İÇİNDEKİLER

BÖLÜM 1. GİRİŞ 3

BÖLÜM 2. MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (MRP) 4 2.1 Giriş 4 2.2 MRP’ye Genel Bir Bakış 4 2.3 MRP’nin Amaçları ve Felsefesi 5 2.4 MRP’nin Girdileri 5

2.4.1 Ana Üretim Planı 6 2.4.2 Ürün Yapısı Bilgileri 7 2.4.3 Stok Bilgileri 8

2.5 MRP ile Planlama 8 2.6 MRP’nin Çıktıları (Çıktı Raporları) 10 2.7 MRP’nin Faydaları 10 2.8 MRP Kısıt ve Eleştir ileri 11

BÖLÜM 3. KAPASİTE YÖNETİMİ 12 3.1 Giriş 12 3.2 Kapasite Yönetimine Genel Bir Bakış 12 3.3 Kapasite Yönetimi Evreleri

13 3.3.1 Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP) 13 3.3.2 Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) 14 3.3.3 Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) 14

3.4 CRP’nin Uygulama Süreci 15

BÖLÜM 4. ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI (MRP II) 17 4.1 Giriş 17 4.2 Üretim Kaynakları Planlaması 17

BÖLÜM 5. EN İYİ ÜRETİM TEKNOLOJİSİ (OPT) 20 5.1 Giriş 20 5.2 En İyi Üretim Teknolojisi 20

BÖLÜM 6. TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT) 22

6.1 Giriş 22 6.2 Tam Zamanında Üretim 22 6.3 TZÜ Yaklaşımının Hedefleri 23

6.3.1 Sıfır Hata 23 6.3.2 Sıfır Stok 24 6.3.3 Sıfır Hazırl ık Zamanı 24 6.3.4 Sıfır Temin Zamanı 24 6.3.5 Sıfır Taşıma

25 6.4 TZÜ’nün Ana Unsurları 25

6.4.1 Pazar Talebine Uygun Ürün Tasarımı 26

1

6.4.2 Ürün Aileleri ve Akışa Bağlı Üretim 27 6.4.3 TZÜ Ortamında Tedarikçilerle İl işkiler 27

6.5 TZÜ’nün Üretim Katı Seviyesinde Uygulanması 28 6.5.1 Kanban Sistemi 28

BÖLÜM 7. ESNEK ÜRETİM SİSTEMLERİ (FMS) 30 7.1 Giriş 30 7.2 Esnek Üretim Sistemlerinin Gelişimi 30 7.3 Esnek Üretim Sistemleri 30 7.4 Sayısal Kontrol ve Bilgisayar Sayısal Kontrol

31 7.5 Esnek Üretim Sistemlerinin Faydaları 32

BÖLÜM 8. BİLGİSAYARLA BÜTÜNLEŞİK İMALAT 33 8.1 Giriş 33 8.2 Bilgisayarla Bütünleşik İmalat 33

8.2.1 Bilgisayar Destekli Tasarım 33 8.2.2 Bilgisayar Destekli Üretim 34 8.2.3 Bilgisayar Destekli Proses Planlama 34 8.2.4 Otomatik Depolama ve Çekme Sistemleri 35 8.2.5 Robotik 35

8.3 Bilgisayarla Bütünleşik İmalatın Faydaları 35

BÖLÜM 9. KIYASLAMA VE DEĞERLENDİRMELER 38 9.1 Giriş 38 9.2 Kıyaslama ve Değerlendirmeler 38

KAYNAKLAR 40

2

BÖLÜM 1

GİRİŞ

Günümüzde, Japonya’nın üretim sektöründe gelmiş olduğu nokta, batının da pek çok yeni atıl ımda bulunmasına neden olmuştur. Üretim sektöründeki uluslararası rekabetten ötürü firmalar, ürünlerini daha gelişmiş teknoloji ve süreçlerle üretmeyi seçmişler ve otomasyona geçmişlerdir. Günümüzün ekonomik alandaki savaşında organizasyonların ellerindeki en güçlü silah yeni teknik ve süreçlerdir .

Üretim fonksiyonu zamanla bir rekabet unsuruna dönüşmüş ve bu dönüşüm organizasyonların kendilerini oldukça değişmiş bir üretim ortamında bulmalarına neden olmuştur. Sürekli değişime ayak uydurmak zorunda kalan yönetim, esneklik, azalt ılmış ürün üretim ve pazara sürüm zamanını sağlayabilmek için önemini yitiren kitle üretim stratejisini terk edip, yeni stratejiler geliştirmeye yönelmiştir .

Bu çalışmada firmaların hayatta kalabilmek için uyguladıkları ve kullandıkları ve / veya uygulamak ve kullanmak zorunda oldukları üretim yönetimi felsefeleri ve üretim teknolojilerinden bahsedilecektir .

Çalışmanın birinci bölümünde Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP) Sistemi, ikinci bölümünde Kapasite Yönetimi Sistemi, üçüncü bölümünde Üretim Kaynakları Planlaması (MRP II) Sistemi, dördüncü bölümünde En İyi Üretim Teknolojisi (OPT) Sistemi ve beşinci bölümünde Tam Zamanında Üretim (JIT) Sistemi felsefelerinden söz edilecektir . Üretim teknolojilerinin anlatıldığı altıncı ve yedinci bölümlerde ise sırasıyla Esnek Üretim Sistemleri (FMS) ve Bilgisayarla Bütünleşik İmalat (CIM) sistemlerinden söz edilecektir .

Çalışmanın son bölümünde, yukarıda adı geçen üretim yönetimi sistemlerinin birbirleriyle kıyaslamaları yapılacaktır . Nitekim organizasyonların başarıları , kendi bünyelerine uygun felsefe ve teknolojileri seçip, bunları en iyi şekilde kullanabilmelerine bağlıdır .

3

BÖLÜM 2

MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI (MRP)2.1 Giriş

Malzeme İhtiyaç Planlaması (MRP), 1970’li yılların başından itibaren yaygın olarak kullanılan büyük ölçekli bir üretim yönetimi sistemidir . Envanterin planlanması ve kontrolünde Malzeme İhtiyaç Planlaması adı verilen teknik, Kuzey Avrupa’da ortaya çıkmış, ABD ve Japonya’da dikkatleri çekmiştir .

Bu bölümde Malzeme İhtiyaç Planlaması sisteminin amaçları, felsefesi, girdileri ve çıktıları , planlamanın nasıl gerçekleştirildiği, faydaları i le kısıt ve eleştir ilerinden bahsedilecektir .

2.2 MRP’ye Genel Bir BakışMRP, stok yönetimi için kullanılan bir metottur. Geliştikçe

önemi programlamaya doğru (ihtiyaç tarihlerini belirlemek ve geçerli kılmak) kaymıştır . Bugün MRP, üretim yapan işletmelerde, etkin bir kaynak planlaması yapabilecek şekilde Üretim Kaynakları Planlaması olarak genişleti lmiştir (MRP II) . Üretim Kaynakları Planlaması Sistemi, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini organizasyonların toplam organizasyon planı için birleştiren daha karmaşık bir sistemdir.

MRP farklı zamanlarda, farklı insanlara, farklı anlamlarda görünmüştür. Bazıları onu bir stok sistemi, bazıları bir programlama sistemi, bazıları ise hala kapalı çevrimli bir üretim sistemi olarak görmektedirler. MRP, organizasyona ve organizasyonun MRP ile gelişmişlik durumuna göre bunların hepsi olabilir . Çoğunluk kabul edecektir ki üretim sisteminin temel taşı olma düşüncesi ve eğilimindeki sistemleri besler. Metodolojisinin sınırlarıyla beraber MRP:

(1) Neye ihtiyaç duyuluyor?(2) Ne kadara ihtiyaç duyuluyor?(3) Ne zaman ihtiyaç duyuluyor?(4) Sipariş ne zaman verilmeli?

sorularının yanıtlarını üretir . MRP’nin zaman ufku “zaman kovaları” denilen eşit periyotlardan oluşur. Zaman kovaları genellikle haftalar ya da diğer uygun zaman dilimlerinden oluşur. MRP’nin zaman ufku genellikle herhangi bir ürünün bileşenlerinin en uzun tedarik zamanından uzun olur. Son parçaların çıkışı için planlanan siparişten önce bütün malzemelerin temin edilip, bütün bileşenlerin üreti lebileceği kadar uzun olmalıdır . MRP zaman kovaları olmadan da olabilir , bu takdirde her sipariş için özel tarihler belir lenmelidir .

MRP sisteminin etkin operasyon ve verimliliği, i lgili verilerin kayıtlarına ve dosyaların bütünlüğüne bağlıdır . Kalite, veriye ulaşılabilirlik, zamanlılık ve doğruluktan doğrudan etkilenir . Kayıt bütünleşikliğinin olmaması, beklemelerin ana nedeni olacağından, MRP sisteminin de başarısız olmasına neden olur. Dosya

4

bütünleşikliğinin ise sürekliliği sağlanmalıdır , aksi takdirde MRP’nin kullanacağı veriler ve buna bağlı olarak üreteceği raporlar güvenilir olmaktan uzak kalacaklardır .

Stok kararları, üretim kararlarından ayrılamadığında, toplam üretim sistemi için yapılan topyekün planlamanın bölümleri olarak kabul edilmelidirler . Üretime bağımlı olmalarından dolayı bağımlı talepli stok parçaları bu kategoridedirler . MRP’nin fonksiyonu, ana üretim programını detaylı bileşen ihtiyaç ve siparişlerine dönüştürmesidir . Neyin ne zaman üretileceğini ve neyin ne zaman tedarik edileceğini belir ler. Müşteri servisleri için fazladan son ürün stoğu elde bulundurmak faydalıdır . Fazladan bileşen stoğu bulundurmanınsa hiçbir fonksiyonu yoktur. Çünkü son ürün talebi değişkenlik gösterebilirken, bileşen talebi üretim programına göre belir lidir (Tersine, 1988).

Aşağıdaki koşullar sağlanırsa MRP genellikle diğer stok sistemlerinden daha iyidir:1. Son ürün karmaşıksa ve çok parça içeriyorsa2. Spesifik ürün talebi herhangi bir zaman için bil iniyorsa3. Son ürün pahalıysa4. Bir parçanın talebi gözle görülür şekilde diğer parçaların talebine

bağlıysa5. Bir zaman aralığındaki talep yaratan güçler diğer

periyotlardakilerden ayırt edilebiliyorsa

2.3 MRP’nin Amaçları ve FelsefesiMRP’nin ana amacı malzeme seviyesinin kontrolü, olay

önceliklerinin yönlendiri lmesi ve üretim sistemini yüklemek için kapasitenin planlanmasıdır . Bunlar aşağıdaki gibi genişletilebil ir: Stok: Doğru parçayı sipariş Doğru miktarda sipariş Doğru zamanda siparişÖncelikler: Doğru vade i le sipariş Teslim tarihine sadık kalmakKapasite: Genel kapasite için planlama Ayrıntılı kapasite planlaması Gelecek yükü görebilmek için elverişli planlama

Yani, MRP’nin ana temasının, ‘doğru malzemeleri, doğru yere, doğru zamanda almak’ olduğu söylenebilir . MRP sistemi altındaki stok yönetiminin amaçları , müşteri hizmetlerinin iyileştirilmesi, stok yatır ımlarının azaltı lması, üretim verimliliğinin artırı lmasıdır .

MRP felsefesi, malzemelerin, üretim programını aksatmayacak ve beklemeye yol açmayacak şekilde temin edilmesi ve üretim programını bekleyecek şekilde elde bulundurulmamasıdır. İhtiyaç zamanından önce stok olmaması tercih edilir ; çünkü stok maliyet getir ir; yer kaplar; yığılmalara neden olur; bozulabilir veya sipariş ertelenmesi veya iptalini engelleyebilir (Chase, 1981).2.4 MRP’nin Girdileri

MRP sisteminin üç ana girdisi vardır. Bunlar ana üretim planı (MPS - Master Production Schedule), stok bilgileri ve ürün yapısı

5

ANA ÜRETİM PLANI

(Üre t i lmesi gereken ürünle r i ve ne zaman gerekl i olduklar ın ı

be l i r t i r )

bilgileridir . Bu üç girdi Şekil 2.1’de gösterilmiştir . Bu temel girdiler olmadan, MRP sistemi işleyemez (Tersine, 1988).

Şekil 2.1: MRP Girdileri

2.4.1 Ana Üretim Planı:Ana üretim planı (MPS), tüm son ürünleri için üretim planının

taslağını belirler; her üründen ne kadar planlandığını ve ne zaman istenildiğini gösterir . Son ürünün çıktı miktarı, son ürün tahminleri ve müşteri siparişlerine göre belirlenir . Ana üretim planlaması, MRP sisteminin temel girdisi ve onu yürüten kuvvettir . MRP, ana üretim planını alarak onu zaman-bazlı parça ihtiyaçlarına dönüştürür.

MRP parça patlatma prosesi, MPS’in kapasite açısından mümkün olduğunu varsayar. Kapalı çevrimli MRP sistemlerinde, MRP

6

Stok ver i le r iMühendisl ik değişik l ik le r i

STOK BİLGİLERİ(Mevcut denge le r i , önceden ver i lmiş

sipar işle r i , par t i büyüklükler in i , t emin zamanlar ın ı ve güvenl ik

stokla r ını içe r i r . )

ÜRÜN YAPISIBİLGİLERİ

(Ürün ağaç la r ın ı ve ürünün nası l

üre t i ld iğini göste r i r . )

MALZEME İHTİYAÇ PLANLAMASI(Ürün ağaç la r ın ı ana üre t im planına göre pa t la t ı r, s tok seviye le r in i düzenle r ve aşağıdaki konular la

i lg i l i raporla r üre t i r :

Hangi malzemeden ne kadar s ipar i ş ve r i l eceğiNe zaman sipar i ş ver i l eceği

Hangi s ipa r işle r in ver i l eceği veya ip ta l edi leceği

Planlanan sipar i şle r in ver i lmesi

(Sa t ına lma / üre t im)

Tahminler Müşter i Sipa r işle r i

sisteminden alınan sonuçlar bir kapasite ihtiyaç planlaması modülüne beslenerek fizibiliteleri incelenir . Eğer gerekli kapasite mevcut değilse, MPS yeniden gözden geçiri lmeli veya MPS uygulanmaya başlanabilir hale gelinceye kadar kapasite artır ılmalıdır. MPS, mevcut kapasite seviyesine uygun, gerçekçi bir üretim planı olmak zorundadır .

