8. НАДОКНАДЕ, НАГРАДЕ И БЕНЕФИЦИЈЕ

У ОВОМ ДЕЛУ ОБРАЂУЈУ СЕ СЛЕДЕЋА ПИТАЊА:

ПОЈАМ И ВРСТЕ НАДОКНАДЕ

РАЗМАТРАЊЕ НАДОКНАДЕ

ОЦЕЊИВАЊЕ ПОСЛА И ИСТРАЖИВАЊЕ НАДНИЦА/ПЛАТА

ПОЈАМ И ВРСТЕ НАГРАДА

ПОЈАМ И ВРСТЕ БЕНЕФИЦИЈА

1

8. Н А Д О К Н А Д Е, НАГРАДЕ И БЕНЕФИЦИЈЕ

8. 1. ПОЈАМ И ВРСТЕ Н А Д О К Н А Д Е

Организација постоји да би остварила своје дефинисане циљеве. С друге стране запослени у организацији имају своје индивидуалне циљеве, један од њих је новац који им омогућава да купе различите робе и услуге на тржишту. То је основа за размену: запослени нуди специфична знања, вештине и понашања која су потребна организацији да би она остварила своје циљеве у замену за новац, робе и/или услуге. Посматрани заједно, новац, робе и/или услуге које послодавац обезбеђује запосленима чине надокнаду. Другим речима, надокнада је размена различитих вредности између послодавца и запосленог.

Систем који организација користи за надокнаду може имати важну улогу у напорима које она улаже за остваривање својих главних циљева и стицање компаративне предности. Стога, систем надокнаде треба:

да привуче и задржи „ таленте“ који су организацији потребни, да подстиче запослене да развијају вештине и способности које су им неопходне, да мотивише запослене и да утиче на стварање тимске културе у којој се запослени

брину за успех организације.

Систем надокнаде требало би да изравна индивидуалне циљеве с важним стратегијским циљевима организације, али у стварности највећи број организација не достиже овај идеал.

Пројектовање и примена система надокнаде је једна од најсложенијих активности за коју су одговорни менаџери за људске ресурсе. Фактори који доприносе сложености овог система су следећи:

1) Обучавање, управљање каријером, напредовање и др., значајне су само за један број запослених, док је надокнада од пресудне важности за све;

2) Један од циљева система надокнаде је да мотивише запослене, ипак постоји велика разлика у томе како појединци вреднују специфичне награде или пакете награда. Вредности појединаца се, такође, мењају с временом;

3) Послови у већини организација укључују мноштво знања, вештина и способности и обављају се у ситуацијама које постављају најразличитије захтеве;

4) Поред плаћања за извршење посла, системи надокнаде имају и много других елемената, ови елементи морају се међусобно ускладити;

5) Надокнада запосленима је главни трошак пословања - у услужним фирмама чак и до 80% свих трошкова - и одређује конкурентност производа или услуга организације;

6) Велики број закона и других прописа утиче на систем надокнаде;

7) Запослени, било непосредно било путем колективног преговарања желе да учествују у одређивању надокнаде; и

8) Велике су разлике у трошковима живота у различитим географским подручјима, што организације које раде на различитим локацијама морају да имају у виду.

Врсте надокнаде. У већини организација систем надокнаде укључује директне и индиректне облике надокнаде.

2

Директна надокнада може се нудити користећи следеће врсте давања. Плаћање се односи на основне наднице и плате које запослени примају.

Облици надокнаде као што су бонуси, провизије и планови удела у профиту су награде које се пројектују да подстакну запослене на резултате изнад нормалних очекивања.

Здравствено и пензионо осигурање и плаћени годишњи одмор су примери бенефиција које представљају индиректну врсту надокнаде.

Одговорност за надокнаду. Кадровски специјалисти обично развијају и администрирају организациони систем надокнаде тако што спроводе оцењивање послова и радних задатака и врше истраживања надница/плата које плаћају организације у истој индустрији (или истој области рада) да би одредили нивое надница/плата за своју организацију. Због техничке сложености која је укључена у пројектовање система надокнаде, кадровски специјалисти су обично једини који се баве овим послом.

С друге стране, оперативни менаџери покушавају да усагласе напоре запослених с наградама користећи смернице добијене од кадровског одељења кад препоручују стопе плаћања или повишице. Велики део активности менаџера иде на праћење присуства запосленог на послу и његове продуктивности. Због тога што су време и/или продуктивност основе за надокнаде, ово праћење је битан део посла сваког менаџера.

8.2. РАЗМАТРАЊА НАДОКНАДЕ

Планирање, спровођење и одржавање система надокнаде претпоставља разматрање неколико чинилаца. Ови чиниоци могу се груписати у следеће области: 1) основе надокнаде; 2) синдикати; 3) спољпе силе; 4) законски оквир; 5) аспекти понашања; и 6) администрација.

1) Основе надокнаде. Постоје три основе за надокнаду: време, продуктивност и комбинација времена и продуктивности.

Време. Запослени могу бити плаћени за време које проведу на послу. Уобичајено средство плаћања засновано на времену је плаћање по фиксној стопи за сваки сат рада. За запослене који се плаћају на овај начин каже се да примају наднице.

Наднице су плаћања која се директно израчунавају на основу времена проведеног на раду. Да би се израчунало ово плаћање, број сати које је појединац радио множи се са стопом наднице, а прековремени рад се израчунава тако што се број ових сати множи са један и по пута већом стопом наднице од редовне, или неком другом вредношћу.

Плата је друго средство плаћања људи за време проведено на послу. Примати плату обично значи виши статус у односу на запослене који примају наднице. Плата је плаћање које је постојано кроз време и није директно у вези с бројем сати које је појединац провео на послу. Одскора већина корпорација уводи плате као једино средство плаћања чак и за оне категорије запослених које су традиционално плаћане помоћу надница. Разлог за овај преокрет је развијање осећаја лојалности и посвећености организацији међу запосленима. Стављање производних радника на платни систем представља драстичну промену у односу на историјске методе плаћања.

Продуктивност. Друга основа за надокнаду је повезивање плаћања с продуктивношћу и јавља се у виду провизије и „плаћања по комаду“1.

1 Код нас је одомаћен израз „плаћање по учинку“.

3

Провизије од остварених продаја су типичан пример плаћања заснованог на продуктивности.

"Плаћање по комаду" ─ друго средство плаћања засновано на продуктивности, је систем где се запослени плаћа за сваку јединицу производа коју је произвео. Запослени који желе да зараде више морају да произведу више јединица или да раде брже. Систем плаћања заснован на продуктивности мора да се развија опрезно и да подстиче квалитет исто као и квантитет. Плаћање само на основу квантитета може да значи жртвовање квалитета. Други недостатак овог система је што стопа продуктивности мора да се одреди за сваки специфични посао. Ове стопе продуктивности могу се одредити користећи технике проучавања рада (time and motion study). У сваком случају, врста надокнаде треба да се прилагоди врсти посла који запослени обавља у организацији.

2) Синдикати. Важна променљива величина која утиче на системе надокнаде које користи послодавац је да ли су запослени организовани у синдикат или не. У несиндикализованим организацијама послодавци имају много већу флексибилност у одређивању нивоа и политика плаћања. Запослени који су синдикализовани плаћају се према условима из колективног уговора закљученог између њиховог синдиката и послодавца. Способност представника синдиката да утичу на одлуке о надокнади зависи у великој мери од њихове преговарачке позиције. Ако послодавац има велику потребу за кадровима и ако је расположивост вештина (специфичих занимања) које су му потребне мала, под једнаким другим условима, положај синдиката биће довољно јак да финансијске изворе преусмери од дугорочног инвестирања на актуелне наднице и плате. Обрнуто, кад постоји обиље расположивих вештина, положај синдиката је слабији, а кад организација смањује број кадрова због тога што је престала потреба за њиховим радом, положај синдиката је најслабији. Послодавци чији радници су организовани у синдикат обично имају више нивое надница од оних послодаваца чији радници нису у синдикату. Синдикализовани запослени често добијају додатак који треба да покрије повећање цена основних животних трошкова (исхране, станарине, грејања). Дужина радног стажа ових запослених, такође, утиче на разлике у плаћањима. Због виших нивоа надница и ограничене дискреције менаџера у случају да су запослени синдикализовани, већина послодаваца се одупире организовању радника у синдикате.

3) Спољне силе. Послодавци морају да узму у обзир и неколико других спољних чинилаца који утичу на надокнаду коју нуде запосленима. Један од најочигледнијих је солвентност послодавца. Организације се разликују по својој способности плаћања запосленима. Организације које остварују профит и имају боље токове готовог новца могу да дозволе себи да буду дарежљивије према запосленима. Оне које се боре за опстанак једва успевају да испуне и минималне обавезе. Како напредне тако и слабе организације још увек морају да одлуче који део укупног прихода ће да одвоје за надокнаду у поређењу с инвестирањем у нову опрему, на пример.

Други чинилац је надокнада коју нуде конкуренти, посебно они у истој индустрији или истој географској области. Стопе надница се разликују од једног града до другог и од једне регије до друге. Велики број квалификованих кадрова или ограничена расположивост извесних вештина могу да утичу на промене у праксама надокнаде. Ако на тржишту рада постоји дефицит у кадровима који су специјалисти за програмирање на рачунару, послодавци ће нудити веће плате да привуку и задрже ове кадрове.

