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NORMAEUROPEA

Pagina I di IUNI EN ISO 9004:2009

UNIEnte Nazionale Italianodi UnificazioneVia Sannio, 220137 Milano, Italia

UNI EN ISO 9004

NOVEMBRE 2009

Gestire un’organizzazione per il successo durevoleL’approccio della gestione per la qualità

Managing for the sustained success of an organizationA quality management approach

La norma fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare a rag-giungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestioneper la qualità. Essa è applicabile a qualsiasi organizzazione, indi-pendentemente da dimensione, tipo ed attività e non è intesa per lacertificazione, né per fini regolamentari o contrattuali.Il successo durevole di un’organizzazione è conseguito mediantela sua capacità di soddisfare le esigenze e le aspettative dei suoiclienti e di altre parti interessate, nel lungo periodo ed in modobilanciato.La norma promuove l’autovalutazione come uno strumento impor-tante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, com-prendente la sua leadership, la sua strategia, il suo sistema digestione, le sue risorse ed i suoi processi, per identificare aree diforza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/o innovazioni.La norma fornisce una prospettiva di gestione per la qualità piùampia rispetto alla UNI EN ISO 9001; essa si rivolge alle esigenzeed aspettative di tutte le pertinenti parti interessate e fornisce unaguida per il miglioramento sistematico e continuo delle prestazionicomplessive dell’organizzazione.

TESTO INGLESE E ITALIANO

La presente norma è la versione ufficiale in lingua inglese e italianadella norma europea EN ISO 9004 (edizione novembre 2009).

La presente norma è la revisione della UNI EN ISO 9004:2000.

ICS 03.120.10

This European Standard was approved by CEN on

CEN members are bound to comply with the CEN/CENELEC Internal Regulations which stipulate the conditions for givingthis European Standard the status of a national standard without any alteration. Up-to-date lists and bibliographical referencesconcerning such national standards may be obtained on application to the CEN Management Centre or to any CEN member.

This European Standard exists in three official versions (English, French, German). A version in any other language made bytranslation under the responsibility of a CEN member into its own language and notified to the CEN Management Centre hasthe same status as the official versions.

CEN members are the national standards bodies of Austria, Belgium, Bulgaria, Cyprus, Czech Republic, Denmark, Estonia,Finland, France, Germany, Greece, Hungary, Iceland, Ireland, Italy, Latvia, Lithuania, Luxembourg, Malta, Netherlands, Norway,Poland, Portugal, Romania, Slovakia, Slovenia, Spain, Sweden, Switzerland and United Kingdom.

© UNI Pagina IIIUNI EN ISO 9004:2009

EUROPEAN COMMITTEE FOR STANDARDIZATIONCOMITÉ EUROPÉEN DE NORMALISATION

EUROPÄISCHES KOMITEE FÜR NORMUNG

Management Centre: Avenue Marnix 17, B-1000 Brussels

EUROPEAN STANDARDNORME EUROPÉENNEEUROPÄISCHE NORM

.

English version

EN ISO 9004

November 2009

SupersedesEN ISO 9004:2000

ICS 03.120.10

Managing for the sustained success of an organization - A quality management approach (ISO 9004:2009)

Gestion des performances durables d’un organisme - Approche de management par la qualité (ISO 9004:2009)

Leiten und Lenken für den nachhaltigen Erfolg einer Organisation - Ein Qualitätsmanagementansatz(ISO 9004:2009)

1 October 2009.

Ref. No. EN ISO 9004:2009: E

INDICE

© UNI Pagina VUNI EN ISO 9004:2009

PREMESSA 2

INTRODUZIONE 4

figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi ........................... 4

1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONE 6

2 RIFERIMENTI NORMATIVI 6

3 TERMINI E DEFINIZIONI 6

4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE 64.1 Generalità...................................................................................................................................................... 64.2 Successo durevole................................................................................................................................... 84.3 Il contesto dell’organizzazione ......................................................................................................... 84.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative ............................................................................... 10

prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative..................................................... 10

5 STRATEGIA E POLITICA 105.1 Generalità................................................................................................................................................... 105.2 Formulazione della strategia e della politica ........................................................................... 105.3 Attuazione della strategia e della politica.................................................................................. 125.4 Comunicazione della strategia e della politica ....................................................................... 14

6 GESTIONE DELLE RISORSE 146.1 Generalità................................................................................................................................................... 146.2 Risorse finanziarie ................................................................................................................................. 146.3 Persone dell'organizzazione ............................................................................................................ 166.4 Fornitori e partner ................................................................................................................................. 186.5 Infrastrutture ............................................................................................................................................. 206.6 Ambiente di lavoro................................................................................................................................. 206.7 Conoscenza, informazione e tecnologia ................................................................................... 226.8 Risorse naturali ....................................................................................................................................... 24

7 GESTIONE DEI PROCESSI 247.1 Generalità................................................................................................................................................... 247.2 Pianificazione e controllo dei processi ....................................................................................... 247.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi ...................................................................... 26

8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME 268.1 Generalità................................................................................................................................................... 268.2 Monitoraggio ............................................................................................................................................. 268.3 Misurazione ............................................................................................................................................... 288.4 Analisi ........................................................................................................................................................... 328.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi ...... 34

9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO 349.1 Generalità................................................................................................................................................... 349.2 Miglioramento .......................................................................................................................................... 369.3 Innovazione ............................................................................................................................................. 369.4 Apprendimento ........................................................................................................................................ 38

© UNI Pagina VII di VII UNI EN ISO 9004:2009

APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE 40(informativa)

figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità ....... 42figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazione .................................................. 44prospetto A.1 Autovalutazione per elementi chiave - Correlazione tra elementi chiave e livelli di maturità..... 48prospetto A.2 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 4 - Gestire un'organizzazione per

il successo durevole ............................................................................................................................... 52prospetto A.3 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 5 - Strategia e politica ......................... 54prospetto A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 6 - Gestione delle risorse .................... 58prospetto A.5 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 7 - Gestione dei processi .................... 64prospetto A.6 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 8 - Monitoraggio, misurazione,

analisi e riesame ....................................................................................................................................... 66prospetto A.7 Autovalutazione per elementi di dettaglio del punto 9 - Miglioramento, innovazione

ed apprendimento .................................................................................................................................... 72

APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ 76(informativa)

APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008 84(informativa)

prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008 ..................................................... 84

BIBLIOGRAFIA 88

© UNI Pagina 2 UNI EN ISO 9004:2009

PREMESSAIl presente documento (EN ISO 9004:2009) è stato elaborato dal Comitato TecnicoISO/TC 176 "Gestione per la qualità ed assicurazione della qualità".

Alla presente norma europea deve essere attribuito lo status di norma nazionale, omediante pubblicazione di un testo identico o mediante notifica di adozione, entromaggio 2010, e le norme nazionali in contrasto devono essere ritirate entro maggio 2010.

Si richiama l’attenzione alla possibilità che alcuni degli elementi del presente documentopossano essere oggetto di brevetti. Il CEN [e/o il CENELEC] non deve(devono) essereritenuto(i) responsabile(i) di avere citato tali brevetti.

Il presente documento sostituisce la EN ISO 9004:2000.

In conformità alle Regole Comuni CEN/CENELEC, gli enti nazionali di normazione deiseguenti Paesi sono tenuti a recepire la presente norma europea: Austria, Belgio,Bulgaria, Cipro, Danimarca, Estonia, Finlandia, Francia, Germania, Grecia, Irlanda,Islanda, Italia, Lettonia, Lituania, Lussemburgo, Malta, Norvegia, Paesi Bassi, Polonia,Portogallo, Regno Unito, Repubblica Ceca, Romania, Slovacchia, Slovenia, Spagna,Svezia, Svizzera e Ungheria.

NOTIFICA DI ADOZIONEIl testo della ISO 9004:2009 è stato approvato dal CEN come EN ISO 9004:2009 senzaalcuna modifica.


INTRODUZIONELa presente norma internazionale fornisce una guida per aiutare qualsiasi organizzazionea raggiungere il successo durevole, in un contesto complesso, esigente ed in continuomutamento, mediante l’approccio della gestione per la qualità.

Il successo durevole di un'organizzazione è conseguito mediante la sua capacità disoddisfare le esigenze e le aspettative dei suoi clienti e di altre parti interessate, nel lungoperiodo ed in modo bilanciato. Il successo durevole può essere conseguito attraverso lagestione efficace dell’organizzazione, la consapevolezza del contesto dell'organizzazione,l’apprendimento e l’applicazione appropriata di miglioramenti e/o innovazioni.

La presente norma internazionale promuove l’autovalutazione come uno strumentoimportante per il riesame del livello di maturità dell’organizzazione, comprendente la sualeadership, la sua strategia, il suo sistema di gestione, le sue risorse ed i suoi processi,per identificare aree di forza e di debolezza ed opportunità di miglioramenti e/oinnovazioni.

La presente norma internazionale fornisce una prospettiva di gestione per la qualità piùampia rispetto alla ISO 9001; essa si rivolge alle esigenze ed aspettative di tutte lepertinenti parti interessate e fornisce una guida per il miglioramento sistematico econtinuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione. Nella figura 1 è presentato unmodello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processi, comprendentegli elementi della ISO 9001 e della ISO 9004.

figura 1 Modello esteso di un sistema di gestione per la qualità basato sui processiLegenda

Flusso di informazioni

Attività con valore aggiunto

Fondamenti: Principi di gestione per la qualità (ISO 9000)

Miglioramento continuo del sistema di gestione per la

qualità che porta al successo durevoleContesto

dell’organizzazione

Parti

interessate

Clienti

Contesto

dell’organizzazione

Parti

interessate

Clienti

Soddisfazione

ISO 9004

ISO 9001

ISO 9004

Punto 7

Gestione dei

processi

Prodotto

Esigenze ed

aspettative

Esigenze ed

aspettative

ISO 9001

Punto 8

Misurazione, analisi

e miglioramento

ISO 9001

Punto 7

Realizzazione

del prodotto

ISO 9001

Punto 6

Gestione

delle risorse

ISO 9001

Punto 5

Responsabilità

della direzione

ISO 9004

Punto 8

Monitoraggio,

misurazione, analisi

e riesame

ISO 9004

Punto 9

Miglioramento,

innovazione ed

apprendimento

ISO 9004

Punto 6

Gestione

delle risorse

(estesa)

ISO 9004

Punto 5

Strategia e

politica

ISO 9004

Punto 4

Gestire

un’organizzazione

per il successo

durevole


La presente norma internazionale è stata elaborata per mantenere la coerenza con laISO 9001 ed essere compatibile con le altre norme di sistema di gestione. Tali norme siintegrano l'una con l'altra, ma possono anche essere utilizzate indipendentemente.

L'appendice A fornisce alle organizzazioni uno strumento per autovalutare le proprie forzee debolezze, per determinarne il livello di maturità e per identificare opportunità dimiglioramento e di innovazione.

L'appendice B fornisce una descrizione dei principi di gestione per la qualità, che sono labase delle norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176.

L'appendice C indica le corrispondenze, punto per punto, tra la ISO 9001:2008 e lapresente norma internazionale.

1 SCOPO E CAMPO DI APPLICAZIONELa presente norma internazionale fornisce alle organizzazioni una guida per aiutare araggiungere il successo durevole attraverso l’approccio della gestione per la qualità. Essa èapplicabile a qualsiasi organizzazione, indipendentemente da dimensione, tipo ed attività.

La presente norma internazionale non è intesa per la certificazione, né per finiregolamentari o contrattuali.

2 RIFERIMENTI NORMATIVI I documenti richiamati di seguito si riferiscono all'applicazione del presente documento.Per quanto riguarda i riferimenti datati, si applica esclusivamente l'edizione citata. Per iriferimenti non datati vale l'ultima edizione del documento a cui si fa riferimento (compresigli aggiornamenti).

ISO 9000 Quality management systems - Fundamentals and vocabulary

3 TERMINI E DEFINIZIONIAi fini del presente documento, si applicano i termini e le definizioni di cui alla ISO 9000 edi seguenti.

3.1 successo durevole: organizzazione! Risultato della capacità di un'organizzazione diconseguire e mantenere i propri obiettivi nel lungo periodo.

3.2 contesto dell’organizzazione: Combinazione di fattori e di condizioni interni ed esterni chepossono influenzare il conseguimento degli obiettivi di un'organizzazione ed il suocomportamento nei confronti delle sue parti interessate.

4 GESTIRE UN'ORGANIZZAZIONE PER IL SUCCESSO DUREVOLE

4.1 Generalità

Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe adottare un approccio digestione per la qualità. Il sistema di gestione per la qualità dell'organizzazione dovrebbeessere basato sui principi descritti nell'appendice B. Questi principi descrivono concettiche sono il fondamento di un sistema di gestione per la qualità efficace. Per conseguire ilsuccesso durevole, l'alta direzione dovrebbe applicare questi principi al sistema digestione per la qualità dell'organizzazione.


L'organizzazione dovrebbe sviluppare il proprio sistema di gestione per la qualità perassicurare:

- un utilizzo efficiente delle risorse;

- un processo decisionale basato sull’evidenza dei fatti;

- un’attenzione focalizzata alla soddisfazione del cliente, così come alle esigenze edalle aspettative di altre parti interessate pertinenti.

Nota Nella presente norma internazionale, il termine "alta direzione" si riferisce al più alto livello di autoritàdecisionale in un'organizzazione ed il termine "l'organizzazione" si riferisce a tutte le persone inun'organizzazione. Quanto sopra è coerente con le definizioni di questi termini riportate nella ISO 9000.

4.2 Successo durevole

L'organizzazione può conseguire il successo durevole attraverso il continuosoddisfacimento delle esigenze e delle aspettative delle proprie parti interessate, in unmodo bilanciato, nel lungo periodo.

Il contesto di un'organizzazione è incerto e in continuo mutamento, e per conseguire ilsuccesso durevole la sua alta direzione dovrebbe:

- avere una prospettiva di pianificazione di lungo periodo;

- monitorare costantemente ed analizzare ad intervalli regolari il contestodell'organizzazione;

- identificare tutte le sue parti interessate pertinenti, valutare i loro singoli impattipotenziali sulle prestazioni dell’organizzazione, nonché determinare comesoddisfare le loro esigenze ed aspettative in modo bilanciato;

- coinvolgere continuamente le parti interessate e tenerle informate sulle attività e suipiani dell'organizzazione;

- stabilire rapporti di reciproco beneficio con fornitori, partner ed altre parti interessate;

- utilizzare un'ampia varietà di approcci, incluse la negoziazione e la mediazione, perponderare le esigenze e le aspettative, spesso contrastanti, delle parti interessate;

- identificare i relativi rischi di breve e lungo periodo e sviluppare una strategiacomplessiva per l'organizzazione al fine di mitigarli;

- anticipare future esigenze di risorse (comprese le competenze richieste per le suepersone);

- stabilire processi appropriati per realizzare la strategia dell'organizzazione,assicurando che essi siano capaci di rispondere velocemente a circostanzemutevoli;

- valutare con regolarità la conformità con piani e procedure correnti, ed intraprendereappropriate azioni correttive e preventive;

- assicurare che le persone dell'organizzazione abbiano opportunità diapprendimento sia a loro beneficio, sia per mantenere la vitalità dell'organizzazione;

- stabilire e mantenere attivi processi per l'innovazione ed il miglioramento continuo.

4.3 Il contesto dell’organizzazione

Il contesto di un'organizzazione è continuamente soggetto a cambiamenti, a prescinderedalla sua dimensione (grande o piccola), dalle sue attività e dai suoi prodotti, o dalla suatipologia (a scopo di lucro o non a scopo di lucro); di conseguenza, esso dovrebbe esseremonitorato costantemente dall'organizzazione. Tale monitoraggio dovrebbe permettereall'organizzazione di identificare, valutare e gestire i rischi relativi alle parti interessate, edalle loro mutevoli esigenze ed aspettative.

L'alta direzione dovrebbe assumere decisioni relative al cambiamento organizzativo eall'innovazione in modo tempestivo, al fine di mantenere e migliorare le prestazionidell'organizzazione.

Nota Per ulteriori informazioni sulla gestione del rischio, vedere la ISO 31000.


4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative

Le parti interessate sono individui ed altre entità che aggiungono valoreall'organizzazione, o che sono altrimenti interessati alle attività dell'organizzazione, oinfluenzati da queste. Soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessatecontribuisce al conseguimento del successo durevole da parte dell'organizzazione.

Inoltre, le esigenze e le aspettative delle singole parti interessate sono differenti, possonoessere in contrasto con quelle di altre parti interessate, o possono cambiare moltorapidamente. I mezzi con cui sono espresse e soddisfatte le esigenze e le aspettativedelle parti interessate possono assumere un’ampia varietà di forme, compresi lacollaborazione, la cooperazione, la negoziazione, l'affidamento all'esterno, oppure lacessazione di un'attività.

prospetto 1 Esempi di parti interessate e di loro esigenze ed aspettative

Nota Sebbene la maggior parte delle organizzazioni utilizzino descrizioni simili per le loro parti interessate (peresempio clienti, proprietari/azionisti, fornitori e partner, persone dell'organizzazione), la composizione di talicategorie può cambiare in modo significativo nel tempo e tra differenti organizzazioni, settori industriali,nazioni e culture.

5 STRATEGIA E POLITICA

5.1 Generalità

Per conseguire il successo durevole, l'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attiviuna mission, una vision e i valori dell’organizzazione. Questi dovrebbero esserechiaramente compresi, accettati e sostenuti dalle persone dell'organizzazione e, perquanto appropriato, dalle altre parti interessate.

Nota Nella presente norma internazionale, per "mission" si intende una descrizione del perché l'organizzazioneesiste, e, per "vision", il suo stato desiderato, ovvero ciò che l'organizzazione vuole essere e come vuoleessere percepita dalle sue parti interessate.

5.2 Formulazione della strategia e della politica

L'alta direzione dovrebbe esporre chiaramente la strategia e le politichedell'organizzazione, affinché la mission, la vision ed i valori siano accettati e sostenutidalle sue parti interessate. Il contesto dell'organizzazione dovrebbe essere monitoratocon regolarità per determinare se sia necessario riesaminare e (quando appropriato)revisionare la strategia e le politiche. Al fine di stabilire, adottare e sostenere una strategiaed una politica efficaci, l'organizzazione dovrebbe disporre di processi per:

- monitorare con continuità ed analizzare con regolarità il contesto dell’organizzazionestessa, incluse le esigenze e le aspettative dei propri clienti, la situazionecompetitiva, le nuove tecnologie, i cambiamenti politici, le previsioni economiche, oi fattori sociologici;

- identificare e determinare le esigenze e le aspettative delle altre parti interessate;

Parti interessate Esigenze ed aspettative

Clienti Qualità, prezzo e prestazioni relative alla consegna dei prodotti

Proprietari/azionisti Durevole redditivitàTrasparenza

Persone dell'organizzazione Buon ambiente di lavoroSicurezza occupazionaleRiconoscimenti e premi

Fornitori e partner Reciproco beneficio e continuità di rapporto

Società Protezione ambientaleComportamento eticoRispetto dei requisiti cogenti


- valutare le proprie attuali capacità di processo e risorse;

- identificare future esigenze di risorse e di tecnologia;

- aggiornare la propria strategia e le proprie politiche;

- identificare gli elementi in uscita necessari per soddisfare le esigenze e leaspettative delle parti interessate.

