REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAMINISTERIO PARA EL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA

MAESTRIA EN GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

EQUIPO N° 6:

Ávila, Almari

Martinengo, Carolina

Prato, Jhonny

López, Zuleida

Punto Fijo, Julio 2012

Introducción

La tecnología y la globalización constituyen en el presente las mayores

causales de cambio en las organizaciones y en las prácticas de Recursos

Humanos. El éxito de las organizaciones depende cada vez más de su capacidad

para administrar el capital humano

Capital Humano es una expresión genérica que se utiliza para designar el valor

del conocimiento, habilidades y capacidades que pueden no aparecer en el

balance de una organización pero que, sin embargo, poseen un impacto tremendo

en su desempeño.

El capital humano de las organizaciones está compuesto por los diferentes

capitales de las personas que lo integran; por lo tanto, si las organizaciones no

cuidan a las personas, si los recursos más valiosos se pierden, se llevan consigo

el capital humano de la organización, o al menos parte de él, perdiéndose de ese

modo las inversiones en capacitación y desarrollo que la compañía haya realizado.

En definitiva, el capital humano es la suma de los conocimientos y

competencias de los individuos que tienen valor económico para la organización.

En este contexto de ideas, las compañías deben hacer un esfuerzo no solo en el

desarrollo de sus empleados sino, también, en aprovechar al máximo las

capacidades que las organizaciones no utilizan e incluso desconocen.

Los recursos humanos en la nueva economía

Un mundo que abre paso a la innovación exige de los directivos que

desarrollen un área de recursos humanos que entienda la estrategia y trabaje

sobre las competencias esenciales y su compatibilización con el desempeño

Las señales emitidas por los futurólogos son muchas, diversas y hasta

contradictorias. Tener una visión más o menos clara de los rasgos del contexto en

el que los profesionales de recursos humanos han de trabajar en el futuro es sin

duda indispensable para obtener competencias tan preciadas como la flexibilidad y

la anticipación al cambio.

Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento al servicio de la

creación de nuevas ideas para competir, o bien talento para hacer de modo más

eficiente lo que produce la competencia. ¿Dónde está el talento? En las personas.

A estas personas no basta intentar hacerlas trabajar, hay que seducirlas,

conquistarlas, entre las miles de ofertas de las nuevas bolsas laborales virtuales.

La guerra por el talento supone también la creación de artefactos que aseguren

que los efluvios sutiles que el talento produce: ideas, procedimientos, relaciones,

culturas, liderazgos, fidelidades, no se disipen en la atmósfera global de los

negocios, sino que queden atrapados como capital organizacional.

Visión y modelo de operación del área de recursos humanos

Este punto supone revisar la reinserción de la función de los recursos humanos

en las empresas. Si aceptamos que el capital humano pasa a ser cada día más un

atributo diferenciador para los negocios, La función de recursos humanos, sin

abandonar sus funciones operativas, deberá asumir un rol estratégico.

La gestión de recursos humanos se ubica como uno de los factores clave para

la realización de las metas organizacionales definidas en los objetivos estratégicos

y la performance del negocio efectivamente lograda. Entre estos dos puntos

existirá siempre una brecha, que funciona de hecho como el factor movilizador de

los recursos organizacionales para el logro de los resultados alcanzados.

Recursos humanos pasa a constituirse en uno de los factores decisivos para el

diseño y la implementación de intervenciones orientadas a achicar la brecha.

Intervenciones estratégicas

Las intervenciones estratégicas en recursos humanos están orientadas al largo

plazo y son las responsables, junto con otras, a hacer que el negocio pueda ser

sostenible en el tiempo. Se vinculan fuertemente con los valores soft de la

organización y se traducen en las siguientes funciones o áreas de acción:

Facilitar la creación de una visión. El talento no es un conjunto de

fortalezas intelectuales o habilidades técnicas aisladas. El talento es

siempre un atributo de las personas, está encarnado en la gente. Las

personas son seres racionales y su inteligencia natural crea un hambre

constante de entender. Todas las personas se preguntan, consciente o

inconscientemente, acerca del sentido o la significación de su trabajo, y

cuando no encuentran una respuesta satisfactoria a esta pregunta

simplemente dejan de colaborar. El talento no se entrega, y por tanto no da

sus frutos cuando carece de una visión estimulante de sentido.

