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Nº 193 • Noviembre • 2005

1. AAPRENDIZAJEORGANIZACIONAL

El aprendizaje organizacional es descrito co-mo aquellos procesos de codificación y co-municación a través de los cuales el conoci-miento individual se convierte en conocimientoorganizativo, y es accesible a todos los miem-

bros de la organización1. Las disciplinas delaprendizaje no tendrían sentido sin el “domi-nio personal”, disciplina clave del crecimien-to y aprendizaje individual. El dominio perso-nal permite al individuo aclarar y replantearsecontinuamente su visión personal y sus mo-delos mentales.

El nivel que supera al aprendizaje individuales el “Aprendizaje en Equipo”, que permitela confrontación y es vehículo fundamentalpara que este intercambio se produzca me-diante el diálogo y el debate. Finalmente,conscientes de la importancia que tiene lacultura de la organización en el aprendizaje,conviene tener en cuenta el “pensamientosistémico” para cerrar el ciclo de la Organi-zación que Aprende. Es la disciplina integra-dora de las demás.

Esta última tiene que ver con los comporta-mientos individuales y grupales que, dentrode la organización, favorecen el aprendizajede los individuos y de los grupos integrantesde la misma. Si su integración no es posible,resultan estériles en la construcción de unaorganización inteligente. Dicha integraciónse consigue a través de la adopción de unaperspectiva sistémica que permita aglutinarlos resultados del aprendizaje derivado del

Nuevo modelo organizacional basado en el crecimiento personal de los empleados: El caso GAIA

Descubrir las competencias de las que disponía cada persona y comprobar su complementariedad con res-pecto a las del resto del equipo fue el primer paso que aplicó GAIA para organizar un modelo de crecimientopersonal en sus trabajadores. Detectar las carencias en el sistema de comunicación y en la forma de afron-tar y resolver los conflictos, dejarse guiar por un coaching, y discutir abiertamente los conflictos han sido lafórmula magistral para solucionar los problemas e incrementar el compromiso de los empleados con la com-pañía.

ANA Mª REOYO, doctora en Psicología y ROBERTO LÓPEZ CAÑAS, licenciado en Psicología.Socios Consultores de Más Innovación Organizacional, S.L.

GESTIÓN DE RR.HH.

Capital Humano 30

Autores: REOYO, Ana Mª , LÓPEZ CANAS, Roberto.

Título: Nuevo modelo organizacional basado en el crecimiento personal de los empleados: Elcaso Gaia.

Fuente: Capital Humano, Nº 193, página 30, Noviembre, 2005

Resumen: GAIA, en su caminar hacia la búsqueda de la Mejora Continua / Excelencia, y tras va-rios años de trabajo basado en el Modelo EFQM, se dio cuenta de que la implementación de unaestructura organizativa más horizontal basada en equipos de trabajo, donde la comunicación flu-ye de forma más ágil y aumenta la capacidad de afrontar los cambios que se producen en el en-torno, requería de un alto compromiso. Todos los miembros de la organización eran conscien-tes de que, aunque la organización tenía muchos puntos fuertes, debía y tenía que mejorar enéstas áreas, manifestando su interés en reforzar la adquisición de habilidades y competenciaspersonales, que ayudasen a mejorar la coordinación entre personas en el desempeño de las ta-reas, y así como por disponer de equipos eficientes, en los que se fomentase la colaboración,las relaciones interpersonales satisfactorias y el interés por el rendimiento del equipo.

Descriptores: Aprendizaje Organizacional / Competencias / Comunicación / Conflictos.

FIICCHHAA TTÉÉCCNNIICCAA

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trabajo en equipo, y de la práctica de loaprendido.

A pesar de la congruencia teórica, el apren-dizaje parece tener algún eslabón perdido,y nosotros nos atreveríamos a decir que seencuentra, precisamente, entre el individuoy la organización, es decir, en el aprendiza-je en equipo. El equipo es el resultado de lainteracción entre varias personas que reali-zan una tarea conjunta con un objetivo co-mún. El equipo es el resultado del estilo decomunicación que han utilizado para inter-actuar y la forma en que han resuelto susconflictos. El equipo no nace, se hace.