MPS genellikle zaman bazlı ihtiyaçlar şeklinde ifade edilir . Kullanımda en kolay zaman aralığı birimi haftadır. Dolayısıyla planlama ufku birer haftalık birkaç planlama periyodunu içerir . İçinde bir ihtiyaç belir ti len bir zaman aralığı , genellikle ihtiyaç miktarının söz konusu zaman aralığının başında elde olacak şekilde planlandığını gösterir . Planlama aralığının uzunluğu firmanın ihtiyaçlarına göre değişmektedir. Fakat minimum planlama ufku, son ürünleri oluşturan tüm montaj parçalarının kümülatif tedarik ve üretim zamanlarını kapsayacak uzunlukta olmalıdır . Örneğin üç ürün üreten bir firmanın kümülatif ürün temin zamanları sırasıyla 7, 10 ve 12 ise MPS en az 12 hafta uzunluğunda olmalıdır. Planlama ufkunun maksimum uzunluğu tahminlere, bütünleşik üretim planlarına vb.ye göre değişir; fakat bir yıl veya bir yılı aşkın bir süreye kadar da çıkabilir .

Ana üretim planının temel iki girdisi müşteri siparişleri ve ürün satış tahminleridir. Girdiler oldukça spesifik olmalıdır; gerekirse ölçülebilir birim veya miktar cinsine dönüştürülmelidir . MPS ayrıca, türetildiği bütünleşik üretim planı (APP - Aggregate Production Plan ) i le uyum içerisinde olmalıdır .

MPS’in bir kontrol tekniği veya sistemi olmadığı anlaşılmalıdır . Aksine, MPS karar vermek için bilginin mantıksal bir gösterimidir . Doğru tasarlanmış bir MPS, yönetimin ulaşmak istediği hedeflere ulaşmak için sahip olunması gereken temel unsurdur.

2.4.2 Ürün Yapısı BilgileriÜrün yapısı bilgileri , diğer bir adıyla ürün ağacı (BOM - Bill of

Materials) , her son ürünü üretmek için gerekli tüm malzeme, parça veya montaj parçaları i le ilgili tüm bilgileri içerir . Ana üretim planı, bağımsız talebi karşılamak için belirli tarihlerde her son üründen ne kadar gerektiğini belir lerken, ürün ağacı son ürünleri oluşturmak için gereken bağımlı parçaların miktarlarını hesaplar. Daha ötesi, ürün ağacı sadece bağımlı parçaların basit bir l istesi değil , ürünü üretmek için izlenmesi gereken adımları ve sıralarını belir ten detaylı bir yapıdır . Ürün yapısı bilgileri , son ürünün üretiminin her aşamasında kullanılan malzemeleri, proseste kullanıldığı şekilde gösterir . Ağacın her seviyesi, bütün üretim prosesinin değişik aşamalarını temsil eder: En alt seviyedeki hammaddelerin alt montaj parçalarına dönüştürülmelerinden, en üst seviyedeki son montaj işlemlerine kadar.

MRP sistemi, basitçe, ürün ağacından yola çıkarak ana ürünün talebine göre bağımlı parçaların talebini belir lemeye dayanır. Her son ürün için bilgiler t i t izlikle saklanmalıdır; aksi takdirde yanlış malzeme siparişi verilebilir ve gerekli malzemeler temin edilemeyebilir . Ürünlerin tasarım değişiklikleri yapıldıkça, yeni ürünler geliştir ildikçe ve ürün sırası veya montajı değiştikçe, BOM da güncellenmelidir. Bu anlamda BOM, bir mühendislik veya muhasebe referans dokümanı olarak değil, bir malzeme planlama ve programlama aracı olarak düşünülmelidir. İ lave olarak, ürün ağacının her seviyesindeki her parça için parça numarası, parça tanımı, her montajda kullanılan

7

miktar, bir üst seviyede kullanılan miktar ve son ürün için kullanılan miktar bilgileri bulunmalıdır .

Bir MRP sisteminin verimli olarak kullanılabilmesi için ürün ağacının eksiksiz ve doğru bir şekilde hazırlanması gerekmektedir . Günümüzde, çoğu işletmede kullanılan parçaların çeşitli l iği ve karmaşık yapıları, bilgisayar destekli ürün ağaçlarının kullanımını gerektirmektedir. Bilgisayar kullanımının getireceği faydalar:1. Büyük miktarlarda veri saklayabilme yeteneği2. Bilgiye hızlı erişim3. Söz konusu bilgileri organize etmek ve onlara erişmek için paket

programların bulunabilir liği’dir .

2.4.3 Stok BilgileriStok bilgileri , her stok için eldeki mevcut ve sipariş edilmiş

miktar durumunu içerir . MRP sistemi, MPS’e göre hangi son ürünlerin üreti leceğine ve BOM’u kullanarak bu son ürünlerin üretiminde hangi parçaların kullanılacağına karar verdikten sonra, belli bir üretim döneminde üretim planını karşılamak için ne kadar stoğun mevcut olacağını ve ne kadar daha ihtiyaç duyulacağını belirlemek için stok durumu bilgilerini kullanır . Belir li bir zaman periyodunda net parça ihtiyaçları mevcut stokla (eldeki mevcut + sipariş verilen) karşılaştır ılarak parça üretimi veya satın alma kararları alınır . MRP’nin planlama ufkunun başında stoktaki kullanıma hazır parçalar “eldeki mevcut” olarak adlandırılır . “Sipariş verilen” parçalar ise planlama ufku içerisinde kullanıma hazır olması beklenen parçalardır . Eğer eldeki stok 2miktarı, ihtiyaçlardan daha az ise MRP bu parçalardan sipariş edilmesini tavsiye edecektir .

Stok durumu kayıtları , her parça için planlama ufku boyunca tam bir malzeme planını ve planlanan stok durumunu göstermelidir . Bu nedenden dolayı kayıtlar sürekli güncel tutulmalı ve periyodik olarak fiziksel sayım ile kontrol edilmelidir . Planlanan teslim tarihleri ve satın alınan miktarların tedarikçi onayları da güncellenmelidir .

Eldeki mevcut ve sipariş verilen birimlerle ilgili bilgilerin yanı sıra, stok durum kayıtları parçaların temin zamanları i le ilgil i verileri de içermelidir . Parti büyüklükleri, parça tanımı, tedarikçi l istesi, kullanım süresi , tedarikçi temin performansı ve fire oranları gibi bilgiler de stok kayıtlarına dahil edilebilir .

2.5 MRP ile PlanlamaBir üretim ortamında sürekli değişim söz konusudur. Yani

genelde planlanan faaliyetlerin çok az bir kısmı gerçekleşir. Planlanan siparişler zamanında gelmeyebilir; kapasite kısıt larından dolayı sipariş büyüklükleri değişebilir ve hammadde eksikliğinden dolayı brüt ihtiyaçlar değişebilir . Tüm bunlara bağlı olarak ana üretim planı, stok seviyeleri ve mühendislik değişimlerinden dolayı ürün ağaçları da değişebilir . Firma bu değişikliklerden dolayı malzeme planını da değiştirmek zorunda kalabilir . Her türlü durumda MRP sistemi bu değişimlere uyum sağlamak zorundadır .

MRP sisteminde yeniden planlamaya yönelik iki yaklaşım vardır: Yenileyici yaklaşım ve net değişim yaklaşımı. Yeniden planlamanın sıklığına bağlı olarak bu iki yaklaşımdan biri uygulanabilir .

8

1. Yenileyici (Regenerative approach) yaklaşımda tüm MRP periyodik olarak yeniden yapılandırılır . Bu yaklaşım ana üretim planında belir ti len tüm parçaların yeniden analizini, tüm ilişkin BOM’ların patlatılmasını ve planlanan parçalar için brüt ve net ihtiyaçların yeniden hesaplanmasını gerektir ir . Yenileyici yaklaşım, az sıklıkla yapılan planlamaya yönelik tasarlanmıştır ve parti işleme tekniklerini kullanır . Her planlama sonrasında planlama ufku bir veya daha fazla dönem uzatılır . Tüm işlemler bilgisayar tarafından yürütülüyor olmasına rağmen yoğun bir veri işleme gerekmektedir . Dolayısıyla yenileyici yaklaşım haftalık veya aylık aralıklarla uygulanır .

Yenileyici yaklaşımların bir avantajı , veri işleme cihazlarının verimli bir şekilde kullanılmasını sağlamaktır. Diğer bir avantajı ise düzenli aralıklarla kontrol edilip düzelti ldiğinden hatalı veri barındırma olasılığının oldukça düşük olmasıdır.

Yenileyici yaklaşımda veri güvenilirl iğinin uygulamalar arası zaman uzunluğuna bağlı olması, sistemin zayıf noktasını oluşturmaktadır . Bu tür sistemlerde ihtiyaç planlamasında yapılan değişiklikler, ancak yeni bir MRP koşturulması sonrasında görülebilir . 2. Net değişim (net change approach) yaklaşımında tüm parçalar için ihtiyaç hesaplamaları periyodik olarak değil , sadece ana üretim planında bir değişiklik sözkonusu olduğu zamanlarda yapılır . Herhangi bir zamanda planlanmayan bir olay ortaya çıkarsa (örneğin geç veya erken gelen sipariş, stoktaki fire veya kayıplardan doğan değişmeler, mühendislik değişmelerinden dolayı BOM’daki yenilemeler), sadece bu değişimlerden etkilenecek parçalar için kısmi ihtiyaç planlaması yapılır . Net değişim yaklaşımı iki şekilde uygulanabilir : İ lki planlanmamış değişimler olduğunda sistemin anında güncellenmesi, diğeri ise işlemlerin bekleti lerek bir parti şeklinde (genelde gece boyunca) işlenmesi. Bu sistemler sık planlama faaliyetlerine yöneliktir .

Net değişim sistemlerinin faydası, sistemin değişimlere karşı anında güncellenmesidir . Fakat yanlış yapılandırılmış bir net değişim sistemi, önceden yapılmış tüm planları altüst edebilir . Bu özelliğe sistemin sinirl il iği (system nervousness) denilir ve üst seviyelerde yapılmış ufak bir değişimin, alt seviyelerdeki parçalar üzerinde yarattığı büyük etki olarak da açıklanabilir . Net değişim yaklaşımının yarattığı bir diğer problem ise, sistemin kendini temizleme yeteneğinin azalmış olmasıdır . Ana üretim planı tamamen yeniden oluşturulmadığından, önceki planlarda yapılan hatalar sistemde kalabilir . Çoğu firma bunu önlemek için zaman zaman yenileyici yapıyı kullanarak sistemi biriken hatalara karşı korumaktadır .

Genelde durgun ortamlarda yenileyici yaklaşım tatmin edici sonuçlar vermekte; daha sık değişim gösteren ortamlarda ise net değişim yaklaşımı tercih edilmektedir.

MRP sisteminin işleyişini özetlemek gerekirse, şu adımlar takip edilir (Meredith, 1984):1. Firma siparişleri ve satış tahminlerinden Ana Üretim Planını (MPS)

ve bitmiş ürün ihtiyaçlarını belir ler.2. Ürün ağacını (BOM) kullanarak 0. seviyedeki parçadan başlayarak

her ürün için brüt ihtiyaçları belir ler .

9

3. Ana Üretim Planını karşılamak üzere, ürün ağacı ve stok bilgileri kayıtlarını kullanarak sipariş verme tarihlerini ve sipariş miktarlarını hesaplar.

4. Ana Üretim Planındaki değişikliklerden yola çıkarak kendini günceller.

2.6 MRP’nin Çıktıları (Çıktı Raporları)MRP çıktı ları l imitsiz format ve içerik sırasına sahiptirler . Bu

raporlar birincil ve ikincil olmak üzere ikiye ayrılır lar (Chase, 1981): Birincil Raporlar: Bu raporlar ‘ana’ ya da ‘normal’ raporlardır . Stok ve üretim kontrolunda kullanılırlar . Bu raporlar aşağıdaki bilgileri içerir ler:

1. İleri bir zamanda verilmek üzere planlanmış siparişler2. Planlanan siparişleri yerine getirmek üzere sipariş emirleri3. Yeniden programlama durumunda açık siparişlerin teslim

tarihi değişiklikleri4. Ana Üretim Planındaki siparişlerin ertelenmesi veya iptaline

göre, açık siparişlerin iptal ya da ertelenmeleri5. Stok durum verileri

İkincil Raporlar: Ek raporlar aşağıdaki ana kategorilere ayrılır lar:1. Planlama raporları: Gelecekteki ihtiyaç ve stokların

tahmininde kullanılır lar2. Performans raporları: Aktif olmayan birimleri belir tme,

gerçekleşenle planlanan birim temin zamanı, kullanım miktarı ve maliyeti arasındaki uyumu belir leme açısından kullanılırlar .

3. İstisna raporları: Beklenmeyen durumlar, geç veya zamansız emirler, fazla artıklar veya gerçekleşmeyen parçalar gibi önemli terslikleri tespit için kullanılır lar.

