nº1 revista digital de la rei en gestion portuaria

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

20082º Semestre

FIRMA INVITADATendencias en Terminales Portuarias, Rafael Sapiña García

PANORÁMICASEl problema ambiental en los puertos, Federico Torres Monfort

VTS - Servicio al Tráfico Marítimo. Experiencia del Puerto deBahía Blanca, Juan Francisco Linares

La facilitación del comercio, Sonia Iborra Gómez y Jesús García-Luján López

NUESTRAS INSTITUCIONES

Fundación Valenciaport y CEDIPORT

ARTÍCULOS DE OPINIÓN

El Canal de Panamá, Silvia Fernández de MarucciEl comercio internacional, Carlos Esplugues Mota

ACTIVIDADES DE LA REIPUBLICACIONESEVENTOS Y CONVOCATORIAS N ú m e r o 1

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

Con la colaboración de:

SumarioEDITORIAL 3

FIRMA INVITADATENDENCIAS EN TERMINALES PORTUARIASRafael Sapiña García 4

PANORÁMICASEL PROBLEMA AMBIENTAL EN LOS PUERTOSFederico Torres Monfort 9

VTS - SERVICIO AL TRÁFICO MARÍTIMO. EXPERIENCIA DEL PUERTO DE BAHÍA BLANCAJuan Francisco Linares 13

LA FACILITACIÓN DEL COMERCIOSonia Iborra Gómez y Jesús García-Luján López 17

NUESTRAS INSTITUCIONESFUNDACIÓN VALENCIAPORT: COMPROMISO CON LA FORMACIÓNAna Rumbeu 19

CEDIPORT y la importancia de los recursos de información y documentaciónAmparo Costa Celda 21

ARTÍCULOS DE OPINIÓNEL CANAL DE PANAMÁSilvia Fernández de Marucci 23

EL COMERCIO INTERNACIONALCarlos Esplugues Mota 25

ACTIVIDADES DE LA REI 27

PUBLICACIONES 35

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 37

© Los contenidos de esta Revista seacogen al amparo del Derecho de laPropiedad Intelectual. Quedan reser-vados todos los derechos que amparala Ley, así como los de traducción,reimpresión e internet (página web).Se permite la reproducción, citando lafuente.La REI en Gestión Portuaria y las enti-dades patrocinadoras no se hacenresponsables de la opinión vertida porlos autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

PORTUARIAGESTIÓN

PORTUARIAGESTIÓN

ANA RUMBEU DAVIUDirectora de Formación de laFundación ValenciaportCoordinadora Institucional de la REIen Gestión Portuaria

GUILLERMO SANTAMARÍACoordinador Temático de la REI enGestión Portuaria

Fundación CEDDETLEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área Gestión Portuaria

CRISTINA BALARIResponsable del “Programa Red de Expertos”

Contactar [email protected]

Acceso a la REI www.ceddet.org

Número 1. 2º Semestre de 2008

Comité de Redacción

Editorial

E l planeta tierra es más agua que loque pregona su nombre, gracias a los

océanos que la bañan. Por esa razón, elintercambio de mercaderías necesariaspara la satisfacción de necesidades del serhumano, a través de los tiempos, se hahecho por esta vía y aún persiste estaestructura dentro del comercio internacio-nal, en donde más de la tercera parte delos negocios se cristalizan por medio deltransporte marítimo. Esto ha sido, desdela época antigua, en donde ciudadesjugaron y florecieron como emporioscomerciales, convirtiéndose en talasocra-cia; es decir, países que supieron aprove-char su posición junto al mar.

En los tiempos actuales, esa asimetríaestadística, a favor del transporte por aguapermanece, y aún más, ha padecido cam-bios continuos, con la puesta en ejecuciónde proyectos de megabarcos y de termina-les impresionantes para darle servicio. Todoesto es consecuencia del uso intensivo de launidad de carga, llamada contenedor.

Por otra parte, si existen cambios en lasinfraestructuras portuarias-marítimas, y enel buque, que trae aparejado detrás de sínuevas formas organizativas para hacerlefrente; entonces es imprescindible la forma-ción y/o capacitación de los recursos huma-nos al nivel técnico que se requiere. En eseorden de ideas, la gestión de los puertos seha tecnificado y, a su vez, exige de personala todos los niveles con una preparación ade-cuada y permanente. Por lo tanto, la forma-ción de dicho personal no se puede impro-visar. Requiere de sistemas educativos quele provean al técnico de las competenciasprofesionales que le permitan sortear losvaivenes del mundo laboral.

Para la formación permanente, hay unhecho concreto: la Fundación CEDDET, lacual, en coordinación y colaboración coninstituciones gubernamentales españolasy latinoamericanas, imparte cursos onlineen siete áreas temáticas que van desde laGestión Económica y Fiscal de las Admi-

nistraciones Públicas hasta la Gestión delConocimiento y Formación del CapitalHumano, pasando por las Políticas dePromoción de la Actividad Económica,Regulación de Mercados y Sectores, Ges-tión de Infraestructuras y Servicios, Cohe-sión Social y Gestión de la SeguridadSocial y Gestión General de las Adminis-traciones Públicas.

En lo que a nosotros se refiere, somoshijos de esa visión: con el apoyo decidido,tesonero y visionario de la Fundación Valen-ciaport, en el año 2009, el curso de “Plani-ficación y Gestión Portuaria” celebrará susexta edición; mientras que el de “Gestiónde Documentación de los Agentes Portua-rios: Aspectos Técnicos y Económicos”cumplirá su segunda edición.

Finalizados los cursos, los participantesque lo hayan superado, pasan a formar par-te de un espacio de reflexión técnica y decapacitación permanente. Es lo que seconoce con el nombre la Red de ExpertosIberoamericanos (REI) en Gestión Portuaria.

La REI en Gestión Portuaria inicia suandadura en octubre de 2007. A lo largode este tiempo, los miembros de la REItuvieron la oportunidad de intercambiarconocimiento y experiencias mediante lapuesta en marcha de foros de expertos yun curso corto de actualización en CostesPortuarios.

Los resultados de este intercambio deexperiencias y conocimiento se plasmanen este primer número de la Revista Digi-tal de la REI en Gestión Portuaria, a la cualinvitamos a todos los miembros de la REIa su lectura y difusión en sus instituciones.

A manera de cierre, queremos sojuz-gar el mar, pero no para impedirle queflorezca, sino para aprovechar sus mejoresfrutos y dominar todas las cosas que lepertenecen: una de ellas es la presenterevista. ¡Levantemos ancla!

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

MARE NOSTRUM. “El que domina el mar, domina todas las cosas”. Temistocles


É ste es el artículo final o de conclusiones del Foro de Ten-dencias en Terminales Portuarias, desarrollado entre los

días 19 y 25 de Noviembre de 2007. Si bien como su nom-bre indica, abarcaba terminales portuarias en general, concierta lógica, por la mayor demanda y crecimiento coyuntu-rales, ha tendido a tratar básicamente acerca de terminalesportuarias de contenedores. Quiero que quede claro que tanimportantes para el comercio mundial son el resto de termi-nales como éstas. Pero tiene una mayor difusión, demanda,resonancia, todo aquello relacionado con el tráfico marítimode contenedores que aquello que lo es con graneles y otrasmercancías generales.

Es una obviedad que aumentó el Comercio Mundial, ycon él el del tráfico marítimo, y dentro de éste el aumentodel tráfico contenedorizado. Estos dos últimos crecen a rit-mos superiores que el primero, debido a que mayor comer-cio entre países conlleva desarrollo en algunos de ellos, conaumento de demanda interna a su vez, y mayor comercio ytransporte. Pero lo que realmente aumenta de modo despro-porcionado, hasta tres veces más que el PIB mundial, es elllamado “throughput”, o movimiento en puerto, de conte-nedores. Y esto es debido, además, a que los contenedoresno siempre, incluso en menor grado, se mueven directamen-te desde su origen a su destino final, y mayoritariamente se

RAFAEL SAPIÑA GARCÍADirector del Área de Navieras y Operadores,Fundación Valenciaport.

REI en Gestión Portuaria4

Tendencias enTerminales Portuarias

F i r m a I n v i t a d a


trasiegan de un buque a otro en puertos interme-dios. Este mismo fenómeno, llamado “tránsito marí-timo” y en ocasiones “transbordo”, ya sea nacionalo internacional, se produce también con otras mer-cancías, como vehículos de todo tipo, algunos gra-neles, sólidos y líquidos, incluso pasaje.

La razón más argumentada para lo anterior, laGlobalización.

Antes de continuar, quiero enfocar el asunto bajomi punto de vista. Las terminales portuarias han deverse desde dos puntos de vista:

1. Como un servicio comercial: normalmente ella Estiba/Carga y Desestiba/Descarga más el depó-sito de las mercancías, que a su vez se desdobla endos facetas:

a. Puramente portuaria: la Terminal es un nego-cio portuario propiamente, con dependencia de unmarco legal o regulatorio, normalmente representa-do por las Autoridades Portuarias, “Sistemas Labo-rales” y, en menor medida, Aduanas y otros.

b. Parte de la Cadena de Suministro, de la Logís-tica: en ocasiones lo que parece bueno para la Ter-minal individualmente, no parece tan bueno para laCadena, especialmente cuando se busca desespera-damente los mejores “rendimientos”. Depende delámbito del rendimiento, de la acotación. Sería inte-resante el ejercicio, Terminal a Terminal, donde bus-cando los mejores rendimientos de equipos, demuelle y de patio, más la contrapartida laboral (p.ej.,más equipo podría suponer más rendimiento, ymenor consumo global de mano de obra, en ocasio-nes…), encontrásemos que la mejora de rendimien-to por buque no mejora la rentabilidad de la Termi-nal, lo que visto individualmente podría llevar aconclusiones donde lo bueno para la Terminal, esmalo para el cliente (buque), y para la logística(transporte, etc.).

2. Como una actividad económica: dentro de laglobal Logística, que ocupa superficies con mayor omenor eficiencia, que genera muchos beneficios conalgunos problemas, como contaminación de diversaíndole, etc.

La Historia nos recuerda como las terminales por-tuarias nacen de iniciativa privada en su mayoría, oactuaciones coloniales, pero con poca regulación, yen algunos casos como mera prolongación de inte-reses nacionales, militares y en otros del comerciopropio o del mismo buque. Con el tiempo, los paíseslegislan y regulan, especialmente el dominio público.De modo que, poco a poco, el Estado interviene, y

llega un momento, en el XX, donde mayoritaria-mente son las Autoridades Portuarias, representan-do en mayor o menor medida al Estado, las que nosólo planifica y ordenan, sino gestionan y producenlos servicios en el puerto. Es en la posguerra, y a par-tir de los 70, en que se vuelve la curva hacia elmodelo más privado, pero esta vez desde las propiasAutoridades, intentando mantener u control sobrelos aspectos más públicos, tales como planificación,tasas, ordenamiento, policía y seguridad.

Aquí podríamos hablar de los tan manidos temasde reforma portuaria, de liberalización, privatización,modelos de autoridad portuaria o puerto, etc.

Esto introducía las siguientes propuestas de colo-quio lanzadas al foro:

A. NUEVAS TERMINALES DE CONTENEDORES¿QUÉ TENDENCIAS Y PROCESOS EN PLANIFICACIÓN Y DESARROLLO CONOCES?

En ella, como en las otras propuestas, hay quedestacar todas y cada una de las participacionescomo extremadamente interesantes. En esta ocasiónparticiparon Guillermo Santamaría, Carlos Lí y Mar-celo Eduardo Restuccia.

Guillermo nos exponía los casos de planificaciónde Panamá, enunciando terminales y puertos, bienen pasado o en presente-futuro con comparaciones.Se comentó el caso de Pacífico Sur, con gran núme-ro de nuevos desarrollos y proyectos de terminales,no sólo de contenedores, también de graneles sóli-dos y líquidos, al amparo del crecimiento de lademanda de energía en Centro América y Cono SurAmericano, así como el aumento de exportacionesen otros casos, del transbordo y del tráfico de con-tenedores en el área, etc.

También se destacó, como en algunos casos, lasterminales “antiguas” quedaban obsoletas, bien porcalados, por accesos, por tamaño de las grúas, etc.Todo ello para recalcar la necesidad de la Planifica-ción, sobre todo estratégica. Y como derivado deello, en función de los modelos portuarios tomados,las terminales o las concesiones para ellas, puedenadoptar modelos concesionales/contractuales demuy variado tipo, que no deben entenderse nuncarígidos, más bien al contrario, se deben entenderconceptualmente para enriquecer en cada caso conideas negociadas o valoradas por el mercado lasnuevas concesiones. Hay que ser riguroso en la ima-ginación.

Carlos aportaba a lo anterior no sólo su confor-midad, sino apuntaba a los “acuerdos” entre “puer-tos”, a lo que le contestábamos que, efectivamente,

REI en Gestión Portuaria 5

Firma Invitada. Rafael Sapiña García


aparecen los acuerdos entre puertos, pero más com-prometidos todavía eran los procesos de compras yfusiones en el sector terminalista.

