo sería Salesforce.
– En el diseño de un proceso de negociocon un cierto grado de complejidad,partes del proceso pueden requerircierta especialización, con lo que esnecesario orquestar la integración del“proceso maestro” con los serviciosofrecidos por el proveedor especializa-do. En este modelo las tecnologíasBPM son clave para gestionar un pro-ceso que puede estar distribuido entrediferentes proveedores conectados to-dos a la “nube”.
– Otro escenario sería externalizar la pro-pia plataforma BPM, utilizando una sui-te BPM en modelo SaaS sobre la nube.De esta manera los clientes puedenconfigurarse sus propios procesos so-bre una plataforma que está instaladaen los servidores del proveedor.
– En todos los ejemplos anteriores, el mo-delo basado en cloud permite tambiénun acceso multidispositivo que favore-ce la movilidad para los usuarios yclientes de los procesos externalizados.
Dado el contexto económico actual,la búsqueda de la eficiencia y de la re-ducción de costes va a seguir siendo unaprioridad en los próximos años, lo quehará que para las empresas sea claveabordar estrategias de externalizaciónque permitan avanzar en la consecuciónde dichos objetivos.
Hemos visto como el BPM es un ele-mento clave en un escenario de exter-nalización, tanto en el lado de la empre-sa que desea externalizar alguna funcióno proceso de negocio como en el lado delproveedor de servicios. Una plataformatecnológica orientada a servicios, quepermita configurar y ejecutar procesosde negocio flexibles es un factor clave deéxito. En este sentido, y considerando laevolución del marco tecnológico sobre elque desarrollar un estrategia BPM/BPO,el Cloud Computing permite definir esce-narios de externalización más complejosy más adaptados a las necesidades deflexibilidad/agilidad que impone el con-texto de negocios actual.
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A actual situaciónde inestabilidadeconómica en laque nos encontra-mos está afectando
en mayor o menor medida a la mayoría delas empresas, sea cual sea su campo deactuación. Precisamente en momentoscomplicados como éste es cuando surgennuevas oportunidades de negocio comorespuesta a las necesidades del mercado.Este es el caso del outsourcing de proce-sos o BPO, una tendencia que está expe-rimentando un progresivo crecimiento ennuestro mercado en los últimos años.
Muchas empresas se enfrentan al re-to de reducir costes mientras optimizansu rendimiento, y todo ello con unos re-cursos cada vez más limitados. Por ello,cada vez son más las compañías que re-curren a un servicio externalizado de pro-fesionales especializados, que les permi-te mejorar sus procesos de negocio, au-mentando su competitividad, sin necesi-dad de realizar grandes inversiones en in-fraestructuras tecnológicas y en la crea-ción de nuevos departamentos, que con-sumirían gran parte de sus recursos dis-ponibles. Por otra parte, gracias a los ser-vicios de BPO las empresas pueden cen-trar sus esfuerzos y recursos en potenciary ampliar su propio negocio. Con ello lo-grarán reducir los costes, proporcionar unmejor servicio al cliente e incrementar lasventas. Pero para que la externalizaciónde procesos sea un éxito, es necesariocontar con un proveedor de servicios BPO
con una sólida experiencia no sólo engestionar procesos sino también el equi-po humano y la tecnología. Estos tres fac-tores son los que marcan la diferencia.
En primer lugar, es fundamental con-tar con un equipo humano cualificado queconozca a la perfección las herramientasy los procesos. Cada miembro del equipocumple una función indispensable y la su-ma de todos ellos es lo que hace que elresultado sea un servicio de alta calidad.La innovación tecnológica también esesencial, especialmente en entornos tanexigentes como éste, en constante evolu-ción. Las herramientas tecnológicas quefacilitan la optimización y automatizaciónde los procesos se constituyen como unelemento clave ya que mejoran los resulta-dos de la gestión de procesos de negocio.
Por último, el tercer factor decisivo escontar con una amplia experiencia en lacreación de procesos que garanticen lacalidad y ofrezcan el mejor servicio deBPO. Los procedimientos que son objetode outsourcing son detectados como si-nergias en los procesos de gestión de loscontact centers, que se pueden aplicar atodos los procesos ligados a operacionesvaliosas con los clientes. En definitiva, laapuesta por los servicios de outsourcing oBPO permitirá a muchas empresas man-tener su competitividad y salir reforzadasde este periodo de incertidumbre econó-mica, e incluso seguir creciendo gracias alas nuevas oportunidades que ofrece elmercado.
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Sandra Gibert
Directora General
Unísono Soluciones de Negocio
Outsourcing de procesos
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L sector públicocuenta entre suspresupuestos connotables partidaspara tecnologías de
la información. Además, los gestores deestos activos del ente público no prestanla atención necesaria a las cuantías dedeterminadas partidas como, por ejem-plo, la factura eléctrica de los centros deproceso de datos donde residen estastecnologías de la información, o a las ac-ciones que pueden ayudar a reducir elcoste total mejorando el servicio al ciuda-dano.
La gestión del CPD en cualquier em-presa, también en la Administración Pú-blica, supone inicialmente una elevada in-versión para su acondicionamiento y re-currentemente unos gastos corrienteselevados para cubrir los costes de laenergía eléctrica, su mantenimiento, laseguridad, el re-acondicionamiento, elpersonal, etc. En estos momentos, en quela contención del gasto es una de las má-ximas que se ha marcado la Administra-ción, la mejora en la gestión de los costesde este tipo de infraestructuras puedeconseguirse tomando dos medidas.
La primera, que la Administracióncuente con la figura de un CIO (Jefe deSistemas) que tenga una visión global detodos las partidas y elementos que afec-tan a las tecnologías de la información y,por otro, la externalización del centro dedatos en una empresa especializada.
La externalización,una opción de futuro
A colación de este tema podemosdestacar la declaración de la Casa Blan-ca, donde Obama hacía hincapié en losenormes gastos que tenía la Administra-ción Pública en la gestión de sus centrosde datos, provocado por el alto coste delconsumo de energía y sobre todo delmantenimiento. En este mismo comuni-cado el presidente de los EE.UU. instaba aresolver este problema externalizando es-te servicio a un proveedor especializadodejando la Administración americana deinvertir en la construcción y manteni-miento de nuevos centros de datos. De lamisma manera, el gobierno holandés, co-municó su intención de concentrar susactivos TIC en proveedores especializa-dos reduciendo el número de centros dedatos propios.
No todas las Administraciones siguenla senda marcada por Obama y Balkenen-de y continúan gestionando e incluso au-mentando el número de centros. Una delas razones más repetidas para avalar lano externalización es la pérdida de con-trol, razón no fundamentada porque real-mente el control sigue siendo del cliente,sólo cambia la ubicación de los activos.Para eliminar esta barrera psicológica, laAdministración Pública ha de contrastarla experiencia del proveedor, su especia-lización y sobre todo las ventajas que su-pone dicha externalización, tanto en cos-tes como en la mejora de la gestión.
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Robert Assink
Director General
Interxion España
Las AA.PP.y la gestión de los CPDs
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Ahorro de costes, eficienciaenergética y seguridad
Es un hecho contrastado que la ex-ternalización del CPD implica reducciónde costes como consecuencia de variosfactores:
– El espacio necesario es menor, hayuna optimización de los recursostanto de espacio como de potencia.
– Se mejora la eficiencia energética delCPD al reducirse los costes eléctri-cos. Un centro de datos profesionalsiempre cuenta con los sistemasmás avanzados y eficientes como elfree-cooling que mejoran considera-blemente la factura eléctrica. Ade-más, el propio diseño de los centrosespecializados impide pérdidas deenergía en los sistemas de distribu-ción eléctrica y otros.
– Por último, el usuario de un centro dedatos puede acceder en condicionesmuy competitivas a cualquier opera-dor a nivel nacional o internacional ysatisfacer sus necesidades de inter-conexión consiguiendo a la vez unprecio menor, una latencia más bajay un despliegue más rápido.
Asimismo, la externalización ofreceotras ventajas como la escalabilidad yadaptabilidad. Es decir, utilizar exclusiva-mente el espacio y recursos necesariosen el momento preciso, no tener recursospreparados para cubrir una hipotética ne-cesidad futura.
En ocasiones, el espacio de CPD quese ha habilitado en el pasado, llegado elmomento puede necesitar de una nuevaremodelación, es decir, de un gasto adi-cional para adaptarse a las necesidadesreales. Este riesgo se transfiere al prove-
edor en la externalización, quien es elque debe asegurar que su servicio siem-pre cumple con los requisitos de cadamomento. Por otro lado, se puede enfa-tizar que los centros de datos externali-
zados ofrecen una mayor seguridad y unmayor control sobre las infraestructuras,debido al control de forma permanentepor personal de seguridad y sistemas demonitorización.
En estos momentos de crisis, es fun-damental para la Administración innovarpara obtener un ahorro económico direc-to (con la reducción del Coste Total dePropiedad), un ahorro económico indirec-to (independencia de los proveedores detecnología) y seguir prestando al ciuda-dano servicios de calidad.
Por ese motivo, la Administración Pú-blica debe plantearse la externalizacióncomo un valor seguro con el que obtenerun ahorro de costes y una mejor gestiónde los servicios para garantizar su propiaeficiencia.
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C o n g r e s o D I N T E L
La AdministraciónPública debeplantearse laexternalizacióncomo un valorseguro con el queobtener un ahorrode costes y unamejor gestión de losservicios
ARA lograr enten-der la magnitud yla importancia delconocimiento y laespecialización ne-
cesaria en cualquier organización quequiera implantar la Gestión por Procesoso Business Process Management (BPM),primero hay que tener claro lo siguiente:
– BPM no es sólo tecnología informática.Es una disciplina de gestión empresa-rial impulsada y hecha realidad hoy endía por un conjunto de tecnologías(software) totalmente maduras y queaportan excelentes resultados.
– BPM es un entorno de mejora continuatotalmente articulado y automatizadocon el fin de mantener la eficienciaoperacional y competitividad de la or-ganización.
– BPM es alinear los procesos y recursosempresariales a los objetivos y metasdel negocio con el fin de asegurar elcumplimiento de los mismos.
– Las tecnologías BPM, denominadastambién BPMS – Business Process Ma-nagement Systems, son las siguientes:
– Arquitectura Empresarial y Modeli-zación de Procesos y Recursos- EA/BPA – Enterprise Architecture /
Business Process Analysis - Herramientas de Modelización y
Diseño de Procesos
– Automatización- BPM: Workflow - SOA – Services Oriented Architecture- BRMS – Business Rules Manage-
ment Systems- ECM – Enterprise Content Mana-
gement- DMS – Documents Management
Systems– Integración de Sistemas y Aplica-
ciones- ESB – Enterprise Services Bus- EAI – Enterprise Application Inte-
gration- WS - WebServices
– Monitorización de Procesos y Re-cursos Empresariales- BAM – Business Activity Monito-
ring- BI – Business Intelligence- BSC – Balanced Scorecard- CEP – Complex-Event Processing- OI – Operational Intelligence.
Si bien actualmente las organizacio-nes realizan desde los inicios, proyectosde automatización BPM logrando rápida-mente eficiencia operacional y disminu-ción de costes, la implantación total delBPM debe de estar enfocada a largo pla-zo en la evolución de la madurez BPM denuestras organizaciones, desde la “auto-matización” a la “gestión de procesos”,hasta alcanzar una total “gestión por pro-cesos”.
El siguiente gráfico muestra los 5 ni-veles de madurez que poco a poco las or-
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Renato de Laurentiis
Cofundador y Director Ejecutivodel Club BPM
Centro Oficial del BPM enEspaña y Latinoamérica
Conocimiento y formación
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BPMBPO
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ganizaciones deben ir escalando si quie-ren alcanzar a un estado ágil y competi-tivo, de excelencia.
Nuevas especialidades.Nuevas carreras
Nuevos roles, funciones y puestos detrabajo se están generando con la im-plantación del BPM. Por este motivo y laexperiencia acumulada de 20 años enproyectos BPM, desde el Club vemos ne-cesaria la profesionalización y especiali-zación de estos nuevos roles para asegu-rar el éxito de los proyectos, no sólo en laautomatización, sino también en la ex-pansión, evolución y escalado de madu-rez en toda la organización, con un factorcrítico que es la gestión del cambio.
Para mí fue una gran satisfacción elhaber firmado y entregado el diploma delos primeros profesionales graduados de6 países distintos en la primera edición2007-2008 de nuestro Master Universi-tario en BPM, el primero a nivel mundial,de 700 horas, con un año de duración,impartido en Madrid.
Tal como escribió recientementeConnie Moore, Vice President ResearchDirector del Forrester, “Una nueva carre-ra ha surgido con un significante impac-to y potencial tanto para el área de Siste-mas (TI) como para el Negocio. De hecho,estos nuevos profesionales están en unafuerte intersección entre negocio y TI. En
Forrester llamamos a estas personas“Business Process Professionals”.
Personas de negocio, de sistemas,de organización y de Calidad son las queya están utilizando y utilizarán las tecno-logías y disciplinas BPM para impulsar ensus organizaciones:
– La mejora continua para la optimiza-ción de recursos y costes
– La innovación en procesos y servicios– La conciencia absoluta sobre la gestión
por procesos, en el día a día del traba-jo y a todos los niveles de la organiza-ción.
Los principales roles, sin incluiraquellos de soporte, son:
– Director de Procesos / Director BPM– Responsable de Arquitectura Empre-
sarial– Analista y Diseñador de Procesos
BPM– Desarrollador BPMS– Dueño / Responsable de Procesos.
Pero no sólo es imprescindible capa-citar a estos nuevos profesionales, estambién necesario transmitir y difundirconocimiento a todos los niveles de la or-ganización. ¿Por qué? Porque es el per-sonal de negocio el que va a tener queusar los nuevos sistemas BPM y el que vaa gestionar los procesos a través de lamonitorización y mejora continua de losmismos. Es fundamental para la gestióndel cambio.
En el cuadro siguiente, de una mane-ra sencilla y resumida, se reflejan losprincipales conocimientos y habilidadesque deberán de adquirir los distintos par-ticipantes de la organización:
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La falta deconocimientossólidos yhabilidades en BPMlogran una lentaimplantación,frustración, pérdidade dinero yoportunidades, eincluso puedealcanzar a unfracaso total delproyecto
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El plan de formación
Es fundamental que la formación quese necesitará quede recogida en un planque esté alineado a la estrategia de im-plantación del BPM, la cual es muy parti-cular en cada organización, y debe serpreparado de forma tal que sea expansi-vo y evolutivo a mediano y largo plazo:
– Expansivo a todos los niveles de la or-ganización y en el momento oportuno.Dirección, mandos intermedios y niveloperacional.
– Evolutivo para que vaya sustentandolos conocimientos y habilidades nece-sarias de todos los niveles de la orga-nización de acuerdo a la evolución enel grado de madurez BPM de cada or-ganización.
La demanda de formación existe alos inicios del proyecto, desde los prime-ros proyectos de automatización BPM,SOA, Arquitectura Empresarial, etc., peroésta deberá seguir siendo continua paratoda la organización a medida que se ex-panda la automatización del BPM en todala organización.
Directivos y mandos intermedios
Los directivos y mandos interme-dios deben de comprender muy bien elalcance y los objetivos de la implanta-ción de una Automatización y Gestiónpor Procesos (BPM).
A través del cuadro siguiente quisie-ra reflejar cuáles son los objetivos que sedeben de perseguir a través de un con-junto de conocimientos dirigidos a los di-rectivos y mandos intermedios de lasáreas de Negocio, Sistemas (TI) y de Or-ganización.
Certificaciones Profesionales BPM
Con el fin de promover la profesiona-lización y calidad de los distintos roles deestas nuevas profesiones y dando a suvez confianza a las empresas, el ClubBPM ha puesto en marcha el Programade Certificaciones Oficiales Profesionalesel cual está disponible desde el primer
trimestre del 2011. Esto es muy impor-tante para profesionales y empresas, y dehecho existen ya a nivel mundial otrascertificaciones de organismos internacio-nales tales como el BPM Institute,BPTrends y la ABPMP.
Las empresas deberán lograr prepa-rar su propio equipo de especialistas enGestión por Procesos y Tecnologías BPM.Los profesionales y casi toda la organiza-ción se deberá de preparar, especializar yevolucionar en BPM a través cursos, se-minarios para directivos, talleres de en-trenamiento, Metodología BPM:RAD®-Rapid Analysis & Design, diplomaturas ymasters.
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Muchas organizaciones cometen el errorde creer que la formación en el softwareadquirido es suficiente
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Juan JesúsTorres Carbonell
Director [email protected]
PresidenteCorreos Telecom
Director de Tecnología,Sistemas e InnovaciónSociedad EstatalCorreos y Telégrafos
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¿CEO, CFO, CIO, …? ¿Cuál de ellos
tiene el papel principal en el impulso y
uso de las tecnologías dentro de una or-
ganización? Probablemente todos en
conjunto y ninguno de forma aislada. Los
directivos de una organización ejercen de
forma mancomunada responsabilidades
que se refieren al desarrollo de la estra-
tegia de la compañía, y la ejercen sin que
ninguno de los ámbitos de dirección que-
de ajeno a los intereses comunes; y en
consecuencia este ejercicio de compe-
tencia no deja fuera de su alcance el as-
pecto tecnológico.
Los intereses comunes deben ser
garantizados por el CEO, a quien se le
supone una visión completa, horizontal y
de amplio espectro de la organización,
de forma que puede aquilatar las tensio-
nes y los sesgos que los directivos que
dependen de él pueden tratar de impri-
mir, aunque sea de forma involuntaria, a
la marcha de la compañía. No obstante
esta visión general del primer directivo,
no evita que los demás deban mostrar
empatía con las iniciativas y preocupa-
ciones de sus compañeros del Comité de
Dirección.
Todos los directivos, deben ser cons-
cientes de que, en cuanto manifiestan al-
guna necesidad, una iniciativa o simple-
mente insinúan la conveniencia de “ha-
cer algo”, deben dirigir la mirada al res-
ponsable de las tecnologías para buscar
su colaboración en aquello que, invaria-
blemente, afectará a todos. Por ello, el
acercamiento a las tecnologías por parte
de los directivos de una organización de-
be ser múltiple desde distintos puntos de
vista: el del responsable de la prestación
de servicios, el del responsable de las fi-
nanzas, el del responsable de la gestión
de la información, el del responsable de
comunicación, etc.
Otra faceta, también necesaria, es la
implicación del CIO en la gestión global
de la organización y su participación de
las responsabilidades globales del Comi-
té de Dirección. No podemos, en modo
alguno, olvidarnos de que somos directi-
vos y tanto tenemos responsabilidades
horizontales, aunque cada uno desde su
ámbito competencial pero con implica-
ciones más allá del mismo.
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CxO y tecnología
En la Administración electrónica hayque considerar en primer lugar que en unentorno de presupuestos de gastoscontractivos hay que priorizar. El informeeEspaña 2011 de la Fundación Orangesobre el estado de la sociedad de la infor-mación destaca que el uso de los servi-cios de Administración electrónica es unaasignatura pendiente para todas las Co-munidades Autónomas: hay una alta dis-ponibilidad de servicios públicos electró-nicos en España pero hay poca demandade ellos, especialmente por las empresas.Sigue siendo mayoritaria la relación pre-sencial con la Administración.
Lo primero será pues avanzar en laimplantación de una Administraciónelectrónica que se use de manera inten-siva sigue ofreciendo un caudal de nue-vas oportunidades, tanto por la posibili-dad de ofrecer un mejor servicio a los ciu-dadanos como por la oportunidad de ob-tener significativas reducciones de gastopúblico.
Lo que nos lleva a una dedicaciónmás intensiva de los recursos presu-puestarios a la transformación de laparte interna de las TIC (back office),mediante soluciones organizativas cen-tralizadoras y de cloud computing de in-fraestructuras, que permitan generarahorros con los que poder financiar másintensamente otras actividades con pos-terioridad.
Los asuntos relativos a la Adminis-tración electrónica y a las TIC en la Ad-ministración Pública han estado tradi-cionalmente centrados en la gestión yno en la estrategia, al tiempo que seadolece de una fragmentación internade recursos informáticos que multiplicalos costes.
Es necesario construir un modelo depolítica TIC con visión estratégica, uni-dad de criterio y centrado en el negocio,es decir, en el ciudadano.
En la política europea, la Comisiónpromueve una economía inteligente, sos-tenible e integradora para la Unión Euro-pea, tal como se indica en la estrategiaEuropa 2020.
Una de las siete iniciativas de la es-trategia Europa 2020 corresponde a laAgenda Digital para Europa que sitúa a laadministración electrónica dentro de unconjunto completo de medidas encami-nadas a potenciar la eficiencia y contenerlos costes del sector público.
Los principales países de la OCDE yde la UE están potenciado las TIC comoelemento fundamental de un gobiernomás eficiente y orientado al ciudadano y,al mismo tiempo, las nuevas políticas es-tán permitiendo reducir los costes sus-tancialmente.
Estrategia
Las TIC son un elemento crítico pa-ra cualquier acción efectiva de go-bierno porque ofrecen servicios onlineque simplifican las actuaciones de laspersonas y de las empresas, y tambiénofrecen canales de colaboración y com-partición de información que permiten lainnovación.
Por otra parte, la necesaria moderni-zación de los servicios públicos, su au-mento de eficacia y eficiencia en el con-texto de crisis económica, implica racio-nalización y disminución del gasto dela Administración andaluza.
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Bernardo Pérez de León
Administración yreducción de costes
La base de la estrategia TIC de laAdministración debe partir de una con-cepción y solución unificada.
Todos los Gobiernos afrontan lamisma problemática: el camino para laoptimización de los servicios y el ahorrode costes sobre los mismos es llevarlosa la nube (cloud), pero la complicada or-ganización interna y la dispersión deunidades de tecnologías, complican elcamino.
La estrategia debe estar basada encuatro factores clave:
– Implicación política al más altonivel, con la firme convicción deque la tecnología es la vía para lamejora de la Administración y delos servicios que ofrece.
– Reorganización del modelo degestión de TI: no podemos ir a lanube con el mismo modelo orga-
nizativo, pues replicaríamos losproblemas actuales.
– Definición de una estrategia deconsolidación de servicios, en ba-se al nuevo paradigma Cloud
Computing. En una primera fase,consolidando servicios de in-fraestructura (IaaS), como alma-cenamiento, capacidad de proce-samiento, etc. Y posteriormente,avanzando hacia la plataformacomo servicio (PaaS).
– Reorientación del marco con-tractual: es absolutamente nece-sario dedicar tiempo y esfuerzo adefinir, detallar, y acordar los ni-veles de servicio para los contra-tos de los nuevos servicios Cloud.
Modelo de gestión
Lo fundamental es poner el énfasisen la calidad del servicio prestado. A es-
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CxO
La base de laestrategia TICde laAdministracióndebe partir deuna concepcióny soluciónunificada
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te respecto existen normas internaciona-les que pueden servir de apoyo para di-señar un modelo de gestión de la cali-dad, mediante un conjunto de requisitosmínimos para realizar una gestión eficazde los servicios que responda a lasnecesidades de la Administración y delos ciudadanos que se relacionan con ellay la adopción de las mejores prácticas.
Uno de los objetivos fundamentalesdel modelo es validar la mejora conti-nua de la calidad de la gestión de los ser-vicios realizando comprobaciones perió-dicas de la calidad de gestión de los ser-vicios de TI.
Las Administraciones necesitan ma-nejar la complejidad, tanto de la infraes-tructura de sistemas como de los proce-sos necesarios para gestionarla.
La ya compleja estructura de siste-mas de información sigue creciendo amedida que se implantan arquitecturasmulticapa, arquitecturas orientadas aservicios y tecnologías de virtualización.Internet ha contribuido a aumentar estacomplejidad con la introducción de mu-chos más usuarios, que ahora incluyenempleados públicos, ciudadanos y em-presas proveedoras.
A esta complejidad se suma la difi-cultad añadida de tener que conseguiruna mejora continua.
En este contexto tecnológico tancomplejo, los procesos manuales no sonviables. Las organizaciones necesitanimplementar soluciones y herramientasde automatización basadas en sistemasque faciliten la administración de entor-nos complejos y aporten ventajas comola integración, la normalización y la siste-mática de los procedimientos, la reduc-ción de costes y facilita el control decumplimiento del objetivo de calidad.
Otro de los objetivos del modelo degestión debe ser alinear los serviciostecnológicos con las necesidades delnegocio: el ciudadano, es decir, que lasolución permita a los técnicos TIC com-prender las relaciones entre los compo-nentes de la infraestructura tecnológica ylos servicios al ciudadano que sustentan.
Cloud computing
El asunto del cloud computing y suaplicabilidad en la Administración ofreceuna serie de interrogantes sobre losque hay que reflexionar y buscar las po-
Es necesarioconstruir unmodelo depolítica TIC convisiónestratégica, ycentrado en elciudadano
sibles soluciones para hacer esta solu-ción viable.
Lo primero es que su novedad haceque sea prudente pensar en una implan-tación por fases que permita ir adquirien-do un conocimiento de los requisitos téc-nicos, de los cambios necesarios de cul-tura de organización y permita tambiénensayar soluciones a otros interrogantesque se plantean. Entre estos interrogan-tes, destacan los siguientes:
– La posible deslocalización de lainformación y su control y la le-gislación aplicable especialmen-te en materia de protección dedatos.
– Problemas de seguridad al haberuna gran concentración de infor-mación.
– Mayor complejidad de las aplica-ciones, de la verificación de laidentidad y del control de accesoa los servicios (privilegios).
Se debe ir hacia una consolidaciónde la red de Centros de Procesos deDatos, con servidores definidos comomáquinas virtuales dinámicas y un con-
junto de software dirigido a la obtenciónde un Cloud Computing Privado de la Ad-ministración (G-Cloud), basada en unagestión flexible del conjunto de recursosy permitiendo la movilidad de estos enfunción de las necesidades variables enel tiempo, lo que dará lugar a una sensi-ble disminución de costes.
Se trata de construir una infraestruc-tura común TIC estandarizada que evitela ineficiencia del aislamiento, aporte eco-nomías de escala y permita a los desarro-lladores generar soluciones innovadoras.
La infraestructura debería estar ba-sada en estándares abiertos porquepermitirá la total reutilización e interope-rabilidad de elementos, permitiendo la in-terconexión con otros sistemas naciona-les y europeos e incrementando la trans-parencia y la eficiencia en los intercam-bios de información.
Por otra parte, permite disponer deofertas en un mercado más competiti-vo de servicios con mejor ratiocoste/efectividad y con soluciones másinnovadoras.
La gestión del cambio precisará es-tablecer un calendario para la creacióndel G-Cloud que permita beneficiarse de
sus ventajas (precios flexibles, escalado,aprovisionamiento rápido, virtualizacióndinámica avanzada y mejora de la expe-riencia del usuario) manteniendo simul-táneamente niveles de seguridad y con-trol requeridos en los sistemas de la Ad-ministración pública.
El ahorro por la adopción de la arqui-tectura G-Cloud en la Administración res-pecto el actual presupuesto TIC seríamuy significativo.
Contratación
Se trata de que las TIC en la Adminis-tración migren del modelo de compra deequipos y contratación de su manteni-miento, de aplicaciones y de licencias desoftware a otro basado en la contrataciónexterna de servicios todo incluido, gra-cias a la tecnología de cloud computing.
Algunas ventajas de cambio a unmodelo de servicio:
– Pago por uso de los servicios.– Reducir ataduras y riesgos tecno-
lógicos.– Contar con la mejor tecnología en
cada momento.– Mayor alineación con las deman-
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das de la organización (plan deausteridad,...).
– Optimizar los recursos propios ycentrarlos en el negocio.
– Ahorro de costes.– Conseguir economías de escala y
sinergias.
Apostando por modelos de contrata-ción basados en acuerdos de nivel deservicio, donde los parámetros de cali-dad a cumplir se definen a través de unaserie de indicadores y niveles que per-miten medir el logro de objetivos, cons-truyendo un modelo de servicio orien-tado al cumplimiento de los niveles decalidad de forma contractual, existiendopenalizaciones por no cumplimiento.
De esta forma, compartiendo elriesgo en el éxito del servicio a prestar,se crea una relación con el proveedorque permite garantizar la calidad, frentea otros modelos basados en volumen dehoras por precio dado. El acuerdo de ni-vel de servicio recogerá en cada momen-to los alcances y niveles de prestación deservicio requeridos, y se revisará perió-dicamente con el objetivo de recoger yacotar todos los cambios de alcance quepuedan suceder a lo largo de la duracióndel contrato.
Desde el punto de vista presupues-tario, convendría realizar esta contrata-ción de infraestructuras y servicios aso-ciados como arrendamiento financiero,de acuerdo con la definición de arrenda-miento financiero del nuevo plan generalde contabilidad aplicable también a la
contabilidad pública. De esta forma, estegasto público tendría la consideración deinversión pública en activos tecnológicos,contribuyendo a la formación bruta decapital, en vez de al consumo público, entérminos de contabilidad nacional.
Los ahorros vendrían de la disminu-ción de gastos en inversiones de mante-nimiento y de reposición, en gastos deconsumibles y servicios auxiliares y, amedio plazo, de los menores efectivosnecesarios para atención a los usuarios yactividades conexas. El enfoque de lacontratación debería complementarsecon un refuerzo del actual sistema decontratación centralizada, de formaque se impulse la normalización en los
procedimientos y mecanismos utilizados,mediante el empleo de pliegos, cláusulasy canales comunes.
Esta iniciativa permitirá una mayoragilidad en la provisión de la tecnologíanecesaria para prestar los servicios públi-cos a los ciudadanos, acortando el tiempode puesta en servicio y buscando siner-gias y economías de escala que permitanreforzar y ampliar los servicios públicos.La consolidación de proveedores esuna de las tendencias actuales (y reco-mendada por consultores como Gartner yForrester), que persigue optimizar la ges-tión, reducir costes y mejorar la presta-ción de los servicios.
Aunque la literatura ofrece muchasexplicaciones a las ventajas que conlleva,también pone de manifiesto en ocasiones
algunos de los peligros:- Concentración de riesgos.- Falta de concurrencia en la oferta,
al ser reducido el número de pro-veedores grandes.
- Establecimiento de relaciones másdifíciles de romper.
A estos pros y contras hay que aña-dir un elemento especialmente significa-tivo en España, y es el que hace referen-cia al papel que pueden jugar lasPYMES y el riesgo que se corre de quequeden completamente fuera de losgrandes procesos de contratación.
Hay que buscar fórmulas de licita-ción que sean PYME-inclusivas, me-
diante soluciones cooperativas o de sub-contratación, porque ello permitirá au-mentar la concurrencia de licitadores, altiempo que la contratación pública cola-bora en favorecer la actividad económicade las PYMES y del empleo que éstas ge-neran. Y, por otra parte, hay que asegurarque esta inclusión de las PYMES no afec-te al compromiso de calidad que deberí-an asumir los contratistas, y tampoco de-bería impedir que se consiguieran lasventajas que se persiguen con los gran-des contratos, ni tampoco aumentar losriesgos.
Este artículo es un resumen de la ponenciapresentada en el Foro sobre la modernizaciónde la Administración y la reducción de costesde la Convención Autonómica del PartidoPopular de Andalucía en Málaga el 13 deenero de 2012.
O
(Permítanosacompañarleal futuro
CLOUDComputing 2012
Palacio de la Misión de la Casa de Campo de Madrid
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Seguridad y Eficiencia en la “nube”
Congreso
Cloud: el nuevo modelo de gestión TIC
Computación en la ‘nube’ y ahorro de costes
Evolución de la tecnología TIC a Cloud
Seguridad y regulación en entornos Cloud
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Alicia Villar ([email protected]) móvil: 646 89 57 50 Almudena San Román ([email protected]) móvil: 618 77 48 77
Las iniciativas más destacables ennuestro país, previas a las recomendacio-nes de la Estrategia de Lisboa, se centra-ron en disposiciones generales como laaprobada en el año 1983, en que se pu-blica el Real Decreto 2291/1983 por elque se crea el Consejo Superior de Infor-mática como órgano de la Presidencia delGobierno, encargado de la preparación,elaboración, desarrollo y aplicación de lapolítica informática del Gobierno.
En este R.D. se fija en su artículo 9º,como una de sus funciones la elaboraciónde un plan de actuación que tenga encuenta el mejor aprovechamiento globalde los recursos informáticos de la Admi-nistración, y entre las disposiciones adi-cionales se suprime la Comisión Intermi-nisterial para la elaboración del Plan In-formático Nacional.
Por otra parte en 1992 se da un gransalto cualitativo en la posibilidad de rela-ción del ciudadano con la Administraciónpor medios telemáticos que impulsaba laLey 30/1992, de 26 de noviembre, de Ré-gimen Jurídico de las AdministracionesPúblicas y del Procedimiento Administra-tivo Común, que daba un paso adelanteen cuanto a la aplicación de técnicas ymedios electrónicos, informáticos y tele-máticos, por parte de la Administración,con objeto de desarrollar su actividad y elejercicio de sus competencias y permitir alos ciudadanos relacionarse con las Ad-ministraciones, cuando se dispusiese delos medios técnicos adecuados.
Otro de los entornos más importanteses el de las telecomunicaciones, y así de-bemos destacar el impacto que la libera-lización del mercado de las comunicacio-nes tuvo en nuestro país, y en especial enlas Administraciones Públicas, lo cual mo-tivó que se tuviese que realizar un plandirector de comunicaciones en las gran-des organizaciones, ya que en caso con-trario, no habría resultado beneficioso enla definición de los enfoques tecnológicosy económicos de éstas, el nuevo entornomultioperador, multiservicios, que se ori-ginó con dicha liberalización.
El sector de las telecomunicacionesconoce su gran cambio en España, a re-sultas de la aprobación de la Ley 12/1997de 24 de abril de Liberalización de las Te-lecomunicaciones, y posteriormente enabril de 1998 cuando el Parlamentoaprueba la Ley General de las Telecomu-nicaciones, LGT (Ley 11/1998 de 24 deabril). Esta sustancial modificación delmarco jurídico dentro del cual se desarro-llaba la prestación de servicios de teleco-municaciones, condujo a la liberalizacióntotal del sector desde el 1 de diciembrede 1998. Este esfuerzo normativo, cuyopilar básico lo constituyó la citada LGT es-taba orientado, primero, a la liberalizaciónde este mercado, y después, a promoverlas condiciones de competencia en elcual había de desarrollarse el mismo.
