MVO in de zorg

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

Een handreiking voor professionals

Roel Rutjens & Hub Hamers

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

Faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij

Kenniscentrum Duurzame Zorg

Lectoraat Management van Zorg en Dienstverlening

Postbus 6960

6503 GL Nijmegen

T: +31 (0)24 3530464

M: +31 (0)6 54780268

E: hub.hamers@han.nl

I: www.han.nl

HAN Onderzoek

Inhoudsopgave Inleiding ............................................................................................................................. 1

1. Demografische ontwikkelingen ...................................................................................... 2

1.1 Bevolkingsgroei .......................................................................................................... 2

1.2 Zorgkosten ................................................................................................................ 3

1.3 De Arbeidsmarkt ......................................................................................................... 4

1.4 Prognose ................................................................................................................... 5

2. Ontwikkelingen in de zorg ............................................................................................. 7

2.1 Ontwikkelingen in de AWBZ ......................................................................................... 7

2.2 Marktwerking ............................................................................................................. 9

3. Wat is ondernemen? ................................................................................................... 11

3.1 Mentaliteit ................................................................................................................ 11

3.2 Strategische analyse .................................................................................................. 12

3.3 Strategische keuzes ................................................................................................... 13

3.3.1 Concurrentiestrategieën ........................................................................................ 14

3.3.2 Waardeproposities ............................................................................................... 15

3.3.3 Hulpmiddelen ...................................................................................................... 16

3.4 Strategie-implementatie ............................................................................................. 17

3.5 Een nieuwe strategie .................................................................................................. 17

4. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen .................................................................... 18

4.1 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen? ........................................................ 18

4.2 Waarom Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen? ..................................................... 19

5 People & Planet .......................................................................................................... 21

5.1 People ...................................................................................................................... 21

5.1.1 Duurzaam personeelsbeleid ...................................................................................... 21

5.1.2 Duurzaam patientenbeleid ....................................................................................... 22

5.1.3 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen .................................................................... 23

5.2 Planet ...................................................................................................................... 24

6 MVO als transitietraject ............................................................................................... 25

6.1. Verschuiving Zorg en Ziekte naar Gezondheid en Gedrag ............................................... 25

6.2. Innovatie ................................................................................................................. 25

6.3. Stimuleren duurzaamheid .......................................................................................... 26

6.4. Afrondend ................................................................................................................ 27

7 Literatuurlijst ............................................................................................................. 28

Inleiding

Op dit moment bevindt de zorgsector zich op een tweesprong. Aan de ene kant neemt de vraag

naar zorg toe door de dubbele vergrijzing en de technologische ontwikkelingen. Aan de andere kant

wordt de zorg door alle bezuinigingen steeds meer onbetaalbaar. Elk jaar stijgen de zorgkosten en

wordt het basispakket steeds verder uitgekleed (Twynstra Gudde, z.d.).

Daarnaast daalt het aanbod van personeel, in ieder geval op termijn, zo is de verwachting. Immers

is werken in de zorg vaak fysiek zwaar;en de werkdruk ligt hoog en is bij tijd en wijle psychisch

belastend. Waarschijnlijk mede daarmee samenhangend kent de zorgsector een hoog verzuimper-

centage in vergelijking met andere sectoren. Daarbij komt dat de reputatie van de zorg regelmatig

ter discussie komt door voorkomende incidenten en fouten in de behandeling. En hoewel het de

komende jaren lastig zal blijven de werkeloosheid terug te dringen, wordt in 2025 een fors perso-

neelstekort, van zo’n 450.000 fulltime equivalenten, voorzien (MVO, z.d.).

Zorginstellingen willen dus meer zorg verlenen met minder zorgverleners. Dit geldt voor zowel

cure- als care-instellingen. Duidelijk wordt dat het huidige zorgstelsel, gebaseerd op marktwerking,

niet meer past bij deze tijd van bezuinigingen (Bannenburg, 2013). Zorg wordt steeds kostbaarder

en om deze betaalbaar te houden moet zorgvuldig worden omgegaan met de beschikbare midde-

len. Dit vraagt om een intensievere samenwerking tussen de verschillende zorgorganisaties en om

verschuiving van formele naar informele zorg. De grenzen van ‘verzekerde rechten’ komen in zicht.

De dominantie van het marktdenken komt een einde en alom wordt gezocht naar innovatieve (or-

ganisatie)modellen om de zorg anders te organiseren en daarbij de beschikbare middelen nog effi-

ciënter in te zetten.

In deze handleiding wordt het alternatief Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) be-

sproken. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen wint de laatste jaren flink aan terrein en is een

vorm van ondernemen gericht op economische prestaties met respect voor de sociale kant en bin-

nen de ecologische randvoorwaarden. In deze bijdrage wordt hierop verder ingegaan en worden

ook praktische handvaten aangereikt. Deze handvaten zijn bedoeld voor diverse typen professio-

nals in de zorg, op allerlei niveau’s. Van de wijkverpleegster tot en met het hogere management.

Wel beperken wij ons in deze bespreking tot de care. Reden voor deze keuze is dat verwacht wordt

dat de grootste uitdagingen samenhangend met vergrijzing zich toch vooral hier zullen voordoen.

1. Demografische ontwikkelingen

In dit hoofdstuk worden enkele demografische ontwikkelingen besproken. Dit is onmisbaar bij het

ontwikkelen van een strategie of het maken van beleid. Bovendien geeft het bestuderen van de

demografische ontwikkelingen inzicht in de problemen die de vergrijzing met zich meebrengt.

1.1 Bevolkingsgroei

Nederland staat momenteel aan het begin van een periode van dubbele vergrijzing. Dubbel: omdat

het aantal ouderen toeneemt en omdat de gemiddelde leeftijd in deze categorie fors stijgt vanwege

de stijgende levensverwachting. De belangrijkste oorzaak voor de sterk toenemende vergrijzing

van de bevolking is gelegen in de geboorteontwikkelingen in het verleden: de babyboomgeneratie

van 1946-1970 begint sinds 2011 de leeftijd van 65 jaar te passeren.

De onderstaande grafiek geeft een beeld van de toename van het aantal ouderen. Te zien valt dat

het aantal ouderen flink gaat toenemen. Van 2,7 miljoen in 2012 tot 4,7 miljoen in 2060.

Figuur 1. Groei ouderen, in absolute aantallen voor 65 en 80 plus.

Bron: CBS

De komende jaren zal vooral het aandeel 65-79-jarigen sterk stijgen en vanaf 2025 neemt ook de

groep 80-plussers sterk toe. Het aantal 65 plussers neemt sterk toe en daarbinnen het aandeel

hoogbejaarden, 80 plus (de dubbele vergrijzing). In 2040, het hoogtepunt van het aantal 65-

plussers, is naar schatting 26% van de bevolking 65-plusser, waarvan een derde ouder is dan 80

jaar. Dit zijn bijna twee keer zoveel 65-plussers als in 2013.

1.2 Zorgkosten

Om de zorgkosten van langdurige zorg in perspectief te plaatsen is het interessant om allereerst in

te gaan op de totale zorgkosten. In de periode 2001-2012 zijn in Nederland de totale zorguitgaven

sterk toegenomen. Dit is terug te zien in figuur 2.

Figuur 2. Zorguitgaven per sector, € miljard, 2000-2012

Bron: CBS Statline, 2011b; CBS, 2012

Volgens het CBS werd in 2012 bijna € 93 miljard uitgegeven aan gezondheidszorg en welzijns-

zorg. Figuur 2 toont welke typen gezondheidszorg en welzijnszorg in dit bedrag zijn opgenomen en

hoeveel aan deze verschillende sectoren werd besteed. In 2012 ging het grootste deel naar de

ziekenhuiszorg (€ 23,9 miljard) en de ouderenzorg (€ 18,1 miljard). De uitgaven aan de andere

sectoren waren aanzienlijk lager: huisartspraktijken € 2,6 miljard, GGZ € 5,7 miljard, verstrekkers

van geneesmiddelen (zoals apotheken en drogisten) € 5,9 miljard en gehandicaptenzorg € 9,2 mil-

jard. De categorie 'overig' omvat onder andere therapeutische middelen, kinderopvang en arbo-

diensten.

Verder is in de figuur ook goed te zien dat vooral de kosten voor de ouderenzorg, de gehandicap-

tenzorg en de GGZ flink zijn gestegen. De kosten voor langdurige zorg nemen daarmee toe.

De toename van de zorgkosten kan worden verklaard door een omslag in het denken in 2001. Er

werd toen vanuit de politiek ingezet op het reduceren van de wachtlijsten. Dit heeft er echter ook

voor gezorgd dat de zorgkosten flink zijn gestegen in tegenstelling tot andere landen. In figuur 3 is

dit terug te zien (OESO,2011). Per hoofd van de bevolking werd in Nederland in 2009 $4.919 aan

zorg uitgegeven (OESO 2011). Met dit cijfer staat Nederland op een vierde plaats, na de Verenigde

Staten ($7960), Noorwegen ($5352) en Zwitserland ($5144). Wordt daarbij rekening gehouden

met het BNP dan staat Nederland zelfs op de tweede plek; 9,9% van het BNP wordt aan zorg uit-

gegeven in 2009.

Figuur 3. Zorguitgaven als onderdeel van het BNP, 2009

Bron; OESO, 2011

1.3 De arbeidsmarkt

De arbeidsmarkt is voortdurend in beweging. Dit komt door diverse oorzaken zoals de economische

crisis, de leeftijdsopbouw van de bevolking, de aanwezigheid van grondstoffen etc. Wanneer er

wordt gekeken naar de periode 2001 tot en met 2010 valt te zien dat de werkgelegenheid in veel

sectoren is teruggelopen of minimaal is gestegen. Opmerkelijk is dat in de zorg juist een flinke

groei heeft plaatsgevonden, de afgelopen jaren. Nu recent lijkt dat terug te gaan lopen, in ieder

geval is de groei er uit, en de komende jaren zal de werkgelegenheid ook in de zorg eerder terug-

lopen dan groeien, zo is recent de verwachting; op termijn zal de werkgelegenheid in de zorg naar

verwachting weer toenemen.

Figuur 4. Werkgelegenheid in verschillende sectoren (mln. euro)

Bron; CBS, 2013

1.4 Prognose

In de voorgaande drie paragrafen zijn enkele ontwikkelingen geschetst in de samenleving van de

afgelopen jaren. Achtereenvolgens is daarbij ingegaan op de vergrijzing die voor de deur staat, een

flinke toename aan zorgkosten en een groei aan banen in de zorg.

De vraag is echter hoe deze ontwikkelingen zich in de toekomst verder zullen ontwikkelen. Worden

de zorgkosten in de toekomst onbetaalbaar? Is er wel voldoende personeel om de zorgvraag op te

vangen?

Prognoses geven antwoorden op deze vragen. Echter prognoses zijn ook maar schattingen. Veel

ontwikkelingen zijn immers van tig factoren afhankelijk. Neem nu de zorgkosten. Een prognose is

dat de zorgkosten flink gaan toenemen. Sommige prognoses gaan zelfs uit van een kwart van het

BBP van een huishouden (Ewijk, 2011). De oorzaak van deze stijging is de vergrijzing. Immers

ouderen genereren meer zorg. Maar is dit wel zo? Er zijn namelijk ook signalen dat ouderen zich

steeds vitaler voelen en dus minder gauw zorg behoeven (www.rijksoverheid.nl, z.d.). Dergelijke

signalen zouden juist een toename van de zorgkosten tegenspreken, in ieder geval minder kunnen

doen zijn dan eerder verwacht.