Consolidar la cultura. Consolidar la cultura es ayudar a la organización a

ser cada día más fiel a su cultura declarada, achicando la brecha entre lo

que se predica y lo que se hace. Podría decirse que liderazgo es la

capacidad de comunicar la visión para que esta se haga carne en una

cultura que ayude a la gente a identificarse. La función de recursos

humanos en este sentido es, en primera instancia, ayudar a los gerentes a

crecer en esta dimensión del liderazgo, mediante acciones de counseling y

convirtiéndose en la conciencia crítica que ayude a contrabalancear la

lectura de corto plazo o las actitudes un tanto hipócritas que la presión por

los resultados muchas veces impone.

Desarrollar capital humano. Desarrollar capital humano es crear las

condiciones de mediano y largo plazos para dar respuesta en tiempo y

forma a los requerimientos del negocio. Esto implica desarrollar una mirada

de anticipación tanto en lo que hace al desarrollo del talento con el que

cuenta la compañía, como de los talentos emergentes en el entorno y

necesarios para facilitar la implementación de la estrategia. Visualizamos a

los departamentos de recursos humanos de las empresas como socios

activos de los centros de formación del sistema educativo, de investigación

y hasta de entidades deportivas e intermedias, en las que muchas veces se

encuentran habilidades insospechadas.

Fidelizar a los empleados y otros actores clave. La fidelización es un

problema global ligado con la integridad y la legitimidad social de una

empresa, y la legitimidad no es un atributo que se pueda incorporar por

partes. Sería sumamente rico que los profesionales de recursos humanos

comenzaran a estudiar la experiencia desarrollada por las organizaciones

del tercer sector, en las que la mayoría de los trabajadores son no

remunerados.

Intervenciones operativas

Todas estas intervenciones estarán orientadas a crear un entorno en el que la

contribución de las personas sea plenamente aprovechada en un contexto

globalizado. Las intervenciones operativas en el nuevo contexto de los negocios

estarán sumamente modificadas por el impacto de la tecnología. Muchas de las

funciones administrativas de recursos humanos se apoyarán en softwares que

aliviarán estas tareas. Gran parte de estas funciones se traducirán en ayudas en

línea para todas las posiciones de la organización que administren gente a cargo.

Otras funciones no estratégicas serán tercerizadas a especialistas, capaces de

brindar un servicio administrativo de gran calidad, a precios competitivos.

• Dotación. La red será el espacio privilegiado para la oferta y la demanda

laborales. Esto facilitará a los gerentes de línea hacer la primera etapa en las

campañas de búsqueda. El valor agregado que los profesionales de recursos

humanos deberemos dar es ayudar a las áreas a dar forma a las comunicaciones

de búsquedas masivas por la red, de modo tal de especificar con claridad el perfil

buscado y las oportunidades ofrecidas, así como discernir quiénes tienen la

posibilidad de contribuir efectivamente entre quienes se ofrecen.

• Entrenamiento. El entrenamiento en el aula, tal como lo hemos conocido hasta

hoy, disminuirá en gran medida. Las nuevas realidades enfrentarán a los

trabajadores a problemas nuevos, sobre los que no hay saber preexistente, por lo

tanto tampoco manuales, instructores sabios o aulas salvadoras. Recursos

humanos dejará de ser la instancia que enseña, para ser la facilitadora del viaje

del descubrimiento mediante la creación de puestos laborales abiertos al

aprendizaje online.

• Infraestructura tecnológica e instalaciones. Homa Bahrami y Stuart Evans han

creado un neologismo: orgitech, término híbrido entre organización, tecnología y

arquitecto, para expresar la función de recursos humanos del futuro, orientada a

asegurar las instalaciones físicas, la infraestructura tecnológica de la información y

el diseño de la estructura organizativa, de modo tal de crear, dar forma y actualizar

siempre el contexto laboral para favorecer la performance y el aprendizaje

organizacional.

• Administración de remuneraciones y beneficios. Aquí el reto consiste en

traducir del modo más fiel posible las consideraciones estratégicas consideradas

en la misión, la visión y la cultura organizacionales, con el diseño de políticas y

sistemas operativos que las fortalezcan. Todas estas intervenciones estarán

orientadas a crear un entorno en el que la contribución de las personas sea

plenamente aprovechada en un contexto globalizado.

