motivacija v podjetju meteorit d.o.o. · motivacijske teorije in modele, da bi tako pripravili...

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Smer: Organizacija in management kadrovskih in izobraževalnih

procesov

MOTIVACIJA V PODJETJU METEORIT d.o.o.

Mentor: izred. prof. dr. Metod �erneti� Kandidatka: Katja Tuler

Kranj, oktober 2006

ZAHVALA Za mentorstvo, strokovno pomo�, sodelovanje in moralno podporo pri izdelavi diplomskega dela se iskreno zahvaljujem mentorju - dr. Metodu �erneti�u, direktorju podjetja – gospodu Kristjanu Gajšku in zaposlenim v podjetju Meteorit d.o.o. ter lektorici Stanislavi Breznik. Posebna zahvala pa je namenjena mojim najbližjim, ki so me v �asu študija vzpodbujali in mi stali ob strani vse do mojega cilja.

POVZETEK Delovno okolje, ki je ozna�eno z inovacijami, spremembami, hitrim tempom, tekmovalnostjo, raznolikostjo, stresom in pritiskom, zahteva od vseh zaposlenih visoko stopnjo samostojnosti, zanesljivosti, neodvisnega presojanja, samostojnega managementa, osebne odgovornosti in lastne usmerjenosti. Cilj mojega diplomskega dela je preu�iti številne dejavnike, ki vplivajo na motivacijo, in lahko bi rekli, da ima vsak posameznik svoj motivacijski model, na katerega vplivajo njegove potrebe, interesi, želje in pri�akovanja. Zaradi slednjega je namen diplomskega dela ugotoviti, kateri dejavniki vplivajo na motivacijo zaposlenih v podjetju Meteorit d.o.o.. Predmet moje diplomske naloge je ugotovitev bo spoznavanje in razumevanje podro�ja motivacije in da se uspešno voden sistem motiviranja pozna pri dobrih poslovnih rezultatih, ve�ji produktivnosti in zadovoljstvu zaposlenih. Slab ali ma�ehovski odnos delodajalca do tega podro�ja pa povzro�a demotiviranost, slabo vpliva na medsebojne odnose, utegne pa celo povzro�iti odhod tistih kadrov, ki najve� pripomorejo k razvoju in uspešnosti podjetja. Diplomsko delo je, zaradi ve�je preglednosti, razdeljeno na teoreti�en in raziskovalen del. V teoreti�nem delu predstavljamo dejavnike motivacije, motive, motivacijske teorije in modele, da bi tako pripravili podlago za razmišljanja o motivaciji in motiviranju zaposlenih. Zlasti novejša literatura opredeljuje �loveka s svojim znanjem kot glavni in klju�ni vir sredstev sodobnega podjetja. Ravno zato je pomembno, da se podjetje tega zaveda in posameznika tudi motivira. V prakti�nem delu na kratko predstavimo podjetje Meteorit d.o.o., ve� prostora pa namenimo analizi motiviranosti zaposlenih, za katero smo, kot pripomo�ek. uporabili Poga�nikovo lestvico delovnih motivov. Uporabnost diplomskega dela se vidi tudi v prikazu problemov, ki jih ima podjetje Meteorit d.o.o. na podro�ju motiviranja zaposlenih, ter možnosti njihovega reševanja. Na koncu diplomskega dela navajamo tudi najpomembnejše ugotovitve in predloge za uspešno in u�inkovito motiviranje zaposlenih v podjetju Meteorit d.o.o.. Zaklju�imo naj z mislijo priznanega mentorja in mojstra motiviranja Joe Batten-a, ki jedrnato opredeli smisel in pomen motivacije: »Svet premikajo zelo motivirani ljudje, navdušeni moški in ženske, ki si nekaj resni�no želijo in v to mo�no verjamejo!« KLJU�NE BESEDE

� Motivacija � Vodenje � Dejavniki motivacije � Motivacijske teorije

SUMMARY

Working environment defined with innovations, changes, high performance demands, competition, variety, stress and pressure requires high level of independence, reliability, independent judgement, managament, personal responsebility and proper orientation from empleyees.

Main purpose of my diploma work is to study motivational factors. We could say that each individual has its own unique motivational model under the influence of its needs, interests, wishes and expectations. I wanted to review which factors are influicing on motivation of employees in the company Meteroit d.o.o.

The object of this work is to show and understand significant effects that make motivational work successful and has profound influence on good results, boost unit's productivity and employee enthusiasm. Managers bad attitude causes demotivation, bad terms with co-workers, it also might causes that employees, who contribute the most to the development and success of the company will leave.

Due to better review the study is divided on theoretic and practical part. The focus of theoretical part was the categorization of motivational factors, reasons, motivation theories and models to prepare a grounding for discussion. Particularly modern literature defines the human being with its knowledge as the primary focus of modern company resources. Therefore it is quite important that the organization's managers are acknowledging the significance of individual motivation. In the practical part, I begin briefly with introduction of company Meteorit d.o.o., I then move on to more conctructive task, to analyze employees motivation, for which I have used Pogacnik working motive scale.

The challenge of the company Meteorit d.o.o. to motivate is extremely complex, they must find out what works for them in their situation. This study is identifying and figuring out the suggestions how to successfuly and efficiently motivate employees in the company Meteorit d.o.o.

My final thought is from the Mentor and motivation expert Joe Batten, who short and to the point defines the meaning of motivation:

»The world is moved by higly-motivated people, by enthusiasts, by men and women who want something very much and believe very much.

KEY WORDS:

• Motivation • Leadership • Motivational factors • Motivational theories

KAZALO

1. UVOD...................................................................................................................... 7

1.1 Predstavitev problema........................................................................................ 7 1.2 Predstavitev okolja............................................................................................. 7 1.3 Predpostavke in omejitve................................................................................. 10 1.4 Metodologija in hipoteze ................................................................................. 10

2. MOTIVACIJA IN PODJETJE .............................................................................. 12 2.1 Opredelitev motivacije..................................................................................... 12 2.2 Povezave med uspešnostjo, zadovoljstvom in motivacijo............................... 13 2.3 Motivacijske ovire ........................................................................................... 15

3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI IN MOTIVI......................................................... 16 3.1 Motivacijski dejavniki ..................................................................................... 16 3.2 Motivi............................................................................................................... 17

4. MOTIVACIJSKE TEORIJE IN MOTIVACIJSKI MODELI............................... 21 4.1 Motivacijske teorije in njihova uporabnost .................................................... 21

4.1.1 Maslowa motivacijska teorija ................................................................... 23 4.1.2 Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija ....................................... 24 4.1.3 Alderfererjeva motivacijska teorja ali ERG teorija .................................. 26 4.1.4 Teorija zna�ilnosti dela............................................................................ 27 4.1.5 Teorija spodbujanja................................................................................... 28 4.1.6 Vroomova motivacijska teorija................................................................. 28 4.1.7 Leavittova motivacijska teorija................................................................ 30 4.1.8 Frommova motivacijska teorija ................................................................ 31 4.1.9 Problemsko-motivacijska teorija .............................................................. 31 4.1.10 Klju�na sporo�ila motivacijskih teorij .................................................... 31

4.2 Motivacijski modeli ......................................................................................... 32 4.2.1 Pri�akovanja.............................................................................................. 32 4.2.2 Enakost...................................................................................................... 33 4.2.3 Pravi�nost.................................................................................................. 34

5. ANALIZA MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH V PODJETJU METEORIT d.o.o. ............................................................................. 36

5.1 Analiza po številu zaposlenih .......................................................................... 36 5.2 Analiza po spolu zaposlenih ............................................................................ 37 5.3 Analiza zaposlenih po starosti ......................................................................... 38 5.4 Analiza zaposlenih po strokovni izobrazbi...................................................... 39

6. REZULTATI ANALIZE MOTIVACIJSKIH DEJAVNIKOV V PODJETJU METEORIT d.o.o. ..................................................................................................... 40

6.1 Obdelava podatkov .......................................................................................... 42 6.1.1 Rezultati analize pomembnosti motivacijskih dejavnikov v podjetju Meteorit d.o.o..................................................................................................... 43

7. ZAKLJU�EK ........................................................................................................ 45 7.1 Rezultati testiranja hipotez............................................................................... 45 7.2 Kriti�na analiza in ugotovitve.......................................................................... 45 7.3 Predlogi za izboljšave ...................................................................................... 46

LITERATURA IN VIRI............................................................................................ 50

SEZNAM TABEL, SLIK IN GRAFOV.................................................................... 52 PRILOGE................................................................................................................... 53 POJMOVNIK………………………………………………………………………..56 KRATICE…………………………………………………………………………....56

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

___________________________________________________________________________________________Katja Tuler: Motivacija v podjetju Meteorit d.o.o. stran 7 od 55

1. UVOD

1.1 Predstavitev problema Motiviranje predstavlja v sodobnem poslovnem svetu eno od najbolj kompleksnih nalog managementa, saj je pomen motiviranosti nedvomen za doseganje odli�nih rezultatov. Uspešen sistem motiviranja zaposlenih je klju� do zadovoljstva zaposlenih, ve�je produktivnosti in dobrih poslovnih rezultatov. Pomembno je predvsem razumeti potrebe in želje ljudi, da lahko z njimi upravljamo in jih ustrezno motiviramo. Znano je, da motiviran in zadovoljen delavec opravlja svojo funkcijo veliko bolj u�inkovito in uspešno. Motivacija torej ozna�uje prizadevanje posameznika, da se izkaže z visoko stopnjo napora za dosego dolo�enega cilja, ob isto�asnem zadovoljevanju nekih individualnih potreb. Za vodenje je danes bistvenega pomena to, da ne zahtevamo, pa� pa vzpodbujamo, ne silimo, temve� usmerjamo. Vodje morajo delavce vzpodbujati in iz njih iztisniti najboljše, ne da bi jih pri tem iz�rpali. Vsak vodja mora biti veš� štirih osnovnih dolžnosti, ki so potrebne, da katerakoli skupina ali organizacija deluje uspešno in u�inkovito. To so na�rtovanje, organiziranje, nadzor in motivacija. 1.2 Predstavitev okolja Zgodovina podjetja Meteorit d.o.o. Gospodarska družba Meteorit d.o.o. s sedežem v Ho�ah, deluje od za�etka leta 1996. V industrijski coni v Ho�ah ima družba v lasti proizvodne prostore v izmeri 4000 m2, opremljene z mostnimi žerjavi, strojno opremo in stroji za zahtevnejša klju�avni�arska dela. Poseduje tudi opremo za izvajanje zahtevnejših montaž na terenu oziroma specifi�nih objektih in zaposluje ustrezno število strokovno usposobljenih kadrov. Poslanstvo podjetja Meteorit d.o.o. Poslanstvo podjetja Meteorit d.o.o.:

• proizvodnja (kovinske konstrukcije, mostogradnja, rezervoarji strojegradnja, kovinska galanterija, inox program)

• storitve (montaža, specialna varjenja, razrez plo�evin in profilov, antikorozijska zaš�ita kovin, strojne instalacije, projektiranje kovinskih konstrukcij in bazenske tehnike, montaža bazenske tehnike, krovsko kleparska dela, prevozništvo)

• inženiring (inženiring pri kompletni ali delni izgradnji vseh vrst objektov raznih namembnosti)



Podjetje Meteorit d.o.o. je leta 1999 prejelo diplomo od Gospodarske zbornice Slovenije in Evropske zbornice European award for steelstructures za najboljšo jekleno konstrukcijo, kar jim je dalo zagon za nadaljnje kakovostno delo. Vizija podjetja Meteorit d.o.o. Strateška usmeritev podjetja še naprej ostaja proizvodnja in montaža kovinskih elementov, ki se bo razvijala v smeri modernizacije proizvodnje in pove�anje obsega montažne dejavnosti. Podjetje bo poskušalo razvijati vse obstoje�e dejavnosti, ki imajo možnost rasti in ustvarjajo sinergijski u�inek z osnovno dejavnostjo. Med dejavnostmi se bo posebna pozornost posve�ala montažnim storitvam, krovsko kleparskim storitvam in storitvam proti korozijske zaš�ite. Podjetje bo razvijalo tudi nove dejavnosti, ki lahko dolgoro�no prispevajo k rasti podjetja in zadovoljstvu lastnikov, poslovnih partnerjev, zaposlenih in drugih. Ena izmed možnosti nove dejavnosti je trgovina na debelo in drobno s �rno metalurgijo, ki bi izvrstno dopolnjevala osnovno dejavnost in ustvarila pogoje za še ve�jo konkuren�nost na trgu. S priklju�itvijo Slovenije v EU ima podjetje nove, velike priložnosti za pridobivanje poslov na podro�ju jeklo gradne in predvsem na podro�ju montažnih dejavnosti. Družba Meteorit d.o.o. je v teko�em letu poslovala v težjih razmerah glede na lansko leto. Posledice so v zmanjšanju prihodka za 5%. Tem spremembam so sledile spremembe tudi v bilanci stanja v tem, da so se aktivne in pasivne postavke bilance stanja zmanjšale za 23%. Ker je družba zaklju�ila poslovanje teko�ega leta s pozitivnim izidom, se je kapital podjetja pove�al za ustvarjeni dobi�ek, tako da predstavlja kapital 23% vseh obveznosti do virov sredstev. Glede na to, da imajo 56% stopnjo kapitalskega kritja sredstev, posebej stalnih sredstev, je družba zanimiva za kreditiranje s strani poslovnih bank. Družba je dolgoro�no zadolžena z 12% deležem vseh obveznosti. Podjetje Meteorit d.o.o. se bo na podro�ju poslovanja glede na prihodek moralo intenzivneje vklju�evati v prodajne aktivnosti ter pove�ati prodajo storitev višjega cenovnega razreda. Proizvodnjo bo moralo tržno usmerjati potrebam doma�ega trga, v izvozu pa najti poslovne partnerje na stabilnejši valuti. Med odhodki bodo morali ve�jo skrb posvetiti stroškom dela in jih prilagoditi obsegu in kakovosti poslovanja. V pla�nem sistemu bo moralo podjetje stimulirati delavce in jih s tem motivirati za izvedbo zastavljenih ciljev. Z ustrezno komercialno politiko pa bodo morali izboljšati hitrejšo pla�ljivost kupcev. Z vidika stanja in strukture premoženja ter obveznosti do virov sredstev bo družba Meteorit d.o.o. morala še naprej skrbeti za hitro obra�anje sredstev, še posebej obratnih sredstev. Najpomembnejša sredstva so vezana v zalogah in terjatvah. Pri obveznostih do virov sredstev modo morali z ustrezno finan�no politiko izboljšati strukturo dolgov.



S pove�anjem dolgoro�nih in zmanjšanjem kratkoro�nih obveznosti bodo nadomestili drago kratkoro�no financiranje s cenejšim dolgoro�nim financiranjem zalog. Poslovni proces stalno izziva nove rešitve in spoznanja., Zato bodo s takšnimi analizami pripravili vodstvo podjetja do novih predlogov in s tem ukrepov z uspešnejše vodenje podjetja. Dejavnost podjetja Meteorit d.o.o. Osnovna dejavnost podjetja je proizvodnja kovinskih konstrukcij, kar predstavlja kar polovico celotne dejavnosti, kovinska galanterija in strojegradnja zavzemata približno 20% in izvedbi strešnih in fasadnih sistemov pripisujejo prav tako 20% in preostalih 10% drugim dejavnostim. Organizacijska struktura podjetja Meteorit d.o.o.

Slika 1: Organigram podjetja Meteorit d.o.o. Strukturo organiziranosti zaposlenih v podjetju Meteorit d.o.o. oblikujejo naloge, nosilci nalog in njihova medsebojna razmerja. Struktura organiziranosti vklju�uje linije komunikacij in avtoritete med organizacijskimi enotami in posamezniki ter tudi informacije in podatke, ki te�ejo po teh linijah komunikacij in avtoritete. Takšne linije so nujne za u�inkovito koordinacijo, ocenjevanje in planiranje, potrebne za uresni�evanje temeljnih ciljev in smernic ter vklju�evanje vseh potrebnih virov v organizacijo.

DIREKTOR

TAJNIŠTVO KOMERCIALNI

DIREKTOR

VODJA PROJEKTA

TEHNI�NI DIREKTOR

RA�UNOVODSTVO IN FINANCE

PRODAJA NABAVA IN KOOPERACIJE

TEHNOLOGIJA SKLADIŠ�E OPERATIVA PROIZVODNJA

MONTAŽA



Do dobre odlo�itve pridejo v podjetju Meteorit d.o.o. le s sodelovanjem vseh zaposlenih, vodja pa je klju�na oseba v procesu odlo�anja. Poslovne odlo�itve so seveda v rokah nadrejenega, toda tudi podrejeni aktivno sodelujejo pri sprejemanju le-teh in jih ne sprejemajo kot obvezo.

1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavljamo, da slovenska podjetja, �eprav se vedno bolj zavedajo velikega pomena motiviranja, bistveno premalo vlagajo v motivacijo zaposlenih. Upoštevati moramo tudi predpostavko »ceteris paribus« oziroma »vse ostalo nespremenjeno«. Tako se bomo osredoto�ili samo na dejavnike motiviranja, ne pa tudi na druge vzporedne vplive, ki prav tako lahko vplivajo na zaposlene. Predpostavljamo lahko še, da ve�ina slovenskih podjetij – tudi Meteorit d.o.o., nima ustreznih kadrov, ki bi se strokovno ukvarjali izklju�no s kadrovskim managementom in posredno v zvezi s tem z motiviranjem. Dolo�eni na�ini motiviranja zaposlenih so že vzpostavljeni, vendar se pojavlja potreba po novejših oziroma izboljšanih na�inih. In nenazadnje – predpostavljamo lahko, da je ve�ina problemov povezanih z motiviranjem, povezanih s pomanjkanjem sredstev namenjenih v ta namen. Podjetje Meteorit d.o.o. posluje na trgu z veliko konkurenco zato mora uveljavljati svoje konkuren�ne prednosti. Ali je ena izmed njih tudi motiviranost zaposlenih? Motivacija je vsekakor ena izmed omejitev ali prednosti v podjetju, saj se nanaša na psihološko obravnavanje in na mentalno stanje posameznika, da bi s svojim delom dosegal rezultate, ki so pomembni za podjetje. 1.4 Metodologija in hipoteze Temeljni namen diplomske naloge je prou�itev in analiza motivacije, motivacijskih teorij in motivacijskih dejavnikov ter analiza motiviranosti zaposlenih v podjetju Meteorit d.o.o..

Diplomska naloga ima svoj teoreti�ni in raziskovalni del. V prvem so predstavljeni osnovni pojmi in spoznanja o motivaciji, zato je cilj tega dela diplomske naloge predvsem predstavitev dosedanjih spoznaj o motivaciji in predstavitev motivacijskih teorij ter dejavnikov motivacije.

V raziskovalnem delu naloge pa imamo zastavljen cilj na konkretnem primeru podjetja Meteorit d.o.o., analizo motiviranosti zaposlenih, poglavitne prednosti in slabosti sedanjega sistema motiviranja in poiskati u�inkovite predloge za izboljšanje obstoje�ega stanja. Analizo motiviranosti zaposlenih v podjetju smo naredili na osnovi ankete med zaposlenimi in vodstvom podjetja. Kljub temu, da bodo zaposleni seznanjeni, da je anketa namenjena izklju�no v raziskovalne namene in je anonimna, predpostavljamo, da dolo�eni temu ne bodo zaupali.



Metode so izbrane in prilagojene temi diplome, torej definiranemu problemu, zadani nalogi in naravi tez in trditev. Osnovne trditve oziroma hipoteze, ki smo jih z raziskovalnim delom poskušali dokazati oziroma ovre�i, so naslednje:

HIPOTEZA 1: management podjetja Meteorit d.o.o. se zaveda, da so kvalitetni kadri klju�ni dejavnik, od katerega je odvisna kakovost opravljenega dela, HIPOTEZA 2: zaposleni v podjetju Meteorit d.o.o. pripisujejo razli�no pomembnost posameznemu motivacijskemu dejavniku, HIPOTEZA 3: pri zaposlenih v podjetju Meteorit d.o.o. prevladujejo dejavniki, ki u�inkujejo na motivacijo - imenovani higieniki, nad motivatorji, HIPOTEZA 4: višina pla�e bo najpomembnejši motivacijski dejavnik delavcev v podjetju Meteorit d.o.o..



2. MOTIVACIJA IN PODJETJE 2.1 Opredelitev motivacije Motivacija je nenehen spodbujevalni proces osmišljanja osebnega delovnega življenja in doživljanja zadovoljstva, ki ga omogo�a ustvarjalno delo v podjetju, naravnano k uspešnosti, osebnostni in strokovni rasti zaposlenih ter prispevkom posameznikov in skupin k odli�nosti (�erneti�, 2001, str. 18). Sistemi nagrajevanja in motiviranja so strateško pomembna in zelo ob�utljiva tema za vsako podjetje. Kljub temu nova podjetja nimajo razvitega sistema motiviranja zaposlenih ali pa je ta sistem slabo razdelan ali zastarel. Mnogi sistemski na�ini motiviranja zaposlenih namre� izvirajo še iz �asov, ko je bil temeljni produkcijski dejavnik delo oziroma kapital in zato še zdale� ne ustrezajo sedanjim potrebam tako podjetij kot zaposlenih, ko prevladuje znanje. Uspeh in zadovoljstvo zaposlenih sta danes namre� vse bolj individualni kategoriji in mnogi zaposleni si jih predstavljajo na razli�ne na�ine (Gruban; povzeto po Poto�nik, 2000, str. 22):

� boljše ravnotežje z zasebnim življenjem, � ve� prostega �asa, � delo za ve� delodajalcev, � nekaterim je pomemben strokovni razvoj, � nekateri pa želijo biti slišani in upoštevani.