4) Законски оквир. Кад пројектују систем надокнаде менаџери морају да се суоче с

4

мноштвом законских ограничења у односу на праксе плаћања. Међу најважнијим питањима су стандарди о минималним надницама и радном времену. Мере пореске политике такође утичу на надокнаду. Оне могу бити усмерене на смањивање јавних трошкова или смањивање приватне потрошње или повећање нето зарада запослених. Који год кораци да се предузимају, нема сумње да они утичу на понашање послодаваца. Њихова преговарачка позиција у односу на синдикате може бити или ојачана или ослабљена.

5) Аспекти понашања. Људи раде да би добили награде за уложене напоре. Пошто је мотивација запосленог у тесној вези с датим наградама, понашање запослених у вези с надокнадом је важна димензија коју менаџери не смеју да занемаре. Кад људи раде они очекују да ће за свој рад бити правично награђени. Опажање правичне вредности је у срцу теорије правичности (equity theory) и значајно утичe на задовољство и извршење запослених. Надокнада има неколико значења за запослене.

Економско значење надокнаде је најочигледније јер плаћање служи за задовољење потреба и жеља људи. За већину људи, запошљавање у организацији је начин да се обезбеде економска средства за живот. Друго значење надокнаде је

Психосоцијална природа плаћања и други облици надокнаде представљају симболичко средство за "бележење резултата" и развијање осећаја остварења. Повишица за запосленог може да значи признање за уложене напоре и може да осећа задовољство својим остварењем. Ово унутрашње задовољство можда за њега значи више него новчана награда коју је добио. Обрнуто, одсуство одговарајуће надокнаде може да га обесхрабри и да код њега изазове незадовољство. Истраживања су показала да плаћање утиче на задовољење психолошких и социјалних потреба, као што су потребе за статусом и признањем.2 Статус значи социјално рангирање особе у односу на друге. Добро је познато да јe надокнада статусни симбол. Истраживања потврђују да људи упорeђују своја основна примања да би одредили свој положај у друштву. Као мера статуса, надокнада обезебеђује висок статус појединцима с високим примањима. Плаћање и други облици надокнаде су важни чак и кад су основне материјалне потребе запосленог задовољене. На пример, менаџер који је добио од компаније на коришћење луксузни аутомобил, може сматрати да је врста аутомобила важан статусни симбол, иако би и јефтинији ауто исто тако добро задовољио његове потребе. Надокнада је такође средство за мерење раста. Са становишта организације, људи добијају надокнаду за своје извршење. Надокнада се због тога може користити као мера напредовања запослених у извршењу и способностима. Теорија очекивања претпоставља да повећана надокнада може да служи као циљ који ће људи настојати да остваре ако виде да ће повећани напори довести до веће надокнаде.3 Но, количина и врста надокнаде која може да мотивише једног запосленог, не мора да мотивише и другог.

Тајност плаћања. Због тога што поређење надокнада које запослени примају може да буде пресудно за њихов став према надокнади, многи се залажу за отворене системе плаћања који обезбеђују више информација запосленима. У затвореном систему плаћања, информације о томе колико су други плаћени, колику повишицу су добили и како су рангирани у систему плаћања у организацији представљају тајну. Један разлог за тајне или затворене системе плаћања је страх да отворени системи плаћања могу да изазову незадовољство, ситничаве притужбе и напетост. У оваквом систему плаћања менаџери не морају да објашњавају и оправдавају разлике у плаћањима. Компаније, међутим, све више практикују јавне или отворенe системе плаћања. Ови системи дају запосленима информацију о политикама надокнаде, описују основе система надокнаде и указују на место које поједини запослени заузима у овом систему. Кад имају ове информације, запослени могу много тачније да оцењују правичност система надокнаде. Отворени систем надокнаде подразумева да су менаџери способни да објасне разлике у плаћањима које

2 Milbourn, Gene, The relationships of money and motivation, Compensation Review, second quarter, 1980, pp.333 Wallace, Marc, Fay, Charles, Compensation theory and practice, Boston, Kent, 1983, pp. 74

5

постоје. Истраживања тајности плаћања открила су да је у неким ситуацијама отворена политика плаћања у вези с високом мотивацијом и извршењем. У другим условима, отворене политике плаћања довеле су до мањег задовољства, ниже мотивације и сукоба између менаџера и запослених.4 Сарадници на послу стварно деле информацију о плаћању и могу осећати да отворени систем надокнаде препознаје ову чињеницу. С друге стране, послодавци могу помоћу отвореног система надокнаде да избегну извртања и друге дезинформације које се преносе гласинама.

6) Администрација надокnаде. Развој, примена и одржавање основног система надокнаде се обично означава као администрација надокнаде. Сврха администрације надокнаде је да обезбеди плаћање запослених које је конкурентно и правично. У темељу ове активности су политике плаћања које одређују општи правац плаћања у оквиру организације. Организације морају да развијају политике плаћања које дају опште смернице систему надокнаде. Једнообразност ових политика је неопходна за координацију, конзистентност и правичност награђивања запослених. Једна од политичких одлука која се мора донети је компаративни ниво плаћања који организација покушава да одржи. Ако организација настоји да плаћа више од конкурената за послове исте врсте, онда ова политика одражава филозофију послодавца. Друга одлука односи се на специфичне политике компаније у односу на везу између трошкова плаћања н других чинилаца, као што су продуктивност, остварене продаје или број потрошача. У трговини на мало, на пример, уобичајена је политика одржавања трошкова надокнаде на 8-10% од укупног новчаног износа продаја.

Развој система плаћања. Кад су једном политике плаћања установљене, почиње стварни развој система плаћања. На слици 2 приказан је развој система плаћања који подразумева да су тачни описи послова и радних задатака расположиви. Опис послова и радних задатака се користи у двема активностима: оцењивању посла и истраживањима плата/надница.

Слика 2: Развој система плаћања

Ове активности се пројектују да се осигура да систем плаћања буде интерно правичан и екстерно конкурентан. Подаци добијени из ових активности се упоређују и користе за пројектовање структуре плаћања, укључујући нивое или категорије плаћања и распон између

4 Burrouдhs, Julio, Pay secrecy and performance: The psycholoдical research, Compensations Review, Third Quarter, 1982, pp.44

6

Преглед описа пословаи радних задатака

Спровођење оцењивања посла

Прикупљање информација о платама и

надницама

Структура плаћања

Администрација индивидуалних разлика у

плаћањима

Праћење и ажурирање система плаћања

минималних и максималних плаћања. Пошто су структуре плаћања развијене, индивидуални послови морају се сврстати у одговарајуће категорије плаћања и прилагодити плаћање запосленог на основу дужине радног стажа и вредновања његовог рада. Коначно, систем плаћања мора се пратити и ажурирати.

8.3. ОЦЕЊИВАЊЕ ПОСЛА И ИСТРАЖИВАЊЕ НАДНИЦА/ПЛАТА

Оцењивање посла проистиче из анализе послова и радних задатака и користи описе послова и радних задатака као своју основу. Кад се посао оцењује, опис сваког посла у организацији се испитује упоређивањем следећих елемената:

релативног значаја посла, релативних вештина које су потребне за извршење посла и тежине посла у односу према другим пословима.

Главни циљ оцењивања посла је да се обезбеди правична основа за одређивање релативне вредности послова. Систематско оцењивање послова је покушај да се смањи протекционаштво и у крајњој линији доводи до одређивања "цене" послова. Иако оцењивање послова подразумева систематски приступ, менаџери треба да буду свесни да оно никада не може да буде потпуно објективно. Субјективне оцене не могу се избећи и менаџери и кадровски специјалисти морају да осигурају да "објективност" система оцењивања посла није пренаглашена. Коришћење одбора за оцењивање посла у коме неколико оцењивача оцењују послове може да побољша поузданост оцењивања.

Методе. Постоји више метода који се користе за одређивање интерне вредности посла кроз оцењивање посла. Сви методи имају исти општи циљ, али се разликују по својој сложености и средствима мерења. Независно од метода који се користи, намера је да се развије практичан, мерљив и реалан систем одређивања надокнаде у организацији.

1. Одређивање тржишне вредности посла. Мада се разматра као метод оцењивања посла, одређивање тржишне вредности посла не значи покушај да се процени интерна вредност посла. Уместо тога, овде се једноставно претпоставља да плаћања која врше други послодавци одражавају тачну вредност посла. Тешкоћа у вези с овим приступом је што се претпоставља да су послови исти у другој организацији. Исто тако, непосредно одређивање тржишне вредности посла не узима довољно у обзир утицај економских услова, величину организације и друге променљиве величине.

2. Рангирање. Рангирање је један од најједноставнијих метода за оцењивање посла који се користе. Менаџери и кадровски специјалисти користе овај метод да би рангирали послове од највиших до најнижих по вредности, при чему се разматра читав посао, а не његове поједине компоненте. Алтернативно рангирање и рангирање на основу поређења парова су варијације овог метода. Методи рангирања су изузетно субјективни и менаџери имају тешкоће да објасне запосленима зашто је један посао рангиран више од другог, посебно што ова рангирања у крајњој линији утичу на плаћање запослених на појединим пословима. Кад постоји велики број послова, метод рангирања може да буде тежак и спор.