Questi processi dovrebbero essere stabiliti in modo tempestivo, provvedendo ainecessari piani e mettendo a disposizione le risorse occorrenti per supportarli.

La formulazione di una strategia dell'organizzazione dovrebbe inoltre contemplare attivitàquali le analisi delle richieste del cliente o delle prescrizioni regolamentari, dei suoiprodotti, delle sue forze, debolezze, opportunità e minacce. Dovrebbe esistere unprocesso definito per la formulazione ed il riesame della strategia dell'organizzazione.

Nota Per "strategia" si intende un piano o un metodo strutturati logicamente per conseguire gli obiettivi, inparticolare nel lungo periodo.

5.3 Attuazione della strategia e della politica

5.3.1 Generalità

Al fine di attuare una strategia e politiche per il successo durevole, l'organizzazionedovrebbe stabilire e mantenere attivi processi e prassi per:

- tradurre la propria strategia e le proprie politiche, come appropriato, in obiettivimisurabili per tutti i pertinenti livelli dell'organizzazione;

- stabilire le tempistiche per ciascun obiettivo ed assegnare responsabilità ed autoritàper conseguire l'obiettivo;

- valutare i rischi strategici e definire le adeguate contromisure;

- mettere a disposizione le risorse richieste per eseguire le attività necessarie;

- eseguire le attività necessarie per conseguire tali obiettivi.

5.3.2 Processi e prassi

Al fine di assicurare che i propri processi e le proprie prassi siano efficaci ed efficienti,l'organizzazione dovrebbe eseguire attività per:

- prevedere eventuali conflitti potenziali derivanti dalle diverse esigenze edaspettative delle proprie parti interessate;

- valutare e interpretare le attuali prestazioni dell'organizzazione stessa e le causeoriginarie di problemi avvenuti nel passato, al fine di evitarne la ripetizione;

- tenere le parti interessate informate, ottenerne l'impegno, tenerle al correntesull'avanzamento rispetto a quanto pianificato e ottenere da esse informazioni diritorno ed idee per il miglioramento;

- riesaminare il sistema di gestione ed i suoi processi, ed aggiornarli per quantonecessario;

- monitorare, misurare, analizzare, riesaminare e rendicontare;

- mettere a disposizione tutte le risorse necessarie, comprese quelle per ilmiglioramento, l'innovazione e l'apprendimento;

- sviluppare, aggiornare e realizzare i propri obiettivi, nonché definire i tempioccorrenti per il loro conseguimento;

- assicurare che i risultati siano coerenti con la strategia.

5.3.3 Attuazione

Allo scopo di attuare la propria strategia e le proprie politiche, l'organizzazione dovrebbeidentificare le relazioni tra i propri processi. Una descrizione della sequenza edell'interazione dei processi può aiutare le attività di riesame:

- mostrando la relazione tra le strutture organizzative, tra i sistemi e tra i processi;

- identificando potenziali problemi nelle interazioni tra i processi;


- fornendo un modo per stabilire le priorità del miglioramento e delle altre iniziative dicambiamento;

- fornendo un quadro strutturale per stabilire, allineare e declinare gli obiettivi per tuttii pertinenti livelli dell'organizzazione.

5.4 Comunicazione della strategia e della politica

La comunicazione efficace della strategia e delle politiche è essenziale per il successodurevole dell'organizzazione.

Tale comunicazione dovrebbe essere significativa, tempestiva e continua. Lacomunicazione dovrebbe inoltre comprendere un meccanismo per le informazioni diritorno, un ciclo di riesame e dovrebbe contenere disposizioni per affrontareproattivamente i cambiamenti nel contesto dell'organizzazione.

Il processo di comunicazione dell'organizzazione dovrebbe operare sia in senso verticalesia orizzontale e dovrebbe essere commisurato alle diverse esigenze dei suoi destinatari.Per esempio, le stesse informazioni possono essere veicolate con modalità differentiverso le persone all'interno dell'organizzazione, rispetto ai clienti o alle altre partiinteressate.

6 GESTIONE DELLE RISORSE

6.1 Generalità

L'organizzazione dovrebbe identificare le risorse interne ed esterne che sono necessarieper il conseguimento dei propri obiettivi nel breve e nel lungo periodo. Le politiche ed imetodi dell'organizzazione per la gestione delle risorse dovrebbero essere coerenti con lasua strategia.

Al fine di assicurare che le risorse (quali apparecchiature, impianti, materiali, energia,conoscenze, risorse finanziarie e persone) siano utilizzate efficacemente edefficientemente, è necessario predisporre idonei processi per la messa a disposizione,l'assegnazione, il monitoraggio, la valutazione, l'ottimizzazione, il mantenimento e laprotezione di tali risorse.

Al fine di assicurare la disponibilità delle risorse per le attività future, l'organizzazionedovrebbe identificare e valutare i rischi relativi alla loro potenziale carenza, e monitorarein continuo il loro utilizzo in modo da individuare opportunità per il miglioramento del loroimpiego. Contemporaneamente, dovrebbe essere condotta la ricerca di nuove risorse, diprocessi ottimizzati e di nuove tecnologie.

L'organizzazione dovrebbe riesaminare periodicamente la disponibilità e l'adeguatezzadelle risorse identificate, comprese quelle affidate all'esterno, e intraprendere lenecessarie azioni. I risultati di questi riesami dovrebbero essere utilizzati anche comeelementi in ingresso nei riesami dell'organizzazione relativi alla sua strategia, ai suoiobiettivi ed ai suoi piani.

6.2 Risorse finanziarie

L'alta direzione dovrebbe determinare le esigenze finanziarie dell'organizzazione estabilire le risorse finanziarie necessarie per le attività attuali e future. Le risorsefinanziarie possono assumere molte forme differenti, come contanti, titoli, prestiti o altristrumenti finanziari.

L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per il monitoraggio, ilcontrollo e la rendicontazione dell'efficace assegnazione e dell'efficiente utilizzo dellerisorse finanziarie relative agli obiettivi dell'organizzazione stessa.

La rendicontazione su tali questioni può anche costituire uno strumento per determinarele attività inefficaci o inefficienti, e per intraprendere le opportune azioni di miglioramento.I rendiconti finanziari delle attività correlate alle prestazioni del sistema di gestione ed allaconformità del prodotto dovrebbero essere utilizzati nei riesami di direzione.


Migliorare l'efficacia e l'efficienza del sistema di gestione può influire positivamente suirisultati finanziari dell'organizzazione in molti modi. Per esempio:

- internamente, riducendo gli insuccessi relativi a processi e prodotti ed eliminando glisprechi di materiali o di tempo;

- esternamente, riducendo gli insuccessi relativi ai prodotti, i costi di risarcimento ingaranzia, le responsabilità da prodotto ed altre esposizioni legali, i costi correlati aiclienti e ai mercati persi.

Nota La ISO 10014 fornisce esempi di come un'organizzazione possa identificare ed ottenere benefici finanziari edeconomici dall'applicazione dei principi di gestione per la qualità della ISO 9000.

6.3 Persone dell'organizzazione

6.3.1 Gestione delle persone

Le persone costituiscono una risorsa importante per un’organizzazione ed il loro pienocoinvolgimento accresce la loro capacità di creare valore per le parti interessate. L'altadirezione, utilizzando la propria leadership, dovrebbe creare e mantenere una vision evalori condivisi ed un ambiente interno in cui le persone possano sentirsi completamentecoinvolte nel conseguimento degli obiettivi dell'organizzazione.

Poiché le persone sono tra le risorse più preziose e più critiche, è necessario assicurareche il loro ambiente di lavoro incoraggi la crescita personale, l'apprendimento, iltrasferimento di conoscenze ed il lavoro di gruppo. La gestione delle persone dovrebbeessere condotta attraverso un approccio pianificato, trasparente, etico e socialmenteresponsabile. L'organizzazione dovrebbe assicurare che le persone comprendanol'importanza del loro contributo e del loro ruolo.

L'organizzazione dovrebbe stabilire processi tali da mettere le persone nelle condizioni di:

- tradurre gli obiettivi strategici e di processo dell'organizzazione stessa in obiettiviindividuali di lavoro, e stabilire piani per il loro conseguimento;

- identificare i vincoli correlati con le loro prestazioni;

- assumere la titolarità e la responsabilità per la risoluzione dei problemi;

- valutare le prestazioni personali a fronte degli obiettivi di lavoro individuali;

- ricercare attivamente le opportunità per accrescere la propria competenza e lapropria esperienza;

- promuovere il lavoro di gruppo ed incoraggiare la sinergia tra le persone;

- condividere le informazioni, le conoscenze e l'esperienza nell'ambitodell'organizzazione.

6.3.2 Competenza delle persone

Al fine di assicurarsi di disporre delle competenze necessarie, l'organizzazione dovrebbestabilire e mantenere un "piano di sviluppo delle persone" e processi associati; questodovrebbe aiutare l'organizzazione ad identificare, sviluppare e migliorare la competenzadelle proprie persone mediante le seguenti fasi:

- identificazione delle competenze professionali e personali di cui l'organizzazionepotrebbe aver bisogno nel breve e nel lungo periodo, in accordo con le propriemission, vision, strategia, politiche e obiettivi;

- identificazione delle competenze attualmente disponibili nell'organizzazione e deidivari tra ciò che è disponibile e ciò che è attualmente necessario e potrebbe esserenecessario nel futuro;

- conduzione di azioni per migliorare e/o acquisire competenze, in modo da colmare idivari;

- riesame e valutazione dell'efficacia delle azioni intraprese per assicurare che lecompetenze necessarie siano state acquisite;

- mantenimento delle competenze che sono state acquisite.

Nota Vedere la ISO 10015 come ulteriore guida sulla competenza e sulla formazione-addestramento.


6.3.3 Coinvolgimento e motivazione delle persone

L'organizzazione dovrebbe motivare le persone affinché comprendano il significato el'importanza delle loro responsabilità ed attività, in relazione alla creazione ed all’apportodi valore per i clienti e per le altre parti interessate.

Per accrescere il coinvolgimento e la motivazione delle proprie persone, l'organizzazionedovrebbe prendere in considerazione attività quali:

- sviluppare un processo per condividere le conoscenze e per utilizzare lacompetenza delle persone, per esempio uno schema per raccogliere le idee per ilmiglioramento;

- introdurre un appropriato sistema di riconoscimenti e premi, basato su unavalutazione individuale di quanto realizzato dalle persone;

- predisporre un sistema di qualificazione delle abilità e una pianificazione dellecarriere, allo scopo di promuovere lo sviluppo personale;

- riesaminare in continuo il livello di soddisfazione e le esigenze ed aspettative dellepersone;

- offrire opportunità di mentoring e coaching*).

Nota Per maggiori informazioni sul "coinvolgimento delle persone", vedere il relativo principio di gestione per laqualità nell'appendice B.

6.4 Fornitori e partner

6.4.1 Generalità

I partner possono essere fornitori di prodotti, erogatori di servizi, istituzioni tecnologiche efinanziarie, organizzazioni governative e non governative o altre parti interessate. Ipartner possono contribuire con qualsiasi tipo di risorsa, secondo quanto concordato edefinito in un accordo di partnership.

L'organizzazione ed i suoi partner sono interdipendenti ed un rapporto di reciprocobeneficio accresce le loro capacità di creare valore. L'organizzazione dovrebbeconsiderare la partnership come una forma specifica di relazione con i fornitori, dovequesti hanno la possibilità di investire e condividere i profitti o le perdite nel settore diattività dell'organizzazione stessa.

Quando un'organizzazione sviluppa una partnership, dovrebbe tenere in considerazioneaspetti quali:

- la fornitura di informazioni ai partner, come appropriato, per valorizzarne al massimoi contributi;

- il supporto ai partner, in termini di disponibilità di risorse (quali: informazioni,conoscenze, competenza, tecnologia, processi e condivisione dellaformazione-addestramento);

- la condivisione dei profitti e delle perdite con i partner;

- il miglioramento delle prestazioni dei partner.

Nota Per ulteriori informazioni sui "rapporti di reciproco beneficio", vedere il relativo principio di gestione per laqualità nell'appendice B.

6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner

L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per identificare, sceglieree valutare i propri fornitori e partner, al fine di migliorarne in continuo le capacità e perassicurare che i prodotti o le altre risorse che essi forniscono soddisfino le esigenze e leaspettative dell'organizzazione stessa.

*) Nota nazionale - I termini "mentoring" e "coaching" non sono stati tradotti in italiano in quanto tali termini sono entratinell’uso comune ed una loro traduzione potrebbe risultare inefficace.


Nella scelta e nella valutazione dei fornitori e dei partner, l'organizzazione dovrebbetenere in considerazione aspetti quali:

- il loro contributo alle attività dell'organizzazione e la loro capacità di creare valore perl'organizzazione stessa e per le sue parti interessate;

- il potenziale di miglioramento continuo delle loro capacità;

- l'accrescimento delle proprie capacità che può essere conseguito attraverso lacooperazione con i fornitori e con i partner;

- i rischi associati alle relazioni con i fornitori e con i partner.

Insieme con i propri fornitori e partner, l'organizzazione dovrebbe cercare di migliorare incontinuo la qualità, il prezzo e la consegna dei prodotti forniti dagli stessi fornitori epartner, e l'efficacia dei loro sistemi di gestione, sulla base della valutazione periodicadelle loro prestazioni e delle informazioni di ritorno relative a tali prestazioni.

Nel considerare il bilancio tra i propri obiettivi di breve e di lungo periodo, l'organizzazionedovrebbe riesaminare e rinforzare continuamente le relazioni con i propri fornitori epartner.

6.5 Infrastrutture

L'organizzazione dovrebbe pianificare, fornire e gestire in modo efficace ed efficiente leproprie infrastrutture. Essa dovrebbe valutare periodicamente l'idoneità delleinfrastrutture ai fini del conseguimento degli obiettivi organizzativi. Dovrebbero esseretenuti nella dovuta considerazione:

- la fidatezza delle infrastrutture (che comprende la disponibilità, l’affidabilità, lamanutenibilità e il supporto manutentivo);

- la sicurezza ("safety" e "security");

- le componenti infrastrutturali correlate ai prodotti e ai processi;

- l'efficienza, il costo, la capacità e l'ambiente di lavoro;

- l'impatto delle infrastrutture sull'ambiente di lavoro.

L'organizzazione dovrebbe identificare e valutare i rischi associati alle infrastrutture edintraprendere azioni per mitigare tali rischi, compresa la predisposizione di adeguati pianidi emergenza.

Nota Per maggiori informazioni sugli impatti ambientali, vedere la ISO 14001 e le altre norme elaboratedall'ISO/TC 207.

6.6 Ambiente di lavoro

L'organizzazione dovrebbe mettere a disposizione e gestire un ambiente di lavoro idoneoper conseguire e mantenere il proprio successo durevole e la competitività dei propriprodotti. Per un ambiente di lavoro idoneo, come combinazione di fattori umani e fisici, sidovrebbero prendere in considerazione:

- metodi di lavoro creativi ed opportunità di maggiore coinvolgimento, allo scopo direalizzare le potenzialità delle persone dell'organizzazione;

- regole e guide per la sicurezza e utilizzo dei dispositivi di protezione;

- ergonomia;

- fattori psicologici, compresi carico di lavoro e stress;

- localizzazione del posto di lavoro;

- servizi per le persone dell'organizzazione;

- massimizzazione dell'efficienza e minimizzazione degli sprechi;

- calore, umidità, luce, ricambio d'aria;

- igiene, pulizia, rumore, vibrazioni e inquinamento.


L'ambiente di lavoro dovrebbe incoraggiare la produttività, la creatività e il benesseredelle persone che lavorano nell'organizzazione o che ne visitano i locali (per esempio, iclienti, i fornitori ed i partner). Allo stesso tempo, l'organizzazione dovrebbe assicurareche il proprio ambiente di lavoro rispetti i requisiti cogenti applicabili e faccia riferimentoalle norme applicabili (come quelle per la gestione ambientale e per la salute e lasicurezza nei luoghi di lavoro).

6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia

6.7.1 Generalità

L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per gestire leconoscenze, le informazioni e le tecnologie, in quanto risorse essenziali. I processidovrebbero affrontare come identificare, ottenere, mantenere, proteggere, utilizzare evalutare l’esigenza di tali risorse. L'organizzazione dovrebbe condividere in modoappropriato tali conoscenze, informazioni e tecnologie, con le proprie parti interessate.

6.7.2 Conoscenze

L'alta direzione dovrebbe accertare in che modo sia identificata e protetta l'attuale base diconoscenze dell'organizzazione. L'alta direzione dovrebbe inoltre considerare comeottenere, da fonti interne ed esterne, quali istituzioni accademiche e professionali, leconoscenze necessarie per soddisfare le esigenze presenti e future dell'organizzazione.Nel definire come identificare, mantenere e proteggere le conoscenze, sono da tenere inconsiderazione numerosi aspetti, quali:

- apprendere da insuccessi, situazioni di quasi insuccesso e successi;

- acquisire le conoscenze e l'esperienza delle persone dell'organizzazione;

- raccogliere conoscenze da clienti, fornitori e partner;

- acquisire le conoscenze non documentate (tacite ed esplicite) che esistononell'ambito dell'organizzazione;

- assicurare una comunicazione efficace del contenuto significativo delle informazioni(in particolare a ciascuna interfaccia nella catena di fornitura e di produzione);

- gestire dati e registrazioni.

6.7.3 Informazioni

L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per raccogliere dati affidabilied utili e per convertire tali dati nelle informazioni necessarie per il processo decisionale.

Rientrano in tali processi quelli necessari per l'immagazzinamento, la sicurezza, laprotezione, la comunicazione e la distribuzione dei dati e delle informazioni a tutte le partipertinenti. È necessario che i sistemi di informazione e di comunicazionedell'organizzazione siano robusti ed accessibili affinché ne sia garantita l’adeguatezza.L'organizzazione dovrebbe assicurare l'integrità, la riservatezza e la disponibilità diinformazioni relative alle proprie prestazioni, ai miglioramenti del processo ed ai progressirealizzati verso il raggiungimento del successo durevole.