Kon�no se bo treba zavedati, da zaposlenih ni možno motivirati »od zunaj« in da je potrebno prispevati k delovnim pogojem, v katerih bodo zaposleni motivirani »od znotraj«. Podcenjevanje nefinan�nih oblik nagrajevanja je velika ovira pri oblikovanju ustreznih sistemov nagrajevanja in motiviranja zaposlenih pri delu. Ko imamo v mislih motiviranje »od znotraj« izpostavimo predvsem, da so zaposleni manj motivirani, �e so jim le obljubljene kakršnekoli nagrade. Veliko bolj so motivirani, �e (Green, 2000, str. 155):

� jim managerji vlivajo samozavest in tako sami verjamejo vase, da so sposobni opraviti delo,

� se zavedajo, da ima njihovo delo pomemben delež v kon�nem izdelku ali storitvi in so za delo primerno nagrajeni in

� so zadovoljni s svojim delom. Samozavestni zaposleni verjamejo, da lahko svoje delo dobro opravijo. Pomanjkanje samozavesti pri zaposlenih pa je velik motivacijski problem podjetja. To pomanjkanje ponavadi opazimo v podjetjih, kjer so zahteve do zaposlenih prevelike in nerealne. Ponavadi sploh ne opazimo, kako resen je ta problem. Zaposleni ne



upajo svojim nadrejenim povedati, da �esa ne morejo narediti. Bojijo se, da jih bodo nadrejeni zamenjali. Svoje delo opravljajo, kot da je vse v najlepšem redu. Postaviti jim je treba primerna vprašanja, da bi ugotovili �im bolj resni�no stanje. Ko se ugotavlja, �e so zmožni opravljati dodeljene naloge, jih je treba vprašati (Green, 2000, str. 156):

� Ali veste, kaj pri�akujemo od vas? � Ali veste koliko, od pri�akovanega ste dosegli? � Ali lahko naredite, kar lahko zahtevamo od vas in ali lahko to naredite

pravo�asno? Za preu�itev zadovoljstva zaposlenih z njihovim delovnim mestom pa se jih na primer vpraša (Green 2000, str. 157 do 158):

� S kakšnim delovnim mestom bi bili vi najbolj zadovoljni? � Vam je vaše delo pomembno? � Ali vam vaše delovno mesto ni vše�? � Ste zadovoljni z na�inom motiviranja? � Na kakšen na�in bi še želeli biti motivirani?

Nakazana problematika nam pove, da je težko vzpostaviti najprimernejši na�in motiviranja zaposlenih. Vsak zaposleni je druga�en, z druga�nimi željami, zahtevami, z druga�nimi izkušnjami, z druga�nim predznanjem,… . Sistem motiviranja zaposlenih v podjetjih je potrebno prilagoditi zaposlenim. 2.2 Povezave med uspešnostjo, zadovoljstvom in motivacijo Pojem zadovoljstva z delom odraža stališ�a in ob�utke, ki jih imajo zaposleni o svojem delu. Pozitivna stališ�a in priljubljeni ob�utki odražajo zadovoljstvo z delom. Negativna stališ�a in neljubi ob�utki se kažejo kot nezadovoljstvo z delom. Zadovoljstvo z delom in uspešnost Zadovoljstvo in uspešnost sta povezana, vendar je stopnja povezanosti odvisna od zaposlenih in delovnega okolja. Nedvomno je zadovoljen delavec dovzetnejši za motivatorje, s katerimi ga spodbujajo k delu, kot nezadovoljen. Vodstvene študije državne univerze v Ohiou so pokazale, da se zadovoljstvo delavcev ne pove�a, �e se proizvaja z ve�jo uspešnostjo, ampak samo izboljšanje uspešnosti pove�a zadovoljstvo z delom (Varghese, 1993, str. 34). Motivacija in uspešnost Osnovno izhodiš�e je povezava med uspešnostjo in motivacijo, ki je pozitivna. Ve�ja motiviranost se torej odraža v ve�jem trudu in pove�anju uspešnosti. Ob tem dejstvu pa je treba takoj povedati, da tudi s prekomerno motiviranostjo ne moremo



nadomestiti u�inka posameznikovega znanja in sposobnosti. Prav tako pa je uspešnost odvisna tudi od sposobnosti in znanja zaposlenih. �lovek, ki želi neko stvar narediti, tega ne bo mogel storiti, �e za to delo ne bo imel sposobnosti in znanja. Uspešnost posameznika je odvisna od posameznikove sposobnosti, njegovega znanja in motivacije (Možina, 1998, str. 140). To povezanost se lahko izrazi na podlagi ena�be: USPEŠNOST = SPOSOBNOST × ZNANJE × MOTIVACIJA Posameznik ali kolektiv ne more izboljšati svoje uspešnosti brez sposobnosti, znanja in motivacije. Tudi kadar sta znanje in sposobnost nizka, se pove�anje motivacije manj odraža v pove�anju uspešnosti. Nasprotno velja, da ob nizki stopnji motivacije tudi visoka sposobnost in znanje ne prispevata k ve�ji uspešnosti toliko, kot bi lahko ob visoki stopnji motiviranosti. Enako pomembno je dajati pozornost znanju in sposobnosti z dobrim izborom zaposlenih in njihovemu izobraževanju ter na drugi strani težiti k �im višji stopnji motiviranosti zaposlenih. Splošno mnenje o motivaciji je, da posamezniki sprejemajo zaposlitev v podjetju, ko njihove aktivnosti v podjetju neposredno ali posredno prispevajo k doseganju njihovih ciljev. Naloga podjetja je, da analizira lastne okoliš�ine in želje ter potrebe vseh zaposlenih, da dolo�ijo skupek notranjih in zunanjih dejavnikov motivacije, ki so potrebni za pridobitev in zadržanje kvalitetnih kadrov in doseganje visoke stopnje uspešnosti zaposlenih. �e želijo managerji pove�ati uspešnost podjetja, morajo vedeti, da je uspešnost posameznika poleg drugih stvari odvisna predvsem od motiviranosti posameznika na katerem koli podro�ju (Armstrong, 1991, str. 178). Takšna motivacija je odvisna od:

� potrebe zaposlenega po zadovoljevanju njegovega lastnega cilja in od tega, � kako zaposleni miselno dojemajo relativno koristnost svojega ravnanja kot

instrumenta za doseganje lastnega cilja. Zadovoljstvo z delom in motivacija Dejstvo je, da s primernim oblikovanjem dela lahko pove�amo motivacijo zaposlenih za delo. Po eni strani izboljšuje delovne rezultate, po drugi pa pove�uje zadovoljstvo zaposlenih. Doseganje dobrih rezultatov in zadovoljstvo delavcev pozitivno vzpodbujata drug drugega. Vodstvo podjetja lahko ra�una na nadpovpre�ne delovne rezultate in na zadovoljevanje zaposlenih predvsem z vnašanjem motivacijskih dejavnikov v delovno okolje in s spoznavanjem osebnosti posameznikov.



2.3 Motivacijske ovire Uspeh delavca pri delu je gotovo najpomembnejši faktor, ki vpliva nanj. Je dale� bolj pomemben od vsake zunanje motivacije. Delav�ev uspeh potrjuje smisel njegovega obstoja. Potrjuje njegovo znanje in sposobnosti ter kon�no opravi�uje njegovo pravico do zasedbe tistega delovnega mesta, ki ga zaseda. Neuspeh vse to zanika in vodi njegovo osebnost k razkroju (Jurman 1981, 163). Delavec, ki teži k nekemu cilju ter ho�e zadostiti svojim željam in nagnjenjem, mora to uskladiti s cilji podjetja, druga�e zaide v protislovja z drugimi delavci ali pa s predpisi (Jurman, 1981, str. 163). Lahko se zgodi, da podjetje prepre�i zadovoljitev njegovih ciljev in zaposleni se znajde v frustracijski situaciji. To je situacija, ki zadržuje, prepre�uje ali onemogo�a zadovoljitev potreb. Duševno stanje, v katerem se znajde posameznik pri prepre�evanju zadovoljitve njegovih motivov, imenujemo konflikt. Na frustracijo delavci reagirajo razli�no. Delavci so razli�no odporni proti frustracijam in neuspehu. To odpornost imenujemo frustracijska toleranca. Nekateri so pri frustracijah tolerantnejši, lažje prenašajo neuspeh ter lažje odstopijo od predvidenega cilja, drugi pa manj. Druga velika motivacijska ovira je stres. Lahko bi ga definirali kot stanje neravnotežja med zahtevami, ki jih pogojujejo zunanji dejavniki in našimi zmožnostmi za odziv na te zahteve. To je stanje, ki ga povzro�ajo dogodki, kot so: obnašanje drugih ljudi, socialne situacije, ob�utki in mišljenja. Dolo�ene ovire nam pogosto prepre�ujejo doseganje ciljev. Te blokade povzro�ajo razo�aranje, napetost in stres. Stres lahko obvladamo tako, da se sprostimo in kontroliramo telesno delovanje. Po drugi strani lahko stresno situacijo rešimo tako, da si v stresni situaciji sami govorimo, kako naj ravnamo, in s tem uravnavamo naše misli. Sicer pa veliko takšnih motivacijskih ovir lahko premagamo s samoprepri�evanjem in pozitivnim razmišljanjem. Nazadnje kot motivacijsko oviro omenjamo tudi konflikt, ki pa je ob pravilnem reševanju in zgodnjem odkrivanju lahko tudi pozitiven element za motiviranost in uspešnost posameznikov. Konflikti so neizbežni in pogosto nastanejo kot nesporazumi znotraj ene osebe ali skupine. Konflikti med ve� osebami se ponavadi pojavljajo, ko posamezna stran skuša dose�i razumevanje svojega stališ�a ali pogleda pri nasprotni strani in s tem ovira nasprotno stran, da bi po�ela isto. Posledica doživljanja konflikta je ob�utek razdiralnosti, ki ga ne želijo in je neprijeten. Ta neprijetnost pa povzro�a, da se skušajo ljudje konfliktom izogibati in jih prepre�evati (Lipi�nik, 1997, str. 196). Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo, pa� pa se pripravljajo na reševanje konfliktov. Za ta korak je treba razumeti nastajanje konflikta in ustvariti ustrezno klimo, ki poudarja predvsem pozitivne lastnosti konfliktov.



3. MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI IN MOTIVI 3.1 Motivacijski dejavniki V nadaljevanju navajamo dejavnike, ki vplivajo na motiviranost posameznika, na razvoj njegovih sposobnosti in znanj ter s tem tudi na uspešnost, ki jo pri delu dosega. Trije pomembni dejavniki, ki vplivajo na motivacijo, so:

� individualne razlike, � lastnosti dela in � organizacijska praksa.

Slika 2 grafi�no ponazarja interakcijo med temi tremi dejavniki. Da bi manager lahko u�inkovito deloval, mora premisliti, kako interaktivno delovanje teh treh dejavnikov vpliva na motivacijo zaposlenih in zato tudi na uspešnost pri delu. Poleg tega se je potrebno zavedati, da manager ne more kontrolirati posameznih dejavnikov, ki vplivajo na delav�evo uspešnost, na primer: skrb za bolnega otroka ali finan�na pomo� staršem itd. Managerji morajo razumeti, da na�in s katerim poskušajo uporabiti pravila in nagrade, lahko deluje kot motivator ali kot demotivator (Povzeto po Možina, 1994, str. 495 - 497).

Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo; vir: Lipi�nik, 1995 , str. 53

INDIVIDUALNE RAZLIKE

Potrebe Stališ�a Vrednote

ZNA�ILNOSTI DELA

Razli�ne zmožnosti Prepoznavanje nalog Zna�ilnost nalog Avtonomija Povratne informacije

ORGANIZACIJSKA PRAKSA

Sistem nagrad Pravila

Motivacija



Razlike med posamezniki Vsak �lovek je unikat. Individualne razlike, kot so osebne potrebe, stališ�a, interesi in vrednote so tiste, ki jih �lovek prinese seboj na delo. Te lastnosti se razlikujejo od posameznika do posameznika. Zato je potrebno vedeti, kaj ljudi motivira. Nekatere motivira denar, druge varnost zaposlitve. Na splošno bi ljudem lahko nudili nekatere priložnosti, da bi se oprijeli �esa novega. Recimo, u�enja ravnati s priložnostmi, ki bi delavcu nudile napredovanje v današnji, vedno celovitejši organizaciji. Lastnosti dela Lastnosti dela so dimenzije dela, ki ga dolo�ajo, omejujejo in izzivajo. Te zna�ilnosti vklju�ujejo tudi zahteve po razli�nih zmožnostih, dolo�ajo, kateri delavec lahko naloge opravi od za�etka do konca, pogojujejo avtonomijo pri delu ter dolo�ajo vrsto in širino povratnih informacij, ki jih dobi delavec o svoji uspešnosti. Zmotno je razmišljanje, da so nekatera dela visoko cenjena prav zaradi dolo�enih zna�ilnosti in manj po drugih. Organizacijska praksa Organizacijsko prakso kot navaja Lipi�nik (1995, str. 54) sestavljajo pravila, sistem nagrajevanja, splošna politika in managerska praksa. Politika definira nekatere ugodnosti (pla�ilo po�itnic, zavarovanja, skrb za otroke in ostarele, itd.), nagrade (bonitete, provizije) pa lahko privla�ijo nove delavce in prepre�ujejo starim delavcem, da bi zapustili organizacijo. Nagrade lahko motivirajo zaposlene, vendar morajo temeljiti na uspešnosti. 3.2 Motivi V vsakdanjem življenju izražajo ljudje svoja hotenja in namere z besedami ali s svojim vedenjem. Te namere izražajo zavestno in nezavedno. Posebno v delovnih situacijah prihajajo te namere pogosto do izraza, saj so med njimi izražene tudi tiste, zaradi katerih je delavec sploh pripravljen opravljati dolo�ene delovne naloge oziroma tiste, zaradi katerih je sploh prišel v delovno organizacijo. Predvsem za vodstvene delavce je zelo pomembno poznati in lo�evati motive od drugih oblik motivacije, ki jih izražajo zaposleni v podjetju. Beseda motiv je latinskega izvora in pomeni nekaj kar nas premakne, pripravi, da se za nekaj odlo�imo. Motivi so prisotni v vseh slojih naše osebnosti. Motiv je razlog in hotenje, da �lovek deluje. Uspešnost delovanja vsakega �loveka je odvisna tudi od njegovega znanja, to je od usposobljenosti, psihofizi�nih in spoznavnih sposobnosti in vedenja, kar uporabi pri uresni�evanju svojih ciljev (Lipi�nik, 1995, str. 36 - 40). Ugotavljanje motivov je danes postala nuja v mnogih panogah gospodarstva, kjer želijo ugotoviti, zakaj se kupci odlo�ajo za posamezen artikel, kaj privede goste v lokal, … .



Pomen motiva, njegov nastanek in razširjenost so kriteriji, ki se uporabljajo za oblikovanje treh motivacijskih skupin. Kot opredeljuje Lipi�nik (1998a, str. 156) pomen motivov glede na vlogo, ki jih imajo motivi v �lovekovem življenju, in sicer na primarne in sekundarne motive. Primarni motivi usmerjajo �lovekovo aktivnost k ciljem, ki mu omogo�ajo preživetje. V tem primeru govorimo o potrebah, ki so lahko biološke ali socialne. Sekundarni so tisti motivi, ki �loveku vzbujajo zadovoljstvo, �e so zadovoljeni. Kadar niso zadovoljeni, pa ne ogrožajo �lovekovega življenja. Glede na nastanek lo�i motive na podedovane in na pridobljene. Podedovane prinese �lovek s seboj na svet, pridobljene pa si pridobi v življenju. Nadalje govori o motivih glede na razširjenost med ljudmi. To so motivi, ki jih sre�ujemo pri vseh ljudeh in jih zato imenujemo univerzalni motivi. Takšni, ki jih sre�ujemo samo na dolo�enih obmo�jih ali pri dolo�eni skupini ljudi, so regionalni motivi. Takšni, ki jih sre�ujemo samo pri posameznikih, pa so individualni. �lovekovo aktivnost usmerjajo tri skupine silnic. Prvo skupino silnic sestavljajo primarne biološke potrebe, kot prikazuje slika 3.

1. VLOGA Primarne Sekundarne

2. NASTANEK Podedovane Pridobljene

3. PODRO�JA Biološke Socialne

4. RAZŠIRJENOST Univerzalne Regionalne Individualne

Slika 3: Primarne biološke potrebe; vir: Lipi�nik, 1998, str. 157

Te silnice vodijo �loveka do cilja, ki mu omogo�ajo preživetje. Zato jim pravimo primarni. Biološke jim pravimo zato, ker se nanašajo na �lovekovo biološko zgradbo, poleg tega so podedovane in so univerzalne, saj jih najdemo pri vseh ljudeh. Ravno zaradi tega ni mogo�e vplivati na njihov nastanek. Zaradi vloge, ki jo imajo te potrebe v �lovekovem življenju in zaradi razširjenosti, so motivatorji lahko zelo uspešni. Drugo skupino silnic opredeljujejo primarne socialne potrebe prikazane na sliki 4.

POTREBA PO SNOVEH POTREBA PO IZLO�ANJU POTREBA PO FIZI�NI CELOVITOSTI POTREBA PO SPANJU IN PO�ITKU







Slika 4: Primarne socialne potrebe; vir: Lipi�nik, 1998, str. 158

Vse te potrebe so še zmeraj primarne, kar pomeni, da je njihovo zadovoljevanje nujno. �e niso zadovoljene pride do motenj v �lovekovem življenju v družbi, na primer: do ob�utka manjvrednosti, do ob�utka osamljenosti in podobnega. Druga zna�ilnost omenjenih potreb je, da so ve�inoma pridobljene. �lovek jih je prevzel iz okolja. Te potrebe so regionalno razširjene, kar pomeni, da so v razli�nih krajih razli�ne. Na te silnice lahko zavestno vplivamo in tako do neke mere tudi zavestno spreminjamo vedenje ljudi v družbi. Vendar ne povsod, saj imajo regionalno zna�ilnost. Slika 5 prikazuje tretjo skupino silnic, v katero spadajo sekundarni motivi.





Slika 5: Sekundarni motivi; vir: Lipi�nik, 1998, str. 159

Tem silnicam, ki usmerjajo �lovekovo vedenje, lahko re�emo tudi motivi. Mednje spadata tudi potreba po alkoholu in narkomaniji, seveda za tiste, ki se tem potrebam

POTREBA PO UVELJAVLJANJU POTREBA PO DRUŽBI POTREBA PO SPREMEMBI POTREBA PO SOCIALNEM KONFORMIZMU

INTERESI STALIŠ�A NAVADE ( NPR. POTREBA PO ALKOHOLU, NARKOMANIJA)



vdajajo. Ti motivi so individualne narave, so pridobljeni in se nanašajo na socialni del �lovekovega življenja. Kljub temu pa je v�asih zelo težko vplivati na smer vedenja, ki ga povzro�ajo te silnice, predvsem zato, ker uporabljamo šablonske pristope, ki so u�inkovali in spremenili vedenje drugih ljudi. Njihova individualnost pa nas opozarja, da bi morali najti ustrezno orodje za vsakogar posebej (Lipi�nik in Možina 1993, 159). Glede sekundarnih motivov kot je navedeno v (Treven, 1998, str. 109-110): » Sekundarni motivi so tesno povezani s koncepti u�enja. Princip u�enja, ki se nanaša na spodbujanje, je še posebej konceptualno in prakti�no povezan z motivacijo. Spodbuda se s tem v zvezi razlaga kot posledica, ki se uporabi z namenom, da bi pove�ali motivacijo za dolo�eno vrsto vedenja. Da bi lahko uvrstili posamezni motiv med sekundarne motive, ta ne sme biti biološki. Med pomembnejše sekundarne motive spadajo predvsem potrebe po mo�i, uveljavitvi, pripadnosti, varnosti in statusu«.



