monitorimi dhe vlerësimi i projektit/programit (m&v) udhëzues

www.ifrc.orgSaving lives, changing minds.

Monitorimi dhe vlerësimii Projektit/programit (M&V) udhëzues

1

Tabela e Përmbajtjes Mirënjohjet Shkurtesat dhe Akronimet 4

Hyrja 5

PJESA 1: Konceptet dhe konsideratat e M dhe V 9

1.1 Menaxhimi i bazuar në rezultate (MBR) 9 1.2 M dhe V dhe cikli i projektit/programit 10 1.3 Çka është monitorimi? 11 1.4 Çka është vlerësimi? 13 1.5 Studimet bazike dhe përfundimtare 17 1.6 Krahasimi i monitorimit, vlerësimit, shqyrtimet dhe auditimet 19 1.7 Standardet e M dhe V dhe etika 20 1.8 Kujdesi ndaj gjinisë dhe grupeve të rrezikuara 21 1.9 Minimizimi i paragjykimeve dhe gabimeve 22

PJESA 2: Gjashte hapat kyç për M dhe V e projektit/programit 25

2.1 HAPI 1 – Identifiko qëllimin dhe fushëveprimin e sistemit të M dhe V 27 2.1.1 Shqyrtimi i dizajnit operacional (kornizës logjike) i projektit/programit 27 2.1.2 Identifiko nevojat informative dhe pritjet e palëve kyçe te involvuara 29 2.1.3 Identifiko çdo kërkesë të M dhe V 30 2.1.4 Fushëveprimi i ngjarjeve kryesore të M dhe V dhe funksionet 30

2.2 HAPI 2 – Plani për mbledhjen e të dhënave dhe menaxhimi 32 2.2.1 Hartimi i tabelës për planin e M dhe V 32 2.2.2 Vlerëso disponueshmërinë e të dhënave sekondare 33 2.2.3 Përcakto bilancin e të dhënave sasiore dhe cilësore 35 2.2.4 Trekandësho burimin dhe metodat për mbledhjen e të dhënave 36 2.2.5 Përcakto kërkesat për mostrim 36 2.2.6 Përgatitu për çdo sondazh (hulumtim) 38 2.2.7 Përgatit metodat/veglat specifike për mbledhjen e të dhënave 38 2.2.8 Krijo mekanizmat për ankesat dhe reagime te palëve të involvuara 40 2.2.9 Krijo mekanizmat për shqyrtimin e personelit/vullnetarëve të projektit/programit 42 2.2.10 Plani për menaxhimin e të dhënave 43 2.2.11 Përdor tabelën për përcjelljen e indikatorit(TPI) 45 2.2.12 Përdor ditarin (tabelën) për rrezikun 47

2.3 HAPI 3 – Plani për analizat e të dhënave 48 2.3.1 Harto planin për analizat e të dhënave 49 2.3.2 Përcjelli fazat për analizat e të dhënave kyçe 50

2.4 HAPI 4 – Plani për raportimin dhe shfrytëzimin e informacionit 57 2.4.1 Parashiko dhe planifiko për raportim 58 2.4.2 Plani për shfrytëzimin e informacionit 66

2.5 HAPI 5 – Plani për burimet njerëzore për M dhe V dhe ndërtimi i kapaciteteve 69

2

International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies

Monitorimi dhe vlerësimi i Projektit / programit udhëzues

2.5.1 Vlerëso kapacitetin e burimeve njerëzore për M dhe V të projektit/programit 69 2.5.2 Përcakto nivelin e pjesëmarrjes lokale 69 2.5.3 Përcakto nivelin e ekspertizës së jashtme 72 2.5.4 Defino rolet dhe përgjegjësitë për M dhe V 72 2.5.5 Plani për menaxhimin e aktiviteteve të ekipit për M dhe V e projektit/programit 73 2.5.6 Identifiko kërkesat dhe mundësitë për ndërtimin e kapacitetit për M dhe V 73

2.6 HAPI 6 – Përgatit buxhetin për M dhe V 74 2.6.1 Specifiko nevojat e buxhetit për M dhe V 74 2.6.2 Inkorporo kostot për M dhe V në buxhetin e projektit/programit 74 2.6.3 Rishiko të gjitha kërkesat dhe kontributet e buxhetit të donatorit 75 2.6.4 Plani për koston e paparashikuar 75

ANEKSET 77

Aneksi 1: Fjalori i termave kyçe për M dhe V 77 Aneksi 2: Resurset e M dhe V 83 Aneksi 3: Faktorët të cilët ndikojnë në kualitetin e informacionit të M dhe V 88 Aneksi 4: Lista kontrolluese për gjashtë hapat kyç të M dhe V 90 Aneksi 5: Korniza logjike e FNKKGJK – Definimi i termave 92 Aneksi 6: Shembulli Tabelave për vlerësimin e palëve të involvuara në M dhe V 93 Aneksi 7: Shembulli tabelave për planifikimin e aktivitetit të M dhe V 95 Aneksi 8: Shablloni i tabelës së planit dhe udhëzimet për M dhe V 96 Shembulli i planit për M dhe V 97 Qëllimi i planit për M dhe V dhe akordimi 98 Udhëzimet për planin e M dhe V 98 Aneksi 9: Shembujt e pyetjeve të përmbyllura 100 Aneksi 10: Metodat dhe veglat kyçe për mbledhjen e të dhënave 101 Aneksi 11: Shablloni i formularit për reagim për projektin/programin 103Aneksi 12: Ditari i ankesave 104 Aneksi 13: Shablloni për menaxhimin e performancës për personelin/vullnetarët 105 Aneksi 14: Lista individuale për orarin e ardhjeve-vajtjeve në punë 106Aneksi 15: Lista për kohën e ekipit të projektit/ programit 107 Aneksi 16: Tabela për përcjelljen e indikatorit (TPI) shembujt dhe udhëzimet 108Aneksi 17: Shembulli i ditarit për rrezik 113 Aneksi 18: Orari i raportimit 114Aneksi 19: Raporti i FNKKGJK për menaxhimin e projektit/programit – shablloni dhe udhëzimet 115 Aneksi 20: Shembulli i tabelave(ditarëve) për planifikimin e veprimit dhe përgjigja e menaxhmentit 122 Aneksi 21: Shembulli përshkrimi i punës së M dhe V 123 Aneksi 22: Orari i trajnimeve për M dhe V 127

Lista e tabelave, kutive dhe diagrameve

Tabela 1: Llojet e zakonshme të monitorimit 12

Tabela 2: Përmbledhja e llojeve të vlerësimeve kryesore 15

Tabela 3: Korniza për vlerësim e FNKKGjK –kriteret dhe standardet 17

Tabela 4: Krahasimi i karakteristikave kryesore të monitorimit/shqyrtimit, vlerësimit dhe auditimit 20