Desafíos del cambio entre la función tradicional y los nuevos modelos

Si nos preguntáramos por qué muchas compañías tienen dificultades para

aprovechar las ventajas competitivas que les da el talento humano disponible en

ellas, posiblemente llegaríamos a la conclusión de que existen algunos rasgos del

modelo mental con el que hemos venido administrando nuestros recursos

humanos que deben ser revisados en el contexto de la nueva economía. Estos

modelos mentales funcionan de facto, no son conscientes, y operan fuertemente

aun en contra de los manuales de política o filosofía empresaria que pueden decir

otra cosa. Algunos de los rasgos que caracterizan el estilo de gestión que viene

operando en contra de una efectiva integración de la gente en el negocio son:

• Visión estratégica de corto plazo, muy centrada en el mercado de capitales, que

vuelve a los decisores estratégicos muy poco hábiles para administrar intangibles,

conocimiento, gente, todo lo cual requiere una lectura de mediano y largo plazo. •

Una formación en management más centrada en finanzas que en comportamiento

organizacional.

• Reconocimiento tácito o explícito de los estilos de management duros centrados

en resultados inmediatos, aun a costa de la consolidación de los intangibles que

hacen a la perdurabilidad del negocio. Este reconocimiento tácito lleva a que las

carreras dentro de muchas compañías consagren esos estilos; se constituyen así

equipos gerenciales en lo alto de la pirámide demasiado homogéneos.

• Hábito de resolver los problemas de rentabilidad achicando gastos, sin una

lectura sistémica de la situación estratégica del negocio.

• Imposición de ritmos laborales que promueven la resolución inmediata de

problemas, estilo bombero. Esto disminuye las posibilidades de reflexión,

condición indispensable para convertir el acontecimiento aislado en experiencia, y

por tanto el conocimiento tácito en explícito y compartible.

• Adopción de las modas en materia de management sin suficiente mediación

crítica, a partir de las particularidades del negocio. Esto lleva a que todos

terminemos haciendo lo mismo, en una carrera cada vez más frenética para ganar

cada vez menos. Esto se ha dado en el área de recursos humanos con el nombre

de reingeniería, downsizing, tercerización, retribución variable por resultados,

sofisticados sistemas de competencias, etc.

• Manejo de cambios organizacionales con desatención del lado humano del

cambio.

• Mayor fe en los sistemas clásicos de control externo del comportamiento del

personal (administración por objetivos, supervisión estrecha ligada a sistemas de

premios y castigos, pago variable por desempeño individual, etc.) que en la

creación de entornos laborales orientados a crear confianza, identificación con la

empresa y lealtad.

• Creencias tales como que el personal es hijo del rigor, que necesita supervisión

estrecha y que su motor motivacional principal es un pago variable en función del

desempeño individual, o bien el temor al castigo; y consecuentemente, la

desestimación de otros factores motivacionales intrínsecos y trascendentes, tales

como la significación social de la propia contribución, el clima de cooperación, la

percepción de un destino solidario con toda la compañía, compartir un proyecto

con sentido.

Competencias requeridas por los profesionales de recursos humanos

Dave Ulrich define del siguiente modo las competencias requeridas por los

profesionales de recursos humanos en el futuro (Recursos humanos, Buenos

Aires, Granica, 1997, p. 405):

• Conocimiento del negocio, para poder formar parte del equipo gerencial y de las

decisiones estratégicas (18,8%).

• Conocimiento de las prácticas de recursos humanos, para poder hacer un aporte

efectivo a la organización (23,3%).

• Habilidad para la conducción del cambio, para hacer que las cosas definidas en

la estrategia ocurran efectivamente (41,2%).

Las dos primeras serán las habilidades duras, indispensables para juzgar la

profesionalidad de un hombre o una mujer que desee desempeñarse en el área.

Se adquirirán mediante la tecnología, como herramientas y conocimientos

procedimentales. Pero la tercera constituye el área de habilidad que hará la

diferencia. Corresponde al lado blando de la función, menos administrativa y más

estratégica. Se adquirirá menos como conocimiento hecho, y más como desarrollo

sapiencial que acompaña el crecimiento personal del profesional. Mediante estas

competencias, que no pueden ser nunca exclusivas de la gente del área, las

organizaciones podrán convertirse en comunidades de trabajo en las que el

talento aislado se convierta en cultura.

Gestión del Capital Humano - ¿Moda o Necesidad?