B. ¿QUÉ TAL HABLAR DE INTEGRACIÓN VERTI-CAL Y HORIZONTAL EN TERMINALES DE CON-TENEDORES?

A ello nos contestó Marcelo Eduardo con unaestupenda descripción de integración vertical y hori-zontal, que vale la pena leer para su concepción yentendimiento mediante claros ejemplos. Lamenta-blemente, por diferencias horarias, me fue imposiblecontestar a su vez, pues terminó el foro. Pero apro-vecho la ocasión para añadir algo más a sus aporta-ciones.

La integración tanto vertical como horizontal haexistido siempre; aunque a menor escala que laactual. De nuevo, es la globalización la que traegrandes grupos y operadores mundiales, en lugar delocales o regionales. A ello ayuda no sólo la globali-zación “per se”, sino otra gran herramienta de ésta:las tecnologías de la información, y también, cómo

no, el aumento del conocimiento sectorial y global,y su mayor acceso, lo que trae profesionales másformados y con mayor movilidad.

En la actualidad, parece que por lo que respectaa la integración de grandes navieras de portaconte-nedores se ha estabilizado, quedando dos grandesgrupos:

– Los primeros 10 grandes, controlando más del50% del total de la capacidad de flota

– Los siguientes 10, con tamaños considerables,pero sensiblemente menores, no alcanzan el 20%del total mundial.

En un futuro próximo, veremos cambios en elorden de posicionamiento, algún nuevo miembroque llega de abajo con algo de fuerza, debido aingresos del petróleo, etc. Pero parece cada vez másdifícil (que no imposible) el comprar o adquirir otrosgrandes. Alguno de los grandes opta absorberpequeñísimos que complementan su necesidad de“feedering”, etc. (Ver gráficos 1, 2, 3 y 4)

Pero, en cambio, los 10 primeros navieros notransportan más que un 46,8%, aproximadamente,


Firma Invitada. Tendencias en terminales portuarias


GRÁFICO 1. Reparto Capacidad Mundial Buques Portacontenedores por Naviera, en Teus, Dic 2007,

segregando las 20 mayores

GRÁFICO 2. Reparto capacidad flota mundial buquesportacontenedores en teus, por compañía naviera,

Dic 2007, segregando tan sólo las 10 mayores

del tráfico marítimo de contenedores mundial. Estohace reflexionar sobre los distintos negocios de trá-fico de contenedores que se generan, y las muy dife-rentes economías que hay.

Algo similar ocurre con los grandes operadoresportuarios de terminales de contenedores. Condatos actualizados hasta el 2005 tenemos (Ver grá-ficos 5 y 6).

C. TENDENCIAS EN MECANIZACIÓN. OPINIONES, OPORTUNIDAD Y OPORTUNIDADES.

Aquí, la participación por parte de Angel LeónSánchez, Eduardo Alexander Martell Umaña, Mar-celo Eduardo Restuccia, Carlos Lí Sánchez, OmarGiráldez Falzone y Marcos Ignacio Gradis fueronmuy interesantes.

En términos generales, los aspectos más significa-tivos fueron los siguientes:

• Preocupación por el aspecto laboral: la auto-matización no se desarrolla ni se implementa para

que trabaje menos gente. Debería ser para que lagente trabaje menos. Pero tampoco es exactamenteeste el motivo. Debemos considerar algunos aspec-tos que describimos más adelante.

• Preocupación por el coste elevado de la auto-matización: lo que importa son las cifras de rentabi-lidad para la vida de la concesión. Los últimos, ycontínuos avances en automatización en terminalesportuarias en general sorprenden por el aumento defiabilidad, de rendimiento, de seguridad, y de renta-bilidad.

• Enfoque social: la sociedad avanza en conjun-to. Los puertos no pueden ser una excepción.Muchas reacciones al cambio son producto más deintereses particulares (suma de intereses) que derazón o contraste.

• En muchas ocasiones, los métodos manualesestán llegando a su límite: tras la mejora de los equi-pos, de las tecnologías de la información, se llega alímites impuestos por el propio hombre en su inter-vención en las decisiones y en las operaciones.


Firma Invitada. Rafael Sapiña García


GRÁFICO 3. Reparto capacidad flota de las 10 mayores navieras portacontenedores, Dic 2007, en Teus

GRÁFICO 4. Reparto capacidad flota mundial portacontenedores, segregando grupos de navieras

por “ranking”, Dic 2007

Fuente: elaboración propia, a partir de Ci-online e Informa Group.

• Es incesante el trabajo, no sólo de fabricantesde equipos, de operadores, sino además de institu-ciones académicas, en desarrollo de lógica (investi-gación operativa, algoritmos, programación, etc)1.

Y para terminar, el último tema propuesto en elforo:

D. ¿DEBEN LAS AUTORIDADES PORTUARIASLIDERAR ESTOS SISTEMAS DE G.M.?

Aquí, lógicamente, se trata más propiamente elaspecto medioambiental, y más concretamente laGestión Medioambiental, que el sólo rol de las Auto-ridades Portuarias en ello.

Simplemente quiero recalcar que una Terminal noes un puerto, al igual que el puerto no está aislado

e interactúa constantemente con el resto de la socie-dad, especialmente con el mar, el suelo, con las ciu-dades. De modo que no basta con que una Terminalacceda a la certificación ISO 14000, si en el puertono hay ninguna política medioambiental, no hayuna continuidad.

En muchos casos, las certificaciones no son másque eso, certificaciones de que algo se hace como sedescribe. Como decía un personaje famoso, “la eco-logía es algo muy serio como para dejarlo sólo enmanos de los ecologistas”, y en absoluto estoy encontra de su papel, al contrario, lo respeto y com-parto. Del mismo modo, la Comunidad Portuaria esuna idea básica para poder afrontar con garantías elaspecto medioambiental.


Firma Invitada. Tendencias en terminales portuarias


GRÁFICO 5. Movimientos en puerto (carga/descarga buque) de contenedores, en millones de unidades,

de los 25 mayores operadores + resto, 2005

GRÁFICO 6.Movimientos (Trohgput) en purto(carga/descarga buque) de contenedores (unidades), por

operador terminalista (25 mayores + resto), 2005

Fuente: elaboración propia, a partir de Drewry

1 Escribo estas líneas desde Shanghai, donde asisto a nuevos desarrollos en automatización en puertos chinos. Y ellos me insisten en que absoluta-mente creen que el futuro en puertos es la automatización. Y todos sabemos que no es un tema de coste laboral aquí, por el momento.

Panorámicas

RESUMENEl objetivo de este trabajo es doble: por una par-te, describir las dimensiones de impacto de laactividad portuaria en términos medioambienta-les; y, por otra parte, describir los Sistemas deGestión Medioambiental como herramientas degestión portuaria para afrontar esos problemas.

PALABRAS CLAVECalidad, ISO 14000, medio ambiente, puertos.

1. INTRODUCCIÓNLa creciente globalización de la economía está generando un

incremento importante del transporte internacional de mercan-cías entre los distintos países, del que gran parte se realiza porvía marítima1. Los puertos se convierten así, cada día más, eneslabones fundamentales de una estrategia de desarrollo soste-nible del transporte.

Los puertos marítimos son interfaces tierra-mar en difícilequilibrio medioambiental; pues los ecosistemas litorales en losque se asientan son muy sensibles a la acción humana en los quetodas las actuaciones que favorezcan su protección revisten sin-gular importancia. Esto adquiere mayor relevancia, si cabe, en ellitoral mediterráneo, zona de singular importancia económicaespecialmente maltratada por la contaminación.

El problema ambientalen los puertos

FEDERICO TORRES MONFORT

Director del Área de Medio Ambiente,Seguridad e Instalaciones de la AutoridadPortuaria de Valencia.



1 En la Unión Europea, el 90% del comercio con el resto del mundo yel 35% de su comercio interno se realiza por vía marítima. En 2005,más de 3100 millones de toneladas de mercancías pasaron por los puer-tos europeos.

Los puertos, por una parte, se han convertido amenudo en núcleos industriales de primera magni-tud, en los que junto a las tradicionales operacionesde carga y descarga de buques coexisten diversasinstalaciones en las que se realizan distintas opera-ciones que van desde el almacenamiento de mer-cancías hasta tratamientos o procesos industriales detransformación. Su importancia en las cadenas deproducción y consumo es cada día mayor, y la pre-vención de riesgos en sus instalaciones y procesosresulta cada vez más decisiva.

Por otra parte, el desarrollo de las áreas portua-rias para atender a las continuas necesidades del trá-fico entra, con frecuencia, en conflicto con las zonasmetropolitanas colindantes, haciendo que sus activi-dades tengan un impacto social creciente.

Podemos, por tanto, adjudicar una doble respon-sabilidad a los puertos frente al entorno:

• Como pieza clave en una gestión medioam-bientalmente saludable del transporte marítimo, alser el punto en el que el buque debe proceder a lagestión de los residuos que sus actividades generan.A este efecto se ha otorgado a los puertos una espe-cial responsabilidad.

• Como centro industrial y de servicios: ambasactividades, si bien están íntimamente ligadas con eltransporte de mercancías, son fácilmente asimilablesa otras realizadas tierra adentro.

Los puertos constituyen, además, enclaves espe-cialmente complejos por la gran variedad de actoresque intervienen en la prestación de sus servicios altransporte: desde administraciones públicas (Autori-dad Portuaria, Capitanía Marítima, Aduanas, Ins-pección Sanitaria, etc.) hasta empresas privadas queoperan en las instalaciones portuarias en régimen deconcesión administrativa (empresas estibadoras,navieras, transportistas terrestres, etc.) Todos estosactores, así como las relaciones que entre ellos seestablecen, conforman lo que se ha dado en llamar“Comunidad Portuaria”, comunidad en la que elcomportamiento de uno sólo de sus miembros afec-ta al conjunto. Podemos, entonces, afirmar que lagestión medioambiental en las Comunidades Por-tuarias es una necesidad ineludible cuya puesta enpráctica es compleja.

2. PROBLEMÁTICA MEDIOAMBIENTAL EN PUERTOS

La actividad portuaria, a pesar de estar enfocadaa la prestación de un servicio, tiene muchas vecescaracterísticas de proceso industrial, el cual interac-ciona con el medio ambiente dando lugar a una

serie de efectos ambientales de las actividades por-tuarias. La cuantificación de esos efectos es lo que seha dado en llamar impactos medioambientales.

La cadena sería la que muestra la Figura 1, en laque como ejemplo se toma la actividad de carga ydescarga de graneles.

Veamos cuáles son las actividades que se realizandentro de un puerto (lo que denominaremos Insta-laciones Portuarias) y sus efectos:

1. Estructurales o derivadas de la existencia mis-ma del puerto: entre los efectos están el confina-miento de masas de agua, el cambio del hábitat, laalteración de la dinámica litoral, el impacto paisajís-tico, etc.

2. Actividades derivadas del proceso de cons-trucción: entre sus efectos se encuentran los deriva-dos del dragado (dispersión y sedimentación delodos de dragado, efectos de voladuras, alteraciónde la batimetría, pérdida de hábitat y alteración delos flujos subterráneos); los derivados de la construc-ción de obras de abrigo y atraque (creación de nue-vos hábitats); de rellenos (emisión de polvo); de laconstrucción de obras de infraestructura terrestre;de obras de superestructuras; la necesidad de crea-ción de canteras con todos los efectos que producen(no necesariamente en zonas contiguas al puerto,pero sí próximas); los derivados del uso del parquede maquinaria necesario para la construcción (emi-sión de gases de combustión, aparición de residuos,etc.); y, por último, los derivados del transporte yacopio de materiales necesarios para la obra.

3. Operativas o derivadas del trabajo diario enun puerto: entre estas actividades se hallan, funda-mentalmente, las de Tráfico Marítimo, TráficoTerrestre, la Manipulación de Mercancías, el Alma-cenamiento de Mercancías, las Operaciones deMantenimiento, las Instalaciones Industriales y de


Panorámicas. El problema ambiental en los Puertos


Actividad/Producto/Servicio

EfectosMedioambientales

ImpactosMedioambientales

Carga/Descargade graneles

Emisión/Inmisiónde Partículas

Contaminaciónpor partículasEnfermedadesPor alergias

FIGURA 1

Valor Añadido, las Actividades Pesqueras y de Acui-cultura, los Puertos Deportivos y Actividades Recre-ativas, y Otros Servicios

4. Accidentales: comprenden todas las situacio-nes anómalas que pueden darse dentro del recintoportuario, tales como explosiones, incendios, emi-siones tóxicas, manipulación incorrecta de maquina-ria y medios de transporte, hundimiento de buquese instalaciones

5. Derivadas del proceso de abandono2: se pue-den dividir, fundamentalmente en a) Obras deDemolición, con efectos similares a la construcción;y b) Evacuación de Residuos, principalmente.

A grandes rasgos, los efectos ambientales creadoscomo consecuencia de las actividades portuarias antesmencionadas serían los siguientes (ver cuadro 1).

En la práctica, estos efectos ambientales se podrí-an traducir en episodios de contaminación, de altera-ción o de daños de los factores ambientales afecta-dos, que darían lugar a impactos medioambientalessobre: a) el agua (Mar y cuerpos de agua dulce); b) elSistema Hidrológico Continental; c) la atmósfera; d)el suelo; e) la Geología marina (costa) y terrestre(canteras); f) el hábitat natural (Flora y Fauna); g) elpaisaje; h) los yacimientos arqueológicos; i) instala-ciones y j) las personas.

