nr/3 kwie

cień

201

3

Dr Tony Alessandra

Dobry w przekonywaniu › s. 12

hrJak zmieniał się HR

w ciągu 20 lat? › s. 46

MediaRoman Młodkowski

o zarządzaniu redakcją

biznesową TVN CNBC › s. 22

5 minut z Markiem Kondratem

Rozmowa z przedsiębiorcą

i koneserem win › s. 4

Niedługo znów ruszymy w górę20-lecie istnienia BIGRAM to dla mnie osobiście

rocznica szczególna. Rok 1993, w którym nasza Spółka rozpoczęła swoją działalność różnił się funda-mentalnie, pod względem dojrzałości rynku, od tego co widzimy dziś. To był czas, kiedy właśnie przestawały działać byłe państwowe centrale handlu zagranicznego, monopolizujące do niedawna całość eksportu i impor-tu, a jednocześnie wchodziły do naszego kraju pierwsze wielkie korporacje takie jak Coca-Cola, Unilever, Heine-ken czy Procter&Gamble. Rynek pracy był bardzo ubogi w kadrę managerską, której w rozumieniu dzisiejszym praktycznie nie było. Wspomniałem nie przez przypa-dek o centralach handlu zagranicznego, ponieważ ich kadra wraz z naszymi wykształconymi, powracającymi z emigracji rodakami oraz świeżo upieczonymi absol-wentami wyższych uczelni, stanowiła prawie cały rynek poszukiwań executive search. Awansowanie świeżo upie-czonych absolwentów od razu na pozycję kontrolerów finansowych, dyrektorów, a nawet country managerów naprawdę nie było wtedy rzadkością. Jedyną realną al-ternatywą dla tego rozwiązania byli „ekspaci”, czyli za-graniczni managerowie, którzy jednak niezbyt chętnie przybywali wówczas do Warszawy. W naszym sektorze istniało jedynie kilkanaście liczących się firm, uczących się realiów. Dziś to wszystko brzmi jak bajka dla doro-słych, ale tak właśnie wyglądała branża doradztwa per-sonalnego i realia rynku pracy w latach 90-tych. Potem było już tylko coraz szybciej, intensywniej i bardziej dy-namicznie. BIGRAM rósł i rozwijał się w wielkim tem-pie wraz z rynkiem lub raczej pod jego ogromną presją. Ilość projektów, ich skomplikowanie i wymagania klien-tów były coraz większe, przyprawiając nas wielokrotnie o przyspieszone bicie serca. Wszystko było na wczoraj (zupełnie tak jak dziś) i już w momencie startu danego pro-jektu pojawiały się kolejne. Ta dynamika zmusiła tysiące managerów i konsultantów do ekwilibrystyki w łącze-niu rozwoju własnych kompetencji, nadrabiania prak-tycznej wiedzy, której jeszcze nie dostarczały uczelnie oraz osiągania wielkich celów biznesowych, co stało się wtedy swoistym narodowym sportem. To był świat bez internetu, maili, z faksami, bardzo słabo działającymi telefonami, bankami, ale rozwijający się z wielkim en-tuzjazmem. Poza rekrutacją równie szybko rozwijał się

rynek innych usług HR. Po raz pierwszy właśnie w la-tach 90-tych realizowaliśmy projekty AC/DC, oceny 360, outplacementu, badania nastrojów pracowniczych, za każdym razem dziwiąc się szczerze, czemu mają służyć i kto za to wszystko będzie chciał zapłacić. Dziś już tych wątpliwości oczywiście nie mamy. Z ogromną przyjem-nością rywalizowaliśmy w tym czasie z całą masą równie entuzjastycznych, znakomitych firm oraz konsultantów w naszej branży, tworząc wspólnie zręby rynku HR, dziś już w pełni dojrzałego i rozwiniętego. Dlatego też pa-trząc z perspektywy 20 lat istnienia BIGRAM i historii polskiego HR w tym okresie, ze spokojem i ogromnym optymizmem patrzę w przyszłość naszego kraju. W mojej prywatnej ocenie już tylko kilka miesięcy dzieli nas od rozpoczęcia ponownych wzrostów rynku i zapanowania rzeczywistego i dostrzegalnego ożywienia gospodarcze-go. Tego właśnie Państwu i sobie serdecznie życzę, bo najciemniej przecież jest zawsze tuż przed świtem!

-----------------------------------------------Piotr Wielgomas

Prezes Zarządu

BIGRAM S.A.

Wstęp

1

Spis treści

Wspieramy projekty 54 › Prezesi i dyrektorzy na śniadaniu Enactus

Fotorelacja 56 › Help Wanted – a story of Profiles from Texas

Bigram Sales 8 › Krótka historia sprzedaży 10 › Ocena handlowców – jak było kiedyś a jak jest teraz? 12 › Dobry w przekonywaniu

Słowem wstępu 1 › Wstęp › Niedługo znów ruszymy w górę 3 › Felieton › Człowiek człowiekowi konsultantem 4 › Wywiad numeru › 5 minut z Markiem Kondratem

Bigram Pharmacy 38 › Polskie firmy vs. zagraniczne koncerny 40 › To nie rewolucja tylko ewolucja 42 › Sales Force już po 20-stce

Bigram Industry 16 › Kariera inżyniera 18 › Zamiast wojskowego poproszę coacha

Bigram Hr 44 › Systemy wynagradzania – wyzwania, jakie stawia rynek 48 › Jak zmieniał się HR na przestrzeni ostatnich 20 lat? 52 › Rola programów outplacement na trudnym rynku pracy

Bigram Legal & administration 30 › Czynnik sukcesu 32 › Orły Temidy 36 › Prawnicze realia jak z serialu

Bigram media & marketing 20 › Ten jedyny 22 › Zbudowaliśmy nową kategorię 28 › Na zachodzie bez zmian

Człowiek człowiekowi konsultantem„I don’t like headhunters. They are so sneaky, you

know…” usłyszałam od swojego szefa, kiedy pra-wie 15 lat temu powiedziałam mu, że odchodzę i będę zaj-mować się rekrutacją w firmie doradztwa personalnego. Lubiłam swojego szefa i przez moment pomyślałam, że to może rzeczywiście obciach. Biznes, bez którego go-spodarka nie upadnie. Nic nie wytwarza, nie daje tysięcy miejsc pracy. Potem jeszcze, już w naszym rodzimym ję-zyku, usłyszałam, że to „nikomu niepotrzebny wymysł kapitalizmu”. No tak… inżynier buduje maszyny, nauczy-ciel w mozole edukuje przyszłych liderów, kierowca prze-wozi ludzi, nie mówiąc już o lekarzu, który ratuje życie pacjenta. A headhunter? Oślizgły łowca ze złamanym łukiem, buszujący w miejskiej dżungli w poszukiwaniu grubego zwierza, który nierzadko okazuje się farbowa-nym skunksem (bo sprytne lisy już dawno same przerobiły się

na kołnierze i wiszą na szyjach krwiożerczych korporacji). I co? Dostanę swój łuk i będę biegać z wywieszonym językiem wśród innych mi podobnych, byle szybciej, byle więcej. Brrrrr… Słabo. A jednak przeszłam. Przeszłam i choć przez pierwsze lata strzelałam do wszystkiego co się ru-sza, za niewyparzony język zaliczyłam kilka solidnych kopnięć w kostkę od wypowiadającego się na poprzedniej stronie Piotra W., zmywałam pomyje z głowy i tą samą głowę sypałam popiołem, uszy mi zwiędły od słuchania zastępów Pinokiów, których połączone nosy okrążyłyby kulę ziemską, wciąż tu jestem. 15 lat robi ze mnie dino-zaura w 20-letniej historii firmy, ale daje mi też możli-wość porównania tego, co było z tym, co jest. Tego, co działo się na rynku pod koniec lat dziewięćdziesiątych z tym, co jest teraz, tego, czego oczekiwano od kandyda-tów, gdy wszystkie wskaźniki szły do góry z tym, czym muszą wykazać się teraz. Daje mi też jednak możliwość spojrzenia z perspektywy czasu na tych wszystkich, któ-rzy byli z nami związani. Na ówczesnych konsultantów, a dzisiejszych dyrektorów personalnych, managerów, przedsiębiorców i ludzi mediów. Z jednej strony to na-prawdę przyjemne uczucie, gdy widzi się, jak doskonale radzą sobie nasi alumni, a z drugiej, czasem żal, że nie

spotykamy się już razem w kuchni. Każdy, kto przewinął się przez tą firmę, zostawił po sobie swój ślad. Są ślady na tyle wyraźne, że zostaną tu zawsze, są też te, które blakną z upływem czasu. BIGRAM zawsze był i jest pe-łen wspaniałych ludzi, którzy tworzą tą firmę i nadają jej kształt. I to właśnie jest największą wartością tej firmy i jej ogromnym szczęściem. Nie budujemy statków, nie leczymy ludzi, nawet nie produkujemy żywności ekolo-gicznej. Robimy jednak razem coś naprawdę fajnego. Pra-cując nad projektami, poznajemy ludzi, mnóstwo cieka-wych ludzi, przedstawicieli różnych branż i środowisk. W swoim wąskim zakresie zaznaczamy mały ślad w fir-mach, dla których pracujemy. Każda, nawet najmniejsza zmiana na plus, do której się przyczyniamy, jest czymś, co nadaje sens naszej pracy. I to naprawdę jest fajne uczu-cie. Każdy telefon z podziękowaniem, każdy wyraz uzna-nia uskrzydla. Konsultant to przecież też człowiek… To nie tylko głos w telefonie i adres e-mailowy, z którego co tydzień spływają raporty. To nie poczta głosowa, na któ-rej zostawia się listy spraw do zrobienia i problemów do rozwiązania. Relacja klient-dostawca to naprawdę relacja Monika-Ilona, Kasia-Tomasz, Agnieszka-Paweł itp. I to o tym naprawdę warto pamiętać. Po wyjściu z naszych biur nie jesteśmy już managerami, specjalistami, recep-cjonistkami i asystentkami. Nie mamy pieczątek z nazwą firmy na czole i niezależnie od tego, co robimy w życiu zawodowym, prowadzimy swoje mniej lub bardziej po-układane życie prywatne. W pracy natomiast w dalszym ciągu jesteśmy tymi ludźmi, którzy rano wyszli ze swo-ich domów. Mamy swoją historię i mamy swoje uczucia. Dbajmy zatem o siebie nawzajem. Będzie nam nie tylko przyjemniej, ale uda nam się zrobić więcej.

-----------------------------------------------Katarzyna Berenda-Ratajczyk

Członek Zarządu

BIGRAM S.A.

Fel i e t on

3

› Jak narodziła się Pana miłość do wina? W którym momencie życia Marka Kondrata wygrała ona z Pana pierwszą wielką pasją – aktorstwem?

›› Marek Kondrat: Winem opijałem swoją maturę, było mało skomplikowane, ale jego smak pamiętam do dziś. 15 lat temu odbyłem pierwszy kurs winiarski w Bor-deaux. Zobaczyłem winnice, usłyszałem słowa okre-ślające wino i poznałem ludzi, którzy je tworzą. To był pierwszy moment, w którym poczułem, że chcę należeć do tego świata, ale decyzja o porzuceniu aktorstwa przyszła parę lat później.

› Czego zatem zabrakło Panu w aktorstwie?

›› M.K.: Związku emocjonalnego. Bez tego nie da się być przekonującym ani na scenie ani przed kamerą.

› Myślę, że w Pana przypadku można stwierdzić, że to z pasji narodziła się praca. Czy dzięki temu, że zaj-muje się Pan tym, co kocha, jest Pan szczęśliwszy?

›› M.K.: Warunkiem satysfakcji z tego co robimy jest odpo-wiedni wybór zajęcia. Nie wyobrażam sobie, że można

Marek Kondrat – dzisiaj przedsiębiorca, koneser win, a dla większości z nas przede wszystkim doskonały aktor – odpowiada nam na kilka pytań dotyczących jego aktualnego życia i pasji, którą na co dzień realizuje w swojej pracy.

5 minut z Markiem Kondratem

4 5

Wywiad numeru 5 minut z Mark i em Kondra t em

›› M.K.: Miłość to skrajne uczucie, wystarczy zaintereso-wanie i umiejętność spędzania długich chwil w samot-ności bo to najczęstszy stan w winiarskich sklepach specjalistycznych.

› Na koniec… jak Pan widzi siebie za 10 lat? Nadal Pol-ska czy może winiarnia i dom w Toskanii?

›› M.K.: Jestem krótkowidzem, nie sięgam tak daleko w przyszłość. Jak napisał Sławomir Mrożek, a słowa te posłużyły jako motto „Dnia świra”: najważniejsze jest najbliższe 5 minut.

› Bardzo dziękuję za rozmowę.

-----------------------------------------------Rozmawiała:

Julita Włodarczyk-Ossowska

Specjalista ds. PR i marketingu

BIGRAM S.A.

Marek Kondrat był gościem pierwszego spotkania z cyklu

Pasja&Życie, które odbyło się 21 marca 2013 roku w Kondrat.

Wina Wybrane. Organizatorami i inicjatorami spotkania byli

BIGRAM Personnel Consulting oraz Saatchi&Saatchi Poland

chodzić do pracy z przyzwyczajenia lub tylko po to by odbierać co miesiąc pensję.

› Jak wygląda zwykły dzień pracy Marka Kondrata? Czy znacznie się różni od pracy w teatrze lub na pla-nie filmowym?

›› M.K.: Znacznie! Przede wszystkim sam organizuję sobie dzień pracy, dbając o to, żeby mieć czas na lekturę, na proste codzienne powtarzalne czynności, które wpro-wadzają porządek w życiu, nadają mu rytm, a więc dają też poczucie bezpieczeństwa, coś czego zawsze brako-wało mi w poprzednim zawodzie.

› Czy nie obawia się Pan, że po latach pracy z winami, pasja, którą je Pan obdarza, wygaśnie i stanie się ru-tyną?

›› M.K.: W naszej firmie pracują młodzi, pełni zapału ludzie, oni dają mi energię i to oni swoją kreatywnością wyznaczają kierunek dalszego rozwoju tego przed-sięwzięcia. Poza tym jak się lubi wino, to nie da się go poznać raz i basta, każda otwarta butelka to nowa zmysłowa przygoda. Więc nie, nie obawiam się tego.

› Skąd u Pana przekonanie o wyższości wina nad in-nymi trunkami? Jako kraj nie mamy długiej historii w tworzeniu wina.

›› M.K.: Wino jest nieagresywne, jest wspaniałym towa-rzyszem biesiady, skłania do rozmowy, a nie potyczek, łagodnie wprowadza do naszego życia element baś-niowy, ale nie zwala nas pod stół – w każdym razie nie tak szybko. Dla wina nie ma granic, związek z krajem pochodzenia nie ma znaczenia.

› Jak polskie wina wyglądają na tle włoskich, francu-skich? Czy mamy się już czym pochwalić czy może przed polskim winiarzem jeszcze długa droga?

›› M.K.: Bardzo długa droga i niezbyt wdzięczna. Brak nam tradycji i doświadczenia, klimat też nam nie sprzyja, choć miejscami jest podobny do krain z wina słynących, takich jak Nadrenia na przykład. Cieszyć możemy się z samej przynależności do rodziny winiar-skiej świata.

› A teraz trochę o rekrutacji. W jaki sposób dobiera Pan sobie współpracowników? Czy miłość do wina jest warunkiem, który powinien spełniać każdy kan-dydat chcący pracować w firmie Kondrat wina wy-brane?

7

5 minut z Mark i em Kondra t emWywiad numeru

Jeszcze dwadzieścia lat temu słowo „klient” wciąż mało znaczyło w świadomości polskich sprzedawców. Panem i władcą, wzorem poprzedniej epoki, był producent, sprzedawca, usługodawca, zbywający towar, który miał władzę absolutną nad przeciętnym klientem/petentem.

SaLeS

Krótka historia sprzedaży

Mimo, że w 1992 roku funkcjonowaliśmy już na zasadach gospodarki wolnorynkowej, w polskiej

świadomości wciąż marginalizowano znaczenie nabywcy. Nic dziwnego skoro kupowało się nie to, na czym komuś zależało, tylko to, co akurat w sklepie było. Świadome budowanie polityki sprzedaży i myślenie skierowane na klienta pojawiało się wraz z wchodzącymi do Polski międzynarodowymi koncernami. Również polskie firmy, choć początkowo odrobinę po omacku, zaczynały wpro-wadzać narzędzia i techniki sprzedaży, tworzyć działy handlowe, próbować się odnaleźć w nowej rzeczywistości.

Jak wyglądały procesy rekrutacyjne w tamtym czasie? Jak poszukiwało się handlowców? Zupełnie inaczej niż dzisiaj. Na rynku nie było osób, które miały doświad-czenia podobne do doświadczeń dzisiejszych przedsta-wicieli handlowych. Kandydaci, którzy doskonale znali rynek, mogli pochwalić się znajomością technik sprzeda-ży, osiąganymi wynikami, a również doskonałą obsługą klienta, właściwie nie istnieli. Ludzie przekwalifikowy-wali się, próbowali dostosować się do nowych warunków, zrozumieć, że teraz klient powinien być najważniejszy. Oczywiście nie stało się tak od razu.

Dobry sprzedawca lat 90-tych musiał „mieć gadane” i zachęcać, przekonywać, nagabywać, potrafić sprzedać dosłownie wszystko. Przecież to właśnie na początku lat 90-tych w czasie rozmów kwalifikacyjnych pojawiało się zadanie z cyklu „Proszę mi sprzedać ten ołówek”. Dzisiaj również weryfikacja umiejętności kandydatów odbywa się m.in. poprzez symulowanie scenek sprzedażowych,

jednak po pierwsze ich konstrukcja jest nieco inna, a po drugie są jedynie elementem procesu oceny. Kandyda-tów jest tak wielu (w końcu handlowcy to prawdopodobnie

najliczniejsza z grup zawodowych na rynku, rekrutowana na-

wet w czasie kryzysu), ich doświadczenia i wyniki są tak różne, że trzeba solidnie zweryfikować ich doświadcze-nia i postarać się ustalić czy prócz barwnych opowieści i umiejętności sprzedaży samego siebie, kandydat ma coś jeszcze do zaoferowania. Jedno jest pewne, dzisiejsze postrzeganie klienta i wsłuchiwanie się w jego potrze-by, próba dostosowania produktów do zmieniającego się rynku – czytaj preferencji klienta – to pozytywna stro-na zmian w sprzedaży, które miały miejsce ponad 20 lat temu. Jesteśmy przez firmy kuszeni barwnymi opowieś-ciami, zasypywani promocjami, próbkami i ofertami last minute. To my decydujemy co kupujemy i od kogo. I do tego mamy prawo wybierać, przebierać (co było absolutnie

nie do pomyślenia przed 20 laty!) i oddawać produkty, które nas nie satysfakcjonują, mimo że nie mają porażających wad fabrycznych. Czyż to nie jest piękne! Zanim jednak jakiś dobry handlowiec namówi nas do 10-tej pary takich samych butów w promocji i wyśle na wycieczkę w tropi-ki – chociaż nie znosimy upałów, ale było 50% off! – po-myślmy, czy to na pewno my podejmujemy decyzje. Czy potrzebujemy tych wszystkich dobrodziejstw, czy też de-cyzje o tym co i ile kupujemy podejmują szefowie dzia-łów sprzedaży i marketingu zorientowanych na klienta koncernów…

9

Zastanawiam się, czy jest jeszcze coś, co może mnie zaskoczyć, jeśli chodzi o pomysłowość (nie mylić z kreatywnością) kandydatów w przekazywaniu nieprawdziwych lub nie do końca prawdziwych informacji.