El desarrollo de ventajas competitivas ha sido una de las preocupaciones

permanentes de los ejecutivos en los últimos años. En un comienzo, las ventajas

solían encontrarse en los procesos productivos y la capacidad de distribución.

Luego fue el desarrollo de productos, la innovación y la segmentación de mercado.

Sin embargo, la alta competitividad, las profundas transformaciones tecnológicas,

los niveles de exigencia de los clientes, los cambios regulatorios, entre otros, han

hecho de esta búsqueda una ilusión difícil de mantener.

¿Cuáles son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo? - Hoy

hay cierto consenso declarado de que la única ventaja competitiva sostenible está

en el capital humano de las organizaciones, y la capacidad de aprender y

adaptarse. El acceso a la capacidad productiva y a los mercados ya no es un

factor diferenciador. La habilidad para usarlas, eso sí. Una compañía que pierda

todo su equipamiento pero mantenga su capital humano intacto, puede

recuperarse en relativamente poco tiempo. Una que pierda su capital humano, no

se recuperará.

La principal preocupación es que, en la nueva economía, el Capital Humano

es el fundamento de la creación de valor para las compañías. Varios estudios han

mostrado que hasta el 85% del valor de una compañía está basado en intangibles.

Las décadas recientes han visto dramáticos cambios en el rol del área de

RRHH pasando de aspectos operativos (pago de remuneraciones, beneficios y

asuntos legales, entre otros), a un rol cada vez más de desarrollo de las personas

bajo el supuesto implícito de que bastaba con mejorar el desempeño de los

individuos para mejorar el de la organización. El creciente reconocimiento de la

importancia de los intangibles, particularmente del Capital Humano, ha hecho que

la gestión sobre este sea un foco cada vez más relevante. Sin embargo, una

relación directa entre la efectividad de esta gestión y los resultados financieros de

la empresa no es observable. Más aún, las inversiones en el área de RRHH son

registradas como gastos, es decir algo necesario para el negocio, pero que no

arroja retornos. Entonces, si los sistemas tradicionales de gestión no brindan a los

profesionales de RRHH las herramientas que necesitan para medir su gestión,

será necesario desarrollar maneras propias de demostrar la contribución al

desempeño del negocio.

Rol De RRHH en la Nueva Economía

La gestión de RRHH ayuda a reclutar, seleccionar, entrenar y desarrollar a

las personas que deben operar las empresas en el complejo ambiente competitivo

actual. Es en este contexto competitivo que RRHH adquiere relevancia en cuatro

dimensiones (modelo D.Ulrich modificado por BCN):

Experto Administrativo: Relacionado con ayudar a las empresas a

mejorar sus formas de trabajo y organización, partiendo por los propios

procesos y organización interna.

Cuidado de las Personas: Asociado a cautelar la adecuada coherencia

entre los intereses de las personas y el respectivo actuar de la empresa,

siendo una voz que representa e interpreta a las personas ante la gerencia,

y que ayuda a la gerencia a cumplir su propio rol como gestores de RRHH.

Agente de Cambio, asociado a ayudar a fortalecer la capacidad de

aprendizaje y adaptación organizacional y desarrollar la cultura

organizacional requerida y deseada.

Socio Estratégico, rol asociado a ayudar a la organización a lograr

coherencia del actuar organizacional proveyendo mecanismos de

alineamiento estratégico que le den cohesión al accionar de cada área y

cada individuo de la organización.

La relevancia y prioridad de cada rol dependerá de las expectativas e intereses

de la dirección, del nivel de satisfacción que haya con la gestión de RRHH, el nivel

de madurez que exista en relación al rol de RRHH, la capacidad propositiva y de

Influencia de la propia dirección de RRHH, y ciertamente, de las circunstancias

competitivas específicas del negocio. En este contexto es necesario conocer las

expectativas que tiene la dirección en relación a cada uno de estos roles, así como

su opinión sobre el nivel de desempeño actual.

En la figura se gráfica el desempeño actual y el esperado que típicamente

hemos encontrado en nuestros clientes en relación a estas cuatro dimensiones.

En él se puede observar que si bien hay una petición a la gestión de RRHH para

que mejore su capacidad en los cuatro roles, claramente hay una importante

expectativa asociada a los roles de Socio Estratégico y de Agente de Cambio,

precisamente los dos roles claves en la era de la nueva economía, y quizás los

más intangibles.

