Ministerio de Educación

Plan Nacional de Formación Docente Especialidad Educación Física

DOSSIER

Módulo VIII

Administración y gestión en Educación Física

Elaborado por: Licda. Dinora Acevedo y Licdo. Hugo Galileo Cerna

ÍNDICEINTRODUCCIÓN3Unidad 1ADMINISTRACIÓN EN EDUCACIÓN FÍSICA

1. (a.Principales Características de la Administración4b.Principios Generales de la Administración5c.Proceso Administrativo5d.Relevancia de la Administración7)ADMINISTRACIÓN4

2. ADMINISTRACIÓN Y EDUCACIÓN7

a. Administración Escolar7

b. Gestión Educativa Estratégica10

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA14

a.

Fase 1. Preparación de la planeación estratégica

14

b.

Fase 2. Diagnóstico del entorno de una organización

16

c.

Fase 3. Visión, valores, misión y objetivos estratégicos

20

d.

Fase 4. Planes de acción

24

e.

Fase 5. Control y evaluación

29

Unidad 2

SUPERVISIÓN Y GESTIÓN EN EDUCACIÓN FÍSICA

1. (a.Objeto de la Supervisión Educativa33b.Principios que orientan el proceso de Supervisión Educativa34c.Funciones básicas de la Supervisión35)SUPERVISIÓN EDUCATIVA33

2. (a.La supervisión como liderazgo40b.La supervisora o supervisor como agente de cambio41c.La supervisora o supervisor como formador42d.La supervisora o supervisor en Educación Física43)LA SUPERVISORA O SUPERVISOR 40

3. TÉCNICAS DE SUPERVISIÓN EDUCATIVA45

a.

Técnicas indirectas

46

b.

Técnicas directas más utilizadas

47

c.

Propuesta metodológica para aplicar técnicas de supervisión

53

4. GESTIÓN DE RECURSOS 50

a.

Gestión de recursos humanos

50

b.

Gestión de recursos materiales

55

Unidad 3

c.

Gestión de recursos financieros

57

INVESTIGACIÓN ACCIÓN EN EDUCACIÓN FÍSICA

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (1)

1. INVESTIGACIÓN-ACCIÓN 60

a.

Enfoque de la investigación-acción

64

b.

Metodología de la investigación-acción

65

c.

Técnicas e instrumentos de recogida de información

65

2. TÉCNICAS Y ESTRATEGIAS PARA SISTEMATIZAR PROCESOS EDUCATIVOS 73

a.

La finalidad de la sistematización

74

b.

Funciones de la sistematización

75

c.

El objeto de la sistematización

75

d.

La sistematización del proceso

76

e.

Cuándo sistematizar

77

f.

Quién sistematiza

77

g.

Los instrumentos de registro

77

h.

Las técnicas a utilizar

78

i.

La comunicación de los resultados de la sistematización

79

Unidad 4

j.

El taller como estrategia para sistematizar procesos educativos

79

PROYECTOS EN EDUCACIÓN FÍSICA

Diseño de proyectos83Etapas de un proyecto educativo85Partes del proyecto educativo87Actividades curriculares88Festivales de Educación Física89Actividades físicas en la naturaleza90Recreos Dirigidos94Matrogimnasia97GLOSARIO105REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS106

INTRODUCCIÓN

Este dossier contiene un conjunto de lecturas que comprenden concepciones, enfoques y estrategias relacionadas con las unidades del Módulo VIII, Administración y Gestión en Educación Física, destacándose las áreas de Administración, Planeación Estratégica, Supervisión, Gestión, Investigación Acción y Proyectos en el ámbito de la Educación Física.

El propósito fundamental de este documento es contribuir al desarrollo del conocimiento y de las competencias del grupo de especialistas en proceso de formación, con bases científicas y actualizadas. Su uso no se restringe al desarrollo presencial del Módulo, sino que se extiende al trabajo virtual y a la práctica en el aula, por lo que se constituye en un valioso auxiliar del mismo proceso de formación.

En la Unidad 1 se presentan referencias relativas a la Administración, sus características y principios, para luego tratar contenidos sobre Administración y Educación, valorando los modelos de Administración Escolar y Gestión Educativa Estratégica. La unidad finaliza detallando las cinco fases de la Planeación Estratégica, con la intención de aplicar estos conocimientos en el ámbito de la Educación Física.

La Unidad 2 comprende el estudio de la Supervisión y Gestión en Educación Física, se valoran el objeto, principios y funciones de la supervisión educativa, el perfil de la supervisora o supervisor y, en particular, de la Educación Física, así como las técnicas necesarias para llevar a cabo esta función. En cuanto a la Gestión de Recursos, se presentan con mayor detalle los lineamientos para la gestión de recursos humanos, materiales y financiero, valorando la importancia de implementar estos procesos en la Educación Física.

De igual manera, en la Unidad 3 se presentan fundamentos teóricos de la Investigación Acción, enfoque, metodologías y técnicas con el propósito de brindar herramientas a profesionales de la Educación Física que incursionen en el campo de la investigación. A la vez se plantean estrategias para sistematizar procesos educativos que complementan el área de la investigación.

Las lecturas para apoyar la Unidad 4 están orientadas hacia el Diseño y Ejecución de Proyectos y se describen estrategias para desarrollar actividades curriculares de la Educación Física, tales como: festivales, recreos dirigidos y matrogimnasia, como elementos que pueden estructurarse como proyectos educativos. Se desarrolla de manera completa y a modo de ejemplo la matrogimnasia.

Al finalizar cada unidad se sugieren algunas actividades de comprensión, interpretación y aplicación de lo estudiado para que cada especialista de forma voluntaria las realice. Al final de dossier se encuentra el glosario y la bibliografía consultada que sustenta el desarrollo de cada unidad de este Módulo VIII de Educación Física.

UNIDAD 1 ADMINISTRACIÓN EN EDUCACIÓN FÍSICA

Objetivo: Valorar los procesos administrativos que se aplican en las instituciones y organizaciones que trabajan con la Educación Física, a fin de fortalecer competencias que posibiliten actuar en situaciones educativas requeridas.

1. ADMINISTRACIÓN

Desde la perspectiva histórica, el ser humano requirió mayor y mejor coordinación con su entorno social cuando comenzó a vivir en comunidades y, en consecuencia, a socializar, para lo cual se vio en la necesidad de mejorar sus habilidades administrativas al momento de realizar un trabajo en conjunto, como cazar, mover una roca o recolectar alimentos.

La actividad administrativa surgió simultáneamente con la aparición de las organizaciones primitivas y tradicionales, mientras que la teoría administrativa se inicia formalmente a fines del siglo pasado con el crecimiento de las organizaciones modernas, las grandes corporaciones privadas y las organizaciones del Estado.

La concepción de administración ha evolucionado, así como las sociedades, con base al significado de las relaciones humanas, sus objetivos, visión y misión de trabajo, desarrollo de procesos, entre otros. En la actualidad se concibe una administración más humana, gestora y promotora para el logro de proyectos, productos de calidad, etc. Se puede mencionar cómo es concebida la administración de acuerdo a los siguientes autores.

Para Wilburg Jiménez Castro, la administración es una "Ciencia compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes que no se pueden lograr individualmente en los organismos sociales."

Fremont E. Kast, por su parte, la define como la: "Coordinación de individuos y recursos materiales para el logro de objetivos organizacionales, lo que se logra por medio de cuatro elementos:

1. dirección hacia objetivos,

2. participación de personas,

3. empleo de técnicas y

4. compromiso con la organización."

a. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

Según Reyes (2004), las características de la Administración son cuatro:

Universalidad: El fenómeno administrativo se da dondequiera que existe un organismo social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La Administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una entidad religiosa, etc. y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes de acuerdo a la naturaleza de la institución o empresa.

Su especificidad: La administración tiene características específicas que no permiten confundirla con otra ciencia o técnica

Su unidad temporal: La Administración es temporal por la dinámica de la Economía, de la sociedad, y de las necesidades ya que siempre plantea objetivos que tienen límite de tiempo y asignación de recursos.

Su unidad jerárquica: Todos cuantos tienen carácter de jefes o gerentes en un organismo social, participan, en distintos grados y modalidades, de la misma Administración. Así por ejemplo en una organización forman “un solo cuerpo administrativo”, desde el Gerente General, hasta el último empleado o auxiliar.

Hurtado (2008), además de las cuatro características reconocidas por Reyes en el texto anterior, agrega dos características más:

Flexibilidad: Por la dinámica de la vida la Administración es adaptable a cualquier situación y necesidad de una empresa.

Amplitud del ejercicio: Se aplica en todos las acciones cotidianas de la sociedad, de las empresas y de los individuos.

b. PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Según Hurtado (2008:52), para que la Administración se desarrolle con la máxima eficiencia se deben aplicar principios para administrar y fortificar el cuerpo de las organizaciones y facilitar el control. Entre algunos principios de administración se pueden mencionar algunos de mayor importancia:

División del Trabajo: Especialización de las tareas de conformidad con las áreas funcionales de una organización y con el conocimiento humano.

Autoridad o responsabilidad: La autoridad está dada por el nivel jerárquico que un puesto de trabajo ocupa dentro de una estructura organizacional.

La jerarquía: Está dada por los niveles que determine una estructura organizacional. A mayor jerarquía mayor nivel de autoridad.

Unidad de mando: significa en las instituciones estará integrada por coordinadores que tengan las capacidades de liderazgo para que los procesos se realicen con calidad e integración.