Este marco legal se vio complemen-tado con la publicación de la Ley32/2003, de 3 noviembre 2003 que res-
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Alejandro Lazcano Arranz
Impacto de lasRecomendaciones Comunitarias
(TIC) en el Reino de Españapondía al nuevo texto de la Ley Generalde Telecomunicaciones, ya que se eraconsciente de los importantes logros ob-tenidos, y la Unión Europea dirigió susesfuerzos a consolidar el marco armoni-zado de libre competencia en las teleco-municaciones alcanzado en sus estadosmiembros. Este esfuerzo desembocó enla aprobación de un nuevo marco regula-dor de las comunicaciones electrónicas,compuesto por diversas disposicionescomunitarias.
La nueva regulación comunitaria su-pone una profundización en los principiosya consagrados en la normativa anterior,basados en un régimen de libre compe-tencia, la introducción de mecanismoscorrectores que garanticen la aparición yviabilidad de operadores distintos a los ti-tulares del antiguo monopolio, la protec-ción de los derechos de los usuarios, lamínima intervención de la Administraciónen el sector, el respeto de la autonomíade las partes en las relaciones entre ope-radores, y la supervisión administrativade los aspectos relacionados con el ser-vicio público, el dominio público y la de-fensa de la competencia.
Esta Ley junto con su necesario des-arrollo reglamentario, incorporó al orde-namiento jurídico español el contenido dela normativa comunitaria citada, respe-tando plenamente los principios recogi-dos en ella, aunque adaptándolo a las pe-culiaridades propias del derecho y la si-tuación económica y social de nuestropaís. Esto último, además, propiciado porel instrumento jurídico formal en que seplasma la regulación comunitaria, estoes, la directiva, que permite que los Esta-dos miembros elijan la vía idónea paraincorporar a cada país la regulación ar-monizada.
La Ley excluye expresamente de suregulación los contenidos difundidos através de medios audiovisuales, queconstituyen parte del régimen de los me-dios de comunicación social, y que se ca-racterizan por ser transmitidos en un so-lo sentido de forma simultánea a unamultiplicidad de usuarios. Igualmente seexcluye de su regulación la prestación deservicios sobre las redes de telecomuni-caciones que no consistan, principalmen-te, en el transporte de señales a través dedichas redes. No obstante, las redes utili-zadas como soporte de los servicios deradiodifusión sonora y televisiva, las re-des de televisión por cable y los recursosasociados, como parte integrante de lascomunicaciones electrónicas, estabansujetos a lo establecido en esta Ley.
Desaparecen, pues, las figuras de lasautorizaciones y licencias previstas en laLey 11/1998, de 24 de abril, General deTelecomunicaciones, como títulos habili-tantes individualizados de que era titularcada operador para la prestación de cadared o servicio.
Con ello, el control ex ante que supo-nía la obtención de una autorización indi-vidualizada para cada operador con laLey 11/1998, de 24 de abril, General deTelecomunicaciones, viene a ser sustitui-do por uno ex post, mediante la posibili-dad de obtener información de los opera-dores, de imponer medidas cautelares enel procedimiento sancionador, o de inha-bilitar a las empresas que cometan in-fracciones muy graves.
En relación con la garantía de los de-rechos de los usuarios, la Ley recoge laampliación de las prestaciones que, co-mo mínimo esencial, deben garantizarsea todos los ciudadanos, bajo la denomi-nación de “servicio universal”.
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tecnolo
gía
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La nuevaregulacióncomunitariasupone unaprofundizaciónen losprincipios yaconsagrados enla normativaanterior,basados en unrégimen delibrecompetencia
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En definitiva, el objeto de esta Ley esla regulación de las telecomunicaciones,que comprenden la explotación de las re-des y la prestación de los servicios de co-municaciones electrónicas y los recursosasociados, de conformidad con el artícu-lo 149.1.21ª de la Constitución.
No debemos dejar de lado lo legisla-do en el Real Decreto 541/2001, de 18 demayo, por el que se establecen determi-nadas especialidades para la contrata-ción de servicios de telecomunicación,que tuvo por objeto establecer las espe-cialidades a que quedan sujetos los con-tratos de servicios de telecomunicación,para asegurar que las adquisiciones deestos servicios se adecuen a pautas ho-mogéneas, garantizando un desarrolloordenado de la transición de la contrata-ción de estos servicios a un mercado li-beralizado.
En el artículo 2, punto 2 se hace unarelación de servicios a considerar:
2. Ámbito objetivo. A los efectosde este Real Decreto se consideraránservicios de telecomunicaciones los asídefinidos en la Ley General de Teleco-municaciones, y en todo caso, los si-guientes:
a) Telefonía fija.b) Telefonía móvil.c) Alquiler de circuitos.d) Servicios de transmisión de datos.e) Comunicaciones corporativas.f) Servicios de Internet y otros servicios
telemáticos e interactivos.g) Otros servicios de valor añadido.
Además de la descripción de servi-cios, contiene en su artículo 13 la defini-ción del marco de actuación de los pla-nes directores de comunicaciones en lossiguientes términos.
Al objeto de permitir la coordinaciónen los procesos de contratación y facili-tar la agregación de servicios para su li-citación conjunta, cada Departamento
Ministerial elaborará un Plan Director deTelecomunicaciones, que integre a to-dos los Organismos del Departamentoincluidos en el artículo 2.1 del presenteReal Decreto.
Dicho plan proyectará las necesida-des globales de servicios de telecomuni-cación del Departamento y sus Organis-mos en un período de cinco años, así co-mo las estrategias para su licitación, yestará sujeto a revisiones anuales que,en su caso, darán lugar a las adaptacio-nes oportunas.
El Plan Director de Telecomunicacio-nes se desarrollará en programas, cuyavigencia será de dos años, que compren-derán todos los servicios de telecomuni-caciones a que se refiere el artículo 2.2del Real Decreto, que el Departamentoprevea utilizar durante el período de vi-gencia del programa.
El plan, como mínimo, contendrá unadescripción de la infraestructura técnicaasociada a la prestación de estos servi-cios, acompañada de información esque-mática sobre las redes utilizadas por elDepartamento y sus Organismos. Asimis-mo, el Plan contendrá directrices sobre:
– Licitaciones necesarias para cubrir lasnecesidades del Departamento y susOrganismos.
– Adecuación de los servicios contrata-dos con las necesidades previstas enel período para el Departamento y susOrganismos. Los excesos de capaci-
dad o redundancia deberán justificarseen el Plan Director.
– Identificación del órgano u órganos res-ponsables en cada Departamento de laejecución y seguimiento del Plan Di-
rector y del órgano encargado de rea-lizar los informes anuales sobre el se-guimiento agregado y adaptacionesnecesarias del Plan Director.
– Otros elementos relevantes desde elpunto de vista técnico o de buenasprácticas en el consumo, que contribu-yan a una eficiente utilización de estosservicios.
En la disposición adicional segundase fijaban las funciones a realizar por elentonces Ministerio de AdministracionesPúblicas, con la finalidad de cumplir lossiguientes objetivos:
– Conocer el inventario de recursos yservicios de telecomunicaciones.
– Establecer las pautas y mecanismos decoordinación internas de la Adminis-tración.
– Evitar duplicidades de recursos de tele-comunicaciones en el ámbito de la Ad-ministración General del Estado y susorganismos públicos dependientes.
En cuanto al entorno de seguridad,debemos destacar la aprobación de laLey 15/1999 Orgánica de Protección deDatos (LOPD), su desarrollo realizado enel R.D. 1720/2007, y en determinadosaspectos definidos en la Ley 59/2003 defirma electrónica que resultó imprescin-
dible para abrir las vías del nuevo mode-lo de Administración, y el Real Decreto209/2003, de 21 de febrero, por el que seregulan los registros y las notificacionestelemáticas, así como la utilización demedios telemáticos para la sustitución dela aportación de certificados por los ciu-dadanos.
EL R.D. 589/2005
El 28 de mayo de 2005, se publica elReal Decreto 589/2005 por el que se re-estructuran los órganos colegiados res-ponsables de la Administración Electróni-ca y en su artículo 1º se define que “elobjeto de este real decreto es establecerlas líneas estratégicas, dentro de la polí-tica del Gobierno, en materia de tecnolo-gías de la información, así como impulsary coordinar el desarrollo de la Adminis-tración Electrónica en la AdministraciónGeneral del Estado y adoptar medidaspara su ordenada implantación.
En el artículo 4º dentro de las funcio-nes del Consejo Superior de Administra-ción electrónica se establecen “la fijaciónde las líneas estratégicas, de acuerdocon la política del Gobierno establecidaen materia de tecnologías de la informa-ción, así como el impulso y la coordina-ción de la Administración Electrónica enla Administración General del Estado”.También se contempla “el establecimien-to de las directrices generales en estasmaterias, que sirvan de base para la ela-boración por los distintos ministerios delos planes estratégicos departamentales,previstos en el artículo 9, así como su in-forme, seguimiento y control”.
En el artículo 6º se establece entrelas funciones de la Comisión Permanentedel Consejo Superior de AdministraciónElectrónica “la propuesta al Pleno delConsejo Superior de Administración Elec-trónica de cuantas iniciativas en materiade Administración Electrónica considereadecuadas para el desarrollo coordinadode los servicios públicos telemáticos y, enespecial, aquellas relativas a los planesestratégicos globales para el conjunto dela Administración General del Estado”.
En el artículo 8º se menciona entrelas funciones de las Comisiones Ministe-riales de Administración Electrónica “ela-borar el plan estratégico del departamen-to, a partir de las propuestas de los dis-tintos órganos y organismos públicos
afectados, y elevarlo, a través de su pre-sidente, para su informe por el Pleno delConsejo Superior de Administración Elec-trónica, de acuerdo con lo dispuesto en elartículo 4.1.b)”.
Por último en el artículo 9º se indicaque “para armonizar las distintas actua-ciones que se desarrollen en materia detecnologías de la información y Adminis-tración Electrónica, cada Ministerio ela-borará un plan estratégico departamen-tal, de acuerdo con las directrices y las lí-neas estratégicas establecidas por elConsejo, que recogerá de forma concretalos servicios que el Ministerio tiene pre-visto desarrollar, especialmente los dirigi-dos a ciudadanos y empresas, su planifi-cación temporal, los recursos humanos yfinancieros necesarios, y los contratosque se deben realizar.
El concepto de plan estratégico debeinterpretarse en este Real Decreto en susentido más amplio, ya que debe abarcartodos los sistemas de información nece-sarios para responder a los objetivos es-tratégicos departamentales y, por tanto,incluirá los denominados planes directo-res y los planes de sistemas”.
Una de las iniciativas más importan-tes que surgen además de la aprobacióndel R.D. 589/2005 en nuestro país, fue larealización de un Plan de Choque queproponía una metodología de seguimien-to de las medidas y proyectos para el im-pulso de la Administración Electrónica enEspaña (dic. 2003), lo cual permitía medirel cumplimiento de una serie de serviciosya inventariados para nuestro país, en re-lación con la iniciativa e-Europe, ya queun nivel de cumplimiento del 100% im-plicaba ofrecer la posibilidad de tramitarel procedimiento de forma electrónica,incluyendo su resolución, notificación yposible pago electrónico. De estos pro-yectos hemos de destacar el relativo alDNI electrónico, los puntos de accesospúblicos a Internet, el portal del ciudada-no, el uso de lenguas cooficiales en laweb, los registros telemáticos y las noti-ficaciones telemáticas seguras.
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De estosproyectos hemosde destacar elrelativo al DNIelectrónico, lospuntos deaccesos públicosa Internet, elportal delciudadano, el usode lenguascooficiales en laweb, los registrostelemáticos
El pasado día 23 de noviembre tuvo lu-gar la cuarta sesión del Seminario "Cono-ciendo a..., con 2011"; que estuvo centra-da en conocer las funciones y competen-cias de la Unidad Militar de Emergencias.
En primer lugar, el Excmo. Sr. Tte.General D. José Emilio Roldán, Jefe dela Unidad Militar de Emergencias realizóuna breve presentación de la Unidad Mili-tar de Emergencias y enumeró algunos delos antecedentes históricos hasta la crea-ción de la UME. En relación al Protocolode Intervención de la UME explicó que esel Ministro de Defensa el que tiene lacompetencia de ordenar la intervenciónde la UME, por delegación del Presidentedel Gobierno. La activación se realiza
siempre a solicitud del Ministro del Inte-rior. Si la emergencia es de “interés na-cional”, es el GEJUME el que la dirige ycontrola operativamente, dependiendodel Ministro del Interior; en caso contra-rio, la intervención se lleva a cabo acordea la normativa de Protección Civil(CC.AA.).
De entre las misiones por las que essolicitada la intervención de la UME des-tacan los Riesgos naturales (Inundacio-nes, Avenidas, Nevadas, Deslizamientosde terreno, Terremotos); Incendios fores-tales; Riesgos tecnológicos (Químico, Nu-clear, Radiológico, Biológico); Contamina-ción del medio ambiente; Consecuenciasde atentados terroristas o actos ilícitos y
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Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
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El Teniente Coronel D. José Franco Martín, D. Jesús Rivero, el Excmo. Sr. Tte. GeneralD. José Emilio Roldán, y el Teniente Coronel D. Carlos Martínez (de izquierda a derecha)
violentos; Castrametación; Campamen-tos de Damnificados (CDAMs); Apoyo a lapoblación; y, en general, cualquier otraque decida el Presidente del Gobierno.
Como conclusiones de las interven-ciones de la Unidad Militar de Emergen-cias durante los años 2009-2011 es des-tacable que la UME posee capacidadessuficientes y equilibradas, buena instruc-ción y adiestramiento, posibilidad de ac-tuar de manera continuada, buena capa-cidad de mando y control, autonomía lo-gística y flexibilidad (en configuraciones yredesapliegues); capacidades que la ca-pacitan para enfrentarse con garantía atodo tipo de emergencias.
Por su parte, el Teniente Coronel D.Carlos Martínez de Bujo, pertenecienteal Área de Sistemas CIS de la Unidad Mi-litar de Emergencias explicó algunas delas limitaciones con las que se encontra-ban en la Unidad, en sus inicios, relativasa las Telecomunicaciones en Emergen-cias, como son la vulnerabilidad de in-fraestructuras críticas como las instala-ciones terrestres frente a desastres natu-rales; y la indisponibilidad de las teleco-municaciones en caso de emergencias(Recursos dañados fuera de servicio;Congestión e incremento del uso de lasredes cuya capacidad se ve desbordada;falta de cobertura en zonas de emergen-cias en lugares remotos).
Para ello se ha optado por diversassoluciones como son la Redundancia(Diversidad de circuitos y medios) y lautilización del Satélite, minimizando ladependencia de infraestructuras fijas te-rrenas. En los inicios, realmente los mi-litares españoles del CIS sabían muy po-co (o nada) en lo relativo a emergencias,estando sin embargo bien preparados en
lo que a comunicaciones en combate serefiere.
Con respecto a la Arquitectura de Re-ferencia CIS UME, comentó que se ha uti-lizado la metodología seguida por la DI-GENIN, basada en la de OTAN y conse-cuente con el Plan Director CIS del Minis-terio de Defensa, cuyas capacidades vie-nen determinadas por:
– CIS PERMANENTES: Proporcionan lasCapacidades CIS en los emplazamien-tos fijos donde se ubican las unidadesde la UME.
– CIS DESPLEGABLES: Permiten la ex-tensión de los servicios CIS a unidadesoperativas desplegadas en Zonas deEmergencias en cualquier lugar del te-rritorio nacional en una sola red junto alos nodos fijos.
– SISTEMA INTEGRADO MILITAR DEGESTIÓN DE EMERGENCIAS (SIMGE):
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conociendo a...
n la Unidad Militar de Emergencias
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Excmo. Sr. Tte. GeneralD. José Emilio Roldán
Teniente Coronel D. JoséFranco Martín,
Teniente Coronel D. CarlosMartínez
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Sistema de información propio paraapoyo a las funciones operativas de laUME en la Gestión de Emergencias.
– RED NACIONAL DE EMERGENCIAS(RENEM): Infraestructura común parala gestión de emergencias a nivel na-cional.
En relación al Sistema Integrado Mi-litar de Gestión de Emergencias (SIMGE),comentó que el objetivo es ofrecer lasherramientas informáticas que:
– Sistematicen las actividades de unaforma coordinada
– Automaticen en lo posible esas activi-dades
– Aumenten la eficiencia de esas activi-dades
– Mantengan un histórico de las opera-ciones realizadas
– Permita auditar la operativa del siste-ma a todos los niveles, desde la infor-mación recibida hasta las órdenes eje-cutadas, de forma que puedan justifi-
carse fehacientemente todos los pasosdados en la gestión de una emergencia.
Como conclusiones, explicó que seestá trabajando en un nuevo Sistema, to-davía en desarrollo, que sea capaz deaportar una Red IP Multiservicio en No-dos Fijos y Desplegables, con una calidaddel servicio garantizada, y con Infraes-tructura CIS en la Zona de Emergencia.Dicho sistema debe ser el impulsor de lasúltimas tecnologías aplicadas a la Defen-sa, y debe contar con un fuerte respaldo,tanto de los Ejércitos como de las indus-trias de Defensa del Sector.
El Teniente Coronel D. José FrancoMartín, perteneciente a la Jefatura deProgramas de la Unidad Militar de Emer-gencias comentó el Sistema Integrado deRiesgos Tecnológicos NRBQ de la UME(SIRT-UME).
Explicó que la UME actúa de formainmediata en el campo de los riesgostecnológicos NRBQ (nuclear, radiológico,biológico y químico) en requerimientostan dispares como la contaminación delMedio Ambiente; incidentes fortuitos denaturaleza NRBQ; o atentados terroris-tas o actos ilícitos violentos. La gestiónintegrada de las emergencias NRBQ selleva a cabo mediante el SIRT (SistemaIntegrado de Riesgos TecnológicosNRBQ).
Las capacidades del SIRT están rela-cionadas con el Reconocimiento; la iden-tificación rápida del riesgo; la interven-ción en emergencias tecnológicas; ladescontaminación; el tratamiento deaguas contaminadas; la protección física;la predicción, análisis y gestión de losriesgos; y el medio ambiente.
Durante los años 2011-2012, elSIRT va a evolucionar (hasta diciembrede 2012) pasando por varios prototipos(Desarrollo, Verificación y Validación,Configuración Definitiva, y Entrada enServicio). Entre los años 2013-2015 sepretende la adquisición de artículoshasta completar la dotación final delSIRT.
Se estátrabajando enun nuevoSistema quesea capaz deaportar unaRed IPMultiservicio enNodos Fijos yDesplegables
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D. Enrique CortésIBM
D. Antonio GandarillasGMV
La cuarta sesión del Seminario “Jue-ves, con DINTEL 2011” contó con la pre-sidencia de D. Ignacio González, Directordel Departamento de Informática Tributa-ria de la Agencia Estatal de Administra-ción Tributaria (AEAT), quien realizó unaintroducción inicial y presentó a los po-nentes.
Seguidamente, Dª Raquel Poncela,Subdirectora General Adjunta de Tecnolo-gías de la Información y de las Comunica-ciones del Ministerio de Economía y Ha-cienda llevó a cabo su intervención expo-niendo las políticas y los proyectos TIC dela Subdirección General de Tecnologíasde la Información y Comunicaciones
(SGTIC), del Ministerio de Economía y Ha-cienda.
Una vez explicado el organigrama delMEH y expuestas las unidades TIC delmismo (26 en total), comentó, con res-pecto a la evolución del presupuesto de laSGTIC entre los años 2009-2011 (correspondiente al Capítulo VI), en el año2011 se da la situación de disponer de un-52,40% frente al presupuesto inicial delaño 2009.
Con respecto a los Proyectos entrelos 2009 y 2011, Poncela explicó que sepodría definir dicho periodo como “Delaño de la Ley 11 a los años de mantener
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Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
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Políticas y Proyectos TICen el Ministerio de Justicia, y
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D. Félix Alberto Martín, D. Ignacio González, D. Jesús Rivero, y Dª. Raquel Poncela (deizquierda a derecha)
el servicio”. En dicho periodo destacanlas siguientes actuaciones:
– Despliegue de los certificados defuncionarios a empleados delMEH.
– Servicios electrónicos para em-pleados, basados en acceso concertificados de funcionarios (evo-lución MEDUSA).
– Videoconferencia para el MEH.
– Sistema Unificado de Recepciónde Incidencias (ITIL).
– Proyecto para la construcción deun CPD ministerial.
– Procedimiento abierto de Comuni-caciones del MEH.
– Procedimiento abierto para elmantenimiento de los portales:Sede Electrónica, Portal, Intranety Servicios electrónicos.
– Calidad software: Oficina de Certi-ficación de Aplicaciones
– Mantenimiento de los servicios.
Las principales líneas de actuaciónpara el año 2012 se basan principal-mente en los siguientes puntos:
– Mantenimiento de los servicios ymejora de su calidad.
– Procedimientos abiertos de asis-tencia técnica: Evolución de asis-tencias a esquemas basados enservicios: CAU, Sistemas y Segu-ridad.
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Cy en el Ministerio de Economía y Hacienda
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(de arriba a abajo)
D. Ignacio GonzálezDirector del Departamento deInformática TributariaAGENCIA ESTATAL DEADMINISTRACIÓNTRIBUTARIA
Dª. Raquel PoncelaSubdirectora General Adjuntade Tecnologías de laInformación y de lasComunicacionesMINISTERIO DE ECONOMÍA YHACIENDA
D. Félix A. MartínSubdirector General Adjuntode las Nuevas Tecnologías dela JusticiaMINISTERIO DE JUSTICIA
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– Estandarización del desarrollo:evolución a software factory.
– Procedimiento abierto de desarro-llo.
– Adaptación a esquemas naciona-les ENI y ENS.
– Migración al nuevo CPD ministe-rial.
– Análisis de migración a IPv6.
– ...¿más servicios horizontales?
Y sobre todo… el Plan del Ministe-rio de Economía y Hacienda de Admi-nistración Electrónica 2015 (Adapta-ción a los planes generales de la UE yAGE), cuyas líneas estratégicas princi-pales son la racionalización de las in-
fraestructuras y los servicios TI; Ele-mentos previos para marco óptimo AE;Administración sin papeles; Gobiernoabierto; Uso efectivo AE, calidad y con-fianza; Elementos económicos para fa-vorecer la reactivación económica. Efi-ciencia energética; Contratación públicaelectrónica; y Métricas.
Por su parte, D. Félix Alberto Mar-tín, Subdirector General Adjunto de lasNuevas Tecnologías de la Justicia de laDirección General de Modernización de laAdministración de Justicia del Ministeriode Justicia realizó su exposición sobre lamodernización de la Justicia en España:El camino recorrido.
Comentó que la decisión de transfor-mar la Justicia era una cuestión inapla-zable debido a que la Justicia era una
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(de izquierda a derecha, yde arriba a abajo)
Dª. Lucía EscapaMINISTERIO DE LAPRESIDENCIA
D. Afshin AlmassiGFI Informática
D. Celestino SuárezIBERMÁTICA
D. Fernando de HocesMNEMO
D. Pedro MaestreFUNDACIÓN DINTEL
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Justicia anclada en el S. XIX. Además,más allá de las deficiencias… hay erro-res de funcionamiento inexplicables.
En este caso, un error no implica so-lamente dilatar un trámite sino que pue-de provocar algo peor: la injusticia de laJusticia.
Una presión pública sobre la Justicia,sin precedentes, ha motivado un consen-so político y social sobre la transforma-ción, con el objetivo de converger haciaun único objetivo, siendo la consecuenciala necesidad de una hoja de ruta progra-mada, planificada y coordinada paratransformar el sector: “El Plan Estratégi-co de la Modernización de la Justicia”.
Con respecto a la estrategia de ela-boración de dicho Plan se evaluaron dosopciones de elaboración: el debate abier-to (deseable, aunque muy costoso en tér-minos de tiempo y con un riesgo de es-tancamiento por bloqueo político de me-didas concretas); y la planificación lidera-da, la cual es un proceso de planificaciónrealizado internamente en el Ministerio,consultando a los agentes clave.
La segunda opción fue la elegida porla necesidad de actuar de forma inme-diata (cambio para hoy); amplio consen-so en lo que era necesario hacer (el Plandaría el cómo); se consideró más útil co-legiar esfuerzos en la ejecución (Mejoractuar juntos); y ya había medidas detransformación en marcha (sólo habíaque reorganizar).
El resultado: hoy la Justicia cuentacon un Plan de Modernización estructu-rado, concreto, integral y global: Estruc-turado en tres grandes políticas: refor-mas normativas, cambios organizativos ymodernización tecnológica; concretadoen seis ejes estratégicos articulados apartir de 24 programas de acción y 147actuaciones concretas; realizado en un
tiempo récord de cuatro meses y con lalegitimidad necesaria; y con una inver-sión que en el año 2010 alcanzó los 218millones de euros y en 2011 ascenderá a202,53 millones de euros.
El Plan está estructurado enseis ejes:
– EJE 1. Servicio público de calidad.– EJE 2. Justicia profesional y alta-
mente cualificada.– EJE 3. Justicia tecnológicamente
avanzada.– EJE 4. Servicio orientado a las
personas.– EJE 5. Colegiación de esfuerzos.– EJE 6. Cooperación jurídica a nivel
internacional.
El éxito del Plan está particularmen-te ligado a la unión de esfuerzos y el tra-bajo coordinado entre las institucionescompetentes: entre todos es más fácil yse consigue más.
En particular se han llevado a cabo 6iniciativas clave, para afrontar los princi-pales problemas: nuevo Modelo de Orga-nización Judicial y Fiscal; Expediente Ju-dicial electrónico; Interoperabilidad Jurí-dica (EJIS); Justicia en Línea; y RegistroCivil de Servicios.
Haciendo un balance de la ejecu-ción del Plan, en el año 2012 se esperaconseguir el despliegue en todos lospartidos e instancias judiciales; “ceropapel” en todos los despachos judicia-les del País; el 90% de todas las notifi-caciones realizadas se lleven a cabo víatelemática; que todo el Registro Civilsea digitalizado y cuente con servicioselectrónicos garantizados; contar con 8portales incluyendo los de actores dejusticia, integrados bajo una ventanillaúnica de acceso; y que todo el personalde justicia cuente con formación espe-cializada.
Un error puedeprovocar lainjusticia de laJusticia
La quinta sesión del Seminario “Jue-ves, con DINTEL 2011” contó con la pre-sidencia de Dª. Mónica Melle, DirectoraGeneral de Infraestructura del Ministeriode Defensa, quien, antes de presentar alos ponentes de la jornada, comentó quese está viviendo un escenario de recortespresupuestarios; el Ministerio de Defensaha considerado siempre a las TIC comoun recurso estratégico, clave y prioritario.
Tanto es así que siempre se ha inten-tado que sea un sector lo menos proclivea sufrir dichos ajustes. Además, invertiren TIC permite ajustar otro tipo de gastosen la Administración gracias a las mejorasque representan.
Por otro lado es destacable la impor-tancia de la colaboración público-privada,pensada no como forma de financiaciónsino como oportunidad de desarrollo dedeterminados tipos de servicios y actua-ciones que el sector público no es capazde llevar a cabo por sí solo. En el campode la eficiencia energética ha resultadode vital importancia y todo ello sería ex-trapolable de forma directa e inmediata alsector de las TIC.
D. Esteban Cueva, Subdirector Ge-neral de Tecnologías de la Información ylas Comunicaciones del Ministerio de De-fensa realizó su exposición sobre los As-pectos organizativos y metodológicos en
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Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
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Políticas y Proyectos TICen el Ministerio de Defensa,
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D. Esteban Cueva, Dª. Mónica Melle, D. Jesús Rivero, y D. Francisco Villanueva (deizquierda a derecha)
Seguridad de la Información del Ministe-rio de Defensa. Comentó que, en materiade seguridad de la Información existenvarios hitos normativos:
– Ley 9/1968, de 5 de abril regula-dora de los secretos oficiales,modificada por la ley 48/1978.
– Orden Ministerial 76/2002, de 18de abril, por la que se establecela política de seguridad para laprotección de la información delMinisterio de Defensa almacena-da, procesada o transmitida porsistemas de información y teleco-municaciones.
– Orden Ministerial 76/2006, de 19de mayo, por la que se aprueba lapolítica de seguridad de la infor-mación del Ministerio de Defen-sa.
– Instrucción 41/2010, de 7 de ju-lio, del Secretario de Estado deDefensa, por la que se apruebanlas normas para la aplicación dela Política de Seguridad de la In-formación del Ministerio de De-fensa.
La información es un recurso de ca-rácter estratégico para el Ministerio y portanto, debe garantizarse su protección.Además, dicha información es un con-cepto abstracto e intangible que se ela-bora, presenta, almacena, procesa,transporta o destruye mediante elemen-tos tangibles: las personas, los documen-tos, los sistemas de información y teleco-municaciones (SIT), las instalaciones ylas empresas.
Por ello, es fundamental conocer quela protección de la información se realizamediante la aplicación y supervisión demedidas de seguridad dirigidas a las per-
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Cy en el Ministerio del Interior
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Dª. Mónica MelleDirectora General deInfraestructuraMINISTERIO DE DEFENSA
D. Esteban CuevaSubdirector General deTecnologíasde la Información y lasComunicaciones MINISTERIO DE DEFENSA
D. Francisco VillanuevaSubdirector General deSistemas de Información yComunicación para laSeguridad MINISTERIO DEL INTERIOR
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sonas, los documentos, SIT, instalacionesy empresas.
Según las bases funcionales del Mi-nisterio de Defensa se establece una vi-sión estratégica unitaria de la seguridadde la información, contando con una Di-rección única, la cual establece normas ypautas comunes. Es fundamental teneren cuenta que la seguridad de la infor-mación es responsabilidad de todos losmiembros del Ministerio.
Así, se designa al Secretario de Esta-do de Defensa como Director de Seguri-dad de la Información del propio Ministe-rio (DSIDEF); y se establece el Consejo deDirección de la Seguridad de la Informa-ción del Ministerio de Defensa, como ór-gano de coordinación de la seguridad dela información del Ministerio.
Según la Instrucción 41/2010, sobrelas Normas para la aplicación de la Polí-tica de Seguridad de la Información delMinisterio de Defensa, se destacan los si-guientes puntos:
– Se designa al titular de la Direc-ción General de Infraestructuracomo responsable de las áreasde seguridad de la informaciónen las personas, documentos, SITe instalaciones.
– Como órgano de Apoyo Técnico sedesigna a la SDGTIC.
– Se designa al titular de la Direc-ción General de Armamento yMaterial como responsable delárea de seguridad de la informa-ción en poder de las empresas.
– Se establece la Estructura Funcio-nal de la Seguridad de la informa-
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D. Vidal ValduncielTB·SOLUTIONS
D. Fernando MorónCASA DE S.M. EL REY
D. Roberto MartínS21sec
D. Antonio GandarillasGMV
D. Afshin AlmassiGFI Informática
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ción del Ministerio de Defensa.– Se establece el Comité de Segui-
miento de Seguridad de la Infor-mación para llevar a cabo el se-guimiento de las directrices en laPolítica de seguridad de la infor-mación y normativa de desarro-llo.
Con respecto a la situación actual, sellevan a cabo diferentes acciones en va-rios ámbitos diferenciados: Normativa(Publicada SEGINFOPER, y pendiente depublicación SEGINFOINS, SEGINFODOC,finalizando borrador SEGINFOSIT); Es-tructura SEGINFODEF (Pendiente deconvocar segunda reunión del Consejode Dirección), Auditorías (Ejecutándosede manera continua auditorías y análisisde vulnerabilidades sobre SIT del Minis-terio de Defensa); LOPD (Ejecutándose laadecuación de los diferentes organismospendientes, llevando a cabo acciones deformación e implantación de la herra-mienta SILOPDEF); COSDEF (Llevando acabo la adquisición e implantación delmaterial necesario, definiendo los proce-dimientos de operación del COSDEF y lle-vando a cabo la redacción de la Instruc-ción de creación del Centro; e implantán-dose métricas de seguridad de la infor-mación en un ámbito, obteniendo el nú-cleo del Cuadro de Mando de Seguridadde la Información); y, Formación y Con-cienciación (Ejecutándose ediciones delCurso online de Concienciación en Segu-ridad de la Información en Defensa, Cur-so presencial de Seguridad de la Infor-mación en Defensa, pendiente de inte-gración de la formación en SEGINFO enlos Cursos de Alta Gestión de CESEDEN yllevándose a cabo las Jornadas SIDanuales).
D. Francisco Villanueva, Subdirec-tor General de Sistemas de Información yComunicación para la Seguridad del Mi-nisterio del Interior comentó que la Sub-dirección General de Sistemas de Infor-
mación y Comunicación está encuadradadentro del Ministerio del Interior, a su vezdentro de la Secretaría de Estado de Se-guridad, bajo el paraguas de la DirecciónGeneral de Infraestructuras y Material dela Seguridad
Sus competencias están relaciona-das con la creación de sistemas de apli-cación conjunta (para el Cuerpo de Poli-cía y para la Guardia Civil), es decir, sis-temas que se utilizan para compartir da-tos entre ambos cuerpos, utilizando lasnuevas tecnologías.
Esto no implica que cada Cuerpo nocuente con sus propias unidades de in-formática para tareas de su exclusivacompetencia.
En la Subdirección General de Siste-mas de Información y Comunicación pa-ra la Seguridad del Ministerio del Interiorse maneja actualmente un presupuestode 4,5 millones de euros, siendo entre2007-2009 de unos 30 millones de eu-ros, y de unos 8 millones de euros en2010.
La bajada de presupuesto ha sidobastante espectacular y la previsión parael año 2012 es de un ligero aumentoaunque sin llegar ni mucho menos a lascantidades de los citados años 2007-2009. Ahorrar en TIC es algo contrapro-
ducente ya que a la larga se producenmejoras muy significativas en el resto dela actividad de cualquier organismo. Conrespecto a Servicios y Mantenimiento(Capítulo 2) se gestionan unos 8 millonesde euros, y en el de Comunicaciones,unos 80 millones de euros.
Los principales sistemas que se pro-porcionan son la Red de Emergencias delEstado (es la mayor inversión), utilizadapor los Cuerpos para la comunicación en-tre los mismos, con cobertura nacional,disponibilidad muy alta y paralela a las re-des comerciales que todos conocemos.También se ocupa de todos los proyectosrelacionados con el deber de servir al Po-der Judicial para la intervención legal delas comunicaciones. No hay que olvidar,además, la gestión de la multitud de basesde datos que se comparten entre los Cuer-pos de Seguridad del Estado, los sistemasde gestión de fronteras, viajeros, etc.
La política de la Subdirección encuanto a formas de contratación de losproyectos (que como se ha visto son bas-tante heterogéneos en cuanto a Tecnolo-gía) se consiguen, según las necesida-des, mediante la adquisición de herra-mientas o desarrollos a medida. Si se de-termina que el mercado puede satisfacerla demanda se suele promover su adqui-sición; si es una herramienta específicase iría a un procedimiento abierto; si esuna herramienta más estándar se accedeal catálogo del Servicio Central de Sumi-nistro, al igual que los desarrollos a me-dida, que se contratan a través de la Di-rección General de Patrimonio.