Tabela 5: Shembulli i tabelës për përcjelljen e indikatorit-vetëm për një tremujor 46

Tabela 6: Krahasimi i termave për analizimin e të dhënave: gjetjet, konkluza, rekomandimet dhe

veprimet 56

3



Kutia 1: Parimi i Nëntë i Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës

së Kuqe dhe OJQ-ve në ofrimin e ndihmave në fatkeqësi 6

Kutia 2: Monitorimi i praktikave më të mira 13

Kutia 3: Sfida e matjes së ndikimit 18

Kutia 4: Parimi i Pestë i Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-ve në ofrimin e ndihmave në fatkeqësi 21

Kutia 5: M dhe V në mjediset emergjente 27

Kutia 6: Llojet e indikatorëve(standardeve) industrial 28

Kutia 7: Shembuj të akterëve kyç të FNKKGJK dhe nevojat informative 29

Kutia 8: Kërkesa specifike të vlerësimit për projektet/ programet e financuara nga Sekretariati i

FNKKGJK 30

Kutia 9: Shembujt e aktiviteteve kyçe të M dhe V 31

Kutia 10: A ia vlen kohë dhe përpjekje plani i M dhe V? 33

Kutia 11: Krahasimi i të dhënave sasiore kundrejt cilësore 35

Kutia 12: Minimizimi i kostove të mbledhjes së të dhënave 40

Kutia 13: Udhëzuesi i FNKKGJK për reagime të palëve të interesuara 42

Kutia 14: Formatet mund të përforcojnë analizën kritike dhe përdorimin 44

Kutia 15: Rëndësia e përcaktimit të objektivit 47

Kutia 16: Përfitimet e përfshirjes së pjesëmarrësve të shumtë në analizën e të dhënave 50

Kutia 17: Pyetjet për analizën e të dhënave për të ndihmuar përshkrimin e të dhënave 52

Kutia 18: Përdorimi i semaforit për të nxjerrë në pah të dhënat 55

Kutia 19: Kriteret e raportimit të mirë 58

Kutia 20: Raportimi i brendshëm kundruall raportimit të jashtëm 60

Kutia 21: Shembulli i formateve të raportimit 62

Kutia 22: Këshilla për shkrimin e raportit 63

Kutia 23: Përshkrimi i raportit për menaxhimin e projektit/programit të FNKKGJK

(Shih Aneksin 19 për shabllon të plotë) 64

Kutia 24: Postblloqet e raportimit dhe zgjidhjet 65

Kutia 25: Kategoritë kryesore të përdorimit të informacionit 66

Kutia 26: Mediumet kryesore për shpërndarjen e informacionit 66

Kutia 27: Parimi i Shtatë i sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës

së Kuqe dhe OJQ-ve në Ndihmat në Fatkeqësi 70

Kutia 28: Duke marrë parasysh pjesëmarrjen në M DHE V 71

Kutia 29: Respektimi i burimeve njerëzore kodet dhe standardet -Njerëzit në ndihmë 73

Kutia 30: Sa para duhet të ndahen për M dhe V? 75

Diagrami 1: Aktivitete kyçe në ciklin e projektit/programit 10

Diagrami 2: Pyetjet e monitorimit dhe korniza logjike 11

Diagrami 3: Pyetjet e vlerësimit dhe korniza logjike 14

Diagrami 4: Shembulli i rrjedhës së informacionit në raportimin e projektit/programit 61

Diagrami 5: Vazhdimësia pjesëmarrëse 70

4



Shkurtesat dhe Akronimet

DAC Komiteti për Zhvillimi të Asistencës

ISRF Sistemi për raportim në tërë Federatën

HNS Shoqata Kombëtare Nikoqire

HR Burimet Njerëzore

ICRC Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq

IFRC Federata Ndërkombëtare e Shoqatave të Kryqit të Kuq dhe e Gjysmëhënës së Kuqe

IT Teknologjia informative

ITT Tabela për përcjelljen e indikatorit

M&E Monitorimi dhe vlerësimi

MoU Memorandumi i mirëkuptimit

NGO Organizatat jo-qeveritare

OECD Organizata për bashkëpunim ekonomik dhe zhvillim

ONS Shoqata kombëtare operacionale

DPA Departamenti për planifikim dhe vlerësim

PMER Planifikimi, monitorimi, vlerësimi dhe raportimi

PNS Shoqata kombëtare pjesëmarrëse

RBM Menaxhimi i bazuar në rezultate

RTE Vlerësimi real i kohës

SMART Specifik, te matshëm, te arritshëm, relevant, ne afat kohor

SWOT Fuqitë, dobësitë, mundësit dhe kërcënimet

ToR Termat e referencës

VCA Rrezikshmëria dhe vlerësimi i kapacitetit

5



Çfarë është ky udhëzues?Qëllimi i këtij udhëzuesi është që të promovojë mirëkuptim të përbashkët dhe prak-tikë të besueshme të monitorimit dhe vlerësimit (M dhe V) për projektet/programet e FNKKGJK. Ajo është menduar të jetë një referencë desktop që plotëson në mënyre më koncize dhe fushë-miqësore për udhëzuesin e xhepit të FNKKGJK PMVR. Prandaj, ky udhëzues nuk është menduar për t’u lexuar nga fillimi deri në fund; lexuesi mund t’i referohet për tema të veçanta për më shumë hollësi kur është e nevojshme.

Ky udhëzues nuk jep udhëzime të hollësishme për kryerjen e vlerësimeve; kjo ofrohet në burime të veçanta të FNKKGJK 1 Në vend të kësaj, theksi vendoset në krijimin dhe zbatimin e monitorit të projektit / programit dhe të sistemit të raportimit.Meqenëse, vlerësimi është i lidhur me monitorimin, një pasqyrë e vlerësimit është e përfshirë për planifikimin e ngjarjeve të vlerësimit brenda sistemit të përgjithshëm të M dhe V.

Kush është audienca e synuar?Ky udhëzues është i hartuar për persona që menaxhojnë projekte / programe në Shoqatat Kombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe dhe në sekretariat. Meqenëse, është projektuar për t’u kuptuar nga shumë përdorues të tjerë, duke përfshirë stafin e FNKKGJK dhe vullnetarët, donatorët dhe partnerët. Edhe pse është projektuar për përdorim në nivel vendi, parimet themelore mund të apli-kohen për projekte / programe në nivele të tjera.

Hyrje

1 Udhëzuesi për menaxhimin e vlerësimeve do të jetë në dispozicion nga departamenti i FNKKGJK për planifikim dhe edukim (DPE).

