novas tecnologias

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1 – Tecnologias - Resumo

Just in Time (JIT) desenvolvido pela Toyota Motor, onde se buscava um

sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda

específica de diferentes modelos/cores de veículos com o mínimo de atraso. Sendo

um conjunto de técnicas, considerada uma filosofia de trabalho. Seus objetivos

fundamentais são qualidade e flexibilidade do processo, ou seja, otimizar os

processos e procedimentos através da redução de desperdícios.

Suas principais vantagens:

custo: reduzir ao essencialmente necessário;

qualidade: evitar que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção; o

único nível aceitável de defeitos é “zero”

flexibilidade: aumentar a flexibilidade de resposta do sistema pela

redução dos tempos envolvidos no processo

velocidade: o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem

que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz

confiabilidade: a confiabilidade das entregas também é aumentada

através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos

trabalhadores, o que torna o processo mais robusto.

Kanban significa fabricar bens com a completa eliminação das funções

desnecessárias à produção, na quantidade e tempo necessários, eliminando os

estoques intermediários e de produtos acabados, com o conseqüente objetivo de

redução dos custos e o aumento da produtividade.

Suas principais vantagens: eliminação do estoque de material intermediário;

melhoria de aproveitamento do setor produtivo; Lead-time reduzido; reduzir o nível

de produtos finais produzidos; identificação rápida das flutuações da demanda.

A implantação do sistema Kanban, uma série de atividades não agragadoras

de valor, são deslocadas para fora da produção, padronizando as operações e

tornando o sistema flexível, portanto de fácil adaptabilidade as alterações de

demanda.

Os 5S’s ou Housekeeping é o método que busca a eliminação de

desperdício (é aquilo que consome algum tipo de recurso, porém não agrega o

mínimo valor a qualquer processo).

Seiri

Seiton

Seisou

Seiketsu

Shitsuke

Descartar

Organizar

Limpar

Saúde

Autodisciplina

Ficar somente com o que é útil

Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar

A limpeza regular é uma forma de inspeção

Saúde física e mental para nós e para o ambiente de trabalho

Cada um se cuidando e praticando os 5S’s para ficar cada vez

melhor

Suas principais vantagens: ocupar menor espaço; eliminar excesso de

ferramenta; descarte de objetos obsoletos; redução do estoque e dos espaços

destinados a almoxarifado/armazéns; melhora no ambiente de trabalho; crescimento

da iniciativa das pessoas em relação aos processos do negocio; aumento de ganhos

com o aumento da produtividade; etc...

Kaizen é a redução dos custos através da melhoria contínua das rotinas

empresariais pela correção das causas das falhas (anomalias: qualquer resultado

indesejado de um serviço/tarefa) verificadas nos produto ou serviço.

Anomalias: atrasos, defeitos, inutilização de materiais,

desperdícios, paradas imprevistas e falta de materiais.

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Tem como objetivo a redução de custos pelo envolvimento de todo o pessoal

na melhoria contínua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionários em

“resolvedores” de seus próprios problemas. “Aumento do senso de responsabilidade

do pessoal”

Jidoka alcançar um bom balanceamento de linha de produção significa

conseguir a utilização plena dos respectivos trabalhadores: mantê-los ocupado. A

norma ocidental de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão a

paralisar a linha ou reduzir seu ritmo. Quando um ponto da linha começa a produzir

peças defeituosas, sendo um problema sério, as peças são colocadas de lado. As

linhas de retrabalho (fábricas ocultas), as estações de acabamento são comuns junto

às linhas de produção ocidentais, nas empresas norte americanas representam 15 a

40% da capacidade total de produção.

Nas empresas orientais, quem procurar as instalações de retrabalho,

dificilmente as encontrará, pois nas empresas ocidentais as peças defeituosas

constituem ocorrência normal, no Japão elas constituem exceções que devem ser

investigadas e eliminadas.

Com isso, verificamos que as operações da linha devem ter seu ritmo

reduzido ou até serem totalmente paralisadas a vista de problemas na qualidade,

para dar a quem esteja produzindo tais peças a oportunidade de assumir a

responsabilidade por corrigir os erros que cometeu.

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2 Just in Time (JIT)

O Just in Time(JIT) surgiu no Japão, em meados da década de 70, sendo sua

idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual

buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a

demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo somente

os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou

conhecido no Ocidente como sistema Kanban. Este nome é dado aos cartões

utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do

processo produtivo. Contudo, o JITé muito mais do que uma técnica ou conjunto de

técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa

“filosofia”, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da

qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de

recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja

calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e

acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas

gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas

expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

eliminação de estoques

eliminação de desperdícios

manufatura de fluxo contínuo

esforço contínuo na resolução de problemas

melhoria contínua dos processos

2.1 Objetivos O sistema JIT tem como objetivo fundamental à melhoria contínua do

processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se através de um mecanismo

de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizados para evitar descontinuidade do processo

produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados

principalmente em três grandes grupos:

Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção

apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque

colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam

trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em

estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios

do processo produtivo.

Problemas de quebra de máquinas: quando uma máquina para por problemas de

manutenção, os estágios posteriores do processo que são alimentados por esta

máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo

de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em

produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera

independência entre os estágios do processo produtivo.

Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações

em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada

mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos

referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na

operação, entre outros. Quanto maiores custos, maior tenderão a ser o lote

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executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de

peça, reduzindo por conseqüência o custo por unidade produzida. Lotes grandes

de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à

demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.

2.2 Aspectos de diferenciação entre JIT e a abordagem tradicional de

administrar

O sistema JIT é mais do que um conjunto de técnicas, sendo considerado

uma filosofia de trabalho. Seus objetivos fundamentais são a qualidade e

flexibilidade do processo. Esta filosofia diferencia-se da abordagem tradicional de

administrar a produção nos seguintes aspectos:

Os estoques são considerados nocivos por ocuparem espaço e representarem alto

investimento de capital, mas também e principalmente por esconderem

ineficiências do processo produtivo, com problemas de qualidade e alto tempo

de preparação de máquina para troca de produtos e falta de confiabilidade de

equipamentos;

Coloca ênfase na redução dos lotes de fabricação através da redução do tempo

de preparação de equipamentos;

Assume a meta de eliminação de erros, não considerando como utilização da

capacidade;

Transfere a responsabilidade de funções como balanceamento das linhas, o

controle da qualidade e a manutenção preventiva à mão de obra direta, deixando

à mão de obra indireta as funções de apoio e auditoria;

Coloca ênfase na ordem e limpeza da fábrica como pré-requisitos fundamentais

para o atendimento dos objetivos pretendidos.

2.3 Fim dos desperdícios e melhora contínua

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo

objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de

desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

desperdício de transporte

desperdício de superprodução

desperdício de material esperando no processo

desperdício de processamento

desperdício de movimento nas operações

desperdício de produzir produtos defeituosos

desperdício de estoques

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

zero defeito

tempo zero de preparação (SETUP)

estoque zero

movimentação zero

quebra zero

Lead Time zero

Lote unitário (uma peça)

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2.4 Características do JIT

O sistema de produção que adota a filosofia JIT deve ter determinadas

características, as quais formam um corpo coerente com os princípios do JIT. Entre

várias características estão:

O sistema JIT não se adapta perfeitamente à produção de muitos produtos

diferentes, pois em geral, isto requer extrema flexibilidade de faixa do sistema

produtivo em dimensões que não são conseguidas com filosofia JIT.

Conseqüentemente, deve ser dada ênfase ao projeto adequado na manufatura e

ao projeto adequado a montagem, de modo a permitir que os setores produtivos

tenham um foco definido sem entretanto restringir demais variedades de

produtos oferecidos ao mercado.

O layout do processo de produção deve ser celular, dividindo-se os componentes

produzidos em famílias com determinados roteiros de produção e formas

similares, desta forma, pode-se montar pequenas linhas de produção (células), de

modo a tornar o processo mais eficiente, reduzir a movimentação e o tempo

gasto com a preparação da máquina.

A gerência de linha de produção coloca ênfase na autonomia dos encarregados

no balanceamento da linha, na não aceitação de erros, paralisando a linha até que

os erros sejam eliminados, se for necessário e na produção de modelos

mesclados.

A responsabilidade pela qualidade é transferida à produção e é dada ênfase ao

controle de qualidade na fonte, adotando os princípios do controle de qualidade

total. A redução de estoque e a resolução dos problemas de qualidade forma um

ciclo positivo de aprimoramento contínuo.

É dada ênfase na redução de tempos do processo, como forma de conseguir

flexibilidade. Os tempos gastos com atividades que não agregam valor ao

produto, devem ser eliminados, enquanto os tempos gastos com atividades que

agregam valor devem ser utilizados de forma a maximizar a qualidade dos

produtos produzidos.

O fornecimento de materiais no sistema JIT deve ser uma extensão dos

princípios aplicados dentro da fábrica tendo como principais objetivos os lotes

de fornecimento reduzidos, recebimentos freqüentes e confiáveis, lead times de

fornecimento reduzidos e altos níveis de qualidade.

O elemento humano tem participação fundamental no sistema JIT, sendo o

envolvimento da mão de obra e o trabalho em equipe, pré-requisitos para a

implementação do JIT.

O planejamento da produção do sistema JIT deve garantir uma carga de trabalho

diária estável, que possibilite o estabelecimento de um fluxo contínuo de material. O

sistema de programação e controle de produção está baseado no uso de cartões para a

transmissão de informações entre os centros produtivos. Esse sistema é denominado de

sistema Kanban, e segue a lógica de “puxar” a produção, produzindo somente a

quantidade necessária e no momento necessário, de modo a atender a demanda dos

centros consumidores.

2.5 Vantagens do JIT

As vantagens do sistema de administração da produção JIT podem ser mostradas

através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

2.5.1 Custos:

Dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão de obra, o JIT

busca que os custos de cada um destes fatores, sejam reduzidos ao

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essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a

responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo

produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande

redução dos tempos de setup interno e externo, além da redução dos tempos de

movimentação, dentro e fora da empresa.

2.5.2 Qualidade:

O projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de produção;

o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens

defeituosos é alta. Isso motiva a busca das causas dos problemas e das soluções

que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são

treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação

da qualidade. Sabem portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-

la. Se um lote for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes

minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte

da responsabilidade dos trabalhadores da produção estando incluída na descrição

de seus cargos.

2.5.3 Flexibilidade:

O sistema JIT aumenta a flexibilidade de resposta dos sistemas pela redução dos

tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação

a faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores

contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação as variações

do mix de produtos Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de

produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos. Com

o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios

fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações

detalhadas e rígidas de projeto, este podem ser desenvolvidos de maneira

consistente com o processo produtivo do fornecedor.

2.5.4 Velocidade:

A flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos, permitem que

o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os

produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo

com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto à montagem,

permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos.

2.5.5 Confiabilidade:

A confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na

manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o

processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade

permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a

confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

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3 - Kanban

3.1 – O Sistema Toyota de produção Além da Produção em Larga Escala -

Introdução

Os estudos de métodos de programação e controle da produção desenvolvidos e

aplicados pela dupla Ford-Taylor, enfatizaram o processo de manufatura em massa, isto

é, o fator importante era a divisão das tarefas e a determinação, através dos estudos dos

movimentos de tempo-padrão de fabricação reduzidos. Homens e máquinas deveriam

produzir o máximo possível neste sistema, não deveriam permanecer em ociosidade,

mesmo que o destino dos produtos fosse os armazéns, depois o setor de marketing,

incluindo as vendas, deveriam se encarregar de colocar estes produtos para o mercado

consumidor.

Este processo de produção em massa, também conhecido como processo de

empurrar a produção, funciona da seguinte maneira: a direção da empresa resolve pelo

lançamento de um novo produto, comunica a decisão a engenharia de produto que

desenvolve a idéia e o projeta, enviando a documentação para a engenharia industrial

que desenvolve o processo, os dispositivos e tudo o mais e remete as ordens para o setor

de produção que fabrica o novo produto. A produção é transferida para o armazém de

onde o setor de marketing se esforça para envia-la ao consumidor.

