NEW CASES – ALL DISCIPLINES SUMMER 2017

iveycases.com

New Cases ‐ All Disciplines

9B17D010

Onnie JewellersP. Fraser Johnson; Larry Menor;

In 2017, the owner of Onnie Jewellers in Leamington, Ontario, and her daughter were preparing for their annual summer promotion event. Held in mid‐August, the invitation‐only summer promotion event at the store had become hugely successful and very popular with Onnie’ Jewellers' clientele. The owner and her daughter were reviewing data from the previous year’s event and discussing potential changes that would improve the customer's shopping experience.

Publication Date: July 24, 2017Discipline: Operations Management;Issues: process analysis, service management, quality managementIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is well suited for an undergraduate or MBA operations management course. This short case provides a familiar context for a class discussion on basic operations principles. The topics addressed include process flow and capacity analysis in a service business. Through the case, the instructor has an opportunity to do the following:Illustrate how operations concepts can be used to diagnose and resolve common business problems, while offering a powerful illustration of the challenges related to managing variability.Lead a qualitative discussion, based on students' personal experiences, about the impact of variability for operational system performance.Assess process capability, by using the optional assignment question that includes data on time spent by customers at the store during the previous year’s event.

9B17M109

A Pathway for Scotiabank's Innovation: Leveraging FinTech PartnershipsJean‐Philippe Vergne; Mary Weil; Ying‐Ying Hsieh;

In February 2017, Scotiabank’s vice‐president of digital enablement was sitting in his office at Scotiabank’s Digital Factory in downtown Toronto. He was reflecting on his recent introduction to the financial technology (fintech) company Kabbage, and on how successfully the partnership was progressing. Scotiabank’s vice‐president was considering what opportunities the bank should pursue next, specifically in the area of blockchain. The Scotiabank–Kabbage partnership provided a valuable guideline for future partnerships. At the partnership’s launch, the group head of Canadian banking at Scotiabank said that the partnership with Kabbage set “an example of how banks and fintechs are working together to provide customers with a better banking experience.” However, all partnerships did not work in the same way. How could Scotiabank devise an effective partnership strategy, 

considering the unique contexts in different sectors and geographic markets?

Publication Date: July 21, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: blockchain, partnership strategy, live case, small business lendingIndustry: Finance and Insurance;Setting: Canada; Mexico; United States, Large organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case can be used in a class in strategy or innovation management at the undergraduate, MBA, MSc, or EMBA level. After completing this case, students will be able to do the following: Determine when a company may need to form a fintech partnership.Discuss what can be learned from a previous successful fintech partnership.Consider other emerging areas, such as blockchain, and how to devise a viable partnership strategy accordingly.

9B17M112

Alsea: A New CEO Comes on BoardJose Antonio Davila; Ernesto Bolio; Rod E. White; W. Glenn Rowe; Selena Shannon Pritchard;

Alsea was a Mexican‐based, family‐founded conglomerate operating in six countries in Latin America and Spain. It was a master franchiser for such well‐known brands as Starbucks, Domino’s, and Burger King. In late 2016, after years of dramatic growth, Alsea appointed its first chief executive officer (CEO) who was not a family member or had not been involved with the company’s founding or early development. However, family members continued to occupy senior executive roles, serve on the company’s board, and hold significant shares in the company. In March 2017, the new CEO needed to decide on Alsea’s corporate strategy. He also needed to build trust with the founding family, which held a controlling interest in the firm. How should he engage the current executives in building a world‐class senior management team? How could he best demonstrate his value to Alsea's board?

Publication Date: July 21, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: corporate strategy, family owned, franchising, restaurant,Industry: Accommodation & Food Services;Setting: Mexico, Colombia, Spain, Large organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is intended for a corporate strategy course in an MBA/EMBA program or for a strategy course in a senior‐level undergraduate business program. It can be used to illustrate the challenges of onboarding the first external CEO in a family firm, the issues associated with reporting to a board where four former CEOs are board members, and governance issues in a family business. After 

completion of the case, students will understand how toenter as an outsider CEO in a family‐founded and family‐controlled corporation;grow through a relatedly linked corporate strategy; anddetermine corporate‐level strategies in international markets.

9B17C026

Fedore Cooperative: Effective Conflict Resolution and Decision MakingClaudia Sanchez Bajo; Jamie Campbell; Kaye Grant; Nora Russell;

In December 2009, Fedore Cooperative (Fedore), a worker cooperative in a major city in Western Canada, was at a critical juncture. A general meeting comprising all members had been convened to resolve conflicts that had been brewing for some time and threatening the survival of the business. The members were inspired by the ideals of participation and equality, and had always made decisions based on consensus. Unfortunately, they had become deeply split over the poor financial performance of the business. There was a fundamental disagreement between two influential members about how to solve their problem. The situation had stalled their cooperative decision‐making process, and Fedore’s future was at risk. The question was how to present the issues so that Fedore’s members could come to a consensus about how to work their way through the problem and find a solution.

Publication Date: July 20, 2017Discipline: Entrepreneurship; Organizational Behaviour/Leadership;Issues: mediation, diversification, cooperativesIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Small organization, 2009Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for senior undergraduate and graduate courses on cooperative studies, general business studies, and courses related to the social economy, social enterprises, and business management. Instructors can focus on one or more of the following key learning objectives in this case:Understand the basics of the cooperative model of business organization, and how it differs from other business forms.Recognize, specifically, what a worker cooperative is and the importance of organizational fit with member values.Consider decision making in a collaborative environment, including how facilitation and mediation can help resolve group conflicts.Analyze business diversification and the challenges for organizations that are contemplating diversification.

9B17C027

Ingersoll Rand: Creating Effective Engineering and Technology Centres (A)Rahul Chandra Sheel; Neharika Vohra;

In 2012, Ingersoll Rand India added the position of senior director of engineering for its engineering and technology centres, which were originally established to support the product development activities of the company. The new position was established to lead the currently low‐performing engineering and technology centres to a new, more efficient and effective path. Projects had been missing their delivery targets, and there were major differences in the understanding of the requirements among the strategic business unit teams. This all led to continuous changes in deliverables and resulted in customer dissatisfaction. Key employees were unhappy, and some high‐performing team members had left the organization. The new senior director of engineering needed to assess the situation and determine whether he had the right organizational configuration to grow and sustain the engineering for its engineering and technology centres in Ingersoll Rand India. The case comprises two parts: Part A describes the challenges faced by the organization overall, and Part B discusses the progress between 2012 and 2015.

Publication Date: July 20, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; International;Issues: alignment, design, talent, changeIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2012Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case can be taught in various courses, including organizational change, strategic human resource management, and project management (to emphasize the relationship of process with organizational issues). After completion of the case, students will be able tounderstand the challenges that multinational organizations face when dealing with emerging market scenarios;apply systems theory tools such as the star model for the alignment of structure, process, rewards, and people with the strategy; andunderstand the alignment of business units and innovation centres in organizations.

9B17C028

Ingersoll Rand: Creating Effective Engineering and Technology Centres (B)Rahul Chandra Sheel; Neharika Vohra;

Supplement for product 9B17C027.

Publication Date: July 20, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; International;Issues: alignment, design, talent, changeIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: Students will be able tounderstand the challenges multinational organizations face when dealing with emerging market scenarios;understand the application of systems theory tools such as Star Model through the alignment of structure, process, rewards and people with the strategy; Instructors familiar with the Congruence model/McKinsey’s 7S framework could also apply them in this case; and

Page 2 of 30

understanding the alignment of business units and innovation centres in organizations.

9B17C024

Agoda: People Analytics and Business Culture (A)Kenneth Goh; Ken Mark;

In the spring of 2016, the chief executive officer of Agoda Company Pte. Ltd. (Agoda), a subsidiary of The Priceline Group, Inc., wanted to transform the firm’s human resource practices using data analytics. The idea was not just to get more data, but to use this data to help managers gain insights to make better decisions. The three main focal areas of this exercise were recruitment, performance evaluation, and compensation. As key executives worked at transforming Agoda into an organization that emphasized people and development, they faced various challenges related to collecting, managing, and leveraging large volumes of data.

Publication Date: July 19, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; Entrepreneurship; International;Issues: data analytics, human resources, leadership, organizational designIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Thailand, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case has been designed for use at both the undergraduate and graduate level, and can be used in courses on human resources management, organizational culture, organizational design, data analytics, change, and leadership. Following the case discussion, students should be able to do the following:Identify the different ways that behavioural trace data can be used.Assess the effect of organizational culture on organizational functions and management practices.Analyze the downside of people analytics.Assess the potential effects of a change in human resources practices on employees.Identify the difficulties in implementing new systems.Discuss the balance between the need for transparency and the need for privacy.Understand and work to overcome issues that arise from converting human resources strategy to practice.

9B17C025

Agoda: People Analytics and Business Culture (B)Kenneth Goh; Ken Mark;

Supplement for product 9B17C024.

Publication Date: July 19, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; Entrepreneurship; International;Issues: data analytics, human resources, leadership, organizational designIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Thailand, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case has been designed for use at both the undergraduate and graduate level, and can be used in courses on human resources management, organizational culture, organizational design, data analytics, change, and leadership. Following the case discussion, students should be 

able to do the following:Identify the different ways that behavioural trace data can be used.Assess the effect of organizational culture on organizational functions and management practices.Analyze the downside of people analytics.Assess the potential effects of a change in HR practices on employees.Identify the difficulties in implementing new systems.Discuss the balance between the need for transparency and the need for privacy.Understand and work to overcome issues that arise from converting HR strategy to practice.

9B17E009

Tech Talk: Creating a Social Media StrategyArpan Kumar Kar; Reema Aswani;

Tech Talk is an electronic content publishing portal that publishes articles on information and communication technologies. The articles cover specialized areas such as business analytics, e‐governance, e‐commerce, web technologies, big data analytics, software project management, telecommunication systems, business management theories, service science, e‐payments, and Internet marketing. As a growth strategy, the co‐ founder of Tech Talk wants to draw traffic by creating a larger social media presence. He wants to use established strategies, and has the following questions: How should he strategize the interaction with readers on social media? With so many platforms like Facebook, Twitter, and LinkedIn, which ones should he focus on? Should he manage the social media marketing in‐house or outsource it?

Publication Date: July 19, 2017Discipline: Information Systems; Entrepreneurship; International;Issues: social media, data analytics, digital marketing, business analytics, content marketingIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case can be used at the undergraduate and MBA level during focused sessions of e‐business, digital marketing, web analytics, and information systems courses, and works best toward the middle of the course. After completing the case, students should be able to do the following:Discuss the electronic content publishing industry and its competitive landscape.Summarize the different ways websites get traffic and the role social media can play in building traffic.Outline the different models for social media promotion, including both ethical and non‐ethical strategies for building social presence.Explain how social media analytics provide insights for marketing.Describe key performance indicators available from Facebook and Twitter analytics.

Page 3 of 30

9B17A037

KITKAT in Japan (A): Sparking a Cultural RevolutionPhilip Sugai; Adrian Sossna;

In 2008, the marketing manager for Nestlé Japan’s confectionery business and his team were struggling to redefine the KITKAT brand within the Japanese market. KITKAT as a brand faced a real threat as the retail environment rapidly shifted toward increasingly powerful convenience store chains and consumer preferences shifted toward more novel consumable products. With more than 200 companies competing within Japan’s crowded and relatively stable confectionery market, Nestlé Japan was facing the harsh realities of Japan’s famed position as the world’s toughest consumer market. To address these challenges, Nestlé Japan worked over 15 years to instill deep meaning in the KITKAT brand and then, based upon this foundation, created a comprehensive product portfolio. How can KITKAT capitalize on its past success as it moves forward?

Publication Date: July 17, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; International;Issues: marketing strategy, brand management, value creation, distribution strategy, consumer behaviour, innovationIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Japan, Large organization, 2008Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case series is designed for introductory marketing courses at the MBA level in order to help focus students on the process of marketing strategy development. Because it explores issues related to brands and the concept of premiumization, it is also appropriate for courses on brand management, marketing strategy, new product development, innovation, consumer behaviour, and general strategy. Finally, as this case series introduces a number of insights about Japanese consumer behaviour, it is also appropriate for courses focused on Japan, business in Japan, or business in Asia. This case series outlines effective solutions for brands struggling to re‐focus and instill deep meaning into a consumer product brand. Students will learnThe use of marketing research to identify the most important problems faced by a specific target customer group (or lightning rod target customer segment);How to leverage these insights to develop a clear and compelling story that resonates with this target customer group;How to assemble a comprehensive ecosystem of partners to reinforce this story and ensure that it is consistently delivered with the highest possible value to all members;How to identify scarce resources within the delivery of products or services and leverage these for competitive advantage;How to infuse meaning into a brand during a time of crisis (in this case, during one of the worst earthquakes ever experienced); andHow to build premiumization efforts upon an existing product line or category.

9B17A038

KITKAT in Japan (B): The Roots of PremiumizationPhilip Sugai;

Supplement for product 9B17A037. The KITKAT team had experienced great success over the past few years by building a powerful and resonating brand and enhancing their production capabilities to enable them to adapt to changing demands from their channel partners. However, the harsh realities of a changing market demographic, and increasingly powerful convenience store chains, created a clear sense of urgency for creative solutions to continue their growth. The KITKAT team leaders felt that the ideas that had been generated in the closing months of 2007 held enormous potential to create growth through a previously overlooked retail channel. As they sat down to review the strategies, they wondered: Had they overlooked any important details that could affect their 2008 year?

Publication Date: July 17, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; International;Issues: marketing strategy, brand management, value creation, distribution strategy, consumer behaviourIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Japan, Large organization, 2008Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17A039

KITKAT in Japan (C): Power of The Postal ServicePhilip Sugai;

Supplement for product 9B17A037. In the spring of 2009, the KITKAT team was fresh from a successful marketing campaign targeting students. After reviewing recent figures however, they realized that they had a critical decision to make regarding the fate of the overall KITKAT brand portfolio: was KITKAT too sweet for some of their older customers? How could they address this issue of taste without undermining the overall brand that they had worked so hard to create through their recent postal service campaign?

Publication Date: July 17, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; International;Issues: marketing strategy, brand management, value creation, distribution strategy, consumer behaviourIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Japan, Large organization, 2009Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 4 of 30

9B17A040

KITKAT in Japan (D): A Trajectory For Future GrowthPhilip Sugai;

Supplement for product 9B17A037. It was 2017 and the KITKAT brand in Japan was at a critical juncture. The KITKAT marketing leaders sat down for a special meeting to review how Nestlé Japan had been able to create meaning and value for their brand. However, as they began to discuss their options for future growth, they faced difficult decisions: Should they look to export the flavor variations that had become such big hits in Japan to overseas markets such as China, the European Union, or the United States? Travelers from these countries regularly bought a wide range of KITKAT flavor varieties during their trips to Japan to bring home. Or should they focus on expanding the e‐commerce sales of premium KITKAT flavors?

