ZARZĄDZANIE DIALOGICZNE W KONTEKŚCIE NOWEGO

NADZORU PEDAGOGICZNEGO (O ZALETACH ROZPORZĄDZENIA O NADZORZE)

Sławomir Osiński

DYREKTOR

RODZICE

KOŚCIOŁY

WŁADZE

PRAWO

MIEJSCE

PODSTAWA PROGRAMOWA

OBIEKT SZKOŁY

POLITYKA

NAUCZYCIELE MEDIA

UCZNIOWIE

KULTURA

PROCES DYDAKTYCZNO-

WYCHOWAWCZY

DYREKTOR

3

SZACUNEK DLA CZASU

SWOJEGO I INNYCH

DOBRZE PRZEKAZANA

INFORMACJA

POZYTYWNE

PODEJŚCIE

W ATMOSFERZE ZMIANY…

Piotr Breughel: Triumf śmierci

rodzice

dyrektor

uczniowie

media

organ prowadzący

nauczyciele

organ nadzoru

ewaluacja

MEN wspomaganie

kontrola ORE

obsługa i administracja

uczelnie

SZKOŁA – MIEJSCE NIEUSTANNEJ BITWY

przepisy

KONIEC Z WIZERUNKIEM SZKOŁY JAKO

MIEJSCEM USTAWICZNEJ BITWY

„…zazwyczaj zastanawiamy się nad tym, co ja powinienem zrobić, żeby drugim tak, a nie inaczej pokierować. Ale pokierować drugim to znaczy zagrać z nim w jakąś grę, może nawet zapanować nad nim. Tymczasem najgłębszym problemem wychowawczym nie jest to, w jaki sposób panować nad człowiekiem, ale w jaki sposób obudzić w nim człowieczeństwo. A człowieczeństwem tym jest wolność.” Ks. J. Tischner

EDUKACJA JEST DYSKURSEM

• wolność

• prawda

• dobro

• komunikacja zwrotna

• otwarcie na „innego” rozumienie-zrozumienie

• zbliżenie społeczno-emocjonalne

• wspomaganie, wspólne działanie

PRZYSZŁOŚCIOWE SPOJRZENIE

Modele Demokracja

liberalna socjaldemokracja obywatelska

Istota Władza Drogi zmiany Afirmowane prawa Drogi nabywania praw Stosunek do istniejącego porządku

Indywidualizm Centralizacja Głosowanie I generacji: równość, wolność Roszczenie Zgoda, dostosowanie

Kolektywizm, dyktatura większości Biurokracja Reforma Sprawiedliwość Nadanie Asymilacja

Państwo jest drugą instancją, chroni prawa jednostki Decentralizacja, samorządność Dialog, negocjacje, konsensus I, II i III generacji: społeczne, kulturalne oraz prawo do informacji, pokoju, itd. Racjonalny wybór, dążenie, osiąganie Krytycyzm, zmiana, transformacja

wg M. Czerepaniak-Walczak: Pedagogika emancypacyjna. Gdańsk 2006, s.87.

NOWA SZKOŁA – MYŚLENIE TISCHNEROWSKIE

Zarządzanie szkołą w myśl „postawy

tischnerowskiej” powinno opierać się na

prawdzie, odpowiedzialności, dialogu,

poszukiwaniu „lepszego” czyli zmianie

i wzajemnym uznaniu przestrzeni

wolności podwładnego i przywódcy.

POSTAWA DIALOGICZNA - w zarządzaniu szkołą oparcie się na prawdzie, odpowiedzialności, dialogu, poszukiwaniu „lepszego” czyli zmianie i wzajemnym uznaniu przestrzeni wolności podwładnego i przywódcy.

- wiarygodność przywódcy, szczególnie na poziomie osobistym, czyli przede wszystkim umiejętność pracy nad własnym charakterem, zgodność tego, co się mówi, z tym, co się robi, to również kompetencje oraz posiadana wiedza i zaufanie do niej.