Handlowcy to grupa, której pomysłowość w tym względzie jest często szczególnie „dotkliwa”. Chcąc

pokazać się z jak najlepszej strony, odpowiadają nie do końca zgodnie z prawdą, wyolbrzymiając swoje sukcesy lub też przypisując sobie sukcesy innych. Doświadczony rekruter oczywiście poddaje to procesowi weryfikacji.

Na przełomie ostatnich lat nie zmieniły się bowiem tak bardzo sposoby poszukiwania handlowców i dociera-nia do najlepszych z nich, ale znacznie zmienił się sposób oceny i weryfikacji ich kompetencji.

Jak było kiedyś? Kilkanaście lat temu problem z rekru-tacją handlowców polegał głównie na znalezieniu dobrej, kompetentnej i doświadczonej osoby, której praca była poparta konkretnymi sukcesami. Takich handlowców wbrew pozorom było niewielu, ponieważ był to okres, kiedy kształtował się rynek sprzedaży, kiedy potencjalni handlowcy dopiero zdobywali swoje doświadczenia za-wodowe w tym obszarze. A zatem, przy braku bądź przy nie do końca wystarczających doświadczeniach, bardzo istotny w procesie rekrutacji był tzw. potencjał, czyli zdolność do szybkiego uczenia się tego, jak być dobrym i skutecznym sprzedawcą. To, co dodatkowo było nie-zwykle ważne, a co w zasadzie do dziś pozostaje kwestią kontrowersyjną, to predyspozycje do wykonywania tego zawodu. Mówi się, że handlowcem trzeba się urodzić, a sprzedaż jest „sztuką”. Nic bardziej mylnego.

Ocena handlowców – jak było kiedyś a jak jest teraz?

Osobiście, po wielu latach pracy w obszarze rekrutacji i oceny osób o profilu handlowym, jestem skłonna bar-dziej przychylnie spojrzeć na osoby, które nie są „uro-dzonymi sprzedawcami”. Dlaczego? Bo doświadczenie pokazuje, że przy odpowiednim coachingu i w miarę rosnącego doświadczenia można ukształtować dobrego handlowca. Doświadczenie wielu managerów sprzedaży i wielu organizacji pokazuje, że powtarzalny sukces na rynku odnoszą tylko te firmy, w których sprzedaż pro-wadzona jest według ściśle zdefiniowanych, opisanych i stosowanych reguł.

Jakie zatem wyzwania stoją obecnie przed rekrute-rem poszukującym dobrych handlowców? Po pierwsze, handlowcy, z którymi mamy obecnie do czynienia to do-brze wyedukowana, wyszkolona i doświadczona grupa zawodowa. To osoby bardzo komunikatywne, o wysoko rozwiniętych umiejętnościach w zakresie autoprezenta-cji, świetnie znające techniki sprzedaży i negocjacji. Pod-czas wywiadu nie zawahają się więc, aby wykorzystać tę wiedzę i pokazać się z jak najlepszej strony, nieco (lub

bardzo) koloryzując rzeczywistość i zniekształcając ich prawdziwy obraz. Niełatwą rolą rekrutera jest weryfika-cja informacji przekazanych podczas rozmowy i dotarcie do prawdy. Na szczęście istnieje kilka sprawdzonych spo-sobów na sprawdzenie i potwierdzenie zgodności zdo-bytych informacji ze stanem faktycznym. Służą temu

chociażby testy kompetencyjne (weryfikujące posiadanie

określonej kompetencji i często określające stopień jej natęże-

nia) czy wywiad kompetencyjny, jak również popularna wciąż metoda Assessment Center, dzięki której mamy możliwość obserwacji osoby badanej i jej zachowania w konkretnej sytuacji. Wieloletnie doświadczenie pokazuje również, że spraw-dzoną i wciąż aktualną metodą na potwierdzenie infor-macji jest sprawdzanie referencji zawodowych. Oczywi-ście nie drogą analizy pisemnych referencji, ale rozmowy z osobą, która może potwierdzić lub zaprzeczyć przeka-zanym nam wcześniej informacjom. Istnieje wszakże ry-zyko, że referencji będzie udzielał kolega lub koleżanka, zatem to my – rekruterzy zasugerujmy kogo widzimy w roli referenta, aby zwiększyć wiarygodność uzyska-nych informacji.

-----------------------------------------------Małgorzata Kwiatkowska

Manager Projektu Profiles

BIGRAM S.A.

Handlowcy, z którymi mamy obecnie do czynienia to dobrze wyedukowana, wyszkolona i doświadczona grupa zawodowa. To osoby bardzo komunikatywne, o wysoko rozwiniętych umiejętnościach w zakresie autoprezentacji, świetnie znające techniki sprzedaży i negocjacji.

1110

Ocena handlowców – jak b y ł o k i edy ś a jak j e s t t e raz?Sal es

Dobry w przekonywaniuDr Tony Alessandra, jeden z Top 5 Speakers na świecie w dziedzinie sprzedaży (według portalu speaking.com) i charyzmatyczny mówca będzie 21 października gościł w Polsce. Poprowadzi Seminarium z cyklu Autorytety i odpowie na pytanie: jak znaleźć, zdobyć i zatrzymać Klienta (Więcej informacji na stronie www.autorytety.com.pl). Nam opowiada o tym, czym dla niego jest sprzedaż i co poradziłby managerom, aby dobrze motywowali swoich pracowników do osiągania jeszcze lepszych wyników w sprzedaży.

› Czemu akurat sprzedaż? Co jest takiego ekscytują-cego w sprzedawaniu, że postanowił Pan poświęcić temu swoją karierę?

›› Dr Tony Alessandra: Sprzedawcy to jedni z najlepiej opła-canych specjalistów w społeczeństwie amerykańskim, którzy pełnią w gospodarce ważną rolę. Moje pierwsze doświadczenie w sprzedaży utwierdziło mnie w przeko-naniu, że jestem „urodzonym sprzedawcą”. Chodziłem do katolickiej szkoły podstawowej. Było to świetne pole do treningu – szczególnie dla młodego, obiecującego sprzedawcy.

W tamtych czasach szkoły katolickie pozyskiwały pieniądze m.in. poprzez sprzedawanie różnych pro-duktów rodzicom, krewnym i przyjaciołom uczniów. Co miesiąc szkoła wysyłała uczniów, żeby sprzedawali produkty. Raz konkurowaliśmy z harcerkami w sprze-dawaniu ciasteczek. Innym razem sprzedawaliśmy duże tabliczki czekolady z orzechami. Każdego miesiąca sprzedawaliśmy coś nowego. „Pieszczotliwie” nazywa-łem to „hitem miesiąca!”.

Aby zmotywować uczniów do sprzedawania jak największej ilości produktów, oferowano nagrodę dla najlepszego sprzedawcy z każdego z roczników. Na szczęście pochodziłem z dużej, włoskiej, katolickiej rodziny z Nowego Jorku, dzięki czemu zawsze przebi-jałem kolegów z klasy. Każdego miesiąca po wygranym konkursie ludzie do mnie podchodzili i mówili: „Kiedy dorośniesz, będziesz świetnym sprzedawcą, bo ty to masz gadane”, „Jesteś urodzonym sprzedawcą; możesz sprzedać każdemu każdą rzecz!”, miesiąc w mie-siąc, rok w rok. Ciągle słyszałem to samo: „urodzony sprzedawca”, „ma gadane”, „świetny w przekonywaniu ludzi”, „potrafi każdemu sprzedać wszystko”. Z czasem

zacząłem w to wierzyć. Byłem urodzonym sprzedawcą. Wystarczyło tylko, że będę dalej nawijał!

Niestety, moje „wrodzone” umiejętności odnosiły się do sprzedawcy tradycyjnego: gadanie, sprzedawanie, kontrolowanie, przekonywanie, używanie sztuczek i bycie agresywnym. Prawda jest taka, że mało kto po-siada wrodzoną zdolność bycia otwartym wobec innych i reagowania na ich potrzeby. Prowadzi to do wniosku, że dobrzy sprzedawcy nie rodzą się – trzeba takim zostać. To ostatecznie zawiodło mnie do zajmowania się szkoleniami z obszaru sprzedaży.

› Sprzedaż to dla firmy rzecz bardzo ważna, szczegól-nie w dzisiejszych czasach, kiedy zarządy skupiają swoją uwagę na działach sprzedaży. Co doradziłby Pan kierownikom chcącym zmotywować swoich han-dlowców do podjęcia większego wysiłku?

›› T.A.: Nie ma takiej osoby, która mogłaby przez cały czas pracować „na pełnych obrotach”, pełna optymizmu i energii. Nasze nastroje, samopoczucie i energia pod-legają ciągłym wahaniom. To normalne. Ludzie, którzy przez większość czasu pracują „na pełnych obrotach” zwykle mają wiele metod na swoje szaleństwo. Zasu-gerowałbym kierownikom, żeby spróbowali wdrożyć następujące podejście u swoich sprzedawców, aby pod-trzymać u nich motywację:

1. Rób to, co kochasz, a pieniądze same przyjdą. Zapewne kochasz pracować jako sprzedawca – kontakt z ludźmi, wyzwania, nagrody i nieograniczone możliwości rozwo-ju. Także znajdź czas na robienie tego, co kochasz.

2. Czerp dumę z tego, co robisz, a będzie to miało znaczenie. Nawet jeśli zaczynasz swoją karierę od najniższego

Każdego miesiąca po wygranym konkursie ludzie do mnie podchodzili i mówili: „Kiedy dorośniesz, będziesz świetnym sprzedawcą, bo ty to masz gadane”.

1312

Dobr y w pr z ekonywaniuSal es

szczebla korporacyjnej drabiny, wykonuj swoją pracę z dumą i profesjonalizmem. Doskonałość jest nagrodą samą w sobie i zostanie doceniona.

3. Doskonal siebie poprzez ciągłe stawianie sobie nowych wyzwań. Stawiaj sobie realistyczne cele, które możesz osiągnąć w niedługim czasie. Rozbijaj większe cele na mniejsze części, żebyś mógł często doświadczać poczu-cia spełnienia. Sukces napędza sukces.

4. Nagradzaj siebie za sukcesy i porażki. Sprzedawcy, częś-ciej niż przeciętne osoby, mają do czynienia z odmo-wą w trakcie wykonywania swojej pracy, szczególnie w przypadku prowadzenia sprzedaży telefonicznej. Ob-myśl sposoby, aby nagradzać siebie za poświęcony trud. Nagradzanie siebie za włożony w pracę wysiłek będzie podtrzymywać cię na duchu, żebyś prędzej czy później mógł zacząć nagradzać siebie za odniesione sukcesy. Pamiętaj, że sprzedaż potrafi być jak loteria, dlatego każde NIE prowadzi cię bliżej do ewentualnego TAK.

5. Myśl o swojej karierze, a nie tylko o pracy. Oddaj się wy-konywaniu swojej pracy najlepiej, jak tylko umiesz dla firmy, w której obecnie pracujesz. Pamiętaj jednak, że mało która praca trwa wiecznie. Zawsze miej na uwadze kierunek, w którym zmierzasz, jednocześnie pilnując drogi, którą podążasz.

6. Bierz pełną odpowiedzialność za swoje życie i karierę. Pamiętaj, że jesteś kowalem swojego losu. Małe, po-zytywne kroczki będą prowadzić do coraz lepszych rezultatów.

› Co inspiruje Pana w pracy?

›› T.A.: Gdy uczę sprzedawców, kierowników sprzeda-ży i właścicieli firm, inspiruje i motywuje mnie moje przekonanie, że sprzedawca powinien cechować się profesjonalizmem, chęcią do współpracy i niechęcią do manipulacji. Sprzedawca powinien „pomagać” klien-

towi odkryć i opisać problemy, a nie tylko sprzedawać i przekonywać klienta, żeby kupił to, co mu oferujesz, niezależnie od tego, czy klient tego potrzebuje.

Moją pierwszą prawdziwą pracą w roli sprzedawcy była sprzedaż obnośna przyborów kuchennych. Nauczono mnie technik sprzedaży manipulatywnej. Było to w 1966 roku i wtedy sprzedawałem zestaw bezwodnych, nie-rdzewnych przyborów kuchennych za prawie 300 $. Po pierwszych dziewięciu tygodniach sprzedałem równo-wartość 11.000 $ w przyborach kuchennych przy użyciu tradycyjnych technik sprzedaży. To prawda, że sprzedaż tradycyjna działa – ale tylko raz! Trudno byłoby mi zli-czyć klientów, którzy zażądali zwrotu pieniędzy. Ludzie męczyli mnie tygodniami chcąc odzyskać swoje pienią-dze. Jednak w tym biznesie zwrotów się nie udziela. Kie-dy kontrakt zostanie podpisany, produkt jest dostarczany i na tym koniec. Nie mogłem przejść ulicami swojego rodzinnego miasta i spojrzeć swoim klientom w oczy.

Co miałem począć? Znalazłem się między młotem a kowadłem, czyli moją firmą a moimi klientami. Czu-łem się naprawdę winny, ale wydawało mi się, że w ten sposób właśnie prowadzi się sprzedaż. Że tak właśnie wszyscy robią. Sprzedawałem tak, jak to robi tradycyjny sprzedawca: mówi, przekonuje, czaruje, hipnotyzuje, rzuca dobrą gadką, tłumi sprzeciw i dobija targu.

Zdarzało się, że godzinami nagabywałem klienta, który w końcu kupował coś ode mnie tylko po to, żeby się mnie pozbyć. Nauczono mnie gnębić klientów do oporu. Ktoś wygrywał, ktoś przegrywał. Jeśli dobiłem targu, to wygrywałem ja, a przegrywał klient.

Długo mi zajęło zanim zdałem sobie sprawę, jakie okropne jest takie podejście do sprawy. Nie jesteśmy uwikłani w jakiś szwindel, gdzie liczy się tylko to, żeby klientowi coś wcisnąć, nie zważając na jego zadowole-nie. Jesteśmy w tym na dłuższą metę, nawet jeśli dobije-my z klientem targu tylko raz. Istnieją wartości, zasady i rozsądne metody prowadzenia interesów, do których musimy się stosować, jeśli chcemy móc potem spojrzeć na swoje odbicie w lustrze.

Głupio jest mi to mówić, ale w ciągu trzech lat sprze-dawania przyborów kuchennych, a potem dwóch lat sprzedawania polis na życie, zdjęć niemowląt, alarmów przeciwwłamaniowych oraz mauzoleów uczono mnie, abym wykorzystywał wszystkie techniki sprzedaży tra-dycyjnej. Sprzedawałem, to prawda, ale nie zdobywałem klientów, a już z pewnością nie przyjaciół.

Sprzedawanie przy użyciu sztuczek i na skróty, uda-wanie szczerości i branie ludzi na litość – w ten sposóbnie powinno się ani sprzedawać, ani prowadzić interesów.

› Co poradziłby Pan sprzedawcom, którzy cierpią na wypalenie zawodowe?

›› T.A.: Jak można zapobiec i pozbierać się po wypaleniu zawodowym? Nie jest to łatwe. Trzeba włożyć dużo wysiłku, żeby zmienić swoje zachowanie na lepsze i zdrowsze. Będzie to wymagać podobnego poświęcenia i siły woli, co przy rzucaniu palenia czy przechodzeniu na dietę.

Następujące czynności pomogą ustrzec się przed wypaleniem zawodowym. Mogą także pomóc pora-dzić sobie z wypaleniem, które się właśnie przechodzi. Stosując się do poniższych wytycznych, nie staraj się zmieniać w swoim zachowaniu zbyt wiele rzeczy naraz. Zaowocuje to tylko frustracją i rychłym powrotem do dawnych, wygodnych, bezproduktywnych nawyków. Staraj się zmieniać swoje zachowanie stopniowo. Nie bierz się za zmienianie kolejnego nawyku, dopóki nie przyzwyczaisz się do obecnie wprowadzanej zmiany. Dzięki temu twoje starania będą skuteczne i długotrwa-łe w skutkach.

1. Ogranicz liczbę godzin pracy. 2. Określ cele do wykonania – zanotuj je. 3. Naucz się mówić „NIE!”. 4. Naucz się oddelegowywać zadania innym. 5. Bądź aktywny fizycznie. 6. Przełamuj rutynę. 7. Staraj się odprężyć. 8. Jedz lunch Z DALA od biura. 9. Korzystaj z urlopów. 10. Spędzaj więcej czasu ze swoją rodziną. 11. Miej trochę czasu dla siebie. 12. Nie traktuj życia zbyt poważnie.

Osiąganie sukcesów nie jest łatwe. Wymaga to ciężkiej pracy, mądrej pracy i poświęcenia. Jednak jeśli bę-dziesz zbyt usilnie próbować osiągnąć sukces, kosztem wszystkich pozostałych aspektów swojego życia, będzie to tylko kwestią czasu, zanim się wypalisz. Konsekwen-cje wypalenia zawodowego to nie jest nic pięknego. Nie musisz jednak paść tego ofiarą, jeśli tylko nabierzesz perspektywy względem swoich celów, będziesz utrzy-mywać swoje życie w równowadze i będziesz stosować się do opisanych wyżej rad zapobiegających wypaleniu. Wtedy osiągniesz sukces we WSZYSTKICH obszarach swojego życia, a nie tylko w pracy.

› Bardzo dziękuje za rozmowę.

-----------------------------------------------Rozmawiała:

Julita Włodarczyk-Ossowska

Specjalista ds. PR i Marketingu

BIGRAM S.A.

Sprzedawanie przy użyciu sztuczek i na skróty, udawanie szczerości i branie ludzi na litość – w ten sposób nie powinno się ani sprzedawać, ani prowadzić interesów.

1514

Dobr y w pr z ekonywaniuSal es

induStry

Kariera inżyniera

Typowa kariera inżyniera kiedyś wyglądała bardzo schematycznie: studia, na większości kierunków raczej w męskim gronie, następnie podjęcie pierwszej pracy i zdobywanie wiedzy praktycznej, wyspecjalizowanie się w określonym, wąskim obszarze.

Aktualnie, w związku z rozwojem nowych technolo-gii, pojawiają się również ciekawe możliwości pracy

i więcej opcji w zdobywaniu doświadczenia i dalszego kształcenia. Od 2010 roku Ministerstwo Nauki i Szkol-nictwa Wyższego rozpoczęło działania mające na celu zwiększenie liczby studentów na kierunkach technicz-nych i przyrodniczych (tzw. zamawianych), oferując im wy-sokie stypendia i programy dodatkowych zajęć. Po trzech latach widać już pierwsze efekty, choć na moment wej-ścia tych osób na rynek pracy i skorzystania z ich wiedzy, trzeba będzie poczekać jeszcze kilka lat. Coraz więcej ko-biet decyduje się na studia na uczelniach technicznych, a to m.in. za sprawą takich programów jak „Dziewczyny na Politechniki”. Jesteśmy zatem świadkami bardzo po-zytywnych zmian na rynku pracy.

