NASA

INTRODUCCIÓNLa Agencia Nacional de Aeronáutica y el Espacio de los EE.UU. (NASA) es una institución reconocida a nivel mundial por sus proyectos de investigación y exploración del espacio. Durante más de medio siglo ha llevado adelante proyectos complicados e importantes como el proyecto Apolo que llevaría al hombre a la Luna en 1969, el programa de los Transbordadores espaciales que durante casi tres décadas ha llevado al espacio satélites, telescopios y astronautas, y el programa de exploración marciana con los robots “Spirit” y “Opportunity”, entre otros.Pero también ha sufrido reveses como las muertes de los tripulantes del Apolo 1, el Challenger y el Columbia.Cada programa y/o proyecto llevado adelante por la NASA, haya sido exitoso o no, ha significado la formación de equipos de especialistas, los mejores en sus disciplinas, y la asignación de ingentes recursos monetarios.Dada la característica de pionera en la investigación y exploración espacial, el riesgo siempre ha estado presente. En este contexto la transferencia y uso del conocimiento adquirido, creado y almacenado ha sido crítica en el éxito o fracaso de los proyectos. DEFINICIÓN DEL PROBLEMAA inicios del siglo XXI, la NASA, se enfrentaba a la realidad de que una importante proporción de sus ingenieros y científicos estaban próximos o en edad de retiro. Aunada a esta situación se vivía la presión por desarrollar proyectos en plazos más cortos, más baratos y mejores, esto había llevado a la institución a cambiar la forma de trabajo de las décadas anteriores, lo cual significó

menos tiempo disponible de los ingenieros experimentados y la concesión de responsabilidades críticas a ingenieros novatos. Todo esto se traduciría en el aumento del riesgo en los proyectos.Ante esta situación, urge establecer proyectos que aseguren que el conocimiento de los expertos permanezca en la agencia, y que además pueda estar disponible en los lugares que se le necesite en los momentos adecuados.Jeanne Holm y Lee Holcomb, responsables de Conocimiento e Informática respectivamente, tiene dos propuestas que sustentar en lo que respecta a la Gestión del Conocimiento. La primera se enfoca en el aspecto tecnológico de la gestión del conocimiento mediante la creación de diversos sistemas que apoyen las fases de la gestión. La segunda, se enfoca en la necesidad reconocida de que el cambio cultural es necesario para preservar el conocimiento de la NASA.En un periodo de exigencias presupuestales se preguntan cómo sustentar el segundo proyecto cuyo costo será mayor al primero. ANÁLISIS La NASA estaba conformada por unidades bastante autónomas y seguras de sí mismo, el aspecto negativo de esto es que cada unidad desconfía del conocimiento que no se haya generado dentro de ella.La competencia por los profesionales llevó a clasificar a los ingenieros en categorías explícitas, lo que es un signo de segregación y a la larga de desconfianza.La necesidad de llevar adelante múltiples proyectos hace que el personal se sobre exija, y que incluso no participe de manera dedicada a cada proyecto, esto lleva a relajar la comunicación

y reduce las facilidades de intercambio de conocimiento.Se mostraron episodios de resistencia a las recomendaciones de expertos supervisores esto se entiende desde que los supervisores no eran parte del equipo, pero también es síntoma de aislamiento. Los miembros de un proyecto pensaban en el éxito de su proyecto y no del programa.