3. Класификација. Метод класификације користи се најчешће за оцењивање послова у организацијама у јавној управи. Овде се дефинишу класе или категорије ("платни разреди") у које се различити послови сврставају. Сврставање послова у класе врши се на основу одређених чинилаца као што су: степен одговорности, неопходне способности или вештине, познавање дужности, обим посла и потребно искуство. Класе се затим рангирају по свом значају. Један од

7

главних разлога за широку употребу овог метода за оцењивање послова у јавној управи и другим организацијама је што запослени и менаџери могу лако да разумеју овај систем. Он такође обезбеђује флексибилност у класификацији мноштва различитих послова. Главна тешкоћа овог метода је што се развијање описа класа и сврставање послова у класе често врши на основу субјективних процена. Кад постоји мноштво различитих послова и кад су описи послова и радних задатака широко написани, чини се да се неки послови могу сврстати у две или три различите класе. У том случају, субјективне процене су нужне. Други проблем овог метода је у томе што се он претарано ослања на називе послова и дужности и претпоставља да су они слични у свим организацијама што, наравно, не мора да буде тачно.

4. Бодовање. Метод бодовања се највише користи од свих метода за оцењивање посла. Овде се посао разбија на неколико препознатљивих компонената и затим се овим компонентама додељује одређена тежина или бодови. Компоненте се развијају из анализе посла помоћу препознавања чинилаца који су заједнички за послове који се проучавају. Након тога се релативне тежине или бодови додељују сваком степену компоненте. Метод бодовања је рафиниранији од метода рангирања и класификације. Због тога што различите компоненте посла имају различиту тежину, свакој се додељује нумеричка вредност. Вредности различитих компоненти се сабирају за сваки посао и резултати се упоређују с другим пословима. Кад се израчунају збирови бодова за све послове, послови се групишу по категоријама плаћања. Главни разлог што је метод бодовања популаран је што је релативно лак за коришћење. Он узима у обзир компоненте посла, а не читав посао и много је разумљивији од метода рангирања или класификације. Кад су једном бодови одређени и кад је развијен приручник за бодовање послова, овај метод могу лако да користе и људи који нису специјалисти. Други разлог широке употребе метода бодовања је што он нема у виду стварно плаћање посла. Он само оцењује компоненте посла и одређује укупан број бодова пре разматрања стварне структуре плаћања. Тиме се омогућава реална процена релативне вредности посла уместо ослањања на моделе оцењивања из прошлости. Главни недостатак метода бодовања је време које је потребно за развој система бодовања. Због тога се за развијање приручника и система за бодовање често користе спољни консултанти или друге организације. Премда овај систем настоји да буде објективан, менаџери још увек морају да буду субјективни кад одређују колико бодова ће доделити свакој компоненти посла. Грешка због погрешног тумачења или погрешне процене је сигурно могућа. Иако овај систем није савршен, истраживања показују да је он веома поуздан.5 Због тога што квантификује елементе посла, он је свакако бољи него два претходна система о којима је било речи.

5. Метод поређења послова у одпосу на одређене чиниоце . Овај метод који је веома квантитативан и сложен укључује одређивање кључних послова у организацији који се користе за мерење извршења (benchmark jobs). То су послови које обављају многи запослени или који имају посебан значај за организацију. Овај метод јс у ствари комбинација метода рангирања и метода бодовања. Да би се развио овај метод, кључни послови се сврставају у категорије према нивоима одговорности, физичких захтева, потребних вештина, неопходних знања и радних услова. Сви кључни послови се затим рангирају узимајући у обзир један по један чинилац. Оцењивач упоређује ове послове у смислу горњих чинилаца и рангира их према значају ових чинилаца за сваки посао. Након тога се сваком од ових чинилаца додељује новчана вредност и упоређује с постојећим тржишним новчаним скалама за кључне послове. На крају се сви други послови у организацији оцењују помоћу упоређивања с кључним пословима. Једна од најважнијих предности овог метода је што је он специфичан за сваку организацију. Свака организација мора да развије своје сопствене кључне послове и своје сопствене чиниоце. Због тога куповина пакета овог система за оцењивање може бити депласирана. Овај метод стварно утврђује квантитативне тежине, као што то чини и метод бодовања, али захтева да оцењивач

5 Doverspike, D., Carlisi, A.M., Barret, G.V., Alexander, R.A., Generalizability analysis of a point-metod evaluation instrument, Journal of applied Psycholoдy, 68/1983, pp.476

8

врши специфично упоређивање додељених тежина. Коначно, овај метод не само што указује на то који послови вреде више него говори и колико вреде више тако да вредности чинилаца могу лако да се изразе новчано. Главни недостатак овог метода је што је тежак и сложен. Запослени га тешко разумеју и потребно је доста времена да се он развије. Он није погодан за организације које имају много сличних врста послова.

Истраживање надница/плата. Одређивањс интерне правичности кроз оцењивање посла је само један део изградње система плаћања. Други део овог процеса је прикупљање података помоћу истраживања надница/плата које друге организације плаћају за сличне послове. Послодавац може да користи резултате истраживања других организација или може да одлучи да сам спроведе ово истраживање. У првом случају, различити извори му стоје на располагању. На државном нивоу, државне агенције за запошљавање и заводи за статистику могу да му обезбеде ове податке. Привредне коморе и друге асоцијације пословних људи могу да помогну новим послодавцима да добију потребне податке. Кад се користе резултати истраживања из других извора, мора се водити рачуна о неколико ствари: 1) да ли је истраживањем обухваћен реалан узорак послодаваца, или неколико великих послодаваца доминира у узорку; 2) да ли се до података дошло испитивањем кадровских специјалиста или оперативних менаџера; 3) колико су стари подаци; и 4) колико је јака и искусна организација која је спровела истраживање? Ако подаци о надницама/платама нису расположиви, организација може да предузме сопствено истраживање у том смеру. У том случају потребно је изабрати сличне послодавце и оне за које се сматра да су репрезентативни за делатност којом се организација бави. Ако организација која спроводи истраживање није синдикализована, истраживање надница/плата би требало да обухвати како синдикализоване тако и несиндикализоване компаније. Развијање надница које су конкурентне с надницама у синдикализованим организацијама може да спречи запослене да се придруже синдикату. Друга одлука коју менаџери морају да донесу тиче се положаја које треба истраживати. Не могу се сви послови у организацијама истраживати, нити су сви послови у свим организацијама исти. Рачуновођа у градској влади могао би да извршава различите послове од рачуновође у грађевинској фирми, на пример. Због тога менаџери треба да изаберу оне положаје који се могу лако упоређивати, који имају заједничке елементе и који представљају широки низ послова. Мудро је обезбедити кратке описе послова за послове који се истражују да би се осигурало тачније упоређивање. У следећој фази истраживања надница/плата менаџери треба да одлуче која информација о надокнади је потребна за различите послове. Информације о почетној плати, основној плати, стопи плаћања прековременог рада, плаћању одмора и бонусима треба да буду укључене у истраживање. Прикупљање превише информација, међутим, може да буде обесхрабрујуће за истраживаче. Резултати истраживања надница/плата морају бити расположиви свим учесницима у истраживању да би се обезбедила њихова координација. Већина истраживања наглашава поверљивост и анонимност.

Структура плаћања. Кад организација заврши интерну оцену послова и прикупи податке из истраживања надница/плата, она треба да преведе ове податке у стопе плаћања за сваку класу послова. Овај процес захтева одговарајуће тумачење резултата истраживања, спајање оцене посла с резултатима истраживања и разматрање политике организационог нивоа плаћања. Први корак у спајању интерних и екстерних података је стратегијска одлука о постављању организације vis a vis конкуренције. Могуће су три опције: бити у складу с тржиштем, бити водећи на тржишту или заостајати за тржиштем.

Установљавањем нивоа плаћања по тржишној стопи, односно пратећи конкуренцију, организација покушава да одржи своје трошкове рада упоредивим с конкуренцијом. Овај приступ тежи да неутралише плаћање као чинилац привлачења, задржавања и мотивисања запослених и осигурава да трошкови рада буду конкурентни.

9

Ако је политика организације да буде водећа на тржишту – што значи плаћање надница по вишим стопама од својих конкурената - организација се нада да ће привући и задржати висококвалификоване кадрове и максимирати задовољство својих запослених. Компанија која усваја овакву политику жели да буде тражена и тиме обезбеди најбоље кадрове. Њени конкуренти, опет, имају проблем да убеде своје кадрове да остану. Такве организације често имају трошкове рада који имају мали удео у трошковима производње, или имају више нивое продуктивности тако да могу себи да приуште овакву политику.

Неке организације следе приступ заостајања, установљавајући своје стопе плаћања испод нивоа својих конкурената. На први поглед, чини се да оваква политика неизбежно доводи до тешкоћа у привлачењу и задржавању квалификованих кадрова. Поједине компаније, међутим, налазе друге начине да привуку кандидате, као што су сигурност запослења, изузетне бенефиције (одмори и др.) или забавно окружење. Неке организације, због природе своје делатносга (на пример, забава, авио-превоз) или изузетног угледа који уживају, привући ће висококвалификоване кандидате чак и ако су им наднице испод тржишног нивоа. Ипак, још увек је много организација које усвајају овај приступ из простог разлога што не могу себи да приуште да прате конкуренцију у односу на плаћање запослених.

