monografia avaliação desesempenho por objectivos balanced score card
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tese fim de curso avaliação desesempenho por objectivos balanced score cardTRANSCRIPT
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Agradecimentos
Aos meus queridos pais que ao longo destes anos, foram uma referência de bom senso e
perseverança na minha vida, pois sempre incentivaram a nunca desistir.
À minha orientadora científica Drª Cláudia Feitosa Salem pela sua disponibilidade e pelo seu
apoio na execução desta monografia
A todos os colaboradores do centro de documentação da Sub-Região Saúde de Bragança e do
Instituto Nacional de Administração Pública pelo apoio na pesquisa bibliográfica (INA)
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Resumo
A avaliação do desempenho a motivação e a sua medição no sector público tem sido
uma área problemática. Com esta monografia pretende-se dissertar sobre problemas deaplicação de sistemas de medição de desempenho e o papel Psicologia na avaliação do
desempenho no sector público através da revisão da literatura existente. Uma vasta parcela da
literatura sobre avaliação tem se preocupado com a economia benefícios da aplicação de
sistemas tais como sistemas de controlo estratégico para aumentar produtividade através da
monitorização dos trabalhadores que influenciam suas actividades e comportamentos
A avaliação de desempenho ocupa um lugar central na Psicologia organizacional
praticamente desde que esta se constituiu como área científica. Desde então, a abordagem daavaliação do desempenho profissional tem-se desenvolvido quase exclusivamente a um nível
individual
Embora a avaliação desempenho não seja um fenómeno novo para as organizações
privadas ou públicas, a sua medição foi submetida a grandes alterações ao longo da última
década, com um crescente ênfase na utilização de uma combinação de critérios financeiros e
não financeiros desempenho das seguintes medidas amplas críticas sistemas tradicionais
tenham recebido para sendo curto prazo, e a falta de uma ligação à estratégia organizacional.Um dos aspectos centrais da presente mudança e de uma central característica definidora da
Nova Gestão Pública de recursos humanos está interligado a medição dos serviços públicos
para o desempenho recompensas financeiras. De facto, vários estudiosos têm realçado a
importância das ligações e sistemas de medição de desempenho particularmente o balanced
scorecard as recompensas. Assim, a década passada testemunhou uma crescente corpo de
literatura sobre o desempenho e o rendimento relacionado medição de pagar no sector
público. Benefícios de medição de desempenho vinculando recompensas a um poderoso meio
de ligar e de comunicar a estratégia da organização a todos os níveis, e motivar os
colaboradores, clarificando objectivos e metas.
Palavras-chave: Avaliação; desempenho; administração pública
II
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Abstract
The assessment of the motivation and performance measurement in the public sector has been
a problematic area. With this monograph seeks to discourse on issues of implementation of systems for measuring performance and the role of psychology in evaluating the performance
in the public sector by reviewing the existing literature. A large portion of the literature on
evaluation has been concerned with the economic benefits of implementing systems such as
control systems strategy to increase productivity by monitoring employees' activities and
influence their behavior
The evaluation of performance occupies a central place in organizational psychology
practically since it was like science. Since then, the approach of the evaluation of professional performance has been built almost exclusively at an individual level
Although the performance evaluation is not a new phenomenon for the public sector,
its measurement has undergone major changes over the last decade, with a growing emphasis
on the use of a combination of financial and non-financial performance measures following
widespread criticism of the systems Traditional have received for being short term, and lack
of a connection to organizational strategy. One of the key aspects of this change and a central
defining feature of New Public Management is interconnected the measurement of publicservices "for the financial rewards performance. In fact, several scholars have stressed the
importance of connections and systems for measuring the performance particularly balanced
scorecard of awards. The past decade witnessed a growing body of literature on performance
measurement and performance related pay in the public sector. Benefits of measuring
performance by linking rewards include providing a powerful means to connect and
communicate the organization's strategy to all levels, and motivate employees, clarifying
objectives and targets
Key words: evaluation; performance; public administration
III
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Índice
AGRADECIMENTOS.........................................................................................................................................I
RESUMO .......................................................................................................................................................II
ABSTRACT....................................................................................................................................................III
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS................................................................................................................VI
INTRODUÇÃO..............................................................................................................................................VII
METODOLOGIA..............................................................................................................................................8
ORGANIZAÇÃO ESTRUTURAL.........................................................................................................................8
OBJECTIVOS ..................................................................................................................................................9
CAPÍTULO I- ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA PSICOLOGIA E DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NASORGANIZAÇÕES ..........................................................................................................................................10
1. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................101.1. Antecedentes históricos da Psicologia aplicada avaliação de desempenho...........................................12
2.EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PUBLICA .......................................................................152.1. Da contratação política até a gestão por objectivos ..............................................................................15
2. 1.A gestão dos recursos humanos .............................................................................................................16
2.3. Classificação de Serviço (1979-2004)......................................................................................................17
2.4. Sistema de avaliação do desempenho da administração Pública (2004-2008)......................................18
3. ESCOLAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO........................................................................................................................21
3.1. Escola da Medida.....................................................................................................................................213.2. Escola da Entrevista de Avaliação...........................................................................................................21
3.3. Escola dos Processos Cognitivos..............................................................................................................22
3.4. Escola da Gestão do Desempenho..........................................................................................................23
CAPITULO – II. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...............................................24
1. OBJECTIVOS AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.......................................................................................242. PRINCÍPIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES .............................................................................................253. FORMAS DE MEDIÇÃO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..........................................................................................................264.DEFINIÇÕES DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL .................................................................................................275. MEDIÇÃO DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................................................................................286. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO PERSPECTIVA COMPARADA ENTRE O SECTOR PÚBLICO E PRIVADO ............................................................30
7. SISTEMAS DE MEDIÇÃO DO DESEMPENHO..........................................................................................................................328 .EFEITOS NEGATIVOS DA UTILIZAÇÃO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .........................................................................................339. PARÂMETROS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS ORGANIZAÇÕES............................................................................................3510.MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA...................................................................................35
10.1. Balanced Scorecard...............................................................................................................................35
10.2. Teoria Geral dos Sistemas (TGS) por Ludwing Von Vertalanffy............................................................36
10.3. Quadro de avaliação e responsabilização (QUAR)................................................................................37
10.4. Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública (CAF).............................38
11. PRESSUPOSTO DE UM SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO..............................................................................................4111.1. Equidade e Exactidão............................................................................................................................41
11.2. Fidelidade..............................................................................................................................................42
CAPÍTULO - III. INTERVENIENTES E COMPONENTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ..................................44
1.SERVIÇOS...............................................................................................................................................................442.AVALIADOS............................................................................................................................................................45
IV
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3.AVALIADORES..........................................................................................................................................................454. DIRIGENTES...........................................................................................................................................................475. COMPETÊNCIAS COMPORTAMENTAIS...............................................................................................................................485.1. ATITUDE PESSOAL.................................................................................................................................................485.2. ESCALA DE AVALIAÇÃO............................................................................................................................................485.3. FICHAS DE AVALIAÇÃO............................................................................................................................................49
6.IMPORTÂNCIA DA PSICOLOGIA NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL...........................................................497. A PSICOLOGIA COMO CIÊNCIA QUE ESTUDA E AVALIA O DESEMPENHO INDIVIDUAL E ORGANIZACIONAL ....................................................55
BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………55
V
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Lista de abreviaturas e Siglas
AP - Administração Pública
Balanced Scorecard - Técnica para avaliar uma organização, através da utilização de
indicadores, a partir de diferentes estratégias.
CAF - Common Assessment Framework / Estrutura Comum de Avaliação da Administração
Públicas da União Europeia
CEE - Comunidade Económica Europeia
CEN - European Committe for Standardisation/ Comité International de NormalizaçãoDGAP - Direcção-Geral da Administração Pública
DL Decreto-Lei
EFQM - European Foundation for Quality Management / Fundação Europeia para a Gestão da
Qualidade
EFQM - Fundação Europeia para a Gestão da Qualidade)
EIPA - European Institute for Public Administration
INA - Instituto de Administração PublicaIPQ.- Instituto Português da Qualidade
IPSG - Innovative Public Services Group
ISO - International Organisation for Standardization / Comité Internacional de Normalização
MSST - Ministério da Segurança Social e do Trabalho
NP - Norma Portuguesa
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
PQMSST - Programa Qualidade do Ministério da Segurança Social e do Trabalho
SG - Secretaria-Geral
SIAD - Sistema Integrado de Avaliação de Desempenho
SIADAP - Sistema Integrado Avaliação do Desempenho da Administração Pública
TQM - Total Quality Management / Gestão da Qualidade Total
VI
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Introdução
A Psicologia, enquanto ciência do comportamento, é um instrumento de apoio
ao contínuo aumento da eficiência dos processos de avaliação e da melhoria da
qualidade dos recursos humanos das organizações privadas e públicas. As organizações
em todo o mundo enfrentam a pressão melhorar a qualidade dos serviços, baixar os seus
custos, focalizando-se nas necessidades dos clientes.
Segundo Dias, (2008) a avaliação desempenho tem sido desde há muito
defendida como bem sucedida no sector privado, uma vez que era, consideradaimpossível de medir o desempenho nas organizações públicas. Com o passar do tempo
houve mudança na forma da avaliação do desempenho dos recursos humanos das
organizações públicas. Além disso, mudanças são também claras na utilização da
informação em suporte informático, são agora utilizadas controlo e responsabilização.
Hoje mais do que nunca, as organizações públicas estão preocupadas por implementar
estratégias para a sua competitividade e eficiência, é por isto que se estabelecem
inovações na redução de custos, na optimização de recursos, sendo os recursos humanoso seu bem mais valioso.
Tendo em conta a definição preconizada por Weil, (1967) Psicologia,
etimologicamente, seria a "a ciência da alma"; o termo provém de duas raízes gregas
psike= alma e logos= descrição ou ciência. A Psicologia é a ciência que estuda o
comportamento humano e os processos mentais com o objectivo de entender por que as
pessoas pensam, sentem e agem da maneira que o fazem. A Psicologia concentra-se nos
fenómenos relacionados com o funcionamento de indivíduos e grupos
Segundo Chu, (2008) a avaliação do desempenho pretende ajudar a compreender
melhor a importância da Psicologia no processo de avaliação, a sua influência na
organização e os princípios e objectivos da avaliação do desempenho na administração
pública. Avaliar o desempenho das pessoas é sempre um processo difícil e complexo
que requer uma grande compreensão do conjunto de todas as variáveis envolvidas,
desde a consciencialização da subjectividade intrínseca a qualquer avaliação até às
características do método que se utiliza, à tramitação do processo e às repercussões na
situação profissional.
VII
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
Metodologia
A metodologia deste trabalho, baseia-se essencialmente na revisão
bibliográfica e na análise dos estudos desenvolvidos na área da Psicologiaorganizacional e da avaliação de desempenho e de todas as ciências que estão
directa ou indirectamente ligadas aos factores de mudança do comportamento
humano em contexto organizacional privado ou público.
Todo o material que proporciona a fundamentação científica deste trabalho
foi recolhido através de livros e enciclopédias das bibliotecas do Instituto Superior
de Línguas e Administração, da Escola Superior de Tecnologia e Gestão, no
Centro de Documentação da Administração Regional de Saúde do Norte, doInstituto Nacional de Administração Pública e informações recolhidas em
diversos sítios da internet, de forma a poder apresentar uma clara e precisa.
Organização estrutural
O presente trabalho subordina-se ao tema “A avaliação do Desempenho em
Contexto Organizacional”tendo com subtítulo “ Instrumento de Diagnóstico
Individual e organizacional”.
No primeiro capítulo é abordada evolução histórica da Psicologia
organizacional e da avaliação do desempenho desde o modelo clássico ate ao sec
XX.
No segundo capítulo é feita a descrição das técnicas e instrumento e
formas do processo de avaliação do desempenho dos recursos humanos nas
organizações.
No terceiro capítulo é feita a descrição dos intervenientes no processo de
avaliação do desempenho e as componentes inerente a avaliação e a importância
da Psicologia organizacional no processo de avaliação de desempenho
Fernando M.C. Gonçalves 8
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
ObjectivosO objectivo desta monografia é fornecer uma revisão bibliográfica sobre a
avaliação de desempenho:
- Identificar quais as dificuldades para implantação dos sistemas de avaliação de
desempenho nas organizações e sua importância como um instrumento de
avaliação psicológica do grau de motivação recursos humanos
-Enumerar as variáveis que influenciam a sistemática de medição do desempenho
- Descrever os conceitos e as finalidades da Psicologia aplicada a avaliação do
desempenho
- Comparar a prática do processo de avaliação de desempenho ontem e hoje
visando facilitar a compreensão da natureza deste processo;
- Identificar os factores que envolvem a gestão de recursos humanos e a sua acção
sobre a avaliação do desempenho;
- Estudar os principais conceitos da teoria da Psicologia organizacional,
particular, os sistemas de abordagem. da avaliação de desempenho
- Descrever alguns conceitos relacionados com a Psicologia organizacional e a
avaliação de desempenho
- Conhecer em detalhe os princípios da acção administrativa e técnicas de
Psicologia que lhes estão associados.
- Obter o grau de licenciatura em Psicologia organizacional
Fernando M.C. Gonçalves 9
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
Capítulo I- Enquadramento teórico da Psicologia e da avaliação do
desempenho nas organizações
1. Evolução histórica da Psicologia Organizacional
Segundo Tony, (1997) segundo este autor ao longo da história o trabalho
tem sido visto de diferentes perspectivas; na Grécia antiga a polis desvalorizar o
trabalho manual. Na Idade Média, foi dada grande importância ao trabalho
artesanal. Mais tarde, dentro da ética protestante, o trabalho é visto como uma
forma de alcançar graça, aumentar a grandeza de Deus e para ratificar a condição
de escolha. Durante a revolução industrial a revolução industrial necessária uma
"gestão científica", cujos princípios indicando como aumentar a produtividade.