2.7 MRP’nin FaydalarıMRP’nin birkaç önemli avantajı vardır . Bunlar içerisinde en

belirgin olanı sistemin karmaşık, büyük çaplı üretim ortamlarında çeşitli üretim faaliyetlerini koordine etme yeteneğidir . MRP’nin hayati avantajı onun dinamik doğasında yatar. Değişen şartlara oldukça iyi tepki vermekte, hatta değişimler üzerine varlığını devam ettirebilmektedir. Değişen koşullar ana üretim planının gelecekteki dönemlerinde sadece ana ürünü değil, binlerce parçayı etkileyebilir . Fakat MRP sisteminde üretim - stok bilgileri bilgisayara giri lmiş olduğundan, yönetim değişimlere göre yeni bir MRP koşturumu yaptırarak üretim ve tedarik planlarını kolaylıkla değiştirebilir . Genelde koşturumlar karmaşık üretim ortamları için birkaç saat sürdüğünden ve bilgisayar maliyetleri de yüksek olduğundan, MRP sistemleri haftada bir güncellenmektedir. Bu olumsuzluğa rağmen, ana üretim planındaki müşteri talep değişimlerine oldukça hızlı cevap veren MRP sistemi, küçük ölçekli çoğu sistem için oldukça büyük bir gelişmedir.

MRP sistemi kullanımının sağladığı faydaları aşağıdaki gibi sıralayabiliriz (Chase, 1981): Satışları artır ır . Fiyatları düşürür. Stok miktarını azaltır .

10

Müşteri servislerinin iyileşmesini sağlar. Pazar talebinin daha iyi karşılanabilmesini sağlar. Ana programın değiştiri lebilmesi yeteneği sağlar (esneklik). Hazırlık ve değiştirme maliyetlerini azaltır . Boş geçen zamanı azaltır .

Ve ek olarak MRP sistemi:Yöneticileri i leride karşılaşılabilecek durumlara karşı uyarır . Bu

sayede yöneticiler planlanmış programı gerçekleşmeden önce görebilirler . MRP, ne zaman hızlı davranılması gerektiğini ve ne zaman gerekmediğini söyler. Siparişleri bekletir ya da iptal eder. Sipariş miktarlarını değiştir ir . Sipariş teslim tarihlerini i lerletir veya bekletir . Kapasite planlamasına yardımcı olur.

2.8 MRP Kısıt ve EleştirileriMRP sisteminin uygulanabilmesi için, öncelikle varsayımlarının

gerçekleştiri lmesi gerekir . Bu da MRP’nin en önemli kısıtını oluşturmaktadır . MRP yaklaşımı, başlıca son ürün-parça il işkisine dayalı üretim sistemlerine uygulanabilir . Eğer son ürünler ana üretim planında ifade edilebiliyorsa, MRP sistemi verimli bir şekilde uygulanabilir .

MRP sisteminde bilgisayar kullanımı bir gerekliliktir ; ürün yapısı montaj bazlı olduğundan, ürün ağacı ve stok durumu kayıtları hazırlanarak bilgisayara giri lmelidir . Doğru ve geçerli bir ana üretim planının olması MRP’nin sağlıklı çalışabilmesi için mutlak bir zorunluluktur.

Diğer bir sıkıntı noktası ise veri bütünlüğü ve doğruluğu ile ilgilidir . Güvenilir olmayan stok ve işlem verileri , iyi planlanmış bir MRP sistemini yıkabilir . Doğru kayıtların tutulabilmesi için, personelin eğitilmesi gereklidir . MRP’ye yönelik bir başka eleştiri ise, ‘şişir ilmiş’ temin zamanları i le ilgilidir . MRP’de kullanılan ürün ağaçlarının ana, alt , al t-alt . . . yapısında olması ve temin zamanının hesabında bu yapıya bağlı olarak her bir alt birimin temin zamanlarının toplamının dikkate alınması, temin zamanı şişirerek planlama ufkunun gereğinden fazla uzun olmasına neden olmaktadır. MRP uzun temin zamanlarını sabit kabul etmekte ve bunları kısaltma yoluna gitmemektedir . Bu uzunluğa bağlı olarak da ana üretim planlamacılarının doğru talep tahmini yapma olasılıkları düşmektedir.

MRP, iş tahsisi ve farklı sıralı sonuçların etkilerini test edebilme yeteneğine sahip değildir. MRP sistemleri , iş merkezleri ve makinelerdeki kuyruklarda bulunan sıraların kalabalıklığını önemsemez. Diğer yandan MRP tedarikçileri , bunun bir CRP (Kapasite ihtiyaç planlaması) sorunu olduğunu söylerler. MRP sadece tarih ve durum bilgisi verir (Adam et.al . , 1986).

11

BÖLÜM 3

KAPASİTE YÖNETİMİ3.1 Giriş

Bu bölümde, üretim fonksiyonu için gerekli olan kaynakların mevcut kapasitelerinin belirlenmesi ve gerekli kapasitelerin planlanması için kullanılan çeşitli tekniklerden bahsedilecektir . Söz konusu teknikler, Kaynak İhtiyaç Planlaması (RRP), Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP) ve Kapasite İhtiyaç Planlaması (CRP) başlıkları altında incelenecek ve CRP’nin uygulama sürecinden söz edilecektir .

3.2 Kapasite Yönetimine Genel Bir BakışKapasite planlama, firmanın üretim faaliyetlerini

gerçekleştirmek üzere gerekli insan, makine ve fiziksel kaynakları belir leme prosesidir. Kapasite, bir sistemin bir işi yapabileceği en iyi değerdir . Kapasite planlama, kapasiteyi ölçerek üretim ihtiyaçları i le uyum içinde olacak şekilde seviyelerini ayarlar. Kapasite, f irmada karşılaşılan ürün grubunun ortak bir birimi şeklinde ifade edilmelidir ( ton-metre-adam/saat gibi) .

Kapasiteyi etkileyen birçok faktör vardır . Bazı faktörler tamamen yönetim kontrolü altında iken, bazıları değildir . Yönetim kontrollü faktörlerden bazıları şunlardır (Tersine, 1988):1. Arazi2. İşgücü3. Tesisler4. Makineler5. Araç-gereçler6. Günlük vardiya sayısı7. Haftalık çalışma günü sayısı8. Fazla mesai9. Fason imalat10. Koruyucu bakım

Daha az kontrol edilebilir diğer faktörler de şunlardır:1. İşçi devamlılığı2. İşgücü performansı3. Ekipman bozulmaları4. Fire ve tekrar işleme

Kapasite kontrolü, çıktıyı takip etme, kapasite planı ile karşılaştırma, değişimlerin önceden belirlenen sınırları aşıp aşmadığını belirleme ve düzeltici faaliyetlerin yapılmasını sağlama prosesi olarak tanımlanabilir . MRP II sisteminin bünyesinde, kapasite yönetimi planlama prosesinin her aşamasındaki (ana üretim planı ve MRP) kapasitelerine göre, üretim planlarının uygulanabilir liğini kontrol eder; böylelikle büyük hatalar önceden görülmüş ve önlenmiş

12

olur. Şekil 3.1 ve Tablo 3.1’ de gösterildiği üzere kapasite planlamasının üç aşaması vardır (Tersine, 1988): 1. Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP-Resource Requirement Planning)2. Kaba kesim kapasite planlaması (RCCP-Rough Cut Capacity

Planning)3. Kapasite ihtiyaç planlaması (CRP-Capacity Requirements Planning)

Tablo 3.1: Kapasite Yönetimi Evreleri

Kapasi te a rac ı Zaman di l imi Plan Al te rna t i f l e r

Kaynak ih t iyaç Uzun dönem Üret im Araz i , te si sle r ,

p lanlaması (RRP) planı ekipman, i ş gücü

Kaba kesim Orta-uzun dönem Ana üre t im İş gücü,

kapasi te p lanlaması (RCCP) planı (MPS) sa t ın a lma, fason

imala t , g idi şa t

Kapasi te ih t iyaç Kısa -or ta dönem Malzeme İş gücü, faz la

p lanlaması (CRP) iht iyaç planı mesa i , fason,

g id i şa t

Şekil 3.1: Kapasite Yönetimi Teknikleri

Kapasite kararları gerçekte bütünleşik seviyede her zaman periyodu için çıktı/üretim miktarını belir leyen üretim planı i le başlar. Üretim planı, kapasite kısıtlarına uygun olarak düzenlenmelidir . Üretim planının planlama dönemi genellikle kapasitenin beklenen talebi karşılayacak şekilde değiştir ilebilmesine imkan verecek kadar uzundur. Üretim planı bütünleşik seviyede hazırlanmakta iken, bundan türetilen ana üretim planı ise (MPS) ürün ve ürün modülleri hakkında daha detaylı bilgiye sahiptir .

3.3 Kapasite Yönetimi Evreleri

13

Talep yöne t imiÜre t im planla

Son Monta j Çize lge lemesi

Ana Üre t im Planı

Malzeme İht iyaç

Planlaması

Sa t ına lma

Kaynak İht iyaç la r ı Planlaması

(RRP)

Kaba-kesim Kapasi te

Planlaması (RRCP)

Kapasi te İh t iyaç

Planlaması (CRP)

Girdi /Çıkt ı Kontrolü ve

İşlem Sıralaması

Üre t im Faa l iye t le r i

Kontrolu

Kapasite yönetimi evrelerini üç ana başlık alt ında incelemek mümkündür.

3.3.1 Kaynak İhtiyaç Planlaması:Kaynak ihtiyaç planlaması (RRP)’nin amacı, üretim planını

karşılayacak olan ana kaynakların bütünleşik olarak seviyelerini belir lemektir. Bu plan, işgücü ve kapasite durumundan faydalanarak kaynaklar için ihtiyaçları belir ler. İşgücü ve kapasite durumları, bir birimi üretebilmek için gerekli makine, teçhizat ve/veya adam-saatin kapasitelerini göstermektir .

Bu yapılar içlerinde üç tip veri bulundurur:1. Kaynağın tanımlanması2. Her ürün ailesi için tahmini kapasite ihtiyacı3. Kaynakların ihtiyaç duyulacağı tahmini zamanlar

Kaynak ihtiyaç planlaması kaba tahminler aracılığıyla makro seviyede gerçekleştir ilmektedir . Proses, kaynak ihtiyaçlarının kaynak kapasiteleri i le karşılaştırı larak birbirleriyle eşleştirilmeleri şeklinde yürür. Bu, genelde iteratif bir prosedürdür; sonuçta üretim planı ve/veya kapasitelerde değişime neden olur.

3.3.2 Kaba Kesim Kapasite Planlaması (RCCP)RCCP’nin amacı, ana üretim planı ihtiyaçlarına göre gerekli

kaynakları belir lemektir. Bu, MPS’in kapasite açısından uygun olduğunu göstermek açısından gereklidir. RRP’dekine benzer ürün ağaçları oluşturulur; fakat bunlar daha detaylıdır . Parça stokları dikkate alınmaz; tüm plan, ana üretim planının, ürün ağacına göre patlatılmasına dayanır. Dolayısıyla bu teknik, ana üretim planı veya üretim planının adam-saat, makine-saat, depo, stok seviyeleri, standart maliyetler gibi bütünleşik kaynaklar üzerindeki etkisini belirler .

RCCP, MPS’in kapasite açısından uygun olmadığını belirlerse, ya ana üretim planı tekrar gözden geçirilmeli, ya da alternatif olarak kaynak miktarları artır ılmalıdır . Uzun dönem fazla mesai veya fason imalat mümkün çözümlerdir . Planlamada ise önem, sorun çıkarabilecek ve darboğaz oluşturan kaynak veya iş merkezlerine verilmelidir .

3.3.3 Kapasite İhtiyaç Planlaması(CRP)Kapasite planlamasının her aşamasında detay miktarı arttıkça,

planlama dönemlerinin uzunluğu azalmaktadır. Planlama prosesinin üst seviyelerinde ana kapasite problemleri halledilmiş olmasına rağmen, günlük kapasite problemleri halen mevcut olabilir . Kapasite ihtiyaç planlaması, bu problemlerin belirlenmesi ve MRP tarafından üreti len malzeme planının kontrolü için kullanılan bir araçtır . CRP, kısa dönemden orta döneme kadar bir planlama aralığında malzeme planının uygulanabilmesi için gerekli spesifik işgücü ve makine-teçhizat miktarını belir ler . Gerekli kapasite daha sonra mevcut kapasite ile karşılaştır ılarak aşırı yükleme veya düşük yüklemeler belir lenir.

MRP, iş merkezlerindeki iş yükünü ölçen ve kapasitenin yeterli olup olmadığını belirleyen CRP’ye bir girdidir . MRP sistemleri, ana üretim planının uygun olduğunu ve onun ihtiyaçlarını karşılamak üzere yeterli kapasitenin mevcut bulunduğunu varsayar. MRP ile

14

malzeme ihtiyaçları zaman ve miktar olarak belir lendikten sonra, kapasite fizibilitesinin değerlendirilmesi için bir kapasite analizi (CRP) uygulanmalıdır . Bu sayede, problemler belir lenip, kapasiteyi değiştirerek veya malzemeleri tekrar planlayarak çözümler üretilmiş olur.

İşgücü planlamasında kapasite ihtiyaçlarını önceden görebilme yeteneği oldukça önemlidir. CRP, bir organizasyona düzeltici önlemleri zamanında alınabilecek şekilde iş merkezlerindeki aşırı yüklemeleri, düşük yüklemeleri ve darboğazları görebilme imkanı sağlar. MRP’den malzeme ihtiyaçlarını alarak, bunları i leri dönemler için çeşitli iş merkezlerinde işgücü-saat birimine dönüştürür.

