mudança organizacional e o agente de mudanças · 2016-08-31 · microsoft word - mudança...
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Mudança Organizacional e o Agente de Mudanças
Rafael Chiuzi
O tema deste artigo é mudança organizacional. Especificamente sobre o papel de agente de mudanças e protagonismo. Como sabem, este tema, além de constante no cotidiano de trabalho de qualquer pessoa que esteja inserida em uma organização de trabalho, seja ela pública ou privada, faz parte das discussões mais atuais sobre eficiência, resultados e aumento da competitividade.
Falar sobre mudança organizacional é também pensar sobre porque as organizações mudam, e sabemos que elas mudam por vontade própria – e também mudam por forças de mercado.
Assim que tipos de mudanças nas organizações são comuns? Didaticamente podemos segmenta-‐las em mudanças proativas – aquelas propositais e provocada internamente – e mudanças reativas, isto é, as organizações são exigidas a mudar para continuar no mercado. Essas mudanças também podem ser incrementais – quando objetivam expansão, adição – isto é, incrementam algo já existente – ou também podem ser transformacionais: quando exigem uma reinvenção da empresa. A figura abaixo ilustra as mudanças em uma matriz 2x2: Figura 1. Tipos de mudança organizacional.
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Assim, organizando esta segmentação de forma matricial, podemos encontrar mudanças proativas e incrementais – chamada mudança de ajuste: quando, por exemplo, quero melhorar métodos e procedimentos; introduzir novas tecnologias ou redesenhar processos e desenvolver pessoas. Este tipo de mudança é o mais corriqueiro nas organizações e não causam tantas rupturas, apesar de oferecer desenvolvimento.
Outras mudanças são proativas e transformacionais: as chamadas mudanças de Reorientação: quando há uma redefinição da empresa em antecipação de oportunidades ou problemas de mercado. Como você pode perceber, este tipo de mudança ocorre em formato disruptivo, contudo, a organização ainda mantem seu core business.
O terceiro tipo de mudança pode ser visto como reativo e incremental: as mudanças de adaptação, que ocorre quando a empresa precisa responder a um concorrente direto de mercado e precisa, por exemplo, mudar estratégias de operação, precificação, logística, etc. Isto é, ela precisa reagir para não sucumbir.
Por fim, aquelas mudanças reativas e transformacionais são denominadas Recriações – neste tipo de mudança falamos em uma completa ruptura com o atual status quo, o objetivo portanto é transformar a organização em seus pontos chave... seus elementos básicos e até mesmo estrutura do modelo de negócios.
Interessante notar que em qualquer processo de mudança há certo padrão no comportamento das pessoas. Enquanto 50% delas aguarda para verificar a direção que será tomada, 30% das pessoas tendem a resistir ao processo de mudança e os 20% restantes são os chamados agentes de mudança – aqueles que ajudam a consolidar ou até mesmo direcionar a mudança pretendida. É exatamente sobre esses 20% que falarei agora. Figura 2. Gráfico de padrão de comportamento em contexto de mudanças
30%
50%
20%
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A charge abaixo ilustra o processo de mudança, ou o padrão de resistência que comumente pode ser percebido nas organizações: Figura 3. Charge sobre mudança
As mudanças dentro das organizações ocorrem por intermédio da ação humana, isto é, sem que as pessoas ajam, não há processo de mudança. Como já comentado, uma parcela desta população mostra-‐se mais propensa e proativa em processos de mudança e são comumente chamados de agente de mudanças. Algumas características destas pessoas giram em torno de suas atitudes frente a alguns cenários. Assim, são protagonistas, curiosos e apaixonados por novas ideias, conseguindo congregar criatividade, persistência, inovação e engajam-‐se em experiências que possam gerar novos aprendizados. Estão dispostos a experimentar e mostram-‐se como pessoas determinadas.