La dirección se enfocó en lograr sus metas de proyectos más rápidos, más baratos y mejores, logrando que se descuiden las consideraciones de calidad que los proyectos necesitaban.Se ve claramente que en la agencia existe alta proporción de conocimiento tácito. PROPUESTAEs imprescindible que la dirección reconozca que el problema de los retiros y la potencial pérdida de conocimiento deben ser atendidos con prioridad.Comunicar a toda la agencia la importancia de la gestión del conocimiento y el alto riesgo de que el conocimiento se vaya con los especialistas a punto de retirarse.Es necesario reacomodar las relaciones propiciando encuentros entre expertos de diversas unidades o formando equipos extra-unidades. Dentro de esta necesidad se debe apoyar y fomentar la Iniciativa de Intercambio de Conocimientos. Establecer centros de aprendizaje en donde los veteranos compartan y enseñen a los novatos desde su experiencia. De esta manera se acelerará la transferencia de conocimiento tácito.Establecer un programa de incentivos en toda la agencia para la captación y transferencia de conocimiento.Hacer de los proyectos retos para toda la agencia, donde las exigencias de cada unidad se vean resueltas en la colaboración con las demás. Incluso promover la toma de decisiones participativa entre las distintas “clases” de ingenieros.Confiar en la capacidad de los ingenieros y científicos, y formar equipos equilibrados entre experimentados y nuevos.CONCLUSIÓNDada la naturaleza de la NASA como organización que basa el éxito en las competencias de sus científicos e ingenieros es importante que la cultura se oriente hacia características de mayor apertura en el compartir y de identidad corporativa en el sentido de que los objetivos de la agencia y sus proyectos son los mismos retos para todas sus unidades.Este cambio cultural debe ser promovido y ejemplificado por las acciones de la dirección. 

BIBLIOGRAFÍAGHOSPAL, Sumantra y BARTLETT, Christopher. “Reconstruyendo el Contexto de Conducta: Un Plan de Acción para la Renovación Empresarial”. The Strategic Management of Intellectual Capital. Sloan Management Review. 1996.HAUSCHILD, Susanne, LICHT, Thomas y STEIN, Wolfram. “Creando una Cultura de Conocimiento”. The McKinsey Quaterly. 2001.KAYWORTH, Timothy y LEIDNER, Dorothy. “Cultura Organizacional como fuente de conocimiento”. Handbook of Knowledge Management”. Vol.1 Parte 2. Cap. 12. Holsapple. 2004. LEONARD, Dorothy y KIRON, David. “La gestión del Conocimiento y del Aprendizaje en la NASA y el Laboratorio de Propulsión de Reactores (JPL)”. Harvard Business School. Octubre 2002.

http://www.astroseti.org/noticia/235/la_nasa_prolonga_las_misiones_martehttp://www.laflecha.net/canales/ciencia/la-nasa-recuerda-esta-semana-sus-tres-peores-tragedi

///////////

RESUMENCon este trabajo, el autor busca revisar los conceptos básicos asociados aun sistema de lecciones aprendidas y del área a la cual están referidas: lagestión del conocimiento. Todo esto con el objetivo de identificar las mejoresprácticas para la recopilación y distribución de las lecciones aprendidas delos proyectos en una empresa. Se estudiará cómo algunos autores entiendenlas lecciones aprendidas, centrándose en la importancia que estas tienen,sus ventajas y los riesgos en su implementación. Como ejemplo se presentaun estudio realizado en la NASA sobre su metodología para el uso delecciones aprendidas, donde se observa que para que un sistema de esteestilo funcione es necesario romper las barreras culturales que representanlas principales trabas para implementar este tipo de procedimientos.Palabras claves: lecciones aprendidas, gestión del conocimiento, mejoresprácticasINTRODUCCIÓNLas lecciones aprendidas son un elemento clave en la consecución deuno de los objetivos más comunes en las empresas: ser cada día mejores ensus índices de productividad y calidad. Por ello, las empresas deben buscarla mejor forma de implementar un procedimiento en el cual estasexperiencias del pasado sean utilizadas, y se promueva la distribución de laslecciones que se generen durante los proyectos.Con este ensayo se busca comprender qué son las lecciones aprendidasy precisar las ventajas de su uso y los riesgos asociados a suimplementación. Como caso de ejemplo se presenta el de la organizaciónNASA, y su sistema informático para lecciones aprendidas.