Een ander vraagstuk waarover diverse prognoses zijn uitgesproken is of de arbeidsmarkt de capa-

citeit heeft om de toekomstige zorgvraag op te vangen. Door de vergrijzing en de ontgroening

krimpt de Nederlandse beroepsbevolking. Dit heeft consequenties voor alle sectoren. Bij de zorg

treedt er echter nog een extra consequentie op. Niet alleen de beroepsbevolking krimpt, maar ook

de vraag naar zorg neemt toe. Volgens enkele prognoses levert dit in 2025 een tekort van 450.000

fulltime arbeidskrachten in de zorg op (MVO, 2013). Daarnaast speelt mee dat het werken in de

zorg vaak wordt gezien als onaantrekkelijk vanwege het fysiek en psychisch zware werk. Boven-

dien is de werkdruk hoog en is de sector gevoelig voor reputatieschade.

Toch zijn er in de laatste jaren ook weer tegenstrijdige signalen waar te nemen. Zo is er een flinke

stijging in de interesse voor een zorgopleiding (Elsen, 2011). Door de crisis willen veel studenten

zekerheid op een baan. De zorg kan hieraan invulling geven zo wordt al dan niet terecht veronder-

steld, en zeker voor hoogwaardige, meer gespecialiseerde vakopleidingen geldt dit, zo doen de

cijfers en ervaringen nu veronderstellen. Ook zien we forse vermindering aan werkgelegenheid in

andere sectoren, juist door veranderende business modellen (i.c. het vertalen van het model van

de low budget vliegmaatschappijen door middel van IT/internet naar andere sectoren). En ook het

opschuiven van de pensioenleeftijd veroorzaakt een veranderende arbeidsmarkt.

Kortom, hoe bepaalde ontwikkelingen zich verder ontwikkelen in toekomst blijft gissen. Wat wel

vast staat is dat komende jaren de vergrijzing zal inzetten en het aandeel 65+’ers sterk zal stijgen.

Ook de zorgvraag zal stijgen. Immers meer mensen bereiken een leeftijd dat ze hulp nodig heb-

ben. Dit is ook weergegeven in onderstaande figuur.

Fig 5. Aantal AWBZ-gebruikers per leeftijd

Bron: Vektis (2009)

Te zien valt dat van alle mensen die 65 jaar en ouder zijn, 22% gebruik van AWB. Van alle mensen

van 75 jaar en ouder maakt 40% gebruik van AWBZ.

De vraag is dan ook hoe zorginstellingen inspelen op de toenemende zorgvraag en welke strategie

ze ontwikkelen om deze het hoofd te bieden. Dit is echter ook afhankelijk van de ontwikkelingen in

de zorg en het beleid dat de overheid voert. In hoofdstuk 2 wordt hier uitgebreider op ingegaan.

2. Ontwikkelingen in de zorg

De ontwikkeling van het zorgstelsel zoals wij het nu kennen gaat terug naar 1874. Dokters uit die

tijd richtten het ‘Algemeen Ziekenfonds Amsterdam’ voor timmerlieden op. Zorg was ook in die tijd

duur en niet voor iedereen betaalbaar. De artsen zorgden ervoor dat de timmerlieden toch van

zorg konden genieten. Het fonds kan ook wel worden gezien als een van de eerste ziektekosten-

verzekeringen.

In 1905 werd er voor het eerst regeringsbeleid gemaakt betreffende de ziekenfondsen. Toch was

het uiteindelijk de Duitse bezetter in 1941 die een algemeen en verplicht ziekenfonds invoerde. Alle

werknemers onder een bepaalde loongrens werden verplicht lid hiervan.

Vervolgens werd er in 2006 de Zorgverzekeringswet aangenomen die bepaalt dat elke Nederlands

ingezetene verplicht verzekerd is voor een basisverzekering, welke kosten de basisdekking ver-

goedt en waaraan de verzekeraars moeten voldoen. In een aparte wet, de Wet op de zorgtoeslag,

wordt geregeld dat de overheid bijdraagt in de premies voor ingezetenen met een laag inkomen.

Verder worden niet individueel verzekerbare ziektekostenrisico’s vergoed uit de Algemene Wet

Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Deze wet zal nader worden toegelicht, omdat de verstrekking en

financiering van langdurige zorg grotendeels wordt geregeld door de overheid via de AWBZ.

2.1 Ontwikkelingen in de AWBZ

De AWBZ is ontstaan in 1968 met als doel “solidariteit in de bekostiging van langdurige onverze-

kerbare zorg”. Aanvankelijk kwam iemand alleen voor AWBZ in aanmerking in het geval hij of zij

langdurige intramurale zorg nodig had, zoals verpleeghuiszorg of gehandicaptenzorg. In de loop

der jaren is de AWBZ echter behoorlijk uitgebreid en van karakter veranderd doordat er steeds

meer andere vormen van zorg in ondergebracht werden.

Zo werd in 1980 de AWBZ uitgebreid met kortdurende wijkverpleging, dieetadvisering en moeder-

schapzorg en in 1982 met hulpverlening door het RIAGG. Vervolgens werden tussen 1989 en 1992

ook psychiatrische zorg, hulpmiddelen, farmaceutische hulp, audiologische hulp, erfelijkheidson-

derzoek en revalidatiezorg naar de AWBZ overgeheveld. De gedachte hierachter was dat door lang-

zaam alle soorten zorg over te hevelen naar de AWBZ er één basisverzekering (de AWBZ) zou wor-

den ontwikkeld die uitgevoerd zou worden door risicodragende, concurrerende ziektekostenverze-

keraars. De gedachtegang kwam voort uit het marktdenken dat door het kabinet Lubbers-2 werd

ingezet onder aanvoering van commissie Dekkers. Op deze manier wilde men de kosten in de ge-

zondheidszorg beheersbaar maken.

Tijdens het kabinet Kok-1 in de jaren 90 werd van voorgaande ontwikkelingen veel teruggedraaid.

Alle (curatieve) zorg met uitzondering van psychiatrie werd weer overgeheveld van de AWBZ naar

de Ziekenfondswet. De AWBZ moest zich weer richten op de langdurige en onverzekerbare zorg.

Het aantal chronisch zieken en ouderen nam echter sterk toe waardoor er steeds meer een beroep

werd gedaan op de AWBZ. De AWBZ was hier niet op ingericht waardoor het kabinet kwam met

‘zorg op maat’. Dit hield in het verstrekken van persoonlijke subsidies (persoonsgebonden budget)

en versterken van de samenhang binnen de AWBZ. Daarom werd in 1997 ook besloten om de be-

jaardenoorden en de gezinszorg onder de AWBZ te brengen. In 1998 kwam de uitvoering van de

AWBZ in handen van zorgkantoren. Deze zelfstandig werkende kantoren werden opgericht met als

doel de zorgvraag en het zorgaanbod in een specifieke regio zo goed mogelijk op elkaar af te

stemmen.

Vanaf 2003 vond er een belangrijke moderniseringsslag plaats om de AWBZ aan te passen aan

veranderende maatschappelijke trends. In plaats van het aanbod van zorg kwam de zorgvraag van

de patiënt centraal te staan. Hierdoor werd een meer flexibel aanbod mogelijk gemaakt dat beter is

afgestemd op de vraag van verzekerden. In plaats van een vast totaalpakket af te nemen, krijgt de

verzekerde een combinatie van functies die op zijn of haar concrete zorgvraag is toegesneden.

Helaas had dit als onbedoeld bijeffect dat meer mensen een beroep konden doen op de AWBZ.

Doordat het onderscheid in zorg naar diverse doelgroepen werd opgeheven, konden ook andere

cliënten dan lichamelijk gehandicapten, bijvoorbeeld ouderen, een beroep doen op bijvoorbeeld

begeleiding bij bioscoopbezoek, hulp bij de administratie en hulp bij het boodschappen doen. Hier-

door stegen de kosten van de AWBZ flink. Dit blijkt ook uit onderstaande grafiek.

Figuur 6. Uitgaven AWBZ in de periode 199-2009

Te zien valt dat de uitgaven aan de AWBZ met bijna drie kwart zijn toegenomen. Zo kostte in 2009

de zorg voor langdurig zieken, ouderen en gehandicapten 23 miljard euro. In 2011 (niet in de gra-

fiek) is dit zelfs gestegen tot 25 miljard euro. Dit komt neer op ongeveer 1400 euro per hoofd van

de bevolking.

De groei wordt niet alleen veroorzaakt door (de te) ruime aanspraken. Ook spelen de toegenomen

(dubbele) vergrijzing van de bevolking, de toename van het aantal chronisch zieken (leven langer)

en de neiging van burgers om een beroep te doen op de overheid in plaats van oplossingen te zoe-

ken in eigen kring (Nies 2012) een rol. Door de flinke kostenstijging heeft het kabinet zich de afge-

lopen jaren de vraag gesteld of bepaalde activiteiten die nu nog uit de AWBZ gefinancierd worden

daar wel in thuis horen. Dit heeft geresulteerd in het opknippen van de AWBZ zodat deze weer

gericht wordt op mensen die door een stoornis of aandoening langdurig niet in staat zijn zelfstandig

te leven. Hoe de AWVZ opgeknipt gaat worden is nog onderwerp van discussie. Zeker is dat het

verzekerde pakket kleiner zal worden en dat mensen meer zelf moeten bijdragen, zowel financieel

als door hulp van familie en naasten. Er wordt ingezet op eigen regie en zelfredzaamheid. Een

groot deel van de extramurale zorg zal naar de gemeenten gaan die dit vanuit de Wmo (Wet maat-

schappelijke ondersteuning) gaan vormgeven. Een voorbeeld is de functie ‘huishoudelijke verzor-

ging’ die daarmee uit de AWBZ verdwijnt. Het meer medische en verpleegkundige deel zal naar de

Zorgverzekeringswet gaan. De langdurige GGZ gaat eveneens naar de Zorgverzekeringwet en de

jeugd-LVG naar de gemeente. De AWBZ blijft voor de zware langdurige intramurale ouderen- en

gehandicaptenzorg. De huidige AWBZ zal grotendeels verdwijnen.

Het kabinet draagt daarmee de verantwoordelijkheden van veel zorg over aan de gemeenten. Deze

kunnen aanbod passend bij de zorgvraag dan vormgeven op lokaal niveau. Belangrijk bij deze

vormgeving is dat wordt ingezet op zelf- en samenredzaamheid. Mensen moeten hun eigen zorg

gaan organiseren en in grotere mate beroep doen op mantelzorg. Niet alleen om de sociale cohesie

in de buurt zodanig te bevorderen dat deze een substantiële rol zal spelen in het bevorderen van

welzijn van de bewoners en het assisteren bij zorgtaken. Maar ook omdat op buurtniveau overzich-

telijkere en aantrekkelijke zorgarrangementen te organiseren zijn. Daarnaast is van belang dat er

zorg op maat wordt aangeboden bij mensen thuis en wordt ingezet op kwaliteit van leven. Mensen

willen immers langer thuis wonen en blijven deelnemen aan de samenleving.

