ADMINISTRACION DE LA ALTA DIRECCIONQUIN LLEGA A SER DIRIGENTE?

La materia prima que constituye el liderazgo puede aprenderse, si nosotros queremos o tenemos el deseo de ser lder nada nos impedir lograrlo.Pero debemos tener en cuenta que slo aquellos cuyos pensamientos, palabras y obras estn en armona, podr llegar a ser un lder bueno y eficiente: pensamientos puros (no relacionados con lujuria, ira, apego, codicia, egotismo o envidia), dice lo que piensa (sin duplicidad), y hace lo que dice (con sinceridad, no con hipocresa). En resumen, una persona transparente y franca en sus palabras y conducta. Cuando se sigue la regla de oro y vivimos con integridad, damos un ejemplo que tiene gran impacto, mucho ms que cualquier palabra que se pueda decir.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.Un lder es alguien que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo.- El lder nace con ciertas habilidades fsicas y psicolgicas.- Dependiendo el nivel de liderazgo requerido segn el ambiente. El lder debe tener ms desarrolladas dichas habilidades.- El lder se debe hacer desarrollando habilidades que se pueden aprender."El lder nace y se hace, nace con habilidades pero debe desarrollarlas, aprenderlas y entenderlas en su ambiente segn su responsabilidad"

COMO LLEGO A SER UN LIDER?

Convertirse en lder es un proceso de autodescubrimiento Es un proceso continuo de autoaprendizaje Debe liderar primero su cuerpo, dominio de su cuerpo, emociones y lenguaje

COMIEZA TU PREPARACION DE LIDER CON ESTAS PREGUNTAS Quien soy? Que es realmente importante en mi vida? Que hago bien? Como he influido a los que me rodean? Como quiero llegar all? Como me veo liderando? Que comentarios escucho de las personas que me rodean? Que siento al liderar? Que capacidades internas puedo aprovechar? Que limitaciones debo eliminar?

TIPOS DE LDERES- Formales: son los elegidos por los jerarcas de la organizacin para llevar adelante, mediante su autoridad, los planes.- Informales: poseen el don del carisma. Son elegidos inconcientemente por el resto del grupo como lder. Generalmente este lder posee un gran carisma.

EL PODER DEL LIDER CARISMATICOCuando se dice que un lder carismtico es por que este individuo dispone de autoridad para expresar en sociedad sus pensamientos y conductas individuales.Esta disposicin se conoce como poder social. Psicolgicamente la dominacin carismtica otorga un reconocimiento que surge como consecuencia de la entrega personal, llena de fe y de entusiasmo, que tienen los miembros del grupo con su lder.El lder carismtico aporta tcnicas efectivas para motivar a su grupo, por que se ha demostrado que mientras mas motivado se encuentren sus miembros se obtendr un mejor rendimiento, y por consiguiente los resultados sern siempre los mejores, aumentando la productividad de la unidad que se maneje. La mejor motivacin es la que se produce en uno mismo, la que viene de adentro del grupo, no es la que viene de afuera, del entorno. Por supuesto que este entorno puede llegar a influenciar. Sin embargo, el lder carismtico posee una condicin especial por el simple hecho de ser un lder que es estar acostumbrado a hacer que las cosas sucedan, ya que posee la capacidad de influir en si mismo como en los miembros de su grupo, hasta lograr elevar el nivel motivacional de todos mucho ms all de lo que podran hacerlo otros.Cuando un lder y su grupo deciden que van a reaccionar positivamente ante aquellas cosas que tal vez no se pueden cambiar, se comienza a auto liderar la propia motivacin.

CMO SE COMPORTAN LOS DIRIGENTES?

Si usted quiere pensar como un lder, debe cambiar la actitud que le impide ser la mejor versin de ti mismo. El xito no es de quien eres, sino cmo te ven a ti mismo. Un lder que cree en su mente que l es el ganador.

Medita en lo que quiere lograr para el da y la cruz es de su lista cuando est terminado. Mantenga un diario de todos sus logros y se refiri de nuevo a l cada vez que siente que est a punto de volver a que el comportamiento de auto-sabotaje.

Cambiar su discurso. El mismo vocabulario antiguo que podemos usar y se aferran a sabotea nuestras vidas. Se dice que cuando se entrevista a los principales lderes de la industria, ni una sola vez a alguien decir la palabra fracaso. Los lderes utilizan palabras positivas. Por ejemplo, sustituir la palabra no o el fracaso con la frase aprendido experiencias.

