mt7 contreras garcia

[MT2 CONTRERAS Y GARCIA] SinncO 2008

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Hacia una intervención en desarrollo

organizacional. La fase del diagnóstico en una

empresa del sector calzado en el municipio de León, Guanajuato

Cecilio Contreras Armenta1

Karla Gabriela García Hernández2

RESUMEN

El objetivo primordial de este trabajo de investigación es abordar la segunda de las fases en un cambio planeado: el diagnóstico organizacional. La primera es, según Cummings & Worley (2007) la entrada y contratación y la siguiente: diagnóstico de la organización (motivo de este análisis) y precede a la denominada Planeación e Implementación.

El Diagnóstico Organizacional, servirá a la organización sujeto de este estudio, como un proceso que la ayudará a descubrir y mejorar su capacidad para evaluar y cambiar aspectos disfuncionales de su cultura así como patrones de conducta como una base para desarrollar mayor efectividad y asegurar el mejoramiento continuo a través de las intervenciones en las estructuras, los procesos humanos y las conductas de los actores de la misma.

Se eligió el Modelo de las Seis Casillas de Marvin Weisbord, por parecernos particularmente útil, pues consideramos que ayuda a que el cliente visualice su organización como un todo sistemático. Se analizaron cuál es el propósitos o propósitos de la misma, su estructura, sus relaciones, el sistema de recompensas, el liderazgo así como los mecanismos auxiliares, sin el uso de terminología extraña o confusa como podría presentarse en otro tipo de modelos (e.g. el modelo de congruencia de Hornstein y Thichy, Burke – Litwin, French y Bell, David P. Hanna, Kurt Lewin, Porras y Robertson, etc).

1 Docente – Investigador en la Facultad de Relaciones Industriales de la Universidad de Guanajuato. E – mail: [email protected]. 2 E – mail: [email protected]


2

La metodología a seguir fue cuantitativa y cualitativa. El método fue utilizado el Estudio de Caso. Los instrumentos de recolección de información, entrevistas y cuestionarios. Hasta el momento se han recopilado 10 entrevistas y 90 cuestionarios.

El cuestionario tendrá dos tipos de medición: Medición Nominal que pretende establecer categorías distintivas que no implican un orden específico. El objetivo es identificar actitudes positivas y negativas con respecto a determinados temas que posteriormente serán codificadas y capturadas para obtener frecuencias e histogramas y, Medición Ordinal para identificar el orden y peso de los diferentes factores que afectan en algunos casos el establecimiento de procesos y permanencia en la organización.

Las variables ordinales son ítems (reactivos) actitudinales estableciendo una serie de niveles que expresan una actitud de acuerdo o desacuerdo con respecto a algún referente (Héctor Luis Ávila, 2006). Las escalas de actitudes son ordinales pero son tratadas como variables continuas (Therese L. Baker, 1997).

Introducción

Hoy día, el ámbito del Desarrollo Organizacional representa para muchas

organizaciones la forma de “reinventarse” para enfrentar a la competencia y mantener

su lugar en el mercado. En el ámbito mundial, ésta es una práctica común.

A pesar de lo anterior, en México existen infinidad de pequeñas y medianas

empresas que desconocen su práctica. Ante esta situación, hay un gran esfuerzo por

parte de Instituciones Educativas como la Universidad de Guanajuato –a través de la

Maestría en Desarrollo Organizacional que tuvo sus inicios en el año de 1989-, que se

han preocupado por promover el Desarrollo Organizacional como una alternativa de

transición hacia una estructura corporativa eliminando o reduciendo prácticas

empíricas de administración.

La ausencia de planes de desarrollo profesional para los empleados, la falta de

sistemas para el seguimiento de objetivos y establecimiento de planes estratégicos

son sólo algunos de los síntomas de muchas empresas familiares.