4 LAS EMPRESAS Y LOS PROYECTOSLa importancia de los proyectos en las empresas No es casualidad que actualmente casi todas las empresas, tanto grandes corporaciones multinacionales como pequeñas y medianas empresas,utilicen la estructura de proyectos para hacer realidad sus planes estratégicos. Y es que la estructura organizada de un proyecto permite transformar una idea o una necesidad teórica en actividades específicamente diseñadas para alcanzar ese fin establecido.Aun así, la división de una gran actividad como puede ser la construcciónde un edificio o la implementación de una nueva red de comunicación, enuna serie de tareas entrelazadas, no garantiza el éxito por sí solo. Un equipode trabajo bien preparado, orientado y coordinado por una buena gerencia deproyectos, ayudará a que el producto se realice en el tiempo estipulado, conel presupuesto asignado y la calidad requerida.Las lecciones aprendidas generan valor agregado

Una de las principales características de los proyectos es que son únicos.Algunos podrán tener antecedentes en proyectos similares realizados en elpasado, mientras otros resultan tan innovadores que obligan a la compañía aexplorar territorios nunca antes visitados. Pero todos los proyectos sin dudacuentan con un nivel considerable de incertidumbre y de nuevas situacionesque requerirán de tiempo y esfuerzo por parte del equipo para su resolución.

Algunas corporaciones fallan en ver el valor de esta experiencia adquirida yen velar que este conocimiento sea debidamente registrado para suaplicación en el futuro.El concepto no es nuevo. Se le conoce como lecciones aprendidas, yforma parte importante de la denominada Gestión del Conocimiento, la cualestudia aquellas actividades dirigidas a coordinar el tránsito de la informacióngenerada por el trabajo realizado en la compañía hacia los individuos que lacomponen. La gestión del conocimiento se convierte así en un activo más dela empresa, la hace competitiva frente a sus pares. Se convierte en unelemento clave para alcanzar uno de los objetivos necesarios para lasupervivencia de cualquier empresa: ser mejores cada día. Y las leccionesaprendidas, como pilar fundamental de la gestión del conocimiento, ayudande manera significativa a alcanzar estos objetivos.

SOBRE LAS LECCIONES APRENDIDAS¿Qué son las lecciones aprendidas?De acuerdo al trabajo presentado por Jongwoo Jeon en su ensayo“Success Factors for a Lessons-Learned System in ConstructionOrganization” (Factores de éxito en sistemas de lecciones aprendidas paraempresas de construcción), las lecciones aprendidas son “cualquier forma deconocimiento valioso, aprendidos por experiencias directas en relación consituaciones específicas en la operación del negocio” (Jeon, 2009). Citado enel mismo ensayo se encuentra el concepto desarrollado por la ConstructionIndustry Institute (CII) que indica que “las lecciones aprendidas son elconocimiento ganado de la experiencia, exitosa o no, con el propósito demejorar el desempeño a futuro” (Jeon, 2009).

En ambos conceptos resaltan dos palabras que resultan claves:experiencia y conocimiento. La experiencia se presta por las situacionesencontradas durante el desarrollo del proyecto. Pero únicamente laexperiencia no crea la lección aprendida, sino solo la oportunidad para queesta lección se desarrolle. Hasta ese punto lo que se tiene son datos (laactividad X dura M días más de los previstos), o incluso cierta información(es necesario aclarar cierta clausula en futuros contratos con la compañía Y).

Para que todo esto pueda considerarse como conocimiento, o al menosconocimiento útil para la empresa, debe existir un sistema que permita

compartir esta información con el resto de la corporación de una manera quesea comprensible y accesible.De los conceptos presentados, existe otro punto que se debe destacar.Las lecciones aprendidas no solo consisten en los problemas encontradosdurante la ejecución, sino también de todos aquellos aspectos que ayudaronde cualquier forma a la conclusión del trabajo. De esta manera, el gerentepuede compartir con sus colegas sus aciertos para que se conviertan enbuenas prácticas para el resto de los proyectos.Riesgos en la implementación de un sistema para lecciones aprendidasAunque las lecciones aprendidas son tan beneficiosas para lascorporaciones, su implementación debe superar algunas barreras culturalesque estas llevan asociadas. En general, existen dos tipos de situaciones quese pueden presentar.