6.7.4 Tecnologia

L'alta direzione dovrebbe considerare le opzioni tecnologiche per accrescere leprestazioni dell'organizzazione in aree quali la realizzazione del prodotto, il marketing, ilbenchmarking, l'interazione con il cliente, le relazioni con il fornitore ed i processi affidatiall’esterno. L'organizzazione dovrebbe stabilire processi per valutare:

- gli attuali livelli tecnologici all'interno ed all'esterno dell'organizzazione stessa,incluse le tendenze emergenti;

- i costi ed i benefici economici;

- la stima dei rischi relativi ai cambiamenti tecnologici;

- il contesto competitivo;

- la propria velocità e la propria abilità a reagire prontamente ai requisiti del cliente, inmodo da garantire il mantenimento della propria competitività.


Nota Per maggiori informazioni su come proteggere le conoscenze, vedere la ISO/IEC 27000 e le altre normeelaborate dall'ISO/JTC 1/SC 27 sulle tecniche di sicurezza della tecnologia dell'informazione.

6.8 Risorse naturali

La disponibilità di risorse naturali è uno dei fattori che possono influenzare il successodurevole di un'organizzazione e la capacità di soddisfare i requisiti dei suoi clienti e di altreparti interessate. L'organizzazione dovrebbe considerare i rischi e le opportunità correlatialla disponibilità ed all'utilizzo di energia e di risorse naturali nel breve e nel lungo periodo.

L'organizzazione dovrebbe rivolgere adeguata attenzione all'integrazione degli aspetti diprotezione ambientale nell'ambito della progettazione e dello sviluppo del prodotto, cosìcome allo sviluppo dei propri processi, in modo da mitigare i rischi identificati.

L'organizzazione dovrebbe cercare di minimizzare gli impatti ambientali lungo l'interociclo di vita dei propri prodotti e delle proprie infrastrutture, a partire dalla progettazione,passando per la produzione o per l'erogazione del servizio, fino alla distribuzione,all'utilizzo ed all’eliminazione del prodotto.

Nota Per maggiori informazioni, vedere la ISO 14001 ed altre norme elaborate dall'ISO/TC 207 sulla gestioneambientale.

7 GESTIONE DEI PROCESSI

7.1 Generalità

Un'organizzazione dispone di specifici processi, che variano secondo il tipo, ladimensione e il livello di maturità dell'organizzazione stessa. Nell'ambito di ciascunprocesso, le attività dovrebbero essere determinate ed adattate alla dimensione ed allecaratteristiche peculiari dell'organizzazione.

L'organizzazione dovrebbe assicurare la gestione proattiva di tutti i processi, inclusi iprocessi affidati all’esterno, per garantire che essi siano efficaci ed efficienti, in modo daconseguire i propri obiettivi. Questo può essere agevolato dall'adozione di un "approccioper processi", che comprende la determinazione dei processi, delle interdipendenze, deivincoli e delle risorse condivise.

I processi e le loro interrelazioni dovrebbero essere riesaminati con regolarità e sidovrebbero intraprendere azioni adeguate per il loro miglioramento.

I processi dovrebbero essere gestiti come un sistema, attraverso la creazione el'interpretazione delle loro reti, sequenze ed interazioni. Il coerente funzionamento diquesto sistema è spesso indicato come "approccio sistemico alla gestione". La rete puòessere descritta in una mappa dei processi e delle relative interfacce.

Nota Per ulteriori informazioni sull'"approccio per processi", vedere il relativo principio di gestione per la qualitànell'appendice B della presente norma internazionale, nonché la ISO 9000 e il documento ISO 9000"Introduction and Support Package" Guidance on the Concept and Use of the Process Approach formanagement systems [34].

7.2 Pianificazione e controllo dei processi

L'organizzazione dovrebbe determinare e pianificare i propri processi e definire le funzioninecessarie per fornire prodotti che possano continuare a soddisfare le esigenze e leaspettative di clienti ed altre parti interessate, in modo continuo. I processi dovrebberoessere pianificati e tenuti sotto controllo in modo da risultare in accordo con la strategiadell'organizzazione e dovrebbero applicarsi alle attività di gestione, messa a disposizionedelle risorse, realizzazione del prodotto, monitoraggio, misurazione e riesame.

Nella pianificazione e nella tenuta sotto controllo dei processi, si dovrebbero tenere inconsiderazione:

- le analisi del contesto dell'organizzazione;

- le previsioni degli sviluppi del mercato nel breve e nel lungo periodo;

- le esigenze e le aspettative delle parti interessate;


- gli obiettivi da conseguire;

- i requisiti cogenti;

- i possibili rischi finanziari e di altro tipo;

- gli elementi in ingresso ed in uscita del processo;

- le interazioni con altri processi;

- le risorse e le informazioni;

- le attività ed i metodi;

- le registrazioni necessarie o desiderate;

- la misurazione, il monitoraggio e l'analisi;

- le azioni correttive e preventive;

- le attività di miglioramento e/o di innovazione.

Nella pianificazione dei processi si dovrebbero prendere in considerazione le esigenzestabilite, per l'organizzazione, di sviluppare o acquisire nuove tecnologie, o di svilupparenuovi prodotti o nuove caratteristiche del prodotto, allo scopo di ottenere valore aggiunto.

7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi

L'organizzazione dovrebbe nominare, per ciascun processo, un gestore di processo(spesso indicato come "process owner") con responsabilità ed autorità definite perstabilire, mantenere, controllare e migliorare il processo e la sua interazione con gli altriprocessi. Il gestore di processo potrebbe essere una persona o un gruppo, in relazionealla natura del processo ed alla cultura dell'organizzazione.

L'organizzazione dovrebbe assicurare che le responsabilità, le autorità ed i ruoli dei gestori diprocesso siano riconosciuti nell'organizzazione, e che le persone assegnate ai singoli processidispongano delle competenze necessarie in relazione ai compiti e alle attività considerati.

8 MONITORAGGIO, MISURAZIONE, ANALISI E RIESAME

8.1 Generalità

Per conseguire il successo durevole, in un contesto incerto e in continuo mutamento, ènecessario che l'organizzazione monitori, misuri, analizzi e riesamini, con regolarità, leproprie prestazioni.

8.2 Monitoraggio

L'alta direzione dovrebbe stabilire e mantenere attivi processi per monitorare il contestodell’organizzazione, e per raccogliere e gestire le informazioni che sono necessarie al fine di:

- identificare e interpretare le esigenze e le aspettative presenti e future di tutte lepertinenti parti interessate;

- valutare le forze, le debolezze, le opportunità e le minacce;

- determinare l'esigenza di offerte alternative, competitive o di nuovi prodotti;

- valutare sia i mercati e le tecnologie attuali sia quelli emergenti;

- anticipare le modifiche, attuali e previste, nei requisiti cogenti;

- comprendere il mercato del lavoro e i suoi effetti sulla fedeltà delle personeall'organizzazione;

- comprendere le tendenze sociali, economiche, ecologiche e gli aspetti culturali localipertinenti alle attività dell'organizzazione;

- determinare le necessità connesse alle risorse naturali e alla loro salvaguardia nellungo periodo;

- valutare le attuali capacità organizzative e quelle di processo (vedere l'appendice A).

Nota Per maggiori informazioni sull'“orientamento al cliente”, vedere il relativo principio di gestione per la qualitànell'appendice B.


8.3 Misurazione

8.3.1 Generalità

L'alta direzione dovrebbe valutare i progressi verso il raggiungimento dei risultatipianificati, a fronte della mission, della vision, delle politiche, delle strategie e degliobiettivi, a tutti i livelli e nell'ambito di tutti i pertinenti processi e funzionidell'organizzazione. Dovrebbe essere applicato un processo di misurazione e di analisiper monitorare tali progressi, allo scopo di raccogliere e fornire le informazioni necessarieper le valutazioni delle prestazioni e per l'efficacia del processo decisionale. La scelta diappropriati indicatori chiave di prestazione e di una metodologia di monitoraggio èessenziale per il buon esito del processo di misurazione e di analisi.

I metodi utilizzati per raccogliere informazioni riguardo agli indicatori chiave di prestazionedovrebbero essere praticabili ed adatti all'organizzazione. Esempi tipici di tali metodisono:

- valutazioni del rischio e controlli del rischio;

- interviste, questionari ed inchieste sulla soddisfazione del cliente e delle altre partiinteressate;

- benchmarking;

- riesami delle prestazioni, comprese quelle di fornitori e partner;

- monitoraggio e registrazione delle variabili di processo e delle caratteristiche diprodotto.

8.3.2 Indicatori chiave di prestazione

I fattori che rientrano nell’ambito del controllo dell'organizzazione e che sono critici ai finidel suo successo durevole dovrebbero essere sottoposti a misurazione di prestazione edidentificati come indicatori chiave di prestazione (KPI - Key Performance Indicators). I KPIdovrebbero essere quantificabili e dovrebbero permettere all'organizzazione di stabilireobiettivi misurabili, identificare, monitorare e prevedere tendenze ed intraprendere,quando necessario, azioni correttive, preventive e di miglioramento. L'alta direzionedovrebbe scegliere KPI come base per assumere decisioni strategiche e tattiche. I KPI, aloro volta, dovrebbero essere opportunamente fatti ricadere "a cascata" quali indicatori diprestazione relativi alle funzioni ed ai pertinenti livelli dell'organizzazione, in modo dasostenere il conseguimento degli obiettivi di livello più elevato.

I KPI dovrebbero essere appropriati alla natura e dimensione dell'organizzazione e ai suoiprodotti, processi ed attività. È necessario che essi siano coerenti con gli obiettividell'organizzazione, che dovrebbero, a loro volta, essere coerenti con la sua strategia econ le sue politiche (vedere il punto 5.2). Quando si scelgono i KPI si dovrebbero tenerein considerazione le specifiche informazioni che riguardano i rischi e le opportunità.

Nella scelta dei KPI, l'organizzazione dovrebbe assicurare che essi forniscanoinformazioni misurabili, accurate ed affidabili, ed utilizzabili per attuare azioni correttivequando le prestazioni non siano in conformità con gli obiettivi, o per migliorare l'efficienzae l'efficacia del processo. Tali informazioni dovrebbero tener conto di aspetti quali:

- le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate;

- l'importanza, per l'organizzazione, dei singoli prodotti, sia nel presente sia nel futuro;

- l'efficacia ed efficienza dei processi;

- l'utilizzo efficace ed efficiente delle risorse;

- la redditività e le prestazioni finanziarie;

- i requisiti cogenti, ove applicabili.


8.3.3 Audit interno

Gli audit interni sono uno strumento efficace per determinare i livelli di conformità del sistemadi gestione dell'organizzazione, rispetto a criteri stabiliti, e forniscono preziose informazioniper interpretare, analizzare e migliorare in continuo le prestazioni dell'organizzazione. Gliaudit dovrebbero essere condotti da persone non coinvolte nell'attività che viene esaminata,allo scopo di ottenere un'opinione indipendente su ciò che è in atto.

Gli audit interni dovrebbero valutare l'attuazione e l'efficacia del sistema di gestione. Essipossono comprendere attività di audit rispetto a più norme di sistema di gestione, quali laISO 9001 (gestione per la qualità) e la ISO 14001 (gestione ambientale), così comeapplicarsi a specifici requisiti relativi a clienti, prodotti, processi o questioni particolari.

Per essere efficaci, gli audit interni dovrebbero essere condotti in modo coerente, da partedi personale competente, in accordo con un piano di audit.

L'attività di audit interno è uno strumento efficace per identificare problemi, rischi e nonconformità, così come per monitorare lo stato di avanzamento della chiusura di nonconformità identificate in precedenza (che dovrebbero essere state affrontate attraversol'analisi della causa originaria e l'elaborazione ed attuazione di piani di azioni correttive epreventive). La verifica che le azioni intraprese siano state efficaci può consistere in unavalutazione del miglioramento della capacità dell'organizzazione di conseguire i propriobiettivi. L'attività di audit interno può inoltre essere finalizzata all'identificazione di buoneprassi (di cui potrebbe essere considerato l'utilizzo in altre aree dell'organizzazione) cosìcome ad opportunità di miglioramento.

Gli elementi in uscita degli audit interni costituiscono un’utile fonte di informazioni per:

- affrontare problemi e non conformità;

- effettuare benchmarking;

- promuovere buone prassi all'interno dell'organizzazione;

- migliorare la comprensione delle interazioni tra i processi.

I risultati degli audit interni sono solitamente presentati sotto forma di rapporti contenentiinformazioni relative alla conformità rispetto ai criteri stabiliti, alle non conformità ed alleopportunità di miglioramento. I rapporti di audit costituiscono inoltre un elemento iningresso essenziale per i riesami di direzione. L'alta direzione dovrebbe stabilire unprocesso per riesaminare tutti i rapporti di audit interno, allo scopo di identificare tendenzeche possono richiedere azioni correttive o preventive tali da riguardare l'interaorganizzazione.

L'organizzazione dovrebbe inoltre assumere i risultati di altri audit, quali gli audit diseconda e terza parte, come informazioni di ritorno per le azioni correttive e preventive.

Nota Vedere la ISO 19011 per ulteriore guida sull'attività di audit.

8.3.4 Autovalutazione

L'autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività dell'organizzazione edelle sue prestazioni in relazione al suo grado di maturità (vedere l'appendice A).

L'autovalutazione dovrebbe essere utilizzata per determinare le forze e le debolezzedell'organizzazione per quanto attiene alle sue prestazioni ed alle sue migliori prassi, siacomplessivamente sia al livello dei suoi singoli processi. L'autovalutazione può aiutarel'organizzazione a stabilire priorità, a pianificare e ad attuare miglioramenti e/oinnovazioni, ove necessario.

I risultati delle autovalutazioni favoriscono:

- il miglioramento continuo delle prestazioni complessive dell'organizzazione;

- l’avanzamento verso il conseguimento ed il mantenimento del successo durevoleper l'organizzazione;

- l'innovazione nei processi, nei prodotti e nella struttura dell'organizzazione, quandoappropriato;

- il riconoscimento delle migliori prassi;

- l'identificazione di ulteriori opportunità di miglioramento.


I risultati delle autovalutazioni dovrebbero essere comunicati alle pertinenti personedell'organizzazione. Essi dovrebbero essere utilizzati per condividere la comprensionedell'organizzazione e del suo orientamento futuro. I risultati dovrebbero rappresentareelementi in ingresso al riesame di direzione.

Nota 1 La ISO 10014 fornisce uno strumento di autovalutazione specificamente orientato verso i benefici finanziaried economici di un sistema di gestione per la qualità per un'organizzazione.

Nota 2 Vedere l'appendice A per maggiori informazioni circa l’autovalutazione.

8.3.5 Benchmarking

Il benchmarking è una metodologia di misurazione e di analisi che un'organizzazione puòutilizzare per ricercare le migliori prassi all'interno ed all'esterno dell'organizzazionestessa, con lo scopo di migliorare le proprie prestazioni. Il benchmarking può essereapplicato a strategie e politiche, attività, processi, prodotti e strutture organizzative.

a) Esistono vari tipi di benchmarking, quali:

- il benchmarking interno, relativo ad attività nell’ambito dell’organizzazione;

- il benchmarking competitivo, relativo a prestazioni o processi, nei confronti diconcorrenti;

- il benchmarking generico per confrontare strategie, attività o processi rispetto adorganizzazioni con le quali non esistono legami.

b) Il successo del benchmarking dipende da fattori quali:

- il sostegno da parte dell’alta direzione (in quanto ciò implica il mutuo scambio diconoscenze tra l'organizzazione ed i suoi partner di benchmarking);

- la metodologia utilizzata per applicare il benchmarking;

- la stima dei benefici rispetto ai costi;

- la comprensione delle caratteristiche dell'oggetto che viene investigato, perpermettere un corretto confronto rispetto alla situazione attualenell'organizzazione.

c) L'organizzazione dovrebbe stabilire e mantenere una metodologia per ilbenchmarking che definisca regole per aspetti quali:

- la definizione del campo di applicazione dell'oggetto del benchmarking;

- il processo per scegliere il(i) partner di benchmarking, così come le eventualicomunicazioni necessarie e le politiche di riservatezza;

- la determinazione di indicatori per le caratteristiche da confrontare e lametodologia di raccolta dati da utilizzare;

- la raccolta e l'analisi dei dati;

- l'identificazione dei divari di prestazioni e l'indicazione delle potenziali aree dimiglioramento;

- la predisposizione ed il monitoraggio dei corrispondenti piani di miglioramento;

- l’inclusione dell’esperienza acquisita nel patrimonio di conoscenza e neiprocessi di apprendimento dell’organizzazione (vedere il punto 6.7).

8.4 Analisi

L'alta direzione dovrebbe analizzare le informazioni raccolte dal monitoraggio delcontesto dell'organizzazione, identificare rischi ed opportunità, e stabilire piani per la lorogestione. L'organizzazione dovrebbe monitorare e mantenere le informazioni pertinenti,ed analizzare i potenziali impatti sulla propria strategia e sulle proprie politiche.

L'analisi delle informazioni raccolte dovrebbe permettere di assumere decisioni basate sudati di fatto, relativamente ad aspetti di strategia e di politica quali:

- le modifiche potenziali nelle esigenze e nelle aspettative delle parti interessate, nellungo periodo;

- i prodotti e le attività esistenti che al momento forniscono il massimo valore per lesue parti interessate;


- i nuovi prodotti e processi necessari a soddisfare le mutevoli esigenze ed aspettativedelle sue parti interessate;

- l'evoluzione della domanda per i prodotti dell'organizzazione, nel lungo periodo;

- l'influenza delle tecnologie emergenti sull'organizzazione;

- le nuove competenze che potrebbero essere necessarie;

- le modifiche che si possono prevedere nei requisiti cogenti, o nei mercati del lavoroe nelle altre risorse, che potrebbero influire sull’organizzazione.

8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi

L'alta direzione dovrebbe utilizzare un approccio sistematico per riesaminare leinformazioni disponibili e per assicurare che le informazioni siano utilizzate per il processodecisionale (vedere il punto 4.2).

Possono essere raccolti dati da varie fonti, quali:

- il monitoraggio del contesto dell'organizzazione;

- le misurazioni delle prestazioni dell'organizzazione, compresi gli indicatori chiave diprestazione;

- le valutazioni dell'integrità e della validità dei processi di misurazione;

- i risultati degli audit interni, delle attività di autovalutazione e di benchmarking;

- la valutazione del rischio;

- le informazioni di ritorno da clienti e da altre parti interessate.

I riesami dovrebbero essere utilizzati per valutare i risultati conseguiti rispetto agli obiettiviapplicabili.