Organización de funciones y tareas: Es brindar y proporcionar un conocimiento muy exacto sobre las funciones que va a desarrollar un empleado según el cargo que ocupe dentro de la estructura organizacional y, a su vez, se le deben brindar las herramientas y los recursos necesarios para un desempeño eficiente de sus actividades laborales.

c. PROCESO ADMINISTRATIVO

Para efectuar una administración dentro de los estándares de calidad, se deben coordinar los esfuerzos que respondan a situaciones complejas, donde se requiere la habilidad necesaria para gestionar con los recursos que se tienen, ya sean éstos: materiales, financieros, tecnológicos y humanos, para alcanzar el logro de los objetivos de una manera eficiente y eficaz.

Diversos autores han utilizado sus propios criterios para hacer esta división y el Proceso Administrativo se ha dividido desde dos hasta seis elementos o fases.

División en cuatro elementos del Proceso Administrativo

Una de las formas más conocidas de agrupar los elementos es la siguiente: 1) Planeación, 2) Organización, 3) Ejecución y 4) Control.

Una variante en esta clasificación es la de llamar al tercer elemento Dirección en lugar de Ejecución o Actuación, considerando que la ejecución, por parte de quien administra, consiste precisamente en dirigir.

Según Reyes (2004) son seis etapas las que conforman el proceso administrativo:

1.-PREVISIÓN: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la previsión tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificación, organización, integración, dirección y control).

Es el elemento de la administración en el que con base en las condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos permitirán realizar los objetivos de la empresa" (Agustín Reyes).

Como puede inferirse, la palabra previsión proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir". Entonces, se entenderá por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se diagnostica a través de datos del pasado y del presente que sean relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc., en los que se desenvolverá la empresa en el mediano como en el largo plazo.

2.-PLANEACIÓN: es el proceso por el cual se obtiene una visión del futuro, en donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la elección de un curso de acción. Estos 3 son los puntos más fuertes de la planificación:

· Propicia el desarrollo de la empresa.

· Reduce al máximo riesgos.

· Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.

3.-ORGANIZACIÓN: Se refiere a la creación de una estructura, la cual determine las jerarquías necesarias y agrupación de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.

4.-INTEGRACIÓN: Dentro de una empresa existen distintos tipos de integración, tales como integración de materiales e integración de recursos financieros.

5.-DIRECCIÓN: La dirección es aquel elemento de la administración en el que se logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la capacidad del administrador, ejercida en función, fines, visión y misión de la institución, y se valoran simultáneamente que se logren y alcance lo propuesto. Para llevar todo se tiene que tomar muy en cuenta la comunicación que es parte fundamental de la dirección y que va implícita en todo el proceso administrativo.

6.-CONTROL: El control se refiere a los mecanismos utilizados para valorar el logro de objetivos y

proyectos que la institución se ha propuesto y el desempeño de los diferentes actores que posibilitan el proceso. En la actualidad, se considera esta etapa con un significado más amplio que es la evaluación de procesos, desempeños y logros.

d. RELEVANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

El éxito de las organizaciones dependerá de la efectividad de una buena administración, que favorece la integración de equipos de trabajo y buenas relaciones humanas, así como la adecuada utilización de los recursos. Identifica las limitaciones y propone mejoras y soluciones a los problemas que se presentan.

La importancia o relevancia de la Administración se verifica objetivamente en los siguientes hechos:

· El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena administración, y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.

· Una adecuada administración eleva la productividad. Si cada elemento que compone un organismo es eficiente y productivo, la sociedad misma, formada por ellos, tendrá que serlo.

· Promueve y orienta el desarrollo humano y empresarial de la institución.

· En los organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial, ya que por su magnitud y complejidad no podrían actuar si no fuera a base de una administración efectiva y de calidad.

2. ADMINISTRACIÓN Y EDUCACIÓN

La UNESCO en el módulo dos sobre las Competencias para la profesionalización de la gestión educativa, sostiene que se debe trascender del modelo de administración clásica por la de Gestión Educativa Estratégica, indica que sólo una profunda transformación de la forma de trabajo en educación permitirá situar al sistema educativo en óptimas condiciones de avanzar hacia los objetivos estratégicos que lo están desafiando: calidad, equidad, pertinencia del currículo y profesionalización de las acciones educacionales. En este sentido se describen rasgos de los dos modelos para posibilitar su comparación.

a. ADMINISTRACIÓN ESCOLAR

La Administración escolar, según Gutiérrez citado por Puelles (1986), “comprende todos los órganos cuyo cometido no es enseñar, sino asegurar que se dé la enseñanza. Las funciones de estos órganos son muy variadas: recoger y analizar los datos que permitan prever las necesidades educativas y calcular la mejor distribución de los medios disponibles; concretar en objetivos precisos la líneas de acción establecidas por la política educativa; planificar la asignación de los planes y objetivos, construir y mantener centros de enseñanza; reclutar el profesorado y proporcionarles los medios materiales y la asistencia técnica necesaria; facilitar el acceso de los estudiantes a la enseñanza; ordenar, coordinar y controlar la acción educativa pública y privada; promover la investigación en todos los ámbitos que puedan contribuir a mejorar la eficacia del sistema”.

Estas funciones se realizan en alguna medida en toda organización, por pequeña que sea. Si la organización es de reducidas dimensiones, se llevan a cabo con métodos simples, a través de un personal específico mínimo, y en buena parte son asumidas por el profesorado como tareas accesorias a la función docente.

Una definición derivada de la administración general podría expresarse de este modo: Es el conjunto de teorías, técnicas, principios y procedimientos, aplicados al desarrollo del sistema educativo, a fin de lograr un óptimo rendimiento en beneficio de la comunidad que sirve.

Puede abarcar con las diferencias del caso tanto el nivel macroeducativo (sistémico), como el nivel microeducativo (institucional), cuya responsabilidad corresponde al Estado y a los promotores o directores, respectivamente, lo que implica el conocimiento indispensable de la teoría política.

· En el caso del macrosistema se refiere a la administración educativa nacional, regional (departamental), municipal (esta última aún no desarrollada en el país), etc., caracterizada por las funciones básicas de: definición de políticas, normatividad académica y administrativa, asignación presupuestal, construcción de edificios escolares, supervisión, evaluación, investigación, etc.

· En el segundo, el microsistema, se refiere a la administración escolar de uno o varios establecimientos educativos, caracterizada por la aplicación de las políticas, el cumplimiento de las normas, la operacionalización del presupuesto y el desarrollo del currículo que además son objeto de supervisión y evaluación, tanto interna como externa.

La administración educativa realiza funciones complejas y diversas en la medida de la complejidad del sistema educativo que administra, entre ellas:

· Diseño, desarrollo, evaluación del sistema educativo.

· Estudios de base para la definición de objetivos y políticas.

· Formulación de la normatividad académica y administrativa.

· Elaboración y aprobación de planes y programas (en base a los objetivos y políticas).

· Determinación y distribución de los recursos financieros.

· Administración integral (formación, desarrollo y bienestar del magisterio).

· Formulación y adopción de decisiones estratégicas de trascendencia nacional.

· Control del cumplimiento de las políticas y por lo tanto de los planes, programas, decisiones y objetivos nacionales.

· Regulación y supervisión de los sistemas escolares públicos y privados.

El cumplimiento de estas funciones, en ambos niveles, se efectúa mediante las funciones administrativas o gerenciales consistentes en: planificar, organizar, dirigir, controlar.

Rasgos de la Administración Escolar

De acuerdo al Manual de Gestión para Directores de Instituciones Educativas de la UNESCO (2011), los rasgos de la Administración Escolar son:

1. La administración escolar dirige la educación como cualquier otra empresa.

Las generalizaciones del modelo se apoyan en el supuesto que hay un único y mejor sistema de organizar cualquier tipo de trabajo, cualquiera sea el lugar en el que se realiza, la tecnología que emplee y las competencias profesionales que ponga en juego.

2. La administración escolar regula rutinas.

Todas las acciones administrativas generales tienen el objetivo de racionalizar el trabajo bajo dos principios funcionales altamente valorados: la subordinación funcional y la previsibilidad de resultados.

3. La autoridad y el control ejercidos a través de indicadores formales.

La autoridad se concentra en la cumbre de la organización y se ejerce a través de controles formales, generales e impersonales. La supervisión es restringida muchas veces a observar la adecuación de las conductas frente a un reglamento general y abstracto que las especifica.

4. La cultura rígida engendra estructuras desacopladas.

Las personas realizan actividades, los programas presentan objetivos, las legislaciones proponen fines, pero unos y otros se encuentran aislados entre sí. La falta de comunicación genera enormes esfuerzos individuales, no siempre exitosos.

5. Tareas aisladas, escasez de equipos.

Las relaciones sociales son pensadas bajo el esquema jurídico del reglamento y por tanto valoradas sólo en cuanto se ajustan a él. En la medida en que las tareas se delimitan normativamente y se asignan responsabilidades individuales, las relaciones de cooperación, asistencia, consulta y formación recíproca no forman parte de la cultura ni de las prácticas reglamentadas de la organización.

6. Restricciones estructurales a la innovación.

La dirección está restringida a la administración general de recursos, y disociada de las tareas pedagógicas. No proporciona indicadores de desempeño e impide la construcción de una visión global de la organización.