No estudo efectuado por Boyett, (1999) verificou que os empregados
especializaram-se num determinado número de tarefas, muito simples, rotineiras e
repetitivas, e que podiam ser feita por qualquer pessoa sem formação prévia. A
excessiva preocupação com a velocidade, tempos e movimentos levaram à fadiga,
cansaço, e produtividade.Surgiram novas formas de obter melhor desempenho dos
trabalhadores. Factores como as condições ambientais, uma boa motivação e
liderança explicam parte importante do desempenho e resultados.
Para Muchinsky, (2002) a Psicologia nos seus primórdios, entre 1900 e
1916,a Psicologia nem sequer teve um nome, foi a confluência de duas forças que
deram importância e ímpeto antes de 1900. Uma das forças da natureza
pragmática foi a os estudos das noções básicas de investigação psicológica. Neste
ponto, a maioria dos cientistas e psicólogos tiveram liberdade para estudar as
motivações e comportamento humano. A segunda maior força na evolução da
disciplina surgiu do desejo dos engenheiros industriais para melhorar a eficiência.
Eles estavam interessados principalmente sobre a economia da produção e,
consequentemente, a produtividade industrial dos empregados. sim, a confluência
de Psicologia com taxas de juros e preocupações com o incremento industrial
eficiência foi o ingrediente para o surgimento da Psicologia organizacional
Fernando M.C. Gonçalves 10
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
Na sua obra Muchinsky (2002), refere alguns dos fundadores da Psicologia
e da avaliação do desempenho como:
- Frederick W. Taylor, um engenheiro de profissão. Sua preparação formal
foi limitada, mas conseguiu obter muitas patentes devido à sua experiência e
formação em engenharia automóvel. Enquanto trabalha numa empresa, Taylor
percebeu o valor da produtividade para conseguir status e maior produção da
empresa como salários mais elevados para os trabalhadores. Taylor (1911), citado
em no seu trabalho mais conhecido o livro Os Princípios de Gestão Científica em
Taylor revelou que os trabalhadores que lidavam com as pesadas de barras de
ferro podiam ser mais produtivos se tivessem pausas durante o trabalho.
Na sua obra Muchinsky, (2002) tambem menciona como fundador da
Psicologia organizacional Münsterberg Hugo, psicólogo alemão com uma
formação académica tradicional. Estudou sistematicamente todos os aspectos do
trabalho. Alguns autores consideram-no o pai da Psicologia organizacional. O
ênfase principal da sua obra foi o estudo dos benefícios económicos que podiam
ser alcançados através da execução das ideias e métodos da Psicologia para os
problemas das empresas e da indústria. Os dirigentes das empresas começaram a
contratar psicólogos, alguns começaram a condução da investigação aplicada a
avaliação do desempenho
Como afirma Muchinsky (2002), a Psicologia aplicada emergiu da II
grande guerra como uma disciplina reconhecida. A organização começou a
perceber que a Psicologia poderia resolver problemas práticos. Walter Bingham,
(1924) chefiou o comité consultivo ranking militares que tinham sido formados
em resposta às necessidades de classificação e formação do exército. Uma das
primeiras tarefas da comissão foi a de desenvolver um teste que pudesse
classificar os novos recrutas em cinco categorias com base em sua capacidade de
aprender os direitos e as responsabilidades de um soldado. Durante a guerra, a
Psicologia organizacional também é utilizado na vida civil. O uso de provas de
emprego na indústria aumentou significativamente. A indústria descobriu que
muitas das técnicas de psicólogos industriais foram úteis, nas áreas de selecção e
formação bem como a concepção de engenharia, e líderes da indústria estão
particularmente interessados na aplicação da Psicologia Social. Cada uma das
duas grandes guerras teve um impacto sobre a Psicologia organizacional, mas deuma forma ligeiramente diferente. A Primeira Guerra Mundial, ajudou a formar a
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profissão e a aceitação social concedida. II Guerra Mundial ajudou a desenvolver
e aperfeiçoar.
A próxima época entre 1946 e 1963, na história da Psicologia
organizacional tem testemunhado a evolução da disciplina em sub-especialidades,
e à realização de um elevado nível de rigor científico e académico. Durante este
tempo mais faculdades e universidades estão começando a oferecer cursos
industriais em Psicologia e ciência graus são atribuídas no início da especialidade.
A Psicologia aplicada à as organizações nasceu durante a Segunda Guerra
Mundial, foi reconhecida como uma área separada, cresceu período de 1950 a
1960. Devido principalmente à investigação nas indústrias de defesa.
Segundo Muchinsky, (2002) o legado da Psicologia aplicada à engenharia
foi uma mistura de Psicologia experimental e industrial. Posteriormente, os
pesquisadores deram mais atenção às influências sociais que afectam o
comportamento dentro de organizações.
Para Galindo, (1999) a Psicologia aplicada ao campo das relações
humanas está preocupada com a forma de fazer o trabalho adequadamente, de
forma a criar um estilo que é mais eficaz para desenvolver as funções de
organização de gestão em áreas tão diversas como as de assessoria, representação,
administração trabalhista, mediação ou de estudo e de investigação.
Referindo novamente obra de Galindo. (1999) a Psicologia é definida
como o estudo científico de pensamento e de conduta. É uma ciência porque
psicólogos usam o mesmo rigor os métodos de investigação que existe em outras
áreas de investigação científica. Algumas de suas pesquisas é mais de natureza
biológica, outras investigações são mais de natureza social. Neste sentido, é difícil
ter uma ideia clara daquilo que o psicólogo.
1.1. Antecedentes históricos da Psicologia aplicada avaliação de desempenho
Há mais de duas décadas atrás, a identificação de uma multiplicidade de
determinantes do desempenho proposta por Mitchell (1985), alertava já para o
facto de as avaliações terem que levar em linha de conta a heterogeneidade
técnica, mas sobretudo comportamental da população activa. O autor afirma que a
performance individual é função de características pessoais e da motivação, só podendo a organização ajudar a determinar as aptidões e características
Fernando M.C. Gonçalves 12
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
individuais através da selecção, feedback do desempenho e formação profissional.
O factor motivação pode por seu turno ser influenciado pela avaliação, pela
descrição e análise da função do funcionário (que o deve poder informar acerca
daquilo que se espera dele) e pelos incentivos concedidos por hierarquias ou
administração. Desta forma, a avaliação do desempenho pode apresentar um
propósito dual, como mecanismo de avaliação servindo de base a esquemas de
incentivos e como instrumento de informação de feedback para desenvolvimento
dos recursos humanos.”
De acordo com as ideias expressas por Mitchel, (1985) não será difícil
perceber que a selecção, a formação, os sistemas de remuneração, o contexto
organizacional, os modelos de organização/gestão, assim como a definição de
sistemas de descrição e análise de cargos e a definição de objectivos
organizacionais/individuais serão factores fundamentais na determinação dos
desempenhos. Um diagnóstico sobre a forma como cada um destes factores pode
influenciar o desempenho deverá ser encarado como complementar e não como
factor que pode enviesar a avaliação de desempenho. Tais factores serão sempre o
pano de fundo dos sistemas de avaliação do desempenho, sobretudo num contexto
de gestão do desempenho. Considerando o âmbito organizacional global, aspectos
como os orçamentos (associados às prioridades e objectivos organizacionais)
também terão um papel na determinação dos critérios e das formas de aplicação e
de interpretação da avaliação de desempenho.
Cunha, (2006) refere que a aplicação da avaliação de desempenho,
quando é desligada da cultura da organização, num contexto onde porventura a
construção da identidade dos trabalhadores não esteja verdadeiramente enraizada
e assente na procura do cumprimento dos objectivos da organização, pode
representar uma séria ameaça ao equilíbrio organizacional. Com efeito, não raras
vezes os objectivos de desempenho individual não são coincidentes com os
objectivos reais globais da organização.
Se um funcionário apenas quiser cumprir os seus objectivos como forma
de ser promovido, ou, em última análise, de não ser penalizado, facilmente ele
trabalha apenas para os objectivos quantificados que lhe foram fixados pelo
superior, exibindo eventualmente um comportamento profissional que lhe pareça
o mais adequado para ser avaliado positivamente. Quando trabalham para osnúmeros, os colaboradores seguem o comportamento prescrito pelo sistema de
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avaliação. Neste caso, eles podem estar a atingir os objectivos fixados pelo
sistema de avaliação sem que contribuam obrigatoriamente para o sucesso da
organização como um todo
Na sua obra Cunha, (2006) expressa que antes de querer implementar uma
avaliação de desempenho baseada na meritocracia, importa antes de mais
certificarmo-nos de que a cultura organizacional existente também vai no sentido
da valorização dessa componente do desempenho.
Como refere Cunha, (2006) no caso especifico da avaliação do
desempenho administração pública portuguesa existe ainda um grande
distanciamento da maioria das direcções gerais ou dos institutos públicos de uma
cultura de meritocracia. Essencialmente vocacionada para o sucesso do
desempenho global das organizações. Desta forma, a aplicação de uma avaliação
de desempenho com objectivos quantificados (é por vezes excessivamente rígida)
aos funcionários públicos, independentemente das tarefas que estes desempenham
e do contexto em que o fazem poderá constituir-se como um estímulo para um
efeito perverso e não como um valor acrescentado de desempenho.
Ao contrário do que se passa com as organizações privadas, o caso da
Administração Pública (onde o processo de aproximação à avaliação de
desempenho se designou por “classificação de serviço” e foi regulamentado pelo
(decreto lei nº 44-B/83 de 1 de Junho e pela portaria 642-A/83 de 1 de Junho até
ao ano de 2004, altura em que saiu a legislação que previa o primeiro modelo do
SIADAP), aparece como único e paradigmático uma vez que se situa num quadro
de constrangimentos normativos e organizacionais distintos daqueles em que se
inserem as demais organizações.
Segundo Madureira, (2002) as organizações públicas, assim como os
profissionais que neles desempenham as suas funções, não poderão nunca ser
apenas avaliados por critérios quantitativos de inspiração organizacional. A
qualidade nos serviços prestados e uma missão de serviço público direccionada
para o cidadão em geral e não apenas para um público-alvo mais restrito (como se
passa na prestação de serviços no sector privado) são e serão sempre primordiais
no modo como se deve trabalha na administração pública. Não obstante, e
independentemente das diferenças encontradas nesta matéria, no que concerne o
sector público e o sector privado, num quadro de tendencial reforma emodernização da administração pública portuguesa, preconizador da
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
descentralização, responsabilização, de autonomias controladas e de flexibilidade
acrescida no âmbito da gestão de recursos humanos, a avaliação de desempenho
poderá assumir um papel de alguma importância.
Num contexto em que se procura repensar a lógica e designs
organizacionais da Administração Pública portuguesa, o feedback informativo
trazido por sistemas de avaliação do desempenho coerentes e sistemáticos (desde
que enquadrados por uma filosofia de gestão do desempenho) pode tornar-se um
factor de concretização das estratégias organizacionais. Dependendo de uma
política global de gestão de recursos humanos, mas potencialmente influentes na
sua determinação, os sistemas de avaliação de desempenho devem adequar-se a
diferentes organismos mas também aos modelos e estilos de gestão/organização,
assim como à cultura organizacional. Numa constelação de organismos de
dimensões imensas como são as organizações pública, com uma diversidade de
serviços e de organismos (com distintos enquadramentos organizacionais e legais)
e consequente existência de sub-culturas organizacionais, existe a necessidade de
criação de sistemas de avaliação de desempenho passíveis de se adaptarem a
realidades específicas dentro de uma mesma realidade.
O desempenho é um fenómeno complexo; tem várias dimensões. Um dos
principais problemas é determinar quais as dimensões que deve avaliarem.
Investigadores na área do comportamento organizacional têm estudado o que
designam por nível ou unidade de análise (Wallace 1983, pp. 6-13)
2.Evolução histórica da avaliação do desempenho na administração Publica
2.1. Da contratação política até a gestão por objectivos
Segundo Rocha (1997) a evolução da prática de avaliação de desempenho
recursos humanos na administração pública há que ter em conta duas realidades a
americana e a europeia continental. No primeiro caso, o modelo de
desenvolvimento coincide como o do sector privado. No caso da Europa
continental só muito recentemente é que ganhou importância a gestão de recursos
humanos.
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Para Rocha, (1997) só podemos falar da existência da gestão de recursos
humanos na administração pública a partir dos finais do século XIX funcionou a
chamada political patronage (contratação politica) em que todos os cargos
administrativos eram da confiança politica e os funcionários nomeados ou
demitidos conforme os resultados eleitorais o importante era a filiação politica e
não a competência profissional. Este tipo de selecção e posterior avaliação do
desempenho dos dirigentes máximos dos organizações públicas ainda se aplica em
pleno se XXI onde é valorizada a confiança politica e não a competência. Devido
ao total desacordo desta forma de gestão e de avaliação do desempenho surgiu a
necessidade de aplicar as formas de gestão do sector organizações privadas ao
sector público.
Segundo Wilson (1887) existe uma dicotomia entre a política e a
administração. Os políticos decidem segundo critérios de oportunidade politica
Com a evolução das tecnologias de informação e da quantidade de dados
disponíveis sobre a execução das tarefas houve uma evolução para uma gestão
mais científica e próxima da gestão por objectivos
2. 1.A gestão dos recursos humanos
Segundo a opinião de Rocha (1997), não se achava necessária a existência
da gestão pública. A administração contratava, juristas, engenheiros ou
funcionários administrativos. Dentro da administração Pública estes sujeitos a
processos de indoutrinação das doutrinas administrativas, de forma a transforma-
las em estátuas, isto é em trabalhadores frios ou neutros e na aplicação da regra
geral ao caso concreto.