I riesami dovrebbero essere eseguiti ad intervalli pianificati e periodici, per permettere dideterminare le tendenze, e di valutare il progresso dell'organizzazione verso ilconseguimento dei propri obiettivi. Essi dovrebbero inoltre essere utilizzati per identificareopportunità per il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento. I riesami dovrebberoaffrontare la valutazione e l'esame delle attività di miglioramento eseguiteprecedentemente, compresi gli aspetti di adattabilità, flessibilità e reattività, in riferimentoalla vision ed agli obiettivi dell'organizzazione.

Riesami efficaci dei dati possono aiutare nel conseguimento dei risultati pianificati.

Gli elementi in uscita dai riesami possono essere utilizzati per il benchmarking interno, traattività e processi, e per evidenziare tendenze nel tempo; essi possono essere inoltreutilizzati esternamente, a fronte dei risultati conseguiti da altre organizzazioni, nellostesso o in altri settori.

Gli elementi in uscita dai riesami possono indicare l'adeguatezza delle risorse messe adisposizione, e quanto efficacemente le risorse siano state utilizzate per il conseguimentodegli obiettivi dell'organizzazione.

Gli elementi in uscita dai riesami dovrebbero essere presentati in una forma tale dafacilitare l'effettuazione delle attività di miglioramento del processo.

9 MIGLIORAMENTO, INNOVAZIONE ED APPRENDIMENTO

9.1 Generalità

A seconda del contesto dell'organizzazione, il miglioramento (dei suoi attuali prodotti,processi, ecc.) e l'innovazione (per sviluppare nuovi prodotti, processi, ecc.) potrebberoessere necessari per il successo durevole.

L'apprendimento costituisce la base per il miglioramento e per l'innovazione efficaci edefficienti.

Il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento possono essere applicati a:

- prodotti;

- processi e relative interfacce;


- strutture organizzative;

- sistemi di gestione;

- aspetti umani e cultura;

- infrastrutture, ambiente di lavoro e tecnologia;

- relazioni con le pertinenti parti interessate.

La capacità e la possibilità delle persone dell'organizzazione di formulare giudizi informati,sulla base dell'analisi di dati e dell'acquisizione delle lezioni apprese, sono fondamentaliper il miglioramento, l'innovazione e l'apprendimento efficaci ed efficienti.

9.2 Miglioramento

Le attività di miglioramento possono variare da miglioramenti continui a piccoli passi sulposto di lavoro a miglioramenti importanti dell'intera organizzazione.

L'organizzazione dovrebbe definire gli obiettivi per il miglioramento dei propri prodotti,processi, strutture organizzative e del proprio sistema di gestione attraverso l’analisi didati.

I processi di miglioramento dovrebbero seguire un approccio strutturato, come quellorappresentato dalla metodologia "Plan-Do-Check-Act" (PDCA). La metodologia dovrebbeessere applicata, coerentemente con l'approccio per processi, a tutti i processi.

L'organizzazione dovrebbe assicurare che il miglioramento continuo si affermi come partedella cultura dell’organizzazione stessa:

- fornendo alle persone dell'organizzazione, attraverso l’ampliamento del loro poteredecisionale (empowerment), l'opportunità di partecipare alle attività dimiglioramento;

- mettendo a disposizione le risorse necessarie;

- stabilendo sistemi di riconoscimento e premio per il miglioramento;

- migliorando in continuo l'efficacia e l'efficienza del processo stesso di miglioramento.

Nota Per maggiori informazioni sul "miglioramento continuo", vedere il relativo principio di gestione per la qualitànell'appendice B.

9.3 Innovazione

9.3.1 Generalità

I cambiamenti nel contesto dell'organizzazione potrebbero rendere necessarial'innovazione, al fine di soddisfare le esigenze e le aspettative delle parti interessate.L'organizzazione dovrebbe:

- identificare l'esigenza di innovazione;

- stabilire e mantenere un efficace ed efficiente processo di innovazione;

- fornire le relative risorse.

9.3.2 Applicazione

L'innovazione può essere applicata ad aspetti a qualsiasi livello, mediante modificheconcernenti:

- la tecnologia o il prodotto (cioè innovazioni che non solo rispondono alle mutevoliesigenze ed aspettative dei clienti o delle altre parti interessate, ma tali anche daanticipare potenziali modifiche nel contesto dell'organizzazione e nei cicli di vita delprodotto);

- i processi (cioè innovazione nei metodi di realizzazione del prodotto, o innovazioneper migliorare la stabilità del processo e ridurne la varianza);

- l’organizzazione (cioè innovazione nella struttura costitutiva ed organizzativa);

- il sistema di gestione dell'organizzazione (cioè per assicurare che, quandoemergano cambiamenti nel contesto dell’organizzazione, sia mantenuto il vantaggiocompetitivo e vengano utilizzate le nuove opportunità).


9.3.3 Tempistica

La tempistica per l'introduzione di un'innovazione è generalmente un compromesso tral'urgenza con cui essa è necessaria e le risorse disponibili per il suo sviluppo.L'organizzazione dovrebbe utilizzare un processo allineato con la sua strategia perpianificare e stabilire l'ordine di priorità delle innovazioni. L'organizzazione dovrebbesupportare le iniziative di innovazione con le risorse necessarie.

9.3.4 Processo

La definizione, il mantenimento e la gestione di processi per l'innovazione all’internodell’organizzazione possono essere influenzati da aspetti quali:

- l’urgenza della necessità di innovazione;

- gli obiettivi di innovazione ed il loro impatto sui prodotti, sui processi e sulle struttureorganizzative;

- l’impegno dell’organizzazione per l'innovazione;

- la disponibilità delle persone ad affrontare la sfida ed a cambiare lo status quo;

- le nuove tecnologie disponibili o emergenti.

9.3.5 Rischi

L'organizzazione dovrebbe valutare i rischi relativi alle attività di innovazione pianificate,tenendo anche conto dell'impatto potenziale dei cambiamenti sull'organizzazione, epreparare azioni preventive che comprendano, ove necessario, piani di emergenza, permitigare tali rischi.

9.4 Apprendimento

L'organizzazione dovrebbe incoraggiare il miglioramento e l'innovazione mediantel'apprendimento.

Affinché l'organizzazione consegua il successo durevole, è necessario che adottil'“apprendimento come organizzazione” e l'“apprendimento che integra le capacità degliindividui con quelle dell'organizzazione”.

a) L'“apprendimento come organizzazione” implica che si tenga in considerazionequanto segue:

- la raccolta di informazioni provenienti da vari eventi e fonti, interni ed esterni,compresi le storie di successo e gli insuccessi;

- l'elaborazione di nuove idee, a partire dall'analisi approfondita delle informazioniraccolte.

b) L'“apprendimento che integra le capacità degli individui con quelledell'organizzazione” è conseguito combinando le conoscenze, i modelli di pensieroed i modelli di comportamento delle persone, con i valori dell'organizzazione. Ciòimplica che si tenga in considerazione quanto segue:

- i valori dell’organizzazione basati sulle sue mission, vision e strategie;

- il supporto ad iniziative di apprendimento e la dimostrazione di leadershipattraverso i comportamenti dell'alta direzione;

- la promozione di reti di relazioni, connettività, interattività e la condivisione delleconoscenze sia all'interno sia all'esterno dell'organizzazione;

- il mantenimento di sistemi di apprendimento e di condivisione delle conoscenze;

- il riconoscimento, supporto e premio del miglioramento della competenza dellepersone, mediante processi di apprendimento e di condivisione di conoscenze;

- la valorizzazione della creatività, l’incoraggiamento alla diversità delle opinionidelle diverse persone dell'organizzazione.

Il rapido accesso a tali conoscenze, ed il loro utilizzo, può accrescere la capacitàdell'organizzazione di gestire e mantenere il proprio successo durevole.


APPENDICE A STRUMENTO DI AUTOVALUTAZIONE(informativa)

A.1 GeneralitàL’autovalutazione è un riesame completo e sistematico delle attività e dei risultati diun'organizzazione, riferito ad una norma prescelta.

L'autovalutazione può fornire una visione complessiva delle prestazioni diun'organizzazione e del grado di maturità del sistema di gestione. Essa può inoltre aiutaread identificare aree per il miglioramento e/o per l'innovazione ed a determinare priorità perle azioni successive.

Un’organizzazione dovrebbe utilizzare l’autovalutazione per identificare le opportunità dimiglioramento e di innovazione, fissare priorità e stabilire piani di azione con l'obiettivo delsuccesso durevole. L'elemento in uscita dall’autovalutazione mostrerà forze e debolezze,il livello di maturità dell'organizzazione e, se ripetuta, i progressi nel tempodell'organizzazione. I risultati dell'autovalutazione di un’organizzazione possono essereun prezioso elemento in ingresso nei riesami di direzione. L’autovalutazione, inoltre, ha lapotenzialità di essere uno strumento di apprendimento, che può fornire una migliorvisione dell'organizzazione e promuovere il coinvolgimento delle parti interessate.

Lo strumento di autovalutazione fornito nella presente appendice è basato sulla guidadettagliata nella presente norma internazionale e comprende prospetti di autovalutazioneseparati per elementi chiave e di dettaglio. I prospetti di autovalutazione possono essereutilizzati così come predisposti, o possono essere adattati in base alle esigenzedell'organizzazione.

Nota Contrariamente alle autovalutazioni, gli audit sono utilizzati per determinare fino a che punto i requisiti delsistema di gestione per la qualità siano soddisfatti. Le risultanze dell'audit sono utilizzate per valutarel'efficacia del sistema di gestione per la qualità e per identificare opportunità per il miglioramento.

A.2 Modello di maturitàUn’organizzazione matura agisce in modo efficace ed efficiente e consegue il successodurevole mediante:

- la comprensione ed il soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative di partiinteressate;

- il monitoraggio dei cambiamenti nel contesto dell’organizzazione;

- l’identificazione delle possibili aree per il miglioramento e l'innovazione;

- la definizione e la declinazione delle strategie e delle politiche;

- la definizione e la declinazione degli obiettivi pertinenti;

- la gestione dei propri processi e risorse;

- la dimostrazione di fiducia nelle proprie persone, che porta verso livelli più elevati dimotivazione, impegno e coinvolgimento;

- la creazione di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori e con altri partner.


Questo strumento di autovalutazione utilizza cinque livelli di maturità, che possono essereestesi per comprendere livelli addizionali o diversamente adattati a seconda delleesigenze. La figura A.1 fornisce, sotto forma di prospetto, un esempio generico di come icriteri di prestazione possano essere riferiti ai livelli di maturità. L'organizzazionedovrebbe riesaminare le proprie prestazioni rispetto ai criteri specificati, identificare i livelliattuali di maturità, e determinare le proprie forze e le proprie debolezze. I criteri forniti peri livelli più elevati possono aiutare l'organizzazione a comprendere gli aspetti di cui ènecessario che essa tenga conto e ad assisterla nel determinare i miglioramentinecessari per raggiungere livelli di maturità più elevati. I prospetti da A.1 a A.7costituiscono un esempio di prospetti completi, sulla base della presente normainternazionale.

figura A.1 Modello generico per elementi di autovalutazione e criteri relativi a livelli di maturità

A.3 Autovalutazione per elementi chiaveQuesta autovalutazione dovrebbe essere eseguita periodicamente dall’alta direzione perottenere una visione d’insieme del comportamento dell’organizzazione e delle sue attualiprestazioni (vedere il prospetto A.1).

A.4 Autovalutazione per elementi di dettaglio Questa autovalutazione è destinata ad essere eseguita dalla direzione operativa e daigestori di processo per ottenere una visione d’insieme approfondita del comportamentodell'organizzazione e delle attuali prestazioni.

Gli elementi di questa autovalutazione sono contenuti nei prospetti da A.2 ad A.7 e siriferiscono ai punti della presente norma internazionale; tuttavia, l'organizzazione puòdefinire criteri addizionali o differenti, per soddisfare le proprie esigenze specifiche. Seappropriato, l'autovalutazione può essere limitata solo ad alcuni dei prospetti.

A.5 Utilizzo degli strumenti di autovalutazioneUna metodologia passo dopo passo, per condurre un’autovalutazione da parte diun'organizzazione, consiste nel:

a) definire il campo di applicazione dell’autovalutazione per quanto riguarda le partidell'organizzazione da valutare ed il tipo della valutazione, che può consistere in:

- un’autovalutazione per elementi chiave;

- un’autovalutazione per elementi di dettaglio, sulla base della presente normainternazionale;

- un’autovalutazione per elementi di dettaglio sulla base della presente normainternazionale, con criteri o livelli addizionali o nuovi;

b) identificare chi sarà responsabile per l’autovalutazione e quando questa saràeseguita;

Elemento chiave Livello di maturità rispetto al successo durevole

Livello 1 Livello 2 Livello 3 Livello 4 Livello 5

Elemento 1 Criterio 1Livello base

Criterio 1Prassi migliore






c) determinare come l’autovalutazione sarà eseguita, se da un gruppo (inter-funzionaleo altro gruppo appropriato) o da singoli. La nomina di un coadiutore può facilitare ilprocesso;

d) identificare il livello di maturità per ciascuno dei singoli processi dell'organizzazione.Questo dovrebbe essere fatto confrontando la situazione attuale nell'organizzazionecon gli esempi che sono riportati nei prospetti, e spuntando gli elementi chel'organizzazione sta già applicando; iniziare in corrispondenza del livello 1 eprocedere fino ai livelli di maturità più elevati. Il livello corrente di maturità sarà il piùalto livello di maturità conseguito senza alcuna precedente lacuna fino a quel punto;

e) formalizzare i risultati in un rapporto. Questo costituisce una registrazione delprogresso nel tempo e può facilitare la comunicazione di informazioni, siainternamente sia esternamente. L’utilizzo di grafici in tale rapporto può favorire lacomunicazione dei risultati (vedere l'esempio in figura A.2);

f) valutare le prestazioni attuali dei processi dell'organizzazione e identificare aree peril miglioramento e/o per l'innovazione. Queste opportunità dovrebbero essereidentificate attraverso il processo e, come risultato della valutazione, dovrebbeessere sviluppato un piano di azione.

Un’organizzazione può trovarsi a differenti livelli di maturità per ciascun elemento. Unriesame dei divari può aiutare l'alta direzione nel pianificare e dare priorità alle attività dimiglioramento e/o di innovazione necessarie per spostare singoli elementi ad un livellopiù elevato.

figura A.2 Illustrazione esemplificativa dei risultati di un’autovalutazioneLegenda

Livello raggiunto

Obiettivo

4. Gestire un’organizzazione

per il successo durevole

5. Strategia e politica

6. Gestione

delle risorse

7. Gestione

dei processi

8. Monitoraggio,

misurazione, analisi

e riesame

9. Miglioramento,

innovazione ed

apprendimento

5

4,5

4

3,5

3

2

0

1

1,5

0,5

2,5


A.6 Risultati di autovalutazione e pianificazione del miglioramento e dell'innovazioneIl completamento di un’autovalutazione dovrebbe dare come risultato un piano d'azioneper il miglioramento e/o l'innovazione che dovrebbe essere utilizzato come un elemento iningresso per l'alta direzione per la pianificazione e per il riesame, sulla base degli elementidella presente norma internazionale.

Le informazioni ottenute dall’autovalutazione potrebbero inoltre essere utilizzate per:

- stimolare confronti e condividere l'apprendimento nell’ambito di tuttal’organizzazione (i confronti possono avvenire tra i processi dell’organizzazione e,ove applicabile, tra le sue differenti unità);

- attuare benchmarking con altre organizzazioni;

- monitorare il progresso dell'organizzazione nel tempo, conducendo periodicheautovalutazioni;

- identificare e dare priorità ad aree per il miglioramento.

Durante questa fase, l'organizzazione dovrebbe assegnare responsabilità per le azioniprescelte, stimare e mettere a disposizione le risorse necessarie, ed identificare i beneficiattesi e gli eventuali rischi percepiti associati ad essi.

© UNI Pagina 48UNI EN ISO 9004:2009

pros

petto

A.1

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

chia

ve -

Cor

rela

zion

e tr

a el

emen

ti ch

iave

e li

velli

di m

atur

ità

Elem

ento

chi

ave

Live

llo d

i mat

urità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

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caliz

zata

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gest

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estir

e)

La g

estio

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foca

lizza

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u pr

odot

ti, a

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isti

e su

alc

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lient

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n re

azio

ni p

untu

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mbi

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ti, p

robl

emi e

d op

portu

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.

La g

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ne è

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ta s

u cl

ient

i e

requ

isiti

cog

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con

qua

lche

re

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ne s

truttu

rata

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robl

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d al

le o

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tuni

tà.

La g

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ne è

foca

lizza

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aniz

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one

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cune

ulte

riori

parti

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ate.

Sono

def

initi

ed

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roce

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er

reag

ire a

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blem

i ed

oppo

rtuni

tà.

La g

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ne è

foca

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ta s

ul

bila

ncia

men

to d

elle

esi

genz

e de

lle

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ress

ate

iden

tific

ate.

Il m

iglio

ram

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con

tinuo

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enfa

tizza

to c

ome

parte

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ll'orie

ntam

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de

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aniz

zazi

one.

La g

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ne è

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ta s

ul

bila

ncia

men

to d

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esi

genz

e de

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parti

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ate

emer

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i.

Le p

rest

azio

ni m

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ri de

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tore

so

no fi

ssat

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me

un o

biet

tivo

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ario

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Qua

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occi

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lla

lead

ersh

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(Ges

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L'ap

proc

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o ed

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asat

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istru

zion

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l'alto

ver

so il

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so.

L'ap

proc

cio

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resp

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bili

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ffere

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ivelli.

L'ap

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vo, e

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umer

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appr

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o è

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vato

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e ne

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ato

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powe

rmen

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erso

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Com

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dec

ide

cosa

è

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te?

(Str

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ia &

pol

itica

)

Le d

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son

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su

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t in

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rove

nien

ti da

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cato

e

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ltre

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i.

Le d

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son

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sul

le

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enze

e s

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asp

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del

clie

nte.

Le d

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sul

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stra

tegi

a e

lega

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igen

ze e

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delle

par

ti in

tere

ssat

e.

Le d

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o ba

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sul

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inaz

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del

la s

trate

gia

nelle

es

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ze o

pera

tive

e ne

i pro

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erat

ivi.

Le d

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su

ll'esi

genz

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fles

sibi

lità,

agi

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esta

zion

i dur

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i.

Cos

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corr

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isor

se)

Le ri

sors

e so

no g

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iera

pu

ntua

le.

Le ri

sors

e so

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estit

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ficac

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te.

Le ri

sors

e so

no g

estit

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ficie

ntem

ente

.Le

riso

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sono

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tite

effic

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d in

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indi

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La g

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le ri

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effic

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emen

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ti in

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Non

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vità

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a es

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avor

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ate

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bas

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ate

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sato

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pro

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ffici

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n si

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tione

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qual

ità c

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, e c

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gilit

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ress

ate

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tific

ate.