Este problema se acrecienta en las organi-zaciones que trabajan el conocimiento (cen-tros tecnológicos, empresas dedicadas a lastecnologías de la innovación, etc.) porquepara innovar es fundamental el trabajo enequipo y el establecimiento de un sistemade comunicación que favorezca el compar-tir y crear nuevo conocimiento.

2. OORIGEN DDEL PPROYECTO

GAIA es una asociación de carácter privadoy profesional, sin ánimo de lucro, que tienesu origen en la Asociación de Industrias Elec-trónicas del País Vasco (AIEPV), creada en1983 y que en 1996 cambió su denomina-

ción social por la actual de Asociación de In-dustrias de las Tecnologías Electrónicas y dela Información del País Vasco -GAIA- EuskalHerriko Elektronika eta Informazio-Teknolo-gien Industrien Elkartea.

GAIA representa a todas aquellas empresasdomiciliadas en la CAPV, cuya actividad estárelacionada con las Tecnologías Electrónicas yde la Información, que voluntariamente soli-citan su inclusión en la Asociación y su com-promiso con los objetivos de la misma y sonaceptadas como miembros de pleno derecho.

Desde la constitución de la organización, haexistido un interés entre todos sus compo-nentes en aspectos relacionados con la me-jora continua y el desarrollo organizacional,adoptando como filosofía interna la imple-mentación de nuevas herramientas y siste-mas de gestión innovadoras.

GAIA apuesta firmemente por la gestión dela calidad, y por ello ha adoptado el mode-lo de Gestión EFQM. A raíz de esa decisión,

EEll aapprreennddiizzaajjee ppaarreeccee tteenneerr aallggúúnn eessllaabbóónn ppeerrddiiddoo,, yy nnoossoottrrooss nnooss aattrreevveerrííaammooss aa ddeecciirr qquuee ssee eennccuueennttrraa,,pprreecciissaammeennttee,, eennttrree eell iinnddiivviidduuoo yy llaa oorrggaanniizzaacciióónn,, eess ddeecciirr,, eenn eell aapprreennddiizzaajjee eenn eeqquuiippoo

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se han adoptado cambios importantes en laestructura organizativa, y en el funciona-miento interno, adquiriendo una relevanciaespecial los equipos de trabajo. La gestiónpor procesos y la gestión por proyectos sesustentan por lo tanto, en equipos de ges-tión, que son los responsables de las princi-pales áreas de actividad de la misma.

La implementación de una estructura orga-nizativa más horizontal basada en equiposde trabajo, donde la comunicación fluye deforma más ágil y aumenta la capacidad deafrontar los cambios que se producen en elentorno, requiere de un alto compromiso eimplicación de las personas en estos equi-pos, así como un adecuado funcionamientode los mismos. En la medida en que los equi-pos funcionen mejor, la organización en ge-neral, mejorará su rendimiento y eficiencia.

Conscientes de esta necesidad y de este po-tencial, se abordó el proceso de mejora co-menzando por el elemento que constituye laesencia de los equipos y las organizaciones, esdecir, por las personas. La identificación de lasprincipales competencias de cada individuo,la combinación de dichas habilidades en elequipo, así como su relación con la tarea, pro-porciona una información fundamental parala gestión de los mismos.

El objetivo de este proyecto, por lo tanto, eradetectar las competencias que cada perso-na pone al servicio de los equipos y de la or-ganización, y fomentar el desarrollo de nue-vas habilidades así como la conciencia deinterdependencia en el trabajo, para realizartareas de forma conjunta y alcanzar objeti-vos comunes. De esta manera, se esperabaque la estructura organizacional en base altrabajo en equipo fuera contingente con eldesarrollo personal, puesto que son las per-sonas en la interacción con la tarea y con elentorno las únicas que pueden fomentarcualquier tipo de cambio organizacional.

3. MMETODOLOGÍA

Teniendo en cuenta que el aprendizaje efec-tivo es aquel que implica emocionalmente alsujeto que aprende2 y requiere de reflexiónsobre las consecuencias de las acciones3 sedecidió, junto con los empleados de GAIA,realizar la formación dentro de su ámbito detrabajo y con una tarea real (revisar el mapa

estratégico para el 2006). Mientras ellos re-alizaban la tarea en equipo, una persona ex-perta en procesos grupales procedente deMás Innovación (coach de equipo) se encar-gaba de favorecer procesos como la comu-nicación entre los componentes del equipo,la toma de decisiones o las maneras más ade-cuadas de solucionar discusiones o puntosde vista enfrentados.