Организација не мора да има јединствену политику за све послове. На пример, организација која може да рачуна на стабилну понуду кадрова за службеничка и трговачка занимања може да усвоји политику заостајања за конкуренцијом за ове групе. Но, да би привукла врхунске професионалне таленте, иста организација може да усвоји политику да буде водећа на тржишту у погледу надокнаде за ове групе.

Послови за које је оцењено да имају исту вредност обично се комбинују у јединствену категорију плаћања. Било би нерационално имати педесет различитих стопа надница за педесет послова с различитим називом или незнатно вишу стопу за посао који је оцењен са 205 бодова наспрам оног који је оцењен са 200 бодова. Због тога сс установљују категорије плаћања (на пример сви послови који су оцењсни између 200 и 225 бодова чинили би једну категорију) и сви послови у оквиру једне категорије се плаћају исто. Јединствена надница/плата може се одредити за сваку категорију и исплаћивати свакој особи чији посао потпада под ту категорију. Штавише, може се установити распон стопа плаћања за сваку категорију. Кад је распон установљен, питање индивидуалне правичности постаје значајно, а организација мора да има систем за одређивање где би у распону надокнаде сваки запослени требало да се налази.

Распон који је у вези с категоријом плаћања одређује горње и доње границе могуће надокнаде за појединце чији послови потпадају под ту категорију. Не постоји оптимални број категорија плаћања у структури плаћања. Иако многе организације дефинишу од 10 до 16 категорија плаћања. Обично за ненадзорничке послове постоји 10 категорија плаћања, а 13 за службеничке послове. Први корак је да се дефинише линија политике плаћања која повезује плаћање с резултатима (бодовима) оцене посла. Замислимо графикон с категоријама плаћања дуж хоризонталне осе и плаћањима (у динарима) дуж вертикалне осе. Линија политике плаћања се заснива на подацима из истраживања плаћања, прилагођених на одговарајући начин, и има у виду политику компаније (водећа на тржишту, прати тржиште или заостаје). Тачке на линији ће представљати средње тачке категорија плаћања, које се израчунавају у следећем кораку.

Свака категорија плаћања има свој минимум, максимум и средину. Ширина или распон од средине може да варира, обично 10-20% с обе стране. Послови на вишим нивоима често имају већу ширину јер постоји већа слобода да се они обављају или изузетно добро или изузетно лоше. Важно је да се суседне категорије плаћања преклапају јер искусни радници који су сврстани у нижу категорију могу више да допринесу него релативно нови радници који су сврстани у следећу вишу категорију. Више од половине једне категорије плаћања може да се преклапа са суседном категоријом плаћања. Иако свака категорија плаћања има максимум,

10

структура је динамична. Обично се линија политике плаћања и све категорије плаћања једном годишње прилагођавају због инфлације и притисака од стране конкуренције који утичу на подизање надница. У једном тренутку, запослени који одлично обавља свој посао ће достићи максимум у оквиру своје категорије плаћања. Тада би требало размислити о његовом премештању у вишу категорију плаћања. Ако је преклапање између категорија исувише велико, само премештање у вишу категорију које не доноси довољну велику разлику у заради неће имати вредност награде.

Слика 46. Категорије плаћања6

Линија плаћања

15,00 ширина

13,00 категорије

11,00 максимум

9,00

7,00 средина

5,00 минимум

3,00 Преклапање категорија

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Категорија плаћања

Индивидуапио плаћање. Кад су једном дефинисанe стопе плаћања за све катeгоријe плаћања, може се одредити плаћање за сваког појединог члана организацијe. Установљавање распона или ширине за сваку категорију плаћања обезбеђује флексибилност која допушта појeдинцима да напредују у оквиру своје категорије плаћања уместо да се премeштају у вишу категорију плаћања сваки пут кад добију повишицу. Исто тако, категорије плаћања дозвољавају флексибилност у награђивању бољих извршилаца послова, одржавајући тиме интегритет система плаћања.

Посао чија стопа плаћања је изван распона који је предвиђен за категорију плаћања у коју је он сврстан има тзв. "црвену стопу плаћања" (red circle rate). Ова стопа може бити виша од максималне, односно нижа од минималнe стопе предвиђенe за дату категорију плаћања. У оба случаја, мора сe учинити напор да сe стопа плаћања доведе у оквир категорије плаћања. Понекад менаџeри морају да одступе од стопа плаћања у оквиру поједине категорије плаћања, као, на пример, приликом запошљавања дефицитарних кадрова.

6 Орлић, Р., Кадровски менаџмент. Београд, 2005,

11

Један од главних проблема с којим се многи послодавци суочавају од осамдесетих година прошлог века је тзв. сажимање распона стопе плаћања (рау соmpression). До сажимања распона стопе плаћања најчешће долази због тога што се послодавци споро прилагођавају брзим променама нивоа плаћања на тржишту рада. Овај тежак проблем може се превазићи увођењем ширих категорија плаћања с више међусобног преклапања.

Индивидуална правичност захтева да се појединцима који обављају исти посао награде расподељују поштено. Два уобичајена приступа за распоређивање запослених у поједине категорије плаћања су сениорат и заслуге.

Сениорат претпоставља да разлике у плаћању зависе искључиво од искуства или дужине радног стажа запосленог. Сви појединци почињу с једнаким плаћањем, а затим напредују са сваком годином службе. Многи послодавци одређују минимално време које запослени мора да проведе на послу да би могао да рачуна на повишицу. Поред повећања која прате напредовање, категорије плаћања се прилагођавају резултатима истраживања плаћања и економским трендовима. Систем сениората награђује стабилне, искусне кадрове. Он се често користи кад су запослени синдикализовани, кад не прихватају или не верују у систем плаћања на основу заслуга, кад је тешко тачно мерити разлике у извршењу и кад послови изискују слично извршење или резултат. Послови на покретној траци, на пример, обично захтевају слично извршење и резултат од свих радника.

Заслуге. Многе организације покушавају да повежу надокнаду с актуелним извршењем посла. Повећања на основу заслуга се обично дају на годишњој основи тако што запослени с бољим извршењем добијају веће повишице. Теоријски, повећања на основу заслуга дозвољавају менаџерима да користе плаћање за мотивацију запослених за више нивое извршења. Велики број истраживања, међутим, говори да плаћање на основу заслуга није тако пожељно, ни лако за примену, нити се користи тако широко као што се претпоставља. Многи радници не верују у систем плаћања на основу заслуга јер осећају да надокнада коју добијају није повезана с њиховим нивоом извршења. Пошто упореде зараде са својим колегама, запослени могу сматрати да расподела није била поштена, обично због тога што сматрају да је њихово сопствено извршење релативно високо. Једно од истраживања је показало да је више од 95% запослених оценило своје извршење изнад просека.

Повишице могу да буду стандардне повишице и повишице због пораста трошкова живота. Ове повишице омогућавају запосленима да одрже исти ниво реалних зарада у периоду економске инфлације. На несрећу, неки послодавци стандардне повишице називају повишицама на основу заслуга. Ако сви запослени добију повишицу, честа реакција је да се на њу гледа као на прилагођавање порасту трошкова живота које има мало везе са заслугама и добрим извршењем. Повишица због заслуга или доброг извршења мора да буде већа од стандардне повишице или повишице због пораста трошкова живота.

Праћење и ажурирање система плаћања. Систем плаћања се мора стално пратити и ажурирати. Увођење новог система плаћања требало би да прође са што је могуће мање потреса. Реакције запослених се сигурно морају узети у обзир. Отворена комуникација са запосленима, објашњавање новог система плаћања и образлагање потребе за променом су важни делови прелаза на нови систем плаћања. Било да је систем нов или не, промене у овом систему морају да буду постепене. Покушаји да се уведу радикалне и тренутне промене вероватно ће произвести бурне реакције запослених.

12

8.4. ПОЈАМ И ВРСТЕ НАГРАДА

Организације користе различита средства да би повезале надокнаду с продуктивношћу. Једно такво средство су награде које се дају запосленима за боље извршење посла. Да ли ће појединац настојати да повећа продуктивност (да ради напорније или дуже) и тиме обезбеди додатне награде, зависи од њега. Неки људи не желе да раде напорно или желе да имају више слободног времена.

Постоји више разлога за повезивање надокнаде с продуктивношћу. Врумова мотивациона „теорија очекивања“, о којој је раније било речи, говори да је веза између плаћања и извршења суштинска за мотивисање запослених. Исто тако, запослени који боље извршавају своје послове настојаће да имају више удела у изворима надокнаде и биће више мотивисани да остану у организацији. Кадрови чије извршење је испод просека биће обесхрабрени и тежиће да напусте организацију. Системи награђивања који нису повезани с извршењем имају супротно дејство. Може да се догоди да добро плаћени, лоши извршиоци, остану у организацији, а најбољи извршиоци чији рад није адекватно награђен напусте организацију. Најбољи извршиоци улажу додатан напор за повећање продуктивности кад знају да ће то имати за последицу добијање награде. Повезивањем надокнаде с продуктивношћу, подразумева да се трошкови надокнаде повезују с организационим резултатима. Кад су резултати слаби, трошкови надокнаде су нижи. Осим тога, за организацију је увек изазов питање да ли сви запослени разумеју организационе циљеве. Повезивањем надокнаде с извршењем могуће је ускладити индивидуалне и организационе циљеве.