Według danych OBOP aktualnie w Polsce brakuje ok. 50 tys. pracowników technicznych. Podobna sytuacja ma miejsce w innych krajach Unii Europejskiej, które ku-szą, również inżynierów z Polski, atrakcyjnymi ofertami pracy.

Firmy doradztwa personalnego często mają do czynie-nia ze skrajnymi przypadkami osób z wykształceniem technicznym. Zdarzają się tacy, którzy mimo świetnych perspektyw rozwojowych w swoim zawodzie robią coś zupełnie innego np. inżynier informatyk wykonujący za-wód stolarza, który otwarcie przyznaje, że chciałby wyje-chać za pracą do Wielkiej Brytanii, bo uważa, że w Polsce

nie ma perspektyw. Są również młodzi zdolni, którzy już na początku swojej drogi zawodowej dostają propozycję otwierającą im drzwi do kariery. Przykładem może być absolwent elektroniki, który otrzymuje propozycję pracy od dużego skandynawskiego koncernu. Co ciekawe, pra-cując może równocześnie pisać pracę doktorską i to na podstawie wykonywanego dla firmy projektu/zadania.

Absolwent studiów politechnicznych może robić ka-rierę również poza działami technicznymi. Całkiem spora grupa inżynierów pracuje w działach sprzedaży firm oferujących mniej lub bardziej złożone rozwiązania technologiczne. Doskonale sprawdzają się w kontaktach z klientem-inżynierem, który ceni sobie kompetencje i wiedzę partnera. Inna sprawa to fakt, że nie każdy inży-nier będzie dobrze czuć się w relacjach dostawca-klient. Inżynierowie to często osoby nastawione na rozwiązywa-nie problemów technicznych, dla których budowanie re-lacji i opieka nad klientem w sensie wykraczającym poza merytorykę to pojęcia bardzo odległe… No, ale na szczęś-cie inżynier inżynierowi nie równy i oprócz inżynierów z serca i przekonania są też inżynierowie z wykształce-nia, których serce bije w rytmach granych na uczelniach humanistycznych. Dzięki temu nie wszyscy aplikują do działów R&D i szefowie sprzedaży mogą zyskać nie tylko zmotywowanych, ale również technicznie przygotowa-nych handlowców, czego im szczerze życzymy!

17

Ostatnie dwadzieścia lat to oczywiście okres niezwykle dynamicznych zmian w polskim sektorze przemysłowym, który, podobnie jak inne gałęzie polskiej gospodarki, po 89’ został rzucony w wir wolnej gry sił rynkowych i podlegał gwałtownej przebudowie.

Zamiast wojskowego poproszę coacha

18

Wiele zapoczątkowanych zmian w okresie po 89’, wymagało weryfikacji wymagań stawianych pra-

cownikom branży produkcyjnej.W mojej subiektywnej ocenie szczególnie znaczą-

cą zmianą w sektorze przemysłowym, spowodowaną przemianami gospodarczymi w Polsce w ostatnim dwu-dziestoleciu i wpływającą na ewolucję wymagań wobec kandydatów, jest dynamiczny rozwój metodyki KAIZEN i ciągłego doskonalenia (Continuous Improvement). Już w latach 1991–1994, w najtrudniejszym okresie trans-formacji systemowej, polskie przedsiębiorstwa, począt-kowo głównie te związane z przemysłem lotniczym i motoryzacyjnym, zainteresowały się filozofią i meto-dologią zarządzania Ciągłym Ulepszaniem. Jednak do-skonale pamiętam jak jeszcze na początku ostatniego dziesięciolecia poprzedniego wieku, ograniczona liczba polskich specjalistów w tych dziedzinach, windowała wtedy wynagrodzenia i roszczenia kandydatów posia-dających np. certyfikat Six Sigma Black Belt, wówczas unikalny, do niebywałych rozmiarów. A mimo to firmy decydowały się na zatrudnienie ich choćby na krótki kontrakt, zdając sobie sprawę z możliwych do osiąg-nięcia korzyści. Tymczasem obecnie znajomość takich zagadnień, jak TPM, 5S, TQM, Kanban, PokaYoke, etc. jest oczywistym wymogiem nie tylko wobec dyrekto-rów produkcji, ale także liderów, brygadzistów czy in-żynierów we wszystkich działach zakładu produkcyjne-go. Upowszechnienie KAIZEN jest bardzo znaczącym trendem, a znajomość zasad Continuous Improvement stanowi podstawowy wymóg w rekrutacjach na sta-

nowiska w szeroko rozumianym sektorze industry. Co więcej, mimo iż początkowo filozofię KAIZEN wdrażały głównie firmy z sektora automotive oraz z branży lotni-czej, to obecnie stała się ona standardem we wszystkich typach produkcji i rozwija się także poza przemysłem, np. w usługach.

Duże znaczenie dla rekruterów prowadzących projek-ty dla sektora przemysłowego, ma również fakt, że wy-mogi filozofii KAIZEN, przekładają się także na potrzebę posiadania przez kandydatów określonych kompetencji, ze szczególnym uwzględnieniem tych dotyczących za-rządzania ludźmi. Archaiczne stało się przekonanie, że właściwe zarządzanie pracownikami zakładu produk-cyjnego wymaga „wojskowego drylu”. Przecież jeden z kluczowych dla KAIZEN elementów to harmonijny stan stosunków między kadrą kierowniczą i pracowni-kami oraz kultura współpracy, które są nieodzownym fundamentem procesów ciągłego ulepszania. Manage-rowie posiadający duże doświadczenie we wdrażaniu i zarządzaniu systemami ciągłego doskonalenia powta-rzają, że sukces idei KAIZEN zależy wprost od stosun-ków społecznych, od przywództwa i od zbudowania zaangażowania pracowników. A aby właściwie wesprzeć organizację w osiąganiu tych celów należy pozyskać li-derów charakteryzujących się określonymi kompeten-cjami managerskimi, którym towarzyszy partnerstwo w działaniu, otwarta komunikacja, aktywne słuchanie, dbałość o intensywny przepływ informacji, pobudzanie innowacyjności pracowników, umiejętność zarządzania zmianą, etc. Takie umiejętności kandydatów weryfiko-

wane są między innymi w oparciu o konkretne przykłady osiągnięć z poprzednich miejsc pracy, dotyczących np. poziomu rotacji w zespole, rozwoju talentów i zapewnie-nia sukcesorów, a także redukcji określonych procesów i poprawy wydajności.Ten model zarządzania zdecydowanie odbiega od po-kutujących latami stereotypów typu „czy się stoi, czy się leży…” oraz szefa, którego siła i charyzma miała au-torytarne atrybuty. Dlatego jest to szczególnie istotna zmiana, bo w zasadzie nie dotyczy wyłącznie zwiększa-nia efektywności procesów, ewolucji postaw pracowni-czych, większej świadomości biznesowej oraz wdrażania wartości towarzyszących KAIZEN, ale, choć zabrzmi to patetycznie, uważam, że to także zmiana na poziomie kultury pracy w Polsce.

-----------------------------------------------Anna Duda

Dyrektor Regionu Zachód

BIGRAM S.A.

Archaiczne stało się przekonanie, że właściwe zarządzanie pracownikami zakładu produkcyjnego wymaga „wojskowego drylu”.

19

Zamia s t wo j skowego poprosz ę coachaIndu s t r y

media & marketing

Każdy rekruter z wieloletnim doświadczeniem i setkami obsadzonych stanowisk na koncie może pochwalić się projektem, którego realizację wspomina do dziś. Dlaczego akurat ta rekrutacja zapadła mu w pamięć? Może projekt był bardzo wymagający i mimo wielu trudności i wątpliwości, zakończył się powodzeniem? A może rekruter spotkał samych ciekawych, barwnych kandydatów, których nie da się tak łatwo wymazać z pamięci? Trudno powiedzieć. Niemniej jednak zdarzają się projekty, które długo pamięta cała firma…

Ten jedyny

Wieloletnia praca w rekrutacji to mierzenie się z bar-dzo różnymi wyzwaniami. Na początku kariery

rekrutera każdy projekt jest czymś ciekawym, nowym, rozpatrywanym w kontekście niezwykłego wyzwania, któremu chcemy jak najlepiej sprostać. Po latach, nasze portfolio obsadzonych z sukcesem stanowisk się posze-rza, jednak wiele z nich, w takich aspektach jak np. do-świadczenie, kompetencje czy branża, się powtarza. Nie pamiętamy dokładnie przebiegu wszystkich rekrutacji, ale w naszej pamięci pozostaje miejsce dla tych najcie-kawszych. W ciągu ostatnich 20 lat obecności na pol-skim rynku przeprowadziliśmy tysiące bardzo ciekawych projektów, wśród których znalazło się wiele z obszaru marketingu i mediów. Wśród nich na szczególną uwagę zasługuje jeden, między innymi dlatego, że jego efekty, dosłownie, możemy oglądać do dziś…

W 2007 roku mieliśmy przyjemność rekrutować kan-dydatów do zespołu nowej redakcji telewizji biznesowej

– TVN CNBC. Co prawda, wcześniej prowadziliśmy już proces rekrutacyjny do redakcji ekonomicznej TVN, jed-

nak w tym wypadku mieliśmy do czynienia z projektem na o wiele większą skalę. Braliśmy udział w tworzeniu ekonomicznej stacji telewizyjnej! WoW! Spójrzmy praw-dzie w oczy – takie projekty, mimo że bardzo byśmy chcieli, nie trafiają się na co dzień.

Po stronie Klienta, za proces rekrutacji odpowiadał Pan Roman Młodkowski, dzisiejszy dyrektor progra-mowy stacji. Rekrutację prowadziliśmy na terenie całej Polski, od Gdańska aż po Kraków, szukając wydawców, reporterów oraz redaktorów prowadzących. Przeprowa-dziliśmy rozmowy z dziennikarzami z prasy, radia, tele-wizji, Internetu, a niektóre kontakty, wtedy nawiązane, przetrwały do dziś. Największym wyzwaniem i spraw-dzianem dla naszych kandydatów były próby kamerowe. Odpowiedni warsztat dziennikarski oraz doświadczenie mieli wszyscy kandydaci, jednak to kamera weryfikowała czy dana osoba jest predysponowana do pracy w telewi-zji. I w tym wypadku prawdziwe okazały się słowa, że niektórych kamera kocha i im sprzyja, a innym może pokrzyżować zawodowe szyki.

21

Zbudowaliśmy nową kategorię

› Panie Romanie, zacznijmy od naszych wspólnych doświadczeń i porozmawiajmy o tworzeniu redak-cji TVN CNBC. Zbudował Pan redakcję w zasadzie od podstaw, tworząc całodobowy, biznesowy kanał in-formacyjny, dla którego trudno znaleźć konkurencję. Czego szukał Pan u kandydatów, którzy przychodzili na rozmowy rekrutacyjne? Czy wszystkie założenia okazały się trafne?

›› Roman Młodkowski: Bardzo serdecznie dziękuję za zaproszenie do rozmowy w jubileuszowym wydaniu Państwa magazynu. To dla mnie ogromne wyróżnienie

– jestem pewien, że bardzo ciekawych projektów re-krutacyjnych mieli Państwo bardzo wiele… A z drugiej strony z całą pewnością praca, którą wspólnie wykona-liśmy, w znacznym stopniu przyczyniła się do sukcesu naszej stacji, czyli TVN CNBC.

Dziennikarstwo to misja, w dziennikarstwie budo-wanie wartości dodanej dla odbiorcy (widza, słuchacza

czy czytelnika) wymaga wysiłku intelektualnego, samo-dyscypliny, bezinteresowności i w dużym stopniu też poświęcenia, bo często pracuje się w godzinach, które Anglosasi nazywają unsocialhoures. Dziennikarstwo jest pracą twórczą, ale i też trochę stylem życia. Dlatego kwestie związane z wartościami wyznawanymi przez kandydatów, ich motywacjami i wizją świata były dla mnie kluczowe.

Oczywiście, ważnym atutem kandydatów była także znajomość zagadnień ekonomicznych i/lub biznesowych (to oczywiście nie to samo), albo duże doświadczenie dziennikarskie w mediach elektronicznych (chodziło

o specyficzną metodologię budowania narracji jaka występuje

w telewizji czy radiu). Ale zakładałem, że wystarczy mi właściwy profil motywacyjny i/albo duże doświad-

Rozmowa z Romanem Młodkowskim, Dyrektorem Programowym TVN CNBC, o tym, jak stworzył a teraz zarządza najprężniej działającą telewizją biznesową w Polsce.

czenie dziennikarskie albo duża wiedza ekonomiczna i biznesowa. W praktyce większość wybranych osób to byli doświadczeni dziennikarze informacyjni chcący odejść od głównego nurtu dziennikarstwa, jakim jest dziennikarstwo polityczno – społeczne. Wyjątkiem był Jan Niedziałek, który był bardzo młody stażem, ale już pracował w redakcji zajmującej się problematyką ekono-miczną. Bardzo wierzył w misję i... nie był przekonany, czy u mnie będzie mógł ją w pełni realizować. W końcu udało mi się go przekonać i po kilku latach został uho-norowany nagrodą Grabskiego, przyznawaną przez NBP, jako dziennikarz ekonomiczny roku. Wyjątkiem była też Katarzyna Karpa-Świderek, którą zrekrutowałem jednak nie tyle ze względu na doświadczenie w tele-wizyjnej redakcji ekonomicznej, ale ze względu na jej podyplomowe studia z inwestycji kapitałowych na Po-znańskiej Akademii Ekonomicznej (oczywiście jej uroda

też miała znaczenie – w końcu to telewizja). Radek Wrób-lewski, szefujący zespołowi Redaktorów, wydawca TVN CNBC CR i autor Górnej Półki był z kolei przykładem przejścia z radia do telewizji i z polityki – do biznesu.

› Czy jest Pan zadowolony z efektów, jakie udało się wypracować redakcji na przestrzeni tych kilku lat? Które z osiągnięć Pana i Pańskiego zespołu uważa Pan za najważniejsze?

›› R.M.: Zawsze pewniej się czuję gdy inni oceniają efekty naszej pracy – ale skoro muszę sam odpowiedzieć na to pytanie, postaram się odrzucić nadmierną skromność. Dla mnie punktem odniesienia – przed startem kanału

– był oryginalny produkt, czyli CNBC. Patrzyłem głów-nie na europejską wersję, ale z czasem zacząłem odkry-wać, że jest mi bliższy model amerykański.

Dziennikarstwo jest pracą twórczą, ale i też trochę stylem życia. Dlatego kwestie związane z wartościami wyznawanymi przez kandydatów, ich motywacjami i wizją świata były dla mnie kluczowe.

* Roman Młodkowski

2322

Zbudowal i śmy nową ka t egor i ęMedia & Marke t ing

To o tyle oczywiste (myślę patrząc wstecz), że CNBC US opisuje jeden rynek o charakterze narodowym i jego międzynarodowe tło. To powoduje, że w kanale jest więcej miejsca na biznes i ekonomię niż w edycji eu-ropejskiej, która jest adresowana do regionu CEEMEA i w związku z tym, siłą rzeczy, jest zredukowana głównie do opisu rynków finansowych.

Biorąc poprawkę na skalę rynku, która wyznacza ska-lę rozmachu z jakim można produkować program, myślę, że trzymamy poziom amerykańskiego CNBC (organizmu

z siedzibą większą, niż cały TVN). I to daje mi ogromne poczucie satysfakcji. Przyciągamy każdego dnia ponad 40 gości, którzy udzielają nam wywiadów, w większości w naszym studio, mamy około 500 tys. widzów dziennie

– liczba równa płacącym PIT 32% w Polsce, a miesięcz-nie według Nielsena mamy prawie 5 milionów widzów, co z grubsza pokrywa się z liczbą osób zarabiających powyżej średniej krajowej. Te parametry mówią mi, że nasz bardzo niszowy produkt ma taki zasięg, jaki mieć powinien. Szereg dodatkowych badań pokazuje nam też, że nie jest to zasięg przypadkowy: 60% sponta-niczna rozpoznawalność naszej marki wśród drobnych przedsiębiorców (badania 4P Research Mix), 80% wskazań wśród telewizji u prywatnych inwestorów, członków Stowarzyszenia Inwestorów Indywidualnych, czy też dobrze ponad połowa badanych konsumentów luksusu, deklarujących, że regularnie nas oglądają (między innymi

badania IQS). Kiedy słucham moich dziennikarzy, którzy swobodnie i bez popełniania niedorzeczności dyskutują o marżach EBITDA, o rentownościach obligacji, o dyna-mice PKB i potrafią prawidłowo łączyć te zjawiska z szer-szymi politycznymi czy rynkowymi kontekstami, myślę, że stanowimy zupełnie wyjątkowy zespół. Do tego dodaję sobie 17 godzin programu dziennie... Owszem, wciąż jest mnóstwo rzeczy które można poprawiać, ale tak, jestem zadowolony i dumny z naszej redakcji.

Jestem też dumny z naszej unikalnej współpracy z CNBC – przygotowujemy i prowadzimy dla nich po angielsku cotygodniowy magazyn Business Poland, który w sumie (zliczając wszystkie emisje) daje Polsce dobrze ponad godzinę ekspozycji na świecie. Jeśli tylko Polska przebija się informacyjnie (np. następuje zmiana

nastawienia RPP, zaczyna się bądź kończy, cykl obniżek stóp

procentowych) – nasi dziennikarze wchodzą na żywo na ich antenę. Sieć światłowodów, do której jesteśmy podłączeni pozwala nam robić wywiady z Polakami rozrzuconymi po całym świecie i jednocześnie dostar-czać polskim widzom wypowiedzi legend światowego biznesu, pojawiających się u naszych partnerów w Lon-dynie czy Nowym Jorku.

To, co cieszy też nie tylko mnie – przynajmniej takie mam sygnały z Zespołu – to fakt, iż udało nam się

uniknąć rafy, jaką mogło się okazać stworzenie kanału informacyjnego, który byłby biznesowy tylko z nazwy. Dzisiaj nikt nie ma już wątpliwości, czym różni się kanał biznesowy od informacyjnego. W tym drugim mówią politycy. W tym pierwszym – prezesi firm, ana-litycy, ekonomiści i szefowie urzędów regulacyjnych. Zbudowaliśmy nową kategorię.

No i jest jeszcze poziom osobisty – nagrody, które są potwierdzeniem jakości. Zdobywaliśmy kilkukrotnie uznanie jury Nagrody Grabskiego, wśród laureatów jest i cała Redakcja, i Rafał Hirsch, i Jan Niedziałek, zrekruto-wany z pomocą BIGRAM-u, różne nagrody dostają regu-larnie Paweł Blajer, Robert Stanilewicz, Marek Tejchman.

A dla mnie osobiście najcenniejszym doświadcze-niem jest doprowadzenie kanału do pozytywnego wyniku EBITDA (tak rozliczany jest jako business unit).