La actividad primordial en el Bajío es la fabricación y venta de calzado. La

mayor parte de esta industria esta conformada por empresas familiares cuya


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administración se ha heredado de generación en generación. Pese a que las nuevas

generaciones de directores cuentan con estudios de mayor nivel académico a sus

antecesores, muchas de estas empresas conservan su estructura funcional.

El rápido crecimiento en algunas de ellas ha dictaminado la ampliación de sus

departamentos y funciones, obligándolas a un cambio “no planeado” e impuesto por

el incremento de volumen de operaciones.

Con el propósito de aprender y promover la práctica del Desarrollo

Organizacional, el presente documento constituye una propuesta de Diagnóstico de

Desarrollo Organizacional para una empresa mexicana que ha logrado un crecimiento

asombroso y cuyo cambio de giro, de fabricante a comercializadora requiere una

evaluación para establecer las intervenciones requeridas para un cambio sano y

planeado.

Es necesario mencionar que el nombre real de la organización se ha cambiado

debido a que; por estar en las primeras fases de la intervención, ella solicitó el

anonimato. En esta investigación la llamaremos “Calzando con Estilo S.A. de C.V.”.

Es una empresa que, desde 1950, comercializa calzado deportivo. Su amplia

experiencia del producto y del mercado le ha permitido satisfacer las necesidades del

consumidor. Sin embargo, la competencia de marcas nacionales e internacionales la

ha motivado para “reinventarse”, con miras a prepararse para entrar al círculo de

organizaciones de talla internacional.

A continuación se describen los antecedentes de la empresa, la metodología de

investigación propuesta y el plan de trabajo.


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1. Antecedentes, misión y visión de la organización sujeto del estudio

Con la fundación de una zapatería en 1950, dedicada a la venta de todo tipo de

calzado al menudeo inicia nuestra organización. Cinco años después incursionaría

con la venta al mayoreo cuyo éxito motivaría al establecimiento de una bodega en el

Centro de la Ciudad de México.

En 1960 se lanza la primera marca de calzado propia denominada Campanita.

Fue tal su demanda que los maquiladores fueron insuficientes para las necesidades de

la empresa, obligándola al establecimiento de una fábrica en 1974. Se inició con una

producción diaria de 300 pares. Un año después se abriría la segunda fábrica

duplicando el total de la producción.

En 1974 se crea el primer modelo de calzado deportivo y con ello nace la marca

“Nique” (nombre ficticio para proteger la confidencialidad del sujeto de estudio),

iniciando con una producción de 200 pares diarios distribuidos mediante su propio

centro de mayoreo.

Fue tal el éxito del calzado deportivo que se destinó una planta completa para

su producción. Al año se unificaron las plantas destinando el 100% de la producción

al tenis. En 1981, se inauguran nuevas instalaciones con triple capacidad instalada.

Esto da origen a la empresa Supercalzado S.A. de C.V. En 1988 se adquirió una

fuerza de ventas propia cuyo éxito ha logrado la penetración y permanencia en el

mercado nacional.

En el 2000 se llegó a una cifra record de ventas, consolidándose como la fábrica

y comercializadora de calzado deportivo más grande del país. El total de empleados

ascendió a 1700 personas. En el 2001, se comenzó a importar calzado de países

asiáticos permitiendo ofrecer al mercado mayor variedad de productos y satisfaciendo

más oportunamente la demanda.

En el 2003 se inauguraron las instalaciones actuales, estableciéndose como sede

Corporativa y dando inicio a una nueva etapa de la organización. En ese mismo año,


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se adquieren las marcas: “Princesas” de Disney y “Plaza Sésamo” para la

comercialización de calzado.

En el 2005 adquieren la marca Fila con el objetivo de introducirse a un

segmento de mercado distinto al que las otras marcas están destinadas. En 2006 inicia

le proyecto de comercialización de prendas textiles de marca Fila y Nique.

En el 2007 compran las marcas: “Transformers”, “Mi Pequeño Pony” y

“Tienda de Animalitos”, diversificando aún más la gama de productos e

introduciéndose a la venta de productos respaldados por producciones

cinematográficas, que exigen mayor calidad y puntualidad en el mercado.