Uno de los factores claves para lograr sinergias y efectividad organizacional

es que el actuar de cada una de las áreas y personas estén apuntando hacia una

misma dirección, es decir, objetivos cohesionados y coherentes. Esto que parece

tan obvio, en la práctica ha resultado ser una de las principales dificultades y

debilidades de las organizaciones, al punto que varios estudios han mostrado que

la gran dificultad de las empresas no radica en diseñar una estratégica, si no que

en llegar a implementarla y a generar consistencia en toda la organización. RRHH

puede jugar un rol de valor agregado clave para el negocio mejorando

precisamente ese alineamiento estratégico, asegurando cohesión y consistencia

en la arquitectura organizacional (procesos, tecnología, estructura organizacional,

cultura, competencias y habilidades). Es a esto a lo que nos referimos por los roles

de Socio Estratégico y Agente de Cambio.

Pero: ¿Cómo satisfacer esas expectativas que son tan intangibles? ¿Cómo

asegurar que la propia volatilidad y evolución de esas expectativas no se

conviertan en un boomerang contra la gestión de RRHH? ¿Cómo establecer un

acuerdo de servicio que sea factible de medir y coherente con los objetivos del

negocio? ¿Cómo asegurar indicadores que muestren la capacidad de agregar

valor al negocio? Es aquí donde los objetivos estratégicos y los indicadores de

gestión de RRHH juegan un papel fundamental para asegurar esa coherencia y

valor al negocio.

Alineamiento de la Gestión de RRHH

Si el foco del negocio es la creación de valor en forma sostenible en el

tiempo, el foco de la estrategia de RRHH es directa: Maximizar la contribución de

RRHH hacia los mismos objetivos del negocio. La figura de la izquierda muestra

una simplificación de un esquema propuesto para alinear efectivamente el

accionar de RRHH a los objetivos del negocio.

Considerando los nuevos roles de la gestión de RRHH, una forma clara y

directa de alinearse con los objetivos del negocio es explicitar los objetivos

estratégicos que seguirá la gestión de RRHH en cada una de las dimensiones

planteadas anteriormente, es decir, cuál será el objetivo específico que se

pretende lograr en el ámbito de Socio Estratégico, Agente de Cambio, Experto

Administrativo y Desarrollador de las Personas.

En el rol de Agente de Cambio, donde ayudar a definir el perfil cultural

requerido, establecer la brecha con el perfil actual y aplicar el plan de acción

específico para resolver la brecha, es solo el punto de partida para la realización

de este rol, y puede tomar la forma de objetivos tales como: Facilitar el desarrollo

del contexto valórico de la empresa, el fortalecimiento de la orientación al cliente,

crear condiciones culturales para la innovación, desarrollar capacidad de servicio

superior, crear una cultura de excelencia, fortalecer la capacidad de acción y

resultados. En todos estos ejemplos de objetivos, el rol de RRHH es estratégico.

Indicadores de Gestión para RRHH

Los indicadores del desempeño organizacional son un instrumento

fundamental para provocar la coherencia organizacional y medir su desempeño.

Nos ayudan a comunicar en forma numérica los objetivos estratégicos, el grado de

logro de ellos y, el desempeño de los procesos de negocio. Nos proporcionan de

capacidad para determinar acciones, reacciones, ajustes y necesidades de

mejoramiento e influir en la capacidad de cambio. Los indicadores determinan

fuertemente el comportamiento de las personas, sus prioridades y sus decisiones.

Es por eso que en el mundo de los negocios se dice que “solo lo que se

mide, se hace”. En el trasfondo, además de decir que aquello que no se mide no

se hará, está también insinuando la necesidad de definir los indicadores

apropiados para el logro de los objetivos pues, de lo contrario, podremos producir

efectos no deseados o secundarios perjudiciales a los objetivos del negocio, como

por ejemplo: foco en el corto plazo erosionando la viabilidad de largo plazo, foco

en el resultado olvidando medir el proceso, la manera como hacemos las cosas,

indicadores contrapuestos generando conflictos o efectos no deseados, etc.

Los indicadores pueden ser clasificados de diversas maneras. En nuestra

experiencia, las distinciones que resultan más útiles para la gestión de RRHH son:

De actividad, de proceso (leading indicators), y de resultado (lagging indicators).

En el cuadro de la siguiente página se muestran ejemplos reales de este tipo de

indicadores para cada uno de los roles señalados anteriormente.