Si hemos de aprender de nuestras experiencias, debemos cambiar nuestra forma de pensar de nosotros mismos y creemos que son los ganadores. Tenemos que seguir la pista de nuestro xito. Adems, debemos tomar ms riesgos. Debemos utilizar vocabulario positivo y sustituir la palabra fracaso con oportunidad perdida. Deje que el punto de oportunidad perdida que para el xito. Use las oportunidades perdidas como trampoln para su vida de ensueo.

Recuerde que los fracasos o las oportunidades de perder son parte de la parte productiva de tener xito. Proporciona los caminos que no tienen que viajar de nuevo, las montaas no tienen que subir de nuevo y los valles que no tienen que cruzar de nuevo. John C Maxwell La Marca la diferencia.

LA SITUACIN DIRECTIVA

Generalmente se cree que la opcin racional es la ms adecuada para liderar la empresa. Y seguramente los directivos la adoptaran si pudieran. Pero la mayor parte de las veces el modelo racional es una ficcin.A continuacin varias condiciones interesantes que surgen en una situacin directiva:

1.-Como directivo usted no puede evitar actuar. En cada momento de la reunin usted est actuando. Incluso no intervenir es actuar con efectos que puede o no puede desear. Por lo tanto, independientemente de su voluntad, usted est siempre actuando. 2.-Usted no puede dar un paso atrs y reflexionar sobre sus acciones. Tiene que confiar en sus instintos para reaccionar y actuar en tiempo real, aunque ms tarde puede reflexionar acerca de la reunin y darse cuenta o desear haber hecho las cosas de manera diferente. 3.-No se puede predecir el efecto de sus acciones. Cada una de ellas puede llevar a demasiados caminos, por lo que no puede depender siempre de la planificacin racional para encontrar los pasos que le llevarn a la consecucin de los objetivos. No tiene otra opcin que la de fluir con la situacin. 4.-Usted no dispone de una representacin estable de la situacin. En la reunin las cosas evolucionan continuamente. En cualquier momento usted slo ve fragmentos. Slo cuando ha terminado puede discernirse el modelo o patrn de la reunin. 5.-Toda representacin es una interpretacin. Incluso despus de terminada la reunin, su descripcin de cmo ha ido no ser la nica. Alguien la leer de manera diferente de forma que los hechos siempre se nos escaparn. Uno trabaja con opiniones e interpretaciones. 6.-El lenguaje es accin. Cada vez que habla, usted no est simplemente describiendo los hechos; usted est actuando. Est construyendo y formando activamente una definicin de la situacin y tratando de persuadir a los dems de los hechos, tal como usted los ve y de las acciones que, segn usted, hay que tomar. Raramente los directivos se encuentran con problemas bien definidos. La mayor parte de las veces tienen que resolver cuestiones escasamente definidas y que tienen contornos o lmites difusos.

Con anterioridad, aunque de paso, nos hemos referido a la cuestin de por qu los lderes y directivos con frecuencia no detectan las seales, los sntomas que indican que la empresa est a punto de fracasar; que las estrategias que en la actualidad dirigen la gestin cada vez encajan menos con la realidad actual. Si slo vemos el lado racional de la toma de decisiones podramos decir que simplemente esos ejecutivos se equivocan; o que ,racionalmente, dan mas credibilidad al pasado que al futuro; o que son sensatos: prefieren asumir los riesgos de no cambiar la estrategia a cambiarla cuando no deben.[1]. El lector estar de acuerdo en que esta explicacin racional es inadecuada. Cuando los directivos toman tales decisiones no estn slo calculando costes y beneficios; estn, tambin, manejando un complejo de sentimientos. Desean el xito, quieren evitar la vergenza, son conscientes de sus obligaciones para con sus empleados y accionistas; miden los lmites de su propia capacidad para el trabajo, para desarrollar la empresa, para innovar. Es sensato asumir que estos procesos emocionales juegan un papel crtico en cmo los ejecutivos reformulan sus estrategias ante cambios en los mercados. Cuando aqullas fracasan no se debe a que los directivos han cometido errores de juicio racionales.

MOTIVACIN DEL DIRIGENTELa motivacin en las empresas es una variable fundamental clave para el xito, la productividad o la eficiencia de nuestros trabajadores. El arte de motivar es lo que define a un buen lder. La motivacin se convierte en una de las claves del xito de la empresa moderna, siendo una de las inversiones ms productivas para una empresa.Las empresas que disponen de plantillas motivadas presentan mejores resultados. Estas personas altamente motivadas rinden ms en sus trabajos, son ms productivas y alcanzan los objetivos marcados por la empresa de forma ms fcil y eficiente. Todos estos resultados suponen un beneficio para los trabajadores pero tambin para la empresa de la que forman parte, y estn en la mano del lder que dirige el equipo.