3.4 CRP’nin Uygulama SüreciCRP, ana üretim programını test etme prosesinde, iş

merkezlerine yapılacak siparişlerin belir lenmesinde, fazla mesailerin kullanımı, hazırl ık ekipmanı ve fason imalat için bir plan geliştirilmesinde kullanılır . Şekil 3.2 , bu prosesi gösterir niteliktedir. CRP, MRP programlarının planlanmış sipariş çıktılarını alır ve gidişat planlarını da göz önünde bulundurarak iş merkezlerine verilecek siparişleri belir ler . Gidişat planları her sipariş için ihtiyaç duyulan üretim işlemlerinin sırasını belir ler. Sonra malzeme miktarları kapasite yük verilerine dönüştürülür ve haftalık yük programları, her iş merkezi için tüm siparişleri içerecek şekilde hazırlanır. Eğer bütün iş merkezlerindeki kapasiteler bütün haftalar için uygunsa, MPS uygundur. Eğer değilse, kapasitenin ekonomik olarak değiştiril ip değiştir ilemeyeceği düşünülür. Eğer fazla mesailer, fason imalatlar , hazır makinalar ve diğer elemanlar daha yüksek kapasite ile çalıştır ılabiliyorsa MPS olur. Eğer kapasite ekonomik şekilde değiştir ilemiyorsa, ya gidişat veya iş merkezlerine olan siparişler kapasitenin geliştirilmesi için değiştir ilmeli, ya da MPS değiştir ilmelidir. MPS’in uygunluğunun test edilmesindeki amaçlar, iş merkezleri yük programlarına yöneliktir (Gaither, 1990).

15

Şekil 3.2:Kapasite İhtiyaç Planlaması Prosesi

16

MPS’in değişmesiYeniden programlamaSipar i şle rYük

Başla

Ön ana üre t im programı

MRP Programı Planlanmış sipa r işle r Tüm malzemeler iç in

ç ık ışla r

Bütün sipa r işle r ve i ş merkez le r i be l i r lemeler i

i ç in karar verme

İş merkez le r inde malzeme mikta r la r ın ı ça l ı şma ve makine

yükler ine çevi rme

Fazla mesa iMakine haz ı r l ığ ıFason imala t p lanı

MPS’i yapı landı r .

Gidişa t p lanla r ıFaz la mesa i ve fason imala t vb. p lanla r ı

Gidişa tkapasi teyi

ge l i ş t i rmek iç in

değişt i r i l ebi l i r mi?

Kapasi te ekonomik

ola rak değişt i r i l ebi l i r

mi?

Kapasi te uygun mu?

evet

hayı r

hayı r

hayı r

eve teve t

BÖLÜM 4

ÜRETİM KAYNAKLARI PLANLAMASI1.1 Giriş

Bu bölümde, bir üretim yönetimi yaklaşımı olarak kullanılan Üretim Kaynakları Planlaması’ndan (MRP II) bahsedilecektir .

4.2 Üretim Kaynakları PlanlamasıMalzeme ihtiyaç planlaması sistemi, basitçe malzemelerin

üretim/işlem kontrolü yönünü ele almaktadır . Kapasite ihtiyaçlarına yönelik hiçbir hesaplama yoktur. Bu da zaten istenmeyen bir durum olarak karşımıza çıkmaktadır. MRP, bu ve bunun gibi diğer faktörleri de içermesi bakımından genişletilmiş; bu durum ise daha gelişmiş bir sistemin ortaya çıkışına neden teşkil etmiştir : Üretim kaynakları planlaması (MRP II) . MRP II, ana planlama, kaba kesim kapasite planlaması (RCCP), kapasite ihtiyaçları planlaması (CRP) ve üretim faaliyet kontrolü fonksiyonlarını destekleyecek şekilde, MRP’nin genişletilmiş halidir. MRP II , Şekil 4.1’de gösterildiği üzere, üretim, pazarlama, mühendislik ve finans bilgilerini, organizasyonun toplam üretim planı için bir araya getirerek, tüm kaynaklarının verimli bir şekilde planlanmasını sağlayan bir üretim yönetimi sistemidir . MRP’nin kapalı çevrimli MRP’ye, sonra da MRP II’ye dönüşümü, organizasyonların tamamen hedeflerine ulaşabilmeleri için ortaya çıkan bir oluşumdur. Bu da stratejik, f inansal ve kapasite planlama alanlarının bütünleştir ilmesi ile gerçekleştir ilmiştir (Tersine, 1988).

Kapalı çevrimli MRP terimi, ana planlama, MRP ve kapasite ihtiyaç planlamasının planlama fonksiyonlarını üretim aktivite kontrol ve satın alma fonksiyonlarını birleştiren gelişmiş bir MRP sistemini ifade etmektedir . Kapalı çevrim, sadece uygulamalı fonksiyonlar i le sınırlı kalmamakta, aynı zamanda planların her zaman geçerli olmasını sağlamak üzere fonksiyonlar arasında bir geri beslemeyi de içermektedir.

Ana üretim planlamasının, tüm ana planlamasını ve finansal açıdan işletme planlamasını desteklemesi için geliştir ilmesi ve çeşitli çıktıların elde edilebilmesi için (satın alma raporları , taşıma bütçeleri ve stok maliyetleri gibi) kapalı çevrim sitemine bazı f inansal özell iklerin ilave edilmesi sonucu elde edilen sistemle, tüm üretim kaynaklarının yönetimine bütünleşik bir yaklaşım sağlanabileceği fark edilmiştir . Bu yaklaşım MRP II olarak adlandırılmıştır . MRP II , işletme ve finansal planlamayı desteklemek üzere ilave özelliklere sahip kapalı çevrimli bir MRP sistemidir . MRP II , ayrıca bir sorgulama (what-if) yeteneğine de sahiptir .

MRP/MRP II uygulama dereceleri, dört ayrı sınıfla ifade edilmektedir. Tablo 4.1’ de bu sınıflandırmalar kısaca açıklanmıştır . MRP/MRP II uygulayan çoğu firma, D sınıfı statüsünden A sınıfı statüsüne uzanan yolun bir aşamasında demektir. Bu uygulama ile ilgili olarak karşımıza çıkan bir zorluk, yolun hangi aşamasında

17

olunduğunun tespit edilmesi ve gelişme kaydedilmesi için ne türden adımlar izlenmesi gerektiğinin saptanmasıdır (Narasimhan, 1995).

Başarılı bir MRP II uygulamasının firmaya sağlayacağı faydalar, üretim zamanlarının azalması, stok seviyelerinin (hammadde, sistem içi stoklar ve bitmiş ürünler) azalması ve müşteri teslim zamanlarında başarı sağlanması olacaktır .

Tablo 4.1:MRP/MRP II kullanıcılarının dört sınıfı

Sını f Özel l ik le r

D MRP sadece ver i i şleme depar tmanla r ında uygulanmakta

Yetersiz stok kayı t l a r ı

Ana ç ize lge yöne t imi eksikl iğ i

Uygulamala r ın eksik parça l i ste le r ine bağıml ı o lması

C Çize lge leme iç in deği l , s tok sipar i şle r i i ç in kul lanı lmakta

Eksik pa rça l i s te le r ine göre ç ize lge leme

Aşır ı yüklenmiş ana program

B Sistem kapasi te p lanlama ve üre t im ka t ı kont rolunu içe rmekte

İşle tmeyi yöne tmek iç in deği l , üre t im planlaması iç in kul lanmak

Eksik pa rça l i s te le r inden ha len yardım a l ınmakta

Stok mikta r ı ge rekenden faz la

A Kapal ı çevr iml i MRP kul lanmakta

Kapasi te p lanlama, üre t im ka t ı kont rolü ve tedar ikç i p lanlaması

bütünleşik ola rak yürütülmekte

Sa t ı şla r ın , mühendisl ik uygulamalar ın ın ve sa t ın a lmanın

planlanması iç in kul lanı lmakta

Çize lge le r i bozabi lecek he rhangi eksik parça l i s tesi yok

18

Stratejik planlama amaçlar

Pazarlama planlaması talepler

Üretim planlaması kaynaklar

Kaynaklar

uygun mu?

Ürün ağacı Ana üretim programı ürünler

Stok durum

kayıtları Malzeme ihtiyaç planlaması bileşenler

Gidişat ve

operasyon Kapasite ihtiyaç planlaması saatler

kayıtları

Kapasite

uygun mu?

Satın alma teslimatlar

Üretim katı öncelikler

Hesaplama sonuçlar

Şekil 4.1: Üretim Kaynakları Planlaması

19

BÖLÜM 5

EN İYİ ÜRETİM TEKNOLOJİSİ 5.1 Giriş

Bu bölümün amacı, diğerlerine göre daha yeni bir üretim yönetimi sistemi olan En İyi Üretim Teknolojisi’ni (OPT) tanıtmak ve incelemektir . Bu sistem, bir felsefe ve bunu hayata geçiren bir paket program olmak üzere iki ana bölümde incelenecektir .

5.2 En İyi Üretim TeknolojisiOPT, kaynakların organizasyondaki akışını en iyilemek amacı

ile tasarlanmıştır . Kapasite sınırlarından dolayı ardışık aşamalarında çalışılamayacak proseslerin bazı aşamalarında iş üretmeyerek, üretim prosesinin bilinen kısıtları i le girdilerin kontrolü sayesinde, iş stok miktarını düşürecektir . Buna göre, darboğazlar ara çıktı ve stok seviyelerini belirleyici faktör olarak ortaya çıkacaktır . İşletmeler kapasiteyi değil, malzeme akışlarını dengelemek zorundadırlar . Bunun sonuçlarından biri , kontrol ve yatırım maliyetlerindeki problemler ile stokların azalması olacaktır (Hill , 1991).

OPT, üretimin her safhasının çıktılarını ve dolayısı i le gelir i ve karı en iyileyen patentli bir programlama sistemidir. Klasik fayda yaklaşımı birim maliyetleri düşürürken, gelire etkimez. OPT aslında programlama darboğazlarının uzun vadeli tespiti prensibinin gelişimidir; bununla beraber, OPT’un felsefesi akışın belir lenmesinde daha uzun vadeli davranmak, faydadan çok denge sağlamaktır ve kurulması sistem kontrolü ve yönetsel davranışların oldukça ayrıntılı olarak gözden geçirilmesini gerektir ir .

Bu yaklaşımın i leri safhalardaki etkilerinden biri de, parti büyüklüklerinin türetilmesinde değişim yaratmasıdır. Geleneksel yaklaşımlar hazırlık zamanlarındaki kayıpları, ya da daha genel olarak işlemdeki en uzun hazırlığın neden olduğu kayıp zamanı dikkate alırken, OPT yalnızca darboğazlarda zaman kaybı olduğunu kabul eder ve buna göre de diğer aşamalarda artık kapasiteler vardır; böylece parti büyüklükleri aslında darboğaz düzenleme maliyetlerine dayanır . Darboğazlardaki optimal parti büyüklükleri prosesteki verimli işleyen diğer yerlere aktarılamayacağından, işin hareketi, büyüklükleri talep ve program sınırlamalarına bağlı olan, genellikle küçük transfer parti leri i le yönetilir . Gerçekte, parti büyüklükleri işlem boyunca sabit kalmaz ve stoklar darboğazlardan sonra oluşur.

OPT, özünde tanımlanmış darboğazlar üzerinde odaklanan kapsamlı bir bilgisayar kökenli programlama ve yükleme sistemidir . Darboğazların yüklenmesinde en iyiye yaklaşan bir algoritma ile Eliyahu Goldratt tarafından ortaya koyulmuştur (Galloway, 1993).

OPT, bir teknik olduğu kadar, bir felsefe olarak da düşünülmek zorundadır . OPT, genel olarak üretim prosesindeki darboğazlar üzerine yoğunlaşma felsefesine sahiptir . Bu felsefenin iki ana unsuru vardır. İ lki sistemin mantıksal işleyişi, ikincisi ise sistemi destekleyen paket programdır.

Bir felsefe olarak OPT, iş merkezlerindeki darboğazları dikkate

20

alır ve bunları çıktıları maksimize etmek amacı ile verimli ve sıkı bir şekilde çizelgeler. Bir sistemin çıktısı , sistem içindeki darboğazlarla (kapasite kısıtlarıyla) kısıtlanmış durumdadır. Bu tür bir sistem üzerinde kaynak kullanımını maksimize etmeye çalışan bir politika, sistem içinde bazı aşamaların kaynak kısıtlamaları yüzünden başka aşamalarda işlenemeyecek yarı ürünü üretmesine neden olur. Bunun sonucu da sistem içi stokların (WIP-Work In Process) artışı olacaktır . Belir li bir kaynak kümesinden en fazla faydayı elde etmeyi amaçlayan OPT felsefesi ise, söz konusu kaynakların kullanım oranını değil, sistem içindeki tüm kaynak akışlarını maksimize etmeye çalışır .

Bir teknoloji olarak OPT, çıktıyı maksimize eden ve aynı zamanda müşteri teslim tarihleri , iş akışları, ekonomik parti büyüklükleri, hazırlık zaman ve maliyetleri , sistem içi stok değeri ve iş merkezleri kapasiteleri gibi birden fazla kısıtı da göz önünde bulunduran gelişmiş bir matematiksel programlama algoritması kullanmaktadır. Söz konusu algoritma İsrail’de Eliyahu Goldratt tarafından geliştirmiştir . Goldratt’ ın OPT algoritması bir sır olarak karşımıza çıkmaktadır . Kullanıcılar OPT’u kullanmak istediklerinde, Creative Output f irmasından, bir kara kutu ile birl ikte edinebilmekte; ancak sistemin nasıl çalıştığını öğrenmek üzere bir çabaya girişildiğinde, sistem kendini imha etmektedir (Hendrick, et.al. , 1985).

