nuevo modelo de comunicación - webinar profesionales en medios

Construir Creencias Compartidas Un nuevo modelo para fortalecer la identidad corporativa y para activar un comportamiento de recomendación auténtica por parte de los stakeholders.

Leading by reputation

PROFESIONALES EN LOS MEDIOS 19 de junio de 2014, Madrid.

Saida García Senior Project & Stakeholder Manager Corporate Excellence- Centre fo Reputation Leadership

Índice

1 ¿Quiénes somos?

2 Retos de la Comunicación del Siglo XXI

3 Cómo están las empresas

4 Nuevo Modelo de Comunicación

5 El rol estratégico del Chief Communication Officer

#innovacionmarca PROFESIONALES EN MEDIOS I JUNIO 2014

1. ¿Quiénes somos?

PROFESIONALES EN MEDIOS I JUNIO 2014

4

Laboratorio de ideas creado por empresas para profesionalizar la gestión de los intangibles, contribuir al desarrollo de marcas fuertes y compañías con buena reputación, capaces de competir en los mercados globales.

70% Ibex 35

80 países

860.000 empleados

Quiénes somos


2. Retos de la comunicación del siglo XXI


I La publicidad convencional ha perdido eficacia y eficiencia

II Nuevo ecosistema informativo

III Crisis de confianza

#innovacionmarca

Retos de la comunicación del siglo XXI



Fragmentación de audiencias y pantallas

Fuente: Kantar Media, 2012. Ámbito: España.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%OTRAS

TV LOCAL

TEM. PAGO

TEM. TDT

AUT PRIV

AUT

LA SEXTA

Cuatro

A3

T5

1.588 1.807

2.111 2.214 2.265 2.562

3.069 2.875 2.861 2.751

4.781

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fuente: Millward Brown, 2012. Ámbito: España.

Saturación de mensajes

0

10

20

30

40

50

60

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Erosión de la eficacia en TV

Fuente: Estudio IOPE Kantar Media. Ámbito: España. Erosión de la eficacia en TV: menciones por GRP 1998-2007

Fuente: IBOPE, 2012. Ámbito: España.

Evolución notoriedad publicitaria: media de menciones diarias absolutas por individuo

Bajo recuerdo publicitario

La publicidad convencional ya no funciona



La publicidad vertical causa rechazo

40% De los hogares

norteamericanos cuentan ya con un DVR

Fuente: Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy

53% De los consumidores no

quiere ser molestado cuando está online



No diferenciación de productos

Fuente: Weber Shandwick (2012), The company behind the brand: in reputation we trust.

Quieren saber quién está detrás de los productos



Cambios en la inversión publicitaria

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Inv Real 2151 2172,2 2317,2 2669,9 2951,4 3188,4 3467 3082,4 2377,8 2471,9 2237,2 1815,3

(%) 1,00% 6,70% 15,20% 10,50% 8,00% 8,70% -11,10% -22,90% 4,00% -9,50% -18,90%

-25,00%

-20,00%

-15,00%

-10,00%

-5,00%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

Evolución de la inversión publicitaria en televisión

Fuente: Infoadex, 2012. Ámbito: España.

Inversión en los canales tradicionales y digitales 2011 y 2012

2012 2011 80

70

60

50

40

30

20

10

0 Branded content

WOM, Viral

Online video

Public relations

Internet display

Mobile and apps

Social media TV Newspapers Magazines Radio Outdoor Cinema

64%

75%

62% 65%

40%

20%

75%

57%

23%

18%

22%

32%

12% 11%

22% 24%

30%

26%

10%

50%

55%

14% 13%

19%

35%

15%

Fuente: WARC, Cannes Creative Effectiveness Lions, 2012.

2011 2012



Se quieren contenidos relevantes: crecen las cadenas temáticas

0

5

10

15

20

25

30

2007 2008 2009 2010 2011 2012

La1 La2 T5 A3

CUATRO LA SEXTA AUT TOTAL TEMÁTICAS TDT

TEMATICAS PAGO TV LOCAL OTRAS

Fuente: Kantar Media, 2012. Ámbito: España. Individuos 4+.