Смернице награђивања. Кад се разматра развијање програма награђивања, мора да се има у виду следеће:

Веза с извршењем. Систем награђивања треба да је што више повезан с извршењем. Ако награда заиста хоће да подстакне повећани напор, запослени мора да уочи непосредну везу између повећаног напора и награде. И радници и менаџери морају да виде награде као правичне и пожељне. Ако се развија систем групног награђивања, он треба јасно да одражава напоре запослених као групе;

Препознавање индивидуалтх разлика. Награде треба да одражавају индивидуалне разлике. Различити системи награђивања могу да се предвиде за различите појединце и групе у организацији, а ни сви запослени не желе исту врсту награда;

Препознавање организационих чинилаца. Систем награђивања треба да буде конзистентан с организационом културом. Није умесно развијати план награђивања који предвиђа висок степен партиципације запосленог у организацији која се придржава традиционалних процедура и правила. План награђивања треба да буде усклађен с организационим ресурсима и мора да се развија кроз сарадњу с финансијским менаџерима који најбоље знају колико средстава за награде организација може да одвоји; и

Континуирано праћење. Систем награђивања треба да одражава актуелне технолошке и организационе услове. Нуђење награде продавцу који треба да прода демодирану робу је умесно. Награда не би требало да се нуди за робу која је у моди и за којом постоји велика потражња. Системи награђивања требало би да се прате континуирано да би се одредило да ли се примењују онако како је пројектовано. Праћење, помоћу истраживања ставова или на неки други начин, треба да покаже да ли систем награђивања уистину подстиче запослене на боље извршење. Ако то није случај, менаџери треба озбиљно да размишљају

13

о промени овог система.

Врсте награда

Организације често користе комбинацију система награђивања. Награде могу да буду индивидуалне, групне или организационе.

Индивидуалне награде. Кад је индивидуална продуктивност мерљива, индивидуалне награде су најуспешније за подстицање извршења кроз непосредну везу између извршења и награда. Индивидуални системи награђивања могу се кројити према индивидуалним жељама. Тако, ако запослени више жели додатно слободно време него додатну зараду, ефективни систем награђивања ће морати да подржи ову опцију. Индивидуални систем награђивања може се такође користити као средство за мерење индивидуалних способности и иницијативе. Они запослени који имају посебне способности и улажу више напора могу се предложити за напредовање или премештај на сложеније и боље плаћене послове. Усвајање овог система је у замаху у последње време. Популарни системи индивидуалних награда су: системи плаћања по јединици производа, провизије и бонуси.

Системи плаћања по јединици производа. Плаћање по јединици производа је основни систем индивидуалног награђивања за производне раднике. Запослени се плаћају по фиксној стопи за сваку јединицу производа. Због тога што је трошак исти за сваку јединицу, надницу сваког запосленог је лако израчунати, а трошкови рада могу се тачно предвидети. Посебна врста система плаћања по јединици производа је диференцијални систем за плаћање по јединици производа7 у коме се запослени плаћају по једној стопи уколико производе мање јединица производа од предвиђеног стандарда, а уколико производе више, плаћају се по вишој стопи. Систем плаћања по јединици производа је тежак за употребу. За неке послове тешко је одредити стандарде. У неким случајевима цена одређивања и одржавања стандарда може бити већа од користи које потичу од примене овог система плаћања. Послови у којима појединци имају малу контролу над резултатима рада или који захтевају високе стандарде квалитета нису пријемчиви за овај систем плаћања. Још један недостатак овог систсма плаћања је што радници могу да смањују продуктивност због могућих негативних последица које су у вези с вишом продуктивношћу. Они могу да се плаше да ће доћи до отпуштања ако сви запослени драматично повећају своју продуктивност. Неки, опет, страхују да ће бити одбачени од колега (остракизам) што покушају да производе више од нормалног нивоа. Коначно, радници имају бојазан да ће се, уколико они стално производе више, стандарди производње повисити, а стопа плаћања по комаду снизити, што значи да ће морати да раде напорније да би зарадили исту надницу. Претераним наглашавањем једне димензије посла, систем плаћања по јединици производа занемарује друге важне димензије. Тачно је да се број јединица производа може повећати, али је такође истина да ће се повећати и број јединица које не могу да прођу контролу квалитета. Исто тако, друге стране посла као што су одржавање машина и опреме или тренинг новозапослених могу бити занемарене у овом систему плаћања.

7 Развијен од Фредерика Тејлора почетком XX века, овај систем је пројектован да подстакне запослене да остваре или премаше предвиђене стандарде производње. Менаџери одређују квоте или стандарде користећи технике за проучавање и мерење рада. Орлић, Р., Кадровски менаџмент, Београд, 2005.

14

Провизије. Индивидуални систем награђивања који се широко користи у пословима продаје је провизија. Провизија је надокнада која се израчунава као проценат од новчаног износа укупног броја остварених продаја. Око две трећине продаваца се плаћа на основу провизије. Провизија нуди веома јасну везу између плаћања и извршења и због тога представља ефективну финансијску награду. Планови провизије су лаки за спровођење и оправдавање јер у њима нема субјективног елемента, а награде су искључиво функција извршења. Плаћања на основу провизије, међутим, могу да смање тимски рад. Запослени могу да се такмиче један с другим за продаје и најуносније територије за продају. С тачке гледишта запосленог, недостатак плаћања заснованог на провизији је непредвидљиви износ зараде. Многи чиниоци који су изван контроле запосленог, као што су временски или економски услови, могу да утичу на број продаја и висину зараде. Ако продавац може да поднесе ову врсту ризика, провизија је добар начин да организација повеже извршење с наградама и држи на узди трошкове рада. Надаље, за запослене који су ефективни, награде су далеко веће него што би иначе биле - можда чак и неколико пута него што би запослени могли да очекују да су плаћени на основу надница или плата.

Бонуси. Један од најпопуларнијих облика надокнаде су бонуси - једнократна плаћања која се дају за остваривање циља организације. Бонуси се могу заснивати на остварењу објективног циља или субјективној процени. У неким организацијама сви запослени добијају бонус кад су организациони циљеви остварени, док је у другима величина бонуса у вези с извршењем сваког запосленог. Ипак, бонуси се најчешће дају менаџерима на вишим нивоима у организацији. Бонуси се израчунавају на годишњој основи као проценат од основне плате појединца. Иако су бонуси награде које се дају појединцима, они су врло блиски групним и организационим наградама. Пошто се заснивају на профитима организационих целина, укупно извршење организационе целине и њених запослених мора се узети у обзир. Логични наставак овог размишљања је да се понуде групне, односно организационе награде.

Групне награде. Систем групног награђивања може бити користан за превазилажење неких проблема који су у вези с индивидуалним наградама. Он, међутим, не мора нужно да доведе до више продуктивности од система индивидуалног награђивања, јер индивидуални напор није директно повезан с наградама. Пресудни чинилац у систему групног награђивања је величина групе. Ако је група исувише велика, појединци могу да осећају да ће њихов индивидуални напор имати мали или никакав учинак на укупно извршење групе и награду која треба да проистекне из тога. Планови награђивања у малим групама су непосредни резултат пораста броја сложених послова који изискују повезане напоре једног броја људи. Планови малих група могу да охрабре тимски рад у групама до 40 људи, али нема ничег што би могло да подстакне кооперацију између група. Групе, као и појединци, могу да ограничавају продуктивност, да се опиру ревизији стандарда и да профитирају на рачун других група. Давање различитим групама запослених посебних награда може да проузрокује да оне пренагласе извесне напоре на уштрб укупног организационог добра. На пример, до сукоба између одељења за маркетинг и производног одељења може да дође због тога што се награде које се дају у маркетинг одељењу заснивају на величини продаје, док се награде у производном одељењу заснивају на одржавању трошкова производње на што је могуће нижем нивоу. Менаџери у маркетинг одељењу траже производе који одговарају тренутним потребама потрошача, док менаџери у производњи желе дугорочну производњу с нижим трошковима. Добробит компаније је на другом месту. Да би се овакви проблеми решили, развијени су организациони системи награђивања.

Организационе награде дају се свим запосленима у организацији на основу тога како је

15

организација пословала током године. Основна замисао која стоји иза организационих награда је да укупна ефективност организације зависи од кооперације у читавој организацији. Сврха ових награда је да се подстакне тимски рад. Поменути сукоб између одељења за маркетинг и производног одељења могао би се превазићи помоћу награде која наглашава организациони профит и продуктивност. Да би била ефективна, награда мора да обухвата све чланове организације - од радника који су плаћени по сату до највиших менаџера. Међу системима који обезбеђују организационе награде најпознатији су: Скенлонов план и планови за удео у профиту.