Como se puede observar, la actividad portuariapuede producir impactos medioambientales negati-vos.

3. LOS SISTEMAS DE GESTIÓN MEDIOAMBIEN-TAL (SGMA) COMO HERRAMIENTAS DE GES-TIÓN PORTUARIA

De entre las herramientas de gestión disponiblespara trasladar esta preocupación a las organizacio-nes que operan en el ámbito portuario y, de esta

manera, asegurar un buen comportamiento medio-ambiental común y adecuado, se halla la adopciónde Sistemas de Gestión Medioambiental (SGMA).

Éstos son conjuntos de políticas y procedimientosde actuación encaminados a la obtención de unosobjetivos, metas, compromisos y responsabilidadescon la sociedad y el entorno, al objeto de llevar acabo su actividad sin perjuicio del medio ambiente.Todo ello incorporando el concepto de mejora con-tinua

Los SGMAs definen: Política (objetivos); funcio-nes; responsabilidades; poder de decisión; normasde comportamiento; procedimientos de operación;recursos disponibles; y sistemas de medición y eva-luación de la actividad.

Dado el amplio espectro de empresas que convi-ven en los recintos portuarios y la flexibilidad quesupone para éstas el diseño de sus propias políticasy procedimientos, un correcto Sistema de GestiónMedioambiental es lo más apropiado para la implan-tación en instalaciones portuarias de métodos demejora continua en relación con los efectos medio-ambientales de las actividades que en ellos se reali-zan. Con la ayuda de estos Sistemas, cada empresao entidad podrá imponerse su propio calendario ymedios para alcanzar los fines propuestos, lo quebeneficia a un colectivo con las características deheterogeneidad que tiene una Comunidad Portua-ria.

Entre los Sistemas de Gestión Medioambientalusados en el ámbito europeo hay dos planteamien-tos fundamentales: el de aquellos que basan su apli-cación en las normas ISO 14000 y el de los querecurren al Reglamento Comunitario 761/01(EMAS). Las diferencias fundamentales aparecen enla figura 2.


El problema ambiental en los puertosFederico Torres Monfort


2 Que puede producirse una vez se decide el cambio de uso de los terrenos portuarios.

CUADRO 1

Ocupación de espacios valiosos y escasos Confinamiento masas de Agua

Alteraciones a la Dinámica Litoral Emisiones de Gases Nocivos a la Atmósfera

Emisiones de Polvo Emisiones de Ruido y Vibraciones

Emisiones de Olores Vertidos de Aguas Residuales

Emisiones de Energía Emisiones de Radiaciones

Vertido de Aguas de Limpieza Vertidos de Aguas de Refrigeración

Residuos asimilables a urbanos Residuos inertes y/o peligrosos

El sistema que más se ajusta a las necesidadesde las instalaciones portuarias es el ReglamentoComunitario. Las razones que se encuentran paraello son:

1. Exigencia de difusión de la información relati-va a las instalaciones, lo que permitiría al resto de lacomunidad portuaria conocer la situación de las ins-talaciones auditadas, información tanto más útilcuanto que muchas de estas instalaciones son com-partidas.

2. Obligatoriedad de la Declaración Ambiental,con el compromiso empresarial que eso representa.

3. Existencia de verificadores independientes:esto asegura un control externo de las prácticasmedioambientales, aumentando la fiabilidad del sis-tema frente a la sociedad, aspecto muy necesariodesde el punto de vista portuario dada la mala ima-gen medioambiental de los puertos en su entorno.

Para su implantación se seguirían los pasos repre-sentados en la Figura 3:


Panorámicas. El problema ambiental en los Puertos


Política

MEJORACONTINUA

ProgramaRegistros

Revisión

Manual

Objetivos y metas

Organizacióny R.R.H.H.

Controloperacional

Auditoríainterna

Evaluación Inicial

COMO LA ISO PEROAÑADIÉNDOLE

ISO 14000 EMAS

Registros deefectos y legislación

Declaración PúblicaVerificada

ProveedoresContratistas

FIGURA 2

FIGURA 3. SÍNTESIS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

Estrategia deNegocio

Competencia

Mejora continuarevisión Política

medioambientalEfectos

Medioambientales

Auditoría del SIGMA

Registros

Planes deemergencia

ControlOperacional

Controldocumental

Documentac.del SIGMA Comunicación Formación

y sensibilidadEstructura

y responsabil.

No conformidad acc. correctoraacc. preventiva

Objetivos y metas

Requisitos legalesy otros requisitos

Programa de GestiónMedioambiental

Seguimiento y medición

Plan deMedio

ambiente

Evaluaciónmedioambiental

Inicial

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL

EJECUCIÓN

PLA

NIF

ICA

CIÓ

N

EVA

LU

AC

IÓN

DECLARACIÓNMEDIOAMBIENTAL

Panorámicas

RESUMENLa implementación de un sistema de tráficomarítimo brinda una mejora en la seguridad dela navegación y es además una importanteherramienta de gestión que provee a la Autori-dad y demás actores de la Comunidad Portuariainformación confiable, que facilita la optimiza-ción del tráfico, los servicios y el flujo de infor-mación de un puerto.

Teniendo en cuenta lo anterior, le objetivo deeste trabajo es describir la experiencia de laAutoridad Portuaria del Puerto de Bahía Blanca.

PALABRAS CLAVEVTS, Bahía Blanca, buques, seguridad.

VTS - Servicio al TráficoMarítimo. Experienciadel Puerto de BahíaBlanca

JUAN FRANCISCO LINARES

Piloto de Ultramar en el Área de TráficoMarítimo del Consorcio de Gestión del Puertode Bahía Blanca.



1. ANTECEDENTESDurante siglos, el tráfico marítimo ha sido el

medio de transporte más utilizado por el comerciomundial. El crecimiento de aquél ha generadomayores requerimientos por parte de las embarca-ciones con el fin de contar con información confia-ble que permita efectuar una navegación segura yeficiente, para lo cual las autoridades marítimas yportuarias han provisto de ayudas a la navegaciónpara contribuir en este sentido.

Inicialmente, estas ayudas a la navegación eranfaros y luces que más tarde fueron seguidas por laintroducción de las boyas marítimas. A lo largo deltiempo, estas tempranas ayudas fueron desarrollán-dose con el fin de mejorar el alcance de las luces eincorporando avisos audibles para la niebla.

Luego de la Segunda Guerra Mundial y el éxitodel radar como instrumento de defensa, se inicianpruebas y estudios de las posibles aplicaciones queaquél podría tener para reducir las limitaciones quese tenían en el tráfico marítimo y en la utilización delas facilidades portuarias ocasionadas por malas con-diciones de visibilidad, en particular, demoras produ-cidas por intensas nieblas. Es por esto que en 1948en el Puerto de Liverpool y Rotterdam, se establecenlos primeros sitios radar con el fin de hacer más flui-da y segura la navegación de las embarcacionescomerciales (véase Figura núm. 1).

Este fue el inicio de una herramienta que hastanuestros días continúa evolucionando gracias a los

avances tecnológicos, brindando a los puertos y alas embarcaciones que hacen uso de ella, importan-tes mejoras relativas a la seguridad, a la optimizaciónde los canales de navegación y por ende a las facili-dades portuarias que ellos atienden.

De acuerdo a la recomendación de IALA (V 119)del 6 de Septiembre de 2000, un Servicio de TráficoMarítimo (VTS), es aquel establecido por una auto-ridad competente, concebido para acrecentar laseguridad, la eficacia del tráfico marítimo y protegerel medio ambiente. El servicio tendrá capacidad deinteracción con el tráfico y podrá responder a las cir-cunstancias del tráfico en la zona del VTS.

2. LA EXPERIENCIA DEL PUERTO DE BAHÍA BLANCA

El puerto de Bahía Blanca se encuentra dentro deun estuario, siendo afectado por mareas semidiur-nas, y su canal del acceso tiene una longitud de 97km.

El crecimiento que ha embestido en esta últimadécada ha repercutido de gran manera en la canti-dad de embarcaciones que arriban al Puerto pudien-do provocar, en el futuro, la congestión de embarca-ciones en el canal de navegación.

En este sentido, el Consorcio de Gestión delPuerto de Bahía Blanca en su carácter de AutoridadPortuaria, ha implementado un servicio al tráficomarítimo el cual es operado en forma conjunta conla Autoridad Marítima.

La utilización de este sis-tema por la Autoridad Maríti-ma cumpliendo, por un lado,las funciones inherentes a laseguridad y, por otro lado, laAutoridad Portuaria brindan-do información comercial alas embarcaciones y utilizan-do el sistema como unaherramienta de administra-ción e información para lasembarcaciones y para lacomunidad portuaria, habrindado resultados muysatisfactorios.

2.1. Descripción del SistemaEl sistema se compone

básicamente de dos sitiosremotos de radar y un recep-tor de identificación automá-tica (AIS) estratégicamente


Panorámicas


ubicados para lograr captar las embarcaciones a lolargo del los 97 km. de canal de acceso, fondeade-ros interiores, monoboyas y zonas portuarias situa-das en la Ría de Bahía Blanca.

La señal de estos equipos es procesada digital-mente y enviada al centro de control (VTC) en lasede del Consorcio de Gestión del Puerto de BahíaBlanca. Allí la información es evaluada y distribuidaa las estaciones de trabajo.

Junto con la información de las embarcaciones,se envía al VTC la señal de cámaras de video quepermiten efectuar el control de las maniobras y ope-raciones en todos los muelles y lugares relevantesdel puerto.

Desde la Central de Operaciones del VTS unoperador, con formación profesional marítima yexperiencia en navegación de la ría, accede a todasy cada una de las prestaciones que ofrece el sistema.

2.2. Propósito del Sistema• Acrecentar la seguridad y eficiencia del tráfico

marítimo y proteger el medio ambiente.• Actuar como centro generador, receptor y

transmisor de información portuaria y marítima, vin-culando al puerto y sus operadores.

• Optimizar el control de balizamiento.• Monitorear tareas de dragado.• Optimizar el uso del canal de navegación.

2.3. Beneficios del Sistema2.3.1 SeguridadLa vigilancia directa por radar de las áreas de

navegación crítica, proporciona la detección tem-prana de potenciales dificultades de tráfico.

El software del sistema mantiene una evaluaciónconstante de la situación del tráfico y alerta al ope-rador de potenciales violaciones a regulaciones detráfico.

El enlace de la base de datos de embarcacionescon el sistema proporciona un incremento de laseguridad al monitorear los datos sobre la caracterís-tica de la embarcación y el tipo de carga. El monito-reo de la posición de las boyas y de las ayudas a lanavegación proporciona un incremento en la seguri-dad en las vías de navegación.

2.3.2 EficienciaLas características de la embarcación y los

datos de la carga están disponibles en la base dedatos del sistema para planear y programar anticipa-damente los recursos de infraestructura y serviciosrequeridos.



Vista Sala Control VTS

Juan Francisco LinaresVTS - Servicio al Tráfico Marítimo. Experiencia del Puerto de Bahía Blanca

Brinda además la capacidad de vigilancia del trá-fico y predicción de posición para la planificación efi-ciente en áreas de tráfico restringido (zonas deprohibición de cruce).

La aplicación activa de las regulaciones de tráficopermite que el canal soporte un incremento deembarcaciones con una mejora en el margen deseguridad.

2.3.3 Nivel Competitivo La seguridad de la navegación hace que el puer-

to sea más atractivo para las embarcaciones comer-ciales.

El incremento en la efectividad mejora la manio-brabilidad de los buques y reduce los costos de ope-ración.

El mejoramiento en la capacidad del sistema paracontrolar el tráfico en el canal, elimina restriccionesde la capacidad de infraestructura.

2.3.4. Servicios a los Buques y Operadores Por-tuarios

Se provee información concerniente a:• Situación de los buques dentro del sistema

controlado por el VTS.• Estado de marea en la Ría y Puerto de Bahía Blanca.• Profundidad actualizada en canales y muelles.• Estado de balizamiento.• Datos relativos a las instalaciones portuarias.• Información Meteorológica.• Coordinación de los servicios portuarios

(remolques, amarre y prácticos).

2.4. ProyecciónEl Sistema VTS instalado en Bahía Blanca, al ser

de arquitectura abierta, posibilita la incorporación de

desarrollos futuros en función de nuevas demandas.En tal sentido es factible incorporar:

• Tecnología de atraque láser, cámaras de vídeosobre muelles e instalaciones portuarias.

• Sistema de identificación automática (AIS).• Sistema contable administrativo.• Sistema de gestión portuaria.• Estaciones portátiles de monitoreo operables

por los Prácticos a bordo de los buques.• Sistema de sensores acuáticos.

CONCLUSIÓNUn VTS es definido como un instrumento de

control del tráfico marítimo destinado a minimizar elriesgo de accidentes y contaminación del mediomarino.

Su finalidad, por lo tanto, es la protección de lavida humana en la mar y la protección medioam-biental, infiriéndose asimismo un tráfico más fluido yeficaz con las consiguientes ventajas económicaspara todos los usuarios del medio.