En junio de este mismo año inicia un taller de alineación estratégica en el que se

presenta la nueva misión, visión y valores de la organización que se describen a

continuación:

Misión: Traemos la pasión del deporte a la vida diaria

Visión: Nuestra visión es ser una comercializadora de clase mundial, enfocados

a calzado, ropa y accesorios deportivos o con inspiración deportiva; contando con un

portafolio eficiente de marcas propias y licenciadas que aseguren nuestro liderazgo y

nos permitan estar entre las tres primeras marcas preferidas por los consumidores. El

liderazgo de nuestras marcas lo alcanzamos gracias al gran talento y compromiso de

nuestra gente, al valor y calidad de nuestros productos, al modelaje más completo del

mercado, a la cobertura universal en puntos de venta y a los vínculos emocionales que

construimos con nuestros consumidores.

Somos profesionales del servicio al cliente y ofrecemos una gran atención,

márgenes atractivos y confiabilidad, lo cual nos permite ser los proveedores favoritos

de nuestros clientes. Gracias a esto ofrecemos a:

Nuestros accionistas: Un retorno de sus inversiones superiores al mercado

Nuestros Socios Comerciales: Grandes oportunidades de crecimiento y

negocio.


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Nuestra Gente: Excelentes oportunidades para desarrollar su talento y crecer

profesional y personalmente.

Nuestra Comunidad: Compartimos nuestro éxito al contribuir a la sociedad en

una causa relevante y que no está siendo atendida por nadie.

1.1 Organigrama

La organización se encuentra conformada de una Dirección General y siete

direcciones:

⎯ Dirección administrativa con cuatro Gerencias:

o Sistemas,

o Personal,

o Desarrollo Organizacional (de nueva creación) y,

o Tiendas.

⎯ Dirección de finanzas con las Gerencias de:

o Crédito y Cobranza y de,

o Contabilidad.

⎯ Dirección de Operaciones con las Gerencias de:

o Centro de Distribución,

o Importaciones,

o Compras (de nueva creación),

o Servicio al Cliente y,

o Desarrollo de Producto.

⎯ Dirección Textil (de nueva creación) con la Gerencia de:

o Ventas y una Coordinación.

⎯ Dirección Comercial Charly con tres Gerencias de Ventas.

⎯ Dirección Comercial Fila con dos Gerencias de Ventas.


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⎯ Dirección Mercadotecnia con una Gerencia.

2. Marco teórico

En la sociedad, las organizaciones –concebidas como subgrupos o subsistemas

altamente interdependientes (Burke & Litwin, 1992; Katz & Kahn, 1978)-, ocupan un

papel primordial, pues son un medio para el logro de objetivos conjuntos. Es

inevitable que estos objetivos, involucran metas individuales y organizacionales que

implican la administración de recursos y estrategias.

Las organizaciones son unidades sociales creadas deliberadamente a fin de

alcanzar objetivos específicos, para ello cuentan con tres tipos de recursos:

materiales, técnicos y humanos (Arias, 1990, p. 49).

La organización se puede definir como el conjunto de personas, empleos,

sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo

o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios, y

tiene un objetivo específico. (Bravo, 1985).

De acuerdo con Evans y Lindsay (2001), el sistema es definido como “el

conjunto de funciones o actividades dentro de la organización que funcionan juntas

para buscar el objetivo de la organización” (p.73).

Así, el impacto de cualquier factor en una organización tales como la estructura,

los procesos humanos (comunicación, toma de decisiones, resolución de conflictos,

liderazgo), cohesión de los grupos o equipos de trabajo, la estrategia, las

recompensas, las relaciones entre los subsistemas así como la cultura no deben verse

aislados de otros factores. La interdependencia de estos factores y la necesidad de

herramientas de diagnóstico para su evaluación han sido extensamente discutidas

(Church et al., 1995; Hendry, 1994). Los modelos de diagnóstico organizacional y las


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encuestas que de ellos se derivan, han demostrado ser un apoyo efectivo en los

programas de Desarrollo Organizacional (Goldstein & Burke, 1991).