Teniendo en cuenta que la plantilla de GAIAestaba compuesta por 14 personas, y siguiendolas indicaciones dadas en la literatura sobre laimportancia de la composición del equipo, enlas que se recomienda que los equipos no ex-cedan las 6-8 personas4, se formaron 2 equi-pos con 7 personas cada uno.

Una vez definida la composición de los equi-pos, se estableció una periodicidad fija paralas sesiones (semanal) de entre una hora ymedia y dos horas de duración, y a una ho-ra preestablecida (siempre la misma) paracrear un hábito y un compromiso. En cadaequipo se introdujo una persona facilitado-ra de Mas Innovación, como un componen-te más, pero que no intervenía ni daba opi-niones relacionadas con la tarea, excepto enaquellos asuntos que, como veremos másadelante, estaban relacionados con el repartode tareas y responsabilidades.

Cada equipo realizó diez sesiones de trabajo,en las que se debatieron tanto asuntos rela-cionados con su tarea como con los compor-tamientos que surgían en el equipo. Durantela primera sesión de trabajo en equipo sus com-ponentes determinaron el nombre del equipopor el que querían ser reconocidos. En la se-gunda sesión de trabajo en equipo se pasaronunos cuestionarios con preguntas acerca delestilo de comunicación, la distribución y re-parto de tareas y la forma en que se resolvíanlos conflictos. Los resultados obtenidos per-mitieron al equipo detectar tanto sus puntosfuertes como sus áreas de mejora, y planificarla formación correspondiente.

También se pasó el cuestionario de Auto-percepción de Belbin, que permitió detectarlos roles que cada componente jugaba en elequipo. Belbin desarrolla el concepto de rolligado a las competencias que las personasponen a disposición de la organización (bienindividualmente o mediante el trabajo enequipo) y define los Roles de Equipo comoun patrón característico de conducta que re-


fleja la forma en que un miembro del equi-po interacciona con los otros miembros y endonde su desempeño sirve para facilitar elprogreso del equipo como un todo.

Los 9 roles5 reflejan las competencias (y elnivel de cada una de ellas) con las que el su-jeto que las posee puede contribuir al equi-po, y también informa de las debilidades per-mitidas y no permitidas que acompañan alas competencias de cada rol.

4. FFORMACIÓN-AACCIÓN: MMANOS A LLA OOBRA

Con toda esta información, ya se podía co-menzar el proceso de cambio. Durante las

sesiones de trabajo en equipo, a medida quesurgían las situaciones idóneas, se iban in-troduciendo los conceptos que el equipo de-bía de ir poniendo en marcha. Por ejemplo,si las conversaciones se solapaban, en basea las reglas más importantes del arte de laescucha, los participantes en la formaciónrectificaban su actuación mediante una es-cucha más activa. Si se producían situacio-nes en las que determinadas personas pre-sionaban al equipo para tomar decisionesunilaterales, el equipo utilizaba herramien-tas para decidir por consenso. Si sólo algu-nas personas se interesaban por realizar ta-reas fuera del proceso de trabajo en equipo,necesarias para seguir avanzando, en sesio-nes posteriores se fomentaba la contribución

CUADRO 1 > ROLES DEL TRABAJO EN EQUIPO

FUENTE > Belbin, 2005.

Descripción de los roles

CEREBRO: Creativo, imaginativo, poco ortodoxo. Re-suelve problemas difíciles.

INVESTIGADOR DE RECURSOS: Extrovertido, en-tusiasta, comunicativo. Busca nuevas oportunidadesDesarrolla contactos.

COORDINADOR: Maduro, confiado, seguro de sí mis-mo. Es un buen director. Promueve la toma de deci-siones, aclara las metas a alcanzar, delega bien.

IMPULSOR: Dinámico, reta a las personas y trabajabien bajo presión. Tiene empuje y coraje para supe-rar los obstáculos.