Por lo expuesto, no deben ser vistos únicamentecomo dispositivos usados con fines de control yseguimiento de las embarcaciones, ya que si los mis-mos están integrados con la Autoridad Portuaria,podrán ser utilizados como una importante herra-mienta de gestión portuaria, llegando a ser verdade-ros centros de información para todos los actores delas comunidad portuaria permitiendo una mayorintegración de los mismos y una mejora en la coor-dinación de servicios portuarios, uso de muelles,control de tareas de dragado y balizamiento.

Para lograr estos es indispensable el trabajo man-comunado entre las Autoridades Marítimas y Por-tuarias, con el fin de lograr una navegación segura yeficiente.


Panorámicas


Vista Equipo del Sistema VTS

Panorámicas

RESUMENEl objetivo de este artículo es describir el marcolegal y las distintas iniciativas que están presen-tes, a nivel nacional e internacional, para la pro-moción y facilitación del comercio.

PALABRAS CLAVEComercio, facilitación, OMA, OMC, UNCTAD.

L a Facilitación del Comercio ha ido desarrollándose a lo largode los años en distintos organismos: por una parte a nivel de

Organismos Intergubernamentales; tales como la OrganizaciónMundial de Aduanas (OMA), la Conferencia de las NacionesUnidas sobre el Comercio y Desarrollo (UNCTAD) y la ComisiónEconómica para Europa de las Naciones Unidas (CEPE). Y, porotra parte, en los principales foros de negociación internacional:la Organización Mundial del Comercio (OMC), la Unión Euro-pea (UE) y el Foro Cooperación Económica Asia-Pacífico (APEC).

Cada foro ha desarrollado propuestas, medidas, herramientasoperativas específicas con respecto a la Facilitación de Comercio.Esto ha sido así, porque cada organismo o foro tiene distintosintereses o necesidades.



La facilitación del comercio

SONIA IBORRA GÓMEZ Y JESÚS

GARCÍA-LUJÁN LÓPEZ

Jefes de I+D+i. Fundación Valenciaport.

El primer organismo que da una definición deFacilitación del Comercio es la Organización Mun-dial del Comercio (OMC), la cual lo define como “lasimplificación y armonización de los procedimientosque rigen el comercio internacional, considerandolos procedimientos que rigen el comercio como losactos, prácticas y formalidades necesarias para reco-pilar, presentar, comunicar y procesar los datos queexige la circulación de mercancías en el comerciointernacional” (1996 Conferencia Ministerial de Sin-gapur (OMC)1.

En el marco de ese mandato, se encomendó a losmiembros aclarar y mejorar los artículos siguientes:

• Aumentar la transparencia de la normativacomercial (artículo X del GATT: Publicación y Aplica-ción de los Reglamentos Comerciales).

• Simplificar los procedimientos de importación,exportación y aduaneros definiendo compromisosclaros en relación con los pagos y tasas, los requisi-tos relativos a la documentación exigida y los trámi-tes de importación, exportación y aduaneros, entreotras medidas (.artículo VIII del GATT: Derechos yFormalidades referentes a la Importación y a laExportación).

• Lograr la aplicación efectiva de la libertad detránsito (artículo V del GATT: Libertad de Tránsito).

• Abordar las preocupaciones de los países endesarrollo, en concreto la cuestión del trato especialy diferenciado.

• Adoptar disposiciones que permitan instauraruna verdadera cooperación entre Aduanas u otrasautoridades competentes.

Otros Acuerdos de la OMC relacionados con laFacilitación del Comercio son:

• Acuerdo sobre Valoración en Aduana.• Acuerdo sobre Inspección Previa a la Expedi-

ción.• Acuerdo sobre Procedimientos para el Trámite

de Licencias de Importación.• Acuerdo sobre Normas de Origen.• Acuerdo sobre Obstáculos Técnicos al Comer-

cio (“Acuerdo OTC”).• Acuerdo sobre la Aplicación de Medidas Sani-

tarias y Fitosanitarias. (“Acuerdo MSF”).Como se puede observar, el término Facilitación

del Comercio es un concepto nuevo, que se relacio-na con una gran diversidad de ámbitos temáticos,como son el COMERCIO, las ADUANAS y el

TRANSPORTE. Dentro de estos ámbitos se desarro-llan iniciativas para 1) aumentar la transparencia dela normativa comercial; 2) facilitar y simplificar lainformación, vía normalización de formatos electró-nicos y en papel; 3) mejorar, simplificar y armonizarlos procedimientos comerciales de exportación,importación y tránsito, así como los procedimientosaduaneros; 4) reducir o eliminar costes asociados alos intercambios comerciales (p. ej. el coste docu-mentación); y 5) mayor cooperación entre aduanaso autoridades competentes.

Entendemos que dichas medidas o iniciativas,adoptadas por los distintos foros, han de ser conoci-das y tenidas en cuenta a la hora de realizar las ope-raciones comerciales. Estas iniciativas contribuyensignificativamente a agilizar y mejorar el comercio,ya que promueven la transparencia, reducen laburocracia y, por último, ayudan al crecimiento de laeconomía.

Por ello, finalizamos con las conclusiones realiza-das por expertos de Facilitación de Comercio en lareunión mantenida en Ginebra, del 21 al 23 de sep-tiembre de 2005: “los posibles ingresos a medio pla-zo que se obtendrán gracias a la facilitación delcomercio y el transporte se elevarán del 2 al 3% delvalor total de los bienes comerciados. Algunos de losimportantes beneficios de las medidas de facilitacióndel comercio y el transporte se derivan del ahorro detiempo, que a menudo sobrepasa a los ahorrosdirectos de coste”.


Panorámicas


Portal web de la OMC, www.wto.org

1 Hasta agosto de 2004 los miembros de la OMC no acuerdan formalmente iniciar negociaciones sobre la Facilitación del Comercio. Dichas nego-ciaciones fueron incluidas en la decisión del Consejo General de la OMC conocida con el nombre de “Paquete de Julio” (1 de agosto de 2004).


ANA RUMBEU

Directora de Formación, Fundación Valenciaport.Coordinadora Institucional de la REI en GestiónPortuaria.

Fundación Valenciaport:compromiso con la formación

L a FORMACIÓN se escribe con mayúsculas. Para la Funda-ción Valenciaport, la Formación es una de las principales áre-

as de actuación a la que dedica grandes esfuerzos encaminadosa contribuir a la permanente mejora de la capacitación de losprofesionales que desarrollan o que quieren desarrollar su activi-dad en el ámbito logístico-portuario. “Las personas son las quemarcan la diferencia”: en este contexto, la formación continuay especializada debe proporcionar, no solo conocimientos técni-cos, sino que debe contribuir a provocar un cambio de actitudes,para afrontar los nuevos retos del mundo moderno y globaliza-do.

Valenciaport lleva más de 16 años liderando la capacitaciónen programas de formación en dirección de empresas, puertos,logística y transporte, siendo un referente en el sector logísticoportuario, tanto en el ámbito español como internacional,encontrando un amplio eco entre los profesionales y jóvenespostgraduados, no sólo de España, sino también de otras regio-nes europeas y de países de América Latina.

Nuestra acción formativa está estructurada en 9 grandes áreas,todas ellas bajo un denominador común: facilitar los procesos deinnovación y mejorar la capacitación, el reciclaje profesional y laempleabilidad del personal que trabaja en ellas, así como potenciar


Nuestras Instituciones

RESUMENEl objetivo de este trabajo es enfatizar lalabor de la FundaciónValenciaport comoinstitución comprome-tida con la formaciónen el ámbito logístico-portuario.

PALABRAS CLAVECompromiso, formación, Valenciaport.


la creación de una cantera de nuevos profesionalesque puedan cubrir las necesidades futuras del sector.

La oferta de postgrado, dirigida a directivos yrecién graduados cuenta con el Máster en GestiónPortuaria y Transporte Intermodal (17ª Ed. Valencia),un programa presencial que ofrece al participanteuna formación especializada sobre los principiosbásicos de la planificación, organización y direcciónempresarial, con énfasis en el ámbito portuario y deltransporte marítimo y terrestre. El objetivo es dar aconocer los principales aspectos relacionados con eltransporte de mercancías por vía marítima o terres-tre desde distintos puntos de vista -técnico, operati-vo, comercial, jurídico, económico y político-; asícomo el papel que desempeñan los puertos, dentrodel ciclo logístico del transporte, y conocer sus pecu-liaridades organizativas, de planificación, económi-cas, comerciales y de explotación.

El programa se completa con una actividad deoutdoor training y un viaje internacional a Londres,ofreciendo prácticas en empresas del sector asícomo un programa de becas OEA para los alumnosde procedencia iberoamericana.

Los Cursos de Especialización en TransporteTerrestre, Marítimo, Intermodal y Gestión portuariacompletan la oferta postgrado y se simultanean conel programa Máster, ofreciendo misma metodologíay estructura. Estos programas postgrado junto conlos de perfeccionamiento directivo y los cursos dereciclaje empresarial, abren el abanico formativo atoda una escala de niveles profesionales de empre-

sas operadoras o usuarias de los puertos, que cons-cientes de la necesidad de mejorar en competitivi-dad e innovación, deciden incorporar la formacióndentro de su estrategia empresarial.

Pero nuestra área de actividad comprende nosolo el ámbito nacional sino también América Lati-na. El seminario portuario que celebramos en Valen-cia es un claro ejemplo de la línea de cooperacióninternacional como complemento a los programasonline dirigidos a técnicos iberoamericanos1 realiza-dos junto con la Autoridad Portuaria de Valencia(APV) y la Fundación Centro de Educación a Distan-cia para el Desarrollo Económico y Tecnológico(CEDDET) con la colaboración del Organismo Públi-co Puertos del Estado de España. Una combinaciónperfecta de formación online y formación presencial.

La propia actividad de la formación ha de serentendida como un proceso continuo de aprendizajedonde se ofrezca, además de la transferencia deconocimientos, la posibilidad de compartir experien-cias, inquietudes y aspiraciones de forma multidirec-cional. De la mano de la Fundación CEDDET, la Auto-ridad Portuaria de Valencia y la FundaciónValenciaport, se materializa este deseo de todos losque hemos participado en este proceso, ya que tene-mos la oportunidad de seguir compartiendo experien-cias y crecer juntos, a través de un entorno virtual: laRed de Expertos Iberoamericanos (REI) en GestiónPortuaria y el lanzamiento de esta Revista Digital.

Abrimos un nuevo horizonte al conocimiento rom-piendo cualquier barrera geográfica. Con el lanzamientode esta Revista Digital de la Red de Expertos en GestiónPortuaria, renacemos nuevamente con el compromiso yel deseo de mantener vivo el contacto entre compañerosde promoción con los profesores, y con otros alumnos deotras promociones, que han compartido con la Funda-ción Valenciaport su pasión por crecer.

El liderazgo del Puerto de Valencia como primerpuerto comercial del Mediterráneo es unívoco. Suposición la ha alcanzado por ser un puerto innova-dor, pro-activo, y comprometido. Y es esta particu-laridad innata, la que le ha posicionado a la cabezade la vanguardia en tecnología, sostenibilidad, cali-dad y formación. Este tiene que ser nuestro lema:“sin participación no hay compromiso”

La REI en Gestión Portuaria y esta Revista van anecesitar mucho de esto, del compromiso de todos.¡¡¡¡ Participen, comprométanse!!!, les aseguro quenos espera una travesía de bonanza y la vamos aliderar juntos.


1 “Planificación y Gestión Portuaria” (5ª Ed.) y “Gestión de Documentación de los Agentes Portuarios: Aspectos Técnicos y Económicos” (1ª Ed.).

IPECFORMACIÓN

FORMACIÓN POSTGRADO

DESARROLLOMATERIALESPEDAGÓGICOS

RECICLAJEEMPRESARIAL

BECASPRÁCTICASEMPRESA

BOLSA EMPLEO

FORMACIÓNIN COMPANY

SEMINARIOS DEACTUALIDAD

PROYECTOSINTERNACIONALES

FORMACIÓNON-LINE REI

DIRECTIVOS

Nuestras InstitucionesFundación Valenciaport


AMPARO COSTA CELDA

Directora del Área de Documentación, Fundación Valenciaport.

CEDIPORT y la importancia de los recursos de informacióny documentación

RESUMENLa finalidad de este trabajo es subrayar la impor-tancia de CEDIPORT como centro de documen-tación e información para el trabajo diario de losprofesionales del sector portuario.

PALABRAS CLAVECEDIPORT, documentación, información.


Nuestras Instituciones


En contraste con cualquier tiempo pasado, hoyen día, hay una cantidad ingente de información alalcance de todos al punto que se corre el riesgo deestar realmente desinformado. La información es unrecurso de gran valor siempre que proceda de fuen-tes fiables, veraces, rigurosas y siempre que sea decalidad y se ajuste a lo que necesitamos.

En una realidad empresarial en la que figura elconcepto “innovación” como bandera y objetivo aalcanzar destacarán aquellas empresas y profesiona-les que sepan captar o tengan a su alcance aquellainformación que necesitan para prosperar. El proble-ma no es hallar la información; sino todo lo que serelaciona con maximizar su aprovechamiento.

En este contexto, la presencia de centros dedocumentación y de profesionales especializados enla gestión de información es un elemento indispen-sable puesto que acorta el trayecto entre la informa-ción y los interesados en ella.