OPT, MRP II için gerekli olan veri tabanının benzerini kullanmaktadır; ancak OPT her parçanın iş merkezlerindeki akışı , kapasite bilgileri , hem makine hem de işgücü için hazırlık ve birim akış zamanlarını içeren daha detaylı bir modele ihtiyaç duyar. OPT, verimliliği artırmak amacıyla çeşit li alanlarda kullanılabilir . OPT’u yalnızca bir üretim planlama aracı olarak değil, üretim işlemlerinin benzetimini, analizini ve optimizasyonunu yapan analit ik bir teknik olarak da değerlendirmek mümkündür. Yönetimin OPT’u kullanma amaçları üç grupta toplanılabilir (Browne, et.al. , 1988):1. İş yükünün değiştir ilmesinin yaratacağı etkiyi saptayabilmek ve

çıktı , stok ve üretim maliyetlerini incelemek 2. Kaynak ekleme ve çıkarma ile üretim kapasitesinin

değiştir ilmesinin ortaya çıkaracağı sonuçları belirleyebilmek3. Yönetim politikalarını değiştirerek bunların işlem performansları

üzerinde yaratacağı etkileri belir leyebilmek Genel olarak OPT, uzun üretim zamanları ve yüksek miktarda girdisi bulunan firmalarda iyi sonuçlar vermektedir . OPT’u kurmak için gereken meblağ birkaç yüz bin doları bulmaktadır; ancak doğru uygulandığı takdirde maliyet azaltıcı bir etkiye sahiptir . OPT’u geliştirenler, onun açıkça MRP II’den üstün olduğunu söylemektedirler; ancak OPT’u MRP’nin yerini alacak bir felsefe olarak değil, sadece bütünleşik MRP II sisteminin kapasite planlama ve iş yükleme modülleri 8üzerinde yapılan bir geliştirme olarak değerlendirmek gerekir.

21

BÖLÜM 6

TAM ZAMANINDA ÜRETİM – TZÜ6.1 Giriş

Bu bölümde Japon başarısının temel taşı olduğu iddia edilen Tam Zamanında Üretim (TZÜ) yaklaşımından bahsedilecektir . Konu, TZÜ yaklaşımının hedefleri, TZÜ’nün ana unsurları ve TZÜ’nün üretim katı seviyesinde uygulanması olarak üç farklı açıdan ele alınacaktır .

6.2 Tam Zamanında ÜretimJapon firmalarının uluslararası pazardaki başarısı, batı

organizasyonlarının bu başarının oluşumunun nasıl gerçekleştiği konusunda ilgi duymaya başlamalarına neden oldu. Pek çok fikir , Japon başarısının temel taşının Tam Zamanında Üretim olduğu konusunda birleşti . Tam Zamanında Üretim, ihtiyaç duyulan parçaları, istenilen kali te, miktar ve doğru zamanda üretmek gibi basit amaçları olan bir üretim felsefesidir. TZÜ, yönetimin dikkatini 1980’lerde çekti . Batı endüstrisi yöneticileri , Japon rakiplerinin başarılarının farkında olarak dünya pazarlarında rekabet edebilmek için üretimde tam zamanında uygulama gerekliliğinin varlığına ve kaçınılmazlığına inandılar. TZÜ, 1984’te Schonberger tarafından, “üretim yönetiminde karmaşıklık ve basitl ik”in yerini tutan bir üretim sistemi olarak tanımlandı.

TZÜ sistemi ilk olarak 1960 başlarında, Japonya’da Toyota Otomotiv Tesisleri’nde ortaya çıkmış ve daha sonra otomotiv, bilgisayar, telekomünikasyon üretimi gibi pek çok endüstride uygulanır hale gelmiştir .

TZÜ, başarıl ı olabilmesi için, üç ayrı yaklaşım olarak ele alınmalıdır . Bunlar Şekil 6.1’de görülmektedir (Browne, et.al, 1988).

Şekil 6.1 – TZÜ yaklaşımları

TZÜ’nün üretim katı kontrol sistemi, kanban kartları kullanımından dolayı TZÜ yaklaşımının en açık göstergesidir . Kanban

22

Üretime felsefi bir yaklaşım olarak TZÜ

TZÜ üretim sisteminin

planlanması ve tasarım teknikleri

Bir TZÜ sisteminde üretim katı kontrolu için gerekli teknikler

tekniği, üretimin başlamasını ve parçaların doğru miktarda, doğru zamanda, doğru yerde olmasının da yardımı ile malzeme akışlarını kontrol eder.

Kanban uygulamasının mümkün olmasını sağlamak için, öncelikle yapılması gereken ürün ve üretim proseslerine yönelik teknikler dizisinin uygulanmasıdır . Teknikler, kanban sistemini ve TZÜ üretiminin kullanımını tesis etmek için, üretim sisteminin tasarımını, pazarlama konularının belir lenmesini, satışları , ürün tasarımını, proses mühendisliğini, kali te mühendisliğini, tesis yerleşimini ve üretim yönetimini kapsar.

Üçüncü ve en temel aşama ise, ortaya konulan TZÜ üretim sisteminin tasarımı ve planlaması ile TZÜ’nün gerçekleştir ilmesiyle ilgili üretim felsefesidir. Bu, en önemli faktör olmasına karşın, en az anlaşılan faktör olarak karşımıza çıkmaktadır .

TZÜ felsefesi , uygulamaya geçirildiğinde kanban sisteminin kullanımını tesis eden ve TZÜ sisteminin temelini oluşturan temel üretim stratejilerinin bir kümesidir.

6.3 TZÜ Yaklaşımının HedefleriTZÜ yaklaşımı, üretim sistemlerinin tasarım ve işleyişinin her

aşamasında, mükemmeliyeti sağlamak için devamlı surette odaklanma ve adanma ile sorumluluk yüklenerek bağlanmayı gerektirir . TZÜ felsefesi ayrıca, hatasız ürün üretimi için gerekli üretim sistemlerinin tasarımını da içerir . Bu sistem ise, istenilen zamanda ve istenilen miktarda, sadece istenilen ürünleri üretmeyi amaçlar. Ancak bu felsefenin temel amacının üretim sistemi içindeki atıkların yok edilmesi olduğu söylenebilir . Üretim sistemi içindeki atıklardan kasıt , ürünün değerini artırmayan her türlü şeydir. Defolu parçalar, cüruf, atık malzemeler bu türdendir ve üretim sisteminin bunlardan arıtı lması gerekir . Ayrıca iş merkezleri arasında boş duran stoklar da bu çerçeve içerisinde değerlendirilebilir . TZÜ yaklaşımı, malzemeyi bir sonraki iş merkezine veya müşteriye tam zamanında ulaştırmayı hedeflerken, sistem içi stoklar ve diğer istenmeyen malzemeleri azaltmayı, hatta sıf ıra indirmeyi sağlar.

Daha da detaylandırı ldığı takdirde, TZÜ yaklaşımının amaçları aşağıdaki şekilde sınıflandırılabilir (Browne, et.al. , 1988): Sıfır hata Sıfır hazırl ık zamanı Sıfır stok Sıfır taşıma Sıfır makine arızası Sıfır temin zamanı Bir birimlik parti büyüklükleri

6.3.1 Sıfır HataGeleneksel üretim yönetimi yaklaşımında, sıf ır hata hedefi çok

nadir göz önünde bulundurulur. Bu sistemlerde, üzerinde önemle durulan unsurlar, üretilen ürünlerin kontrol sistemleri, kontrol diyagramları ve kabul edilebilir kali te seviyeleridir . Bunların altında yatan temel varsayım ise, ürünlerin hatasız olmalarının kaçınılmaz olduğu ve dikkatin, müşteri beklentilerini karşılamak üzere kabul edilebilir uygunluk seviyelerini veya önceden belir lenmiş özelliklerini

23

karşılamaya verilmesi gerektiğidir . Bu yaklaşım, TZÜ felsefesiyle çelişmektedir; çünkü TZÜ, hataların tümünü ve nedenlerini bir kerede ortadan kaldırmaya çalışmaya dayanır. Bu da TZÜ’nün, üretim prosesinin her aşamasında mükemmeliyeti yakalamaya çalışmasının sonucu olarak karşımıza çıkmaktadır.

6.3.2 Sıfır StokGeleneksel üretim düşüncesinde, sistem içi stoklarını (WIP) ve

bitmiş ürünleri de kapsayan stoklar, sistemin değerini artırdıkları için bir değer olarak görülmektedir . Üretim katı denetçisi açısından da elde stok bulunması iyi bir durumdur; çünkü bu denetçinin bulunduğu bölümde iş yükü çokluğunu göstermektedir . Stoklar ayrıca hammadde ve hazır paçaları sağlayan tedarikçilerin belisiz durumlarına karşı bir tampon olarak görülmektedir . Geleneksel yaklaşımda üretim verimliliği , üretim katındaki makine ve iş merkezlerinin çalışma derecelerine bağımlı olduğundan, denetçiler bunları sürekli olarak çalışır durumda tutma eğilimindedirler . Bunun sonucu olarak da üretim emirleri veya talep dışı üretim yapılmakta, bu da yüksek miktarlarda stok seviyelerinin oluşmasına neden olmaktadır .

Bütün bunlar TZÜ’nün, stoğu olmaması gereken bir olgu olarak algılaması ve stoğun zayıf tasarım, zayıf koordinasyon ve üretim sisteminin zayıf çalışmasının bir kanıtı olarak görmesi yaklaşımı i le taban tabana zıttır .

6.3.3 Sıfır Hazırlık ZamanıHazırlık zamanlarının sıf ıra yaklaşması, yığın üretimi yapmanın

gerekliliğini ortadan kaldırmaktadır . Ekonomik sipariş miktarı / ekonomik yığın miktarı yaklaşımının ardındaki amaç, stok taşıma ve hazırlık maliyetlerini azaltarak toplam stok maliyetini minimize etmektir . Çok büyük yığınlar, yüksek stok maliyeti anlamına gelir . Çok küçük yığınlar ise nispeten daha az stok maliyetine sahiptir ; ancak çok fazla hazırlık zamanına, dolayısıyla yüksek hazırlama maliyetine neden olur. Ancak, eğer hazırl ık zaman ve maliyetleri sıf ırsa, en iyi ve en ekonomik yığın büyüklüğü birdir .

6.3.4 Sıfır Temin ZamanıUfak yığınların önemli başka bir sonucu da esneklik üzerindeki

etkisidir. Ufak yığınlar ve bunun sonucu olan kısa temin zamanları birleşerek, üretim sisteminin esnekliğini büyük ölçüde artırmaktadır. Ufak yığınlar ve kısa temin zamanları ayrıca, üretim sisteminin uzun bir dönemde belir li bir üretim planına bağlı olmadığını ve pazar talebindeki kısa dönem dalgalanmalarına daha kolay uyum sağlayabileceğini gösterir .

Sıfır temin zamanına yaklaşabilmek için, ürünler, üretim sistemi ve üretim prosesi işlemleri, emirlerin hızla verilebileceği bir şekilde tasarlanmalıdır . Geleneksel yaklaşım ürünü ve süreç tasarımını ayrı ayrı ele alır . TZÜ felsefesi ise, bu faaliyetler arasındaki bağımlılığı göz önünde bulundurur.

Sıfır temin zamanına ulaşılması mümkün olmasa da, bu zamanı sürekli azaltarak mutlak minimuma ulaşan bir f irma, rakipleri karşısında çok daha esnek olarak çalışabilecektir .

24

6.3.5 Sıfır TaşımaÜretim sistemleri, en az taşıma yapılacak şekilde tasarlandığı

takdirde, montaj problemleri ve montaj zamanlarında belirgin azalmalar olacaktır .

6.4 TZÜ’nün Ana UnsurlarıTZÜ’nün bahsedilen ana amaçlarından yola çıkarak, bu

felsefenin ürün ve üretim sistemlerinin tasarımı için temel unsurları aşağıdaki gibi belirlenebilir (Browne, et.al. , 1988): Pazar talebine göre uygun ürün tasarımını gerçekleştirmek; bunun

sonucunda da ürün hayat çevrimlerini büyük ölçüde kısaltmak ve ürün tasarım aşamasında çıkabilecek üretim hatalarını önceden görebilmek

Önemli üretim hedefleri doğrultusunda ürün ailelerini belir lemek ve üretim sistemlerini, söz konusu ürün ailelerinin akışlarını kolaylaştıracak şekilde tasarlamak

Hammadde ve diğer parçaların tam zamanında teslim alınabilmesi amacıyla, uygun tedarikçilerle il işkileri geliştirmek

Bu üç unsur, işletmeyi Şekil 6.2’deki gibi bir çevrede düşünen geniş kapsamlı bir üretim yönetimi yaklaşımının parçaları olarak görülebilir . Ön kısım, fabrikayı ve onun pazardaki müşterileri i le olan il işkilerini kapsamaktadır. Arka kısım ise fabrikanın tedarikçilerle olan ilişkilerini göstermektedir .

Şekil 6.2 – TZÜ açısından işletme ortamı (Browne et. al. , 1988)

Üretime bu tür bütünleşik bir bakış açısı, dikkatleri sadece fabrikanın iç üretimi ile sınırlamama açısından oldukça önemlidir . Bilindiği gibi üretim temin zamanı, müşteriden siparişin alınıp söz konusu ürünün üreti lmesi i le son bulan süredir . Ancak çoğu işletmede, müşteri siparişini işleme, hammadde temin etme ve bitmiş ürünleri dağıtma zamanları , üretim temin zamanından oldukça fazladır . Bunun en önemli nedeni, ürün çeşit li l iği ve bu çeşitli l iğin fazla olmasıdır . Modern üretim tekniklerinin temel amacının üretim temin zamanını azaltmak olmasına rağmen, TZÜ’nün getirdiği bütünleşik bakış açısı, müşteri i le ilk temastan bitmiş ürünün dağıtılmasına kadar geçen süreyi azaltmak için büyük fırsatlar sunmaktadır .

25

Tedarikçiler Müşteriler

Çevre

Ürün çeşitliliği Ürün çeşitliliği

İşlem türü İşlem türü

Ürün çeşitliliği

İşlem türü

6.4.1 Pazar Talebine Uygun Ürün TasarımıGünümüzde üretim ortamlarının sahip olması gereken en önemli

iki özellik, oldukça geniş çaptaki ürün çeşitli l iğine uyumlu olması ve kısa hayat çevrimlerine sahip ürün üretimi yapabilmesidir. Bunu başarmak için, pazarın her isteğini karşılamak üzere firmaların çok çeşitli bir ürün sınıfına sahip olmaları ve bu ürünlerin üretim ve pazarlamasını, pazarın ödeyebileceği f iyatlarda yapabilmesidir . Ancak, bugünün gelişmiş ve çok yönlü üretim teknolojisine rağmen, f irmalar ekonomik fiyatlarda özel üretim yapamamaktadır . Ürün çeşitli l iğinin fazla olması, esneklik söz konusu olacağından, üretim ve montaj maliyetlerini oldukça artırmaktadır .