Como es característico en este tipo de cambios, si no se implementa de lamanera adecuada puede causar un rechazo inmediato por parte del equipode trabajo. Si ellos no logran comprender los beneficios que la herramientaproduce, lo verán simplemente como mayor burocracia, y comentarios como“no tengo tiempo para hacer esto” de seguro llegarán. Si además no sientenque las lecciones aprendidas de otros proyectos aplican para el queactualmente están desarrollando, la mesa está puesta para que falle el sistema.Por otro lado, el registro de los errores cometidos en un proyecto es algoque suele asustar tanto al equipo de trabajo como al líder del proyecto, ya7que significa admitir y dejar por escrito las fallas cometidas. Es el temor deser identificados como culpables, y a caer víctimas de una cacería de brujas.Aun así es fácil ver que, para este tipo de situaciones, está en manos dela directiva mayor de la empresa mitigar estos riesgos y contrarrestarcualquier temor que puedan causar. Y es que la implementación exitosa deun sistema de lecciones aprendidas va más allá de la instalación de unprocedimiento o de un programa para el registro de las mismas. Requiereque venga acompañado por una cultura empresarial que incentive el uso delas herramientas, y que prepare el terreno para los cambios que debanrealizarse en el cómo se hacen las cosas en la corporación.Parte

de la cultura que la empresa debe preparar para que las leccionesaprendidas se puedan implementar correctamente consiste en darle laimportancia que requiere. Garantizar que el equipo de trabajo tenga el tiemponecesario al terminar el proyecto para todas las actividades posteriores almismo es esencial. Por otro lado, debe asegurar al gerente de proyecto queel registro de los problemas presentados no traerá consecuencias negativaspara él y su equipo, y que estas experiencias son tan valoradas como las quehayan prestado beneficios al proyecto. La organización debe garantizar quese den las condiciones para “que la sesión de revisión sea específica y con

visión de progreso, lo cual puede conducirse con éxito si se comprenden losfactores políticos del proyecto, analizando los posibles beneficiarios oafectados de un proceso de cambio” (Palacios, 2005)La misión principal en la implementación de un sistema como este es quelas personas no solo tengan el deber de buscar experiencias pasadas yregistrar las actuales, sino que realmente quieran aprender de estasexperiencias ya que comprenden la utilidad que le dan.8¿Cómo recabar y distribuir las lecciones aprendidas?Desde un punto de vista macro, para poder implementar tal sistema sedebe definir cómo tomar las lecciones aprendidas de un proyecto yregistrarlas de cierta manera; y luego definir cómo dichas lecciones seríandistribuidas para garantizar su acceso a futuro para el resto de laorganización.Según

expone Duncan Haughey en su artículo “Avoid the Same OldMistakes by Focussing on Lessons Learned” (Evitar los mismos errores desiempre enfocándose en las lecciones aprendidas), es necesario prestar algerente de proyecto un procedimiento sencillo que le permita tomar lainformación de las lecciones derivadas del proyecto y almacenarla en elsistema destinado para ello. Este autor propone un sistema que siga la líneadescubrir – hacer recomendaciones – documentar – compartir – revisar –archivar – buscar.En resumen, un sistema como este establece los pasos a seguir paraidentificar oportunamente aquellos aspectos positivos o negativos que estánsurgiendo de los proyectos, documentarlos adecuadamente incluyendo todaslas recomendaciones que el equipo de trabajo pueda aportar, y poner estadocumentación de manera que sea accesible a toda la organizaciónutilizando cualquier método para facilitar su ubicación como palabras claveso motores de búsqueda. Por otro lado, la incorporación de una revisiónconstante por parte de la Oficina de Proyectos podría detectar aquellassituaciones que se presentan con mayor frecuencia, de manera de darle laprioridad que se merece y asegurarse que los proyectos a futuros las tomenen cuenta.Con el caso práctico que se presenta a continuación, se verá la aplicaciónde todas estas recomendaciones y buenas prácticas como objetivo paramejorar la calidad de los proyectos y la eficiencia de los mismos.9EL CASO NASAOrigen del estudioComo

la misma organización lo indica, la NASA (Administración Nacionalde Aeronáutica y del Espacio, por sus siglas en inglés) tiene como misión“ser pioneros en el futuro de la exploración espacial, el descubrimiento