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la

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azio

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chm

arki

ng, e

che

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e di

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tific

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ione

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mod

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sual

e.

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punt

uale

.

Sono

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iti a

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ulta

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ti.

Sono

ese

guite

azi

oni c

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ttive

e

prev

entiv

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un

mod

o si

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atic

o.

Sono

con

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tati

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isti,

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ecia

lmen

te p

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e id

entif

icat

e.

C'è

un

utiliz

zo c

oere

nte

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mon

itora

ggio

, mis

uraz

ione

e

mig

liora

men

to.

Sono

con

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sulta

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eren

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posi

tivi,

prev

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con

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enze

du

revo

li.

Mig

liora

men

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inno

vazi

oni s

ono

eseg

uiti

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n m

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sist

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ico.

I ris

ulta

ti ot

tenu

ti so

no a

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opra

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set

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izza

zion

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o m

ante

nuti

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ungo

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.

C'è

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liora

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to e

d in

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l'o

rgan

izza

zion

e.


pros

petto

A.1

Auto

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one

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Cor

rela

zion

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chi

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Live

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Live

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llo 5

Com

e so

no m

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rati

i ris

ulta

ti?(M

onito

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io &

mis

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ione

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isto

no in

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tori

finan

ziar

i, co

mm

erci

ali e

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rodu

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tà.

Sono

mon

itora

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isfa

zion

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ient

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chi

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prod

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ne e

le p

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ni d

ei

forn

itori.

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onito

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la s

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sfaz

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del

le

pers

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dell'o

rgan

izza

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e e

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su

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rti in

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ssat

e.

Gli

indi

cato

ri ch

iave

di p

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azio

ne

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allin

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con

la s

trate

gia

dell'o

rgan

izza

zion

e e

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util

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ti pe

r il m

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ragg

io.

Gli

indi

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ri ch

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di p

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ne

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inte

grat

i nel

mon

itora

ggio

in

tem

po re

ale

di tu

tti i

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, e le

pr

esta

zion

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ficie

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ente

co

mun

icat

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le p

arti

inte

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ate

perti

nent

i.

Com

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no d

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e le

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rità

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mig

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to?

(Mig

liora

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nnov

azio

ne &

ap

pren

dim

ento

)

Le p

riorit

à di

mig

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basa

te s

u er

rori,

recl

ami o

crit

eri

finan

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i.

Le p

riorit

à di

mig

liora

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sod

disf

azio

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el

clie

nte,

o s

u az

ioni

cor

retti

ve e

pr

even

tive.

Le p

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à di

mig

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basa

te s

ulle

esi

genz

e ed

as

petta

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rti

inte

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ate,

cos

ì com

e su

que

lle d

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forn

itori

e de

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erso

ne

dell'o

rgan

izza

zion

e.

Le p

riorit

à di

mig

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te s

u or

ient

amen

ti ed

inpu

t di

altre

par

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ssat

e, c

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ome

sull'a

nalis

i di c

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cial

i, am

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tali

ed e

cono

mic

i.

Le p

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à di

mig

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men

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ono

basa

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u in

put d

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e em

erge

nti.

Com

e av

vien

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ppre

ndim

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?(M

iglio

ram

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, inn

ovaz

ione

&

appr

endi

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to)

L'ap

pren

dim

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avv

iene

ca

sual

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live

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divi

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e.C

'è a

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ndim

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sis

tem

atic

o da

i su

cces

si e

dag

li in

succ

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de

ll'org

aniz

zazi

one.

Nel

l'org

aniz

zazi

one

è at

tuat

o un

pr

oces

so d

i app

rend

imen

to

sist

emat

ico

e co

ndiv

iso.

Nel

l'org

aniz

zazi

one

c'è u

na c

ultu

ra

dell’a

ppre

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e d

ella

co

ndiv

isio

ne m

essa

a fr

utto

per

il

mig

liora

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ontin

uo.

I pro

cess

i del

l'org

aniz

zazi

one

per

l'app

rend

imen

to s

ono

cond

ivis

i con

le

par

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tere

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e pe

rtine

nti e

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ppor

tano

cre

ativ

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d in

nova

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e.

Not

aIl

livel

lo c

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nte

di m

atur

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er i

sing

oli e

lem

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dell'o

rgan

izza

zion

e è

il pi

ù el

evat

o liv

ello

con

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ito fi

no a

que

l pun

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enza

pre

cede

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acun

e ne

i crit

eri.


pros

petto

A.2

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 4

- G

estir

e un

'org

aniz

zazi

one

per i

l suc

cess

o du

revo

le

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

4.1

(Ges

tire

un'o

rgan

izza

zion

e pe

r il

succ

esso

dur

evol

e)G

ener

alità

Il si

stem

a di

ges

tione

per

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ualit

à è

orie

ntat

o fu

nzio

nalm

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, sul

la

base

di p

roce

dure

.

C'è

un

sist

ema

di g

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ne p

er la

qu

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bas

ato

sui p

roce

ssi.

C'è

un

sist

ema

di g

estio

ne p

er la

qu

alità

est

eso

a tu

tta

l'org

aniz

zazi

one,

bas

ato

sugl

i otto

pr

inci

pi d

i ges

tione

per

la q

ualit

à.

Il si

stem

a di

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tione

de

ll'org

aniz

zazi

one

è st

ato

este

so

per i

nteg

rare

altr

e di

scip

line,

per

es

empi

o la

ges

tione

am

bien

tale

, la

gest

ione

per

la s

alut

e e

sicu

rezz

a,

ecc.

Il si

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a di

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per

met

te la

pi

ena

decl

inaz

ione

del

la p

oliti

ca

dell'o

rgan

izza

zion

e.

4.2

Succ

esso

dur

evol

e Le

effe

ttive

pre

staz

ioni

de

ll'org

aniz

zazi

one

sono

co

nfro

ntat

e co

n il

budg

et in

oc

casi

one

del c

onsu

eto

riesa

me

annu

ale.

Sono

ese

guiti

ries

ami p

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dici

del

le

pres

tazi

oni r

ispe

tto a

l bus

ines

s pl

an.

I ris

ulta

ti m

ostra

no u

n m

iglio

ram

ento

cos

tant

e de

lle

pres

tazi

oni n

egli

ultim

i ann

i.

C'è

un

mig

liora

men

to d

urev

ole

delle

pr

eced

enti

pres

tazi

oni,

con

evid

enza

di p

iani

ficaz

ione

di b

reve

pe

riodo

(per

ese

mpi

o, p

er i

succ

essi

vi d

ue a

nni).

C'è

un

mig

liora

men

to d

urev

ole

delle

pr

eced

enti

pres

tazi

oni,

con

evid

enza

di p

iani

ficaz

ione

di l

ungo

pe

riodo

(per

ese

mpi

o, p

er i

succ

essi

vi c

inqu

e an

ni).

4.3

Il co

ntes

to d

ell’o

rgan

izza

zion

e L'

orga

nizz

azio

ne re

agis

ce a

i ca

mbi

amen

ti ch

e la

influ

enza

no.

Esis

tono

pia

ni p

er m

itiga

re

l'eve

ntua

le ri

petiz

ione

di p

rece

dent

i pr

oble

mi.

Sono

ese

guite

per

iodi

cam

ente

va

luta

zion

i del

risc

hio

per t

ener

co

nto

di p

oten

zial

i im

patti

su

ll'org

aniz

zazi

one.

Esis

tono

pia

ni d

i em

erge

nza

per

miti

gare

tutti

i ris

chi i

dent

ifica

ti pe

r l'o

rgan

izza

zion

e.

La v

alut

azio

ne d

el ri

schi

o e

la

pian

ifica

zion

e so

no p

roce

ssi

cont

inui

all'i

nter

no

dell'o

rgan

izza

zion

e, a

l fin

e di

m

itiga

re tu

tti i

risch

i.

4.4

Part

i int

eres

sate

, esi

genz

e ed

as

petta

tive

Lo s

copo

pre

vale

nte

dell'o

rgan

izza

zion

e è

di o

ttene

re u

n pr

ofitt

o an

nual

e.

L'or

gani

zzaz

ione

è g

uida

ta d

alle

es

igen

ze e

d as

petta

tive

del c

lient

e.Le

esi

genz

e ed

asp

etta

tive

delle

pa

rti in

tere

ssat

e, o

ve fa

ttibi

le, s

ono

sodd

isfa

tte.

Le e

sige

nze

ed a

spet

tativ

e de

lle

parti

inte

ress

ate

sono

gli

inpu

t pr

inci

pali

per l

e de

cisi

oni d

ell'a

lta

dire

zion

e.

Le e

sige

nze

ed a

spet

tativ

e di

tutte

le

par

ti in

tere

ssat

e pe

rtine

nti s

ono

stat

e so

ddis

fatte

neg

li ul

timi a

nni

(per

ese

mpi

o tre

ann

i).

Not

aIl

livel

lo c

orre

nte

di m

atur

ità p

er i

sing

oli e

lem

enti

dell'o

rgan

izza

zion

e è

il pi

ù el

evat

o liv

ello

con

segu

ito fi

no a

que

l pun

to s

enza

pre

cede

nti l

acun

e ne

i crit

eri.


pros

petto

A.3

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 5

- St

rate

gia

e po

litic

a

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

5.1

(Str

ateg

ia e

pol

itica

)G

ener

alità

5.2

Form

ulaz

ione

del

la s

trat

egia

e

della

pol

itica

Il pr

oces

so d

i pia

nific

azio

ne è

or

gani

zzat

o se

cond

o un

app

rocc

io

punt

uale

.

Stra

tegi

a, p

oliti

che

ed o

biet

tivi

sono

def

initi

sol

o in

par

te.

Gli

inpu

t per

la fo

rmul

azio

ne d

ella

po

litic

a e

della

stra

tegi

a so

no d

i tip

o pu

ntua

le e

son

o fo

rmul

ati s

olo

aspe

tti re

lativ

i al p

rodo

tto e

d as

petti

fina

nzia

ri.

Esis

te u

n pr

oces

so s

truttu

rato

per

la

form

ulaz

ione

di s

trate

gia

e po

litic

he.

Il pr

oces

so d

i for

mul

azio

ne d

i st

rate

gia

e po

litic

a co

mpr

ende

un

’ana

lisi d

elle

esi

genz

e ed

as

petta

tive

dei c

lient

i, ol

tre a

d un

’ana

lisi d

ei re

quis

iti c

ogen

ti.

Il pr

oces

so d

i for

mul

azio

ne d

i st

rate

gia

e po

litic

a si

è s

vilu

ppat

o fin

o a

com

pren

dere

un’

anal

isi d

elle

es

igen

ze e

d as

petta

tive

di u

na p

iù

ampi

a ga

mm

a di

par

ti in

tere

ssat

e.

I pia

ni s

ono

svilu

ppat

i dop

o la

va

luta

zion

e de

lle e

sige

nze

ed

aspe

ttativ

e di

par

ti in

tere

ssat

e pe

rtine

nti.

Il pr

oces

so d

i pia

nific

azio

ne p

rend

e in

con

side

razi

one

le te

nden

ze

este

rne

mut

evol

i e le

esi

genz

e di

pa

rti in

tere

ssat

e; q

uest

o re

nde

nece

ssar

i, qu

ando

opp

ortu

no,

riallin

eam

enti.

Ris

ulta

ti va

ntag

gios

i pos

sono

es

sere

col

lega

ti a

prec

eden

ti ap

proc

ci s

trate

gici

.

Stra

tegi

a, p

oliti

che

ed o

biet

tivi s

ono

form

ulat

i in

man

iera

stru

ttura

ta.

Stra

tegi

a e

polit

iche

cop

rono

asp

etti

rela

tivi a

par

ti in

tere

ssat

e pe

rtine

nti.

I ris

ulta

ti de

i pro

cess

i de

ll’org

aniz

zazi

one

per l

a fo

rmul

azio

ne d

i stra

tegi

a e

polit

ica

sono

coe

rent

i con

le e

sige

nze

delle

su

e pa

rti in

tere

ssat

e.

Prim

a ch

e i p

iani

ven

gano

co

nfer

mat

i son

o va

luta

te e

co

nsid

erat

e le

min

acce

, le

oppo

rtuni

tà e

la d

ispo

nibi

lità

di

risor

se.

Si e

ffettu

ano

riesa

mi s

truttu

rati

e pe

riodi

ci d

ei p

roce

ssi d

i pi

anifi

cazi

one.

Può

esse

re d

imos

trato

che

le

stra

tegi

e ha

nno

porta

to a

l co

nseg

uim

ento

deg

li ob

ietti

vi

dell’o

rgan

izza

zion

e ed

al

l'otti

miz

zazi

one

delle

esi

genz

e di

pa

rti in

tere

ssat

e.

Le p

arti

inte

ress

ate

sono

impe

gnat

e ne

l, e

cont

ribui

scon

o al

, suc

cess

o de

ll'org

aniz

zazi

one;

c'è

fidu

cia

che

il liv

ello

dei

loro

con

tribu

ti sa

rà

man

tenu

to.

C'è

fidu

cia

che

i suc

cess

i sar

anno

du

revo

li.

Esis

tono

effi

caci

mec

cani

smi d

i m

onito

ragg

io e

di r

endi

cont

azio

ne,

che

com

pren

dono

info

rmaz

ioni

di

ritor

no d

alle

par

ti in

tere

ssat

e pe

r il

proc

esso

di p

iani

ficaz

ione

.

5.3

Attu

azio

ne d

ella

str

ateg

ia e

del

la

polit

ica

Gli

obie

ttivi

di b

reve

per

iodo

son

o ut

ilizza

ti e

decl

inat

i nel

le

oper

azio

ni q

uotid

iane

.

Sono

def

initi

pia

ni s

trate

gici

per

la

real

izza

zion

e de

l pro

dotto

.

Stra

tegi

a e

polit

iche

son

o tra

dotte

in

obie

ttivi

per

diff

eren

ti liv

elli

nell'o

rgan

izza

zion

e.

Sono

svi

lupp

ati p

iani

in a

ccor

do c

on

il bi

lanc

iam

ento

del

le e

sige

nze

e de

lle a

spet

tativ

e de

i clie

nti.

Stra

tegi

a e

polit

iche

si s

tann

o ev

olve

ndo;

le e

sige

nze

del c

lient

e so

no d

eclin

ate

in p

roce

ssi e

d ob

ietti

vi

chia

ram

ente

def

initi

. Ess

i son

o la

ba

se p

er ri

esam

i di p

rest

azio

ni e

d au

dit.

È m

isur

ato

l'ava

nzam

ento

ver

so il

co

nseg

uim

ento

deg

li ob

ietti

vi

stra

tegi

ci d

ell’o

rgan

izza

zion

e.È

anal

izza

ta la

varia

bilit

à ris

petto

ai

pian

i, in

sen

so p

ositi

vo e

neg

ativo

, e

si a

gisc

e di

con

segu

enza

.

Sono

def

initi

obi

ettiv

i mis

urab

ili, p

er

cias

cun

proc

esso

e li

vello

de

ll'org

aniz

zazi

one,

e s

ono

coer

enti

con

la s

trate

gia.

Il si

stem

a di

ges

tione

è ri

esam

inat

o ed

agg

iorn

ato,

a s

egui

to d

ei

cam

biam

enti

nella

stra

tegi

a.

La m

isur

azio

ne d

ell’a

vanz

amen

to

vers

o il

cons

egui

men

to d

egli

obie

ttivi

dim

ostra

che

esi

ston

o m

olte

tend

enze

pos

itive

.

La d

eclin

azio

ne d

ella

stra

tegi

a, d

ella

pi

anifi

cazi

one

e de

lla p

oliti

ca è

rie

sam

inat

a ed

agg

iorn

ata

con

rego

larit

à ut

ilizza

ndo

dati

dal

mon

itora

ggio

e d

all'a

nalis

i del

co

ntes

to d

ell'o

rgan

izza

zion

e.

L'an

alis

i di p

rest

azio

ni p

rece

dent

i pu

ò di

mos

trare

che

l’org

aniz

zazi

one

è riu

scita

a s

uper

are

sfid

e em

erge

nti

o im

prev

iste

.


pros

petto

A.3

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 5

- St

rate

gia

e po

litic

a (C

ontin

ua)

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

5.4

Com

unic

azio

ne d

ella

str

ateg

ia e

de

lla p

oliti

ca

La c

omun

icaz

ione

è e

ffettu

ata

in

un m

odo

reat

tivo.

È

defin

ito e

d at

tuat

o un

pro

cess

o pe

r la

com

unic

azio

ne e

ster

na e

d in

tern

a.Es

isto

no s

iste

mi e

ffica

ci p

er

com

unic

are

i cam

biam

enti

nella

st

rate

gia

e ne

i pia

ni a

lle p

erso

ne

perti

nent

i del

l'org

aniz

zazi

one.

I cam

biam

enti

nella

pol

itica

son

o co

mun

icat

i alle

per

tinen

ti pa

rti

inte

ress

ate,

ed

a tu

tti i

livel

li de

ll'org

aniz

zazi

one.

L'ef

ficac

ia d

ei p

roce

ssi d

i co

mun

icaz

ione

è ri

esam

inat

a pe

riodi

cam

ente

.

C’è

evi

denz

a ch

e i p

roce

ssi d

i co

mun

icaz

ione

sod

disf

ano

le

esig

enze

del

le p

arti

inte

ress

ate.

Not

aIl

livel

lo c

orre

nte

di m

atur

ità p

er i

sing

oli e

lem

enti

dell'o

rgan

izza

zion

e è

il pi

ù el

evat

o liv

ello

con

segu

ito fi

no a

que

l pun

to s

enza

pre

cede

nti l

acun

e ne

i crit

eri.


pros

petto

A.4

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 6

- G

estio

ne d

elle

riso

rse

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

6.1

(Ges

tione

del

le ri

sors

e)G

ener

alità

Le ri

sors

e so

no d

efin

ite e

d as

segn

ate

seco

ndo

un a

ppro

ccio

pu

ntua

le.

È m

esso

in a

tto u

n pr

oces

so p

er la

pi

anifi

cazi

one

delle

riso

rse,

che

co

mpr

ende

la lo

ro id

entif

icaz

ione

, m

essa

a d

ispo

sizi

one

ed il

loro

m

onito

ragg

io.

È es

egui

to u

n rie

sam

e pe

riodi

co

della

dis

poni

bilit

à e

dell’a

ppro

pria

tezz

a de

lle ri

sors

e.

La p

iani

ficaz

ione

del

le ri

sors

e co

mpr

ende

obi

ettiv

i di b

reve

e d

i lu

ngo

perio

do.

Sono

valu

tati

i ris

chi d

ella

pot

enzi

ale

care

nza

di ri

sors

e.

Gli

appr

occi

del

l'org

aniz

zazi

one

per

gest

ire le

riso

rse

dim

ostra

no d

i es

sere

effi

caci

ed

effic

ient

i.