Segundo este paradigma de gestão Rocha (1997) cita-nos três factores:
1. Intervenções sistemáticas dos estados na vida económica e social,
exigindo-se dos gestores públicos conhecimentos de gestão nem a rotina
burocrática, nem a formação académica iniciais concediam
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2. Participação crescente dos cidadãos, os quais tomaram consciência de
que são donos e clientes dos serviços. Tornou-se necessário não só produzir com
eficácia mas vender os produtos serviços
3. Simultaneamente foram introduzidas na gestão administrativa técnicas
modernas de racionalização dos serviços que a formação (por exemplo a
informatização dos serviços)
A introdução da informática de forma massiva nas organizações terá
mesmo levado o XVIIº Governo Constitucional a publicar a Resolução do
Conselho de Ministros n.º 199, determinando inequivocamente a responsabilidade
dos órgãos máximos dos serviços públicos pela definição dos objectivos e da
avaliação do desempenho dos funcionário e respectivas organizações
A implementação de uma gestão por objectivos implica não só a existência
de competências específicas nos dirigentes foi desenvolvida pela primeira na obra
de Drucker (2004), de uma dinâmica de actualização permanente dessas
competências, assim como das competências comportamentais. Em Portugal, de
acordo com um estudo recente, os dirigentes demonstraram um alheamento no
que diz respeito a questões relacionadas com a mudança cultural e
comportamental
Na sua obra Madureira, (2004) refere que a formulação de objectivos
contribuiu de forma decisiva para um relativo fracasso da introdução do novo
modelo de avaliação na administração pública. Em todo o caso, há lições
importantes a retirar da experiência que deveriam servir para uma revisão e
adaptação do sistema, de forma a garantir uma melhor aplicação à realidade e um
envolvimento mais profundo de todos os intervenientes
2.3. Classificação de Serviço (1979-2004)
Fazendo referência a obra de César Madureira & Miguel Rodrigues (2008), com
a estruturação de carreiras da Administração Pública( Decreto-Lei n.º 191-C/79 de
25 de Junho,) é dado o primeiro passo para a implementação de um sistema de
avaliação do desempenho, a “classificação de serviço”, que se concretiza passados14 meses (Decreto Regulamentar n.º 57/80 de 10 de Outubro) Eram apontadas
Fernando M.C. Gonçalves 17
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como finalidades mais importantes deste sistema a gestão de pessoal, a
informação e motivação, o diagnóstico das condições de trabalho e a recompensa
do mérito. Ao mesmo tempo, é reconhecido desde logo que o modelo goza de
flexibilidade na sua aplicação e que tem um carácter experimental, prevendo a sua
revisão ao fim de três anos, em 1983 surge a nova versão do Decreto
Regulamentar n.º 44-B/83 e Portaria n.º 642-A/83, de 1 de Junho a classificação
de serviço”, embora o essencial do modelo se mantenha. As características
pessoais do trabalhador eram preponderantes no processo de avaliação, e
traduziam-se em competências genéricas e traços de personalidade, integrando
marginalmente aspectos como a qualidade e a quantidade de trabalho. O
instrumento de notação adquire assim uma importância excessiva, em detrimento
de aspectos relacionados com a diversidade organizacional e com a motivação e
relacionamento no trabalho (Murphy & Cleveland, 1991).
2.4. Sistema de avaliação do desempenho da administração Pública (2004-
2008)
No âmbito de um processo de reforma da Administração Pública, o XVºGoverno Constitucional lança em 2004 um novo sistema de avaliação, o Sistema
Integrado de Avaliação do Desempenho na Administração Pública (SIADAP). A
grande mudança preconizada por esta nova abordagem assentava na introdução da
lógica de gestão por objectivos, bem como a extensão da avaliação a dirigentes
intermédios e aos próprios serviços públicos. No entanto, a esfera da avaliação
organizacional acabou por não ser objecto de regulamentação, limitando assim a
aplicação do sistema aos funcionários e dirigente., o processo de implementaçãodo SIADAP ficou marcado por um arranque abrupto, difícil e sem a devida
preparação dos intervenientes na sua aplicação, o que levou em muitos casos a
uma atitude de resistência por parte de funcionários e dirigentes. Para tal
concorreram dois aspectos centrais do modelo, a saber, a preponderância da
avaliação baseada em resultados e a limitação das classificações superiores por
um sistema de quotas. A aceitação e apreensão destas mudanças em relação ao
modelo anterior implicariam não só uma adaptação técnica e operacional como
Fernando M.C. Gonçalves 18
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uma verdadeira mudança cultural nos serviços públicos, para a qual não foi
prevista qualquer intervenção de cariz formativo ou mesmo informativo.
Outro grande obstáculo com que a implementação do SIADAP se deparou
foi o envolvimento do topo hierárquico das estruturas organizacionais. De facto,
se o paradigma da “gestão por objectivos” assenta na interligação dos objectivos
definidos para cada nível de gestão do organismo, a verdade é que raramente os
dirigentes de 1ºnível participaram de forma construtiva no processo de negociação
e definição de objectivos.
A prática acabou por revelar que a cultura organizacional predominante na
administração pública não estava preparada para implementar de forma sólida um
sistema de avaliação do desempenho. A grande maioria dos serviços acabaria por
desvirtuar o modelo, abdicando do seu carácter diferenciador e atribuindo de
forma generalizada classificações indiferenciadamente positivas, sendo raras as
excepções em que um trabalhador não era considerado excelente.
Se em alguns casos este comportamento tem a sua génese numa genuína
vontade de não diferenciar desempenhos para não perturbar um status quo
adquirido, noutros casos aparece como reacção perante a eventualidade de
injustiças relativas, já que a classificação de serviço tem um peso considerável no
acesso a concursos de promoção. Na verdade, perante um processo de selecção,
um trabalhador que tenha sido avaliado de forma realista estaria em desvantagem
relativamente a um a quem tivesse sido atribuída a classificação máxima por falta
de rigor
No estudo efectuado por Kahalas, (1985),a avaliação do desempenho partir
das décadas de 70/80 do século XX, passou a ser equacionada como um dos mais
importantes indicadores nos convencionais tableaux de bord de resultados
organizacionais. A tentativa de se obter uma formalização dos sistemas de
avaliação de desempenho prendeu-se com o facto dos julgamentos do
desempenho, formais ou informais, existirem sempre, sendo que a definição
formal de critérios tenderia porventura a minorar os erros e a tornar a avaliação
mais rigorosa e fidedigna
A implementação de uma gestão por objectivos implica não só a existênciade
Fernando M.C. Gonçalves 19
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
competências específicas nos dirigentes mas também, como afirmam Drucker
(2004), de uma dinâmica de actualização permanente dessas competências, assim
como das competências comportamentais. Em Portugal, de acordo com um estudo
recente, os dirigentes demonstraram um alheamento no que diz respeito a questões
relacionadas com a mudança cultural e comportamental. Todos estes factores
contribuíram de forma decisiva para um relativo fracasso da introdução do novo
modelo de avaliação na administração pública. Em todo o caso, há lições
importantes a retirar da experiência que deveriam servir para uma revisão e
adaptação do sistema, por forma a garantir uma melhor aplicação à realidade e um
envolvimento mais profundo de todos os intervenientes.
1. Evolução histórica dos modelos de avaliação desempenho da administração
Pública
Para Madureira, (2002) a avaliação do desempenho e a sua medição no
sector público tem sido uma área problemática. Com esta monografia pretende-se
dissertar sobre problemas de aplicação de sistemas de avaliação de desempenho e
o objectivo Psicologia aplicada a avaliação do desempenho no sector público
através da revisão da literatura existente. Uma vasta parcela da literatura sobre
avaliação tem-se preocupado com a parte financeira benefícios da aplicação de
sistemas tais como sistemas de controlo estratégico para aumentar produtividade
através da monitorização dos trabalhadores que influenciam suas actividades e
comportamentos
Nas investigações efectuadas Kaplan e Norton, (1996N) e Neely,
(1995).O que é possível constatar que a variável que mais influencia o
desempenho organizacional é o factor humano, os economistas e estudiosos têm-
se referido principalmente ao sucesso de avaliação do desempenho e sistemas de
em termos de produtividade financeira ignorando as relações psicológicas do
comportamento organizacional. se olharmos para a avaliação dos sistemas de
avaliação em diversos sectores dentro do sector público chegamos a à conclusão
de que, muito embora ela possa ser bem sucedida e gerar aumento de
produtividade; o seu impacto sobre o comportamento, dos trabalhadores, tem sido
negativo. Embora exista um nexo lógico entre os prémios de produtividade e ossistemas de avaliação do desempenho, o que na prática tais ligações parecem
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
menos coerente do que o sugerido na literatura de Kaplan e Norton, (1992);
1996). Ainda há uma falta de investigação sobre o que poderia ser a causa de tais
incoerência, ainda pior, há uma falta de investigação sobre a resistência de tal
vínculo. O Sistema Avaliação de Desempenho (SAD), que leva a descurar os
problemas inerentes a própria medição dependo da perspectiva e da ciência de
estudo utilizando diferentes campos de ciências com a Psicologia, a sociologia
3. Escolas de avaliação do desempenho
Para o estudo da gestão e “avaliação do desempenho” contribuíram os
estudos levados por varias escolas designadamente Escola da Medida, Escola das
Entrevistas de Avaliação, Escola dos Processos Cognitivos e Escola da Gestão do
Desempenho essenciais no confronto de opiniões e na riqueza do debate que se
tem construído em torno desta questão (Wood & Marshall, 1993).
3.1. Escola da Medida
O trabalho de Mitchel, (1985) sobre critérios de medida de desempenho
serviu de base a esta Escola uma vez que privilegiou aspectos como a medida, a
precisão e a exactidão do desempenho em detrimento de outros factores como amotivação e as competências do avaliador, ou as qualificações, as características
individuais e o contexto organizacional do avaliado, que segundo a Escola da
Medida poderiam ser controlados através da “afinação” dos instrumentos de
avaliação Lawler e Rhode (1976) alertam para o perigo de uma metodologia de
avaliação excessivamente centrada na exactidão, lembrando que a avaliação pode
servir entre outras coisas, para alicerçar e manter certas posições de privilégio.
Este facto constitui um potencial mas provável efeito perverso para os sistemas de
avaliação de desempenho.
3.2. Escola da Entrevista de Avaliação
Particularmente ao longo das décadas de 60/70 do século passado, os
estudos sobre a avaliação do desempenho debruçaram-se sobre questões
relacionadas com a estruturados processos de entrevista e/ou com o conteúdo da
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informação. Por outro lado, tentou-se nesta Escola que o avaliador passasse a ser
equacionado como um conselheiro susceptível de incrementar o rendimento do
agente avaliado. Desta forma, a Escola da Entrevista encara o desenvolvimento do
recurso humano como objectivo nuclear do próprio processo de avaliação de
desempenho, postulando que a qualidade relacional (confiança mútua) entre os
actores organizacionais (o que avalia e o que é avaliado) influencia
terminantemente os resultados tanto da avaliação como do desempenho
propriamente dito. Likert (1967) afirma mesmo que uma entrevista tendo por base
de referência um estilo de gestão participada (supportive management), pode levar
a uma aceitação pacífica por parte dos avaliados de exigências de desempenho
mais elevadas. A aceitação será sempre tanto maior quanto mais implicados (e
não controlados) se sintam os funcionários durante todo este processo Silverman
& Wexley, (1984).
s maiores críticas feitas a esta Escola apontam para o facto de não se poder
pretender a existência de organizações isentas das “zonas de incerteza”
Segundo Crozier, (1977) a avaliação do desempenho organizacional que
naturalmente decorrem da imprevisibilidade comportamental dos indivíduos e dos
grupos dentro das organizações e de todos os actores organizacionai..
3.3. Escola dos Processos Cognitivos
Nos anos 80, o estado da arte em matéria de avaliação de desempenho
passa a desenvolver a ideia segundo a qual o avaliador deveria ser essencialmente
um decisor responsável pela interpretação de símbolos cognitivos e
comportamentais recepcionados ao longo do processo de avaliação/julgamento.Desta forma, esta Escola centrou-se essencialmente em questões como a aquisição
de informação, a organização e arquivo da informação, a recolha de informação e
a sua integração na notação Ilgen e tal (1993), tendo a preocupação de perscrutar
as limitações do avaliador (tanto ao nível da memorização como do tratamento da
informação) e insistindo na motivação do mesmo como essencial em todo o
processo.
Esta motivação dependerá em larga escala do conhecimento do avaliador sobre o posto de trabalho a avaliar e sobre a grelha a utilizar. Ilgen et al (1993)
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sugerem mesmo que se as categorias utilizadas na avaliação estiverem de acordo
com as dimensões de desempenho do posto de trabalho, a avaliação ganhará
certamente em termos de exactidão.
Apesar dos progressos apresentados por esta Escola, Murphy e Cleveland
(1991) alertam para a sua falta de aplicabilidade fruto de um desinteresse
relativamente à variável contexto organizacional, uma falta de integração entre os
aspectos de pesquisa e a sua aplicação prática, uma concentração demasiada em
aspectos de tratamento da informação e de julgamento da avaliação, uma
“obsessão” com a exactidão como critério de eficácia em detrimento de todos os
outros critérios.