Door deze hervorming wordt de samenwerking tussen gemeenten, zorginstellingen en zorgverze-

keraars steeds belangrijker. Zowel op landelijk, regionaal als op lokaal niveau. Een voorbeeld hier-

van is de samenwerking tussen de VGZ en de gemeente Den Bosch op het gebied van maatschap-

pelijk werk, welzijnswerk (MEE), welzijnsinstellingen, thuiszorg en huisartsenzorg. Samen kunnen

gemeenten, zorgverzekeraars en zorgverzekeraars op een efficiënte manier de zorg organiseren, in

de buurt en bij mensen thuis.

De verschuiving van verantwoordelijkheden in de zorg legt veel druk bij de gemeenten. Deze moe-

ten strategieën bedenken hoe ze de zorg in hun gemeente willen vormgeven. Van belang daarbij is

dat er meer moet worden bereikt met minder geld. Dit vraagt om een omslag in het denken ten

opzichte van voorgaande jaren. In 2.2 wordt ingegaan op het marktdenken dat het huidige zorg-

stelsel heeft beïnvloedt en de houdbaarheid daarvan.

2.2 Marktwerking

Ons zorgstelsel is sterk beïnvloed door liberalisering, marktwerking en keuzevrijheid. Vooral in het

begin jaren van 90 werd er flink ingezet op de marktwerking in de zorg. Op deze manier wilde het

kabinet de wachtlijsten, de inefficiëntie en de bureaucratie in de zorg terugdringen. De bedoeling

van marktwerking in de zorg was meer keuzevrijheid voor cliënten en patiënten, wat zou leiden tot

efficiëntie, kwaliteitsverbetering en kostenbeheersing. De veronderstelling daarbij is dat aanbieders

onder druk van de concurrentie beter zouden gaan presteren. Omdat de overheid nog stevige in-

vloed heeft op de markt, is er bij marktwerking in de zorg sprake van zogenaamde geleide markt-

werking.

De zorgverzekeringswet was de eerste stap naar marktwerking. Verzekeraars konden onderling, op

grond van het wettelijk vastgestelde basispakket en de aanvullende verzekeringen, met elkaar

gaan concurreren. Vervolgens werden er per branche verschillende stappen gezet om marktwer-

king in te voeren. Enkele voorbeelden van marktwerking in de zorg zijn:

Invoering van persoonlijke zorgbudgetten, ook om patiënten/cliënten de rol van kritische con-

sument te laten vervullen;

groei van privé-klinieken;

groeiend gebruik van de term ‘zorgconsument’ en ‘klant’ in plaats van patiënt;

invoering van Diagnose Behandeling Combinatie (DBC, later DOT) om de transparantie in de

zorg te vergroten;

opheffing van de ziekenfondsgebieden;

invoering zorgverzekeringswet (basisverzekering); en

invoering zorgzwaartepakketten, ook het individuele karakter van zorginvulling controleerbaar

in te vullen.

Zorgorganisaties zijn daarbij steeds meer gaan gedragen als marktorganisaties. Ze vergroten hun

marktaandeel door middel van overnames (fusies) en vergroten hun omzet door marktpenetratie.

Bovendien rekken ze hun domein op door meer verrichtingen tegen een lagere prijs in de markt te

zetten.

Bovendien zijn door het invoeren van de marktwerking in de zorg veel nieuwe aanbieders op de

markt verschenen; veelal op een specifieke deelmarkt en met een specifiek concept, bijvoorbeeld

de oogkliniek die tegen een scherpe prijs, direct toegankelijk (geen wachtlijst), onder goede kwali-

teitsvoorwaarden, standaard operaties uitvoeren. Ook in de GGZ zien we een groot aantal nieuwe

aanbieders, vaak met een specifiek aanbod en vormgegeven in een bijzondere formule. Toch ont-

staan er steeds meer twijfels over de financiële houdbaarheid van het gecreëerde zorgstelsel; in

algemene termen zakt de prijs per eenheid maar stijgt het totale volume ten gevolge van de

marktwerking.

Terwijl de kosten van de langdurige zorg stijgen (mede door de vage scheidslijnen van de AWBZ)

neemt de zorgvraag toe. Dit komt doordat de bevolking vergrijst, het aantal chronisch zieken toe-

neemt en burgers geneigd zijn om een beroep te doen op de overheid in plaats van oplossingen te

zoeken in eigen kring (Nies 2012). Dit wordt alleen erger met het oog op de toenemende vergrij-

zing, verdere expansie van de medische mogelijkheden, hogere eisen van patiënten en toenemen-

de druk op de sociale voorzieningen. Daarnaast worden steeds meer de nadelen zichtbaar van de

marktwerking in de zorg en van de effecten om de scherpe kantjes van de marktwerking bij te

slijpen (Canoy, 2009).

Enkele nadelen:

Om de zorgkosten te drukken wordt het basispakket steeds meer uitgekleed. Bepaalde behan-

delingen worden daardoor niet meer vergoed of vanuit de aanvullende pakketen vergoed. Het

lijkt er op dat zorginstellingen zich steeds meer richten op behandelingen waarnaar voldoende

vraag is en die dus rendabel zijn. Bepaalde doelgroepen met complexe zorgvraagstukken wor-

den hierdoor buitengesloten.

De focus ligt vooral op de korte termijn waarbij het belangrijk is om zoveel mogelijk winst te

maken. Hierdoor wordt minder aandacht besteed aan preventie.

Doordat zorginstellingen concurreren met elkaar in prijs is er minder budget beschikbaar voor

innovatie. Bovendien tast dit de kwaliteit van de geboden zorg aan.

De invoering van de Diagnose Behandel Combinatie heeft voor meer bureaucratie gezorgd,

leidt tot ongewenste bijeffecten waaronder een overmatige sturing op omzet.

Doordat er veel nadelen aan de invoering van marktwerking in de zorg blijken te kleven, is er veel

discussie. Zorgprofessionals willen terug naar de tijden van het ziekenfonds terwijl managers de

marktmechanismen en kwaliteitszorgsystemen nog meer willen doorvoeren. Zij zijn van mening

dat de problemen ontstaan, omdat de marktwerking in de zorg nog niet volledig is ingevoerd.

Een alternatief dat in deze discussie steeds vaker wordt geopperd is Maatschappelijk Verantwoord

Ondernemen. Dit is een vorm van ondernemen die rekening houdt met ecologische, economische

en sociale belangen. Het biedt mogelijkheden om de nadelen van marktwerking in de zorg te on-

dervangen. Om beter grip te krijgen op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen is het van be-

lang om eerst te kijken naar de term ‘ondernemen’.

3. Wat is ondernemen? Voordat er uitspraken kunnen worden gedaan over ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen’ is

het verstandig om eerst een helder beeld te krijgen van het begrip ‘ondernemen’. Bij het woord

‘ondernemen’ kan worden gedacht aan de volgende zaken:

□ Geld verdienen

□ Producten/diensten kostendekkend (plus winst) ‘verkopen’

□ Gat in de markt zoeken

□ Waar is behoefte aan en bij welke (potentiële) afnemers

□ Anderen in de markt verdringen (betere producten, goedkoper, betere toegang voor afnemers,

etc.)

□ Beter organiseren: zelfde kwaliteit tegen minder kosten

□ Betere verkoop, reclame

Bij ondernemen streeft men er naar om zoveel mogelijk winst te maken of succes te behalen. Hier-

bij kan worden gedacht aan zowel economische winst als maatschappelijke winst.

Winst of succes kan worden behaald door het aanbieden van betere producten. De manier waarop

een bedrijf of organisatie succes wil boeken of winst wil behalen kan ook wel strategie worden ge-

noemd. De strategie hangt af van de keuzes die een organisatie maakt om zijn/haar positie op de

markt zeker te stellen. Het biedt tevens een verklaring waarom een organisatie die te maken heeft

met concurrentie superieure prestaties kan behalen. Volgens Michael Porter (Porter, 1985) kan een

strategie ook wel worden omschreven als:

Strategie is niet iets toevalligs.

Het is een bewust, doelgericht proces.

Natuurlijk speelt geluk een rol.

En natuurlijk speelt ook intuïtie een rol.

Maar mensen hebben in ieder geval

énige controle over hun eigen lot.

En je kunt je kansen verbeteren door

betere beslissingen te nemen.

Om een goede strategie te ontwikkelen is het van belang allereerst dat een organisatie beschikt

over de juiste mentaliteit en een juiste analyse. Beiden zullen verder worden uitgewerkt.

3.1 Mentaliteit

Om een goede strategie te ontwikkelen is de juiste mentaliteit belangrijk. Volgens Porter (1983) is

dit niet het streven om de beste te zijn. De juiste inzet ligt in het streven je van de concurrentie te

onderscheiden. Wanneer een organisatie ernaar streeft om de beste op alle fronten te zijn dan stelt

men een onmogelijk doel voor zichzelf. Als alle organisaties dezelfde ‘beste’ koers varen dan leidt

dit tot een ‘nul somwedloop’ die per definitie niemand kan winnen. Er vindt concurrentie plaats om

de kosten door te schuiven en rivalen gaan op deze manier steeds meer op elkaar lijken. Hierdoor

kunnen klanten uiteindelijk alleen nog maar op basis van prijs kiezen terwijl de dienstverlening

steeds meer wordt ingeperkt. Deze beperktheid in keuze stoot op een gegeven moment ook klan-

ten af. Bovendien liggen winst en verlies dicht bij elkaar. De magere winstgevendheid die dit ople-

vert zorgt er bovendien voor dat er weinig kan worden geïnvesteerd in de toekomst.

Een dergelijk systeem is momenteel terug te zien bij zorginstellingen in de Verenigde Staten. Dit

systeem kenmerkt zich door hoge zorgkosten, een beperkt zorgaanbod, grote geografische ver-

schillen in zorgaanbod, enorme verschillen in kwaliteit en kosten tussen de zorginstellingen en wei-

nig innovatie.

Om succes te behalen is het dus niet de inzet de beste op alle fronten te zijn, maar om het creëren

van een unieke waarde (Porter, 2006), het concurreren om uniek te zijn. Het gaat er daarbij niet

om je concurrenten te verslaan, maar om als organisatie je eigen weg uit te stippelen om zoveel

mogelijk winst of succes te behalen. De nadruk moet daarbij liggen bij de klant of patiënt en niet

bij het zoveel mogelijk verlagen van de kosten. Concurrentie moet plaatsvinden op basis van resul-

taten en zowel lokaal als regionaal en nationaal zijn. Daarnaast moet er voor een organisatie ruim-

te zijn voor innovatie. Op deze manier kan een organisatie zichzelf verbeteren en een betere

marktpositie innemen. Kortom een dergelijke mentaliteit en inzet is nodig om tot een goede, een

adequate strategie te komen.

3.2 Strategische analyse

Om een goede strategie uit te stippelen is het belangrijk dat een organisatie een goede analyse

kan maken. Een goede analyse is nodig om inzicht te verschaffen in de complexiteit van de compe-

titie en bloot te leggen op welke punten de organisatie zich kan verbeteren. Enkele zaken die een

analyse moet kunnen vaststellen. Inzicht in de:

markt waarin de onderneming zich bevindt;

belangrijkste omgevingsinvloeden (op macroniveau)

concurrentie en de eigen positie van de organisatie

beschikbare middelen

beschikbare competenties

sterke en zwakke punten van de organisatie

portfolio.