7. Una visión simplista de lo educativo.

El modelo de la administración escolar define como unidades ejecutoras a los distintos niveles y organizaciones que funcionan en un sistema educativo. En tal sentido, un centro educativo ejecuta, implementa, cumple políticas educativas pero no las decide, ni las diseña. Según este modelo, el centro educativo, en tanto establecimiento, administraba la enseñanza, tomando objetivos, cumpliendo las decisiones de otros, ejecutando políticas.

Todo lo anterior ha tenido como consecuencia la pérdida del sentido de lo pedagógico. La cultura burocrática ha hecho de las escuelas los lugares donde menos se discute de educación. En la generalidad de un modelo que administra la escuela según principios abstractos y universales de administración se desconoce la especificidad de los procesos de aprendizaje y de las decisiones requeridas para enseñar, como son: identificación de las poblaciones estudiantiles específicas, diagnóstico de necesidades básicas de aprendizaje, diseño y ajuste de los currículos según competencias transversales, diseño de apoyaturas específicas según las dificultades detectadas, elaboración de indicadores específicos para medir procesos, avances y logros, utilización de las evaluaciones en forma de retroalimentar la toma de decisión pedagógica en todos los niveles del sistema educativo.

El modelo de la administración escolar ha estado funcionando durante un siglo. En ese tiempo ha obtenido grandes éxitos que resaltan el trabajo de docentes y administradores. Pero a la vez ha

generado la costumbre de trabajar con este estilo de administración siguiendo al pie de la letra cuestiones administrativas con baja presencia de lo educativo.

b. GESTIÓN EDUCATIVA ESTRATÉGICA

La gestión educativa es vista como un conjunto de procesos teórico-prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema educativo, para cumplir los mandatos sociales. La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un saber de síntesis capaz de relacionar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático.

Para mayor claridad, también se señala que la gestión educativa no es un nuevo nombre para la administración ni para la planificación. La gestión educativa sólo puede ser entendida como nueva forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en que se reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico situacional; y, más aun, sólo en la medida en que éste preceda, presida y acompañe esa acción educativa de tal modo que, en la labor cotidiana de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico generador de decisiones y comunicaciones específicas.

Fuente: UNESCO (2000). Gestión educativa estratégica, p. 16.

El concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema. La gestión educativa supone la interdependencia de: a) una multidisciplinariedad de saberes pedagógicos, gerenciales y sociales; b) prácticas de aula, de dirección, de inspección, de evaluación y de gobierno; c) juicios de valor integrados en las decisiones técnicas; d) principios útiles para la acción; múltiples actores, en múltiples espacios de acción; f) temporalidades diversas personales, grupales y societales superpuestas y articuladas.

Rasgos de la gestión educativa estratégica

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (10)

1. Centralidad en lo pedagógico.

Ante las formas rutinarias, formales y, por tanto, rígidas con que han sido tratadas las situaciones educativas, se están proponiendo diferentes alternativas de trabajo en gestión que comparten un mismo supuesto fuerte: la comprensión de que las escuelas son la unidad de organización clave de los sistemas educativos.

2. Reconfiguración, nuevas competencias y profesionalización.

La reconfiguración de las organizaciones sólo puede encararse a condición de que se promuevan la experimentación y la capacidad de trabajar en redes y en equipos, que posibiliten la experiencia individual y colectiva aplicando su capacidad de innovación.

3. Trabajo en equipo.

La colaboración se convierte en la expresión de una cultura escolar encaminada a dotar a la institución educativa de una visión compartida acerca de hacia dónde se quiere ir y de cuáles son las concepciones y los principios educativos que se quieren promover, y al profesorado, de herramientas con las que encontrar motivación hacia su trabajo. Un trabajo en colaboración en las instituciones educativas tiene que ver con procesos que faciliten la comprensión, planificación, acción y reflexión conjunta acerca de qué se quiere hacer y cómo.

4. Apertura al aprendizaje y a la innovación.

Las organizaciones abiertas al aprendizaje son capaces de: encarar y resolver sistemáticamente problemas; generar nuevas aproximaciones y experimentaciones; aprender a partir de la propia experiencia y cuestionarla; recuperar experiencias de otros; originar conocimiento y trasladarlo a sus prácticas. Este es desafío de gestores: abrir las organizaciones al aprendizaje.

5. Asesoramiento y orientación profesionalizantes.

Ante la complejidad y diferenciación de entornos que emergen, corresponderá originar toda una diversidad de estrategias de gestión educativa que promuevan diversas soluciones específicas a los procesos de enseñanza. Para ello serán necesarias nuevas prácticas, experimentación, diseños flexibles de investigación, sistemas de medición de calidad regionales y locales que alimenten las acciones de transformación, orienten los aciertos y sean insumos para alentarla continuidad de los esfuerzos no certeros aún.

6. Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro.

La recuperación del sentido de toda la comunidad educativa degenerar aprendizajes es prioritario en tiempos de cambios vertiginosos permanentes, y es tarea de gestores.

La gestión, más que controlar a los sujetos, reconoce la necesidad de propiciar múltiples espacios

de formación en competencias clave para todos los actores del sistema, que originen una sinergia capaz de promover una organización inteligente rica en propuestas y creatividad, que estimulen la participación, así como la responsabilidad y el compromiso.

7. Una intervención sistémica y estratégica.

Supone elaborar la estrategia o el encadenamiento de situaciones a reinventar para lograr los objetivos que se plantean, supone hacer de la planificación una herramienta de gobierno y contar con las capacidades para llevar adelante esa intervención.

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (11)

En el siguiente esquema se presenta un resumen de la comparación del modelo de Administración Escolar con el modelo de Gestión Educativa Estratégica.

Esquema comparativo entre los Modelos de la Administración Escolar

y de la Gestión Educativa

Administración Escolar

Gestión Educativa Estratégica

· Baja presencia de lo pedagógico.

· Énfasis en las rutinas.

· Trabajos aislados y fragmentados.

· Estructuras cerradas a la innovación.

· Autoridad impersonal y fiscalizadora.

· Estructuras desacopladas.

· Observaciones simplificadas y esquemáticas

· Centralidad de lo pedagógico.

· Habilidades para tratar con lo complejo.

· Trabajo en equipo.

· Apertura al aprendizaje y a la innovación.

· Asesoramiento y orientación profesionalizantes.

· Culturas organizacionales cohesionadas por una visión de futuro.

· Intervenciones sistémicas y estratégicas.

Fuente: UNESCO (2000). Gestión educativa estratégica, p. 15.

Componentes de la gestión educativa estratégica

Puede afirmarse que todas las actividades de la gestión educativa se integran en estas tres claves: reflexión, decisión y liderazgo. La gestión educativa implica y fomenta la integración de diversos saberes, prácticas y competencias. Y, en todos los casos, supone tres componentes inseparables y fundamentales: pensamiento sistémico y estratégico, liderazgo pedagógico y aprendizaje organizacional.

Fuente: UNESCO (2000). Gestión educativa estratégica, p. 27.

Pensamiento sistémico y estratégico

El pensamiento estratégico comienza con la reflexión y la observación de la naturaleza del emprendimiento a encarar; lo fundamental es comprender qué es lo esencial y luego aventurar las posibles dinámicas para alcanzar los objetivos.

A través de un reflexivo y estudiado proceso de toma de decisiones, la gestión educativa construye las acciones y comunicaciones necesarias para concretar una visión de futuro consensuada y compartida, y unos objetivos de intervención para el logro de prácticas de impacto y de calidad. Las preguntas claves del pensamiento estratégico son: ¿de dónde venimos?; ¿quiénes somos?,

¿hacia dónde vamos? El siguiente diagrama proporciona una primera aproximación a la

circularidad del pensamiento estratégico.

Fuente: UNESCO (2000). Gestión educativa estratégica, p. 28.

Los problemas a encarar en el desafío de mejorar la calidad educativa exigen una fuerte articulación, entre cinco etapas de los procesos de cambio: el diagnóstico, las alternativas identificables, los objetivos, las acciones o proyectos a desarrollar, y la evaluación (ver esquema anterior). Cada una de esas etapas es en sí misma compleja, ya que supone la intervención de múltiples variables y actores y requiere amplias competencias profesionales e interpersonales.

Liderazgo pedagógico

La gestión requiere prácticas de liderazgo para concertar, acompañar, comunicar, motivar y educar en la transformación educativa. Tal como lo han venido avalando diversos estudios en las últimas décadas, la construcción de escuelas eficaces requiere líderes pedagógicos. No hay transformación sobre la base de autoridades formales, impersonales, reproductoras de conductas burocráticas.

Por liderazgo se entiende aquí un conjunto de prácticas intencionadamente pedagógicas e innovadoras. Diversidad de prácticas que buscan facilitar, animar, orientar y regular procesos complejos de delegación, negociación, cooperación y formación de los docentes, directivos, funcionarios, supervisores y demás personas que se desempeñan en la educación. Las de liderazgo dinamizan las organizaciones educativas para recuperar el sentido y la misión pedagógica desarrollada a partir de objetivos tendientes a lograr aprendizajes potentes y significativos para todos los estudiantes.

Aprendizaje organizacional

La esencia de las nuevas formas de organización es la constitución de un equipo. Para ello, las operaciones de la organización deben aproximarse a una idea de ciclo de aprendizaje. Es decir,

procesos mediante los cuales los miembros del equipo adquieren, comparten y desarrollan nuevas competencias, nuevas sensibilidades y nuevos esquemas de observación y auto-observación.