3.4. Escola da Gestão do Desempenho
Há cerca de duas décadas atrás, o estudo protagonizado por Schneier,
Beatty e Baird (1986) dava já conta que a avaliação do desempenho não deveria
constituir-se apenas como instrumento de notação do desempenho passado mas
sobretudo contribuir para a valorização do desempenho futuro. Tendo uma
perspectiva pró-activa, esta visão é também sistematizadora dos vários elementos
e momentos da avaliação, tentando integrar os seus diversos componentes eolhando para as anotações e para a entrevista apenas como componentes de um
processo de gestão mais abrangente e alargado: a gestão do desempenho. A
avaliação do desempenho deverá pois servir para modificar expectativas, motivar
o pessoal, resolver problemas e gerir recursos de um ponto de vista global dentro
da organização. Deverá ainda ser incluída no rol de preocupações regulares dos
gestores/chefias.
A principal novidade desta Escola reside no facto de alertar para o facto dese dever integrar a avaliação do desempenho com outros sistemas de planeamento
e de responsabilidade. As normas e critérios de avaliação terão que ter em conta
aspectos como os orçamentos, assim como muitos outros documentos
programáticos.
Um sistema de gestão do desempenho deve assegurar a integração estratégica
recorrendo a indicadores de desempenho comuns a planos e acordos de
desempenho que existam para os níveis organizacional, departamental eindividual. Conceitos como o de rendibilidade e/ou o de qualidade podem e
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devem ser incluídos no rol de objectivos fixados para todos os níveis supra
referidos, como forma de garantir a coerência na busca de concretização. Num
contexto deste tipo, a exactidão das notações deixa de ser tão fundamental,
ultrapassando-se assim um dos principais problemas da avaliação de desempenho:
a subjectividade e as injustiças relativas entre funcionários delas decorrentes.
Desta forma, as preocupações não se devem concentrar tanto no evitamento da
indulgência numa avaliação individual, se tivermos por exemplo em atenção a
integração desse mesmo indivíduo num grupo onde ele seja preponderante nos
resultados do trabalho colectivo. Na gestão pelo desempenho, a utilização de
grelhas de avaliação comportamental e a avaliação da gestão por objectivos
podem substituir-se aos métodos mais tradicionalistas Gibson et al, (2006), tantas
vezes obcecados com o (sempre inatingível) rigor e objectividade das avaliações.
Ainda assim, uma das principais críticas lançadas à Escola da Gestão do
Desempenho prende-se com o facto de um sistema de avaliação baseado numa
Gestão por Objectivos obstar, ou pelo menos não contribuir
objectivamente, para um aprimoramento da comparabilidade das avaliações entre
funcionários, limitando desta forma a sua utilidade de um ponto de vista das
decisões administrativas, nomeadamente quando se tratam questões como as
promoções ou as remunerações, em regra dependentes de uma componente
meritocrática Murphy & Cleveland, (1991).
Capitulo – II. Avaliação do desempenho na administração pública
1. Objectivos avaliação do desempenho na administração pública
Os objectivos da avaliação do desempenho na administração pública
descritos Decreto lei (6/2006 de 20 de Junho) as organizações públicas tem como
objectivo fundamental a promoção da Pessoa Humana e do seu desenvolvimento
integral em liberdade na maioria dos países da União Europeia, a gestão do
desempenho constitui o vector essencial das reformas ligadas à gestão pública,
salientando claramente a obtenção de resultados e fazendo intervir adequados
conceitos e instrumentos de avaliação e de gestão do desempenho, que realçam a
interdependência de três objectivos essenciais:
- Melhoria da gestão e da prestação de serviços;
Fernando M.C. Gonçalves 24
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- Aumento da responsabilização e do controlo;
- Obtenção de economias e redução de custos financeiros.
As organizações têm, pois, que evoluir para uma gestão determinada por
objectivos, orientada para resultados e dotadas dos instrumentos de avaliação de
desempenho dos recursos humanos necessários para actuar e responsabilizar,
motivar os seus trabalhadores
A implementação de um modelo credível de avaliação é essencial para a
introdução, para uma correcta apreciação dos recursos de cada um dos organismos
e funções e para a criação de condições de maior motivação profissional,
qualificação e formação permanente dos recursos humanos. A avaliação do
desempenho é por isso um instrumento que devidamente utilizado, permite
identificar os desequilíbrios funcionais, deficiências organizacionais,
responsabilizar o pessoal e os dirigentes e criar um clima de exigência, de mérito
e de transparência na acção dos serviços.
Reconhece-se, no entanto, que a avaliação não se esgota na apreciação do
desempenho individual e que a integração numa organização condiciona
decisivamente a prestação. Por isso, é necessário prever um modelo que envolva a
avaliação dos trabalhadores, dos dirigentes e dos serviços e organismos,
desenhando um sistema global de avaliação cujo desenvolvimento deve ser um
impulsionador da mudança de cultura e práticas de gestão essenciais à melhoria da
prestação na Administração Pública.
2. Princípios da avaliação do desempenho nas organizações
Segundo Rocha (1997) Em Portugal os políticos decidem sobre as políticas osdirigentes dos vários organismos da administração implementam-nas com o
máximo de liberdade e de acordo como os princípios da eficiência termos práticos
esta teoria vais ter consequências no sentido de:
- Desregulação. Para que as estruturas hierárquicas se tornem eficientes
não basta descentralizar; é precisar que os gestores sejam livres para exercer a
autoridade sobre os recursos e sobre as pessoas de forma a prosseguir os
objectivos.
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- Delegação. Finalmente, a chave do sucesso da desburocratização está na
capacidade da chefias definirem objectivos
Como e referido em Rocha (1997) a partir dos anos 60 o tipo de avaliação
tradicional foi alvo de fortes criticas, porquanto se havia demonstrado imparcial e
incapaz de medir com rigor a performance dos trabalhadores.
Segundo Drucker, (2004) sugere a substituição dos velhos processos pelo
estabelecimento de objectivo de forma que os subordinados pudessem de forma
que os subordinados pudessem exercer auto controlo. A gestão por objectivos
preconizada por Drucker implica característica da gestão por objectivos que supõe
desde logo um tipo de gestão participativa no sentido de que todos os
trabalhadores participem na discussão e conheçam o conjunto de objectivos da
organização Em segundo lugar a gestão por implica a integração de todos os
recursos humanos nos objectivos da organização A avaliação de desempenho
permite obter informações que tornam possível obter melhorias ao nível da
qualidade, orientada para a inovação, melhoria do serviço e satisfação das
necessidades dos utilizadores; da eficiência, no sentido da simplificação e
racionalização de prazos e procedimentos de gestão processual e na diminuição de
custos de funcionamento; e de aperfeiçoamento e desenvolvimento das
competências individuais, técnicas e comportamentais do trabalhador.
A avaliação do desempenho surgiu da necessidade de medir e quantificar
os objectivos propostos pelas organizações num determinado período do tempo.
Surgiu como uma maneira de ordenar os recursos da organização para alcançar
um melhor desempenho e melhor e melhor produtividade. Desde o princípio da
administração surgiu por parte dos dirigentes a necessidade de saber quais são as
falhas da organização e se os objectivos estão a ser alcançados. A avaliação é
necessária como um ferramenta de gestão de recursos humanos que permite
quantificar os erros da organização
3. Formas de medição de avaliação de desempenho
Existe um conjunto significativo de literatura sobre os sistemas de avaliaçãodesempenho as suas formas de medições no sector público e do sector privado.,
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A maioria das investigações sobre os modelos de avaliação de desempenho tem
sido principalmente apresentada na literatura de gestão contabilística. e com a
utilização dos quadros e teorias principalmente tiradas da disciplina de Economia
Otley, (1999),esta abordagem, considerada como bem sucedida no passado,
revelou-se ineficiente devido a constante ambiente político, económico,
tecnológico, social e forças. Politicamente, a crescente importância da governação
corporativa realizou organizações responsável não só para o seu desempenho
económico, mas também o seu desempenho social que afecta o ambiente externo
mais amplo. Noutras palavras, tem havido uma mudança de adoptar accionistas
uma abordagem em que as medições estão preocupados com o desempenho do
rentabilidade do negócio para uma abordagem das partes interessadas. Devido ao
crescimento da importância dos recursos humanos das organizações, também tem
havido um aumento da ênfase nos aspectos comportamentais.
4.Definições de avaliação de desempenho organizacional
A definição segundo Otley, (1999) ou seja te sido dado ênfase as,
avaliações do impacto dos sistemas de avaliação no comportamentos tais comoesforço, resultados, e da produtividade, em vez de os aspectos mais suaves, como
a motivação, empenho, trabalho e satisfação.
Da mesma forma, economicamente, tem havido um crescimento da
importância do factor humano. Por conseguinte, desde o início de 1990 tiveram
inicio vários métodos para medir os o desempenho o mais conhecido é como o
balanced scorecard desenvolvido por Kaplan Norton (1990-1992) desde o final da
década de 1970, houve uma definição universal para o termo ”avaliação
desempenho organizacional “., incluía os seguintes parâmetros:
- Produtividade, que quantifica os inputs e outputs de uma
organização e manifesta como uma razão entre os dois. Geralmente, o rácio é
expresso como a entrada.
- Eficácia, que determina a relação de uma organização de saídas
para o que é uma organização destinada a realizar.
- Qualidade do serviço ou produto acabado- Tempo de execução do produto ou serviço
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A definição mais comum é que a medição do desempenho é preconizada por
Neely, (1998): "o processo de quantificar a eficiência e a eficácia das acções
passadas através de aquisição ,recolha , triagem, análise, interpretação e
divulgação de dados adequados (Moullin, 2003), Embora esta definição não
tenha afirmado qu e a natureza dos dados devem ser recolhidos (ou seja,
financeiros ou não financeiros) que parece estar preocupada com o próprio
processo de medição de desempenho no domínio da gestão contabilística.
5. Medição da avaliação do desempenho nas organizações
A utilização do balanced scorecard permite diferentes organizações a obter um ponto vista mais exacto do desempenho através da identificação dos diferentes
elementos-chave de desempenho e compreender como eles podem ter alterações
nas implicações para os outros. "
Kaplan e Norton, ( 1992), o balanced scorecard, fornece uma breve visão como
são utilizadas as tabelas de avaliação de desempenho, ressaltando tanto os seus
pontos fortes e fracos, o que, ajudará a identificar os problemas de uso desses
modelos na determinação da remuneração. A Medição do desempenho temrecebido críticas consideráveis nas décadas de 1980 e início de 1990 por estar
restringida a só as medidas financeiras conservadoras esquecendo os recursos
humanos das organizações, Em resposta à essas críticas e insatisfações foi criado
o balanced scorecard. – Evidentemente, ao contrário dos sistemas
tradicionais o balanced scorecard coloca a estratégia, visão e comunicação, no
centro, em vez de controlo Stephenson,( 2003).afirmar que a medição da
avaliação do desempenho no sector público teve vários rótulos diferentes e
perspectivas, por exemplo , avaliação custo-benefício, dos contratos de trabalho;
Thompson, (1967) rótulos como pesquisa, fiscalização e monitorização; (Pfeffer e
Salaancik, 1978) a medição desempenho foi denominada como "benchmarking",
analise do ambiente cultural da organização, e monitorização " (Johnsen, 2000,
p.7).” Embora o termo desempenho medição foi restringido,aos antigos sistemas
de medição financeira do sector público mais SPM são agora baseados sobre uma
abordagem balanced scorecard
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
Embora, como mencionado anteriormente, existe literatura sobre uma clara
e coerente relação entre desempenho e medição das recompensas, tem haver
algum paralelismo entre o desenvolvimento do sector público e os seus
indicadores de desempenho e o desenvolvimento de regimes remuneração" Cutler
e Waine, (2005),as organizações públicas e privadas têm que usar os sistemas de
remuneração de desempenho, de maneira criativa para proporcionarem incentivos
eficazes para sustentar o desempenho de alta qualidade.” Argumentos a favor da
utilização do scorecard dão ênfase aos empregados em detrimento das prioridades
estratégicas, proporcionando motivação extrínseca premiando empregados quando
eles e às suas organizações atingem os seus objectivos,
Segundo a definição legal do (Dec lei n.º 19-A/2004 de 14 de Maio): A avaliação
do desempenho é um instrumento de desenvolvimento da estratégia das
organizações, fornecendo elementos essenciais para melhorar a definição das
funções, ajustar a formação às necessidades dos trabalhadores, abrir
oportunidades de carreira de acordo com as potencialidades demonstradas por
cada um e valorizar as contribuições individuais para a equipa.
A avaliação de desempenho é também uma das mais poderosas
ferramentas para a gestão de recursos humanos. O seu objectivo é melhorar os
resultados, ajudando os trabalhadores a atingir níveis de desempenho mais
elevados, sendo uma fonte de informação útil para desencadear medidas de
desenvolvimento pessoal e profissional. A instituição de um modelo credível de
avaliação é essencial para a introdução de uma nova cultura de gestão pública,
para uma correcta apreciação dos recursos destinados a cada um dos organismos e
funções e para a criação de condições de maior motivação profissional,
qualificação e formação permanente dos recursos humanos.
Trata-se também de um instrumento de gestão que, a ser devidamente
utilizado, permitirá identificar desequilíbrios funcionais, deficiências da
organização, responsabilizar o pessoal e os dirigentes e criar um clima de
exigência, de mérito e de transparência na acção dos serviços.
A criação do sistema integrado de avaliação do desempenho na
Administração Pública (dec lei Lei n.º 10/2004, de 22 de Março), a Administração
Pública passa a dispor de um instrumento efectivo para avaliar o desempenho dos
seus serviços e organismos, dirigentes e trabalhadores. (…) É dado o devidorelevo à determinação específica da relação da avaliação de desempenho e o
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processo de desenvolvimento profissional de cada trabalhador através da
adequada formação (…) e a avaliação dos dirigentes de nível intermédio, de
modo a garantir um processo homogéneo e coerente com as especificidades
próprias da função, tendo como objectivo reforçar a capacidade de liderança e as
competências de gestão(.