Daarnaast kan er vanuit verschillende perspectieven worden gekeken. Enkele methoden en per-

spectieven zijn hieronder schematisch op een rij gezet:

Marktperspectief, o.a. door onderstaande aspecten in beeld te brengen:

– Analyse marktaandelen en –potentie;

– Concurrentieanalyse;

– Krachtenveldanalyse; en

– MEDSTEP-analyses (ook wel DEPEST genoemd: demografie, epidemiologie, politiek, eco-

nomie, sociaal-cultureel & technologie als onderlegger voor een omgevingsanalyse).

Bedrijfsvoeringperspectief, o.a. met behulp van:

– Kostprijsanalyses, profielanalyses (ZZP, DBC);

– Business cases;

– Procesoptimalisatie;

– (Interne/externe) benchmarks; en

– Kwaliteit(szorg)

Professioneel perspectief, o.a. via:

– Interviews, paneldiscussies, besluitenversneller;

– Op zoek naar bijzondere kennis/expertise; en

– Verwijzersanalyse.

Maatschappelijk perspectief, te schetsen door inzet van:

– Imagoanalyse;

– Stakeholdersanalyse;

– Governance aspecten;

– Actuele maatschappelijke discussie(s); en

– Dit alles in verbinding met de eigen missie/visie.

Enkele van deze methoden vragen kort een nadere toelichting.

Portfolioanalyse

De portfolioanalyse geeft inzicht in de portfolio (product-marktcombinatie) van een organisatie.

Daarbij kan gedacht worden aan de bijdrage die de portfolio levert aan de continuïteit van een or-

ganisatie. Ook wordt deze methode gebruikt bij het nemen van beslissingen over investeringen in

het portfolio waarin de organisatie actief is. Bijvoorbeeld of er meer geld wordt gestoken in onder-

zoek en ontwikkeling. De portfolioanalyse ondersteunt beslissingen die hiervoor genomen moeten

worden op twee niveaus. Achtereenvolgens het strategisch niveau (wel of niet uitbesteden van

bedrijfsactiviteiten-/functies die niet tot kernactiviteiten behoren) en het tactisch niveau (keuzes

zorgprogramma’s, en wel/niet intensiveren). Er bestaan verschillende portfoliomodellen; de BCG-

matrix en de GE/McKinsey-matrix zijn de bekendste.

Sterkte-zwakteanalyse

De sterkte-zwakteanalyse legt de interne en externe sterktes en zwaktes van een organisatie bloot.

De methode is ook wel bekend onder de naam SWOT-analyse wat staat voor

Strengths, Weaknesses, Opportunities & Threats. De sterkte-zwakteanalyse wordt als onderlegger

gebruikt om de strategie, koers en positie van een bedrijf te verdiepen en nader te onderbouwen.

Ook wordt een dergelijke analyse gebruikt ten behoeve van keuzes rondom planning, marketing,

productontwikkeling, etc. De hieronder benoemde methoden zijn veelal onderdeel van een sterkte-

zwakteanalyse.

Externe analyse

De externe analyse is een methode die de markt onderzoekt waarin een organisatie opereert.

Markt- en klantenonderzoeken kunnen onderdelen zijn van een externe analyse. Dat geldt ook

concurrentieonderzoek.

Interne analyse

De interne analyse is een methode die de sterke en zwakke punten van een organisatie of onder-

neming bloot legt. Deze punten zoals marktkennis, omzet, naamsbekendheid, personeel etc. wor-

den geanalyseerd en vergeleken met de directe concurrenten.

Concurrentieanalyse

Concurrentieanalyse is een methode die de vijf concurrentiekrachten analyseert. De vijf concurren-

tiekrachten die achtereenvolgens kunnen worden onderscheiden zijn; kopers, leveranciers, substi-

tuten, nieuwe toetreders en rivalen. De vijf krachten bepalen de structuur van een bedrijfstak en

de winstgevendheid (Porter, 1983).

3.3 Strategische keuzes

Een strategische analyse wordt uitgevoerd om de strategische keuze voor te bereiden. Het is vooral

de strategische keuze die beslissend is voor de ontwikkeling en de toekomst van de onderneming.

Het gaat daarbij om het afwegen van verschillende belangen. Vaak wordt hierbij gebruik gemaakt

van de Businesscase methodiek (Durlinger, 2007). Businesscases zijn beschrijvingen van zakelijke

afwegingen, vrijwel altijd in de vorm van kosten- en batenanalyses en analyses waarbij helder

wordt wat het verdienmodel is en of en hoe snel de investeringen terugverdiend worden. Bij het

maken van strategische keuzes spelen een aantal elementen een rol (Johnson & Scholes, 1999),

zoals:

eigendomstructuur, strategische intenties, bereik en diversiteit;

gewenst concurrentievoordeel (‘strategy clock’);

opties voor strategische ontwikkelingen (PIMS, productontwikkeling, marktpenetratie,

etc.);

alternatieven voor strategieontwikkeling (fusies, allianties, netwerken, etc.);

vaststellen van de geschiktheid van de strategische keuzes (levenscyclus/portfoliomatrix,

waardeketen);

analyseren van het acceptatiegehalte van de strategische keuzes (Return On Investment

(ROI), scenario’s);

analyseren van de uitvoerbaarheid van de strategische keuzes (beschikbaarheid middelen-

bronnen);

selectie van mogelijke strategieën

3.3.1. Concurrentiestrategieën

Belangrijk ook is dat een organisatie bij het maken van strategische keuzes nadenkt hoe deze zich

wil onderscheiden van concurrenten (Porter, 2006). Daarbij worden vaak drie strategieën (Porter,

1983) onderscheiden:

o Kostenleiderschap (laagste kosten) o Differentiatie (onderscheidende propositie)

- Variety-based positioning: onderscheid op basis van unieke producten - Needs-based positioning: onderscheid op basis van een specifieke doelgroep - Access-based positioning: onderscheid gebaseerd op de toegang tot een bepaalde

markt.

o Focus (onderscheidende doelgroep of onderscheid in kosten)

Kostenleiderschap is een strategie waarbij een organisatie zich onderscheidt door de eigen kosten

zo laag mogelijk te houden waardoor deze de producten of diensten zo goedkoop mogelijk kan

aanbieden. Op deze manier probeert de organisatie een breed publiek te bereiken. In de zorg kan

daarbij worden aan oogklinieken gedacht worden, maar misschien beter nog aan een traditionele

thuiszorgorganisatie. Een nadeel van deze strategie is dat er minder goed kan worden ingespeeld

op technologische veranderingen en op veranderende marktomstandigheden. Immers het anticipe-

ren daarop zit niet in dit verdienmodel ingebakken.

Een organisatie die kostenleiderschap als strategie hanteert moet aan een reeks kenmerken vol-

doen wil de strategie succesvol zijn. Deze kenmerken zijn hieronder compact, in tabelvorm, weer-

gegeven. Figuur 7. Kostenleiderschap; Strategie, inrichting en personeelsopbouw

Strategie Inrichting Personeelsopbouw

Lage prijs / laagcomplexe zorg

Zorgprocessen zijn leidend

Vaste contracten

Schaalvergroting / winstmaximali-satie

Sterk hiërarchisch / weinig taakau-tonomie

Lange diensttijden

Afgegrensd werkterrein / vaste patiënten

Wel omschreven functies en taken

Flexibel in werktijd en arbeidsduur

Bestaand basispakket aan zieken-huiszorg

Bedrijfsonderdelen identiek geor-ganiseerd en ingericht

Uitzendwerk bij extra zorgvraag

Procesinnovatie: standaardisatie met flexibiliteit

Productiewerk

Homogeen inzetbaar team

Eén strategie voor gehele organi-satie

(relatief) Laag en smal opgeleid personeel / Beperkt inzetbaar personeel

Prijsconcurrentie op identiek ba-sispakket

Bron: Pronk & Roor (2008)

Differentiatie is een strategie waarbij een organisatie zich onderscheidt met een uniek product of

een unieke dienst. Dit kan op verschillende manieren zoals het gebruik van een uniek ontwerp, het

gebruik van een unieke technologie en het gebruik van een unieke klantenservice. Ook deze stra-

tegie probeert een zo breed mogelijk publiek te trekken. Daarbij kan worden gedacht aan een

zorginstelling als de St. Maartenskliniek in Nijmegen. Deze zorginstelling richt zich op specialismen

die gerelateerd zijn aan ‘bewegen’. Een nadeel van deze strategie is dat de behoefte van de koper

kan veranderen. Het unieke aspect is dan voor de koper niet meer zo interessant.

De volgende kenmerken typerend voor een organisatie met als strategie differentiatie zijn hieron-

der in tabelvorm weergegeven.

Figuur 8: Differentiatie; Strategie, inrichting en personeelsopbouw

Strategie Inrichting Personeelsopbouw

Hoge kwaliteit / hoogcomplexe Innovatie is leidend Flexibele contracten

zorg

Schaalvergroting als fundament voor innovatie

Autonome, zelfsturende teams

Korte diensttijden

Grote (gedifferentieerde) groep patiënten

Kenniswerk

Flexibel door multi-inzetbaarheid

Scala aan zorgdiensten

Bedrijfsonderdelen verschillend ingericht

Vast contract voor kern hoogwaar-dig personeel

Productinnovatie

Flexibele productiemiddelen

Heterogeen in competenties team

Strategie per business unit

Hoog opgeleid personeel

Concurrentie op productkwaliteit en -diversiteit

Bron: Pronk & Roor (2008)

Focus is een strategie waarbij een organisatie zich onderscheidt door zich te richten op een beperk-

te doelgroep. In tegenstelling tot de andere twee strategieën probeert de focusstrategie niet een zo

groot mogelijk publiek te trekken. Gedacht kan worden bijvoorbeeld zelfstandige behandelcentra.

Deze bieden beperkte behandelingen aan voor een beperkte doelgroep. Een nadeel van deze stra-

tegie is dat er moeilijk kan worden ingespeeld op concurrenten met wanneer de behoeftes van het

grote publiek dichter bij dat van de exclusieve doelgroep komen te liggen. Een organisatie met

focus als strategie kent geen specifieke kenmerken. Dit afhankelijk van de focus. Een organisatie

met een focusstrategie gericht op het hebben van het laagste kostenniveau zal qua kenmerken

lijken op een organisatie met als strategie kostenleiderschap terwijl een organisatie met een focus-

strategie gericht op differentiatie qua kenmerken zal lijken op organisatie met als strategie diffe-

rentiatie.

3.3.2. Waardeproposities

Naast de generieke strategieën van Porter wordt ook vaak het model van Treacey en Wiersma ge-

bruikt om strategische keuzes te maken (Tracey & Wiersma, 1993). Treacy en Wiersma onder-

scheiden ook drie strategieën. Achtereenvolgens:

o Operationeel excellerende strategie

o Productleiderschap strategie

o Klantvertrouwelijkheid strategie

Operationeel excellerende strategie

Organisaties die deze strategie hanteren onderscheiden zich door de nadruk binnen hun strategie

te leggen op het zo efficiënt mogelijk inrichten van hun organisatie. Te denken valt aan de oogkli-

nieken die door het de focus te leggen op oogoperaties de kosten zo laag mogelijk proberen te

houden.