Los indicadores de actividad son aquellos que permiten conocer si un

determinado evento (o grupos de eventos) ocurrió o no. Por ejemplo, la realización

de un determinado proyecto, la implementación de un determinado proceso. Estos

indicadores son útiles cuando el evento no tendrá posibilidad de mostrar efectos o

resultados en un período razonable de monitoreo.

Los indicadores de proceso son aquellos indicadores que intentan medir

la efectividad de un determinado proceso. Típicamente se refieren a los tiempos

involucrados en la ejecución del proceso, a la calidad o a la eficiencia de este.

Este tipo de indicadores son importantes porque permiten anticipar situaciones

problemas para el logro de los resultados deseados. En general son un buen

punto de partida para diagnosticar situaciones problema.

Los indicadores de resultado, reflejan el resultado de las acciones y

decisiones que ya han sido tomadas. Pueden indicar que hay una situación

problema pero rara vez permiten diagnosticar, por ello deben ser siempre

complementados por indicadores de proceso.

Números con Significado: Los números permiten objetivizar el

comportamiento de las variables. Sin embargo, con demasiada frecuencia la

interpretación múltiple del significado de los indicadores termina por ser fuentes de

conflictos más que de apoyo a la dirección. Por ejemplo, saber que el nivel de

satisfacción laboral está en promedio en 4,5 en una escala de 7 puntos, no tiene

mucho significado inherente: ¿es bueno o malo 4,5?. Tener una tasa de rotación

del 10%, ¿es bueno o malo?. Para darle significado a estos números se requiere

de tres elementos adicionales: una definición precisa y comprendida por los

usuarios de la misma, un contexto estratégico, y una comparación con otras

entidades u organizaciones (benchmarking)

Otra distorsión bastante común, es la tentación de medirlo todo inundando de

información a veces compleja a los tomadores de decisiones. Nuevamente el

contexto estratégico juega un rol relevante para mantener el foco en lo que

realmente es coherente con los objetivos de negocio.

En definitiva, para definir un conjunto adecuado de indicadores que sean

relevantes y significativos, es necesario comprender el proceso de agregación de

valor al negocio por parte de RRHH, pensando estratégicamente cómo apoyar los

Insumos

El Entorno

Insumos

Resultados

HumanosEconómicosFísicosTecnológicos

Breves serviciosEmpresa

Proceso de transformación

Realimentacion

objetivos de negocio, y resistiendo la tentación de aceptar el enfoque de “lo menos

malo” o “de lo disponible”.

En síntesis, el protagonismo de la gestión de RRHH, que debiese a nuestro

juicio renombrarse como gestión del Capital Humano, es un imperativo estratégico

para las organizaciones. La adecuada articulación de las cuatro dimensiones, sus

respectivas brechas, los objetivos-planes de acción-indicadores, es un imperativo

estratégico para el Gerente de Capital Humano, el cual no puede lograrse sin el

entendimiento del proceso de creación de valor de esta gestión.

Balance Estratégico

Los nuevos enfoques de la gestión del Talento Humano, comienza por el

cambio de vigilancia al cambio de función por compromisos. Trata de valores

personales, y corporativos con un mismo nivel de importancia, encuentra como la

mejor estrategia para la asignación y evaluación de responsabilidades el sistema

de cumplimiento de resultados más allá de cumplimientos de áreas. Reconoce la

motivación como parte de la cultura organizacional.

El liderazgo, la comunicación y el constructivismo son herramientas

gerenciales que se reconocen como capacidades del nuevo analista o líder de

RRHH, siendo parte del desarrollo de su carrera en la organización.

Como plan estratégico podemos entender un grupo de decisiones convertidas

en acciones que se ejecutan con el objetivo de alcanzar la misión, y la visión,

orientadas a conseguir: productividad, rentabilidad, eficiencia, calidad,

competitividad. Superando las expectativas de los clientes, y por supuesto

mantener los recursos financieros del negocio mismo.

Los estudios sobre los resultados sobre la implementación de los Planes

Estratégicos en las organizaciones demuestran que entre el 70 % y el 80 %

consideran que poseen una buena estrategia. Sin embargo, únicamente entre el

10 % y el 15 % consideran que su planificación ha sido exitosa. Las principales

razones para este desenlace están básicamente confinadas a:

*Estrategias pocos consistentes. Debido a una visión tradicional, tipo

mecánica, o sea que una misma situación empuja un mismo resultado; relación

cauda-efecto. La relación entre lo deseado y lo producido son claras y directas, sin

pasar de ser un idea imaginaria, prácticamente imposible de darse por el

dinamismo y la complejidad del mundo de hoy. Son estrategias que no consideran

el entorno, ni la dimensión de la organización. Las estrategias son simples

planteamientos descriptivos de lo cual se desea, sin verificación consistente ni

efectos sinérgicos.