TZÜ yaklaşımı, pazar talebinin sürekli değiştiği günümüzde, f irmalara mümkün olan en fazla ürün çeşidini üretmek üzere imkan vermektedir . Bunu da tüm ürünlerde ortak kullanılan bileşen ve alt-montaj parçalarını inceleyip, üretilebilecek maksimum ürün çeşidini belir leyerek yapmaktadır . TZÜ yaklaşımında gerçekleştir ilmeye çalışılan, işlem çeşitli l iğini artırmaksızın ürün çeşitli l iğini genişletebilmektir (Bkz. Şekil 6.3) . Bu yaklaşım ise, ürün sınıfını genişletmek için işlem türlerini artırmayı veya bunun tam tersini öngören geleneksel yaklaşım ile taban tabana zıttır (Bkz. Şekil 6.4) .

TZÜ felsefesi , üretim ve montaj için ürün tasarımı, esnek ekipman, esnek bir işgücü ve üstün üretim mühendisliği gibi teknikleri kullanarak, ürün değişimlerinin hızlı ve ucuz bir şekilde yapılmasını sağlar. Bu sayede firmaya yüksek ürün çeşitl i l iği sağlarken, işlem türlerini de azaltmayı veya en azından sabit tutmayı hedefler.

Şekil 6.3 – Geleneksel Yaklaşımda Ürün / İşlem Çeşitlil iği İl işkisi (Browne et.al. ,1988)

Şekil 6.4 – TZÜ yaklaşımında ürün / işlem çeşitlil iği i l işkisi

26

6.4.2 Ürün Aileleri ve Akışa Bağlı ÜretimÜrün ailelerinin tanımlanması ve akışa bağlı üretimin

geliştirilmesi için yaygın olarak kullanılan yaklaşım, Grup Teknolojisi (GT) yaklaşımıdır. GT, başlangıçta Japonlar tarafından geliştirilmemiştir ; ancak felsefesi onlar tarafından benimsenmiş ve TZÜ yaklaşımı içine yerleştir ilmiştir . TZÜ sistemlerinde ürün ailelerini belirlemek için GT kullanmanın bir kaç önemli nedeni vardır . Grup teknolojisi öncelikle, tasarım prosesine yardımcı olmak ve ürün tasarımındaki gereksiz çeşitli l ik ve tekrarlamaları azaltmak amacıyla kullanılır . Grup teknolojisi ikinci olarak, iyi tanımlanmış üretim hücrelerinde üretilebilecek ürün veya parça ailelerini belir lemek amacıyla kullanılır . Bu hücrelerin etkisi, üretim sistemlerini işlem bazlı yerleşimden uzaklaştırıp, ürün veya akış bazlı yerleşime doğru yöneltmektir. Bunun avantajı ise daha kısa üretim zamanları , azalt ılmış sistem içi ve bitmiş ürün stoğu, basitleştirilmiş üretim planlama kontrol ve artan iş tatmini olacaktır . Bu basitleşme ise, Kanban adı verilen el i le yapılan üretim faaliyetleri kontrol sisteminin kullanımını oldukça kolaylaştıracaktır .

Grup teknolojisi kullanımı, aşağıdaki sonuçları verdiğinden, bir anlamda TZÜ için gerekli şartları sağlar: Üretim sistemindeki çeşitli l iğin kontrolü Üretim metotlarının standardizasyonu İşlemlerin bütünleştir ilmesi

6.4.3 TZÜ Ortamında Tedarikçilerle İlişkilerÖnceden de belir ti ldiği üzere TZÜ felsefesi, üretim tesisinin dar

sınırlarıyla kısıtlanmamıştır ; bunun da ötesinde fabrikanın müşterileri ve fabrikaya hammadde ve diğer parçaları temin eden tedarikçi f irmaları da kapsamaktadır . Bu yaklaşımın amacı, sayılı bir kaç tedarikçi i le kuvvetli ve uzun süreli i l işkiler kurmak, bu tedarikçilere karşılaşabilecekleri problemlerle ilgili olarak yardımcı olmak ve onları sattıkları parçaların kalitesini sürekli artıracak şekilde teşvik etmektir . Bu, uzun vadeli bir alıcı / satıcı i l işkisinin yanı sıra, her iki f irmanın da bilgilerini rahatlıkla paylaştığı ve ortak bir hedefe doğru yöneldiği bir ortamda, kalıcı i l işkiler kurmak üzere bağlıl ık ve sorumluluk gerektir ir .

TZÜ’nün satın almaya uygulanması sonucu, sık siparişler ve sık teslimler söz konusu olmaktadır . Tek birim siparişi (bir birimlik parti büyüklüğü) ve sürekli teslim belki pratikte uygulanmayabilir , ama parti büyüklüklerinin mümkün olan en küçük sayıya indirgenmesi ve tedarikçilerden de en kısa zaman aralıkları i le teslim alınması sonucu bu hedefe yaklaşılabilir . Burada tedarikçi i le firma arasındaki fiziksel mesafe de önemli rol oynamaktadır . Yakınlık arttıkça, siparişlerin verilebilmesi ve sıklıkla teslim alınabilmesi söz konusu olmaktadır.

TZÜ’nün hedeflerine uygun satın almanın getireceği faydalar, azaltılmış satın alınan stok miktarı, düşük tekrar işleme oranı, azaltılmış malzeme denetimi ve kısa üretim zamanını içermektedir. Bütün bunlar birleşerek firmanın talebe olan uyumunu artırmakta ve dolayısıyla tam zamanında üretimi uygulayabilmesini sağlamaktadır.

27

6.5 TZÜ’nün Üretim Katı Seviyesinde UygulanmasıTZÜ’nün uygulanma sürecinde malzeme veya montaj parçaları,

ihtiyaç duyuldukları anda bir önceki üreti ldikleri iş merkezlerinden ufak yığınlar halinde çekilmektedirler. Bir iş merkezinin, bir üstündeki iş merkezinden emir gelmediği sürece herhangi bir ürün üretmemesine dayanan bu türdeki üretim sistemleri çekici sistemler olarak adlandırılır . Çekici özellikteki bir sistem, üretime son ürün açısından bakarak yön verir . Üretim emirleri en üst noktadan başlanarak bölünür ve son ürünü üretmek için gerekli parçaların olup olmadığı kontrol edilir . Eğer parçalar mevcutsa üretim gerçekleştir il ir . Ancak gereken parçalar mevcut değilse, o zaman bir önceki istasyondan çekilir ler.

Bu tür bir üretim yaklaşımının tersi i t ici sistemlerdir ve bunun da en güzel örneği Malzeme İhtiyaç Planlaması – MİP (MRP) sistemidir . MRP sistemi malzemeyi iten bir özellik taşır çünkü parçanın üretimi bitir il ir bit iri lmez, ihtiyaç duyulup duyulmadığına bakılmaksızın, bir sonraki istasyona yollanır.

Tam olarak yerleştir ilmiş bir TZÜ sisteminde o derecede az sistem içi stok vardır ki, son ürünün üretilmesi için üretim sistemi, sistem boyunca malzeme çekmek zorunda bırakılır . TZÜ’nün üretim katı seviyesine başarı i le uygulanması için kullanılan en yaygın çekici sistem Kanban sistemidir .

6.5.1 Kanban SistemiKanban sistemi, Japonya’da Toyota otomobil tesislerinde,

üretim prosesi boyunca ürün akışını düzenlemek amacıyla geliştir ilmiş ve ilk defa kullanılmıştır . Kanban kelimesi, Japonca’da kart veya yazılı kayıt anlamındadır . Kanban sisteminin kullanım amacı, üretim sisteminde ürünlerin akışını ve sistem içi stok seviyelerini açıkça belir leyerek sistem verimliliğini artırmak olmuştur. Daha sonra, TZÜ’nün hedeflerine ulaşması ve işleyişini düzenlemesi için bir üretim faaliyetleri kontrol aracı olarak genişletilmiştir .

Kanban sisteminde son ürün ihtiyaçlarından sadece son montaj istasyonu haberdardır; bu bilgiyi kullanarak bütün üretim sisteminde üreti leni kontrol eden birim de budur. İzlenen prosedür aşağıdaki gibidir:

Son montaj istasyonu, üretim çizelgesini aldıktan sonra gereken parçaları, gerekli zaman ve miktarlarda, bunları üreten iş merkezleri ve alt montaj istasyonlarından çekmek üzere harekete geçer. Bir iş istasyonu, parça gerekli olduğu zaman, bu parçayı sağlayan bir önceki istasyonun ilgil i kutusuna (container) bir kanban kartı koyar. Üretim hattı içindeki iş merkezleri veya alt montaj istasyonları ise, üretimlerini sadece kanban mevcut olduğu zaman yaparlar. Dolayısıyla, sistemin belir leyici özelliği, iki istasyon arasındaki kutu sayısı (dolayısıyla kanban sayısı) olmaktadır .

Kanban sistemi ile TZÜ uygulamak için gerekli üç unsur aşağıdadır (Winston, 1994):(1) Kutular: Her kutu, parçaların standart miktarını içerir .(2) Çekme kanbanları : Bu kartlar, bir iş istasyonunun kendinden

önceki istasyondan çekmesi gereken parça miktarını belir tir . Bu kartlar sadece iki iş istasyonu arasında kullanılır ve bu kart olmaksızın iş merkezinden herhangi bir parça çekilemez.

28

(3) Üretim kanbanları : Bu kartlar, yerleri boşalan parçaların yerini doldurmak için i lgili iş merkezinin üretmesi gereken parça miktarını belirtir . Üretim kartı olmaksızın iş merkezi herhangi bir üretim yapamaz.

Başarıyla yerleştir ilmiş bir Kanban sistemi, üretimde gelişmeyi, stok miktarının ve parça üretim zamanının azaltı lmasını sağlar. Büyük ölçüde azaltılmış f ire miktarı, daha yüksek kalite seviyeleri ve daha düşük stok miktarından dolayı fiziksel alandan tasarruf, bu sistemin getireceği diğer faydalardır . Kanban sistemi, aynı zamanda malzeme akışını son montaj istasyonunda kullanılan parça hızına bağlı olarak düzenler.

BÖLÜM 7

29

ESNEK ÜRETİM SİSTEMLERİ7.1 Giriş

Bu bölümde, farklı parçalar üretebilen, kontrollü tezgahlardan ve bunların işleyişini kontrol eden bilgisayar sisteminden oluşan bütünleşik bir üretim sistemi olan Esnek Üretim Sistemlerinin (FMS - Flexible Manufacturing Systems) tarihi gelişimi, işleyişi ve yararlarından bahsedilecektir .

7.2 Esnek Üretim Sistemlerinin GelişimiFabrikalara 1960’lı yıl larda kontrol teknolojisinin girişi i le bazı

makinelerin insan tarafından kontrolünun yerini numerik veya bilgisayar kontrolü almıştır . Örneğin, geleneksel torna tezgahları, sayısal kontrollü (NC) ve bilgisayarlı sayısal kontrollü (CNC) torna tezgahları i le yer değiştirebilir . NC tezgahları, parça gruplarının üreti lmesi için donanım veya makinelerde hiç bir değişiklik yapılmadan veya en az değişiklikle üretimine olanak tanır. İ lk NC makinelerinde farklı gereksinimleri olan operasyonlarda üretim geçici olarak durdurulur ve makine yeni bir işlem için bir hazırlık safhası geçirirdi. Ancak bu yeni teknolojiyle, hazırlık zamanlarını azaltmak için otomatik alet değiştiriciler geliştirilmiş; makinelere eklenmiş ve üretime ara verilmeden devam edilmesi sağlanmıştır (Stecke, 1981).

Numerik kontrol, bir makinenin işleyişinin, numara veya sembollerle kontrol edildiği bir tür programlanabilir otomasyondur. Bu tür otomasyon ile yapılabilecek mümkün işlem sayısı, makinenin konfigürasyonu ile değil, mevcut programlarla belir lenir . Ancak, bu otomasyon şekli, genellikle organizasyonun tek bir makinesi veya belir li bir fonksiyonunu yerine getirmekle ilgilidir . Bu, nokta otomasyonudur.

Nokta otomasyonunda, noktasal çözümlerin bütünleştirme veya bu çözümleri diğer noktalarda da uygulama açısından belirli bir stratejik yaklaşım yoktur . 1970’lerde daha güçlü ve ucuz bilgisayarların ortaya çıkışı i le noktasal sorunların çözümlerinin bütünleşik hale getirilmesi söz konusu olmuştur. Bütünleşik noktasal otomasyon çözümlerini sağlamak üzere üretim prosesi için geliştir ilen sistemlerden biri Esnek Üretim Sistemi’dir (Browne et al . ,1988)

Esnek üretim sistemlerinin sağladıkları faydalar, kısa zamanda çok çeşitli ve az miktarda üretim yapan üretimciler tarafından keşfedilmiş ve bu sistemler endüstrinin her alanında yaygınlaşmıştır . Günümüzde, esnek üretim sistemleri olgun dönemlerini yaşamakta olup, birçok gelişmiş ülkede kullanılmaktadır (Luggen,1991).

7.3 Esnek Üretim SistemleriEsnek Üretim Sistemleri orta hacimde çok çeşitl i parça

tiplerinin işlendiği, bilgisayar kontrollü otomatik malzeme taşıma sistemi ve bilgisayar sayısal kontrollü (CNC) ya da sayısal kontrollü (NC) tezgahlardan oluşan bütünleşik bir üretim sistemidir.