Publication Date: July 17, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; International;Issues: marketing strategy, brand management, value creation, distribution strategy, consumer behaviour, innovationIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Japan, Large organization, 2017Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17M107

Askew's Foods versus Wal‐Mart: Sustainable versus Low‐CostRobert Malach; Sandra Malach;

A family‐owned grocery business, Askew’s Foods Inc. (Askew’s), had to decide how to handle the threat of a Wal‐Mart Superstore, which included a grocery department, coming into its market area. Before the news of Wal‐Mart’s potential arrival, Askew’s had already purchased a site on which to build a second store in the city’s uptown area, and the board needed to approve the design for the new building. Askew’s had a long‐standing tradition of being an environmentally sensitive, socially responsible, and community‐minded retailer, and the board wanted to uphold those corporate values in the design and operation of the new Askew’s store; however, the pending arrival of this low‐cost competitor had to be considered in the decision. Was it fiscally responsible for Askew’s to stay true to its principles and build a state‐of‐the‐art, sustainable grocery store, or, given the new threat to its market share and profitability, as well as limited funding from its bank, should it opt for the more conservative and less expensive standard box option? Was cost the only consideration?

Publication Date: July 13, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: sustainability, CSR, corporate social responsibility, market competition, family businessIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Medium organization, 2011Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for use in courses on family business, strategy, sustainability, or marketing for undergrads or MBAs. It is also a good capstone case for a general business course since there are a number of teaching dimensions that can be explored, including the following:

Weighing options when dealing with a contentious challenge, threat, or opportunityExploring options for how a business can refine, entrench, or redefine its vision in the face of new competitionUnderstanding the influence of leadership in defining a corporation's position on sustainability, corporate social responsibility, and general strategyDiscovering the relative merits, strengths, and weaknesses of the no‐frills, low‐cost Wal‐Mart model versus the upscale, socially and environmentally responsible retailers

9B17M100

Dilli Haat: Reviving Lost GloryAmita Mital; Shrey Vig;

Dilli Haat started in 1994 with the objective of providing infrastructure to craftspeople from across India to sell their traditional crafts in an urban marketplace and prevent their exploitation by intermediaries. The marketplace, set up in the heart of Delhi, the capital of India, was a one‐stop shop for visitors seeking authentic India handicrafts and handloomed products. Dilli Haat provided a unique shopping experience in a well‐laid‐out area, where shopping was combined with cultural extravaganzas and food courts offering cuisine from all the states of India. It became a sought‐after destination not only for shopping but also as a meeting place, where families and friends could spend time together. After rising to its glory, Dilli Haat witnessed a decrease in visits and was losing its spirit. In January 2016, the manager was faced with the challenge of restoring Dilli Haat to its former glory.

Publication Date: July 10, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: strategic analysis, strategic change, decision analysis, strategy formulationIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case is recommended for an MBA course in strategic management in a module on strategic analysis and formulation. It can also be used in a course on strategic change management to enhance students’ understanding of the industry trajectories of change and organizational responses. Students should already be familiar with the fundamental concepts and theories of strategic management. The case focuses on internal and external analyses of organizations and their strategic positioning. After completion of the case, students will be able toassess the general environment of an organization and conduct a competitive analysis;analyze an organization’s strategic positioning and scope;understand the change trajectory and its impact on an organization’s growth; andleverage an organization’s core competence to achieve a sustainable competitive advantage.

Page 5 of 30

9B17M053

Dropbox: Go‐To‐Market Sales StrategyDarren Meister; Matthew Wong;

In late 2014, Dropbox, the San Francisco‐based pioneering cloud‐based file storage service, was at an important stage of its growth. Its user base had expanded into hundreds of millions of users globally, and the company was expanding its service offerings to organizations. At the heart of this expansion was the ever‐increasing acquisition of customers in the software‐as‐a‐service (SaaS) model. As Dropbox targeted larger customers, it needed to carefully allocate its limited resources and continually evaluate the appropriate sales approach because of the highly competitive nature of the cloud storage market. The head of the Strategic Finance team needed to recommend how Dropbox could most effectively invest its limited resources. Should it invest in the self‐serve, inbound approach, or opt for the more proactive and costlier outbound approach?

Publication Date: July 07, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: high growth firm, business model innovation, sales strategy, software as a service, go‐to‐marketIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is designed for undergraduate and MBA classes in finance, entrepreneurial finance, and general business programs. The case may be valuable in course modules dealing with new business models (e.g., SaaS), go‐to‐market strategies and sales, and e‐commerce. The case may also be valuable in entrepreneurship programs because of its focus on sales and customer acquisition metrics, which are both critical aspects of new venture growth. After completing the case, students should be able tounderstand the core concepts and basic calculations used in SaaS models;apply the concepts and analytical tools used in SaaS go‐to‐market strategies, including the use of unit economics, by examining inbound and outbound sales models; andappreciate the comparative strategic values of various sales models and the importance of various approaches in the context of an entrepreneurial venture.

9B17M101

Hewlett Packard eHealth Center: Healthcare Access Through Technology ConvergenceKajari Mukherjee; Michael J. Rouse; Bhuvaneashwar Subramanian;

In 2012, eHealth Centers (eHCs) digitally delivered affordable medical care and diagnostic support for patients in villages and remote areas of India where none was otherwise available. The solution was initially conceived and developed as a mandate from Hewlett Packard India’s corporate social responsibility team under the leadership of the chief technology officer. The eHCs design incorporated a self‐contained diagnostic centre in a container, operated by a staff of paramedics. Doctors located in urban health hubs provided consulting care through video conferencing, and patients could experience the feeling of being in a doctor’s office in real‐time. These eHCs slowly turned out to be a business opportunity for Hewlett Packard India. By early 2016, there were 55 centres in operation. The challenge before the company was to scale up 

exponentially.

Publication Date: July 05, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: shared value creation, strategic corporate social responsibility, technology convergence, bottom of pyramidIndustry: Health Care Services;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case can be used at an MBA level in a strategy management course to discuss issues such as technology convergence, innovation management, disruptive technology, partnership models, project management, and value generation for the bottom of the customer base pyramid. It can also be used in courses involving shared value creation and using information technology to solve social and human problems. The key objective is understanding the alignment of strategy in the context of the resources and competencies needed to generate and deliver value. After completion of the case, students will be able to understand the shift from traditional corporate social responsibility work to social innovation;understand the challenges faced by a company as it seeks to do well (enhance revenue and profit) by doing good (generate positive social impact); andidentify issues regarding partnering with disparate organizations to deliver value to stakeholders.

9B17M084

Kaffeine: The Nepalese Café OpportunityKevin Xo; Zach Hamel; Eric Morse;

In early 2013, three young Nepalese entrepreneurs were deciding whether to launch Kaffeine, the first of a large chain of coffee shops, in Kathmandu, the capital city of Nepal. As experienced entrepreneurs, the partners were interested in a recently vacated location near Durbar Marg, a major street and shopping destination in Kathmandu that represented a unique opportunity to build a highly successful coffee chain. Coupled with the increasing trend in Nepal toward coffee drinking rather than tea, this was an opportunity the trio felt they could not pass up. The entrepreneurs had many things to consider, such as location, competition, target market, and how to measure the feasibility of this new venture.

Publication Date: July 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: go‐to‐market, new business entry, porter's five forces, emerging markets, financial projectionsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Nepal, Small organization, 2013Difficulty: Intro/UndergraduateLearning Objective: This case highlights the issues involved in deciding the go‐to‐market strategy of a new business and the importance of aligning marketing decisions with that strategy. It gives students an opportunity to perform the following tasks:Analyze the attractiveness of an industry using the porter’s five forces framework.Consider the additional challenges of starting a business in an emerging market.Assess target market, pricing, and sourcing strategies.Perform basic financial analysis, such as profit projection and payback, to quantitatively justify a business launch decision.

Page 6 of 30

9B17M095

Paramount Fine Foods: Go Global or Go HomeDominic Lim; Ramasastry Chandrasekhar;

In December 2014, the president and chief executive officer of Paramount Fine Foods, a Lebanese restaurant chain based in Toronto, Canada, was facing three entrepreneurial dilemmas. He wondered if he should build on the domestic leadership he had already established in a niche market and expand further within Canada. He also had the choice of expanding beyond Canada and scaling up by following the same niche positioning in international markets. His third option was to harvest the business, of which he owned 100 per cent, and cash out. He decided that his decision should be in the best interests of Paramount’s employees and vendors. He also needed to act in the best interests of his own calling as an entrepreneur. The entrepreneur wondered how he should proceed.

Publication Date: July 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: fast casual restaurants, customer value proposition, international expansion, scaling upIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Canada, Large organization, 2014Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable in undergraduate, graduate, and executive program courses covering different aspects of entrepreneurship. After completion of the case, students will be able torecommend an option that is consistent with the entrepreneur’s values; anddevelop an action plan for the company to pursue.

9B17N011

Tesla: The Solarcity AcquisitionZhichuan (Frank) Li; Tomiwa Ademidun;

In mid‐2016, the chief executive officer of Tesla, a U.S. manufacturer of electric cars, was interested in acquiring SolarCity, a U.S. solar power manufacturer and distributor. Both Tesla and SolarCity operated in young, high‐growth industries; however, despite their high growth rates, both companies were also losing money every year. Both companies had similar products and could be a strong strategic fit. The chief executive officer needed to convince Tesla’s shareholders that SolarCity would be a good acquisition target and then determine a fair price to offer.

Publication Date: July 03, 2017Discipline: Finance;Issues: DCF, M&A, mergers and acquisitions, valuation; discounted cash flowIndustry: Manufacturing;Setting: United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate and MBA courses in finance and strategy. After completion of the case, students will be able toanalyze the reasoning required when determining the inputs and assumptions in a discounted cash flow analysis;understand the similarities and differences (e.g., synergies, debt and enterprise value, control premium, and other metrics) between valuing a stock for a minority equity ownership and for the strategic acquisition of an entire company;

appreciate the strengths and limitations of using precedent transactions and comparable analysis when valuing young companies that may not yet be profitable; andrecognize the signs of good and bad corporate governance by analyzing the management and board structures to ensure that there are no conflicts of interests and that the goals of the board, management, and shareholders are aligned.

9B17A036

Audio Advice: From Retail to E‐TailMichael A. Stanko;

Audio Advice was a brick‐and‐mortar audio specialty retailer with two stores in North Carolina. Traditionally, audiophile components were only sold through specialty stores. However, this practice was shifting, with a growing portion of sales occurring online. Audio Advice wanted to capture a portion of this growing channel, so started online as an Amazon Marketplace seller. Though this channel resulted in quick revenue growth without a great deal of initial investment, it was not suitable long term. Audio Advice’s management had a bigger vision. In planning their transition to their own e‐commerce site, Audio Advice needed to consider branding: should they extend their existing brand, use a sub‐brand, or develop a new one? How would each option affect in‐store sales, Audio Advice’s reputation, and the willingness of audiophile brands to allow online sales of their products?

Publication Date: June 29, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship;Issues: digital marketing, branding, sub‐branding, marketing channels, Amazon MarketplaceIndustry: Retail Trade;Setting: United States, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for advanced undergraduate marketing students and MBA students. The case is ideal for a core MBA marketing course, and will also fit well in courses on digital marketing, brand management, marketing communications, and channel management. The case will help students tounderstand branding and sub‐branding decisions in an online environment;appreciate the organizational challenges of shifting to online retail (e.g., managing potential conflict and capitalizing on synergies between the marketing channels);introduce Amazon Marketplace (a substantial channel that many students are not familiar with);evaluate the distinctions between selling through Amazon Marketplace, direct e‐commerce, and brick‐and‐mortar retail; andunderstand and analyze customer lifetime value.

Page 7 of 30

9B17M092

Amazon Go: Venturing into Traditional RetailWiboon Kittilaksanawong; Aurelia Karp;

In December 2016, Amazon.com, Inc. (Amazon), the largest online retailer, entered the offline retailing industry by launching its first Amazon Go store in Seattle. Previously, the company had entered the food, diaper, and housekeeping product manufacturing industries with its Amazon Elements brand. The company had not been profitable until 2001 and was still facing some financial difficulties, but it was named the fourth most valuable public company in the United States in 2016. In 2015, it surpassed Wal‐Mart Stores, Inc. (Walmart) as the most valuable online retailer in the country. Given its current competitive advantages in the online retail business, could Amazon reproduce this success in offline markets? Did Amazon’s diversification into offline retailing make sense considering its existing resources and capabilities, the presence of established traditional retailers such as Walmart, and a market trend that was increasingly moving toward online stores?

Publication Date: June 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: diversification, first mover advantage, online retail, brick‐and‐mortar retail, supply chain managementIndustry: Retail Trade;Setting: United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is intended for senior undergraduate and graduate‐level business school students in courses on competitive strategy, Internet marketing, new market entry, and supply chain management. After completing the case, students should be able to do the following:Understand the competitive strategies of an online retail company that tries to diversify to compete with brick‐and‐mortar retailers in the global market.Evaluate the extent to which a company can diversify, given its resource and capability constraints.Analyze what it means to be a first mover and how such a company can sustain its first‐mover advantages.Assess the use of standardization and localization strategy in a new international market entry.Understand the critical role of efficient supply chain management.

9B17C022

Apigee: People Management Practices and the Challenge of GrowthRanjeet Nambudiri; S. Ramnarayan; Catherine Xavier;

In late 2015, Apigee, a fast‐growing technology firm, faced competitive pressures. It needed to scale up rapidly, which included hiring additional staff. At the regional office in India, some members of the senior leadership team wondered whether the company would need to modify its human resources practices. The firm had been operating in a unique organizational culture that encouraged employees’ openness and freedom, in keeping with its core values of passion, a bias for action, and respect. How could Apigee integrate its unique culture with the organization’s growth plans? The senior leadership team needed to decide how Apigee could retain its personalized approach, culture of freedom, and high levels of employee empowerment, as the company expanded both in 

size and scope.

Publication Date: June 28, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership;Issues: human resource management, culture scalability, employee empowerment, employee engagementIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Medium organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for MBA and executive MBA classes in talent management or strategic human resource management. Students will discuss the scalability of people management practices in relation to talent acquisition, performance management, training, career management, and employee reward systems. The case can also be used to illustrate the role of human resource management practices in supporting organizational goals. The case has four primary learning objectives:To examine innovative people management practices and their significance as differentiating factors and a source of sustained competitive advantage.To examine how human resource activities can be designed to support an organization’s core values.To evaluate strategies for scaling up people management practices that rely heavily on personalization and empowerment.To critically analyze the role of leadership in driving innovation.