En cuanto al futuro, y bajo la actualcoyuntura de reducción de costes, se hanorientado las actuaciones de la Subdirec-ción a aspectos relacionados con la ges-tión de la demanda, análisis coste-bene-ficio y análisis de impacto. En resumen,“Todo lo que no es medible no debe serconsiderado”.
La informaciónes un recursoestratégico ydebegarantizarse suprotección
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José ManuelHuidobro Moya
Director [email protected]
VicepresidenteAsociación de Ingenieros de Telecomunicación deMadrid - AITME
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El tráfico en las redes móviles no pa-
ra de crecer y algunas estimaciones indi-
can que se multiplicará nada menos que
por 1.000, en los próximos 10 años.
La razón para este aumento de tráfi-
co se encuentra en que cada vez se utili-
zan más y más los dispositivos móviles
para acceder a Internet, y por la comuni-
cación M2M (Machine to Machine). Inclu-
so muchos usuarios utilizan la conexión
de su línea de teléfono móvil para conec-
tarse también con el ordenador personal
en su casa o en cualquier otro lugar, ya
que les resulta ventajoso.
El crecimiento de la demanda de
aplicaciones de datos (Apps Stores), el
uso masivo de programas como What-
sApp, los servicios en la nube (cloud
computing) y la proliferación de servicios
ofrecidos por las OTT (Over The Top), que
incluyen, por ejemplo, voz sobre IP (VoIP)
y vídeo streaming, sobre las redes de los
operadores, causa un incremento enor-
me en el tráfico que soportan sus redes,
pudiendo llegar incluso a colapsarlas.
El problema al que se han de enfren-
tar los operadores en los próximos años
es cómo encontrar un equilibrio entre el
coste que supone la adaptación de sus
redes para soportar el incremento de
tráfico y garantizar una calidad de servi-
cio aceptable, y la captación de los in-
gresos necesarios para abordar las nue-
vas inversiones requeridas en red y en
servicios.
La situación es complicada, pues los
ingresos no aumentan al ritmo que lo ha-
ce el tráfico, debido, sobre todo, a la dis-
minución de precio del minuto de llama-
da de voz o de byte de datos transferido,
así que la única salida posible pasa por
reducir el coste de gestionar su red celu-
lar, y para ello hay varias propuestas, co-
mo crear un nuevo sistema de antenas
más barato y eficiente que permita ma-
yores velocidades de navegación en el
móvil, derivar el tráfico a otras redes con
menor coste, mejorar el consumo ener-
gético de las instalaciones, apostar fuer-
temente por el despliegue de 4G (LTE), o
cambiar el modelo de licencias del es-
pectro radioeléctrico, incluso permitiendo
su reventa, para hacer más eficiente su
uso.
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El gran reto de losoperadores móviles
El crecimiento de usuarios y disposi-tivos conectados y el aumento del tráficode datos, constituyen una excelente opor-tunidad para los operadores de telecomu-nicaciones. Los consumidores emplea-mos las comunicaciones cada vez más ennuestra vida diaria, compartiendo inquie-tudes y contenidos en redes sociales,comprando online, etc. El número de dis-positivos conectados en 2020 será demás de 50.000 millones y el número deaplicaciones, inimaginable a día de hoy.
Sin embargo, los operadores se en-frentan a una serie de riesgos, fruto pre-cisamente de la evolución y convergenciade sus redes en torno a IP a través de tec-nologías como 4G/LTE en las redes móvi-les y FTTH/GPON en las redes fijas. Laproliferación de conexiones “todo IP” per-mite a los operadores el ahorro de costesy ampliar el catálogo de servicios; sin em-bargo, podría propiciar el que las opera-doras sean relegadas a meros proveedo-res de capacidad (dump pipes) y que pier-dan la parte más atractiva a nivel de ne-gocio y de fidelización de clientes, la delos servicios de comunicaciones (telefo-nía, videoconferencia, televisión, vídeobajo demanda, almacenamiento y sincro-nización de datos, etc.).
Las tarifas planas sobre las redes fi-jas (DSL, cable, etc.) y la irrupción deSkype, hicieron que el servicio de telefo-nía de voz, el que generaba más ingresospara las operadoras, se convirtiera en unmero “gancho” para atraer y retener a los
clientes de banda ancha a Internet. Lomismo está ocurriendo actualmente conlas tarifas de banda ancha móvil sobre 3G(GPRS, HSDPA, etc.), donde la irrupción deSkype, iMessage, ChatON, FacebookMessenger, WhatsApp y otras muchasaplicaciones de Internet, están dañandoseriamente los ingresos que se obteníancon los SMS y las llamadas de voz. El pro-blema de fondo es que la conectividad debanda ancha no ofrece capacidad de dife-renciación entre operadores, por lo quesufre una gran competencia en precios;es decir, se trata de una “commodity”.
De este modo, las redes “todo IP” ylas tarifas planas, están permitiendoirrumpir con fuerza en el área de serviciosde telecomunicaciones a las aplicacionesdesarrolladas por “start-up” del mundoInternet, las conocidas como OTT (Over-The-Top). Las OTT son criticadas por losoperadores, porque no necesitan acome-ter las elevadas inversiones que requie-ren las operadoras (infraestructura, es-pectro, etc.) y no están sujetas al mismonivel regulatorio (servicio mayorista, ser-vicio universal, números de emergencia,intercepción de llamadas, etc.).
Según las operadoras, la capacidadinversora depende del retorno de la inver-sión y para ello es necesario un ecosiste-ma equilibrado que no existe a día de hoy.Los operadores tienen que asumir reduc-ciones de márgenes para hacer la bandaancha extensible a la población y, encambio, los proveedores de terminales,
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Ramón Jesús Millán Tejedor
Gestor de Desarrollo de Negocio
Acme Packet
Over-The-Top vs Operadoras:la competencia intensifica
servicios y contenidos, se están benefi-ciando de esta proliferación de la bandaancha, con un crecimiento del comercioonline, publicidad online, etc. Además, lascargas fiscales que soportan las opera-doras de telecomunicaciones son muysuperiores a las de otros sectores estra-tégicos, entre impuestos, licencias, tasade ocupación de espectro, conservaciónde datos, tasa para mantener las televi-siones públicas, etc.
En cambio, las OTT suelen concen-trar su mano de obra y sus cargas fisca-les en aquellos países donde les es másatractivo. Por otro lado, es el único sectorestratégico deflacionista, pues mientrasen España el IPC general ha aumentadoun 23% desde 2000 a 2010, en el sectorde telecomunicaciones los precios hancaído un 8%.
Es decir, los OTT parten de una situa-ción muy favorable para dominar el mun-do de los servicios de nueva generación.Sin embargo, los operadores aún no hanexplotado muchos de los grandes activosque esconden sus redes y que es muy di-fícil conseguir a través de una red neutra(no diferencia el tipo de servicio y tratapor igual una conexión de vídeo en tiem-po real que una transferencia de datospoco urgente), que depende de diversosagentes y donde pueden producirse si-tuaciones difícilmente controlables (re-tardos, cortes de comunicación, ataquesde denegación de servicio, intercepciónde las comunicaciones, comunicacionescon usuarios que se hacen pasar porotros, congestión, etc.), como es Internet.
Las nuevas redes “todo IP” de lasoperadores estarán basadas en una capade servicios construida sobre IMS (IPMultimedia Subsystem), que permite
ofrecer servicios de forma estándar, inte-roperable, fiable, segura, con calidad deservicio, etc. Además IMS permite la inte-gración de servicios para mejorar la ex-periencia de usuario: presencia, localiza-ción, telefonía, mensajería, etc.
De este modo, el mundo IP es tam-bién una oportunidad excelente para quelos operadores ahorren costes y puedanconvertirse en proveedores de serviciosintegrados e inteligentes (smart pipes) enla nube y posicionarse en la parte del ne-gocio que permite mayores márgenes ycapacidad de diferenciación… ¿Por quéno puede un operador ser a la vez unaOTT sobre su propia infraestructura y lade otros operadores, pero aprovechandolas ventajas de una red propia “inteligen-te” en vez de Internet?
Por ejemplo, Telefónica ha decididoentrar de lleno en el negocio de los servi-cios digitales y para ello ya ha adquiridoOTT (Jajah, Tuenti, etc.), ha realizado par-ticipaciones estratégicas en otras “start-ups” a través de Wayra y está lista paracompetir en el nuevo negocio del “cloudcomputing”, con la adquisición e intega-ción de Acens.
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tecnolo
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¿Por qué nopuede unoperador ser ala vez una OTTsobre su propiainfraestructuray la de otrosoperadores,peroaprovechandolas ventajas deuna red propia“inteligente” envez deInternet?
DSNDINTEL
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Apertura del acto, presidida por:Dª. Mª Dolores Carrión Martín, Delegada del Gobierno en Madrid
Palabras de Bienvenida:D. Jesús Rivero Laguna, Presidente Ejecutivo, Fundación DINTEL
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Tertulia, con expertos en Seguridad Corporativa,Seguridad Tecnológica y Sistemas de Información
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Mesa 1. Sectores Energético, Transporte/ Logística y Construcción
D. Santiago BalboaExperto en I+ D+i,Tecnologías CorporativasMRW
D. Tony HadzimaCountry Manager, Spain &PortugalPALO ALTO NETWORKS
D. Joaquín AlmiraDirector de Sistemas deInformaciónGRUPO RAYET
D. Javier García CarmonaDirector de Seguridad de laInformación y ComunicacionesIBERDROLA
D. Juan Beltrán IturriagaPractice Leader deContinuidadde NegocioPROSEGUR
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Mesa 2 – Sectores Banca y Seguros
D. Francisco PeraltaConsultor Seguridad y Gestióndel ConocimientoGRUPO AVALON
D. Guillermo LlorenteBallesterosSubdirectorGeneral de Seguridad y MedioAmbienteMAPFRE
D. Raúl AmigorenaResponsable de Seguridad dela InformaciónBANCA CIVICA
D. Samuel BonetSecurity Solutions Engineer,Southern EMEAENTERASYS
DSNDINTEL
SECURITY
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Entrega del Premio DINTEL 2011 a “Los Valores Humanos y la ÉticaProfesional”,a D. Luis Luengo Alfonsopor el Excmo. Sr. D. Patxi López, Lehendakari del Gobierno Vasco
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DSNDINTEL
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“Networking” entre asistentes a la DSN
Cóctel en la Sala Eiffel; acceso libre: abierto a todos los invitados a la DSN
Cena - Homenaje en la Sala Colonial, al premiado D. Luis Luengo Alfonso,con acceso restringido: limitado a Ponentes, Invitados VIP y Patrocinadores.
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¿Qué fue antes?, ¿el huevo o la galli-na?, lo mismo podríamos preguntarnosen el caso del Esquema Nacional de Se-guridad y la e-Sanidad. ¿Es aplicable elENS al mundo de la e-Sanidad o es la e-Sanidad la que lo necesita? Empecemospor el principio…
Ya hemos comentado en numerosasocasiones (y a estas alturas todo el mun-do debería saberlo ya) que el ENS aplica atodas aquellas administraciones públicasque presten servicios de e-Administra-ción, y que su principal cometido es apor-tar confianza a los ciudadanos a través demecanismos de seguridad de la informa-ción implantados en todos los elementos(físicos, lógicos, estructurales y humanos)que conformen sus servicios electrónicos.¿Es la e-Sanidad un servicio electrónico?,creo que no hace falta ni responder.
El siguiente razonamiento podríacentrarse en conocer qué aspectos delENS son los que más relacionados estáncon los entornos sanitarios. Aquí tambiénviene bien volver hacia atrás en el tiem-po y recordar qué nos pide realmente elEsquema.
Lo primero sería clasificar nuestrosistema; sabemos que hay tres niveles(BAJO, MEDIO y ALTO) y que en función–lo copio literal- “del impacto que tendríasobre la organización un incidente queafectara a la seguridad de la informacióno de los sistemas, con repercusión en lacapacidad organizativa para: alcanzar sus
objetivos, proteger los activos a su cargo,cumplir sus obligaciones diarias de servi-cio, respetar la legalidad vigente, respetarlos derechos de las personas” nuestrosistema quedaría en un nivel o en otro.
Una vez que tenemos la clasificacióndel sistema ya podríamos deducir unaserie de medidas de seguridad “por de-fecto” que tendremos que aplicar sí o sí.En el caso de la e-Sanidad y teniendo encuenta el nivel de datos que estamosmanejando en la gran mayoría de los ca-sos nos iremos al nivel ALTO, por lo queTODAS las medidas de seguridad que elENS contiene en su Anexo II serán deaplicación.
Entre esas medidas, y para que na-die se lleve las manos a la cabeza, haycosas tan sencillas como poner contrase-ñas en los equipos, hacer copias de segu-ridad de la información, gestionar los so-portes de información, etc., y también hayciertas medidas que podríamos denomi-nar como “complicadas” si nos atenemosa su coste o al presupuesto necesario pa-ra acometerlas: elaborar un plan de con-tinuidad, disponer de medios alternativospara operar nuestros servicios, alta dispo-nibilidad, cifrado de información y equi-pos, etc.
Además, a todo esto habrá que aña-dir todas aquellas medidas que nos sal-gan derivadas de la realización de unanálisis de riesgos formal sobre nuestrossistemas.
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Alejandro Delgado Gallego
Director de Proyectos
AUDISEC
¿ENS con e-Sanidad oe-Sanidad con ENS?
Pueden parecer muchas y muy ca-ras, pero si contextualizamos los entor-nos de e-Sanidad dentro de la sociedadactual pronto nos daremos cuenta deque son uno de los elementos (¿infraes-tructuras?) más críticos que tenemos,
junto con el sector de los transportes, elde la energía y el de la alimentación, porlo que no es disparatado centrar todoslos esfuerzos posibles en conseguir unae-Sanidad a la altura de las circunstan-cias y que sobre todo esté preparada pa-ra combatir una de las mayores amena-zas de los últimos tiempos: la correctagestión y seguridad de los entornos tec-nológicos.
Ya para terminar: leí hace unos días(creo que fue en la playa, única época del
año en la que leo el periódico en papel)que la confianza de los españoles en laseguridad a través de Internet era una delas más altas de Europa, y que dicha con-fianza había subido muchísimo desde elaño 2007. La noticia sinceramente me
alegró bastante, ya que –bajo mi opinión,que por eso esto es un artículo- uno delos principales frenos de hoy día al usomasivo de Internet por parte de las AAPPes la falta de confianza por parte de losciudadanos en la realización de trámites“críticos” a través de Internet.
¿Conseguirá el ENS fomentar el usode las nuevas tecnologías a través de In-ternet por parte de los ciudadanos a tra-vés de esa creación de confianza basadaen la seguridad?
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esquemanacionaldeseguridad
¿Conseguirá elENS fomentarel uso de lasnuevastecnologías através deInternet porparte de losciudadanosmediante esacreación deconfianzabasada en laseguridad?
A día de hoy es una evidencia paralos responsables de sistemas de TI, que lamonitorización de sistemas, aplicacionese infraestructuras aporta grandes benefi-cios a la organización al conocer en tiem-po real las disfunciones que puedan pro-ducirse. Beneficios tales como la minimi-zación del impacto ante incidencias en elámbito del usuario final (aplicaciones, sis-temas, equipamiento,…), o la posibilidadde realización de mantenimientos pre-ventivos “bien informados”.
Por otra parte, los gestores TIC cono-cemos la compleja situación económicaactual y como consecuencia, la limitaciónde los recursos de inversión en las Admi-nistraciones Públicas. Todo ello nos hacereflexionar en la importancia que adquie-re puntualmente en determinados proce-sos de negocio el uso de “código abiertou Open Source”. Se trata de software delibre redistribución que se caracterizaporque el código fuente debe estar inclui-do o debe poder obtenerse libremente,estando autorizada la redistribución demodificaciones y elevando con ello la ca-lidad del producto frente al software pro-pietario.
En lo relativo al tema que nos ocupa,se detallan a continuación las principalesespecificaciones que debe proporcionarun Sistema de Monitorización:
– Monitorización completa de infraestruc-turas y procesos de negocio.
– Respuesta inmediata ante la detección
de una incidencia.– Corrección automática - en la medida
de lo posible - de los problemas detec-tados.
– Coordinación con el equipo de soporte yadministración
– Apoyo para garantizar los acuerdos deservicio (SLA).
– Garantizar que los cortes de suministroeléctrico o fallos de carácter general,tengan un impacto mínimo en la organi-zación.
Con el objeto de particularizar la ex-periencia de la Dirección General de Se-guridad, en el ámbito de la monitoriza-ción de sistemas, se describe a continua-ción, el proceso que vivió nuestra organi-zación para la incorporación de tales he-rramientas.
CISEM es Centro Integrado de Segu-ridad y Emergencias de Madrid. Desdeeste centro se movilizan de forma coordi-nada los recursos intervinientes en cual-quier incidente en el que participen losservicios encargados de la seguridad yemergencias de Madrid: Bomberos, Poli-cía Municipal, SAMUR-Protección Civil yAgentes de Movilidad.
Pues bien, durante la implantación dedicho centro, en el año 2005, se pidió a laempresa adjudicataria una herramientapara la monitorización de los sistemasHardware y Software, la plataforma se-leccionada fue Nagios por tres aspectosfundamentales:
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Francisco JavierGuerrero González
Jefe de Unidad Sistemas eInfraestructuras Tecnológicas
Sub. Gral. de Informática,Comunicaciones y NNTTAYUNTAMIENTO DE MADRID
Generando valor añadido
Seguridad Ciudadana:Sección coordinada por elÁrea de Gobierno de MedioAmbiente, Seguridad yMovilidad del Ayuntamientode Madrid
– Solución Open Source “Ahorro de cos-tes de Adquisición y mantenimiento.TCO Cero”.
– Posibilidad de adaptarla a las necesida-des de la organización (Software Li-bre).
– Amplia cobertura de funcionalidadesdisponibles:
– Monitorización de cualquiersistema crítico, protocolo, apli-cación, servicio o servidor, yaque se puede personalizar me-diante “scripts”.– Envío de alertas por varios ca-nales: SMS, email, scripts perso-nalizados,…– Integración de las alertas conel Sistema de Tratamiento de In-cidencias.– Sistema de Informes, tanto entiempo real, como con datos his-tóricos, alineados con los SLAsde la organización.– Planificación de cambios eninfraestructuras a partir de la in-formación aportada, para mini-mizar y prevenir posibles fallos.
En una fase inicial, esta herramientanos permitió, por una parte, monitorizar ytener una visión WEB de los servicios bá-sicos de servidores (memoria, CPU, al-macenamiento,…), y por otra, controlarla instalación en las comunicaciones (lí-neas y switches) mediante el ProtocoloICMP así como el estado de los interfacesde red. Conforme fuimos madurando enla plataforma y en su conocimiento pasa-mos a tener un control más granular tan-to del Hardware como del Software.
Una vez cumplidos los objetivos mar-cados en la primera etapa, crecimos ha-cia una orientación de la monitorización a
nivel de servicios más detallados, pruebade ello, es que en un Servidor de Aplica-ciones WAS 6.0 se están controlandohasta 69 elementos, como por ejemplo elestado de Web Services externos a loscuales se conectan desde el Servidor deAplicaciones. También se monitorizan lasestaciones de trabajo al considerarlascríticas para la prestación del servicio,tanto en los puestos de nuestros opera-
dores en el 112 como del 092. Este plan-teamiento nos ha permitido tener un con-trol preventivo de estos sistemas y ade-lantarnos en su reposición o reparación,mejorando la calidad del servicio final yen definitiva la atención de las llamadasde los ciudadanos, que no debemos deolvidar que son nuestros clientes.
El Sistema de Monitorización descri-to, nos permite tener una información en
modo WEB de los sistemas controlados.Con el objeto de hacerlo más amigable,se han creado “Mapas de Servicio” enmodo gráfico.
En primer lugar, se diseñó un mapaprincipal de todos los elementos, el cuales a la vez una consola en tiempo realque informa del funcionamiento de todoslos elementos monitorizados; a continua-ción, se fueron creando pequeños mapas
que aglutinan conjuntos de servicios co-mo por ejemplo el Mapa de Movilidad,que gestiona todos los recursos de lasaplicaciones en entorno de dispositivosmóviles etc. Esta implementación ha per-mitido segmentar la monitorización, con-siguiendo que cada colectivo de sistemassea controlado por el personal cualificadoy dedicado para ello. En total se han cre-ado un Mapa Principal y nueve Subma-pas.
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seguridadciudadana
Supervisión de los puestos de Operador de Emergencias
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La experiencia adquirida en la moni-torización del CISEM se ha extendido alresto de Sistemas e Infraestructuras de laDirección General de Seguridad, inclu-yendo los dos CPDs específicos de PolicíaMunicipal.
En total, en la actualidad se estánmonitorizando, entre otros, los siguientesSistemas:
– 80 Servidores tanto físicos como vir-tualizados.
– 22 Puestos de “Operador de Emergen-cias” cada uno de ellos con doble equi-pamiento PC y Pantalla.
– 190 TabletsPC embarcados.– Sistemas de Almacenamiento “EMC”.– Switches de Comunicaciones.– Sistemas de Comunicaciones TETRA.– Centralitas HIPATH.– Líneas de Comunicaciones– 60 CCTVs.– 8 Firewalls.– 2 Balanceadores.– 3 Librerías de Backup.
La información de los sistemas mo-nitorizados, se almacenan tanto a nivel
de ficheros planos como a nivel de BBDD“MySQL”. Esta forma de trabajo nos per-mite explotar y sacar informes al nivel dedetalle deseado y nos permite disponerde los datos históricos acerca del estadode todos nuestros sistemas. El almace-namiento de tales datos nos permitirá re-alizar a posteriori un análisis más detalla-do de las alertas ocurridas.
Otra evolución importante, ha sido lacomunicación de alertas. En un principio,la gestión de alertas se basaba única-mente en mensajes de correo electróni-co. En la actualidad, la alertas de nivel al-to se reciben también mediante SMS di-rigidos, tanto a los responsables de lossistemas implicados, como a los respon-sables del mantenimiento 7x24, regis-trándose en este caso un “ticket” que esgenerado de manera automática, en elsistema de Gestión de Incidencias(OTRS). Esto último, nos permite tener uncontrol de la incidencia desde el instantecero de su origen y ser mucho más efi-cientes tanto en su gestión como en lostiempos de resolución.
Desde la implantación del sistema demonitorización, hemos ido creando valorañadido y poco a poco, se ha constituidoen una herramienta primordial que ha si-do integrada en nuestra Oficina de Ser-vicio LOW COST (desarrollada toda ellacon Software Libre Open Source), dispo-niendo en la actualidad de los siguienteselementos:
– Sistema de Monitorización Nagios.– Gestión de Incidencias y Peticiones
“OTRS”.– Gestión del Conocimiento “Docu Wiki”.– Sistema de Inventariado en tiempo real
“OCS Inventory”.– Base de Datos de Configuración “One-
CMDB”.
Se puede decir que el camino anda-do ha sido largo, pero en estos seis años,la monitorización de nuestros Sistemas,
nos ha permitido medir tanto la eficienciade los elementos, como los acuerdos deservicios SLAs con las Empresas Adjudi-catarias de Mantenimiento “EAMs”.Nuestro lema ha sido desde el principio“Mide lo que sea medible haz mediblelo que no sea”.
De la forma expuesta, hemos conse-guido mantener todos nuestros Sistemase Infraestructuras Tecnológicas bajo con-trol y en servicio 7 x 24 h de tal maneraque queden garantizados los servicios deseguridad y emergencias al ciudadano,afianzando nuestra MISIÓN de contribuiren la mejora de la Seguridad dentro dela Ciudad de Madrid, completamentealineados con el proyecto MADRID SE-GURO.
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Underground
El equipo de inteligencia de S21sec,ha detectado estos últimos meses variastendencias en la escena underground. Seha observado un gran incremento en laventa de CCVs y volcados de tarjetas pro-cedentes de Israel. Este hecho resultacuanto menos llamativo ya que, debido aser un país de población pequeña, Israel
ha sido tradicionalmente muy poco afec-tado en cuanto al fraude en tarjetas serefiere.
Además, se ha visto un fuerte au-mento de tiendas externas a los foros,pertenecientes a vendedores particulares.Si bien este fenomeno siempre ha existi-do, en los últimos tiempos el incrementoha sido más que notable.
Han sido cerrados dos foros de la es-cena latina, y se ha detectado la migra-
cion de los usuarios más activos a forosde países del este.
Llama la atención un nuevo modelode negocio consistente en la venta dePOS –TPV- Terminal Punto de Venta- mo-dificados para funcionar como skimmers.La novedad radica en que los datos cap-turados se envían directamente a un pa-nel de control en el que el comprador tie-
ne un login para acceder. El fabricante sequeda con el 15% de los volcados y elcomprador del POS con el 85% restante.Las ventajas para el comprador se resu-men en que este POS es más barato y seahorra el volcado y procesado de datos.
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Underground
Tráfico de malware en foros
Visión global: Duqu
Duqu es un troyano de la familia delos RAT -Remote Admin Trojan- con la ca-pacidad de descargar otros troyanos alequipo infectado. El troyano fue detecta-do por primera vez a comienzos del oto-ño, de acuerdo con la información extra-ída del informe de Symantec1, aunque sehan encontrado muestras en VirusTotalcon fecha 7 de septiembre.
Su fama viene dada porque tras elanálisis del mismo se han encontradoevidencias que apuntan a que Duqu hasido desarrollado por los mismos crea-dores de Stuxnet, o por lo menos porprogramadores con acceso al códigofuente del mismo, aunque Duqu no sepropaga automáticamente, algo que sihacía Stuxnet, ni contiene código rela-cionado con sistemas de control indus-trial. Se postula que lo que los autoresbuscan es recopilar información parapreparar un ataque posterior a una ter-cera empresa.
Como curiosidad cabe apuntar que sele ha dado el nombre de Duqu porque eltroyano genera archivos con el prefijo DQ.
Duqu está compuesto por un driver,una DLL y un archivo de configuración.Por lo que parece, estos tres elementosson instalados por un documento Wordque contiene un exploit 0-day del kernelde Windows.
Para instalarse, Duqu utiliza un cer-tificado digital válido registrado a nom-bre de C-Media Electronics Incorpora-tion, conseguido mediante sustracción ala empresa, o mediante el compromisode alguna entidad certificadora, idea ha-cia la que apunta la teoría de McAfee2.
En ella defienden que Duqu está siendoutilizado para robar certificados de CAsde Europa, África y Asia, para posterior-mente ser utilizados para firmar códigomalicioso.
Symantec ha sido capaz de confir-mar infecciones en Francia, Países Bajos,Suiza, Ucrania, India, Irán, Sudán y Viet-nam. También se han detectado inciden-tes en Austria, Hungría, Indonesia y GranBretaña, pero están en proceso de inves-tigación y confirmación.
Resumen de comportamientoEl malware abre una puerta trasera
en el sistema infectado, permitiendo a losatacantes obtener información del equipocomprometido tal como la lista de losprocesos en ejecución, detalles de lacuenta de usuario y la información deldominio, capturas de pantalla, informa-ción de red, letras tecleadas, enumera-ción de los recursos compartidos, etc. Elmalware envía toda la información reco-pilada de forma cifrada a su panel decontrol, en la IP 206.183.111.97, permi-tiendo además la descarga de más con-tenido de carácter malicioso desde elservidor.
Duqu es capaz de infectar equiposno conectados a Internet mediante la co-pia en carpetas compartidas de red. Ade-más, permite el uso de equipos compro-metidos con acceso a Internet como pa-sarelas entre el panel de control y losequipos infectados sin salida al exterior,pudiendo así recibir comandos.
Por último, es importante resaltarque Duqu tarda unos 15 minutos en eje-cutarse una vez el equipo ha sido infec-tado -posiblemente para dificultar suanálisis-, y tiene capacidad de desinsta-larse a sí mismo.
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dintellabs
Se postula quelo que losautores deDuqu buscanes recopilarinformaciónpara prepararun ataqueposterior a unaterceraempresa
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Vulnerabilidad 0-day enel kernel deWindows
CrySyS, el laboratorio húngaro quedescubrió Duqu en primera instancia haconseguido el dropper que llevó a la in-fección inicial del sistema. El proceso deinstalación es el siguiente:
– Se hizo llegar a las víctimas un do-cumento Word modificado, y mediante eluso de la ingeniería social consiguieronque fuera abierto.
– Una vez hecho esto, se explotó unavulnerabilidad 0-day que afectaba al mo-tor de análisis de fuentes TrueType deWin32k, permitiendo la ejecución de có-digo arbitrario en modo kernel. Medianteesta vulnerabilidad instala el driver y loregistra como un servicio para que seejecute en el inicio del sistema. Una vezen ejecución, el driver inyecta la DLL enel proceso services.exe y, si tiene éxito, laDLL extrae otros componentes que soninyectados en otros procesos.
Al haberse encontrado un único ins-talador y al tratarse de una vulnerabilidadde kernel es posible que haya otros vec-tores de infección.
Detección
Tráfico de redDuqu utiliza los protocolos HTTP y
HTTPS para comunicarse con el servidordel panel de control alojado en la IP206.183.111.97.
Este servidor está localizado en la In-dia, y ha sido deshabilitado por el ISP“Web Werks WEBWRKS-PHLA1”. Tam-bién se ha detectado y cerrado otro panelde control en Bélgica con la IP 77. 241.93. 160.
Se han reportado también comunica-ciones al rango de IPs 206.53.48-61. Esaltamente recomendable revisar en loslogs la aparición de comunicaciones a es-ta IP o a cualquier IP de los rangos indica-dos en los dispositivos de comunicación.
Modificación del sistemaSymantec ha proporcionado los si-
guientes hashes y nombres de archivo,que han sido identificados como parte dela amenaza.
Además, se han detectado tambiéndrivers de Duqu utilizando los siguientesnombres de archivo, que no están inclui-dos en el informe de Symantec:
– nfrd965.sys– adpu321.sys– iraid18.sys– igdkmd16b.sys– bpmgs.sys– adp55xx.sys
La carga del driver se realiza aña-diendo alguna de las siguientes claves alregistro de Windows:–HKEY _ LOCAL _MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Services\JmiNET3
–HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Services\cmi4432.
Detectar estas entradas de registroen un sistema Windows es un claro indi-cativo de que la máquina está infectadapor Duqu.
HerramientasCon la intención de detectar Duqu,
tanto en una única máquina como en unared entera, el equipo de CrySyS, primerosdescubridores de la amenaza, ha publi-cado una herramienta3 que intenta en-contrar diversas anomalías e indicadoresde la presencia de Duqu basándose4 enfirmas y heurísticos.
dint
ella
bs
(1)http://www.symantec.com/connect/w32_duqu_precursor_next_stuxnet
(2)http://download.nai.com/products/mcafee-avert/dil/Duqu_CTR_v1.9.pdf
(3)http://www.crysys.hu/duqudetector.htm
(4)http://www.crysys.hu/duqudetector-files/files/manual-v1_01.txt
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Cloud
La X Jornada Internacional de Seguri-dad de la Información de ISMS Forumreunió en Valencia a expertos, profesiona-les, instituciones y empresas de primernivel para debatir sobre el estado actualde la Ciberseguridad en España. Celebra-da en la emblemática Ciudad de las Artesy las Ciencias de Valencia, tuvo como ejeprincipal los retos que se presentan parael sector, con especial hincapié en lasnuevas ciberamenazas y la recientemen-te publicada normativa sobre Protecciónde Infraestructuras Críticas.
Contó con más de 250 asistentes,procedentes de 120 empresas e institu-ciones.
Esta X Jornada contó con la partici-pación de dos instituciones claves en ma-teria de Ciberseguridad como son el Cen-
tro Criptológico Nacional (CCN) y el CentroNacional de Infraestructuras Críticas(CNPIC), las cuales aportaron valoracio-nes, y expusieron las estrategias estata-les de su competencia. Los demás po-nentes, representantes de empresas deprimer nivel nacional e internacional, tu-vieron la oportunidad de debatir y mostrarsus posiciones ante ellas.
Así supuso un foro de debate abiertoe integrador y, por ello, de gran valor pa-ra los asistentes. Participaron multinacio-nales que lideran el I+D de seguridad co-mo Check Point, HP, IBM, Juniper Net-works, Kaspersky, KPMG, McAfee,Symantec, Trend Micro; y empresas espa-ñolas de referencia como Bankia, Bankin-ter, Gas Natural Fenosa, Grupo FCC, Pro-segur o Telefónica.
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Ciberdefensay Ciberseguridad
De izquierda a derecha: Simon Young, Ilijana Vavan, Bruno Darmon y Ramón Poch
La sesión partió de una idea: la Ci-berseguridad debe considerarse como unBien Público. El Presidente de ISMS Fo-rum, Gianluca D’Antonio, abrió la jornadaargumentando que la Ciberseguridad es
“un deber de Estado” que consiste en ga-rantizar la seguridad y la protección delos derechos y libertades en el ciberespa-cio. Tal y como plantea la profesora deBerkeley University, Deirdre K. Mulligan,la Ciberseguridad tiene que ser tratadacomo un Bien Público, equiparable a laSalud Pública.
El Subdirector General Adjunto delCentro Criptológico Nacional, CCN, JavierCandau, repasó la Estrategia Española enmateria de Ciberseguridad destacandoque se ha realizado una mención expre-sa por primera vez a la ciberamenaza co-mo riesgo para la seguridad. Hace faltaconcienciación y también hay necesidadde investigación e innovación, aunque“todo pasa por recursos materiales yeconómicos”.
Con respecto a las InfraestructurasCríticas, que suministran servicios esen-ciales a la sociedad, también comentóque es tan necesario proteger además deéstas, los sectores considerados estraté-gicos por los grandes problemas a la so-ciedad general que podrían causarse.
Durante la mesa de análisis de lanormativa recientemente aprobada refe-rente a la Protección de las Infraestructu-ras Críticas (Ley 8/2011 y Real Decreto704/2011), Fernando Sánchez Gómez,Director del Centro Nacional de Protec-ción de Infraestructuras Críticas, CNPIC,resaltó que “el espíritu de la ley es la co-ordinación de todos los actores”, ya queno en vano en la protección de las In-fraestructuras Críticas intervienen tantola Administración como las empresas.Por ello, se requiere de una colaboraciónpúblico-privada, que es “la base de unadecuado estado de seguridad”. Una ideaque estuvo muy presente en las diversasmesas que se sucedieron a lo largo de lajornada. En este sentido, Simon Young,Director General EMEA de Trend Micro re-saltó en una mesa internacional acompa-ñado por Bruno Darmon, Vicepresidente,Check Point; Ilijana Vavan, Directora Cor-porativa en Europa, Kaspersky; conduci-da por Ramón Poch, Head of IT Advisory,KPMG, que los estados “necesitan con-trolar la seguridad para facilitar que laseconomías crezcan. Todo depende delconocimiento y la información”.