Habrá aprendizaje organizacional en la medida en que las organizaciones aumenten su espacio de acción; es decir, que se amplíe el ámbito en el que pueden diseñar e intervenir para transformar y mejorar prácticas y resultados. El aprendizaje organizacional supone el resultado de un pensamiento estratégico que piensa las condiciones particulares como espacios de poder móviles a ser ampliados a través de la adquisición y desarrollo de nuevas competencias profesionales e interpersonales.

3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es el proceso de prever la eficiencia y eficacia de las diferentes acciones a desarrollar por las instituciones en un período determinado.

La planeación estratégica se puede representar como un proceso con cinco pasos: preparación, diagnóstico, objetivos, planificación y evaluación. Los pasos descritos en la figura que sigue a continuación, tienen como centro la visión y la misión de la institución. Con el fin de crear un plan estratégico es conveniente plantearse unas preguntas básicas:

· ¿Cuál es la situación actual?

· ¿Cuáles son los objetivos?

· ¿Qué vías se adoptan para alcanzar dichos objetivos?

· ¿Se han cumplido los objetivos?

Fuente: Camy y Robinson (2008). Gestión de la organizaciones deportivas olímpicas, p. 62.

El proceso debe ser necesariamente continuo. A continuación se describe cada uno de los pasos mencionados anteriormente para el desarrollo de la planeación estratégica de una institución.

a. Fase 1. Preparación de la planeación estratégica

Las condiciones para la aplicación de la estrategia y su éxito dependen en gran medida de una buena planificación. El compromiso con la planeación estratégica exige formular un plan político y administrativo detallado que dé respuesta, como mínimo, a estas cuatro preguntas:

1. ¿Por qué se necesita un plan estratégico?

2. ¿Qué vías se van a adoptar para desarrollar dicho plan?

3. ¿De cuánto tiempo se dispone para el proceso de planificación estratégica?

4. ¿Con qué presupuesto se cuenta para este proceso?

Razones que motivan la implantación de un plan estratégico

Los planes estratégicos pueden ayudar a solventar situaciones internas como podría ser la no concreción de los objetivos, la inexistencia de una definición clara de las funciones y responsabilidades, la falta de cohesión entre las diferentes actividades y una necesidad de definir con claridad las prioridades. En este sentido, el plan estratégico debería ser una herramienta unificadora de la gestión y de la comunicación interna; impulsar el compromiso del personal y mejorar la colaboración entre ellos.

Desde el exterior, el plan estratégico es una herramienta de comunicación que se puede usar para reforzar la imagen de la institución y la legitimidad de sus actividades a los ojos de los socios privados y públicos. Aclarar el papel que desempeña la gestión estratégica dentro de la institución es imprescindible para que los socios y colaboradores concedan la suficiente importancia al desarrollo y a la aplicación del plan.

Desarrollo de un plan estratégico

Se debe decidir los pasos y los métodos para recabar información. Si existen dudas sobre la información que se necesita, será beneficioso solicitar la ayuda de otra organización o dependencia del Estado que haya desarrollado anteriormente este tipo de planes. También es necesario determinar las personas que se van a implicar en el esfuerzo planificador. Un miembro del grupo directivo relevante o de una comisión a tal fin constituida debe coordinar y supervisar el proceso de planificación estratégica; en todo caso, deberá actuar en coordinación con el grupo y todo el personal empleado.

Es de gran ayuda saber si se puede contar con un asesor ajeno a la institución. Para muchas instituciones pequeñas puede parecer un lujo contar con esta persona, pero no siempre resulta caro disponer de la misma. Los grupos de estudios empresariales buscan a menudo organizaciones con las que desarrollar tareas de investigación.

Es de gran importancia que la persona elegida conozca la especial idiosincrasia de las instituciones y del entorno en el que funcionan. No debe tratar de aplicar medidas preestablecidas, tomadas del mundo de los negocios, que no son transferibles a las instituciones educativas.

Es importante establecer el método, para saber quién estará involucrado en el proceso y qué función va a desempeñar. A continuación, hay que establecer el calendario del proceso, para que los socios y colaboradores lo conozcan y estén disponibles en el momento oportuno. Además, el desarrollo del diagnóstico estratégico y la definición del propio plan estratégico suelen ser procesos largos. Por lo tanto, sirve de gran ayuda establecer cuánto tiempo se tiene para desarrollar o revisar la estrategia. El marco temporal puede ser:

· un ejercicio rápido, una semana aproximadamente, este plazo sólo permitiráhacer revisiones de una estrategia ya existente;

· un proceso relativamente corto, un mes aproximadamente, en el que se comprimiránel diagnóstico del caso y el desarrollo de la estrategia; o

· un análisis en profundidad, que lleva entre 9 y 12 meses.

Finalmente, conviene fijar un presupuesto para el desarrollo del plan estratégico, que debe incluir los gastos económicos y administrativos, como por ejemplo los costos de la recolección de datos y de los recursos humanos, incluyendo el tiempo dedicado por los miembros Directivos y por el equipo gestor. Si es viable, el presupuesto puede incluir los honorarios de una asesoría externa. Antes de finalizar esta fase de planificación, es interesante contar ya con un apoyo político, con la aprobación por parte de los directivos o todos los miembros de los siguientes puntos:

· Formulación de todos los aspectos que permitan iniciar sin tropiezos el proceso de planificación estratégica.

· Metodología para realizar el plan.

· Presupuesto, calendario y recursos humanos dedicados a la consecución del mismo. Todo ello permitirá comenzar el proceso de desarrollo del plan estratégico de la institución.

b. Fase 2. Diagnóstico del entorno de una institución

El diagnóstico es un mecanismo técnico y gerencial que le permite a un colectivo humano investigar, interpretar, analizar información concreta sobre la institución, discutir e intercambiar opiniones, experiencias e ideas fundamentadas sobre la situación actual y real al interior o en el entorno de una institución o programa en particular, con el fin de conocer plenamente sus posibilidades de desarrollo, innovación y competitividad para el logro de la Misión institucional.

El diagnóstico es importante porque:

· Permite identificar la realidad, las situaciones positivas y limitaciones de los aspectos de la institución que se pretenden mejorar en el largo plazo.

· Facilita conocer las problemáticas que darán origen al contenido transversal que alimentará el Proyecto Curricular de la institución educativa.

· Posibilita identificar los recursos existentes en la localidad que puedan facilitar el logro de la misión institucional.

· A partir del análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, se debe precisar los objetivos estratégicos de la institución educativa.

El estudio externo permite identificar las demandas del contexto mundial, nacional y local, el estudio interno permite identificar el estado actual de las dimensiones de la gestión educativa de la institución.

Fuente: UNESCO (2011), p. 66.

Estudio externo

Si se da una mirada al contexto global, se observa que la comunidad internacional, a través de sus instancias, reconoce la necesidad de asegurar a todos el pleno e igual acceso a la educación. Esta intencionalidad se ha convertido en un esfuerzo permanente por hacer este anhelo realidad.

La Declaración Universal de Derechos Humanos también postula que “toda persona tiene derecho a la educación” (Artículo 26). Desde su proclamación en 1948, el propósito ha sido el mismo que ahora: dar a cada persona la posibilidad de aprender y beneficiarse de la enseñanza básica como un DERECHO.

Frente a ello, los países del mundo se unieron en 1990 en Jomtien (Tailandia) para aprobar una nueva estrategia de educación básica. Este evento congregó a más de 1,500 personas, entre las que figuraban representantes de gobiernos, de organismos internacionales y de organismos de desarrollo no gubernamentales.

La conferencia aprobó dos documentos:

· La Declaración Mundial sobre Educación para Todos.

· El Marco de Acción para la satisfacción de las Necesidades Básicas.

Estas declaraciones recuerdan importantes y lamentables elementos sobre la realidad educativa mundial y revisan las apuestas por el desarrollo, recordando que el desarrollo económico no supone necesariamente desarrollo humano.

Igualmente, alertan sobre los riesgos de o reducir las “cada vez” más grandes distancias entre los países ricos y los países empobrecidos.

Sin embargo, sus principales aportes se reflejan en los alcances que brindan en relación al concepto mismo de la educación. Entre estos aportes tiene un peso principal el énfasis que ponen en el aprendizaje en detrimento de los enfoques tradicionales que se centraban más en la enseñanza.

De igual forma, reviste particular importancia la visión ampliada de la educación que plantea Jomtien al articular el saber con el hacer, construyendo el conocimiento como soporte de la capacidad de ser competente en la vida personal y social.

En el informe de la Comisión Internacional de Educación para el Siglo XXI de la UNESCO hace mención a los siguientes criterios que cada país debe tener en cuenta:

1. La educación es un derecho fundamental de la persona humana y posee un valor humano universal.

2. La educación formal y no formal deben ser útiles a la sociedad y ser instrumentos que favorezcan la creación, el progreso y la difusión del saber y de la ciencia, poniendo el conocimiento y la enseñanza al alcance de todos.

3. La equidad, la pertinencia y la excelencia deben guiar todas las acciones que se promuevan y

ejecuten en política educativa.

4. La renovación de la educación debe partir desde un análisis reflexivo y profundo de las nuevas tendencias pedagógicas.

5. Se deben tener en cuenta los valores y preocupaciones fundamentales sobre los cuales existen

acuerdos en el seno de la Comunidad Internacional.

Hoy en día, se hace necesario generar espacios de reflexión y diálogo entorno a los avances y desafíos de la descentralización del sistema educativo. Se hace necesario incidir en la articulación de las políticas educativas a nivel central, regional y local, articulación que permitirá el logro de resultados en la mejora de la calidad de la educación.