9B17M097

bKash: Financial Technology Innovation for Emerging MarketsIshtiaq P Mahmood; Marleen Dieleman; Narmin Tartila;

The founder of bKash Limited (bKash), a successful mobile financial services (MFS) model pioneered in Bangladesh, built the company from scratch, targeting services at the lower socioeconomic segment of society and eventually acquiring 26 million customers. bKash has had a positive impact on the lives of countless poor people and has gained worldwide recognition for its innovative business model. The model required close collaboration with telecommunications operators, banks, non‐governmental organizations, and regulators. In particular, the Bangladesh central bank supported the venture, allowing experimentation in MFS to address poverty through financial inclusion. By the end of 2016, the founder was concerned about future regulations and looking to strengthen the foundation of his disruptive business to make it more robust. How could the company continue to grow while maintaining its financial inclusion objective?

Publication Date: June 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: innovation, fintech, central bank, emerging countriesIndustry: Finance and Insurance;Setting: Bangladesh, Large organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suited for graduate or undergraduate courses in strategy or general management, emerging markets and businesses in Asia, and strategic entrepreneurship and innovation. It explores the link between institutions, industries, and company‐level innovation and gives students practice using various conventional strategy tools in the context of an emerging market. After completing the case, students should be able todesign a business model for bottom‐of‐the pyramid customers 

Page 8 of 30

using the business model canvas as a framework;recognize how the nature and type of innovations in an emerging market evolve as a company and its industry mature; andunderstand how a developmental regulator can allow a country to successfully leapfrog mature economies in terms of financial technology innovation.

9B17E006

BNP Paribas Fortis: The "James" Banking ExperienceSteve Muylle; Willem Standaert;

In October 2015, three senior managers at BNP Paribas Fortis, the leader in retail banking in Belgium and a subsidiary of the BNP Paribas Group, were discussing how to take the bank’s latest service, “James,” to the next level and grow its customer base fivefold by the end of 2016. Launched in 2009, James was a unique investment portfolio advice service that substituted web conferencing technology for face‐to‐face interaction between advisors and affluent banking customers. An important feature of the James banking experience was that each customer mainly interacted with the same advisor, and was able to do so from virtually any location, outside regular office hours. The use of technology to build strong customer relationships from a distance proved beneficial for both the customers and the bank. Now the BNP Paribas Fortis managers had to decide how to expand James’ customer base, outpace the competition, and organize for growth. How could they grow the country’s current base of nearly 20,000 James customers to 100,000 in just one year?

Publication Date: June 28, 2017Discipline: Information Systems; International;Issues: retail banking, web conferencing, investment advice, customer relationshipsIndustry: Finance and Insurance;Setting: Belgium, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case teaches students about the implications of using digital technologies for customer interactions in retail banking. Because of its multi‐dimensional nature, the case can be used in a course on core strategy, marketing, or information and communication technology. It can also be used in a specialized course on digital strategy or digital marketing. The case appeals to students at all levels, including undergraduate, MBA, and executive education. It gives students the opportunity to do the following:Evaluate the way that BNP Paribas Fortis introduced and expanded James, a technology‐mediated service for offering investment portfolio advice to its affluent customers, and the challenges it faced in expanding such a service.Understand how digital technologies can be deployed in the market for personal investment advice.Discuss the advantages and disadvantages of technology‐mediated personal advice versus traditional face‐to‐face advice, and of human versus automated advice (i.e., “robo‐advisers”).

9B17C023

Deloitte and KPMG: The War for TalentSanjeev Prashar; Amitabh Deo Kodwani; Mukesh Kumar;

In 2016, India witnessed an intense war for talent acquisition in consulting when Deloitte Touche Tohmatsu India LLP (Deloitte) poached 20 partners and their teams—around 300 people in total—from KPMG India (KPMG). Deloitte offered a higher compensation to attract KPMG executives and lured partners with a salary jump in proportion to the number of team members they could bring from KPMG. The rivalry between the firms was fuelled by their desire to challenge Ernst & Young Global Limited, the market leader, which had 125 partners in its advisory vertical. This was the biggest poaching attempt in the industry since 2011 and the third time in the span of a year that KPMG partners had quit to join rival companies. For KPMG, it was a big blow, as the company lost many partners from the vertical that was leading its growth globally. KPMG management was now confronted with the challenge of defending against any such future poaching attempts by its competitors and retaining existing employees. The firm needed to engage its existing employees and boost their motivation to avoid further damage.

Publication Date: June 28, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; International;Issues: poaching, raid, employee engagement, employee retention, talent management, consultingIndustry: Professional, Scientific, and Technical Services;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case focuses on employee engagement, and can be used in courses on human resource or talent management in management programs at the post‐graduate level. After working through the case and assignment questions, students should be able to do the following:Describe the dynamics of the talent market in the light of cutthroat competition.Explain the nuances of poaching and raids in a human resources context.Propose strategies companies can use to retain employees and stop attrition.

9B17M099

Earth’s General Store: Balancing People, Planet, and Profit in Organic‐Food RetailingAshton Paulitsch; Maninder Pardais; Bernard Streeper; Brian Ballman; Taylor Love; Joel Gehman; Leanne Hedberg;

The owner and operator of two stores that sold organic groceries and fair‐trade goods in Edmonton, Alberta was proud of what he had built; however he was worried about the financial sustainability of his downtown location. Since its opening in 2014, the downtown store had constantly struggled to remain profitable in the face of extremely high overhead costs. The original Whyte Avenue location of Earth’s General Store, highly popular with its loyal patrons, had been subsidizing the downtown store just to keep its doors open. This practice was certainly not a long‐term solution, and in early 2016, the owner needed to create a new business strategy that would balance his company’s financial needs with its social and environmental missions.

Publication Date: June 28, 2017

Page 9 of 30

Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: sustainability, strategy, organic, grocery, fair‐trade, downtownIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: Case content is appropriate for graduate‐level students in sustainability, business strategy, and marketing courses. The case has the following learning objectives:Evaluate the sustainability journey of the organic‐food retail industry from evolutionary, relational, and durational perspectives.Define the critical success factors for organic‐food retailers.Analyze the ability of organic‐food retailers, and of sustainable entrepreneurs in general, to balance financial performance with environmental and social advocacy.Discuss the role of municipal governments and local community groups in the success of independent sustainable businesses.Recommend an action plan for a sustainable business, based on theoretical and factual information.

9B17D008

ShopClues.com: Turning Logistics into a Competitive AdvantageAnupama Prashar;

In March 2016, the senior director of logistics and fulfillment at ShopClues.com, a leading online marketplace headquartered in Gurgaon, India, reflected on the positive turnaround in the company’s logistics strategy. Until 2014, the company had depended on air transport for shipment delivery, which limited it to Tier 1, Tier 2, and a few Tier 3 cities. It had relied entirely on the few national courier services available. These services had high logistics costs and could not reach customers in some tier 3 and tier 4 cities, preventing these customers from placing orders and leading to dissatisfaction. ShopClues.com switched to surface transport and a network of third‐party logistics service providers to meet its requirements in a cost‐effective manner. With evolving customer expectations for online retail sales and fierce competition in the e‐commerce market, could ShopClues.com become the first profitable e‐commerce company with third‐party logistics partnerships as the key enabler?

Publication Date: June 28, 2017Discipline: Operations Management; International;Issues: third‐party logistics, e‐commerce, market‐place model, inventory‐led model, reverse logistics, forward logistics, ticket size, online retailIndustry: Retail Trade;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suited for graduate courses in strategy and logistics management, particularly in the e‐commerce industry. After working through the case and assignment questions, students should be able to do the following: Analyze the operating models in the e‐commerce industry.Identify the logistics requirements of e‐commerce companies.Describe the concept of third‐party logistics.List the benefits of outsourcing the logistics function.Discuss e‐commerce logistics structure and operations.Discuss the concept of reverse logistics.Explain the role of technology in e‐commerce logistics.

9B17D009

Suncrest Agribusiness Company: Optimizing Seed ProductionPhillip Jones; Timothy Lowe; Saurabh Bansal;

Suncrest Agribusiness Company (Suncrest), an agribusiness firm based in the Midwestern United States, was one of the largest seed manufacturers in the world. Seed corn (i.e., the seed that farmers purchased to grow corn in their fields) was the company’s largest business segment in the North American market; yet the seed corn market was subject to both demand and supply uncertainty. Farmers chose whether to grow corn or a different crop based on the predicted prices for corn post‐harvest, making the demand uncertain. The supply was similarly uncertain because the amount of seed that firms obtained from their fields was subject to random variations. In this challenging environment, Suncrest needed to develop a forecasting model that exploited available data to determine the optimal capacity to grow seed corn.

Publication Date: June 28, 2017Discipline: Operations Management;Issues: agribusiness, yield uncertainty, farmingIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: United States, Large organization, 2001, 2014Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This data‐driven case can be used to introduce new domain and methodological concepts. The intended audience comprises MBA, M.Sc., and/or undergraduate students enrolled in modelling‐focused courses. The agribusiness context also makes this case useful for courses focused on agribusiness and the food domain. After finishing the case, students should understand how to do the following:Evaluate the trade‐offs between average profit, risk, and service quality in the context of production planning under supply and demand uncertainty.Process the point forecasts provided by a sales force, and use historical data for actual forecasts to deduce probability distributions for demand.Recognize the value of incorporating business uncertainties into decision making.

9B17N012

Dividend Policy at SRF Limited: Buyback of SharesKulbir Singh; David J. Sharp;S Ramanna Vishwanath;

In April 2012, a chartered accountant and financial analyst for the manufacturing firm SRF Limited was asked by her chief financial officer to analyze the company’s cash dividend and share repurchase policy and provide recommendations for the next 12 to 24 months. SRF Limited was a ₹38 billion multi‐business entity. Having completed its third round of share buyback at ₹380 per share, SRF Limited paid an interim and consistent dividend of ₹7 per share. The company had engaged in a series of share buybacks since 2006. In light of India’s falling economic growth and pessimistic global economic outlook, the company needed to know if it would be able to maintain its growth. Should the company go ahead with another round of share buybacks and increasing dividends?

Publication Date: June 27, 2017Discipline: Finance;

Page 10 of 30

Issues: buyback of shares, cash dividend, stock market, share priceIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2012Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for both undergraduate and graduate programs in finance, for courses in corporate finance at basic and advanced levels. The case will help students to understand the theoretical and practical implications of share repurchasing as dividend policy. After completion of the case, students will be able to:Analyze the financial performance of a firm.Understand share buyback policy in the context of Indian companies and the regulation and mechanism of the Securities and Exchange Board of India.Evaluate the impact of a buyback on a firm’s capital structure and stock price.Understand the implications of tax structure on dividend policy.

9B17B014

Enigma Escape Rooms Ltd.: Horror‐Themed Expansion?Elizabeth M.A. Grasby; Ian Dunn;

In 2016, the founder of Enigma Escape Rooms Ltd. (Enigma) was investigating an opportunity to expand his business to a second location. A new location would offer three additional escape rooms, and Enigma would enter the horror‐based genre of the market. Enigma had strong demand for its adventure‐themed escape rooms during its first year of operations. With escape room popularity at an all‐time high and new competitors in or entering the market, the owner wondered if this was the best time to grow his business. He planned to complete a business size‐up, assess the competition, and then project the costs and benefits of opening a second location before making a final decision.

Publication Date: June 27, 2017Discipline: Accounting; Entrepreneurship;Issues: cost/benefit analysis, relevant costs, growth strategyIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: IntroductoryLearning Objective: This case is suitable for an introductory management accounting course at the undergraduate university level. After completing the case, students should be able to perform a business size‐up of the company;analyze the opportunity for the company to expand at a second location;assess the cash flows associated with the opportunity and determine which are relevant (future, cash, and different) and which are recurring or one‐time;perform a differential analysis to evaluate the opportunity in both the high and low scenarios;calculate the return on investment and payback period for the second location; andjustify their decision based on their analyses.

9B17M098

Finolex: Developing an Integrated Corporate Social Responsibility StrategyUtkarsh Majmudar; Namrata Rana;

Finolex Industries Limited was India’s largest rigid PVC pipes and fittings manufacturer and the second largest PVC resin manufacturer. It was a family‐led enterprise with a long history of philanthropy. The Mukul Madhav Foundation was the charitable arm of the company, and it’s functioning needed to be streamlined while considering the resources, timelines, and strategies required to meet its obligations. A strategic framework had to be applied so that Finolex Industries Limited and the Mukul Madhav Foundation could work together on a long‐term basis on projects that benefitted the society as well as the organization.

Publication Date: June 27, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: corporate social responsibility, sustainability, strategy, closed loop, circular economy, plasticsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Medium organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: India is one of the few countries in the world where corporate social responsibility (CSR) is mandatory by law. Companies need to create strategies for corporate giving based on the law and on their unique business and strategic contexts. This case can be taught at the post‐graduate MBA level in a module on structuring CSR and sustainability in an organization. The case willfoster understanding of the links between business strategy and the social responsibilities of a business;introduce students to the concept of creating a comprehensive sustainability and CSR strategy in a family‐run manufacturing firm; andfamiliarize students with the interplay between various functions of an organization and the place of CSR and sustainability in the organization.

9B17M094

Paper Stone: Building a Bakery Industry Luxury BrandJianping Liang; Hubert Pun; Jing Chen;

In 2016, Hong Kong–based Maxim’s Group hired a store manager to run its high‐end French bakery, Paper Stone, located in mainland China. The company’s aim was to eventually expand Paper Stone to additional cities throughout China. The store manager was preparing to present his vision for Paper Stone to a senior executive from Maxim’s Group but needed to determine his position on some key questions: What kind of employees should he hire, and how should he go about managing the employees? What management structure should he recommend? How should he market the Paper Stone brand?

Publication Date: June 26, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: marketing; branding; operationsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: China, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate and 

Page 11 of 30

MBA level courses in marketing, operations management, organizational behaviour, and human resources, particularly in a section discussing market expansion, brand management, and innovation. The case is also useful for a class discussion on the service industry. After completion of the case, students will be able to do the following:Understand how to manage an organization that has both a luxury brand and a non‐luxury brand.Recommend an appropriate marketing approach for luxury brands.Determine which practices of successful companies are transferable and which are not.

9B17M093

Sunrise Power: Charting Growth in Unexplored AreasSanjeev Kumar Prasad;

Sunrise Power, a first‐generation mid‐sized power and mining company in India, was considering geographical diversification in the African continent. While many African nations were rich in resources, they often lagged in economic indicators, and global companies hesitated to invest in infrastructure due to limited risk appetite. However, this left an opportunity for mid‐sized firms such as Sunrise Power, so long as they could attain regulatory support and ensure high returns. Sunrise Power needed to evaluate the complexities in identifying the right market in Southern Africa. This included examining indicators like population, gross domestic product, energy demand forecasts, and electrification capacity. The firm also had to identify the critical success factors and assess the risks in the strategy planning process. Finally, it needed to design an organizational structure for its African venture so as to realize the benefits of diversification.