La X Jornada Internacional de ISMSForum también abordó, entre otros te-mas, el nuevo panorama de Ciberamena-zas, destacando los ataques dirigidos ylos riesgos derivados de la movilidad y dela implantación de modelos de CloudComputing dentro de las organizaciones,los retos de la Seguridad de la Informa-ción para la próxima década, las princi-pales causas de la materialización debrechas de seguridad en las organizacio-nes, las oportunidades de la industria dela Seguridad de la Información en el con-texto nacional y los nuevos perfiles re-queridos para el profesional de la Seguri-dad de la Información.
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Javier Candau
De izquierda a derecha:José de la Peña, Fernando Sánchez, Manuel Carpio, José Luis Bolaños y Manuel Canalejas
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Inauguración Oficial
D. Justo Zambrana PinedaSecretario de Estado deSeguridadMINISTERIO DEL INTERIOR
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D. Luis Luengo AlfonsoVicepresidente de R.R.Internacionales eInstitucionalesFundación DINTEL
D. Antonio Mª GonzálezGorostizaDirector de Protección deInfraestructuras CríticasINDRA
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Nota del Editor: Algunas de las personalidades que participaron como tales en TESIC 2011 tienen en la
actualidad responsabilidades públicas diferentes como consecuencia del cambio de Gobierno de España.
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Captura este código QR con tumóvil para descargar:
Ç Ponenciase imágenes del Congreso
Ç Folleto y Programa GeneralÇ Ver las Empresas Patrocinadoras
Ç Ver las Instituciones ColaboradorasÇ Repercusión en los medios
Imágenes de la sala durante la Jornada
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Patrocinador Diamante
Patrocinadores Platinum
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Sesión Tecnológica 1“Caso de los Sistemas Financiero y Tributario”
D. Pablo de Vera MorenoDirector de Continuidad deNegocio CorporativaGRUPO BBVA
Mesa Presidencial
D. José LuisSan Martín RodríguezSubdirector GeneralAdjunto de Informática yGestión, Dirección Generaldel TesoroMINISTERIO DE ECONOMÍA YHACIENDA
D. Alberto Zapico AlonsoJefe de Área de SeguridadInformáticaAGENCIA ESTATAL DEADMINISTRACIÓNTRIBUTARIA (AEAT)
D. José LuisRodríguez Machón Director de TelefónicaIngenieria y SeguridadTELEFÓNICA
D. Joan Vila Enterprise IP SolutionsManagerHUAWEI
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Sesión Tecnológica 2“Caso de los Centros de Distribución de Energía”
Mesa Presidencial
D. José LuisGonzález MartínezPresidenteENUSA Industrias Avanzadas
D. Javier García CarmonaDirector de Seguridadde la Información yComunicacionesIBERDROLA
Dª NataliaGarcía Menéndez Directora Desarrollode NegocioBILBOMATICA
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Clausura de la jornada de mañana día 17
D. Olivier LuyckxDirectorUnidad de Gestión de Crisisy Lucha contra el TerrorismoDirección General deAsuntos Internos, COMISIÓNEUROPEA
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D. Luis Luengo AlfonsoVicepresidente de R.R.Internacionales eInstitucionalesFundación DINTEL
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Café-Tertulia a los postres, … “sin copa ni puro”“Centros de Mando y Control”
Mesa Presidencial
Dª María Victoria EugeniaSánchezDirectora General deProtección Civil y EmergenciasMINISTERIO DEL INTERIOR
D. Gabriel Santos HernándezDirector de la Gerencia deProtección CivilMETRO MADRID
Pedro Antonio CrespoGarcíaDirector del área de Centrosde Emergencias dentro delMercado de SeguridadINDRA
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Sesión Tecnológica 3“Las Tecnologías de la Información en las Administraciones Públicas”
D. Miguel Ángel Abad ArranzJefe del Servicio de SeguridadLógicaCENTRO NACIONAL DEINFRAESTRUCTURASCRÍTICAS (CNPIC)
D. Javier CandauJefe de Área de Política yServiciosCENTRO CRIPTOLÓGICONACIONAL - CCN
Dª AranchaJiménez MartinezDirectora del Área deSeguridad y Gestión deRiesgosATOS
D. Jordi RecioConsultor de Seguridad yResponsable del proyectoCRICTISIMGMV
D. Alejandro Delgado GallegoDirector de ProyectosAUDISEC
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Preside
D. Carlos MarcosSubdirector General de
Coordinación y EstudiosDirección General para el
Impulso de la AdministraciónElectrónica
MINISTERIO DE POLÍTICATERRITORIAL Y
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA
D. Marcos Gómez Hidalgo
Subdirector de ProgramasINTECO
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Sesión Tecnológica 4“Caso de los Sistemas de Transporte y Logística”
D. Manel Villalante i LlauradóDirector General deTransportes TerrestresMINISTERIO DE FOMENTO
Mesa Presidencial
D. Gabriel Santos HernándezDirector de la Gerencia deProtección CivilMETRO MADRID
D. Antonio Rubio FernándezJefe del Área de InnovaciónTecnológicaCONSORCIO REGIONAL DETRANSPORTES DE LACOMUNIDAD DE MADRID
D. Bruno AzulaKey Account Manager AXIS COMMUNICATIONS
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Sesión Tecnológica 5“Infraestructuras Críticas y Sociedad”. Parte I: “El ámbito de Defensa”
Excmo. Sr. Teniente GeneralD. Luis Villanueva BarriosJefe del Mando de ApoyoLogístico de Ejército de Tierra– MALEMINISTERIO DE DEFENSA
Mesa Presidencial
Excmo. Sr. ContralmiranteD. Juan Garat Caramé Jefe de la División CIS delEstado MayorARMADA ESPAÑOLA
Ilmo. Sr. Coronel D. ManuelCarlos Pérez VázquezÁrea de Técnologias,Subdirección General deTecnologías de la Informacióny Comunicaciones Dirección General deInfraestructura delMINISTERIO DE DEFENSA
D. Juan Beltrán Iturriaga Practice Leader Continuidadde NegocioPROSEGUR
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Sesión Tecnológica 5“Infraestructuras Críticas y Sociedad”. Parte II: “Caso de la Seguridad Pública”
D. Juan Enrique Taborda ÁlvarezComisario General deExtranjería y FronterasDIRECCIÓN GENERAL DE LAPOLICÍA
Mesa Presidencial
D. Luis Luengo AlfonsoVicepresidente de R.R.Internacionales eInstitucionalesFundación DINTEL
D. Miguel Iribarren CavalléGerente del área deInformación, Inteligencia eInvestigación dentro delMercado de SeguridadINDRA
D. Miguel ÁngelAlcalde CazorlaGerente de Emergencias yProtección de InfraestructurasCríticasBULL
D. Mariano PinoDirector de Sector PúblicoMICROSOFT
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Sesión Tecnológica 6“Infraestructuras Críticas y Ciudadanos”. Parte I: “La Seguridad NRBQ”
Ilmo. Sr. D. MarianoMoro JuezCoronel Director de la EscuelaMilitar de Defensa NBQMINISTERIO DE DEFENSA
Mesa Presidencial
D. Ramón de la Vega Riber Subdirector de Emergencias yProtección FísicaCONSEJO DE SEGURIDADNUCLEAR (CSN)
D. Eduardo Bernabeu Piñana Ingeniero de Sistemas de laDirección de Sistemas de De-fensa y SeguridadISDEFE
D. Jesús Madrid del ValGerente de Desarrollo deNegocio CBRN/ CIED-DeminingINDRA
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Sesión Tecnológica 6“Infraestructuras Críticas y Ciudadanos”. Parte II: “Caso de la Seguridad en la Red”
D. Ignacio González GarcíaDirector del DIT-Departamentode Informática TributariaAGENCIA ESTATAL DEADMINISTRACIÓNTRIBUTARIA (AEAT)
Mesa Presidencial
D. Iñigo García de Amezaga Director de Riesgo Informático,Banca ComercialING Belgium
D.Tony Hadzima Country Manager, Spain &PortugalPALO ALTO NETWORKS
D. Samuel Bonete Director de Canal de EspañaENTERASYS
D. Miguel Ángel MartosDirector General para España yPortugalBLUECOAT
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D. Francisco JavierVelázquez LópezDirector GeneralDIRECCIÓN GENERAL DE LAPOLICÍA Y LA GUARDIA CIVIL
Teniente Coronel D. LuisFernández GarcíaJefe del Grupo TécnicoInformático de la Jefatura deInformaciónGUARDIA CIVIL
Comisario D. ManuelVázquez LópezJefe de la Brigada deInvestigación Tecnológica (BIT)CUERPO NACIONAL DE LAPOLICÍA
D. Jesús MaríaAlonso GarcíaConsulting PartnerATOS
D.Tony Hadzima Country Manager, Spain &PortugalPALO ALTO NETWORKS
Café-Tertulia de Clausura de las sesiones técnicas del Congreso(Ciberterrorismo y Ciberdelincuencia)
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Premios DINTEL 2011“profesionales IT” a la Trayectoria Profesional
Excmo. Sr. AlmiranteD. SantiagoBOLÍBAR PIÑEIROAlmirante Jefe de la FlotaARMADA ESPAÑOLA
D. Julio Linares LópezConsejero DelegadoTELEFÓNICA, S.A.
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entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes
Valeria
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encuentrocon...
Valeria de Castro es Doctoraen Informática y Profesoradel Departamento deLenguajes y SistemasInformáticos II, de la queademás es su SecretariaTécnica. Imparte clases en laEscuela Superior deIngeniería Informática de laUniversidad Rey Juan Carlos.Es la Coordinadora de la RedTemática Científico-Tecnológica en Arquitecturasy Desarrollo Orientado aServicios y ha sidoPresidenta del ComitéOrganizador y co-Fundadorade las JSWEB (JornadasCientífico-Técnicas enServicios Web y SOA).
Aunque podríamos habercoincidido por su tierra deorigen (Chaco, Argentina), yaque viví al otro lado del ríoParaná hace mucho tiempo yvolví a impartir algunoscursos por allá hace algunosaños, la conocí por primeravez cuando vino a hacer unaestancia financiada por laAECI en el grupo Kybele de laURJC a principios del 2002.
Red deServicios Web
InvestigadoraPrincipal
deCastro
BIO
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¿Cómo definiría lo que es unservicio? Bueno, existen
muchas definiciones de
servicio, algunas que lo
definen desde un punto
de vista más de negocio, que res-
catan el intercambio de objetos
de valor, y otras que lo definen
desde un punto de vista más tec-
nológico, centrados quizás en la
idea de un recurso computacional
que realiza una funcionalidad y
que implica una relación entre en-
tidades proveedoras y consumi-
doras.
Considero que la mejor defini-
ción de servicios es una mezcla
de ambas definiciones. Un servi-
cio siempre involucra un provee-
dor y un consumidor, pero es im-
portante notar que la interacción
entre ambos sucede porque hay
uno de ellos, el consumidor, que
tiene una necesidad, y hay otro, el
proveedor, que le puede ofrecer
algo que tiene valor para él.
El proveedor es así una enti-
dad (por ej. una organización) que
posee recursos (conocimiento,
tecnologías, etc.) para ofrecer “al-
go” que tiene valor para alguien, y
un consumidor es aquel que ad-
quiere “algo” que tiene valor para
él, y que lógicamente no puede
adquirir por sí mismo. Podemos
decir así que un concepto unifica-
do de servicios puede ser el que
lo define como una interacción
consumidor-proveedor que crea
valor para uno de ellos.
En el ámbito de la informática,
la aparición de la tecnología de
Servicios Web ha promovido lo
que hoy conocemos como el pa-
radigma de la orientación a servi-
cios.
Este paradigma aplicado a la
ingeniería del software, consiste
en la utilización de “servicios” co-
mo elementos básicos para el
desarrollo de aplicaciones. Sin
embargo, es importante hacer no-
tar que cuando hablamos de ser-
vicios desde el punto de vista del
software, nos estamos refiriendo a
un elemento software, un artefac-
to, que describe una funcionali-
dad o “capability” y no a su imple-
mentación como un servicio Web.
Un servicio Web, es probable-
mente la opción tecnológica más
recomendable a la hora de imple-
mentar un servicio, y de ahí que a
veces se tienda a pensar en un
servicio como un servicio Web.
¿Cuál ha sido la evolución experi-mentada a partir de la aparición de losservicios Web?
Los servicios Web juegan un
papel crucial en el paradigma de
orientación a servicios, proporcio-
nando un marco para su aplica-
ción, basado en estándares, y
ampliamente aceptados y difundi-
dos. Como explicaba antes, los
servicios Web han sido sin duda la
solución tecnológica que ha
abierto la puerta a una revolución
en el ámbito de desarrollo de soft-
ware y a un nuevo paradigma o
enfoque para el desarrollo y la im-
plantación de sistemas de infor-
mación que sus antecesores co-
mo la tecnología de componentes
no lo había logrado.
El incremento de la difusión de
la tecnología de Servicios Web ya
desde el 2003 y, posteriormente,
la gran cantidad de propuestas
surgidas a su alrededor como la
composición de servicios, la auto-
matización de procesos, B2B,
etc., han favorecido el surgimiento
de un nuevo paradigma conocido
como Computación Orientada a
Servicios, cuyo principio funda-
mental es el uso de servicios co-
mo bloque de construcción bási-
ca para soportar el desarrollo de
aplicaciones de software distribui-
das, que sean evolutivas e intero-
perables, de una forma rápida y a
bajo costo.
En los últimos años varios au-
tores han insistido en la necesi-
dad de disponer de metodologías
y técnicas para el análisis y el di-
seño orientados a servicios, iden-
tificándolas como herramientas
clave para que las organizaciones
puedan afrontar el desarrollo de
servicios y procesos de negocios
que sean significativos y acordes
con las necesidades reales de las
mismas.
En los años noventa, el para-
digma de desarrollo orientado a
objeto surgía como una solución
metodológica a la hora de des-
arrollar software con la tecnología
de orientación a objetos. De la
misma manera hoy nos enfrenta-
mos a la necesidad de contar con
nuevas y mejores herramientas y
metodologías que nos ayuden a
desarrollar soluciones software
explotando al máximo los benefi-
cios de la tecnología de orienta-
ción a servicios.
La arquitectura orientada a
servicio (SOA, Service Oriented
Architecture) es una forma de ar-
quitectura que basándose en el
paradigma de la Orientada a Ser-
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vicios, utiliza un conjunto de ser-
vicios para dar soporte a los pro-
cesos de negocio de una organi-
zación.
La orientación a servicios
constituye una herramienta im-
portante para la alineación del ne-
gocio de una organización con
sus tecnologías de la informa-
ción. Y son muchos los expertos
que coinciden en destacar que
esto es así porque el modelo de
orientación a servicios, y el des-
arrollo de sistemas de informa-
ción en base a arquitecturas
orientadas a servicios, es quizás
la forma tecnológica que más se
asemeja a como funcionan los
negocios en la vida real (existen
procesos de negocio de alto nivel
que se componen varios servi-
cios, algunos de los cuales puedo
realizarlos yo y otros necesito de
un tercero que lo realice).
El desarrollo de una arquitec-
tura SOA se estructura con base
en los procesos de negocio de la
organización y compone servi-
cios, como sistemas software, pa-
ra la realización de tales procesos.
Se logran así, a través de dicha
arquitectura, beneficios como la
adaptabilidad, agilidad y flexibili-
dad, tan importantes en el entorno
cambiante en el que se mueven la
mayoría de las organizaciones.
¿Qué es la Ingeniería de Servi-cios? ¿Cómo surge?
El paradigma de orientación a
servicios se ha convertido así en
una de las principales áreas de
trabajo en el campo de la ingenie-
ría de software, dando como re-
sultado la aparición de una nueva
y emergente área denominada
Ciencia o Ingeniería de Servicios,
que pretende aunar los beneficios
de la Arquitectura Orientada a
Servicios y la Gestión de Proce-
sos de Negocios (BPM, Business
Process Management).
La primera referencia a la
“Ciencia de Servicios, Gestión e
Ingeniería de Servicios” (SSME,
Services Sciences, Management,
and Engineering) la hace IBM al-
rededor del año 2006, definién-
dola como la aplicación de disci-
plinas científicas, de gestión e in-
genieriles a los trabajos que una
organización (la proveedora de
los servicios) realiza para y con
otra organización (la receptora de
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encuentrocon...∫El paradigma de
orientación aservicios se haconvertido asíen una de las
principalesáreas de
trabajo de laingeniería de
software
los servicios). Tal como ha pasa-
do con la ingeniería del software o
la ingeniería de sistemas de infor-
mación, considero que la Ingenie-
ría de Servicios surge a partir de la
necesidad de enmarcar la “pro-
ducción” de servicios como una
disciplina de ingeniería.
¿Cuáles son los principales gru-pos de investigación en este campo?¿Qué empresas marcan las tenden-cias?
A nivel nacional, los principa-
les grupos de investigación que
trabajan en el área están agrupa-
dos en la Red Nacional Red
Científico-Tecnológica en Arqui-
tecturas y Desarrollo Orientado a
Servicios, que lidero, en la que
también participan empresas que
trabajan en el área de Servicios
Web y SOA.
Hay que destacar la labor del
Prof. Pere Botella de la Universi-
dad Politécnica de Cataluña
(UPC) que pertenece al primer de-
partamento de Ingeniería de Ser-
vicios y Sistemas de Información
de España.
La UPC es además miembro
del Service Research Innovation
Institute, una asociación cuya mi-
sión es dirigir la investigación y la
innovación de los servicios a ni-
vel global y que agrupa a las prin-
cipales empresas de TI como
IBM, HP, Microsoft, Oracle, SAP,
Cisco o Intel, junto a asociacio-
nes profesionales como ACM e
IEEE, institutos de investigación,
Universidades y organismos gu-
bernamentales.
La plataforma INES “Iniciativa
Española de Software y Servicios”
constituye una red de cooperación
científico-tecnológica integrada
por varias entidades como empre-
sas (Atos Origin, Telefónica I+D o
Sadiel), universidades, centros
tecnológicos, etc., relevantes del
área de los Sistemas y Servicios
Software. INES nace con el objeti-
vo de incrementar la competitivi-
dad de la industria española para
posicionarla entre los líderes euro-
peos en el campo de los sistemas
y servicios software.
Esta plataforma está además
muy relacionada con la plataforma
Tecnológica a nivel Europeo NES-
SI “Networked European Software
and Services Initiative”, que es
también una red dedicada al Soft-
ware y Servicios promoviendo ac-
tividades en investigación, estan-
darización y políticas, a través de
una comunidad que unifica entida-
des de la industria y la academia.
También a nivel Internacional
cabe señalar los trabajos que rea-
lizan el European Research Insti-
tute in Service Science (ERISS) di-
rigido por el Prof. M. Papazoglou
en la Universidad de Tilburg, los
trabajos de los investigadores de
IBM como A. Arsanjani, N. Bie-
berstein y W. Murphy o el Instituto
de Arquitecturas de Aplicación de
Sistemas de la U. de Stuttgart, di-
rigido por el Dr. Frank Leymann.
¿Qué proyectos están abordandoen su grupo de investigación?
Yo pertenezco al grupo de in-
vestigación Kybele liderado por la
Profesora Esperanza Marcos.
Nuestro grupo ha comenzado a
trabajar en el campo de los servi-
cios desde el año 2003, conscien-
tes de la relevancia que este nue-
vo paradigma iba a tener, tanto en
el mundo tecnológico como en el
empresarial.
En el año 2005 hemos forma-
do parte del grupo promotor de
las JSWEB (Jornadas Científico-
Técnicas en Servicios Web y
SOA), que desde su aparición han
sido las jornadas de referencia a
nivel nacional en la investigación
en el campo de los servicios y su
aplicación al mundo empresarial y
que van ya por su 7ª edición.
En los últimos años el grupo
ha centrado su investigación en la
aplicación de técnicas de Ingenie-
ría de modelos a la Ingeniería de
Servicios.
Actualmente trabajamos en el
proyecto MODEL-CAOS que pre-
tende la creación de un entorno
MDA para la construcción orienta-
da a servicios de sistemas de in-
formación, y recientemente se ha
pedido un nuevo proyecto, que se
centra específicamente en las áre-
as que comentaba antes y donde
se pretende la definición de técni-
cas basadas en modelos para la
solución de problemas en el área
de la ingeniería de servicios.
En su tesis doctoral ya planteabala conveniencia de utilizar el paradig-ma de desarrollo basado en modelospara la creación de servicios, ¿quéventajas aporta?
Sí, en mi tesis doctoral propo-
nía un enfoque orientado a servi-
cios para el desarrollo de siste-
mas de información. En concreto,
definimos un método que propo-
nía guías para obtener los servi-
cios de negocio a partir del mode-
lo de negocio de la organización,
técnicas y un lenguaje para el mo-
delado de servicios a distintos ni-
veles de abstracción, y guías para
la implementación de servicios
mediante Servicios Web.
En el momento de defensa de
mi tesis doctoral, en el año 2007,
no existían metodologías orienta-
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encuentrocon...∫El grupo hacentrado su
investigaciónen la
aplicación detécnicas de
Ingeneiría demodelos a laIngeniería de
Servicios
das a servicios para el desarrollo
de software, pero con el paso del
tiempo han empezado a surgir
nuevas propuestas, como SOMA
(Service Oriented Modeling and
Architecture) promovida por IBM,
o SOMF (Service Oriented Mode-
ling Framework) de Michael Bell,
lo que deja ver que es aún un te-
ma en el queda mucho por hacer.
Considero que el mayor des-
afío al que nos enfrentamos los
que trabajamos en este campo es
precisamente ser capaces de
aplicar todo lo que hemos apren-
dido en estos años en el marco
de la Ingeniería del Software y de
otras disciplinas como la admi-
nistración de negocio en el des-
arrollo de sistemas que exploten
al máximo los beneficios de la
orientación a servicios.
Como ha citado, su grupo, Kybele,fue el fundador de las JSWEB (Jorna-das Científico-Técnicas en ServiciosWeb y SOA) que han dado lugar a lasJCIS (Jornadas de Ciencia e Ingenieríade Servicios) cuya próxima edición secelebrará en A Coruña en septiembre,¿qué tipo de aportaciones y experien-cias se presentan en estas jornadas?
Una de las características más
relevante de las jornadas, y que
se ha intentado mantener a lo lar-
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Tenemos queser capaces deaplicar todo lo
que hemosaprendido en
estos años enel marco de laIngeniería del
Software
∫
go de estos años ha sido sin duda
el crear un entorno de discusión e
intercambio de ideas en el que se
han integrado el entorno acadé-
mico y las empresas e institucio-
nes que trabajen en el campo de
servicios.
En todas las ediciones de las
JSWEB se ha intentado mantener
esta dualidad y ya desde sus pri-
meras ediciones ha recogido con-
tribuciones que venían tanto del
mundo académico como de las
empresas. También en todas las
ediciones se han organizado me-
sas redondas.
¿Cuál sería la aproximación ideala la hora de formar a alumnos en la In-geniería de Servicios? ¿Se han plante-ado las universidades españolas crearel grado en Ingeniería de Servicios co-mo sucede en otros países?
Precisamente en una de las
presentaciones de la JSWEB del
2009, un representante de IBM
había planteado las habilidades
que debía tener un ingeniero en
servicios, y estas eran: tecnológi-
cas (construir, verificar, entregar,
operar, etc.), de negocio (gestión,
finanzas, mercado, etc.) y socio-
organizativas (coordinar, motivar,
gobernar, etc.)
Yo diría que la forma de abor-
dar un grado de Ingeniería de Ser-
vicios es extrayendo el aprendiza-
je de estas habilidades de carre-
ras como Ingeniería Informática,
Ingenieros del Software, Sistemas
de Información, Administración de
negocios, Marketing y Ciencias
sociales.
¿Cómo ve el futuro de los servi-cios? ¿Qué consejos daría a las em-presas en este sentido?
Bueno hemos hablado mucho
de las ventajas que los servicios y
las arquitecturas SOA pueden
traer a las empresas, considero
que aún no hemos explotado todo
su potencial, de la misma manera
que ha sucedido con los sistemas
informáticos en las organizacio-
nes, los servicios, como elemento
software, están hoy en una etapa
de iniciación y expansión, y qui-
zás recién ahora comienza el
tiempo de empezar a controlar,
medir su productividad, valorar su
utilidad económica, y para todo
esto se necesita gente con prepa-
ración y con habilidades como las
que comentábamos antes.
Las empresas necesitan ade-
más procesos, marcos metodoló-
gicos y herramientas que ayuden
en la migración de sus sistemas
tradicionales a nuevos sistemas
construidos en torno a arquitectu-
ras orientadas a servicios.
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encuentrocon...
La innovación y el desarrollo consti-tuyen los factores esenciales para asegu-rar el crecimiento económico, al repre-sentar los instrumentos más eficaces pa-ra mejorar la productividad y mejorar losservicios a las empresas. No obstante, laactual situación económica está siendo elprincipal obstáculo para dar nuevos pasosen esta senda de crecimiento.
Tras aumentar de forma continuadaen los últimos 15 años, en 2009, se redu-jo por primera vez el gasto español en I +D, hasta situarse en 14.582 millones deeuros. Esta caída se debió al menor gastoempresarial (sobre todo en inversión decapital) que disminuyó en 2009 un 6,3%,según el último Informe COTEC 2011 so-bre Tecnología e Innovación para España.Una situación que se repite en 2010, don-de se ha registrado un descenso en elgasto de I+D del 1,7% y de un 2,4% en elgasto empresarial —según los datosadelantados por INE—.
Teniendo en cuenta estos datos y elmomento de crisis que se vive actual-mente es necesario trabajar de cara alfuturo, en la construcción de un tejidoempresarial basado en servicios innova-dores y competitivos. En este futuro, laInvestigación, Desarrollo y la Innovación(I+D+i) deben jugar el papel que todoslos agentes económicos le reconocen: elpapel de dinamizador y motor de un nue-vo modelo productivo que sustente eldesarrollo económico empresarial en ba-ses sólidas.
Es hora de tomar medidas urgentesque dinamicen los mercados en I+D+i.Por esta razón, es necesario que se au-menten las inversiones encaminadas areactivar la productividad y el empleo, así
como la innovación en las empresas. Es-tas inversiones, sin duda facilitarán elcambio de modelo económico empresa-rial, y la creación y el mantenimiento deempleo estable y de alto valor.
El impulso a la I+D+i aparece como elelemento clave para impulsar la producti-vidad y competitividad empresarial, perosu impulso por sí solo no será suficiente sino viene acompañado de una importanteinversión en capital tecnológico, y de unaclara apuesta por el sector TIC. Por eso,ayudar a las empresas en la adopción deprocesos de innovación, en especial a sec-tores como el de las Pymes y los Autóno-mos, a través de la adopción de las nuevastecnologías, contribuirá a su moderniza-ción y a su competitividad. Las empresasque generen un valor añadido podrán opti-mizar sus recursos para sacar un rendi-miento mayor y lograrán adaptarse de ma-nera más fácil a los cambios.
En este sentido, la construcción deeste nuevo modelo productivo debe apro-vechar la innovación que ya existe. Paraello hay que crear puentes y llevar ese co-nocimiento desde dondequiera que seproduzca (universidad, gran empresa,despacho profesional...) a los lugares enlos que hay espacio para ese cambio, esdecir, a los sectores tradicionales y a laspequeñas y medianas empresas. El resul-tado será la sustitución de trabajo no cua-lificado por profesionales formados y es-pecializados, ocupando aquí las nuevastecnologías un papel fundamental.
Es necesario insistir en la necesidadde desarrollar ideas e iniciativas para ha-cer realidad ese nuevo modelo producti-vo. Es urgente poner en marcha las «pa-lancas de la innovación».
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David Millet
Director de Estrategia deProductos y Servicios de I+D
Sage España
Motor de crecimientoen tiempo de crisis
Permítanosacompañarleal futuro
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Directores Financieros (CFO´s) Medios y Servicios/Turismo y Ociojueves, 25 de octubre
Directores de Tecnología (CTO´s) Industria/infraestructurasjueves, 15 de noviembre
2012
Foros
¿Sabe usted cuantificar la riquezaque se genera tras una inversión de 200millones de euros en programas de apo-yo a la I+D? ¿Y en la financiación de or-ganismos científicos o centros de investi-gación públicos? ¿Qué resultados se pro-ducen? ¿Qué impactos sobre la socie-dad? ¿Qué efectos, en su caso, sobre lacompetitividad de las empresas que reci-ben la ayuda? Estas y decenas de pre-guntas más suelen formar parte, y en-cuentran respuesta, en un estudio de eva-luación de un programa o política de laI+D+i.
La inversión en I+D y la transforma-ción del conocimiento en riqueza a travésde la innovación son —junto con el fo-mento del espíritu emprendedor— dos delos principales vectores para el impulsodel crecimiento económico en nuestrosdías. Casi todos los Gobiernos de los paí-ses desarrollados y en vías de desarrollohan adoptado políticas e instrumentos deimpulso de estas dos actividades, bien através de actuaciones directas —comopuede ser la generación de conocimientoa través de centros de investigación yuniversidades públicas— o bien indirec-tas —fortaleciendo el entorno, apoyandoa las empresas, etc.—. Hoy, en nuestropaís, las Administraciones invierten milesde millones, cada año, en I+D+i.
En un momento en el que los gesto-res se encuentran con restricciones en elgasto, en el que la eficiencia y la eficaciase han convertido no ya en una buena
práctica sino en una necesidad, las políti-cas y los programas de I+D+i deben sersometidos a evaluaciones ex ante y expost. Cualquier gestor público que hayadirigido o participado en la política cientí-fica y tecnológica sabe de las dificultadesque existen para trasladar —dentro de lapropia Administración, pero también fue-ra de ella, a los ciudadanos— la impor-tancia de esta política. La ciencia se iden-tifica con resultados a largo plazo y conun alto riesgo y, por tanto, con reducidosimpactos en el corto o medio plazo, con loque ello supone de obstáculo para defen-der o movilizar el gasto público para estaactividad.
Sin embargo, tras haber dirigido du-rante los últimos diez años la evaluaciónde dieciséis programas públicos de apoyoa la I+D+i para distintas Administracionesespañolas, me atrevo a afirmar que nadahay más lejos de la realidad que dichacreencia. Los resultados, efectos e impac-tos de la inversión en I+D+i se producendesde el mismo momento de dicha inver-sión, obteniéndose durante los primerostres o cuatro años notables retornos.
En términos fiscales, y según el mo-delo construido por Novadays a partir deesta experiencia, el coste público de unprograma de fomento de la I+D+i dirigidoa empresas, se recupera, de media —entérminos absolutos, es decir, pagos fisca-les realizados como consecuencia directadel programa—, durante los cuatro añossiguientes a su finalización. En resumen,
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José Ignacio Cases Comyn
Director General
Novadays
La Evaluación de la I+D+i
150 M€ gastados hoy para apoyar a em-presas en la realización de I+D, habrángenerado para la Hacienda otros 150 M€antes de 2015, además de la riqueza cre-ada para todos los demás agentes: em-presas, empleados, sociedad, etc.
Volviendo al tema que nos ocupa, lanecesidad de evaluar estos programas,quisiera resaltar la importancia de lasevaluaciones ex ante; es decir, las que serealizan cuando se está diseñando unprograma, antes de su lanzamiento. Estetipo de evaluaciones son hoy, en España,prácticamente inexistentes; pero estánmuy extendidas en otros países —sien-do, en algunos casos, obligatorias—. Unaevaluación ex ante, no es más que un es-tudio detallado de la situación de partidade los agentes beneficiarios del progra-ma, de sus necesidades y de los posiblesresultados e impactos que se obtendráncon la ejecución del mismo.
Sus aportaciones principales sontres: el diseño más adecuado del progra-ma a las necesidades reales de sus be-neficiarios —y, por tanto, el aumento dela eficacia del gasto—; la fijación de ob-jetivos cuantificados para el propio pro-grama; y la creación de la información
necesaria para conocer, al terminar elprograma, los efectos e impactos realesdel mismo.
A la espera de que se generalice larealización de este tipo de evaluaciones,las más habituales —que, aun así, si-guen siendo excepcionales— son lasevaluaciones ex post; es decir, aquellasque se realizan cuando termina el pro-grama. Estas evaluaciones suelen perse-guir dos objetivos: aprender para mejorarlas nuevas actuaciones y poner en valorlo conseguido a través del conocimientode sus resultados, efectos e impactos.Realizar una de estas evaluaciones per-mite al gestor del programa y al Gobiernoque lo impulsa hablar con conocimientodetallado de los resultados de su gestión:puestos de trabajo creados, nuevos pro-ductos lanzados al mercado, ingresos de-rivados de la venta de estos productos,reducción de costes alcanzada por lasempresas, nuevas empresas creadas,número de patentes generadas, evolu-ción de la competitividad —índice cuan-tificado— de las empresas, etc., hastaun sinfín de datos y de explicacionescualitativas que responden a las pregun-tas que todo gestor se hace cuando im-pulsa uno de estos programas.
Como conclusión, me atrevo a desta-car que la evaluación es —además de uninstrumento de suma utilidad para elgestor, como ya se ha expuesto— unapráctica esencial en la democracia y que,en estos momentos de concienciacióngeneral sobre la importancia de avanzaren la nuestra, ha de ser la evaluación unelemento clave para el fortalecimiento denuestras instituciones. Las políticas de laI+D+i son un campo de prácticas excep-cional para la institucionalización de laevaluación.
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inve
stig
ació
nd
esarro
lloin
nova
cio
n
impulsada por las Administraciones públicas
Me atrevo adestacar que laevaluación esuna prácticaesencial en lademocracia yque ha de serun elementoclave para elfortalecimientode nuestrasinstituciones
Quiero iniciar este año en primer lu-
gar con un agradecimiento, la ÉPOCA 3.0
como yo he titulado, en realidad, en las
reuniones editoriales se hablaba de ÉPO-
CA 3 a secas, se debe al esfuerzo altruis-
ta de mucha gente que no es cuestión
detallar en este momento. En los tiempos
que vivimos, y ya son muchos “tiempos”,
sacar adelante una publicación como la
que Vd. tiene en las manos no es nada fá-
cil, por tanto, al César lo que es del César.
Qué podemos decir, pues que esta-
mos encantados. Queremos que la revis-
ta quepa en todos los maletines (inclui-
dos los del iPad) y por eso hemos reduci-
do el tamaño, que no la calidad de los ar-
tículos, noticias y demás contenidos que
se incluyen en la presente nueva época
de la revista.