Cuota de pantalla por cadena y año



Nuevo ecosistema informativo

80% de la población mundial tendrá un móvil

Para el 2015 el

2 Mil Millones de personas están conectadas en internet en este momento

Fuente: Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy

56% de los internautas se conecta

diariamente a las redes sociales

15.563 17.373

19.468 20.897 22.529

23.828

EGM: 3er AñoMóvil 2007


EGM: 3º AñoMóvil 2009




Fuente: EGM, 2012. Ámbito: España.

Crecimiento de Internet



Crisis de confianza

73%

68%

59%

58%

55%

52%

50%

48%

46%

25%

22%

Technology

Food and beverage

Consumer packaged goods

Automotive

Telecommunications

Pharmaceuticals

Brewing and spirits

Energy

Media

Financial services

Banks17%

19%

38%

39%

41%

44%

51%

54%

58%

67%

72%

Banks

Financial services

Media

Energy

Brewing and spirits

Pharmaceuticals

Telecommunications

Automotive

Consumer packagedgoods

Food and beverage

Technology

2013 2012

Fuente: Edelman, Trust Barometer, 2013.

Nivel de confianza por sectores



Cae la confianza las instituciones: oportunidad para las empresas




Crece la confianza en los expertos y en los iguales

2013 2012

68%

65%

Experto técnico de la compañía

Empleado regular

66%

50%

50%

46%

38%

29%

69%

61%

67%

51%

51%

50%

43%

36%

Académico o experto

CEO

Una persona como yo

Empleado regular

Representante de ONG

Analista financiero o del sector

Regulador del Gobierno

Académico o experto

Experto técnico de la compañía

Una persona como yo

Analista financiero o industrial

Representante de ONG

Regulador del Gobierno

CEO




Reputación y credibilidad


Compañía en la que no se confía Compañía en la que se confía

Creerá una información negativa

después de oírla 1 o 2 vecesCreerá una información positiva

después de oírla 1 o 2 veces

57% Creerá una

información negativa después de oírla 1 o

2 veces

51% Creerá una

información positiva después de oírla 1 o

2 veces15%

25%

Fuente: Edelman Trust Barometer, 2011


3. Cómo están las empresas

#incomms


Cómo están las empresas

83%

51% 37% 35%47%

El 83% de las empresas líderes

coinciden en que ya estamos

inmersos en la Economía de la

Reputación. Pero...

Apenas el 47% creen

estar preparadas para

competir en la economía

de la reputación.

El 51% de las empresas

carece de cualquier proceso

que integre la reputación en

el plan de negocio.

El 37% no sabe

cómo aprovechar el

conocimiento existente.

El 35% no tiene ninguna

política de alineamiento

interdepartamental.

Fuente: Reputation Institute, 2012

Fuente: Reputation Institute, 2012.



• Las organizaciones utilizan el Modelo de

comunicación AIDA: Atención, Interés, Deseo y Acción, por sus siglas en inglés.

• Características: • Comunicación Masiva • Unidireccional • La compra como único objetivo Deseo

Interés

Atención

Acción

Utilizan un modelo de comunicación creado en 1898



Trabajan en silos y sin una visión multistakeholder

CAJA NEGRA

RR institucionales >> Políticos

Área Jurídica >> Reguladores

Comunicación >> Creadores de Opinión

Relación con inversores >> Accionistas

Marketing >> Clientes

RR. HH. >> Empleados

Compras >> Proveedores

RSC >> Sociedad ?

CAJA NEGRA








RSC >> Sociedad ? Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.