4. MOTIVACIJSKE TEORIJE IN MOTIVACIJSKI MODELI 4.1 Motivacijske teorije in njihova uporabnost Nekateri ljudje so zelo prizadevni pri opravljanju svojega dela in vložijo ve� energije kot drugi. Zaradi tega so posamezniki, ki so manj sposobni, lahko uspešnejši kot njihovi sodelavci, ki so bolj nagrajeni, toda manj prizadevni pri svojem delu. Uspešnost posameznika pri delu ali pri drugih opravilih torej ni odvisna samo od njihove sposobnosti, temve� tudi od njihove motivacije (Milivojevi� in ostali, 1996, str. 138). Da bi managerji �im bolje razumeli vedenje zaposlenih v organizaciji, morajo prepoznati njihove motive in jim posvetiti vso pozornost. Poznavanje posameznih motivov je potrebno tudi, �e želimo preu�iti razli�ne pristope k motivaciji. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki povzro�ajo vedenje. Tiste, ki se ukvarjajo s tem, kaj motivira vedenje, imenujemo vsebinske motivacijske teorije. Vsebinske teorije so usmerjene predvsem na preu�evanje �loveških potreb ali posebnih motivov, ki povzro�ijo dolo�eno obliko vedenja. Teorije, ki so bolj osredoto�ene na to, kako motivirati vedenje, pa ozna�ujemo kot procesne teorije. Pri teh teorijah ni toliko poudarek na posebnih dejavnikih, ki povzro�ijo vedenje, kot na na�inu, kako se pojavi sprememba v vedenju (Treven, 1998, str. 112-113) . Vprašanja, zakaj �lovek dela, ne postavljajo iz radovednosti in ne samo zaradi abstraktnega znanstvenega zanimanja. Odgovori na to vprašanje imajo izredno in ve�namensko prakti�no naravo (Lipi�nik in Možina, 1993, str. 40-41):

� Kako pove�ati �lovekovo zavzetost za delo? � Kako z delom in pri delu zadovoljiti �lovekove potrebe? �lovek namre� dela,

da bi zadovoljil svoje številne potrebe. � Kako delo napraviti humanejše? � Kako dose�i, da zadovoljstvo ustvarjanja prekrije psihološke posledice

odtujevanja delu? Vsakršni odgovori na postavljena vprašanja so nemogo�i, �e prej ne ugotovimo dejavnikov, ki ljudi motivirajo za delo. Vsaka motivacijska teorija si prizadeva razložiti vzroke za vedenje ljudi in procese, ki vedenje povzro�ijo. Tiste, ki se ukvarjajo s tem, »kaj« motivira vedenje, imenujemo vsebinske teorije. Teorije, ki pa so bolj osredoto�ene na to, »kako« motivirati vedenje, pa ozna�ujemo kot procesne teorije (Tosi in drugi; povzeto po Treven, 2001, str. 126) Zelo koristno je poznati teorije o potrebah, ki so podlaga motiviranju. Potreba je namre� mo�an ob�utek pomanjkanja ne�esa, ki povzro�a neprijeten ob�utek in sili



osebo k zmanjšanju nastale napetosti. Po drugi strani lahko re�emo, da je pokrita potreba dosežena korist. Najbolj znana je Maslowa motivacijska teorija o �lovekovih potrebah. Po tej teoriji je �lovekova dejavnost usmerjena navzgor k vse bolj privla�nim ciljem, vendar morajo biti pri tem zadostno zadovoljenje nižje ravni. Potrebe motivirajo, dokler niso zadovoljene. Maslow razvrš�a potrebe v hierarhijo potreb: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, potrebe po samopotrjevanju. Obstaja še vrsta drugih teorij, na primer Leavittova. Po tej teoriji je motivacija cikli�en proces, ki poteka po poti od dražljaja, potrebe, napetosti, aktivnosti do cilja in nazaj prek zmanjšanja potrebe in olajšanja. Herzbergova teorija govori o higienikih, ki odstranjujejo neprijetnosti in o motivatorjih, ki neposredno spodbujajo k delu. Hackman-Oldhamerjev model obogatitve dela postavlja v ospredje doživljanje pomembnosti dela- delo se izpla�a, doživljanje odgovornosti – daje ob�utek osebne odgovornosti in poznavanje rezultatov- teorija pa trdi, da ljudje delajo zato, ker bi radi nekaj imeli, in zato, ker bi radi nekaj bili, kar se med seboj ne izklju�uje. Motivacijske teorije nam pomagajo ustvariti motivacijske modele, pri �emer moramo posebej paziti na ob�utke, kot so: pravi�nost, enakost in pri�akovanja. Kakor hitro bomo podrobneje predstavili navedene motivacijske teorije in modele in tako razumeli njihov pomen pri motiviranju, nam bo postalo o�itno, da ni nobene �udežne formule, po kateri bi v trenutku ustvarili motivirane ljudi. Klju�nega pomena je namre� naš odnos in iz njega izvirajo�e vedenje. Toda ne samo za motiviranje ljudi, temve� tudi za vzdrževanje njihove motivacije, brž ko jo spodbudimo. Pomembno je predvsem to, da se zavedamo, kako mo�no lahko sami vplivamo na proces motiviranja. Zato se moramo potruditi, da izberemo �im bolj pozitiven prijem. Pri gradnji strategij in sistemov vplivanja na �lovekovo aktivnost torej potrebujemo spoznanje o tem, kako in na kaj se ljudje odzivajo. Pri tem si lahko pomagamo z razli�nimi izsledki, ki poskušajo razložiti �lovekovo vedenje v odvisnosti od posameznih okoliš�in. V nadaljevanju bomo najprej predstavili vsebinske teorije, ki so usmerjene na prou�evanje �loveških motivov in potreb, ki povzro�ijo dolo�eno obliko vedenja. Med njimi bomo podrobneje predstavili na primer Maslowo teorijo potreb, Herzbergovo dvofaktorsko teorijo, ERG teorijo, teorijo zna�ilnosti dela, Leavittovo in Vroomovo teroijo. Pri procesnih teorijah ni toliko poudarek na dejavnikih, ki povzro�ijo vedenje, kot na na�inu, kako se pojavi sprememba v vedenju. Med temi teorijami bomo obravnavali teorijo pri�akovanja, teorijo spodbujanja in teorijo pravi�nosti.



4.1.1 Maslowa motivacijska teorija Najbolj znana je Maslowa teorija o �lovekovih potrebah. Abraham Maslow je prou�eval motive z vidika �loveških potreb, njihove ravni in pomena �asovne razsežnosti. V svoji teoriji je razvil dva koncepta. Prvi govori o tem, da so temeljne potrebe med seboj v hierarhi�nem razmerju. �lovekova dejavnost je tako usmerjena navzgor k vse bolj privla�nim ciljem, vendar morajo biti pri tem zadovoljene nižje ravni. Potrebe motivirajo, dokler niso zadovoljene. Potrebe razvrš�a v hierarhijo potreb, kot je prikazano na sliki 5: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, potrebe pripadnosti in ljubezni, potrebe po ugledu in samospoštovanju ter potrebe po samopotrjevanju.

Slika 6: Hierarhija potreb Abrahama Maslowa; vir: Lipi�nik, 1998, str. 165

� Fiziološke potrebe. Temeljne potrebe so istovetne s primarnimi potrebami, ki jih �lovek pridobi ob rojstvu. Ko posameznik fiziološke potrebe (kot so na primer potrebe po hrani, izlo�anju, fizi�ni celovitosti, spanju, po�itku, spolnosti in podobne) zadovolji, z njimi ni ve� motiviran.

� Potrebe po varnosti. Druga raven potreb odseva željo �loveka po trajno zagotovljenih bivalnih in življenjskih potrebah. Tudi te potrebe, kadar so zadovoljene, �loveka ne motivirajo ve�.

� Potrebe po pripadnosti in ljubezni. Pri ve�ini ljudi je potreba po interakciji z drugimi ljudmi zelo razvita. Nekateri ljudje zadovoljujejo omenjeno potrebo s tem, ko se pridružijo dolo�eni skupini ljudi, drugim zadostuje že podpora družinskih �lanov.

� Potrebe po ugledu in samospoštovanju. Med te potrebe spadajo tudi potrebe po mo�i, uveljavljanju in statusu. Potrebe se nanašajo na željo �loveka po tem, da ga drugi spoštujejo in cenijo in da lahko spoštuje samega sebe. �e ima �lovek zadovoljene potrebe po samospoštovanju, se pove�a njegovo zaupanje v lastne sposobnosti.

Potrebe po varnosti

Potrebe po pripadnosti in ljubezni

Potrebe po ugledu in samospoštovanju

Fiziološke potrebe

Potrebe po samoptrjevanju



� Potrebe po samopotrjevanju. Najvišja raven potreb odseva �lovekovo željo, da bi delal to, za kar je sposoben.

�lovek mora najprej zadovoljiti fiziološke potrebe, ki mu omogo�ajo preživetje. Nato se pojavijo višje potrebe, ki ravno tako sledijo dolo�enemu zaporedju. Najprej moramo zadovoljiti tiste po varnosti, nato potrebe po pripadnosti in ljubezni, nato po ugledu in samospoštovanju, kot zadnjo pa moramo zadovoljiti željo po skladnem razvoju in uresni�evanju svojih zmožnosti, torej potrebo po samopotrjevanju. V primeru, da je �lovek že zelo na vrhu svoje »piramide«, pa se njegova aktivnost spet za�enja na dnu, v kolikor je ogrožena njegova ohranitev. S prou�evanjem stopnje zadovoljevanja motivov svojih delavcev želijo danes v organizacijah ugotoviti, kam bodo delavci težili v naslednjem obdobju. Zanje je pomembno predvsem to, da bi delavcem pri tem lahko pomagali in hkrati izkoristili njihovo trenutno stopnjo »pomanjkanja« in s tem dobili osnovo za krmilni mehanizem njihove aktivnosti. Maslowa predpostavka pa vklju�uje še drugo zelo pomembno spoznanje. Vsaka stopni�ka v hierarhiji se aktivira takoj, ko je predhodna zadovoljena. Ker je vsaka stopni�ka praviloma tudi dražja, to pomeni, da vsaka nova aktivirana stopni�ka zahteva ve� denarja. Tako že samo aktiviranje nove stopni�ke pomeni zahtevo po ve�ji pla�i (Lipi�nik 1995, 55). Teorija o hierarhiji potreb je zelo vplivala na sodobne managerske pristope k motivaciji. To teorijo je namre� mogo�e prirediti v vsebinski model delovne motivacije (Treven, 1998, str. 116). �e Maslowe ocene o zadovoljivosti potreb posamezne ravni prenesemo na sodobno organizacijo, lahko ugotovimo naslednje: potrebe nižjih ravni bi bile v splošnem zadovoljene, potrebe višjih ravni pa bi bile manj zadovoljene. Motivacijska teorija Maslowa je za managerje zelo uporabna, saj lahko z njo na podlagi navadnih vprašalnikov, kaj motivira zaposlene v dolo�eni organizaciji in v dolo�enem �asu, ugotovijo, na kaj so ljudje tisti trenutek najbolj ob�utljivi. Te ugotovitve lahko uporabijo, ko skušajo dolo�iti instrumente za vplivanje na motivacijo zaposlenih. Stopnje ob�utljivosti se �asovno spreminjajo, zato je pomembno poudariti, da lahko v istem �asu in v razli�nih organizacijah, pa tudi v razli�nem �asu in v isti organizaciji, dobimo povsem razli�ne rezultate. 4.1.2 Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija Psiholog Herzberg je prou�eval, kako vpliva zadovoljstvo pri delu na u�inkovitost in motiviranost �loveka. V svoji za�etni raziskavi 1959 je Herzberg skušal raziskati naslednji dve hipotezi:

1. Dejavniki, ki povzro�ajo pozitiven odnos do dela, ter tisti, ki povzro�ajo negativnega, se med seboj razlikujejo.

2. Dejavniki in storilnost ali delovni u�inek posameznika pri izvajanju dalj �asa trajajo�ih zaporedij delovnih nalog se razlikujejo od tistih dejavnikov storilnosti in delovnega u�inka, ki se nanašajo na kratkotrajna zaporedja del.