Al principio puede resultar extraño el
formato, tamaño de la revista, pero esta-
mos convencidos que este cambio de lo-
ok será un revulsivo para que la misma
sea mucho más leída aún.
No podemos obviarlo, la cosa está
complicada y no hablar de ello es prácti-
camente imposible, pero… qué nos que-
da. ¿Ser optimistas? Claro. ¿Positivos?
Indispensable. ¿Mirar hacia delante? No
existe opción. Yo voy a dar otro consejo,
trabajar, trabajar y trabajar, como digo
mucho últimamente, “trabajar el doble
para ganar la mitad”.
Los datos que acaba de publicar el
Fondo Monetario Internacional estable-
cen para España un escenario de rece-
sión, las inversiones se van a ver reduci-
das de manera exponencial, etc. No obs-
tante, hay que tener clara una cosa, sin
tecnología, sin I+D+i, sin Calidad en
nuestros procesos de negocio, no hay sa-
lida posible de la crisis. Por tanto, aunque
a todos nos esté pesando ya 2012 y por
qué no decirlo, 2013, debemos ser cons-
cientes de que todos nos debemos ayu-
dar y tratar de que esto no se hunda, a
veces parece que se va a hundir.
Los datos económicos de grandes
empresas tecnológicas están siendo muy
positivos y por tanto, aunque no sirva de
consuelo general, los datos del sector
tecnológico no son de catástrofe, más
bien todo lo contrario.
A los nuevos responsables del Go-
bierno habría que pedirles que traten de
alguna manera de eliminar gastos inúti-
les y al menos mantener y apoyar lo que
puede ser beneficioso en el tiempo.
Desde esta humilde tribuna me per-
mito hacer una pequeña sugerencia a los
nuevos gestores: que eliminen toda la
formación que gestiona la Fundación Tri-
partita. No he conocido todavía a nadie
que haya quedado satisfecho con un cur-
so hecho a través de este mecanismo,
amén de los fraudes que se cometen a
través de la misma, como son las su-
puestas adecuaciones a la Ley de Protec-
ción de Datos camuflados bajo supuestos
cursos de formación.
En fin, que además de subir impues-
tos se puede ahorrar por muchos sitios,
entre otros el apuntado.
Espero que cuando iniciemos la ÉPO-
CA 4 hablemos de las tasas de creci-
miento de España y que nuevamente se
hable del milagro Español, mientras tan-
to, espero saludaros a todos en la Gran
Fiesta Dintel de Febrero.
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Época 3.0
Los procesos de selección de perso-nal suelen extenderse en tiempos de cri-sis: hay más candidatos cualificados, y laurgencia de la contratación no es tan acu-ciante como en épocas de fuerte creci-miento económico. Ello está propiciandoel aumento de las pruebas de selección,entre las que se encuentran baterías detest psicotécnicos y psicológicos; estaspruebas las están realizando los candida-tos incluso desde sus propios domicilios,sobre aplicaciones web ubicadas en “lanube”.
Dos consecuencias se derivan de es-te modelo: a) un incremento de la presiónselectiva, debido al aumento en la canti-dad y profundidad de las pruebas de se-lección; b) una mayor riesgo de la falta deprivacidad de los candidatos, al intervenirmás eslabones en la cadena de selección,que ahora incluye tecnologías informáti-cas distribuidas. La sensación de falta decontrol sobre los propios datos persona-les, y sobre los resultados de las pruebas,puede crecer hasta el desasosiego.
En estas circunstancias al candidatose le plantea la duda de si puede conoceren qué fase se encuentra el proceso se-lectivo y cuáles son los resultados deriva-dos de sus pruebas, principalmente losque se refieren a evaluaciones psicotéc-nicas y de su personalidad. Y lo que esmás importante, cuál será el destino y lacaducidad de los datos generados a lolargo de su proceso de selección. Frente aesta preocupación, ¿qué garantías asis-
ten al interesado, y hasta dónde le ampa-ran sus derechos?
En primer lugar, antes de comenzar elproceso selectivo, y por tanto previamen-te a aportar sus datos, la empresa res-ponsable de la selección debería haberleinformado, de acuerdo al artículo 5 de laLOPD, de la existencia de un fichero dedatos personales, la titularidad del fiche-ro, la finalidad del uso de los datos y ce-siones previstas, y la capacidad del inte-resado de ejercitar los derechos de acce-so, rectificación, cancelación y oposiciónante el propio titular.
En concreto, el derecho de acceso,permitiría al candidato conocer los datosque sobre sí mismo obran en poder de laempresa de selección, que debe propor-cionarlos en un plazo de un mes; pero,¿se extiende este derecho de acceso a losresultados de las pruebas psicotécnicas,o a las conclusiones del gabinete psicoló-gico, como matrices de competencia ydiagramas de personalidad? Éste sería elmayor interés de quien ejerce su derechode acceso, y aduciría que el tenor del Re-glamento de la LOPD incluye, al referirseal ámbito del derecho de acceso: “Dichainformación comprenderá todos los datosde base del afectado, los resultantes decualquier elaboración o proceso informá-tico…” (art. 29).
Sin embargo, no parece muy razona-ble pensar que las conclusiones, e inclu-so las notas personales que sobre un pro-
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Pedro Serrera Cobos
Subdirector General de Sistemasde Información
Fraternidad Muprespa
Evaluación de la personalidad
buen
aspr
ácti
cas
ceso de contratación (o promoción inter-na de un empleado) se generen en el se-no de un gabinete de selección, debanponerse a disposición de los entrevista-dos; pues no se trata simplemente de in-formación factual, sino que entran otroselementos como percepciones, análisisde situaciones, matices… en base a losque se toma la decisión de encajar uncandidato en un perfil.
Podríamos establecer la analogía deeste tipo de información con las anota-ciones personales y opiniones que losmédicos realizan en la historia clínica a lolargo del proceso asistencial de un pa-ciente; la Ley 41/2002 admite la existen-cia de dichas anotaciones subjetivas (art.18.3), y protege a los profesionales con-cediéndoles la reserva de dichas anota-ciones frente al derecho de acceso ejer-cido por los pacientes.
A mayor abundamiento, debemos re-ferirnos a un derecho regulado por laLOPD, denominado “impugnación de va-loraciones”, que confiere al interesado lacapacidad (art. 13) de impugnar decisio-nes privadas basadas en conclusionessobre su personalidad, obtenidas a partirde un tratamiento de datos.
En este caso se permite al interesa-do “obtener información del responsabledel fichero sobre los criterios de valora-ción y el programa utilizados en el trata-miento que sirvió para adoptar la deci-sión en que consistió el acto”. Es decir, elresponsable del fichero debería propor-cionar los criterios y el programa, pero noestá obligado a aportar al interesado, encaso de solicitud, los resultados y lasconclusiones.
Dos anotaciones más sobre estos fi-cheros que contienen datos sobre la per-sonalidad de los interesados: debenadoptar las medidas de seguridad de ni-vel medio del Reglamento de la LOPD, yalgo muy importante: los datos deben sercancelados cuando concluya la finalidadpara la cual los datos fueron generados;es decir, cuando finalice el proceso se-lectivo… salvo que el interesado hayamostrado su conformidad a mantener di-chos datos activos para futuros procesosde selección.
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norm
as y d
-TIC
¿Qué garantíasasisten alinteresado, yhasta dónde leamparan susderechos?
L concepto de re-des inteligentes, oSmart Grid en sutérmino anglosajón,surgió hace unos
años, pero es en la actualidad cuando másrepercusión está teniendo debido a sucreciente interés mundial. La red eléctricaque todos utilizamos a diario fue diseñadacon el único objetivo de hacer llegar laenergía eléctrica a los consumidores. Laeficiencia, el impacto ambiental o la flexi-bilidad para incorporar otras fuentes ener-géticas alternativas son conceptos que lared eléctrica no ha tenido en cuenta tradi-cionalmente en su desarrollo.
Sin embargo, hoy en día, en todo el mun-do industrializado se están realizandograndes esfuerzos para modernizar la redeléctrica y convertirla en una red tanto deenergía como de comunicación, en la quelos clientes estén conectados con lascompañías eléctricas y viceversa.
Para ello es necesario contar connuevas infraestructuras, especialmentede comunicaciones, y nuevos componen-tes, como los contadores inteligentes oSmart Meters. Todos los elementos quecomponen la nueva red eléctrica están di-señados para conseguir dos objetivosprincipales: por un lado, lograr un mayorcontrol sobre el consumo energético ymejorar la calidad del servicio, reducien-do las actuales fluctuaciones entre lashoras valle y punta de consumo, así comopermitiendo una mayor penetración de
energías renovables en el mix energético;por otro lado, que el cliente pueda decidircómo, cuándo y cuánta electricidad gas-ta, controlando en todo momento su con-sumo y pudiendo ajustarlo a sus prefe-rencias o hábitos.
La monitorización en tiempo real vaa ser una de las características primor-diales en las redes inteligentes. Desde elpunto de vista de la privacidad, no seríapreocupante si no fuera porque, inter-ceptando y analizando la información re-cibida, se podrían deducir datos de tipopersonal.
Examinando los historiales de consu-mo eléctrico, se podría conocer el núme-ro de personas que conviven en una vi-vienda, sus hábitos, si la casa está vacía,si hay un sistema de alarma o qué elec-trodomésticos se usan entre otros. Ade-más de calcular unas inofensivas estadís-ticas de consumo energético o de utiliza-ción de dispositivos, la información podríaser empleada con fines comerciales.
Más allá de los problemas de privaci-dad, la seguridad también es un puntoimportante. Los contadores inteligentesestán conectados con los sistemas de in-formación y comunicaciones de la redeléctrica, lo que significa que cualquierusuario desde su casa, con el equipa-miento adecuado, puede comunicarsetambién con el propio sistema de cabece-ra responsable de la tele gestión e inclu-so los centros de control responsables de
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Irene Eguinoa
Research Manager
S21sec labs
Elyonai Egozkue
ICS and Smart Grid SecurityProject Manager
S21sec labs
La seguridadde las redes inteligentes
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trib
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aglutinar la información procedente delas estaciones remotas en centros detransformación y subestaciones.
Además, con la tele gestión de con-tadores se reducirán las revisiones físi-cas de los mismos, lo que puede provo-car más intentos de fraude económico alno estar tan controlados los dispositivos.Los protocolos de comunicaciones conlos que se comunican algunos de loscomponentes de las redes inteligentespueden variar, desde viejos conocidospropios de los sistemas de control que noimplementan los adecuados mecanismosde seguridad, hasta protocolos de telegestión de nuevo diseño cuyas funciona-lidades de seguridad están en proceso deestandarización y cuya aplicación real re-sulta costosa y compleja, lo que conducea las eléctricas a configurarlos con elperfil de seguridad más bajo.
También debemos apuntar que, porlo general, los equipos que componen lasredes inteligentes no han sido concebi-dos desde la óptica de la seguridad, sinodesde el punto de vista de un funciona-miento adecuado.
Esto significa que siguen adolecien-do de muchos de los problemas de segu-ridad clásicos de los sistemas de controlcomo la debilidad en los sistemas de au-tenticación, fallos de diseño en las pági-nas web, etc.; todos ellos, fallos que pue-den ser aprovechados para atacar a las
compañías (tanto a los sistemas de ges-tión como provocando un apagón), paraconseguir información de usuarios o pa-ra estafar a las suministradoras con unconsumo irreal.
La normativa sobre las redes inteli-gentes está siendo impulsada tanto enEstados Unidos como en Europa y ya sonmuchas las organizaciones que, viendo lagrieta de seguridad que puede existir conla implantación de esta infraestructura,están desarrollando iniciativas para paliarestos problemas de seguridad y privaci-dad. Así, por ejemplo, desde España, va-rias empresas del sector eléctrico se hanunido para realizar pruebas piloto y simu-laciones de contadores inteligentes deforma previa a su implantación.
A nivel global, se han creado un grannúmero de grupos de trabajo e iniciativasque trabajan en diferentes ámbitos de lasredes inteligentes.
Así, en lo referente a la estandariza-ción, a nivel europeo encontramos dentrode CEN/CENELEC el Smart Grid Informa-tion Security(1) dentro del Smart Grid Co-ordination Group (SG-CW) o el Smart Me-ters Coordination Group (SM-CG)(2). Otrasorganizaciones a nivel internacional in-cluyen KEMA(3), ISO(4), IEC(5). Hay tambiénciertos grupos, como el Electric Regula-tory Forum(6) y NESCOR(7), dedicados a ladivulgación de los contenidos entre todoslos actores relacionados con estas nue-
vas redes inteligentes. La propia Comi-sión Europea cuenta con un grupo de ac-ción (Task Force) de Smart Grid, y en par-ticular el Smart Grid Expert Group 2 (SM-EG2) que aconseja a la Comisión sobreacciones políticas y regulatorias en esteámbito.
De hecho, entre las iniciativas políti-cas llevadas a cabo destacan: CIIP(8), quees el marco de trabajo sobre el que seasientan las normativas y acciones sobrelas infraestructuras críticas europeas;EP3R(9), iniciativa que relaciona al sectorprivado con los organismos públicos pa-ra la toma de decisiones estratégicas entemas de seguridad en el ámbito euro-peo; y EFMS(10), dedicada a la protecciónde las infraestructuras críticas. De igualmodo, ENISA(11), la Agencia Europea deSeguridad de los Sistemas de Informa-ción y las Redes de Comunicación, tam-bién está llevando a cabo iniciativas me-diante grupos de expertos en el ámbitode la seguridad de Smart Grid.
Con el nacimiento de las redes inte-ligentes, aplicar, mantener y gestionar laseguridad de estas redes se convierte enel principal objetivo del sector eléctrico.
Así, S21sec apoya y asesora a com-pañías del sector eléctrico tanto en eldespliegue de sistemas seguros y en lasecurización de los sistemas ya desple-gados, como en la especificación de re-quisitos de seguridad para licitacionescon fabricantes.
(1)http://www.etsi.org/WebSite/document/Report_CENCLCETSI_Standards_Smart%20Grids.pdf(2)http://extranet.normapme.com/en/technical-committees/cenelec-smart-meters-coordination-group-sm-cg(3)http://www.kema.com(4)http://www.iso.org(5)http://www.iec.ch/(6)http://ec.europa.eu/energy/gas_electricity/forum_electricity_florence_en.htm(7)http://www.cvent.com/events/nescor-annual-conference-workshops/event-summary-ff2fb887488c4af1aa572813885fd034.aspx(8)http://ec.europa.eu/information_society/policy/nis/strategy/activities/ciip/index_en.htm(9)http://ec.europa.eu/information_society/policy/nis/strategy/activities/ciip/ep3r/index_en.htm(10)http://ec.europa.eu/information_society/policy/nis/strategy/activities/ciip/pillar_1/index_en.htm(11)http://www.enisa.europa.eu/
ESDE hace más de10 años, BravoSo-lution España lograla satisfacción desus clientes, en su
mayoría del sector privado, al conseguiroptimizar sus procesos, mejorar los rendi-mientos y minimizar riesgos y costes.
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De aquí a 2 ó 3 años, sería deseableque esto se hiciera realidad y que Bravo-Solution se convirtiera en el referente dela gestión de compras del sector público.
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Haber participado en todas las fasesdel proceso proporciona una visión clara y
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BravoSolution tiene una larga trayec-toria en servicios de consultoría e implan-tación de soluciones aplicadas a la ges-tión de compras. Cuenta con una platafor-ma madura que cubre de forma exitosa elciclo completo del proceso de gestión.
Tras conocer en detalle los serviciosde consultoría en los que está especiali-zada BravoSolution España, su plataformatecnológica y la diversidad de sus secto-res de actividad, mi primer objetivo ha si-do estructurar la oferta de servicios y elenfoque de su plataforma para que elsector público español sepa que en elmercado existe una plataforma maduraque cubre el ciclo completo de la licita-ción y contratación electrónica, con dosventajas importantes: modularidad y ca-pacidad de integración.
BravoSolution ofrece servicios deconsultoría enfocados al estudio y análisisde optimización de costes. Ya sea sectorprivado o público, y más en estos momen-tos de incertidumbre, todo lo que permitaa una organización optimizar sus costesdebe ser una alternativa a contemplar.
La gran ventaja de BravoSolution esque se apoya en sus propias herramientas,que le permiten agilizar el proceso y conse-guir un nivel de refinamiento y detalle mu-cho mayor que si no dispusiera de ellas.
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Asunción Ramírez
Directora Comercial
BravoSolution España
Gestiónde compras del sector público
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Estas herramientas permiten alcliente realizar un diagnóstico permanen-te de sus gastos, para que aplique lasmedidas oportunas en cada momento. Elmodelo de servicio que utiliza BravoSolu-tion, en el que su facturación supone unporcentaje sobre el ahorro real de costesque consiga, supone un importante valorpara el cliente.
Los mayores ahorros en la licitacióny contratación pública se producen cuan-do el ciclo completo se realiza con me-dios electrónicos. La plataforma de Bra-voSolution cubre todo el proceso de for-ma electrónica, desde la fase de prepara-ción hasta la de ejecución, pasando porla publicación, licitación y contratación.
Hay organizaciones que en estosmomentos disponen de muy poco presu-puesto y sí estarían dispuestas a utilizarlos medios electrónicos en aquellas par-tes del proceso donde la inversión seamenor y los ahorros económicos y detiempos de gestión sean mayores.
En este caso, aconsejaría la utiliza-ción de dos módulos que pueden operarde forma independiente, con un tiempode puesta en marcha muy reducido y conlos que se obtienen importantes benefi-cios: el módulo de licitación electrónicay el de subasta online.
Configurar una subasta no lleva másde una semana y el cliente puede con-tratarlo como un servicio, sin invertir entecnología o software. Los clientes deBravoSolution que utilizan este móduloestán muy satisfechos con la transpa-rencia del proceso y los ahorros que hanconseguido de hasta un 30% respecto alas mismas contrataciones en anualida-des anteriores.
Asignaturas pendientes
En los últimos años se ha avanzadomucho en la parte de planificación, peroquizá la gran asignatura pendiente esaplicar y hacer uso de la tecnología en larelación con el proveedor y la toma dedecisiones: utilizar las herramientas quefacilitan la búsqueda y selección de pro-veedores, que de forma sencilla estable-cen comparativas, que ayudan en la pre-paración de formularios de oferta paraser cumplimentados por los proveedoresde forma electrónica, o bien, aquellas he-rramientas que, como la subasta online,permiten acortar los tiempos de adjudi-cación y obtener una mejora sustancialde las ofertas.
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El SectorPúblico españoles másreticente alcambio: notermina depercibir losbeneficiosreales de lacontrataciónelectrónica
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Si hablamos en concreto del sectorpúblico español, la contratación electró-nica está muy por debajo de la media eu-ropea.
Sin embargo, por ejemplo, en GranBretaña, la administración pública haahorrado más de 1.500 millones de li-bras en los dos últimos años con Bravo-Solution.
El gobierno británico contribuye a eseescaso, por otra parte, 5% en el que ac-tualmente se cifra la implantación efecti-va de la contratación pública electrónicaen el conjunto de la Unión Europea.
Muy a nuestro pesar, la contribuciónde España no es significativa. La diferen-cia estriba en que Gran Bretaña ha sidoconsciente del beneficio que suponeaplicar los medios electrónicos al proce-so de contratación y no se ha olvidado deninguno de los actores.
El gobierno central británico, apoya-do en la plataforma de gestión de com-pras de BravoSolution, se ha ocupadotanto de la reorganización interna y nor-malización de sus procedimientos comode potenciar la relación electrónica consus proveedores: por un lado, formándo-les en las nuevas tecnologías y por otroproporcionándoles herramientas de fáciluso con las que ahorran tiempo y dinero.
El sector público español es más re-ticente al cambio: no termina de percibirlos beneficios reales de la contrataciónelectrónica. Existe un gran temor a asu-mir proyectos de larga duración, o a rea-lizar elevadas inversiones en tecnología.
Estos temores son injustificados. Losproyectos se deben acometer con unavisión estratégica global, pero su ejecu-ción debe ser modular. Compañías comoBravoSolution pueden ofrecer sus servi-cios en modalidad ASP con todos los ni-veles de seguridad y confidencialidadque se requieren y con los consiguientesahorros.
Cambiar de mentalidaden tiempos inciertos
Es sorprendente saber, desde la si-tuación actual del sector público en Es-paña, que los clientes de BravoSolutionlleven ya 10 años beneficiándose de lasventajas de la licitación electrónica y delos ahorros, cifrados en millones de eu-ros, que les ha supuesto incorporar la su-basta online para la adjudicación de suscontratos.
A veces surge la pregunta de por quéuna entidad debería invertir en softwarepara adquirir un bien o servicio en tiem-pos de incertidumbre económica, si has-ta ahora le ha ido bien con los procedi-mientos tradicionales. Y es que en tiem-pos de bonanza somos más generosos,más permisivos: si las cosas van bien,¿por qué voy a analizar si hay una mejorforma de hacerlas?
En tiempos de incertidumbre econó-mica, la visión cambia. Es el momentode analizar y poner en marcha medidasque nos permitan salir de esta situacióno que nos eviten tropezar en el futuro,que pasan por una revisión de la gestiónde compras y una optimización de loscostes.
En el caso de BravoSolution, la inver-sión en servicios y herramientas que ha-cen los clientes enfocados a dar respues-ta al análisis y ahorro de costes se costeacon un porcentaje reducido del ahorro re-al que se consigue: el cliente no incurreen gasto al abordar un proyecto de estascaracterísticas.
Revisar la gestión de compras intro-duciendo técnicas online en la fase de li-citación y negociación con los proveedo-res ahorra importantes costes de gestióny mejora las ofertas.
Prueba de ello son los clientes deBravoSolution que han utilizado estas he-rramientas y que han ahorrado una me-dia del 13% en la contratación de los ser-vicios generales.
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Los mayoresahorros en lalicitación ycontrataciónpública seproducencuando el ciclocompleto serealiza conmedioselectrónicos
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A innovación tecno-lógica se presentacomo el combusti-ble necesario paraafrontar los cam-
bios derivados de la situación económicaactual. Internet y los sistemas de comuni-caciones basados en software e IP, son loselementos que están redefiniendo lo quehoy puede ser posible. La velocidad y elmenor coste que supone una red de co-municaciones global, hace que las empre-sas comiencen a desplegar estructuras decomunicaciones centralizadas.
Los procesos de negocio en las em-presas cambian con todo este desarrolloy las compañías se vuelven virtuales, sinnecesidad de marcar líneas geográficas otener instalados de forma física sus cen-tros de datos. Aunque este cambio no seexperimentará de forma inmediata en ca-da compañía, los beneficios que puedenllegar a generar, se están volviendo másclaros. Sobre todo, si tenemos en cuentalas tendencias que están y seguirán mar-cando el mercado tecnológico a corto ymedio plazo:
– La tendencia del momento es móvil.Gracias a los nuevos dispositivos móvi-les, los usuarios podemos experimentarun uso de la tecnología mucho más in-tuitivo, con interfaces mucho más natu-rales. Las pantallas táctiles son ya lasprotagonistas, las cámaras HD cada vezson más comunes, y la alternativa de latableta al PC ya está siendo normaliza-
da por los usuarios. Desarrollamos rela-ciones con nuestros dispositivos, ya quecada vez nos ofrecen más funcionalida-des y confiamos más en sus capacida-des técnicas. Si este factor lo traslada-mos al entorno profesional privado opúblico, es evidente que, cuanto más“usable” sea un dispositivo y más capa-cidades aporte el usuario, mayor serásu eficiencia y su productividad.
– A día de hoy existen cinco billones determinales móviles en servicio. Habla-mos de uno por cada 1,4 personas enel mundo. Las redes inalámbricas sehan convertido en la principal fuentede conexión para nosotros. Un acce-so mucho más sencillo a través de losdispositivos móviles conlleva un des-arrollo en la experiencia de usuarioenorme. Ahora podemos conectarnos ytrabajar como, cuando y donde quera-mos. La movilidad es ya una realidad,que a su vez favorece la conciliación, laflexibilidad y el ahorro de costes em-presariales.
– Las redes sociales han aparecido derepente y han causado un auténticocambio en la comunicación que aho-ra consideramos “tradicional”. Si tene-mos en cuenta los tuits y seguidores deTwitter, las páginas o mensajes en elmuro de Facebook, o la gran variedadde vídeos de YouTube, nos damos cuen-ta de la capacidad de difusión que pue-de llegar a adquirir el mensaje personalde un usuario. Estas nuevas vías de co-
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Sara Chinarro García
Marketing y Comunicación
Siemens EnterpriseCommunications
Las tendencias que marcarán
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cómo nos comunicamosmunicación permiten a las empresasun mayor contacto con sus clientes,partners, trabajadores y otros agentesinfluyentes, que no pueden ignorar.
– Los modelos de negocio están cam-biando. Estamos viviendo una transi-ción desde la tradicional compra dehardware, hacia un nuevo modelo de li-cencia de software anual. Opciones co-mo los servicios gestionados, propor-cionan una flexibilidad de inversión alas empresas y entidades públicas, quepreviamente no se contemplaban. Estoaporta nuevas facilidades, exentas degrandes inversiones y compromisosdurante mucho tiempo, adquiriendo losservicios bajo demanda del cliente yrespondiendo directamente a las nece-sidades que les vayan surgiendo.
– El acceso a la red y las tecnologías deseguridad han mejorado significativa-mente en la última década, permitiendoque la conectividad sea tan fiable comoel tono de llamada. Los grandes cam-bios que han tenido lugar en la seguri-dad de redes, tales como la autentica-ción, el túnel VPN, la encriptación, y laprevención de intrusiones para redespor cable e inalámbricas, han propor-
cionado un entorno tal que los usua-rios confían cada vez más en los ni-veles de seguridad basada en laweb. En el mercado de consumo estacomodidad ha provocado el uso gene-ralizado de Internet para multitud deservicios basados en la web, incluyen-do las comunicaciones, el comercioelectrónico y las redes sociales.
Nuestro objetivo es liberar a las em-presas, Administraciones Públicas, em-pleados y usuarios, de la conectividadpor cable que hemos venido utilizandohasta ahora, y dirigirlos hacia las redesinalámbricas y hacia la nube. Como re-sultado, podrán obtener información ycomunicaciones más eficientes y accesi-bles. La seguridad y el control aumenta-rán. La flexibilidad de recursos y aplica-ciones, la escalabilidad y la movilidadmejorarán.
Esta 'liberación’ permitirá a la orga-nizaciones establecer su sede práctica-mente en cualquier sitio, a los usuariosacceder a cualquier dispositivo desdecualquier sitio, y a las empresas virtualescrecer o reducirse de forma fácil y con-trolada. Las redes inalámbricas y por ca-ble integradas se combinan sin fisurascon las redes móviles.
Los usuarios se mueven fácilmenteentre dispositivos y aplicaciones, y suscapacidades de comunicación y perfilesles siguen desde la nube. Los usuariosseleccionan aplicaciones y las bajan fá-cilmente.
Las nuevas formas de comunica-ción se integran en los procesos de ne-gocio. El negocio permanece en movi-miento. Bienvenidos a las Comunicacio-nes Unificadas.
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La movilidad esya unarealidad, que asu vez favorecela conciliación,la flexibilidad yel ahorro decostesempresariales
ADA vez se escu-cha más la palabrarecortes. Que siquizá se hagan ensanidad, no se sa-
be si en educación, seguramente en ser-vicios sociales, posiblemente en infraes-tructuras… No se sabe, no se sabe. Tododepende de si las circunstancias lo re-quieren, pero seguro que un comité seencargará de decidirlo.
¿Estamos recortando también ennuestras empresas? Seguramente. Si te-nemos menos clientes, si los que nosquedan piden menos y si los que piden nopagan, la ecuación está clara. ¿Y dóndeestamos recortando? Esa es la clave.
Los recortes, cuando son necesa-rios, deben llevarse a cabo en sitios enlos que sea posible recortar sin perdereficacia. A nadie se le ocurriría recortaren áreas clave de una empresa, en sitiosque afecten directamente al core busi-ness. Quizá podamos limpiar la oficinatres días a la semana en lugar de cinco,u obligar a los empleados a seguir un es-tricto sistema de ahorro de energía apa-gando esas luces que se quedan por lanoche conectadas.
Pero donde nunca debemos recortares en elementos vitales. Y aunque no que-ramos reconocerlo, la seguridad informá-tica es uno de ellos. Quizá hace años (yabastantes, por fortuna) se pudiera consi-derar un lujo tener instalados algunos sis-
temas de seguridad; hoy en día, no lo son.Son sistemas básicos en la infraestructu-ra de la empresa.
El recorte en los sistemas de seguri-dad debe verse no como “eliminar” siste-mas, sino como en su optimización. Enmuchos casos se están empleando siste-mas redundantes, pero no por necesida-des de protección, sino por un control desistemas mal realizado: no es demasiadoraro ver estaciones de trabajo con corta-fuegos personal conectadas a salidas aInternet con otro cortafuegos que a su vezrecibe tráfico de Internet filtrado por un fi-rewall corporativo, y todos ellos de la mis-ma marca y con el mismo motor. Ahí seestán pagando unas licencias que son ab-solutamente redundantes sin proporcio-nar un incremento de la seguridad.
Cierto es que en muchos casos unaestructura como la mencionada es unaimposición corporativa, pero un análisishecho con calma nos mostrará que enmuchos casos los sistemas repetidos noson más que un exceso de celo de losresponsables de seguridad. Y ese celo esperfecto, es lo que debería hacerse siem-pre, pero en los casos en los que no su-ponga un gasto adicional para no mejoraren la seguridad.
Existe un curioso campo en el que sepuede producir un interesante ahorro a lalarga. Se trata de la efectividad del soft-ware que estamos utilizando. Si un deter-minado programa necesita 2 GB de me-
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Fernando de la Cuadra
Director de Educación
ONTINET.COM
Recortes,recortes, recortes…
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moria para funcionar en un ordenador, esmuy posible que tengamos que ampliar lamemoria. Gasto.
Si además es ávido en el consumo demegabytes de disco duro, el almacena-miento se podrá quedar pequeño y habráque cambiar discos. Gasto. Y si hace queel procesador esté funcionando a topemucho tiempo, gastará más energía (yacortará la duración de la carga de las ba-terías de portátiles). Gasto.
Durante muchos años nos hemosacostumbrado al “fatware”, software queconsume recursos sin necesidad. O bue-no, con necesidad para él, existiendo otrotipo de software que con las mismas (omejores) características va a efectuar latarea con menos consumo de recursos,lo que redundará en un menor gasto ensistemas. Y si es mejor el software, elusuario empleará menos tiempo en llevara cabo sus tareas y aumentará la produc-tividad…, pero eso es otro tema.
Por otro lado, vamos a encontrarnoscon un tipo de recortes en el que no te-nemos otra opción más que mirar y sor-prendernos. Son los recortes que los pro-pios ciberdelincuentes van a llevar a ca-bo. La crisis también les afecta a ellos,pero no porque tengan menos presu-puesto, sino porque cada vez es máscomplicado completar con éxito un ata-que a gran escala.
En 2011 hemos visto que muy gran-des empresas han tenido problemas consus sistemas, siendo víctimas de ataquesdesde Sony con su PlayStation Networkhasta el propio Mark Zuckerberg con susfotos privadas en Facebook. Estos ata-ques no son sencillos, es necesario mu-cho tiempo y buenos conocimientos so-
bre el sistema a atacar. Y eso, hoy en día,no se consigue gratis.
Es posible que los ciberdelincuen-tes también lleven a cabo recortes ensu manera de actuar. Los objetivos vana ser cada vez más elevados, e intenta-rán conseguir pingües beneficios y altafama con sus ataques. Pero eso necesi-ta, evidentemente, una financiaciónabundante. Y si no nos dan crédito losbancos a las empresas honradas, ¿se lodarán a los ciberdelincuentes? Eviden-temente, no.
La financiación de un ciberataqueproviene de las estafas llevadas a cabocon usuarios finales. Robo de datos me-diante phishing, suplantación de identi-dades en compras online, estafas direc-tas a usuarios poco preparados… Cual-quier sistema vale para poder conseguirdinero. Y si los usuarios tienen cada vezmenos dinero, habrá que multiplicar losataques. Que, por otro lado, serán másefectivos. Un ciudadano que atraviese di-ficultades económicas será más recepti-vo a un supuesto gran negocio o una es-tafa bancaria.
Así que nos encontramos un panora-ma bastante desolador por culpa de losrecortes: las empresas mal asesoradasrecortarán en seguridad, lo que hará quelos ciberdelincuentes se aprovechen deello para atacar más y mejor…, pero re-cortando sus objetivos en un sitio y am-pliándolo en otro.
Así, pues, evitemos que los recortesen la empresa puedan significar un pro-blema muy serio que nos llegue a perju-dicar mucho más de lo esperado. ¿Re-cortar? No, nunca. Optimizar para mejo-rar, siempre.
Evitemos quelos recortes enla empresapuedansignificar unproblema muyserio que nosllegue aperjudicarmucho más delo esperado
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IENEN la conside-ración de AcciónSocial todas aque-llas medidas, ini-ciativas, activida-
des y programas que las Administracio-nes Públicas adoptan, financian o prestana sus empleados y familiares, y cuya fina-lidad es mejorar sus condiciones educati-vas, culturales, sociales, y en general pro-mover el bienestar de aquellos.
Se trata, tal y como ha señalado ladoctrina jurídica, “de beneficios acceso-rios de naturaleza no retributiva”. Su ca-rácter no retributivo conlleva que laspartidas económicas destinadas a estosfines no estén sujetas a los límites de in-crementos de gastos de personal de lasLeyes de Presupuestos Generales delEstado.
Así, constituyen materia objeto de ne-gociación colectiva tal y como recoge elEstatuto Básico del Empleado Público(EBEP), en su Art. 37.1.i, de manera quese han de negociar los criterios generalesde aplicación de las citadas ayudas. El ti-po de beneficios que se conceden suelencorresponder a ayudas para cursar estu-dios, préstamos y anticipos, subsidios pa-ra prótesis, etc.
Se articulan en convocatorias anua-les con propuestas de programas dondese fijan los tipos de prestaciones por co-lectivos, sus baremos y demás reglas deaplicación, así como el presupuesto asig-
nado a las mismas. Se contemplan ex-cepciones como es el caso de alguna ad-ministración, donde el diseño de estasayudas es de carácter individualizado ypretende atender a las necesidades parti-culares de los empleados.
Lo que sin duda a ningún responsa-ble de Función Pública se le escapa, es laenorme carga administrativa que conllevael reparto efectivo de estos fondos y la
necesidad cada vez más imperiosa desimplificar su aplicación, ganar efectivi-dad y control en el reparto de las mismas.