*Organización poco alineada. La savia del logro de lo planificado está

basada en la necesidad de lograr unos adecuados niveles de consenso y

compromiso con la organización. Es de considerar la fidelidad, conocimiento de

los objetivos, misión y visión de los miembros de la organización.

*Incapacidad de monitorear. No saber que se está haciendo, y como se está

haciendo, para ser verificado con lo planificado, imposibilitara la toma de

decisiones correctivas para alcanzar los objetivos.

La globalización del mundo de hoy, en todas sus dimensiones, hace obligatorio

la necesidad de alinear los Planes Estratégicos con el involucramiento, el

compromiso, la capacidad cognitivas, y hasta el compromiso “personalísimo” de

todos los miembros de la organización. Existe un modelo llamado “Balance

Estratégico” el cual permite establecer un equilibrio entre las decisiones, acciones,

entorno, mercado, operaciones de producción o financieras, lo cual permitirá

alinear a toda la organización con los objetivos planeados.

El Balance Estratégico, constituye una alineación de la estrategia

organizacional, obteniendo a través de la participación activa y comprometida del

equipo gerencial. Se presenta en la organización estableciendo los siguientes

conceptos y pasos, Estrategias Claves, Acciones y Proyectos. Este proceso

permite establecer la intensión de la estratégica (que se quiere lograr), y los

objetivos del negocio de la empresa (el cómo se pretende lograr), en forma

consensuada y la generación de acciones y proyectos claramente alineados con

los objetivos.

Lo primero a definir para realizar una planificación es desarrollar el propósito

de la organización y sus valores. La formulación de un propósito duradero es lo

que distingue a una empresa de otras parecidas. La formulación de la misión

identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del

producto y mercado. Esta revela el concepto de una organización, su principal

producto o servicio y las necesidades principales de los clientes que la organización

se propone satisfacer.

Luego de establecidos los Objetivos Estratégicos, y estos especificados en

indicadores claves, desempeño actual y desempeño para el horizonte de

planificación de los indicadores, Estrategias Claves, Acciones y Proyectos Claves

Asociados. De esta manera logramos desplegar los objetivos estratégicos a toda

la organización.

El proceso de alinear más efectivo es reconocer el valor de las personas y su

conocimiento del negocio. Es que son las personas precisamente quienes

implantan las estrategias y acciones, son quienes deben estar comprometidas.

Este proceso consta de cuatro fases. Todas las fases involucran la importancia del

liderazgo por parte del equipo ejecutivo. Las funciones de las cuatro fases son:

Articular: una adecuación estructuración del conocimiento que posee

sobre aspectos internos, aspectos externos, mercado y competidores. Un

análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las

principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen

las fuerzas propulsoras de la organización y facilitan la consecución de los

objetivos organizacionales, mientras que las segundas con las limitaciones

y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales objetivos.

Alinear: definir las estrategias claves, acciones y proyectos claves, se

establece el cómo de los objetivos estratégicos. Implica el análisis de los

recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la

empresa para sus operaciones actuales o futuras.

Actuar: la reflexión da paso a la acción comprometida de todos los

involucrados en la organización, ya sea a través de los proyectos y

acciones claves, o través de la identificación de oportunidades de

mejoramiento que cada departamento elabora en forma alineada con los

objetivos del negocio. Después de haber diseñado los objetivos y definido

los recursos para lograrlos, la línea de dirección debe colocar en cada área

clave a los gerentes, supervisores y/o ejecutivos capaces de obtener

resultados, aquellos que saben dirigir y motivar a su personal.

Aprender: se desarrolla la capacidad de autocritica de las personas y de

toda la organización, como un mismo proceso de aprendizaje con el objeto

de desarrollar el mejoramiento de todos los proceso.

La aplicabilidad de la construcción del Balance Estratégico y el proceso de

generación de los objetivos y proyectos es un proceso en si mismo de aprendizaje.