MONITOR-EVALUADOR: Serio, perspicaz, estrate-ga. Percibe todas las opciones. Juzga con exactitud.

COHESIONADOR: Cooperador, apacible, perceptivoy diplomático. Escucha e impide los enfrentamientos.

IMPLEMENTADOR: Disciplinado, leal, conservador yeficiente. Transforma las ideas en acciones.

FINALIZADOR: Esmerado, concienzudo, ansioso.Busca los errores y las omisiones. Realiza los traba-jos en el plazo establecido.

ESPECIALISTA: Sólo le interesa una cosa a un tiem-po, cumplidor del deber, dedicado. Aporta conoci-mientos específicos.

Debilidades permitidas

Ignora los detalles. Tiene dificultadespara comunicarse bien.

Demasiado optimista. Pierde el interésuna vez que el entusiasmo inicial hadesaparecido.

Se le puede considerar manipulador.Delega el trabajo personal.

Puede provocar y herir los sentimien-tos de los demás. Propenso a frustrar-se a irritarse.

Carece de iniciativa y de habilidad pa-ra inspirar a los demás. Demasiado crí-tico. Escepticismo con lógica.

Indeciso en situaciones importantes.Fácilmente influenciable.

En cierta medida, inflexible. Lento a lahora de responder a nuevas posibili-dades.

Tiende a preocuparse indebidamente.Reacio a delegar.

Aporta ideas sólo cuando se trata deun área muy determinada que él co-noce bien.

Debilidades no permitidas

Fuerte sentido de propiedad de las ideas. Dificultad para cooperar.

Defraudar la confianza de los clientespor descuidar el seguimiento de losacuerdos.

Asumir todo el crédito por el esfuerzodel equipo.

Incapacidad para recuperar la situacióncon buen humor o disculpándose.

Cinismo sin lógica.

Evitar situaciones que puedan some-terle a cierta presión.

Obstruir el cambio.

Comportamiento obsesivo.

Ignorar los factores fuera de su propiaárea de competencia.


de aquellas otras personas que no habían re-alizado todavía tareas.

De esta forma, los componentes de los equi-pos iban aprendiendo tanto a utilizar herra-mientas para mejorar la calidad del trabajo,como a utilizar comportamientos que favo-recían la interacción interpersonal. Íbamosentrelazando el interés tanto por las perso-nas como por la tarea.

El estilo de comunicación fue variando de-pendiendo de las competencias de las que dis-ponía cada componente del equipo. Duran-te el proceso de trabajo en equipo, algunaspersonas con competencias como “Cerebros”descubrían nuevas ideas y, sin esperar al mo-mento oportuno, interrumpían el proceso detrabajo para comunicar su hallazgo, lo quemolestaba al equipo. Esto incomodaba, prin-cipalmente, a aquellas personas con compe-tencias como “Implementadores”, porque es-tas personas necesitan realizar la tarea deforma estructurada, siguiendo el orden pre-establecido, y cualquier desvío lo asumían co-mo una desorganización del proceso. Los “Ce-rebros” siguieron aportando sus competenciasal equipo (generación de ideas y resoluciónde problemas difíciles) y fueron mejorando la

parte menos positiva del rol, anotando las ide-as y expresándolas en momentos adecuados.

Otro problema de comunicación se produ-cía entre “Impulsores” y “Cohesionadores”,porque los “Impulsores” eran poco comedi-dos en el momento de expresarse, eran de-masiado directos y en ocasiones se los per-cibía como agresivos, y los “Cohesionadores”lo tomaban como una ofensa, puesto que lacompetencia de los “Cohesionadores” es lade ser educados y no herir a las personas conlas que trabajan. La forma de expresarse del“Impulsor” era considerada retadora por lafalta de consideración hacia los sentimien-tos de las personas. Los “Impulsores”, per-sonas imprescindibles en los equipos de al-to rendimiento, modificaron su debilidad derol (la posibilidad de herir los sentimientosde los demás) controlando su impulso y pen-sando la respuesta antes de actuar.