O sistema de produção da Toyota nasceu de uma necessidade. Ao final da

Segunda Guerra Mundial, Toyoda Kiichiro, presidente da Toyota Motor Company,

afirmou: “Estaremos competindo com a América em três anos, pois de outra maneira, a

indústria automobilística japonesa não irá sobreviver.”

Quando os recursos financeiros norte-americanos eram grandes, ocorreu um

crescimento demográfico, havia uma carência de bens, o mercado era altamente

demandante, a população havia sofrido com a retração do consumo devido a catástrofe

mundial e queria recuperar o “tempo perdido”.

Neste período, início da década de 50, o Japão buscava sua reconstrução. Tudo

estava destruído e era necessário direcionar todos os esforços na formação econômica

da nação, implantar e desenvolver novamente a indústria e tudo o mais. Kiichiro sabia

que um trabalhador americano produzia aproximadamente nove vezes mais que um

trabalhador japonês e, por este motivo, aconselhava aos japoneses que estudassem os

métodos de produção em massa dos americanos.

Foi quando um grupo de executivos da Toyota dirigiram-se aos Estados Unidos

para observar e estudar os fabricantes de automóveis e de autopeças daquele país. Por

curiosidade ou premidos por necessidades individuais, tivera, contato com o sistema de

atendimento ao varejo através dos supermercados.

Imbuídos do plano de reconstrução da nação, aliados ao hábito da autodisciplina,

aqueles técnicos observavam e estudavam tudo, e não deixavam de traçar comparações

entre o sistema de trabalho das indústrias e dos supermercados, notando que este último

era completamente distinto daqueles primeiros. Nos supermercado são os clientes em

função de atendimento de suas necessidades próprias, que determinam como deve ser o

serviço e reposição de mercadorias em relação às marcas, quantidades e períodos,

principalmente num regime econômico estável, no qual é desnecessário manter

estoques de produtos em casa, isto quer dizer que o consumidor é quem “puxa” pelas

atividades daquele tipo de estabelecimento.

O que estes estudos mostraram foi que havia grande ênfase na produção

industrial em grandes quantidades, no sentido de se atingir uma maior eficiência, devido

aos longos tempos de preparo da produção. Infelizmente, tais métodos não seriam bem

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sucedidos no Japão em razão da demanda que, para começar, era muito reduzida. Desta

forma, Ohno começou a examinar o que poderia ser alterado na linha de produção.

O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo produtivo

de tal forma que cada operação requisita da operação anterior, os componentes e

materiais para sua implementação somente no instante e quantidade que são necessários.

Este método choca-se frontalmente com o tradicional, no qual a operação

anterior empurra o resultado de sua produção para a operação posterior, mesmo que esta

não o necessite ou não esteja pronta para seu uso.

Estendendo-se este conceito a toda empresa, conclui-se que é o cliente quem

decide o que se vai produzir, pois o processo de puxar a produção transmite a

necessidade de demanda específica a cada elo da corrente.

Retornando a sua terra, aqueles técnicos procuraram adaptar tudo o que tinham

visto nas indústrias e nos supermercados a sua tecnologia de gerenciamento de produção

inventada há um século, desde que se lançaram ao mundo moderno. Estes estudos

redundaram em um sistema de administração de produção puxada, controlada através

de cartões: Kanban.

Dentre outros propósitos, o mais importantes no sistema de administração da

produção através de kanban, assim como em qualquer outro sistema, é o de aumentar a

produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de funções

desnecessárias ao processo produtivo.

A base do Sistema Toyota de produção é a eliminação total do desperdício. Os

dois pilares em que isto é baseado são as técnicas do Just-in-Time e a Autonomação.

Na produção Just-in-Time, um processo tardio recorre a um processo

antecedente no fluxo operacional e obtém somente o número de peças que são

necessárias, quando se necessita delas. A Autonomação refere-se a automatizar um

processo incluindo-se aí a inspeção: a inteligência humana complementa o automatismo

na condução e operação de uma máquina. A atenção humana é necessária somente

quando um defeito é detectado; neste caso pára-se a máquina e o fluxo da produção é

interrompido, continuando somente após o problema ter sido resolvido.

Um outro princípio primário do Sistema de Produção da Toyota é na

determinação das margens de lucro. Em lugar de considerar a relação: Preço de Venda

= Custo Atual + Lucro. A Toyota entendeu que o consumidor, não o fabricante,

estabelece o preço. A fórmula, segundo esta concepção, é: Preço de Venda - Custo =

Lucro.

A meta, portanto, passou a ser a redução do custo, não o aumento do preço de

venda. A fim de começar a reduzir os custos, o nível de produção foi padronizado. Por

exemplo, se uma peça fosse necessária a uma taxa de 1000 por mês, 40 peças por dia

deveriam ser fabricadas durante 25 dias. Indo além, se existem 480 minutos em um dia

de trabalho, uma peça deveria ficar pronta a cada 12 minutos, e para se produzir mais

seria necessário dispor de peças em estoque. Ohno então decidiu que a estabilização do

fluxo de produção e um modo de se manter constante o fornecimento de matérias

primas deveria ser a maneira do sistema produtivo Japonês operar.

O método é basicamente empírico e consiste em identificar as operações não

agregam valor, investigá-las individualmente e através da técnica da tentativa e erro

conseguir chegar a uma nova operação que apresentem resultado considerado

satisfatório para aquele determinado problema, para aquela empresa específica.

Isto implica em que o sistema kanban não é uma receita pronta que possa ser

aplicada indistintamente a qualquer empresa. Mesmo dentro de uma única empresa,

será apresentada soluções diversas para cada uma das funções desnecessárias estudadas.

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A fim de melhorar o fluxo de processo, ele decidiu que, em vez de colocar todas

as máquinas de um processo conjuntamente (isto é, todos os tornos e as prensas

reunidas, etc) e tendo de conduzir peças de um lado para o outro entre processos, o

layout seria estabelecido de acordo com o fluxo de operações. Assim, Ohno pode

atribuir a um operador mais de uma máquina (os sindicatos japoneses não requerem

que as atividades sejam limitadas por função). No início, os trabalhadores não gostaram

da idéia relativa a atividades multifuncionais mas, como a necessidade é que nutre a

invenção, percebendo que poderiam perder a corrida contra os americanos, aceitaram a

idéia.

Foi assim que nasceu a teoria "um operador, muitos processos". Este sistema aumenta a

eficiência de duas a três vezes mais, com relação ao padrão "um operador, um

processo", que o exigido na produção em massa.

A eliminação completa destes desperdícios pode melhorar a eficiência da

operação por larga margem. A fim de alcançar estes objetivos, a Toyota passou a

fabricar somente as quantidades estritamente necessárias, economizando mão-de-obra.

Os sindicatos norte-americanos temem que isto poderá acarretar perdas elevadas, mas

esta não é a idéia. O Sistema de Produção da Toyota mostra claramente para onde este

excesso de mão de obra pode ser direcionado, e de modo efetivo. Isto auxilia a nivelar

as suas necessidades, de modo que grandes contratações em épocas de demanda elevada

ou dispensas em massa nos períodos de recessão tornam-se desnecessárias.

O segundo passo importante do método é a criação de Planilhas de Trabalho

padronizadas. Estas planilhas enumeram e documentam os métodos relativos a cada

atividade padronizada na instalação. Ohno chegou à conclusão de que elas não deveriam

ser elaboradas no interior dos escritórios mas sim no chão de fábrica. Estas planilhas

informariam também o cycle- time, tempo despendido para se completar um processo, a

seqüência do trabalho (ordem segundo a qual o processo deveria ser completado) e o

estoque padrão (o número mínimo de peças necessárias para o trabalho em curso,

incluindo aquelas já instaladas nas máquinas, a fim de que a operação tenha

prosseguimento.·Criando estas planilhas de trabalho e fazendo referência constante a

elas não apenas foram os operários envolvidos no processo como também foi possível

detectar áreas onde as melhorias de processos puderam ser realizadas.·Ohno julgou

conveniente que os operários elaborassem estas planilhas, visto que eles conhecem

melhor os processos e possuem melhores condições de sugerir melhorias).

O terceiro aspecto a considerar refere-se à criação de uma mentalidade de

equipe. Ohno inspirou-se em equipes esportivas para encontrar analogias, e a passagem

de um bastão entre dois atletas em uma corrida olímpica proporcionou-lhe uma imagem

apropriada. "O fluxo do trabalho", dizia, "deve acontecer entre diversas áreas como na

passagem de um bastão de um atleta para outro". Isto queria dizer que, quando um

operário tivesse terminado de processar uma peça, ela seria passada ao operário

seguinte. Se este operário, por alguma razão, se atrasasse em seu trabalho ou processo,

aquele colega que o antecedeu (ou outro que estivesse disponível em sua área de

trabalho) poderia ajudá-lo no ajuste de sua máquina ou equipamento. A idéia aqui é de

que se o bastão fosse passado corretamente, melhor seria o desempenho da equipe.

A questão seguinte com a qual Ohno se ocupou foi com o fornecimento. Foi

neste ponto que a teoria do Just-in-Time foi desenvolvida, com base no modo de

funcionamento dos supermercados americanos. Em um supermercado, o cliente pode

obter o que deseja, segundo as quantidades de que necessita. O trabalho não é

desperdiçado, como nas vendas de porta-em-porta, onde um vendedor pode estar

carregando consigo produtos que não irá vender. Na manufatura, Just-in-Time significa

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que um processo ulterior obtém somente o que necessita de um processo que o

antecede. O processo antecedente, então, produz exatamente o que foi pedido.

O Sistema Toyota de Produção evoluiu usando um processo denominado "os

cinco porquês". Segundo a crença, perguntando-se por que cinco vezes e dando uma

resposta de cada vez, a raiz de um problema pode ser determinada. Com freqüência, a

causa originária está escondida sob sintomas mais óbvios, e somente penetrando nos

diversos níveis do problema poderia atingir a sua raiz. “Por que razão uma pessoa na

Toyota Motors opera somente uma máquina, enquanto uma pessoa pode operar 40 a 45

teares na fábrica têxtil da Toyota? - era a pergunta que se fazia. Não só a resposta de

por que as máquinas na Toyota Motors não paravam, foi encontrada, como também se

lançaram as bases para o conceito da autonomação, a complementaridade da

inteligência no desempenho dos equipamentos na área de produção industrial. As bases

científicas do Sistema Toyota estavam lançadas”.

Esta é uma idéia radical na área de produção. O método operacional de reforçar

este conceito no Sistema Toyota de Produção denomina-se Kanban.

3.2 - Conceitos básicos

O conceito básico é fabricar bens com a completa eliminação de funções

desnecessárias a produção, na quantidade e tempo necessário, eliminando-se estoques

intermediários e de produtos acabados, com a conseqüente redução dos custos e o

aumento da produtividade.

A grande maioria de pessoas fazem uma certa confusão entre o sistema Kanban

e o sistema Just in Time(JIT). O sistema JIT, que em português significa no momento

exato ou ainda num linguajar mais corriqueiro “em cima da hora”, é um sistema de

produção cuja idéia principal é fabricar produtos na quantidade necessária, no momento

exato em que o item seja requisitado, entendendo-se aqui que a exigência pode ter

origem externa a fabrica e mercado consumidor, enquanto que interna , neste caso é

feita por uma estação de trabalho subseqüente aquela em que o item é produzido.

O sistema kanban é uma ferramenta para administrar o método de produção JIT,

ou seja, é um sistema de informação através de cartões. A informação escrita no cartão

descreve o que deve ser tomado, dado referente à transferência e informações de

produção. Este cartão informa basicamente ao operário quantas partes de uma peça se

deve tomar ou quais componentes deverá montar. Todos os movimentos na instalação

industrial são monitorados desta maneira. O excesso ou superprodução é impedido pelo

Kanban, visto que ele tem início na montagem final e progride de trás para frente, a fim

de criar um "pool", um sorvedouro de peças através do processo. Ele controla o fluxo de

bens através da instalação industrial, mas só funciona bem se praticado sob regras muito

restritas.