Hoy la mayor parte de las organizaciones exigen una planeación que les permita

crecer y ser competitivas, lo que ha llevado a recurrir a la aplicación del Desarrollo

Organizacional, como parte de una oportunidad de mejora de las empresas, que

garantice:

⎯ Objetivos entendidos y direccionados a la actividad de los colaboradores.

⎯ Estructuras y procesos alineados a los propósitos de la organización.

⎯ Colaboradores comprometidos con la organización.

Según French y Bell (1996) en su libro ¨Desarrollo Organizacional: Su

naturaleza, sus orígenes y perspectivas, define al Desarrollo Organizacional como:

Una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar

las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que

éstas puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al

ritmo vertiginoso del cambio.

En síntesis es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado

de la organización. (Bennis, 1996)

De acuerdo a lo anterior el Desarrollo Organizacional es la disciplina que a

través del diagnóstico nos permite detectar áreas de oportunidad de las

organizaciones, y en base a ello crear modelos de intervención, para el logro de

organizaciones saludables y cumplimiento de objetivos organizacionales.

2.1 Administración del proceso de desarrollo organizacional

La administración del proceso de DO se constituye de los siguientes pasos:


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1. Entrada y Contratación

2. Diagnóstico

a) Diagnóstico

b) Acción.

c) Diseño de la intervención

d) Clasificación de las intervenciones.

El diagnóstico se define como la recopilación de información o datos del

sistema, de sus subsistemas, elementos, procesos, cultura y objetivos. Esta etapa

implica obtener los puntos fuertes, las áreas problema y las oportunidades no

realizadas. (French & Bell, 1996)

El diagnóstico constituye pues el examen del estado actual de las cosas.

Principalmente evalúa dos áreas: los subsistemas y los procesos organizacionales.

Los procesos evaluados pueden ser:

⎯ Patrones, estilos y flujos de comunicación.

⎯ Establecimiento de metas.

⎯ Toma de decisiones, resolución de problemas y plan de acción.

⎯ Resolución y manejo de conflictos.

⎯ Administración de las relaciones interfase.

⎯ Relaciones superior – subordinado.

⎯ Sistemas tecnológicos y de ingeniería.

⎯ Administración estratégica (misión, visión).

⎯ Aprendizaje organizacional.


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En el diagnóstico se compara la realidad de lo que es y de lo que debería de ser.

En esta etapa, el consultor en DO debe ayudar el cliente a generar datos válidos.

Permitir que el cliente haga una elección libre e informada y ayudarlo a generar un

compromiso con las decisiones que toma. Es sumamente importante el cómo se

recopila la información y lo que se hace con ella.

2.2 Los modelos de diagnóstico organizacional

Los modelos de diagnóstico organizacional son diseñados para ayudar a los

practicantes del Desarrollo Organizacional (Burke, 1994) a:

a) categorizar los datos acerca de la organización;

b) resaltar la comprensión de los problemas organizacionales;

c) interpretar los datos sistemáticamente;

d) proporcionar estrategias de cambio o intervención apropiadas.

Así, los modelos de diagnóstico organizacional como el de Weisbord (1976),

Nadler y Tushman (1977), Tichy (1983) y Burke y Litwin (1992), han sido utilizados

frecuentemente para examinar o analizar a las organizaciones. Por ejemplo, la

encuesta de Burke y Litwin (1992) fue utilizada en un estudio de la British Airways

para mostrar las relaciones causales entre variables organizacionales y establecer así

un programa efectivo de cambio en los equipos de trabajo.