Na podlagi dolo�enih rezultatov te raziskave so bili ugotovljeni faktorji zadovoljstva oziroma nezadovoljstva pri delu, ki so tako postali del dvofaktorske motivacijske teorije. Zadovoljstvo pri delu se kaže kot rezultat dosežene uspešnosti, priznanja za rezultate, zanimivega dela, odgovornosti in napredovanja (Pugh, 1996, str. 172). Teh pet faktorjev je tesno povezanih tako konceptualno kot empiri�no. Herzberg jim pravi motivatorji. Kadar so pri delu prisotni, so temeljne potrebe posameznika zadovoljene, iz �esar sledijo pozitivni ob�utki ter pove�ana storilnost. Te temeljne potrebe so tiste, ki se nanašajo na osebnostno rast in izpopolnjevanje (Miner, 1980, str. 78). Nezadovoljstvo pri delu po drugi strani povzro�a drug niz dejavnikov, ki vsi ozna�ujejo kontekst, v katerem se delo opravlja. Obsegajo višino zaslužka, medosebne odnose, politiko podjetja, položaj in varnost zaposlitve, kontrolo dela, delovne razmere in organizacijo podjetja. Kadar so ustrezno prilagojeni, lahko ti faktorji nezadovoljstva ali higieniki do neke mere vplivajo na odpravo nezadovoljstva pri delu in pove�anje storilnosti, vendar pa sami zase ne morejo ustvariti tistih dejansko pozitivnih u�inkov in visokih nivojev storilnosti, ki so potencialno mogo�i. Da bi bili ti potenciali doseženi, se mora management preusmeriti in prenesti poudarek na motivacijo. Iz povedanega sledi, da so higieniki sicer potrebni, vendar pa vplivajo na zadovoljstvo pri delu le v omejenem obsegu in ne motivirajo (Robertson, 1994, str. 56). �e obstajajo, ljudje niso nezadovoljni. �e jih ni, �e izostanejo, so ljudje nezadovoljni. �e so prisotni v ve�ji meri, ne motivirajo. Herzberg pravi, da je delovno mesto potrebno na novo organizirati, tako da se pove�a maksimalna zmožnost delavcem za dosego ciljev, ki so pomembno povezani z opravljanjem dela. Pri tem poudarja zlasti to, da mora imeti posameznik dolo�en obseg nadzora nad na�inom, kako se delo opravlja, �e ho�e dose�i ob�utek uspeha ter osebnostnega razvoja. Avtor je s prou�evanjem ugotovil še to zna�ilnost, da skoraj ni faktorja, ki bi bil �ist motivator ali �ist higienik (Treven, 1998, str. 117). Njihovo strukturo je mogo�e predstaviti v tabeli na naslednji na�in:

HIGIENIKI MOTIVATORJI 1. Nadzor 1. Odgovornost 2. Odnos do vodje 2. Uspeh 3. Pla�a 3. Napredovanje 4. Delovne razmere 4. Samostojnost 5. Status 5. Pozornost 6. Politika podjetja 6. Razvoj 7. Varnost pri delu 8. Odnos do sodelavcev

Tabela 1: Temeljni elementi dvofaktorske teorije; vir: Treven, 1998, str. 117



Uporabnost Herzbergove motivacijske teorije je predvsem v tem, da nam nudi dve vrsti orodij za motiviranje zaposlenih: motivatorje, s katerimi je mogo�e izzvati reakcije ali aktivnosti pri posameznikih, in higienike, s katerimi je mogo�e povzro�iti v glavnem zadovoljstvo, ki bo odstranilo odve�no napetost in usmerilo �lovekovo aktivnost k delu. Konkretno stanje v organizaciji pa odlo�a, katero vrsto dejavnikov bo manager najuspešneje uporabil (Lipi�nik, 1998a, str. 169). Vrsta avtorjev, vklju�no s Herzbergom, je opazila podobnosti med teorijo hierarhije potreb in dvofaktorsko motivacijsko teorijo. Najbolj sofisticiran poskus spojitve obeh teorij je predlagal Wolf (1970), ki Herzberga graja zaradi ena�enja zadovoljstva z motivacijo. Wolf sprejema teorijo Maslowa, vendar pa z namenom uskladitve obeh teorij originalno hierarhijo potreb razstavi na dva nivoja, pri �emer potrebe na nižjem nivoju poveže s higieniki, potrebe na višjem nivoju pa z motivatorji. V 70-ih letih je Herzberg mo�no ugovarjal, da njegove teorije ne smemo pomešati z Maslowovo. Pri tem je poudaril, da se sistem Maslowa v resnici zdi primeren, vendar so v njem luknje. Potrebe nižjega ranga niso nikoli zadovoljene, kot dokazuje nenehno povpraševanje po psiholoških in varnostnih jamstvih, konstantna socializacija ter neprestana dirka za statusnimi simboli. Herzberg na koncu še enkrat poudari, da je res mogo�e Maslowe potrebe nižjega ranga na neki na�in ena�iti z njegovimi higieniki in njegove potrebe višjega ranga z motivatorji. Vendar pa je to tudi edina relevantna zveza med obema teorijama (Miner, 1980, str. 99). 4.1.3 Alderfererjeva motivacijska teorja ali ERG teorija Clayton Adelfer je dopolnil Maslowo in Herzbergovo motivacijsko teorijo tako, da je oblikoval model potreb, ki je bolj usklajen s sodobnimi empiri�nimi raziskavami. Zavedal se je, da je pomembno razvrstiti potrebe ljudi v skupine in da je bistvena razlika med potrebami nižjih in višjih ravni (Treven, 1998, str. 118). Za razliko Maslowa pri Alderfererju spoznamo tristopenjsko lestvico potreb: obstoj, pripadnost in razvoj (Hodgettes, 1991, str. 133-134).

1. Eksisten�ne potrebe. Tu vklju�ujemo poleg osnovnih potreb za preživetje, kot so potreba po hrani, pija�i, obleki, še potrebe po telesni in duševni varnosti, to so pravica do dela, pravica do lastnine, razne vrste zaš�ite,…

2. Potrebe po pripadnosti. Sem sodijo potrebe po varnosti, socialne potrebe, potrebe po spoštovanju samega sebe – podobno kot pri Maslowu druga, tretja ter del �etrte stopnje na hierarhi�ni lestvici.

3. Potrebe po osebnem razvoju. Potrebe po izpopolnjevanju se nanašajo na izražanje �lovekove osebnosti v smislu uresni�evanja svojih sposobnosti kot so: kreativnost, razvoj, produktivno delo.

ERG teorija je na prvi pogled zelo podobna teoriji Maslowa, predvsem s podobnostjo hierarhi�ne lestvice, vendar Alderferer najprej ugotavlja, da posameznika lahko



isto�asno motivira ve� vrst potreb, kot so potreba po pripadnosti in potreba po osebnem izpopolnjevanju. Hkrati dokazuje tudi, da se bo oseba, ki poskuša zadovoljiti potrebo višje stopnje, s�asoma vrnila zadoš�anju potrebe nižje stopnje, ki bo zopet lahko na posameznika delovala spodbujevalno. Zadovoljena potreba lahko še naprej spodbuja �lovekovo delovanje, in sicer v primeru, ko posameznik s težavo zadovolji potrebo višje stopnje, motiviranost za zadovoljevanje osnovnih potreb pa še kar obstaja. Ta teorija upošteva tudi individualne razlike med ljudmi in dejstvo, da vpliva na prednost zadovoljevanje potreb tudi razli�no kulturno okolje, posameznikova izobrazba in njegove družinske vezi (Treven, 1998, str. 119). 4.1.4 Teorija zna�ilnosti dela Na temelju Herzbergove teze, da je delo pomemben motivacijski dejavnik, sta Hackman in Oldham zasnovala model zna�ilnosti dela, ki pomeni podlago za motivacijski pristop k oblikovanju dela. Hackman – Oldhamov model ponazarjajo tri kriti�ne psihološke okoliš�ine, ki vplivajo na motivacijo na delovnem mestu. �e je ena od teh okoliš�in na nizki ravni, je tudi motivacija zaposlenih nizka. Slika 7: Hackman-Oldhamov model zna�ilnosti dela; vir: Lipi�nik, 1998, str. 169 S slike je razvidno, da temeljne zna�ilnosti dela vplivajo na pojav kriti�nih psiholoških stanj, kot so ob�utek pomembnosti in odgovornosti za delo. Ta stanja

DOŽIVLJANJE POMEMBNOSTI

DOŽIVLJANJE ODGOVORNOSTI

POZNAVANJE REZULTATOV

POZNAVANJE RAVNI

USPEŠNOSTI

OB�UTEK OSEBNE

ODGOVORNOSTI

ZAZNAVANJE, DA SE DELO

IZPLA�A

VELIKA MOTIVIRANOST

ZA DELO

Kriti�ne psihološke okoliš�ine

Posledice



povzro�ijo pri zaposlenem motiviranost za delo. Posledica takšne motiviranosti pa so osebni in delovni u�inki. Delovni u�inki v modelu zna�ilnosti dela so odvisni od treh kriti�nih psiholoških stanj. Pri prvem stanju zaposleni doživlja pomembnost dela, zazna, da se delo spla�a in da ga je vredno delati. Drugo stanje doživljanja odgovornosti povzro�i, da delavec dobi ob�utek osebne odgovornosti pri delu. Tretje stanje, poznavanje rezultatov pripomore k temu, da posameznik spozna raven svoje uspešnosti. Zaznavanje vrednosti dela, ob�utek osebne odgovornosti in poznavanje ravni uspešnosti pa so elementi, ki skupaj vplivajo na motiviranost za delo. Omenjeni model poudarja tudi pomen individualnih razlik med zaposlenimi (Treven, 1998, str. 121). Zaradi njih je u�inek na zaposlene razli�en. Hackman je bil prepri�an, da spada velikost potrebe po razvoju med pomembne individualne dejavnike. To pomeni, da so ljudje z veliko potrebo po razvoju bolj osebno motivirani za delo, ob�utijo pri delu zadovoljstvo, ga opravljajo bolj kakovostno in niso pogosto odsotni z dela. Iz navedenega razloga so zaposleni u�inkoviti in zadovoljni z delom le, kadar njihovo delo zagotavlja uporabo razli�nih spretnosti, razli�nost in pomembnost nalog ter povratno zvezo. 4.1.5 Teorija spodbujanja Teorija spodbujanja temelji na uporabi zunanjih nagrad, s katerimi želimo vplivati na vedenje dolo�ene osebe. Teorija temelji na principu delovanja spodbude in kazni, ki vplivata na proces u�enja. U�enje lahko definiramo kot relativno stalno spremembo v obnašanju, ki rezultira iz prakse spodbujanja ali izkušnje. U�enje je pridobivanje znanja in delo je prenos znanja v prakso. U�enje na temelju spodbud temelji na zunanjem motiviranju in zanemarja ob�utke �loveka in njegovega pri�akovanja. V dolo�enih primerih lahko taka zunanja motivacija zmanjšuje in uni�uje notranjo motivacijo, ki izhaja iz dela samega. Tak negativni u�inek se pojavi predvsem pri ljudeh, ki opravljajo zanimiva dela, zaradi �esar je njihova osebna motivacija velika. Zunanja motivacija pa je lahko zelo uspešna pri nezanimivih delih, ki jih brez ustrezne nagrade nih�e ne bi želel opravljati. 4.1.6 Vroomova motivacijska teorija Vroom motivacijske teorije in motivacijske procese pojasnjuje kot izbiro vedenja. Prizadevanje in dosežke delavca pri delu naj bi razumeli kot posledico izbire tistega vedenja, ki je po njegovem mnenju zanj najugodnejše in najkoristnejše. Posameznik izbira, se odlo�a za vedenje na osnovi interakcije med privla�nostjo ciljev in njegove subjektivne ocene verjetnosti, da bo izbrano vedenje tudi pripeljalo