Estudio interno

En las instituciones educativas, para lograr sus propósitos, cumplir la misión y caminar hacia la visión, es importante identificar lo que llamamos Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

El estudio interno permite mirar la institución educativa y establecer el nivel de desarrollo de cada una de las dimensiones de la gestión, a través del diagnóstico estratégico, empleando la matriz FODA. Esta última es un instrumento metodológico que facilita el diagnóstico institucional a nivel interno y teniendo en cuenta lo externo, con el fin de planificar el desenvolvimiento de la

institución acorto, mediano o largo plazo. Es importante contar con la participación de todos los integrantes de la comunidad educativa en este proceso de estudio interno.

El FODA comprende los siguientes puntos de análisis: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El análisis debe realizarse en las dimensiones administrativa, pedagógica, institucional y comunitaria.

Fuente: UNESCO (2011), p. 72.

Al realizar el diagnóstico de cada una de las dimensiones de la gestión educativa, es importante tener una perspectiva sistémica que permita la interrelación entre todos los componentes del FODA.

Para identificar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas en cada una de las dimensiones, se auxilia de las siguientes matrices:

Matriz de Fortalezas y Debilidades

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Pedagógico

Institucional

Administrativo

Comunitario

Matriz de Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Pedagógico

Institucional

Administrativo

Comunitario

Una vez que las conversaciones, debates y lluvias de ideas han servido para definir las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en cada dimensión, es necesario relacionarlas para poder señalar los objetivos estratégicos que le permitan a la institución educativa alcanzar su misión. Para esto se puede ayudar con la siguiente matriz.

Matriz de Relación de FODA: Dimensión

FACTORES

INTERNOS FACTORES

EXTERNOS

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

¿En qué medida esta fortaleza

permiteobtenermejores ventajas de esta oportunidad?

¿En qué medida esta

debilidad impide obtener mejores ventajas de esta oportunidad?

AMENAZAS

¿En qué medida esta fortaleza

permitecontrarrestaresta amenaza?

¿Enquémedidaesta

debilidadimpide contrarrestar esta amenaza?

Fuente: UNESCO (2011), p. 73.

c. Fase 3. Visión, valores, misión y objetivos estratégicos

El análisis interno y externo permite establecer las posibles acciones estratégicas referidas a uno o varios factores del FODA. Conviene conceder importancia a las acciones que se dirigen a más de un factor y es necesario estructurarlas, definiendo la visión, los valores, la misión y los objetivos estratégicos que quiere adoptar la institución.

En esta oportunidad también se valorará la identidad de la institución educativa, la cual se define a partir de los antecedentes de la institución educativa, como institución (historia). La identidad institucional está conformada por:

Reseña Histórica. Reúne el proceso histórico de la institución desde su fundación, presentando los momentos significativos por los que ha atravesado a lo largo de los años de su existencia.

La cultura institucional. Es el conjunto de valores y creencias compartidas por los miembros de una institución que se reflejan en sus actividades y en su comportamiento e identifican la naturaleza de la misma. Comprende la tradición, la unidad, el sentido de pertenencia y la reciprocidad.

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (20)

La filosofía institucional. Es una integración de principios, criterios y valores que sirven de fundamento epistemológico, antropológico, cultural, social, educativo, afectivo y moral a una institución educativa. Eso le permite llevar a cabo su labor, en base a las características que la diferencian de las demás instituciones, en relación con el entorno, y la diversidad étnica y cultural de la comunidad y la región donde se encuentra inmersa.

La identidad de la institución educativa estará sintetizada en la Misión y Visión institucionales.

La misión institucional

Es la imagen actual que enfoca en los esfuerzos que realiza el grupo organizado, organización o entidad para conseguirlos objetivos que se proponen. Es la razón de ser de la institución y especifica el rol funcional que desempeña en su entorno. Indica con claridad el alcance y dirección de sus acciones, así como sus características distintivas.

¿Cómo se formula la misión institucional?

Para tener claro los aspectos a incluir en la misión, es conveniente responderse las siguientes preguntas:

Fuente: UNESCO (2011), p. 66.

La misión debe:

1. Ser clara y comprensible para toda la comunidad educativa.

2. Ser corta, para que todos la recuerden.

3. Reflejar las características de la institución que la hacen distinta de otras.

4. Ser amplia, para permitir flexibilidad en la implementación, sin perder el enfoque.

5. Servir de referente para tomar decisiones.

Se sugiere que el equipo directivo o administrativo siga los siguientes momentos:

· Primer momento: realizar el primer intento de formulación de la misión.

· Segundo momento: dar a conocer a la Comunidad Educativa dicha formulación para que la complementen y enriquezcan la propuesta.

· Tercer momento: recoger el aporte de todos y construir la misión institucional, que luego será presentada a la comunidad educativa para su aprobación.

La visión institucional

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (21)

La visión es la imagen a donde se quiere llegar, la imagen de lo quela institución quiere ser, en un futuro definido. La visión permite plantear un futuro deseable, que sea lo suficientemente claro y motivador para todos los miembros de la institución.

¿Cómo se formula la visión institucional?

¿Cómo se desearía ser y cómo se desearía que describieran a la institución dentro de cinco años?

¿Cómo se quisiera que sea percibida la institución por la comunidad educativa y la localidad?

¿Cuál es la cualidad distintiva por la que se quisiera que identifiquen a la institución?

¿Cuáles son los valores?

¿Cómo se quisiera que sean las relaciones con el estudiantado, madres y padres de familia, docentes, personal administrativo, de servicio y comunidad?

La visión debe ser:

1. Formulada, definiendo un horizonte de tiempo. De 5 a 7 años, es un tiempo razonable.

2. Integradora, amplia y detallada.

3. Positiva y alentadora.

4. Realista – posible.

5. Consistente con los principios de la institución.

6. Difundida interna y externamente.

Valores institucionales

Los valores son formulados, enseñados y asumidos dentro de una realidad. Proveen una base estable sobre la cual se toman las decisiones y se ejecutan las acciones. El tener valores propios y únicos de la institución crea una ventaja competitiva frente a otras instituciones.

Los valores deben ser claros, precisos, compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la institución educativa. Y por esto, es importante partir desde ¿Qué se entiende por cada valor? ¿A qué se refiere con cada uno de ellos? Por ejemplo, cuando se habla de justicia ¿Cómo se podría definir?

El Ministerio de Educación de El Salvador, en su Manual de organización y funciones, ha definido los siguientes valores:

· Solidaridad: Adhesión circunstancial a una causa o al interés de otros en situaciones difíciles.

· Integridad: Actuar correctamente, con probidad y de manera intachable.

· Calidad: Preocupación permanente por la superioridad o excelencia en el trabajo y la mejora continua de nuestras funciones y actividades.

· Equidad: Propensión a dejarse guiar por el sentimiento del deber o de la conciencia, más bien que por otras prescripciones. Disposición del ánimo que mueve a dar a cada uno lo que merece.

· Lealtad: Compromiso a defender lo que creemos y en quien creemos.

· Compromiso: Con los actores protagónicos de la educación, y adherirse voluntariamente al efectivo cumplimiento de los principios, valores y funciones del MINED.

· Transparencia: Actitud firme de trabajar de cara a quienes servimos, con apego a la honradez y buen manejo de los bienes públicos y disposición de rendir cuentas a la ciudadanía. (Auditoría Social).

· Tolerancia: Actuar con respeto a las ideas, creencias o prácticas de los demás cuando son diferentes o contrarias a las propias.

La visión y los valores proporcionan una referencia para el proceso de planificación. Por eso precisamente resulta tan importante plantear con absoluta seguridad los valores que quiere promover cada institución. Es importante recordar que en una institución educativa:

Fuente: UNESCO (2011), p. 65.

La misión, la visión y los valores se convertirán en los pilares de la institución. De ello se desprenderán la propuesta de gestión pedagógica, los perfiles de los miembros de la comunidad educativa y todo aquello que la institución se proponga desarrollar.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos genéricos son las herramientas de las instituciones para tratarlos cambios importantes, la competitividad y los temas sociales.

Los objetivos estratégicos de una institución ayudan a reforzar la misión y a esbozar los valores de la institución con más detalle. Su elección encierra a menudo también una relevancia política. Los objetivos se suelen establecer normalmente mediante la negociación entre las personas que tienen capacidad de decisión. Este período de reflexión y diálogo es esencial en la planificación estratégica porque proporciona la base para el posterior desarrollo de planes.

El responder a las preguntas señaladas en la matriz, ayudará a precisar los objetivos estratégicos. Los objetivos expresan los cambios que la institución educativa se propone lograr en el mediano o largo plazo. Se formulan teniendo en cuenta lo siguiente:

1. Cada objetivo precisa un solo cambio, de manera que se pueda facilitar su posterior evaluación.

2. Los cambios consideran todas las dimensiones de la gestión educativa.

3. Guardan coherencia con la misión, visión y los objetivos educativos nacionales.

Como ayuda en la tarea de definir los objetivos estratégicos es preciso plantear estas cuatro cuestiones:

· Identificar los objetivos estratégicos de la institución.

· Analizar la influencia de dichos objetivos en la misma.

· Evaluar la viabilidad de cada uno de los objetivos.

· Evaluar los riesgos que pueden suponer para la institución cada uno de ellos.