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2.3 El Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord

Un modelo de diagnóstico que se utilizará en este trabajo de investigación-

intervención es el modelo de las seis casillas de Marvin Weisbord (1976) donde se

identifican seis áreas críticas: Propósitos, estructura, recompensas, mecanismos útiles,

relaciones y liderazgo. Este modelo requiere atender dos aspectos el formal y el

informal, el primero es el supuesto y del segundo la realidad. En ambos deben de

cuidarse los procesos y los arreglos. Propone otro enfoque de diagnóstico orientado al

bienestar y una evaluación del potencial de la acción, reuniendo a todo el sistema,

enfocándose en el futuro y estructurando las tareas que los individuos pueden

autoestructurar.

El modelo de seis casillas de Marvin Weisbord es un marco de referencia para el

diagnóstico y fue publicado en 1976, aún se sigue utilizando por los practicantes de

Desarrollo Organizacional. Según el autor, el consultor debe prestar atención a los

aspectos tanto formales como informales de cada cuadro. El sistema formal representa la

forma oficial en que se supone suceden las cosas, el sistema informal representa la

forma en la cual suceden realmente las cosas. Por ejemplo, el reporte formal de las

relaciones y de la organización de las tareas y las personas que se prescriben en el

cuadro de la estructura, quizá no refleja los arreglos estructurales reales que se

encuentran en el sistema informal.

Es común encontrar que los arreglos formales son inapropiados, pero el sistema

informal resuelve eso al desarrollar métodos para corregir la deficiencia. De la misma

manera, es común encontrar que el sistema formal está diseñado en la forma correcta,

pero que el sistema informal no está siguiendo esos procedimientos correctamente.

La distinción entre formal e informal, es decir, que se supone que debe suceder, en

comparación con lo que está sucediendo, es un poderoso elemento de la teoría de la

práctica del Desarrollo Organizacional y uno de los grandes secretos para comprender la

dinámica de la organización.


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Este es un instrumento de encuesta-retroinformación, destinado a recopilar datos

sobre el funcionamiento organizacional. Mide las percepciones de las personas de una

organización o unidad de trabajo, para determinar áreas de actividad que se beneficiarían

de un esfuerzo de desarrollo organizacional. Se puede usar como técnica única de

recopilación de datos, o en conjunto con otras técnicas, como entrevista personal,

aplicación de encuesta, observación, etc.

El Modelo Organizacional de seis casillas de Weisbord es la base del cuestionario,

que mide seis variables: Propósitos, Estructura, Relaciones, Recompensas, Liderazgo,

Mecanismos auxiliares (ver figura 1)

Figura 1. Las seis casillas interactuantes del modelo de Marvin Weisbord

Medio ambiente

Fuente: adaptación propia

Propósitos:

¿Qué negocio nos dedicamos?

Estructura

¿Cómo dividimos el trabajo?

Recompensas:

¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos?

Mecanismos auxiliares¿Contamos con tecnologías de coordinación adecuadas?

Relaciones:

¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas?

¿Alguien mantiene los cuadros

en equilibrio?


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Objetivos:

1. Permite analizar las relaciones entre las variables que influencian la forma en

que se administra una organización y/o empresa.

2. Permite determinar las intervenciones apropiadas en los esfuerzos de cambio

organizacional

3. Favorecer o mejorar la capacidad de una organización o unidad de trabajo para

atender a su cliente

Pasos:

1. Aplicación directa de un cuestionario y/o entrevista personalizada, se contesta

en forma anónima

2. Tabulación y análisis

3. Elaboración de informe

4. Devolución de datos

Con esto se concluye la información relacionada con el Modelo de las Seis

Casillas de Weisbord.

En los siguientes párrafos, se presenta el diseño de la investigación.


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3.Diseño de la investigación

3.1 Planteamiento del problema, oportunidad o necesidad de la investigación (PON)

En esta sección se pretende definir el planteamiento del problema, oportunidad o

necesidad que se intenta solucionar. Un PON bien planteado representa un avance del

50 % en un proceso de investigación (Ackoff, 1933).