Los “Especialistas”, interesados en aportar co-nocimiento técnicos, se sentían fuertes en aque-llas áreas que dominaban, pero preferían nointervenir en aquellos temas que no eran suespecialidad. Estas personas aprendieron a in-tervenir con mayor frecuencia, ayudadas porsus compañeros, que les pedían diesen su opi-nión acerca de diferentes temas. Los “Investi-gadores de Recursos” tenían grandes habili-dades para la comunicación y la negociación,por lo que intervenían a menudo en las con-versaciones. Estas personas, aunque a vecespueden dar la impresión de que monopolizanla comunicación en el equipo, con su actua-ción enseñan a sus compañeros cómo comu-nicarse eficazmente. Si la conversación se pro-longaba en el tiempo, la persona quecoordinaba el equipo retomaba la tarea y pe-día que se siguiese adelante.

Si la conversación se producía entre dos per-sonas con competencias como “Cerebros”,o con competencias como “Investigadoresde Recursos”, el debate se hacía intermina-ble, puesto que cada una de ellas trataba dedemostrar a la otra que su nivel en ésa com-petencia era superior. Las personas, en fun-ción de las competencias de las que dispo-nen, sienten cierta predilección por una formau otra de resolver los conflictos. Esto se per-cibía perfectamente en los equipos.

A los “Impulsores” no les asustaban las situa-ciones en las que tenían que defender sus pro-pios intereses, o dar soluciones impopulares a

GRÁFICO 1 > COMPETENCIAS PERCIBIDAS EN EL EQUIPO 1

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0ID IS CO ES ME FI CH CE IR

Investigador de Recursos (IR) Cerebro (CE)Cohexionador (CH) Finalizador (F)Monitor Evaluador (ME) Especialista (ES)Coordinador (CO) Impulsor (IS)Implementador (ID)

FUENTE > Más Innovación Organizacional, 2005.

los problemas, porque estas personas habi-tualmente acostumbran a enfrentarse a si-tuaciones en las que tienen que competir conla gente, y por experiencia saben que suelenganar. Este comportamiento de los “Impulso-res” creaba situaciones de tensión en el equi-po y tendía a producir escaladas de conflictocon personas parecidas a ellas, o a generar unasituación de desesperanza en otras personasque carecían de habilidades para competir conla persona impulsora.

Los “Implementadores” no trataban de im-ponerse, como hacían los “Impulsores”, pe-ro se mostraban obstinados ante cualquiercambio que el equipo quería introducir. Los“Implementadores” se mostraban inquietoscuando el equipo proponía algunos cambiosen la tarea, puesto que esto suponía rompercon la planificación establecida y la tarea seveía afecta, ya que cualquier cambio supo-ne un paro momentáneo de la tarea, lo quesignifica para los “Implementadores” dar unaimagen de sí mismos de poco organizados yde falta de rendimiento.

El “Cohesionador” se sentía molesto con elImpulsor cuando éste ejercía presión en elequipo para conseguir lo que quería, porquelo vivía como un acto egoísta por parte delImpulsor. El “Cohesionador” no suele utili-zar conductas impositivas, por eso le cuestaentender al impulsor, que generalmente tra-ta de dominar y de ganar. Ante estas situa-ciones, si el “Cohesionador” se sentía ame-nazado por el “Impulsor”, se cerraba en símismo y no respondía a los retos del Impul-sor. Pero si el “Cohesionador” no vivía laamenaza como personal, sino como ame-naza a la supervivencia del equipo, tratabade calmar los ánimos mediante conductasjocosas, bien soltando un chiste o bien res-tando importancia a la situación con pala-bras como: “¡venga, no pasa nada, sigamosadelante!”. Estas situaciones tensas eran ana-

lizadas y se trataba de dar una solución con-sensuada que favoreciera y comprometieraa todos los componentes por igual.

Las personas que disponían de roles de acción (“Impulsores”, “Finalizadores” e “Im-plementadores”) deseaban focalizar el des-arrollo del equipo en la tarea y, si el resto delas personas se desviaba de la tarea para realizar comentarios donde expresaban emo-ciones surgidas en la interacción (por ejem-plo, si se sentían molestos por algún com-portamiento de otro compañero del equipo),o si se desviaban de la tarea porque consi-deraban que podían aportar nuevas formasde hacer o nuevas ideas para realizar la ta-rea, las personas muy centradas en la tareatendían a impacientarse.