6



Përse M dhe V është i rëndësishëm?

Një sistem i mirë i funksionimit të M dhe V është një pjesë kritike e menax-himit të mirë të projektit / programit dhe llogaridhënies. M dhe V me kohë dhe i besueshëm ofron informacione për:

ÔÔ ÔMbështetje të zbatimit të projektit / programit me raportimin e saktë të bazuar në dëshmi që informon menaxhmentin dhe vendim-marrësit për të udhëhequr dhe për të përmirësuar performancën e projektit / programit.

Ô Kontribuon për të mësuarit organizativ dhe shkëmbimin e njohurive duke reflektuar mbi të dhe ndarjen e përvojave dhe mësimeve kështu që ne mund të përfitojmë fitim të plotë nga ajo se çfarë bëjmë dhe si e bëjmë atë.

Ô Përkrah llogaridhënien dhe pajtueshmërinë duke demonstruar se a është kryer apo jo puna jonë ashtu siç është rënë dakord dhe në përputhje me stand-ardet e caktuara (p.sh. Parimet Themelore të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe dhe Kodi i Sjelljes - shih Kutinë 1) dhe me të gjitha kërkesat tjera të donatorëve.2

Ô Ofrimi i mundësive për reagimet e palëve të involvuara , veçanërisht përfit-uesve, për të siguruar të dhëna dhe perceptimin e punës tonë, modelimin e hapjes ndaj kritikave, dhe gatishmëri për të mësuar nga përvojat dhe për t’iu përshtatur ndryshimit të nevojav.

Ô Promovon dhe feston punën tonë duke nënvizuar arritjet tona dhe të arritu-rat, duke ndërtuar moralin dhe duke kontribuar për mobilizimin e burimeve 3

KUTIA 1: Parimi i Nëntë i Sjelljes për Lëvizjen Ndërkombëtar të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-ve në ofrimin e ndihmave në fatkeqësi

Ne ndihemi përgjegjës për ata që kërkojmë t’i ndihmojmë dhe atyre prej të cilëve i pranojmë resurset. Ne shpesh veprojmë si një lidhje in-stitucionale në partneritet në mes të atyre që dëshirojnë të ndihmojnë dhe të atyre që kanë nevojë për ndihmë gjatë fatkeqësive. Prandaj, ne mbajmë veten përgjegjës për të dy zonat. Të gjitha marrëdhëniet tona me donatorët dhe përfituesit duhet të pasqyrojnë një qëndrim të hapur dhe transparent. Ne e njohim nevojën për të raportuar mbi aktivitetet tona, si nga pikëpamja financiare dhe perspektiva e efektivitetit. Ne e njohim detyrimin për të siguruar monitorimin e duhur të shpërndarjeve të ndi-hmave dhe për të kryer vlerësime të rregullta të ndikimit të ndihmës në fatkeqësi. Ne gjithashtu do të kërkojmë të raportojmë, në mënyrë të hapur, për ndikimin e punës sonë, dhe faktorët që kufizojnë ose rrisin atë ndikim. Programet tona do të bazohen në standarde të larta të pro-fesionalizmit dhe ekspertizës në mënyrë që të minimizojmë humbjen e burimeve të vlefshme.

Po në lidhje me burimet tjera të FNKKGJK?

Ky udhëzues dhe shoqëruesi i tij i xhepit Udhëzues i xhepit PMVR i FNKKGJK, zëvendësojnë versionet e mëparshme të udhëzimeve të FNKKGJK për M dhe

2 FNKKGJK miraton definicionin e përgjegjshmërisë të OECD / DAC , (shih fjalorin e termave kryesore në Aneksin 1). Përveç parimeve të veta themelore dhe Kodit të Sjelljes, ai gjithashtu miraton standardet tjera të njohura ndërkombëtarisht, siç janë Sfera e Standardeve për të rritur përgjegjshmërinë e ndihmës humanitare ndaj njerëzve të prekur nga fatkeqësitë, dhe udhëzues mjaft i mirë për matjen e ndikimit dhe llogaridhënies në emergjenca (të dyja të zhvilluara nga koalicioni i organizatave ndërkombëtare humanitare udhëheqëse dhe janë të shënuara në aneksin 2, Resurset për M dhe V).

3 Përdorimi i M dhe V për mobilizimin e resurseve nuk duhet të perceptohet si taktikë e pastër e marketingut, sepse vlerësimet e punës tonë dhe rezultatet ndihmojnë në demonstrimin e kthimit që ne kemi marrë nga investimet e resurseve, që i japin kredibilitet të arriturave tona.

AKëshilla për lex-uesin

Referohuni resurseve shtesë në Aneksin 2, të cilat përfshinë resurset për FNKKGJK dhe për PMER nga projekti/pro-grami dhe zona e fokusit, si dhe resurse tjera të dobishme nga komu-niteti ndërkombëtarë

7



E (kryesisht Doracakun për Monitorim dhe Vlerësim, dhe Monitorimi dhe Vlerësimi në fjalë), duke përdorur terminologjinë e përditësuar dhe qasjet që

janë në përputhje me Udhëzuesit e ri të Manualit për Planifikimin e Projektit / Programit (IFRC PPP, 2010).

Ne e kuptojmë se ky udhëzues nuk është gjithëpërfshirës për M dhe V. Brenda FNKKGJK, zonat për projekte / programe mund të zhvillojnë udhëzime speci-fike për terminologjinë e M dhe V; në raste të tilla, ky udhëzues ka për qëllim të plotësojë këto burime. Jashtë FNKKGJK, ekzistojnë burimet të shumta të M dhe V në bashkësinë ndërkombëtare, dhe një përpjekje është bërë për të nënvizuar disa prej këtyre burimeve shtesë në këtë udhëzues.

Diagrami 1 i aktiviteteve kryesore të M dhe V në ciklin e projektit / programit (neni 1.2, faqe 10) i përmbledh disa nga planifikimet kryesore, monitorimin, vlerësimin dhe raportimin (PMVR) e burimeve në FNKKGJK për fazat kryesore të ciklit të projektit / programit. Burimet shtesë janë të shënuara në aneksin 2, Burimet e M dhe V.

Si të përdoret më së miri ky udhëzues? Ky udhëzues është i ndarë në tri pjesë: Pjesa 1 fokusohet konceptualisht në konsideratat më të rëndësishme të M dhe V; Pjesa 2 fokusohet praktikisht në gjashtë hapat kryesore për M dhe V e projektit / programit; dhe Anekset paraqesin mjetet shtesë, burimet dhe shembujt për M dhe V e projektit/ pro-gramit.