El crecimiento de la organización con respecto a sus ventas, ha ocasionado que

la estructura y algunos procesos no sean los más adecuados para las necesidades de la

organización. El incremento de operaciones demanda procesos más complejos, la

creación o modificación de departamentos o áreas. De acuerdo a esto, más que un

problema, se tiene una necesidad de obtener información mediante un Diagnóstico.

La razón de ser de la presente propuesta, radica en la detección de las áreas de

oportunidad prioritarias de la División de Calzado de la organización, aquellas que en

una analogía equivaldrían a los miembros u órganos más afectados de un enfermo.

De ahí la necesidad de diagnosticar y clasificar las oportunidades por prioridad y

urgencia. De acuerdo al diagnóstico se emitirá un tratamiento o prescripción médica.

Desde el punto de vista administrativo, la disciplina encargada de realizar los

Diagnósticos a las organizaciones es el Desarrollo Organizacional. Dicha disciplina

abarca diferentes modelos de diagnóstico siendo uno de los más utilizados y

reconocidos el Modelo de las Seis Casillas de Weisbord.

El objeto de nuestro estudio es la División de Calzado, cuyo Corporativo

Central está ubicado en la ciudad de León, Guanajuato. El tiempo delimitado para la

realización del proyecto comprende del 23 de julio de 2007 al 15 de Noviembre de

2007, para posteriormente planear y programar las intervenciones (en estructuras,

procesos y conductas) necesarias.


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3.2 Objetivos del diagnóstico

3.2.1 Objetivo general

Determinar las áreas de oportunidad de la División Calzado de la organización, que

requieran intervenciones urgentes y prioritarias para la creación de un Modelo de

Intervención (en estructuras, procesos humanos y conductas) acorde a los objetivos y

necesidades de la misma.

3.2.2 Objetivos específicos

⎯ Determinar el nivel de conocimiento de los Nuevos Propósitos de la

Organización (Misión, Visión y Valores).

⎯ Determinar el conocimiento e impacto de las políticas internas de la

Organización.

⎯ Determinar el nivel de conocimiento de la estructura de la Organización y el

rol que se desempeña como parte de ella.

⎯ Determinar la percepción de los colaboradores con respecto a los procesos que

actualmente ejecutan.

⎯ Determinar el impacto de la comunicación horizontal e interdepartamental.

⎯ Determinar las necesidades de un sistema de Desempeño y Retroalimentación.

⎯ Identificar los líderes informales de la Organización, su influencia positiva o

negativa sobre el cumplimiento de los objetivos organizacionales y el

establecimiento de procesos.

⎯ Determinar la proyección del empleado en la empresa a largo plazo (plan de

desarrollo o plan de vida y carrera).

⎯ Determinar el impacto del cambio de sistema de la organización.


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3.2.3 Propósito

Identificar y visualizar los factores negativos que pudieran obstaculizar el logro de

los objetivos de la organización debido a estructuras y proceso caducos.

3.3 Justificación

El beneficio primordial del presente documento es proporcionar información

actualizada y detallada por cada División y Departamento que refleje las

necesidades de “intervención”. La necesidad de llevar a cabo esta investigación parte

de la elaboración de un Proyecto Escolar, basado en el modelo de Diagnóstico de las

Seis Casillas de Weisbord, buscando que la información sea de utilidad para el

Departamento de Desarrollo Organizacional de la organización.

El informe a entregar permitirá respaldar o replantear la propuesta inicial del

Programa de Desarrollo Organizacional propuesto por la Gerencia, quien constituye

el principal usuario de los resultados obtenidos. Además le permitirá visualizar roles

de liderazgo informal que pudieran fungir como promotores de las intervenciones

propuestas y roles negativos que pudieran obstaculizar la efectividad del programa.

3.4. Metodología

Se llevará a cabo un Estudio Descriptivo que tiene como propósito la descripción de

eventos, situaciones representativas de un fenómeno o unidad de análisis específica.