do dolo�enega cilja. Posameznik je tako motiviran, �e si s svojim vedenjem prizadeva dose�i zanj privla�ne cilje. Vroom je oblikoval modele, s katerimi je poskušal razložiti delav�evo zadovoljstvo z delom, motivacijo in u�inek nanje. Pri tem si je pomagal s tremi izhodiš�nimi pojmi: z valenco, z instrumentalnostjo in s pri�akovanjem. Po njegovem mnenju je valenca privla�nost cilja. Valenca kot vrednost ciljev se lahko spreminja. Lahko je pozitivna, ki ima pozitivno vrednost za posameznika in ga zato cilji privla�ijo, lahko ima ni�elno vrednost, ko je oseba ravnodušna do cilja, in nazadnje ima cilj lahko tudi negativno valenco, �e se mu ho�e oseba izogniti. Instrumentalnost je drugi pomemben sestavni del Vroomove teorije. Slednjo definira kot povezavo med dvema ciljema. To stanje nastopi, ko je posameznik prepri�an, da mora dose�i neki cilj zato, da bi lahko dosegel drugega, zanj pomembnejšega. Tako je po delav�evem napredovanje le prvi instrument na poti za doseganje zanj najpomembnejšega cilja, kot je ve�ja pla�a, ugled in podobni. Klju�ni pojem v tej teoriji je pri�akovanje, ki ga razume kot prepri�anje posameznika, da ga bo dolo�eno vedenje pripeljalo do dolo�enega cilja. Pri�akovanje naj bi bilo subjektivno doživljanje vedenja in cilja. Tako na primer posameznik pri�akuje, da ga bo ve�je prizadevanje pri delu pripeljalo do ve�jega zaslužka. Med Vroomovimi modeli si oglejmo naslednja dva. Prvi model pojasnjuje vrednost ciljev, ki je odvisna od valence, se pravi privla�nosti in neprivla�nosti vseh drugih ciljev. To pomeni, da je dolo�en cilj po sebi lahko privla�en za posameznika, vendar je njegova vrednost zanj odvisna tudi od tega, kako ta cilj omogo�a doseganje drugega, pravega cilja. To pomeni, da je mogo�e delavca v podjetju pripraviti do dela in celo do ve�je zavzetosti do dela tako, da razjasnimo sliko med tistim, kar bi on rad in tistim, kar zahtevamo od njega. Drugi Vroomov model pa pojasnjuje akcijo, ki jo posameznik izbere. Posameznik izbira in se opredeljuje za vedenje glede na privla�nost vseh ciljev in pri�akovanja, da ga bo to vedenje pripeljalo do želenega cilja. Ta model lahko uporabimo tako, da poskušamo vplivati na zvezo med vedenjem in pri�akovanji.

Slika 8: Preprosti model pri�akovanja; vir: Treven, 1998, str. 124 S slike je razvidno, da je posameznik za dolo�eno vedenje ali delo toliko motiviran, kolikor pri�akuje, da bo s tem dosegel svoje individualne cilje.

Posameznikov napor

Posameznikovo vedenje

Nagrade v organizaciji

Individualni cilji



4.1.7 Leavittova motivacijska teorija Leavitt je poskušal razložiti na�in delovanja motivov nasploh. Njegov model prikazuje slika 9. Slika 9: Ponazoritev Leavittove motivacijske teorije; vir: Lipi�nik, 1998, str. 166 Slika prikazuje motivacijo kot cikli�en proces, ki poteka po poti od dražljaja, potrebe, napetosti, aktivnosti, do cilja in nazaj preko zmanjšanja potrebe in olajšanja. Lipi�nik (1998, str. 167) razlaga Leavittov model kot model, po katerem je sprožilec celotnega motivacijskega procesa potreba, ki pomeni spremenljivo stanje v organizmu in zahteva aktivnost. V bistvu gre za pomanjkanje ne�esa, zato to fazo imenujemo tudi stanje pomanjkanja. Napetost je stanje, ki potrebi sledi in jo vseskozi spremlja. Gre za subjektivno odražanje potrebe, na�in, kako doživljamo potrebo. Stanje je emocionalno obarvano, saj potrebo doživljamo kot nemir, neprijetnost, �eprav lahko ima tudi primesi prijetnega ob�utka. Vsaka potreba je usmerjena k cilju. To je lahko objekt ali pojav, ki zadovolji potrebo, jo zmanjša in prinese olajšanje. Cilj zmeraj zmanjša napetost. Aktivnost povzro�ata potreba in napetost skupaj. Lahko je motori�na, intelektualna ali senzori�na. Kon�no stanje v Leavittovem modelu je olajšanje. To je subjektivno stanje v organizmu, ki pa je posledica objektivnega stanja in ga je povzro�ilo doseganje cilja. To je stopnja, ko subjekt natan�no ve, da je cilj dosegel. Leavittov motivacijski model nam v praksi pomaga razumeti celoten proces in faze nekega motivacijskega ciklusa. Iz njega lahko sklepamo, katerim aktivnostim moramo posvetiti posebno pozornost. �e ho�emo od delavca aktivnost, mu moramo omogo�iti doseganje cilja, na osnovi katerega bo doživel olajšanje ali satisfakcijo.

DRAŽLJAJ Potreba

Napetost

Aktivnost CILJ

Zmanjšanje

potrebe

Olajšanje



Brez tega olajšanja delavec ne bo vedel, ali je njegov motiv zadovoljen ali ne. Tako je torej mogo�e s pomo�jo postavljanja ciljev sprožiti želeno reakcijo. 4.1.8 Frommova motivacijska teorija Erich Fromm je skušal odgovoriti na vprašanje, zakaj ljudje delajo. Odkril je, da ljudje delajo bodisi zato, ker bi radi nekaj imeli, bodisi zato, ker bi radi nekaj bili. Prvi so usmerjeni v pridobivanje materialnih dobrin, drugi pa bi se raje uveljavili, dosegli ugled. Lipi�nik (1998a, str. 170) ob tem navaja dve skrajnosti na isti lestvici : »biti« in »imeti«. Zato se nekateri ljudje nagibajo bolj k eni, drugi pa k drugi skrajnosti. Teorija je uporabna predvsem takrat, ko izbiramo orodje za motiviranje. Ljudi, ki se bolj nagibajo k »imeti«, lažje motiviramo z materialnimi dobrinami. Ljudi, ki pa se bolj nagibajo k »biti«, pa lažje motiviramo z nematerialnim orodjem. Za managerje je uporabna teorija predvsem zato, da znajo izbrati pravo motivacijsko orodje za vsakega delavca posebej, materialno ali nematerialno. Pomembno je izbrati tudi ustrezno razmerje med omenjenimi dejavniki za motiviranje. 4.1.9 Problemsko-motivacijska teorija Problemsko-motivacijska teorija poudarja, da sta problem in problemska situacija tisti sili, ki sprožata in krmilita �lovekovo aktivnost. Ljudje namre� posamezno situacijo razglasijo za problem, �e jo doživljajo kot neprijetno in jo želijo spremeniti. Situacijo, ki ne ustreza temu pogoju, ljudje ozna�ijo za problemsko situacijo. Pomembno je vedeti, da mnogi ljudje svoja hotenja nadzorujejo, jih ne zadovoljujejo, �e za to nimajo dolo�enih pogojev, ali jih celo skrivajo pred drugimi. Zato nemotivirani ljudje navadno nimajo problemov ali jih preprosto ne vidijo. Problemsko-motivacijska teorija je zato uporabna za managerje predvsem zato, da skušajo ljudi pridobiti za aktivno reševanje problemov. 4.1.10 Klju�na sporo�ila motivacijskih teorij Klju�na sporo�ila, ki izhajajo iz motivacijskih teorij, so:

a) Zunanji in notranji motivacijski dejavniki Zunanja nagrada, vklju�no s pla�o, bo pomembna pri angažiranju zaposlenih, ki imajo pogodbo samo za dolo�en �as, ob naraš�ujo�i u�inkovitosti in minimalnem nezadovoljstvu. Notranje nagrade usmerjene k odgovornosti lahko imajo dolgoro�en in globok vpliv na motivacijo. �e delo delavca dovolj pritegne, se mu zdi pomembno in zanimivo, potem ga tudi opravlja odgovorno.

b) Zna�ilnosti potreb in želja



Ljudje bodo bolj motivirani, �e bodo njihove delovne izkušnje zadovoljevale njihove socialne in psihološke potrebe in želje, prav tako kot njihove ekonomske potrebe.

c) Vpliv ciljev Posamezniki so pri delu motivirani s specifi�nimi cilji, in se po�utijo bolje, ko si prizadevajo za razli�ne cilje, ki so jih sprejeli in so zadovoljni ob reakcijah na njihovo uspešno rešitev.

d) Pomembnost pri�akovanj Stopnja, do katere so ljudje motivirani, bo odvisna ne samo od zaznav verjetnosti rezultatov njihovih aktivnosti – cilj ali nagrada – ampak tudi od zaznav verjetnosti zagotavljanja truda vrednih nagrad – njihovih pri�akovanj. Zaposleni bodo visoko motivirani, �e bodo lahko kontrolirali verjetnost, da bo cilj dosežen.

e) Samouspešnost Nekaterim ljudem je potrebno pomagati pri samozaupanju, da zmorejo ve� in bolje. 4.2 Motivacijski modeli Motivacijski model je zavestna konstrukcija, sestavljena iz razli�nih elementov, ki spodbujajo ravnanje, da bi lahko pri ljudeh izzvali reakcije, ki jih želimo. �e torej želimo pri ljudeh izzvati dolo�ene aktivnosti, lahko uporabimo mehanizem, ki smo ga dobili kot razlago posamezne motivacijske teorije. �e pa ho�emo, da bodo ljudje aktivnost ponavljali, pravimo, da želimo oblikovati motivacijski model, ki bo pri ljudeh izzval želeno vedenje in hkrati omogo�il, da se bo ponavljalo, ko bo primeren �as za to. Med motivacijske modele štejemo:

� pri�akovanja, � pravi�nost � enakost.