Una vez estimadas la influencia, la viabilidad y el riesgo de cada uno de los objetivos, se deben sopesar cuáles se van a adoptar realmente. Es importante elegir únicamente los que contribuyan a que la institución consiga su visión y su misión, lo que implica que para cambiar éstas hay que modificar los objetivos. Además, hay que tener en cuenta que las instituciones trabajan mejor con continuidad, por lo que es recomendable que al menos se mantenga inalterada una parte de los objetivos.

d. Fase 4. Planes de acción

Los objetivos de la institución se cumplen mediante el diseño de planes orientados a alcanzarlos. Estos planes pueden ser sencillos o complejos, en función de los objetivos que se busca conseguir y de los recursos disponibles.

Contenido de los planes de acción

Después de definir los objetivos genéricos estratégicos se debe diseñar un plan de acción operativo para la institución. Este tiene como finalidad garantizar la definición concreta de la visión, los valores y la misión. Describe el modo en que la institución utilizará los recursos en función de la consecución de los objetivos. Debe ser completo, claro y actualizado y además incluir información e ideas, previamente recopiladas mediante sesiones de lluvia de ideas, acerca de los objetivos y las estrategias. En él se trazan las metas generales perseguidas y los diferentes pasos de acción que determinan las actividades concretas que convertirán la visión y la misión en una realidad.

Todo plan de acción debe incluir la siguiente información:

· ¿Qué acciones o cambios se van a producir?

· ¿Cómo se van a llevar a cabo las acciones o los cambios?

· ¿Quién se encarga de ponerlos en marcha?

· ¿Cuándo se van a llevar a cabo y durante cuánto tiempo?

· ¿Qué recursos? (humanos y materiales que se necesitan para efectuarlos)

· ¿Formas de comunicación?(quién debe saber qué)

Para poder determinar esta información, hay que elegir acciones y operaciones viables. Todas las actividades propuestas deben estar en línea con los objetivos estratégicos de la institución. Para el éxito del plan estratégico es especialmente importante identificar con claridad las responsabilidades y los recursos destinados, garantizando así que los objetivos se puedan cumplir. Un punto fundamental es ceñirse a los plazos de tiempo previstos, con el fin de poder concluir la aplicación de los planes en el tiempo establecido. Su estricto cumplimiento adquiere aún más relevancia por el hecho de que las instituciones con frecuencia trabajan para la consecución de los objetivos en asociación con otros organismos. El no respetarlos, paraliza el trabajo de otra

institución. El desarrollo del plan puede verse dificultado cuando la institución apenas cuenta con personal asalariado y el trabajo recae principalmente sobre el voluntariado. En estos casos, hay dos elementos que pueden servir de ayuda en esta situación. En primer lugar, todas las personas implicadas deben intentar respetar los preceptos de la buena gestión del tiempo. En segundo lugar, se debe asegurar que los objetivos planteados están en consonancia con los recursos existentes de modo que se facilite el proceso de planificación.

Planificación para la acción.

Acción (qué)

Tareas (cómo)

Responsabilidad (quién)

Tiempo (cuándo)

Recursos (con qué)

Promocionar

Educación Física para

Todos.

Introducir

actividades

de tiempo libre (eventos, talleres paradocentes, estudiantesy madres y padres de familia).

Ente de

dirección

de la Educación Física

(persona o equipo a cargo

de su desarrollo).

En cuanto sea

posible, en línea con la capacidad institucional para aplicar

actividades nuevas.

Recursos

humanos, logísticosy económicos. Apoyo del ente gubernamental que administra la Educación Física.

Fuente: Adaptado de Camy y Robinson (2008), p. 85.

Desarrollo de planes de acción

El proceso de desarrollo de planes de acción exige tres pasos. En primer lugar, es necesario formular un plan de acción general de alto nivel que detalle las vías para lograr todas las metas estratégicas. Debe contener la información comentada en la sección anterior y proporcionará la orientación del conjunto de la institución. A continuación, hay que diseñar un plan de acción específico para cada una de las principales funciones de la institución y para cada uno de los programas y servicios que se ofertan. Estos deben recoger tanto la aplicación del plan de acción en su conjunto, como los referidos específicamente a las principales funciones. Todos deben ubicarse dentro del conjunto del plan general de acción de la institución. Cada una de las personas implicadas en el proceso debe diseñar un plan de acción que contribuya al plan estratégico general.

Trabajar en equipo

A menudo una institución no puede ejecutar por sí sola los planes de acción para conseguir sus objetivos. Por esta razón muchas de ellas necesitan trabajar en equipo con otras organizaciones o con socios públicos y privados. Las estrategias de alianza y asociación pueden ayudar a aplicar el plan de un modo más eficaz, consiguiendo una mejora en la consecución de los objetivos independientemente de la limitación de los recursos.

Las estrategias de alianza pueden ser de diversos tipos y a niveles diferentes. Se pueden distinguir dos tipos de alianzas estratégicas: las internas y las externas. Las internas se realizan entre instituciones que pertenecen a la misma red de la institución. Por ejemplo, un centro educativo, puede crear alianzas internas con otros centros educativos del distrito o departamento. Las externas son alianzas, por ejemplo, con otras instituciones que pertenecen a la misma familia de actividades educativas (deportes y arte, por ejemplo); con organismos no gubernamentales en torno a temas a salud; o con socios públicos y privados, como pueden ser los patrocinadores.

Los socios y las alianzas suelen ser a menudo muy útiles a la hora de conseguirlos objetivos de la institución. Permiten obtener un mayor rendimiento de los recursos con que cuentan.

LA PROPUESTA PEDAGÓGICA

Por lo general, cada docente en el ejercicio práctico tiene una manera peculiar de intervenir, lo que va dando lugar a una acción pedagógica de la institución. Esa acción será producto de estas experiencias personales más no de un ejercicio intencionado para actuar coherentemente sobre la base de una misma mirada de lo que el educar significa. La razón de ser de una institución educativa es la de educar, por lo que se hace necesario que todos los miembros de la comunidad educativa se pongan de acuerdo en el cómo hacerlo.

De allí la necesidad de una propuesta pedagógica que es el conjunto de decisiones tomadas por los actores educacionales acerca de la forma cómo deben conducirse los procesos de enseñanza y aprendizaje en la institución educativa. Contiene una suma de ideas que van a normar y orientar los procesos educativos que se realizan en la institución.

En otras palabras, la propuesta pedagógica establece las opciones pedagógicas y plasma un marco común para la actuación en la institución. Contiene el enfoque y las opciones metodológicas respecto a los aprendizajes y la enseñanza en la institución.

Los componentes de la propuesta pedagógica son el ENFOQUE PEDAGÓGICO y el PROYECTO CURRICULAR. El primero constituye el marco teórico conceptual y el segundo se elabora en coherencia con él.

Fuente: UNESCO (2011), p. 75.

ENFOQUE PEDAGÓGICO

El enfoque pedagógico define las consideraciones teóricas respecto a la concepción de los procesos y de los sujetos que participan en la experiencia educativa. Expresa, por ejemplo, la concepción de la educación, la forma de concebir el aprender y el enseñar, los roles y las características del que aprende y del que enseña. También comprende los principios pedagógicos que orientan toda la práctica educativa en el ámbito institucional, tanto en el actuar pedagógico, como en la cultura organizacional de la institución.

La reflexión sobre estos conceptos y la definición de los mismos conducirá a decidir el enfoque pedagógico que se expresará en el proyecto curricular y en el actuar diario de la institución. Por ejemplo:

Fuente: UNESCO (2011), p. 77.

PROYECTO CURRICULAR

La orientación que la institución educativa asume, expresada en su visión y el enfoque pedagógico, se concreta a través del currículo. El currículo constituye el eslabón entre estas opciones y los aprendizajes del estudiantado, entre la intencionalidad y la práctica. El proyecto curricular contiene las definiciones respecto a la organización curricular, la metodología y la evaluación de los aprendizajes. Permitirá así, a cada institución educativa, orientar sus actividades de manera que el currículo sea pertinente a las demandas de la comunidad donde se trabaja y coherente con la identidad de la institución. Esto se logra a través de la diversificación curricular, la que se puede realizar teniendo en cuenta los niveles de concreción del currículo:

· Diseño Curricular, que es la dimensión prescriptiva.

· Desarrollo Curricular, que es la dimensión operativa.

DISEÑO CURRICULAR

Fuente: UNESCO (2011), p. 80.

CURRÍCULO

En función de la diversificación curricular se da respuesta a las preguntas básicas que todo currículo contiene: qué, cómo, cuándo se aprende y se enseña, y cómo se sabe que efectivamente se aprendió, cómo se evalúa. Asimismo, es necesario explicitar todo lo concerniente a la orientación y tutoría que es transversal al currículo.

Fuente: UNESCO (2011), p. 82.

El proyecto curricular necesita de un proceso y tiempo de elaboración. Es flexible y dinámico, requiere de una revisión periódica que permita adecuarlo, cada vez más, a las necesidades de los estudiantes y de los contextos.

e. Fase 5. Control y Evaluación

Como muestra la figura siguiente, el proceso de evaluación y control en una institución no es cerrado sino continuo, y se realiza de modo regular, planificado y necesario. Esta fase se plantea el papel de la evaluación en el control y la valoración del plan estratégico, las formas de evaluar los

planes y la utilización de los resultados de evaluación. Subraya asimismo los motivos por los que a veces resulta difícil efectuar esta tarea en algunas instituciones.

Proceso de Evaluación

Fuente: Camy y Robinson (2008). Gestión de las organizaciones deportivas olímpicas.