Para, Rocha, (1997) a avaliação de desempenho consiste, como uma técnica
sistemática de apreciação do comportamento do indivíduo na função que ocupa,
suportada na análise objectiva do comportamento do homem no trabalho, e
comunicação ao mesmo do resultado da avaliação.
Segundo, Almeida (1996) a avaliação do desempenho em si, não constitui
uma técnica de modificação do comportamento. Deve ser encarada apenas como
um instrumento de levantamento de dados, que caracterizam as condições que,
dentro da organização, esteja em dado momento a dificultar ou impedir o
completo e adequado aproveitamento dos seus recursos humanos. Como
instrumento que deve ser capaz de retratar tão fielmente possível o
comportamento do indivíduo em situação de trabalho, o primeiro objectivo da
avaliação e conhecer as variáveis ambientais internas e externas a organização. A
avaliação do desempenho permite fazer um inventário das deficiências e
elaboração de programas de formação
Segundo a definição preconizada por Almeida (1996) a avaliação do
desempenho podem ser definida como o processo pelo qual uma organização
mede a eficiência e eficácia.
6. Avaliação de desempenho perspectiva comparada entre o sector público e privado
Muitos autores têm feito referência que a maximização do lucro é a principal
diferença entre o sector privado e o sector público Boland e Fowler, (2000), e dai
a base qual o desempenho não pode ser medido no sector público. Por outro lado,
alguns defendem, uma vez que ainda existe uma medida financeira equivalente à
rentabilidade no sector público, e privado que é "value for money", então, não hádiferença considerável entre ambos os sectores Jackson, (1990).
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De acordo com Dixit, (2002), uma característica do sector público é a
estrutura hierárquica e os vários princípios que influenciam o desempenho. Além
disso, como prestador de serviços, o sector público é confrontado com a
dificuldade de quantificar o desempenho das suas principais medidas, tais como a
satisfação dos clientes, e qualidade de serviço Jackson, (1990); baseiam-se nos
recursos humanos que têm poder sobre os seus esforços e, portanto, necessidade
de acompanhamento e orientação no sentido da organização dos objectivos (Neely
et al., 1995).
Como mencionado anteriormente, o reforço dos indicadores de
desempenho diário dos trabalhadores é feito através da ligação das medidas de
desempenho e recompensas. De facto uma das características da medição
desempenho constantemente mencionado é que planeamento das metas o deve ser
determinado a partir das organizações» estratégias empresariais e, portanto, pode
ser usado como um sistema de controlo estratégico de influência dos
comportamentos dos trabalhadores.
Segundo Robert Kaplan, (1992); Neely et al., (1995). Isto é
particularmente relevante para o sector público, onde o desempenho geral do ser
humano é dependente factor. Na verdade, de acordo com Lynch e da Cruz (1992)
o desempenho pirâmide, a tradução de medidas vai de baixo para cima, onde o
fundo representa os departamentos e os trabalhos centros que são avaliados
diariamente contra as quatro medidas de desempenho.
Fazendo referencia Norton e Kaplan's (1992) o balanced scorecard ignora
a relação hierárquica entre os factores que levam para o objectivo final, ao definir
a medida interna da perspectiva empresarial, afirmam que, gestores devem
centrar-se sobre o funcionamento interno a partir do qual é obtido a satisfação dos
clientes. Com base no exposto, podemos concluir que, em primeiro lugar, não é
medir o desempenho um fim em si mesmo mas pode orientar esforços no sentido
dos objectivos organizacionais e influência no desempenho futuro seria apenas r
uma ferramenta de medição de actividades passadas. Estes problemas podem ser
classificados em duas categorias principais: uma relacionada com uma abordagem
psicológica e outra com a abordagem económica. O restante documento irá,
portanto rever a literatura subjacente à avaliação do desempenho e identificando
problemas decorrentes da utilização do abordagem psicológica e a sua relevância para a identificação dos problemas com o desempenho e as medições e os
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sistemas de remuneração e será este o motivo pelo de utilizar a literatura
económica bastante simplificada
Segundo Courty e Marschke, (2003). algumas profissões, tal como serviço
no serviço público os indivíduos (funcionários) que têm poder sobre os seus
esforços, e sobre o seu nível de desempenho portanto, têm tendência para fazerem
mínimo o esforço possível No modelo padrão das organizações publicas, sem
incentivos extrínsecos, os (directores) vão agir para proteger os seus interesses
através de compensação - descrita por Jensen e Meckling, (1976), ao conceber um
sistema de incentivos financeiros em função da produtividade alcançados os
directores dão mais importância as tarefas que podem ser medidas com mais
precisão e menos esforço para alcançar o resultados. Como o sistema multi-tarefas
do sector público, e a vinculação da remuneração em função da medição
desempenho influencia o comportamento, e maximiza o desempenho para
alcançar as metas pretendida
Para Adams, (1965) os colaboradores comparam os rácios de seus próprios
resultados do trabalho com os outros colegas Kimble, (2000) no processo de
avaliação do desempenho economistas tendem a ignorar questões como a
comparação social, eqüidade e confiança. Apesar de capital tem sido tratado no
âmbito da literatura económica, pouca atenção tem sido colocado sobre capital
próprio como uma das variáveis que conduza a motivação e as consequências
psicológicas de medição do desempenho e o comportamento.
7. Sistemas de medição do desempenho
Os Sistemas de medição de desempenho, têm sido amplamente aplicados
nas organizações públicas e depois os sistemas de avaliação são transpostos para
as organizações públicas. Embora o desempenho avaliação não seja um fenómeno
novo para o sector público, desempenho medição foi submetido a grandes
alterações ao longo da última década, com uma crescente ênfase na utilização de
uma combinação de critérios financeiros e não financeiros desempenho das
seguintes medidas amplas críticas sistemas tradicionais tenham recebido para
sendo curto prazo, e a falta de uma ligação à estratégia empresarial. De facto,
vários estudiosos têm realçado a importância das ligações e sistemas de medição
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de desempenho particularmente o balanced scorecard de recompensas. Contudo,
por meio de revisão da literatura sobre a medição desempenho relacionada com a
remuneração, existe uma lacuna na literatura sobre três questões principais:
Em primeiro lugar, a literatura sobre o balanced scorecard fornece
pouca discussão do scorecard's papel na determinação recompensas. Assim, as
organização são deixadas com a decisão sobre a escolha de múltiplos seus pesos e
medidas com poucas informações sobre como criar um equilíbrio no sistema de
compensação.
Em segundo lugar, existe uma falta de evidências sobre a força da
vinculação de sistemas de medição e recompensar o desempenho na prática.
Evidentemente, por meio de revisão da literatura de ambos os sistemas de
medição de desempenho e sistemas de remuneração relacionada com o
desempenho no sector público, referem que há uma falta de orientação nos
objectivos entre os dois sistemas.
8 .Efeitos negativos da utilização da avaliação de desempenho
Nos estudos efectuados por Kaplan e Robert, (2004, 2001), mostramefeitos negativos da utilização de desempenho na medição determinação de
recompensas, (Ittner1997, 2003, e Goddard, 2002), mostram a ligação entre a
medição de desempenho recompensas podem resultar em comportamentos
disfuncionais, incluindo efeito halo ,declarações falsas, negligenciando tarefas, e
curto prazo. Além disso, o grau de subjectividade encontrado no processo de
medição de desempenho provou ter um impacto negativo sobre os trabalhadores
"comportamento e causar desmoralização, quando se trata de vinculação pagar ao
desempenho (francês e Marsden, 1998; Dowling e Richardson, 1997; Marsden e
Richardson, 1994; Heery, 1996). A terceira lacuna resultante aqui é que, apesar de
poucos pesquisadores tentam inserir abordagens psicológicas na teoria económica
mais em investigação esta área tem sido apresentado no campo económico e tem
bastante simplificada a sua inter-relação com outros domínios como a sociologia,
as relações laborais e Psicologia organizacional, que no fato de chamar mais a
atenção para a importância dos recursos humanos e, consequentemente, para o
aspectos psicológicos relacionados com o desempenho e as consequências de
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pagar sobre os trabalhadores comportamentos. Posteriormente, esta parece ser
novamente a enfraquecer a ligação entre o desempenho medição e sistemas de
remuneração relacionado com o desempenho.
Estes autores Allington e Morgan, (2003) reconheceram as diferenças
entre a natureza do sector público e privado a um, referindo-se à presença de
múltiplas tarefas e múltiplos princípios, bem como a falta maximização do lucro
como as principais diferenças e, consequentemente, a grandes complexidades em
torno do pedido de avaliação dos desempenhos e desempenho relacionados com
sistemas salariais no sector público; tem havido um desrespeito ou melhor, uma
simplificação dos aspectos psicológicos inerentes ao sector público,
tradicionalmente sob a noção de ética dos trabalhadores do sector público
beneficiaram-se um contrato de trabalho, que, por sua vez, criou um contrato
psicológico que é de natureza relacional onde foram empregados motivados e
empenhados em máximo de esforço e proporcionando melhor qualidade de
serviços à comunidade em troca de longo prazo segurança no trabalho. Com a
Reforma da Gestão Pública importando cada vez mais práticas provenientes do
sector privado, a fim de melhorar a qualidade e desempenho, é economia de
recursos financeiros é cada vez mais importante, pelo que é posto em perigo a
manutenção do sector público.
Allington e Morgan, (2003) argumentam a mudança de recompensas com
base no desempenho e não com base na antiguidade no serviço, têm afectado
empregados os sentimentos de segurança do emprego e, consequentemente,
tendem a reduzir o peculiar empenho e motivação anteriormente encontrados
entre os trabalhadores do sector público. Embora, como mencionado
anteriormente, defensores da teoria da corporação e do emprego para vida poderia
argumentar-se que o ressentimento dos trabalhadores contra tais como sistemas de
medição e desempenho remuneração relacionado com o desempenho deve-se ao
facto de que os trabalhadores sentem a pressão pela obtenção dos resultados
esperados.
No estudo efectuado Marsden, (2001) que fazer depender o salário da
avaliação desempenho relacionados com sistemas salariais das organizações, pode
ter um impacto negativo sobre o comportamento dos trabalhadores.
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9. Parâmetros da avaliação do desempenho das organizações
Para dar resposta as novas formas de gestão e de avaliação de desempenho
das organizações pública e dos seus respectivos recursos humanos em 1979 foicriado o Instituto Nacional da Administração Pública (INA) a missão deste
organismo é segundo o (decreto lei nº306/83) assegurar a actualização e a
formação especializada de todos os técnicos e quadros e dirigentes na gestão da
administração pública tendo e conta a adesão a CEE e tradução e transposição das
normas de certificação da qualidade europeias.ara português
O parâmetro da avaliação do desempenho dos recursos humanos da administração
pública em Portugal tem como modelo as Normas de qualidade ISO 9001
adaptadas ao sector público Modelo de Excelência da EFQM (Fundação Europeia
para a Gestão da Qualidade)
10 .Métodos de avaliação do desempenho da administração Pública
10.1. Balanced Scorecard
A utilização do balanced scorecard permite diferentes organizações a obter um
ponto vista mais exacto do desempenho através da identificação dos diferentes
elementos-chave de desempenho e compreender como eles podem ter alterações
nos implicações para os outros. "
(Stephenson, 2003) afirma que avaliação desempenho na medição do
público sector teve vários rótulos diferentes e perspectivas, por exemplo,avaliação custo-benefício, dos contratos de trabalho; (Thompson, 1967) rótulo
como pesquisa, fiscalização e monitorização; (Pfeffer e Salancik, 1978) a medição
desempenho foi denominado como "benchmarking", analise do ambiente cultural
da organização, e monitorização
Embora o termo desempenho medição foi restringido, aos antigos sistemas de
medição financeira do sector público mais SPM são agora baseados sobre uma
abordagem balanced scorecard.Embora, como mencionado anteriormente, existe
uma lacuna na literatura clara e coerente relação entre desempenho e medição das
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recompensas, parece haver algum paralelismo entre o desenvolvimento sector
público e os seus indicadores de desempenho e o desenvolvimento de regimes
remuneração Argumentos a favor da utilização do scorecard dão ênfase aos
empregados em detrimento das prioridades estratégicas da organização,
proporcionando motivação extrínseca premiando empregados quando eles e às
suas organizações atingem os seus objectivos,
10.2. Teoria Geral dos Sistemas (TGS) por Ludwing Von Vertalanffy
Uma das maiores contribuições para a avaliação do desempenho foi o
desenvolvimento da Teoria Geral dos Sistemas ( TGS) por Ludwing Von
Vertalanffy. E indispensável o uso de novas estratégias sistémicas de
modernização que integram, a avaliação de desempenho e a formulação de
objectivos no núcleo central as competências. do desenvolvimento dos recursos
humanos numa perspectiva de optimização de qualificações e competências
adequadas as funções da organização.,As actividades individuais que os
funcionários executam para conseguirem realizar os objectivos organizacionais
dividem-se em subsistemas organizacionais que permitem que toda aadministração pública funcione como um só sistema.
Uma organização é um conjunto de elementos interligados e interdependentes
com objectivos específicos. Um sistema organizacional deve ter três finalidades
básicas: a estabilidade, o crescimento e a flexibilidade. Eficácia é, portanto, o
conseguir atingir em simultâneo três objectivos. Esses objectivos para serem
atingidos, a organização terão comportamentos decorrentes do funcionalismo de
cada um dos seus subsistemas e das interacções entre eles.De acordo com esta abordagem, uma organização é composta por pessoas que,
individualmente e em grupo (subsistema psicossocial), utilizam determinadas
tecnologias (subsistema técnico) e seguem determinadas regras e procedimentos
(subsistema estrutural) para, seguindo determinada filosofia, atingir objectivos
(subsistemas de objectivos e valores
A Compreensão global dos sistemas só se atinge ao estudar as relações
interactivas dos seus componentes entre si e o sistema, como um todo, com o
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meio envolvente. Assim esta abordagem da avaliação do desempenho foi aplicada
na administração pública portuguesa.