Ante la pregunta, ¿qué es un centro de docu-mentación? Encontramos respuestas como estas:

a) Organismo que desarrolla tareas de documen-tación y de manejo y difusión de información endiversos grados.

b) Elemento intermedio necesario para reunirtoda la información disponible, en el tema de suinterés, organizarla, tratarla y suministrarla a sususuarios en forma directamente utilizable. En el cen-tro de documentación se realizan todas las tareas dela cadena documental: seleccionar, recoger, analizar,almacenar, recuperar y difundir la información.

Por lo tanto, un centro de documentación seconvierte en una herramienta de trabajo y un recur-so de información indispensable para los profesiona-les de cualquier sector.

En él se custodia tanto el conocimiento consoli-dado (presente en monografías) como el conoci-miento actualizado (presente en publicacionesperiódicas, informes, etc.) y además se gestiona yprocesa la información con el fin de hacer llegar a losusuarios aquella realmente relevante. Es, en definiti-va, un elemento clave que ayudará a la toma dedecisiones.

El sector marítimo portuario se caracteriza por suvalor estratégico y por su voluntad de progreso einnovación. Es, entonces, un sector que debe tenera su alcance un recurso de información como puedeser CEDIPORT. Éste cuenta en la actualidad con unfondo documental en un constante proceso deampliación constituido por más de 14.000 docu-mentos en distintos soportes.

De estos, casi 10.000 corresponden al fondodocumental compuesto por monografías, informescomerciales, indicadores de entorno (estadísticas,informes económicos, etc), estudios de mercado,sectoriales, información de I+D+I, legislación, nor-mativa, etc. El resto lo constituyen las coleccionescorrespondientes a unos 70 títulos de publicacionesperiódicas que recibimos por suscripción. Además,están las suscripciones a distintas bases de datos yservicios de información representativos de los prin-cipales ejes temáticos del centro, los cuales son:logística, el transporte, el derecho marítimo-portua-rio, economía y comercio internacional, puertos,costas, medio ambiente e ingeniería complementa-dos por un fondo multidisciplinar de apoyo y refe-rencia.

Todos estos recursos se ven complementados porun conjunto de servicios, tales como: préstamo,adquisición o suscripción, alerta y vigilancia tecnoló-gica y, por último, referencia o búsquedas de infor-mación.

En definitiva, CEDIPORT constituye un recursoque puede contribuir a la ampliación y puesta al díade los conocimientos de los profesionales de estesector.

Nuestras InstitucionesCEDIPORT


Autoridad Portuaria de Valencia

artículo de opinión


L a posición estratégica de Panamá en la franja más angostadel continente americano permitió la construcción del Canal

en nuestro suelo, convirtiéndolo en un eje de comercio mundial,tanto norte-sur, como este-oeste. Esta construcción de un Canala través del istmo panameño vino acompañada por la separaciónde Panamá de Colombia y la aceptación, por parte de Panamá,de una soberanía a medias al firmarse en 1903 el Tratado Hay-Bunau Varilla, el cual otorgaba a los Estados Unidos la concesióndel canal a perpetuidad para el desarrollo de una zona de 10millas de ancho - 5 millas a cada extremo de la línea del Canal -sobre la cual ejercería su propia soberanía. En 1979, luego de laratificación de los Tratados Torrijos-Carter firmados 2 años antes,se inició un proceso de transición que, finalmente, pondría elCanal en manos panameñas el 31 de diciembre de 1999.

El proceso de transición en la administración del Canal fueimperceptible para los usuarios. Sin embargo, el modelo denegocios cambió notablemente. Estos cambios fueron dictadospor las condiciones del mercado y por la transición de lo que fueuna empresa del gobierno federal de los Estados Unidos a unacorporación del gobierno panameño. Dentro de este nuevoesquema de negocios basado en la competitividad, la responsa-bilidad social y la cultura de servicio y calidad, el Canal inició unaserie de pasos para adecuarse al estándar internacional. Uno delos pilares en que el Canal apoya su competitividad es su recur-so humano y, en este sentido, la entidad mantiene continuosprogramas de capacitación e incentivos para la fuerza laboral,que hoy por hoy es casi en su totalidad panameña.

SILVIA FERNÁNDEZ DE MARUCCI

Miembro de la REI en Gestión Portuaria.

El Canal de Panamá


El apoyo que brinda el Canal a su recurso huma-no mediante la participación en programas educati-vos, como los que ofrece Fundación Valenciaport yFundación CEDDET, han ayudado a ampliar la visiónde su personal en el tema marítimo. En mi caso, laexperiencia REI ha ayudado a romper el paradigmade que el Canal es único, dada la naturaleza de suoperación, mostrando que guarda múltiples similitu-des con la industria portuaria y que los temas deinterés son, en muchos aspectos, los mismos. Eneste ejercicio de descubrimiento, el seminario pre-sencial y los cursos en línea me han provisto connuevas herramientas para desarrollar mi trabajo. Porejemplo, en las reuniones interinstitucionales a lasque asista en pos del desarrollo de una estrategialogística para mi país, no dejaré de elevar mi voz yabogar por las sinergias que se logran a través delconcepto de marca de garantía.

Otro de los temas de interés compartidos con laindustria portuaria fue el gran reto que enfrentamostodos, en cuanto al cumplimiento de las regulacio-nes internacionales, para reducir la contaminacióndel mar y del aire1. La Autoridad del Canal de Pana-

má (ACP) tomó la completa responsabilidad de laadministración de los recursos hídricos del área delCanal y de los programas de conservación de lacuenca hidrográfica. En junio de 2003, la ACP obtu-vo la certificación ambiental ISO 14001.

Al igual que los puertos, el Canal realiza esfuer-zos permanentes en cuanto al manejo y control demercancías peligrosas a bordo de los buques quetransitan la vía, es signatario del código internacio-nal de seguridad a buques y puertos, y ha desarro-llado planes de contingencia, basados en el conve-nio MARPOL, en caso de derrames de petróleo.

Los puntos de convergencia entre el Canal dePanamá y la industria portuaria son múltiples y el iden-tificarlos y comprenderlos es parte de los beneficiosobtenidos a través de la experiencia de la REI en Ges-tión Portuaria. El intercambio de opiniones con profe-sionales de otras áreas propiciado por los seminariosde Valenciaport y CEDDET brinda una única oportuni-dad de ampliar el enfoque hacia una cadena de sumi-nistro completa y de estrechar lazos con colegas de laregión que facilitará el desarrollo de ideas que culmi-nen en logros para nuestros respectivos países.


Artículo de opinión. El Canal de Panamá


1 Esto fue ampliamente explicado en diferentes sesiones y visitas de campo durante la estadía en Valencia.


E l comercio internacional se basa en la confianza. En la confianzaentre las naciones y la confianza entre todos aquellos que partici-

pan e interactúan en su seno. Es la confianza entre todos los actoresde la actividad comercial transnacional la que ha permitido alcanzarcotas de intercambios comerciales como nunca antes se habían cono-cido y que, a pesar de los momentos de crisis que vivimos, previsible-mente se incrementarán en las próximas décadas. Este comercio cre-ciente en volumen y vigor se asienta sobre un sinfín de operacioneseconómicas que descansan sobre una clara base jurídica. De hecho, lapresencia de un régimen jurídico sólido, moderno, claro y adecuado alas necesidades de los operadores comerciales y del comercio en gene-ral ha facilitado y facilita el desarrollo de la actividad comercial inter-nacional.

Significativamente, empero, los operadores económicos no siempreson conscientes de la necesaria dimensión jurídica que su operacióncomercial conlleva y, desde luego, en muy pocas ocasiones tomannota de la conveniencia, de la necesidad, de preparar los posiblesdesencuentros que pueden surgir en el normal desarrollo de su activi-dad comercial. La confianza sobre la que se asienta el comercio noshace pensar que nunca habrá problemas, sin ser conscientes de quetan deseable como que no existan problemas con nuestros partnersresulta estar preparados para afrontar los mismos buscando en todomomento que los problemas que surgen en el camino no impidanseguir colaborando económica con nuestros clientes y proveedores.

CARLOS ESPLUGUES MOTA

Catedrático de Derecho Internacional Privado,Departamento de Derecho Internacional AdolfoMiaja de la Muela". Universitat de València.

El comercio internacional

artículo de opinión


La resolución de los conflictos que surgen en elcomercio internacional deviene, así, uno de losámbitos más relevantes y, a la vez, más olvidados delcomercio internacional. Al menos, uno de los ámbi-tos históricamente más olvidados, dado que en losúltimos tiempos la situación parece haber variado untanto. De esta suerte, junto al fomento de ciertastécnicas de negociación -mediación, conciliación-que buscan resolver las controversias susceptibles desurgir en la práctica diaria de la forma más rápida,discreta y sin secuelas posible, se ha consolidado elrecurso al arbitraje comercial internacional comomedio rápido, seguro y eficaz de solucionar aquellasdisputas que puedan darse en la práctica comercialdiaria.

En Valencia, la Corte de Arbitraje y Mediación dela Cámara de Comercio de Valencia, de la que laAutoridad Portuaria de Valencia forma parte de supatronato, desempeña de forma cada vez más efi-ciente esta tarea. El fomento de los denominadosmecanismos de resolución alternativa/complemen-taria de recursos -ADR/RAC- no debe hacer olvidar,sin embargo, la pervivencia de los tribunales estata-les como instrumentos tradicionales de justicia. Losproblemas derivados de la estructura estrictamentenacional de estos órganos no debe hacernos olvidar,empero, los exitosos intentos de armonización de lasnormas de competencia judicial internacional y dereconocimiento de sentencias extranjeras que se handado, por ejemplo, en Europa.


Artículo de opinión. El comercio internacional


Puerto de Valparaiso, Chile.

Actividades en Gestión Portuaria

L a REI en Gestión Portuaria nacióen octubre de 2007 bajo el patro-

cinio e impulso de la Fundación Valen-ciaport y la Fundación CEDDET. En laactualidad cuenta con 146 miembros,la gran mayoría de ellos, antiguos par-ticipantes de los cursos online “Planifi-

cación y Gestión Portuaria” y “Gestiónde Documentación de los Agentes Por-tuarios: Aspectos Técnicos y Económi-cos”.

Si se tiene en cuenta la distribuciónde sus miembros por países, se puedeobservar que el mayor número de par-

ticipantes son de Perú, Argentina,Panamá, El Salvador, Ecuador y Méxi-co. El resto de miembros están muyrepartidos entre los demás países lati-noamericanos; aunque se está hacien-do el esfuerzo por incrementar surepresentación dentro de la REI.

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREI



ACTIVIDADES DE LA REI

REI EN GESTIÓN PORTUARIA POR PAISES

en Gestión PortuariaActividades

Las actividades de la REI en GestiónPortuaria se basan en el Plan de Activi-dades 2008, consensuado por el Equi-po coordinador y publicado en la REIcon la finalidad de difundir su conteni-do y planificación entre todos susmiembros. En el Plan se recogen, asi-mismo, la misión y objetivos de la REI,junto con sus principios básicos de fun-cionamiento.

La misión de la REI en Gestión Por-tuaria es crear y compartir conocimien-tos mediante el trabajo en red y pro-mover el fortalecimiento de lasinstituciones participantes, a través dellogro de los siguientes objetivos gene-rales:

• mantener el contacto entre losprofesionales iberoamericanos del áreadel sector portuario.

• Crear un foro permanente parala difusión de conocimientos, noticias,legislación y buenas prácticas dentrode los puertos latinoamericanos.

• Constituir un punto de contactooperativo entre profesionales quedemanden colaboración de colegas deotros países para el desarrollo de sustareas.

• Contribuir a la mejora continuade los programas de formación conti-nua.

Para garantizar el logro de los obje-tivos planteados, la REI en Gestión Por-tuaria ha definido unos principios debase para su funcionamiento:

• organización de las actividades através de un Equipo Coordinador:constituido por una Coordinadora Ins-titucional (Ana Rumbeu, Fundación




El Equipo Coordinador de la REI en GESTIÓN PORTUARIA está formadopor profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que pue-de contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI con la fina-lidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias y propuestas de actividades.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PORTUARIA

ANA RUMBEU Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Portuaria

GUILLERMO SANTAMARÍA Coordinador Temático de la REI en Gestión Portuaria

CRISTINA BALARIResponsable del Programa “Red de Expertos” Fundación CEDDET

LEOPOLDO DÍAZ MOURECoordinador Área en Gestión PortuariaFundación CEDDET

ANA BELLACoordinadora Técnica de la REIFundación CEDDET


Valenciaport), un Coordinador Temáti-co (Guillermo Santamaría, Miembro dela REI en Gestión Portuaria), un Coor-dinador de Área (Leopoldo Díaz Mou-re, Fundación CEDDET) y una Coordi-nadora Técnica de la REI (Ana Bella,Fundación CEDDET).

• Consenso entre los miembros dela REI del tipo de actividades que sevan a realizar y de las normas básicaspara su puesta en práctica: foros dediscusión, cursos cortos de actualiza-ción, documentación, etc.

• Crecimiento progresivo ennúmero de actividades, documenta-ción de interés y participantes de la REIen función de la demanda de susmiembros.