Algunas pautas que pueden ayudar a desarrollar la motivacin son:1. Proporciona Feedback a tus empleados. Como lderes debemos ofrecer retroalimentacin a los miembros de nuestro equipo, mostrando cmo se estn llevando a cabo los procesos y si consideramos que se estn realizando de forma correcta o incorrecta. Este feedback lo debemos realizar siempre con el objetivo de mejorar, nunca con el de castigar.

2. Reconoce y agradece el buen trabajo. Si nuestros empleados realizan un buen trabajo, hemos de reconocerlo y agradecerlo, de esta forma reforzamos este tipo de conductas y promovemos que sigan realizndose.3. Cuida el ambiente de trabajo. Trabajar en un ambiente confortable y relajado, donde los empleados puedan mostrar sus ideas libremente, mejora la motivacin de los mismos.4. Establece canales de comunicacin. Es fundamental que los empleados conozcan detalles de la empresa y sus procesos para que se sientan implicados en la misma. Los trabajadores deben sentirse parte de la empresa y facilitaremos que as sea a travs de una comunicacin interna fluida y transparente. 5. Fomenta la responsabilidad y autonoma. Cualquier trabajador busca ser responsable y autnomo en su trabajo. Si permitimos que el empleado tome decisiones y se sienta responsable de su trabajo, conseguiremos que est ms motivado para ser autnomo y autosuficiente. Si castigamos estas iniciativas, slo lograremos trabajadores dependientes de nuestras decisiones.6. Da ejemplo. Si queremos que nuestros trabajadores se muestren motivados, nosotros como lderes tambin hemos de mostrarnos de esta forma. No podemos exigir algo que nosotros no cumplimos, por lo que debemos dar ejemplo con nuestros propios actos.7. Facilita el crecimiento profesional. Creando planes de carrera interna, ofreciendo posibilidades de formacin continua o permitiendo que los trabajadores se enfrenten a nuevos retos en su da a da, facilitas que el trabajador pueda mejorar personal y profesionalmente, evitando la monotona y el estancamiento.8. S honesto. No culpes a los empleados de tus propios fracasos, ni te apropies de las ideas de los dems. Celebra el xito del equipo siendo claro y transparente con tus propios fracasos y los xitos del resto.9. No castigues la innovacin. Cuando un equipo innova y es creativo se arriesga a cometer errores. No debemos ser duros ni castigar el fracaso, tmalo como una posibilidad de mejora. En este caso, el fracaso es no intentarlo.10. Dedica tiempo a los empleados. Habla con ellos, conoce sus preocupaciones o sus puntos fuertes. Dedica tiempo a cada una de las personas con las que trabajas, tiempo de calidad en el que prestes atencin a sus dificultades y facilidades.

Con estos 10 puntos se trata de conseguir motivar al equipo para lograr resultados ptimos en su trabajo. La motivacin debemos trabajarla todos los das, no descuidando a las personas que forman nuestro equipo. Estos puntos pueden suponer un esfuerzo pero no dudes de que los resultados sern muy positivos.EL DIRIGENTE EN LAS ORGANIZACIONES COMPLEJAS

La funcin de un lder en organizaciones complejas, no radica en el control burocrtico de las funciones sustantivas, ni en el ejercicio de las partidas presupuestales, mucho menos en la promocin de su imagen y de sus aspiraciones administrativas; su verdadera funcin se encuentra en influir en las personas para el logro de los objetivos institucionales.Cabe reconocer que los objetivos de la organizacin, son los de cumplir a cabalidad con la misin, la visin y la filosofa. Normalmente nuestros lderes se pierden en el trajn diario y abandonan estas importantsimas guas del trabajo organizacional.Un aspecto por dems importante es el de puntualizar que tanto la misin, como la visin y las filosofas centran su atencin en la satisfaccin del cliente. Bajo esta premisa, los directivos debern privilegiar dicha formacin (el reto es cmo logar que la formacin sea integral) y olvidarse de asuntos perifricos, que no le competen.Para que un lder cumpla cabalmente con su funcin, no basta con tener buenas relaciones en todos los niveles sociales y polticos, sino que se prepara para dirigir organizaciones por dems complejas, actualizarse en todas y cada una de las temticas que incorpora el desarrollo organizacional, superarse al nivel de logros acadmicos y administrativos y profesionalizar su labor permanentemente.El liderazgo debe buscar siempre la forma de convertirse en organizaciones maduras, con enfoques estratgicos, con misiones actualizadas, con planes de desarrollo adecuados a nuestra realidad actual, con visin prospectiva, que nos lleve a considerar como obligatorio la generacin de este importante cambio.