No se habla de lo relevante

1) Proporciona unos rendimientos financieros constantes

2) Liderazgo altamente considerado

3) Se sitúa en una lista global

1) Trata bien a los empleados

2) Productos o servicios de alta calidad

3) Antepone los clientes a los beneficios

4) Escucha las necesidades e ideas de los clientes

5) Posee un negocio abierto y transparente

6) Posee prácticas empresariales éticas

7) Lleva a cabo acciones para abordar un problema o una crisis

8) Trata las necesidades de la sociedad

9) Trabaja para proteger/mejorar el medio ambiente

10) Se comunica con frecuencia y de forma honesta

11) Innovadora en nuevos productos

12) Afecta positivamente a la comunidad local

13) Se sitúa en una lista global

14) Se asocia con terceros

15) Proporciona unos rendimientos financieros constantes

16) Mejor liderazgo, altamente considerado

LO QUE COMUNICAN HOY COMUNICAR LO RELEVANTE



4. Nuevo Modelo de Comunicación

Necesitamos un nuevo modelo de Comunicación para fortalecer la identidad corporativa y la recomendación auténtica de nuestros stakeholders


Nuevo Modelo de Comunicación

Foro de Investigación en Comunicación


Nuevo modelo de comunicación #incomms



CREENCIAS Alinear a los que toman las decisiones construyendo creencias compartidas

ACCIÓN Estimular la acción de los que toman las decisiones gracias a estas creencias.

CONFIANZA Fortalecer su confianza: sus acciones son importantes

RECOMENDACIÓN

Alcanzar audiencias más amplias, a través de las redes de estos influenciadores

IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones

Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy.



Activar la identidad Ser auténticos: la identidad corporativa es lo que nos hace únicos:

• Nuestras creencias. • Nuestros valores. • Nuestro propósito. • Nuestras acciones.

Fuente: Corporate Excellence adaptado de Arthur Page Society (2012), Building Believe: A new Model for Activating Corporate Character & Authentic Advocacy

IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones

Por qué hacemos lo que hacemos

Cómo lo hacemos

Qué hacemos




El modelo tradicional de comunicación y marketing ha quedado obsoleto: • El 75% de las personas no creen que las empresas digan la

verdad en su publicidad. • 9 de cada 10 consumidores confían en las recomendaciones

online de las personas que conocen, 7 de cada 10 confía en las opiniones de usuarios desconocidos.

• El 78% de los consumidores confían en las recomendaciones de sus iguales.

• El 61% confía en las recomendaciones de familiares y amigo. Existen tres tipos de acciones para forjar creencias: 1. Movilizar a empleados y otros interlocutores creíbles, como

portavoces y prescriptores generadores de confianza. 2. Producir y distribuir contenidos propios con evidencias y

pruebas de realidad. 3. Crear experiencias directas: foros, espacios de relación, co-creación , etc.




RECOMENDACIÓ

N


IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace

únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones





El modelo tradicional de comunicación y marketing ha quedado obsoleto: • El 75% de las personas no creen que las empresas digan la

verdad en su publicidad. • 9 de cada 10 consumidores confían en las recomendaciones

online de las personas que conocen, 7 de cada 10 confía en las opiniones de usuarios desconocidos.

• El 78% de los consumidores confían en las recomendaciones de sus iguales.

• El 61% confía en las recomendaciones de familiares y amigo. Existen tres tipos de acciones para forjar creencias: 1. Movilizar a empleados y otros interlocutores creíbles, como

portavoces y prescriptores generadores de confianza. 2. Producir y distribuir contenidos propios con evidencias y

pruebas de realidad. 3. Crear experiencias directas: foros, espacios de relación, co-creación , etc.