Gjatë gjithë udhëzuesit, është bërë një përpjekje për të nxjerrë në pah pikat e rëndësishme dhe burimet me kuti, diagramet, tabelat dhe teksti bold (me shk-ronja të trasha). Gjithashtu vini re se burimet kryesore në anekset, të tilla si M dhe V, tabela e planit tregues (TPI), dhe raporti për menaxhimin e projektit/programit, përfshinë udhëzime në mënyrë që ato mund të jenë të shtypura si një “merre me veti” udhërrëfyes për mjetin përkatës.

Të gjitha burimet e cituara në këtë udhëzues janë të cekura si fusnota në faqen e cituar. Shtojca 2 ofron citate të burimeve shtesë jashtë këtij udhëzuesi.

Hiperlinqet janë formatuar në ngjyrë kafe për burimet kryesore që mund ti qaseni online. (Kur përdorni këtë udhëzues në një kompjuter të lidhur në in-ternet, nëse klikoni në hyperlink i cili do ju dërgon në vendndodhjen e tij në internet.

Reagimi dhe rishikimi Ky udhëzues do të rishikohet periodikisht dhe të përditësohet për të marrë parasysh mësimin e fituar nga përdorimi në terren, dhe për tu siguruar se po vazhdon në përputhje me standardet më të larta ndërkombëtare. Reagimet ose pyetjet mund të drejtohen departamentit për planifikim dhe vlerësim të FNKKGJK (DPV) në [email protected], apo PO Box 372, CH-1211 Gjeneve 19, Zvicër

Këshilla për lexuesin

Mund të jetë e dobishme gjersa ju përdorni çelësin për t’iu referuar: Fjalorit të termave kyçe të M dhe V në Aneksin 1, Diagrami 1 i aktiv-iteteve kyçe të M dhe V në ciklin e projektit / programit (Neni 1.2), si dhe Lista Kontrolluese për gjashtë hapat kyçë të M dhe V (Aneksi 4).

8



IFRC

9



Çka do të gjeni në Pjesën 1:

1.1 Menaxhimi i bazuar në rezultate (MBR) 1.2 M dhe V dhe cikli i projektit / programit1.3 Çka është monitorimi?1.4 Çka është vlerësimi?1.5 Studimet bazike dhe përfundimtare1.6 Krahasimi i monitorimit, vlerësimi, shqyrtimet dhe auditimet1.7 Standardet e M dhe V dhe etika1.8 Kujdesi ndaj barazisë gjinoredhe grupeve të rrezikuar1.9 Minimizimi i paragjykimeve dhe gabimeve

PPjesa 1 ofron një pasqyrë të koncepteve kyçe të M dhe V dhe konsideratat për të informuar planifikimin dhe zbatimin e monitorimit dhe vlerësimit efektiv. Kjo plotësohet me një fjalor të termave kryesore në Shtojcën 1.

1.1 Menaxhimi i bazuar në rezultate (MBR)MBR është një qasje në menaxhimin e projektit / programit i bazuar në rezultatet e përcaktuara qartë, dhe metodologjitë dhe mjetet për të matur dhe për të arritur ato. MBR mbështet performancën më të mirë dhe përgjegjësinë më të madhe duke aplikuar një kornizë të qartë, logjik për të planifikuar, menaxhuar dhe për të matur një ndërhyrje me një fokus në rezultatet që ju doni ti arrini. Duke identi-fikuar paraprakisht rezultatet e synuara të projektit / programit dhe se si mund ta matim përparimin e tyre, ne mund të menaxhojmë më mirë një projekt / program dhe të përcaktojmë nëse me të vërtetë është bërë një ndryshim për njerëzit në fjalë.4

Monitorimi dhe vlerësimi (M dhe V) është pjesë kritike e MBR. Ajo formon bazën për raportim të qartë dhe të saktë për rezultatet e arritura nga një ndërhyrje (projekt ose program). Në këtë mënyrë, raportimi i informacionit nuk është më një kokë-dhimbje, por bëhet një mundësi për analizë kritike dhe mësim organi-zativ, duke informuar vendim-marrësit dhe duke bërë vlerësimin e ndikimit.

Pjesa 1.

Konceptet dhe konsideratat e M dhe V

4 Menaxhimi i bazuar në rezultate (MBR) është një qasje që është miratuar nga shumë organizata ndërkombëtare. MBR është shpjeguar në detaje në Manualin Udhëzues të FNKKGJK për planifikimin e projektit/programit / (FNKKGJK PPP, 2010).

10



1.2 M dhe V dhe cikli i projektit / programitDiagrami 1 profron një pasqyrë të fazave të zakonshme dhe aktiviteteve krye-sore të planifikimit të projektit/programit, monitorimit, vlerësimit dhe rapor-timit (PMVR). Ne shkruajmë fazat e “zakonshme”, sepse nuk ekziston një cikël gjenerik i projektit/ programit, si çdo projekt/program në fund të fundit ndry-shon në përputhje me kontekstin lokal dhe nevojën. Kjo është veçanërisht e vërtetë në veprimet emergjente ku zbatimi i projekt-it/program-it i mund të fil-lojë menjëherë, para se të bëhen vlerësime tipike dhe planifikime në një nismë afatgjate të zhvillimit.

DIAGRAMI 1: Aktivitetet kyçe të M dhe V në ciklin e projektit/programit*

* Nuk ekziston cikli gjenerik i projektit / programit dhe i lidhur me aktivitetet e M dhe V. Kjo figurë është vetëm një shpjegim i cili ka për qëllim të përcjell marrëdhëniet e M dhe V dhe aktiviteteve të përgjithshme brenda një cikli të projektit / programit.

Aktivitetet e renditura të PMVR do të diskutohen në detaje më vonë në këtë udhëzues. Tani për tani, ofron një përmbledhje të shkurtër të aktiviteteve të PMVR, dhe Aneksi 2 siguron burimet shtesë për secilën fazë:

1. Nevojat fillestare të vlerësimit. Kjo bëhet për të përcaktuar nëse një projekt/program është i nevojshme dhe, nëse është kështu, për të informuar plani-fikim e tij.

2. Korniza logjike dhe treguesit. Kjo përfshin dizajnin operacional të projektit / pro-gramit dhe objektivat, treguesit, mjetet e verifikimit dhe supozimet

11



3. Planifikimi i M dhe V. Është planifikim praktik për projektin/programin për të monitoruar dhe vlerësuar objektivat e kornizës logjike dhe treguesit.

4. Studimi Bazë. Është matja e kushteve fillestare (treguesit e duhur) para fil-limit të një projekti/programi.

5. Vlerësimi afatmesëm dhe/ose shqyrtimet Këto janë ngjarje të rëndësishme të reflektimit për të vlerësuar dhe informuar zbatimin e vazhdueshëm të pro-jektit/programit.