.
10.3. Quadro de avaliação e responsabilização (QUAR)
Segundo (1992) a correcta utilização da avaliação de desempenho como
instrumento de diagnóstico de produtividade individual é o Instrumento para uma
gestão avançada Inserida na gestão por objectivos factor de modernização e
evolução institucional A passagem sistema weberiano, normativo e hierarquizado
para um sistema de, participativo e descentralizado, conclui-se que a existência de
sistemas de avaliação do desempenho aumenta o conhecimento específico dos
postos de trabalho, por parte dos seus ocupantes. Como ferramenta de diagnóstico,
quando bem utilizada a avaliação de desempenho é vantajosa para toda
organização
Segundo a definição de Almeida (2000) O quadro de avaliação e
responsabilização é um instrumento de avaliação com objectivos e metas e
indicadores previamente definidos preconizados pelas dirigentes das
administrações, esta abordagem da avaliação de desempenho dos serviços é umaabordagem descendente desde o dirigente máximo ate ao administrativo que
executa as tarefas
Segundo a definição contida no sistema de gestão e avaliação do
desempenho na Administração Pública (SIADAP, 2004) concretiza uma
concepção integrada dos sistemas de gestão e avaliação. A gestão integrada do
desempenho pode ser traduzida como um ciclo de gestão no qual, após serem
fixados os objectivos de desempenho dos programas e actividades - se possível deforma quantitativa e calendarizada -, o desempenho efectivo é medido e é objecto
de reporte. Este novo paradigma organizacional pressupõe a escolha de
instrumentos capazes de medir a eficácia, eficiência e qualidade da gestão pública,
tendo em vista não só a melhoria do seu desempenho, mas também um propósito
de prestação de contas e de transparência de actuação da Administração Pública
perante os cidadão
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O quadro de avaliação e responsabilização o facto de ser um novo instrumento de
apoio à gestão e avaliação, que passa a ser obrigatório, há toda a vantagem em que
os serviços tenham algum apoio na sua elaboração.
Alguns serviços públicos têm já um domínio técnico significativo de gestão
estratégica, nomeadamente da metodologia Balanced Scorecard ou em português
método das escalas gráficas desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
(1992), é um instrumento de gestão que permite às organizações uma visão global
e integrada do desempenho de todos os recursos da organização.
De acordo com Hugues, Neves e Rodrigues (2002), os parâmetros de
avaliação deverão ser definidos em conformidade com os indicadores de
desempenho dos recursos humanos. Apesar deste instrumento ser usado
usualmente pela gestão de topo, a sua implementação na organização influencia
de forma significativa o comportamento dos colaboradores. Cada indicador de
desempenho tem um colaborador responsável, e proporciona vantagens ao nível
do envolvimento dos colaboradores. este novo instrumento obrigará a uma maior
precisão ao nível da construção dos objectivos, mas sobretudo implicará
mudanças no próprio processo de gestão que terá que se apoiar num conjunto de
indicadores previamente escolhidos.
10.4. Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da AdministraçãoPública (CAF)
Em 2002 foi realizada uma avaliação ao modelo, com base na experiência
desenvolvida nos Estados Membros que aplicaram a CAF entre 2000/2001
(incluindo 14 organismos portugueses). Das críticas apontadas resultou uma nova
versão que contempla algumas alterações, designadamente ao nível dos sub-
critérios. CAF 2002.
Não basta avaliar o modelo, importa também avaliar o grau de implementação do
mesmo para se compreender o seu verdadeiro valor.
Assim, sentindo a necessidade de conhecer a aceitação desta ferramenta nos
países europeus, bem como as estratégias adoptadas para a disseminação da CAFnas Administrações Públicas, a Presidência Italiana da UE (segundo semestre de
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2003) encomendou ao European Institute for Public Administration (EIPA) um
estudo sobre o uso da CAF nos países europeus. O estudo intitulado de “The use
of the Common Assessment Framework in European Public Administration” foi
desenvolvido durante o segundo semestre de 2003, tendo as respectivas
conclusões sido apresentadas durante o Evento Europeu sobre a CAF “Self-
Assessment and Beyond ”, organizado pela Presidência Italiana, que se realizou em
Roma, em Novembro de 2003.
A realização do estudo envolveu a aplicação de questionários aos utilizadores da
CAF dos Estados Membros, estimando-se que a CAF tenha sido aplicada em
cerca de 500 organizações de 22 países europeus. A Estrutura Comum de
Avaliação (CAF) é a Lei que cria o Sistema Integrado de Avaliação do
Desempenho (SIAD) Lei n.º 10/2004, de 22 de Março O SIAD prevê a avaliação
das pessoas, na dimensão Dirigentes e Funcionários e Trabalhadores da
Administração Pública, articulada com a avaliação dos Serviços e Organismos,
onde contempla os mecanismos de auto-avaliação e a intervenção quer de serviços
de controlo
1ª Conferência da Qualidade para as Administrações Públicas da UE ,
realizada em Lisboa em (2000)O SIAD prevê expressamente a avaliação de
desempenho da organização, constituindo a CAF um instrumento importantíssimo
para o efeito, sendo que a utilização de ferramentas de avaliação e gestão. Os
indicadores obtidos no interior da organização - indicadores internos são usados
para monitorizar, perceber, prever e melhorar o desempenho; os outros, obtidos
externamente, resultam em medidas de percepção que clientes e a sociedade em
geral têm da organização:
- Avaliar o grau de cumprimento dos planos e proporcionar um sentido de
orientação;
- Permitir definir objectivos de melhoria da qualidade dos produtos e
serviços;
- Encontrar formas alternativas para a redução e contenção de custos;
- Fornecer aos colaboradores a noção do seu desempenho no contexto da
organização;
- Monitorizar a evolução do desempenho da organização
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De acordo com a (EIPA) torna-se imprescindível que os indicadores identificados
para uma organização estejam inseridos num contexto de um sistema de gestão do
desempenho global, associado ao seu planeamento estratégico. Podem-se
identificar três fases fundamenta
De acordo com Boyle, Richard, ( Institute of Public Administration, 1996 ) quanto
à disponibilização dos indicadores adequados aos vários níveis hierárquicos nem
todos os níveis de gestão necessitam do mesmo tipo de indicadores e informação
sobre o desempenho. O nível de detalhe, o tipo de informação necessária, e os
propósitos da sua utilização dependem muito de quem a vai utilizar na
organização. A gestão de topo necessitará, por exemplo, de indicadores ao nível
estratégico para orientar a organização. O gestores operacionais necessitam de
informação mais específica e operacional na sua área de responsabilidade
As indicadoras são importantes medidas indicativas de fenómenos que ocorrem
numa organização. Os Indicadores de desempenho permitem avaliar os resultados.
Os indicadores de percepção permitem medir de forma subjectiva um determinado
fenómeno, por exemplo, a percepção do cliente sobre a qualidade de um produto
ou de um serviço.
É importante que as organizações disponham de sistemas de informação eficientes
que permitam medir com regularidade apropriada os fenómenos que mais
influenciam o seu desempenho.
O modelo CAF exemplifica alguns indicadores de desempenho e de percepção
que facilitam o exercício de auto-avaliação
Sistema de Pontuação
O sistema de pontuação da CAF, vai de um mínimo de 0 a um máximo de 5,
existindo uma grelha de pontuação para os critérios de meios e outra de critérios
de resultados.
O sistema de pontuação de meios tem associado aos níveis 1 a 4 o ciclo de
Deming, o que tem em vista enfatizar a necessidade de avaliar e agir sobre o
avaliado.
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11. Pressuposto de um sistema de avaliação de desempenho
Um sistema de avaliação de desempenho é, antes de mais, um sistema de
controlo, um instrumento de medida. Qualquer sistema de controlo deve obedecer a um conjunto de pressupostos que o tornem útil e formalmente correcto. No caso
concreto da avaliação de desempenho, existe um conjunto de características que
se revelam de particular importância para o sucesso do procedimento e que
incluem equidade e exactidão, fidelidade, validade, simplicidade, oportunidade,
economia, selectividade, flexibilidade, envolvência e detecção de sucessos.
Os sistemas de avaliação dever-nos-ão ajudar, não só a determinar os
níveis de qualidade do desempenho dos indivíduos mas sobretudo a identificar o
peso parcelar de cada uma das principais causas (organizacionais ou outras) que
contribuem e descrevem a actividade desenvolvida em determinado período de
tempo (ciclo de gestão) e incluem uma descrição das suas características.
Os indicadores de resultados dizem respeito aos efeitos directos e imediatos sobre
a população-alvo das acções desenvolvidas pelos serviços
11.1. Equidade e Exactidão
Um estudo empírico concluiu que para que os processos de avaliação conduzam a
melhorias de desempenho têm de sere percebidos como justos e exactos pelos
participantes organizacionais (F.j.Landy, 1980, pp.355-56) Para além disto, os
mesmos autores apresentam evidência empírica de que é mais o processo ou
método utilizado para avaliar que condiciona a satisfação de quem é avaliado, do
que a pontuação obtida ou o resultado da avaliação. Num estudo semelhante, dois investigadores mostraram que as seguintes
percepções estavam positivamente correlacionadas com uma reacção favorável ao
processo de avaliação de desempenho: a possibilidade de os avaliados poderem
emitir a sua opinião em relação à sua avaliação; a relevância dos indicadores
utilizados na avaliação; a discussão de planos e dos objectivos durante a sessão de
avaliação. Ponbriand, (1981)
Os investigadores descobriram que o grau de satisfação dos gestores com o
processo de avaliação depende da percepção da correcção na avaliação específica
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de cada um dos vários indicadores em que são avaliados, ou seja, são mais
sensíveis à correcção da avaliação em cada um dos factores em que são avaliados
do que o resultado da avaliação global.
Por outro lado, os não gestores são mais sensíveis à avaliação global, no
que respeita a fazer juízos de valor sobre a equidade e correcção do processo de
avaliação a que são submetidos Mount, (1983)
11.2. Fidelidade
Quando qualquer coisa é medida, há a possibilidade de ocorrerem erros devidos
ao acaso. As variações de resultados obtidos com o mesmo processo de avaliação
aplicado mais do que uma vez aos mesmos indivíduos, não se devem,exclusivamente, a factores ocasionais ou estranhos ao processo ( que devem ser
tanto quanto possível minimizados), mas também a diferenças reais entre os
indivíduos submetidos ao processo. Para além disto, ainda poderão diferir devido
aos defeitos do sistema utilizado para avaliar.
A fidelidade consiste na possibilidade de o sistema fornecer resultados
consistentes em várias medições e significa o grau em que os resultados obtidos
estão isentos de erro derivado do instrumento de medida.Segundo Freeman, (1962) O termo fidelidade tem duas conotações
relacionadas, mas de certo modo distintas. Primeiro, refere-se à consistência
interna, isto é, a consistência dos dados ao longo da avaliação. Quando dois itens
de uma avaliação medem o mesmo aspecto do desempenho do participante
organizacional, as avaliações em ambos devem concordar. Segundo, refere-se ao
fornecimento de resultados constantes quando utilizados várias vezes de seguida
no pressuposto de que as variáveis a analisar não sofreram alterações. Se, por
exemplo, a variedade de produtos existentes numa loja não sofreu alterações de
uma semana para a outra, a avaliação da variedade pelos clientes deve fornecer os
mesmos resultados.
Na prática, existe uma série de factores pessoais e situacionais que podem
levar à inconsistência ou instabilidade na avaliação de desempenho. O grau de
exigência do avaliador nos casos em que tem de atribuir pontuações a
determinadas dimensões que não por comparação com padrões previamente
definidos, pode distorcer completamente e sistematicamente os resultados da
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avaliação. factores situacionais susceptíveis de influenciar a Avaliação de
desempenho:
- A pressa com que a avaliação é efectuada, pode levar o avaliador a
negligenciar a importância de algumas dimensões do desempenho. Se, por
exemplo, o desempenho de uma função deve ser avaliado em termos de rapidez,
precisão e desperdícios, analisar só duas destas dimensões, “por falta de tempo”,
para considerar a terceira, pode falsear completamente o processo;
A altura em que o avaliador faz a avaliação pode também interferir. Se escolher
uma ocasião em que a sua atenção esteja a ser fortemente solicitada para outros
assuntos, é provável que o resultado da avaliação seja efectuado por isso;
O efeito de contraste é outro factor que pode enviesar os resultados. Este efeito
pode verificar-se quando se avalia alguém muito diferente (melhor ou pior) do que
o avaliado anterior. O contraste entre os dois pode provocar uma “radicalização”
da avaliação.
Finalmente, um conjunto de factores situacionais ligados com o avaliador (fadiga,
disposição, etc) poderá ainda tirar consistência ao processo; Para além destes
factores situacionais, alguns factores estruturais podem influenciar a fidelidade.
Uma deficiente descrição das funções pode fazer com que a avaliação seja
inconsistente por poder dar origem a avaliar diferentemente colaboradores com
desempenhos idênticos, devido a diferentes pesos atribuídos às tarefas que
constituem a função.
Também o método utilizado pode ter influência nos resultados. Investigações
indicam que métodos mais estruturados produzem melhores resultados do que
simples entrevista.
Uma outra fonte de erro pode ser alterações temporárias do sujeo a ser avaliado.
Se a avaliação se segue a um período de muita actividade e stress para o avaliado,
o cansaço evidenciado pode influenciar negativamente os resultados. O estado de
saúde físico e psicológico em geral pode ter uma influência indesejada.