Publication Date: June 26, 2017Discipline: General Management/Strategy; International; Entrepreneurship;Issues: emerging market strategy, strategy development, global entrepreneurship, industry analysisIndustry: Utilities;Setting: India, South Africa, Malawi, Mozambique, Medium organization, 2013Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case was designed to explore the business strategy development of a mid‐sized firm. The target audiences are MBA students specializing in strategy, as well as middle‐ and senior‐level managers in executive programs in management science. The case can be used in courses such as corporate strategy, strategy management, strategic marketing, operational strategy, and project management. After completion of the case, students will be able toevaluate entry strategy for geographical diversification and assess critical success factors, including key external factors;understand aspects of strategy development and the evaluation of strategic options; anddesign an organizational structure with limited resources.

9B17M096

PhoneWin: Winning in Rural MarketsLiman Zhao; S. Ramakrishna Velamuri; Yan Gong;

In 2014, Jiangsu Huabo Industrial Group Co. Ltd. brought together offline logistics services and an online platform to create Jiangsu PhoneWin Logistics Management Co. Ltd. (PhoneWin). PhoneWin’s purpose was to exploit e‐commerce opportunities for phones and related services in small towns and villages in China. Although competition was fierce from several large e‐commerce companies in Tier 1 and Tier 2 cities, PhoneWin achieved some success. By November 2015, it had expanded into 13 provinces across China and built partnerships with over 300 suppliers. However, two Chinese e‐business giants had started to expand their penetration in rural markets, becoming an inevitable threat to PhoneWin. As an early entrant in this market, how could PhoneWin compete against such powerful giants? Could it sustain its revenue and profit growth in the coming years?

Publication Date: June 23, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: business model, business‐to‐business (B2B), offline‐to‐online (O2O)Industry: Retail Trade;Setting: China, Medium organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for graduate and executive courses in entrepreneurship and innovation, strategic transformation, business models, and emerging markets. It explores how and why a private enterprise created a new startup to overcome challenges brought on by the Internet era, successfully transforming from a purely offline platform to an offline‐to‐online one. The case is designed to help studentsunderstand the key factors leading to business model transformation in large established organizations;appreciate the importance of the value propositions to stakeholders in assessing the viability of new business models; andconsider how to develop and continuously fine‐tune new business models to gain and sustain a competitive advantage in new markets.

9B17M088

Fruits of Sherbrooke: Creating a Sustainable BusinessAmy Hingston; Cuong Pham; Andrew Phelan; Matthew Townley; David Vetters; Joel Gehman; Leanne Hedberg;

In 2010, three friends created Fruits of Sherbrooke as a way to rescue local fruit that would otherwise be wasted. The founders knew their efforts would be beneficial for the environment and for people in need of food. In February 2016, having grown their business into a successful social enterprise entirely through the help of volunteers, they faced important decisions. Realistically, they would not always be able to run the organization, which meant facing issues of succession. Additionally, they needed to decide how to balance growth strategies with their commitment to the social good. Should the organization focus on maximizing profitability or should decisions for growth be based only on providing the greatest benefit possible to the community and environment?

Publication Date: June 22, 2017

Page 12 of 30

Discipline: Entrepreneurship; General Management/Strategy;Issues: sustainability, succession planning, social enterprise, professionalization, business growth, recycling, foodIndustry: Social Advocacy Organizations;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate and graduate courses that cover general business strategy, corporate sustainability, social enterprises, and marketing. After completion of the case, students will be able tounderstand and analyze the global and regional issue of food waste and food security;develop alternative growth strategies for a company that has a guiding principle of providing social benefits;evaluate a business from the perspective of the triple bottom line (measuring performance on the basis of profit, people, and planet);identify growth options for a social enterprise by considering key stakeholders, core competencies, and value chains; andunderstand the importance of succession planning and what it involves.

9B17M081

Ferrero Group: Achieving Sustainability Through Supply Chain IntegrationWiboon Kittilaksanawong; Ottavia Curcuraci;

Ferrero Group (Ferrero) operated in the chocolate confectionery industry. The industry was facing challenges with changes in consumer needs, and price volatility and scarcity of raw ingredients. To achieve its ambitious economic goals in this environment, Ferrero integrated various sustainability initiatives in its supply chain and grew the company through vertical and horizontal integration. Advocating a vision of “sharing values to create value,” the company set sustainability goals for 2020, which included controlling and being able to trace the supply of raw ingredients. Could Ferrero maintain its leading position in the industry and achieve its sustainability goals? To what extent could the sustainability goals strengthen the company’s competitive position and move it toward achieving its financial goals?

Publication Date: June 19, 2017Discipline: General Management/Strategy; International; Entrepreneurship;Issues: corporate social responsibility, business ethics, social entrepreneurship, supply chain management, vertical integration, mergers and acquisitionsIndustry: Manufacturing;Setting: Italy, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is intended for senior undergraduate and graduate‐level business school students in courses that cover strategic management and international business, business ethics, social enterprises and entrepreneurship, mergers and acquisitions, and supply chain management. After completion of the case, students will be able tounderstand the role of corporate social responsibility and sustainability in strengthening the competitive position of a company in a highly competitive and mature industry;discuss how a company should effectively implement such socially responsible activities throughout its supply chain (e.g., vertical integration) and among its employees and other stakeholders; and

evaluate the impact of an initial public offering on a non‐market corporate social responsibility and sustainability strategy, and its performance consequences.

9B17C021

Sushma Industries: The Gordian Knot of Compensation DesignDebolina Dutta; Munwari Padmanabhan;

Sushma Industries Private Limited (SIPL) wanted to accelerate its growth after two decades as a small enterprise. Enabling growth required having the right talent in place, by first attracting these employees, and then evaluating and appropriately rewarding their performance. The new chief executive officer hired a human resources specialist to design and implement a compensation structure to recognize the changing competitive environment and to align SIPL's human capital strategy with the organization’s strategic goals. The human resources specialist faced the challenges of establishing a new compensation structure in a growing organization, timing the change appropriately in the organization's growth journey, and aligning and positioning it to fit within the current organizational and industry context.

Publication Date: June 19, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; Entrepreneurship;Issues: compensation strategy, reward design, compensation and benefits, change managementIndustry: Manufacturing;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for undergraduate, MBA, postgraduate, and executive education core courses in organizational behaviour and human resource management. It is also suitable for elective courses on compensation and benefits, strategic human resource management, and change management. The case offers students the opportunity tounderstand the importance of aligning a compensation reward strategy with an organization's strategic positioning and core capabilities, and with the existing organizational, industrial, and environmental contexts;follow a step‐by‐step approach to setting up and administering a new compensation and total rewards structure within an organization; andexperience the challenges of revising compensation structures and addressing the associated change management issues.

9B17A025

Clearly: Organizing for Omnichannel RetailingKersi Antia; Ramasastry Chandrasekhar;

In mid‐January 2017, at the Vancouver head office of Clearly, Canada’s leading online optical products company, the chief executive officer was reviewing plans for the company’s participation in an upcoming international eyewear exhibition. The event provided more than 1,000 optical companies with an opportunity to showcase their latest offerings. The worldwide market for eyewear was growing, and customers were increasingly turning to online retailers for many products. However, the rate of annual growth in online sales of optical products was slow. Clearly’s chief executive officer wondered how to approach this challenge: How could his company increase online sales beyond the current 4 per cent of industry sales? What role would Clearly’s existing brick‐and‐mortar 

Page 13 of 30

stores around the world play with respect to online sales?

Publication Date: June 16, 2017Discipline: Marketing;Issues: multiple channels, customer lifetime value, omnichannel retailingIndustry: Retail Trade;Setting: Canada, Medium organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for courses that cover omnichannel retailing at the MBA level. After completion of the case, students will be able todiscuss the increasing trend toward omnichannel retailing;assess the promise of implementing omnichannel retailing; anddescribe the pitfalls related to implementing omnichannel retailing.

9B17E007

DXSD: Transforming MigrationsChitra Sharma; Sangeeta Shah Bharadwaj;

On January 23, 2015, DXSD India received an opportunity to add a complex new line of business to the company’s value chain. The head of DXSD India, a shared service division of a U.K. bank, was concerned about his company’s ability to take on more complex work. Gaps had been identified in the existing process migration framework, so a new framework was proposed to fix the gaps. The new framework was not tested and did not yet have approval from the onshore project management office. DXSD India had two days to decide whether to use the existing way of working or pursue the proposed new framework. Would simple repairs of gaps within the current framework be sufficient to transform migrations or should a new framework be developed?

Publication Date: June 16, 2017Discipline: Information Systems; International;Issues: business process (change) management, business process reengineering, managing IT enabled services, management of information systems, international management, process tangramIndustry: Finance and Insurance;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for MBA and post‐graduate courses that cover the following topics: business process (change) management, managing information technology enabled services, and international management.After completion of the case, students will be able todiscuss why a perfect solution is not available before a business process change can be initiated;determine how to secure the buy‐in of multiple stakeholders;discuss innovative ways that are required to achieve better and quicker results; anduse a process tangram framework to consider the needs of the complete organization.

9B17M083

Femu Advertising: The Expansion OpportunityCathy Chen; Eric Morse;

In May 2016, a business student from Addis Ababa, Ethiopia, was considering expanding his print advertising business, which he had been operating out of his home for the past five years. He was about to graduate from the School of Commerce at Addis Ababa University, and he needed to put together an action plan for his company’s potential expansion. His options were: (1) continue operating his business as is; (2) invest in an office location and move the business out of his home; and (3) invest in new machines that would allow him to bring banner printing operations in‐house. Now it was time to consider the pros and cons of these options and prepare an action plan, including how to obtain the financing for fixed asset investments.

Publication Date: June 16, 2017Discipline: International; General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: entrepreneur, expansion, action planningIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Ethiopia, Small organization, 2016Difficulty: Intro/UndergraduateLearning Objective: This case would be suitable for a beginner to medium‐level entrepreneurship course focused on action planning and making decisions within an unfamiliar business environment. An international entrepreneurship course would be most suitable; however, this case can be used for general introductory business courses as well. Students have an opportunity to practise the following activities:Perform basic financial analysis aimed at improving the profitability of a young start‐up company.Assess the financial feasibility of expansion options.Prepare a detailed action plan for expansion that includes an end goal, activities, timeline, resources, success metrics, risks, and strategies to mitigate risk.

9B17E008

JSW Steel Ltd.: A Logistics DilemmaAmol Dhaigude; Debmallya Chatterjee; Vishnu Kumar;

The customer relationship manager at JSW Steel Ltd., a large steel manufacturer in India, needed to analyze his available transportation and logistics options to meet an urgent order for a long‐time and valued client. The manager needed to decide whether to send the shipment through the customary rail route or, instead, to use the new sea route that his company had recently developed. His dual objective was to meet the customer's requirements in time, while also delivering some financial benefit to boost his company’s quarterly results.

Publication Date: June 16, 2017Discipline: Management Science;Issues: transportation, decision tree analysis, logisticsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case introduces decision tree analysis, specifically within a logistics set‐up, to postgraduate students in management, industrial management, or industrial engineering courses. Students will utilize the data provided in the case to develop the decision tree and the expected 

Page 14 of 30

payoffs. The case also provides insights on steel manufacturing and the challenges associated with that industry. After completion of the case, students will be able tounderstand decision‐making under risk in logistics management;develop a decision tree from provided data and calculate the expected payoffs using the expected monetary value approach;analyze decision alternatives and their associated risks in decision‐making; andevaluate the expected value of perfect information and associate the concept with decision‐making.

9B17A033

Harley’s Corner: Positioning Dilemma in the Pet Food MarketMadhurima Deb;

In January 2016, the chief executive officer of Harley’s Corner, an India‐based online retailer of gourmet dog food, faced a decision dilemma. He needed to decide on the most suitable positioning strategy for the business, which competed against several well‐known brands, including other fresh, gourmet, home‐cooked food for pets. Harley’s Corner needed to convey a proposition that ran deeper than simply representing an “all‐natural, home‐cooked” fresh pet food. How could he differentiate the offerings in a relevant way to retain his loyal customers, attract new customers, and thereby grow the business? What was the best way to position his brand, Harley’s Corner, which catered to a niche segment?

Publication Date: June 14, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; Management Science;Issues: positioning strategy, multiple regression analysisIndustry: Other Services;Setting: India, Small organization, 2015‐16Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is appropriate for graduate, postgraduate, and executive education courses in marketing management, business research methods, marketing research, and management science. After completion of the case, students will be able todescribe positioning strategy and understand its relevance, andapply multiple regression analysis to design a positioning strategy that can provide a competitive positioning.

9B17M089

ColoredCow: Creating New Milestones for Business GrowthRitu Sharma; Sandeep Puri;

Indian start‐up firm ColoredCow achieved impressive growth in its first three years. In 2016, the company earned ₹725 million in net revenue, an increase of 140 per cent over the previous year. In early 2017, the company’s target for 2020 was very ambitious: its founder hoped to reach ₹2.5 billion in total revenues by that year—an extremely challenging goal for a company with only 16 employees and a multi‐directional focus. ColoredCow's founder wanted to build a direct sales channel to help achieve this target. With rapid changes taking place across the information technology industry, the firm faced some serious questions: What technical and digital capabilities would ColoredCow need to implement to achieve success in the future? What scalability issues would the company likely face? What should ColoredCow’s strategic plan for growth be? What marketing strategies should ColoredCow 

devise to increase its customer base and achieve its ambitious objective of ₹2.5 billion in revenue by 2020?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: market development, customer relationships, start‐upsIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Small organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for MBA‐level marketing courses on entrepreneurship, analysis of business opportunities, and marketing strategy. The case can also be used to facilitate discussions on customer service quality, customer satisfaction, and word‐of‐mouth marketing in courses that cover the topic of customer relationship management. After completion of this case, students will be able toevaluate a start‐up’s business model and its growth options;discuss different services marketing strategies such as service quality, customer retention, product development, and market development;understand how customer relationship management works for medium‐sized entrepreneurial firms;discuss a company’s strategic options, evaluate the alternatives, and devise strategies for the successful conduct of the business; anddiscuss the importance of service quality, customer satisfaction, and word‐of‐mouth marketing in the services sector.

9B17M091

Cooptex: Reinventing ItselfTulsi Jayakumar;

In August 2015, the managing director of the Tamil Nadu Handloom Weavers’ Co‐operative Society Ltd. (Co‐optex), an Indian state handloom co‐operative, was preparing to receive an award for one of the organization’s products during the first National Handloom Day celebrations in India. While the award was a validation of the managing director’s efforts to revive Co‐optex, which had accumulated significant losses for 13 years, his worries were far from over. Co‐optex faced a host of challenges, both on the demand and supply sides. The public‐sector organization had experienced a 77 per cent decline in profits over the past year. The director wondered what constituted failure for a public‐sector organization. How should Co‐optex reinvent itself in a changing competitive landscape to stay ahead of competition and remain relevant in the context of the changing profile of Indian customers?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: turnaround, public sector, repositioning, organizational failureIndustry: Other Services;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case can be taught in a general management or strategy course or in an executive program for senior government officials. After working through the case and assignment questions, students will be able to understandorganizational failure and turnaround;demand–supply dynamics in the handloom sector and the organizational challenges posed by such dynamics;turnaround strategies for public‐sector organizations; and

Page 15 of 30

the role of a leader during turnaround and the challenges of turnaround leadership in public‐sector undertakings.