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Este tipo de estudios, como afirmaría Baker (1997) utiliza la investigación por

encuesta, que es un método de colección de datos en los cuales se definen

específicamente grupos de individuos que dan respuesta a un número de preguntas

específicas.

“La instrumentación consiste en el diseño de un cuestionario o de una cédula de

entrevista elaborados para medir opiniones sobre eventos o hechos específicos. Los

dos anteriores instrumentos se basan en una serie de peguntas. En el cuestionario las

preguntas son administradas por escrito a unidades de análisis numerosas. En una

entrevista las respuestas a las cuestiones pueden escribirse en la cédula de entrevista o

puede llevarse en una interacción cara a cara” (Ávila Baray, 2006: 55).

El cuestionario tendrá dos tipos de medición:

1. Medición Nominal: pretende establecer categorías distintivas que no

implican un orden especifico. El objetivo es identificar actitudes positivas y

negativas con respecto a determinados temas que posteriormente serán

codificadas y capturadas para obtener frecuencias e histogramas.

2. Medición Ordinal: para identificar el orden y peso de los diferentes factores

que afectan en algunos casos el establecimiento de procesos y permanencia en

la organización.

Las variables ordinales son ítems (reactivos) actitudinales estableciendo una

serie de niveles que expresan una actitud de acuerdo o desacuerdo con respecto a

algún referente (Héctor Luis Ávila, 2006). Las escalas de actitudes son ordinales pero

son tratadas como variables continuas (Therese L. Baker, 1997).


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3.5.1 Fuentes de información/ unidades de análisis

La fuente de información para el diagnóstico es primaria, es decir, que se acudirá a

los colaboradores de diferentes niveles de la División de Calzado mediante

entrevistas personales para directores y cuestionarios para el resto de los niveles.

3.5.2 Descripción de la población/ muestra del estudio

Se aplicará un cuestionario a todos los colaboradores de la División Calzado.

3.5.3 Composición de la población del estudio

La población se encuentra segmentada por el nivel del cargo que ocupa en la

organización. De esta manera se agruparon los siguientes niveles:

Nivel en la Organización Número de elementos Directores de División 6 Gerentes de Departamento 13 Coordinadores y resto de los niveles.

80

3.5.4 Características de la segmentación de la población

Directores:

⎯ Edad: de 38 años en adelante.

⎯ Escolaridad: Maestría o Doctorado.


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⎯ Residencia: Ciudad de León, Gto.

⎯ Puesto o Nivel Organizacional: Directivo.

⎯ Nivel de Ingresos: Superior a 50 mil pesos mensuales

⎯ Divisiones: Logística, Comercial Calzando con Estilo, Comercial Fila,

Administrativa, Finanzas y Mercadotecnia.

Gerentes:

⎯ Edad: de 28 años en adelante.

⎯ Escolaridad: Licenciatura, Maestría o Doctorado.


⎯ Puesto o Nivel Organizacional: Gerencial

⎯ Nivel de Ingresos: Superior a 20 mil y menos a 35 mil pesos mensuales

⎯ Departamentos: Personal, Sistemas, Contabilidad, Crédito y Cobranza,

Auditoria y Contraloría, Mercadotecnia, Servicio al Cliente, Ventas Calzando

con Estilo y, Ventas Fila, Compras, Comercio Internacional, Desarrollo de

Productos y Almacén.

Otros niveles

⎯ Edad: de 18 a 55 años.

⎯ Escolaridad: Secundaria a Licenciatura.


⎯ Puesto o Nivel Organizacional: Coordinador a operativo.

⎯ Nivel de Ingresos: Superior a 4 mil y menos a 18 mil pesos mensuales

⎯ Departamentos: Personal, Sistemas, Contabilidad, Crédito y Cobranza,

Auditoría y Contraloría, Mercadotecnia, Servicio al Cliente, Ventas Calzando


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con Estilo y, Ventas Fila, Compras, Comercio Internacional, Desarrollo de

Productos y Almacén.

Bibliografía

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21

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mt7 contreras garcia

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