› Tak skomplikowana machina, jaką jest redakcja tele-wizji biznesowej, wymaga od jej szefa nie tylko zna-jomości tematu, ale również sprawnego zarządzania. Kierowanie redakcją to przecież nie tylko czuwanie nad zawartością i samym przekazem, ale też zarzą-dzanie zespołem indywidualności i praca nad wy-nikiem – o czym rzadko myślimy siedząc z drugiej strony. Ile jest w Panu teraz dziennikarza, a ile ma-nagera? Jakim szefem jest Roman Młodkowski?

›› R.M.: Zarządzanie zespołem dziennikarskim ma swoją wyjątkową specyfikę, mówiąc delikatnie. Najpierw mówi się ludziom: kwestionujcie autorytety, nie wierzcie na słowo, sprawdzajcie jakość argumentów, bądźcie kry-tyczni i nieufni... a chwilę później, w czasie tego samego kolegium stwierdza się no dobrze, a teraz posłuchajcie jaki mam świetny pomył... na taką fajną zmianę... Każdy kto wprowadzał zmianę w zespole wie, jak to jest trud-ne. A teraz pomnóżcie to przez programową nieufność...

Szczerze mówiąc, kiedy w 2001 roku ruszył TVN24 a ja już oficjalnie zostałem szefem z odpowiedzialnoś-cią za ludzi i ich pensje, szukałem odpowiedzi na to, kim jest, kim powinien być szef. Przeszedłem długą i chyba dość typową dla tak zwanych „specjalistów” drogę, kiedy nie byłem ideałem – dziś definiuję rolę szefa w bardzo prosty i jednoznaczny sposób. Uważam, że szef jest kimś, kto ma za zadanie umożliwić swoim ludziom pełne wykorzystanie ich talentu i umiejętno-ści. Rozumiem prowadzenie zespołu jako służbę wobec niego, ale nie polegającą na wyręczaniu czy zastępo-waniu, chronieniu przed wysiłkiem czy wymaganiami, tylko służbę polegającą na budowaniu najlepszych jak się da warunków pracy i jednocześnie stawianie takich wymagań, stosowanie takich zachęt, by suma działań zespołu służyła całości organizacji a ta organizacja

była przestrzenią dającą poczucie satysfakcji rozwoju zawodowego.

› Z TVN jest Pan związany od 1998 r., wcześniej była jeszcze TV Wisła (znana później jako TVN Południe) i RMF FM. Od tego czasu media zmieniły się diametralnie. Jak ocenia Pan rozwój mediów w Polsce i jak progno-zuje Pan najbliższe lata branży?

›› R.M.: Zmiany są ogromne. Czuję to najmocniej, kiedy rozmawiam z młodymi Redaktorami, którzy przy-chodzą do naszej Redakcji. Opowiadam im jak ciąłem taśmę by zmontować materiał dźwiękowy w radio. I jak wiele lat później jeździłem na zdjęcia do materia-łów reporterskich bez telefonu komórkowego – więc musiałem rano umówić się ze wszystkimi rozmówcami a potem zdążyć do nich na umówione godziny, bo po wyjściu z redakcji nie było już kontaktu... Albo że nie można było sobie niczego „wygooglować”, bo nie było tej wyszukiwarki, ba, nie było internetu – to jak wyście wtedy pracowali??? – pytają zdumieni. Mnóstwo rzeczy trzeba było po prostu wiedzieć...

Oczywiście to, co nam ułatwia dziś pracę (od nielinio-

wego montażu komputerowego przez bez-taśmowe środowisko

pracy aż po dobrodziejstwa Internetu)... Jest też naszym przekleństwem. Bo każdy biznes oparty jest o wartość jaką się generuje dla odbiorców dóbr czy usług. A jak dziś stworzyć wartość dla widzów, którzy są zarzucani informacjami z każdej strony? Wartość kryje się w in-formacjach zauważalnie lepszej jakości. A to kosztuje bardzo wiele pracy i wysiłku. W przypadku mediów, tę wartość trzeba jednak też wykreować dla rekla-modawców. Ale jak ją wykreować w czasach, gdy po polsku mówi 250 kanałów telewizyjnych (według raportu

kwartalnego TVN za 3Q 2012). 10 lat temu polskojęzycznych telewizji było 10 razy mniej, nie licząc portali interneto-wych, wortali, social mediów i tradycyjnych mediów, bo na rynek prasowy obok firm medialnych weszli też ze swoimi wydawnictwami na przykład producenci samo-chodów czy bankowcy. Tak, TVN CNBC jest beneficjen-tem zjawiska zwanego fragmentacją widowni, ale też ta fragmentacja jest naszym problemem. Do tego jeszcze zmagamy się z zakłóceniem technologicznym – technolo-gy disruption, które powoduje, że dotychczasowe mode-le biznesowe trzeba w zasadzie wymyślić od nowa. Tyle, że dziennikarstwo nie ma sensu bez niezależności a to jest wartość konserwatywna, która jest bardzo wrażliwa na zmiany modelu biznesowego. Jak w nowych czasach bronić niezależności, powoli zakłócanej choćby z pozo-ru niewinnymi, technicznymi zabiegami reklamowymi jakimi są product placementy czy lokowania produktów? To jest trudne zadanie dla managerów w mediach.

* Radosław

Wróblewski

* Katarzyna Karpa-Świderek

2524

Zbudowal i śmy nową ka t egor i ęMedia & Marke t ing

Co do prognoz – w krótkim terminie będzie więcej mediów (dobrze dla konsumentów, bo to oznacza większy

wybór), ale coraz trudniej będzie znaleźć wartościowe treści. W pewnym momencie wartościowe treści nabio-rą takiej wartości, że będzie można na nich budować dobry biznes. Zakładam, że w tym procesie pojawi się również popyt po stronie rynku reklamowego na jakoś-ciową komunikację marketingową, węziej targetowaną

– przepraszam za slangowe określenie – ale też wyżej płatną, niż ta kupowana dziś z założeniem maksimum widzów za minimum ceny.

› Czego wobec tego wymagać będzie się od ludzi me-diów? Czym dziennikarz przyszłości będzie różnił się od swojego kolegi z lat dziewięćdziesiątych?

›› R.M.: No właśnie paradoksalnie dziennikarz przyszłości będzie musiał być bardziej podobny do swojego kolegi z lat 90 czy 80 niż tego z lat 2000–2010. Ten ostatni był coraz mniej obciążony szczegółami, przygotowywa-niem i przedstawianiem tła wydarzeń, budowaniem podsumowań. Chętnie relacjonował to, co znajdował w internecie, jakby ludzie sami nie umieli tego znaleźć. Dziennikarz informacyjny przyszłości będzie też kimś bardzo innym od dziennikarza rozrywkowego, ta róż-nica będzie coraz mocniej rozpoznawalna. Dziennikarz informacyjny będzie w znacznie większym stopniu niż dziś świadomy wyzwań metodologicznych, które czynią informację wartościową. Podobnie jak w nauce meto-dologia zastosowana w badaniach ma kluczowe zna-czenie. Najciekawsze odkrycie dokonane bez właściwej metodologii po prostu nie jest poważnie traktowane.

W przypadku dziennikarstwa informacyjnego sposób zdobywania informacji, jakość i dyscyplina myślowa analizy, precyzja podania informacji – będą kluczowe. Ci, którzy będą to robić dobrze – będą zarabiali przy-zwoite pieniądze.

A jeśli się mylę? Jeśli się mylę, będziemy mieli proble-my z wolnością i demokracją, bo nie ma wolności i de-mokracji bez dostępu do informacji, a ten dostęp mogą dać tylko niezależne, wysokiej jakości media. Dlatego też nie wszyscy politycy takie media lubią.

› Wróćmy na chwilę do zarządzania tak trudnym bi-znesem, jakim jest telewizja. Czego nauczył się Pan kierując kanałem biznesowym? Jakie umiejętności musiał Pan posiąść i skąd czerpał Pan wzorce? Na ile była to nauka w ferworze pracy, a na ile wiedza zdo-byta w bardziej sformalizowany sposób?

›› R.M.: Budżetowaniem zajmowałem się już w 2001 roku, zarządzając Redakcją Biznesową TVN24, ale odrębny kanał, to była zupełnie nowa jakość. Pojawiła się druga strona, przychód, a raczej z początku się nie pojawił i to postawiło przede mną szereg nowych pytań: komu sprzedać, za ile, jak przekonać, że mamy coś do zaofe-rowania, w sytuacji w której jest tyle innych telewizji o znacznie szerszym zasięgu? W końcu musiałem sobie odpowiedzieć na pytanie, które – tak wynika z moich kontaktów z przedstawicielami reklamodawców – jest pytaniem bardzo trudnym: czym właściwie różni się mój produkt, z czego wynika unikalna wartość mojej oferty? Budowanie argumentacji, która powoduje, że klienci kupują nasze usługi reklamowe było niesamowitym

doświadczeniem. I nie wiem, czy bym sobie poradził, gdyby los nie uśmiechnął się do mnie skłaniając Piotra Kamińskiego, wówczas wiceprezesa PKO BP, by wysłał do mnie Radka Koszewskiego z IESE Business School z propozycją udziału w Advanced Management Program. Uruchomiłem oszczędności i okazało się to najlepszą możliwą inwestycją, bo na case’ach przeszedłem przez wszystko czym się zajmowałem zarządzając, włącznie z analizą zjawiska disruptive technology – dzięki czemu mnóstwo oderwanych od siebie obserwacji i faktów – nagle ułożyło mi się w spójny system. Dając przy okazji poczucie, że wiem, co robię i dlaczego to robię. Bardzo pomogła mi też między innymi metodologia wprowa-dzania innowacji wykładana w ramach AMP na IESE – kiedy się rozpędziłem, wymyśliłem jak robić cotygodnio-we audycje za pół ceny, którą płaciłem 10 lat wcześniej.

Nie ukrywam, że też prowadzenie kanału na licencji ma swoje dobre strony – bo mogłem zasięgnąć języka w Londynie, w USA i dopasować koncepcje produkto-we do polskiego rynku, tak by było zgodnie z prawem, a jednocześnie innowacyjnie – czyli zgodnie z oczeki-waniami reklamodawców – a jeszcze do tego zgodnie z zasadami dość konserwatywnie rozumianego, nieza-leżnego dziennikarstwa.

Jednym słowem – niesamowite doświadczenie. Me-dium o biznesie, będące jednocześnie biznesem i moż-liwość budowania go od podstaw. Bardzo sobie zawsze ceniłem pracę w TVN, bo ta firma dawała niezwykłe możliwości rozwoju, stawiając przed pracownikami naprawdę wyjątkowe wyzwania.

› Jakie zatem cele stawia Pan sobie na przyszłość? Czy nadszedł już czas żeby wykorzystać cały ogrom wie-dzy, którą Pan posiadł i dzielić się nią z początkują-cymi kolegami, czy też idzie Pan dalej, szukając odpo-wiedzi na pytania, które zaraz zostaną zadane?

›› R.M.: Zmiana jest częścią życia, zmianom podlega sam TVN, trwa kryzys ekonomiczny na świecie, kształtuje się nowy świat mediów, współistniejących z Interne-tem, w warunkach stale obniżających się barier wejścia do biznesu... Trudno nie mieć wrażenia przejściowo-ści – albo nie myśleć o tym, jak znaleźć się w miejscu, w którym będzie się miało okazję odpowiedzieć na pytania o przyszłość. Ten, kto znajdzie skuteczny model biznesowy dla mediów w nowej rzeczywistości, newnor-mal – czyli w stanie permanentnego kryzysu i zakłóceń modeli biznesowych – z pewnością zapisze się w histo-rii światowych mediów.

› Nie wszyscy wiedzą, że Roman Młodkowski, który kojarzy się przede wszystkim z telewizją pełną liczb

i wskaźników to też szczęśliwy mąż i ojciec dwóch córeczek. Czy przy tak intensywnej pracy znajduje Pan czas dla rodziny? Wierzy Pan w harmonię życia rodzinnego i pracy w Pańskim zawodzie?

›› R.M.: Wierzę w harmonię życia rodzinnego – pod warunkiem, że Dziadkowie są w stanie się włączyć w wychowywanie dzieci. Albo któreś z rodziców będzie mogło sobie pozwolić na rezygnację z pracy, bo będzie widziało jak bardzo ważne jest, szczególnie na wczes-nym etapie życia dziecka, by ktoś bardzo, bardzo bliski, kto daje poczucie bezpieczeństwa zakorzenione gdzieś w więzach krwi, zapewnił dziecku komfort. Moje dzieci mają pod tym względem wyjątkowo dużo szczęścia

– a i tak zawsze trudno mi wyjść z domu i kiedy muszę dłużej zostać w pracy, gdzieś w głębi ducha czuję strasz-liwą tęsknotę.

Zmieniając pieluchę, albo próbując nakarmić młod-szą córkę, mam chwile słabości, kiedy nie jestem pewien, czy to jest wystarczająco męskie zajęcie... w poniedziałki rano kiedy siadam przy biurku w swoim pokoju w pracy – odczuwam coś w rodzaju ulgi wynika-jącą z tego, że znów jestem... tym do kogo zdążyłem się przez 40 lat życia przyzwyczaić.

Problem polega chyba na tym, że my, współcześni ludzie, staliśmy się zbyt egoistyczni i patrząc na świat przez pryzmat własnej satysfakcji, nie potrafimy w peł-ni docenić szczęścia, jeśli wiąże się ono z wyrzeczenia-mi. Nie akceptujemy tego, że całkowita wolność jest w gruncie rzeczy pustką a radość z bliskości to w grun-cie rzeczy sztuka samoograniczania. Żeby naprawdę cieszyć się dziećmi, trzeba nie żałować wszystkiego, czego w związku z ich potrzebami nie da się już robić, może nawet trzeba umieć cieszyć się po prostu ich ra-dością. Ale też w niczym nie można się zatracić całko-wicie – praca to nie tylko konieczność ekonomiczna, to także ważny element życia człowieka, źródło satysfakcji (chyba, że ktoś czerpie ją z hobby poza pracą). Równowaga, potrzebna jest równowaga. Jak w bilansie firmy.

› I tej równowagi Panu i nam wszystkim życzę.Bardzo dziękuję za rozmowę

-----------------------------------------------Rozmawiała:

Katarzyna Berenda-Ratajczyk

Członek Zarządu

BIGRAM S.A.

Medium o biznesie, będące jednocześnie biznesem i możliwość budowania go od podstaw.

* Jan

Niedziałek

2726

Zbudowal i śmy nową ka t egor i ęMedia & Marke t ing

Moim zdaniem, w ostatnich latach zmieniły się jed-nak przyczyny tej sytuacji. Jeszcze siedem-osiem

lat temu mieliśmy do czynienia z rynkiem pracownika. Firmy prześcigały się w rozbudowywaniu działów, wpro-wadzaniu na rynek nowych produktów, rozwijaniu ma-rek, w związku z czym dobrzy specjaliści byli na wagę złota. Dodatkowym elementem były również wyjazdy Polaków, którzy zasilali wówczas intensywnie rozwija-jące się gospodarki europejskie (Irlandia, Wielka Brytania,

Niemcy).W międzyczasie realia rynkowe znacznie się zmieni-

ły. Od kilku lat mówimy o kryzysie, firmy nie rozwija-ją się tak aktywnie, wstrzymują rekrutacje, łączą swoje struktury, co powoduje eliminację niektórych stanowisk. Mówi się o rynku pracodawcy.

Mimo wszystko problem ze znalezieniem dobrego spe-cjalisty ds. marketingu nadal jest aktualny, choć realia rynkowe tak znacząco się zmieniły.

Kilka lat temu wskazywałam na postępującą uni-fikację wymagań kompetencyjnych w odniesieniu do kandydatów. Powodowało to powtarzalność i schema-tyczność wymagań. Ci dobrzy, według schematu, kan-dydaci, mogli spodziewać się wielu ofert pracy i w tych ofertach przebierać. Dobrzy kandydaci to ci, których CV zawierało pewien powtarzalny schemat: odpowiedni kierunek studiów, praktyki i staże w trakcie ich trwania, bardzo dobra znajomość języków obcych, doświadcze-nie zawodowe w konkretnych firmach. Trudno jednak wymagać od pracodawców zmiany tych wymagań, jeżeli powszechnie wiadomo, że system edukacji nie przygo-towuje kandydatów pod potrzeby rynku pracy, a mimo wciąż wysokiej stopy bezrobocie, aż 80% pracodawców ma problemy z pozyskaniem odpowiednich pracowników (z badania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości i Uniwer-

Na zachodzie bez zmian

sytetu Jagiellońskiego). Przestaje dziwić fakt, że poszukuje się specjalistów, którzy takie przygotowanie już otrzyma-li, a nie jest tajemnicą, że pewne firmy są uznawane za swego rodzaju akademie marketingowe, uczące swoich pracowników najlepszych praktyk.

Kolejnym czynnikiem utrudniającym rekrutację były i są cały czas postawy młodych specjalistów. Mogliśmy często obserwować swego rodzaju szantaż, jakim po-sługiwali się odchodzący pracownicy. Tak naprawdę ich rozstanie z firmą, było często elementem gry o podwyż-kę lub awans, które chcieli otrzymać w swojej organi-zacji. Kilka lat temu było to zjawisko stosunkowo nowe. Obecnie – spotykamy się z taką postawą coraz częściej. Wydaje się również, że pracodawcy zmienili nieco swoje negatywne nastawienie do tego typu postaw i je zaak-ceptowali. W niektórych dużych organizacjach mamy wręcz do czynienia ze zwyczajem, jakim staje się składa-nie „oferty utrzymaniowej” odchodzącym pracownikom.

Metoda direct search, którą posługujemy się jako fir-ma headhunterska w naszych poszukiwaniach, również nieco się zdewaluowała. Kiedyś docieraliśmy tą metodą tylko do kandydatów piastujących najwyższe stanowiska (stąd zresztą nazwa tej metody – „executive search”). Okazało się, że obecnie metodą „executive search” zaczynamy do-cierać do pracowników na całkiem niskich stanowiskach. Młodzi ludzie, stając się obiektem tak dużego zaintereso-wania ze strony headhunterów, tracą umiejętności obiek-tywnej oceny własnych umiejętności. Często powoduje to nadmierną eskalację wymagań finansowych.

Problemem jest też często sama oferta pracy i jej mniejsza lub większa atrakcyjność. Dobry marketingo-wiec chciałby zarządzać bardzo atrakcyjnymi markami. Wielokrotnie reprezentowaliśmy klientów, których marki nie były uznawane za „sexy”. Marka Klienta, jak również

sam produkt, były mniej atrakcyjne, niż np. niektóre marki kosmetyków, samochodów czy napojów energe-tycznych. Mimo tego, że sama praca była związana z wy-zwaniami (np. gruntowną zmianą wizerunku), kandydaci nie byli nią zainteresowani. Minusem często również było to, że firma, dla której prowadziliśmy projekt, była polskim przedsiębiorstwem, co czasami było utożsamiane z pew-ną nienowoczesnością i brakiem zrozumienia dla praw rynku. Szczególnie dotyczy to działów uważanych za naj-bardziej dynamiczne – marketingu i sprzedaży. A świa-towe korporacje, wciąż w naszym kraju uznawane są za najbardziej pożądanych pracodawców i dobre miejsce do realizacji swoich ambicji oraz do rozwoju.