Скенлонов план. Један веома популаран и широко коришћен облик одређивања удела у добити је Скенлонов план8. Од 1927. године, кад је први пут примењсн, Скенлонов план је коришћен у многим компанијама, посебно у мањим индустријским предузећима. Скенлонов план укључује партиципацију запослених у смањивању трошкова рада. Основна замисао овог плана је да ефикасност зависи од тимског рада и кооперације у организацији. План има два главна својства: 1) систем одељењских одбора и организационог одбора за оцењивање свих предлога који се односе на уштеду трошкова; и 2) директно награђивање свих запослених за побољшање ефикасности. Систем се активира оснивањем одбора запослених који примају и процењују идеје за уштеду трошкова. Предлози који превазилазе ниво одељењских одбора прослеђују се организационом одбору. Уштеде које су резултат ових предлога прослеђују се свим члановима организације. Награде се плаћају запосленима на основу побољшања у унапред утврђеним пропорцијама. Најчешће се користе пропорције као што су "трошкови рада према укупној вредности продаја" или "трошкови рада према укупној вредности производње" или "укупни часови рада према укупној вредности производње".9

Уштеде које настају услед разлике између актуелних и очекиваних пропорција иду у фонд из којег се исплаћују бонуси. Даље се средства из фонда деле према унапред утврђеној сразмери. Типична дистрибуција уштеда је следећа: 50% за запослене, 25% за послодавца и 25% за фонд за непредвиђене догађаје. Ако се средства из фонда за непредвиђене догађаје не потроше, она се на крају године расподељују запосленима. Скенлонов план није прави план за удео у профиту јер запослени добијају награду за смањење трошкова рада независно од тога да ли организација у крајњој линији остварује профит. У организацијама у којима је примењен, Скенлонов план довео јс до повећања продуктивности и смањења трошкова рада. Исто тако, ставови запослених постали су позитивнији, а кооперација између менаџмента и радника је побољшана.

Плаnови за удео у профиту. Као што им и име каже, планови за удео у профиту дистрибуирају део профита организације запосленима. Обично се висина процента од профита који ће се дистрибуирати запосленима одређује на крају године пре него што се профити расподеле. Помоћу планова за удео у профиту често се дистрибуира знатна количина екстра надокнаде запосленима. Главни циљеви ових планова су: да се свест запослених усмери на профит, да се подстакне кооперација и тимски рад и да се запослени укључе у успех и раст организације. У неким плановима за удео у профиту запослени примају свој део профита на крају године, у другима су ова средства расположива запосленима тек кад одлазе у пензију или кад напуштају организацију. Уобичајени план за удео у профиту је план којим се запосленима омогућује да купују деонице у својој компанији. На тај начин запослени постају власници компаније у којој раде

8 Развио га је Џозеф Скенлон, синдикални вођа који се занимао за израчунавање трошкова и сарадњу између менаџмента и радника. Скенлон је веровао да је просечан радник велики резервоар неискоришћених информација у вези с методима за уштеду рада. Радницима је потребан механизам који им дозвољава да "раде паметније, а не напорније".9 Tyler, Linda, and Fisher, Bob, The Scanlon concept: A philosophy as much as a system, Personnel Administrator, July, 1983, p. 33

16

чиме се појачава њихова посвећеност, лојалност и мотивација, а компаније се ослобађају од пореза за дивиденде које плаћају запосленима. Овај план омогућава запосленима да откупе компанију која би иначе могла да буде затворена. Недостатак овог плана је што запослени немају алтернативу. Сва њихова примања зависе од извршења организације. Ако вредност деоница није порасла због тога што компанија није била успешна, запослени могу да се разочарају у овај облик надокнаде. Посебно, увођење овог плана да би се спасила фирма која би иначе банкротирала, није гаранција да ће ова фирма преживети.

Надокнада која се даје највишим менаџерима се разликује од надокнаде која се даје запосленима на нижим нивоима у организацији. Ова надокнада често укључује награде и обично се односи на два највиша нивоа у организацији као што су председник или потпредседник корпорације. Два циља утичу на надокнаду која се даје овим менаџерима: 1) повезивање укупног извршења организације у датом периоду с надокнадом која се плаћа менаџерима; и 2) осигуравање да је укупна надокнада која се даје овим менаџерима конкурентна с пакетом надокнаде у другим фирмама које би могле да их запосле. У срцу већине планова за надокнаду која се даје менаџерима је идеја да менаџери треба да буду награђени за раст профита. Због тога што многи менаџери плаћају високе порезе, надокнада се често даје на начине који нуде значајне уштеде у плаћању пореза. Њихов укупни пакет надокнаде је важнији него њихова основна плата. Зараде највиших менаџера достижу астрономске висине у највећим организацијама10. Наравно само ако корпорација послује успешно.

Већина пакета надокнаде која се даје највишим менаџерима има четири компоненте. Основна плата и бенефиције које се нуде највишим менаџерима су две компоненте које су сличне надокнадама које се дају другим запосленима у организацији, али две друге компоненте, бонуси и право највиших менаџера да купују деонице корпорације по нижој цени (stock оoptions), наглашавају идеју о надокнади која се даје највишим менаџерима као пакету. Ове две послeдње компоненете покушавају да повежу надокнаду која се даје највишим менаџерима с дугорочним растом и успехом организације. Као што се и може очекивати, ове додатне врсте надокнаде се претежно дају у приватном сектору и ретко се користе у јавном сектору и непрофитним организацијама. Осим тога, највишим менаџерима се обично дају и специјалне бенефиције, као што су: коришћење аутомобила компаније, приватно здравствено осигурање, чланство у клубовима итд. У породичним компанијама менаџери сами одређују висину своје надокнаде, док у компанијама које тргују својим деоницама на отвореном тржишту о питањима надокнаде одлучује одбор за надокнаду. Овај одбор је обично подгрупа управног одбора и његове препоруке у вези с надокнадом која се даје највишим менаџерима одобрава управни одбор компаније. Добар део ових одбора укључен је и у планирање сукцесије највиших менаџера.

Плате највиших менаџера чине у просеку половину од укупне надокнаде која им се даје. Бонуси за највише менаџeре могу да се одређују на неколико начина. Најједноставнији је дискрециони систем у коме највиши менаџер и управни одбор према свом нахођењу одлучују о бонусима. Одсуство формалних критеријума је главни недостатак овог система. Други начин је да се бонуси повежу са специфичним мерама, као што су стопа повраћаја инвестираног капитала, зарада по деоници, цена деонице или бруто и нето профити. Који год метод да се изабере, важно је да се он опише менаџерима. Бонуси учествују са 20-25% у укупној надокнади која се даје највишим менаџерима. Право највиших менаџера да купују деонице корпорације по тржишној или нижој цени у одређеном периоду (који може бити до десет година) је једна врста дугорочних награда. Ово право, међутим, може да постане голо право уколико компанија банкротира. То су у последње време искусили највиши менаџери у многим великим компанијама. Ако, пак, највиши менаџери одлуче да продају своје деонице, онда се разлика између

10 Пропорција надокнаде између запослених и највиших менаџера иде од 1: 80 у САД, наспрам 1 : 25 у Западној Неамчкој и 1 : 7 у Јапану. Tom Peters, Thrivinд on Chaos, New York, Alfred A., Knopf, 1988, p.382

17

куповне и продајне цене опорезује по стопи којом се опорезује добит од продаје капиталне имовине. Овај систем омогућава највишим менаџерима да имају користи од дугорочног раста фирме. Овде се мора истаћи да право куповине деоница није бонус. Највиши менаџери морају да користе сопствена средства за куповину деоница. Они, исто тако, деле ризик с осталим деоничарима. Коначно, ово право је један од начина да се понуде велике награде највишим менаџерима и да се при том избегне неприлика давања огромне количине готовог новца из руке у руку. Поред редовних бенефиција које добијају сви запослени, највишим менаџерима се често дају специјалне бенефиције. Оне се обично не дају у готовом новцу и укључују: коришћење аутомобила компаније, коришћење посебног паркинга, приватно здравствено осигурање, чланство у клубовима, обедовање у посебном ресторану компаније, посебан режим коришћења годишњег одмора итд. Специјалне бенефиције су корисне за чвршће повезивање највиших менаџера с организацијом и исказивање њиховог значаја за компанију. Видљиви симболи статуса допуштају да се на највише менаџере гледа као на веома важне људе како у организацији тако и изван ње. Сем тога, специјалне бенефиције могу да значе знатне уштеде за највише менаџере јер се обично не опорезују као приход.

8.4. ПОЈАМ И ВРСТЕ БЕНЕФИЦИЈА

Бенефиције су додатна надокнада која сс даје запосленима као награда за чланство у организацији. Бенефиције које послодавац даје запосленима представљају индиректну надокнаду. Бенефиције имају новчану вредност али запослени најчешће не добијају новац у руке. Због тога се бенефиције обично не опорезују као приход запослених и у неку руку су вредније за запослене од еквивалентних плаћања у готовом. Некада занемариване, бенефиције су данас постале тема за насловне стране у дневној штампи. Брига о деци, трошкови здравственог осигурања и промене у систему пензијског осигурања су данас главна питања надокнаде. Основни разлог што су бенефиције постале врућа тема су трошкови. Пре педесет година трошкови индиректне надокнаде су били нижи од 5% од трошкова директне надокнаде. Године 1990. трошкови бенефиција у САД су износили 40% од трошкова директне надокнаде.11

Приликом пројектовања пакета бенефиција, за запослене, морају се узети у обзир следећи фактори:

1) Циљеви - да ли пројектујемо пакет само да бисмо испунили очекивања постојећих кадрова или имамо у виду и будуће захтеве? Добро је упоредити наш пакет са врстом бенефиција коју нуде друге компаније;

2) Разматрање трошкова - Планирање атрактивног пакет бенефиција мора да буде усклађено са трошковним могућностима компаније;

3) Компатибилност с циљевима компаније и потребама запослених - мора се осигурати да све бенефиције, које се уводе, буду у правцу у коме компанија иде. Но, ниједна бенефиција није од користи ако је запослени не желе. Не треба увек претпостављати да ће запослени желети ону врсту бенефиција које су најскупље;12 и

4) Утицај на унутрашње односе - Ако размишљамо да једној групи запослених дамо петодневни одмор, морамо да имамо у виду како ће се то одразити на друге групе у погледу оптерећености, морала и захтева за једнаким третманом.