• Calidad de la documentaciónaportada y de las actividades plantea-das.

• Participación activa de un por-centaje significativo de sus miembros afin de conseguir un enriquecimientoprogresivo del fondo documental de laREI y un afianzamiento de las relacio-nes personales y profesionales.

La planificación de actividades de laREI fueron consensuadas por el Equipo

Coordinador, y aquéllas fueron lassiguientes:

• Celebración de dos Foros deExperto: “La Calidad en el Sector Por-tuario” (agosto, 2008); y “GestiónComercial y Marketing Portuario”(octubre, 2008). Las conclusiones dedichos foros están incluidos en este pri-mer número de la Revista Digital en lasección “Actividades de la REI”. Aestos dos foros, hay que sumarle el de“Tendencias en Terminales Portuarias”(noviembre, 2007), cuyo contenidoestá incluido en la sección “Firma Invi-tada” de la Revista Digital.

• Lanzamiento de una Revista digi-tal, de carácter semestral, que recogie-ra las principales aportaciones de losmiembros de la REI sobre el sector por-tuario latinoamericano con el fin dedifundir el conocimiento, no sólo entrelos miembros de la REI; sino a todas lasinstituciones y entidades interesadas.Esta primera edición de la Revistamaterializa este proyecto que espera-mos afianzar en el futuro con las con-tribuciones de todos.

• Realización del primer CursoCorto de Actualización para los miem-bros de la REI: “Cálculo y Gestión deCostes Portuarios, 1ª Ed.”, impartido

por Arturo Giner, Director Económico-Financiero de la Autoridad Portuaria deValencia, del 1 al 7 de diciembre de2008.

• Creación de una Biblioteca legis-lativa con la finalidad de convertirse enuna fuente de información actualizaday fiable para todos los miembros de laREI. Se invita a todos los miembros aque revisen y publiquen la legislaciónactualizada de su país o proporcioneninformación del enlace web de la fuen-te oficial.

Desde el Equipo coordinador subra-yamos nuestro interés permanente enrecibir por parte de los miembros de laREI todas aquellas sugerencias sobrenuevas actividades a realizar, temas adebatir y propuestas de mejora, a finde consolidar cada vez más este espa-cio colaborador en el área de la GestiónPortuaria iberoamericana.

CRISTINA BALARIResponsable Programa de “Red de Expertos”Fundación CEDDET





OBJETIVO DEL FOROEl objetivo del foro era reflexio-

nar sobre la idoneidad de implantarun Sistema de Calidad que garanticea los clientes del puerto unos están-dares determinados.

DESARROLLO DEL FOROEs sabido que en los puertos con-

fluyen un gran número de colectivoso gremios, cuyas empresas tienenfunciones específicas e intereses enalgunos casos contrapuestos. Laparadoja es que las empresas deestos colectivos conforman una mis-ma cadena logística portuaria y sir-ven todos a un mismo cliente, biensea el armador o el exportador/importador. Esto, inevitablemente,conduce a diseñar un Sistema quecoordine a los agentes implicados enla cadena logística y así ofrecer unservicio que garantice una calidaddemandada por el cliente final.

Dado que el objetivo del foro fuereflexionar sobre la idoneidad deimplantar un Sistema de Calidad quepermitiera garantizar a los clientesdel puerto unos estándares determi-nados. Con objeto de incitar a losparticipantes a que expresaran susopiniones se inició el debate pregun-tando quién debería decidir implan-tar y gestionar el Sistema de Calidad.

Tanto Cesar Durán como AnaRaquel Ulloa y Cesar Alarcón seposicionaron opinando que deberíaser el Estado a través de las Autori-dades Portuarias quiénes lideraránun proyecto que coordine a losagentes logísticos prestadores deservicios portuarios.

Siendo esta una opción viable nohay que olvidar que cada país tieneun modelo de gestión portuaria ydispone de unos recursos determi-nados, lo que da lugar a resultadospoco homogéneos entre países encuanto a liderazgo, inversión e infra-estructuras portuarias.

Es importante no perder de vistalas estrategias de las grandes líneasnavieras. Éstas tienen cada vez máspeso de negociación a la hora dedecidirse por un puerto para esta-blecerse como concesión o confir-mar su presencia como línea regular,reduciendo sus escalas en menospuertos y aprovecharse de las eco-nomías de escala que les permite eltamaño de sus buques de últimageneración. Siendo éste el escena-rio, se podría dar la posibilidad quesea la parte privada quien, y a la vis-ta del nuevo escenario portuario,tome la iniciativa, la responsabilidady proponga la creación de un siste-ma de coordinación de los servicios

portuarios, aunque es una tarea quelos gobiernos también deberíanplantearse.

El segundo paso fue determinarquiénes deberían formar parte delSistema. Para ello, es fundamentalidentificar las necesidades de losclientes finales, determinando conello los servicios portuarios y elestándar de calidad que se requiereen cada uno de estos servicios. Unavez identificados éstos habrá quecontar con los gremios implicadosen la prestación de estos y determi-nar los compromisos necesarios paraalcanzar los estándares de calidaddemandados por los clientes.

En cuanto a los servicios que losclientes podrían definir como nece-sarios, Ana Celine López mencionóla agilización de los trámites adua-neros, flujos de la mercancía y trami-tación electrónica. Ana Raquel Ulloaconsideró que deberían ser todos;pero partiendo de los más importan-tes primero, resaltando los derivadosde la carga y descarga, despacho ytransbordo. Walter Guevara apuntólos relativos al buque y medioam-bientales. Omar Giraldez, ademásde los comentados, hizo hincapié entener presente los servicios que sepueden prestar a través de una WEBService. Rosa María Arroyo y Silvia




EMILIO ALIAGA LLEÓ. Director de Calidad de la AutoridadPortuaria de Valencia, España.

La Calidad en el Sector PortuarioDel 19 al 29 de agosto de 2008

CAROLINA NAVARRO CORRECHER.Departamento de Calidad de la FundaciónValenciaport, España.

FOROS DE EXPERTO


Marucci propusieron preguntar a losclientes su opinión y con ello establecerlos servicios que estos demanden,teniendo en cuenta los históricos deservicios y las reclamaciones que losclientes han realizado. Marcelo Eduar-do Restuccia comentó el peso de losnavieros frente a los exportadores/importadores y la necesidad de teneren cuenta no sólo los procesos docu-mentales sino dar soluciones a defi-ciencias en infraestructuras terrestres ymarítimas.

Efectivamente, a pesar de que tene-mos la experiencia para saber qué es loque no funciona en el puerto dondetrabajamos, los clientes finales tienenuna percepción objetiva de los hechosy por ello son una fuente de informa-ción muy valiosa. Preguntarles a ellosprimero ayudará a establecer priorida-des, a asignar valor a los servicios resal-tados y de paso transmitir la voluntadpor establecer un sistema que cumplacon sus necesidades.

En cuanto al alcance de los serviciosserá de nuevo el cliente quién lo debe-ría establecer, teniendo en cuenta que,en ocasiones, el cliente demandará unservicio puerta a puerta; es decir, queincluya al transporte rodado o porcarretera o por ferrocarril. Esto implica-ría tener que llegar a acuerdos concolectivos que no sólo trabajan en elrecinto portuario. Serán los propiosgremios los que establezcan sus com-promisos, teniendo que llegar por tan-to a consensos.

En referencia a la gestión, se propu-so debatir cuál debería ser el órgano degobierno adecuado, quien deberíaintegrarlo y de qué manera se deberíantomar decisiones. Hubo unanimidad encuanto a la constitución de un órganode gobierno del Sistema de Calidad,llámese Consejo o similar, y también en

quienes lo deberían integrar: los miem-bros de la Comunidad Portuaria. Eneste sentido, Miguel Ángel Alfaro yOmar Giraldez propusieron que conce-sionarios y clientes formaran parte delConsejo de Calidad. Esta propuestadebería abrir un nuevo debate, ya queen cada puerto en función de su natu-raleza se debe crear un modelo de ges-tión de acuerdo a sus necesidades, hayque ser flexibles y crear el modelomejor para cada realidad portuaria.Ahora bien, incorporar al Consejo aclientes y/o concesionarios tiene unaserie de implicaciones. Los primeros,siendo fundamentales para aportar lainformación relevante sobre sus necesi-dades, valorar el rendimiento de losprestadores de servicio y por tantoesbozar la ruta a seguir del Sistema deCalidad, puede que su presencia en elConsejo de Calidad no siempre sea lomás deseable. El Consejo debe ser unórgano transparente, que proponga yapruebe medidas para mejorar la pres-tación de servicios a dichos clientes,por eso mismo se ha de contar con unespacio lo suficientemente confiablepara animar a todos los miembros de laComunidad Portuaria, prestadores deservicio, a exponer la realidad tal ycomo es, por cruda que sea enmomentos determinados.

Y en estas situaciones, contar en elConsejo con clientes finales, sobre todocuando no se ha establecido aún unacultura de Comunidad Portuaria,podría restringir la transparencia de losprestadores de servicio. Por el contra-rio, una exposición sin tapujos podría"asustar" a los clientes que percibiríanla descoordinación entre los miembrosde la Comunidad Portuaria. Por lo tan-to, en un principio es recomendableque no sean miembros fijos del Conse-jo, si bien es bueno que acudan a algu-

na reunión donde se les expongan losobjetivos de la Comunidad Portuaria ydel propio Sistema de Calidad.

En cuanto a los concesionarios,estos son en el puerto un gran númeroy sería imposible poder aceptar a todosen el Consejo, por ello parece que unasolución, tal y como comentaron lagran mayoría de los participantes, escontar con los prestadores de servicio ymás concretamente con un represen-tante de cada uno de ellos.

Con respecto a la toma de decisio-nes, hubo unanimidad en que se debe-rían tomar por mayoría, siendo la pro-puesta de Ana Celina la que mejoresresultados daría: el consenso. El Conse-jo de Calidad debería establecer ladinámica de trabajo, simplificar y mejo-rar los procesos y asentar las bases deuna cultura compartida que tenga porobjeto la participación, cooperación eimplantación de objetivos comunes.

Respecto a las funciones de dichoConsejo de Calidad, algunos participan-tes destacaron las siguientes: propuestade estrategias y planes de calidad, obje-tivos y metas, coordinación para el esta-blecimiento de compromisos que con-forme un manual de procedimientos,creación de estatutos y un reglamentode uso que establezca las “reglas deljuego” del Sistema de Calidad.

Aún siendo todas las opinionesacertadas, la cuestión sería establecerunas funciones que, por un lado, otor-gara a los miembros del Consejo clari-dad sobre la finalidad de este órgano y,por otro lado, recogiera los principiosde gestión y coordinación del Sistemade Calidad, asegurándose que cumplecon el propósito de mejora continúa delos procesos portuarios globales identi-ficados por los clientes finales.

En cuanto a la pregunta referida acuáles serían las obligaciones de las




FOROS DE EXPERTO


empresas que forman parte del Sistemade Calidad, hubo, más o menos, unamisma línea de pensamiento: cumplircon los compromisos aprobados en elConsejo referente a su gremio y paracada uno de los servicios portuariosidentificados por el cliente. Así mismotambién es importante, y así se resaltó,la necesidad de cumplir con un regla-mento aprobado por el Consejo dondese describa el marco general del Siste-ma, como la gestión de reclamaciones,incidencias, planes de formación, utili-zación de tecnologías de la informa-ción, etc.

En referencia a la creación de unaentidad jurídica que gestione el Sistemade Calidad, la mayoría de los partici-pantes concluyeron que no haría falta.No obstante, al reflexionar sobre lasfunciones que debería de tener unhipotético gerente, se enunciaron lassiguientes: tareas de representatividad,promoción, comerciales, así como degestión -propuestas de estrategia, ela-

boración de presupuestos, relacionescon clientes-, ya que el Consejo no tie-ne tiempo suficiente para desarrollarlas tareas que un proyecto de estaenvergadura generaría en el día a día.El gerente realizaría la gestión ordina-ria, amparado en la entidad jurídicacorrespondiente, elevando a los miem-bros del Consejo toda propuesta deimportancia para su aprobación. Endefinitiva seria como una fundación osimilar y un consejo de administración.

Es imprescindible resaltar la impor-tancia de ser flexibles, de analizar lassituaciones desde distintos puntos devista, teniendo en cuenta la realidad decada puerto y país.

Estas cuestiones que se lanzaron enel foro fueron algunas de las que laAutoridad Portuaria de Valencia seplanteó ya en el año 1993, y que pro-pició la creación del Sistema de CalidadMarca de Garantía implantado en laactualidad en el Puerto de Valencia yen el Puerto de Sagunto, ambos con

sus respectivos Consejo de Calidad ygestionados por una misma entidad, laFundación Marca de Garantía PuertoValencia.

Actualmente, son siete las garantíasque ofrece el Puerto de Valencia, y queen caso de incumplimiento el clientetiene derecho a reclamación y cuandocorresponda, percibir la compensacióneconómica estipulada. Estas garantíasson:

• atraque del buque según lo pro-gramado.

• Aprovisionamiento del buque sindemoras.