Tram

ite b

ench

mar

king

son

o ric

erca

te o

ppor

tuni

tà d

i mig

liora

re la

pi

anifi

cazi

one

delle

riso

rse.

6.2

Ris

orse

fina

nzia

rieLe

riso

rse

sono

def

inite

ed

asse

gnat

e se

cond

o un

app

rocc

io

punt

uale

.

È ut

ilizza

ta u

na p

iani

ficaz

ione

fin

anzi

aria

di b

reve

per

iodo

.

È m

esso

in a

tto u

n pr

oces

so p

er

prev

eder

e, m

onito

rare

e c

ontro

llare

le

riso

rse

finan

ziar

ie.

La g

estio

ne fi

nanz

iaria

è s

truttu

rata

in

mod

o si

stem

atic

o.

Si e

ffettu

ano

riesa

mi p

erio

dici

de

ll’effi

caci

a de

ll’util

izzo

di r

isor

se

finan

ziar

ie.

Sono

iden

tific

ati i

risc

hi fi

nanz

iari.

I ris

chi f

inan

ziar

i son

o m

itiga

ti.

Le e

sige

nze

finan

ziar

ie fu

ture

son

o pr

evis

te e

pia

nific

ate.

L’ass

egna

zion

e fin

anzi

aria

di r

isor

se

cont

ribui

sce

al c

onse

guim

ento

deg

li ob

ietti

vi d

ell'o

rgan

izza

zion

e.

C'è

un

proc

esso

in c

orso

per

riv

alut

are

in c

ontin

uo

l’ass

egna

zion

e.

6.3

Pers

one

dell'

orga

nizz

azio

neLe

per

sone

son

o co

nsid

erat

e co

me

una

risor

sa, m

a so

lo p

ochi

ob

ietti

vi s

ono

rifer

iti a

lla s

trate

gia

dell'o

rgan

izza

zion

e.

La fo

rmaz

ione

-add

estra

men

to è

fo

rnita

in m

anie

ra p

untu

ale,

pr

inci

palm

ente

su

richi

esta

dei

si

ngol

i dip

ende

nti.

In p

ochi

cas

i si

effe

ttuan

o rie

sam

i del

le

com

pete

nze.

Le p

erso

ne s

ono

ricon

osciu

te c

ome

una

risor

sa c

on o

biet

tivi a

sseg

nati,

rifer

iti al

la s

trate

gia

dell'o

rgan

izzaz

ione

.

C'è

un

prog

ram

ma

per i

l rie

sam

e de

lla c

ompe

tenz

a. L

e co

mpe

tenz

e so

no s

vilu

ppat

e co

me

parte

di u

n pi

ano

com

ples

sivo

, che

è le

gato

alla

st

rate

gia

dell'o

rgan

izza

zion

e.

Si ra

ccol

gono

idee

per

il

mig

liora

men

to.

Le p

erso

ne h

anno

chi

are

resp

onsa

bilit

à ed

obi

ettiv

i di

proc

esso

e s

anno

com

e qu

esti

si

conn

etto

no a

ll'int

erno

de

ll'org

aniz

zazi

one.

È st

abilit

o un

sis

tem

a di

qua

lific

a de

lle a

bilit

à ch

e pr

eved

e m

ento

ring

e co

achi

ng.

Le re

ti di

rela

zion

i int

erne

son

o es

tese

ed

appo

rtano

con

osce

nze

colle

ttive

per

l'org

aniz

zazi

one.

È fo

rnita

form

azio

ne-

adde

stra

men

to p

er s

vilu

ppar

e ab

ilità

per c

reat

ività

e

mig

liora

men

to.

Le p

erso

ne c

onos

cono

le p

ropr

ie

com

pete

nze

pers

onal

i e s

anno

dov

e po

sson

o co

ntrib

uire

al m

eglio

al

mig

liora

men

to o

rgan

izza

tivo.

La p

iani

ficaz

ione

del

le c

arrie

re è

be

n sv

ilupp

ata.

Le re

ti di

rela

zion

i est

erne

co

invo

lgon

o le

per

sone

de

ll'org

aniz

zazi

one.

Le p

erso

ne d

ell'o

rgan

izza

zion

e pa

rteci

pano

allo

svi

lupp

o di

nuo

vi

proc

essi

.

Sono

rico

nosc

iute

le m

iglio

ri pr

assi

.


pros

petto

A.4

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 6

- G

estio

ne d

elle

riso

rse

(Con

tinua

)

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

6.4

Forn

itori

e pa

rtne

r Le

com

unic

azio

ni c

on il

forn

itore

so

no li

mita

te a

d of

ferte

, ad

emis

sion

i di o

rdin

i, o

alla

ris

oluz

ione

di u

n pr

oble

ma.

Esis

tono

pro

cess

i per

com

unic

are

con

i for

nito

ri, s

cegl

ierli

, val

utar

li,

rival

utar

li e

clas

sific

arli.

I for

nito

ri ed

i pa

rtner

son

o id

entif

icat

i in

acco

rdo

con

le

esig

enze

stra

tegi

che

o co

n i r

isch

i.

Esis

tono

pro

cess

i per

svi

lupp

are

e ge

stire

le re

lazi

oni c

on fo

rnito

ri e

partn

er.

È in

atto

una

com

unic

azio

ne a

perta

di

esi

genz

e e

stra

tegi

e co

n i p

artn

er.

I dat

i dim

ostra

no c

he i

partn

er s

ono

coin

volti

e s

tann

o co

ntrib

uend

o ai

su

cces

si d

ell’o

rgan

izza

zion

e.

6.5

Infr

astr

uttu

reEs

isto

no in

frast

ruttu

re d

i bas

e.Le

infra

stru

tture

del

l’org

aniz

zazi

one

sono

pia

nific

ate

e ge

stite

.

Si ti

ene

cont

o de

i req

uisi

ti co

gent

i.

Le in

frast

ruttu

re e

d i r

elat

ivi

proc

essi

son

o rie

sam

inat

i pe

riodi

cam

ente

tene

ndo

pres

ente

il fu

turo

.

Sono

iden

tific

ati i

risc

hi p

er le

in

frast

ruttu

re e

si e

ffettu

ano

azio

ni

prev

entiv

e.

Le p

rest

azio

ni e

i co

sti b

ase

delle

in

frast

ruttu

re d

ell’o

rgan

izza

zion

e su

pera

no il

con

front

o co

n or

gani

zzaz

ioni

sim

ili.

Sono

util

izza

ti pi

ani d

i em

erge

nza

per m

itiga

re p

oten

zial

i min

acce

ed

espl

orar

e op

portu

nità

.

6.6

Am

bien

te d

i lav

oro

Esis

tono

le d

otaz

ioni

di b

ase

per

l’am

bien

te d

i lav

oro.

È m

esso

in a

tto u

n pr

oces

so p

er

assi

cura

re c

he l’

ambi

ente

di l

avor

o si

a co

nfor

me

a tu

tti i

requ

isiti

cog

enti

appl

icab

ili.

È ef

fettu

ato

un ri

esam

e pe

riodi

co

dell’e

ffici

enza

e d

ell’e

ffica

cia

dell’a

mbi

ente

di l

avor

o.

I dat

i mos

trano

che

l’am

bien

te d

i la

voro

inco

ragg

ia la

pro

dutti

vità

, la

crea

tività

ed

il be

ness

ere

delle

pe

rson

e.

I pro

cess

i attu

ati p

er lo

svi

lupp

o de

ll’am

bien

te d

i lav

oro

supp

orta

no

la c

ompe

titiv

ità e

si c

onfro

ntan

o po

sitiv

amen

te c

on o

rgan

izza

zion

i si

mili.

6.7

Con

osce

nza,

info

rmaz

ione

e

tecn

olog

ia

Esis

tono

app

rocc

i e s

iste

mi d

i ba

se p

er co

nosc

enze

, info

rmaz

ioni

e

tecn

olog

ie.

Esis

te u

n pr

oces

so p

er id

entif

icar

e,

otte

nere

, pro

tegg

ere,

util

izza

re e

va

luta

re in

form

azio

ni, c

onos

cenz

e e

tecn

olog

ie.

È m

esso

in a

tto u

n si

stem

a di

co

mun

icaz

ione

di b

ase

per

cond

ivid

ere

info

rmaz

ioni

.

Le in

form

azio

ni, l

e co

nosc

enze

e le

te

cnol

ogie

son

o co

ndiv

ise

all’in

tern

o de

ll’org

aniz

zazi

one

e si

es

eguo

no ri

esam

i per

iodi

ci.

Le te

cnol

ogie

crit

iche

son

o co

ntro

llate

med

iant

e br

evet

ti e

rifer

imen

ti se

cond

ari,

ove

nece

ssar

io.

Le in

form

azio

ni, l

e co

nosc

enze

e le

te

cnol

ogie

son

o co

ndiv

ise

con

i pa

rtner

e c

on le

altr

e pa

rti

inte

ress

ate.

I ris

ulta

ti co

nseg

uiti

per l

a ge

stio

ne

di in

form

azio

ni, t

ecno

logi

e e

cono

scen

ze s

i con

front

ano

bene

co

n al

tre o

rgan

izza

zion

i.


pros

petto

A.4

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 6

- G

estio

ne d

elle

riso

rse

(Con

tinua

)

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

6.8

Ris

orse

nat

ural

iL'

utiliz

zo d

i ris

orse

nat

ural

i è

gest

ito in

man

iera

ass

ai li

mita

ta.

Esis

te u

n pr

oces

so p

er d

efin

ire le

ris

orse

nat

ural

i ric

hies

te

dall'o

rgan

izza

zion

e, e

per

co

ntro

llarn

e l'u

tiliz

zo.

Sono

svi

lupp

ati p

roce

ssi p

er

mis

urar

e qu

anto

ven

gano

ef

ficac

emen

te u

tiliz

zate

le ri

sors

e na

tura

li.

Sono

val

utat

i i ri

schi

del

la c

aren

za

di ri

sors

e na

tura

li e s

ono

intra

pres

e az

ioni

per

sal

vagu

arda

re la

co

ntin

uità

futu

ra d

i for

nitu

re.

Esis

tono

pro

cess

i per

otti

miz

zare

l'u

tiliz

zo d

elle

riso

rse

natu

rali

e pe

r co

nsid

erar

e l’u

tiliz

zo d

i ris

orse

al

tern

ative

.

L'or

gani

zzaz

ione

è d

otat

a di

pr

oces

si p

er te

ner c

onto

de

ll'esi

genz

a di

pro

tezi

one

ambi

enta

le n

el c

iclo

di v

ita

com

ples

sivo

dei

pro

pri p

rodo

tti.

L’org

aniz

zazi

one

può

dim

ostra

re

che

il pro

prio

app

rocc

io a

ll’util

izzo

di

risor

se n

atur

ali s

oddi

sfa

le e

sige

nze

del p

rese

nte,

sen

za c

ompr

omet

tere

le

esi

genz

e di

gen

eraz

ioni

futu

re

della

soc

ietà

.

Sull'u

tiliz

zo d

i ris

orse

nat

ural

i esi

ste

un le

gam

e co

n or

gani

zzaz

ioni

es

tern

e ed

altr

e pa

rti in

tere

ssat

e, e

ve

rso

di e

sse

si e

ffettu

a be

nchm

arki

ng.

Not

aIl

livel

lo c

orre

nte

di m

atur

ità p

er i

sing

oli e

lem

enti

dell'o

rgan

izza

zion

e è

il pi

ù el

evat

o liv

ello

con

segu

ito fi

no a

que

l pun

to s

enza

pre

cede

nti l

acun

e ne

i crit

eri.


pros

petto

A.5

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 7

- G

estio

ne d

ei p

roce

ssi

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

7.1

(Ges

tione

dei

pro

cess

i) G

ener

alità

7.2

Pian

ifica

zion

e e

cont

rollo

dei

pr

oces

si

I pro

cess

i son

o pi

anifi

cati

e ge

stiti

in

man

iera

info

rmal

e e

punt

uale

.So

no d

efin

iti e

ges

titi i

pro

cess

i ch

iave

, qua

li qu

elli

rela

tivi a

lla

sodd

isfa

zion

e de

l clie

nte

ed a

lla

real

izza

zion

e de

l pro

dotto

.

Sono

def

inite

e g

estit

e le

inte

razi

oni

tra p

roce

ssi.

L’effi

caci

a de

i pro

cess

i è

sist

emat

icam

ente

mis

urat

a e

si

agis

ce d

i con

segu

enza

.

La p

iani

ficaz

ione

dei

pro

cess

i è

inte

grat

a co

n l’a

ttuaz

ione

del

la

stra

tegi

a.

Le e

sige

nze

e le

asp

etta

tive

delle

pa

rti in

tere

ssat

e id

entif

icat

e so

no

utiliz

zate

com

e in

put p

er la

pi

anifi

cazi

one

dei p

roce

ssi.

Poss

ono

esse

re d

imos

trati

mig

liora

men

ti ne

ll’effi

cien

za d

ei

proc

essi

.

I pro

cess

i sta

nno

forn

endo

risu

ltati

prev

edib

ili.

È rie

sam

inat

a l’e

ffici

enza

e

l’effi

caci

a de

i pro

cess

i de

ll'org

aniz

zazi

one.

Poss

ono

esse

re d

imos

trati

mig

liora

men

ti ne

ll’agi

lità,

fles

sibi

lità

ed in

nova

zion

e de

i pro

cess

i.

Nel

la p

iani

ficaz

ione

dei

pro

cess

i so

no c

onsi

dera

te tu

tte le

par

ti in

tere

ssat

e pe

rtine

nti.

Sono

iden

tific

ati e

riso

lti in

mod

o ef

ficac

e i c

onfli

tti d

i int

eraz

ione

tra

i pr

oces

si.

Le p

rest

azio

ni d

ei p

roce

ssi s

ono

conf

ront

ate

con

orga

nizz

azio

ni

lead

er e

d i r

isul

tati

sono

util

izza

ti ne

lla p

iani

ficaz

ione

dei

pro

cess

i.

I ris

ulta

ti de

i pro

cess

i chi

ave

sono

al

di s

opra

del

la m

edia

del

set

tore

de

ll’org

aniz

zazi

one.

7.3

Res

pons

abili

tà e

d au

torit

à re

lativ

e ai

pro

cess

i

Le re

spon

sabi

lità

rela

tive

ai

proc

essi

son

o de

finite

in m

anie

ra

punt

uale

.

Sono

ass

egna

te c

hiar

e re

spon

sabi

lità

ed a

utor

ità p

er la

ge

stio

ne d

ei p

roce

ssi (

per e

sem

pio,

a

“ges

tori

di p

roce

sso”

).

Esis

te u

na p

oliti

ca p

er e

vita

re e

ris

olve

re p

oten

zial

i dis

pute

nel

la

gest

ione

dei

pro

cess

i.

Le c

ompe

tenz

e de

i ges

tori

di

proc

esso

son

o m

iglio

rate

in

cont

inuo

.

L’app

rend

imen

to è

con

divi

so tr

a ge

stor

i di p

roce

sso

e pa

rti

inte

ress

ate.

Not

aIl

livel

lo c

orre

nte

di m

atur

ità p

er i

sing

oli e

lem

enti

dell'o

rgan

izza

zion

e è

il pi

ù el

evat

o liv

ello

con

segu

ito fi

no a

que

l pun

to s

enza

pre

cede

nti l

acun

e ne

i crit

eri.


pros

petto

A.6

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 8

- M

onito

ragg

io, m

isur

azio

ne, a

nalis

i e ri

esam

e

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

8.1

(Mon

itora

ggio

, mis

uraz

ione

, an

alis

i e ri

esam

e)G

ener

alità

8.2

Mon

itora

ggio

Il m

onito

ragg

io è

ese

guito

sp

orad

icam

ente

, sen

za m

ette

re in

at

to a

lcun

pro

cess

o.

L’orie

ntam

ento

del

mon

itora

ggio

è

sui p

rodo

tti. L

'azi

one

è pr

ovoc

ata

da p

robl

emi d

i pro

dotto

o d

a pr

oble

mi d

i ges

tione

(cio

è si

tuaz

ioni

di c

risi).

Men

tre s

i rac

colg

ono

info

rmaz

ioni

su

i req

uisi

ti co

gent

i app

licab

ili, le

m

odifi

che

nei r

equi

siti

sono

de

term

inat

e so

lo in

man

iera

pu

ntua

le.

È es

egui

to p

erio

dica

men

te u

n pr

oces

so d

i mon

itora

ggio

.

L’orie

ntam

ento

del

mon

itora

ggio

è su

i cl

ient

i.

Sono

sist

emat

icam

ente

mon

itora

te le

es

igen

ze e

d as

petta

tive

del c

lient

e.

Le m

odifi

che

nei r

equi

siti

coge

nti

sono

sis

tem

atic

amen

te s

egui

te

attra

vers

o m

ecca

nism

i for

mal

men

te

prog

etta

ti.

Il pr

oces

so d

i mon

itora

ggio

è

valu

tato

con

rego

larit

à pe

r m

iglio

rarn

e l’e

ffica

cia.

L’orie

ntam

ento

del

mon

itora

ggio

è

sui f

orni

tori,

con

un'

atte

nzio

ne

limita

ta s

ulle

per

sone

e s

u al

tre

parti

inte

ress

ate.

Le in

form

azio

ni d

i rito

rno

dai

forn

itori

e pa

rtner

chi

ave

sono

ra

ccol

te in

man

iera

pia

nific

ata.

Le in

form

azio

ni d

i rito

rno

dalle

pe

rson

e so

no ra

ccol

te s

olo

in

mod

o au

tom

atic

o.

Le c

apac

ità a

ttual

i dei

pro

cess

i so

no m

onito

rate

.

I pro

cess

i per

seg

uire

i re

quis

iti

coge

nti s

ono

effic

aci e

d ef

ficie

nti.

Il pr

oces

so d

i mon

itora

ggio

è

eseg

uito

in u

n m

odo

sist

emat

ico

e pi

anifi

cato

, e c

ompr

ende

con

trolli

incr

ocia

ti co

n fo

nti e

ster

ne d

i dat

i.

I req

uisi

ti di

riso

rse

sono

valu

tati,

nel

te

mpo

, in

un m

odo

sist

emat

ico

e pi

anifi

cato

.

Le in

form

azio

ni d

i rito

rno

da

dipe

nden

ti e

clie

nti s

ono

racc

olte

m

edia

nte

inch

iest

e co

ndot

te

prof

essi

onal

men

te e

con

altr

i m

ecca

nism

i, qu

ali g

rupp

i di

atte

nzio

ne.

Il pr

oces

so d

i mon

itora

ggio

forn

isce

da

ti e

tend

enze

affi

dabi

li.