1.- Forjar creencias compartidas CREENCIAS Alinear a los que toman las decisiones construyendo creencias compartidas



RECOMENDACIÓN


IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace

únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones





Las maneras más efectivas para convertir creencias compartidas en comportamientos: 1. Saber qué hacer y cómo hacerlo: formación en

habilidades comerciales y de comunicación para todos los empleados

2. Proporcionar modelo a seguir e imitar. 3. Adquirir las habilidades, herramientas y medios: invertir

en tecnología que apoye los comportamientos deseados

2.- Movilizar a la acción CREENCIAS Alinear a los que toman las decisiones construyendo creencias compartidas



RECOMENDACIÓ

N


IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace

únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones




Construir procesos (y hábitos) que generen feedbacks positivos sobre las acciones deseadas así como feedbacks negativos sobre los comportamientos que no están alineados Cómo generar comportamientos duraderos basados en la confianza: • Premios y castigos: sistemas de compensación alineados

con los comportamientos deseados • Responsabilidad: ayudar a las personas a entender el

impacto positivo que tiene su comportamiento en la estrategia y la consecución de los objetivos de la empresa.

• Redes: impulsar el cambio cultural interno gracias a la participación e intervención de los empleados en las redes sociales abiertas, algunas a gran escala y otras más restringidas.

3.- Generar confianza para mantener comportamientos de apoyo




RECOMENDACIÓ

N


IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace

únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones




Importancia de los medios de comunicación propios y del cambio de estrategia: de la persuasión a la influencia. ¿Qué es lo que hace que alguien quiera influir sobre otros y generar recomendaciones?: 1. Hacerle ver que hay algo en esta conducta que mejora su

propia identidad y su propia reputación. 2. Hacerle fácil que pueda compartir sus opiniones y

experiencias con sus redes de relaciones personales . 3. Facilitar que haciendo esto pueda unirse a nuevos grupos

de pares con los que comparte intereses comunes.

4.- La influencia a gran escala CREENCIAS Alinear a los que toman las decisiones construyendo creencias compartidas



RECOMENDACIÓ

N


IDENTIDAD

CORPORATIVA

Lo que nos hace

únicos:

Nuestras creencias

Nuestros valores

Nuestro propósito

Nuestras acciones




Plan de acción:

1. El CCO debe ser líder a la hora de definir y fortalecer la identidad corporativa: • Paso 1: definición. • Paso 2: activación.

2. El CCO debe liderar el proceso de construcción de creencias compartidas, fomentar la acción, crear confianza y promover la influencia en escala.

• Paso 1: evaluación. • Paso 2: crear competencias. • Paso 3: crear medios de comunicación propios. • Paso 4: crear un negocio social.

3. Los CEO y el resto de los miembros del comité de dirección deben actuar como líderes en la empresa para fortalecer la identidad corporativa y la influencia a gran escala




En resumen:

Identidad, Marca y Reputación Palancas de gestión de la confianza y de la eficacia y eficiencia de la comunicación



Construir Creencias Compartidas

+

_

Hacer lo que es relevante para las personas

Co

mu

nic

ar c

on

cr

ed

ibili

dad

+ _

HACER y COMUNICAR

lo que es relevante y

está alineado con las

creencias de los

stakeholders




Finanzas

Ética

Productos y Servicios

Innovación Ciudadanía

Trabajo

RACIONAL

Impresión

Admiración

Confianza

EMOCIONAL

Estima

Liderazgo

Fuente: Modelo RepTrak, basado en las 7 dimensiones y 26 atributos. Reputation Institute

Hacer lo que es

relevante y el vinculo

emocional es lo que

genera

comportamientos

favorables



Gestión integrada de identidad, marca, cultura y experiencias/actividad corporativa y comercial

Identidad

Experiencias, comportamientos, actitudes y productos y servicios alineados con la identidad y el posicionamiento

Posicionamiento de marca

Por qué

Cómo

Qué



La sociedad en general

Proveedores, alianzas y otros stakeholders clave

Los no-clientes

Clientes / Consumidores / Accionistas

Empleados

El proceso de apoyo (advocacy)

Fuente: Alloza, Ángel, 2013.

La legitimidad y la confianza nacen de dentro hacia fuera Las recomendaciones parten de nuestros empleados y nuestros clientes



Empleados

Construir desde dentro hacia afuera

Fuente: Alloza, Ángel.