Con el doble objetivo de reducir lagestión interna de las mismas y de facili-tar a los empleados públicos la solicitudde dichas asistencias, son numerosas lasadministraciones que recurren a las ca-
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Pilar Gallo Ayala
Directora Comercial de SectorPúblico y Sanidad
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E-Tramitaciónde la Acción Social
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pacidades que las tecnologías de la infor-mación les ofrecen para incorporar conéxito la gestión de estas subvenciones asus procesos de tramitación electrónica.Muchas han determinado implementardesarrollos web que resuelven la partedel proceso de cara al empleado, peroque no siempre tienen un reflejo en losprocesos de back-office.
Desde nuestra visión de especialis-tas en recursos humanos, y siempre conla vocación de mejora de nuestros servi-cios, hemos abordado junto con nuestrosclientes, proyectos de tramitación de es-tas ayudas que cumplan con las premi-sas básicas de integrar la informacióneconómica y presupuestaria con la ges-
tión documental. Para ello, hemos dota-do a nuestro sistema (PeopleNet AAPP)de una amplia funcionalidad, que permi-te, entre otras cosas, definir de modoágil las acciones sociales y sus modali-dades (dotación presupuestaria, impor-tes por ayuda, documentación requerida,incompatibilidades y criterios para bene-ficiarios, etc.), así como definir los pla-
nes, sus fases y posibles solicitantes,permitiendo hacer vinculaciones entreplanes y prestaciones.
Por parte del empleado, podrá reali-zar las solicitudes vía web, donde ade-más de efectuar sus peticiones, aportardocumentos y simular sus ayudas puedeseguir el procedimiento de aprobación delas mismas, tanto en fase provisional co-mo definitiva y hasta el pago efectivo enla nómina. Incluso, permite una gestiónmúltiple de solicitudes para una mismaayuda como se da en el caso de becas deestudio para los hijos.
De esta forma, administraciones pú-blicas como el Ayuntamiento de Gijón, el
Cabildo Insular de Tenerife o el propio Mi-nisterio de Administraciones Públicas,han visto reducida de manera significati-va su carga administrativa. Han ganadoen agilidad y confianza, y han contandocon información que llegado el caso, lespermitirá tomar las mejores decisiones,como el reparto excepcional entre parti-das sobrantes y deficitarias.
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El empleadopuede accedery seguir latramitación delas ayudas víaweb,reduciendo eltrabajo degestión
STIMADOS lecto-res, después dehaber abordado enlos últimos artícu-los, desarrollados
por mi querido socio Oliver, diversosasuntos de gran interés en el ámbito delcomercio internacional, qué mejor mane-ra de materializar toda esa informaciónque desde un enfoque fiscal que afecta aldía a día de las operaciones internaciona-les de nuestras empresas.
En este sentido, el desarrollo de lasrelaciones comerciales, financieras y cul-turales entre los Estados implica la bús-queda de soluciones que permitan evitarla doble imposición internacional. Cadaestado elabora de modo soberano su le-gislación fiscal y, en términos generales,esta superposición de soluciones fiscalesconduce a gravar doblemente a una mis-ma renta, un mismo bien o una mismapersona, lo que constituye un obstáculopara el progreso de las operaciones inter-nacionales.
Existen medidas e instrumentos parasuperar este problema en dos ámbitos:bien medidas legislativas nacionales obien convenios bilaterales para evitarla doble imposición (CDI).
Todos los CDI suscritos por Españatienen su fundamento en los diferentesmodelos de CDI que han sido propuestospor la OCDE en 1963, 1977, 1992 y en lasmodificaciones posteriores. El conoci-
miento de lo anterior es lo que permite ala empresa realizar una óptima planifica-ción fiscal de su inversión en el exterior.Este tipo de Tratados Internacionales, quegozan de primacía sobre el Derecho inter-no de los países contratantes, contienencláusulas especiales que pueden ser muyrelevantes a efectos de localizar inversio-nes en un Estado u otro.
Una de dichas cláusulas es la deno-minada “tax sparing”. Es habitual quelos países que demandan un mayor des-arrollo económico traten de estimular lainstalación de entidades extranjeras o, engeneral, de favorecer los procesos de in-versión de capital extranjero. Para lograrestos fines, suelen conceder incentivosfiscales que se traducen en la reducción oexención impositivas.
Cuando el no residente inversor queobtiene el beneficio fiscal es gravado pos-teriormente, en su Estado de residencia,por toda su renta mundial, el beneficiofiscal concedido por el Estado en vías dedesarrollo pierde toda su efectividad si,para eliminar la doble imposición, el Esta-do de residencia sólo permite deducir elimpuesto “efectivamente” pagado en elextranjero (método de imputación), puesla carga fiscal para el inversor sería exac-tamente la misma.
Para tratar de salvar esta dificultadse acordó en determinados CDI que labonificación de impuestos concedidosen origen se trasladara al país de resi-
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Ignacio Wucherpfennig
Socio
Ad&Law
¿Cómo evitar la dobleimposición
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en nuestro negocio internacional?dencia, reconociendo como deduciblescuotas impositivas superiores al im-puesto realmente exigido en el otro Es-tado contratante por determinados con-ceptos, como los intereses y cánones.Esta técnica es la que se denomina “taxsparing”.
La cláusula “tax sparing”, por tanto,constituye una variante del método deimputación para evitar la doble imposi-ción internacional. Implica instrumentarla deducción del impuesto extranjero detal modo que un bajo nivel fiscal en lafuente (debido a la aplicación de reduc-ciones y bonificaciones que incentivanlas inversiones) no sea neutralizado porla imposición en el país de residencia. Endefinitiva, permite que una empresa resi-dente en un Estado pueda deducirse endicho país impuestos no pagados (“spa-red taxes”) en otro Estado.
En lo que se refiere a España, estatécnica se ha recogido en algunos CDIcomo los suscritos con Brasil, China,Finlandia y Túnez. Así, el CDI entre Es-paña y Brasil establece una cláusula de“tax sparing” para intereses y cánonesobtenidos en Brasil, de forma que los in-tereses cuyo límite de imposición es del15% y los cánones del 12,5%, van a po-der obtener una deducción el Impuestosobre Sociedades español por valor del20% y 25%, respectivamente, con lo quefinalmente se obtiene un crédito fiscalen España constituido por la diferenciaentre el impuesto “spared” -20% ó 25%-y el 15% ó 12,5% del impuesto efectiva-mente pagado en Brasil.
Tener en cuenta esta posible ventajafiscal, puede constituir un factor determi-nante en la localización de las inversio-nes internacionales a realizar por una
empresa española. Por ello, considera-mos de interés que cualquier empresacon vocación de realizar transaccionesinternacionales, conozca la existencia delas ventaja competitivas que ofrecen ac-tualmente los CDI suscritos por España.
Es vital diseñar bien el modelo deholding empresarial, tanto desde el pun-to de vista de la fiscalidad española (im-puestos pagados por la holding española)como desde el punto de vista de la fisca-lidad del país de origen de la renta. En lamayoría de los casos dependerá del tipode gravamen del Impuesto de Socieda-des aplicable a la filial el que la forma fis-calmente más eficiente de conseguir unretorno de la inversión sea a través de di-videndos o de otras alternativas de retri-bución, tales como intereses o cánones. Ydichas alternativas podrían estar limita-das en algunos países a través de cotasmáximas de endeudamiento u otro tipode legislación.
El ahorro fiscal puede ser la mejorfuente de financiación para la empresa sise diseña adecuadamente, siempre den-tro del marco de la ley.
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Es vital diseñarbien el modelode holdingempresarial,tanto desde elpunto de vistade la fiscalidadespañola comodesde el puntode vista de lafiscalidad delpaís de origende la renta
UNQUE estamos yaen un avanzado si-glo XXI, en una so-ciedad con fácil ac-ceso a las tecnolo-
gía y las comunicaciones -llamada socie-dad de la información-, donde fluyen en eldía a día las TIC en todas nuestras activi-dades cotidianas, tanto en el entorno par-ticular como en el profesional, la imagende la administración de Justicia va siem-pre ligada a expedientes en formato pa-pel, llenando mesas, estanterías e inclusopasillos.
Esta imagen tan característica no esconsecuencia de la ausencia de las TICen la administración de Justicia. La posi-bilidad de presentar demandas o escritosde forma telemática, remitir requerimien-tos policiales a las Fuerzas y Cuerpos deseguridad en términos de interoperabili-dad, gestionar objetos en los depósitosde efectos, emitir notificaciones telemáti-cas a representantes profesionales de losintervinientes, firmar documentos elec-trónicamente, o la disponibilidad del ex-pediente judicial electrónico (EJE) son,entre otras, soluciones desarrolladas ac-tualmente en los juzgados y tribunalesque han mejorado o pueden mejorar lacalidad y la eficiencia de los procesos ju-diciales.
La disponibilidad del EJE es la basepara poder trabajar en un juzgado sin pa-peles, donde se ubicarán todos los docu-mentos de entrada, así como todos los
generados internamente en tribunales. Al-gunas ventajas de la disposición de unEJE son la agilidad en las notificaciones ocomunicaciones con actores externos,disponibilidad de la gestión de firmas enbandeja electrónica, acceso rápido y di-recto a cualquier dato de los documentos,inclusión de las grabaciones de vistas, re-ducción de las posibilidades de acometerresponsabilidad civil como podría ser laomisión de traslado de copias… Y otrobeneficio más general podría ser el aho-rro de espacio en las dependencias judi-ciales, por no hablar de los motivos eco-lógicos.
Aparte de la implementación de dife-rentes iniciativas TIC en la administraciónde Justicia, existen dos cambios impor-tantes que deben aprovecharse para elimpulso definitivo para, al menos, minimi-zar el uso de papel en los juzgados o tri-bunales.
El primero es la aplicación de las re-formas organizativas cubiertas en la nue-va oficina judicial, iniciada el pasado año,en la que la no disponibilidad de un EJEcomplicará el trasiego de los expedientesentre las unidades de apoyo directo y losservicios generales, así como el incre-mento de la dificultad en la búsqueda dela información en los documentos, ya quepasa a ser gestionado por diferentes per-sonas especialistas en cada una de susfases procesales, en contra de una únicapersona que conoce completamente todoel expediente.
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Manel Blasco Salvat
Responsable del CITJ (Centro deInnovación y Transformación de laJusticia)
Systems Integration.T-Systems Iberia
Juzgado Sin Papeles
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La segunda es la Ley 18/2011, de 5de julio, reguladora del uso de las tecno-logías de la información y la comunica-ción en la Administración de Justicia, quecubre el alcance que no contempla la leyde acceso electrónico del ciudadano a los
servicios públicos. Esta ley ambiciosa re-gula los deberes y obligaciones tanto delos ciudadanos como de los profesionalesrepresentantes de las partes, así comodel personal de las administracionescompetentes en el ámbito de justicia, quepermitirá que toda información externase incorpore desde el principio como ex-pediente judicial electrónico, igual quetoda la que se genere en los propios juz-gados o tribunales.
La disponibilidad del EJE no es el finpara lograr el juzgado sin papeles, sinoun medio que se debe poner a disposi-ción de los distintos operadores jurídicoscon el fin de impartir una Justicia más rá-pida y eficaz.
Disponemos de la tecnología nece-saria, pero ya sea por hábitos, insufi-ciente formación o una mejorable ges-tión del cambio, en los juzgados todavíase utiliza mucho papel.
La barrera tecnológica, que haceunos años era una excusa, no ha de serun obstáculo cuando todos los usuariosestán inmersos en una sociedad queavanza muy rápido a nivel de gestión de
la información, realizando a nivel perso-nal gestiones bancarias, compras deviajes, inserción en redes sociales, etc.
Alcanzar el juzgado sin papeles va aprecisar una variación en la mentalidad a
la hora de trabajar que debe afrontarsedesde una correcta gestión del cambio. Aldisponer ya de soluciones tecnológicas,sólo nos cabe aprovechar los importantescambios indicados de la Nueva OficinaJudicial y de la nueva ley de regulaciónde las tecnologías para implementar elescenario adecuado para que los usua-rios empiecen a trabajar los expedientesjudiciales sin papel físico, beneficiándosede esta manera la Administración de Jus-ticia, todos los operadores y, en definiti-va, toda la ciudadanía.
Las administraciones de Justicia nopueden desaprovechar esta oportuni-dad -y reto- de trabajar en entornos sinpapeles.
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Las administraciones de Justicia no puedendesaprovechar esta oportunidad -y reto- detrabajar en entornos sin papeles
AS redes Wi-Fi es-tán entrando en sugran momento. Elaumento de dispo-sitivos móviles está
propiciando la implantación masiva de re-des inalámbricas con la tecnología Wi-Fi,sobre todo en determinados entornos dealta movilidad (hospitales, escuelas, cen-tros logísticos), en las que el wireless seestá ya acercando a la red cableada encuanto a ubicuidad y número de serviciosque soporta.
Aunque no se puede hablar de quelas redes inalámbricas vayan a superar acorto plazo a la red de cable, lo cierto esque la proliferación de dispositivos perso-nales que necesitan conectarse a la redestá jugando un papel decisivo como di-namizador de este mercado, algo queapenas unos cuantos años era simple-mente una tendencia meramente apunta-da por los gurús del mercado.
A vueltas con la seguridad
Las redes inalámbricas han desper-tado tradicionalmente reticencias encuanto a su nivel de seguridad o capaci-dad para garantizar una alta disponibili-dad, equiparable a la red de cable. Esto eshoy día un tema superado. El uso deWPAv2 en el entorno corporativo haceque todas las redes wireless ya sean se-guras. Y no sólo desde el punto de vistade la infraestructura, sino también porque
los dispositivos clientes también incorpo-ran WPAv2, con lo que desde el punto devista de la encriptación no debería haberninguna pega.
Otro factor importante son las herra-mientas de monitorización y reporting queincorporan la mayoría de plataformas degestión. Estas herramientas han evolucio-nado mucho en los últimos tiempos y tepermiten tener una visibilidad en tiemporeal de lo que está pasando en tu red wi-reless. También ofrecen la posibilidad dealmacenar esta información para teneruna visión histórica sobre tu red, ayudan-do a la planificación de mejoras, o cam-bios a implementar en la red.
La inclusión de soluciones tradiciona-les de control en la red cableada, comolas soluciones de NAC, también se pue-den exportar a las redes wireless, dandolas mismas reglas de juego en los dos la-dos. Hoy día todas las soluciones inalám-bricas de los fabricantes de referenciaofrecen métodos seguros de autentifica-ción como el 802.1x para poder garanti-zar que quien se está conectando esquien dice ser. Esto, unido al uso de solu-ciones corporativas de autentificación,hace que podamos estar seguros dequién se conecta.
Y por último, el uso de una opción pa-ra que los invitados puedan usar nuestrared inalámbrica mediante un portal cauti-vo, y el uso de unas credenciales tempo-rales, hace que podamos separar a estosusuarios del resto de usuarios corporati-
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Jordi Soler
Ingeniero de Soluciones
Enterasys
Redes Wi-Fi:al asalto de la red de cable
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trib
unad
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nión
vos, y que sus tráficos y flujos de datosno circulen por la misma red.
¿Es la capacidad una cuestión debuen diseño y gestión de la red?
Otro de los tradicionales inhibidorespara el despegue de wireless en entornosempresariales es el de la capacidad de lared para soportar determinados serviciosque requieren alta capacidad de transmi-sión de datos. Las redes wireless actua-les han ido mejorando mucho en este as-pecto, y la introducción del estándar 11nes sólo una de esas mejoras.
Estas redes ya incorporan numero-sas opciones de configuración de QoS,Rate limits, filtrado y soluciones de roa-ming avanzadas. Al final, el que estas re-des puedan soportar determinados servi-cios de alta exigencia depende en granparte de la capacidad de gestión y confi-guración de la red, de las posibilidadesde priorizar tráficos críticos, de la capaci-dad de filtrado de tráfico no deseado, defuncionar como una arquitectura distri-buida, etc. Es muy importante hacer unestudio de cobertura sobre plano, y otrosobre el terreno. Estos estudios no sóloayudan a evitar futuros problemas, sinotambién a dimensionar la red con baseen las necesidades, evitando comprarmás equipos de la cuenta, o a tener quecomprarlos al cabo de unas semanas dela implementación.
Actualmente, ya se está trabajandoen los nuevos estándares como el802.11ac, que promete 1GBps de anchode banda para el cliente. Esta mejoraacercará las dos redes a rendimientos si-milares. Es de asumir que las mejoras enel algoritmo que se introdujeron en el 11n
respecto a las redes B/G se verán supe-radas en los nuevos estándares futuros.
Cloud Wireless o gestión “desde la nube” y BYOD
Otro de los grandes avances en estemercado en los últimos tiempos es la po-sibilidad de ofrecer servicios wirelessdesde la nube. Los APs de última genera-ción ofrecen mayor capacidad de rendi-miento para poder trabajar en un entornode Cloud, donde el controlador no se en-cuentra en las propias dependencias, nies gestionado por la propia empresa.
Una vez configurado el AP, el contro-lador ya no interviene en el proceso deautentificación, ya que lo hace el propioAP. Esto significa que el AP ha de tener elrendimiento necesario para poder auten-tificar al usuario, aplicarle la QoS, filtradoo Rate limit adecuado, y luego el tráficosale sin pasar por el controlador. Por úl-timo dos elementos que han irrumpido enel panorama de movilidad, y por tanto ca-da vez más relacionados con el mundoWi-Fi: la gestión de dispositivos móvilesque son propiedad de los propios trabaja-dores y la gestión de red a través de re-des sociales
Los programas de Gestión de Dispo-sitivos Móviles Privados (BYOD por sussiglas en inglés) se están generalizandopara dar respuesta a una realidad cadavez más palpable en las organizaciones:la tendencia creciente a que los trabaja-dores utilicen el mismo dispositivo móviltanto para uso privado como para usoprofesional. Esta realidad ha generadouna necesidad de gestión, y no pocaspreocupaciones por las posibles conse-cuencias que esta práctica pueda tener
sobre la seguridad de los Sistemas de In-formación, máxime cuando esta prácticano es puntual sino generalizada entre losempleados. Se trata de sistematizar y ra-cionalizar la incorporación de estos dis-positivos a los sistemas corporativos, altiempo que se estandariza y automatizalo máximo posible la gestión de los mis-mos para que los costes de soporte yoperación no se disparen.
En segundo lugar, la irrupción de losSocial Media en el mundo empresarial.Hasta ahora las redes sociales han sidoun medio mediante el cual las personasse relacionan de forma ágil y ubicua. Pe-ro pueden ser también una excelente in-terfaz a través del cual los administrado-res de la red se comuniquen con los ele-mentos de la misma.
Con este planteamiento, las máqui-nas podrán unirse a las redes socialesactuales, con la capacidad de comunicarsu estatus y recibir instrucciones de unadministrador. Permitirá también a losdepartamentos de TI de las organizacio-nes por primera vez anticiparse a cual-quier problema de red y elevar el listónen cuanto a los servicios que prestan alresto de la organización. Gracias a ello,se reduce el tiempo de diagnóstico y deresolución de problemas, que pasa de seruna cuestión de horas a poder hacerseen tiempo real.
Este planteamiento es un punto deconvergencia entre Cloud Computing, losSocial Media y la movilidad, ya que seabren nuevas vías para que las empresasdiseñen arquitecturas de TI de nueva ge-neración, automatizando los procesos decambio que tradicionalmente han sidorealizados por alguien sentado en uncentro de operaciones de red.
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JordiBotifoll
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encuentrocon...
Cisco
Vicepresidente seniorEMEA para la región Sur
Fotografía Javier Fuentes
BIO
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Jordi Botifoll es uno de esos“españoles del mundo” queprestigian nuestro país con laprestación de sus serviciosde alta dirección en GrandesCompañías internacionalescon fuerte y arraigadapresencia en España, tal cuales el caso de CISCO.
Como “SVP EMEA of SouthTheatre”, es decirVicepresidente Senior de casitodos los países que baña elMediterráneo (España yPortugal, Francia, Italia,Malta, Chipre, Grecia eIsrael), es el máximoresponsable de lasoperaciones de CISCO a nivelde ventas, marketing,ingeniería de sistemas,soporte técnico y alianzasestratégicas.
Su compromiso con CISCOse remonta a 1999, año enque se incorporó a lasubsidiaria española como suDirector General. Sólo en suprimer año consiguió uncrecimiento superior al 100%de su cifra de negocio.
Ingeniero deTelecomunicación y MBA,Jordi Botifoll realizó en2002 un Master en laUniversidad americana deStandford, el SEP – StandfordExecutive Program. A lo largode su carrera ha recibidodiferentes galardones, siendoel último de ellos el que leacaba de conceder nuestraFundación DINTEL como“Vicepresidente del Año” quele será entregado el 9 defebrero de 2012 en el marcode la Gran Fiesta DINTEL.
Con todo, Jordi sabeencontrar tiempo todas lassemanas para practicardeporte y hasta bucear, unode sus hobbies,... si espreciso hasta en los cenotesmayas de Tchichen Itxa enMéxico.
Jordi, gracias porconcederme esta entrevista ypor prestigiar a Españadesde una Compañía lídercomo CISCO.
¿Qué soluciones ofrece Ciscotanto a la AdministraciónPública como a la empresaprivada?
Nuestra propuesta consiste en
optimizar el modo en que el Sec-
tor Público sirve a los ciudadanos
respondiendo a sus demandas
con mayor calidad, agilidad y efi-
ciencia, ayudar a optimizar la
competitividad y convertir a Espa-
ña en un país innovador utilizando
la Red como plataforma.
Para ello, nuestra propuesta
está organizada en torno a tres
áreas o arquitecturas: Colabora-ción, cuyo objetivo es conseguir
un cambio en la forma de trabajar
a través soluciones de colabora-
ción y con el vídeo como protago-
nista; Data Center/Virtualiza-ción/Cloud, enfocada en ofrecer
soluciones para optimizar los Cen-
tros de Datos (CPDs) y servicios
basados en la nube; y Borderless
Networks, una arquitectura que
permite que una persona se co-
necte a la Red o la intranet de su
empresa en cualquier lugar y mo-
mento, con la máxima seguridad.
Cada una de estas arquitectu-
ras es clave no sólo para ayudar a
administraciones y empresas a
ahorrar costes, mejorar su efecti-
vidad y fomentar la innovación, si-
no que son también las bases pa-
ra crear nuevos servicios como la
sanidad a distancia, la formación
online o el teletrabajo.
En un momento de ajuste presu-puestario, ¿cuál cree que son las prio-ridades de la Administración para es-te año 2012?
El nuevo Gobierno español se
ha comprometido a cumplir con el
objetivo de situar el déficit público
de nuestro país en el 4,4 por cien-
to del PIB en 2012. Por eso desde
Cisco creemos que las inversio-
nes que se realicen deben ir enca-
minadas a reducir costes, optimi-
zar procesos, incrementar la efi-
ciencia de los funcionarios y ofre-
cer a los ciudadanos un mejor
servicio en sanidad, educación,
transporte y seguridad, algo que
únicamente puede lograrse imple-
mentando tecnologías de última
generación y nuevos modelos de
acceso a las TI.
Cloud Computing es ya una de lastecnologías clave para ahorrar costesy acceder a los recursos tecnológicosque se necesitan. ¿Cómo puede apro-vechar estas ventajas la Administra-ción Pública española?
Cloud Computing ofrece gran-
des ventajas al Sector Público. El
beneficio más significativo reside
en la posibilidad de compartir y
optimizar recursos y servicios TIC
entre diferentes organismos, agili-
zando su gestión y flexibilizando
la operación.
Esto impacta directamente en
un ahorro de costes (OPEX y CA-
PEX), agilidad y flexibilidad a la
hora de asociar recursos TIC a las
necesidades de usuarios y depar-
tamentos.
Cisco recomienda transformar
los Centros de Datos de los dife-
rentes organismos públicos hacia
el modelo de Cloud privada para
evolucionar posteriormente hacia
una gran Cloud de Gobierno. Se
calcula que los ahorros potencia-
les se sitúan entre el 25 y el 50 por
ciento, por no hablar de la optimi-
zación de los servicios destinados
a los ciudadanos.
¿Cómo se puede mejorar la efi-ciencia en la Administración Pública?
Al igual que ha sucedido en el
sector privado, las Administracio-
nes deben transformar los tradi-
cionales modelos de informática
empresarial en entornos flexibles
y dinámicos. Las soluciones para
el centro de datos, movilidad y
colaboración son la clave para
transformar estos modelos y me-
jorar los procesos, impactando di-
rectamente en el desarrollo eco-
nómico y la innovación del país.
Otro de los problemas al que seenfrentan las distintas Administracio-nes es la obsolescencia de los equiposinformáticos y su infrautilización. ¿Esnecesario consolidar y renovar losCPDs de la Administración?
Efectivamente. Más de la mi-
tad del parque informático de la
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2012
∫Cisco
recomiendaevolucionar los
CPDs de losdiferentes
organismospúblicos hacia
una gran Cloudde Gobierno
Administración General del Esta-
do (AGE) tiene más de cinco años
de antigüedad, y el ratio de uso de
los recursos existentes es aproxi-
madamente del 30 por ciento,
muy bajo frente a otros sectores.
Por tanto, la consolidación de in-
fraestructuras -desde el data cen-
ter al escritorio- mediante la vir-
tualización y la informática unifi-
cada es algo fundamental. Esta
consolidación permitiría un 20 por
ciento de ahorro en recursos va-
rios (espacio, refrigeración, ener-
gía), 15 por ciento de ahorro apro-
ximado en hardware y software y
35 por ciento de mejora en la efi-
ciencia del servicio TIC.
Para ello, nuestra propuesta
se basa en la gama de servidores
Cisco Unified Computing System
(UCS), la primera plataforma de la
industria que combina una arqui-
tectura estándar de servidores
con las redes, la virtualización y el
acceso al almacenamiento en un
mismo sistema que prepara los
centros de datos para dar el salto
al Cloud Computing. Dos años
después desde su lanzamiento,
más de 10.000 organizaciones en
todo el mundo han apostado ya
por Cisco UCS, que ha obtenido
54 récords mundiales de rendi-
miento y ha logrado una docena
de premios de la industria por su
capacidad de innovación.
Las nuevas herramientas colabo-rativas como el vídeo están transfor-mando la forma de hacer negocios delas empresas. ¿Puede trasladarse estafórmula al sector público?
El vídeo es una herramienta
tan importante como fue la apari-
ción del e-business hace unos
años, y las herramientas basadas
en el vídeo se van a convertir en la
principal forma de colaboración.
Según el informe Cisco VNI, el
empleo de la videoconferencia
empresarial se incrementará diez
veces de aquí a 2014, aumentan-
do a un ratio anual del 57 por
ciento.
La colaboración interna y ex-
terna mediante Comunicaciones
Unificadas, videoconferencia y
Telepresencia permite disponer en
tiempo real de todos los recursos
necesarios para ahorrar costes y
llevar a cabo el trabajo con efi-
ciencia. Según nuestros datos,
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encuentrocon...
Oentrevista realizada por Jesús
Rivero Presidente de FundaciónDINTEL y editor de la revista
DINTEL Alta Dirección
Un sistema decolaboración por
vídeo en la AGEpodría ahorrar 300millones de euros
en gastos dedesplazamientos
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2012
encuentrocon...implantando un sistema de cola-
boración por vídeo en la AGE se
podrían ahorrar 300 millones de
euros anuales en gastos de des-
plazamientos, un aumento de la
productividad valorado en 100 mi-
llones de euros y la no emisión a
la atmósfera de 15.000 toneladas
métricas de CO2.
Se habla mucho del conceptosmart city aplicado a las Administra-ciones locales. ¿Cuál es la visión deCisco?
En Cisco hablamos de Smart
Connected Communities o “co-
munidades inteligentes conecta-
das”. Esto significa que las ciuda-
des son sistemas de sistemas cu-
yo objetivo consiste en dar servi-
cios a la comunidad que raramen-
te están conectados y que suelen
apoyarse en tecnologías incom-
patibles: sanidad, educación,
transporte...
Las Smart Connected Com-
munities se apoyan en la red co-
mo plataforma para transformar
este panorama, pasando de co-
munidades físicas a comunidades
conectadas y cambiando la forma
en que las ciudades se diseñan,
construyen y renuevan con el fin
de garantizar la sostenibilidad
económica, social y medioam-
biental.
¿Puede darnos un ejemplo de al-gún proyecto de Smart City en el queCisco colabora?
En Barcelona trabajamos junto
al Ayuntamiento para estimar los
ahorros en costes operativos, in-
cremento en la eficiencia energéti-
ca y ahorros en costes de teleco-
municaciones que se derivan del
uso de una Plataforma Urbana de
Referencia que integre los servi-
cios públicos ya existentes así co-
mo los nuevos. Más allá de las
consideraciones a corto plazo,
estamos hablando de un modelo
de ciudad y de un modelo de ne-
gocio de futuro, a medio y largo
plazo.
Las comunidades inteligentes
conectadas permitirán generar
eficiencias y ahorros en los servi-
cios prestados tales como sani-
dad, educación, transporte, segu-
ridad, energía, agua, tratamiento
de residuos... que, si ahora están
conectadas, lo hacen de forma in-
eficiente.
En cuanto a Rivas Vaciama-
drid, es un claro ejemplo de Smart
City. El ayuntamiento de Rivas, ha
implementado una red WiFi
MESH desplegada por la ciudad,
que les ha permitido crear una
plataforma IP sobre la que inte-
grar todos los servicios municipa-
les.
La colaboración público-privadaha demostrado tener éxito en distintossectores. ¿Cómo se podría desarrollaresta colaboración en el ámbito tecno-lógico?
Tendríamos que debatir cómo,
en un momento de ajuste presu-
puestario, la colaboración públi-
co-privada puede ser la respuesta
para que la Administración espa-
ñola se modernice, ahorre costes
y fomente la innovación y la crea-
ción de empleo. En otro tipo de
proyectos se utiliza la colabora-
ción público-privada y se obtie-
nen muy buenos resultados en la
gestión operativa, además de be-
neficios financieros.
Asimismo la Administración
Pública podría incorporar fórmu-
las financieras y de contratación
más flexibles para la adquisición
de bienes TIC, como las que se
utilizan de manera habitual en el
sector privado, y que en el sector
público ya son habituales para
ciertos tipos de bienes.
En este sentido, me estoy refi-
riendo al Cloud, como nuevo mo-
do de proveer y comprar servicios
TIC en base a un modelo de ne-
gocio que se basa en servicios y
no en producto. Simplificando el
concepto, el modelo es “todo co-
mo servicio”, similar a como habi-
tualmente consumimos otras utili-
ties. Cuando hablamos de las TIC
y Cloud, el modelo propuesto es
similar: queremos comprar el ser-
vicio TIC de manera muy flexible y
que se vaya adaptando -en tiem-
po real- a mis necesidades, pero
no tenemos porqué ser los gesto-
res de la infraestructura o la ope-
ración.
Recientemente ha sido nombradovicepresidente senior EMEA para laRegión Sur de Cisco pese a que lideramercados con problemas económicoscomo son Portugal, España, Italia yGrecia. ¿Qué significa para usted co-mo directivo recibir un reconocimien-to como éste en los tiempos tan difíci-les que vivimos? ¿Cuál ha sido la cla-ve del éxito para mantener en lo másalto la compañía en estos mercados?
Para mí es todo un honor reci-
bir un reconocimiento al trabajo re-
alizado y me alegra enormemente
haber contribuido desde mi puesto
al desarrollo de la Sociedad de la
Información en toda la región. Ade-
más, en este tipo de situaciones la
tecnología es más necesaria que
nunca. Como he apuntado durante
la entrevista la tecnología contribu-
ye a transformar los modelos y me-
jorar los procesos, impactando de
manera directa en la innovación y
en el desarrollo económico de los
países.
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JavierSantos
Calderónentrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes
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encuentrocon...
Nacido en 1963, Javier Santos Calderón esLicenciado en CienciasEconómicas y Empresariales,Rama Empresariales,Especialidad Marketing, porla Universidad Autónoma deMadrid. Asimismo cursó elPrograma de desarrollo dedirectivos de Siemens encolaboración con laUniversidad de Alcalá deHenares (ProgramaManagement Learning S4).
Actualmente, y desde 2006,es Consejero Delegado deSiemens EnterpriseCommunications S.A.,empresa perteneciente a laJoint Venture gestionada ydirigida por The Gores Group(51%) y participada porSiemens AG 49%. Asimismo,es responsable de la sub-región sur de Europa(España, Portugal yMarruecos), siendo de estaúltima Presidente del Consejode Administración.
En 2005 asume en SiemensS.A., la Dirección General delárea de Comunicaciones deEmpresas (85 millones, 275personas), y en 2006 abordala reestructuración ysegregación del área encompañía independiente, laactual.
Deportista, siempre con unexcelente color de piel, su tezmorena delatan de algúnmodo sus aficiones por elesquí, el golf y la caza.
Siemens
Enterprise
Communications
ConsejeroDelegado
BIO
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¿Cómo surgió la idea de susolución de comunicacio-nes estrella? Verá, la ima-
gen del empleado ape-
gado a su lugar físico de
trabajo ha dado paso a la de un
colaborador en constante movi-
miento, y en base a esta idea fue
como nosotros desarrollamos el
sistema OpenScape Unified Com-
munications Server (UCS). Se tra-
ta de una plataforma, basada en
un software que puede estar inte-
grado en el PC, en la PDA, en su
smartphone o en cualquier otro
dispositivo móvil, que permite a
las personas conectarse a su red
corporativa y estar totalmente
operativo en cualquier lugar. El
servicio permite, por ejemplo, em-
plear menos tiempo para localizar
por teléfono, mail o sms a los
clientes. Cualquier usuario de la
red puede localizar a alguien, sa-
ber si está disponible, y elegir el
dispositivo en ese preciso mo-
mento. En definitiva, el trabajador
móvil es hoy una realidad gracias
a nuestra plataforma de comuni-
caciones.
La propia tecnología fue el puntode partida para la nueva filosofíaOpenDesk, ¿cuáles son sus caracte-rísticas?
El concepto OpenDesk se ba-
sa fundamentalmente en cuatro
pilares. El primero es que la propia
tecnología nos permite desarrollar
nuevos modelos de negocio y
cambiar el modelo de gestión. El
segundo es abordar un nuevo
concepto de puesto de trabajo. El
tercero cumplir con el marco legal
donde se engloba y, por último, la
formación de todos los miembros
de la organización, usuarios y
mandos, tanto en la tecnología
como en la nueva cultura de la
empresa.
¿En qué se basa el nuevo modeloOpenDesk?
Fundamentalmente en un mo-
delo de gestión de dirección por
objetivos, basado en la cultura de
alto rendimiento, donde las perso-
nas son medidas por objetivos y
por eso, el aspecto presencial
pierde relevancia.