Kanban em português, significa controlar as quantidades a serem manufaturadas

pela empresa.

Podemos enumerar as seguintes funções do Kanban:

Prover coleta ou transporte de informação;

Prover informação de produção;

Impedir a produção e o transporte em excesso;

Servir como pedido de fabricação, que é anexado ao produto semi-acabado;

Prevenir a saída de produtos defeituosos, identificando os processos que levam à

sua produção;

Revelar problemas existentes e manter o controle dos estoques.

Repensar o sentido comum exige talento e coragem quando implementando o

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Kanban. A alta gerência deve comprometer-se em inverter o modo de pensar sobre o fluxo

de produção convencional, a transferência e liberação dos produtos. O processo deve ser

visto de trás para frente, de vez que processos no final da linha deve receber material dos

que são seus antecedentes. Isto também exige aderência ao princípio de não mais produzir

tanto quanto possível. A produção, agora, é determinada pela demanda, não pela

capacidade. O método de multi-processamento pode agora ser adotado, visto que os

operários já não têm necessidade de manter uma máquina ocupada durante todo o dia só

para produzir tantas peças quanto possíveis. Em vez disso, eles são solicitados a produzir

somente o que for a eles solicitado. A máquina pode até ficar parada o resto do tempo. O

operário, ao contrário, jamais estará parado - o excesso de tempo disponível pode agora ser

gasto em outras atividades nas máquinas vizinhas!

A fabricação apenas dos itens exigidos leva também a Tempos de Preparação

(setup) mais curtos. Como somente pequenos lotes de peças serão necessários de cada vez,

mas que devem ser gradualmente substituídas, os trabalhadores passam a ser

freqüentemente acionados para alterar o setup. Portanto, toda operação deve sofrer uma

reestruturação. Deve ser reafirmado aqui que o Sistema Toyota de Produção é um método

de produção e que Kanban é apenas o método através do qual este sistema é gerenciado. O

Kanban é uma ferramenta destinada a realizar o Just-in-Time. O objetivo do Sistema

Toyota de Produção é o fluxo contínuo. Para o Kanban operar, os processos devem fluir

bem tanto quanto for possível. Outras condições podem incluir o nivelamento da produção

e a necessidade de trabalhar sempre de acordo com métodos padronizados.

Somente em 1962 foi que a Toyota se tornou capaz de instituir o Kanban em larga

escala, em toda a empresa. O processo levou dez anos para ser completado, despendendo

longo tempo sendo aperfeiçoado para que pudesse operar de acordo. Iniciou-se no final do

processo, caminhando no sentido inverso.

Após o Kanban ter sido instituído no Sistema Toyota de produção, o próximo passo

foi o nivelamento da produção. Em função do processo exigir que se tomasse o que fosse

necessário no momento em que esta necessidade se fizesse sentir, para então substituir

aquilo que fosse usado, os conjuntos tomados deveriam ser pequenos. Se fossem grandes

em quantidade, os processos antecedentes excederiam a capacidade de se fabricar esta

capacidade aumentada. Do ponto de vista ideal, o nivelamento deveria resultar em uma

flutuação zero no último processo (montagem final). Isto exigiria tanto o tamanho

de lotes pequenos como também reduzir tempos de ajuste.

O nivelamento da produção tem início por meio do estabelecimento de uma

programação normal da produção. O número total de carros deve ser dividido pelo número

de dias de trabalho, a fim de se determinar o número de carros a serem fabricados por dia.

O nivelamento é então ajustado a cada dia com relação ao número de veículos que devem

ser fabricados e em que ordem. Desta maneira, os materiais que são necessários vão de

encontro à linha de montagem sem nenhum retardamento. É muito importante também

observar a Regra No. 5 do Método Kanban: as peças defeituosas não são passadas à frente,

em processos subseqüentes, no sistema de produção. Isto envolve 100% de inspeção ao

longo da linha de produção, mas a capacidade em excesso de cada máquina permite ir de

encontro à demanda em excesso para substituir uma peça defeituosa. A sistemática dos

cinco porquês também tem o dom de forçar as equipes a um direcionamento para as causas

do defeito, certificando-se de que ele não mais ocorrerá.

Para continuar a melhorar, a Toyota necessitava de um sistema de informação

semelhante ao método Just-in-Time usado na gestão de materiais. É uma concepção

errônea supor que a Toyota não faça uso da programação da produção; a diferença é em

como a programação é utilizada. Por exemplo, a Toyota Motor Company possui um plano

anual que prevê quantos carros serão fabricados no ano. Com base nesta previsão, a

12

empresa faz um cálculo para a programação de três meses à frente, que é então ajustada

para o mês anterior à produção. Esta programação inclui dados quanto ao tipo e as

quantidades de carros que serão produzidos. No planejamento da produção diária é onde se

encaixa a mentalidade do Just-in-Time. Este planejamento diário da produção inclui o

ajuste da produção à demanda atual e é distribuído somente ao pessoal envolvido na

montagem final. Todos os planos são enviados às empresas fornecedoras de componentes

de acordo com sua evolução, de modo que os materiais possam ser coordenados de modo

eficaz.

O planejamento diário inclui a seqüência da produção para aquele dia. O Kanban

(trabalhando de trás para frente na linha de montagem) cria a ordem de fabricação para os

processos precedentes. O método Kanban fornece as informações necessárias no lugar e no

instante necessário. As empresas manufatureiras no Ocidente possuem a tendência de

efetuar medidas das taxas de operação chamadas métricas - e basear-se nos registros de

produção de máquinas operando na capacidade plena. Dentro deste modo de pensar,

quando a capacidade de produção de uma máquina antiga cai, as empresas ocidentais

logo compra outra máquina mais cara. No Sistema Toyota de Produção, o processo de

substituir velhas máquinas é muito estudado. O fato de as máquinas velhas terem sido

depreciadas não quer dizer que as mesmas tenham de ser encostadas. Enquanto as taxas de

produção forem capazes de suprir a demanda, a máquina é mantida. Algumas máquinas

presentes no Sistema Toyota de produção estão lá desde a criação da empresa.

Muitas empresas ocidentais têm tentado melhorar sua produtividade por meio da

Engenharia Industrial. O Dr. Ohno acredita que a E.I. será desprovida de significado a

menos que envolva redução de custos e aumento dos lucros. A melhoria dos métodos de

manufatura deve não só incluir grandes dispêndios de capital como também a

simplificação do trabalho, com redução do número de empregados para realizar uma dada

tarefa, ou mediante a alteração do layout de uma operação.

Conclusão Já foi comprovado que qualquer pessoa pode implementar a eficiência da produção.

É durante os períodos de recessão que a alta administração e os trabalhadores de mais alto

nível podem continuar a melhorar. A Toyota continua a dar ênfase na redução dos

desperdícios, baixos níveis de estoques e melhoria das técnicas de produção (por ex.,

fazendo com que um operário possa lidar com uma ou mais máquinas), que permitam à

empresa a sobreviver em períodos de baixo crescimento.

3.3 Tipos

Genericamente o kanban é um cartão recoberto por um envelope de plástico. Há

diversos tipos de cartões:

- Kanban de retirada: funciona como uma requisição de materiais ou

peças da operação imediatamente anterior aquela que se esta

executando no momento.

- Kanban de produção: originalmente se encontra na caixa container,

ou prateleira do setor que os produz, juntamente com os itens

prontos.

- Kanban de fornecedor ou de sub-contratado: é o kanban de retirada,

utilizado para transferência interempresas. Seu funcionamento é

idêntico ao cartão de retirada de interprocessos.

- Kanban de nível de reposição ou de estoque mínimo: é um tipo de

cartão utilizado para itens que ocasionam gargalos em algum centro

produtivo. Kanban de estoque mínimo: o kanban triangular

13

metálico situa-se em um ponto abaixo da posição do cartão

retangular indicando o nível de reposição de estoque. Kanban do

nível de reposição: posteriormente são retiradas mais de 20 peças

X, neste instante atinge-se o nível de estoque mínimo indicado pelo

cartão triangular metálico, neste momento o centro P15 inicia a

produção de um novo lote de produtos X, na quantidade indicada

pelo cartão triangular.

- Kanban expresso: é utilizado quando ocorre a falta de peça, o que

significa que por algum motivo o kanban de retirada e o kanban de

produção deixaram de funcionar a contento. Sanado o problema,

este tipo de kanban é recolhido.

- Kanban de emergência: tem caráter temporário, sendo emitido fax

as seguintes ocorrências: reposição de itens defeituosos, problemas

com as máquinas, inserções extras ou operações de emergência em

finais de semana. Deve ser retirado de circulação assim que

resolvida a situação de emergência.

- Kanban de ordem de serviço: não deve ser utilizado para reposição

da produção, pois ele é individual, emitido para um determinado

centro produtivo que deve executar uma determinada ordem de

serviço.

- Kanban integrado ou kanban túnel: quando duas ou mais operações

adjacentes originam um processo simples e estão estritamente

conectadas entre si, é emitido um só kanban para as duas operações

envolvidas.

- Kanban comum: quando duas operações são supervisionadas pelo

mesmo trabalhador, as funções dos kanban de retirada e kanban de

produção são executadas por um único cartão.

- Sistema de trabalho completo ou kanban elétrico: utilizado entre

duas operações adjacentes, totalmente automatizadas.

3.4 Como funciona

Instruções para Utilização

1- Um processo posterior considera o número de itens indicado pelo Kanban em um

processo mais recente.

2- Um processo mais recente produz itens na quantidade e seqüência indicados pelo

Kanban.

3- Nenhum item é produzido ou transportado sem o Kanban.

4- Anexar sempre um Kanban aos bens produzidos

5- Produtos defeituosos não são enviados para os processos subseqüentes.

(O resultado é uma produção livre de defeitos à incrível taxa de 100%!)

6- A redução do número de Kanban aumenta sua sensibilidade.

O sistema de controle da produção pelo sistema de kanban deve funcionar

através dos diversos centros produtivos da empresa, como se fosse uma corrente

contínua fechada. O resultado será que todos os centros de fabricação do sistema

produtivo receberão no momento exato as quantidades necessárias de itens para que se

cumpram os objetivos do programa de produção.

14

3.5 Vantagens do kanban

Podemos identificar como sendo as principais vantagens de um sistema de

controle da produção através de kanban, o seguinte:

eliminação dos estoques de material em processo

os setores produtivos são melhor aproveitados, resultando numa maior

capacidade total das linhas produtivas, ou seja, aumento da produtividade

os tempos de obtenção (lead time) são reduzidos, quer em nível de itens

individuais ou em termos de produto final. Portanto, podemos antecipar nossos

prazos de entrega

como trabalhamos num sistema de produção “puxada”, o nível de existência de

produtos finais poderá ser reduzido, ou até mesmo deixar de existir, lembremo-

nos que o cliente é quem determina o ritmo de produção, com isso , se todo o

sistema funcionar corretamente, quando o produto estiver terminado, estará na

hora de entregá-lo, por isso não necessita permanecer em armazém esperando

ser entregue.

O sistema permite uma identificação rápida das flutuações da demanda e

proporciona uma resposta imediata, graças à adaptabilidade do sistema. Este

ponto é um tanto quanto polêmico, pois permite uma confusão entre o que é

causa e o que é efeito. Não há dúvidas que para a implantação do sistema de

kanban, uma série de atividades não agregadoras de valor são deslocadas para

“fora da produção”, as operações devem ser padronizadas, tornando o sistema

flexível, portanto de fácil adaptabilidade às alterações de demanda.

15

4 5S’s - Housekeeping

4.1 - Introdução aos 5 S´s Buscava combater a sujeira e a desorganização nas entidades japonesas nos anos

que se seguiram ao fim da segunda grande guerra; posteriormente, sua prática se

estendeu às empresas com a percepção da possibilidade de mudança e conscientização

das pessoas em relação aos seguintes aspectos do trabalho: ambiente, significado e suas

relações com ele. Dessa forma o programa 5S tornou-se uma base para iniciação dos

processos de gestão da qualidade.