• Seguridad de la mercancía.• Entrega del contenedor a la hora

acordada.• Inspección en el PIF sin devolu-

ción imprevista a Terminal.• Embarque del contenedor en el

buque convenido.• Conocimiento de embarque a las

12 horas de la salida del buque.Y cinco para el Puerto de Sagunto:• atraque del buque según lo pro-

gramado.• Aprovisionamiento del buque sin

demoras.• Rendimiento de 1200 palets/día

en cítricos y 1500 palets/día en el res-to de frutas y hortalizas.

• Outturn Report.• Conocimiento de embarque a las

12 horas de la salida del buque.En abril de 2007 se creó la Asocia-

ción Latinoamericana de Calidad Por-tuaria con el objeto de internacionalizarel Sistema Marca de Garantía en paíseslatinoamericanos. En la actualidad, laMarca de Garantía esta implantada enel Puerto de Callao (Perú), Puerto deGuayaquil (Ecuador) y, en proceso, enel Puerto de Altamira (México).




FOROS DE EXPERTO

Portal web Marca de Garantía Puerto Valencia, www.marcagarantia-ptovlc.com


OBJETIVO DEL FOROEl objetivo era debatir sobre el

impacto del desarrollo de las infraes-tructuras terrestres conectadas a lospuertos y la evolución de la industriamarítima que nos han trasladado aun escenario donde los hinterlandsportuarios se agrandan, al mismotiempo que se reducen el número depuertos en los que escalan los servi-cios regulares marítimos. Consi-guientemente, se generan situacio-nes en las que dos o más puertoscompiten por la misma carga resul-tando clave que cada puerto formu-le una propuesta de valor que lediferencie de sus posibles competi-dores y siga una política comercialadecuada a su visión y misión.

DESARROLLO DEL FOROLas Autoridades Portuarias están

llamadas a jugar un nuevo rol eneste mundo global que ha aceleradolos intercambios comerciales multi-plicando los flujos de transporte,más teniendo en cuenta que si hayuna industria global, esa es la"industria" portuaria. Todos lospuertos, independientemente de

donde se encuentren, se enfrentan aproblemas comunes, entre otrascosas porque comparten clientes enun extremo y otro de la cadenalogística. Desde esta perspectiva esnecesario compartir experiencias ycomparar las diferentes solucionesque se adoptan en cada puerto paraproblemas similares.

Además de la antes citada globa-lización, los cambios en la demandade servicios de transporte marítimo,vienen dados por:

a) la diversidad de productos:estos son más elaborados y demayor valor añadido, nivel de stocksreducido y rotación alta, envíos másfrecuentes y de menor tamaño.

b) Mundialización de los ciclos deproducción: centros de producciónalejados de los centros de consumo ydiferentes etapas de producción endistintos puntos geográficos1.

c) Subcontratación de servicioslogísticos: los costes de la actividadlogística (transporte) pasan a servariables. Los fabricantes liberanrecursos propios que invierten en suactividad principal. Hay cada vezmás necesidad de operadores capa-

ces de ofrecer un servicio multidi-mensional (puerta a puerta).

En este entorno, el tráfico mun-dial de contenedores ha crecido de56 millones en el año 2000 (conte-nedores llenos, excluidos transbor-dos) a 110 en 2007. Hoy en día,aproximadamente, el 60% delcomercio mundial está containeriza-do y se espera que llegue hasta el75% en 2012. Debatimos con argu-mentos sólidos si el sector puedeseguir creciendo a este ritmo,teniendo en cuenta el poco margenpara aumentar la containerización ysi considerando los planes deampliación portuaria a nivel mundialpodríamos estar encaminándonoshacía un escenario de sobrecapaci-dad portuaria.

La opinión mayoritaria de losparticipantes apuntó a que todavíasigue habiendo campo para incre-mentar la containerización. Se apor-taron interesante ejemplos al res-pecto como los tráficos perecederosen los que se observa esta tenden-cia, generándose situaciones dondea veces es difícil encontrar disponi-bles buques bodegueros. Se conclu-




FOROS DE EXPERTO

JUAN ANTONIO DELGADO. Director Comercial, de Estrategia y Desarrollo Corporativo de la Autoridad Portuaria de Valencia (España).

Gestión Comercial y Marketing PortuarioDel 20 al 29 de octubre de 2008

1 De cada dólar que se fabrica en el mundo, 70 centavos se producen en China.


yó que el contenedor es útil para pere-cederos si los envíos son pequeños (<500 tn) y existe un servicio directo. Encaso contrario, el perecedero no sopor-ta bien largos tiempos de tránsito.También se apuntó que la bodegasigue siendo más económica que elreefer para envíos grandes como, porejemplo, la fruta de temporada o paraunir dos puntos con escasa oferta deservicios directos de contenedores. Sinembargo, no hay que olvidar que algu-nos tráficos de graneles líquidos quehace 10 años era impensable se trans-portasen por contenedores, ahora utili-zan este formato aunque con particula-ridades que afectan la estiba del barco.

Estoy totalmente de acuerdo con elcomentario que indica la potencialidadde países como Brasil, India o Rusia2.Todo ello supondrá, en mayor o menormedida, un incremento del tráficomarítimo a corto o medio plazo, siem-pre y cuando no se perjudique la capa-cidad de compra de los países desarro-llados. A veces me pregunto si essostenible el déficit comercial crónicode algunos países del llamado mundodesarrollado.

Otro tema que suscitó no pocasintervenciones fue el análisis estratégi-co del sector y su repercusión en lacomercialización de los puertos.Mediante fusiones y adquisiciones, laindustria portuaria está tendiendohacia el oligopolio debido: por un lado,al surgimiento de grandes operadoresportuarios globales-OPGs (Hutchinson,DP World, PSA, etc…) y, por otro lado,a la progresiva consolidación de lasnavieras que buscan obtener ventajascompetitivas. Por último, pero nomenos importante, también se observa

incremento del interés de algunasnavieras (Cosco, CMA-CGM, APMoller, Hanjin, MSC) por integrarseverticalmente mediante la inversión eninfraestructuras portuarias, dandolugar a las denominadas terminalesdedicadas.

Según Drewry Shipping, de lasaproximadamente 700 terminales decontenedores que existen en el mundo,270 (38%) están participadas total oparcialmente por OPGs y conjunta-mente mueven, alrededor, del 60% deltotal de contenedores que se muevenen el mundo.

La misma fuente apunta a que lasterminales dedicadas mueven, aproxi-madamente, un 35% y parece que esteporcentaje crecerá en el medio y cortoplazo, entre otros motivos porque lareducción de escalas por el incrementodel tamaño del buque ha convertido laestiba en un proceso especialmente crí-tico. No hay unanimidad respecto a si,en general, una reducción de costes,pero si a que permiten incrementar ymejorar el control de las operacionesportuarias, pudiendo redundar en unamejora de la eficiencia, sobre todo enla gestión de la cadena de suministro.

Como se observa en el cuadro 1, enla última década se observa una claratendencia hacia la consolidación delsector. Hoy en día, las 10 mayoresnavieras (Maersk, MSC, CMA-CGM,Evergreen, Hapag-Llyod, Cosco, Han-jin, CSCL, APL y NYK) controlan el55% del tráfico mundial de contene-dores, una cuota significativamentesuperior al 35% de hace 10 años.

Paralelamente, el tamaño medio delbuque también está creciendo expo-nencialmente (cuadro 2).

La razón detrás de esta evolución sepuede encontrar en la búsqueda deeconomías de escalas por las navierasdado que el coste por milla y TEU es delos pocos factores bajo su control.

Un estudio de la Samsung HeavyIndustry realizado en 2003, pone demanifiesto que un buque de 12.000Teus comparado con dos buques de6.000 Teus, permite ahorrar un 16%en el ratio coste buque/teu y un 17%en el ratio coste combustible/teu.

Como plantea Chang Ho Yang delKorea Maritime Institue, si considera-mos un servicio interoceánico (Traspa-cífico o Asia/Med) que suele emplear 8unidades y tarda aproximadamente 65días en completar el round-trip, encaso de utilizar barcos de 3.000 Teus,una naviera debe dedicar unos USD280 millones, a razón de USD 35 millo-nes por unidad. Si decide aumentar lacapacidad empleando buques demayor tamaño, vgr: 5.000 Teus, lainversión total ascenderá a USD 480 m(USD 60 m por barco). La decisión dela mayoría de las navieras de utilizarULCs (Ultra Large Carriers = 12.000Teus) implica incrementar la inversión aUSD 800 m (USD 80 m por unidad).

A nadie se nos escapa que los recur-sos financieros son escasos y por lotanto las navieras tienden a obtener losbeneficios por incrementar el tamañode los buques pero manteniendo losniveles de inversión exigidos. Paralograrlo, es decir, para no sobrepasar elnivel de inversión que puedan asumir,las navieras reducen a 4 las unidadesempleadas en el servicio. Esta decisión,de mantenerse la duración del round-trip, reduce la frecuencia de los servi-cios en los puertos de escala, pasándo-




FOROS DE EXPERTO

1 Incluso México que alguna vez tendrá que mirar hacia otros mercados distintos de USA.

Actividades en Gestión PortuariaRELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

REIREI en Gestión Portuaria 35


FOROS DE EXPERTO

CUADRO 1

AÑO ADQUIRENTE OBJETIVO

1996 CMA CGM

1997 Hanjin DSR Senator

1998 Evergreen Llyod Trestino

1998 Hamburg Sud Allianca

1999 AP Moller Safmarine

1999 Hamburg Sud Transroll

1999 AP Moller Sealand

2000 CSAV Norasia

2002 Hamburg Sud Ellerman

2003 Hamburg Sud Kien Hung

2005 AP Moller PONL

2005 CMA-CGM Delmas

2005 Hapag Llyod CP Ships

2007 Hamburg Sud Costa Container

CUADRO 2NOMBRE BOTADURA GT TEUS ESLORA MANGA CALADO

President Truman 1988 54.000 4.340 275,2 39,4 12,7

Hannover Express 1991 67.686 4.626 294,0 32,3 12,0

Nedlloyd Normadie 1991 62.277 4.419 275,7 37,1 14,0

Bunga Pelangi 1992 61.428 4.469 275,1 37,2 13,6

NYK Altair 1994 63.163 4.743 299,95 37,1 13,0

OOCL California 1995 67.958 4.960 276,0 40,0 14,0

Regina Maersk 1996 84.900 6.418 318,2 42,9 14,0

Sovereign Maersk 1997 104.696 8.000* 347,0 42,9 14,5

P&O Nedlloyd Kobe 1998 82.700 6.674 299,9 42,8 14,0

Hamburg Express 2001 100.006 7.506 320,4 42,9 14,5

OOCL Shenzhen 2003 99.518 8.063 323,0 42,8 14,5

Axel Maersk 2003 109.000 na 352,1 42,8 15,0

CSCL Asia 2004 101.612 8.468 334,0 42,9 14,5

Colombo Express 2005 103.800 8.749 335,1 42,9 14,6

MSC Pamela 2005 109.600 9.178 336,7 45,65 15,0

Gudrun Maersk 2005 115.700 11.000 367,3 42,8 15,0


los de semanales a quincenales. Pode-mos intuir sin excesiva dificultad, quepara mantener la frecuencia es impres-cindible reducir los días de navegacióny para ello se tiene que reducir elnúmero de escalas por servicio. De ahíque, habitualmente, se asocie la entra-da en funcionamiento de ULCs con laconfiguración de puertos Hubs (aque-llos que reciben escalas de los grandesbuques interoceánicos) y puertos Fee-der que alimentan a los primeros. Pare-ce pues desprenderse que la progresivaentrada en funcionamiento de ULCs,intensificará la competencia portuaria.

Otra conclusión del Foro es que elincremento del tamaño de los buquestiene otra consecuencia inmediata enlos puertos que va ligada a la producti-vidad. Una unidad de 4.500 Teus, teó-ricamente puede exigir 9.000 Teus porescala si cargarse y descargarse toda sucapacidad en un solo enclave portua-rio. Traduciendo Teus a movimientos,estaríamos hablando de un máximo de5.625 movimientos que considerandoque un servicio interoceánico escala en3 puertos nos llevaría a un total de1.875 movimientos por puerto. Si elmismo servicio se atiende con unidadesde 12.000 Teus, el número máximo deTeus por escala ascendería a 24.000

que utilizando el mismo factor de con-versión a movimientos nos situaría en15.000 movimientos por escala o puer-to. Pero como apuntado en el párrafoanterior, los ULCs implican la reducciónde escalas en puerto, por lo que muyprobablemente el barco tocaría dospuertos en vez de tres, exigiendo queestos tengan las características parapoder realizar 7.500 movimientos porescala. Puede comprobarse que unaumento en el tamaño de buque de2.7x implica un aumento de la capaci-dad operativo del puerto/terminalmedida en movimiento por escala de4x. Como la escala deseable es de 24horas, suponiendo la utilización de 8grúas por buque, eso nos lleva a unescenario de productividad necesariade unos 40 movimientos por grúa/horade media, sensiblemente superior a lamedia que se obtiene en el mundo siexceptuamos el Lejano Oriente. Es fácilintuir el incremento del tráfico de tras-bordos que se va originar en aquellospuertos que logren configurarse comohubs y la importancia de su coste porcuanto supone coste directo para lasnavieras.