- wiarygodność na poziomie interpersonalnym to zaufanie w zespole zbudowane dzięki wiarygodności poszczególnych nauczycieli, to emocjonalna więź między ludźmi, która pozwala im współpracować na zasadzie partnerstwa

DYREKTOR ZARZADZAJĄCY PRZEZ DIALOG • Zapewnia pełną jednomyślność w gronie kierowniczym. Tutaj nie może

zaistnieć żaden konflikt – dyrektor i jego zastępcy wobec grona „mówią jednym głosem”, sprawy sporne załatwiają w cztery oczy, nie dają się też manipulować,

• Na początku kadencji określa jasno reguły postępowania, zwłaszcza jeśli chodzi o bezwzględnie negatywny stosunek do lizusostwa, kumoterstwa, koterii i plotkarstwa, oraz bardzo poważne traktowanie reguł pracy szkoły, rzetelnego wypełniania obowiązków, przestrzegania tajemnicy służbowej itp. Warto też przyzwyczaić grono do swej osobowości – szczególnie, gdy się ma naturę choleryczną.

• Umiejętnie kształtuje zespół. Dobiera nauczycieli, stosując metody konkursowe, referencje i sprawdzanie dotychczasowej kariery oraz dokładnie informując, jakie zasady pracy obowiązują w placówce. Precyzyjnie przedstawia cele, zasady zaangażowania poza tzw. pensum, podejmowania innowacji, awansu, stosunków międzyludzkich, obowiązującego ubioru, itp.

• Kieruje ludźmi, a nie instytucją. W kierowaniu chodzi o naturę ludzką, a

ta nie zawsze jest racjonalna. Należy pamiętać, że ludzie kierują się

emocjami, pragną uznania, zazwyczaj nie lubią ryzyka. Aby móc to

zrozumieć i pokierować tym, potrzeba umiejętności patrzenia na świat ich

oczami. Nade wszystko zaś uświadomić wspólnotę celów, weryfikowanych

przez uczniów w myśl zasady wzajemności: jeśli ty dasz coś szkole, to

szkoła da też tobie.

• W miarę możliwości zajmuje się zagadnieniami naprawdę ważnymi dla

funkcjonowania szkoły. Stara się tak organizować pracę, by przerost

biurokracji nie przytłoczył nauczycieli. Zleca wiele działań zespołom,

natomiast sam robi lub „firmuje”, to co może wywołać niezadowolenie np.

plan lekcji, plan dyżurów.

• Klarownie i jednoznacznie przekazuje informacje. I nie jest tu najlepszym

wyjściem mnożenie zarządzeń i wywieszek w pokoju nauczycielskim, ale

bezpośrednie informowanie za pomocą maili, indywidualnych rozmów,

półek czy króciutkich rad pedagogicznych.

• Szanuje czas innych poprzez właściwe planowanie wszelakich zajęć,

konkretne i treściwe (znaczy dobrze przygotowane) rady pedagogiczne oraz

inne zebrania.

• Stara się dobrze zarządzać zmianą, tworzyć sytuacje angażujące całe

grono – przede wszystkim poprzez przekształcanie szkoły w instytucję

uczącą się lub realizującą sensowny program budowy jakości (np. SUS).

Przed dyrektorem stoi więc zadanie rozpoczęcia propagowania i

praktykowania nowego stylu zarządzania. Każda zmiana rozpoczyna się od

pojedynczego człowieka, tylko od tego będzie zależeć dobre funkcjonowanie

szkoły. Z badań wynika, że z prawdziwym przywództwem mamy do czynienia

wówczas, gdy ludzie z własnego wyboru podążają za przywódcą, ponieważ

wierzą w niego samego i w wizję, którą przed nimi nakreślił.

• Znajomość podstaw mediacji i sposobów rozwiązywania konfliktów

przydatna jest w społecznościach szkolnych. Pozwoli to uniknąć szeregu

konfliktów oraz na dużo bardziej sprawne rozwiązanie wielu konfliktów nie

tylko z wśród uczniów, ale i w pokoju nauczycielskim.

ZALETY ROZPORZĄDZENIA - swoboda dana dyrektorowi, brak nakazów i

instrukcji do stosowania, wytycznych zależnych od

wyobrażeń urzędników połączonych z nawykiem

produkowania stosów bezużytecznych papierów.

- sprzyjanie szkole jako organizacji uczącej się.

- ewaluacja i kontrola (odnosząca się wyłącznie do

przestrzegania prawa) zewnętrzna łącząca się z

obowiązkową jawnością wymagań, narzędzi i

procedur, które określa MEN i podaje do publicznej

wiadomości.

- oddanie w ręce dyrektorów i nauczycieli decyzji o

zakresie i sposobie wdrożenia wniosków z ewaluacji

wewnętrznej pozwalające szkole na wybranie własnej

drogi rozwoju i umożliwiające doskonalenie wynikające z

potrzeb uczniów i lokalnej społeczności.