9B17M090

HKS‐Dessous: A Main Street Retail Entrepreneur Handling Digital ChangeJohannes Tiemer; Carsten C. Guderian; Peter M. Bican;

Late in 2016, the owner of a lingerie business in Düsseldorf, Germany, faced a series of questions regarding the health of her business in a changing environment. The German retail environment had traditionally consisted of many specialized (often family‐owned) small‐ to medium‐sized retailers, and many of these stores had not kept pace with globalization and the digital revolution; market changes and increasing competition forced them to close. Other main street retailers managed to grow in these challenging environments, overcoming and moving in front of their previous competitors. HKS Wäsche & Dessous was one of those independent retailers. How could the owner of such a business continue to cope with the changing business environment? How could she deal with the digital revolution or even turn it to her advantage? What can entrepreneurs do to maintain and even develop their businesses?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: small‐ to medium‐sized enterprises, hidden champion, growth, business model innovation, change managementIndustry: Retail Trade;Setting: Germany, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is ideal for courses dealing with general management, innovation management, change management, entrepreneurship, family firms, small‐ and medium‐sized firms, and retailing. The case is primarily designed for use in undergraduate, executive, and graduate business programs. Students will have the opportunity to do the following:Understand the principles, functions, and challenges of entrepreneurship in a small business context.Learn about the opportunities and challenges in the retail business, complementing offline (main street) and online (digital) retailing.Discuss strategies for staying at the top of an industry as market conditions change.Recognize key drivers affecting local/regional and national competition and approaches to manage those challenges.

9B17E005

RBC: Social Network AnalysisPeter C. Bell; Ramasastry Chandrasekhar;

In October 2013, the Royal Bank of Canada (RBC), Canada’s largest bank, hired a new head of Enterprise Fraud Strategy, a department tasked with protecting RBC’s global customers from fraud. The department head’s immediate priority was to prevent fraudulent transactions by RBC’s own customers—a phenomenon called first‐party fraud—by implementing a bourgeoning technology called social network analysis (SNA). The technology used predictive analytics and big data to forecast the occurrence of first‐party fraud. The head of Enterprise Fraud Strategy had three primary questions: First, how should SNA be used to bring down the ratio of fraud alerts to actual fraud at RBC? Second, how should the cost of maintaining SNA protocols be reduced? Finally, how should the issues around systemic performance of SNA be resolved?

Publication Date: June 13, 2017Discipline: Management Science;Issues: big data, data analytics, fraudIndustry: Finance and Insurance;Setting: Canada, Large organization, 2013Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: Students should take on the perspective of the case’s central figure to find out which rule (or combination of rules) provides the best fraud detection for RBC and how effective these rules would be if implemented for all RBC customers. After using the case, students will be able to do the following:Highlight the features of first‐party fraud, particularly its “connected explosion.”Discuss the unique attributes of social network analysis.Demonstrate the importance of data analytics in detecting first‐party fraud.Identify the important trade‐offs in fraud detection.Use advanced analytical methods to test out various fraud detection rules and construct a “best” model for fraud detection.

9B17M082

Johnson Controls‐Hitachi: Aiming to Consolidate a Market LeadSandeep Puri; Shivani Upadhyay; Shubham Sharma;

At the beginning of 2017, India was among the top 10 markets for Johnson Controls‐Hitachi Air Conditioning India Limited, accounting for around 10 per cent of its revenue. The company was trying to increase its room air conditioner (RAC) market from 11 per cent to 20 per cent by 2020. It was positioned in the premium segment of the RAC market but wanted to enter the popular segment, which was crowded with established players. The company’s focus had been on the inverter air conditioner (AC) segment, which accounted for 40 per cent of its RAC revenue; however, because of this segment’s market potential and growth, competition from key competitors was stiff. Under these circumstances, the company faced the dual challenge of finding the right strategy to establish itself in the popular RAC market and deciding how to defend its position in the inverter AC segment.

Publication Date: June 12, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: VRIO Analysis, market leader, defense strategies, 

Page 16 of 30

perceptual mapping, brand resonance pyramid, emerging marketsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is designed for use in a graduate‐level marketing course on marketing strategies for a market leader, brand management, and analysis of potential business opportunities. After completing the case, students should be able to:understand the growth trajectory of a foreign brand entering the Indian market;recognize the importance of segmentation, targeting, and positioning analysis;use the VRIO (value, rarity, imitability, and organization) framework to analyze a company’s resources, capabilities, and competitive advantage;use brand management concepts such as perceptual mapping and Aaker’s brand resonance pyramid to analyze and understand a brand; andevaluate the strategies a market leader can adopt to increase and defend its market share.

9B17A035

East Coast Lifestyle: Expanding a Regional Apparel BrandEthan Pancer; Anna Ferguson;Maxwell Poole;

In its first three years, East Coast Lifestyle, a Nova Scotia‐based apparel company and one of Canada's fastest‐growing business ventures, sold more than 500,000 products and received plenty of publicity from celebrities who wore its gear. To continue its substantial growth, the company needed a market that offered room for expansion. In early 2017, the 25‐year‐old chief executive officer faced several options, including developing the company’s Canadian brand portfolio with West Coast Lifestyle; expanding its main brand, East Coast Lifestyle, into the United States; and licensing the brand abroad. The real question was which strategy to pursue, and more importantly, how to implement the chosen strategy and roll it out.

Publication Date: June 09, 2017Discipline: International; Marketing; Entrepreneurship;Issues: international expansion, brand diversification, distributionIndustry: Retail Trade;Setting: Canada; Japan; South Korea; United States, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate, MBA, and executive education courses in marketing management. Ideally it would be used later in a course, after students have gained familiarity with marketing strategy fundamentals, which are applied in the novel context of national and international brand development. After completing the case, students will be able todevelop strategies to handle the demand and rapid growth of a regional enterprise while operating within a limited marketing budget;identify the logistical challenges of geographical expansion and managing multiple brands; andpropose a marketing plan for expansion that meets an organization’s specific business goals.

9B17N010

Note on Behavioural FinanceStephen R. Foerster; Amos Nadler; Michael Lay;

Behavioural economics, a relatively new branch of study, formally began in the 1980s and has garnered increasing attention from economists and neuroscientists since. Behavioural finance, a subfield of behavioural economics, attempts to explain financial market–related behaviour. This note introduces behavioural finance by providing an overview of fundamental behavioural economic theories and empirical findings, including more recent findings that have expanded the breadth of the field. It also outlines strategies for correcting irrational financial behaviour.

Publication Date: June 09, 2017Discipline: Finance;Issues: behavioural finance, behavioural economics, investor psychology

Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: After completion of this note, students will be able to do the following:Describe the fundamental theories on which behavioural finance is based.Compare traditional financial models with behavioural finance.Understand the limits to arbitrage.Identify investor psychology issues, including framing effects, biases, and heuristics.Understand the basic premises of prospect theory.Describe the biological explanations for irrational investment decisions.Explain how to correct irrational financial behaviour.

9B17B013

AquaSafi Purification Systems: Changing the Operating ModelElizabeth M.A. Grasby; Ryan Rego;

AquaSafi Purification Systems Pvt. Ltd. (AquaSafi) was a social enterprise that aimed to provide clean water to people in the developing world. The organization assembled and sold its water purification technology, at cost, to villages and non‐governmental organizations in rural India. Before deciding to change AquaSafi’s current operating model, the executive director thought it would be useful to perform a cost/benefit analysis to see how the company’s cash flow would differ at a new water filtration plant under the current and proposed operating models. He also wondered whether it made sense for AquaSafi to change its operating model as it expanded its operations, since the company’s current operating model had been well received in the villages.

Publication Date: June 08, 2017Discipline: Accounting; International;Issues: developing countries, cost/benefit analysis, startups, social entrepreneurship, return on investment, emerging marketsIndustry: Other Services;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: IntroductoryLearning Objective: This case is suited for an introductory managerial accounting course at the undergraduate university level. Analytical tools include a breakeven analysis and a 

Page 17 of 30

differential analysis. The case gives students the opportunity to:practice preparing a breakeven analysis and a differential analysis;understand why breakeven analysis and differential analysis are important tools for decision making;recognize the challenges faced by a social enterprise;make a business decision based on qualitative and quantitative analysis and fit with the organization’s goals; andappreciate a major global concern—unsafe drinking water in much of the developing world.

9B17A032

Pokémon Go: Virtual Invading RealityNeil Bendle; Xiaoke Xu;

In June 2016, the augmented reality game Pokémon GO quickly became one of the hottest topics in the world, changing both the online and offline behaviours of players. Pokémon GO was jointly developed by the San Francisco‐based firm Niantic Inc. and The Pokémon Company, based in Japan, and was underwritten by the Japanese video game giant Nintendo. The game, which overlaid virtual items and creatures onto the physical world, allowed smartphone users to seek out and capture a variety of virtual monsters in real‐world locations. With easy‐to‐follow game rules, Pokémon GO rapidly picked up a wide range of players and, within a relatively short period of time, generated considerable income through in‐app purchases. The sudden popularity (and the eventual decline in interest) of the new game provoked debates about the technology behind it. How could developers use augmented reality technology to satisfy customer needs, address business challenges, and promote social welfare?

Publication Date: June 08, 2017Discipline: Marketing; International;Issues: augmented reality, technology, social outcomesIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: Canada; United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case provides a platform for undergraduate and MBA students to discuss marketing and strategy problems in a technological context. The case can be adapted for use in courses dealing with strategy development, novel marketing approaches, and technology‐related topics. After working through the case and assignment questions, students will be able to:describe the economic benefits that an augmented reality game delivers to its developers and owners;analyze the business implications and opportunities of augmented reality technology; andexplain how augmented reality technology can be used to satisfy customer needs, address business challenges, and promote social welfare.

9B17M086

Red Star Macalline: Strategic EvolutionJie Li; Jean‐Louis Schaan;

In 2016, the founder and chief executive officer of Red Star Macalline, China’s largest furniture shopping mall operator, was finalizing the company’s new growth plan—the “1001 Strategy.” The plan was to be implemented in two phases: first, building 1,000 brick‐and‐mortar shopping malls, focused on home improvement products, and then integrating the malls into a seamless ecosystem through a single overarching Internet platform. The company faced challenges in being the first in the Chinese home improvement industry to forge such a path. Could the chief executive officer sustain the company’s first‐mover advantage? Would his overall strategy work? Did he need a reality check for the execution plan?

Publication Date: June 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: strategy development, strategy execution, furniture, home decorating, e‐commerce, online to offlineIndustry: Retail Trade;Setting: China, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is intended for undergraduate, MBA, and executive education strategy courses. After completion of the case, students will be able to:understand technological disruption and its impact on an industry leader;evaluate the strategic responses of an industry leader to a disruptive technology; andconduct a reality check of an implementation plan.

9B17M075

The Italian Bakery: Exploring Options for Future GrowthElizabeth M.A. Grasby; Trina Ruthes;

In early January 2015, the co‐owners of the Italian Bakery, a producer and distributor of bread loaves and bread rolls in London, Ontario, were contemplating the future of their business. They were satisfied with the profit levels currently being earned by the business, but growth had plateaued. The two partners had narrowed their alternatives to maintaining operations (status quo), adding a dessert goods line, adding an organic gluten‐free bread line, selling products at a local outdoor farmers’ market, or selling the business. They needed to evaluate the business to determine which of these options would best promote the future success of the business.

Publication Date: June 08, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: strategic decision making, quantitative analysis, qualitative analysis, expansion, business valuationIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Canada, Small organization, 2015Difficulty: Intro/UndergraduateLearning Objective: This is a comprehensive case in general management and is intended for use in an introductory business course at the undergraduate university level. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following: Understand the Canadian bakery industry and how it functions within a weaker economy

Page 18 of 30

Describe how a mature business views strategic moves for the futureQualitatively and quantitatively analyze several options in order to identify the best option for a company’s future strategic directionMake strategic decisions and justify these decisions based on analysis

9B17M087

Challenges and Opportunities at the Protospace MakerspaceChris Street; J. Robert Mitchell;

In early 2017, the directors at Protospace, a makerspace in Calgary, Alberta, Canada, faced some challenges. The nine‐year‐old member‐run organization operated as a “do‐ocracy,” with a minimum of official oversight. However, the directors and some of the membership wondered whether Protospace could and should scale its growth by recruiting and accepting new members. Would a larger membership help or hinder the membership‐driven makerspace? Should the organization hire a staff member so that members would have more time to work on their projects? What would be the implications of a having larger membership and a paid staff member?

Publication Date: June 07, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: non‐profit, product developmentIndustry: Manufacturing;Setting: Canada, Medium organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate, MBA, and executive classes in entrepreneurship, small business management, and non‐profit management. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following: Explain the alternative approach to innovation and product development represented by makerspaces.Describe the unique opportunity to become involved in creating that is represented by makerspaces.Identify the challenges faced by non‐traditional organizations such as Protospace, and explain how a small member‐run organization that operates as a “do‐ocracy” can manage growth and culture in parallel.

9B17A034

Pepperfry.com: Marketing to Manage Customer ExperienceGaganpreet Singh; Sandeep Puri; Sanjit Kumar Roy;

In 2016, Pepperfry.com (Pepperfry) was India’s leading online retailer of furniture and home products. As a pioneer in the online furniture and furnishings space, Pepperfry had a first‐mover advantage that led to the achievement of significant milestones within a short period. Online marketing, however, involved distinct challenges compared with traditional marketing practices. Improving customer experience at the different stages of a consumer’s purchase could be the foundational strategy to resolve these challenges. How could Pepperfry’s service design further enhance the customer experience and achieve a competitive advantage?

Publication Date: June 07, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; International;Issues: customer experience, buying behaviour, customer 

advocacy, online marketing, online retailingIndustry: Retail Trade;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is designed for graduate and undergraduate management courses in undergraduate and MBA programs, especially in relation to the concept of the customer experience. By discussing the various phases of a consumer’s purchase decision, students will enhance their understanding of how marketing management can resolve challenges and improve the customer experience. The key objectives of this case are to help students understandthe customer decision journey;the concept of the customer experience;the potential touch points in the customer decision journey that can improve the customer experience;how to achieve a competitive advantage through an enhanced customer experience; andthe role of service design in accomplishing a heightened customer experience.