Cómo evaluar

Para evaluar el rendimiento institucional hay que medirlo. Deben evaluarse todas las posibles acciones con el fin de poder controlar el conjunto del proceso estratégico. El mejor modo de efectuarlo es mediante indicadores y otros puntos de referencia establecidos a partir de los objetivos y la misión. Estos ayudarán a evaluar los recursos utilizados en relación con las metas deseadas y deberían proporcionar una imagen equilibrada del rendimiento de la institución a fin de que los administradores puedan evaluarlo.

El plan estratégico precisa medidas de valoración, denominadas indicadores de rendimiento, que sirvan de marco de trabajo para la evaluación global. Hay que formular criterios de evaluación para cada una de las acciones del plan, de modo que éstas puedan controlarse y evaluarse. Estos indicadores deben ser específicos, pertinentes, objetivos, representativos, así como medibles tanto cuantitativa como cualitativamente. Además, hay que establecer referencias para la progresión que se desea ir alcanzando con cada indicador para hacer un seguimiento regular de lo que se va consiguiendo mediante la aplicación del plan estratégico. Así, en función de los resultados, se revisarán las estrategias y se ajustarán los programas y los presupuestos.

Uso de indicadores de rendimiento

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (30)

Para asegurarse de que los indicadores de rendimiento (IR) son útiles para la evaluación, deberán tenerse en cuenta varios factores a la hora de utilizarlos. En primer lugar, la fiabilidad de los datos en los que se sustentan, especialmente si se aplican en comparaciones externas. Es necesario asegurar que la información sobre el rendimiento sea exacta y que permita hacer comparaciones.

Los IR tienen que medir lo que se supone que hay que medir; de otro modo, pueden provocar errores de gestión por las decisiones tomadas.

Es muy importante tener en cuenta que los IR sólo se pueden utilizar como guía para la gestión de la institución, ya que en ningún momento proporcionan explicaciones sobre su rendimiento. Los IR señalan las fortalezas y las debilidades pero no explican el por qué de las unas y de las otras. La explicación debe obtenerse mediante el análisis y la valoración de los resultados.

Los indicadores de rendimiento no tienen sentido por sí solos. Hay que evaluar este rendimiento en relación con los objetivos. Se debe realizar la evaluación real del rendimiento en el contexto de lo que pretende conseguir la institución.

Obstáculos para la evaluación

Algunas instituciones descuidan la evaluación y el control estratégico, y hay varios motivos para que suceda así. Llevar a cabo estas tareas requiere tiempo, y dado que es preciso establecer prioridades, los administradores pueden preferir orientarse hacia el futuro, descuidando la evaluación del presente. Si no se le concede la prioridad necesaria a la tarea de evaluar, nunca se dispondrá de tiempo para realizarla, ya que muchas veces recae en personal voluntario. También pueden producirse deficiencias en los sistemas de información provocando que los administradores no dispongan de la información necesaria para proceder a la evaluación y al proceso de control.

Sin embargo, la falta de control estratégico priva a la institución de lecciones aprendidas a partir de la experiencia, por lo que se recomienda utilizar algún tipo de IR básico. Si existe la sensación de que en la propia institución no hay personas suficientemente capacitadas para establecerlos de modo apropiado, conviene solicitar colaboración de entidades externas.

Las prácticas de gestión estratégica en las instituciones se enfrentan a menudo con dos problemas que afectan a la aplicación del proceso de gestión. El primero es una falta de claridad en las metas de la institución. El segundo engloba los obstáculos que surgen a veces por la dificultad derivada del hecho de reunir en un mismo trabajo a un grupo de personas de estatus diferentes. Estos obstáculos pueden surgir también como resultado de las diferencias en el nivel de desarrollo y profesionalización dentro de la red de una institución. Por estas razones hay que centrarse en generar las condiciones que permitan la aplicación eficaz del proceso de planificación estratégica. Hay dos factores que pueden ayudar a crearlas: En primer lugar, tienen que estar claros los mecanismos de administración y de gestión estratégica para que toda persona implicada comprenda su área de responsabilidad en el desarrollo del proceso de planificación. En segundo lugar, conjuntamente con los administradores, hay que promover el plan estratégico tanto dentro como fuera de la institución. Esto último permitirá alcanzar el objetivo previsto de acuerdo con los recursos existentes.

(Dossier Módulo VIII “Administración y Gestión en Educación Física”) (31)

Actividades

1. Describa porqué es importante que a nivel de Educación Física se apliquen estos procesos administrativos.

2. ¿Cuáles estrategias sugiere para lograr una mejor administración de la Educación Física?

3. A manera de práctica responda las 5 preguntas que le ayudarán a formular su Visión Institucional:

a. ¿Cómo se desearía ser y cómo se desearía que describieran a la institución dentro de

cinco años?

b. ¿Cómo se quisiera que sea percibida la institución por la comunidad educativa y la localidad?

c. ¿Cuál es la cualidad distintiva por la que se quisiera que identifiquen a la institución?

d. ¿Cuáles son los valores?

e. ¿Cómo se quisiera que sean las relaciones con los estudiantes, padres de familia, docentes, personal administrativo, de servicio y comunidad?

4. Exprese y defina cinco valores que considere idóneos para la administración de la

Educación Física.

Referencias bibliográficas

Este texto, al que se le han hecho algunas modificaciones, ha sido tomado de los siguientes sitios (entre otros):

http://www.buenosaires.iipe.unesco.org/sites/default/files/modulo02_0.pdf

http://www.seslp.gob.mx/pdf/taller2011-2012/uno/DOCUMENTOS/9915-Modelo%20de%20Gestion%20EducativaFINA L.pdf http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/investigacion/pluginfile.php/21021/mod_resource/content/2/LIBRO%20GUIA% 20GOLD%20Manual%20Gestion%20de%20las%20Organizaciones%20Deportivas%20Olimpicas.pdf http://repositorio.unan.edu.ni/2334/1/71948.pdf

UNIDAD 2

SUPERVISIÓN Y GESTIÓN EN EDUCACIÓN FÍSICA

Objetivo: Analizar los objetivos, funciones y procesos de la supervisión escolar y la gestión de recursos en el ámbito de la Educación Física, con el propósito de aplicarlos para mejorar el desarrollo de actividades que beneficien al estudiantado.

1. SUPERVISIÓN EDUCATIVA

El concepto de supervisión, según algunos autores, inicialmente en la práctica se guiaba por la teoría de otras disciplinas científicas de la educación, suficientemente consolidadas. Para algunos, la supervisión está alcanzando o podría alcanzar su propio estatus epistemológico, sin embargo, se infiere que todavía hay que observarla más, analizarla y sistematizarla.

La supervisión, aunque muchas veces no se reconozca o se subvalore, es de suma importancia para la calidad de la escuela y de la educación, hasta tal punto que en los últimos años algunos autores coinciden en señalar que la calidad de la escuela se relaciona con la calidad de la supervisión pedagógica.

La calidad de la educación, si bien descansa en la responsabilidad directa de cada docente, por ser quien tiene el contacto más directo y permanente con las niñas y niños, este será lo que sea y se desempeñará como se desempeñe, según la ayuda, en otros términos, según la supervisión y asesoría que reciba de sus superiores.

a. Objeto de la Supervisión Educativa

“… Todas las actividades conducentes al mejoramiento de la educación…”

Kimbal Willes (1965)

“… Buscar la cohesión del sistema escolar impulsando y orientando sus esfuerzos en pos de ella…”

Eduardo Soler Fiérrez (1994)

“...Función principal por la que se coordinan, orientan, dirigen y controlan las actividades de los establecimientos educativos…”

Reyes Rosales y Quesada Arce (1969)

CRITERIOS DE DIFERENTES AUTORES SOBRE EL OBJETO DE LA SUPERVISIÓN EDUCATIVA

“...Su objeto es el sistema educativo en toda su amplitud…” Antonia Casanova (1993)

“… Conjunto de acciones dirigidas al mejoramiento de la situación educativa…” Luis Arturo Lemus (1975)

“...Promover por todos los medios el desarroll de la eficacia de las instituciones educativas…”

Luis Sánchez Miras (1986)

“...Comproiso con el sistema escolar, con su desarrollo y evolución…”

A. Pérez Gómez (1992)

Fuente: Pérez Figueras (2009), p. 50.

Como se observa en el diagrama anterior, la supervisión, según el criterio vertido por diferentes autores, es una función inherente al sistema educativo que constituye su objeto. Por eso se plantea que debe garantizar su funcionamiento.

La supervisión estudia la educación como fenómeno social, que se consigue fundamentalmente en el sistema educativo, entendiéndose este como: la disposición de elementos relacionados entre sí que forman un todo organizado, cuyas partes son interdependientes y no pueden reestructurarse sin alterar el conjunto del sistema. Sin embargo, no puede olvidarse que los sistemas se encuentran en el marco de un determinado entorno económico-social.

La supervisión hay que abordarla, pues, desde la cultura del país en que se desarrolla y desde el sistema político que la hace posible. Por eso en la función supervisora, aunque con valores y métodos estables y universales, en cuanto a su justificación y actuaciones, tiene que irse adaptando continuamente al sistema político, al sistema escolar y fundamentalmente al sistema cultura, científico y técnico de la sociedad (Soler citado por Pérez, 2009).

Entre la cultura y la política imperante la supervisión se inserta en su tiempo y realiza sus funciones sobre el objeto de su trabajo: el sistema educativo.

La supervisión se inserta en el sistema escolar al servicio de esa causa, impulsando y orientado sus esfuerzos en pos de la transformación y perfeccionamiento del sistema. La supervisión es, por tanto, una práctica profesional encaminada a lograr el buen funcionamiento del sistema, con el objetivo de que este alcance su cometido.