6. Vlerësimi përfundimtar. Kjo ndodh pas përfundimit të projektit/programit për të vlerësuar se sa mirë janë arritur objektivat e synuara të projektit/programit dhe çfarë ndryshimi kjo ka bërë.

7. Shpërndarja dhe përdorimi i mësimit. Kjo informon programimin në vazhdim. Megjithatë, raportimi, reflektimi dhe të mësuarit duhet të ndodhin gjatë të gjithë ciklit të projektit/programit, dhe kjo është arsyeja se pse këto kanë qenë të vendosura në qendër të diagramit.

1.3 Çka është monitorimi ?Monitorimi është mbledhja rutinë dhe analiza e informacionit për të per-cjellur progresin ndaj planeve të caktuara dhe për të kontrolluar pajtuesh-mërinë e standardeve të përcaktuara. Ndihmon në identifikimin e trendëve dhe modeleve, për të përshtatur strategjitë dhe të informojë vendimet për me-naxhimin e projektit/programit.

Diagrami 2 përmbledh pyetjet kyçe të monitorimit, si ato që lidhen me ob-jektivat e kornizës logjike. Vini re se ato fokusohen më shumë në objektivat e nivelit më të ulët - inputet, aktivitetet dhe (në një shkallë të caktuar) në rezul-tate. Kjo është për shkak se rezultatet dhe synimi janë zakonisht ndryshime më fiduese (zakonisht në njohuritë, qëndrimet, dhe praktikat/sjelljet) për të matur, dhe kërkojnë një afat më të gjatë kohor dhe një vlerësim më të fokusuar të of-ruar nga vlerësimet.

DIAGRAMI 2: Pyetjet e monitorimit dhe korniza logjike

12



Një projekt/program monitoron zakonisht një shumëllojshmëri të gjërave në bazë të nevojave specifike të saja informative.Tabela 1 ofron një përmbledhje të llojeve të ndryshme të monitorimit që gjenden zakonisht në një sistem të projektit / pro-gramit të monitorimit. Është me rëndësi të mbani mend se këto lloje të moni-torimit shpesh ndodhin në të njëjtën kohë si pjesë e një sistemi të monitorimit të përgjithshëm.

TABELA 1: Llojet më të zakonshme të monitorimit

Rezultatet e monitorimit gjurmojnë efektet dhe ndikimet. Kjo ndodh kur monitorimi bashkohet me vlerësimin për të përcaktuar nëse projekti/programi është në rrugë të mirë drejt arritjes së rezultateve të tija të destinuara (prodhimi, rezultatet, ndikimi) dhe nëse mund të ketë ndonjë ndikim të paparamenduar (pozitiv apo negativ). Për shembull, një projekt psiko-social mund të monitorojë që aktivitetet e veta në komunitetit të arrijnë rezultatet që kontribuojnë në aftësitë ripërtëritëse të komunitetit dhe aftësinë për tu rimëkëmbur nga fatkeqësia.

Monitorimi i procesit (veprimtarisë) gjurmon përdorimin e hyrjeve (inputeve) dhe burimeve, progresin e aktiviteteve dhe shpërndarjen e rezultateve. Shqyrton se si janë ofruar aktivitetet - efikasiteti në kohë dhe burime. Ajo shpesh është e kryer në lidhje me monitorimin e pajtueshmërisë dhe i ushqen të dhënat në vlerësimin e ndikimit. Për shembull, një projekt për ujë dhe kanalizim mund të monitorojë se familjet e synuara marrin sistemet septike sipas planifikimit.

Monitorimi i pajtueshmërisë siguron përputhshmërinë me rregulloret e donatorëve dhe rezultatet e pritura, të grantit dhe kërkesave të kontratës, rregulloreve dhe ligjeve lokale qeveritare, si dhe standardeve etike. Për shembull, një projekt për strehim mund të monitorojë nëse strehimoret i përmbushin standardet kombëtare dhe ndërkombëtare të sigurisë në ndërtim.

Konteksti (situata) i monitorimit gjurmon sfondin në të cilin funksionon projekti/programi, veçanërisht meqë ndikon në rreziqet e identifikuara dhe supozimet, por edhe që çështjet e papritura që mund të lindin. Ai përfshin fushën, si dhe kontekstin më të gjerë politik, institucional, financimin, dhe politikat që ndikojnë në projekt / program. Për shembull, një projekt në një zonë të prirur konflikti mund të monitoron luftën e mundshme që nuk mund të ndikojë vetëm në suksesin e projektit, por rrezikon stafin e projektit dhe vullnetarët.

Monitorimi i përfituesit gjurmon perceptimet përfituese të një projekti/programi. Ai përfshinë kënaqësinë e përfituesit ose ankesat në projekt/program, duke përfshirë pjesëmarrjen e tyre, trajtimin, qasjen në resurse dhe përvojën e tyre të përgjithshme të ndryshimit. Nganjëherë i referuar si monitorimi i kontaktit të përfituesit (MKP), shpesh përfshinë ankesat e palëve të involvuara dhe mekanizmat e prapaveprimit (shih seksionin 2.2.8). Ajo duhet të marrë parasysh interesat e grupeve të ndryshme të popullatës (shih seksionin 1.9), si dhe perceptimet e përfituesve indirekte (p.sh. anëtarët e komunitetit te cilët nuk marrin të mira apo shërbime në mënyrë direkte). Për shembull, programi para të gatshme–për punë për të ndihmuar pjesëtarët e komuniteteve pas një fatkeqësie natyrore mund të monitorojnë se si ndihen në lidhje me përzgjedhjen e pjesëmarrësve të programit, pagesa e pjesëmarrësve dhe kontributin që programi po bën për komunitetin (p.sh. a janë këto të barabarta?).

Llogaritë financiare për monitorimin e shpenzimeve nga të hyrat dhe aktivitetet brenda kategorive të paracaktuara të shpenzimeve. Ajo është shpesh e kryer në lidhje me pajtimin dhe monitorimin e procesit. Për shembull, projekti i jetesës i cili implementon një seri të mikro-ndërmarrjeve mund të monitorojë paratë e dhëna dhe ri-pagesat, dhe për tu siguruar se zbatimi është në përputhje me kuadrin buxhetor dhe kohën.

Monitorimi organizativ gjurmon qëndrueshmërinë, zhvillimin institucional dhe ndërtimin e kapaciteteve në projekt / program dhe me partnerët e saj. Ai shpesh bëhet në lidhje me proceset e monitorimit të organizatës më të madhe të zbatimit. Për shembull, selia e një Shoqate Kombëtare mund të përdor monitorimin organizativ për të përcjellur komunikimin dhe bashkëpunimin në zbatimin e projektit midis degëve të tij dhe kapitujve.