- samodzielność w organizacji nadzoru - dyrektor

przygotowuje plan nadzoru, organizuje ewaluację

wewnętrzną, przedstawia radzie pedagogicznej jej wyniki i

wnioski, zapewnia wykorzystanie wyników i wniosków z

ewaluacji wewnętrznej do doskonalenia jakości pracy szkoły

oraz przeprowadza pozostałe kontrole i wspomaga

nauczycieli.

- odejście od bezwzględnej obowiązkowości nie

zawsze przydatnej formy, jaką były ceremonialne

hospitacje, w większości przypadków niewiele

dające nauczycielowi i dyrektorowi.

- wprowadzenie pojemnego pojęcia „obserwacja”

stwarzającego zarządzającemu ogromne możliwości,

pod warunkiem, że pozbędzie się naleciałości

związanych z przekładaniem tego na „dowody” w

postaci stert papierów.

- swoboda w określaniu dokumentacji - dyrektor

sam rozsądnie określa sposób dokumentowania

sprawowanego przez siebie w szkole nadzoru

pedagogicznego, a powinien on być zwięzły, prosty,

przejrzysty i klarowny.

- dostosowanie do specyfiki placówki - dowody

podejmowanych działań i uzyskiwanych efektów w

badanym obszarze mogą być różne w różnych

szkołach, zmierzające do podniesienia jakości jej

pracy i niekoniecznie muszą być odrębnym

dokumentem.

WSPOMAGANIE W OPARCIU O DIALOG

UCZENIE SIĘ

• WZAJEMNE KONSULTACJE I HOSPITACJE LEKCJI

• WYMIANA DOŚWIADCZEŃ I DOBRYCH PRAKTYK

• DIALOGICZNA RELACJA MISTRZ-UCZEŃ W AWANSIE

WYBÓR SZKOLEŃ I STUDIÓW

• WYNIKAJĄCE Z EWALUACJI

• SPECJALISTYCZNE

• WSPÓLNIE SKONSULTOWANE

• SENSOWNE I POTRZEBNE

• PERSPEKTYWICZNE

PODMIOT SZKOLĄCY

• ZWIĄZANY Z PROGRAMEM LUB AKCJĄ

• SPRAWDZONY

• GOTOWY DO ZINDYWIDUALIZOWANIA SZKOLENIA

• REALNY FINANSOWO

Źródło: „Sedno”

NIESZCZĘSNE „LITERKI”

• wypaczają ideę

ewaluacji, nadając jej

znamiona kontroli

• wyzwalają działania

ukrywające stan

faktyczny z obawy

przed otrzymaniem

„e”

• powodują negatywną

opinię o ewaluacji

BIBLIOGRAFIA • J. J. Bonstingl: Szkoły jakości. Wprowadzenie do Total Quality Management w edukacji. Wyd.

CODN, Warszawa 1999.

• M. Czerepaniak-Walczak: Pedagogika emancypacyjna. Gdańsk 2006,

• M. Fullan, Odpowiedzialne i skuteczne kierowanie szkołą, PWN, Warszawa 2006.

• J. M. Michalak: Istota i modele przywództwa szkolnego. [W:] Przywództwo w szkole. pod red. J. M. Michalak, Kraków 2006.

• S. Osiński: Konflikt w pokoju nauczycielskim. [W:] Rozwiązywanie konfliktów w szkole. pod red. I. Zajączkowskiej. Szczecin 2006.

• P. M. Senge: Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się. Warszawa, 1998.

• Współczesne trendy i koncepcje w zarządzaniu oświatą. Pod red. D. Elsner. Radom 1997.

• J. Tischner: O człowieku. Wybór pism filozoficznych. BN I, 306, Wrocław 2003.

• Ciężka B. Planowanie ewaluacji wewnętrznej w szkole wraz z przykładami projektów ewaluacyjnych., www.nadzorpedagogiczny.edu.pl

• Mazurkiewicz G. (red.) Ewaluacja w nadzorze pedagogicznym. Konteksty. Wyd. UJ, Kraków 2010.

• Tołwińska-Królikowska (red.) Autoewaluacja w szkole. Wyd. CODN, Warszawa 2002, wydanie II poszerzone, 2010.

• Dziennik Ustaw Nr 168, Poz. 1324 Rozporządzenie MEN z dnia 7 października 2009 r. w sprawie nadzoru pedagogicznego.

• http://www.npseo.pl/

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