Productleiderschap strategie

Organisaties die deze strategie hanteren onderscheiden zich door de nadruk binnen hun strategie

te leggen op innovaties van producten/services om product leiderschap te realiseren. Hierbij kan

worden gedacht aan de UMC’s. UMC’s beschikken namelijk over technische hoogstaande appara-

tuur waarmee ze bepaalde behandelingen kunnen uitvoeren. Door deze innovatie kunnen zij zich

onderscheiden van concurrenten.

Klantvertrouwelijkheid strategie

Organisaties die deze strategie hanteren onderscheiden zich door de nadruk binnen hun strategie

te leggen op klantbejegening. Hierbij kan gedacht worden aan de kleine algemene ziekenhuizen.

Deze proberen veelal de “look en feel” van hun kleinschaligheid tot uitdrukking te brengen in hun

service concept.

Organisaties die bovenstaande strategieën hanteren hebben vaak typische kenmerken. Deze zijn

uiteengezet in onderstaande schema. Figuur 9. Kenmerken per strategie

Bron: Treacy en Wiersma, 1993

3.3.3. Hulpmiddelen

Voor het maken van strategische keuzes zijn diverse hulpmiddelen beschikbaar. In paragraaf 3.1

zijn daarbij al diverse analysemethoden besproken. Er zijn echter nog meer hulpmiddelen beschik-

baar. Een voorbeeld hiervan is het Business Model Canvas. Dit is een strategisch manage-

ment sjabloon voor het ontwikkelen van nieuwe of het documenteren van bestaande business mo-

dellen. Het Business Model Canvas is een en visuele en praktische methode om de elementen van

een organisatie te beschrijven. Daarbij kan gedacht worden aan ‘value proposition’ (kostenleider-

schap, differentiatie of focus), infrastructuur, klanten en financiën.

Een ander hulpmiddel is het ondernemersplan. Een ondernemersplan (ook wel businessplan) vormt

de basis van de te volgen strategie. Ondernemersplannen worden vaak opgesteld wanneer een

onderneming wordt opgericht. Deze kunnen echter ook worden gebruikt bij het invoeren van nieu-

we producten/diensten, bij overnames en bij het aangaan van samenwerkingsverbanden met an-

dere ondernemingen. Bij het opstellen van een ondernemersplan komen vier vragen vaak terug:

1. Waar staat u voor (uw visie)

2. waar gaat u voor (uw missie)

3. wat is uw doel en

4. hoe denkt u dit te bereiken?

Naast de visie, missie en doelstellingen van een organisatie beschrijft een ondernemersplan ook de

competenties en kansen in de markt. Vaak wordt hierbij ook ingegaan op de strategische analyses

die zijn uitgevoerd. Bovendien wordt in een ondernemersplan vastgelegd wat er aan marketing

opgepakt wordt (hoe producten/ diensten te verkopen) en hoe de bedrijfsprocessen te organiseren.

Ten slotte wordt in een ondernemersplan een financieel plan opgenomen met daarin een begroting

en een meerjarenplan.

3.4 Strategie-implementatie

Bij strategie-implementatie gaat het om het implementeren van de strategie die door middel van

de strategische analyses en de strategische keuzes tot stand is gekomen. Keuzes moeten daarbij

worden omgezet in concreet beleid en concrete bedrijfsvoering. De volgende elementen kunnen

onderdeel uit maken van de strategie-implementatie:

o vaststellen van de organisatiestructuur en het organisatieontwerp (configuratie)

o het configureren van de middelenbronnen (middelen, competenties, technologie, etc.)

o planning en procesbeheersing (input-throughput-output)

o het analyseren, interpreteren en verwerken van informatie

o het managen van veranderingsprocessen.

3.5 Een nieuwe strategie

In paragraaf 3.3 is ingegaan op maken van strategische keuzes. Daarbij is het belangrijk dat een

organisatie zich onderscheidt van haar concurrentie, als een belangrijke basisvoorwaarde om suc-

ces te hebben. Hiertoe kunnen verschillende paden worden bewandeld. Zo ohebben we laten zien

dat Tracey en Wiersma (1993) drie waardeproposities (strategieën) beschrijven waarmee organisa-

ties zich kunnen onderscheiden van concurrenten: 1) operational excellence, 2) product lea-

dership of 3) customer intimacy. Sinds enkele jaren rijst echter ook de vraag of er niet een vierde

waardepropositie aan dit model moet worden toegevoegd. De vierde waardepropositie zou dan

moeten bestaan in de combinatie van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) en duur-

zaamheid. Daarmee wordt gemikt op een vorm van ondernemen gericht op het realiseren van eco-

nomische prestaties met respect voor de sociale kant en binnen de ecologische randvoorwaarden.

In het volgende hoofdstuk wordt de strategie gebonden aan deze waardepropositie verder uitge-

werkt.

4. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

In de voorgaande hoofdstukken wordt al veelvuldig het concept ‘Maatschappelijk Verantwoord On-

dernemen’ genoemd. In dit hoofdstuk zal worden besproken wat precies onder dit concept wordt

verstaan en wat het belang van dit concept is voor de zorg.

4.1 Wat is maatschappelijk verantwoord ondernemen?

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) is een vorm van ondernemen gericht op econo-

mische prestaties met respect voor de sociale kant binnen ecologische randvoorwaarden. Net als

alle andere vormen van ondernemen is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in eerste instan-

tie er op gericht om winst te maken, in ieder geval om succesvol te zijn en de eigen doelstellingen

ook in een competitieve omgeving te realiseren. Op een groene en op een sociale manier kan een

zorginstelling zich met Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen onderscheiden. Belangrijk hierbij

is dat men zoals besproken in het vorige hoofdstuk een goede analyse maakt en de verschillende

belangen tegen elkaar afweegt. Een ondernemersplan kan hierbij helpen.

Drie belangen die van belang zijn bij Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen zijn de sociale

belangen, milieubelangen en de financiële belangen. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

wordt dan ook wel de triple-P-benadering genoemd waarbij de drie P’s staan voor People, Planet en

Prosperity (ook wel Profit).

o People gaat over alle prestaties op sociaal ethisch gebied. Daaronder vallen alle sociale ontwik-

kelingen betreffende het personeel, de patiënten en het werkgeverschap. Ook de prestaties be-

treffende de kwaliteit van de zorg en de sociale en ethische kanten van de bedrijfsvoering val-

len hieronder.

o Planet gaat over alle prestaties op ecologisch gebied. Daarbij kan worden gedacht aan het mili-

eu, energiebesparing en afvalverwerking.

o Prosperity gaat over alle prestaties op gebied van bedrijfsvoering en economische ontwikkeling.

Daarbij kan gedacht worden aan transparantie en duurzame inkoop.

Prosperity is de basis en randvoorwaarde voor de andere twee P’s. Het verschaft een financiële

basis voor de continuïteit van de onderneming. Immers wanneer een organisatie verlies maakt zal

dit uiteindelijk uitdraaien op een faillissement. De andere twee P’s zijn dan ineens ieder voor zich

niet meer relevant. Figuur 10: Drie P’s

Bron: MVO Nederland

Hoewel er drie verschillende belangen worden onderscheiden is er ook veel overlap. Dit wordt

weergegeven in de figuur met termen als leefbaar, levensvatbaar en billijk.

Leefbaar vormt daarbij de verbinding tussen sociale en ecologische belangen. Door milieu en men-

sen te verbinden kan een stimulerende zorg- en werkomgeving worden gecreëerd met aandacht

voor de invloed van groen, voeding en licht op zowel de afnemers (dus ook cliënten, patiënten) als

de werknemers.

Billijk vormt de verbinding tussen economische en sociale belangen. Door bedrijfsvoering en men-

sen te verbinden krijgt de menselijke maat meer aandacht en wordt het wel welzijn van zowel de

cliënt, de patiënt als de werknemer bevorderd.

Levensvatbaar vormt de verbinding tussen economische en ecologische belangen. Om het energie-

gebruik te beperken en de vervuiling aan te pakken (ecologische belangen), blijft het vanwege de

continuïteit van het bedrijf ook noodzakelijk dat een organisatie ook winst maakt (economische

belangen).

Wanneer alle belangen in evenwicht zijn kan er worden gesproken over duurzame ontwikkeling.

Om maatschappelijk verantwoord te ondernemen is het dus van belang dat er een strategie wordt

ontwikkeld die zowel rekening houdt met de sociale belangen als de economische belangen als de

ecologische belangen. Dit blijkt nog een hele opgave, want niet alleen kunnen de belangen elkaar

versterken, maar ze kunnen ook op gespannen voet met elkaar staan (Rotmans, 2007). Vooral

economische belangen en ecologische belangen zijn vaak tegenstrijdig. Belangrijk hierbij is om

tegenstrijdige belangen te ontkoppelen. Ontkoppelen staat voor het omzetten van de negatieve

druk van een bepaald belang op een ander belang in een positieve stimulans.

4.2 Waarom Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen?

In de inleiding is besproken dat het huidige zorgstelsel niet meer houdbaar is. De vraag naar zorg

neemt toe, terwijl de zorgkosten elk jaar duurder (dreigen te) worden en het basispakket steeds

meer wordt uitgekleed. Daarnaast passen de huidige zorgarrangementen vaak niet meer bij de

wens van de (toekomstige) zorgvrager. Door de prijsconcurrentie is er echter te weinig budget

beschikbaar voor innovatie om aan de veranderende zorgvraag te voldoen. Daarbij komt de op

termijn voorziene ontoelaatbare druk op de arbeidsmarkt. Redenen te over om naar alternatieven

te zoeken voor het huidige stelsel (in de langdurige zorg) met zijn dominantie op marktwerking.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen biedt een alternatief. Door duurzaam te ondernemen

kunnen de nadelen van de marktwerking in de zorg worden ondervangen. Hierdoor worden de kos-

ten in de zorg teruggebracht en wordt de zorg weer betaalbaar wordt. Bij Maatschappelijk Verant-

woord Ondernemen kan gedacht worden aan het verminderen van afval, het verlagen van de ener-

giekosten, het terugdringen van het ziekteverzuim en een efficiënter organiseren van de bedrijfs-

voering.

Bovendien zijn ook de maatschappelijke verwachtingen toegenomen. Consumenten zijn steeds

kritischer geworden. Ze eisen meer openheid en duurzaamheid van organisaties (Van Tulder en

Van der Zwart, 2003). Niet voor niets is er regelmatig maatschappelijke discussie over de salaris-

sen van topbestuurders van (maatschappelijke) organisaties. Consumenten houden bovendien

organisaties primair verantwoordelijk voor maatschappelijke vraagstukken als klimaatverandering

en milieuvervuiling.

Naast het opvangen van de nadelen van de marktwerking in de zorg en het creëren van meer

openheid zorgt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen voor een goed imago. Bedrijven en in-

stellingen die actief aan MVO doen hebben een goede reputatie en een streepje voor bij kredietver-

leners, subsidieverstrekkers en beleidsmakers. Bovendien zorgt MVO er voor dat een organisatie

een aantrekkelijker werkgever is en verhoogt deze de arbeidsproductiviteit. Werknemers vinden

het belangrijk dat zij trots kunnen zijn op het bedrijf waar zij werken.

Ten slotte is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een manier om zich te onderscheiden van

andere organisaties. Net zoals bij kostenleiderschap kunnen bedrijven en instellingen concurreren

in Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, dit naast een keuze op een van de andere drie ge-

noemde waardeproposities.