Desde sus orígenes la supervisión ha buscado la cohesión del sistema escolar. La supervisión en virtud de esta adherencia a la realidad misma del sistema educativo viene a ser como una especie de sensor que ausculta permanentemente su funcionamiento, por cuanto diagnostica, predice, dispara alarmas, presta servicios de emergencia, propone medidas reguladoras, promueve e impulsa servicios de mejora.

Por eso plantea que es el garante de su funcionamiento, pues se encarga de su vigilancia, su orientación y su evaluación y, en última instancia, de informar de sus necesidades y de si se han conseguido los resultados esperados que justifican los recursos y los medios puestos a su servicio.

La supervisión es una función generada por el sistema escolar y esta debe cumplir el requisito de ser funcional, es decir, ser necesaria para el desarrollo y mantenimiento del sistema.

Las actividades encargadas a la supervisión para cumplir esta finalidad condiciona sus propias funciones básicas: control, evaluación y asesoramiento.

Al revisar la bibliografía sobre supervisión educativa se pueden encontrar diferencias terminológicas en la expresión de sus funciones, pero también es posible advertir una especie de universal consenso: la supervisión tiene su sentido cuando garantiza el funcionamiento del sistema educativo, encargándose de su vigilancia, orientación y evaluación.

b. Principios que orientan el proceso de la Supervisión Educativa

Los principios que fundamentan el proceso de Supervisión Educativa se conciben desde una dinámica esencialmente humana, con sentido ético, con una mirada holística del contexto socioeducativo donde los actores involucrados reflexionan en actitud crítica, buscando mejorar la gestión institucional y la pedagógica que inciden a su vez en la calidad de los aprendizajes. En este sentido se presentan algunos principios que orientan este proceso:

1. Educación de calidad para todas y todos como un asunto de Derechos Humanos fundamentales. Las acciones de supervisión independientemente de la instancia a la que se refiera tendrán como propósito fundamental el mejoramiento de la calidad de la educación en el

Centro Educativo, desde un enfoque de educación como derecho, y sobre el supuesto que todos los niños y niñas pueden y deben aprender (UNESCO/OREALC: 2007).

2. Acompañar más que fiscalizar. Crea espacio de reflexión que busca la mejora continua de la gestión institucional y la práctica pedagógica , dando lugar a un encuentros formativos que hace del maestro un sujeto más consciente y creativo , incidiendo positivamente en los aprendizajes de los niños, niñas, jóvenes y adultos de los centros educativos .

3. Horizontalidad. Las relaciones entre supervisor y supervisado serán funcionales y no jerárquicas. Asimismo, el supervisado se constituye en sujeto activo en el proceso de su propia supervisión.

4. Objetividad, imparcialidad y transparencia. Se reconoce que el ejercicio de supervisión es esencialmente subjetivo. No obstante, el SNSE dispondrá de un conjunto de instrumentos e indicadores con el propósito de minimizar los juicios personales, para asegurar la imparcialidad del supervisado a través del libre acceso a la información.

5. Los resultados de la supervisión son relevantes para el proceso de definición de política educativa y de mejora de la calidad. La supervisión tiene una vocación transformadora de la práctica y de los contextos educativos. Por tanto sus resultados se orientan a la mejora de la calidad de la educación en los términos que son definidos en el Modelo de Gestión de la Calidad (MGC), y sus periódicas revisiones. Todo acto de supervisión educativa debe agregar valor en cada centro educativo donde se desarrolle.

6. Profesionalización, especialización y dignificación de la función docente. Las tareas de supervisión serán ejercidas por profesionales competentes con suficiente experiencia pedagógica, para cumplir con su función dignamente.

7. Multiplicidad de estrategias de aproximación. El SNSE reconoce que existen múltiples estrategias de aproximación a la realidad educativa producto de la diversidad de medios y contextos. En consecuencia, no opta por una en particular, por el contrario, se enfoca sobre la articulación de procesos y resultados.

8. Coordinación y articulación. El SNSE facilita y promueve la renovación de la práctica pedagógica permitiendo que se produzca una articulación dinámica , adecuada y oportuna entre los actores de la comunidad educativa, así como las instituciones o redes de apoyo a través de los órganos concentrados, de cogestión y participación que contribuyen al mejoramiento de la calidad de los centros educativos y otras dependencias.

9. Responsabilidad, ética y sentido de “rendir cuentas”. Toda acción de supervisión se realizará desde un amplio sentido de responsabilidad, con la convicción de que los efectos de cada una de las decisiones tomadas redunden en una mejora de la calidad de la educación. Asimismo, el SNSE incorpora como práctica ordinaria la rendición de cuentas a través de la estrategia de auditoría social con sus técnicas de reporte comunitario y de grupos focales, entre otras, contribuirán al buen uso del tiempo, horario y calendario escolar llenando de sentido el tiempo de la escuela.

c. Funciones básicas de la supervisión Control

Para que el trabajo que realiza el supervisor educativo sea sistémico, en la esencia de su funcionamiento, el control debe estar sincronizado con la realimentación. Es fundamental para

asegurarse de que las actividades se están realizando de acuerdo a lo planificado y en su oportunidad corregir las desviaciones detectadas, si el control es deficiente las fallas no se detectan.

Es necesario que la supervisora o supervisor educativo conozca permanentemente los resultados de todas las acciones que se realizan en el ámbito escolar, a fin de orientar los ajustes necesarios, para que las acciones posteriores se aproximen a asegurar la eficacia de las acciones, permitiendo realimentar el sistema empresa con las consecuencias de sus propios actos, de manera que las acciones subsiguientes tiendan a acercarse más a su objetivo.

El control asegura el cumplimiento de las metas, entre las actividades de control se encuentran:

· Supervisar el desarrollo de las personas y las áreas recopilando datos de su desempeño.

· Proporcionar retroalimentación.

· Identificar problemas de desempeño y corregirlos.

De aquí que controlar el funcionamiento de los planteles educativos implica analizar las causas de los resultados obtenidos, con el propósito de corregir las desviaciones y mantener o mejorar los logros, como se ha podido ver a través de estos apuntes, el control es un proceso unido a la planificación, ya que relaciona resultados y objetivos para alimentar las decisiones en función de la eficacia de la organización educativa.

Evaluación

Proceso formal de recolección y registro de los datos o pruebas sobre un período de tiempo y la aplicación del criterio profesional con el fin de determinar si uno o más aspectos de la enseñanza han sido eficaces o no. El objetivo de la evaluación es determinar si cada docente cumple con los criterios para la continuidad en su labor.

La evaluación educativa es un medio para alcanzar los fines, objetivos y metas de la organización educativa en sus distintas instancias. La evaluación centrada en la institución, sus programas y sus productos, tiene como fin apoyar la planificación académica y el mejoramiento de las prácticas administrativas. Es útil para entender la institución y sus programas; tomar decisiones en cuanto a metas, recursos y diseños de estrategias de desarrollo; y mejorar la eficiencia y la efectividad de las operaciones de las instituciones.

En la concepción de un sistema educativo descentralizado, es necesario que el proceso de evaluación institucional se produzca en todos los niveles jerárquicos, adquiriendo una gran importancia para la eficacia de la función supervisora.

En la evaluación institucional se distinguen tres niveles:

Nivel individual

La evaluación supone, una valoración de la actividad de los diferentes individuos que participan en el proceso educativo. En este nivel, estudiantes y docentes se someten al proceso evaluador: "En términos generales, puede afirmarse que las evaluaciones desarrolladas en este nivel individual son las que cuentan con mayor experiencia y tradición" (Ferrer, 1996).

Los usos específicos de la evaluación en este nivel, refieren tanto a aspectos sumativos como formativos. Esto significa que no solamente generará juicios de valor que pudieran afectar la carrera de docentes o la valoración del rendimiento académico del estudiantado, sino también

que puede cumplir funciones de acreditación y desarrollo contribuyendo a certificar logros académicos y profesionales.

Nivel institucional

Este nivel requiere de la evaluación una valoración de las instituciones o entidades singulares que componen un determinado sector del sistema educativo. También es posible identificar una dimensión formativa que, orientada hacia el interior de la institución tendrá por objeto proporcionar información útil en tanto, enfocando los puntos débiles, genere un punto de partida para iniciar mejoras institucionales.

Asimismo, se encuentra presente en este nivel una dimensión sumativa que, dirigida esencialmente hacia el exterior de la institución, se vincula a la rendición de cuentas o de supervisión. En este sentido, se puede decir que la evaluación tiene la peculiar utilidad de proporcionar información a los ciudadanos respecto al uso de los recursos públicos en materia educativa.

Nivel sistémico

Supone una valoración del sistema desde una perspectiva global involucrando aspectos vinculados a la conducción y a la información pública. En efecto, existe un nuevo estilo en la administración pública que se estaría extendiendo también en la gestión educativa:

"Si hasta algún tiempo los conceptos utilizados en la administración pública procedían fundamentalmente de campos disciplinares como el derecho o la ciencia política, en los últimos años se han ido adoptando nuevas orientaciones a partir de las aportaciones realizadas por las diversas ciencias de la administración. En este nuevo contexto, la evaluación ocupa un lugar específico, proporcionando conceptos, enfoques y técnicos para la gestión de sistemas complejos, como el sanitario o el educativo" (Ferrer, 1996).

Puede deducirse de lo expuesto antes que la evaluación institucional y particularmente la evaluación administrativa constituye un proceso básico que se integra a los demás procesos administrativos apoyan