L’orie

ntam

ento

del

mon

itora

ggio

è

sulle

tend

enze

nel

l’am

bito

del

se

ttore

di a

ttivi

tà

dell’o

rgan

izza

zion

e, s

u te

cnol

ogie

, e

sulla

situ

azio

ne d

i lav

oro,

con

ot

timiz

zazi

one

dell’u

tiliz

zo e

del

lo

svilu

ppo

delle

riso

rse.

Sono

mon

itora

te in

mod

o pi

anifi

cato

le

mod

ifich

e ch

e si

sta

nno

verif

ican

do, o

che

son

o pr

evis

te,

nelle

pol

itich

e ec

onom

iche

, do

man

da d

i pro

dotto

, tec

nolo

gie,

pr

otez

ione

am

bien

tale

, o a

spet

ti so

cial

i e c

ultu

rali,

che

pot

rebb

ero

aver

e un

impa

tto s

ulle

pre

staz

ioni

de

ll’org

aniz

zazi

one.

8.3.

1 (M

isur

azio

ne)

Gen

eral

ità

8.3.

2In

dica

tori

chia

ve d

i pre

staz

ione

È di

spon

ibile

un

insi

eme

mol

to

limita

to d

i dat

i, da

mis

uraz

ioni

e d

a va

luta

zion

i, pe

r sup

porta

re le

de

cisi

oni d

ella

dire

zion

e o

per

segu

ire i

prog

ress

i del

le a

zion

i in

trapr

ese.

Sono

util

izza

ti in

dica

tori

di b

ase

(qua

li cr

iteri

finan

ziar

i, pu

ntua

lità

delle

con

segn

e, n

umer

o di

recl

ami

dei c

lient

i, av

visi

lega

li e

sanz

ioni

).

I dat

i non

son

o se

mpr

e af

fidab

ili.

Esis

te u

n in

siem

e fo

rmal

e di

de

finiz

ioni

per

gli

indi

cato

ri ch

iave

re

lativ

i alla

stra

tegi

a ed

ai p

roce

ssi

prin

cipa

li de

ll’org

aniz

zazi

one.

Gli

indi

cato

ri so

no p

er lo

più

bas

ati

sull’u

tiliz

zo d

i dat

i int

erni

.

Le d

ecis

ioni

del

la d

irezi

one

sono

su

ppor

tate

dag

li ou

tput

dei

ries

ami

del s

iste

ma

di g

estio

ne p

er la

qua

lità

e da

ulte

riori

indi

cato

ri ch

iave

di

pres

tazi

one.

Gli

obie

ttivi

a li

vello

di p

roce

sso

sono

rife

riti a

d in

dica

tori

chia

ve d

i pr

esta

zion

e.

Sono

dis

poni

bili

dati

per m

ostra

re

com

e le

pre

staz

ioni

de

ll'org

aniz

zazi

one

si c

onfro

ntan

o co

n qu

elle

di a

ltre

orga

nizz

azio

ni.

Le c

o ndi

zioni

prin

cipal

i per

il su

cces

so so

no id

entif

icate

e s

egui

te

med

iant

e id

onei

indi

cato

ri co

ncre

ti.

Le d

ecis

ioni

del

la d

irezi

one

sono

ad

egua

tam

ente

sup

porta

te d

a da

ti af

fidab

ili pr

oven

ient

i dai

sis

tem

i di

mis

uraz

ione

.

Sono

dis

poni

bili

dati

per m

ostra

re

l'ava

nzam

ento

nel

tem

po s

ulla

bas

e di

indi

cato

ri ch

iave

di p

rest

azio

ne.

È m

onito

rato

il d

ispi

egam

ento

del

la

stra

tegi

a e

degl

i obi

ettiv

i.

Sono

sta

bilit

i, am

piam

ente

di

spie

gati

e ut

ilizza

ti in

dica

tori

di

pres

tazi

one

per l

e de

cisi

oni

stra

tegi

che

rigua

rdan

ti le

tend

enze

e

la p

iani

ficaz

ione

di l

ungo

per

iodo

.

L’ana

lisi s

iste

mat

ica

dei d

ati

perm

ette

di p

reve

dere

le p

rest

azio

ni

futu

re.

L'an

alisi

sist

emat

ica d

i dat

i esa

urie

nti

perm

ette

di p

reve

dere

in m

odo

atte

ndib

ile le

pre

staz

ioni

futu

re.

Gli i

ndic

ator

i con

tribu

isco

no a

buo

ne

deci

sion

i stra

tegi

che.

I KPI

son

o sc

elti

e co

nseg

uent

emen

te u

tilizz

ati in

mod

o da

forn

ire in

form

azio

ni a

ffida

bili p

er

prev

eder

e le

tend

enze

e p

er

assu

mer

e le

dec

ision

i stra

tegi

che.

L'an

alis

i del

risc

hio

è es

egui

ta c

ome

uno

stru

men

to p

er o

rdin

are

per

prio

rità

le a

zion

i di m

iglio

ram

ento

.


pros

petto

A.6

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 8

- M

onito

ragg

io, m

isur

azio

ne, a

nalis

i e ri

esam

e (C

ontin

ua)

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

8.3.

3A

udit

inte

rno

8.3.

4A

utov

alut

azio

ne

Alcu

ni d

ati s

ono

racc

olti,

ma

non

è ut

ilizza

to a

lcun

app

rocc

io fo

rmal

e.

Gli

audi

t son

o es

egui

ti in

mod

o re

attiv

o in

risp

osta

a p

robl

emi,

recl

ami d

el c

lient

e, e

cc.

I dat

i rac

colti

son

o pe

r lo

più

utiliz

zati

per r

isol

vere

pro

blem

i re

lativ

i ai p

rodo

tti.

Alcu

ni d

ati s

ono

racc

olti

rego

larm

ente

dai

pro

cess

i chi

ave.

I dat

i deg

li au

dit s

ono

utiliz

zati

sist

emat

icam

ente

per

ries

amin

are

il si

stem

a di

ges

tione

.

L’aut

oval

utaz

ione

è li

mita

ta.

Si s

tann

o co

min

cian

do a

d ut

ilizza

re

dati

e ris

ulta

ti de

lle v

alut

azio

ni in

m

odo

prev

entiv

o.

La ra

ccol

ta d

ei d

ati è

inte

grat

a in

un

pro

cess

o st

ruttu

rato

.

Qua

ndo

nece

ssar

io, s

ono

cond

otti

stud

i qua

lific

anti

per v

erifi

care

i da

ti, p

artic

olar

men

te q

uand

o qu

esti

sono

der

ivati

da g

iudi

zi,

opin

ioni

, ecc

.

Gli

audi

t ass

icur

ano

l’acc

urat

ezza

de

i dat

i e l’

effic

acia

del

sis

tem

a di

ge

stio

ne.

Sono

con

dotte

aut

oval

utaz

ioni

ed

i ris

ulta

ti so

no u

tiliz

zati

per

dete

rmin

are

la m

atur

ità

dell'o

rgan

izza

zion

e e

per

mig

liora

rne

le p

rest

azio

ni

com

ples

sive

.

I pro

cess

i di r

acco

lta d

ei d

ati s

ono

valu

tati

in c

ontin

uo e

la lo

ro e

ffica

cia

ed e

ffici

enza

risu

ltano

mig

liora

te.

I ris

ulta

ti de

ll’aut

oval

utaz

ione

son

o in

tegr

ati n

el p

roce

sso

di

pian

ifica

zion

e st

rate

gica

.

I diva

ri id

entif

icat

i dai

live

lli di

m

atur

ità p

iù e

leva

ti so

no c

onfro

ntat

i co

n la

vis

ion

e co

n la

stra

tegi

a, e

l'o

rgan

izza

zion

e ad

otta

azi

oni p

er

colm

arli

in u

n m

odo

pian

ifica

to.

L'or

gani

zzaz

ione

coi

nvol

ge a

ltre

parti

inte

ress

ate

nei p

ropr

i aud

it, in

m

odo

da fa

vorir

e l’id

entif

icaz

ione

di

ulte

riori

oppo

rtuni

tà p

er il

m

iglio

ram

ento

.

Le a

utov

alut

azio

ni s

ono

eseg

uite

da

ll'org

aniz

zazi

one

a tu

tti i

livel

li.

8.3.

5 B

ench

mar

king

L'in

ters

cam

bio

delle

mig

liori

pras

si

all’in

tern

o de

ll’org

aniz

zazi

one

è an

eddo

tico.

Sono

effe

ttuat

i alc

uni c

onfro

nti d

i pr

odot

to c

on p

rodo

tti s

ul m

erca

to.

L'al

ta d

irezi

one

supp

orta

l'id

entif

icaz

ione

e la

diff

usio

ne d

elle

m

iglio

ri pr

assi

.

Sono

ana

lizza

ti e

conf

ront

ati a

lcun

i pr

odot

ti de

i prin

cipa

li co

ncor

rent

i.

Alcu

ne a

ttivi

tà d

i ben

chm

arki

ng

este

rno

sono

sup

porta

te d

alla

le

ader

ship

del

l’org

aniz

zazi

one

(che

rig

uard

a pr

odot

ti, p

roce

ssi e

d at

tività

).

È st

abilit

a un

a m

etod

olog

ia d

i be

nchm

arki

ng.

Le m

isur

azio

ni c

hiav

e di

pre

staz

ione

so

no s

otto

post

e a

benc

hmar

king

in

tern

o ed

est

erno

, util

izza

ndo

una

met

odol

ogia

stru

ttura

ta.

Il be

nchm

arki

ng è

util

izza

to

sist

emat

icam

ente

com

e un

o st

rum

ento

per

iden

tific

are

oppo

rtuni

tà d

i mig

liora

men

to,

inno

vazi

one

ed a

ppre

ndim

ento

.

L’org

aniz

zazi

one

è fre

quen

tem

ente

so

lleci

tata

da

entit

à es

tern

e a

dive

ntar

e un

par

tner

nel

be

nchm

arki

ng.


pros

petto

A.6

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 8

- M

onito

ragg

io, m

isur

azio

ne, a

nalis

i e ri

esam

e (C

ontin

ua)

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

8.4

Ana

lisi

Sono

util

izza

ti es

empi

ane

ddot

ici

di a

nalis

i dei

dat

i.

Com

e rif

erim

enti

per l

'ana

lisi d

ei

dati

sono

sta

ti de

finiti

sol

o ob

ietti

vi

econ

omic

i e fi

nanz

iari.

C’è

una

lim

itata

ana

lisi d

ei re

clam

i de

l clie

nte.

È es

egui

ta p

erio

dica

men

te l’

anal

isi

delle

info

rmaz

ioni

per

tinen

ti in

tern

e ed

est

erne

. So

no u

tiliz

zati

alcu

ni s

trum

enti

stat

istic

i di b

ase.

Sono

ese

guite

val

utaz

ioni

per

de

term

inar

e il

livel

lo d

i so

ddis

faci

men

to d

elle

esi

genz

e e

delle

asp

etta

tive

del c

lient

e.I m

iglio

ram

enti

di p

rodo

tto s

ono

basa

ti su

que

ste

anal

isi.

È an

aliz

zato

per

iodi

cam

ente

l’im

patto

del

le m

odifi

che

nei r

equi

siti

coge

nti s

u pr

oces

si e

pro

dotti

.

Un

proc

esso

sis

tem

atic

o di

ana

lisi

è su

ppor

tato

dal

l’est

eso

utiliz

zo d

i st

rum

enti

stat

istic

i.

Sono

util

izza

te a

nalis

i per

l’id

entif

icaz

ione

del

le e

sige

nze

ed

aspe

ttativ

e di

par

ti in

tere

ssat

e pe

rtine

nti.

Le d

ecis

ioni

e le

azi

oni e

ffica

ci

sono

bas

ate

sull'a

nalis

i del

le

info

rmaz

ioni

.

È ut

ilizza

to u

n pr

oces

so d

i ana

lisi

per l

a va

luta

zion

e di

nuo

ve ri

sors

e,

nuov

i mat

eria

li e

nuov

e te

cnol

ogie

.

L’effi

caci

a de

l pro

cess

o di

ana

lisi è

ac

cres

ciut

a da

lla c

ondi

visi

one

dei

risul

tati

dell’a

nalis

i con

i pa

rtner

o

con

altre

font

i di c

onos

cenz

e.

Sulla

bas

e de

gli i

nput

pro

veni

enti

dall’a

nalis

i del

le in

form

azio

ni s

ono

iden

tific

ate

le c

arat

teris

tiche

di

stin

tive

di p

rodo

tto e

è a

ggiu

nto

valo

re a

i pro

dotti

per

le p

arti

inte

ress

ate.

Sono

ana

lizza

ti ed

util

izza

ti pe

rtine

nti d

ati p

oliti

ci, a

mbi

enta

li,

soci

ali,

tecn

olog

ici e

com

para

tivi.

Sono

iden

tific

ati e

d an

aliz

zati

i ris

chi

e le

opp

ortu

nità

che

pot

rebb

ero

aver

e un

impa

tto s

ul c

onse

guim

ento

di

obi

ettiv

i di b

reve

e d

i lun

go

perio

do.

Le d

ecis

ioni

di s

trate

gia

e po

litic

a so

no b

asat

e su

info

rmaz

ioni

che

so

no ra

ccol

te e

d an

aliz

zate

in m

odo

pian

ifica

to.

8.5

Rie

sam

e de

lle in

form

azio

ni

prov

enie

nti d

a m

onito

ragg

io,

mis

uraz

ione

ed

anal

isi

Esis

te u

n ap

proc

cio

punt

uale

ai

riesa

mi.

Qua

ndo

è es

egui

to u

n rie

sam

e,

esso

è s

pess

o re

attiv

o.

Sono

con

dotti

ries

ami p

erio

dici

per

va

luta

re i

prog

ress

i nel

co

nseg

uim

ento

deg

li ob

ietti

vi p

er la

qu

alità

e p

er v

alut

are

le p

rest

azio

ni

del s

iste

ma

di g

estio

ne p

er la

qua

lità.

Dur

ante

i rie

sam

i son

o va

luta

ti tu

tti i

prog

etti

attiv

i e le

azi

oni d

i m

iglio

ram

ento

, per

val

utar

e i

prog

ress

i ris

petto

ai r

elat

ivi p

iani

ed

obie

ttivi

.

Sono

con

dotti

con

rego

larit

à rie

sam

i sis

tem

atic

i di i

ndic

ator

i ch

iave

di p

rest

azio

ne e

dei

rela

tivi

obie

ttivi

.

Ove

si i

dent

ifica

no te

nden

ze

sfav

orev

oli,

si a

gisc

e di

co

nseg

uenz

a.

I rie

sam

i dan

no u

n’in

dica

zion

e se

si

ano

stat

e m

esse

a d

ispo

sizi

one

risor

se a

degu

ate.

Gli o

utpu

t dai

ries

ami s

ono

cond

ivis

i co

n al

cune

par

ti in

tere

ssat

e, in

m

odo

da fa

cilit

are

la c

olla

bora

zion

e e

l'app

rend

imen

to.

Sono

ese

guiti

con

front

i int

erni

per

id

entif

icar

e e

cond

ivid

ere

le b

uone

pr

assi

.

Diff

eren

ti fo

nti d

i inf

orm

azio

ni

indi

cano

buo

ne p

rest

azio

ni in

tutte

le

are

e st

rate

gich

e ed

ope

rativ

e de

ll'org

aniz

zazi

one.

Gli

outp

ut d

al ri

esam

e so

no

cond

ivis

i con

i pa

rtner

e s

ono

utiliz

zati

com

e in

put p

er il

m

iglio

ram

ento

dei

pro

dotti

e d

ei

proc

essi

che

pos

sono

influ

enza

re il

lo

ro li

vello

di p

rest

azio

ni e

di

sodd

isfa

zion

e.

I ris

ulta

ti de

i rie

sam

i dim

ostra

no c

he

le a

zion

i int

rapr

ese

sono

effi

caci

.

Not

aIl

livel

lo c

orre

nte

di m

atur

ità p

er i

sing

oli e

lem

enti

dell'o

rgan

izza

zion

e è

il pi

ù el

evat

o liv

ello

con

segu

ito fi

no a

que

l pun

to s

enza

pre

cede

nti l

acun

e ne

i crit

eri.


pros

petto

A.7

Auto

valu

tazi

one

per e

lem

enti

di d

etta

glio

del

pun

to 9

- M

iglio

ram

ento

, inn

ovaz

ione

ed

appr

endi

men

to

Punt

oLi

vello

di m

atur

ità

Live

llo 1

Live

llo 2

Live

llo 3

Live

llo 4

Live

llo 5

9.1

(Mig

liora

men

to, i

nnov

azio

ne e

d ap

pren

dim

ento

)G

ener

alità

9.2

Mig

liora

men

to

Le a

ttivi

tà d

i mig

liora

men

to s

ono

punt

uali

e so

no b

asat

e su

recl

ami

del c

lient

e o

cont

esta

zion

i di

ordi

ne re

gola

men

tare

.

Esis

tono

pro

cess

i di m

iglio

ram

ento

di

base

, bas

ati s

u az

ioni

cor

retti

ve e

pr

even

tive.

L'or

gani

zzaz

ione

ero

ga

form

azio

ne-a

ddes

tram

ento

per

il

mig

liora

men

to c

ontin

uo.

Gli s

forz

i di m

iglio

ram

ento

pos

sono

es

sere

dim

ostra

ti ne

lla m

aggi

or

parte

dei

pro

dotti

e p

roce

ssi c

hiav

e de

ll’org

aniz

zazi

one.

L’orie

ntam

ento

dei

pro

cess

i di

mig

liora

men

to è

in li

nea

con

la

stra

tegi

a e

con

gli o

biet

tivi.

Esis

tono

sis

tem

i di r

icon

osci

men

to

per g

rupp

i e p

er s

ingo

le p

erso

ne

che

indu

cono

mig

liora

men

ti st

rate

gica

men

te s

igni

ficat

ivi.

Proc

essi

di m

iglio

ram

ento

con

tinuo

so

no o

pera

tivi a

d al

cuni

live

lli de

ll'org

aniz

zazi

one,

e c

on i

suoi

fo

rnito

ri e

partn

er.

I ris

ulta

ti ot

tenu

ti da

i pro

cess

i di

mig

liora

men

to a

ccre

scon

o le

pr

esta

zion

i del

l’org

aniz

zazi

one.

I pro

cess

i di m

iglio

ram

ento

son

o rie

sam

inat

i sis

tem

atic

amen

te.

Il m

iglio

ram

ento

è a

pplic

ato

a pr

odot

ti, p

roce

ssi,

stru

tture

or

gani

zzat

ive, a

l mod

ello

ope

rativ

o ed

al s

iste

ma

di g

estio

ne

dell'o

rgan

izza

zion

e.