En este escenario, sobresalen tresvectores para la competencia entrepuertos hubo:

• el coste del tráfico de trasbordos;• el nivel de productividad asegu-

rando el límite de la duración de laescala;

• la ubicación del puerto paraatender la carga local y el trasbordo.

Considerando, por último, la cadavez más frecuente integración verticalde las navieras tendentes a la presta-ción de servicios "puerta a puerta"(transporte terrestre, transporte maríti-mo y operación portuaria), resultaráclave cómo los puertos integren laoferta para prestar servicios a la cade-na de suministros; es decir, comoresuelvan la intermodalidad ferropor-tuaria, los accesos terrestres, las zonasde actividades de valor añadido, losalmacenes aduaneros, depots de con-tenedores, etc…

CONCLUSIONESLa cada vez más compleja realidad

del sector portuario obliga a las autori-dades portuarias a analizar su posicióncompetitiva y a reformular su propues-ta de valor tendente a ser generadorade valor añadido a sus clientes median-te la integración de su oferta de servi-cios en la cadena de suministradores detodos los usuarios de las facilidadesportuarias.




FOROS DE EXPERTO

EL TRANSPORTE EN CONTENEDOR

INDICADORES DE CONTEXTO:El presente libro tiene como

autores a Ricard Marí y a JaimeRodrigo de Larrucea, el cual fuepublicado en el año 2007 por laEditorial Marge Books. Consta de8 capítulos en 264 páginas. Ade-más para efectos de identifica-ción tiene el Isbn 978-84-86684-76-1

Los capítulos son: 1) El conte-nedor, 2) Uso y transporte delcontenedor, 3) El puerto, 4)Equi-pamientos de la Terminal, 5) Elbuque portacontenedor y suequipamiento, 6) Seguridad de lacarga y del transporte, 7) Dañosy averías y 8) Régimen jurídicodel transporte marítimo de con-tenedores.

RESUMENA través del estudio de las

páginas que presenta el libro sehace un viaje de corte técnicosobre la evolución de la unidadde carga, su tipología, identifica-ción, seguridad en la estiba o lle-nado. De igual forma, se abordalos buques prototipos para sutransportación, sin dejar por fue-

ra el equipamiento en las termi-nales, su cuidado y, por último, elrégimen jurídico que lo regula.

PALABRAS CLAVESContenedor, puerto, buques

portacontenedores, terminal yseguridad de la carga.

INTRODUCCIÓNUn hecho acaecido allá por la

década del 50, en los EEUU, da aorigen a una caja, llamada en laactualidad contenedor, que hatrastocado de manera significati-va el manejo de la carga y porantonomasia la cadena logísticade ésta. Tal ha sido su impacto,que ha revolucionado el trans-porte marítimo, principal portea-dor del comercio marítimo, encuanto a la construcción de lossujetos del transporte, el buque ypor ende donde éstos recalan, elpuerto. Al primero, lo ha llevadoa maximizar la economía de esca-la, creando buques portaconte-nedores celulares que pueden lle-var en tiempo y espacio hasta13,000 teus. Para el segundo,los puertos, lo ha obligado atransformarse física y operacio-nalmente, para darle respuesta alas exigencias del comercio mun-dial. De este hecho, han nacidoy a su vez se han propagado lasterminales especializadas para elmanejo de contenedores. Parale-lamente, se acentúa el uso delhinterland, ya que con la venidade los contenedores, el área deinfluencia se expande y muchasveces engloba a varios puertosdentro de un mismo foreland.De igual forma se promociona eluso de las llamadas Zonas deActividades Logísticas, como áre-as geográficas destinadas paraactividades para la creación de

valor. En consecuencia, esta“caja” tiene una influencia mar-cada en los puertos y de igualforma en la intermodalidad, porlo tanto, merece estudiarlo endetenido y ése es el objetivo dellibro en estudio.

ESTRUCTURA DEL LIBRO• Capítulo No.1. El contene-

dor: presenta de manera esque-mática, la evolución del contene-dor, desde sus inicios, grado deafectación para con el transporteinternacional, las ventajas inhe-rentes a su uso, sin soslayar laconstrucción de esta unidad decarga. También la manera deidentificación y nomenclatura enel uso de los contenedores, tipo-logía de contenedores en trans-porte aéreo, que tiene igualdenominación, pero con caracte-rísticas diferentes, pero con igualpropósito: evitar la ruptura de lacarga.

• Capítulo No. 2. Uso ytransporte del contenedor: supe-rado la fase introductoria presen-tada en el primer capítulo, seaboca en esta ocasión a presentarlos diferentes usos para que sepresta el contenedor, como tam-bién la relación entre unidades decarga, en esta ocasión paletas /contenedor. No hay que olvidar,que como se ha dicho en el pre-sente escrito, el contenedor hatrastocado la forma de transpor-tar mercadería por agua, y si estoes así, también ha hecho lo pro-pio, y es así que se presenta losesquemas de transportación y seinserta la figura del OTM (opera-dor del transporte multimodal),figura extraída del Convenio de1980, con igual nombre. Porúltimo, hace una relación de los


Publicaciones


PublicacionesREI en Gestión Portuaria38

costos del transporte, sus facto-res de incidencia y su correlacióncon los Incoterms.

• Capítulo No.3 El puerto:no hay que olvidar, que ese tráfi-co de contenedores, tiene queembarcarse / desembarcarse enpuntos nodales que son los puer-tos, por lo tanto, es menesterhablar un poco sobre esta infra-estructura, y los autores lo abor-dan con algunos conceptos bási-cos que lo distinguen, sutipología. Paralelamente hablade las TIC (terminales interioresde carga), que son facilidadesallende al puerto, para el manejode carga como un medio de des-hago de éstos. Define los puer-tos hubs, anexa estadísticasrepresentativas del tráfico decontenedores, así como sus cos-tos en diferentes puertos en elmundo. Finaliza el capítulo, mos-trando diseños funcionales determinales, en especial para losro/ro.

• Capítulo No.4 Equipa-miento de la Terminal: para maxi-mizar los beneficios del uso de loscontenedores en la cadena logís-tica del transporte, es necesario,equipar las terminales con utilla-jes adecuados para esta nuevatecnología. En ese orden de ide-as, en este apartado del libro sepresenta los equipos pertinentespara el manejo de los contenedo-res desde la explanada del muellehasta la Terminal.

• Capítulo No. 5. El buquePortacontenedores y su equipa-miento: los contenedores llegar alos puertos, gracias a los buquesy los puertos se han transforma-do para recibir esta nuevo tipo detráfico, por ende, debe hacerlo elbuque. De este hecho, los auto-res presentan como ha ido cre-

ciendo los tipos de buque paraestos menesteres y ya se estáhablando de buques con capaci-dad nominal hasta 18,000 Teus.Consecuente con esta hecho, hayvarias formas de transportar con-tenedores, es decir, buques lo/lo,ro/ro y lash. Presenta su formade estiba, así como dice al res-pecto la OMI. Acaba esta partecon los dispositivos de trincaje yla forma de hacerlo en los barcospara la seguridad de la carga y dela travesía.

• Capítulo No. 6. Seguridadde la carga y del transporte: Encuanto a seguridad (safety), pre-senta una serie de excertas lega-les valederas para el país de ori-gen de los autores, España, perolo interesante de este hecho, noes que si son aplicables o no ennuestros medios, sino más bien laimportancia de contar con ellas.Incorpora la figura del embalaje,por la sencilla razón que los con-tenedores lleva carga que a suvez tiene que venir embalada, deallí su importancia en su estudio.En la el último epígrafe del capí-tulo toca el tema de la seguridadde los contenedores, su respaldomediante el uso de precintos yotras medidas etc.

• Capitulo No. 7. Daños yAverías: la caja metálica denomi-nada contenedor está expuesta amuchos manejos durante el pro-ceso de transporte, por lo tantohay que estar al tanto sobre suscondiciones, ya que el muchasocasiones pierden su estanquei-dad, ventajas debido a los mane-jos inadecuados; entonces esnecesario su inspección durantetoda la cadena para deslindar res-ponsabilidades. Al respecto exis-ten organismos que regulan laforma de inspeccionar las cajas

metálicas. Pero esto no es todo,de igual forma se debe estiba lascarga correctamente para evitarcorrido de éstas a lo interno delcontenedor que le puede afectar.Los autores presentan de maneragráfica las situaciones que se handado que validan las aseveracio-nes antes expuestas.

• Capítulo No. 8. Régimenjurídico del transporte de conte-nedores: como colofón, lo cierre,se trae a colación, los aspectosjurídicos de la transportación decontenedores, en vista que exis-ten o participan muchos actoresen dicho proceso. De maneraexhaustiva estudia todos losaspectos a las responsabilidadesdel porteador a la luz de los con-venios del transporte marítimo,como una forma que el usuariosepa de antemano a que seexpone.

CONCLUSIÓNSe va a tomar algunos ele-

mentos, que se encuentran en ellibro para presentarlo de primeramano, como la conclusión en lareferencia bibliográfica de estelibro. Y exponen: “el contenedorreduce las distancias y aportavalor a las operaciones logísticasy las transacciones comerciales”,por un lado y en la contraporta-da, dicen: “Este libro reúne todala información necesaria paragestionar con eficiencia el trans-porte de mercancías en contene-dor utilizando los diferentesmodos de transporte”. Entonces,nos preguntamos ¿qué se puedeañadir?

GUILLERMO SANTAMARÍAVALLEJOS. Coordinador Temático de la REIen Gestión Portuaria.


E l pasado mes de noviembre, elPuerto de Valencia recibió a 23

técnicos iberoamericanos proceden-tes de Argentina, Perú, El Salvador,Brasil, Méjico, Guatemala y Pana-má. Todos ellos profesionales de losámbitos logístico- portuario, comer-cio exterior y marítimo-terrestre yalumnos destacados de los progra-mas online “Gestión de Documen-tación Portuaria: Aspectos Técnicosy Económicos (1ª Ed.)” y “Planifica-ción y Gestión Portuaria (4ª y 5ªEd.)”.

Con el patrocinio de la Funda-ción Valenciaport, la Autoridad Por-tuaria de Valencia (APV) y la Funda-ción Centro de Educación aDistancia para el Desarrollo Econó-mico y Tecnológico (CEDDET) seorganizaba este seminario por terceraño consecutivo, integrando estavez a los participantes más destaca-dos de dos ediciones de diferentesprogramas y cuyo encuentro iba aservir de plataforma de experienciasentre las diferentes comunidadesportuarias y un acercamiento encontenido y perspectivas.

Un viaje Internacional al Puertode Valencia como reconocimiento alesfuerzo realizado durante el cursoy enmarcado dentro de un progra-ma con intervenciones de expertosen materia portuaria, visitas organi-zadas a las instalaciones del puertoy terminal de contenedores, yencuentros planificados entre alum-nos y profesores o profesionales delsector. El programa se completó con

nuestro público iberoamericano queno quiere poner límites geográficos,laborales o personales a su inquie-tud por actualizarse, conocer ycompartir con otros profesionales,conocimientos y experiencias. Eneste sentido, con la REI, se garanti-za una actitud hacia la colaboracióny el intercambio y ésta, su primeraedición de la revista, es claro reflejode esta apuesta por compartir unespacio de contenido y experienciasen el que participan asistentes yponentes del seminario portuario,alumnos y profesores de los cursosonline, integrantes todos ellos de laREI o pertenecientes a institucionesque apoyan y creen en este proyec-to.

Esperamos que los futuros semi-narios presenciales mantengan ypotencien este excelente nivel decolaboración y sirvan de motivaciónadicional para continuar con estapropuesta de formación a distancia,como una alternativa eficaz para ladistribución y gestión del conoci-miento más allá de nuestras fronte-ras.

la asistencia a las “II Jornadas deInnovación en el clúster portuario”,donde se habló sobre el estado de lainnovación en el sistema portuarioespañol y se mostraron las diferen-tes propuestas y políticas de innova-ción presentándose experienciastanto nacionales como internacio-nales, del sector público como delprivado.

Con este seminario portuario, sepretende que los alumnos vivan enprimera persona la experiencia deconocer el puerto de Valencia, sulogística y estrategia competitiva,con el valor añadido que supone,tanto a nivel profesional como per-sonal, un encuentro presencial entrelos participantes, sus profesores delcurso y profesionales de la comuni-dad portuaria.

A través de la formación “vir-tual” recibida en ambos programas,se potencia y proporciona ambien-tes de aprendizaje colaboradoresque no hacen sino reforzarse coneste seminario presencial. La capaci-tación no presencial es, sin duda,una solución de formación para

EVENTOS Y CONVOCATORIAS



SEMINARIO PRESENCIAL EN VALENCIA:

Confluencia de experiencias portuarias

Alumnos Seminario Portuario Valencia 2008. Salón de Actos de la Autoridad Portuaria de Valencia.

2º Semestre de 2008Número 1

www.fundacion.valenciaport.comwww.ceddet.org

Si usted no es miembro de la REI y está interesado en recibir los próximos números de estaRevista, notifíquelo a [email protected]

Revista de laRed de Expertos Iberoamericanos en PORTUARIA

GESTIÓNPORTUARIA

GESTIÓN


nº1 revista digital de la rei en gestion portuaria

Documents