Fernando M.C. Gonçalves 43
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Capítulo - III. Intervenientes e componentes da avaliação de
desempenho
A Resolução do Conselho de Ministros n.º 109/2005, de 30 de Junho, e termina,
entre outras mudanças, a revisão do SIADAP e a concepção de um sistema de
avaliação dos serviços, que embora programada para entrar em vigor em 2007, foi
protelada para 2008. Em Julho de 2007, é apresentada a versão final do novo
modelo11 e obtida a concordância do Sindicato dos Quadros Técnicos do Estado e
da Frente Sindical da Administração Pública. Neste novo modelo, agora
designado por Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na
administração Pública (SIgADAP), são estabelecidos três subsistemas de
avaliação (Artigo 9.º): dos serviços, dos dirigentes e dos trabalhadores. Assim,
desde logo, a primeira grande novidade é a concretização formal da avaliação dos
serviços, que embora prevista no sistema anterior, nunca tinha sido
regulamentada.
1.Serviços
Proposta de Lei n.º 307/2007 de 23 de Abril A avaliação dos serviços assenta naauto-avaliação (Artigo 14.º), com base em critérios acordados entre o serviço e a
sua tutela política, no âmbito de um Quadro de Avaliação e Responsabilização
(QUAR), que agrega toda a informação relevante ao exercício de auto-avaliação
evidencia desempenhos insuficientes é promovida uma hetero-avaliação, com o
objectivo de aprofundar o conhecimento sobre as causas e apresentar soluções
(Artigo 17.º, 3-a). Este processo é da responsabilidade do Conselho Coordenador
do Sistema de Controlo Interno da Administração Financeira do Estado (SCI) e pode ser realizada por operadores internos ou externo. Em qualquer dos casos, os
efeitos duma avaliação negativa do serviço são definidos de forma genérica,
deixando um elevado grau de discricionariedade à tutela governamental, enquanto
que os efeitos duma avaliação positiva resultam no aumento das quotas reservadas
aos bons desempenhos dos dirigentes e trabalhadores, bem como no reforço da
dotação orçamental.No que diz respeito ao novo modelo de avaliação dos
serviços, destacam-se dois aspectos que poderão vir a comprometer o seu sucessoe a sua transparência: a dependência da avaliação corrente num processo interno
Fernando M.C. Gonçalves 44
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de auto-avaliação, sem garantias de um efectivo controlo superior; e a manutenção
da hierarquia política comosuporte para a definição de objectivos e aplicação de
sanções em caso de desempenhos negativos
2.Avaliados
(Dec Lei n.º 307/2007 de 23 de Abri)l A avaliação do desempenho engloba todos
trabalhadores da Administração Pública, incluindo os dos serviços personalizados
e fundos autónomos, e os contratados no regime de direito privado, O colaborador
cujo desempenho é analisado. Deve conhecer os materiais da avaliação de
desempenho e deve fazer uma reflexão prévia do seu desempenho, em relação ao
definido como esperado No caso dos trabalhadores da administração pública, as
novidades introduzidas por este novo sistema não são muitas, mantendo-se o
essencial do modelo anterior. Tendo sido retirado o critério da Atitude Pessoal da
avaliação, esta recai agora sobre resultados atingidos e competências
– Ter em conta que a avaliação é efectuada individualmente e, portanto,
3.Avaliadores
Chu (2008) o responsável pela avaliação dos trabalhadores – o avaliador– é,
sempre que possível, o superior hierárquico imediato do trabalhador. Essa
responsabilidade é-lhe cometida pelo facto de ser a pessoa que tem a seu cargo a
orientação, coordenação e controlo da actividade do trabalhador e a que tem com
ele maior contacto funcional, conhecendo por isso melhor o seu trabalho. Quando
existam chefias funcionais que tenham um conhecimento do desempenho do
trabalhador mais directo que o do superior hierárquico imediato. Responsabilidade
do Avaliador:
O avaliador precisa de ter em conta que cada trabalhador possui as suas
expectativas e objectivos pessoais e deve ser sempre considerado como uma
pessoa individualizada e diferente das outras, com um papel importante e
significativo na organização, seja qual for a sua função.
Fernando M.C. Gonçalves 45
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Para avaliar mais criteriosamente, o avaliador deverá adoptar uma atitude que
obedeça aos seguintes princípios:
– Acordar com o notado um plano individual equilibrado e razoável, adequado
por um lado ao conteúdo funcional do trabalhador e por outro às exigências da
subunidade, assegurando continuamente a sua actualização, face às alterações que
se verifiquem;
– Clarificar o contributo do trabalho do notado para a prossecução dos objectivos
e resultados a atingir, no enquadramento das linhas orientadoras da política global
da Administração;
– Dar e procurar feedback continuamente;
– Procurar ser objectivo no juízo formulado, fundamentando sempre a sua
apreciação em factos concretos, afastando opiniões e falsas ideias criadas, bem
como distinguindo acontecimentos excepcionais da actuação habitual do avaliado;
– Procurar ser isento e imparcial, não esquecendo que o uso de critérios
diferentes, de benevolência ou rigor, relativamente aos vários notados, prejudica
sempre uns ou outros;
– Procurar ser flexível, no sentido de estar disposto a mudar as suas opiniões face
à razoabilidade de factos e argumentos;
– Ter em consideração que quaisquer deficiências ou insuficiências da
Administração nunca deve prejudicar a notação atribuída aos trabalhadores;
– Procurar identificar, acordar, rever as necessidades de formação e
desenvolvimento dos trabalhadores e proporcionar os meios e recursos para a sua
satisfação.
Embora o avaliador disponha de um método de avaliação sistematizada acomplexidade de avaliar o desempenho requer bom senso, perspicácia, um
Fernando M.C. Gonçalves 46
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espírito livre de preconceitos, além de atenção, consciência e vigilância dos erros
que involuntariamente se podem cometer. Alguns destes erros podem ser
detectados e corrigidos no decurso do processo de avaliação. Há no entanto que
estar muito atento a estas tendências não conscientes que podem desvirtuar a
avaliação.
O avaliador é, sempre que possível, o superior hierárquico imediato do avaliado,
mas pode ser a chefia funcional do trabalhador, desde que dele tenha um
conhecimento mais directo e efectivo, sendo considerado superior hierárquico
imediato o responsável pela orientação, coordenação e controlo da actividade do
trabalhador avaliado, durante o período de desempenho considerado.
É o Superior Hierárquico do Avaliado, que preenche a Ficha de Avaliação de
Desempenho e realiza a Entrevista de Avaliação. O Avaliador deve assegurar a
compilação, junto de todos os responsáveis com quem o avaliado colaborou, de
toda a informação relativa ao seu desempenho no decurso do ano
Comissão de Avaliação
Análise das avaliações globais, de modo a garantir equidade na avaliação dos
elementos dos diferentes Sectores e o cumprimento dos critérios definidos
4. Dirigentes
No caso dos dirigentes, a avaliação é separada em dois modelos (Artigo 29.º): a
avaliação global, que é efectuada no final da comissão de serviço, e a avaliação
intercalar, com periodicidade anual. A avaliação dos dirigentes superiores de 1º
grau (Directores Gerais, Presidentes de I.P., ou equiparados) é da responsabilidadeda tutela governamental e assenta na Carta de Missão, o que não constitui grande
mudança em relação à situação anterior. No caso dos dirigentes superiores de 2º
grau (Subdirectores gerais, Vice-Presidentes de I.P., ou equiparados), a avaliação
é efectuada pelo dirigente máximo, com base igualmente numa Carta de Missão
(Artigo 30.º, 2). Embora seja visível um esforço de objectivação e formalização
do processo e dos critérios a aplicar, o modelo continua a depender da relação
política entre governo e administração. Um elemento inovador que demonstra precisamente esta ambiguidade consiste na introdução da avaliação a 180 graus,
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i.e., efectuada pelos dirigentes que dependam do avaliado. No entanto, este tipo de
avaliação é facultativo e depende da vontade do dirigente máximo do serviço
(Artigo 31.º, 4). Os efeitos da avaliação do desempenho dos dirigentes superiores
são os previstos no respectivo estatuto, salientando-se a atribuição de prémios de
gestão, a renovação e a cessação da comissão de serviço.
5. Competências comportamentais
A avaliação das competências comportamentais visa promover o desenvolvimento
e qualificação dos dirigentes e trabalhadores, maximizar o seu desempenho e
promover uma cultura de excelência e qualidade, de acordo com as seguintes
regras:
5.1. Atitude pessoal
A avaliação da atitude pessoal visa a apreciação geral da forma como a actividade
foi desempenhada pelo avaliado, incluindo aspectos como o esforço realizado, o
interesse e a motivação demonstrados.
5.2. Escala de avaliação
A avaliação de cada uma das componentes do sistema de avaliação do
desempenho é feita numa escala de 1 a 5, devendo a classificação ser atribuída
pelo avaliador em números inteiros. Excelente - de 4,5 a 5 valores;Muito bom - de
4 a 4,4 valores;
Bom - de 3 a 3,9 valores; Necessita de desenvolvimento - de 2 a 2,9 valores;
Insuficiente - de 1 a 1,9 valores
A aplicação do sistema de percentagens a cada serviço ou organismo é da
exclusiva responsabilidade dos seus dirigentes, cabendo ao dirigente máximo
assegurar o seu estrito cumprimento.
Fernando M.C. Gonçalves 48
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5.3. Fichas de avaliação
O sistema de avaliação do desempenho obedece a instrumentos normalizados e
validados e diferenciados em função dos grupos profissionais ou situaçõesespecíficas, a aprovar por portaria conjunta dos membros do governo da tutela e
do responsável pela área da administração.
2 - Os instrumentos referidos no número anterior incluem a definição de cada um
dos factores que integram as componentes de competências e atitude pessoal dos
diferentes grupos profissionais, bem como a descrição dos comportamentos que
lhes correspondem
6.Importância da Psicologia na avaliação do desempenho no contexto
organizacional
Importância da Psicologia na avaliação do desempenho no contexto
organizacional é muito negligenciada na literatura devido aos diversos efeitos
psicológicos das recompensas monetárias sobre comportamento e, portanto o seu
efeito, no esforço.
Frey (1997) os indícios de um maior esforço e produtividade no sector público,
resulta em muitos dos estudos baseados em uma abordagem económica (por
exemplo, Burgess e Croxson, 2001; Burgess et al., 2001; Atkinson et al., 2004), a
abordagem psicológica e o impacto dos sistemas de avaliação sobre os
comportamento tais como a motivação foi negativa (Thompson, 1992;e Marsden,
1998). Apesar da abordagem contribui para a compreensão do comportamento dos
trabalhadores fornece um rico fundo das implicações práticas para a concepção de
incentivos financeiros Pfuff e Kunz, (2002), evidentemente, os economistas têm
tido uma abordagem financeira sobre motivação, o que significa que o
comportamento dos trabalhadoresé assumido como send exclusivamente
financeiro Herpen. (2003). Os empregados do sector publico têm resistência aos
sistemas de remuneração em função da rentabilidade do sector público onde estão
inseridos portanto, ser pouco entendida pelos economistas, dado os potenciais
benefícios percebidos da subordinação da remuneração a avaliação do
desempenho
Fernando M.C. Gonçalves 49
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Segundo Sloof e Praag, (2005)A importância do psicológico
organizacionais deriva do estudo do comportamento e a sua relevância para medir
o desempenho e as recompensas com o objectivo de realçar a sua contribuição
para medir o desempenho e premiar os funcionários com melhor desempenho. A
introdução da remuneração pela produtividade (RP), associada a motivação é
sistematicamente referida como a principal razão para o aumento do nível de
esforços. Consequentemente, os fundamentos e objectivos da remuneração pela
produtividade têm sido relatados como forma de motivar os trabalhadores para um
melhor salário ao baseado no seu desempenho em vez de antiguidade. Daí, a
maioria pesquisas empíricas terem testado o impacto remuneração pela
produtividade sobre motivação dos trabalhadores na sector público através duas
dois principais teorias; esperança e o estabelecimento de objectivos. Segundo a
teoria esperança motivação é afectada por três factores.
- O primeiro é a esperança que diz respeito à percepção de que o esforço do
indivíduo é positivamente correlacionado com o desempenho.
- O segundo factor é instrumentalidade, que diz respeito a um expectativa
individual de que esta recompensa está intimamente ligada ao seu desempenho
- O terceiro denominada valência e é uma medida do grau em que um dos valores
individuais de um determinado recompensa o esforço para alcançar o objectivo
pretendido.
A motivação intrínseca de uma percepção dado o esforço e incentivos necessários
Sloof e Praag, (2005) Argumenta que o segundo e o terceiro elementos do modelo
podem ser traduzidos para as organizações publicas, onde é aplicada a teoria da
intensidade do estímulos e - salários versus esforço (Sloof Praag, 2005, p.8). O
único factor que diferencia as duas teorias é Expectativa que poderia explicar a
reacção do funcionário de pagar pelo fraco desempenho e sensibilidade quando
seleciona os seus níveis de esforço. Apesar de terem sido encontrados níveis de
esforços que estão relacionados com a esperança Sloof ePraag, (2005), aumento
da produtividade e, portanto, independentemente do factor de motivação foi
relatada como negativo (Thompson, 1992; francês e Marsden, 1998; Francês eMarsden, 1994; Richardson e Dowling, 1997; e Marsden, francês e Kubo, 2000).
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Avaliação do Desempenho em Contexto Organizacional ISLA- Bragança
Do acima exposto, é evidente a discrepância entre o desempenho permanece uma
medição das razões centrais para os trabalhadores desmotivados com remuneração
pela produtividade no sector público. De fato, Marsden, (2004), sustenta que a
qualidade da avaliação, desempenha um papel central; em ambos a Esperança e
teoria é a chave para a variável independente percebida incentiva e divisões do
rendimento pela produtividade. O reconhecimento da maioria dos problemas
mencionados anteriormente relativamente do sector público multi-tarefa, multi-
directores, bem como a falta de objectivos, foi um dos factores determinantes para
o desenvolvimento de um novo sistema que implique medidas adicionais,
incluindo desempenho académico.