científico e investigaciones aeronáuticas” (NASA, 2010). Resulta difícilpensar en una organización cuyos proyectos sean tan innovadores como losde esta agencia, quienes a pesar de realizar actividades con característicastan únicas ponen en muy alta estima la experiencia de proyectos pasados,para precisamente mejorar su capacidad de funcionamiento a futuro.Cuando a finales de 1999 la NASA perdió en la superficie marciana lassondas Mars Climate Orbiter y la Mars Polar Lander, con menos de dossemanas de diferencia, las alertas se levantaron respecto a la calidad deltrabajo realizado y sobre la posibilidad de estar cometiendo errores quehabían sucedido en el pasado. Es entonces cuando NASA inicia una revisiónde sus políticas y procedimientos para la captura y difusión del conocimientoobtenido en sus distintos proyectos, enmarcándolos en un esfuerzo porimplementar una estrategia de negocios basada en un sistema de gestión delconocimiento. La organización espera que dicha estrategia les permitaincrementar la productividad, la colaboración y la innovación en el ambientede trabajo. Para ello se formó un equipo dedicado para la gestión delconocimiento, encargado de coordinar la estrategia.Como parte de estos esfuerzos, la GAO (Organización deResponsabilidad Gubernamental, por sus siglas en inglés), por peticióndirecta de la NASA, realiza una auditoría entre los meses de junio y julio de2001 con el fin específico de identificar los mejores mecanismos para elintercambio de lecciones aprendidas en la organización.10Para la fecha, la NASA tenía un procedimiento ya establecido para susistema de lecciones aprendidas, compuesto entre otros por una revisiónconstante de sus políticas y procedimientos, programas de entrenamientos, yla más importante de todas: una gran base de datos de lecciones aprendidasconocida como LLIS (Sistema de Información de Lecciones Aprendidas). Eneste sistema se almacenan todas las lecciones derivadas de las misionesrealizadas, contando para el año 2001 con más de 900 registros.Para poder registrar una lección aprendida, alguien perteneciente alequipo de trabajo llena un formato establecido con los datos de la lección, yesta información es monitoreada por los centros de operaciones paraencontrar cuáles son las más importantes y destacarlas, así como verificarque no contengan información delicada que no puede compartirse tandeliberadamente, ya que los registros se encuentran disponibles al públicoen general a través de la página web http://llis.nasa.gov/.

ResultadosLos resultados se obtuvieron del análisis de los procedimientos existentesy de una encuesta realizada a 115 gerentes de programas y de proyectos,así como a otros oficiales de la NASA directamente relacionados al sistemade lecciones aprendidas.

Con el estudio se detecto que, aunque se evidencian los esfuerzos porcompartir las lecciones aprendidas, la NASA carece de elementosfundamentales en la implementación de un buen sistema que permita llevarcorrectamente la gestión del conocimiento. Principalmente, la resistenciacultural a compartir conocimiento, y la falta de apoyo e incentivos por partede los líderes para hacerlo, son las principales trabas para ello.

Puntualmente, el informe realizado presenta los siguientes resultados:111) El sistema LLIS no se utiliza como la principal fuente para transmitir laslecciones aprendidas. El 27% de los encuestados desconocían laexistencia de la herramienta, y solo el 17,5% había utilizado algunavez una lección aprendida del sistema.2) Para el 39% de los encuestados, el uso de las lecciones aprendidasaportan muy poco al éxito de una misión. Además, un númeroimportante también asegura que no existe el tiempo para sentarse ahacerlas o revisarlas.3) De acuerdo al 58% de la población encuestada, el sistema actual nopermite conseguir la lección aprendida correcta en el momentonecesario, y que para un porcentaje parecido (53%), menos del 25%de las lecciones que consiguen les son de utilidad. Opinan tambiénque el sistema carece de suficientes lecciones positivas, y que estasles resultan de mayor utilidad que aquellas productos de una falla.4) La falta de confianza en que no se tomarán represalias por las malasimplementaciones, así como una sensación de intolerancia hacia loserrores por parte de la organización, constituyen también una barrerapara el éxito del sistema.5) Una de las graves fallas actuales en el sistema es que no existe unatransferencia efectiva de las lecciones aprendidas entre los distintosprogramas de NASA.