Os agentes de mudança também mostram-‐se céticos, e aqui vale a pena fazer uma diferenciação importante: o cínico do cético. Enquanto o cínico desconfia de tudo, isto é, não somente do conteúdo que lhe é comunicado mas também da própria intenção de quem comunica – não estão dispostos a mudar, são comumente os mais resistentes em qualquer processo de mudança organizacional. Já os céticos são aqueles que estão dispostos a mudar de ideia, ou aderir a uma nova ideia, desde que seja convencido por argumentos e fatos coerentemente equacionados no contexto que avalia. Logo, um bom agente de
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mudanças é cético pois não pode ser ingênuo, caso contrário seria extremamente sugestionável e facilmente manipulado.
Assim, quando se fala sobre talentos em uma organização, algo esperado atualmente é que os mesmos possam ser efetivos agentes de mudança, pois também são aqueles que levarão a organização para o futuro que deseja. Logo, é esperado que o grupo de talentos – sejam eles identificados e formalizados ou não – consiga protagonizar elementos da mudança que estejam sob seu controle.
Não é necessário estar na cúpula organizacional para protagonizar mudanças nas organizações uma vez que elas acontecem em diversos níveis. Por exemplo, vamos separar a empresa em alguns níveis:
• Identidade: estratégia, missão, visão, valores, etc • Estrutura: funções, papéis, relações hierárquicas • Recursos: materiais, físicos, financeiros • Processos: modos de fazer • Interações: relações, clima organizacional, engajamento
Dificilmente conseguirei realizar mudanças em níveis de identidade,
estrutura e recursos uma vez que mobilizariam uma enorme quantidade de pessoas, tempo e esforço que certamente estão fora de meu controle, contudo, a reformulação ou melhoria em processos e ações voltadas para as interações são mais plausíveis e factíveis em termos de agenciamento para mudanças. Como já vimos, não é necessária ruptura extrema para que consigamos modificar as coisas, mas um primeiro passo é definitivamente a análise sobre o locus de controle da ação e nossa disposição para engajarmo-‐nos na efetiva ação mutacional.
Estar neste papel e assumir esta identidade não é nada fácil, inevitavelmente os agentes de mudança lidam com frustrações e situações onde o desconforto do outro é diretamente projetado sobre ele. Ao ser agente de mudanças, significa que mudo o status quo que vai impactar diretamente sobre o trabalho de outros, logo, é comum enfrentar resistências – desde as mais explícitas até aquelas mais veladas e implícitas. Por isso, é essencial que, ao assumir tais desafios, de forma protagonista o agente consiga construir alianças, fortalecer sua rede e ser hábil em formar coalizões que garantam sinergia para suas ações.
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Ele também precisa, como requisito básico, possuir uma visão de futuro que seja bastante clara, mobilizadora e consistente pois é a única forma de persistir frente a resistências e conseguir atribuir sentido e propósito às suas ações, para si e para outros. Lembra-‐se daqueles 50% que ficam assistindo o processo para então decidirem se progridem ou se deixam como está? Pois bem, caso os 20% da mudança consigam fazer um bom trabalho, é provável que haja a migração natural dos 50% para aderirem ao processo de mudança, caso contrário, se os 30% resistentes ganharem força, você provavelmente terá que amargar uma massa resistente que impedirá que seus esforços sejam continuados.
Como pode ser percebido, o agente de mudanças deve sempre manter em seu radar um bom mapeamento dos stakeholders envolvidos no processo e também ter a habilidade de manter seu sponsor sempre informado sobre o status do processo. Dessa forma, percebemos fatores necessários ao agente de mudanças:
1. Comunicação efetiva – pois precisa articular, engajar e expor-‐se para outras pessoas;
2. Network – sua rede será fundamental no estabelecimento de metas e na facilitação para acessar outros stakeholders na organização;
3. Liderança – pois precisará atribuir sentido às suas ações e demonstrar determinação e visão;
4. Disposição – pois certamente enfrentará resistências e deverá perseverar para que não caia em descrédito ao abandonar suas iniciativas ao sinal de primeira dificuldade;
5. Foco e disciplina -‐ para realizar suas entregas e conseguir agregar valor de forma crescente
Finalizando, ser agente de mudanças é pensar que esta competência
deverá ser construída. E como todas as outras, exige dedicação e esforço que se recompensam ao final, quando os resultados de suas transformações na vida de outras pessoas e na própria organização começam a ser percebidas.