No Japão há uma tradição milenar que se cumpre ao final de cada ano, é a

limpeza das casas. As famílias participam de um mutirão eliminando a sujeira e

desfazendo-se de todas as coisas sem utilidade. Desta forma começa-se um ano novo

com uma casa nova.

Depois da Segunda Guerra Mundial, um país derrotado e destruído precisava,

entre outras tantas coisas, reconstruir sua capacidade industrial com o menor dispêndio

de recursos possível.

Naquela época fazia parte da direção da JUSE, a união dos engenheiros

japoneses, os Senhores Kaoru Ishikawa, Shigueru Mizuno e Tetuichi Asaka, que

tiveram a idéia de levar aquela tradição milenar para dentro das fábricas, batizando-as

como os 5 S´s.

Portanto, por princípio, a metodologia dos 5 S´s leva a limpeza, eliminação das

coisas desnecessárias e evitar o desperdício. Interpretando como desperdício tudo aquilo

que consome algum tipo de recurso porém não agrega qualquer valor ao processo.

A partir deste movimento, a manutenção do Programa nas indústrias foi

simplesmente a confirmação de que aquilo que é bom, que traz benefícios e melhorias

deve permanecer. E mais recentemente o Ocidente identificou na metodologia uma

forma de valorizar os processos industriais juntamente com o Capital Humano.

Segundo o Sr. Takashi Osada, na Introdução de seu livro 5 S's, Housekeeping,

editado no Brasil pelo IMAM, diz "Por que a indústria japonesa é uma ameaça tão

grande a tantos países? Porque há um recurso que o Japão possui em abundância:

pessoas que sabem que nada é de graça, que estão dispostas a trabalhar e estudar muito

para ganhar a vida."

Este princípio não é exclusivo do Japão, uma organização em qualquer lugar do

mundo, sabe que para continuar sobrevivendo tem por obrigação, eliminar todo e

qualquer tipo de desperdício.

Há uma máxima americana que define isto de forma clara "não há almoço

grátis".

E todos nós sabemos que um ambiente de trabalho, ou qualquer outro, onde as

pessoas estão preocupadas com a ordem, limpeza, disciplina e a otimização de todo tipo

de recurso, se torna imensamente prazeroso de se estar e exercer ali as nossas

atividades.

Em se tratando de uma empresa, de qualquer tipo, aonde acima de tudo temos

que obter lucro para sua sobrevivência, para continuar empregando, a inexistência de

desperdícios é a meta a ser atingida a todo custo.

4.2 - O que são os 5 S´s

O programa de 5S’s como é conhecido no Japão, Housekeeping, nos países de

língua inglesa; Teoria da Escova ou da Vassoura em espanhol, consolidou-se no Japão a

partir da década de 50. De uma forma clara, transparente, "curta e grossa", pode-se dizer

que um programa 5 S's, se propõe a "organizar, arrumar a casa".

16

Desta forma ele é recomendado para ser aplicado em para qualquer tipo de

organização, antes de se adotar qualquer programa de melhoria, seja de processo, de

relacionamento entre as pessoas, de um Sistema da Qualidade.

O Programa 5 S's é um método aplicável "as coisas", "as pessoas" e "a

organização", em qualquer tipo de negócio, em nossa casa, em nossa própria vida, com

o único intuito de transformar as condições existentes em melhores.

Ele dá ênfase a participação do indivíduo em conjunto com a responsabilidade

organizacional, na busca de um ambiente de trabalho coerente com o enfoque na

Qualidade. Nos dias atuais a implantação de um Sistema da Qualidade, é fator

imprescindível para a sobrevivência enfrentada por qualquer negócio. A qualidade hoje

não é mais um fator de diferenciação, é o mínimo que qualquer cliente vai exigir, é se

comparar aos demais concorrentes. A não qualidade sim é fator de diferenciação

negativa que levará a organização para a morte.

Os Sistemas da Qualidade não devem ser restritos somente aos negócios

industriais. As regras e metodologias que balizam tais programas se ajustam

perfeitamente a qualquer atividade humana. Podem ser aplicados na atividade primária

(extrativismo, agricultura, pecuária, etc...), na secundária (processos industriais de

maneira geral), na terciária (prestação de serviços, comércio, etc...). Entretanto, para

uma implantação adequada de um Sistema da Qualidade é necessário que primeiro

façamos uma preparação adequada da organização, tanto no que se refere aos aspectos

físicos como os aspectos comportamentais do capital humano.

Para este trabalho inicial de preparação, podemos assim dizer, a metodologia dos

5 S´s é a mais indicada.

Ao decidirmos pela implantação da metodologia dos 5 S´s devemos observar

que estamos tratando de coisas, regras e procedimentos aparentemente óbvios e simples,

e as pessoas deverão estar convencidas de que a realização do óbvio, da simplicidade é

que farão a diferença entre um bom e um mal ambiente dentro da organização e desta

forma começarem a incorporar dentro de suas atitudes a atenção para a disciplina e para

a qualidade.

4.3 - Os 5S’s

A denominação "5’s" se deve ao fato de que as palavras que identificam

os conceitos da metodologia no idioma japonês, começam com a letra S:

Se relaciona Português Japonês

Classificação Seiri

Com as Coisas Organização Seiton

Limpeza Seiso

Bem Estar Pessoal Seiketsu

Com as Pessoas Disciplina Shitsuke

Constância Shikari

Compromisso Shitsukoku

Com a Organização Coordenação Seishoo

Padronização Seido

Os cincos primeiros 5’S da tabela acima são aqueles que a maioria das

pessoas já leu ou ouviu falar. Os demais foram identificados na biblioteca do

Centro de Qualidade do Instituto Tecnológico Superior de Monterrey, uma

publicação denominada "Las 9 S's - Las Claves Para Un Ambiente de Calidad

17

Total", são os dois últimos relacionados com as pessoas e os dois relacionados

com a organização, demonstrado na tabela acima.

Pode ser que você já tenha visto traduções diferentes para os termos em

japonês, isto não importa, o que tem real interesse é o "espírito da coisa", o que

se pretende transmitir. Há autores brasileiros que utilizam o termo "senso" antes

das palavras em português, para manter-se os 5 S's, como desmontado a seguir:

Seiri Senso de utilização

Seiton Senso de ordenação

Seisou Senso de limpeza

Seiketsu Senso de saúde

Shitsuke Senso de autodisciplina

Senso de utilização Em uma visão micro é ter noção da utilidade dos recursos que

temos as nossas volta, mantendo somente o necessário na área de trabalho e manter em

um local distante item com uso menos freqüente. Em uma visão macro, refere-se à

eliminação das tarefas desnecessárias, excesso de burocracia e desperdício de recursos

em geral. Inclui, também, a correta utilização dos equipamentos, ferramentas,

informações e dados. Desenvolvendo este senso implica em decretar guerra contra todos

os tipos de desperdício.

- Benefícios:Liberação de espaços para diversos fins; Reaproveitamento de

recursos; Alocação correta de força de trabalho e recursos; Diminuição da

burocracia; Redução de custos; Informação correta na hora certa.

- Pontos a serem atacados:

Equipamentos, ferramentas, materiais e dados desnecessários;

Adequação das informações;

Burocracia;

Disponibilidade operacional dos equipamentos;

Utilização do tempo;

Desperdício no dia a dia;

Inexistência de padrões operacionais;

Dados, informações e ambientes desorganizados.

Senso de ordenação Consiste em organizar os objetos, ferramentas e dados de forma

racional, permitindo facilidade de fluxo de pessoas e utilização dos mesmos com

rapidez e segurança, a qualquer momento. Sendo:

18

“Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar”

- Benefícios: Economia de tempo; Diminuição do cansaço físico; Evacuação

rápida em caso de perigo; Facilidade na obtenção de informações; Facilidade na

operação de máquinas e equipamentos.

- Pontos para refletir: Layout das instalações; Layout dos equipamentos; Sistema

de guarda dos materiais e ferramentas; Arquivos físicos e eletrônicos;

Comunicação visual; Desobstrução de corredores e passagens; Existência de

coisas fora do lugar.

Pontos a serem atacados:

Os itens devem ser guardados de acordo com a freqüência de uso.

A nomenclatura deve ser padronizada;

Guardar os objetos de forma que "Entra primeiro, sai primeiro";

Usar rótulos e cores vivas para identificar os objetos;

Guardar objetos diferentes em locais diferentes;

Expor visualmente todos os pontos críticos;

Cuidar para que a comunicação visual seja fácil e rápida;

Armazenar adequadamente materiais, documentos e dados

.

Senso de limpeza Consiste no propósito da criação e manutenção de um estado

pessoal de limpeza e boa aparência; de um ambiente físico agradável eliminando

todo e qualquer traço de sujeira, desenvolvendo a consciência de não mais sujar. A

limpeza facilita a localização imediata de irregularidade no ambiente, fator o qual

passaria sem ser notado antes da implantação. A limpeza regular é uma espécie de

inspeção.

É tirar o lixo e a poluição.

- Benefícios: Bem - estar pessoal; Manutenção de equipamentos; Prevenção de

acidentes; Causa boa impressão; Recuperação e preservação do meio ambiente.

- Pontos para refletir: Banheiros e refeitórios; Locais de trabalho; Áreas comuns;

Equipamentos; Pisos; Armários; Gavetas; Emissão de pó; Comportamento (não

sujar).

- Plano de ação:

Definir responsáveis por área;

Estabelecer horário definido para que todos façam suas limpezas durante

5 ou 10 minutos diárias;

Educar para não sujar;

19

Treinar todos os operários para que sejam capazes de conhecer

completamente o equipamento que usam, de dentro para fora;

Elaborar listas de verificação de todos os pontos do equipamento que

mereçam atenção durante a limpeza;

Adoção de equipamentos.

Senso de saúde Consiste na preocupação com a manutenção de um ambiente de

trabalho salutar e da saúde nos níveis físico, mental e emocional, elevando a auto-

estima e, com isso, obtendo melhoria da qualidade de vida.

- Benefícios: Local de trabalho agradável; Ausência de acidentes; Prevenção às

doenças; Empregados saudáveis e bem dispostos. Recuperação e preservação do

meio ambiente.

- Pontos para refletir: Manutenção dos 3S’s iniciais; Iluminação; Ruído, vibração;

Temperatura; Cuidados com materiais tóxicos, voláteis e/ou explosivos; Outras

fontes de perigo; Preocupação do empregado com a própria saúde; Promoção de

atividades práticas e educacionais preventivas em relação à saúde; Incentivo à

prática de esportes; Realização dos exames periódicos.

- Plano de ação:

Ter os 3S’s implantados;

Eliminar as fontes de perigo;

Promover o embelezamento do local de trabalho;

Manter excelentes condições de higiene nos banheiros, copas, etc...

Promover, durante o período de trabalho, atividades rápidas para

restauração do equilíbrio físico, mental e emocional.

Senso de autodisciplina Esse senso é atingido quando, sem a necessidade de estrito

controle externo, a pessoa segue os padrões técnicos, éticos e morais da organização

onde trabalha e da sua comunidade. A pessoa autodisciplinada discute até o último

momento mas, assim que a decisão é tomada, executa o que foi combinado. Espera-se

que uma pessoa autodisciplinada tome sempre a iniciativa de autodesenvolvimento, do

desenvolvimento do grupo, da organização e da comunidade a quais pertence,

exercendo plenamente o seu potencial como ser humano. É óbvio que a autodisciplina

representa o coroamento dos esforços persistentes de educação e treinamento que levam

em consideração a complexidade do ser humano.

- Benefícios: Previsibilidade dos resultados; Auto - inspeção e auto controle;

Memória contínua a nível pessoal e organizacional; Pessoas mais motivadas e

integradas ao meio social. Recuperação e preservação do meio ambiente.

20

- Pontos para refletir:Cumprimento dos padrões técnicos, éticos e morais;

Relações humanas em geral; Entusiasmo dos empregados com o trabalho;

Interesse pelo melhoramento contínuo; Percepção que o empregado tem da

empresa.