No es de estar preparados para que el mismo proceso de construcción de estos

arrogue imperfecciones, en la medida que se van construyendo se van

modificando y redefiniendo, mostrando su verdadera relevancia en la viabilidad de

su aplicación.

La funcionalidad de este método exige que sea de revisión y adaptación de los

procesos de manera constante durante todo el año. El hecho de emprender las

acciones necesarias para ver si lo que realmente sucede es lo que se planifico que

sucediera, si en verdad la solución está resolviendo el problema. Para ello

debemos tener a tiempo la información necesaria para vigilar el progreso de la

solución y estar preparados para elaborar planes contingentes de soluciones y

prever futuros problemas. La práctica, experiencia, experticia y disciplina hará en

el transcurso del tiempo la mejor implantación de dicho método. La planificación se

facilita bastante cuando los objetivos están fijados, no como generalidades

inexactas sino en términos concretos. Los objetivos pueden cuantificarse en

términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costos, índice, porcentaje, tasa o en

pasos específicos a seguirse.

Una estrategia de comunicación es parte es fundamental para establecer el

compromiso y responsabilidad en toda la organización. Para conseguir que los

mensajes calen y las informaciones importantes lleguen a las personas

adecuadas, la comunicación debe fluir en todos los sentidos y no sólo en el

tradicional “de arriba a abajo", es decir, de la gerencia a los trabajadores. Es

necesario que los mensajes lleguen también en el sentido contrario (de abajo a

arriba), así como de forma horizontal facilitando su intercambio entre los diversos

departamentos, grupos y empleados. Todos los miembros de la empresa deben

disponer de información suficiente relacionada con sus atribuciones (qué deben

hacer y por qué), su puesto de trabajo (condiciones, obligaciones y derechos) y

sobre la propia organización. Esto evitará las incertidumbres, los rumores y la

pérdida de orientación, factores típicos que atentan contra la productividad.

Canalizar adecuadamente la información a través cauces formales y en el

momento adecuado reviste especial importancia en empresas que se enfrentan a

períodos de cambio, y que enfrentan el mundo actual, donde lo único constante es

el cambio. Es en esos momentos cuando los empleados sufren mayores

incertidumbres de índole personal y por tanto la motivación se encuentra en sus

momentos más bajos. La mala información, el comunicar a destiempo o la

información falsa pueden ser fatales en esos casos y una estrategia de

comunicación adecuada es fundamental, y siempre primordial.

Conclusiones

Conquistar un resultado exitoso, eficiente y eficaz como condicionante de la

Planificación Estratégica es un logro de múltiples acciones y re-direcciones. Los

Objetivos Estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres.

Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la

duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando

sobre todo el futuro de la organización. La ejecución de un plan estratégico debe

contemplar las siguientes áreas: la estructura organizacional, misión, visión,

habilidades del personal, medios o recursos de producción, estilos y tipos de

comunicación, sistemas, cultura y valores organizacionales, entre otros.

El método Balance Estratégico condensa cuatro partes importantes: articular,

alinear, actuar aprender, unidos en la conjunción de la comunicación como eje

esencial del alcance de lo planificado.

El resultado acorde con lo esperado de una Planificación Estratégica es

directamente proporcional a como tan buena sea el seguimiento de su

implementación. Las acciones que resultaren exitosas sin haber sido planificadas

solo son producto del azar, prueba de ellos es la escasez de su presencia. Para

que esta sea realmente implementada se requerirá desarrollar procedimientos e

infraestructuras las cuales permitan efectivamente monitorear la estrategia

planificada.

La Planificación Estratégica es un método el cual permite a una organización

ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de sus objetivos. Toda empresa

diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas,

estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y

magnitud de la empresa, su tamaño y funcionalidad, ya que esto implica que

cantidad de planes y actividades debe de ejecutar cada unidad operativa, ya sea

de niveles superiores, niveles medianos o niveles inferiores. Para llegar a un

resultado exitoso luego de la aplicación de una estrategia, es importante el

compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica realizar un muy buen

y coordinado trabajo en equipo, en medios de excelentes lazos comunicacionales.

La Planificación Estratégica es considerada un arte por algunos autores, más

que una ciencia, esto lo fundamentan en el hecho de que para desarrollarla se

tiene que elaborar preguntas inteligentes, explorar posibles respuestas,

experimentar con posibles soluciones y volver a empezar el proceso del

planteamiento estratégico, evaluando las posibles respuestas a obtener.