Esis

te e

vide

nza

di u

na fo

rte

rela

zion

e tra

le a

ttivi

tà d

i m

iglio

ram

ento

ed

il co

nseg

uim

ento

di

risu

ltati

al d

i sop

ra d

ella

med

ia d

el

setto

re p

er l'o

rgan

izza

zion

e.

Il m

iglio

ram

ento

è ra

dica

to c

ome

attiv

ità d

i rou

tine

attra

vers

o tu

tta

l’org

aniz

zazi

one,

e lo

ste

sso

avvi

ene

per i

suo

i for

nito

ri e

partn

er.

L’orie

ntam

ento

è v

erso

il

mig

liora

men

to d

elle

pre

staz

ioni

de

ll’org

aniz

zazi

one,

com

pres

a la

su

a ca

paci

tà d

i app

rend

ere

e di

ca

mbi

are.

9.3

Inno

vazi

one

Esis

te u

na li

mita

ta in

nova

zion

e.

Sono

intro

dotti

nuo

vi p

rodo

tti in

m

anie

ra p

untu

ale,

sen

za m

ette

re

in a

tto a

lcun

a pi

anifi

cazi

one

per

l’inno

vazi

one.

Le a

ttivi

tà d

i inno

vazi

one

sono

bas

ate

su d

ati c

once

rnen

ti le

esi

genz

e e

le

aspe

ttativ

e de

i clie

nti.

Il pr

oces

so d

i inn

ovaz

ione

per

nu

ovi p

rodo

tti e

pro

cess

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APPENDICE B PRINCIPI DI GESTIONE PER LA QUALITÀ(informativa)

B.1 GeneralitàLa presente appendice descrive gli otto principi di gestione per la qualità checostituiscono la base per le norme di gestione per la qualità elaborate dall'ISO/TC 176.Questi principi possono essere utilizzati da parte dell’alta direzione come un quadrostrutturale per guidare le proprie organizzazioni verso il miglioramento delle prestazioni.

La presente appendice fornisce le descrizioni dei principi definite dalle norme. Inoltre,essa fornisce esempi dei benefici derivati dal loro utilizzo e di azioni che i responsabili, ingenere, adottano nell’applicare i principi per migliorare le prestazioni delle loroorganizzazioni.

B.2 Principio 1: Orientamento al clienteLe organizzazioni dipendono dai propri clienti e dovrebbero pertanto capire le loroesigenze presenti e future, soddisfare i loro requisiti e mirare a superare le loro stesseaspettative.

a) Benefici chiave:

- incremento del reddito e della quota di mercato, ottenuti mediante risposteflessibili e veloci alle opportunità di mercato,

- incremento dell’efficacia nell’utilizzo delle risorse dell’organizzazione peraccrescere la soddisfazione del cliente,

- miglioramento della fedeltà del cliente che porta a reiterare il business.

b) Applicare il principio dell’orientamento al cliente in genere porta a:

- ricercare e comprendere le esigenze e le aspettative del cliente,

- assicurare che gli obiettivi dell’organizzazione siano legati alle esigenze ed alleaspettative del cliente,

- comunicare le esigenze e le aspettative del cliente all’interno dell’organizzazione,

- misurare la soddisfazione del cliente ed agire sui risultati,

- gestire sistematicamente i rapporti con il cliente,

- assicurare un approccio bilanciato tra il soddisfacimento dei clienti e delle altreparti interessate (quali proprietari, dipendenti, fornitori, finanziatori, comunitàlocali e società nel suo complesso).

B.3 Principio 2: LeadershipI leader stabiliscono unità di intenti e di indirizzo dell’organizzazione. Essi dovrebberocreare e mantenere un ambiente interno che coinvolga pienamente le persone nelconseguimento degli obiettivi dell’organizzazione.

a) Benefici chiave:

- le persone comprendono e sono motivate verso gli scopi e gli obiettividell’organizzazione,

- le attività sono valutate, allineate ed attuate in un modo unificato,

- l'insufficiente comunicazione tra i livelli di un’organizzazione è ridotta al minimo.

b) Applicare il principio della leadership in genere porta a:

- considerare le esigenze di tutte le parti interessate, compresi clienti, proprietari,dipendenti, fornitori, finanziatori, comunità locali e società nel suo complesso,

- stabilire una chiara visione del futuro dell’organizzazione,


- fissare scopi e traguardi impegnativi,

- creare e sostenere valori condivisi, equità e modelli di comportamento etico atutti i livelli dell’organizzazione,

- infondere fiducia ed eliminare timori,

- dotare le persone delle necessarie risorse, formazione-addestramento e libertàdi agire con responsabilità e capacità di rendere conto,

- ispirare, incoraggiare e riconoscere i contributi delle persone.

B.4 Principio 3: Coinvolgimento delle personeLe persone, a tutti i livelli, costituiscono l’essenza dell'organizzazione ed il loro pienocoinvolgimento permette di porre le loro capacità al servizio dell’organizzazione.

a) Benefici chiave:

- persone nell’ambito dell’organizzazione motivate, impegnate e coinvolte,

- innovazione e creatività nel promuovere gli obiettivi dell’organizzazione,

- persone responsabili di rendere conto delle proprie prestazioni,

- persone desiderose di partecipare e di contribuire al miglioramento continuo.

b) Applicare il principio del coinvolgimento delle persone in genere comporta che lestesse:

- comprendano l’importanza del proprio contributo e del proprio ruolonell’organizzazione,

- identifichino i vincoli per le proprie prestazioni,

- accettino la gestione di problemi e la propria responsabilità per risolverli,

- valutino le proprie prestazioni rispetto ai propri scopi ed obiettivi personali,

- ricerchino attivamente opportunità per accrescere le proprie competenze,conoscenze ed esperienza,

- condividano liberamente conoscenze ed esperienza,

- discutano apertamente problemi e situazioni.

B.5 Principio 4: Approccio per processiUn risultato desiderato si ottiene con maggiore efficienza quando le attività e le relativerisorse sono gestite come un processo.

a) Benefici chiave:

- costi più bassi e tempi di ciclo più brevi attraverso l’utilizzo efficace delle risorse,

- risultati migliorati, coerenti e prevedibili,

- attenzione focalizzata alle opportunità di miglioramento e definizione dellerelative priorità.

b) Applicare il principio dell’approccio per processi in genere porta a:

- definire sistematicamente le attività necessarie per ottenere un risultatodesiderato,

- stabilire chiare responsabilità e capacità di rendere conto per gestire le attivitàchiave,

- analizzare e misurare la capacità delle attività chiave,

- identificare le interfacce delle attività chiave all’interno e tra le funzionidell’organizzazione,

- focalizzare l’attenzione sui fattori, quali risorse, metodi e materiali chemiglioreranno le attività chiave dell’organizzazione,


- valutare i rischi, le conseguenze e gli impatti delle attività su clienti, fornitori edaltre parti interessate.

B.6 Principio 5: Approccio sistemico alla gestioneIdentificare, comprendere e gestire, come fossero un sistema, processi tra loro correlaticontribuisce all’efficacia e all’efficienza dell’organizzazione nel conseguire i propriobiettivi.

a) Benefici chiave:

- integrazione ed allineamento dei processi che conseguiranno al meglio i risultatidesiderati,

- capacità di concentrare gli sforzi sui processi chiave,

- dare fiducia alle parti interessate per quanto riguarda la coerenza, l’efficacia el’efficienza dell’organizzazione.

b) Applicare il principio dell’approccio sistemico alla gestione in genere porta a:

- strutturare un sistema per conseguire gli obiettivi dell’organizzazione nel modopiù efficace ed efficiente,

- comprendere le interdipendenze tra i processi del sistema,

- approcci strutturati che armonizzano ed integrano i processi,

- assicurare una comprensione migliore dei ruoli e delle responsabilità necessariper conseguire gli obiettivi comuni e ridurre in tal modo le barriere tra funzioni,

- comprendere le capacità organizzative e stabilire i vincoli delle risorse prima diintraprendere azioni,

- stabilire un obiettivo e definire come le attività specifiche dovrebbero operareall’interno di un sistema,

- migliorare in continuo il sistema attraverso la misurazione e la valutazione.

B.7 Principio 6: Miglioramento continuoIl miglioramento continuo delle proprie prestazioni complessive dovrebbe essere unobiettivo permanente dell’organizzazione.

a) Benefici chiave:

- vantaggio nelle prestazioni mediante migliorate capacità organizzative,

- allineamento delle attività di miglioramento a tutti i livelli ad un fine strategicodell’organizzazione,

- flessibilità per reagire velocemente alle opportunità.

b) Applicare il principio del miglioramento continuo in genere porta a:

- impiegare un approccio coerente esteso a tutta l’organizzazione per ilmiglioramento continuo delle prestazioni dell’organizzazione stessa,

- fornire alle persone formazione-addestramento nei metodi e negli strumenti dimiglioramento continuo,

- fare del miglioramento continuo di prodotti, processi e sistemi un obiettivo perciascun individuo nell’organizzazione,

- stabilire scopi per guidare, e misure per seguire, il miglioramento continuo,

- riconoscere e comprendere i miglioramenti.


B.8 Principio 7: Decisioni basate su dati di fattoLe decisioni efficaci si basano sull’analisi di dati e di informazioni.

a) Benefici chiave:

- decisioni informate,

- accresciuta capacità di dimostrare l’efficacia di precedenti decisioni mediante ilriferimento a registrazioni che si basano sui fatti,

- accresciuta capacità di riesaminare, mettere in dubbio e cambiare opinioni edecisioni.

b) Applicare il principio delle decisioni basate su dati di fatto in genere porta a:

- assicurare che i dati e le informazioni siano sufficientemente accurati edaffidabili,

- rendere i dati accessibili a coloro che ne hanno bisogno,

- analizzare i dati e le informazioni utilizzando metodi validi,

- assumere decisioni ed intraprendere azioni basate sull’analisi di dati di fatto,bilanciate con esperienza ed intuizione.

B.9 Principio 8: Rapporti di reciproco beneficio con i fornitoriUn’organizzazione ed i suoi fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciprocobeneficio migliora, per entrambi, la capacità di creare valore.

a) Benefici chiave:

- accresciuta capacità di creare valore per entrambe le parti,

- flessibilità e velocità nel rispondere congiuntamente a cambiamenti di mercato odi esigenze ed aspettative del cliente,

- ottimizzazione di costi e risorse.

b) Applicare il principio di rapporti di reciproco beneficio con i fornitori in genere porta a:

- stabilire rapporti che bilancino guadagni di breve periodo con considerazioni dilungo periodo,

- mettere in comune capacità e risorse con i partner,

- identificare e scegliere i fornitori chiave,

- comunicazione chiara ed aperta,

- condividere informazioni e piani futuri,

- stabilire attività di sviluppo e di miglioramento congiunte,

- ispirare, incoraggiare e riconoscere i miglioramenti ed i successi da parte deifornitori.


APPENDICE C CORRISPONDENZA TRA LA ISO 9004:2009 E LA ISO 9001:2008(informativa)

Il prospetto C.1 fornisce la corrispondenza tra la ISO 9001:2008 e la presente normainternazionale, e mostra come le due norme internazionali siano complementari.

La ISO 9001 specifica i requisiti di un sistema di gestione per la qualità che possonoessere utilizzati sia per applicazioni interne alle organizzazioni, sia per la certificazione,sia per scopi contrattuali e focalizza l'attenzione sull'efficacia del sistema di gestione perla qualità nel soddisfare i requisiti del cliente.

La presente norma internazionale fornisce una guida per le organizzazioni la cui altadirezione desidera andare oltre i requisiti della ISO 9001, per affrontare le esigenze e leaspettative di tutte le parti interessate e la loro soddisfazione, mediante il miglioramentosistematico e continuo delle prestazioni dell'organizzazione.

prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008

Punto della ISO 9004:2009 Punto della ISO 9001:2008

4.1 (Gestire un’organizzazione per il successo durevole) Generalità 4.1 (Sistema di gestione per la qualità) Requisiti generali5.1 Impegno della direzione

— 4.2 Requisiti relativi alla documentazione

4.2 Successo durevole —

4.3 Il contesto dell’organizzazione 7.2 Processi relativi al cliente

4.4 Parti interessate, esigenze ed aspettative 5.2 Orientamento al cliente

5.1 (Strategia e politica) Generalità 5.3 Politica per la qualità

5.2 Formulazione della strategia e della politica 5.3 Politica per la qualità

5.3 Attuazione della strategia e della politica 5.4 Pianificazione

5.4 Comunicazione della strategia e della politica 5.5.3 Comunicazione interna7.2.3 Comunicazione con il cliente

6.1 (Gestione delle risorse) Generalità 6.1 Messa a disposizione delle risorse

6.2 Risorse finanziarie —

6.3 Persone dell'organizzazione6.3.1 Gestione delle persone

6.2 Risorse umane

6.3.2 Competenza delle persone 6.2.2 Competenza, formazione-addestramento e consapevolezza

6.3.3 Coinvolgimento e motivazione delle persone —

6.4 Fornitori e partner 6.4.1 Generalità

7.4.1 Processo di approvvigionamento

6.4.2 Scelta, valutazione e miglioramento delle capacità di fornitori e partner

7.4.1 Processo di approvvigionamento

6.5 Infrastrutture 6.3 Infrastrutture

6.6 Ambiente di lavoro 6.4 Ambiente di lavoro

6.7 Conoscenza, informazione e tecnologia —

6.8 Risorse naturali —

7.1 (Gestione dei processi) Generalità 4.1 (Sistema di gestione per la qualità) Requisiti generali

7.2 Pianificazione e controllo dei processi 7.1 Pianificazione della realizzazione del prodotto7.5 Produzione ed erogazione del servizio

7.3 Responsabilità ed autorità relative ai processi 5.5.1 Responsabilità, autorità e comunicazione

8.1 (Monitoraggio, misurazione, analisi e riesame) Generalità 8.1 Generalità7.6 Tenuta sotto controllo delle apparecchiature di monitoraggio e di

misurazione

8.2 Monitoraggio 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi8.2.4 Monitoraggio e misurazione del prodotto


prospetto C.1 Corrispondenza tra la ISO 9004:2009 e la ISO 9001:2008 (Continua)

Punto della ISO 9004:2009 Punto della ISO 9001:2008

8.3.1 (Misurazione) Generalità 8.2 Monitoraggio e misurazione8.2.1 Soddisfazione del cliente

8.3.2 Indicatori chiave di prestazione 8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi

8.3.3 Audit interno 8.2.2 Audit interno

8.3.4 Autovalutazione —

8.3.5 Benchmarking —

8.4 Analisi 8.4 Analisi dei dati

8.5 Riesame delle informazioni provenienti da monitoraggio, misurazione ed analisi

5.6 Riesame di direzione

9.1 (Miglioramento, innovazione ed apprendimento) Generalità 8.5 Miglioramento

9.2 Miglioramento 8.5 Miglioramento

9.3 Innovazione 7.3 Progettazione e sviluppo

9.4 Apprendimento —


BIBLIOGRAFIA[1] ISO 9001:2008 Quality management systems - Requirements

[2] ISO 10001 Quality management - Customer satisfaction - Guidelines forcodes of conduct for organizations

[3] ISO 10002 Quality management - Customer satisfaction - Guidelines forcomplaints handling in organizations

[4] ISO 10003 Quality management - Customer satisfaction - Guidelines fordispute resolution external to organizations

[5] ISO/TS 100041) Quality management - Customer satisfaction - Guidelines formonitoring and measuring

[6] ISO 10005 Quality management systems - Guidelines for quality plans

[7] ISO 10006 Quality management systems - Guidelines for qualitymanagement in projects

[8] ISO 10007 Quality management systems - Guidelines for configurationmanagement

[9] ISO 10012 Measurement management systems - Requirements formeasurement processes and measuring equipment

[10] ISO/TR 10013 Guidelines for quality management system documentation

[11] ISO 10014 Quality management - Guidelines for realizing financial andeconomic benefits

[12] ISO 10015 Quality management - Guidelines for training

[13] ISO/TR 10017 Guidance on statistical techniques for ISO 9001:2000

[14] ISO 10019 Guidelines for the selection of quality management systemconsultants and use of their services

[15] ISO 14001 Environmental management systems - Requirements withguidance for use

[16] ISO 14040 Environmental management - Life cycle assessment - Principlesand framework

[17] ISO 14044 Environmental management - Life cycle assessment -Requirements and guidelines

[18] ISO/TR 14047 Environmental management - Life cycle impact assessment -Examples of application of ISO 140422)

[19] ISO/TS 14048 Environmental management - Life cycle assessment - Datadocumentation format

[20] ISO/TR 14049 Environmental management - Life cycle assessment - Examplesof application of ISO 14041 to goal and scope definition andinventory analysis2)

[21] ISO/TR 14062 Environmental management - Integrating environmental aspectsinto product design and development

[22] ISO 19011 Guidelines for quality and/or environmental management systemsauditing

[23] ISO 26000 Guidance on social responsibility1)

[24] ISO/IEC 27000 Information technology - Security techniques - Informationsecurity management systems - Overview and vocabulary

[25] ISO/IEC 27001 Information technology - Security techniques - Informationsecurity management systems - Requirements

[26] ISO 31000 Risk management - Principles and guidelines

[27] ISO/IEC 90003 Software engineering - Guidelines for the application ofISO 9001:2000 to computer software

1) Allo studio.

2) ISO 14041:1998 e ISO 14042:2000 sono state ritirate congiuntamente e sostituite da ISO 14040:2006 eISO 14044:2006.

© UNI Pagina 90 di 90UNI EN ISO 9004:2009

[28] IEC 60300-1 Dependability management - Part 1: Dependability managementsystems

[29] IEC 61160 Design review

[30] OHSAS 18001 Occupational health and safety management systems -Requirements

[31] OHSAS 18002 Occupational health and safety management systems -Guidelines for the implementation of OHSAS 18001

[32] Quality management principles3), ISO, 2001

[33] ISO 9000 - Selection and use3), ISO, 2008

[34] Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for managementsystems4), ISO, 2008

[35] ISO 9001 for Small Businesses - What to do; Advice from ISO/TC 1765), ISO, 2002

[36] The integrated use of management system standards, ISO, 2008

[37] ISO Management Systems6)

[38] Siti web di riferimento:

http://www.iso.org

http://www.tc176.org

http://www.iso.org/tc176/sc2

http://www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup

3) Disponibile sul sito web: http://www.iso.org o http://www.iso.org/tc176/sc2.

4) Disponibile sul sito web: http://www.iso.org/tc176/sc2.

5) Da aggiornare ed allineare alla ISO 9001:2008.

6) Pubblicazione bimestrale che tratta gli sviluppi sul piano internazionale delle norme ISO sui sistemi di gestione,comprese le notizie relative alla loro attuazione da parte di diverse organizzazioni in tutto il mondo. Disponibile presso laSegreteria Centrale ISO ([email protected]).

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