- Plano de ação:

Compartilhar visão e valores;

Dar recompensa material e moral;

Educar para criatividade;

Ter padrões simples;

Melhorar as comunicações em geral;

Treinar com paciência e persistência.

O efeito da melhora contínua, proporcionará menor desperdício, melhor

qualidade e ganhos expressivos na administração do tempo.

4.4 Vantagens do 5S’s

Que vantagens uma organização ganha ao implantar o Programa dos 5

S's, de que vai lhe servir:

Se ocupar menor espaço, haverá espaço para ser ocupado com outras coisas;

Eliminação do excesso de ferramentas, formulários, gavetas, armários,

prateleiras, depósitos, estantes, etc...

Descarte de objetos obsoletos, permitindo um melhor controle da vida útil de

cada um deles;

Se eliminar partes e peças de reposição de modelos obsoletos:

- ganho tempo na procura e localização de material necessário à

execução do trabalho.

- ganho tempo com inventários, pois tenho menor quantidade de

itens para inventariar

redução dos estoques e dos espaços destinados a almoxarifado e armazéns

menor recurso de mão de obra para manter e controlar os estoques e

almoxarifados

queda constante nos níveis de desperdício até eliminação total

melhora no ambiente de trabalho, tanto no aspecto físico como no

relacionamento humano

redução do número de acidentes, elevação do aspecto moral das pessoas

crescimento da iniciativa das pessoas com relação aos processos de negocio

germinação da administração participativa

desenvolvimento da criatividade das pessoas envolvidas com o negocio

aumento dos ganhos com o aumento da produtividade e a redução dos

desperdícios; baixíssimo custo de implantação

quase nenhum custo operacional de manutenção do programa

não necessita de uso de máquinas, computadores e programas de computação

complicados ou sofisticados

germinação e florescimento do processo de melhoria contínua (kaizen)

O programa dos 5 S´s quando aplicado com persistência, e envolvendo todos os

integrantes do capital humano da organização, alcança resultados inesperados, há muito

perseguido, podemos dizer que vai mudar a organização da água para o vinho.

O Programa 5 S´s muda a mentalidade das pessoas, desperta nelas o senso

crítico da possibilidade da melhoria constante - eu sempre posso fazer melhor do que fiz

21

ontem -; muda a mentalidade no tratar das coisas e com as outras pessoas, criando um

ambiente de trabalho e convivência muito melhores.

Cria a consciência coletiva de que para tudo há um custo, que sempre alguém

paga a conta, portanto devemos fazer de tudo para conservar, economizar, otimizar e

fazer bom uso de todas as coisas, pessoais, da empresa e da comunidade.

Abaixo relaciona-se um exemplo na implementação dos 5”S:

Os itens referem-se a escritórios e salas de reunião.

Nº SENSO DE UTILIZAÇÃO Nota

1 Os quadros de avisos encontram-se com informações e dados atualizados?

2 Existem objetos desnecessários dentro ou sobre os armários, mesas, estantes e arquivos?

3 Somente objetos de uso imediato estão sobre as mesas e em quantidade adequada para utilização?

4 Existem objetos debaixo das mesas (caixa de papelão, sapatos, etc.)?

5 Equipamentos, objetos, materiais, documentos, pastas e arquivos são necessários?

SENSO DE ORDENAÇÃO

6 Os locais de armazenamento de pastas, documentos e equipamentos estão definidos?

7 As instalações, pastas, arquivos e bandejas estão identificados e padronizados?

8 A alocação de material, mobiliário e equipamentos se justifica, em função da freqüência de uso?

9 Há controle de emissão de documentos e solicitação de serviços?

10 O layout do local de trabalho reflete ordem e sistematização, colaborando para o aumento de produtividade?

SENSO DE LIMPEZA

11 Os móveis, aparelhos de telefone, microcomputadores, assoalho, paredes, janelas e teto estão limpos?

12 A pintura não está descolando, suja ou mofada?

13 Os EPI's estão disponíveis, limpos e bem conservados?

14 As instalações, mobiliário, materiais, e equipamentos estão conservados?

SENSO DE SAÚDE

15 As ventilações nas salas são adequadas?

16 O mobiliário é ergonomicamente adequado?

17 Os empregados preocupam-se com a própria saúde (física, mental, emocional)?

18 Os uniformes e roupas usados pelos empregados estão limpos e adequados?

19 Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza em dia?

20 Há riscos ambientais?

21 Existe pó e sujeira nas salas (verificar atrás das mesas e armários)?

SENSO DE AUTODISCIPLINA

22 Os empregados estão motivados com o programa 5"S"?

23 Todos os empregados usam uniformes?

24 Os objetivos do programa 5S são conhecidos pelos empregados?

25 O quadro de avisos tem área reservada para a qualidade?

26 A missão, política e visão da Gerência está afixada em local de destaque?

27 O relógio da parede indica a hora certa?

28 Há avisos com datas vencidas?

29 Ao atender o telefone, o nome da seção e o nome da pessoa estão sendo mencionados?

30 Ao se ausentar do local de trabalho, é comunicado ou anotado o destino?

31 Existem copos plásticos e/ou lixo sobre móveis?

32 Portas de armários e gavetas são mantidas fechadas?

TOTAL DE PONTOS ALCANÇADO

22

Os itens referem-se a Oficinas.


1 Há objetos desnecessários no local de trabalho (sobre bancadas), etc...?

2 Há objetos sobre os armários e debaixo das bancadas?

3 Existem locais apropriados para guardar objetos (se o n.º de bancadas e armários é adequado, etc.)

4 As ferramentas da caixa de ferramentas foram selecionadas conforme a freqüência de utilização?

5 Os itens são guardados e armazenados na oficina de acordo com a freqüência de utilização?


6 O local de trabalho e o de estocagem de ferramentas e materiais estão devidamente identificados?

7 Existe método de identificação dos objetos e materiais e se estes estão devidamente identificados?

8 Existe método para estocagem e/ou guarda de materiais e ferramentas?

9 Os itens usados são acessados com rapidez e segurança?

10 Há objetos nas áreas de fluxo de pessoal?

11 As caixas de ferramentas são organizadas?

12 Há identificação de corredores, passagens, áreas, tomadas elétricas e equipamentos de segurança?

13 Os materiais, equipamentos, e ferramentas armazenados estão protegidos quanto a deterioração?

14 A apresentação das áreas é boa?

SENSO DE LIMPEZA

15 O piso está limpo (isento de sujeira, óleo, poças d'água, lixo) assim como as paredes, janelas e teto?

16 Há peças com defeito espalhadas?

17 Máquinas, equipamentos, armários, bancadas e móveis em geral estão limpos e com bom aspecto?

18 Existe coleta seletiva de lixo?

19 Existe infra-estrutura para limpeza (vassoura, pano, trapo)?

SENSO DE SAÚDE

20 Uniformes e E P I`s utilizados estão limpos?

21 A apresentação pessoal é boa?

22 A iluminação é adequada?

23 A ventilação é adequada?

24 Existência e respeito aos locais onde é permitido fumar?

25 O aspecto geral da oficina é agradável, não poluído?

26 A temperatura ambiente é adequada?

27 O filtro dos bebedouros está com o período de limpeza em dia?



29 Os empregados usam EPI'S adequadamente?

30 As máquinas possuem etiquetas de lubrificação e se a lubrificação está em dia?

31 A coleta seletiva de lixo está sendo praticada de forma correta?

32 Ao atender o telefone, o nome da seção e o da pessoa estão sendo mencionados?

33 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou anotado o seu destino?

34 Ao retornar ao local de trabalho, é apagado o local de destino anotado antes de sair?

35 Há avisos com data vencida no quadro de avisos?

36 Deixam de recolher os lixos caídos?

37 O local de trabalho é limpo e arrumado após conclusão de tarefa ou da jornada de trabalho?

38 Os próprios empregados zelam pela limpeza do local de trabalho?

39 Existe material de limpeza disponível?

TOTAL DE PONTOS ALCANÇADOS

23

Os itens referem-se a vestiários e banheiros.


1 Se não há objetos sobre ou debaixo dos armários?

2 Se não há objetos pendurados na porta dos armários?

3 Existem materiais de consumo (Papel higiênico, toalha de papel, sabão nas pias), somente o

necessário ao uso?


4 Os armários estão em ordem (internamente)?

5 O Layout reflete ordem com disposição adequada dos móveis?

6 Se não há objetos que impedem a passagem?

7 Existem dispositivos para secagem de roupas e/ou toalhas em local adequado?

8 As torneiras, chuveiros, vasos e pias estão em boas condições de uso?

SENSO DE LIMPEZA

9 O estado de conservação dos móveis, louças, espelhos, vasos sanitários, pias está bom?

10 O estado geral é bom?

11 As portas, esquadrias e basculantes estão em bom estado de conservação?

12 O piso está limpo e seco?

SENSO DE SAÚDE

13 Existem grades de piso (chuveiros e corredores)?

14 A ventilação do local é adequada?

15 A iluminação é adequada?

16 Os filtros dos bebedouros estão com o período de limpeza em dia?

17 Os vasos sanitários estão limpos?

18 Se não há vasilhame, materiais sujos disponíveis para utilização?


19 Se não são deixadas portas de armários abertas?

20 Os empregados conhecem o programa 5"S"?

21 Os empregados estão motivados com o programa5"S"?

22 Se foram recolhidos os lixos caídos, papéis, etc

23 Os vasos sanitários e mictórios são limpos após terem sido usados?

24 Se não há vazamentos de água ou esgoto?

25 As torneiras não são deixadas semi-abertas?



24

Os itens referem-se a armazéns e ferramentarias.


1 Existem objetos desnecessários?

2 Existe local adequado para cada objeto?

3 Os locais de trânsito estão desimpedidos?

4 O acesso aos extintores está desimpedido?

5 Há prateleiras com sobrecarga?


6 Os corredores, passagens e equipamentos estão identificados?

7 Os locais de armazenamento de materiais estão identificados?

8 As áreas que estão delimitadas têm sinalização visual?

9 As tomadas estão identificadas?

10 Os materiais estão devidamente estocados e protegidos quanto a deterioração?

11 Os materiais estão sobrepostos de forma segura?

12 Os tambores estão devidamente identificados?

13 Existe método definido para guarda de materiais?

SENSO DE LIMPEZA

14 Como está o estado de conservação dos equipamentos, prateleiras e esquadrias?

15 Como está o estado geral de conservação e limpeza dos pisos, paredes e tetos?

SENSO DE SAÚDE

18 Os EPI'S existentes nas caixas de rotina estão em bom estado de conservação e em número suficiente?

20 O local é adequadamente ventilado?

21 O local é adequadamente iluminado?

22 O local é limpo e agradável?

23 Os filtros dos bebedouros estão com o período de limpeza em dia?

24 Os uniformes estão limpos?


25 Cada objeto está no local adequado?

26 Os objetos são devidamente guardados após o uso?

27 Ao atender o telefone, o nome do setor e o nome da pessoa estão sendo mencionados?

28 As iluminações desnecessárias estão sendo apagadas?

29 Ao ausentar-se do local de trabalho, foi comunicado ou anotado o seu destino?

30 Ao retornar, o aviso de destino é apagado?

31 É bom o estado de conservação dos equipamentos, móveis e prateleiras?

32 Os quadros negros ou brancos estão limpos e sem resíduo de giz ou pincel atômico?



35 Após o trabalho não se deixa sobra de material no local de trabalho?

36 Os recipientes de lixo seletivo estão utilizados de forma correta?

37 Os avisos de não fumar são obedecidos?

38 Se não são deixados copos plásticos ou lixo sobre as mesas?

39 Se não há avisos com datas vencidas?


25

Os itens referem-se a área operacional.


1 Se não há instalações e equipamentos sem previsão de uso e objetos desnecessários?

2 Se não há fiações expostas?

3 As chaves de válvula estão bem localizadas?


4 Os equipamentos em manutenção estão devidamente etiquetados?

5 O piso e as áreas estão devidamente sinalizados ( etiquetados )?

6 Os prédios, equipamentos, E P I’S, tubulações, instalações elétricas e área estão identificadas e devidamente

sinalizadas?