5. People & Planet

Een organisatie kan alleen blijven bestaan wanneer deze winst maakt. De P van Prosperity vormt

daarmee de leidraad van elke organisatie. Immers zonder winst en/of succes ook in economische

zin zal een zorginstelling niet lang bestaan. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen gaat echter

een stap verder. Naast economische belangen houdt deze vorm van ondernemen rekening met de

ecologische en sociale belangen. Op deze manier wil men de nadelen van de marktwerking onder-

vangen. Beide belangen (p’s) worden in dit hoofdstuk verder uitgewerkt.

5.1 People

De P van People staat voor het sociale aspect. Het draait bij deze P om het investeren in mensen.

Daarbij kan gedacht worden aan de patiënten, maar ook aan het eigen personeel. Dit is hard no-

dig, omdat de zorg de komende jaren voor een aantal dilemma’s te staan. Allereerst neemt de

vraag naar zorg toe terwijl het aanbod van personeel afneemt. Immers, verwacht wordt dat er

2025 een personeelstekort is van 470.000 mensen. Enerzijds vanwege een toenemende zorgvraag.

Maar vooral anderzijds kiezen jongeren minder gauw voor een baan in de zorg. Dit komt door het

slechte imago van de Nederlandse zorg. Immers wordt werken in de zorg altijd gauw geassocieerd

met een hoge werkdruk, een laag salaris en een gebrek aan goede opleidings- en doorgroeimoge-

lijkheden. Jongeren kiezen daardoor eerder voor een baan in een andere sector. Om genoeg per-

soneel aan zich te binden is het noodzakelijk dat de zorg een aantrekkelijke sector wordt om in te

werken.

Een ander dilemma is hoe de zorg gefaciliteerd moet worden betreffende de veranderde zorgvraag.

Men vindt steeds meer dat burgers en patiënten zelf verantwoordelijk zijn voor hun (on)gezond

gedrag. Maar ook dat zij zelf de regie moeten voeren over hun eigen zorg. Hierop moeten zorgpro-

fessionals, zorgverzekeraars en werkgevers inspelen. Bovendien moeten zij preventie aanbieden en

investeren in het gebruik van interactieve media. De zorg moet daarom anders worden georgani-

seerd en worden gefinancierd.

Kortom dit vraagt dit om zowel investeringen in personeel als in de zorgvraag van cliënten. Maat-

schappelijk Verantwoord Ondernemen kan qua sociaal aspect op drie verschillende manieren een

waarde toevoegen. Deze worden achtereenvolgens besproken.

5.1.1 Duurzaam personeelsbeleid

Een organisatie kan zich profileren door een duurzaam personeelsbeleid en goed werkgeverschap.

Duurzaam personeelsbeleid gaat allereerst over de mogelijkheden om de inzetbaarheid van het

personeelsbestand te vergroten. Daarbij moeten verschillende aspecten van de werknemers in acht

worden genomen zoals de balans tussen werk en privé, maar ook de gezondheid, kennis en vaar-

digheden.

Ten tweede gaat duurzaam personeelsbeleid over de mogelijkheden om de diversiteit van het per-

soneelsbestand te vergroten. Hierbij kan gedacht worden aan het aannemen van werknemers met

verschillende vaardigheden en specialisaties. Er kan ook gedacht worden aan het vergroten van het

aandeel mannen en mensen uit etnische minderheden die momenteel ondervertegenwoordigd zijn.

Ten slotte gaat duurzaam personeelsbeleid ook over de medewerkertevredenheid. Het is belangrijk

dat mensen plezier in hun werk hebben. Aspecten die hierbij in acht genomen kunnen worden zijn

werkdruk, betrokkenheid bij het werk, het werkklimaat, de status en de professionaliteit. De werk-

gever moet er voor zorgen dat zijn/haar werkgevers tevreden zijn over hun werk en het bedrijf. Dit

kan in eerste instantie door het introduceren van maatregelen die gericht zijn op het creëren van

meer flexibiliteit voor de medewerkers en het bieden van ruimte voor persoonlijke ontwikkeling. Op

deze manier kunnen medewerkers zichzelf ontplooien en (nog) beter worden in de taken die ze al

verrichten (meesterschap). Een tweede mogelijkheid is door de medewerkers te laten meedenken

om de organisatie efficiënter en beter te maken (Nonaka, 1994). Dit kan ook een maatschappelijk

doel zijn (purpose).

Ten slotte kan een werkgever de medewerkerstevredenheid verhogen door haar werknemers ver-

antwoordelijk te maken voor bepaalde taken (autonomie). Door de medewerkers meer zeggen-

schap te geven voelen zij zich meer betrokken bij de organisatie.

Een strategie die gehanteerd kan worden bij het verduurzamen van het personeelsbeleid is sociale

innovatie (Pot, 2009). Sociale innovatie bij personeelsbeleid gaat over vernieuwingen van de ar-

beidsverhoudingen (medezeggenschap en sociale partners) en arbeidsrelaties (leidinggevende en

medewerkers) in een organisatie. Door werknemers meer verantwoordelijkheid en zeggenschap te

geven veranderden de arbeidsrelaties/verhoudingen. Er kan dan ook wel worden gesproken over

de ‘de nieuwe werknemer’. Door sociale innovatie wordt de medewerkertevredenheid vergroot.

Een andere strategie is het invoeren van gericht kwaliteitsmanagement (Linderman et. al., 2004).

Kwaliteitsmanagement streeft naar een zo hoog mogelijke kwaliteit van een product, productiepro-

ces, dienst of organisatie. Het uitgangspunt daarbij is dat medewerkers de sleutel zijn tot verbete-

ringen. Kwaliteitsmanagement kan op diverse manieren worden vormgegeven. Daarbij kan worden

gedacht aan trainingen en lezingen die als doel hebben het management en de medewerkers te

laten leren van anderen, om te innoveren en, waar het kan, te verbeteren (meesterschap).

5.1.2 Duurzaam patiëntenbeleid

Duurzaam patiëntenbeleid gaat over de mogelijkheden om de patiëntenzorg de verduurzamen.

Hierbij kan gedacht worden het tegemoet komen aan de wensen en behoeften van de patiën-

ten(groepen). Duurzaam patiëntenbeleid is echter veel breder. Hieronder valt ook het bijdragen

aan een verbeterde gezondheidstoestand, het verlagen van de kosten, een efficiënter gebruik van

de zorg en het verkleinen van de behoefte aan professionele zorg. Met dit laatste wordt bedoeld

het inzetten op zelfredzaamheid.

Duurzaam patiëntenbeleid kan dus op veel manieren worden vormgegeven. Achtereenvolgens lich-

ten we enkele belangrijke waarden toe (CSO, NFU, ZonMW, 2012).

Voorzorg: dit betreft vooral ondersteuningsvormen in de zorg die preventief van aard zijn. Vormen

die er voor zorgen dat de situatie niet verergert. Bijvoorbeeld door het optreden van complicaties.

Het is daarbij belangrijk om de risicofactoren in een vroegtijdig stadium te ontdekken. Op deze

manier kan worden voorkomen dat de problematiek escaleert en dure zorg nodig is. Belangrijke

aspecten van voorzorg zijn tijdige signalering (het op tijd signaleren van risicofactoren die in een

vroeg stadium wijzen op kwetsbaarheid, Gezondheidsraad, 2009), versterking van het sociale net-

werk (dit versterken – mantelzorg, familie, vrienden – geeft niet alleen steun in moeilijke tijden,

maar helpt ook bij het op tijd signalen van problemen rondom welbevinden en gezondheid) en het

inzetten op een gezonde leefstijl en gezonde voeding.

Zelfmanagement: is een vorm van sociale innovatie waarbij de patiënt krijgt meer controle over

zijn eigen zorg. In brede zin gaat het om de kans zelf keuzes te maken, ongeacht leeftijd, ziekte,

beperking, of socio-economische status. Daarnaast draait zelfmanagement om meepraten, mee-

denken en meebeslissen. Door zelf keuzes te maken neemt de zorgvraag af. Patiënten kunnen

immers zelf bepalen wanneer ze zorg nodig hebben. Samenwerking van instellingen en zorgverle-

ners met de doelgroep is daarbij een noodzakelijke voorwaarde om te zorgen dat de zorgvraag van

de patiënt voldoende wordt beantwoordt. Zelfmanagement kan worden onderverdeeld in verschil-

lende aspecten:

Eigen regie: Met eigen regie neemt de patiënt de touwtjes in handen om zijn/haar eigen zorg

te regelen zolang dit mogelijk is. De patiënt draagt daarbij zelf de verantwoordelijkheid voor de

keuze die hij/zij maakt. Innovatie van de zorgcontractering sluit hier naadloos bij aan.

Participatie: De patiënt blijft zoveel mogelijk deelnemen aan maatschappelijke activiteiten.

Daarbij kan ook gedacht worden aan adviesraden. Patiënten kunnen op deze manier invloed

uitoefenen op het beleid dat wordt ontwikkeld betreffende de zorg

Bejegening: Ondersteuning en zorg moeten zo worden ingericht dat de patiënt zo min mogelijk

wordt belast. Er moet worden ingezet op zelfredzaamheid. Daarnaast moeten de wensen van

de patiënt met respect worden bejegend.

Empowerment: Een proces van versterking waarbij individuen, organisaties en gemeenschap-

pen greep krijgen op de eigen situatie en hun omgeving en dit bereiken via het verwerven van

controle, het aanscherpen van kritisch bewustzijn en het stimuleren van participatie (Regen-

mortel, 2010). Met andere woorden het inzetten op zelfredzaamheid. Daarmee verandert de rol

van familieleden, vrijwilligers en zorgverleners. Zij krijgen meer ondersteunende en coachende

rol. Bovendien kunnen technologische ontwikkelingen hierbij een rol spelen zoals ‘e-health’ en

domotica (huisautomatisering).

Samenhang: Hierbij gaat over de afstemming tussen de patiënt, zorgverleners, familie etc. Goede

communicatie is daarbij onmisbaar. Belangrijke aspecten van samenhang zijn:

Informatie en communicatie. De patiënt moet relevante informatie makkelijk kunnen vinden.

Daarnaast moet deze informatie toegankelijk zijn en begrijpbaar.

Samenhang tussen formele en informele zorg. Zowel formele als informele (mantelzorgers)

zorgverleners hebben een gedeelde verantwoordelijkheid. Tussen beiden moeten goede afspra-

ken worden gemaakt. Bovendien kunnen informele zorgverleners voorlichting en coaching krij-

gen van zorgprofessionals.

Samenhang tussen de zorgprofessionals. Van belang voor patiënten is dat de zorgverleners de

neus dezelfde kant op hebben staan. Hierbij kan gedacht worden aan een multidisciplinair team

van zorgprofessionals die alles op elkaar afstemmen.

Coördinatie. Patiënten hebben behoefte aan een centraal coördinatiepunt en zo weinig mogelijk

administratieve rompslomp

Kwaliteit en doelmatigheid: Kwalitatief goede zorg bestaat uit alle drie de bovenstaande waarden.