Empleados

Alineamiento interno

Fuente: Prof. Dr. Cees B.M. van Riel – RSM Erasmus University Rotterdam



Empleados

Gestión integradora y transversal

CAJA NEGRA








RSC >> Sociedad ?

CAJA NEGRA








RSC >> Sociedad ?

CAJA NEGRA








RSC >> Sociedad ? Acción

Creencias compartidas

Identidad

Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.



Las marcas que más crecen Aquellas que cuentan con identidades diferenciadoras

Fuente: Stengel Jim, Grow, Crown Business Editorsjk y Milward Brown, 2012.

Top 50 marcas de mayor crecimiento mundial


5. El rol Estratégico del CCO

Chief Communication Officer



Es necesario fortalecer la función del CCO Los 20 roles claves para el éxito del CCO

Being a trusted advisor

of the CEO

Align employees

around strategy

Increasing familiarity among key stakeholders

321 4

Create impactful communication

actions

1. Being the ‘eyes and ears’ of the organization.

2. Spending most time on building and maintaining relationships with key opinion leaders.

3. Strong sense of developments in the relevant political environment.

4. Speaking the language of politicians and civil servants.

5. Analyzing and monitoring reputation risks and opportunities.

6. Spending most time on building and maintaining media relations.

7. Maintaining my broad network of journalists.

8. Knowing the ins and outs of the journalistic world.

9. Supporting organizational stakes in a diplomatic way.

10. Strategist that knows the business and its context.

11. Building cross-function platforms with other departments.

12. Trusted advisor to my CEO.13. Always having the CEO’s

reputation on my mind.14. Giving ongoing advisory support

to the C-suite.

15. Spending most time on leading large scale organizational change projects.

16. Connecting easily to the business.17. Primarily focused on internal

change processes.18. Spending most time on

connecting and bonding with various stakeholders-both internally and externally.

19. Ensuring compliance with corporate values.

20. Steering on quantitative facts for determining (communication) strategies and actions.



Cuadro de mando de marca y reputación: Impacto en negocio e influencia para una estrategia de largo plazo y visión multistakeholder

Empleados

Procesos

Productos

Publicidad y patrocinio

Redes

Presencia en los medios

HACER

COMUNICAR

Experiencia Reputación Marca

Recomendar Considerar

Contratar Comprar Invertir Trabajar

Percepciones y evaluaciones Actitudes Comportamientos

CAUSAS CONSECUENCIAS

Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, 2013.



Impacto de la reputación en el negocio

Wouldbuytheproducts

Reputa onScore

16%

Wouldrecommendtheproducts

Wouldworkfor

Wouldinvestin

Wouldwelcomeintolocalcommunity

Above 80 Excellent/Top Tier

70-79 Strong/Robust

60-69 Average/Moderate

40-59 Weak/Vulnerable

Below 40 Poor/Bottom Tier

31% 41% 55% 64%

13% 28% 38% 50% 59%

16% 30% 37% 42% 47%

13% 25% 31% 33% 35%

16% 30% 39% 47% 50%

Please select a number from 1 to 7 where “1” means “I strongly disagree” and “7” means “I strongly agree”.

0-39 40-59 60-69

<40

70-79 80+

Note:DataisbasedonGlobalReputa onPulse2012StudyconductedinJan-Feb

Fuente: Reputation Institute, Global RepTrak™ Pulse 2011



Rol estratégico del CCO No perder de vista el contexto social en la hoja de ruta para fijar objetivos realistas, se trata de ser el mejor en tu sector de actividad

Excelencia en el

desempeño

Excelencia en la

comunicaciónx

=Contexto Social

Ep x Ec / Cs = Re

Fuente: Cees Van Riel, Erasmus University, 2009

Reputación

excelente

Fuente: Prof. Dr. Cees B.M. van Riel – RSM Erasmus University Rotterdam


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