¿Qué beneficios ofrece esta nuevafilosofía de trabajo basada en la tec-nología OpenScape?
Permite que las personas ten-
gan acceso a toda la información
y herramientas así como a las per-
sonas o clientes con los que tra-
bajan, en cualquier momento y
desde cualquier sitio. Esto implica
disponibilidad 24 horas diarias, en
cualquier lugar y desde cualquier
dispositivo, ya sea un PC, un
iPad, un móvil…
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¿Y le consta que funciona?Absolutamente. Nosotros fui-
mos los primeros en adaptarlo en
nuestra propia casa, animando a
nuestros colaboradores a que or-
ganizaran sus propios horarios y
jornadas laborales, permitiendo
adaptar el trabajo a la vida y no la
vida al trabajo. Los empleados de
Siemens Enterprise Communica-
tions a través de esta plataforma
de comunicaciones instalada en
sus equipos y dispositivos portáti-
les podían trabajar desde cual-
quier entorno. Y enseguida vimos
cómo mejoraba el clima laboral,
se reducía el absentismo, se apro-
vechaban mejor los puestos físi-
cos de trabajo y favorecíamos una
oficina sin papeles. Hay una cita
de Henry Ford que hemos hecho
nuestra y que dice El verdadero
progreso es el que pone la tecno-
logía al alcance de todos.
Efectivamente, al alcance de to-dos. Trabajadores, pero también clien-tes, ¿no?
Así es, porque nuestro objeti-
vo OpenScape UCS es aumentar
la competitividad de nuestros
clientes, ayudarles a cambiar la
cultura de su empresa, que pasen
de una compañía tradicional a una
empresa en movilidad. Nuestra
compañía así lo ha hecho, y cree-
mos que nuestra propia experien-
cia puede convertirse en modelo
de éxito para un cambio de men-
talidad, al alcance de todos.
Nuestra aplicación ha sido im-
plantada con éxito por organiza-
ciones de tipología y sectores di-
ferentes. Aquellas que han confia-
do en nosotros y en nuestro alto
componente tecnológico, la multi-
tud de sus prestaciones y la ro-
bustez del servicio han cambiado
de mentalidad hacia un nuevo
modelo de negocio, más flexible,
eficiente y competitivo.
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encuentrocon...
...animando anuestros
colaboradoresa que
organizaransus propios
horarios,permitiendo
adaptar eltrabajo a lavida y no la
vida al trabajo
∫
¿Cualquier empresa es suscepti-ble de implantar el modelo OpenDesk?
Cualquier organización que
desee implantar esta tecnología
puede hacerlo con independencia
de la tecnología que tenga im-
plantada. No es necesario que la
infraestructura de voz sea de Sie-
mens y tampoco que el software
de gestión sea SAP u otro.
La ventaja de nuestra tecnolo-
gía es que es aplicable a cualquier
modelo, siempre y cuando esté
funcionando en redes IP. Sin em-
bargo, no hay que confundir com-
prar tecnología con cambiar el
modelo de gestión. Son dos co-
sas distintas. Nosotros no reco-
mendamos andar la mitad del ca-
mino porque comprar la tecnolo-
gía no resuelve los problemas. Es
necesario un cambio cultural des-
de dentro de la organización.
Y es requisito indispensable
implantar la dirección por objeti-
vos y una cultura de alto rendi-
miento para poder pasar al mode-
lo OpenDesk, basado en el traba-
jador móvil.
¿La implantación de esta tecnolo-gía requiere una gran inversión?
Nuestra tecnología se puede
adaptar a la propia de cada com-
pañía y el modelo de financiación
es totalmente flexible, basado en
usuario/mes. Esto implica gran-
des ventajas al poder implementar
el modelo en función de los picos
de trabajo.
¿Hasta qué punto la flexibilidadque permite este servicio es impor-tante?
Para nosotros este es un fac-
tor clave. La necesidad de conci-
liar el ámbito personal y el laboral
es una de las principales deman-
das hoy en día de los colaborado-
res de cualquier organización. En
este sentido, la libertad en la ges-
tión del tiempo que puede alcan-
zarse con OpenScape UCS per-
mite conseguir ese deseado equi-
librio. Y desde la perspectiva de la
empresa, tener a unos trabajado-
res satisfechos y comprometidos
afecta de manera directa al rendi-
miento de toda la organización.
Además, de cara al futuro nuestro
modelo servirá para atraer a los
mejores profesionales y retener el
talento.
¿Qué beneficios ha traído la nuevafilosofía OpenDesk?
Una mejora muy importante
en el clima laboral. Otro aspecto
esencial ha sido la reducción del
absentismo laboral, motivado por
la baja del nivel de estrés y la me-
jora de las condiciones de trabajo.
Los resultados de las encuestas
internas en términos de concilia-
ción tienen unos resultados de sa-
tisfacción altísimos.
Además, para la empresa ha
supuesto ahorro de costes signi-
ficativos. Un ejemplo ha sido la
reducción en el coste de espa-
cios físicos. Al estructurar los
puestos de trabajo bajo el mode-
lo OpenDesk, ya no es necesario
que cada trabajador cuente con
una mesa de trabajo física.
Se han reducido los costes de
desplazamientos de la oficina a la
casa en un 30%, con la consi-
guiente reducción de emisiones
de dióxido de carbono, del 40%
según las últimas cifras auditadas
así como un ahorro de un 62% en
los gastos generales en su im-
plantación global. De esta forma,
cumplimos con nuestros objeti-
vos en materia de sostenibilidad y
medioambiente.
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Los resultadosde las
encuestasinternas en
términos deconciliacióntienen unos
resultados desatisfacción
altísimos
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Juliodel ValleSepúlveda
entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes
No es fácil encontrar altosdirectivos en grandesOrganizaciones quesobrevivan en ellas al pasodel tiempo. Julio del Valle yBULL mantienen sin embargoun largo “idilio”, que alcanzaahora los 25 años: Julioingresó en 1987 comoIngeniero de Sistemas.
Posteriormente ha ocupadodiversos puestos deresponsabilidad tales comoProduct Manager, Director deServicios Multimarca yDirector de la Unidad deServicios Desktop. En 1999fue nombrado Director de laDivisión de Servicio al Clientey, en 2011, asumeadicionalmente al puestoanterior, la Dirección Generalde la filial DataSystem.
Previamente a ser nombradoDirector General, desempeñóen 2002, el cargo de Directorde las divisiones deTecnología y Servicios.
Durante su mandato, iniciadoen 2003, Bull en España hapasado de ser un proveedorde tecnología y servicios deinfraestructura a unIntegrador de soluciones yservicios de valor añadido,con tecnología propia.
Julio del Valle Sepúlveda,de 50 años de edad, esLicenciado en CienciasFísicas.
Además de Director Generalde BULL España desdemarzo de 2003, Julio delValle es Presidente de lacompañía SICONET, empresade servicios TI adquirida en2007 por aquella.
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encuentrocon...
BULL España
DirectorGeneral
BIO
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EL Grupo Bull celebró el añopasado su octogésimo ani-versario. ¿Podría resumir-nos la evolución de la com-pañía durante estos ochen-
ta años de vida? En 2012 Bull cum-
ple cincuenta años de presencia
en España, dentro de un Grupo
que el año pasado cumplió 80
años.
Pocos fabricantes de TI pue-
den decir que han alcanzado su
80 cumpleaños. A nivel mundial
pueden contarse con los dedos
de una mano. Bull es uno de ellos,
de hecho el único en Europa.
El Grupo Bull nació en 1931,
inventando y comercializando la
máquina tabuladora más rápida
del mundo, era un 30 % más ba-
rata que sus rivales americanos y
capaz de imprimir 120 líneas por
minuto. Desde entonces Bull ha
soportando activamente:
– La informática centralizada (con
el advenimiento de los mainfra-
mes desde 1950);
– Los PCs y las arquitecturas
cliente servidor en los 80 y 90;
Internet y los dispositivos móvi-
les en la primera década de este
siglo; y ahora, Cloud Computing.
La historia de Bull está plaga-
da de éxitos tecnológicos; en el
curso de su historia ha creado el
primer ordenador multitarea co-
nocido como Gamma 60, lanzado
al mercado el primer microorde-
nador, y la familia de minis y main-
frames basados en el sistema
operativo GCOS. Es el inventor de
la tarjeta inteligente, recientemen-
te bullx ha sido votado como el
mejor súper computador del mun-
do, y bullion el servidor corporati-
vo basado en procesadores Intel
más rápido y eficiente energética-
mente del mercado.
Estar presente en el sector TIC delsiglo XXI aportando soluciones a susclientes requiere tener aspectos dife-renciales. ¿Qué soluciones de Bulldestacaría por su valor diferencial ybeneficios que aportan a sus clientes?
Dentro del conjunto de solu-
ciones horizontales, destacaría:
Las soluciones bullx para la
simulación, el cálculo de alto ren-
dimiento y la computación extre-
ma. Entre 2010 y 2011 Bull vendió
tres de los supercomputadores
más potentes del mundo, todos
ellos por encima de la mítica ba-
rrera del petaflop (1.000 billones
de operaciones en coma flotante
por segundo).
El año pasado Bull (España),
vendió al Barcelona Supercom-
puting Center, el súper computa-
dor más potente de España y el
más eficiente energéticamente de
Europa.
Si lo comparamos con el Mare
Nostrum, que hasta entonces os-
tentaba el récord de potencia en
España, el sistema de Bull es dos
veces más potente, ocupa 13 ve-
ces menos espacio y consume 7
veces menos energía.
Los servicios de consultoría y
gestión de la calidad y rendimien-
to de aplicaciones, Bull QA, per-
miten evaluar, optimizar y gestio-
nar su desarrollo en todas las fa-
ses del ciclo de vida. La detección
temprana de errores y riesgos an-
tes de la puesta en producción, y
la construcción de un modelo de
retorno de la inversión constituyen
una fuente segura de importantes
ahorros y mejora de la satisfac-
ción de los usuarios.
Los Servicios de asesoramien-
to en optimización y transforma-
ción de las infraestructuras de TI
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∫Pocos
fabricantes deTI pueden
decir que hanalcanzado su
80 cumpleañosy Bull es uno
de ellos, dehecho el único
en Europa
hacia modelos de infraestructura
como servicio.
En cuanto a nuestra aproxima-
ción sectorial destacaría; los ser-
vicios de integración de solucio-
nes de negocio, orientados a los
sectores financiero, sanidad,
emergencias, transportes y admi-
nistraciones públicas.
De los cincuenta años que llevaBull en España, Vd. lleva en la compa-ñía veinticinco y ha tenido la oportuni-dad de observar la evolución del mer-cado. ¿Cómo ha sido esa evolución,qué futuro prevé?
La evolución del mercado de
las TI puede analizarse desde mu-
chos puntos de vista, si nos cen-
tramos en la arquitectura de las
aplicaciones y el grado de libertad
que proporcionan a los usuarios y
clientes, podemos decir que hay
tres oleadas de transformación:
El mercado ha evolucionado
desde un modelo completamente
centralizado, basado en aplicacio-
nes monolíticas que sólo funcio-
naban en mainframes con siste-
mas operativos propietarios, a un
modelo distribuido donde apare-
cen los sistemas departamentales
y las arquitecturas cliente-servi-
dor, con sistemas operativos no
propietarios.
Una segunda transformación,
facilitada por el despliegue de In-
ternet y de mejores infraestructu-
ras en telecomunicaciones, desde
las arquitecturas cliente-servidor
hacia modelos multi-capa donde
se desacoplan las capas de pre-
sentación, bases de datos, reglas
de negocio y transacción.
La tercera transformación, en
la que estamos actualmente, don-
de el objetivo es que podamos
acceder a las infraestructuras de
TI y usar las aplicaciones que ne-
cesitemos pagando por el uso
que hacemos de ellas y no por el
coste total de la propiedad. Si lo
que necesitas es simular el com-
portamiento de una molécula, ac-
cedes por Internet a una factoría
de simulación, obtienes tus resul-
tados y pagas por el servicio reci-
bido. Dicho de otra manera, si lo
que quieres es tomar un vaso de
leche, no te compres una vaca.
Hoy en día podemos encon-
trar grandes organizaciones don-
de coexisten los tres modelos
mencionados y creo que esto se-
rá así durante al menos esta dé-
cada.
Desde el punto de vista de las
infraestructuras hardware, la ace-
leración en la mejora del ratio pre-
cio/rendimiento ha sido especta-
cular. En 1985 una potencia de
cien mil cálculos por segundo
costaba 1.000 dólares, hoy por
ese precio tenemos diez mil millo-
nes de cálculos por segundo y en
el 2020 ese será el coste de 10 te-
raflops (10 billones de cálculos
por segundo ).
Si analizamos la evolución del
coste de almacenamiento, vere-
mos que en 1985 almacenar en
soporte magnético cien mil bits
costaba un dólar y en 2005 por
ese coste se podían almacenar
diez mil millones de bits. Todo pa-
rece indicar que estas mejoras en
el ratio precio / rendimiento conti-
nuarán acelerándose durante mu-
cho tiempo.
Lleva al frente de Bull España casiuna década. ¿En qué ha consistido suestrategia para orientar la compañía ysu capital humano allá donde queríallegar?
He intentado aprovechar al
máximo el talento y la experiencia
de nuestros equipos de gestión
para identificar, entender y antici-
par las necesidades de nuestros
clientes y de nuestro personal. En
este sentido, siempre he procura-
do balancear correctamente las
aproximaciones sectoriales, geo-
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El año pasadoBull, vendió al
BarcelonaSupercomputingCenter, el super
computador máspotente de
España y el máseficiente
energéticamentede Europa
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encuentrocon...gráficas y de unidades de nego-
cio, sin olvidar ninguna de las tres
perspectivas y procurando esta-
blecer organizaciones que facili-
ten la colaboración y minimicen
los problemas de fronteras inter-
departamentales.
Hemos entendido y comparti-
do que para acompañar mejor a
nuestros clientes en las sucesivas
transformaciones que tienen que
acometer, debemos ser capaces
de ayudarles a innovar, a optimi-
zar la velocidad, seguridad y ubi-
cuidad de sus procesos y a trans-
formar la información en conoci-
miento aplicado en tiempo real.
Todos los equipos involucrados en
ventas, tienen claro que el modelo
de aproximación comercial debe
evolucionar continuamente desde
una orientación basada en ofrecer
la mejor tecnología y el mejor ser-
vicio, a ofrecer la mejor solución y
en lo sucesivo a ofrecer el mejor
valor cuantificable para el negocio
de nuestros clientes.
En cuanto a los valores decla-
rados (actualmente siete) y com-
partidos por la organización, he-
mos puesto especial atención en
la Satisfacción del cliente, la ren-
tabilidad en todos nuestros pro-
yectos y la calidad y velocidad en
la ejecución. Todo el mundo en
Bull España, tiene claro que lo pri-
mero es la Satisfacción del clien-
te, y en segundo lugar pero muy
cerca del primero, la rentabilidad.
¿De qué se siente más orgullosode estos 10 años?
Me siento orgulloso de haber
podido gestionar y formar parte
de un gran equipo de profesiona-
les que ha conseguido transfor-
mar la compañía desde un prove-
edor de tecnología y servicios de
infraestructura a un Integrador de
soluciones y servicios de valor
añadido, con tecnología propia.
En estos tiempos de crisis, la re-ducción presupuestaria es un hecho.¿Cómo afecta esta situación de recor-tes al desarrollo de los sectores y, enespecial, de las AA. PP.?
En este tipo de situaciones ca-
si todo el mundo tiende a magnifi-
car los riesgos y a elevar los nive-
les de exigencia en cuanto a retor-
nos de la inversión. Esto conduce
a posturas donde o se consigue el
retorno en el año en curso o no se
invierte.
En las AA. PP. el tópico de ha-
cer mucho más con lo mismo o
menos, se convierte en algunos
casos en la pretensión de renovar
las soluciones existentes, mejo-
rándolas, incluyendo todos los
servicios relacionados y por el
precio que se está pagando de
mantenimiento. Es un reto en el
que tendremos que poner todos,
clientes y socios tecnológicos,
mucha imaginación e innovación
para conseguir soluciones satis-
factorias para ambas partes.
¿Qué propone Bull para incremen-tar la productividad y eficiencia en es-te sentido?
En muchas organizaciones las
infraestructuras en TIC han creci-
do mucho y a bastante velocidad
durante años, en no pocas oca-
siones se han intentado resolver
los problemas que planteaban los
usuarios con fuerza bruta (más
potencia, más almacenamiento,
más ancho de banda, ...) y mucha
inercia (más de lo mismo).
Creo que este es un buen mo-
mento para que las compañías
hagan un diagnóstico a fondo so-
bre la eficiencia y seguridad de
sus procesos, aplicaciones e in-
fraestructuras y se atrevan a rom-
per sus inercias de compra para
probar nuevas soluciones más
económicas y que les proporcio-
nen un mayor grado de libertad y
agilidad para adaptarse a los
cambios que se avecinan.
En este sentido, proponemos la
realización de evaluaciones rápidas
sobre la eficiencia y rendimiento de
servidores, sistemas de almacena-
miento, redes, aplicaciones y pro-
cesos de gestión de la demanda y
entrega de servicios de TI.
Con el resultado de estas eva-
luaciones detectar puntos de me-
jora a corto, medio y largo plazo,
calcular el retorno de la inversión
y la mejora en coste total de la
propiedad para cada uno de esos
puntos, y diseñar un mapa de ru-
ta que ayude a invertir en TI cuan-
do realmente sea necesario y en
el mejor momento para aprove-
char la tecnología más avanzada.
Para que esto sea posible, es im-
portante poder trabajar con so-
cios tecnológicos que no sólo tie-
nen las capacidades consultivas
necesarias sino que también co-
nocen y comparten con los clien-
tes como va a evolucionar la tec-
nología.
En estos momentos se habla mu-cho de Cloud Computing, Virtualiza-ción, etc. ¿verdaderamente es una re-volución o es hacer lo mismo de siem-pre con otro nombre? ¿Qué puedeofrecer Bull en este sentido?
Antes del año 2000, ya se ha-
blaba de algo muy parecido al
cloud computing, entonces se uti-
lizaba el término ASP (Application
Services Provider) para denominar
a los que ofrecían servicios de ac-
ceso a aplicaciones vía Internet a
cambio de un pago mensual por
uso. En aquel momento los dos in-
hibidores principales eran la preo-
cupación por la seguridad de los
datos y el poco ancho de banda de
las comunicaciones.
Hoy la velocidad de las comu-
nicaciones ha dejado de ser un in-
hibidor, persistiendo aún la inquie-
tud por la seguridad, aunque en al-
gunos casos, se trata más de un
problema de percepción que de
una realidad. La cuestión ya no es
tanto por qué, ni cuándo, sino có-
mo realizar la transición hacia el
"Cloud Computing".
Para ayudar en este área Bull
propone su solución "Cloud by
Bull". Se trata de una aproxima-
ción práctica para asegurar una
transición suave a la nube ya sea
esta privada, pública o científica.
"Cloud by Bull" es un conjunto
de servicios y tecnologías que
ayudan a gestionar los cuatro re-
tos principales que presenta una
transición a la nube:
1. Definir el modelo organizacional
orientado a servicios y construir
el catálogo de servicios.
2. Construir una arquitectura ágil,
escalable y robusta.
3. Proteger la información.
4. Mantener la nube bajo control.
La innovación y el I+D es funda-mental para el crecimiento, y más entiempos de crisis. ¿En qué líneas estátrabajando Bull en esta materia?
Nuestros equipos de investi-
gación y desarrollo están traba-
jando en cómo mejorar la seguri-
dad de las infraestructuras com-
partidas y la nube.
En grandes sistemas corpora-
tivos, continúan con el desarrollo
del "Bull Coherency Switch"
(BCS): el componente clave que
ha hecho que nuestro equipo bu-llion, sea el servidor basado en
microprocesadores Intel, más rá-
pido del mundo.
En computación extrema y en
la futura generación de súper
computadores Exascale capaces
de alcanzar la barrera del exaflop
(un trillón de operaciones en coma
flotante por segundo).
¿Cuáles son los principales objeti-vos de Bull para este 2012 que acaba-mos de comenzar?
En términos cuantitativos,
mantener un crecimiento superior
a la media del mercado.
Continuar optimizando el ren-
dimiento de la fuerza comercial
mejorando la eficiencia operacio-
nal en todos los procesos relacio-
nados con la venta.
Potenciar el desarrollo de ne-
gocio en las áreas de asegura-
miento de la calidad y rendimien-
to de aplicaciones, Cloud Compu-
ting, supercomputación y solucio-
nes sectoriales.
Continuar mejorando la acre-
ditación de nuestros profesionales
y centros de competencia, au-
mentando la certificación CMMI
de nuestro centro de desarrollo de
aplicaciones, las certificaciones
ITIL y la renovación de nuestras
certificaciones ISO 9000, 14000,
20000 y 27000.
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"Cloud byBull" es un
conjunto deservicios y
tecnologíasque ayudan agestionar una
transición ala nube
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encuentrocon...
José Vizoso, Licenciado enCiencias Físicas, hadesarrollado su carreraprofesional en diferentespuestos técnicos, tales como:Ingeniero de Sistemas,Ingeniero de Formación,Responsable de producto, yDirector de soluciones.
También, ha desempeñadofunciones comerciales y degestión, como los de Directorde Gran Cuenta.
En 2007 se incorporó aHuawei TechnologiesEspaña, Compañía donde hasido nombrado Responsablede la Unidad de empresaspara España y Portugal, cuyopuesto ocupa desde octubrede 2010. Previamente habíatrabajado en diferentescompañías de la talla deIndra y Lucent Technologies.
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Huawei Enterprise
España & Portugal
DirectorUnidad de
empresas paraEspaña yPortugal
José A.VizosoDoval
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entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL y editor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes
Huawei es actualmente unade las empresas que másestá destacando en el pa-norama español de lasempresas TIC. Parece una
excepción dentro de un mercado ma-duro con apenas crecimiento…
Somos la mayor multinacional
de origen chino del sector de tele-
comunicaciones. Nos estableci-
mos en España hace ahora 10
años. Nuestro negocio tradicional
es la venta de soluciones y servi-
cios de red a operadores de Tele-
comunicación.
Nuestro crecimiento ha sido
muy rápido, hasta alcanzar una
cuota de mercado muy significa-
tiva y superar los 800 emplea-
dos. La historia de la compañía
en España es sinónimo de creci-
miento, inversión y confianza en
el mercado español. Fruto de
ello es la creación de nuevas uni-
dades de negocio.
Háblenos en concreto de la Divi-sión que usted dirige. ¿En qué mo-mento surge? ¿Cuáles son las razonespara ello?
Huawei ha conseguido una
posición relevante en el mercado
de operadores y continua apos-
tando por el crecimiento y las
oportunidades en este segmento.
Sin embargo, Huawei conside-
ra que la diversificación de merca-
dos es una decisión estratégica
necesaria que, además, se ve fa-
cilitada por la experiencia acumu-
lada en el mercado de operado-
res. Gracias a la convergencia en-
tre las TI y las telecomunicacio-
nes, así como al desarrollo del
Cloud Computing, se abrió una
nueva ventana de oportunidad
para Huawei en el mercado de
empresas y administraciones pú-
blicas, convirtiéndose en una im-
portante línea estratégica para la
compañía.
Una vez que nos hemos con-
solidado en el mercado de los
operadores de telecomunicacio-
nes el paso natural es ampliar
nuestro mercado ofreciendo
nuestras soluciones y experiencia
al mundo de las administraciones
públicas y de la empresa. En este
sentido, a finales de 2010, se
constituye en España la unidad de
Empresas.
A pesar de la complicada si-
tuación económica por la que
atravesamos creemos que es un
buen momento, ya que estamos
asistiendo a una renovación tec-
nológica que se traduce en una
convergencia de las áreas de Tec-
nologías de la Información y Co-
municaciones.
¿Cuáles son las cifras claves deHuawei Enterprise en España actual-mente?
Nuestra sede principal está si-
tuada en Madrid y tenemos 5 de-
legaciones en Barcelona, Bilbao,
Coruña, Sevilla y Valencia, así co-
mo un centro de asistencia técni-
ca en Málaga. Contamos con más
de 800 empleados directos, de los
que alrededor del 80% son profe-
sionales locales.
En la división de Empresas he-
mos cerrado el año 2011 superan-
do el objetivo fijado inicialmente
de 40 personas y esperamos se-
guir creciendo este año hasta al-
canzar la cifra de 80 profesiona-
les. En 2010 abrimos además de
la zona centro, el área de cobertu-
ra la zona Este en Barcelona des-
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de donde cubrimos Aragón, Le-
vante y Baleares, a lo largo de
2012 inauguraremos nuestra nue-
va sede en Madrid así como la zo-
na Sur y Norte.
Dentro de nuestra estrategia
de cercanía a nuestros clientes
para entender sus necesidades y
desarrollar las soluciones que
más eficientes sean para ellos es-
tamos especialmente orgullosos
del acuerdo de Colaboración con
ADIF, donde hemos creado un
Centro de Innovación para el
Desarrollo de las Telecomunica-
ciones de Nueva Generación en
el transporte ferroviario que está
situado en el parque tecnológico
de Málaga.
Pasemos a las soluciones que for-man parte de su oferta, ¿cuáles son susprincipales productos y soluciones?
Tenemos uno de los portfolios
más completos de la industria.
Somos un proveedor extremo a
extremo, esto quiere decir que
podemos ofrecer a nuestros clien-
tes terminales, soluciones de re-
des comunicación y TI, así como
soluciones verticales (salud y edu-
cación electrónica, ciudades inte-
ligentes…).
Por sintetizar, podemos hablar
de las siguientes familias de pro-
ductos:
– Terminales: Móviles y tabletas
basados en Android y termina-
les fijos.
– Infraestructura de Red: Solucio-
nes de datos (Routing y Swit-
ching), transporte (SDH, WDM,
Microondas…) y acceso (ADSL,
GPON, FTTH, WiMax, LTE...).
– Comunicaciones: Telefonía IP (IP
PBX, Contact Center), Video-
conferencia, Telepresencia y so-
luciones de comunicaciones
unificadas.
– TI: Servidores, almacenamiento
y soluciones de virtualización.
– Aplicaciones para industrias ver-
ticales: Salud y educación elec-
trónica, ciudades inteligentes,
Transporte GSM-R, Utilities
Smart-Grid…
Si tuviera que destacar alguna lí-nea sobre las demás, ¿cuáles serían?
Consideramos que el mercado
español está muy maduro y que
las soluciones de Telepresencia y
las de Cloud Computing son las
que ya están generando más inte-
rés por parte de nuestros clientes.
Al mismo tiempo, son las áreas en
las que mayor inversión tenemos
prevista para los próximos años.
En el caso de las soluciones verti-
cales, estamos convencidos de
que las soluciones para el sector
transporte y el sector financiero,
junto con las orientadas al sector
público, son las que generarán
más negocio.
Con el planteamiento que nos harelatado, los objetivos de venta seránmuy ambiciosos. ¿Qué objetivos con-cretos se han fijado para 2012?
En 2011, la división de Enter-
prise a nivel mundial espera al-
canzar una cifra de negocio de
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∫Tenemos uno de
los portfoliosmás completos
de la industria ypodemos ofrecer
terminales,soluciones
de redes,comunicación
y TI, etc.
El 46% denuestra
plantilla trabajaen I+D en los
más de 17centros de
Investigaciónrepartidos por
el mundo
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2012
encuentrocon...4.000 millones de dólares, lo que
supone un crecimiento de 100%
respecto a 2010. El objetivo en
ventas es alcanzar los 15.000 mi-
llones de dólares en 2015.
En cuanto a Europa y más
concretamente España, espera-
mos ser un gran contribuyente
para alcanzar esa cifra de nego-
cio. Con este propósito, hemos
sentando las bases en 2011.
¿Cómo es el modelo de negocio dela División en España? ¿Es un modelode canal, mixto?
El modelo de negocio es de
venta indirecta, para ello estamos
cerrando acuerdos con los princi-
pales integradores y operadores a
nivel global y local. Hemos firma-
do acuerdos globales ya con
compañías como BT, Thales e
IBM así como con mayoristas lo-
cales como AFINA. A lo largo de
los próximos meses iremos anun-
ciando nuevos acuerdos. Tendre-
mos un grupo reducido de Part-
ners de alto valor así como un
ecosistema que se articulará en
diferentes niveles de certificación.
En paralelo contamos con un
equipo muy experimentado tanto
comercial como técnico para dar
soporte a nuestros clientes finales
y partners, con el objetivo de ga-
rantizar la satisfacción de nues-
tros clientes.
No hemos hablado todavía de laestrategia que esperan seguir para serexitosos, ¿por favor, podría sintetizar-la?
Por supuesto. Yo subrayaría
fundamentalmente los 4 pilares en
los que está basada nuestra es-
trategia de negocio y que están
interrelacionados entre sí.
1. Innovación y Desarrollo
Una de las claves de la com-
pañía. Huawei cuenta con aprox.
120.000 empleados en todo el
mundo. Pues bien, el 46% de
nuestra plantilla trabaja en I+D en
los más de 17 centros de Investi-
gación repartidos por el mundo.
Esto se traduce en más de
33.500 patentes registradas du-
rante 2010. En términos de rein-
versión, el 10% de la facturación
de la compañía se destina a labo-
res de I+D.
2. Soluciones abiertas y Extre-
mo a Extremo
Como ya mencioné anterior-
mente, disponemos del portfolio
más completo, pero lo que es más
importante intentamos que nues-
tras soluciones sean abiertas para
poder interoperar con las solucio-
nes existentes, adaptándonos a
las necesidades de nuestros
clientes.
3. Foco en el cliente
Esto es algo que todas las
compañías decimos pero en el
caso de Huawei es la base de
nuestro desarrollo y es por ello
que nos gusta tanto crear centros
de innovación conjuntos con
nuestros clientes como es el caso
del centro de innovación con ADIF
y otros que tenemos en marcha
en España. En estos centros junto
con nuestro gran I+D somos ca-
paces de desarrollar caso por ca-
so los requisitos que cada cliente
necesita. No nos gusta decir No a
nuestros clientes, intentamos
siempre cumplir con sus expecta-
tivas y esto es lo que nos está
permitiendo no sólo entrar en los
principales operadores de España
y del mundo sino cada vez am-
pliar más nuestra base instalada.
4. Red de partners locales
Contamos con una importante
red de partners que conocen bien
nuestras soluciones, las necesi-
dades y procesos de nuestros
clientes, y nosotros les apoyamos
en todo lo necesario para garanti-
zar el éxito de los proyectos.
En un momento de crisis como elactual en las que muchas empresasestán planteándose reducir sus inver-siones en nuevas tecnologías, ¿quémensaje quiere transmitir Huawei almercado?
El momento actual que vivi-
mos, sin duda, impacta necesa-
riamente en el desarrollo econó-
mico y empresarial de cualquier
mercado y el de Tecnologías de la
Información y Comunicación no
sólo no es ajeno, sino muy sensi-
ble. Sin embargo, estoy convenci-
do, y así lo quiero transmitir al
mercado, de que es el momento
perfecto para innovar, para ex-
traer el máximo valor añadido de
las inversiones y para apostar por
soluciones que optimicen las in-
fraestructuras de las que ya dis-
ponen las empresas.
La filosofía de negocio de la in-
novación siempre ha formado par-
te del ADN de la compañía. Pues
bien, ahora más que nunca es
tiempo de apoyarnos en ella.
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Patrick Adiba, CEO de AtosIberia desde abril de 2010,es a su vez miembro delComité Ejecutivo Mundial deAtos, responsabilidad quecompagina con la direcciónestratégica y la gestiónejecutiva de Major Events,entre los que se incluyen lagestión total de lasTecnologías de la Informaciónde los Juegos Olímpicos yParalímpicos, desde SaltLake City 2002 hasta Río deJaneiro 2016.
También, ha sido responsablede Global Markets, y en 2009y durante año y medio, antesde acceder a su actual cargo,dirigió las actividades deAmérica del Norte y AsiaPacífico como Head of theRest of the World de AtosOrigin.
Previamente, Patrick ocupó elcargo de Vicepresidente deRecursos Humanos, ydurante cinco años fueVicepresidente y DirectorGeneral en Latinoamérica,donde trabajópredominantemente en losmercados de finanzas,energía ytelecomunicaciones.
Con anterioridad a su pasopor Sudamérica, trabajócomo Vicepresidente yDirector General de unadivisión de soluciones demovilidad basadas en smartcards para el aparcamiento yel transporte en grandesciudades. Ha desarrollado,además, diversas solucionespara el sector energético ysistemas detelecomunicaciones.
Patrick Adiba está graduadoen Ingeniería Electrónica y deTelecomunicaciones por elINSA de Lyon y tiene un MBApor la Universidad deStanford.
Atos Iberia
Olympics & Major
Events
PatrickAdiba
BIO
=
CEO
entrevista realizada por Jesús Rivero Presidente de Fundación DINTEL yeditor de la revista DINTEL Alta Dirección. Fotografía Javier Fuentes
¿Podría hacernos una brevedescripción de la estructurade negocio de Atos en Espa-ña y a qué segmentos demercados se dirige?
Tras la compra de Siemens IT
Solutions and Services, que he-
mos cerrado a mediados de este
año, nos hemos convertido en la
principal empresa europea de ser-
vicios TI. Ofrecemos soluciones
de todo tipo y para todos los sec-
tores. Ahora mismo, por mencio-
nar algunos de gran crecimiento,
está todo lo relacionado con la
Smart Energy, o energía inteligen-
te: nuevos contadores digitales,
redes descentralizadas, servicios
al vehículo eléctrico…
Ofrecemos servicios comple-
tos para la integración del negocio
con la tecnología a través de nues-
tra oferta de consultoría estratégi-
ca, operacional y de gestión, para
la transformación del negocio; in-
tegración de sistemas aplicando
metodologías y procesos innova-
dores para integrar con éxito nue-
vos sistemas de TI con infraestruc-
turas ya existentes; y outsourcing,
responsabilizándonos de todas las
funciones de los sistemas tecnoló-
gicos y de soporte al negocio de
nuestros clientes, gestionando las
infraestructuras esenciales de TI,
incluyendo data centers, desktop y
sistemas de redes de comunica-
ción.
También estamos desarrollan-
do nuevos esquemas de relación
con el cliente, sobre todo en pro-
yectos que conllevan un elevado
número de transacciones, y en los
que podemos acordar con el
cliente unos parámetros de éxito a
partir de los cuales se nos remu-
nera. Es una forma de compartir
con ellos el riesgo y el beneficio
de las inversiones.
¿Cómo ha evolucionado la compa-ñía desde su llegada?