Daarbij is zowel samenhang als voorzorg als zelfmanagement belangrijk. Kwalitatief goede zorg

moet in ieder geval toegankelijk zijn. Voor iedereen ongeacht de sociaal economische status of

achtergrond. Verder moet het aanbod aansluiten bij de persoonlijke wensen van de patiënt en ef-

fectief zijn. De zorg moet zijn doel treffen.

5.1.3 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen

Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) gaat over de verantwoordelijkheid van de organisa-

tie op de directe sociale (leef)omgeving. Ook wel het vrijwillig investeren in expertise, menskracht,

faciliteiten en netwerken in de (lokale) samenleving. Daarbij kan worden gedacht aan vrijwilligers-

werk in naburige omgeving waar de organisatie is gevestigd. De organisatie zorgt zo voor extra

handen waardoor andere hulpverleners worden ontlast.

Ook bevordert MBO de onderlinge communicatie en teamgeest onder werknemers. Het zorgt er

voor dat medewerkers trots zijn op hun organisatie en dat hun competities en talenten beter tot

uiting komen. Daardoor heeft Maatschappelijk Betrokken Ondernemen veel overlap met de P van

prosperity. Het levert maatschappelijke winst op. Immers levert vrijwilligerswerk vaak een bijdrage

aan een goed imago van een organisatie.

5.2 Planet

De P van Planet belicht het milieuaspect. Elk jaar groeit de wereldbevolking met ongeveer 80 mil-

joen mensen. Dit brengt een enorme druk met zich mee op de grondstoffen. Uit verschillende on-

derzoeken komt naar voren dat we jaarlijks ca. 140% van de capaciteit van de aarde gebruiken en

dat neemt jaarlijks toe. De aarde wordt dus langzaam uitgeput waardoor de leefbaarheid van onze

toekomstige generaties in gevaar wordt gebracht. Hoogtijd om stappen te ondernemen.

De Rijksoverheid en de onderwijsinstellingen zijn daarmee al op de goede weg. Zo heeft 87% van

de rijksinstellingen al duurzaam beleid ontwikkeld en 48% van de onderwijsinstellingen (De Meul-

der, 2009). De zorg loopt daarbij flink achter. Slechts 6% van de zorgaanbieders heeft duurzaam

beleid ontwikkeld. Dit komt doordat veel zorginstellingen de prioriteit ergens anders leggen. De

belangrijkste prioriteit is vaak het leveren van goede kwaliteitszorg aan patiënten. Bovendien

heerst het beeld dat duurzaamheid geldt kost waardoor deze slecht te past in het huidige tijdperk

van bezuinigingen. Toch kan door duurzaam ondernemen wel degelijk kostenbesparing opleveren.

De resultaten hiervan zijn vaak wel op langere termijn zichtbaar.

Qua ecologisch aspect kan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een waarde toevoegen door

grondstoffen en producten duurzaam te gebruiken (ZonMW, 2012). Hierbij kan allereerst gedacht

worden aan het verminderen van afvalwater. Afvalwater bedraagt 12 tot 15% van de totale kosten

van een zorginstelling. De kosten zijn daarbij vooral zuiveringskosten. Zorginstellingen kunnen op

de kosten van afvalwater besparen door medicijnen te filteren uit het water. Daarnaast kunnen de

mogelijkheden voor het recyclen van water worden onderzocht.

Ten tweede kan gedacht worden aan het verminderen van het energieverbruik en verbeteren van

de energie-efficiency. Het energiegebruik kan bijvoorbeeld worden verminderd door gloeilampen te

vervangen door spaarlampen. Ook het opzetten van een energiezorg systeem draagt bij aan het

verbeteren van de energie-efficiency. In de praktijk blijkt dat veel zorginstellingen deze nog niet

hebben opgesteld. Redenen hiervoor zijn dat het ontbreekt aan beleid, het geld anders wordt be-

steed of dat de prioriteit bij patiëntenzorg ligt.

Ten derde kan gedacht worden aan het recyclen van afval. Vanuit milieuoogpunt is afval na energie

het belangrijkste aandachtspunt voor zorginstellingen. In verzorgingstehuizen bedraagt bedrijfsaf-

val 16% van de milieubelasting. Daarnaast bedragen de milieukosten 8% van de totale kosten bij

verzorgingstehuizen. Het is daarom belangrijk om afval te scheiden. Niet alleen is de goedkoper,

maar ook het risico op incidenten wordt daarmee kleiner. Bijvoorbeeld gevaarlijk afval dat op de

verkeerde plek terecht komt.

Ten slotte kan gedacht worden aan het duurzaam inkopen van zorg. Een voorbeeld hiervan is zorg-

verzekeraar Menzis die alleen nog duurzame zorg inkoopt. Mede door druk van de overheid en

zorgverzekeraars wordt de zorginkoop gaandeweg duurzaam.

6. MVO als transitietraject

Op dit moment staat Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen bij veel zorginstellingen nog in de

kinderschoenen. Om over te schakelen naar een duurzame samenleving – en naar een duurzame

zorg – is er nog een hele weg te gaan. Daarbij moet afgestapt worden van waarden als groei, effi-

ciency, doelmatigheid en moet een meer doordachte maatschappelijke kostenbaten benadering

gepraktiseerd worden. En er moet worden ingezet op kwaliteit, beleving, verbinding en diversiteit.

Van mensen vraagt dit een gedragsverandering, het veel bewuster afwegingen en keuzes maken

wat betreft consumeren, wonen, werken, verplaatsen, recreëren, etc. En het vergt een systeem-

vernieuwing van onze maatschappelijke stelsels, waarbij de menselijke maat het uitgangspunt

vormt. Waarbij in plaats van de zorgverstrekker de zorgvrager centraal staat. Om dit te bewerk-

stelligen is het voor zorginstellingen noodzakelijk een transitietraject uit te stippelen (Knegt, 2011).

Daarbij zullen alle medewerkers in de zorg (toch vrijwel allen relatief hoogopgeleide professionals),

ongeacht of ze bestuurder, directeur, manager of verpleegkundige, diëtiste of stafmedewerker,

P&O-medewerker zijn, hun steentje moeten en kunnen bijdragen.

Bij het uitstippelen van een transitietraject is het belangrijk dat er een balans wordt gecreëerd

tussen de 3 P’s. Dat houdt in dat naast de economische belangen rekening wordt gehouden met de

sociale en ecologische belangen. Vaak is het daarbij nodig om niet alleen te denken op de korte

termijn, maar ook om een langetermijnvisie uit te stippelen. Enkele zaken die kunnen worden op-

genomen in het transitietraject

6.1. Verschuiving Zorg en Ziekte naar Gezondheid en Gedrag

De zorgvraag is veranderd. Waar voorheen de zorgvraag vooral ging om het helpen en genezen

van patiënten draait het steeds meer om preventie en gezond blijven. Patiënten willen mee blijven

doen in de samenleving. Dit vraagt veel meer van de eigen verantwoordelijkheid voor de gezond-

heid (zelfmanagement).

Voor de zorginhoudelijke professional betekent dit dat zijn/haar rol verandert. In plaats van een

verzorgende krijgt deze een meer coachende rol. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om het coachen van

de patiënt in het realiseren van zelfmanagement. Voor het (hogere) management van een zorgin-

stelling vraagt dit een specifieke sturing, o.a. wat betreft de besteding van het beschikbare budget.

De nadruk zal meer moeten liggen bij preventie, welzijn, werk en wonen. En dit alles zo dicht mo-

gelijk bij de mensen thuis en in de wijk.

6.2. Innovatie

Belangrijk ook in het transitieproces is innovatie. Dit is een breed concept en kan op vele manieren

worden toegepast. Zo valt te denken aan zorginhoudelijke innovatie, innovatie in zorgcontractering

en sociale innovatie. Hieronder worden deze onderscheiden vormen nader uitgewerkt.

Zorginhoudelijke innovatie

Zorginhoudelijke innovatie gaat over het door ontwikkelen van zorginhoudelijke disciplines. Hierbij

hoort aan de ene kant de ontwikkeling van nieuwe technieken en behandelmethoden om de cli-

ënt/patiënt beter te kunnen helpen. Aan de andere kant gaat het ook over de vormgeving van pri-

maire processen en het verbeteren van de afstemming tussen zorgverleners, patiënt en andere

betrokkenen. Voorbeelden van zorginhoudelijke innovatie zijn daarmee dus ook gericht op het be-

vorderen van zelfmanagement, de ontwikkeling van familiegerichte zorg en het benutten van nieu-

we (e health e.d.) technologie.

Bij zorginhoudelijke innovatie zijn in eerste instantie de zorginhoudelijke professionals betrokken.

Zij geven de processen vorm en begeleiden waar nodig. Daarnaast speelt het hoger management

een rol als het gaat om de besteding van het beschikbare budget en het sturing geven aan de

(richting van de) innovatie. En de afdelingen HR of P&O bij zorginstellingen geven sturing aan de

professionaliseringsslag in instellingen, maar ook in het kader van werving & selectie.

Innovatie in zorgcontractering

Bij innovatie van de zorgcontractering wordt erop gestuurd dat cliënten/patiënten meer verant-

woordelijkheid nemen en krijgen voor hun eigen gezondheid. Het uitgangspunt is dat zij hun eigen

zorg kiezen. Bij de zorgcontractering zijn de inhoudelijke zorgprofessionals betrokken. Maar het

gaat hierbij ook het ruimte geven aan burgers (bijv. aan zorgcoöperaties), het inzetten op net-

werkontwikkeling om zo andere partijen hun rol te laten vervullen en het afbouwen van institutio-

nele, vaak voor de zorgvragers dwingende, kaders.

Sociale innovatie

Sociale innovatie gaat over het aangrijpen van ideeën, plannen en activiteiten van medewerkers

om de organisatie beter te maken. Een belangrijke rol ligt hier bij het management van een zorgin-

stelling. Zij moeten er voor zorgen dat medewerkers actief worden betrokken bij het proces, ver-

antwoordelijk worden gemaakt voor bepaalde taken (autonomie van de professional bevorderend),

zichzelf kunnen ontwikkelen (als professional kunnen streven naar (meer) meesterschap) en ze

een maatschappelijk doel geven (als professional het realiseren van maatschappelijk relevante

doelen). En daarin optrekken met de eindgebruikers, en deze in hun eigen positie te versterken.

6.3. Stimuleren duurzaamheid

Duurzaamheid heeft bij veel zorgaanbieders een lage prioriteit. Dit komt doordat het beeld heerst

dat duurzaamheid geldt kost. Met duurzaam ondernemen kunnen echter kosten worden bespaard.

Dit vraagt in een omslag in het denken over duurzaamheid. Enkele zaken die qua duurzaamheid in

acht kunnen worden genomen bij het uitstippelen van het transitieproces zijn; het verminderen

van afvalwater, het verminderen van energiegebruik, het recyclen van afval en het duurzaam inko-

pen van zorg.

Bovenstaande zaken kunnen in het transitieproces opgepakt worden door verschillende typen pro-

fessionals werkzaam in de zorg. Zo kan de afdeling zorginkoop van de verzekeraar/zorgkantoor

stappen zetten met de inkoop van duurzame zorg. Het facilitair bedrijf kan zich bezighouden met

het verminderen van het energieverbruik, het recyclen van afval en het verminderen van afvalwa-

ter.