7 As chaves de válvulas, mangueiras, etc, estão colocadas em locais adequados?

8 A instrumentação está em local de fácil acesso?

SENSO DE LIMPEZA

9 O piso está isento de óleo, lama, poças d'água, lixo, resíduos de fabricação?

10 Há tambores para coleta de resíduos?

11 As escadas e passarelas estão limpas e sem corrosão?

12 Os equipamentos e tubulações estão limpos e conservados, inclusive com isolamento térmico?

13 As luminárias estão limpas?

14 As luminárias estão com proteção contra queda de lâmpada?

SENSO DE SAÚDE

15 O pessoal está com uniforme em bom estado e limpo?

16 A iluminação está adequada ao ambiente?

17 São respeitados os locais onde é permitido fumar?

18 Os filtros dos bebedouros estão com período de limpeza em dia?


19 O lixo seletivo é utilizado corretamente?

20 Existe um rigoroso cumprimento dos padrões e normas de segurança?

21 Existem papéis, copos de plástico, etc, em locais inadequados?

22 Os instrumentos e visores são mantidos limpos?

23 Os próprios empregados zelam pela limpeza do local de trabalho?



Liderança Pessoal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 - Eu trato outras pessoas com respeito e justiça

2 - Eu escuto os outros sem interrompê-los para dar meu ponto de vista.

3 - Eu me responsabilizo por minhas ações e não deixo que outros planejem meu

futuro.

4 - Eu me coloco à disposição para ajudar quem estiver precisando.

5 - Eu sou positivo e otimista.

6 - Eu entendo meus valores e aplico-os na minha vida diária.

7 – Tenho objetivos de longo e curto prazo e tomo ações para alcançá-los.

8 - Minhas atividades diárias estão em harmonia com meus valores.

9 - Eu gosto das pessoas e das coisas que me cercam.

10 - Eu presto bons serviços para todas as pessoas que contato.

26

Planejamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 - Todos os dias eu faço planejamento das minhas atividades diárias.

2 - Os meus objetivos de longo e curto prazo estão alinhados aos meus valores

3 - No meu planejamento diário, as atividades rotineiras também são priorizadas?

4 - Todo dia eu planejo realizar somente aquelas atividades em que aloquei tempo

suficiente para realizá-las.

5 - Luto por aprendizado contínuo e tenho planos de aprofundar minha educação

em áreas que me interessam.

6 - Eu me esforço em obter os mesmos padrões colocados pelas pessoas líderes

em área que me interessam.

7 - Eu procuro exceder as expectativas de todos os clientes com que me relaciono.

8 – No planejamento estou ciente do ambiente em que atuo e de mudanças que

possam ter ocorrido.

9 - Tenho bom senso de como meus valores pessoais, forças e fraquezas se

alinham com que estou fazendo.

10 - Planejei objetivos realísticos com alvos atingíveis para a maioria de minhas

atividades.

Aperfeiçoamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 – Faço pequenas reflexões diárias sobre o meu desempenho e comportamento?

2 - Constantemente luto para melhorar meus conhecimentos e habilidades do meu

trabalho.

3 - Estou lutando p/ eliminar as atividades que não agregam valor na minha vida?

4 - Estou constantemente medindo e controlando se estou atingindo meus

objetivos pessoais.

5 - Admito meus erros, procuro saber as razões para não repetir os mesmos erros.

6 - Comemoro meus sucessos e melhorias.

7 - Meço meu sucesso alcançando meus objetivos no tempo certo.

8 - Estou procurando melhorar em áreas que são importantes para mim?

9 - Reconheço que devo buscar o melhoramento contínuo em tudo que faço.

10 - Estou aberto a mudanças em minha vida que irão me habilitar e aprender

novas coisas.

PONTUAÇÃO:

Somente os números que você marcou escreva o total no quadrado.

COMO INTERPRETAR SUA PONTUAÇÃO

60 - 89 Grau F - Você deve adaptar algumas destas estratégias de qualidade para melhorar seu desempenho.

90 - 128 Grau D - Você pode querer analisar seu padrões de vida diária e objetiva na vida. Você não demonstra ter

uma filosofia de qualidade total.

129 - 158 Grau C - Você demonstra alguns padrões de uma pessoa de qualidade total, mas necessita ser mais

consciente na vida diária.

159 - 229 Grau B - Você tem uma boa base para os princípios de qualidade total e pode servir como um exemplo para

os outros.

230 - 300 Grau A - Você é um grande exemplo de pessoa com qualidade total com sólidos princípios de liderança,

planejamentos e contínuo

aperfeiçoamento.

27

1 - DECISÃO DE IMPLANTAÇÃO

2 – PREPARAÇÃO

2.1 – Autorização da Alta Administração

2.2 – Identificação do Time

2.2.1 – Líder

2.2.2 – Demais componentes do Time

2.3 – Treinamento/Capacitação

2.4 – Preparação do Plano de Ação da Implantação/Implementação do 5S

3 – MOBILIZAÇÃO

3.1 – Aprovação pela Alta Administração do Plano de Ação

3.2 – Informação/Sensibilização/Comprometimento das Gerências e Chefias

3.2.1 – Educação

3.2.2 – Treinamento

4 – DIVULGAÇÃO

4.1 – Lançamento do Programa 5S

4.2 – Informação/Sensibilização/Comprometimento

4.2.1 – Palestras

4.2.2 – Divulgação de Materiais

4.3 – Treinamento/Educação

4.3.1 – Time e Multiplicadores

4.3.2 – Facilitadores

4.3.3 – Executores

4.3.4 – Avaliadores da Implementação

4.4 – Implementação dos 5 Sensos nos Setores/Seções

4.5 – Auditoria dos 5 Sensos Setores/Seções

4.6 – Avaliação da Implementação

4.7 – Divulgação dos Resultados

4.8 – Reconhecimento/Recompensa (Pessoas/Equipes/Áreas)

4.9 – Plano de Melhoria do Programa 5S

4.10 – Manutenção do Programa 5S (bimestral)

4.10.1 – Novo Ciclo 5S (Auditoria/Reconhecimento/Recompensas).

28

Kaizen

5.1 - Os caça-desperdícios entra em cena - Introdução

O principal arauto do 'kaizen' japonês defende uma gestão barata e de

bom senso na sua vinda a Portugal.

Jorge Nascimento Rodrigues com Masaaki Imai, o 'pai' do 'kaizen' e

autor do recente Gemba Kaizen

O erro de muitos movimentos de Qualidade é de se concentrarem na

construção de sistemas formais e na obtenção da etiqueta de certificação,

negligenciando a limpeza prévia da caça ao caça ao inimigo público número um,

o desperdício, que na gestão japonesa, é conhecido pela palavra 'muda'.

Mas a artilharia que os 'caça-desperdícios' precisam dentro da empresa

não é muito sofisticada, resumindo-se a um regresso ao bom senso e a soluções

baratas que se apóiam na automotivação das pessoas para a prática de uma

melhoria contínua nos seus processos de trabalho. Em contraponto óbvio

ficariam as estratégias de tipo 'ocidental', viradas para as rupturas pontuais e para

o 'despesismo' em tecnologia sofisticada.

Em síntese, foi esta a mensagem que o japonês Masaaki Imai, o 'pai'

desta filosofia de gestão, veio trazer a Portugal, na sua primeira visita em

Fevereiro de 1999 para promover a recém-criada delegação do Instituto Kaizen,

sediada no Porto.

Ele criou o conceito de 'kaizen', em que 'kai' significa, em japonês,

mudança e 'zen' para melhor. Da junção nasceu a estratégia minuciosa de

melhorias graduais implementadas continuamente, que os japoneses creditam

como o fundamento do seu 'milagre' industrial do pós-guerra.

Idéia é matéria preciosa no trabalho e é matéria-prima do Kaizen. A idéia

vem da criatividade e da liberdade de pensar e falar.

No trabalho tudo pode ser melhorado, nada é perfeito.

Kaizen, ao contrário da Reengenharia, que é a mudança total com quebra de

paradigmas, é um processo de aperfeiçoamento contínuo, onde não há necessidade

de redefinirmos o processo atual, bastando otimizá-lo. É uma ferramenta de redução

de custos através da melhoria das rotinas empresariais pela correção das causas das

falhas verificadas no produto ou serviço.

Uma abordagem sistêmica que assegura a constância dos processos da

empresa em sua busca pela excelência no atendimento às necessidades do usuário,

tanto interno como externo.

Podendo ser aplicado como continuação dos projetos de reengenharia, a fim

de assegurar a continuidade dos propósitos mapeados nos Processos devidamente

modificados.

5.2 Mudanças contínuas

O kaizen e Qualidade total estão centrados nas atividades em grupo das pessoas,

visando à qualidade, com visão de longo prazo, por meio de uma participação ativa e

colaboração das pessoas.

O impacto japonês teve início como copiadores tímidos dos produtos ocidentais,

depois os melhoravam. Depois copiavam seus processos, para mais tarde melhora-los.

Assim, se preocuparam inicialmente com os produtos para depois com os processos.

29

Com isto houve uma redefinição da visão organizacional. Era o oposto do

modelo ocidental (mais especificamente dos EUA). Ênfase no gerenciamento de

recursos humanos. Como meio de utilizar todo seu potencial. Denotando assim, como

uma profunda reformulação em toda estrutura.

O Kaizen pratica a administração participativa, com forte ênfase no trabalho em

grupo, ampla participação das pessoas no processo decisório da empresa, causando uma

ampliação das responsabilidades dos funcionários pela tarefa, aumentando a qualidade e

mantendo a melhoria contínua de tudo que se faz, seja externa e internamente.

O que ocorre no Japão são quatro aspectos japoneses a se destacar:

1. Predomina a abordagem mais participativa das pessoas em todos os níveis da

organização. O que fomenta a participação de todos, trazendo as decisões

operacionais para os operadores e, assim, os mesmos sentem-se intimamente

ligados e sintonizados com a qualidade e produtividade da empresa.

2. Pela agilidade nas decisões e resoluções de problemas diminuem os gastos em

tempo, esforço e retrabalho. E conseqüentemente, isto estimula o aumento da

produtividade.

3. Obviamente, com esta facilidade e abertura dos canais da empresa, os

funcionários têm uma motivação a mais, sentido-se mais integradas à

organização, contribuindo para o seu sucesso. Os problemas da empresa tornam-

se seus problemas pessoais.

4. Compromisso da alta direção é fundamental para servir de exemplo e mostrar o

intuito justo deste processo, que visa a obtenção da satisfação de todos na

organização.

Nada é mágico e inatingível no sucesso japonês. Eles só sabem utilizar seus

recursos humanos de maneira inteligente. Os ensinam resolver problemas operacionais,

contribuindo para uma constante melhoria da qualidade e produtividade. Estimulam a

desenvolver as habilidades pessoais para resolver problemas e oferecem realmente as

oportunidades para melhor fazerem seu trabalho.

Processo de melhoria incremental:

1º Passo: É o chamado tema de melhoria, podendo ser escolhido pela diretoria ou pela

equipe de melhoria. Ex.: Redução no tempo de ciclo de produção; Aumento da

percentagem de unidades produzidas sem defeito.

2º Passo: Um ou mais participantes diretos responsáveis pelo trabalhado a ser

melhorado. Um ou mais clientes internos que recebem o benefício do trabalho. Um ou

mais fornecedores internos que suprem os insumos do trabalho. Um membro da direção.

Um ou mais especialistas de áreas relevantes para a solução do problema abordado.

Enfim, um ou mais representantes de cada setor interessado no processo.

3º Passo: A equipe identifica os melhores padrões de desempenho existentes, sejam

internos ou externos.

4º Passo: Analisar o método de trabalho atual com o intuito de verificar como deve ser

melhorado para alcançar ou ultrapassar o benchmark localizado.

5º Passo: Como o objetivo de testar os remédios escolhidos para solucionar os

problemas. Depois, caso seja aprovado, analisa-se a relação custo X benefício.

6º Passo: Cabe à direção implementar e assegurar as melhorias propostas pela equipe.