Mimo tego, że sytuacja na rynku pracy znacznie się zmieniła, wydaje się że profil idealnego, poszukiwanego na rynku Brand Managera pozostaje ten sam i nadal nie jest zbyt licznie reprezentowany na rynku. Stąd proble-my ze znalezieniem tych najlepszych Brand Managerów nadal są aktualne, a firmy wciąż prześcigają się w ich po-zyskiwaniu lub utrzymaniu.

-----------------------------------------------Katarzyna Borowczyk

Manager Zespołu

BIGRAM S.A.

„Dlaczego mam problem ze znalezieniem Brand Managera?” – usłyszałam od dyrektora marketingu dużej firmy działającej w branży FMCG. Problem ze znalezieniem dobrego kandydata na to stanowisko istnieje od lat.

Młodzi ludzie, stając się obiektem tak dużego zainteresowania ze strony headhunterów, tracą umiejętności obiektywnej oceny własnych umiejętności. Często powoduje to nadmierną eskalacje wymagań finansowych.

2928

Na zachodz i e bez zmianMedia & Marke t ing

LegaL & adminiStration

Dzięki przemianom gospodarczym, przekształceniom własnościowym, pojawieniu się nowych inwestycji

polskich i zagranicznych powstały i mogły się rozwijać liczne kancelarie prawne, a także międzynarodowe sie-ci, które prężnie działają w naszym kraju. 20 lat temu i wcześniej, również dzisiaj wykonywanie zawodu praw-nika kojarzy się z ogromnym prestiżem i uznaniem spo-łecznym. Dawniej była to profesja zarezerwowana przede wszystkim dla osób, które pochodziły z rodzin prawni-czych, w których tradycja wykonywania tego zawodu przechodziła z pokolenia na pokolenie. Dzisiaj kierunki związane z prawem cieszą się ogromnym powodzeniem wśród młodych ludzi, a przekonanie, że tylko osoby, które mają prawników w rodzinie mogą w tym zawodzie wiele osiągnąć, odchodzi w zapomnienie. Młodzi aplikanci za-silają nie tylko małe kilkuosobowe kancelarie, ale coraz częściej aplikują do międzynarodowych kancelarii z po-wodzeniem działających na naszym rynku.

Na dzisiejszy sukces największych graczy na rynku składa się wiele czynników. Bardzo istotnym jest oczy-

Czynnik sukcesu

wiście dobór odpowiednich pracowników. Ostatnimi czasy bardzo wiele mówi się o tym, jak ważne oprócz wiedzy i doświadczenia prawniczego są kompetencje managerskie, umiejętność kierowania zespołem, nasta-wienie pro-biznesowe i pro-klienckie. Patrząc na projek-ty rekrutacyjne w obszarze prawa i administracji, które prowadziliśmy na przestrzeni ostatnich lat widzimy, że aktualnie kluczowa jest specjalizacja, bardzo dobra zna-jomość jednej gałęzi prawa np. energetycznego, finanso-wego czy prawa pracy. Ekspertów w konkretnym obsza-rze prawa szuka się najczęściej z pomocą firm doradztwa personalnego, ponieważ są to stosunkowo trudne procesy rekrutacyjne. Takich specjalistów na polskim rynku jest wciąż niewielu, w związku z czym znalezienie odpowied-niej osoby jest niezwykle satysfakcjonujące dla rekrutera prowadzącego projekt. Tym większe zadowolenie, gdy osoba taka spodoba się klientowi i sprawdzi się na sta-nowisku.

Rozwój kancelarii prawnych w Polsce, a także wzrost zapotrzebowania na bardzo wyspecjalizowanych w określonych dziedzinach prawa specjalistów, ma miejsce nieprzerwanie od początku lat 90-tych.

31

Mecenas Tadeusz de Virion – człowiek niezłomny, silnego charakteru, mistrz słowa. Dzisiaj wspominamy go wspólnie z adwokat Jolantą Turczynowicz-Kieryłło, która przez wiele lat współtworzyła z nim Kancelarię T. de Virion, J. Turczynowicz-Kieryłło i Wspólnicy.

Orły Temidy

› Czy mogłaby Pani powiedzieć, co ukształtowało cha-rakter mecenasa Tadeusza de Virion Mówi się o nim jako o niezłomnym obrońcy, człowieku z pasją, wiel-kim miłośniku literatury i mistrzu mowy polskiej. Mecenas był również uczestnikiem Powstania War-szawskiego. Jakim tak naprawdę był człowiekiem?

›› Adw. Jolanta Turczynowicz-Kieryłło: Mecenas Tadeusz de Virion był postacią wybitną, a takie osoby wymykają

się wszelkim schematom oceny. Był to człowiek szla-chetny i elegancki, a jednocześnie o silnym charakterze i niespotykanie przenikliwym umyśle. Z pewnością wiele czynników mogło złożyć się na ukształtowanie jego jako adwokata – obrońcy. Obserwując drogę ży-ciową Mecenasa trzeba zwrócić uwagę na patriotyczne wychowanie i staranne wykształcenie.

Pochodził on z rodziny o tradycjach arystokratycz-nych, rodziny, która przybyła do Polski z Francji i po-została już na ziemiach polskich kultywując zarówno uniwersalne tradycje kultury europejskiej, jak i tradycje typowe dla naszego kraju. Myślę, że duże znaczenie dla kształtowania się cech osobowości mecenasa de Virion miał okres historyczny, w którym wzrastał i dojrzewał, czas, w którym zaczynał się kształtować jego system wartości. Bardzo trudny czas – czas wojenny, kiedy przewartościowują się podstawowe pojęcia takie jak przyjaźń, miłość, lojalność. Czynny udział w Powstaniu Warszawskim, o którym Mecenas chętnie opowiadał, zapewne również odcisnął się piętnem na jego dalszym rozwoju duchowym. To były czasy bohaterów, czasy poświęcenia życia dla wyznawanych wartości.

Zamiłowanie do zawodu obrońcy wynikało nie-wątpliwie także z rodzinnych tradycji zawodowych. Rodzina de Virion była rodziną adwokacką od poko-leń – można powiedzieć, że ten zawód był dziedziczny. Ta tradycja jest kontynuowana przez córkę Mecenasa

adw. Marię de Virion – Zielińską. Zresztą obok tradycji warto wspomnieć o niewątpliwym talencie literackim Mecenasa, który uznawany był nie tylko przez klientów, ale i środowisko prawnicze za Mistrza Słowa. Wszyscy, którzy go znali podkreślają, że Mecenas przemawiał tak jakby czytał piękną powieść i że było to niespotykane, żeby w codziennym dialogu posługiwać się tak płynnie wysmakowanym często językiem, który z jednej strony był żywym słowem w pełni odczuwalnym, jeśli chodzi o intencje rozmówcy, a z drugiej strony był tak elegan-cki jak wywód wcześniej przygotowany i sprawdzony.

› Jak to się stało, że Mecenas zaangażował się w obro-ny polityczne? Wszak w tamtym czasie niewielu było odważnych, którzy podejmowali się tego typu spraw?

›› J.T.-K.: Mecenas uważał, a wynikało to z jego wiedzy i doświadczenia, że procesy polityczne to fikcja. Fikcja ustrojowa, w której nie ma prawdy, bo Sąd nie chce wcale ustalić stanu faktycznego. Takie procesy nie były wymiarem sprawiedliwości, ale spektaklem dla pub-liczności. Wiązało się to z przewidzianym już z góry rozstrzygnięciem, miało zapaść orzeczenie będące kompromisem politycznym. Mecenas nie chciał swoją osobą niejako autoryzować tego, co w takich sytuacjach będzie miało miejsce wówczas na sali sądowej. Mecenas bronił natomiast zawsze, gdy chodziło o fundamental-ne prawa człowieka.

W 1990 roku dekretem Prezydenta został zaliczo-ny w poczet Kawalerów Odrodzenia Polski za obronę uwięzionych działaczy niepodległościowych, w szcze-gólności podczas stanu wojennego w Polsce. Mecenas do końca życia przyjaźnił się z prof. Modzelewskim czy prezydentem RP na uchodźstwie Kaczorowskim. Obdarzali go szacunkiem Jacek Kuroń, prof. Wiesław Chrzanowski, prof. Leszek Moczulski.

Mamy w swoich zbiorach książki, w których są piękne dedykacje dla mecenasa – podziękowania za wiarę, za obronę. Do dzisiaj wśród pamiątek po mecenasie prze-chowujemy dedykacje od ks. Jerzego Popiełuszki w po-dzięce za pracę włożoną w obronę hutników. Mecenas miał do końca życia olbrzymi szacunek do ks. Jerzego, którego znał osobiście i pomagał mu za życia.

Wspominał go z uśmiechem mówiąc „kto by pomy-ślał, że będę adwokatem Świętego”. Zresztą jeśli chodzi o relacje Mecenasa z księdzem Jerzym miał przeróżne misje do spełnienia, niektóre bardzo trudne, został m.in. poproszony o uprzedzenie księdza Jerzego, że jest bardzo niebezpiecznie i żeby wyjechał. Mecenas zrobił to, ale ksiądz Jerzy oczywiście nie zgodził się.

› Słyszałam w jednym z wywiadów z mecenasem aneg-dotę, że znajomość z księdzem Jerzym rozpoczęła się w momencie obrony robotników z warszawskiej huty. Ksiądz Jerzy ubrany po cywilnemu, przychodził na salę i coś skrupulatnie notował, Mecenas począt-kowo myślał, że to jakiś tajniak. A potem okazało się, że jest to kapelan Solidarności.

›› J.T.-K.: Tak, zgadza się. Mecenas opowiadał mnóstwo takich anegdot. To była niezwykła osoba, wokół której czuć było niesamowitą atmosferę historii niemalże na dotyk ręki. Mecenas w ramach obrony stosował często tak niespotykane strategie i techniki retoryczne, że nie

dawał żadnych szans przeciwnikom w tzw. politycznych

Wszyscy, którzy go znali podkreślają, że Mecenas przemawiał tak jakby czytał piękną powieść i że było to niespotykane, żeby w codziennym dialogu posługiwać się tak płynnie wysmakowanym często językiem (...).

3332

Orł y TemidyLegal & Admini s t ra t i on

procesach w wielkim stylu demaskując ich intencje bądź pomniejszając sprytnie przewinienia dysydentów podważając tym samym potrzebę wymierzania im kary.

› Słyszałam, że w środowisku, „żartobliwie”, Mecenas uchodził za specjalistę od spraw gwałtów, czyli jeśli masz sprawę dotyczącą gwałtu, idź do mecenasa de Virion – szeptała praska ulica.

›› J.T.-K.: Tak, rzeczywiście, w pewnym okresie tak mówio-no. Jednak wiązało się to z tym, iż sprawy te zaliczano do najpoważniejszych. Kiedyś spektrum przestępstw było zresztą znacznie mniejsze niż dzisiaj. Uważano,

że najpoważniejszym sprawom może sprostać mecenas de Virion i dlatego do niego kierowano takie sprawy.

Sam Mecenas na pytanie na czym polega zawód obrońcy, o co chodzi w tym zawodzie mówił, że rola obrońcy polega na tym, że powinien on baczyć, aby żadna okoliczność na korzyść oskarżonego nie została przez sąd pominięta. I pamiętam, że wszyscy spodzie-waliśmy się, że powie więcej. Nawet chyba ktoś zapytał: Tylko tyle? A on odpowiedział: Aż tyle. Nie na tym polega rola obrońcy w wymiarze sprawiedliwości, żeby zaczarowywać sąd lub tworzyć fakty za oskarżonego. Nie chodzi tu o to, aby mu pomagać wyjść z opre-sji w sposób nieuczciwy. Tylko chodzi o to, że każdy z nas, w sytuacji, gdy zostaje oskarżony, chciałby, żeby był ktoś, kto wszystkie okoliczności, które mogą nam pomóc, przedstawi sądowi. Przede wszystkim by nie zostać niewinnie skazanym.

› Chciałam zapytać o pewną rzecz. Mecenas de Virion był znany z pewnego dualizmu. Z jednej strony za-wsze starał się być po tej dobrej stronie – czyli obrony polityczne – Modzelewski, Michnik, Kuroń. A z dru-giej bronił też potocznie mówiąc „tych bandziorów”

– „Masę”, „Baraninę”, „Pershinga”.

›› J.T.-K.: Jest to pewne uproszczenie i brak pogłębionej re-fleksji etycznej. Wiąże się to z tym, o czym przed chwilą rozmawiałyśmy, z pewnym niezdrowym społecznie mechanizmem o cennym. Proszę zwrócić uwagę, że gdy mówimy o kimś: „niesłusznie skazany” to solidaryzuje-my się z taką osobę, współczujemy jej, chcemy nierzad-ko pomóc. Tymczasem gdy jeszcze nie została skazana, a jest oskarżona to mówimy: „Bandzior. Jak można go bronić?”. A przecież właśnie z grona tych bandziorów jest wielu niesłusznie skazanych. Uproszczenie polega na tym, że niesłusznie utożsamiamy procesową rolę obrońcy z rolą pomocnika bandyty. To nie jest problem, że kogoś się broni. Problem może się pojawić, gdy się

nie broni. Bo, jeśli odmówimy chociaż jednej osobie

wybór dla Polski, bo Mecenas wykorzystał swoje umie-jętności adwokackie i wynegocjował powrót insygniów królewskich do Polski.

› Co jest spuścizną Mecenasa?

›› J.T.-K.: Fundacja Akademia de Virion, do której celów statutowych należy propagowanie najwyższych stan-dardów etycznych i zawodowych w działalności praw-niczej, a także troska o jakość prawa, zarówno stano-wionego, jak i stosowanego oraz kształtowania postaw obywatelskich. Obecnie Akademia prowadzi projekt konstytucyjny, obywatelski projekt Mecenasi Sztuki i projekt penitencjarny. W ramach Projektu Obywatel-skiego Fundacja współorganizuje konferencje i debaty na temat roli Konstytucji w demokratycznym państwie i jej wpływu na proces orzekania i stanowienia prawa.

Jednym z ostatnich projektów jest – projekt – Mece-nasi Sztuki, który zakłada systemowe, specjalne wspar-cie artystów właśnie przez środowisko prawnicze.

Ostatnio opracowaliśmy też projekt penitencjarny obejmujący badania prawa karnego wykonawczego. Zastanawiamy się jakich powinno dokonać się zmian w prawie, by cały proces sądzenia i wykonywania kary nie był procesem iluzorycznym. To jest kwestia spra-wiedliwości w sądzeniu i sprawiedliwości w odbywaniu kary. Właśnie trwają prace fundacji nad kolejnym pro-jektem dotyczącym analizy statusu sędziego w Polsce, na tle innych krajów europejskich, badania modeli sądownictwa. Chcemy doprowadzić do takich zmian w prawie, by zawód sędziego stał się rzeczywistą koroną zawodów prawniczych, co wpłynie na jakość orzeka-nia i zwiększy obywatelskie poczucie sprawiedliwości. Akademia jest zatem sui generis dziedzictwem mecena-sa de Virion obejmującym jego aktywność zawodową i publiczną.

› Dziękuję za rozmowę.

-----------------------------------------------Rozmawiała:

Kamila Klich

Starszy Konsultant

BIGRAM S.A.

Jolanta Turczynowicz-Kieryłło – adwokat, współzałożycielka

kancelarii T. de Virion, J. Turczynowicz-Kieryłło i Wspólnicy

– Adwokaci i Radcy Prawni, Prezes Zarządu Akademii

de Virion Fundacji.

prawa do obrony, a potem kolejnym i kolejnym, to system sprawiedliwości przestaje działać. W procesie wymiaru

sprawiedliwości istnieje pewna triada – sąd – prokurator i obrońca. Rolę obrońcy powinno się rozumieć jako

jedno z ramion wymiaru sprawiedliwości. Bez obrońcy wymiaru sprawiedliwości po prostu nie ma i być nie może. Setki przykładów niesłusznych wyroków poka-zują, że ta rola jest bardzo potrzebna. Wracając do Pani pytania, Mecenas bardzo dużo rozmyślał i analizował rolę obrońcy, właśnie w kontekście uczestnika społecz-nego niejako procesu wymierzania sprawiedliwości.

› Czy Mecenasowi zdarzyło się nie podjąć jakiejś obrony?

›› J.T.-K.: Oczywiście, każdy adwokat ma taki przypadek. Mecenas wielu spraw nie przyjmował, w większości z przyczyny bardzo prozaicznej tj. z braku czasu, bo przyjeżdżali do niego z prośbą o pomoc klienci z całej Polski. Mecenas uważał, że każdej sprawie trzeba po-święcić określoną ilość czasu i jeśli ten czas jest ograni-czony do 24 godzin dziennie to tego się niestety nie da rozszerzyć. Czasami były to ograniczenia terytorialne, kolizje kalendarza. Były również takie sytuacje, że nie przyjmował spraw z powodu konfliktu sumienia. W tych przypadkach nie chodzi o to, że adwokat uważa, że ktoś nie zasługuje na obronę.

› Jakie były relacje Mecenasa z aplikantami i studenta-mi, czy był dla nich autorytetem?

›› J.T.-K.: Mecenas de Virion był już za życia legendą, spra-wiał, że wszyscy czekali na to, co powie. W przeszłości na terminach sądowych, w których były mowy końcowe i przemawiał mec. de Virion na ławach dla publiczności brakowało wolnych miejsc. Każdy chciał usłyszeć jak przemawia mistrz.

› Na koniec chciałabym zapytać o wątek londyński? Co się stało, że Mecenas de Virion zdecydował się porzu-cić adwokaturę i wyjechać z kraju, by objąć stanowi-sko pierwszego niekomunistycznego ambasadora RP w Wielkiej Brytanii?

›› J.T.-K.: Londyn dla osoby, która była zaangażowana w działalność patriotyczną, dla osoby o takich trady-cjach, zawsze był miejscem magicznym. W Londynie znajdował się przecież Rząd Polski na uchodźstwie. Mecenas przyjaźnił się też z Prezydentem Kaczorow-skim. Była to bardzo nobilitująca placówka dyplo-matyczna. Wybrano go, ponieważ był najlepszy, miał pozycję człowieka światłego, zaangażowanego w walkę o niepodległość. Takich ludzi brakowało w tamtych czasach i myślę, że to zadecydowało o powierzeniu mu tej placówki. Jak się później okazało był to doskonały

* Ambasador Tadeusz de Virion

z b. prezydentem Edwardem Raczyńskim w stuletnią

rocznicę urodzin

* Ambasador Tadeusz de Virion w towarzystwie Margaret Tchatcher

3534

Orł y TemidyLegal & Admini s t ra t i on

Prawnicze realia jak z serialu

20 lat temu na bardzo młodym, polskim rynku se-riali telewizyjnych pojawił się pomysł stworzenia

scenariusza i wyreżyserowania kilkunastu odcinków se-rialu „Zespół Adwokacki”. Wspomniany serial obyczajo-wy był pierwszym serialem na rynku polskim o tematyce prawniczej. Przy okazji warto wspomnieć, że bardzo zna-ny obraz „Ally McBeal” pojawił się na amerykańskim kanale FOX dopiero w 1997 roku.