GRÁFICO 2 > COMPETENCIAS PERCIBIDAS EN EL EQUIPO 2

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0ID IS CO ES ME FI CH CE IR

Investigador de Recursos (IR) Cerebro (CE)Cohexionador (CH) Finalizador (F)Monitor Evaluador (ME) Especialista (ES)Coordinador (CO) Impulsor (IS)Implementador (ID)



Lo mismo sucedía con las personas que te-nían más competencias sociales (“Cohesio-nadores”, “Coordinadores” e “Investigado-res de Recursos”). Éstas tendían a hablar desentimientos y emociones, desviándose dela tarea. Estas personas eran las que mejorpercibían los problemas que se daban en lainteracción, y las que, aprovechando sus ha-bilidades sociales, trataban de resolver las si-tuaciones problemáticas. Si no lo conseguían,porque el problema tenía cierto componen-te emocional y había llegado a vivirse comoun conflicto, el facilitador les instaba a defi-nir el problema, a buscar posibles solucio-nes, a escoger la solución idónea y a poner-la en práctica. Esta herramienta fue muy bienacogida por los equipos, ya que permitía de-jar a un lado el componente emocional y es-tudiar el problema de forma objetiva.

El nuevo desarrollo de competencias, la me-jora de las debilidades no permitidas y la uti-lización de conductas de resolución de con-flictos produjeron cambios personales quese tradujeron en sistemas de comunicacióny estilos de resolución de conflictos más efec-tivos, y que fueron percibidos como com-portamientos favorecedores del proceso detrabajo en equipo. Este cambio fue evalua-

do comparando las medidas tomadas en lasegunda sesión de trabajo en equipo con lasmedidas tomadas en la sesión octava.

El rendimiento del equipo, como se viene de-fendiendo desde hace tiempo en la literatu-ra, no se centra exclusivamente en los resul-tados de productividad, sino que contemplatambién la capacidad de las personas paraaprender comportamiento nuevos que fa-vorezcan las relaciones en los equipos entrela tarea y las personas. Para que esto suce-da, los equipos tienen que evolucionar des-de una etapa de subsistencia, en la que co-bra especial importancia la forma en la quese realiza la tarea, a etapas más complejas,en las que los componentes del equipo des-cubren que tienen diferentes formas de serútiles al equipo, descubren una nueva for-ma de relacionarse y construyen una nuevaforma de complementariedad.

Las personas pertenecientes a GAIA mostra-ron, en todo momento, un gran interés poraprender, pero especialmente satisfactoria pa-ra ellos fue la tercera sesión de trabajo en equi-po, cuando analizamos los resultados obteni-dos de los Roles de Equipo de Belbin. La imagenen términos de competencias de equipo fuegratamente aceptada y compartida entre to-dos los componentes del equipo. Trascurridassiete sesiones de trabajo, se pidió a los com-ponentes de los equipos que realizaran unaEvaluación 360º consistente en evaluar cadauno a sus otros compañeros de equipo, utili-zando para ello el cuestionario “Valoración delEvaluador”.

Después de la experiencia de la Evaluación360º, GAIA en general se mostró interesadaen conocer de forma global las competen-cias de las que disponían las 14 personas dela organización, para lo cual decidieron eva-luarse todos a todos. Esta evaluación, a ni-vel organizacional, aportó información acer-ca del nivel de cada competencia en laorganización y también nos permitió obte-ner un listado con las palabras más utiliza-das para definir las competencias de las quedisponían las personas de la organización.

5. RRESULTADOS

5.1. QUÉ OPINARON ELLOS Y ELLAS

La formación del trabajo en equipo había fi-nalizado, y pedimos a los componentes de losdos equipos que nos comentasen, por escri-

GRÁFICO 3 > COMPETENCIAS PERCIBIDAS EN TODA LA ORGANIZACIÓN

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0ES IS CO ID CE IR MR CH FI

Finalizador (F) Cohexionador (CH)Monitor Evaluador (ME) Investigador de Recursos (IR)Cerebro (CE) Implementador (ID)Coordinador (CO) Impulsor (IS)Especialista (ES)



to, en qué creían que la formación les habíaayudado. Con rreessppeeccttoo aall ssiisstteemmaa ddee ccoommuu-nniiccaacciióónn, indicaron que valoraban el ser todosmás conscientes de la importancia de la ca-pacidad de escucha y del respeto hacia la for-ma de ser de las personas, así como la satis-facción que sentían de tomar más decisionespor consenso.