13



Meqë do të diskutojmë më vonë në këtë udhëzues (Pjesa 2), ka procese të ndry-shme dhe mjete për të ndihmuar me llojet e ndryshme të monitorimit, të cilat në përgjithësi përfshijnë marrjen, analizimin dhe raportimin mbi të dhënat e monitorimit. Proceset specifike dhe mjetet mund të ndryshojnë sipas nevojës së monitorimit, por ka disa praktika të përgjithshme më të mira, të cilat janë të përmbledhura në Kutinë 2 më poshtë.

KUTIA 2: Monitorimi i praktikave më të mira

•Të dhënat e monitorimit duhet të jenë të përqendruara në audienca dhe përdorime të veçanta (vetëm atë që është e nevojshme dhe e mjaftueshme).

•Monitorimi duhet të jetë sistematik, në bazë të treguesve dhe supozimeve të paracaktuara.

•Monitorimi duhet gjithashtu të shikon për ndryshimet e papritura në pro-jekt/program dhe kontekstin e tij, duke përfshirë çdo ndryshim në supoz-imet/rreziqet e projektit/programit, ky informacion duhet të përdoret për të rregulluar planet e zbatimit të projektit/programit.

•Monitorimi duhet të bëhet me kohë, që informacioni të jetë i gatshëm për të informuar për zbatimin e projektit/programit.

•Kur është e mundur, monitorimi duhet të jetë pjesëmarrës, duke përfshirë akterët kryesorë – kjo jo vetëm që mund të reduktojë shpenzimet, por mund të ndërtojë mirëkuptim dhe pronësi.

•Monitorimi i informatave nuk është vetëm për menaxhimin e projektit/programit, por duhet të ndahet kur është e mundur me përfituesit, dona-torët dhe çdo palë tjetër relevante.

1.4 Çka është vlerësimi?Sekretariati i FNKKGJK miraton definicionin e vlerësimit të OECD/DAC si “një vlerësim, sa ma sistematik dhe objektiv të jetë e mundur, të projektit në vazhdim ose të përfunduar, programit ose politikat e saj, hartimin, zbatimin dhe rezultatet. Qëllimi është për të përcaktuar rëndësinë dhe përmbushjen e objektivave të zhvillimit, të efikasitetit, efektivitetit, ndikimit dhe qëndruesh-mërisë. Një vlerësim duhet të ofron informacion që është i besueshëm dhe i dobishëm, duke mundësuar përfshirjen e mësimeve të nxjerra në procesin e vendim-marrjes të të dy marrësve dhe donatorëve.”5

Vlerësimet përfshijnë identifikimin dhe reflektojnë mbi efektet e asaj që është bërë, duke gjykuar vlerën e tyre. Gjetjet e tyre i mundësojnë menaxherëve të pro-jektit/programit, përfituesve, partnerëve, donatorëve dhe palëve tjerë të pro-jektit/programit për të mësuar nga përvoja dhe për të përmirësuar ndërhyrjet e ardhshme. Diagrami. Diagrami 3 (më poshtë) përmbledh pyetjet kryesore të vlerësimit, si ato që lidhen me objektivat e kornizës logjike, të cilat tentojnë të fokusohen më shumë në mënyrën se si gjërat janë kryer dhe çfarë ndryshimi është bërë.

5 Organizata për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik (OECD) është organizatë ndërkombëtare ndërqeveritare që bashkon shtetet më të industrializuara të ekonomisë së tregut me objektiv për të koordinuar politikat ekonomike dhe zhvillimin e vendeve anëtare. Komiteti i Asistencës për Zhvillim (DAC) është organi kryesor përmes të cilit OECD merret me çështjet që lidhen me bashkëpunimin me vendet në zhvillim.

14



DIAGRAM 3: Evaluation questions and the logframe

Është më së mirë të përfshihen akterët kyç sa më shumë të jetë e mundur në procesin e vlerësimit Kjo përfshinë stafin e Shoqatës Kombëtare dhe vullnetarët, anëtarët e komunitetit, pushtetit lokal, partnerët, donatorët, etj. Pjesëmarrja ndihmon për të siguruar se perspektiva të ndryshme janë marrë parasysh, dhe kjo për-forcon edhe të mësuarit nga pronësia e rezultateve të vlerësimit.

Ka një gamë të llojeve të vlerësimit, të cilat mund të kategorizohen në mënyra të ndryshme. Në fund të fundit, qasja dhe metoda e përdorur në një vlerësim të përcaktohet nga audienca dhe qëllimi i vlerësimit. Tabela 2 (faqe tjetër) përm-bledh llojet kryesore të vlerësimit në bazë të tri kategorive të përgjithshme. Është me rëndësi të mbani mend se kategoritë dhe llojet e vlerësimit nuk janë re-ciprokisht ekskluzive dhe janë përdorur shpesh në kombinim. Për shembull, një vlerësim final i jashtëm është një lloj i vlerësimit përmbledhës dhe mund të përdorë qasje pjesëmarrëse.

15



KUTIA 2 : Përmbledhja e llojeve kryesore të vlerësimit 6

Sipas kohës së vlerësimit Sipas asaj se kush e kryen vlerësimin

Sipas anëve teknike apo metodologjisë së vlerësimit

Vlerësimet e formimit ndodhin gjatë zbatim të projektit/programit për të përmirësuar performancën dhe për të vlerësuar përputhshmërinë.

Vlerësimet përmbledhëse ndodhin në fund të zbatimit të projektit/programit për të vlerësuar efektivitetin dhe ndikimin.

Vlerësimet afatmesme janë formuese në qëllim dhe ndodhin në mes të rrugës përmes zbatimit. Për projektet/programet e financuara nga sekretariati që zgjasin më shumë se 24 muaj, janë të nevojshme disa lloje të vlerësimit ose rishikimit afatmesëm. Në mënyrë tipike, kjo nuk ka nevojë të jetë e pavarur ose e jashtme, por mund të jetë në përputhje me nevojat specifike të vlerësimit.

Vlerësimet përfundimtare janë përmbledhëse në qëllim dhe janë kryer (shpesh jashtë) në përfundimin e zbatimit të projektit/programit që të vlerësojë sa më mirë projektin/programin për të arritur objektivat e saja të synuara. Të gjithë projektet/programet e financuara nga sekretariati duhet të kenë një formë të vlerësimit përfundimtar, qoftë të brendshëm apo të jashtëm.