Przez ostatnie 20 lat bardzo wiele zmieniło się na ryn-ku prawnym, globalne korporacje rozrosły się i z kilku prosperujących na rynku warszawskim do wielu działa-jących na terenie całego kraju. Rozwinęły się też polskie kancelarie, które z kilkuosobowych liczą dziś po kilka-dziesiąt, a nawet więcej osób. Prawnicy skupieni w mniej-szych zespołach eksperckich dedykowani są różnym ga-łęziom prawa i sektorom rynku.

Na przestrzeni ostatnich lat, w miarę rozwoju i zmian na polskim rynku, kluczowa stała się specjalizacja praw-ników. Kolejne kancelarie zaczęły oferować dla klientów

Na początku lat 90. funkcjonowały w Polsce lokalne kancelarie prawne oraz rzeczone zespoły adwokackie liczące po kilka osób. Z czasem, podobnie jak to miało miejsce w innych branżach, pojawiły się międzynarodowe korporacje prawne, które postrzegały Polskę, jako rynek wschodzący i rozwojowy.

wsparcie w zakresie prawa farmaceutycznego, autorskie-go czy zamówień publicznych. Jeszcze kilka lat temu, prowadząc rekrutację w obszarze prawa energetycznego, czy ochrony środowiska nie mieliśmy do wyboru dużej grupy kandydatów, którzy byliby zainteresowani pracą w jednej z większych na polskim rynku kancelarii. Spe-cjalistów z tych dziedzin musieliśmy szukać poza bizne-sem, na przykład w think tankach, a także poza Polską, w strukturach unijnych. Wydawać by się mogło, że przez ostatnie 5 lat wiele się zmieniło. Studia prawnicze cieszy-ły się dotychczas ogromnym zainteresowaniem, co skut-kowało dużą liczbą absolwentów. Wydawać by się mogło, że zdobyli już oni ciekawe doświadczenie i wyspecjali-zowali się w konkretnych dziedzinach. Zatem projekty rekrutacyjne powinny być nieco łatwiejsze. Jak jednak pokazują nasze ostatnie doświadczenia, nawet znale-zienie dobrego prawnika wyspecjalizowanego w prawie pracy jest dużym wyzwaniem. Wielu specjalistów pro-wadzi własne kancelarie i tym samym egzystuje w niszy

Na przestrzeni ostatnich lat, w miarę rozwoju i zmian na polskim rynku, kluczowa stała się specjalizacja prawników.

eksperckiej nie myśląc o zmianie pracy i ofertach z du-żych kancelarii. Z kolei w większych strukturach zazwy-czaj partnerzy zajmują się prawem pracy, gdyż nie jest to obecnie na tyle atrakcyjna gałąź, która przyciągnęłaby młodych absolwentów.

Tak, jak było to 20 lat temu, nadal istnieją małe kan-celarie. Często zakładają je adwokaci, bądź radcowie prawni, którzy zdobywszy doświadczenie w dużej orga-nizacji, chcą pracować na własny rachunek. I zdaje się to być ostatnio trendem na rynku prawniczym. I tu znów scenarzyści i producenci nadążają za zmianami, czego przykładem może być emisja kolejnego sezonu serialu telewizyjnego „Prawo Agaty”.

-----------------------------------------------Anna Jaranowska

Konsultant

BIGRAM S.A.

3736

Prawni cz e rea l i a jak z se r i a luLegal & Admini s t ra t i on

PHarmacy

Polskie firmy vs. zagraniczne koncerny

Rynek farmaceutyczny w Polsce od wielu lat działa bardzo prężnie i przez długiczas dynamicznie się rozwijał. Wprowadzenie na początku 2012 roku nowych przepisów związanych z refundacją leków odrobinę ten rozwój spowolniło, niemniej jednak nie wprowadziło aż tak wielkiej katastrofy, jaką przewidywali wszyscy, w tym również polskie i zagraniczne firmy farmaceutyczne.

Na rynku obecnych jest bardzo wiele zagranicznych koncernów, które zdominowały polski rynek le-

ków. Nie można jednak zapomnieć, że od początku lat 90-tych również polskie firmy rozwijały się w sposób bar-dzo dynamiczny. Niewątpliwie rozwój ten podyktowany był właśnie bardzo silną konkurencją i sporą presją ze strony silnych, zagranicznych firm, które właśnie wcho-dziły na nasz rynek. Nic dziwnego, ponieważ Polska na początku lat 90-tych dopiero uczyła się funkcjonowania w nowych warunkach, a rynek dla firm z kapitałem za-granicznym stał otworem. Od początku zatem polska fir-ma farmaceutyczna, pamiętająca czasy PRL i często spry-watyzowana, musiała dorównywać swoim konkurentom, zmieniając struktury, sposób zarządzania i próbując się do nich upodobnić. Tylko dzięki temu mogła być kon-kurencyjna, również jako potencjalny pracodawca dla najzdolniejszych talentów na rynku.

Praca dla międzynarodowych koncernów farmaceu-tycznych od wielu lat jest postrzegana jako bardzo atrak-cyjna. Wciąż dają one bardzo duże możliwości rozwoju, a także atrakcyjne wynagrodzenie i dodatkowe świad-czenia dla pracowników. Polskie firmy farmaceutyczne wzorują się na zagranicznych koncernach i zaczynają je doganiać, stając się również coraz bardziej atrakcyj-nymi miejscami pracy. Pracodawcy z sektora farmaceu-

tycznego mają bardzo wysokie oczekiwania w stosunku do kandydatów, nie kończące się na znajomości języka angielskiego. Kandydat na przedstawiciela medycznego, na którym to stanowisku najczęściej rozpoczyna się bu-dować karierę w organizacji, musi spełniać wymagania kompetencyjne często wyższe, a jeszcze częściej inne niż kandydat do firmy spoza branży. Poszukuje się osób o bardzo określonych cechach osobowości, które będą stanowiły o efektywności kandydata. Po latach wzrostu branża farmaceutyczna, która w odróżnieniu od innych sektorów w czasach spowolnienia radziła sobie bardzo dobrze, przechodzi w tej chwili trudniejszy okres. Re-dukcje zatrudnienia dotyczą wielu silnych graczy, którzy dostosowując swoje struktury do nowej rzeczywistości, zmuszeni są do głębokich restrukturyzacji. Liczne kon-solidacje, zmiany list refundacyjnych i sytuacja gospo-darcza sprawiają, że rynek farmaceutyczny uległ napraw-dę znacznym przeobrażeniom. Nowe wyzwania będą stawiać jeszcze większe wymagania przed managerami firm farmaceutycznych czy natomiast wpłyną na wzrost atrakcyjności tych firm jako pracodawców? Miejmy na-dzieję, że tak. Zarówno polskie, jak i zagraniczne firmy farmaceutyczne, które chcą pozyskać i zatrzymać najlep-szych, muszą przecież stworzyć im określone warunki i naprawdę nie chodzi tutaj o złote kajdanki…

39

F irmy farmaceutyczne mają opinię bardzo dobrych, a więc pożądanych pracodawców. Wyróżniają się na

rynku pracy nie tylko w zakresie polityki wynagrodzeń i świadczeń pracowniczych, lecz także w obszarze rozwo-ju pracowników. Kandydaci bardzo doceniają inwestycje pracodawców w podnoszenie ich kwalifikacji zawodo-wych i rozwoju kompetencji.

Do niedawna praca na rzecz koncernów farmaceutycz-nych wiązała się z nobilitacją i prestiżem. W latach 90-tych funkcja przedstawiciela medycznego była postrzega-na jako mocno merytoryczna, zorientowana na edukację środowiska medycznego. Kandydaci, którzy mieli szanse uczestniczyć w rekrutacjach na wspomniane stanowisko musieli spełniać wysokie kryteria doboru, m.in. być ab-solwentami wyższych uczelni medycznych, swobodnie władać językami obcymi, wykazywać się wysoką elo-kwencją, łatwością uczenia się i ambicjami zawodowymi. Podsumowując była to oferta dla wybranych, mocno wy-selekcjonowanych kandydatów.

Obecnie praca przedstawiciela medycznego nie wiąże się już z takim prestiżem. Promocja preparatów medycz-nych ma często charakter bardziej handlowy, polegający raczej na wskazywaniu aspektów ekonomicznych niż stricte merytorycznych. Kryteria doboru na wymienione

To nie rewolucja tylko ewolucja

Patrząc na aktualną sytuację rynku aptecznego, śmiało możemy stwierdzić, że ranga aptek, a szczególnie sieci aptecznych wzrosła. Firmy farmaceutyczne mają obecnie dużą atencję na współpracę z sieciami aptecznymi i nie tylko rozwijają struktury sprzedaży odpowiedzialne za ten segment rynku, lecz także postrzegają farmaceutów jako partnerów biznesowych. Dzięki temu ranga stano-wiska przedstawiciela farmaceutycznego też zyskała na znaczeniu. Coraz więcej kandydatów pełniących obo-wiązki przedstawicieli medycznych aplikuje na stano-wisko przedstawicieli farmaceutycznych. W przeszłości były to sytuacje sporadyczne gdyż kierunek rozwoju za-wodowego był odwrotny.

Nic nie zapowiada stagnacji i możemy się spodziewać, że kolejne lata będą dynamiczne dla rynku farmaceu-tycznego. Bo jak wiemy dla wielu producentów prepa-ratów medycznych nie tylko ustawodawstwo, lecz także i długość sezonu grypowo-przeziębieniowego może mieć znaczący wpływ na kondycję firmy.

-----------------------------------------------Monika Górska-Siuciak

Dyrektor w Dziale Rekrutacji i Selekcji

BIGRAM S.A.

stanowiska nie są już tak wygórowane i nie jest to praca zarezerwowana dla osób z wykształceniem medycznym czy nawet pokrewnym.

Duży wpływ na zmiany w branży farmaceutycznej ma ustawodawstwo. Nowa ustawa refundacyjna i liczne zmiany na listach leków refundowanych mają bezpośred-ni wpływ na funkcjonowania sektora farmaceutycznego. Przez lata na polskim rynku dominowały międzynarodo-we koncerny farmaceutyczne, które cieszyły się bardzo dużym zainteresowaniem na rynku pracy. Szczególnie atrakcyjnie była postrzegana praca w firmach mających status producenta, dystrybutora leków oryginalnych. Dla kandydatów, którzy pracowali w firmach generycznych tj. oferujących leki odtwórcze, przejście na analogiczne stanowisko do firmy oryginalnej było postrzegane jako awans.

Obecnie ten trend nie jest już taki wyraźny. Firmy ge-neryczne są postrzegane jako bardziej stabilne i dające większe poczucie bezpieczeństwa tj. ciągłości zatrudnie-nia. Dodatkowo są to organizacje, które stale rozwijają swoje portfele produktowe. Niestety w ostatnim okresie liczne fuzje i restrukturyzacje, które dotknęły pracodaw-ców z branży farmaceutycznej zmieniły oblicze między-narodowych korporacji.

Pomimo ostatnich zawirowań, branża farmaceutyczna nadal cieszy się dużym zainteresowaniem i skupia uwagę rynku pracy. Niewątpliwie jest kilka czynników, które o tym stanowią.

4140

To n i e rewolucja t y l ko ewolucjaPharmacy

Mamy początek lat 90-tych. Firmy farmaceutyczne rozpoczynają intensywną rekrutację. W centrum ich zainteresowania są najlepsi absolwenci medycyny,lekarze, a nawet naukowcy i autorytety dziedzinowe. Trwa wyszukana selekcja.

Niepozbawione prawdy opowieści o atrakcyjnych za-robkach, samochodach służbowych i szkoleniach

sprawiają, że na jedno miejsce zgłasza się czasem ponad 100 interesujących kandydatów. Chętnych jest bardzo wielu. Firmy szukają najlepszych, zdają sobie sprawę, że jakość pierwszych naborów może przesądzić o ich przy-szłym sukcesie. Ważne jest nie tylko to, jak rekruci efek-tywnie będą działać w roli przedstawiciela medycznego, ale też to, czy wśród nich znajdą się przyszli manage-rowie i dyrektorzy. Podczas naboru często stosowane są Centra Ocen. Perspektywa pracy w zachodnim koncer-nie jest tak kusząca, że uczestnicy godzą się na zadania grupowe mimo że w jakimś wymiarze narusza to ich poufność.

W tym czasie firmy farmaceutyczne są atrakcyjne nie tylko dla pracowników, lecz także dla lekarzy. Przedsta-wiciel jest traktowany jak konsultant, niesie wiedzę i po-wiew zachodu. Firmy są hojne, oferują granty i atrakcyjne szkolenie wyjazdowe, otwierają środowisko lekarskie na świat. Polacy są zapraszani na międzynarodowe konfe-rencje. Status przedstawiciela medycznego jest wysoki, a jego wiedza powoduje, że cieszy się uznaniem środo-wiska lekarskiego. Imponuje też najbliższemu otoczeniu swoją wysoką pensją i służbowym samochodem.

Druga połowa lat 90-tych przynosi pewne zmiany – dochodzi do adaptacji zasad GPP (Good Promotional

Practice) oraz zwiększenia sił sprzedaży. W przychod-niach ustawiają się kolejki przedstawicieli różnych firm chcących odwiedzić lekarza wybranej specjalności. Atrakcyjność zawodu nieco spada, staje się on trudny.

Sales Force już po 20-stce

Tłok w poczekalni! Przedstawiciele muszą „przepychać się” z pacjentami i „walczyć” o atencję lekarza.

Zaostrzenie zasad GPP, coraz większa konkurencja le-ków generycznych oraz niestabilne środowisko refunda-cyjne powodują, iż początek XXI w. to era najemnych ze-społów sprzedażowych („Rental Sales Force”). Rental Sales Force staje się panaceum na niepewne czasy. Wiele firm decyduje się na zespoły mieszane – własne i zewnętrz-ne. Jednocześnie jest to etap coraz większej standaryza-cji pracy. Firmy dążą do ujednolicenia przebiegu wizyty handlowej, pojawiają się KPI (Key Performance Indicators)

– wskaźniki operacyjne związane z pracą przedstawicie-la medycznego takiej jak ilość wizyt, efektywność. Roz-wijający się know-how firm badawczych pozwalał na śledzenie wyników sprzedaży w cyklach miesięcznych z dużą dokładnością terytorialną odpowiadającą na analizę.

Ostatnie lata to praca przy wykorzystaniu palmtopów i CRM jako narzędzi wspierających zarządzanie relacja-mi z klientami. Są to narzędzia ułatwiające managerom zarządzanie zespołami sprzedażowymi. Zmienia się nie-co profil przedstawiciela medycznego, szczególnie w fir-mach generycznych, warunkiem koniecznym nie jest już wykształcenie medyczne czy farmaceutyczne. Poniekąd wynika to z zadania jakie przedstawiciel medyczny firmy generycznej ma do wykonania. Jego wyzwaniem jest nie tyle przekonanie lekarza do produktu, ile przekonanie, że jego produkt jest co najmniej tak dobry jak oryginał, a jego cena niższa.

Końcówka pierwszej dekady XXI w. przynosi zaostrze-nie standardów promocyjnych, całkowity zakaz promocji

substancji refundowanych oraz ustawę usztywniającą ceny leków. Skutkiem tego są spadki zarówno obrotów, jak i marż firm farmaceutycznych. W branży pojawia-ją się redukcje. Według wyliczeń „PB” tylko z powodu zmian w ustawie refundacyjnej od połowy 2011 do koń-ca 2012 pracę stracić miało ok 1,8 tysiąca pracowników branży*.

Pomimo trudności, popularność zawodu przedstawi-ciela jest nadal bardzo duża. Presja i konkurencyjność wymagają od branży dużych wysiłków w celu zachowa-nia wysokiej etyki pracy. Odpowiedzią na tą potrzebę miało być założone w 2010 r. Stowarzyszenie Przedstawi-cieli Medycznych**. Wszyscy w branży doradztwa perso-nalnego z uwagą śledzimy postępujące zmiany. Ciekawe, jak będzie wyglądała branża farmaceutyczna za kolejne 20 lat?

-----------------------------------------------Agnieszka Jabłońska

Managing Director

IIC Partners/Grupa BIGRAM

* www.forbes.pl/artykuly/sekcje/wydarzenia/farmacja-

tnie-etaty---prace-straci-1-8-tys--osob,28652,1

** www.rynekaptek.pl/prawo/stowarzyszenie-rep-ow-

przygotuje-kodeks-etyczny,777.html

(...) wyzwaniem jest nie tyle przekonanie lekarza do produktu, ile przekonanie, że jego produkt jest co najmniej tak dobry jak oryginał, a jego cena niższa.

4342

Sal es Force już po 20 - s t cePharmacy

Hr Znaczenia nabierają Kluczowe Wskaźniki Efektywno-

ści (KPI). Ustalone właściwie powodują, że organiza-cja realizuje przyjętą strategię a wynagrodzenia oparte o konkretne wskaźniki pozytywnie wpływają na moty-wację pracowników. Rozwiązania i systemy budowane przez HR muszą być bardziej niż kiedykolwiek wcześniej przemyślane i elastyczne. Potwierdza to również Anna Figiel, Kierownik Działu Zarządzania Zasobami Ludzki-mi w firmie branży motoryzacyjnej. „Inter Cars w ciągu ostatnich lat dokonał przeglądu i harmonizacji polityki personalnej oraz systemów i narzędzi z obszaru HR, mię-dzy innymi systemów wynagrodzenia, a nowe rozwiąza-nia zaplanował bardzo elastycznie i przyszłościowo. To pozwala nam obecnie reagować na bieżąco na zmieniają-ce się potrzeby organizacji z poziomu zarządzania przez cele oraz indywidualnych decyzji płacowych w oparciu o przeglądy płacowe. To, co robimy i planujemy robić, to „trzymanie ręki na pulsie” – mówi Pani Anna – „czyli coroczne benchmarki płacowe, aktualizacja i ocena KPI oraz zadań dla celów premiowych.”

Potwierdza to również badanie ankietowe w zakre-sie analizy trendów systemów motywacji stosowanych w Polsce, które przeprowadziliśmy jesienią 2012 roku. Wynika z niego m.in., że większość przebadanych Firm widzi w najbliższym czasie potrzebę wprowadzenia zmian do funkcjonujących w nich systemów motywacji. Głównymi przyczynami planowanych zmian jest dosto-sowanie systemów do aktualnych trendów i wymagań rynkowych oraz zmiany organizacyjne związane z połą-czeniami i reorganizacją. Jako istotne aspekty pojawiają się również potrzeby w zakresie poprawiania efektywno-ści organizacyjnej i powiązania wynagrodzeń z efektami

Systemy wynagradzania – wyzwania, jakie stawia rynek

pracy w celu lepszego motywowania pracowników. Wyniki te potwierdzają zatem ogólny trend rynkowy, który obec-nie obserwujemy.

» Czy w perspektywie 1–2 lat Firma przewiduje potrzebę wprowadzenia zmian w istniejącym systemie wynagradzania?