RReessppeeccttoo aa llaa ttaarreeaa, se sentían satisfechos porconocer lo que cada rol aporta al equipo, verla relación que existe entre las conductas la-borales y los roles que cada uno desempeña,por haber adquirido un mayor conocimientosobre la teoría de trabajo en equipo, por te-ner un método y herramientas para mejorar,por poder utilizar mecanismos para conectarideas, y por la importancia que tiene cada per-sona en el desarrollo, asignación y asunciónde responsabilidades y tareas.

RReessppeeccttoo aa llaa ffoorrmmaa ddee mmaanneejjaarr llooss ccoonnfflliicc-ttooss, valoraban que en situaciones tensas seplanteara moderación y replanteamiento delas causas que las habían provocado, se sen-tían satisfechos por el aprendizaje en me-diación en conflictos y por la metodologíaaportada para cohesionar al grupo.

5.2. DE QUE COMPETENCIAS DISPONÍAN

COMPETENCIAS PERCIBIDAS EN EL EQUIPO 1

Las principales competencias percibidas enel equipo 1 estaban relacionadas con la pla-nificación de la tarea (ID), con el dinamismoy el trabajo duro (IS), con la capacidad de co-ordinar personas (CO) y con los conoci-mientos técnicos para realizar la tarea (ES).

COMPETENCIAS PERCIBIDAS EN EL EQUIPO 2

Las competencias percibidas por el equipo 2estaban relacionadas con la creatividad (CE),los conocimientos técnicos para realizar latarea (ES), las habilidades de comunicacióny desarrollo de nuevos contactos (IR), y conla capacidad para coordinar personas (CO).

COMPETENCIAS PERCIBIDAS EN TODA LA ORGANIZACIÓN

Haciendo un balance general, los componen-tes de GAIA opinaban que las competenciasmás percibidas en la organización estaban re-lacionadas con el conocimiento técnico (“Es-pecialistas”-ES), con el coraje y la iniciativa(“Impulsores”-IS), con la capacidad para co-ordinar personas y tareas (“Coordinadores”-

CO), con la buena planificación de la tarea yel trabajo duro (“Implementadores”-ID), conla creatividad (“Cerebros”-CE) y con las habi-lidades para la negociación (“Investigadoresde Recursos”-IR).

COMPETENCIAS DETECTADAS AL FINAL DEL PROCESO

Después del proceso de coaching realizamosun balance de las competencias más valora-das (tanto a nivel de equipo como a nivel dela organización). Los comportamientos máspercibidos entre compañeros fueron los si-guientes:

Los resultados indicaron que se percibían so-bre todo aquellas competencias relacionadascon las habilidades técnicas para realizar la ta-rea (“Especialista”-ES), y con la eficiencia, ladisciplina, el sentido práctico y la organizaciónde la tarea (“Implementador”-ID).

La competencia que habían desarrollado du-rante el proceso de coaching, estaba relacio-nada con la cooperación y la diplomacia (com-petencias pertenecientes al “Cohesionador”).

El rol de “Cohesionador” se había percibido,al comenzar a trabajar en equipo, como un rolpoco desarrollado (puesto que ocupaba el pe-núltimo lugar en el ranking de competenciaspercibidas en toda la organización), mientras

CUADRO 2 > COMPETENCIAS DETECTADAS AL FINAL DEL PROCESO

Equipo Equipo Plantilla Rol 1 2 de GaiaIMPLEMENTADOR Organizado 90 100

Disciplinado 79 93Eficiente 65 47 107Práctico 41 74

ESPECIALISTA Con habilidades técnicas 66 71 132Entregado a su profesión 48 81

COHESIONADOR Cooperador 57 48 102Diplomático 40 52 83

FINALIZADOR Perfeccionista 43Concienzudo 51Consciente de las prioridades 45

COORDINADOR Calmado y seguro 41IMPULSOR Competitivo 58 89

Directo, claro 70INVESTIGADOR Extrovertido 54DE RECURSOS

CEREBRO Listo 45Independiente 42



que ahora, al finalizar el proceso de coaching,era una competencia muy percibida, tantodentro de los equipos como en la organiza-ción en general. El desarrollo de nuevas com-petencias había modificado el sistema de co-municación y la forma en que se resolvían lasdiferencias que surgían, inevitablemente, enel proceso de trabajo en equipo.