Врсте бенефиција. У пракси се користи читав низ бенефиција које се дају запосленима и могу се поделити у неколико група: социјално осигурање, пензионо осигурање, одмори и слободно

11 Chamber of commerce of the United states, Employee benefits, 1990, Washinдton, D.C. према: Орлић, Р., Кадровски менаџмент, Београд, 2005, 12 У једној америчкој компанији догодило се да су запослени више били наклоњени релативно јефтиној схеми здравствсног осигурања него прилично скупој схеми животног осигурања.

18

време, здравствено осигурање, услуге осигурања и финансијске услуге, друштвени живот и рекреација. Неке бенефиције су обавезне по закону, а о некима одлучује менаџмент сам или у договору са синдикатом.

1) Социјално осигурање. Бенефиције социјалног осигурања обезбеђују заштиту и сигурност запосленима. Међу овим бенефицијама најважније су надокнаде у случају повреде на раду или смрти запосленог и надокнаде у случају незапослености.

Надокнаде у случају повреде на раду се могу исплатити запосленом или у готовом новцу или тако што ће се платити трошкови лечења. Но, трошкови лечења су само један део ових надокнада. Оне, исто тако, морају да обухвате и трошкове рехабилитације и накнаду трошкова за време привремене неспособности за рад. Ако је запослени изгубио живот на послу, надокнада се исплаћује најближем члану породице. Раније су се надокнаде исплаћивале само за физичке повреде на послу. Данас се надокнаде исплаћују и за емоционална оштећења која су проузрокована стресом, напетошћу или притисцима на послу. Осим у државне фондове, послодавци могу да уплаћују премије за социјално осигурање и у приватне фондове.

Надокнаде у случају незапослености се дају кадровима који су остали без посла и који активно траже посао и обично су у неком процентуалном износу од просечне плате 13. Они који траже ове бенефиције морају да буду регистровани у државној агенцији за запошљавање и од њих се очекује да прихвате посао који им се нуди и који одговара њиховим способностима и вештинама. Период у коме се ова бенефиција прима је функција дужине претходног запослења, али обично не прелази 26 недеља. У нашој земљи је до годину, односно 2 године. Радници који су отпуштени због незаконитог понашања или који добровољно напусте организацију или се не труде да нађу посао, не могу да рачунају на ову бенефицију. Неки послодавци дају надокнаду запосленом за чијим послом је престала потреба. Ако је фабрика застарела и више нема економског оправдања за њен рад, разложно је да буде затворена. У том случају, запослени који остају без посла имају право на једнократну надокнаду чија висина зависи од времена проведеног у организацији. Овај облик бенефиција се обично појављује у уговорима између синдиката и менаџмента.

2) Пензионо осигурање. Пакет бенефиција који послодавци највише користе односи се на озбезбеђивање прихода запосленима кад оду у пензију. Мало људи има резерве које би могли да користе кад оду у пензију. Но, финансијска средства су само једна страна ширег питања пензионих политика.

Пензионе политике14 умногоме зависе од закона у овој области. Послодавац не може да примора запослене да иду у пензију пре рока предвиђеног законом. "Нормално пензионисање" је кад запослени иде у пензију по слову закона, односно кад испуни услове за пензију, било да су то године живота или године радног стажа. Питање које овде израста је да ли запослени који је прешао старосну границу за пензионисање, а наставља и даље да ради, има право на пензионо осигурање. Има мишљења да ће замисао пензионисања постати депласирана у XXI веку због значајних друштвених промена које се догађају, старења становништва и технолошке револуције. Упркос томе, неке фирме имају посебне политике за подстицање запослених за превремени одлазак у пензију или настављање рада у режиму скраћеног радног времена. Одредбе о превременом пензионисању су укључене у многе пензионе планове. Превремени одлазак у пензију омогућава људима да се помере с посла на коме су провели 25 или 30 година и да опробају своје способности у другим

13 У нашој земљи тај износ (проценат од просечне плате) одређује држава законским прописима.14 Према нашим законима пензионо осигурање је обавезно за све запослене и послодави су дужни да уплаћују законом дефинисан проценат у државни пензијски фонд.

19

областима. Са становишта послодавца, програми за превремено пензионисање могу да буду начин да се смањи број кадрова и да се смање трошкови. Фазно пензионисање је облик пензионисања у коме запослени једно време ради у режиму скраћеног радног времена, што је могуће ако је радно време флексибилно. Око једне трећине послодаваца дозвољава својим највишим менаџерима да раде као консултанти у својим старим компанијама и након одласка у пензију, што има изузетан мотивациони подстицај за запослене.

Саветовање пре одласка у пензију. Саветовање пре одласка у пензију има за циљ да ослободи запослене анксиозности и да их припреми за одлазак у пензију. Биолошке промене старења могу да проузрокују забринутост, али изненадни престанак с радним активностима може да изазове још већу узнемиреност. Саветовање мора да почне много пре одласка у пензију, оно треба да буде систематски процес постепеног припремања. Добро је да се са саветовањем почне неколико година пре одласка у пензију и да се ове активности повећавају како се време за одлазак у пензију приближава. Ако организација не може да обезбеди програм саветовања, менаџери могу да упуте запослене који треба да иду у пензију да потраже савет у државним агенцијама за запошљаваље. Удружења пензионера су, такође, једна од опција. Установљавање програма саветовања пре одласка у пензију указује на значај који послодавац придаје менталном и финансијском прилагођавању запослених за одлазак у пензију. Један од циљева овог програма је да запослени постану свесни психолошких проблема које изазива пензионисање. Запослени треба да се подстичу да размишљају како ће користити своје време, којим активностима ће се бавити, као и какве су могућности запошљавања старијих особа и њиховог смештаја у домове за старије особе. Други циљ овог програма је охрабривање људи да почну своје финансијско планирање пре одласка у пензију. Запослени треба да буду свесни финансијских извора који ће им бити расположиви кад оду у пензију. Бенефиције из социјалног осигурања и пензије су најзначајнији финансијски извори расположиви многим запосленима. Програм социјалног осигурања обезбеђује бенефиције појединцима који су били запослени. И запослени и послодавци плаћају доприносе за социјално осигурање по стопама које су одређене законом.

Пензије. Пензије су најважнијс бенефиције. Оне се обезбеђују кроз државне или приватне пензионе планове. Пензије су награде за дугогодишњи рад, а не награде које треба да мотивишу на ефикаснији или ефективнији рад. На њих не треба гледати као на поклон дат од послодавца, већ као на зарађена средства чије исплаћивање је одгођено. Очекује се да ће број људи који су покривени приватним пензионим плановима бити све већи. Пошто су пензиони планови сложени, запослени и не покушавају да тумаче њихове одредбе или да разматрају предности различитих планова. У сваком случају, приватни пензиони планови морали би да имају гаранцију да ће запослени који су издвајали новац на основу ових планова уистину и добити тај новац кад оду у пензију.

Пензиони фондови. Пензиони планови могу да буду фундирани и нефундирани. Фундирани планови су они у којима се пензије исплаћују новцем који је унапред био уплаћиван у пензиони фонд. То значи да ће запослени који је отишао у пензију моћи да прима пензију чак и ако је послодавац престао с радом. Код нефундираних планова се пензије исплаћују из текућег прихода организације. Очито је да нефундирани планови зависе од економског положаја организације. Запослени и бивши запослени могу да остану без својих пензија ако су приходи организације недовољни за плаћање ових бенефиција. Због тога се запослени често одлучују на закључивање уговора с осигуравајућим компанијама које гарантују исплату пензија. Доприносе у пензионе фондове могу да уплаћују запослени и послодавци заједно или само послодавци. Наравно, запослени и синдикати више воле да само послодавци плаћају доприносе за пензионе фондове. Висина пензије обично

20

зависи од дужине радног стажа и просечних зарада запосленог током последњих неколико година рада.

Преносивост. Једно од најважнијих својстава пензионих планова је њихова преносивост. То значи да запослени не губи ове бенефиције с променом послодавца. Обично преносивост важи за организације које су у истој или сличној делатности. Ако то није случај, запослени морају да се осигурају да ће им у тренутку кад одлуче да напусте организацију бити исплаћен новац који су уплаћивали у пензиони фонд, заједно с акумулираном каматом.

Право уживања. Извесна права, као што је право уживања, проистичу из пензионих планова. Право уживања је право запосленог да добије бенефиције из свог пензионог плана. Ово право значи да ће запослени сигурно добити пензију под условом да је радио минимални број година за организацију. Уколико запослени напусти организацију пре одређеног времена или буде отпуштен, неће имати право уживања пензије, али ће му се вратити новац који је до тада уложио у пензиони фонд. Обично се одређује да након проведених пет година у организацији запослени стиче право уживања пуне пензије, мада има и других метода где право уживања постепено расте с годинама проведеним код послодавца, рецимо, право уживања 25% од пуне пензије након пет година, 50% након десет година и 100% након петнаест година.