Zdecydowanie nie

przewidujemy żadnych zmian----------------------------------------------------------------

Raczej nie

przewidujemy zmian----------------------------------------------------------------

Trudno powiedzieć

Raczej przewidujemy

potrzebę wprowadzenia zmian----------------------------------------------------------------

Zdecydowanie

przewidujemy potrzebę

wprowadzenia zmian

26%

4%

21%

18%

31%

Obecna sytuacja rynkowa sprzyja dokładnemu przyjrzeniu się efektywności pracowników i organizacji. Dotyczy to firm z wszystkich branż, gdyż prawie każda z nich narażona jest na pewnego rodzaju turbulencje.

45

„Widzę potrzebę wprowadzenia zmian, szczególnie w obszarze zwiększenia elastyczności systemu wyna-gradzania, co de facto dzieje się już od pewnego czasu na rynkach Europy Zachodniej, ze szczególnym uwzględ-nieniem zwiększenia w totalu wynagrodzenia proporcji wynagrodzenia premiowego (na którego wypracowanie pracownik ma większy wpływ) oraz jeszcze bardziej wy-raźne powiązanie systemu wynagradzania z efektywnoś-cią pracy” – mówi Aleksandra Jankowska-Bożyk, Dyrek-tor ds. Zarządzania Zasobami Ludzkimi w firmie Zelmer.

Niektóre organizacje dostrzegają trendy zachodnie w systemach wynagradzania i starają się je naśladować. Polska wciąż nieco inaczej niż Europa Zachodnia czy Sta-ny Zjednoczone podchodzi do aspektu proporcji wyna-grodzenia w totalu. Wyniki wskazują, że w Polsce premie, świadczenia dodatkowe czy dochody odroczone wynoszą ok. 30 proc., a płaca zasadnicza 70 proc. W USA jest do-kładnie odwrotnie. Część zmienna oscyluje w granicach 70 proc., a w Europie Zachodniej – ok. 50 proc.

„W firmie Zelmer na bieżąco monitorujemy nasz sy-stem wynagradzania porównując go z trendami rynko-

wymi, mając na uwadze jego motywacyjny charakter” – mówi Pani Aleksandra Jankowska-Bożyk. „W szcze-gólności zwracamy uwagę na proporcję pomiędzy stałą a zmienną częścią wynagrodzenia oraz benefitami, ja-kie pracownik otrzymuje, które też stanowią nie zawsze uwzględniany aspekt systemu wynagrodzeń”.

Właściwie funkcjonujący system motywacyjny może wspierać firmę w osiąganiu wyników ekonomicznych. Dzięki systemom premiowym pracodawca może w więk-szym stopniu wpływać na efektywność pracownika i ela-styczność organizacji. W najbliższych latach systemy wynagrodzenia będą niewątpliwie nadal ewoluowały. Kierunek został już zapoczątkowany a jaka będzie ich dynamika? Warto śledzić te trendy i podążać za spraw-dzonymi rozwiązaniami ale takimi, które wspierają stra-tegię naszej własnej organizacji.

-----------------------------------------------Justyna Subczyńska-Papuda

Dyrektor Działu Rozwoju i Ocen

BIGRAM S.A.

» Czy skala podwyżek wynagrodzeń w 2012 r. pozwoli na wyrównanie skutków inflacji i nie dopuści do obniżania realnej wartości wynagrodzeń zasadniczych większości pracowników?

12,33 24,66 19,17 24,66 19,18------------------------

Tak------------------------

------------------------Raczej tak

------------------------

------------------------Trudno

powiedzieć------------------------

------------------------Raczej nie

------------------------

------------------------Nie

------------------------

» Jakie piony/działy w Firmie mają zwykle największe szanse na systematyczne uzyskiwanie podwyżek wynagrodzeń niezależnie od wyników ekonomicznych przedsiębiorstwa?

» Czy w perspektywie 1–2 lat Firma przewiduje potrzebę wprowadzenia zmian w istniejącym systemie wynagradzania?

Zdecydowanie nie

przewidujemy żadnych zmian----------------------------------------------------------------

Raczej nie

przewidujemy zmian----------------------------------------------------------------

Trudno powiedzieć----------------------------------------------------------------

Raczej przewidujemy

potrzebę wprowadzenia zmian----------------------------------------------------------------

Zdecydowanie

przewidujemy potrzebę

wprowadzenia zmian 20,55%

17,81%

26,03%

4,11%

31,51%

49,32%

Kierownictwa i nadzoru produkcji------------------------------------------------------------------------------

Inne*------------------------------------------------------------------------------

Pozostała część produkcji------------------------------------------------------------------------------

Finansów------------------------------------------------------------------------------

Badań i rozwoju------------------------------------------------------------------------------

Marketingu------------------------------------------------------------------------------

Administracji------------------------------------------------------------------------------

Zakupów------------------------------------------------------------------------------

Logistyki------------------------------------------------------------------------------

Jakości------------------------------------------------------------------------------

Public relations------------------------------------------------------------------------------

Personalny

Sprzedaży------------------------------------------------------------------------------

Naczelnego kierownictwa------------------------------------------------------------------------------

IT------------------------------------------------------------------------------

Trudno powiedzieć------------------------------------------------------------------------------

Obsługa klienta------------------------------------------------------------------------------

8,22%

13,7%

5,48%

27,4%

5,48%

12,33%

2,74%

27,4%

6,85%

12,33%

5,48%

1,37%

17,81%

5,48%

10,96%

1,37%

4746

Sys t emy wynagradzania – wyzwania , jak i e s t aw ia r ynekhr

Jak zmieniał się HR na przestrzeni ostatnich 20 lat?

Ostatnie 20 lat to czas istotnej ewolucji HR w Pol-sce, w tym przede wszystkim zadań jakie pełni

w organizacjach. Tradycyjna rola działu personalnego, skupionego głównie na zadaniach kadrowo – admini-stracyjnych, który reaktywnie odpowiada na potrzeby biznesu, ulega stopniowej przemianie w kierunku po-zycjonowania HR jako partnera biznesowego. W tej roli HR może proaktywnie wpływać na strategię firmy oraz pozycjonować funkcję personalną w organizacji na rów-ni z innymi działami. Wpływ na podnoszenie znaczenia HR w firmach mają wewnętrzne zmiany, jakie przecho-dzą działy w ostatnich latach. Z jednej strony jest to stan-daryzacja i wydziela nie wysoce powtarzalnych procesów do centrów operacyjnych, a z drugiej strony profesjona-lizacja i podwyższanie kompetencji HR-owców. Dzięki tym dwóm działaniom można skupić się na wzroście konkurencyjności firmy poprzez efektywne wykorzy-stanie kapitału ludzkiego. Może to nastąpić pod warun-kiem, że HR-owcy będą patrzeć na wyniki swojej pracy oczami klienta wewnętrznego i mieć pełną świadomość, że działania, na których się skupiają, odpowiadają fak-tycznym potrzebom biznesu. Kluczowe do realizacji tych założeń jest pełne zrozumienie procesów biznesowych i wskaźników firm oraz dostosowanie globalnych działań i procesów do lokalnych potrzeb. Droga, jaką HR pokonał w ostatnich dwóch dekadach jest nie do przecenienia, ale jednocześnie dużo jeszcze przed nami.

-----------------------------------------------Tomasz Miłosz

Human Capital Director

PwC

Gdy wracam pamięcią do czasu moich początków w HR-erze, to przypominam sobie jak wielu moich

bliskich nie rozumiało czym się naprawdę zajmuję. Oczy-wistym było dla wszystkich, że pracuje się w kadrach lub w rachubie płac, ale Human Resources lub Zarządzanie Zasobami Ludzkimi to pojęcia, których wejście do na-turalnego słownika pojęć związanych z biznesem wy-magało czasu. Pewne procesy takie jak administracja personalna czy naliczanie wynagrodzeń były, są i będą charakterystyczne dla działów personalnych i choćbyśmy nazywali je w różny sposób ich cel jest zawsze taki sam. To, co ulega zmianie to narzędzia, jakie wykorzystujemy do tego i kompetencje ludzi odpowiedzialnych za wyni-ki tych działań. Kiedy myślę o HR z perspektywy czasu kilkunastu lat to z nostalgią wspominam początki im-plementacji zachodnich standardów rozwoju pracownika. Będąc przez wiele lat krajem za żelazną kurtyną nie mie-liśmy szans na taki rozwój jak wielu naszych zachodnich sąsiadów. Pamiętam doskonale ten moment otwartości

na novum i ogrom wiedzy, technik i narzędzia jakie poja-wiły się w Polsce. W ciągu jednego miesiąca bywałam na kilku szkoleniach, dowiadywałam się o nowych mecha-nizmach motywacji i tym, że wynagrodzeniami można zarządzać, a nie tylko je wypłacać. Takie pojęcia jak coa-ching, mentoring czy kompetencje zaczęły na stałe goś-cić w naszych rozmowach, a z czasem i w projektach. To, co zapewne było inne to tempo wdrożeń. Mam takie po-czucie, że ogrom nowości nie zaprzepaścił jakości wdro-żeń. A to, co najważniejsze czyli człowiek i jego praca były wartościami samymi w sobie. Dziś pomimo dostępu do wysoko wyspecjalizowanych narzędzi i technik czy też dostępu do wiedzy online trochę zagubiliśmy głów-ny nurt i kierunek działań w HR. Powinniśmy pamiętać, że aktualni pracownicy to bardzo świadomi ludzie. Z tej perspektywy zarządzanie zasobami ludzkimi staje się dużo bardziej wymagające. Managerowie oczekują nie tylko gotowych rozwiązań, ale i doradztwa. Potrzebują rozmowy, wsparcia i zrozumienia.

Dzisiejszy HR to nie rozwiązania i narzędzia, bowiem korzystając z nowoczesnych technologii każdy ma nie-mal nieograniczony dostęp do wiedzy i rozwiązań. Wy-starczy tylko chcieć.

Dzisiejszy HR to powrót do źródła powstania działu zarządzania zasobami ludzkimi, gdzie dobry manager HR potrafi połączyć dwa najistotniejsze obszary: budo-wanie świata organizacji, do którego inni chcą należeć z jednoczesną silną wizją rozwoju tych kompetencji, które napędzają organizacje do osiągania jak najlep-szych wyników. Któż nie chciałby pracować tam, gdzie są dobre wyniki a atmosfera organizacyjna dodaje wiary w przyszłość.

-----------------------------------------------Katarzyna Tybora

HR & Administration Director

Valeant Polska

Powinniśmy pamiętać, że aktualni pracownicy to bardzo świadomi ludzie. Z tej perspektywy zarządzanie zasobami ludzkimi staje się dużo bardziej wymagające.

O to, jak zmieniał się HR w ciągu ostatnich 20 lat, zapytaliśmy naszych Klientów, którzy nie tylko obserwowali zachodzące zmiany z perspektywy organizacji dla których pracowali, ale także aktywnie w nich uczestniczyli.

4948

Jak zmi en ia ł s i ę HR na pr z es t r z en i os t a tn i ch 20 l a t?hr

Kiedy prawie dwadzieścia lat temu zaczynałam swo-ją karierę, HR miał bardzo trudny start. Był to mo-

ment, gdy kształtował on swoją rolę, uczył kierowników i zarządy jak przez współpracę w zakresie polityki per-sonalnej można osiągać przewagę konkurencyjną. Zna-cząca część polskiego kierownictwa nie rozumiała, co to w praktyce oznacza. HR-owcy tłumaczyli na czym polega ich rola i przekonywali, że to coś więcej niż zarządzanie teczkami personalnymi i listami obecności.

Nowoczesnego podejścia do zarządzania ludźmi za-częły nas uczyć wchodzące na polski rynek zachodnie korporacje, w latach dziewięćdziesiątych często zarzą-dzane przez obcokrajowców. Pierwsi HR-owcy masowo zajmowali się wprowadzaniem zachodnich systemów ocen, opisów stanowisk, przygotowywali pierwsze ra-porty wynagrodzeń, systemy motywacyjne i szkolenia, traktowane jako inwestycja w ludzi.

Z biegiem lat, polscy HR-owcy zaczęli kształtować własne praktyki i polityki zarządzania ludźmi, dostoso-wane do lokalnej kultury i mentalności, a także coraz lepiej odpowiadające na potrzeby biznesu.

Dwadzieścia lat temu polski HR-owiec był najczęściej psychologiem lub osobą, która przez przypadek znalazła się w HR. Wystarczyło, że “znała się trochę na ludziach”, chciała zajmować się zarządzaniem ludźmi i komuniko-wała się po angielsku z zagranicznym managementem.

Dziś HR-owiec to szeroko wykształcony profesjonali-sta z wyboru. Sprawnie współpracuje z kierownictwem, któremu nie musi tłumaczyć, czym się zajmuje. Znam wielu HR-owców, którzy bardzo skutecznie tworzą mą-dre, praktyczne rozwiązania, fantastycznie współpracują

z biznesem, mają bardzo nowoczesne podejście do zarzą-dzania praktykami i politykami, a ich firmy są liderami na polskim i zagranicznych rynkach. To, co mnie bardzo cieszy to fakt, że obecnie każdy skuteczny prezes wie, że do osiągnięcia sukcesu na rynku niezbędny jest mu bardzo dobry HR. Uważam że, obecna silna pozycja HR w polskim biznesie to wynik pracy wszystkich HR-owców przez ostatnie 20 lat.

-----------------------------------------------Katarzyna Bieńkowska

HR Director CEE

Liberty Seguros Compania de Seguros

Po 10 latach dwucyfrowych wzrostów pojawiły się wyzwania związane z efektywnością organizacji. Już nie tylko wzrost za wszelką cenę, ale także profitowość stała się priorytetem.

Dziś HR-owiec to szeroko wykształcony profesjonalista z wyboru. Sprawnie współpracuje z kierownictwem, któremu nie musi tłumaczyć, czym się zajmuje.

W ostatnim czasie większość z globalnych korporacji celebrowała 20 lat obecności na polskim rynku.

To właśnie z ich pojawieniem się na naszym rynku doko-nywała się transformacja, nie tylko biznesowo – ekono-miczna, ale także ta związana z zupełnie nowym standar-dem zarządzania. Odwieczne w polskiej rzeczywistości kadry zamieniały się w HR, czyli Human Resources.

Na początku było tworzenie standardów, klarow-ne opisy stanowisk i pojawiający się język kompetencji. Wszystkie zachodnie firmy skierowały swe kroki na uczelnie, po prostu przedstawiając ofertę pracy i łowiąc przyszłą kadrę managerską. Pomagali w tym expaci tłumnie zasiadający w zarządach spółek i dzielący się doświadczeniem z innych rynków, które w swoich stan-dardach były lata świetlne przed nami.

HR w tamtych czasach poza „dawnymi kadrami” zaj-mował się głównie rekrutacją i rozwojem.

Po 10 latach dwucyfrowych wzrostów pojawiły się wy-zwania związane z efektywnością organizacji. Już nie tylko wzrost za wszelką cenę, ale także profitowość sta-ła się priorytetem. HR w tamtym okresie bardzo mocno

zbliżył się do biznesu współtworząc skuteczne organi-zacje. Pojawiła się tak kluczowa także dziś kompetencja bycia partnerem strategicznym w zarządzaniu zmianom. Konkurencja na rynku na początku lat 2000 była bardzo zażarta, każdy chciał wydrzeć dla siebie jak największy kawałek tortu zwany udziałami rynkowymi. Już nie tylko produkty, do których się przyzwyczailiśmy, kolejne ot-wierane linie produkcyjne w Polsce, ale przede wszystkim pracownik rozwijający się na polskim rynku decydował o sukcesie. Polacy zaczęli zajmować nie tylko kluczowe stanowiska w polskich oddziałach, ale także wyjeżdżać do innych krajów. Coraz ważniejsza dla organizacji sta-wała się sukcesja, świadomość gdzie jest najlepszy talent wewnątrz organizacji oraz na zewnątrz.

Gdzie dziś jest HR? Z pewnością chce być słyszanym głosem przy stole planowania biznesowego. Dzieje się tak coraz częściej, jeśli angażuje się w to życie i dostarcza procesy, które pozwalają zrekrutować najlepszych, a po-przez programy rozwojowe, ścieżki kariery i budowanie sukcesji powodować, iż ci najlepsi nie chcą odchodzić. Prowadząc ciągły dialog poprzez badania zaangażowa-nia, kształtuje klarowne plany działań i wdraża dewizę, iż każdy zasługuje na doskonałego managera. Głęboko wierzę, że przez te 20 lat kilka, kilkanaście, kilkaset kor-poracji, które rozpoczęły transformację kadr w profesjo-nalne działy HR dokonały rewolucji, która ciągle trwa. Wprowadziły one działania, które dziś stają się standar-dami w tysiącach firm, a to zmienia nasz rynek pracy. Staje się on coraz bardziej zbalansowany pomiędzy pra-codawcą i pracownikiem.

-----------------------------------------------Andrzej Borczyk

HR Lead Poland

Microsoft Polska

5150

hr Jak zmi en ia ł s i ę HR na pr z es t r z en i os t a tn i ch 20 l a t?

Rola programów outplacement na trudnym rynku pracy

Zakładają one kompleksowe wsparcie pracowników w tym trudnym okresie, przygotowując do spotkania

z obecnym rynkiem pracy. Outplacement nie gwarantuje nowego miejsca pracy, ale z pewnością skraca czas poszu-kiwania nowych wyzwań zawodowych.

Jak to wygląda w praktyce? Przykładem może być pro-jekt outplacementu, który przeprowadziliśmy u jednego z naszych Klientów. Zmianie uległ tu całościowy model zarządzania i struktura organizacyjna. Widoczne jest to zwłaszcza w zakresie uproszczenia struktur, poprzez centralizację obszarów biznesowych, konsolidacji miejsc prowadzenia operacji przez poszczególne funkcje oraz budowy organizacji opartej na procesach biznesowych, wspieranych za pomocą nowoczesnych narzędzi infor-matycznych.

Koniecznym elementem tych zmian była jednocześnie restrukturyzacja zatrudnienia, która dotknęła wszyst-kie grupy w organizacji – kierownicze, merytoryczne, pomocnicze, jak i pracowników obsługi. Zwolnienia dotknęły w dużej mierze pracowników działów księgo-wości i logistyki, w których średnia wieku wynosiła 45+. Większość pracowników miała wykształcenie średnie, nie znała języków obcych i zamieszkiwała tereny Polski południowo-wschodniej.

Działania, jakie zostały podjęte w obszarze pracowni-czym to przede wszystkim migracja wszystkich pracow-ników do nowej struktury organizacyjnej, zmniejszenie ogólnej liczby zatrudnionych pracowników, a także za-trudnienie osób w wyniku utworzenia nowych funkcjo-nalności biznesowych lub też koncentracji istniejących w nowych lokalizacjach.

Mając na względzie dobro pracowników, firma poło-żyła ogromny nacisk na przygotowanie się do zakomu-nikowania tych decyzji zarówno zwalnianym pracow-

nikom, jak i pozostającym w organizacji. Rozpoczął się długi i żmudny proces konsultacji z Partnerem Społecz-nym oraz szeroko zakrojona komunikacja z managerami. Zostały przygotowane i przeprowadzone warsztaty dla managerów i przedstawicieli HR w zakresie realizacji procesu restrukturyzacji zatrudnienia (z pełnym poszano-

waniem pracownika). W czasie spotkań poruszone zostały takie kwestie jak sposób przeprowadzenia rozmowy ze zwalnianym pracownikiem (zachowanie jednolitych stan-

dardów), cel rozmowy (zakomunikowanie decyzji o rozstaniu), jej struktura (co stosować, czego unikać), a także miejsce, w którym miałaby się ona odbyć (pomieszczenie, logistyka). Skupiono się również na omówieniu możliwych typów reakcji pracowników, pojawiających się w czasie rozmowy trudnych kwestii, zachowań nieoczekiwanych.