Verschuiving medisch model

De medische structuur moet veranderen waarbij de huisarts meer de rol gaat aannemen van case

manager. Iemand die tijd heeft voor zijn patiënten en ze voorziet van adviezen. De specialistische

zorg wordt gestroomlijnd via interdisciplinaire zorgprogramma’s (met integratie van voor-

zorg/voorbereiding- en nazorgtrajecten). En specialistische behandelingen worden korter durend en

technisch geavanceerder maar beter ingebed in mensgerichte zorg.

Samenwerking

Bij het uitstippelen van een transitieproject is samenwerking van groot belang. Het gaat hierbij om

de samenwerking tussen zorgprofessionals, overheden, maatschappelijke organisaties, intermedi-

airs en kennisinstellingen. Om veranderingen teweeg te brengen is het noodzakelijk dat er nauw

wordt samengewerkt.

Een voorbeeld hiervan zijn de woonvoorzieningen. Cliënten/patiënten willen langer thuis blijven

wonen in het kader van de zelfredzaamheid (Campen, 2011; Huijsman 2007, 2012). Dit reduceert

de zorgkosten, omdat wonen in een intramurale zorginstelling duur is (Huisman, 2007). Daarnaast

blijken goede woonvoorzieningen een positief effect hebben op de gezondheid van cliën-

ten/patiënten (Gitlin, 2003). Het creëren van goede woonvoorzieningen is vooral een taak voor de

vele woningcorporaties. Daarnaast speelt de gemeente een belangrijke rol. Nogal wat flankerend

beleid rondom het zelfstandig thuis wonen wordt via de gemeente gefinancierd. Het betreft hier

dus een samenwerkingsverband tussen de professionals in de zorg (waaronder het management),

overheden en woningcorporaties.

Beperkte invloed

Ondanks het aangaan van samenwerkingsverbanden hebben zorgprofessionals op sommige zaken

beperkt invloed. Een voorbeeld hiervan is de rol van de overheid bij het transitietraject. De over-

heid stelt de spelregels op en bakent de grenzen af. Op deze manier kan er eerlijk worden gecon-

curreerd door zorginstellingen. Een nadeel wat hierbij optreedt is dat de politiek vaak denkt in kor-

te termijnen. Men wil snel resultaat zien. Daardoor veranderen de spelregels voortdurend. Dit komt

doordat om de zoveel tijd een nieuw kabinet wordt gekozen. Duurzame gezondheidszorg vraagt

echter om een lange termijnvisie. Er kan daarom ook wel worden gesproken van een paradox om

echt op duurzame zorg te sturen (Monissen & Akkerman, 2011).

Ook op het uitbreiden van het persoonsgebonden budget hebben zorgprofessionals beperkt in-

vloed. Dit is immers ook afhankelijk van spelregels die de overheid opstelt. Nu wordt het persoon-

gebonden budget alleen gebruikt voor mensen met een indicatiestelling. Het persoonsgebonden

budget stelt patiënten in staat zelf het type hulpverlening te kiezen dat zij wensen. Dit sluit nauw

aan op het creëren van meer verantwoordelijkheden voor de cliënt/patiënt. Bovendien kan een

persoongebonden budget worden gebruikt om een beeld te krijgen van welke hulpverlening ge-

wenst is (Wielink, 1997) en biedt het een goedkoop alternatief voor zorg in een intramurale setting

of voor professionele thuiszorg.

6.4. Afrondend

Eind 2013 publiceerde Royal HaskoningDHV (gelezen via Skipr1) een rapport waarin de auteurs

concluderen dat bij 80 procent van de ziekenhuizen in de verslaglegging geen duidelijke MVO-

sturing terug te vinden is. Ook ziet men weinig voorbeelden van duurzaamheidbeleid of duur-

zaamheidprojecten. Maar desondanks constateert men veranderingen ten goede; het mocht wat

sneller gaan zo is ook onze indruk. Verder zijn er diverse mooie initiatieven in de ziekenhuiszorg

bekend. We noemen als voorbeelden daarvan het Pharmafilter van het Reinier de Graaf Ziekenhuis

in Delft, de wijze van regionaal, seizoensgebonden koken in de Sint Maartenskliniek in Nijmegen.

Terug naar de care, specifiek de ouderenzorg. Ook binnen deze sector is MVO nog geen gemeen-

goed; datzelfde geldt duurzaamheid. Maar we zien ook hier volop ontwikkelingen ten goede. Zo

heeft ZZG zorggroep duurzame zorg centraal opgenomen in zijn visie op de zorg en de daaruit

afgeleidde missie. BrabantZorg is toegetreden tot het MVO platform Duurzame Zorg en is uiterst

actief in samenhang tussen de drie P’s tot vernieuwing te komen en daarmee gestalte te geven aan

het uitdrukkelijk streven naar MVO. Op de dag van de duurzaamheid heeft o.a. BrabantZorg diver-

se inspirerende initiatieven aan een grote groep HBO (zorg) studenten getoond. Ook zijn er op

diverse plekken initiatieven waarbij zorgcoöperaties in de lead zijn in het bouwen aan een meer

duurzame zorg.

Kortom, nog genoeg werk te doen de komende jaren, maar MVO lijkt zijn weg naar en in de zorg

gevonden te hebben.

1 Geplaatst op 31 december 2013 door: Skipr Redactie, Ziekenhuizen zien MVO nog als 'moetje'

Literatuurlijst

Campen, van C. (red.), Kwetsbare ouderen. Sociaal Cultureel Planbureau, Den Haag, fe-bruari 2011.

CBS, (2012). Tekort AWBZ opnieuw meer dan 3 miljard. Geraadpleegd op 24 november,

van http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/overheid-politiek/publicaties/artikelen/archief/2012/2012-3681-wm.htm

Canoy, M. (2009). Marktwerking in de zorg: ondernemende zorg of zorgende ondernemers [Healthcare market: entrepreneurial carer or caretaking entrepreneur]. TPEdigitaal, 3(2), 163–178

Chorus A., Govert G., Van Staalduinen W., Wevers C. (2011) Het succes van de vergrij-

zing. Den Haag: TNO & Het Den Haag Centrum voor Strategische Studies

CSO, NFU en ZonMW. Toekomstige ouderenzorg; kernwaarden, opbrengsten en perspec-tieven. De visie van CSO, NFU en ZonMW. Januari 2012.

Elsen, W. (2011). Zorgopleidingen zitten in de lift. Geraadpleegd op 15 oktober, van

http://www.zorgvisie.nl/Personeel/Nieuws/2011/5/Zorgopleidingen-zitten-in-de-lift-ZVS011293W/

Gezondheidsraad, Preventie bij ouderen: focus op zelfredzaamheid, 2009.

Hamers, H., Naar duurzame zorg, De restauratie van onze kathedraal. Intreerede, Nijme-

gen 2011.

Huijsman, R., Kleinschalig wonen voor dementerenden: wat willen ouderen zelf en wat zijn

de economische consequenties van de verschillende woonvormen. Vlissingen: Stichting

Werkt voor Ouderen, 2007.

Huijsman, R., Pijlers in aanval dementie. Blog Skipr februari 2012.

Huizinga, F. en B. Smid, 2004, Vier vergezichten op Nederland: Productie, arbeid en sec-torstructuur in vier scenario’s tot 2040, CPB Bijzondere publicatie, no. 55.

Knegt, Y. de. (2011). Nu zorg(en) voor morgen : schetsen voor een routekaart naar maat-

schappelijk verantwoord ondernemen in de zorgsector (37 p. bijl.). Woerden: NIGZ.

Linderman, K., Schroeder, R.G., Zaheer, S., Liedtke, C., Choo, A.S., Integrating quality management practices with knowledge creation processes. Journal of Operations Manage-

ment 22 (2004) 589-607.

Monissen, D., Akkerman, G., Duurzame gezondheidszorg en politiek – een paradox? In:

Gerven, M. van, Huisman, J., Nijens, H., (red.), Duurzame gezondheidszorg; visies en praktijkervaringen. Zeist 2011.

MVO Nederland. (z.d.). Wat is MVO?. Geraadpleegd op 4 juli 2013, van

http://www.mvonederland.nl/content/pagina/wat-mvo

Nies, H., Programmabrief AWBZ: einde tijdperk, begin van …? Blog Skipr juli 2011.

Nies, H., De zorg ontzorgd/t. Veranderende rollen en resultaten in de langdurige zorg. Ora-tie, Amsterdam 2012.

Nonaka, I., A dynamic theory of organizational knowledge creation. Organization Science 5 (1), 1994, 14-37.

Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy - Techniques for Analyzing Industries and Com-

petitors, The Free Press, New York.

Porter, M.E. (1983), Cases in Competitive Strategy, The Free Press, New York.

Porter, M.E. (1985), Competitive Advantage — Creating and Sustaining Superior Perform-ance, The Free Press, New York.

Porter, M.E. (red.) (1986), Competion in Global Industries, Harvard Business School Press,

Boston.

Porter, M.E. (1990a), The Competitive Advantage of Nations, MacMillan, London en Basing-stoke.

Porter, M.E. (1990b), The Competitive Advantage of Nations, in: Harvard Business Review,

maart/april 1990, p. 73-93.

Porter, M. Olmsted Teisberg, E., Redefining Healthcare. Harvard Business School Press,

2006.

Pot, F.D., Sociale innovatie als inspiratie. Inaugurele rede, Radboud Universiteit Nijmegen, 2009.

Pronk, C., Roor, R., (2008). Mensen maken de markt; Naar een optimum tussen strategie

en een eigentijdse vormgeving van de arbeidsrelatie in de curatieve zorg.

Raad voor Volksgezondheid en Zorg, Zorg voor gezondheid, april 2010, zie ook de brochure “Van ZZ (zorg & ziekte) naar GG (gedrag & gezondheid)”.

Raad voor Volksgezondheid en Zorg, De toekomst van de AWBZ. Geraadpleegd op 24 no-vember, van http://rvz.net/uploads/docs/De_toekomst_van_de_AWBZ.pdf

Regenmortel, T. van, Empowerment en participatie van kwetsbare burgers, Amsterdam,

SWP, 2010.

Rijksoverheid. (z.d.). Ontwikkelingen in de AWBZ?. Geraadpleegd op 4 juli 2013, van

http://www.rijksoverheid.nl/on derwerpen/algemene-wet-bijzondere-ziektekosten-awbz/ontwikkelingen-in-de-awbz

Rotmans, J., Duurzaamheid: van onderstroom naar draaggolf. Op de rand van een door-

braak. EUR, Drift, 2007.

Tulder, R. van, Van der Zwart, A. (2003). Reputaties op het spel. Maatschappelijk verant-woord ondernemen in een onderhandelingssamenleving. Utrecht: Het Spectrum B.V.

Treacy, M. & Wiersema, F. (1993), “Customer Intimacy and Other Value Disciplines”, Har-

vard Business Review; January/February; 84-93. Twijnstra Gudde, Leiderschap in turbulente tijden. Geraadpleegd op 28 juli, van

http://www.twynstragudde.nl/sites/default/files/content/blog/leiderschap_in_turbulente_tijden.pdf

Vektis. (2009). Geraadpleegd op 24 november, van

http://www.vektis.nl/downloads/Publicaties/2009/vektis_zorgthermometer_winter_2009_awbz_271.pdf

Wielink, G., Elderly community resident’s preferences for care. EUR, iBMG, 1997.

ZonMW, Zorg voor Duurzaamheid. Signalement, januari 2012.