Vlerësimet e brendshme apo vetëvlerësimet bëhen nga ata që janë përgjegjës për zbatimin e projektit/programit. Ato mund të jenë më të lira se vlerësimet e jashtme dhe ndihmojnë në ndërtimin e kapaciteteve të stafit dhe pronësisë. Megjithatë, atyre mund t’iu mungojë kredibiliteti me palët e caktuara të interesuara, të tilla si donatorët, meqë ata konsiderohen të jenë më subjektiv (njëanshëm). Këto kanë prirje të jenë të përqendruar në mësimin e mësimeve në vend se të demonstrojnë përgjegjshmëri.

Vlerësimi i jashtëm apo i pavarur kryhet nga vlerësuesit jashtë ekipit implementues, qe ju jep atyre kreditin e një shkalle të objektivitetit dhe shpesh ekspertizën teknike. Këto kanë tendencë të përqendrohen në përgjegjësitë. Ndërhyrjet e financuara nga sekretariati që tejkalojnë 1.000.000 franga zvicerane kërkojnë një vlerësim të pavarur përfundimtar, e nëse ndërmerren nga menaxhmenti i projektit/programit, ato duhet të rishikohen nga departamenti për planifikim dhe vlerësim(DEP) i sekretariatit, ose nga disa mekanizma tjerë të pavarur të cilësisë të aprovuar nga DEP.

Vlerësimet në kohë reale (VKR) ndërmerren gjatë zbatimit të projektit/programit për të siguruar reagime të menjëhershme për ndryshime për të përmirësuar zbatimin në vazhdim. Theksi është në leksionet e mësuara gjatë vlerësimit të ndikimit apo llogaridhënies. VKR-t janë veçanërisht të dobishme gjatë operacioneve emergjente, dhe janë të nevojshme në tre muajt e parë të operacioneve emergjente të sekretarisë që i plotësojnë njërën nga kriteret në vijim: më i gjatë se nëntë muaj, plani për të arritur 100,000 njerëz ose më shumë; shuma e apelit emergjent është më e madhe se sa 10.000.000 franga zvicerane, më shumë se dhjetë Shoqata Kombëtare janë të përfshira me stafin në terren.

Meta-vlerësimet përdoren për të vlerësuar vetë procesin e vlerësimit. Disa përdorime kyçe të meta- vlerësimit përfshijnë: shqyrton inventarin e vlerësimit për të njoftuar zgjedhjen e vlerësimeve të ardhshme; kombinon rezultatet e vlerësimit; kontrollon përputhshmërinë me politikën e vlerësimit dhe praktikat e mira; vlerëson se sa mirë janë të shpërndarë dhe shfrytëzuar vlerësimet për mësim organizativ dhe ndryshim, etj .

6 Të gjitha kërkesat e FNKKGJK për vlerësim të përmbledhura në tabelë janë nga Korniza e FNKKGJK për Vlerësimin 2010. Ushtrimi 5.4, f. 9

16



TABELA 2 Përmbledhja e llojeve kryesore të vlerësimit (vazhdim)

Sipas kohës së vlerësimit Sipas asaj se kush e kryen vlerësimin

Sipas teknikës apo metodologjisë së vlerësimit

Vlerësimet përfundimtare bëhen pas implementimit për të vlerësuar ndikimin afatgjatë dhe qëndrueshmërinë.

Vlerësimet pjesëmarrëse kryhen me përfituesit dhe pjesëmarrësit tjerë kryesorë, dhe mund të fuqizohen, të ndërtojnë pronësinë e tyre, kapacitetet dhe mbështetjen. (Seksioni 2.5.2 diskuton më tej përdorimin e pjesëmarrjes në M dhe V.)

Vlerësimet e përbashkëta janë kryer në bashkëpunim me më shumë se një partner implementues, dhe mund të ndihmojnë në ndërtimin e konsensusit në nivele të ndryshme, besueshmërinë dhe mbështetje të përbashkët.

Vlerësimet tematike fokusohen në një temë, si gjinia apo mjedisi, zakonisht përmes një numri të projekteve, programeve ose të gjithë organizatës.

Vlerësimet grupore/sektoriale përqendrohen në një sërë aktivitetesh të lidhura, projekte apo programe, në mënyrë tipike në të gjithë lëmit dhe të zbatuara nga organizatat e ndryshme (p.sh. Shoqatat Kombëtare, Kombet e Bashkuara dhe OJQ-të)..

Vlerësimet e ndikimit përqendrohen në efektin e një projekti/programi, sesa në menaxhimin e tij dhe ofrimin e shërbimeve. Prandaj, ato zakonisht ndodhin pas përfundimit të projektit/programit gjatë një vlerësimi përfundimtar ose një vlerësimi ish-post. Megjithatë, ndikimi mund të matet gjatë projektit/programit, gjatë zbatimit të projekteve/programeve të gjata dhe kur janë të realizueshme. Kutia 3 (shih seksionin 1.5) nxjerr në pah disa nga sfidat në matjen e ndikimit.

Korniza e FNKKGJK për Vlerësim Menaxhimi i vlerësimit është element kritik për suksesin e tij. Ka burime të shumta për të mbështetur menaxhimin e vlerësimit. Më e rëndësishme është Korniza e FNKKGJK për Vlerësimin,e cila identifikon kriteret kryesore dhe standardet udhëzuese se si ne planifikojmë, kryejmë punë, sillemi, raportojnë në dhe shfrytëzojmë vlerësimet. Korniza duhet të zbatohet për të gjitha aktiv-itetet e vlerësimit nga dhe për sekretariatin dhe për të udhëzuar vlerësimet për të gjithë FNKKGJK. Ajo bazohet mbi praktikat më të mira nga komuniteti ndërkombëtar për të siguruar vlerësime të sakta dhe të besueshme që janë të besueshme për grupet e interesit.Tabela 3, faqe 17, përmbledh kriteret dhe standardet nga Korniza e FNKKGJK për vlerësim.7

7 Korniza dhe resurset shtesë të M dhe V për kryerjen dhe menaxhimin e vlerësimit janë të shënuara në Aneksin 2, Resurset për M dhe V, dhe udhëzimet për menaxhimin e vlerësimit do të jenë në dispozicion nga sekretariati i FNKKGJK -së.

17



TABELA 3: Korniza e FNKKGJK për vlerësim - kriteret dhe standardet 8

Kriteret e vlerësimit udhëzojnë në atë se çka vlerësojmë në punën tonë

Standardet e vlerësimit udhëzojnë në atë se si e vlerësojmë punën tonë

Æ Standardet e FNKKGJK-së dhe politikat Masa e punës së FNKKGJK-së mbështet politikat dhe udhëzimet e Kryqit të Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjes së Gjysmëhënës së Kuqe.