Podczas wręczania wypowiedzeń istotne było, aby wypowiedzenia przekazane były przez managera dane-go obszaru biznesowego, w którym pracuje osoba zwal-niana wraz z przedstawicielem HR. Jednocześnie każdy pracownik otrzymywał informacje o programie wsparcia w poszukiwaniu pracy wraz z budowaniem motywacji do skorzystania z programu oraz propozycję alternatywnej oferty pracy agencyjnej w Firmie Klienta. Jednak po-mimo kampanii reklamowej, jak również dodatkowych zachęt finansowych, propozycje te cieszyły się małym zainteresowaniem.

Po wręczeniu wypowiedzeń podjęto działania mające na celu wsparcie zwolnionych pracowników w odnale-zieniu się na rynku pracy. Wśród nich można wymienić warsztat kontynuacji kariery, warsztat przedsiębiorczości, sesje indywidualne oraz monitoring rynku pracy.Uprawnieni do udziału w programie nie zawsze się na niego decydowali. Wiele osób skorzystało z alternatyw-nego wyjścia jak np. podjęcia pracy w innej firmie, de-

cyzji o przejściu na świadczenia przedemerytalne lub emeryturę, urlop macierzyński, opiekuńczy, długotrwa-łe zwolnienie czy decyzji o podjęciu pracy w spółkach zależnych.

Ostatecznie w programie wzięło udział blisko 50 pro-cent uwolnionych z organizacji a zatrudnienie znalazła prawie połowa tej grupy. Patrząc z punktu widzenia gru-py, uwzględniając trudny obszar Polski i niską konku-rencyjność kompetencji uczestników programu można powiedzieć, że w krótkim trzy-miesięcznym okresie mo-nitoringu rynku pracy udało się sporo osiągnąć. Patrząc z punktu widzenia jednostki… odpowiedzią i podsumo-waniem niech będzie oryginalny cytat z listu jednego z uczestników programu: „Na wstępie chciałbym podzię-kować za pamięć. Skończyłem szkołę jako Technik Budo-wy Maszyn najbardziej cierpiałem na lekcjach rysunek techniczny, technologia, części maszyn. Doprowadzało mnie to do szału. Byłem słaby nie interesowało mnie to. Ten zapach na warsztatach. Bród. Podjąłem pracę na pro-

dukcji jako tokarz frezer. Kasa taka sama jak w (nazwa

klienta). Warunki socjalne rewelacja (Mleko kawa herbata) gratis. Ubranie robocze lepsze od tego, w którym chodzę. Wszyscy młodzi tylko ja dziadek. Kierownik Rewelacja (gdybym był kobietą to bym się zakochał). Moja znajomość pracy na tych nowoczesnych maszynach określam jako mierna, ale to nie stanowi dla nich problemu. Będę się trzymał tej roboty chyba, że oni się mnie pozbędą. Cały czas wysyłam cv szukam dalej choć podpisałem umowę na 3 miesiące, a kierownik twierdzi, że dostane nową, bo tylko ja się nie doceniam. Dzięki za pomoc dobre słowo. Życzę wam wszystkim wszystkiego najlepszego a przede wszystkim pracy bo pracę docenia tak naprawdę ten kto ją stracił”.

-----------------------------------------------Justyna Subczyńska-Papuda

Dyrektor Działu Rozwoju i Ocen

BIGRAM S.A.

Po wręczeniu wypowiedzeń podjęto działania mające na celu wsparcie zwolnionych pracowników w odnalezieniu się na rynku pracy. Wśród nich można wymienić warsztat kontynuacji kariery, warsztat przedsiębiorczości, sesje indywidualne oraz monitoring rynku pracy.

Obecnie celem programów outplacement jest złagodzenie skutków, jakie niosą za sobą zwolnienia zarówno dla pracowników, jak i całej organizacji.

5352

Rola p rog ramów ou tp lacement na t rudnym r ynku pracyhr

Prezesii dyrektorzyna śniadaniuEnactusManagerowie, prezesi, dyrektorzy, liderzy biznesu coraz chętniej dzielą się swoją wiedzą i doświadczeniem z młodym pokoleniem, dostrzegając w takiej współpracy obopólną korzyść. W niedalekiej przyszłości, to właśnie ci studenci będą kandydatami i następcami obecnych managerów, dlatego warto zadbać o ich edukację i przygotowanie do „życia w biznesie”.

Na pytanie: „jak liderzy biznesu wpływają na rozwój młodych talentów na świecie oraz jak przenieść najlepsze praktyki

do Polski?” próbowali odpowiedzieć uczestnicy spotkania zorgani-zowanego 7 marca w BIGRAM. Gośćmi specjalnymi byli Ann Marie Almeida (President of Enactus International Affiliate Division) oraz Elgar Beumer (Managing Director). Organizacja Enactus (wcześniej SIFE) jest największym na świecie projektem łączącym środowisko manage-rów i prezesów ze studentami. Obecna w 39 krajach, zrzesza ponad 440 firm i managerów oraz 57 tys. studentów z ponad 1600 uczelni. Studenci w Enactus projektują i realizują projekty łączące biznes ze społeczną odpowiedzialnością. Szukają rozwiązań problemów ekolo-gicznych, społecznych i ekonomicznych. Po wiedzę i inspirację sięgają do firm i organizacji, zwracając się o pomoc do managerów, prezesów, dyrektorów, którzy w ramach wolontariatu dzielą się swoją wiedzą i kompetencjami. Prowadzą dla nich szkolenia, uczą jak zarządzać i współpracować w zespole. Przekazują praktyczną wiedzę dotyczącą realizowania zasad społecznej odpowiedzialności w biznesie.

W Polsce program Enactus jest obecny na 14 uczelniach. Koordyna-torem projektu jest BIGRAM, a za współpracę z biznesem odpowiada Paulina Mazur (Enactus Country Leader).

W dyskusji nad kierunkami dalszego rozwoju projektu w Polsce oraz możliwościami zacieśniania współpracy pomiędzy firmami a stu-

dentami uczestniczyli prezesi, członkowie zarządu oraz dyrektorzy personalni m.in. takich firm jak Microsoft, Credit Agricole, Antalis, Gras Savoye, Saatchi&Saatchi, AmCham, Cargill, UPC.

Rozmowa dotyczyła m.in. budowania zaangażowania przyszłych, jak i obecnych pracowników w misję i działalność organizacji, a także metod wybierania i pozyskiwania najcenniejszych talentów spośród studentów i absolwentów. Wszyscy zgodzili się, iż konieczne są inwe-stycje w rozwój potencjału polskich studentów, a Enactus jest przykła-dem dobrej praktyki, w której mogą oni bezpośrednio współpracować z osobami z top managementu i uczyć się od nich.

Dobrą praktyką z polskiego rynku jest współpraca Credit Agricole Bank Polska z Uniwersytetem Przyrodniczym we Wrocławiu. Firma nie tylko sponsoruje realizację programu Enactus na uczelni, ale rów-nocześnie angażuje się merytorycznie, zapraszając swoich pracow-ników do współpracy ze studentami. Cenne rady, którymi dzielą się z nimi przedstawiciele biznesu pomagają spojrzeć na realizowane projekty z innej strony, a ocena i komentarze umacniają studentów w prowadzonej działalności i pozwalają się rozwijać.

Ze światowych dobrych praktyk, Elgar Beumer przytoczył przykład sponsora Enactus, który przestawił studentom wyzwania i problemy związane z konkretnymi case’ami biznesowymi. Studenci Enactus zajęli się opracowywaniem nowych pomysłów, a najlepsi z nich otrzy-mali propozycje praktyk i współpracy przy wdrażaniu rozwiązań.

Wpływ środowiska biznesowego na studentów oraz wzajemne rela-cję są najsilniejsze i najbardziej widoczne na dorocznych konkursach Enactus, w czasie których zespoły prezentują swoje osiągnięcia przed biznesowym Jury. Te wydarzenia cieszą się ogromną popularnością w środowisku studenckim, jak i biznesowym. Projekty zawsze prezen-towane są w języku angielskim, a po prezentacji studenci odpowiada-ją na pytania, które zadają im jurorzy. Uzyskane oceny i informacja zwrotna determinują ich dalsze działania i podejmowane przez nich aktywności. Przez cały dzień studenci mają możliwość konsultowania się z obecnymi prezesami i managerami. Ich rady i uwagi służą im przez kolejne miesiące przy realizacji projektów. Dla jurorów to niepo-wtarzalna okazja poznania najbardziej aktywnych studentów, którzy dzielą się swoimi projektami i nieraz ich rozwiązania stanowią inspi-rację również dla biznesu. Konkurs jest często początkiem współpracy i kontaktów firm z wybranymi zespołami/uczelniami.

W ubiegłorocznym konkursie Enactus Poland uczestniczyło 60 jurorów (prezesów i dyrektorów), a swoje osiągnięcia prezentowali stu-denci z wybranych siedmiu uczelni. W tym roku, konkurs odbędzie się 3 czerwca w Teatrze Kamienica w Warszawie. Zwycięzca Enactus Poland 2013 będzie reprezentował Polskę na międzynarodowych fina-łach Enactus World Cup, które w tym roku odbędą się w październiku w Meksyku.

----------------------------Więcej informacji o Enactus znajdą Państwo na stronie www.enactus.pl

oraz www.enactus.org.

Wspi eramy pro jek t y

54 55

Prez es i i dy rek to r zy na śn i adaniu Enac tu s

Help Wanted – a story of Profilesfrom Texas

» Historia Profiles International

Wszystko zaczęło się w Waco, w stanie Teksas w Stanach Zjednoczonych, w 1970 roku, kiedy Bud Haney i Jim Sirbasku postanowili zakupić kilka testów oceny kom-petencji od innej firmy. Początkowo zamierzają działać tylko we dwóch. Ku swojemu zdziwieniu odkrywają wszakże, iż natrafili na żyłę złota i jak to w Ameryce, po-stanawiają wykorzystać ogromny potencjał rynku i zapo-trzebowanie na testy oceny kompetencji. W odpowiedzi na rosnący popyt i nowe zamówienia ze strony klientów, Bud i Jim zatrudniają wciąż nowych specjalistów i mana-gerów, tworząc organizację, która początkowo zajmując niewielką powierzchnię biurową, z roku na rok staje się coraz większa i silniejsza.

I tak oto, w 1990 roku oficjalnie powstaje Profiles In-ternational. Jest się czym pochwalić, bowiem sprzedaje-my nasze rozwiązania w 122 krajach na świecie, obsłu-gujemy ponad 40 tys. klientów i jesteśmy światowym liderem rynku w obszarze bogatego portfolio rozwiązań dla biznesu w ocenie kompetencji kadry specjalistycznej i managerskiej. Od 1991 roku przeprowadziliśmy ponad 46 milionów ocen pracowników.

Od 1990 zmieniło się naprawdę dużo, jedno pozostaje wszakże niezmienne: nasi koledzy ze Stanów uwielbiają futbol… amerykański, oczywiście…

» Kto jest założycielem Profiles

To wspomniani wcześniej Bud i Jim – przyjaciele na dobre i na złe w życiu prywatnym i partnerzy w życiu zawo-dowym. Jim był zawodowcem, wizjonerem, przywódcą, znanym ze swoich doskonałych umiejętności komunika-cyjnych i przywódczych. Uwielbiał pracę z ludźmi, wie-dział, jak ich motywować. To on, absolwent Uniwersytetu w Minnesocie, stworzył wizję firmy, jej strukturę sprze-daży, i osobiście zaangażował się w stworzenie i rozwój portfolio produktów, których celem było wsparcie mana-gerów w efektywnym zarządzaniu ich ludźmi. Podczas, gdy Jim poszerzał portfolio produktów i dbał o rozwój organizacji na terenie Stanów Zjednoczonych, Bud od początku był odpowiedzialny za globalną ekspansję fir-my i jej rozwój w innych częściach świata. Z wykształce-nia księgowy, absolwent Uniwersytetu Stanowego Sam Houston, którego pasją zawsze był i będzie baseball, ale przede wszystkim efektywny manager, który do dziś z sukcesami kieruje całą organizacją.

» Nasze rozwiązania

Są dedykowane do biznesu. Do managerów, którzy chcą ocenić swoich ludzi i skutecznie nimi zarządzać, roz-wijając ich kompetencje i umiejętności. Do managerów, którzy chcą budować efektywne zespoły. Do manage-rów, którzy chcą ocenić siebie, poznać swoje mocne i sła-be strony i rozwijać swoje umiejętności przywódcze.

* Mikro manager – ma dużą kontrolę, ale niewielką perspektywę;

w pracy oznacza to nie mniej ni więcej jak przerost formy nad

funkcją (i treścią).

1

2

3

4

5

6 1. Założyciele Profiles International: Bud Haney i Jim Sirbasku. 2. Jesteśmy wszędzie, no, prawie wszędzie, co widać na załączonym obrazku. 3. Ukochany sport Amerykanów – football! 4. Widok na Waco w Teksasie. 5. Nasza główna siedziba w Teksasie. 6. Czy chcemy mieć szefów Mikromanagerów*, jak na załączonym obrazku?

Fotore l a cja

56 57

Help Wanted – a s t o r y of Prof i l e s f rom Texa sFo to re l a cja

Nie dlatego stworzyliśmy szerokie portfolio narzędzi – testów, które pomagają w podejmowaniu decyzji rekru-tacyjnych i rozwojowych; pomagają ocenić i zweryfiko-wać kompetencje istotne dla danego stanowiska/funkcji, pomagają również określić stopień dopasowania do stanowiska i prognozować czy i w jakim stopniu osoba będzie efektywna w wykonywaniu swoich zadań.

Zatrudniamy najlepszych i dbamy o to, aby nasze roz-wiązania były rzetelne i wiarygodne: mamy własny Dział Badań i Rozwoju, który zatrudnia ekspertów z dzie-dziny psychologii i psychometrii m.in. z Uniwersytetu Minnesota (w stanie Iowa), tworzących narzędzia w opar-ciu o podejście naukowe, poparte jednakże szerokimi ba-daniami prowadzonymi na grupach biznesowych. Nasze produkty – rozwiązania mają solidne podstawy naukowe, ale są dostosowane do specyfiki i potrzeb naszych bizne-sowych klientów.

Potencjalnych korzyści ze stosowania naszych roz-wiązań jest tyle, że nie sposób wymienić wszystkich, a zatem wymieńmy chociaż kilka z nich: właściwe dopa-sowanie pracownika do stanowiska, usprawnienie pro-cesu wdrożenia pracownika w organizacji, wsparcie dla procesów rekrutacyjnych i rozwojowych, pomoc w bu-dowaniu efektywnych zespołów i zarządzaniu zespołem, diagnoza mocnych i słabych stron z uwzględnieniem obszarów do rozwoju i szkoleń, prognoza efektywności pracownika, a także jego potencjału, diagnoza kom-petencji kadry managerskiej w zakresie chociażby tak kluczowych umiejętności jak komunikacja, zarządzanie zadaniami czy budowanie relacji.

» Konferencje/ciekawostki

A teraz kilka słów o najprzyjemniejszej stronie naszej pracy, nie wspominając obsługi naszych Klientów. To na-sze coroczne Konferencje w Teksasie, gdzie podczas ofi-cjalnej części wymieniamy się wiedzą i doświadczeniem oraz robimy „burzę mózgów”, a w części nieoficjalnej po prostu dobrze się bawimy…

Co do ciekawostek: mamy własnego bloga o nazwie: Workplace 101: A Profiles Global Business Blog – o licz-bie 12.000 subskrybentów – wystarczy wejść na www.info.

profilesinternational.com, gdzie znajduje się mnóstwo prze-różnych, ciekawych tematów i sugestii tak jak m.in.:

{Zarządzanie problemowym pracownikiem – zasada 6 kroków.

{3 kroki pomocne w przygotowaniu Twoich managerów do trudnej rozmowy.

{Jak przekazać konstruktywną informację zwrotną?

{10 pytań, które pomogą Ci zidentyfikować liderów o dużym potencjale.

Mamy też kilka własnych publikacji, z których najbar-dziej popularną stała się książka Leadership Charisma, autorzy: Bud Haney (President of Profiles International) i Deiric McCann (Senior Vice President of Profiles Internatio-

nal). Książka została wydana w styczniu 2011 roku i stała się bestsellerem w rankingu Amazon, zajmując 116 po-zycję w ciągu zaledwie 24 godzin.

So even if you don’t do business with us, don’t mess with Texas!

----------------------------BIGRAM jest wyłącznym partnerem Profiles International

w Polsce.

7

8

9

10

7. Uczestnicy corocznej konferencji w Teksasie. 8. Konferencja Profiles International – styczeń 2013. 9. W kuluarach. 10. Naszej konferencji tym razem towarzyszył football!

Fotore l a cja

58 59

Help Wanted – a s t o r y of Prof i l e s f rom Texa s

BIGRAM bliżej rynku

Wydawca BIGRAM S.A. Personnel Consulting ul. Cybernetyki 7 02-677 Warszawa www.bigram.pl

kontakt z redakcją blizejrynku@bigram.pl

Redaktor wydania Julita Włodarczyk-Ossowska

Autorzy artykułów Piotr Wielgomas, Katarzyna Berenda-Ratajczyk, Agnieszka Jabłońska, Justyna Subczyńska-Papuda, Paulina Mazur, Anna Duda, Monika Górska-Siuciak, Katarzyna Borowczyk, Małgorzata Kwiatkowska, Kamila Klich, Anna Jaranowska, Julita Włodarczyk-Ossowska

Fotografie zdjęcia na okładce: źródło Fotolia. s. 1, 3, 11, 19, 29, 37, 41, 43, 53, 54–59: archiwum BIGRAM. s. 7, 8, 16, 20, 30, 36–37, 38, 40–41, 44, 46–47: źródło Fotolia. s. 4–6: zdjęcia uzyskane dzięki uprzejmości firmy Kondrat. Wina Wybrane. s. 14: zdjęcia uzyskane dzięki uprzejmości Tony'ego Alessandry. s. 23–26: zdjęcia uzyskane dzięki uprzejmości Romana Młodkowskiego. s. 33–35: zdjęcia uzyskane dzięki uprzejmości adwokat Jolanty Turczynowicz-Kieryłło.

Projekt graficzny i skład to/studio | Aleksandra Nałęcz-Jawecka, Tomasz Kędzierski

Druk Miller Druk Sp. z o.o. ul. Jagiellońska 82 03-301 Warszawa www.mdruk.com

www.bigram.pl

Nasi międzynarodowi partnerzy:

www.arboraglobal.comwww.iicpartners.pl www.profiles.pl

Wspieramy projekty:

www.enactus.plwww.gmcpoland.pl