La presencia de Atos en Espa-
ña se remonta al año 1966, por
tanto, hablamos de una trayecto-
ria en el sector de 45 años. Desde
mayo de 2010, cuando se produ-
jo mi nombramiento como CEO
de Iberia, el principal aconteci-
miento ha sido la integración de
Atos Origin con Siemens IT Solu-
tions and Services, que nos ha
dado un impulso definitivo hacia
una dimensión global. La factura-
ción proforma anual en 2010 fue
de 8.600 millones de euros, con
una plantilla de 74.000 empleados
en 42 países. En España, la plan-
tilla supera los 5.000 profesiona-
les, lo que nos sitúa como una
empresa líder del sector en nues-
tro país por nivel de facturación y
de empleados.
Desde el principio, uno de mis
objetivos básicos fue conseguir
una mayor integración entre nues-
tras actividades en España y las
del grupo a nivel global, ya que
creemos que la filial ibérica debe
ganar protagonismo en el conjun-
to de Atos.
Para conseguirlo, hemos reor-
ganizado nuestras operaciones
por sectores y por clientes, de for-
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ma que ahora tenemos responsa-
bles globales de cada cliente y de
cada sector, lo cual ha supuesto
un avance en términos de eficien-
cia. También hemos implantado
en España algunas líneas de ne-
gocio estratégicas, como Atos
Worldline para los proyectos de
servicios transaccionales de alta
tecnología, o Atos Worldgrid para
el sector de Energía & Utilities.
¿Cuál es el volumen de negocioque prevé tendrá Atos durante los pró-ximos años? ¿Prevé un crecimiento?
2012 va a ser un ejercicio de
crecimiento, tanto a nivel global
como en España. Seguiremos cre-
ciendo, pero con un mix de nego-
cio diferente, basado en solucio-
nes de valor y en inversiones com-
partidas con nuestros clientes.
Recientemente Atos adquirió Sie-mens IT Solutions and Services, ¿cuá-les han sido los objetivos que se per-siguen con esta medida?
Realmente, la operación de
Siemens IT Solutions and Servi-
ces no es una simple compra pa-
ra ganar tamaño, sino una alianza
estratégica. Por supuesto, nos ha
servido para incorporar un talento
muy valioso, y una cartera de
clientes y soluciones que nos po-
sicionan como el primer grupo eu-
ropeo de servicios TI. Pero ade-
más, el Grupo Siemens, con toda
su potencia industrial, se ha incor-
porado al proyecto de Atos como
parte de su núcleo estable de ac-
cionistas, con el 15% del capital.
Vamos a invertir conjuntamente
con ellos en un gran esfuerzo de
I+D, y hemos firmado un contrato
de servicios TI con el grupo Sie-
mens que es el mayor contrato de
outsourcing de TI de la historia.
¿Mejorará su posicionamientodentro del Sector Público?
El sector público afronta un
año 2012 muy diferente a todos
los anteriores. La restricción de
presupuestos, la drástica reduc-
ción en los capítulos, tanto de
gasto como de inversión, y la ne-
cesidad de seguir prestando ser-
vicios al ciudadano empujan de
forma inexorable hacia un nuevo
modelo de contratación y de ser-
vicios, de mayor eficiencia. Mode-
los todos ellos en los que tene-
mos experiencias tanto naciona-
les como internacionales que po-
dremos trasladar a España.
Somos, por ejemplo, un pro-
veedor importante para el sistema
sanitario en las diferentes comuni-
dades autónomas. Podemos ofre-
cer a los gestores públicos fórmu-
las para mejorar el nivel de asis-
tencia a los usuarios a base de in-
crementar el uso de tecnologías
de la información, y las fórmulas
de financiación público-privadas
son la clave para que ese esfuer-
zo no se detenga.
De todas formas, nuestra es-
trategia en el sector público pasa
por centrarnos en los negocios
más recurrentes, y en los que te-
nemos una experiencia demostra-
da, que se ha visto reforzada tras
la integración con Siemens IT So-
lutions and Services. También es-
tamos reforzando nuestra presen-
cia distribuida en la geografía con
un perfil más regional.
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√Nuestra estrategiaen el sector públicopasa porcentrarnos en losnegocios másrecurrentes tras laintegración conSiemens ITSolutions andServices
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encuentrocon...De las experiencias desarrolladas
por Atos para las AdministracionesPúblicas de otros países, ¿cuáles con-sidera susceptibles de ser adaptadasa nuestro país?
Todas aquellas que sirvan al
sector público para realizar su
gestión de forma eficiente, en un
escenario complejo como el ac-
tual. Y, por tanto, estoy pensando
en iniciativas de colaboración pú-
blico-privada en el ámbito de las
tecnologías de la información, co-
mo tenemos funcionando en
Francia, en Alemania o en Reino
Unido, en Administraciones loca-
les, regionales y central.
Del mismo modo, estamos
desarrollando un gran número de
proyectos de I+D+i financiados
por la Unión Europea, con múlti-
ples socios privados, académicos
y de la Administración, y los resul-
tados de esos proyectos de inves-
tigación y desarrollo se transfor-
man en un alto porcentaje en so-
luciones útiles para nuestros
clientes.
Nuestro portfolio se estructura
en Global Key Offerings, que so-
mos capaces de trasladar a nues-
tros clientes en los más diversos
ámbitos, desde la seguridad pú-
blica hasta la gestión urbana sos-
tenible, y desde la gestión sanita-
ria integral hasta el cloud compu-
ting en sus diversos modelos apli-
cables a organizaciones públicas,
por citar algunas de ellas.
¿Qué impacto tendrá en su nego-cio los procesos de fusiones de cajasde ahorros?
Estamos muy atentos al pro-
ceso de fusiones bancarias, por-
que es un sector que necesita so-
luciones innovadoras en la rela-
ción con unos clientes que hacen
uso intensivo de la tecnología.
Nuestra división de Servicios Fi-
nancieros ha sido tradicionalmen-
te uno de los pilares de negocio
de Atos, y además tenemos una
posición muy fuerte en transac-
ciones financieras a nivel conti-
nental y global.
¿Qué papel juega la filial españolade Atos dentro del grupo? Y, ¿dentrodel volumen de negocio global?
El área Iberia ha sido definida
por el grupo como una de las
prioritarias. Somos una filial renta-
ble, que además ha sentado las
bases para un crecimiento soste-
nido en los próximos años. Ade-
más, desde España se desarrolla
una parte muy significativa del es-
fuerzo en I+D+i del grupo, y des-
de aquí se llevan a cabo las ope-
raciones de integración y soporte
TI de los Juegos Olímpicos, cola-
borando con el Comité Olímpico
Internacional desde los Juegos de
Barcelona en 1992, siendo el
Partner Tecnológico Mundial del
COI desde los Juegos de Salt La-
ke City 2002 hasta los Juegos de
Río 2016.
¿Cuáles son los objetivos que sehan marcado para los próximos años?
Más allá de las cifras, quere-
mos que el mercado nos perciba
como una compañía de tecnolo-
gía que realmente aporta valor a
sus clientes, ya sea con el out-
sourcing, la consultoría, la inte-
gración de sistemas. Vamos hacia
un sector en el que tendrán prota-
gonismo las empresas de servi-
cios dispuestas a compartir con
los clientes el riesgo y éxitos de
los proyectos, con soluciones
sostenibles. Y también queremos
ser un foco de atracción para el
talento, una empresa en la que los
mejores quieran trabajar y des-
arrollar carreras de éxito. Esos
son nuestros objetivos.
Vamos hacia unsector en elque tendrán
protagonismolas empresas
de serviciosdispuestas a
compartir conlos clientes el
riesgo y éxitosde los
proyectos
Ω
San Sebastián acogió en noviembreel VI Congreso Nacional para Racionalizarlos Horarios Españoles. “La hora de lasempresas” es el lema del VI Congreso Na-cional para Racionalizar los Horarios Es-pañoles que celebró los pasados 15 y 16de noviembre en el Palacio Kursaal, deSan Sebastián.
El VI Congreso Nacional estuvo pro-movido por la Comisión Nacional para laRacionalización de los Horarios Españo-les, y organizado por el Departamento deEmpleo y Asuntos Sociales del GobiernoVasco y por ARHOE - Asociación para laRacionalización de los Horarios Españo-les-, que presido, y que espero marquehitos importantes en el camino hacia unasociedad mejor, y unos ciudadanos conuna mejor calidad de vida.
En esta ocasión hemos querido con-ceder el protagonismo a las empresas,porque son éstas las que pueden crearpuestos de trabajo en España, Estamosen una grave crisis, con cerca de cincomillones de parados. Además, las empre-sas deben desempeñar un papel relevan-te en la resolución de muchos de los gra-ves problemas que preocupan a la Comi-sión Nacional, como la irracionalidad denuestros horarios laborales y, en relacióncon ello, nuestra baja productividad, lasgrandes dificultades que tenemos paraconciliar la vida personal y la familiar conla profesional, y la falta de una igualdadefectiva entre la mujer y el hombre.
Considero que la actual crisis econó-mica debe delimitar un antes y un des-pués en la gestión de los recursos huma-nos. Para los empresarios y directivos –ypor supuesto, también para los trabajado-res– el cambio es obligatorio: las estrate-gias competitivas de ayer han caducadoy, con ellas, las formas de gestionar (mal)a las personas.
Las nuevas apuestas empresariales,tanto en Pymes como en multinacionales,han de orientarse a la utilización de me-canismos de dirección y coordinaciónmenos formales que los usados hastaahora, al trabajo por objetivos y no porpresencia, a poner en valor el talento y lacreatividad de los profesionales, a favore-cer su desarrollo personal como comple-mento del laboral... Todo ello pasa inelu-diblemente por dar mayor valor al tiempo,gestionarlo con mayor eficacia y raciona-lizar los horarios.
El resultado, como están comproban-do ya las entidades y las empresas pione-ras en este cambio, es un mayor compro-miso y motivación de los trabajadores,una productividad más elevada, un inne-gable éxito empresarial. Hay que saberaprovechar la crisis para reflexionar e im-pulsarnos con mayor velocidad y eficien-cia hacia el futuro.
Éstas son las ideas que llevamos aSan Sebastián. Hemos encontrado unaespecial sensibilidad en el Gobierno Vas-co, que en los últimos meses ha puesto
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Ignacio Buqueras y Bach
Presidente
Comisión Nacional para laRacionalización de los HorariosEspañoles
La horade las empresas
en marcha iniciativas muy valiosas, comoun estudio para conocer las implicacio-nes que tendría una modificación horariaen empresas de esta comunidad y unaexperiencia piloto sobre la implantaciónen cuatro de ellas de un modelo laboralflexible y europeo.
El VI Congreso es la culminación deestas actuaciones, porque ha permitido
proyectar sus resultados al resto de Es-paña, con la intención, que compartenuestra Comisión Nacional, de que la si-tuación cambie y permita mejorar la cali-dad de vida de las personas y la produc-tividad de las empresas.
Siguiendo la estructura de los anterio-res Congresos, el de San Sebastián se ar-ticuló en torno a cuatro Mesas Redondas,que analizan los horarios desde las pers-pectivas del valor del tiempo, la producti-vidad, la cuestión social, la educación y lasalud. Sus títulos son suficiente expresivosde nuestros objetivos: “Los horarios, cues-tión de tiempo”, “Los horarios, cuestión deeconomía y productividad”, “Los horarios,
cuestión social”, y “Los horarios, cuestiónde educación y salud”.
No faltaron los actos de inauguracióny clausura, los Testimonios de personali-dades de la vida pública española, la en-trega del Premio Nacional para Raciona-lizar los Horarios Españoles (en sus mo-dalidades de medio de comunicación,empresa, e institución o persona), las ac-
tuaciones y visitas programadas…Asimismo, el día anterior, 14 de no-
viembre, hubo una recepción del alcaldede Bilbao a los congresistas, una reuniónen Guernica, y un Pleno de la ComisiónNacional en el Parlamento Vasco, con se-de en Vitoria.
Es importante destacar que el Comi-té de Honor, encabezado por SS. MM. losReyes, es de la máxima categoría.
Convencido de que fueron unos díasmuy provechosos, invito a los lectores aque reserven en su agenda las fechaspara participar activamente en el VII Con-greso. www.horariosenespana.es.
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Hay que saberaprovechar lacrisis parareflexionar eimpulsarnoscon mayorvelocidad yeficiencia
Las ruedas mágicasde la creatividad
Inspirado en la magia renacentista, estelibro te invita a desarrollar tu imaginacióna través del juego, los sentidos, y el poderde los símbolos y los diagramas.
Partiendo de los motivos que nos convier-ten en personas menos creativas (menosplásticas), y del devastador efecto queejerce la vida y el aprendizaje en nuestraspercepciones, esta obra nos propone em-prender un viaje mágico que nos ayude aconstruir un nuevo lenguaje para nuestra
imaginación, que dinamite nuestros pro-cesos tradicionales de pensamiento.En un mundo donde la creatividad se pro-yecta en todos los sectores, esta obra pre-senta técnicas para reformar la imagina-ción y ver el mundo con ojos nuevos. ¿Teatreves a transformar tu imaginación?
Edita: Plataforma empresaAutor: Carlos Rebate yAlicia FernándezNº páginas: 150ISBN: 978-84-15115-69-4
Emprendedores emergentes
Emprendedores emergentes dibuja la ac-tual situación económica de América La-tina centrándose en la generación menorde 25 años por ser considerada «la mejorcapacitada y formada para responder alos cambios de coordenadas culturales».Daniel Nájar parte de la necesidad deconstruir nuevos modelos empresariales
que respondan al contexto económico ac-tual: un entorno en el que empieza a mos-trarse la influencia de la cultura posmo-derna y donde las pequeñas y medianasempresas reafirman su posición de lide-razgo para el proceso económico de Amé-rica Latina.
Una apuesta por las nuevas generaciones deprofesionales en América Latina y su fuerzapara crear empresas innovadoras.
Edita: LIDAutor: Daniel NájarNº páginas: 222ISBN: 978-84-83564-26-4
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ráfi
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Carlos Useros Raboso
Director de Desarrollo Web yMedios Sociales
Fundación DINTEL
Novedadeseditoriales
@cuseros
C/ Rosselló, 284 4º 2ª - 08037 BarcelonaContacto: [email protected] o Tlf. 93 451 60 69
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jazz
corn
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José RamónGarcía Amo
Coordinador de Informática
BibliotecaNacional de España
Sarah VaughanSassy,la divina (2 de 2)
Mención especial merecen las ver-siones que hizo de los temas de George eIra Gershwin, Cole Porter, Johnny Mercero Duke Ellington.
Obtuvo un Grammy a la mejor voca-lista de jazz por “Gershwin Live!”, graba-do con la Orquesta Filarmónica de LosÁngeles y dos Grammy Hall of Fame por“Sarah Vaughan with Clifford Brown” y “IfYou Could See Me Now”.
Cuando La Divina, (este apodo se lopuso el presentador de TV y radio DaveGarroway), añadía una canción a su re-pertorio la recreaba y engrandecía im-pregnándola de sofisticación y de un fuer-te contenido emocional.
Muchos artistas han editado discosdedicados a Sarah Vaughan. Destaco elde Carmen McRae “Sarah: Dedicated toyou” (1991) y el de Dianne Reeves “TheCalling: Celebrating Sara Vaughan”(2001).
Actuó ante personajes como LyndonB. Johnson, Gerald Ford y Valéry Giscardd´Estaign.
Sarah Vaughan, que nunca se consi-deró una cantante de jazz, tenía una per-
sonalidad difícil. Tuvo tres matrimonios. Elprimero fue con el trompetista GeorgeTreadwell (1947) del que se divorció en1958 y que fue su manager diez añosdespués de divorciarse. El segundo fuecon C. B. Atkins en 1958, del que se divor-ció en 1963. También actuó de managersuyo (le dejó a Sarah una deuda de150.000 $).
Por último, en 1978, se casó conWaymond Reed, trompetista en la orques-ta de Count Basie, divorciándose en 1981.Sarah se dedicó en cuerpo y alma a suspadres y a su hija adoptiva (Debra Lois,actriz bajo el nombre de Paris Vaughan).
Insegura, generosa con sus amigos,amante de las fiestas nocturnas, ameni-zadas por el alcohol y quizás por sustan-cias más fuertes, de las que supuesta-mente era discreta consumidora sin quellegara a tener problemas legales.
En 1989 la salud de Sarah Vaughancomienza a declinar. Se ve obligada acancelar algunos conciertos. Ese mismoaño, mientras actuaba en el club Blue No-te de New York a Sassy se la diagnosticaun cáncer de pulmón. Muere el 3 de abrilen su casa mientras veía una película in-terpretada por su hija.
Si tiene oportunidad, no deje de es-cuchar las versiones que hizo de estánda-res como Summertime, Tenderly, LoverMan, Black Coffee o Nature Boy (y mu-chos más).
La músicaexcavael cieloCharles Baudelaire
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Alejandro Lazcano Arranz
LosPorschede motor delantero
En un reciente artículo, hablamos delinicio de los motores Porsche refrigeradospor agua, con lo que se concluía el perio-do del sistema de refrigeración por aire,que se basaba en una turbina posterior yun radiador de aceite en su parte delante-ra, como elemento que complementaba labajada de temperatura, característicamuy propia de los 911.
Este monográfico se va a detener enla utilización del motor en el vano delan-tero, los modelos que surgieron bajo estanueva estructura, y concluiremos fijándo-nos en el 944 del que disponemos, y quees representativo de este diseño.
La nueva configuración con motor de-lantero, surgió en 1975 como alternativade los motores bóxer traseros y de traccióntrasera de los 911, pasando con los 924 aun motor delantero de configuración verti-cal en sus cuatro cilindros, y tracción tra-sera, que luego fue evolucionando en los944, 928 y 968, lo cual supuso aproxima-damente veinte años de intento, que con-cluyeron volviendo al 911 en sus nuevasversiones con motor trasero que respondí-an a la demanda del mercado.
El primitivo 924 disponía de un motorde cuatro cilindros y una transmisión has-ta el tren trasero, lo que obligó dado sutamaño de puente a que se instalara elfreno de mano en la parte lateral externadel asiento del conductor. Así mismo dis-ponía de un portón trasero con lo que apesar de su escasa profundidad de male-
tero, permitía mejorar y facilitar la capaci-dad de almacenar equipajes, cuestiónque en los 911 era algo limitada. Lo cier-to es que el motor era heredado de Volks-wagen y no proporcionaba más de 120CV, con lo que lo único realmente novedo-so junto a la disposición delantera delmotor, era que el cambio de cinco mar-chas y el diferencial se encontraban en laparte posterior, consiguiendo así un mejorreparto de pesos.
De las distintas versiones de estemodelo, nos quedamos con el GT que dis-ponía de turbocompresor y daba 245 CV,por lo que su utilización fue casi entera-mente para el entorno de la competición,destacando un ejemplar que posee el co-rredor Derek Bell que pasa todas las revi-siones en las nuevas instalaciones que hamontado Porsche en Alemania para la re-construcción y mantenimiento de sus mo-delos clásicos.
En 1978 y fruto de la nueva moda delmotor delantero en Porsche, surge el 928,que a las características previamente ci-tadas para su predecesor añade un motorde ocho cilindros refrigerado también poragua, y una planta mucho más ancha,que le daba un aspecto de nave espacialpor lo redondeado de sus formas.
El motor erogaba 240 CV y se mantu-vo el cambio junto al diferencial, conser-vando el correcto reparto de pesos, quejunto a unas llantas de 7X16 le conferíanuna mejor adherencia, y además de sus
formas curvas, se embutió el paracho-ques delantero y trasero en la carroceríacon lo que el material plástico, junto a al-gunos elementos de aluminio, como loscapots, redujeron el peso que había in-crementado el motor. Quizá el elementomás innovador de este modelo fue el ejetrasero denominado Weissach, que con-dicionaba la convergencia de las ruedastraseras según la carga del vehículo, y encualquier caso las ruedas se inclinabanen dirección al giro, de forma que se in-tentaba anular la posibilidad de derrape.Este modelo fue muy conocido en su mo-mento gracias a que figuras de los me-dios como Pedro Ruiz lo adquirieron, ase-gurando que se sentía mucho más segu-ro en sus viajes de desplazamiento haciasus espectáculos en provincias.
Después este modelo siguió su evo-lución con el “S” que rendía 310 CV ydespués en el 86 se presentó el S4 quedisponía de un motor de ocho cilindrospero con dos árboles de levas, el GT y elGTS con el que se alcanzaron los 350 CVy que disponía del sistema de antiblo-queo de frenado ABS
En 1989 se presentó el S4 GT quellegaba de 0 a 100 km/h en 5,3 segun-dos, pero cuyo comportamiento era máspropio de competición que de uso diarioy la demanda del público aconsejó cen-trarse en el 911, y por tanto se concluyósu construcción. Volviendo a la saga
924, nos centraremos en su heredero elPorsche 944, surgido en 1982 y que co-mo novedad, disponía de un motor decuatro cilindros y 2,5 litros, que era lamitad del motor del 928, es decir sólotenía una de sus bancadas, y para evitarvibraciones se le instaló un contrarrotordiseñado y patentado en 1975 por Mit-subishi Motors que se instalaba paraleloal árbol de levas, con lo que se anulabanlas vibraciones. Por otra parte en lo querespecta al exterior se le ensancharonlas aletas delanteras y traseras con loque la anchura de ambos trenes era su-perior, ganando en estabilidad respectoal modelo primitivo, y se sustituyó elsalpicadero por otro de forma ovaladaque permitía mejor climatización.
En 1985 se presenta el modelo turboque da 220 CV, en 1988 el turbo S quellega a los 250 CV, y en 1989 aparece elS2 de motor atmosférico que alcanzaba211 CV con un motor de 3 litros. No de-bemos olvidar la carrocería tipo cabrioque contaba con capota blanda eléctrica.
En 1991 se lanza el sucesor del 944,que se denomina 968, de cuya aparienciaexterna, no se deducía gran diferenciarespecto al 944 turbo o S2, salvo que losfaros no eran escamoteables, sino que apesar de voltearse, mostraban los crista-les. En cuanto al motor, se consiguió ob-tener 240 CV y se aplicó un cambio deseis velocidades. En 1993 se presenta elClub Sport, utilizado especialmente en lacompetición, y a posteriori, el Turbo S quesolo se dedicó a esta especialidad y pro-ducía 305 CV.
Como hemos indicado en el inicio deeste artículo, nosotros nos decantamospor el 944 de motor atmosférico, que re-quiere un mantenimiento más sencilloque el Turbo, y que da 170 CV, lo cual essuficiente ante las limitaciones de veloci-dad actuales. El coche tiene un compor-tamiento muy fácil, tanto en carretera co-mo en ciudad, y el único extra que se leha aplicado son las llantas de aleacióndel CS, ya que son de 17 pulgadas lo cualle dota de una estabilidad fantástica. Elmodelo data de 1985 con lo que se hapodido matricular como histórico, y se haimportado de la localidad estadounidensede Seattle, encontrándose en muy buenestado de conservación.
Acabo animando a los aficionados aestas lides, sobre la adquisición de estetipo de vehículo, ya que ofrece una re-lación precio prestaciones muy intere-santes.
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Fernando Martín Moreno
Jefe de la Unidad de ApoyoInformático del Área Político-Administrativa del Estado
Tribunal de Cuentas
Clubrace
EL 26 de septiembre del 2011, tuvi-mos el privilegiado de participar en el pri-mer torneo de golf de la Fundación DIN-TEL en el Club del RACE, uno de los cam-pos más emblemáticos e históricos deMadrid.
Este campo fue inaugurado el 1 dejulio de 1967 por S.E. el Jefe del Estado D.Francisco Franco, tal y como queda cons-tancia en la placa conmemorativa queexiste en la entrada del Club Social. Du-rante sus cuarenta y cinco años de exis-tencia, ha albergado entre otros importan-tes campeonatos varias ediciones del PGAOpen de España.
Con espléndidas vistas de la sierranorte de Madrid, el campo de golf del RA-CE cuenta con una vegetación abundantey muy desarrollada por el paso del tiempo,que adorna y, en algunos casos entra enjuego en las calles del recorrido. Los fair-ways, anchos y con grandes desniveles,son la antesala de greenes amplios y bienprotegidos, por alguno de los 59 bunkerscon los que cuenta el campo, que le hacenser uno de los más atractivos y exclusivosde España.
Con un tiempo magnífico pudimosdisfrutar del recorrido y en especial de losincreíbles pares tres, alguno de ellos co-mo el hoyo 13 de 205 m.
Entre estas dos fotos hay más de do-ce años de diferencia. Mis comienzos enel golf fueron precisamente en este Clubdel RACE en 1998, en donde el MAESTRO
SEVE nos deleitó en un clinic. Desde en-tonces no había vuelto, por ello fue paramí muy emotivo volver a este Club.
Quiero agradecer la colaboración in-estimable que nos prestaron Carlos Lina-res y Nacho Vidosa, para organizar estecampeonato en su Club, el cual esperosea un clásico en los próximos años.
Junto a Carlos Linaresy Nacho Vidosa
He leído recientemente un libro mag-nífico escrito por Carlos Espinosa de losMonteros, titulado: Cosas que me ense-ñó la vida gracias a la empresa. Carloses uno de los ejecutivos españoles conmás prestigio internacional. Ha sido entreotros cargos: presidente de DaimlerChrysler y Mercedes Benz España, Presi-dente de Iberia, Vicepresidente del INI. Enla actualidad es presidente de la MutuaFraternidad Muprespa, consejero de Ac-
ciona y de Schindler, Vicepresidente deInditex. En un capítulo del libro titulado“Luchar, no desfallecer” (parece que esuna referencia a la estrategia de todogolfista), hace alusión a las personas quecon frecuencia atribuyen el éxito de lostriunfadores a la suerte. Para ello recuer-da una anécdota del gran jugador de golfsudafricano Gary Player (*): estaba jugan-do un torneo en el que iba muy igualadocon su rival, hasta que en el último hoyo,con un golpe magistral embocó la boladesde unos veinte metros de distancia, loque le sirvió para ganar el torneo. Cuan-do ya había recogido el trofeo, se le acer-co una señora y tras felicitarle por eltriunfo le comento: ¡¡Hay que ver quésuerte ha tenido usted en el último gol-pe¡¡. Player la miró asintiendo con la ca-beza y le respondió “es verdad señora, he
tenido mucha suerte, pero, sabe usted, loque vengo observando es que cuantomás juego y entreno más suerte tengo”.Creo que es una realidad, los que se en-trenan y se esfuerzan, suelen tener mássuerte en la vida. Con esta anécdotaquiero referirme a que el golf como enotras actividades deportivas es necesariopracticar, practicar y practicar si quere-mos mejorar nuestro juego, así como te-ner un buen entrenador personal (ahoraestá de moda para todas las actividades).Golpes que parecen increíbles son fruto
no de la suerte (que a veces es una alia-da), sino del trabajo constante y bien di-rigido.
Gary Player
Gary Player nació el 1 de noviembreen Johannesburgo, en el seno de una fa-milia humilde. Su madre murió de cáncercuando él tenía 8 años, y su padre pasa-ba el día fuera de casa trabajando en lasminas de oro. Su infancia no fue fácil, pe-ro su pasión por el golf hizo que a los 17años se convirtiera en jugador profesio-nal y a la postre en uno de los mejoresgolfistas del mundo. Es uno de los cincojugadores de la historia en ganar el GrandSlam, y le avalan 165 victorias, entre lacuales nueve son Majors. Formó parte deltrío de los tres grandes con Arnold Palmery Jack Nicklaus. Es uno de los jugadoresde golf mas comprometidos con obrassociales “Los jugadores deben apreciarlo que tienen, saber de dónde provienen,y esforzarse por devolver a la sociedadparte de lo que ésta les ha dado. No se
trata de saber cuánto tienes, si no de sa-ber qué haces con lo que tienes, esa es ladiferencia". De estilizada figura, asidua-mente jugaba con indumentaria negra, ypor eso se le conoce como The DarkKnight (El caballero oscuro).
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Ricardo de Alfonso López
Subdirector General de Estadísticade los Servicios InspecciónGeneral
Hacienda yAdministración Pública
KilimanjaroEl monte Kilimanjaro, en realidad el
macizo volcánico, se encuentra al nortede Tanzania junto a la frontera de Kenia.Está enclavado dentro del Parque Naturalde su mismo nombre, y fue declarado porla UNESCO Patrimonio de la Humanidaden 1987.
Existen cuatros picos principales:Mawenzi, Shira, Kibo en el centro de lacaldera y el Uhuru, este último de 5.895m que representa el punto más alto deÁfrica. En estas cumbres se forman gla-ciares y nieves perpetuas.
Significado del nombre Kilimanjaro
Los habitantes de la zona, los Wacha-gas cuyo idioma es el Chaga, nombrandos picos del macizo volcánico: el Kibo o
“Kipoo” que significa “moteado” como re-ferencia a las rocas que salpican la lade-ra nevada del volcán y el Kimawenzi quesignifica “el que tiene la parte alta rota ydentada”.
Hay infinidad de teorías sobre el ori-gen de la palabra Kilimanjaro. Una de
ellas, es la separación del topónimo en“Kilima” y en “Njaro”. “Kilima” significacerro, pero es casi imposible pensar quelos nativos de la zona llamaran a seme-jante masa loma o cerro. Probablementemás que “Kilima” decían “Mlima”, quesignifica montaña. Para justificar esta di-ferencia, se cree que los primeros explo-radores, con su incipiente conocimientodel idioma local, pudieron confundir el so-nido de “Mlima” por “Kilima”.
Para la parte “Njaro” hay varios signi-ficados, blancura, grandeza, agua, ma-nantial, pájaro o caravana como referen-cia a las que llevaban los esclavos desdeel corazón de África hasta Mombasa, pa-sando por nombre de espíritus, jefes tri-bales y un largo etcétera. Nada está pro-bado. Otra explicación es la que se puedeobtener de la historia del pueblo Wacha-
ga, en la que se relata como los antiguospobladores vieron la nieve en la cumbre yen un momento dado, se lanzaron a suexploración desistiendo poco después.Las palabras locales Chagas “Kilemanjaa-re”, “Kilemanyaro” o incluso “Kileleman-jaare” significan “el que derrota” o “elque es imposible”.
(de izquierda a derecha)
Pared del Glaciar Kerstenvista desde la cumbre
(5.895 m). A esta altitud,el frío intenso aunque
parece insuficiente paraconservar las ya escasas
nieves perpetuas.
En plena ascensión, conmi guía de alta montaña
Alois. Una persona conuna capacidad natural de
liderazgo. Al fondo eldentado pico del
Mawenzi (5.149 m).
Una vez alcanzada lacota donde el bosque
húmedo no es viable, laexpedición progresa por
encima de un mar denubes. Al fondo el Monte
Meru (4.565 m).
çAl lado de un Senecio
Gigante de cuatro metrosde altura. Crecen entre3.900 y 4.500 m y sonendémicos de la alta
montaña del EsteAfricano.
Una de la tiendas de laexpedición en Shira
Camp (3.840 m) con elMacizo central al fondo.La temperatura cae por
debajo de cero en cuantose oculta el Sol.
No hay pues explicación veraz, peroKilimanjaro es como se conoce mundial-mente al volcán.
Primeras ascensiones,primera mujer y primer español
Las primeras referencias cartográfi-cas del Monte Kilimanjaro, datan del ge-ógrafo español Martín Fernández de En-ciso (Sevilla 1470-1528) que divisó en1519 el volcán desde Mombasa y del mi-sionero alemán Johannes Rebmann (Ger-lingen, 1820-1876) que con asombro co-municó en 1848 al mundo científico laexistencia de una montaña cerca delEcuador con nieves perpetuas.
En 1887, tuvo lugar el primer intentoserio de ascenso por parte del Condeaustro-húngaro Samuel Teleki (Dumbr-vioara, 1845 – 1916) que llegó hasta la lí-nea de hielo a 5.300 m pero problemasen un tímpano le hicieron desistir. Esemismo año el geógrafo alemán Hans Me-yer, (Hildburghausen 1858 –1929) si-guiendo la ruta trazada por Teleki, llego a
5.486 m topando con la pared de glaciarRatzel donde no encontró manera de su-perarla por lo que tuvo que abandonar elintento.
En 1889, sabiendo las dificultades asuperar, Meyer volvió con el alpinistaaustriaco Ludwig Purtscheller (Innsbruck
,1849 -1900) y un grupo de apoyo bienorganizado con el que montaron varioscampos intermedios al igual que las ex-pediciones modernas, y finalmente con-quistó el pico Uhuru.
En 1914, la alemana Frau von Ruck-teschell se convirtió en la primera mujeren alcanzar la punta del Kipo, y en 1930el vasco Andrés Espinosa Echebarría(Amorebieta, 1903 - 1985) fue el primerespañol en conseguirlo.
Rutas de ascenso al Pico Uhuru (5.895 m)
Hay seis rutas principales de ascen-so. Todas ellas son poco técnicas pero lashay que facilitan la aclimatación, otrasson más rápidas, favorables con lluvia osimplemente tiene acomodación en al-bergues y cabañas.
Ruta Marangu o de la “Coca Cola”.La más antigua y popular de las rutas.Asciende desde el sur-oeste. Se planificaen 5 ó 6 días con 82 km en total. De as-
censo cómodo y sostenido, es recomen-dable para personas con poca experien-cia en montaña. Tiene albergues y caba-ñas. Tal vez quede corta en aclimatación.
Ruta Machame o del “Whisky”.Entre seis y siete días. Es la que más te-rritorio cubre porque sube y baja por dis-
tintos caminos pero siempre al sur delmacizo. Es la segunda más popular y re-quiere capacidad para caminar largosperíodos de tiempo. Con tan sólo 62 kmes más exigente que la Marangu. Se de-be dormir en tienda de campaña.
Ruta Rongai. Requiere entre seis ysiete días. Parte cerca de la frontera conKenia es decir del lado norte del macizo.En época de lluvias es la más recomen-dable por su menor exposición a las in-clemencias. Con sus 81 km de ruta, espoco frecuentada y atraviesa zonas defauna salvaje. Mixta con acampadas y al-bergues.
Ruta Shira. Requiere entre seis ysiete días. La ruta parte del Oeste y se re-corren 56 km. En su primera etapa alcan-za los 3.600 m por lo que la aclimataciónes casi siempre problemática. Es pocorecomendable y se debe utilizar la RutaLemosho.
Ruta Lemosho. Es una variaciónde la Ruta Shira. Requiere entre seis ysiete días. Poco transitada, ofrece en
sus 70 km de recorrido zonas de faunasalvaje y jungla. Enlaza con la Ruta Ma-chame. Se duerme en tiendas de cam-paña.
Ruta Umbwe. Es la ruta más exigente,directa y empinada de todas. Poco reco-mendable por su nula aclimatación.
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