Индтидуална разматрања. Многи запослени, посебно они који раде за себе и нису запослени код другог послодавца, одлучују се да сами издвајају средства за пензију тако што закључују посебне уговоре с финансијским установама, агенцијама за осигурање или мешетарским кућама. Опорезивање ових средстава одлаже се све до тренутка док не дођу на наплату.

3) Одмори и слободно време. Готово сви послодавци обезбеђују запосленима, који раде у режиму пуног радног времена, плаћања за време кад не раде. Практично сви запослени добијају надокнаду за време државних празника. Већина послодаваца даје плаћене одморе запосленима који су у сталном радном односу. Висина ове надокнаде зависи од дужине радног стажа. Обично се у организацији праве распореди за коришћење годишњег одмора како би се обезбедио континуитет рада током читаве године. У неким организацијама се практикује колективно коришћење годишњег одмора и организација за то време престаје с радом. Одсуства се дају због разних разлога. Она могу бити плаћена и неплаћена. Плаћена одсуства су најчешће због болести и смрти најближих чланова породице. У вези с боловањима постоје различити режими. На пример, запослени имају право на дан плаћеног одсуства због болести за сваких 30 дана проведених на послу. Популарна алтернатива је да се неискоришћени дани због болести плаћају запосленима као награда и да се одсуства због болести користе само кад је потребно. Неки послодавци дају запосленима право да користе слободне дане ради прославе рођендана или за славу. Посебна врста плаћених одсуства су одсуства због болести деце, одсуства због трудноће и породиљска одсуства која су у већини земаља стриктно регулисана законом. У неким компанијама се даје награда запосленима који су постали родитељи. Неке компаније, на пример, за свако новорођенче даје 1000$ запосленом, штавише, ово право је проширено и за усвојену децу.

4) Здравствено осигурање15. Суочени са сталним повећањем трошкова здравствене заштите запослених, многи послодавци почели су да усвајају агресивнији приступ у управљању овим трошковима. Уместо да нуде здравствено осигурање запосленима и да уплаћују све или већину премија у посебне, државне или приватне фондове здравственог осигурања, послодавци користе мноштво стратегија да обуздају трошкове. Једна од њих је успостављање сопствених

15 У нашој земљи је још увек законом оваезно здравствено осигурање запослених које се уплаћује у државни здравствени фонд.

21

фондова здравствене заштите. Они, исто тако, могу да закључују уговоре са здравственим установама ради обезбеђивања здравствене заштите запослених и чланова њихових породица. Услуге из ових уговора плаћају се по фиксној цени на годишњем нивоу.

5) Услуге осигурања и финансијске услуге. Уобичајено је да послодавци плаћају премију животног осигурања запосленом, али је висина осигурања коју ова премија покрива обично ниска и у вези је с основном платом запосленог. Неке компаније плаћају својим запосленима правну помоћ у случају да им је оваква помоћ неопходна, најчешће приликом развода. Друге, опет, плаћају део премије ауто осигурања својим кадровима. Финансијске услуге могу бити разноврсне: од омогућавања запосленима да купују производе компаније по нижим ценама до давања повољних кредита и могућности за куповину деоница компаније. Плаћање трошкова образовања како запосленима тако и студентима и ђацима кроз стипендије, такође спада у ову врсту бенефиција.

6) Друштвени живот и рекреација. Бенефиције које се односе на друштвени живот и рекреацију запослених укључују: организовање излета, спортских такмичења, пријеме, колективне одласке у позориште и на друге културне догађаје и сл., и имају за циљ јачање интерперсоналних односа. Ове активности побољшавају задовољство запослених и тимски дух. Запослени могу да буду захвални за ове бенефиције, али менаџери не треба да очекују да ће оне нужно имати за резултат повећање продуктивности.

7) Друге бенефиције. Друге бенефиције које се дају запосленима укључују: плаћање трошкова превоза, коришћење аутомобила компаније, исхрану у ресторану компаније, плаћање чланарина у различитим клубовима, куповину одеће итд. Неке компаније дају запосленима персоналне рачунаре и мобилне телефоне. Једна компанија је дозволила запосленима да на празној парцели у фабричком кругу гаје поврће.

Администрација бенефиција. С мноштвом бенефиција и закона који их регулишу, није тешко увидети потребу организације да координира активности програма бенефиција. Одговорност за администрацију бенефиција може се поделити између кадровских специјалиста и других менаџера. Највећа је, свакако, улога кадровских специјалиста који треба да развију програм бенефиција, да одговарају запосленима на техничка питања у вези с бенефицијама, да помажу запосленима у остваривању бенефиција и да координирају посебне програме припреме запослених за одлазак у пензију. Добра комуникација са запосленима у вези с њиховим бенефицијама је такође важна. Неки послодавци су установили посебне системе за обавештавање запослених о бенефицијама. Одржавање периодичних састанака и посебне публикације које се односе на програм бенефиција усмерени су на развијање свести запослених о бенефицијама. Многи послодавци дају запосленима годишњи "лични извештај о бенефицијама" у коме су дате бенефиције приказане у новчаним износима.

У последње време развија се флексибилни приступ бенефицијама (тзв. "стил ресторана са самопослуживањем – “cafeteria-style"). Овај приступ препознаје да се индивидуалне ситуације разликују с обзиром на старост, породични статус и стил живота. Сваком запосленом се дозвољава да изабере индивидуалну комбинацију бенефиција, уз нека општа ограничења. Штавише, некад се запосленима допушта да сами предложе бенефиције и да уплаћују доприносе у одговарајуће фондове. Предност оваквог система бенефиција је у томе што узима у обзир сложену природу човека. Запослени који имају различите жеље и потребе могу да кроје пакете бенефиција према својим индивидуалним животним ситуацијама. Флексибилни систем бенефиција олакшава регрутовање кадрова, а послодавац може боље да контролише трошкове. Но, овај систем има и своје мане. Главни проблем је праћење онога што је појединац изабрао, посебно ако је велики број запослених. Рачунарски програми и кадровски информациони систем могу да помогну да се овај проблем превазиђе. Други проблем је што запослени може да изабере

22

неодговарајући пакет бенефиција. Породица грађевинског радника, на пример, који није изабрао бенефицију која предвиђа надокнаду за случај неспособности за рад, може да трпи у случају да се он повреди на раду. Овај проблем може се донекле решити тако што се од запосленог захтева да прихвати најужи скуп бенефиција (животно осигурање, здравствено осигурање и осигурање у случају привремене неспособности за рад), а друге бенефиције може да изабере према свом нахођењу. Још увек недефинисани порески статус флексибилног програма бенефиција (порески органи у многим државама, наиме, сматрају да је давање запосленима права да бирају бенефиције слично плаћању у готовом), отежава примену овог система. Време ће показати да ли ће овај систем добијати на популарности.

Резиме:

Надокнада коју организација обезбеђује су: плаћање (наднице и плате), награде и бенефиције.

Одређивање надокнаде се заснивати на времену, продуктивности или комбинацији ових елемената.

На врсту и величину надокнаде утичу следећи фактори: спољно окружење, синдикати, законска регулатива и економски чиниоци.

Администрација система плаћања захтева развој политика плаћања које имају у виду плаћања која дају други послодавци.

Оцењивање посла односи се на одређивање релативне вредности посла при чему се користе различити методи.

Након завршетка оцењивања посла и прикупљања података из истраживања надница/плата, развија се структура плаћања.

Награда је додатна надокнада за посебне резултате у раду запослених. Ефективни систем награђивања треба да повеже награде с извршењем, да

препозна индивидуалне разлике и организационе чиниоце и мора континуирано да се прати.

Постоје три врсте система награђивања: индивидуални, групни и организациони, Иидивидуалне награде укључују системе плаћања по јединици производа, провизије и

бонусе. Скенлонов план је један од организационих система награђивања. Он се заснива

на уштеди трошкова, Бенефиције обезбеђују додатну надокнаду запосленима као награду за чланство у

организацији. Због тога што бенефиције обично нису опорезоване, оне су веома пожељне за

запослене. Најважније бенефиције су: социјално осигурање, пензијско осигурање, одмори и

слободно време, здравствено осигурање, услуге осигурања и финансијске услуге, друштвени живот и рекреација и друге бенефиције.

Због великог броја разноврсних бенефиција које су расположиве и трошкова који су у то укључени, најважнија активност администрације бенефиција је обавештавање запослених о бенефицијама.

Флексибилни системи бенефиција добијају на популарности али имају неке недостатаке.

Питања за понављање и проверавање:

23

1. Људи се могу плаћати на три основна начина. Који су то начини?2. Зашто се метод бодовања највише користи за оцењивање посла?3. Да сте постављени за менаџера у болници, какав систем плаћања бисте

успоставили? 4. Наведите неколико примера индивидуалних награда.5. Шта је допринело великој популарности Скенлоновог плана?6. Због чега су бенефиције значајне запосленима? Послодавцима?7. Који су главни разлози што трошкови бенефиција у укупним трошковима

рада расту у последње време?8. Какво је ваше размишљање о значају појединих бенефиција за

запослене?

24