Ambos equipos habían trabajado de formalaboriosa y los resultados eran evidentes. Losequipos habían mejorado en todas las face-tas que se habían propuesto.

6. DDISCUSIÓN FFINAL Y CCONCLUSIÓN

El propósito de este proyecto era consolidar elmodelo organizacional basado en el trabajoen equipo mediante la detección de las com-petencias existentes en la organización, el des-arrollo de nuevas competencias y la concien-cia de interdependencia entre personas condiferentes competencias que favorecieran lainteracción entre personas y tareas. Se partíade que todo aprendizaje se basa en un siste-ma de procesos de codificación y comunica-ción mediante el cual las personas transmitensu conocimiento individual a la organización.

Se disponía de una estructura organizacio-nal pero careciendo de un modelo mentalcompartido, que se ha ido creando median-te el proceso de trabajo en equipo. Los equi-pos, unidos por una tarea común, han idodesarrollando comportamientos que han fa-vorecido la coordinación entre las personasy la tarea, mediante procesos de coopera-ción, de mejora en el sistema de comunica-

ción, de resolución activa de problemas yconflictos, y de distribución de la tarea. Elobjetivo, por tanto, se había cumplido. Noobstante, inmersos como están en un pro-ceso de Mejora Continua, deben seguir tra-bajando en base a lo aprendido.

Si el valor de las personas es, cada vez, másimportante en las organizaciones de hoy endía, la profundización en los conocimientosy habilidades de cada una de ellas, así comola influencia o aportación de cada uno/a tan-to en su puesto de trabajo, como en la inter-acción en los equipos, es un aspecto funda-mental para la mejora organizacional. Losequipos de trabajo son el punto de encuen-tro entre personas y estructura organizativay, por lo tanto, el ajuste entre las personasque componen los equipos y la eficacia delos mismos tendrá una influencia directa enlos resultados de la organización.

En este proyecto, el cambio en la estructuraorganizativa se ha visto acompañado por undesarrollo de las personas, y esto ha tenidouna influencia directa en el funcionamientode los mismos y en el rendimiento a todoslos niveles. La organización es un ente com-plejo abierto al entorno, de donde proceden,además de los recursos económicos, nuevasdemandas a las que la organización comoun todo debe hacer frente.

No obstante, sólo siendo conscientes de lasfortalezas y debilidades personales, grupa-les y organizacionales, las organizaciones se-rán capaces de afrontar nuevos retos y desolucionar antiguos problemas. Para innovarhay que buscar soluciones poco comunes asituaciones y problemas muy comunes.

7. NNOTAS BBIBLIOGRÁFICAS

1 AMPONSEN, H. (1991) Organizational Learningthrough Internal Systems, Strategic Alliances and Net-works. Doctoral Tesis. Queen´s University at Kings-ton, Canada.

2 POZUETA, L. (2005). Al conocimiento por el conoci-miento. Revista Cluster del Conocimiento, nº 120

3 SHAW, R. B. y PERKINS, D. N. T. (1992). “Teaching or-ganizations to learn: The power of productive failures.”In Nadler, D. A., Gerstein, M. S., Shaw, R. B. Organiza-tional architecture: designs for changing organizations.(pp. 175-208). San Francisco: Jossey-Bass.

4 BELBIN, M. (1981). Equipos directivos: el porqué desu éxito o fracaso. London: William Heinemann Ltd.

5 BELBIN, M. (1993). Roles de equipo en el trabajo.London: William Heinemann Ltd.

GRÁFICO 4 > EVOLUCIÓN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

5,5

5

4,5

4

3,5

3Resolución Resolución Comunicación Comunicación Tarea Tarea

de problemas de problemas Equipo 1 Equipo 2 1 2

2.ª Sesión 8.ª Sesión


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