Ao abrigo do novo regime, aplicado pela primeira vez em 1965 os trabalhadores
comparam os rácios dos seus próprios resultados percebidos trabalho para os seus
próprios trabalho para as correspondentes rácios de uma comparação com os
outros (Greenberg, 1990, p.400) apoia as previsões da teoria do capital mostra que
se negligenciamos comparações de equidade interna pode ter um impacto
negativo sobre a saúde do contrato psicológico porque a igualdade de
remuneração está associada com a satisfação profissional. Embora seja difícil
argumentar com o princípio básico: "que é equitativo para premiar funcionários de
acordo com sua contribuição "(Thompson e Marco, 2001,).
Segundo Baker (1988) a abordagem psicológica, esta teoria sido usada
pela maioria dos economistas como suporte teórico subjacente aos incentivos em
função da produtividade, mas muito negligenciada na literatura económica dos
diversos efeitos psicológicos das recompensas monetárias sobre comportamento e,
portanto, no seu resultado do esforço
Segundo Frey, (1997) o esforço e produtividade no sector público, resulta em
muitos dos estudos baseados na abordagem económica Atkinson, (2004), bem
como na abordagem psicológica Richardson e Dowling, (1997); Marsden, (1994);
Heery, 1996; e Marsden, 1998) no entanto, o impacto desses sistemas sobre os
trabalhadores "comportamento tais como a motivação foi negativa “ (Thompson,
1992; francês e Marsden, (1998); Kubo, (2001). Apesar do facto teoria da
remuneração pela produtividade contribui para a compreensão do comportamento
dos trabalhadores e fornece um rico fundo das implicações práticas para a
concepção de incentivos.
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Segundo Pfuff e Kunz, (2002), os economistas têm tido uma abordagem
para motivação, o que significa que o comportamento dos trabalhadores é
assumido sendo uma atitude racional.
Para Herpen (2003) a Psicologia organizacional, têm dedicado atenção
para a complexidade do conceito de motivação intrínseca e extrínseca, assim,
proporcionar alternativas explicações sobre o porquê das recompensas monetárias
pode ser contraproducente. A importância do psicólogo organizacional reside no
estudo do comportamento e na sua relevância para medir o desempenho e as
recompensas com o objectivo de realçar a sua contribuição para medir o
desempenho a criação de estudos para medição da avaliação de desempenho. Os
fundamentos e objectivos da remuneração pela produtividade têm sido divulgados
como a principal forma motivação para um melhor salário baseado no
desempenho em vez de antiguidade. Daí, a maioria pesquisas empíricas terem
testado o impacto da remuneração sobre os trabalhadores na motivação do sector
público através da teoria da esperança. Segundo a teoria esperança motivação é
afectada por três factores.
- O primeiro é a esperança que diz respeito à percepção de que o esforço do
indivíduo é positivamente correlacionado com o desempenho.
- O segundo factor é instrumentalidade, que diz respeito a expectativa individual
que a recompensa está intimamente ligado ao seu desempenho, e
- O terceiro denominada valência e é uma medida do grau em que um dos
valores individuais de uma determinada recompensa. Esta teoria tem sido
criticada por ter sido baseada exclusivamente em vantagens extrínsecas,
ignorando o papel desempenhado por outros incentivos intrínsecos para motivar
indivíduos, é de salientar que a teoria indica que o dinheiro pode actuar como um
motivador só se não for encarada como um meio de alcançar objectivos na
presença de um vínculo claro entre esforço e recompensa. Assim, o ênfase é sobre
a motivação intrínseca de uma percepção relação esforço e bom resultado para o
esforço incentivos
(Sloof e Praag, 2005). Argumenta que o segundo e o terceiro elementos domodelo podem ser traduzidos para o modelo organizacional, onde
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instrumentalidade é dada pela intensidade do estímulo modelo de organizacional,
enquanto valência refere-se aos argumentos que aparecem na utilidade do agente
de factor - ou seja, salários versus esforço (e Sloof Praag, 2005, p.8). O único
factor que diferencia as duas teorias é Expectativa que poderia explicar a reação
do agente de pagar para o fraco desempenho sensibilidade quando seleccionar os
seus níveis de esforço. Sloof e Praag, (2005), aumento da produtividade e,
portanto, independentemente do que factor de motivação foi relatada como
negativo Thompson, (1992) e Marsden, 1998; Francês e Marsden, 1994;
Richardson e Dowling, 1997; e Marsden, francês e ubo, 2000). Do acima exposto,
é evidente a discrepância entre o desempenho permanece uma medição das razões
centrais para os trabalhadores desmotivados com remuneração pela produtividade
no sector público. De facto, Marsden, (2004), sustenta que a qualidade da
avaliação, que desempenha um papel central em ambos os Esperança e agência
teoria é a chave para a variável independente percebida incentivo e divisões do
remuneração pela produtividade. Murnane e Cohen, (1986), afirmam que o
remuneração pela produtividade funciona melhor onde há claramente resultados
mensuráveis.
Marsden, (2004), fornece elementos de prova sobre a síntese dos
empregados respostas a remuneração pela produtividade em seis áreas de ele
sector público
Nos estudos efectuados Murnane e Cohen, (1986), afirmam que o
remuneração pela produtividade funciona melhor onde há claramente resultados
mensuráveis, que, não se aplica ao caso dos sectores de serviços (Chamberlin,
2002, p34) Empregos no sector público, onde os resultados são mensuráveis,
pouco clara, onde remuneração pela produtividade, foi introduzida, nenhuma
prova foi relatado melhora de motivação. Marsden, (2004), fornece elementos de
prova sobre a síntese dos empregados respostas a remuneração pela produtividade
o; estabelecimento de objectivos coloca ênfase na recompensas e salienta que o
importante é poder de definir metas adequadas trabalho assalariado e realizando
as metas pretendidas (Marsden, 2004, p.354). Uma série de estudos têm tentado
analisar a relação entre o estabelecimento de objectivos e o desempenho.
Verificou-se que a maioria das evidências sugere um forte apoio à teoria. Na
verdade, é que não tenho certeza de que eram gerentes dos seus objectivos,dúvidas sobre a credibilidade do sistema evoluiu. Marsden, (2001), constatou que
Fernando M.C. Gonçalves 53
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quando os empregados pensam na remuneração pela produtividade tinha levado
gestores de fixar metas mais claras(pois eles têm de analisá-las mais tarde), e se
eles achavam justo sua última apreciação, em seguida, eles foram mais
probabilidades de sentir efeitos positivos incentivo Além disso, evidências sobre o
facto de que remuneração pela produtividade ajuda a fixar metas mais claras
manifestou a clarificação dos objectivos, que tinham introduzido, era visto como
mais motivador e eficaz do que dinheiro era visto como um dos principais pilares
do sucesso Marsden, (1998) algumas conclusões são contrárias especialmente
evidente quando, identificando desempenho dimensões, utilizando a definição de
uma meta. A integração de teorias psicológicas na teoria económica,
consequentemente, resultou no desenvolvimento da teoria de crowding Frey,
(1997), que está intimamente relacionada com a cognição e avaliação teórica. A
teoria sugeriu que os incentivos monetários são a motivação intrínseca para o
trabalhador opõe-se à visão económica em que os níveis de esforço são
influenciados pelo níveis de incentivos.
Na sua obra Frey, (1997), afirma que o teoria da motivação crowding
explora os efeitos psicológicos das recompensas monetárias e de esforço a fim de
tratar a fraqueza das teorias económicas que apenas considerou a absoluta
incentivos monetários e de benefício estratégico, mais pesquisas empíricas têm de
ser feito nessa área, a fim de examinar a eficácia de avaliação dos desempenho e
recompensa sistemas e seu impacto sobre os trabalhadores "comportamentos
particularmente sobre a longo prazo. Vale destacar, neste ponto, que a partir de
uma perspectiva agência teoria, poderia ser argumentou o impacto negativo
motivacionais e as divisões do relatado na sector público poderia ser
simplesmente o resultado de empregados' ressentimento com o sistema desde de
acordo com a agência teoria obrigar esses sistemas empregados para produzir
mais esforço. Por argumentando que há apenas uma minoria dos trabalhadores do
sector público que iria "esquivar" por causa dos altos níveis de comprometimento
organizacional entre os funcionários públicos Marsden, (2002), implica questionar
um dos factores apresentados na teoria da agência e da sua relevância para o
sector público: fornecer um nível mínimo de esforço. Estudos referentes à relação
mudança do estado contrato psicológico no sector público (Anderson e Schalk,
1998; Millward e Hopkins, (1998) deveria reconsiderar uma medição o estado decompromisso entre os funcionários públicos. Le Grand, (1997), argumenta que a
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natureza dos serviços públicos está a mudar na natureza do contrato psicológico
pode ser alegado ser o resultado de mais flexível medição e os sistemas de
remuneração, tal como ele é percebido que esta mudança só surgiu na mesmo
tempo que as recompensas foram transformados a partir de ser baseado em um
caso de antiguidade contratos de trabalho a falta de segurança dada uma
recompensa baseada no desempenho.
7. A Psicologia como ciência que estuda e avalia o desempenho individual e
organizacional.
Segundo Carbó, (1999) a avaliação do desempenho é um processo de
identificação das normas ou critérios para determinar o grau de eficácia de
execução das tarefas pelos recursos humanos. Ela inclui melhorias nas habilidades
técnicas, programas de desenvolvimento e execução de formação para todos os
empregados a trabalhar em equipa de forma eficaz.
Segundo Muchinsky (2002), a Psicologia como ciência, considera tanto as
ciências sociais como as ciências naturais. Estudar o comportamento humano e
animal. O seu objectivo principal é a previsão e controlo do comportamentohumano. Tal como outras disciplinas, tem a sua parte teórica e prática. É a
Psicologia organizacional, também conhecida como disciplina cientifica de estudo
do comportamento organizacional. A história da Psicologia organizacional é
diversificada e repleta de acontecimentos que marcaram sua trajectória. Ela
desenvolveu-se e cresceu durante conflitos mundiais e entrelaçados no tecido da
sociedade, de que faz parte. A sua história é relativamente curta e os seus
membros não são numerosos, mas o trabalho dos psicólogos têm feito grandescontribuições para ambos pessoais e bem-estar económico. A evolução da
Psicologia organizacional tem sido um interesse crescente à longa crónica de
várias dimensões, que foi marcada pelo forte alguns eventos. Enquanto estamos a
adaptar os tempos de globalização onde as fronteiras nacionais e culturais cada
vez mais restrições, Psicologia organizacional se expandiu os seus domínios de
interesse e envolvimento. O método é claro. O que está claro é quando vamos
começar a esclarecer conceitos como o perfil de fora de uma única profissão,como os campos da Psicologia organizacional e as organizações estão muito
Fernando M.C. Gonçalves 55
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amplo e diversificado. Podemos estar falando de muitas profissões e uma grande
quantidade de postos de trabalho. Aparentemente pouco tem a ver um director de
Recursos Humanos, com um formador de formadores, com um analista emprego
com uma selecção técnica, uma técnica de marketing, uma avaliação técnica do
mercado, um técnico para a prevenção, uma ergonomia. No entanto, se é verdade
que existe um tronco que é comum a todos os licenciados em Psicologia a
desenvolver as nossas capacidades no campo da Psicologia organizacional e
organizações, e também é verdade que existem muitas competências específicas
que fazem de nós ser bastante diferente. Mas deve ser um perfil ou conjunto de
todos eles para permitir que o profissional Psicologia pode exercer a sua função
dentro das organizações.
Segundo Muchinsky(2002), a sociedade ocidental tende a viver com a
aceleração e reduzir o tempo necessário actividades, o que provoca um efeito de
precipitação e angustiante conflito interpessoal. Neste contexto, é imperioso para
resolver este e outros problemas decorrentes do emprego contexto no qual a
pessoa é através da Psicologia organizacional. E serão justamente os aspectos que
estão intimamente ligados com o comportamento do indivíduo imerso em uma
organização, que são o objecto de estudo da Psicologia. Para que este trabalho terá
como objectivo fundamental para divulgar o que é a Psicologia organizacional e
quais são os principais fenómenos psicológicos que ocorrem com os
trabalhadores.
Fernando M.C. Gonçalves 56
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Conclusão
Como conclusão deste trabalho e no contexto da avaliação do desempenho em
contexto organizacional e os seus intervenientes e componentes os recursos
humanos têm, que ser adaptáveis, flexíveis, o que é dizer que têm que ter um
comportamento pró-activo para poderem combater a tradicional resistência
individual a mudança e a reforma. No que diz respeito à Psicologia, como uma
nova governação abordagem à organização pública é de realçar que, confrontados
com novos desafios, As administrações passam a desempenhar papel fundamental
como intermediários de Variável diversidade, tentando encontrar soluções para os
conflitos e promover a colaboração entre os diversos intervenientes. Para esta
abordagem, é preciso compreender a necessidade de desenvolver competências
comportamento de todos aqueles que trabalham no âmbito das organizações
privadas ou publicas é indispensável. A motivação e a avaliação são hoje temas
explorados pela Psicologia. A avaliação que é mencionada neste trabalho, é
particularmente difícil no âmbito da Administração Pública onde os recursos
financeiros são reduzidos, e os critérios de avaliação são rígidos e muitas vezes,
desajustados a realidade portuguesa mas exigido aos recursos humanos a
adaptação as normas europeias. Neste contexto, aquisição e competências no
domínio da formação comportamental surge como fundamental na tentativa de
reabilitar recursos humanos para novas necessidades comportamentais.
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