9B17D007

StarTech.com: Supply Chain StrategyP. Fraser Johnson; Ken Mark;

In January 2017, the co‐founder and chief executive officer (CEO) of StarTech.com was meeting with the chief operating officer to discuss the London, Ontario, company’s supply chain strategy. With sales of $190 million in 2016, StarTech.com, a manufacturer and distributor of hard‐to‐find technology products, had grown by almost $70 million in the previous four years and was expected to grow at 20 per cent a year for the next three years. The CEO wanted to ensure that the firm’s supply chain strategy simultaneously supported its aggressive growth targets and optimized its inventory investments. What initiatives should the company consider to ensure high levels of product availability for end‐users? How could the company enhance its value proposition to customers while also improving operating margins and inventory productivity?

Publication Date: June 06, 2017Discipline: Entrepreneurship; Operations Management;Issues: Supply Chain Management, InventoryIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Canada, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case can be used in courses in operations management, supply chain management, logistics, or entrepreneurship in either an undergraduate or MBA program. It provides an opportunity to explore the financial and strategic trade‐offs of inventory management in a supply chain. The following learning outcomes are addressed in this case:Assess an organization’s supply chain strategy.Demonstrate an understanding of inventory management principles.Demonstrate an understanding of the benefits of inventory risk pooling.Identify the benefits and costs of investments in supply chain inventories.Demonstrate the ability to develop a supply chain strategy.

Page 19 of 30

9B17M085

Managing a Severe Crisis: PharmaCorp in UkrainePhillip C. Nell; Renate Kratochvil; Patricia Klopf;

In early 2015, the newly appointed country head of PharmaCorp’s operating unit in Ukraine faced internal and external challenges in managing the global pharmaceutical company’s operations in the crisis‐ridden country. Since November 2013, Ukraine had undergone massive disruptions, including riots in Kiev, the annexation of Crimea by Russia, and a war in its easternmost region. Amid these economic and political turbulences, PharmaCorp Ukraine experienced plummeting sales, increased workload, amplified human resources issues, and decreased market share. Furthermore, the multinational corporation’s internal routines became less effective in the context of the crisis. Although the regional headquarters in Lausanne, Switzerland, offered guidance and resources, inefficiencies in responding to local issues emerged during the crisis. Should PharmaCorp exit the market? Or should it stay in Ukraine and revise its local marketing strategy by offering more innovative products? Should it implement cost‐saving measures? Should the business model be revised to gain more autonomy for its operations? The country head was scheduled to meet with representatives from the regional headquarters and needed to prepare a comprehensive strategy for improving the local situation.

Publication Date: June 05, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: subsidiary management, emerging market subsidiary, headquarters‐subsidiary relations, crisis management, political risk, regional headquartersIndustry: Health Care Services;Setting: Ukraine, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for undergraduate and MBA courses in strategic management, international business, or political risk management. Students will deepen their knowledge about the decision‐making processes in multinational corporations, the management of headquarters–subsidiary relationships, crisis management, and political risk management. After completion of the case, students will be able to perform the following actions:Illustrate how a multinational corporation manages the tension between pressures for global integration and adaptations to local contexts.Explore how a crisis in a host country challenges management at both a multinational corporation and at one of its subsidiaries.Assess the role of a country head, serving as the link between multinational corporation headquarters and local operations.Develop suggestions to manage local operations and evaluate their applicability in the context of a crisis in a host country, given the global standards and procedures of the multinational corporation.Demonstrate how political risk in a host country affects the management of a multinational corporation, and show how such risk can be handled.

9B17M068

Sifton Properties: From Solar to SewageFrancine Schlosser; Derek Butcher; Nicole Anderson;

In 2012, an MBA intern at Sifton Properties Ltd. had to decide on a recommendation to top management about the installation of a renewable energy installation for the company's new community development project in London, Ontario. The intern had to consider numerous internal and external factors in his decision‐making process. Three emerging technologies were specifically relevant for renewable energy systems: aquifer thermal energy storage, sewer heat recovery, or anaerobic digestion and cogeneration. The intern needed to consider the social, environmental, and financial impact of each energy generation system and the preferences of varied stakeholder groups.

Publication Date: June 02, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: sustainable development, emerging technologies, social responsibility, stakeholder management, financial data analysisIndustry: Other Services; Real Estate and Rental and Leasing;Setting: Canada, Small organization, 2012Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is especially suitable for use in senior undergraduate or graduate business (MBA) programs in courses on environmental studies and public policy. The case focuses primarily on the financial feasibility of emerging technologies—specifically, renewable energy systems—and it also places emphasis on the external pressures and influences affecting organizational decisions and actions. Students who are interested in renewable energy strategy, sustainable development, and workplace politics will find the case material intriguing.At the completion of this case, students will be able tounderstand the varied stakeholder interests and analytical processes that organizations can use to select environmental sustainability initiatives;analyze financial data and balance this analysis with other qualitative considerations;assess changes in the business landscape due to corporate social responsibility and sustainability;understand that business decisions in socially and environmentally responsible companies are no longer black and white; andconsider the multiple factors beyond financial figures that must be considered in a wide range of business decisions to bring the greatest benefit to the greatest number of individuals.Students will learn about the varied stakeholder interests and analytical processes that organizations can use to select environmental sustainability initiatives. The case material challenges the students' ability to analyze financial data and balance the results with other strategic qualitative considerations.

Page 20 of 30

9B17M076

Edmonton City Centre Airport: A Sustainability Challenge for a Growing CityNeetu Sharma; Kristel Owens; Graham Graff; Trent Nabe; Poonam Randhawa; Joel Gehman;

In 1995, many of the flights at Edmonton City Centre Airport (ECCA) were being diverted to Edmonton International Airport. By 2008, ECCA’s two runways required an estimated CA$10 million in capital upgrades and CA$35 million in additional maintenance costs over the next 10 years. In light of these facts, in November 2011, Edmonton’s city council had begun to consider whether maintaining ECCA was feasible or if other alternatives would put the land to better use. The options available included the following: 1) maintain ECCA and the status quo by completing the repairs, 2) sell the property to a real estate developer and generate immediate revenue for other city projects, or 3) close ECCA and have the city redevelop the land for a community project. City councillors needed to find a clear and sustainable solution to the challenges presented by ECCA.

Publication Date: June 01, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: city planning, community development, government strategyIndustry: Public Administration;Setting: Canada, Large organization, 2011Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for use in MBA and other graduate‐level management programs in courses on strategic management, communications, public policy, and corporate sustainability and responsibility. Its application is particularly effective in the context of city planning, government strategy, politics, and community development. After completion of the case, students will be able to do the following:Evaluate sustainability strategy implementation in a complex, evolving framework where decision makers must consider opposing stakeholders and constituencies.Examine trade‐offs in decision making, including ethical dilemmas.Assess and evaluate evolutionary, relational, and durational perspectives to examine the long‐term impact of land development decisions and subsequent path‐creation implications.

9B17M077

Fundación IDEL: Building Dignity for Argentinians with DisabilitiesMoriah Meyskens; Roxanne Miranda;Karolina Rzadkowolska;

Fundación Inclusión y Desarrollo Laboral (IDEL) was a not‐for‐profit organization in Buenos Aires, Argentina, whose mission was to enhance the dignity of and improve the quality of life for people with intellectual disabilities by promoting their inclusion in the formal labour market. IDEL did this by providing a sheltered work environment, projects, and wages for participants in its programs. In 2016, IDEL was seeking to increase the number of individuals it served by developing its own source of earned income and securing additional stable clients to provide work projects and revenue for these individuals. The organization acquired a machine to produce garbage bags that it planned to sell in the Argentine market, 

and the organization's executive director was finalizing a plan to develop the manufacturing of garbage bags as a source of earned income. She needed to decide how to grow IDEL sustainably, by scaling its operations to serve a larger community while also addressing the needs of its stakeholders.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: social enterprise, sustainabilityIndustry: Other Services;Setting: Argentina, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is primarily for use by graduate and undergraduate business students, offering them an introduction to the world of social entrepreneurship by profiling an organization in Argentina that works with individuals who have intellectual disabilities. The case is appropriate for social entrepreneurship, non‐profit management, and entrepreneurship courses. The case could also be used in a social justice or international business course. After working through the case and assignment questions, students will be able toidentify the key characteristics of a social enterprise, including its social mission, participants, stakeholders, and the impact of social enterprises on key stakeholders;address the challenges a social enterprise may face in scaling, expanding, and sustaining current business operations and services; andanalyze how a social enterprise can successfully balance the creation of a positive social impact while developing a source of earned income to ensure its financial goals remain sustainable.

9B17A030

Hindustan Unilever: Brooke Bond Red Label's 6 Pack BandSwati Singh; Sudhir Naib;

In January 2016, the 113‐year‐old tea brand Brooke Bond Red Label (Red Label), a sub‐brand of Hindustan Unilever Limited, created a groundbreaking advertising campaign that launched India’s first transgender pop band, 6 Pack Band. The campaign comprised six videos, which reached over 25 million people in a short span of time and won numerous awards. By mid‐2016, Red Label’s 6 Pack Band was clearly hitting the right notes with its target audience, but questions began to be raised about the future of the campaign. What should Red Label do next? Should it create more content around 6 Pack Band or abandon it altogether? Should it seek out other relevant and thought‐provoking social issues for advertising purposes? If so, which issues should it address, and how?

Publication Date: May 31, 2017Discipline: Marketing;Issues: brand purpose, digital media, brand communications, social cause, transgender community, brand knowledge, leveraging secondary brand associationsIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: The case is intended for postgraduate students and executive participants. It can be used in advertising, consumer behaviour, and social media marketing classes. The case can also be used in a consumer behaviour course to discuss influencing attitudes towards brand 

Page 21 of 30

communications. After completion of the case, students will be able touse the 6M framework and learn about leveraging secondary associations for building brand equity;identify and understand the rationale behind a brand’s choice to support a particular social cause;analyze a communication strategy aimed at promoting behavioural change across a target audience;recognize the differences between designing a campaign for digital media and designing one for traditional media; andanalyze structured thinking around principles and theories for designing a cause‐based campaign.

9B17A029

Johnson Controls‐Hitachi: Moving Out of the Core Product RangeSandeep Puri; Shubham Sharma; Shivani Upadhyay;

With the quarter ending December 2016 closing on a sour note after a loss of ₹79.7 million, Johnson Controls‐Hitachi Air Conditioning India Limited found itself reassessing its business expansion strategies. The company’s stand‐alone net profit in fiscal year 2015–16 was down 35.73 per cent from the previous fiscal year. Its launch of a new range of imported air purifiers in 2015 as part of its expansion plan may have hit an obstacle with the dip in profits. Should the company enter into new segments such as air coolers, water dispensers, and water purifiers to increase its product portfolio and revenue? Considering that competitors were already fighting it out in these segments, would the timing be right? What strategic capabilities could the company leverage, and what were the possible obstacles to success in the new segments?

Publication Date: May 31, 2017Discipline: International; Marketing;Issues: new product portfolio, brand extension, brand relationship spectrum, new product development, marketing strategyIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is designed for an MBA‐level marketing course that addresses strategic decision‐making, analysis of potential business opportunities, and new product development and diversification. It gives students an opportunity to apply different marketing frameworks to support an analysis of a potential business opportunity. After completing the case, students should be able to:develop a framework for analyzing new business opportunities and evaluating the risks of entering a new business segment;apply analytical tools such as Porter’s Five Forces to launching a new product line;develop a conceptual framework to analyze the pros and cons of launching new products; anduse the brand relationship spectrum developed by David Aaker.

9B17B012

Mountain Musical Theatre Company: Making a StatementBrian Lane; Brooke Klassen; Vince Bruni‐Bossio;

The Mountain Musical Theatre Company (MMTC), located in Great Falls, Montana, was an important part of the local cultural scene. For many years, MMTC had performed a wide variety of shows that had been much enjoyed by local and visiting patrons, and it would have been easy to assume that the organization was a great success. However, significant organizational and financial problems had been brewing inside MMTC. In September 2015, these problems came to a head. The organization did not have formal financial statements, and the absence of these had recently led to major disagreements between MMTC’s leadership team and its board of directors. The recently appointed board chair did not know if MMTC was making or losing money. Although she feared the consequences could be serious, the board chair needed to ensure that financial statements for MMTC were created and analyzed to determine the truth about the organization’s financial situation.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: Accounting;Issues: income statement, balance sheet, developIndustry: Other Services;Setting: United States, Small organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is appropriate for use in an introductory business or financial accounting course in an undergraduate program. It could also be useful in an introductory finance class that includes some accounting. The case provides opportunities for students to learn to interpret financial statements for decision‐making and to apply this knowledge in analyzing the sustainability of a not‐for‐profit organization. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Develop an income statement.Develop a balance sheet.Analyze the sustainability of a not‐for‐profit organization based on interpretation of its financial statements.

9B17A031

Soweto Gold: Building an Iconic Craft Beer BrandTendai Mhizha; Anthony Wilson‐Prangley; Danie Petzer;

Soweto Gold was a premium microbrewery in the township of Soweto, South Africa. In 2011, one of its co‐founders got the idea to start a craft brewery while on an advanced brewing course in London. After a period of soul‐searching and research, in 2013, he found a partner to begin producing and marketing a new craft beer. They found early success by focusing their efforts on getting to know the craft beer market and creating a sustainable value proposition. However, by 2016, they faced questions regarding how to grow the market for their iconic brand. How could they better reach some of their untapped markets and cement the brand in the minds of consumers? Should they contract out the brewing to a larger company outside Soweto in order to expand production? The challenge was to act boldly but not make any mistakes.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: Marketing; Entrepreneurship; International;Issues: marketing information system, market segmentation, 

Page 22 of 30

target marketing, marketing mix, positioning, differentiation, customer value propositionIndustry: Manufacturing;Setting: South Africa, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case can be used in marketing and marketing research courses at the graduate level, in management development programs, and in custom executive education. After discussing and analyzing the case, students should be able tounderstand the importance of collecting and managing marketing information to make sound marketing decisions;describe the process of segmenting a market and selecting a target market;explain how a customer‐driven marketing strategy is developed using marketing mix elements in order to create a sustainable value proposition; andrecognize what value means to a customer and how value elements satisfy customer needs at different levels.

9B17M078

UberX: Driving into London, OntarioAkbar Saeed;

In September 2015, the Community and Protective Services Committee of the City of London, Ontario, needed to report on options for potentially regulating ridesharing services provided by Uber Technologies Inc. (Uber) and other "e‐hail" services that were upending traditional taxi services in the city and across the country. The committee needed to investigate similar situations in other jurisdictions and present the available options to London City Council, keeping in mind the city's primary concerns of health and safety, consumer protection and quality of life, and effective and efficient service delivery. The key challenge was to make ethical recommendations that took all stakeholders into account. Fundamental to the report was whether Uber should be defined as a technology company or a taxi company.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: General Management/Strategy; Information Systems;Issues: disruptive technology, ethics, government policy, transportationIndustry: Public Administration;Setting: Canada, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for undergraduate or graduate courses in cyber ethics, as an introduction to various ethical frameworks and the challenge of reconciling differing perspectives; in an ethics section in a course on information systems; or in any course that has a section dealing with disruptive innovations or technologies. The case is particularly useful for introducing students to the difficulty of governing technology‐based companies that emerge as part of the sharing economy but operate in direct competition to traditional business models. Using this case, students willconsider how innovative technologies can disrupt existing modes of practice;consider various ethical perspectives in a redesign of the disrupted practice;consider how and when technology becomes highly disruptive; anddiscuss how new business models can respond to the disruption.