ENTRENAMIENTO Y EXPERIENCIAS DEL DIRIGENTE

Para los lderes, la experiencia triunfa sobre el entrenamiento formal. Sin embargo, algunas experiencias impactan ms que otras.La educacin formal puede ayudar, pero no es sustituto del aprendizaje que brinda la experiencia dentro y fuera del trabajo. La mayora de las empresas se mantienen dentro de una estrecha zona de confort. Si bien alientan a los aspirantes a lderes a que adquieran experiencia, a que asuman tareas que estiren sus competencias y que tomen riesgos, les dan poca orientacin de valor sobre cmo aprender de las experiencias sobre la forma de extraer de ellas una perspectiva acerca del liderazgo y el cambio, durante el transcurso de la propia vida.En general, las organizaciones no buscan nuevos enfoques afuera de su industria o negocio. Predomina un modelo de aprendizaje tipo bancario: es un proceso semi industrial en el que el costo por unidad es la medida clave del rendimiento, y el conocimiento es un valor que se deposita en las cabezas de los aspirantes a lderes para su empleo posterior.Es una lstima, porque las organizaciones estn perdiendo la oportunidad de desarrollar lderes mediante la integracin de sus vidas personales y sus experiencias de trabajo, especialmente las experiencias que yo llamo crisoles. Con la palabra crisoles hago referencia a los recipientes que los alquimistas medievales utilizaban en sus intentos de convertir metales comunes en oro.Para intentar modernizar el proceso mediante el cual los crisoles brindan lecciones de liderazgo, y poder especular sobre l, entrevist a 70 lderes en los negocios, las artes, el espectculo y los deportes, y analic sus historias a fin de comprender mejor la dinmica del aprendizaje experiencial.Descubr que los lderes destacados, sin importar su campo de accin, desarrollan una estrategia personal de aprendizaje una frmula basada en una mayor conciencia de las aspiraciones individuales, las motivaciones y el estilo de aprendizaje que les permite afrontar situaciones difciles y extraer de ellas valiosas lecciones acerca de lo que se necesita para ser un lder eficaz.Podemos considerar a las experiencias crisoles como una especie de forma superconcentrada de desarrollo de liderazgo.Las experiencias crisoles pueden ocurrir dentro y fuera del trabajo. Algunos adquieren la forma de situaciones adversas una muerte en la familia, un divorcio, un despido. Otros implican una suspensin, un estado intermedio entre dos situaciones estables que es atravesado por las personas -una escuela de postgrado, el servicio militar, el desempleo, incluso la crcel. Una tercera forma es el crisol de un nuevo territorio, en la que el individuo es empujado a un nuevo papel, ya sea en la sociedad, o en el mbito laboral, por ejemplo, cuando se le solicita asumir un puesto en el extranjero en un pas desconocido.AUMENTO EN LA EFICACIA DE LOS DIRIGENTES.

El primer paso para aumentar la efectividad como lder es empezar a ser ms consciente de nuestro comportamiento y entender cmo nuestra psicologa personal incide en ste. Investigaciones muestran que aquellos lderes que se auto-monitorean y estn abiertos a recibir retroalimentacin crecen rpidamente y aprovechan al mximo las oportunidades de aprendizaje.Por esto es importante tener claridad de nuestro estilo, preferencias y personalidad. Esto nos dar un mayor acercamiento a nuestras propias fortalezas y debilidades como lder.Conocindose mejor uno mismo y, entendiendo mejor cmo los dems pueden diferir de nosotros, es fundamental para poder generar relaciones slidas y un liderazgo efectivo.Para poder fortalecer y desarrollar nuestro liderazgo debemos entender que:

El liderazgo es COMPORTAMIENTO: Particularmente cuando se refiere a comunicacin, ofrece informacin importante de nuestro ESTILO de liderazgo. Para aumentar la efectividad los lderes necesitan entender los patrones en su comportamiento y reconocer y usar estos mismos comportamientos de manera oportuna y asertiva.EL LIDERAZGO genera impacto en el exterior pero empieza con el autoconocimiento interior.