Esnek üretim sistemlerinin tanımlardan da çıkartılabilecek olan temel özellikleri şunlardır:

Otomasyon

30

Bilgisayar kontrolü Bütünleşiklik Üretilebilir parça çeşitl i l iği

Esnek üretim sistemleri aşağıda adı geçen değişik otomasyon konularında bütünleşiklik sağlar: Sayısal kontrol ve bilgisayar sayısal kontrol Robotik işlem donanımı ve teçhizatı Malzeme taşıma sisteminin doğrudan sayısal kontrolü (DNC 1 -

Direct Numerical Control) ve tekil CNC makineleri Otomatik malzeme taşıma Otomatik araç - gereç değişimi Otomatik makine yükleme ve boşaltma

Parçalar, esnek üretim sistemine giriş ve çıkışı merkezi bir yerden yaparlar ve malzeme taşıma sistemi, parçaları işlem planı veya sırasına göre belirti len makinelere taşırlar . Her ürünün rotası ve üreti lebilmeleri için gereken işlemlerin sıraları farklı ürünler için değişiklik gösterirler . Bu sıra, esnek üretim sistemleri içerisinde ürün bilgilerine ve ihtiyaç çizelgesine erişilerek yapılır . Dolayısı i le bu sistem hangi makinelerde, hangi parçaların üretileceğini belirleyerek gerekli çizelgeyi hazırlar.

Esnek üretim sistemlerinin kontrolü bir bilgisayar hiyerarşisi tarafından yürütülür. Bu kontrol sistemi, esnek üretim sistemleri içerisinde çizelgeleme faaliyetlerinin hazırlanması, malzeme taşıma sisteminin koordine edilmesi ve makinelerin çizelgeyle uygun olarak işleyişinden sorumludur. Parçaları üretmek için gerekli programlar tekil CNC makinelerine yüklenir. Hangi parçanın nereye taşınması gerektiğini belir leyen siparişler ise malzeme taşıma sistemine gönderil ir . Bilgisayar, ayrıca esnek üretim sisteminin çalışması hakkında raporlar üretmekle yükümlüdür. Bu raporlar için gerekli veriler makinelerden elde edilir .

Esnek üretim sistemleri organizasyonlara sekiz farklı yönde esneklik sağlamaktadır. Bunlar:1. Makine esnekliği: Parça kümelerinin üretilebilmeleri için gerekli

değişikliklerin kolayca yapılabilmesi. 2. İşlem esnekliği: Çeşitl i işlerin bir arada yapılabilmesi.3. Ürün esnekliği: Yeni ürünlerin üreti lebilmesi için gerekli

değişikliklerin ekonomik olarak ve kısa zamanda yapılabilmesi. 4. İşlem sırası esnekliği: Makine arızalarında üretimin en az

etkilenmesi.5. Hacim esnekliği: Esnek üretim sistemlerinin değişik üretim

hacimlerinde ekonomik bir şekilde işleyebilme yeteneği.6. Genişleme esnekliği: Esnek üretim sisteminin ihtiyaç halinde ve

modüler bir şekilde genişleyebilme yeteneği.7. Operasyon esnekliği: Her ürün çeşidi için ürün çeşidinin işlem

sırasındaki yer değişimi yapabilme yeteneği.8. Üretim esnekliği: Esnek üretim sistemlerinin üretebileceği parça

çeşitleri kümesi (Browne et al. ,1988).

7.4 Sayısal Kontrol ve Bilgisayar Sayısal Kontrol

1 DNC: Üretim sistemindeki birçok makinenin doğrudan iletişimle tek bir bilgisayar ile kontrolü.

31

Sayısal kontrol (NC) makineleri, esnek üretim sistemlerinin yapıtaşlarıdır. Operasyonların farklı basamakları için gerekli talimatlar makinenin kontrol birimine gönderil ir ve makine parça imalat işlemlerini bu talimatlara göre yapar. Sayısal kontroller daha fazla verimlilik ve ürün imalatında ekonomiklik sağlar. Sistem esnekliği büyük ölçüde sayısal kontrol esnekliğine dayanır.

Bilgisayar teknolojisindeki gelişmeler ve ROM’ların kullanımı bilgisayar sayısal kontrolünun (CNC) ortaya çıkmasına neden olmuştur. CNC tezgahları ufak kümelerde ve geniş çeşitli l ikte parçaların otomatik ve ekonomik olarak üreti lebilmesi için yeniden programlanabilme özelliğine sahip kontrol sistemleridir (Maleki, 1991).

7.5 Esnek Üretim Sistemlerinin FaydalarıEsnek üretim sistemlerinin organizasyonda yaratacağı faydalar

şunlardır:1. İşgücü ihtiyacının azalması

1.1. Makinelerin eleman ihtiyacını ortadan kaldırması1.2. Nitelikli elemana bağımlılığı azaltması1.3. Kritik bir cihazla insan gerektirmeyen operasyonlar

sağlaması

2. Makine kullanımının artması2.1. Makine hazırlık maliyetlerinin azalması2.2. Makinelerin otomatik özelliklerinden faydalanılması2.3. Malzeme taşımalarının makinelerle yapılması

3. Operasyonel kontrolün artması3.1. Kontrol dışı değişkenlerin sayılarının azalması3.2. Plandan sapmaları kısa sürede saptayıp uyaran cihazların

kullanılması3.3. İnsan ilişkilerine bağımlılığın azalması

4. Stokların azalması4.1. Parti sayılarının azalması4.2. Yenilenme hızının artması4.3. Tam zamanında üretim için uygun parçaların sağlanması

32

BÖLÜM 8

BİLGİSAYARLA BÜTÜNLEŞİK İMALAT8.1 Giriş

Günümüzde uluslararası üretim açısından rekabet, en üst düzeyde sürdürülmektedir. Firmalar, aynı türden ürünlerin ekonomik olarak üretilmeleri ve teslim edilmeleri için yeni teknolojiler, üretim süreçleri ve otomasyon üzerine yoğunlaşmaktadırlar. Otomasyon ve bilgisayarların üretime uygulanmaları sonucu gelişen üretim yaklaşımlarından birisi de Bilgisayarla Bütünleşik İmalat (CIM –Computer Integrated Manufacturing)’tır .

Bu bölümde, bilgisayarla bütünleşik imalat kapsamında yer alan ve üretim planlamasına yardımcı olan çeşitli bilgisayar destekli araç ve tekniklerden bahsedilecektir . Bunlar, Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD – Computer Aided Design), Bilgisayar Destekli Üretim (CAM –Computer Aided Manufacturing), Bilgisayar Destekli Süreç Planlama (CAPP – Computer Aided Process Planning), Otomatik Depolama ve Çekme Sistemleri (AS/RS – Automatic Storage and Retrieval Systems) ve robotiktir .

8.2 Bilgisayarla Bütünleşik İmalat (CIM – Computer Integrated Manufacturing)

Bilgisayarla Bütünleşik İmalat (CIM), f irmanın belir lediği hedeflerine ulaşabilmesi için, üretimlerine bilgisayar teknolojisinin bütünleşik bir şekilde uygulanmasını ifade eder (Browne et .al. , 1988). Üretimde insan gücünün yerini makinenin kullanımının aldığı 1775’li yıllarda başlayan, 1960’larda insan kontrolünün NC / CNC makinelerine devredilmesiyle ve 1970’lerde FMS ve CAD / CAM sistemlerinin devreye girmesiyle devam eden otomasyon, günümüzde bilgisayarla bütünleşik imalat adı altında, tüm bu ve diğer yeni bilgisayar destekli teknolojilerin kullanımı ile üretim süreçlerine uygulanmaktadır.

Bilgisayarla Bütünleşik İmalatın, işletmelere hem operasyonel açıdan, hem de teknik açıdan uygulanabilmektedir . Teknolojinin operasyonel yanı daha çok üretim planlama ve kontrol sistemlerine hitap ederken, teknik ve mühendislik aktiviteleri içeren yanı ise bilgisayar destekli tasarım ve imalat i le karakterize edilir . Özet olarak Bilgisayarla Bütünleşik İmalat, bir ürünün tasarımından teslim edilmesine kadar olan koordine edilmiş bir faaliyetler bütünü olarak görülebilir (Narasimhan et .al. , 1995).

8.2.1 Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD–Computer Aided Design)Bilgisayar destekli tasarım (CAD) , bir ürün tasarımının

yapılması, değiştir ilmesi, analizi veya optimizasyonu faaliyetlerinin bilgisayarlar aracılığı i le yürütülmesini sağlayan bir uygulamadır. Dizayn amacına yönelik olarak, bilgisayar donanım ve yazılımındaki teknolojiyi , sistem analizini, mühendislik spesifikasyonlarını ve bilgisayar tabanlı sistemlerin kullanımını sağlayan bir disiplindir . Sadece yeni dizaynlar yapılması ile sınırlı değildir; analiz yapma,

33

sonuçları hesaplama, simulasyon ve optimizasyon konuları i le de ilgilidir . Tüm bunlar f izible ve optimal dizayn için gereklidir .

CAD, geometrik modelleme, mühendislik analizleri, kinematik ve otomatik çizim olmak üzere dört kategoride toplanır. Bunlardan geometrik modelleme CAD/CAM sistemlerinin en önemli konusudur; diğer birçok CAD/CAM fonksiyonları başlangıçta geometrik verilere dayanır . Geometrik model yaratıldıktan sonra CAD sistemleri i le direkt olarak analiz, ağırlık hesabı, hacim, yüzey alanı, eylemsizlik momenti ve ağırlık merkezi hesapları yapılabilir . Çizimin kinematik gösterim ve animasyonu yapıldıktan sonra ölçümce boyutlandırmada otomatik olarak yapılır .

CAD donanımı genellikle bir interaktif grafik dizayn istasyonu , metodu uygulayan alet, grafik terminali, girdi aletleri ve hardcopy çıktı aletlerinden oluşur. Metodu uygulayan alet, genellikle programları harekete geçiren sistem bilgisayarlarıdır . Girdi aletleri ışık kalemi, sayıları dijitalize eden kartuş, joystick, klavye; hardcopy çıktısı ise printer ya da plotterdır . CAD yazılımı ise, ürün tasarımı için kullanılabilecek çeşitli grafik veya paket programlarından oluşur (Stark, 1988).

8.2.2 Bilgisayar Destekli Üretim (CAM – Computer Aided Manufacturing)

Bilgisayar Destekli Üretim (CAM), üretim süreçlerinin planlanması, izlenmesi ve kontrol edilmesi için bilgisayar sistemlerinin kullanımını kapsamayan bir uygulamadır. CAM sistemi, bilgisayar destekli proses planlama, sayısal kontrollü (NC) makineler, işlem planlama, robotik, montaj, test ve üretim yönetiminin kapsar. (Narasimhan et .al. , 1995).

8.2.3 Bilgisayar Destekli Proses Planlama (CAPP – Computer Aided Process Planning)

Bilgisayar Destekli Proses Planlama veya CAPP, belirli bir parçayı üretebilmek için gereken teknolojik planın yapılması ve geliştirilmesini destekleyen bir bilgisayar uygulamasıdır . Bilgisayar Destekli Tasarım (CAD) ve Bilgisayar Destekli Üretim (CAM) arasında anahtar bir ara yüz olma niteliğini taşıması açısından, CIM sisteminde oldukça önemli bir yere sahiptir . CAPP ile gelişt iri len plan, söz konusu parçayı üretebilmek için yapılması gerekli işlemlerin sıralarını, bu işlemlerde kullanılacak olan makinelerin tanımını ve işlem sürelerini içerir . Özel işlemler ve hazırlık prosedürleri de ayrıca tanımlanmıştır . CAPP sistemlerini gelişt irmek için iki tür yaklaşım kullanılır :(1) Değişken yaklaşım : Değişken yaklaşımda proses planı, standart veya benzer başka bir planın kullanımıyla hazırlanır. Ana bileşik parçanın proses planı bilgisayarda saklanır, sonraki parçalar için de bu plan kullanılır .(2) Üretken yaklaşım: Bu yaklaşım, proses planının üretim veri tabanındaki bilgilerin kullanımı yoluyla yapılmasını içerir . Ancak planın hazırlanabilmesi için planlanması düşünülen parçanın ayrıntı lı tanımı, mevcut çeşitli üretim işlemleri ve bu işlemlerin kapasiteleri gibi bilgilere ihtiyaç duyulmaktadır (Browne et.al. , 1988).