9B17M080

Yogo Game: Strategy in The United StatesXiaohua Yang; William Wei; Ken C. Chou;Stavros Christoforou;Natasia de Silva;Henry Patterson;

Yogo Game, Inc., a successful Japanese social media company, had launched a subsidiary in the United States. In spring 2016, the parent company directed the subsidiary to expand its U.S. operations. Yogo Game America projected that it would need to triple its workforce by the end of 2017, which required that the U.S. subsidiary decide whether to hire locals or expatriates, and whether to adopt the company’s home culture of Japan or its adopted culture in the United States. These decisions were complicated by the fast‐paced, highly competitive gaming industry targeted by the subsidiary. Employment in the high‐tech sector had its own subculture within the broader U.S. culture. What policies and practices would help the company adapt to the U.S. culture without sacrificing the Japanese policies and practices that had already made the parent company so successful?

Publication Date: May 31, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: globalization, gaming, localization strategy, computer gamingIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Japan, Medium organization, 2012Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is ideal for use at the undergraduate or graduate level in a course on managing cross cultures or any other business course related to culture and business strategies for success in a foreign market. Using this case, students will do the following:Identify American and Japanese cultural dimensions and the motivations underlying each.Compare, contrast, apply, and evaluate Hofstede’s cultural dimensions as they pertain to the United States and Japan.Compare the subsidiary’s hiring strategy with other new social media companies.Use a value, rarity, imitability, and organization (VRIO) assessment to evaluate the company’s resources and core competencies.Identify the risks of the company’s business strategy as applied in its domestic market (i.e., Japan).

9B17M079

Patanjali: Swadeshi Jeans or Foreign Shores?Rod E. White; Hari Bapuji; Marissa Sanwald;

Over the past five years, Patanjali Ayurved Ltd. (Patanjali) had emerged as a major player in India's fast‐moving consumer goods industry. Building on the capabilities of its two founders, the company had differentiated its products with a unique mix of Indian nationalism, yoga spiritualism, and natural/Ayurvedic ingredients. In combination with its low‐price and low‐cost position, this strategy had challenged the incumbent multinational and conventional Indian competitors. In October 2016, Patanjali’s two co‐founders considered adding blue jeans to the company’s business portfolio and expanding its current products into international markets. However, some observers doubted whether Patanjali's successful strategies could be successfully extended to fashion. Others believed the jeans initiative would be problematic because Patanjali had more compelling growth opportunities, such as increasing sales of its existing products within India and abroad. Patanjali's founders 

Page 23 of 30

needed to decide on the appropriate priorities for their company's continued growth and success.

Publication Date: May 30, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; General Management/Strategy;Issues: corporate strategy, business strategy, diversification, international growth, nationalismIndustry: Retail Trade;Setting: India, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: After working through the case, students will be able to:determine the appropriate priorities to ensure continued growth and success for a company that manufactures nationally and spiritually based natural products;explain the basis for a company's past success, how its strategy has changed and evolved, and how new growth options leverage (or not) the company's current capabilities; anddescribe how domestic competitors—both multinational and Indian companies—can respond to the emergence of a local competitor by launching a unique strategy.

9B17D006

General Motors: Supplier Selection for InnovationTingting Yan; Hubert Pun; Timothy Butler; Melissa Srock;James Preslar;Kate Plegue;Jilianna Meldrum;

In February 2017, a purchasing manager for General Motors Company (GM) needed to come up with a sourcing proposal to source e‐boost modules, which were required to support the enhanced 2020 Chevrolet Bolt Electric Vehicle and the new 2020 Chevrolet Bolt Autonomous Vehicle. GM had four possible international suppliers to choose from. Each supplier had its pros and cons in terms of price, product development capability, and the architectural nature of the braking system. GM wanted to be a disrupter to the autonomous vehicle industry. Its top priorities were public safety and defect‐free quality. In order to continue to maintain the market leadership position, GM wanted to retain the intellectual property of the e‐boost modules. Which supplier would best meet the needs of the company?

Publication Date: May 23, 2017Discipline: International; Operations Management;Issues: supply chain management, outsourcingIndustry: Manufacturing;Setting: United States, Large organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for courses in operations management or supply chain management, particularly in a section dealing with supplier selection and innovation. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Examine the difference between traditional production outsourcing (i.e., North American manufacturer performs the product design; Asian supplier produces the component) and innovation outsourcing (i.e., the supplier designs and manufactures the component).Highlight what a purchaser should consider when making an innovation sourcing decision.Examine cultural differences, and determine how they will affect the outsourcing decisions.Illustrate how the buyer–supplier relationship affects a manufacturer’s long‐term strategic goal.

9B17A027

New Balance, GrubHub, and PepsiCo: The Politicization of BusinessNeil Bendle; Amos Nadler;

An investment analyst was tasked with determining the impact of political controversy on firm performance in the aftermath of the highly charged 2016 U.S. presidential election. After this election, U.S. firms such as New Balance, GrubHub, and PepsiCo faced boycotts from aggrieved activists. The analyst needed to better understand the downsides—and potential benefits—of firms’ involvement in political controversy. To do so, she needed to graph the impact, if any, political events had on the companies’ stock returns. But were markets truly efficient and rational—that is, could they reliably capture the impact of political controversy on firm performance?

Publication Date: May 23, 2017Discipline: Marketing;Issues: boycotts, political involvement, stock price, graphingIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: United States, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is suitable for students at all levels, including undergraduate, MBA, and executive education. This case can be used in an introductory marketing course to illustrate the importance of segmentation, public relations, and politics. It also works well in specialist courses examining the interface between marketing and finance and in strategy courses examining the interface between politics and business. After completion of the case, students will be able tohighlight the significance of political activity for companies;introduce the idea that events can influence stock prices; andunderstand how stakeholders can manipulate the visual presentation of data to convey a perspective that works to their benefit.

9B17M065

JSW Steel: Shared Value at Vijayanagar Steel PlantSandeep Goyal; Amit Kapoor; Wilfried Aulbur;

By 2015, JSW Steel Limited had established itself as one of India’s leading steel producers. Since 2002, it had increased its capacity from 1.6 million tons per annum (MTPA) to 18.0 MTPA at a compound annual growth rate (CAGR) of 18 per cent; increased production from 1.30 MTPA to 12.36 MTPA at a CAGR of 19 per cent; and increased market capitalization by 59 times, from US$79.26 million to US$4.676 billion. The company’s innovative shared‐value approach at its Vijayanagar plant contributed significantly to its success. The plant set an example of how to integrate social and environmental challenges into a business core and create an integrated value chain with many benefits. However, an adverse economic performance in financial year 2015–16 and a gloomy forecast for the steel industry in the next few years raised questions for top management about whether to continue with the shared‐value and corporate social responsibility approaches.

Publication Date: May 19, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: shared value, business modelIndustry: Manufacturing;Setting: India, Large organization, 2015Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for graduate and 

Page 24 of 30

executive education courses in general management and strategy and other post‐graduate courses related to social business, social entrepreneurship, and competitiveness. The primary learning objectives are toexplain the basic idea of a shared‐value approach and how this approach leads to social impact while generating economic gains.summarize the fundamental differences between philanthropy, corporate social responsibility, and creating shared valuereview the design and implementation of a company’s shared‐value approach over time to appreciate how it leads to competitive advantage; anduse the business model framework as a tool and technique for communicating, reviewing, and reinventing a company’s business model.

9B17B009

Ricoh India Limited: Financial ShenanigansBarnali Chaklader;

Ricoh India Limited, a subsidiary of Ricoh Japan, failed to submit its quarterly results in September and December 2015, leading the Bombay Stock Exchange to move the company’s shares from the B category (companies with small to mid‐capitalization rates) to the Z category, which included companies that had failed to comply with listing requirements or had failed to resolve investor complaints. Although the company claimed that it had adhered to corporate governance standards and high ethical conduct, it admitted to having falsified its accounting records. Between March 2016 and May 2016, the company’s shares lost 42.3 per cent in market value. What was the impact for the company’s shareholders? After the falsification of the company’s financial statements was made public, should an investor continue to hold the Ricoh India shares, or divest?

Publication Date: May 19, 2017Discipline: Accounting; Entrepreneurship; International;Issues: creative accounting, window dressing, complaintsIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Medium organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case can be taught in post‐graduate accounting and commerce courses. It is also suitable for courses in advanced financial statement analysis, or in management development and corporate training programs in discussions on financial statement analysis. This case can also be used for ethics courses. After completion of the case, students will be able toanalyze financial statements in an effort to understand the financial pressures that might lead a company to falsify its accounts;identify, based on the notes to accounts in the financial statements, the possible methods that a company might employ when committing fraud;apply the Fraud Triangle Theory to understand the possible reasons that might lead a company to commit financial fraud; anddifferentiate between aggressive and fraudulent accounting.

9B17B011

Sugar and Spice Bakery: The Catering OpportunityElizabeth M.A. Grasby; Jessica Bond;

In 2016, the owner of a small community bakery in Strathroy, Ontario, was planning the future of her business, since the lease on the store would expire soon. She was considering the financial feasibility of closing the bakery and focusing on only catering events. The bakery had not earned a profit as of late, and some local eateries were significant competitors. Running a bakery full time with two young children had been overwhelming at times, and she needed to consider a change to better manage her home and work life. She intended to continue withdrawing her annual salary of at least $40,000 under this catering‐only option. She was concerned for the welfare of her four employees but also wanted to begin saving for her children’s education. This owner had to decide which option would be most appropriate for her needs.

Publication Date: May 19, 2017Discipline: Entrepreneurship; Accounting;Issues: management accounting, cost/benefit analysis, organizational changeIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: IntroductoryLearning Objective: This case best serves as an introduction to future‐oriented decision‐making and is appropriate for an introductory management accounting course at the undergraduate university level. After completion of the case, students will be able toanalyze business alternatives using the differential cash flow model;perform a qualitative analysis for the alternatives available to this business;establish which cash flows are relevant (future, cash, and different) for this company’s decision;calculate the return on investment and payback period for each of the alternatives; andreach a decision for this business, providing justification for the best alternative.

9B17M071

Tata Steel: The Acquisition of CorusRonak Batra; Neera Jain;

In 2007, when Tata Steel (Tata) bought the Anglo‐Dutch steel maker, Corus Group plc (Corus), it was a moment of great promise for India’s growing steel industry. At almost 10 times the size of Tata, Corus was a company of enormous scale. The importance of that scale was reflected in Tata’s need to raise the price of its original offer by a premium of 34 per cent. Tata’s aim was to become a formidable force in the world steel industry. It stood to gain global market exposure, research and development, and technology, while Corus stood to gain cheap raw materials and access to emerging economies. However, negative indicators and market concerns by analysts eventually proved true on March 30, 2016, when Tata announced its decision to sell some units of its U.K. operations. When Brexit occurred in June 2016, confusion grew and Tata’s plans for a future sale of U.K. assets seemed in jeopardy. The removal of the chairman of Tata further added to the woes of Tata Steel Europe. How would the new leadership, after a major failure, bring about changes toward a better future?

Page 25 of 30

Publication Date: May 19, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: international acquisition, global expansion strategy, strategic integrationIndustry: Manufacturing;Setting: India; Netherlands; United Kingdom, Large organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for post‐graduate management and leadership development programs in the following courses: strategic management, organizational behaviour, entrepreneurship, business communication, mergers and acquisitions, and negotiation. After completing the case, students should be able toexamine how the winner’s curse and hubris may act as potential barriers in an acquisition and how to overcome them;analyze the importance of the external environment on a business entity’s performance in an acquisition;discuss the importance of creating a shared vision and cultural integration as vital factors during an acquisition;understand the position of the acquiring firm and the target firm during the pre‐ and post‐acquisition stages; anddiscuss how to manage an organization’s failure and change its business strategy to turn the company around.

9B17A028

Guardian Lifecare: Customer Centricity as a Value PropositionSwarup Kumar Dutta; Rojers P. Joseph;

In December 2014, Guardian Lifecare Private Limited (Guardian), a pharmacy retail chain in India, was looking for ways to maintain its high growth in India’s emerging market. Riding a surge of growth in organized retailing, Guardian had become the second‐largest player in the Indian pharmaceutical retail market within a decade of its launch. This market had been plagued by several structural weaknesses such as widespread sales of spurious and substandard drugs, customers’ lack of education, a poor overall customer experience, and low margins caused by the market’s highly fragmented nature. Placing customer centricity at the core of its value proposition, Guardian had addressed these weaknesses to build a successful retail chain. Now, as it prepared to open more stores as part of its consolidation phase, it needed to address several long‐term growth challenges such as poor penetration in rural areas and competition from e‐commerce and small local pharmacies.

Publication Date: May 18, 2017Discipline: Entrepreneurship; Marketing; International;Issues: customer centricity, value proposition, pharmaceutical industry, e‐commerce, organized retailIndustry: Retail Trade;Setting: India, Large organization, 2014‐15Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is suitable for MBA/postgraduate students taking management courses in strategic marketing, consumer behaviour, retail management, or pharmaceutical marketing. After analyzing the case, students should be able to:Identify the various challenges facing a pharmacy retail chain in the changing market landscape of the pharmaceutical industry.Appreciate the importance of customer‐centric strategies for propelling revenue growth in a retail business.Understand the importance of service innovation in a retail 

business.Describe the challenges involved in scaling up a retail chain.

9B17A026

Green ChillyZ: Redefining Market BoundariesSubrat Sarangi;

In 1999, three brothers opened a small fast food outlet in a small city in Eastern India. The geodemographics of the city changed markedly over the next few years, providing the brothers with an opportunity to redefine their business and grow. By focusing on who their customers were and what they needed, the brothers created a new market in the city's fast food sector, avoiding the entrenched competition in the existing market. The brothers’ venture was not initially successful and they did have some problems along the way, but by 2016, they had established an unrivalled chain known for its biryanis and other food items. What led to the brothers’ success? Could they continue to grow with this strategy? Were they established enough to consider international expansion?

Publication Date: May 17, 2017Discipline: International; Entrepreneurship; Marketing;Issues: market structure, geodemographic segment, strategic inertia, competitive benchmark, blue ocean strategyIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is ideal for use in marketing management classes at the graduate level. After completion of the case, students will understand the following: Market orientation, and how it leads to greater customer focus and an understanding of the evolving trends.The difference between product and market orientation, and the nuances of changing lifestyles as a result of shifting geodemographic segmentation.The demerits of strategic inertia, and how firms benefit by adopting a re‐constructionist view of strategy in defining market boundaries in blue oceans.