4.2.1 Pri�akovanja Model, ki za motiviranje izrablja pri�akovanja, temelji na Vroomovi motivacijski teoriji in na njegovi predpostavki, da so ljudje sposobni odlo�ati, kaj ho�ejo in da želijo spremeniti vedenje, da bi dosegli svoje cilje. Raziskovalci motivacije pogosto poudarjajo, da je rezultat motivacije pri�akovanje. Zato smo zadovoljni, �e se pri�akovanje uresni�i. Zadovoljstvo naj bi bilo praviloma tem ve�je, �im pomembnejši je izpolnjeni motiv za tistega, ki ga doživlja. Zadovoljstvo in nezadovoljstvo sta dve skrajnosti iste lestvice. V praksi pa sre�ujemo tudi druga vmesna stanja. Težnja sili ljudi, da se približajo zadovoljstvu in izognejo nezadovoljstvu. Velika pri�akovanja so po tej logiki posledica velike motivacije, velika razo�aranja pa



posledica premajhnih pridobitev. Zato nikoli ne bi smeli dovoliti, da bi ljudem budili napa�na pri�akovanja, jim obljubljali nekaj, �esar ne bomo mogli izpolniti. Takšno razmišljanje nas sili k predpostavki, da bi se zadovoljstvo dalo uporabiti kot sredstvo za doseganje boljših rezultatov, �e so le obljube vedno izpolnjene. Zadovoljstvo in u�inek naj bi bila enakovredna in celo neodvisna cilja. Številna preu�evanja so dokazala, da veliko zadovoljstvo ni vselej povezano z ve�jim u�inkom. Ukrepi naj bi zagotovili, da bomo z njimi koristili u�inku in zadovoljstvu, ne pa enemu na ra�un drugega. Res pa je, da bi u�inku morali priznavati prednost, dokler se mora organizacija bojevati za preživetje. Bolj kot je položaj organizacije varen, bolj upravi�ena je zahteva, da si neposredno prizadeva tudi in predvsem za zadovoljstvo �lanov kolektiva. Seveda pa bi bilo hudo narobe, �e bi si na ra�un zadovoljstva prizadevali za doseganje u�inkovitosti. Nujno prednost u�inkovitosti lahko ozna�imo z razumskim ciljem, zadovoljstvo pa z emocionalnimi cilji, skupnimi ali posameznikovimi. 4.2.2 Enakost Osnovni princip ravnanja s �loveškimi zmogljivostmi je enakost. Zaposleni pri�akujejo, da bodo od organizacije dobili približno tolikšno vrednost, kolikšno so ji dali. �e se ravnotežje med dajanjem in dobivanjem poruši, so zaposleni pripravljeni znova vzpostaviti ravnotežje. Z ob�utkom enakosti ali predvsem neenakosti lahko pojasnimo, kako se ljudje odzivajo, �e ob�utijo, da so po dolo�enem motivacijskem modelu dobili ve� ali manj, kakor zaslužijo. Ob�utek neenakosti ima izredno mo�, ki sili zaposlene, da ta ob�utek nevtralizirajo ali da �im bolj zmanjšajo njegovo neprijetnost. Vsaka aktivnost, ki daje zaposlenemu ob�utek neenakosti, se mu namre� upira. Ob�utek neenakosti lahko nastane iz razli�nih razlogov. Precej o�itno se kaže pri pla�i. �e ima zaposleni ob�utek, da daje organizaciji ve�, kakor dobiva od nje v obliki pla�e, se bo v njem rodil ob�utek neenakosti. Ob�utek zaposlenega pa se s �asom spreminja. Starejši delavec pri�akuje za svoj vložek od organizacije ve� kakor mlajši, ker starejši delavec v svoj vložek ne šteje samo svojega konkretnega dela, ampak tudi svojo zvestobo organizaciji, izgubljene živce ali kaj podobnega, kar mu po njegovem ni nih�e nikoli pla�al. Tako nastanejo primerjave med pla�ami zaposlenih, med mlajšimi in starejšimi, med moškimi in ženskami itd. Te primerjave dodatno vplivajo na ob�utek pravi�nosti. Zaposleni poskušajo zmanjšati ob�utek neenakosti na razli�ne na�ine:

� sabotirajo delovni proces, � zmanjšujejo intenziteto dela, � zahtevajo bolj pravi�no pla�ilo, kar pomeni ve�je oziroma takšno, ki ustreza

njihovemu zaznavanju višine pla�e glede na vložke, � pred�asno prekinjajo z delom in pove�ujejo odsotnost z dela, � poskušajo prepri�ati kolege, naj si pri delu manj prizadevajo.



�e so zaposleni vložili ve�, kakor so po svojem ob�utku dobili, menijo da so igrali vlogo dobrotnika za organizacijo. To vlogo zaposleni lahko sprejmejo, �e so se z organizacijo identificirali in ji želijo pomagati v stiski. Na svoje reakcije so zelo ponosni. To stanje navadno privede do ob�utka zaslužnosti, ko zaposleni zahtevajo privilegije od svoje organizacije, �e se je zaradi njihove pomo�i rešila iz težav. Težko ali nemogo�e pa bi takšnim delavcem dokazali, da se je zmazala iz zagat brez njihove pomo�i, tudi �e bi bilo res. Kadar dobijo zaposleni toliko, kot jim ob�utki glede na njihov vložek narekujejo, imamo opraviti z ob�utkom enakosti, ki ne bi smel povzro�ati drugega kot težnjo, da se za enak vložek dobi ve�. Takšno reagiranje pa ne bi izhajalo iz ob�utka enakosti, temve� iz želje po napredku. Pri�akujemo lahko, da si bodo zaposleni prizadevali, da bi spremenili svoje vedenje tako, da bodo svojo željo uresni�ili. V organizacijah, kjer managerska kultura pri zaposlenih še ni dojela takšnih teženj, se kaj hitro lahko zgodi, da bodo pove�ano aktivnost zaposlenih poskušali dušiti, ker bodo mislili da je uperjena proti njim. Kadar pa delavec dobi ve�, kakor meni, da je zaslužil, si to razlaga s pravico, ki jo je nekako pridobil. To stanje sicer v zaposlenem povzro�a ob�utek zadovoljstva, ki pa hkrati rojeva težnjo, da tega privilegija ne sme nikoli ve� izgubiti. Zato ponovna vzpostavitev ravnotežja med vložkom in dobljenim povzro�a v njem ob�utek neenakosti in nepravi�nosti. Zato se za�ne vesti kot v prvem primeru, ko je zaznal neenakost. Ob�utek neenakosti lahko povzro�i resne probleme pri produktivnosti, zato je nujno, da ga zmanjšamo, kolikor se ga le da. Zmanjševanje ob�utka neenakosti in nepoštenosti je lahko razli�no. Sherman in Bohlander priporo�ata naslednje na�ine:

� poudarjanje enakosti nagrad za zaposlene, � prepoznavanje osnove za doživljanje neenakosti pri primerjavi med danim in

dobljenim, � pozorno poslušanje zaposlenih, da bi razumeli njihove osnovne primerjave, � posami�no odgovarjanje zaposlenim, � poro�anje zaposlenim o prispevkih drugih, � primerjanje trenutnih in preteklih dosežkov zaposlenih, � natan�no opisovanje dobitkov glede na razli�ne ravni uspešnosti, � organiziranje sestankov, da bi spoznali zaposlene.

4.2.3 Pravi�nost Pravi�nost ali nepravi�nost sta izraza, s katerimi zaposleni ozna�ujejo svoje ob�utenje razlik med prejemki. �e zaposlenim za enake vložke dobijo enako, bodo to ob�utili kot pravi�no in bodo imeli ob�utek, da jih v organizaciji obravnavajo enako. �e za enako delo dobijo razli�no, imajo zaposleni ob�utek nepravi�nosti oziroma ob�utek, da jih ne obravnavajo enako.



Ko zaposleni ob�utijo nepravi�nost, jo poskušajo zmanjšati na razli�ne, tudi nepoštene na�ine (Treven, 1998, str. 125-126):

� pove�ujejo svoje vložke, da bi s tem opravi�ili ve�je nagrade, ko ob�utijo, da so nagrajeni bolje kot drugi,

� zmanjšujejo svoje vložke, da bi nadomestili manjšo nagrajenost, kadar �utijo da so manj nagrajeni kot drugi,

� skušajo dose�i nadomestilo po zakonitih ali druga�nih poteh, kot so pred�asno zapuš�anje dela, kraja imetja organizacije itd.,

� z izbiro druge osebe za primerjavo, � resni�nost želijo izkriviti tako, da bi bila videti razli�na obravnava zaposlenih

pravi�na, � zapuš�ajo delodajalce, �e nepravi�nost ni bila odpravljena.

Pri�akovanje, enakost in pravi�nost so v podjetju osnovni motivacijski dejavniki, ki jih imajo managerji pri managementu �loveških virov. Pravilen pristop pri motiviranju zahteva poznavanje sodelavcev, njihovih zmožnosti ter vedenjskih zna�ilnosti in je razli�en od podjetja do podjetja.



5. ANALIZA MOTIVIRANOSTI ZAPOSLENIH V PODJETJU METEORIT d.o.o. Analiza zaposlenih po obsegu in strukturi pomeni analizo splošnih podatkov o zaposlenih, ki imajo stati�en zna�aj. Z omenjeno analizo bomo ugotavljali dejansko strukturo zaposlenih v podjetju Meteorit d.o.o. v letu 2005. Pri analizi strukture bomo preu�ili podatke o :

� številu zaposlenih, � spolu zaposlenih, � starosti zaposlenih in � izobrazbi zaposlenih.

5.1 Analiza po številu zaposlenih V letu 2005 je bilo v podjetju zaposlenih 75 delavcev, kar znaša 80% zasedenost kapacitet. Za leto 2006 pa podjetje na�rtuje optimalno zasedenost kapacitet, kar naj bi znašalo 94 zaposlenih.

LETO ŠTEVILO ZAPOSLENIH 1996 4 1997 14 1998 22 1999 41 2000 53 2001 52 2002 52 2003 62 2004 68 2005 75

Tabela 2: Gibanje števila zaposlenih od leta 1996 do leta 2005

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega

motivacija v podjetju meteorit d.o.o. · motivacijske teorije in modele, da bi tako pripravili...

Documents