34

8.2.4 Otomatik Depolama ve Çekme SistemleriOtomatik Depolama ve Çekme Sistemleri (AS/RS – Automatic

Storage and Retrieval Systems), malzemelerin depolama ve çekme işlemlerini bilgisayar kontrolü altında otomatik vinçler kullanarak gerçekleştiren sistemlerdir. Sistem, genellikle bar kod teknolojisini kullanarak, gelen her malzeme için uygun bir depolama yeri tespit eder ve vinci o yere doğru yönlendirir . Herhangi bir malzeme isteği olduğu zaman da, bilgisayar o malzemenin nerede depolandığını belir leyerek, vinci o malzemeyi getirmek üzere harekete geçirir . AS/RS’lerin geleneksel depo yöntemlerine göre şu üstünlükleri vardır (Browne, 1988):

İyileştir ilmiş yer kullanım yüzdesi Azaltı lmış direkt işçilik maliyeti %100’e yakın bir stok ölçüm doğruluğu Daha az enerji tüketimi Azaltı lmış ürün hasarı Geliştir ilmiş müşteri hizmeti

8.2.5 RobotikBir robot, çeşitl i işleri yerine getirmek üzere, malzeme, parça

veya özel aletleri değişken programlanabilir hareketlerle taşımak üzere tasarlanmış, yeniden programlanabilir , çok fonksiyonlu bir aygıtt ır . Robot uygulamaları başlıca otomotiv, elektrik, elektronik ve mekanik olmak üzere endüstrinin hemen her alanında görülebilir . Endüstride robot kullanımının başlıca nedenleri aşağıda görülebilir (Browne et.al. , 1988):

İşçilik maliyetini azaltmak Tehlikeli ve riskli yerlerde çalışanların yerini almak Daha esnek bir üretim sistemi sağlamak Daha tutarlı bir kalite kontrol sağlamak Çıktı miktarını artırmak Vasıflı işçil ik sıkıntısını karşılayabilmek

8.3 Bilgisayarla Bütünleşik İmalatın Faydaları CIM sisteminin üç temel faydasından söz etmek mümkündür. Bunlar pazar payı, üretim maliyetleri ve firma yönetimi ile ilgilidir:

i . Pazar payının artırılması : Günümüze giderek daha da belirginleşen bir şey varsa o da her

büyük işletme hem pazarlama, hem de üretiminin başarılı olması için global stratejiler belir lemek zorunda olduğudur. Uluslararası rekabet; ürün dizaynı, kalitesi ve fiyatı gibi pazar payını etkileyen konularda standartlar oluşturmuştur. CIM, pazarlama ve üretim stratejilerinde anahtar unsur olarak kullanıldığında geleneksel bir "servis fonksiyonu" veya "maddi bir külfet" olmaktan çıkıp, bir kar merkezi haline gelebilir . Bu kar merkezinin sağlayacağı rekabet faktörleri aşağıda belirti lmiştir:a. Sürüm zamanını (hayat seyrini) azaltarak rekabet: Bir sistemin üretime olan en büyük katkısı sürüm zamanını azaltmasıdır . Son yıllarda ürünün giderek daha kompleks bir yapı alması, ürün ömrünü

35

oldukça kısaltmış, sürüm zamanını ise azaltmıştır . Rakip firmalar, yeni ürünleriyle bir sıçrama yaparak firmanın aleyhine ve maliyetine pazar payı kazanır . Doğru tasarlanmış bir CIM sistemi ile bu problem sürüm zamanları azalt ılarak önemli ölçüde giderilebilir .

b. FMS - Flexible Manufacturing Systems (Esnek Üretim Sistemleri): FMS sistemleri i le birleştirilen CIM, kuvvetli bir rekabet silahı olarak kullanılabilir . FMS ve CAD/CAM sistemleri , üreticiye bir ürünü daha küçük miktarlarda üretmesini ekonomik hale getirir . Bu sayede düzeltme ve tamir gibi temel maliyetleri her değişik ürün için düşük bir seviyeye getirir çünkü çok değişik ürünler için aynı üretim cihazları kullanılır .c. Tedarikçilerle üretici f irma arasındaki il işkileri geliştirir:

1. Üretici firma, tedarikçilerine kendi sistemleriyle uyumlu CAD sistemi alma zorunluluğu getirir .

2. Tedarikçi f irma, üretici firmaya uygun CAD terminalleri sağlayarak iletişim kurar.

Birinci durumda üretici maliyetlerini düşürmüş, ikinci durumda ise tedarikçi f irma üreticiye bağlı kalarak rakiplerine karşı bir engel koymuş olur.

i i . Üretim maliyetlerinin azaltılması: Otomasyona geçmiş firmaları incelersek, tüm otomasyon

yatır ımlarının %80'inin üretim bölümündeki temel cihazlar ile ilgili olduğunu görürüz. Fakat çoğu üründe, mühendislik kararları üretim maliyetlerinin en büyük belirleyicisidirler . Bu etki sürekli artmaya devam edecektir çünkü ürün ömrü ve pazar belirleme faktörleri birim zaman başına toplam mühendislik çalışma eforunu artıracaktır .

Mühendisliğin üretim maliyetlerindeki rolünden dolayı, mühendislerin en iyi mümkün kararları almaları en az sürede sağlayacak teknik ve sistemlerin geliştir ilmesi üzerine dikkatleri çekmemiz gerekir . Bu da ancak iyi bir dizayn kapasitesine sahip, doğru bilgiye çabuk erişimi sağlayan "expert sistemleri" ( insan gibi karar verme kapasitesine sahip olan sistemler) kurmak ile sağlanabilir . Diğer rekabet sistemleri gibi, bu sistemlerin de etkil i olabilmeleri için belir li bir plana göre geliştirilmeleri gerekir .

Üretim maliyetleri açısından CIM ile sistemi ıskarta ve tamir oranları, makine kullanımı, düşük stok ve verimlil ik alanlarında oldukça etkili kazançlar sağlanabilir .

i i i . Kapsamlı firma yönetimi: CIM, firmayı yeni yönlere sevkeden hem ürün, hem de

prosesleri dizayn etme ve kurma imkanını verir; bunu da daha kısa bir sürüm zamanında yapar. Ayrıca sistemde yer alan gelişt iri lmiş iletişim ağı ile sistem firmanın yapabilecekleri ve yapamayacakları hakkında gelişmiş bir bilgi sağlar. Bu hem mühendislik alanındaki kapasitelerle, hem de üretim alanındaki kapasitelerle ilgilidir.

36

Bahsedilen tüm bu stratejik faktörlerin amacı işletmenin stratejik planlamasının tamamen bilgisayara devredilmesi değildir . Bilgisayarla bu planlama için daha fazla bilgiyi daha hızlı sağlamada etkili bir araç olmaya devam edecektir ler fakat asıl kararları verecek olan yine

Tablo 8.1 – CIM’in potansiyel faydaları

insanoğlunun kendisidir (Engelke, 1987).Yukarıda bahsedilen üç temel faydanın yanı sıra, bilgisayarla

bütünleşik imalatın firmaya sağlayacağı diğer faydaları Tablo 8.1’de görmek mümkündür.

37

Geliştirilmiş müşteri hizmeti

İyileştirilmiş ürün kalitesi

Azaltılmış ürün hayat seyri

Azaltılmış üretim zamanı

Azaltılmış ürün tedarik zamanı

Düşük stok seviyeleri

Geliştirilmş planlama performansı

Daha büyük esneklik

Geliştirilmiş rekabet

Daha düşük toplam maliyet

Uzun dönemde daha büyük kar

Artırılmış üretim verimliliği

Sistem içi stok miktarında azalma

BÖLÜM 9

KIYASLAMA VE DEĞERLENDİRMELER9.1 Giriş

Bu bölümde daha önceki bölümlerde anlatılmış olan MRP/MRPII, OPT ve JIT sistemlerinin kıyaslamaları ve değerlendirmeleri yapılacaktır . Nitekim günümüzde organizasyonların başarıları , bu teknik ve felsefelerin veya bunların kombinasyonlarının kendi yapılarına en uygun bir şekilde seçilip uygulanmasına bağlıdır .

9.2 Kıyaslama ve DeğerlendirmelerBu bölümde kıyaslama ve değerlendirmeleri yapılacak olan

yaklaşım ve teknikler, birbirlerinin karşısında avantaj teşkil edecek özelliklere sahiplerse de, birbirlerine rakip olarak görülmemelidir. MRP, JIT ve OPT teknikleri, amaçları, yöneldikleri sorunlar, uygulandıkları üretim sistemleri ve bütünleşik bir ortama uyum sağlama yetenekleri açısından farklıdırlar .

MRP/MRP II yaklaşımı, daha çok üretim prosesinin lojistiği (malzeme tedariki) i le ilgil idir . MRP’ nin yaptığı müşteri siparişlerini ürünler için alarak, bunları zaman bazlı ihtiyaçlara dönüştürüp üretim prosesi aktivitelerini planlamak ve tedarikçilerde gerekli malzemelerin olup olmadığını kontrol etmektir . Yani MRP esas olarak ne zaman sorusuyla ilgilenir.

TZÜ, üretime biraz daha geniş bir açıdan bakar ve daha çok ürünün ne olduğu, nasıl üretildiği ve müşteriye zamanında teslim edilmesi ile ilgilenir. TZÜ tedarikçilerle uzun süreli kalıcı i l işkiler geliştirmeye ve hammadde ile satın alınan birimlerin tam zamanında teslimi için tedarikçilerin de üretim proseslerini iyileştirmeye çalışır . OPT ise MRP gibi bir planlama aracıdır ve daha çok ne zaman ve ne kadar sorularıyla ilgilenir; ancak aynı zamanda TZÜ gibi, üretim prosesine daha ayrıntılı olarak bakar ve üretim katı için daha ayrıntılı çizelgeler hazırlar . OPT kısmen ürünün üretim sürecini yani nasıl üreti ldiğini etkilemeye çalışır .

Özetle, bu üç yaklaşım arasından MRP ve OPT esas olarak ne zaman i le, TZÜ ise üretimin ne , nasıl ve ne zaman yönleriyle ilgilenir.

Uygulandıkları üretim sistemi açısından TZÜ genelde kit le üretimi ve tekrarlı üretim sistemlerinde tercih edilir . MRP ise tekrarsız üretim sistemlerinde kullanılır . OPT ise MRP gibi küme üretimi (atölye tipi gibi) i le ilgilenir .

Kanban aslında bir üretim aktivite kontrol sistemidir ve sadece kitle tipi üretim ve tekrarlı üretim ortamlarında iyi işler; ancak TZÜ felsefesi ve TZÜ üretim planlama teknikleri her türlü kesikli üretime uygundur. TZÜ yaklaşımı çok fazla ürün çeşidi olan ve müşteri ihtiyaçlarına anında yanıt verilmesi gereken yerlerde gereklidir.

Geleneksel üretim yöntemlerinde satılabilecek ürün tahmini zor olduğundan stok yapma yaklaşımı vardır; ancak bu durumda stok maliyetleri ortaya çıkmaktadır . Aynı şekilde tedarik edilen malzemelerin stoğu da artar. Bu yüzden TZÜ’de hem müşteri, hem de tedarikçilerle olan ilişkiler gerekli olmaktadır . Bu koordinasyon OPT ve MRP sistemlerinde her zaman mevcut olmayabilir .

38

OPT, MRP II kadar hiyerarşik bir planlama sağlayamaz. OPT sisteminin i lk gelişt iri lme amacının MRP II’nin yerini tutması olmasına rağmen, MRP II’nin iş yükü ve kapasite ihtiyaç planlaması modüllerinin genişletilmiş ve geliştirilmiş bir hali olmaktan öteye gidememektedir . OPT tarafından önerilen darboğazlara dayalı çizelgeler teoride MRP II sisteminin detaylı kapasite planlaması ile birleştir ilebilir . MRP II ve OPT, çok fazla ürün ve parça içeren karmaşık ortamları kontrolde kullanılabilir ; bunlar ise kanban uygulamasında zorluk yaratan faktörlerdir . Çoğu durum için MRP II , MRP II’nin planlama fonksiyonunu yerine getiren kapasite planlama modülüne OPT ilkelerinin yerleştirilmesi ve uygulama ve kontrol için kanban uygulaması iyi bir kombinasyon olmaktadır.

MRP II , OPT ve kanban stok azaltımı gibi ortak temalara sahiptir ler. MRP II ve daha çok OPT, bilgisayar desteğine ihtiyaç duyan planlama teknikleridir.

MRP II it ici, TZÜ ise çekici yapıya sahip olan bir sistemdir. MRP II , ihtiyaçları bitmiş ürünler için üretim prosesi aşamaları boyunca iter ve ihtiyaçların karşılanması için temin zamanlarını da göz önüne alarak satın alma, üretim ve montaj için planlar geliştir ir .

OPT yaklaşımının TZÜ’deki kanban kullanımı ile benzerlikleri vardır; ancak TZÜ kanban kullanımını gerektirirken, OPT bilgisayar kullanımına gereksinim duyar. TZÜ’nün en olumsuz yönü her ortamda kullanılabilir olmayışıdır . Ancak MRP II’den farklı olarak tedarikçi ve müşterilerle ilgilendiği ve üretim prosesiyle beraber bu prosesi etkileyen faktörlerle de i lgilendiği için uygulanabilir olduğu alanlarda avantajlıdır. Ayrıca TZÜ’nün gereksinimi olan tedarikçi i l işkilerinin de teoride olduğu gibi kurulabilmesi de çok zordur.

KAYNAKLAR

39

Adam, E.E.Jr . , Ebert, R.J. , 1986, “Production and Operations Management: Concepts, Models and Behaviour”, 3 r d edition, Prentice H8all International Editions.

Browne, J.B. , Harhen, J. , Shivnan, J. , 1988, “Production Management Systems: A CIM Perspective”, Addison – Wesley Publishing Co.

Chase, R.B., 1981, “Production and Operations Management”, 3 r d edition, Richard D. Irwin Inc.

Engelke, W.D., 1987, “How to Integrate CAD/CAM Systems, Management and Technology”, Marcel Dekker Inc.

Gaither, N., 1990, “Production and Operations Management: A Problem Solving and Decision Making Approach”, 4 t h edition, The Dryden Press.

Galloway, R.L., 1993, “Principles of Operations Management”, Routledge London and Newyork.

Hendrick, T.E., Moore, F.G., 1985, “Production / Operations Management”, 9 t h edition, Richard D. Irwin Inc.

Hill, T. , 1991, “Production / Operations Management: Text and Cases”, Prentice – Hall.

Luggen, W.W., 1991 “Flexible Manufacturing Cells and Systems”, Prentice – Hall.

Maleki, R.A., 1991, “Flexible Manufacturing Systems: The Techology and Management”, Prentice – Hall.

Meredith, J.R. , “The Management of Operations”, 2 n d edition, John Wiley and Sons.

Narasimhan, S.L. , McLeavey, D.W., Bill ington, P.J. , 1995, “Production Planning and Inventory Control”, 2 n d edition, Prentice – Hall International Editions.

Stark, J. , 1988, “Managing CAD/CAM, Implementation, Organization and Integration”, McGrawHill Co.

Tersine, R.J. , 1988, “Principles of Inventory and Materials Management”, 3 r d edition, North – Holland.

Winston, W.L., 1994, “Operations Research: Applications and Algorithms”, 3 r d edition, Duxbury Press.

40