Este evento (a melhoria) fortalece a competitividade da empresa e aumenta a motivação

das pessoas envolvidas no processo.

30

Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contínuo

melhoramento, envolvendo todos, inclusive gerentes e operários. A filosofia do Kaizen

afirma que o nosso modo de vida - seja no trabalho, na sociedade ou em casa - merece

ser constantemente melhorado.

A essência das práticas mais “exclusivamente japonesas” de administração -

sejam elas o melhoramento da produtividade, as atividades de TQC (Controle Total da

Qualidade), os círculos de CQ (Controle de Qualidade), ou as relações com a mão-de-

obra - pode ser reduzida a uma palavra: Kaizen. O uso do termo Kaizen no lugar de

palavras como produtividade, TQC, ZD (Zero Defeitos), e o sistema de sugestões

apresenta um quadro muito mais claro do que tem estado acontecendo na indústria

japonesa. Kaizen é um conceito de guarda-chuva, que abrange a maioria das práticas

“exclusivamente japonesas” que recentemente atingiram tal fama mundial.

O recado da estratégia do Kaizen é que nenhum dia deve passar sem que algum tipo de

melhoramento tenha sido feito em algum lugar da empresa.

Uma vez identificados, os problemas devem ser resolvidos. Assim, o Kaizen

também é um processo de resolução de problemas. De fato, o Kaizen exige o uso de

várias ferramentas de resolução de problemas. O melhoramento atinge novas alturas

com cada problema que é resolvido. No entanto, para consolidar o novo nível, o

melhoramento deve ser padronizado. Assim, o Kaizen também exige a padronização.

Se aplica e se confunde com a ferramenta principal de promoção e geração de

melhorias, o tratamento das “anomalias” do trabalho.

Chamamos “anomalia” a qualquer resultado indesejado de um serviço ou tarefa,

de modo que os principais alvos para a geração de melhorias através do Kaizen podem

ser:

atrasos

defeitos

inutilização de materiais

desperdícios de toda sorte

paradas imprevistas

falta de materiais

Através do Kaizen, autorizamos as pessoas a agir na correção de problemas e

lhes ensinamos como faze-lo corretamente. As pessoas aprendem a buscar as causas, ao

invés dos “culpados”, conseguindo-se com isto soluções efetivas e, de quebra, um

ambiente de maior entendimento e melhores relacionamentos entrem as equipes.

31

Com o kaizen, abate-se a cultura de “varrer a sujeira para debaixo do tapete”, a

cultura da tolerância com as falhas e perdas do todo tipo. Mobiliza-se toda a equipe para

o combate aos erros e aos desperdícios, em todos os aspectos e por toda a organização.

Ao contrário do que se supõe normalmente nas empresas, os erros são muito

mais de responsabilidade da chefia e gerência, que simples descuido ou indolência do

pessoal operacional. Notoriamente, verifica-se que as causas estão na maioria absoluta

dos casos, numa destas categorias:

falta de treinamento no método;

método inadequado de trabalho;

O que revela ao implantarmos o kaizen, como de resto ao implantarmos qualquer

programa de gerenciamento participativo, é que na realidade, todas as pessoas gostam,

apreciam e têm grande orgulho e, fazer corretamente o seu trabalho e se decepcionam

quando este não apresenta os resultados esperados. E que só deixam de desempenhar

corretamente os serviços, quando uma das duas condições acima ocorre.

E mais, revela-se que, como as pessoas apreciam e buscam a satisfação do

trabalho bem feito, é na verdade muito fácil as mobilizar para contribuir para a

melhoria, através da identificação das causas e da criação dos mecanismos necessários

para que as falhas e erros não tornem a ocorrer. Desta forma, temos um duplo efeito

benéfico: além de contribuírem para a solução dos problemas da empresa ou

organização, os funcionários também passam a se sentir mais satisfeitos, o que os torna

mais produtivos e mais interessados em contribuir, num círculo virtuoso em que todos

ganham e que se acelera continuamente.

Passe a contar a contribuição de todo o seu pessoal para a melhoria dos

processos da organização através do Programa Kaizen de Melhoria Contínua.

5.4 A pratica do Kaizen

Um programa bem planejado de Kaizen pode ser dividido em três segmentos,

dependendo da complexidade e do nível do Kaizen:

1- Kaizen orientado para a administração: O primeiro pilar é o Kaizen orientado

para a administração. Ele é o pilar crucial, já que o Kaizen orientado para a

administração se concentra nas mais importantes questões logísticas e

estratégicas e oferece o incentivo para manter o progresso e o moral. Kaizen é

tarefa de todos, o gerente deve envolver-se no melhoramento do seu próprio

serviço. A administração japonesa, geralmente acredita que o gerente deve

dedicar pelo menos 50% do seu tempo ao melhoramento. Os tipos de projetos de

Kaizen, estudados pela administração, exigem experiência sofisticada em

resolução de problemas, bem como conhecimento profissional e de engenharia,

embora as simples Sete Ferramentas Estatísticas possam ser suficientes às vezes.

Eles são claramente uma tarefa da administração e com freqüência envolvem

pessoas de diferentes departamentos, que trabalham juntas nos problemas

multifuncionais como equipes de projeto.

2- Kaizen orientado para o grupo: tem como enfoque permanente, é representado

pelos círculos de CQ, pelos grupos de JK (Jishu Kanri ou administração

voluntária) e por outras atividades em grupos pequenos, que usam várias

ferramentas estatísticas para resolver os problemas. O enfoque permanente exige

o ciclo PDCA total e também que os membros da equipe identifiquem as áreas

com problemas e as causas, analisem-nas, implantem e testem novas

contramedidas e criem novos padrões e/ou procedimentos. No enfoque

permanente, os membros passam pelos processos de resolução de problemas e

tomada de decisões. É por isso que dizem que o ciclo PDCA possui o seu

32

próprio ciclo PDCA no estágio “Executar”. As atividades dos círculos de CQ e

dos outros grupos estão confinadas aos problemas que surgem nas suas próprias

áreas de trabalho, mas o moral é melhorado através das atividades de Kaizen,

pois todos dominam a arte de resolver os problemas imediatos.

Quando o trabalho em grupo é um enfoque temporário, as sugestões são

oferecidas por grupos de empregados ad hoc, formados para resolver tarefas

específicas. Embora os membros desses grupos ad hoc sejam freqüentemente

treinados no uso de ferramentas estatísticas e analíticas, os grupos debandam

quando o seu objetivo é alcançado. Tanto no Kaizen orientado para a pessoa

quanto no Kaizen orientado para o grupo, é essencial que a administração

entenda adequadamente a função dos operários no Kaizen e que use todas as

oportunidades para apoiá-la.

3- Kaizen orientado para a pessoa: que se manifesta na forma de sugestões. O

sistema de sugestões é um meio para colocar em prática o Kaizen orientado para

a pessoa e para realizar o princípio de que a pessoa deve trabalhar com mais

empenho. O melhoramento orientado para a pessoa tem oportunidades quase

infinitas. Por exemplo, nos escritórios que utilizam telefones com extensão, um

funcionário poderia sugerir a colocação da mesma cor de aparelhos em todas as

extensões do mesmo número, para conveniência. Muitas dos mecanismos as

provas de falhas são instaladas nas máquinas como resultado das sugestões dos

operários. O ponto de partida do Kaizen é a adoção, por parte do operário, de

uma atitude positiva em relação à mudança e ao melhoramento da maneira como

ele trabalha. Se um operário que realiza o seu serviço sentado ao lado de uma

máquina mudar o seu comportamento e ficar em pé ao lado dela, isso é um

melhoramento, pois ele adquire flexibilidade e pode operar mais de uma

máquina.

Quando Taiichi Ohno, o executivo que iniciou o Kanban e o “Just-inTime” na

Toyota, se tornou conselheiro da Toyota Shokki (fábrica de tecidos para automóveis),

ele descobriu que as operárias estavam realizando sentadas às máquinas de costura. Ele

imediatamente inaugurou um projeto de melhoramento e projetou características

especiais para cada máquina de costura, de forma que ela pareça automaticamente assim

que a operação fosse completada.

Depois, foi estabelecido um ciclo para cada operária, de forma que ela pudesse

trabalhar em várias máquinas de costura em um ciclo. Isto significou que o

comportamento das operárias teve de ser alterado para que elas ficassem em pé ao lado

das máquinas e passassem de uma máquina para a seguinte junto com o fluxo de

trabalho. Atualmente, cada operária cuida de doze máquinas, andando de uma máquina

para a seguinte, trajando um agasalho esportivo. Nas empresas do grupo Toyota, cada

operário pode estar cuidando de até oitenta máquinas diferentes em um ciclo. Essas

designações múltiplas de serviços são possíveis porque a administração foi bem

sucedida na mudança do comportamento dos operários.

Kaizen orientado para pessoa é freqüentemente visto como incentivador do

moral e a administração nem sempre exige o retorno econômico imediato de cada

sugestão. A atenção e a receptividade da administração são essenciais se os operários

devem se tornar “operários pensantes”, se procurando por maneiras melhores de realizar

o seu serviço.

33

5.5 Sistemas de Sugestões

Sistema de sugestões é uma parte integrante do Kaizen orientado para a pessoa.

A alta administração deve implantar um plano bem projetado para assegurar que o

sistema de sugestões seja dinâmico.

É fato bem conhecido que os conceitos iniciais do controle estatístico da

qualidade e as suas implicações administrativas foram levados ao Japão por pioneiros

como Deming e Juran nos anos pós-guerra. É menos conhecido o fato de que o sistema

de sugestões foi levado ao Japão aproximadamente na mesma época pelo TWI

(Treinamento dentro das Indústrias) e pela Força Aérea Americana. Além disso, muitos

executivos japoneses que visitaram os Estados Unidos logo após a guerra tomaram

conhecimento do sistema de sugestões e o iniciaram nas suas empresas.

O sistema americano de sugestões logo deu lugar ao sistema japonês de

sugestões. Enquanto o sistema americano enfatizava os benefícios econômicos das

sugestões e proporcionava incentivo financeiro, o sistema japonês enfatizava os

benefícios de elevação do moral através da participação positiva dos empregados. Com

o passar dos anos, o sistema japonês evoluiu até dois segmentos: as sugestões

individuais e as sugestões do grupo, incluindo as geradas pelos círculos de CQ, pelos

grupos JK (Jishu Kanri ou administração voluntária), pelos grupos ZD (Zero Defeitos) e

por outras atividades baseadas no grupo.

5.6 Resultados esperados

Redução de custos pelo envolvimento de todo o pessoal na melhoria

contínua das rotinas, transformando todo o quadro de funcionários em

“resolvedores” de seus próprios problemas. Aumento do senso de responsabilidade

do pessoal. A garantia da qualidade é conseguida através da melhoria contínua das

soluções consideradas ótimas, ao longo do tempo.

Visa assegurar a continuidade dos objetivos de atingi mento de resultados e dos

níveis de produtividade ideais.

5.7– Implantação (complementação anexo I e II)

A metodologia de implantação é similar à de reengenharia, portanto podendo ser

utilizada como complemento daquela, não sendo dada tanta ênfase na mudança de

atitudes e/ou comportamento das equipes, pois se trata de processo de continuidade das

soluções, apenas melhorando ao máximo seu desempenho e fazendo com que as

sugestões e soluções permaneçam ativas, através de avaliação permanente.

Para solução de problemas, pode-se utilizar o Diagrama de Causa e Efeito, ou

Espinha de Peixe, utilizando como alternativa de aperfeiçoamento, além da comparação

direta entre sistemas atuais e propostos, avaliação de custos x benefícios, análise

contingencial das situações, de problemas potenciais e de decisão.

A utilização de métodos estatísticos de controle de processos é a medida mais

utilizada para acompanhamento das soluções apresentadas.

34

ANEXO I

1. PDCA Sigla de "Plan, Do, Check and Action" que se refere ao ciclo Planejar,

Executar, Controlar e Agir Corretivamente.

O P.D.C.A é uma ação de melhoria permanente que segue um ciclo de 4 etapas:

Plan: consiste em refletir antes de agir, ou seja, analisar o contexto da melhoria

ou da ação, determinar objetivos, identificar os meios de ação e definir o

planejamento de execução.