RecomendacionesEn enero de 2002, la GAO presentó el informe completo del estudio conlas recomendaciones que daba a la NASA. La siguiente lista resume lasacciones que NASA debe tomar para lograr la implementación de un sistemamás efectivo para el manejo de lecciones aprendidas:121) Implementar el plan propuesto de gestión del conocimiento, donde serefuerce el papel de las lecciones aprendidas como uno de los pilaresfundamentales.2) Designar un Gerente de Lecciones Aprendidas que se encargue decoordinar todos los esfuerzos requeridos en esta área.3) Establecer enlaces funcionales para la distribución de las leccionesaprendidas entre los distintos sistemas que posee cada programa de la

NASA.4) Desarrollar métodos para afianzar la propuesta de afianzar la figura delmentor, de acuerdo a lo propuesto por el propio personal de la NASA5) Identificar las mejores formas de incentivar el registro y la distribuciónde lecciones aprendidas entre el equipo de trabajo. Esto podríahacerse incluyendo el punto como parte de la evaluación del personal,y diseñando recompensas directamente asociadas a esta área.6) Mejorar el sistema LLIS facilitando la búsqueda de las leccionesaprendidas,

identificando y destacando aquellas que sean másimportantes, aumentando el número de lecciones positivas, ydistribuyendo a los usuarios con especial énfasis aquellas leccionesaprendidas de extrema importancia.Posterior a la entrega de este informe, la NASA implementó en abril de2002 su plan estratégico de gestión del conocimiento, el cual enfatizó laimportancia de las lecciones aprendidas. Se creó un área especialmentediseñada para el manejo de este punto, se implementó un plan dereconocimientos y premios para quienes participaran en el proceso, serealizaron los cambios necesarios en el sistema de búsqueda y decomentarios del LLIS; estas entre otras medidas más.

13 CONCLUSIONESComo se puede concluir del estudio realizado en la NASA, tanto delresultado de las encuestas realizadas como de las recomendaciones y lasacciones tomadas luego, es necesario tener mucho más que un repositoriode lecciones aprendidas para que estas sean realmente útiles para lasorganizaciones.La organización juega un papel fundamental en garantizar que esténdadas las condiciones que ayuden a fomentar la cultura del conocimiento yde las lecciones aprendidas. Medidas como incentivos al equipo de trabajo,una garantía de no-retaliación por la documentación de los errorescometidos, y dar la importancia que requieren este tipo de actividades paraque el equipo de trabajo pueda dedicarse a ellas sabiendo que laorganización valora este trabajo; son algunos de los punto más importantesen esta agenda.Cuando una organización comprende que este tipo de conocimientos esde beneficio tanto para los individuos como para la empresa, ya se ha dadoel paso más importante para establecer un programa exitoso para la gestióndel conocimiento.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASHaughey, D. (s.f.). Avoid the Same Old Mistakes by Focussing on LessonsLearned. Project Smart .Jeon, J. (2009). Success Factors for a Lessons-Learned System in a

Construction Organization. Cost Engineering , 13-20.14NASA. (1 de Febrero de 2010). NASA - What Does NASA Do? Recuperadoen Abril de 2010, dehttp://www.nasa.gov/about/highlights/what_does_nasa_do.html Palacios, L. E. (2005). Gerencia de Proyectos. Un enfoque latino. Caracas:Universidad Católica Andrés Bello.Pérez Rodríguez, Y., & Coutín Domínguez, A. (2005). La gestión delconocimiento: un nuevo enfoque en la gestión . Cuba: ECIMED.Seningen, S. (2005). Learn the Value of Lessons-Learned. The ProjectPerfect White Paper Review .Sommers, A. (s.f.). Tips for Turning Lessons Learned into Best Practices.Project Smart .United States General Accounting Office. (2002). NASA - Better MechanismsNeeded for Sharing Lessons Learned.United States General Accounting Office. (30 de Enero de 2002). U.S. GAO -NASA: Better Mechanisms Needed for Sharing Lessons Learned.Recuperado en Abril de 2010, de http://www.gao.gov/products/GAO-02-195#recommendationsWhitten, N. (1999). Are You Learning From Project to Project? PM NetworkMagaz