9B17M066

Lac Seul First Nation: Development in a Changing LandscapeRon Mulholland;

This case examines the history of the Lac Seul First Nation from first contact with Europeans through treaty negotiations with the Canadian government, timber trespasses by unscrupulous loggers, flooding by Ontario’s hydroelectric provider, and development of mineral resources in Lac Seul traditional territory. The case provides details of settlements of past logging and flooding claims, and agreements with mining companies. The band’s chief and council are faced with the challenge of determining the direction for economic development of the band and the use of resources from the settlements and agreements to improve the community’s socioeconomic environment.

Publication Date: May 17, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: First Nations, mining, corporate social responsibility, CSR, indigenous relations, natural resources, negotiationsIndustry: Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction;Setting: Canada, 2016Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 26 of 30

Learning Objective: The case is designed for a graduate course in strategy, organizational behaviour, ethics, or corporate social responsibility. It is best positioned toward the beginning of a course to provide students with the historical background on relationships between First Nations communities and the government, organizations, and private individuals. After completing the case, students should be able tounderstand the historic context of indigenous peoples and how it affects relations with governments and companies;identify how this context affects corporate social responsibility processes and outcomes for resource development companies; anddefine government responsibility in resource development on traditional lands.

9B17E004

LUX* Resorts & Hotels: Optimal Room Mix Marketing DecisionsSingfat Chu; Nitesh Pandey;

In early 2016, LUX* Resorts & Hotels, a hotel group headquartered in Mauritius, needed to determine the room mix to sell to foreign guests to achieve a specific earnings target. The hotel group also intended to sell some of the remaining rooms to local residents at affordable (discounted) prices. The objective was to maximize the revenue stream to finance local corporate social responsibility projects. The case highlights the practical use of Microsoft Excel Solver, an optimization tool, to resolve routine planning challenges faced by a hotel group.

Publication Date: May 17, 2017Discipline: Management Science; International;Issues: hospitality, hotel, optimization, EBITA, discounting, CSRIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Mauritius, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate, graduate, and specialized courses in analytics, finance, and hospitality management. It demonstrates how an optimization tool, Microsoft Excel Solver, can be effectively applied to routine hospitality management problems, which are often tackled through time‐consuming, trial‐and‐error attempts. After completing the case, students should be able touse Microsoft Excel to determine the correct room mix to achieve a hotel’s earnings target;understand why and how to use an optimization template to resolve hospitality management issues;consider how to make an earnings target easier to achieve; anddiscuss alternative ways a hotel can increase its corporate social responsibility project financing.

9B17M074

Indus OS: Revolution Through Incremental InnovationArpita Agnihotri; Saurabh Bhattacharya;

Founded in May 2008 in India, Indus OS (previously known as Firstouch) understood the latent language needs of 90 per cent of Indian consumers, a need that prevented users from switching from their basic‐feature phones to smartphones. Through incremental innovation of the open Android system, Indus OS launched the world’s first smartphone operating system that had the ability to function in 12 of India’s regional languages. Through strategic partnerships formed in 2015 with some of the leading smartphone manufacturers in India, by May 2016 Indus OS had become the second most popular operating system in the Indian market, following Google’s Android and leading Apple’s iOS. Moreover, Indus OS had firm strategic growth plans, not only for India but also for international markets like China and Bangladesh. The remaining critical issue was whether Indus OS could sustain its advantage over rivals or whether it was likely to be acquired by a large multinational corporation, a fate common to other successful start‐ups in India.

Publication Date: May 16, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: incremental innovation, localization, start‐up, alliances, consumer valueIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: The case is intended for undergraduate and postgraduate students, especially in courses on small business management, entrepreneurship, and international marketing. The case deals with incremental innovation, customer value through strategic alliances, and the competitive advantage of Indus OS in the Indian mobile operating system market. After completing the case, students should have gained the following insights:Recognize that the needs of consumers in emerging markets such as India go beyond low prices.Understand how, through incremental innovation that focuses on customer needs, start‐ups can be successful in markets that are mainly dominated by large multinational corporations.Recognize how customer value can be created through strategic alliances.Understand the usual fate of start‐ups.

9B17M073

Sunshine Fresh: Choosing a Business LocationLawrence A. Plummer; Simon Parker;

In July 2014, the president and co‐owner of Sunshine Fresh Inc. (Sunshine), a food service manufacturing company in Totowa, New Jersey, needed to make a decision about the best location for the company’s new West Coast expansion. Sunshine had built a strong reputation on the U.S. East Coast for high‐quality refrigerated kosher pickles. Among Sunshine’s most valued clients were several casinos located in Atlantic City, New Jersey, and headquartered in Las Vegas, Nevada. Recently, a food purchaser for one these casinos casually mentioned to Sunshine’s vice‐president that his casino’s customers in Las Vegas would love to have Sunshine’s pickles too. This brief exchange led to an expansion plan that required Sunshine to choose a location for its West Coast operation. The company’s 

Page 27 of 30

managers had visited several cities in the Western United States to explore their options, and had carefully weighed the pros and cons of the two main contenders—Los Angeles, California, and Las Vegas, Nevada—against five essential criteria. Now, they needed a firm decision: Which metropolitan area was the best location for Sunshine’s new pickle plant?

Publication Date: May 16, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: location choice, expansion, clusteringIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: United States, Small organization,Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is designed for an entrepreneurship or strategy course, and can be taught at the graduate, undergraduate, and executive levels. The case is meant to illustrate the strategic challenges and pressures associated with a location decision. As such, it highlights two countervailing forces on such decisions: product market size and access, and factor market costs. This case demonstrates the decisions and challenges of choosing an expansion location for a small yet growing company. After working through the case students will be able to do the following:Explain the interplay of state and local environments, agglomeration economies and diseconomies, and shipping logistics in shaping the comparative advantages and disadvantages of given locations for entrepreneurial ventures.Systematically compare and analyze two or more locations for an expansion.Understand the pressures faced by entrepreneurs in pursuing new growth opportunities.

9B17M072

Shaw Communications: Becoming a Connectivity Pure Play?Rod E. White; W. Glenn Rowe; Jeremiah De Sousa;

In late 2015, the chief executive officer of Shaw Communications was considering whether to reduce or divest the company’s media assets. Shaw Communications had been founded as a cable television provider and, over the years, had grown its consumer connectivity businesses to include Internet services, satellite television, landline telephony, and, most recently, cellular network services. Similar to most other major Canadian telecommunications companies, Shaw Communications had acquired media assets, including the Global Television Network and specialty channels such as History and Treehouse. Selling all or, some, of these media assets would strengthen the company’s balance sheet and help finance the expansion of its cellular network. The company’s chief executive officer needed decide how important media assets were to the company’s core strategy.

Publication Date: May 12, 2017Discipline: General Management/Strategy;Issues: vertical integration, diversificationIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Canada, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: After discussion of the case, students will be able to assess the breadth of a business’s participation in its industry value chain, specifically the appropriate degree of vertical integration, and examine whether connectivity and media content assets are related in a way that creates value and/or addresses competitive issues.

9B17M067

Mental and Natural: Building a Cloud‐Based Collaboration Platform in ChinaXiaomei Li; Lawrence A. Plummer;

In late 2016, the entrepreneurial founder of Mental and Natural Company, a digital multimedia company in China, wanted to have ready access to China’s best multimedia talent and expertise, but without burdening the company with an excessive number of employees. The entrepreneur and his team were developing a cloud‐based multimedia crowdsourcing and collaboration platform, which would allow the company to quickly and easily crowdsource the needed freelance talent from around China. Yet, even before the platform was fully up and running, a new growth opportunity presented three possible options for the company to pursue. The entrepreneur and his team had just three weeks to decide on which option best fit the company’s existing business model, made best use of its resources, and was the best choice to secure the company’s future.

Publication Date: May 10, 2017Discipline: International; Entrepreneurship; General Management/Strategy;Issues: business model; innovation; ChinaIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: China, Small organization, 2017Difficulty: MBA/PostgraduateLearning Objective: This case is designed for use in a course in entrepreneurship or innovation at the undergraduate, graduate, or executive level. The case aims to demonstrate the decisions and challenges that young entrepreneurial firms face when presented with new opportunities. After completion of the case, students will be able to: understand the business model evolution process as new ventures grow and expand;evaluate the fit between an opportunity and a venture’s existing business model; andidentify the roles played by local and national governments and institutions in the pursuit of new opportunities and business model innovation.

9B17C019

Eco Tasar Silk: Sales Force Calling It QuitsSushmita Waraich; Ajay Chaturvedi;

In 2016, the managing director of Eco Tasar Silk Private Ltd., an organization that sold handloom Tasar silk products created by low‐income artisans in rural, underdeveloped areas of India, faced issues with his sales team. The managing director’s dedication and perseverance, coupled with his past experience in a non‐governmental organization in a similar field, had helped his company grow quickly over a short period of time. However, as the company scaled up operations, members of the sales team appeared to be either unconvinced of the company's business model or insufficiently competitive to ensure the business’s sustainability. How could the managing director identify and recruit sales professionals who both understood and supported the business’s unique value proposition and were sufficiently sales‐oriented to ensure the business’s longevity?

Publication Date: May 08, 2017Discipline: Entrepreneurship; Organizational Behaviour/Leadership;

Page 28 of 30

Issues: social enterprise, sales challenges, business model, retentionIndustry: Manufacturing;Setting: India, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for undergraduate, MBA, and postgraduate courses in entrepreneurship (as an introduction to social entrepreneurship), human resources (with specific focus on employee retention), and marketing (with a specific focus on social enterprises). After completion of the case, students will be able tointroduce the concept of social entrepreneurship with an emphasis on social enterprise;understand the dynamics of the human aspects of marketing and sales in the environment of social entrepreneurship;discuss solutions to the challenges faced while ensuring sustainability by meeting the dual objectives of creating a social impact and being profitable; anddevelop suitable strategies for motivating and retaining employees in a social enterprise.

9B17M061

Meakin Enterprises: Balancing Risks in the Agriculture IndustryTyler Case; Doug Kalesnikoff;

In January 2017, a Canadian farmer and entrepreneur faced a challenging decision about the future of his two businesses: a farming operation and a trucking operation. After the hectic 2016 farming and trucking season, he began to compare his 2016 and 2015 financial statements for the farming business, Meakin Farms Inc., and the trucking business, Meakin Industrial Ag Corp. While both organizations remained viable, he wondered what he should do for 2017 and beyond, given the unique structure of the businesses and the vast uncertainty of the agricultural industry. Should he pursue an expansion, a contraction, or should he maintain the current levels of business? He needed to identify a strategic direction that would balance the size and scope of his businesses while accounting for environmental risks.

Publication Date: May 08, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; Accounting;Issues: agribusiness, risk management, farmingIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: Canada, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is best suited for advanced undergraduate or graduate courses in accounting, business strategy, or entrepreneurship. It is also suitable for a capstone case course that integrates multiple topics. The objective of the case is to introduce students to an actual farming venture where they must make a strategic decision about the future of the business by incorporating financial analysis, environmental scanning, risk management, and resource planning. Various tools can be covered, including Porter's Five Forces, PESTEL analysis, the resource‐based view (VRINE), enterprise risk, and income projections. After completion of the case, students will be able toidentify and analyze business risks in the agricultural industry;identify and analyze the resources and capabilities of the focal firm;understand how environmental and enterprise analyses complement financial analysis when making strategic decisions; and

use both qualitative and quantitative analyses to provide recommendations for the deployment of limited resources.

9B17B007

Myers' Fitness: A Launching Dilemma for a Boot CampElizabeth M.A. Grasby; Jessica Bond;

In 2016, a recently retired artilleryman from the Canadian Armed Forces was planning his next steps as a civilian. He had always been passionate about healthy lifestyles, and his sense of entrepreneurship led him to consider the viability of launching a series of fitness boot camps, based on different skill levels and age groups. He saw this boot camp idea as a way of providing health services to a group of clients who were already interested in exercise but who might become more involved if their fitness activities were held outdoors. He could either launch the boot camps on his own or partner with a small local gym. He needed to earn $2,000 after all expenses per month from May to August each year for the business to be feasible. The gym offered him cost‐saving options, but was he ready to share his revenue with a partner?

Publication Date: May 04, 2017Discipline: Entrepreneurship; Accounting;Issues: health services, cost/benefit analysis, management accountingIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: Canada, Small organization, 2016Difficulty: IntroductoryLearning Objective: After completion of this case, students will be able to perform the following tasks:Perform a business size‐upDetermine, qualitatively, the pros and cons of operating the fitness boot camp as a solo operation or in a partnership with the small local gymEstablish relevant revenues and costs, and determine which are recurring versus one‐time costsExplain the differential cash flow model and use a cost/benefit analysis to evaluate optionsPerform a differential analysis to determine the return on investment and payback periods for a solo or partnership ventureComplete qualitative and quantitative analysesMake specific recommendations for launching a new business based on these analyses

9B17M064

Geosoft Inc.: Leading Across CulturesMary Weil; Darren Meister; Chitra P. Reddin;

On January 18, 2016, the chief executive officer and chief technology officer of Geosoft Inc. (Geosoft) met in Toronto, Canada, with the company’s executive team and regional directors for a critical three‐day strategic planning session. Geosoft was a privately held, employee‐owned, mid‐sized global company that worked to help earth scientists and explorers make discoveries through innovative data solutions and services. The focus of the meeting—a new technology strategy to protect Geosoft from the impact of a global economic downturn affecting its primary markets—was pivotal to Geosoft’s current and future growth. This new strategy, known within Geosoft as the digital intimacy strategy, would radically change the way the company communicated with its customers. Geosoft’s customers were located in five major 

Page 29 of 30

geographic regions: Latin America, Africa, Australia (including Asia), Europe, and North America. Rolling out the strategy demanded seamless communication of change to multiple stakeholders in vastly differing cultures across five continents. The new digital intimacy strategy was planned for rollout in September 2016 with implementation in 2017. For the new strategy to work, communication was crucial.

Publication Date: May 03, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: cross‐cultural communications, internal communications, change management, leading technical organizationsIndustry: Professional, Scientific, and Technical Services;Setting: Canada, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBALearning Objective: This case is suitable for MBA‐level courses in cross‐cultural communications, internal communications, change management, and leading technical organizations. After completion of this case, students will be able to do the following: Analyze the impact of global operations on corporate strategy, technology, communications, customer intimacy, and employee engagement.Investigate and analyze the critical success factors in intercultural communications for multinational enterprises that balance corporate and local identity, culture, and values.

For more information or to order any of these or other materials, contact:Ivey Publishing

Ivey Business School at Western University1255 Western Road, London, Ontario, Canada N6G 0N1

t. 519.661.3208 | tf. 800.649.6355 (in Canada and the United States)f. 519.661.3882 | e. cases@ivey.ca

www.iveycases.com