Do: executar as ações planejadas

Check: controlar a nova situação, ou seja, seguir os indicadores, identificar e

analisar as defasagens eventuais em relação aos objetivos fixados e no caso de

uma defasagem, identificar a causa da mesma e reagir de acordo.

Esta etapa consiste em verificar que as ações desenvolvidas têm a eficácia

prevista.

Act: consiste em validar os resultados, estabelecer um padrão partindo desses

resultados e formalizar o padrão, comunica-lo e generaliza-lo

O P.D.C.A é aplicada em toda a empresa, tanto para o trabalho individual quanto

para o trabalho em grupo. É utilizado no âmbito da melhoria contínua, para planejar e

acompanhar cada evolução do processo.

As ferramentas adequadas são sistematicamente utilizadas. As causas raízes são

diagnosticadas, partindo de dados baseados em fatos. As melhorias e soluções

encontradas estão sempre “bem guardadas” e constituem desse modo, bases para novos

progressos.

Em síntese, coloca-se em ação a Qualidade de modo a responder as duas

seguintes necessidades fundamentais dos clientes:

P Plan

A Action

C Check

D Do

Planejar

Agir Fazer

Verificar

35

Nossa resposta está organizada através dos Roadmaps:

1.1 - Etapas de ferramentas

Dentre as ferramentas de resolução de problema, nós vamos desenvolver

10, que podem ser utilizadas no âmbito do PDCA:

Brainstorming

Basear-se em fatos

Ok/não ok

Diagrama do processo

OQOQQCP

Diagrama de Ishikawa

Arvore das causas

Reprodução experimental do problema

Diagrama de Pareto

Matriz de decisão

Essas ferramentas não são usadas em qualquer ocasião. Elas correspondem a

etapas precisas:

Plan:

- apresentar o problema

- suprimir o efeito do mesmo

- analisar o contexto

- procurar as causas

- escolher as causas a serem eliminadas

- buscar soluções

- escolher as soluções a serem aplicadas

Do:

- colocar em ação as ações planejadas

“surpresa zero” “progressão constante”

“certo na 1ª vez”.

(particularmente pela

Qualidade assegurada)

“melhoria contínua”

P.D.C.A

(método de ação universal)

36

Check:

Controlar a nova situação, ou seja:

- seguir os indicadores

- identificar e analisar as defasagens eventuais em relação aos

objetivos fixados

- no caso de uma defasagem, identificar a causa da mesma e reagir

de acordo

- ajustar-se baseando nos resultados

Act:

- estabelecer um padrão

- formaliza-lo, comunica-lo e generaliza-lo

1.1.a – O Brainstorming O Brainstorming nos permite listar um grande número de idéias, sobre um

determinado assunto. Com a ajuda dos post.it, ganha-se em produtividade. É preciso

então separar as melhores.

Objetivo: obter maior número de idéias novas, originais, incitando cada um a se

expressar.

Método:

cada participante deve poder se expressar, por um tempo limitado;

uma idéia de cada vez

nada de críticas

escrever todas as idéias

rever as idéias dos outros

escutar

dar o máximo de idéias possível

Avisos:

nada de constrangimento hierárquico

encorajar as idéias, através de um meio ambiente favorável

avançar seguindo uma certa lógica

uma última consideração de cada um, através de uma última “rodada de mesa”

1.1.b – Basear-se em fatos Em resolução de problemas, é indispensável distinguir os fatos de uma simples

opinião. Devemos nos basear sistematicamente em dados numéricos.

1.1.c – Ok/ Não ok Esta ferramenta nos ajuda a analisar uma situação de maneira crítica e objetiva

ao mesmo tempo. É indispensável respeitar a balança “ok” “não ok”, senão o exercício

torna-se bem rapidamente uma enumeração de críticas não construtivas

1.1.d – diagrama de processo

O esquema de processo, ou sinóptica, nos permite visualizar um processo e

distinguir as incoerências ou os erros do mesmo. Convém respeitar certas regras e em

especial o sentido preciso dado a cada forma.

37

1.1.e – O QOOQCQP / 5W2H Ferramenta utilizada na definição e sistematização de Planos de Ação. Suas

denominações provem das iniciais das palavras: Why (por que), When (quando), Who

(quem), Where (onde), What (o que) , How (como) e How Much (quanto).

A cada vez, devemos nos assegurar e que nossas respostas estão baseadas em

“fatos” e não em opiniões. A utilização dessa ferramenta revela três dificuldades ligadas

a resolução de problemas:

- é praticamente impossível resolver um problema em uma reunião

só.

A fim de avançar em relação aos dados numéricos e fatos, a resolução de

problema necessita uma sucessão de reuniões de trabalho, curtas e dirigidas a objetivos

precisos.

- Só se pode dar respostas precisas a essas questões se o problema

colocado for ele próprio suficientemente preciso

- As informações necessárias para caracterizar o problema devem

estar disponíveis e acessíveis.

É possível aumentar a eficácia dessa ferramenta utilizando a comparação e

antecipando as conseqüências potenciais do problema. Para tanto, retomaremos certas

questões:

- O quê?

O que aconteceu? -----O que poderia ter acontecido?

- Onde?

- Quando?

- Quanto?

As diferenças com situações similares nas quais o problema não surgiu,

permitem orientar a busca das causas, para iniciar a resolução de um problema difícil ou

complexo (quando não se sabe como começar).

Elas permitem também validar mais tarde as causas que terão sido identificadas:

as causas reais do problema devem explicar as diferenças constadas.

1.1.f – Diagrama de Ishikawa O Diagrama de Ishikawa (ou “diagrama em espinha de peixe”, ou diagrama

Causas/Efeito), permite colocar em evidência todas as diferentes causas de um problema

que acaba de ser identificado.

Essa regra consiste em classificar as diferentes causas por famílias, e em seguida

visualiza-las. As cinco famílias mais comuns são as “5M”:

Mão de obra: causas ligadas a intervenção humana

Meios: ferramenta de produção, material

Métodos: a maneira de trabalhar

Matéria: materiais ou produtos utilizados

Ambiente: meio ambiente

A “medida” consiste, por vezes, o sexto M

O Ishikawa não nos da a solução ao problema: ele nos esclarece sobre as causas

potenciais. Não portanto uma ferramenta de comunicação. Podemos utilizar as outras

ferramentas, para validar ou analisar cada causa, no âmbito Ishikawa.

Uma das principais dificuldades dessa ferramenta, é ter uma percepção comum

do que se entende por causas potenciais. As causas devem ser sistematicamente

exploradas:

- Façamo-nos “5 vezes a pergunta: Por quê?”.

- Deste modo chegamos as causas raízes

38

- Para cada causa raiz, posso fazer alguma coisa?

1.1.g – A árvore das causas Essa ferramenta nos permite ir até as raízes do problema. Partindo de um efeito,

nós determinamos as causas raízes. Mas temos que tentar compreender a lógica de

desencadeamento do problema: esse último é desencadeado o mais freqüentemente por

várias causas. Portanto, faremos a distinção entre as causas ligadas e as distintas: “e” /

“ou”.

1.1.h – Reprodução experimental do problema Para cada causa técnica, devemos ser capazes de observar o problema,

recriando-o artificialmente. Essa ferramenta nos permite compreender o processo

técnico de desencadeamento e recolher elementos precisos de aferição.

1.1.i – Diagrama de Pareto

O Pareto nos permite hierarquizar e visualizar a importância das diferentes

causas, e sublinhar desse modo, as soluções prioritárias a serem encontradas.

Em geral, 20% das causas dão origem a 80% dos problemas.

O método a ser aplicado, consiste em construir um quadro apresentado para cada

causa:

- a freqüência constatada

- o percentual acumulado

O Pareto só é utilizável para observar e hierarquizar um número já restrito de

causas. Essa ferramenta intervém após uma analise eficaz, com a ajuda da árvore das

causas em especial.

1.1.j – Matriz de decisão Essa ferramenta vai permitir que o grupo de resolução de problema escolha um

programa de ação.

Essa matriz nos ajuda a estabelecer uma comparação de diferentes escolhas ou soluções:

- tendo como base critérios precisos

- ponderados de acordo com sua importância (coeficiente)

- pela atribuição de uma nota para cada critério.

39

ANEXO II

Jidoka

Alcançar um bom balanceamento de linha de produção, significa conseguir a

utilização plena dos respectivos trabalhadores: mantê-los ocupado. A norma ocidental

de manter os trabalhadores ocupados traduz-se na aversão a paralisar a linha ou reduzir

seu ritmo. Quando um ponto da linha começa a produzir peças defeituosas, o mais

provável é que, sendo sério o problema, se coloque a peça de lado. As linhas de

retrabalho, as estações de acabamento e coisas desse gênero são comuns junto às linhas

de produção ocidentais.

Nas empresas norte americanas, as “fábricas ocultas” chegam a corresponder, às

vezes, 15 a 40% de sua capacidade total de produção. Por fábricas ocultas entendo o

pessoal ou equipamento destinado ao retrabalho das peças consideradas insatisfatórias,

o retrabalho das devoluções do campo e o reexame das peças rejeitadas.

Este tipo de problema pode acabar por emperrar o sistema de puxar a produção,

pois quando se produz em pequenos lotes, não se pode correr o risco de ter peças

defeituosas, sob a pena de sacrificar a produção de todo aquele lote. A partir disso, seria

necessário um novo período de Set-up para a produção desse mesmo lote, o que geraria

um ciclo de retrabalho.

As campanhas de “zero defeito” e de melhoria continua dos processos (kaizen),

levam os trabalhadores a contribuir com seu conhecimento formal e informal, através de

sistemas de sugestões e Círculos de Controle de Qualidade. Os conceitos de Controle de

Qualidade por Toda a Empresa (CWQC OU TQC) trazem não só para o chão de fabrica,

mas para todos os níveis hierárquicos da organização, métodos de solução de problemas

e de controle de processos. Isto é feito através do uso da estatística e da padronização do

trabalho de forma a racionalizar o processo de produção, fazendo certo da primeira vez.

Ou, quando isto não é possível, buscando a melhor forma de faze-lo, num aprendizado

contínuo que vai paulatinamente sendo apropriado pela organização.

Nas fabricas japonesas, quem procurar instalações de retrabalho dificilmente as

encontrará. Enquanto na maioria das indústrias ocidentais as peças defeituosas

constituem ocorrência normal, no Japão elas constituem exceções que devem ser

investigadas e eliminadas. Isto significa dizer que as operações da linha devem ter seu

ritmo reduzido ou até serem totalmente paralisadas à vista de problemas na qualidade,

para dar a quem esteja produzindo tais peças, a oportunidade de assumir a

responsabilidade por corrigir os erros que cometeu. Os trabalhadores não precisarão

necessariamente cruzar os braços, pois alguns deles poderão dirigir-se ao local do

problema e ajudar a diagnosticá-lo e também corrigi-lo. Quando se desacelera o ritmo

da linha, alguns trabalhadores podem ser provisoriamente transferidos de suas funções

para algum outro ponto, deste modo, o encarregado muda rapidamente a divisão dos

serviços entre os trabalhadores restantes, para rebalancear a linha.

Dentro desse aspecto da filosofia, podemos citar várias técnicas que auxiliam

nesta rápida detecção de problemas de qualidade na fonte, como por exemplo o CEP

(Controle Estatístico de Processo).

40

7. – Referências Bibliográficas

www.jaymegusmao.com.br

www.angelfire.com/biz/qualidade/index.html

www.adm.cjb.net

www.globo.com

www.kaizen-institute.com

IMAI, Masaiaki. Kaizen- A estratégia para o sucesso competitivo. IMAM,

1990, 3º edição

Enciclopédia Larousse, 1998

www.mbb.com.br/revista

http://www.jaymegusmao.com.br/

http://www.angelfire.com/biz/qualidade/index.html

http://www.adm.cjb.net/

http://www.globo.com/

http://www.kaizen-institute.com/

http://www.mbb.com.br/revista

novas tecnologias

Engineering