Æ Relevanca dhe përshtatshmëria . Masa e punës së FNKKGJK-së është e përshtatshme me nevojat dhe prioritetet e grupit të synuar dhe plotëson punën e pjesëmarrësve tjerë.

Æ Efiqenca. Masa e punës së FNKKGJK-ës ka kosto efektive dhe në kohë.

Æ Efektiviteti. Masa e punës së FNKKGJK-ës ka ose ka të ngjarë të arrijë synimet e saj dhe rezultate të menjëhershme.

Æ Mbulimi. Masa e punës së FNKKGJK-ës përfshinë (ose përjashton) grupet e popullatës dhe ndikimin diferencial në këto grupe.

Æ Ndikimi. Masa e punës së FNKKGJK-ës ndikon në ndryshime pozitive dhe negative për palët e interesuara, në mënyrë të drejtpërdrejtë ose të tërthortë, të synuara apo të paqëllimshme.

Æ Koherenca. Masa e punës së FNKKGJK-ës është në përputhje me politikat përkatëse (p.sh. humanitare, sigurisë, tregtisë, ushtarake dhe zhvillimore), dhe merr parasysh konsideratat humanitare adekuate dhe të drejtat e njeriut.

Æ Qëndrueshmëria dhe lidhjet. Përfitimet e punës së FNKKGJK-ës kanë të ngjarë të vazhdojnë edhe pasi të përfundon roli i FNKKGJK-ë.

1. Leverdia. Vlerësimet duhet të jenë të dobishme dhe të përdoren.

2. Fizibiliteti. Vlerësimet duhet të jenë realiste, diplomatike dhe të menaxhuara në mënyrë të ndjeshme të kostos efektive.

3. Etika dhe ligjshmëria. Vlerësimet duhet të kryhen në mënyrë etike dhe ligjore, me kujdes të veçantë për mirëqenien e atyre që janë të përfshirë dhe të prekur nga vlerësimi.

4. Paanësia dhe pavarësia. Vlerësimet duhet të sigurojnë një vlerësim të plotë dhe të paanshëme që merr në konsideratë pikëpamjet e të gjitha palëve të involvuara. Me vlerësimet e jashtme, vlerësuesit nuk duhet të përfshihen ose të kanë një interes në ndërhyrjen të cilën janë duke e vlerësuar.

5. Transparenca. Aktivitetet e vlerësimit duhet të pasqyrojnë një qëndrim të hapur dhe transparent.

6. Saktësia. Vlerësimet duhet të jenë teknikisht të sakta, duke siguruar informacione të mjaftueshëm në lidhje me metodat e mbledhjes së të dhënave, analiza dhe mënyra e interpretimit në mënyrë që të mund të përcaktohen vlerat apo meritat e tyre.

7. Pjesëmarrja. Palët e interesuara duhet të konsultohen dhe të përfshihen në mënyrë domethënëse në procesin e vlerësimit çdo herë kur është e mundshme dhe e përshtatshme.

8. Bashkëpunimi. Bashkëpunimi në mes të partnerëve operativ kyç në procesin e vlerësimit përmirëson legjitimitetin dhe shërbimin e vlerësimit.

1.5 Studimet bazike dhe përfundimtare

Studimi bazik (ndonjëherë i quajtur thjesht “bazë”) është një analizë që përshkruan kushtet fillestare (treguesit e duhur) para fillimit të një projekti/programi, kundër të cilit mund të vlerësohet progresi apo krahasimet e bëra. Një studim përfundimtar është një matje e bërë në përfundimin e një projekti/programi (zakonisht si pjesë e vlerësimit të saj përfundimtar), për ta krahasuar me kushtet bazë dhe vlerësuar ndryshimin. Ne diskutojmë studimet bazë dhe ato përfundimtare së bashku sepse në

qoftë se një studim bazë është kryer, ai është zakonisht i përcjellur më vonë nga një studim tjetër

i ngjashëm me projektin/programin (p.sh. studimi përfundimtar) për krahasimin e të dhënave

për të përcaktuar ndikimin.

Studimet bazë dhe përfundimtare nuk janë vetë vlerësime, por një pjesë e rëndësishme e vlerësimit të ndryshimit. Ato zakonisht kontribuojnë në vlerësimin e projektit/programit (p.sh. vlerësimi për-

fundimtar ose ndikimi), por gjithashtu mund të kontribuojë për monitorimin e ndryshimeve në

projektet/programet afatgjata. Të dhënat referuese nga një bazë përdoren më vonë për krahasim

në projekt/program dhe/ose në fund të tij (studimi përfundimtar) për të ndihmuar përcaktimin

se çfarë ndryshimi ka bërë projekti/programi në drejtim të përmbushjes së objektivave të saj.

Kjo është e dobishme për matjet e ndikimit, të cilat mund të jenë sfiduese, siç e nxjerr në pah

Kutia 3 në faqen tjetër.

8 Kriteret dhe standardet janë të bazuara kryesisht në praktikat e njohura ndërkombëtare, duke përfshirë kriteret e OECD-së DAC-ut për vlerësimin e zhvillimit të ndihmës ((2000) dhe ALNAP Vlerësimi i veprimit humanitar duke përdorur kriteret e OECD / DAC (2006).

18



KUTIA 3: Sfida e matjes së ndikimit

Matja e ndikimit është sfiduese, mund të jetë e kushtueshme dhe është shumë e debatuar. Kjo nuk do të thotë që ne nuk duhet të përpiqemi për të matur ndikimin; është një pjesë e rëndësishme e të qenit i përgjegjshëm për atë që ne kemi përcaktuar për të arritur. Megjithatë, ne duhet të jemi të ku-jdesshëm dhe të kuptojmë disa nga sfidat në matjen e ndikimit. Në mënyrë tipike, ndikimi përfshinë ndryshimet afatgjata, dhe mund të duhen muaj apo vite që ndryshimet e tilla të bëhen të dukshme. Për më tepër, mund të jetë e vështirë për të vërejtur ndryshimet në një ndërhyrje kundrejt faktorëve të tjerë (të quajtur “ të atribuuar”). Për shembull, nëse ne matim ndryshimet (ose nuk ka ndryshime) në mirëqenien psikologjike që përcjell një projekti psikosocial, a është kjo për shkak të projektit / programit, apo faktorëve të tjerë si një shpërthim i etheve tropikale apo recesioni ekonomik? Përkundër këtyre sfidave, ka kërkesa në rritje për llogaridhënie në mesin e organizatave që punojnë në ndihmat humanitare dhe të zhvillimit. Prandaj, shqyrtim i kujdesshëm duhet t’i jepet matjes së tyre, duke përfshirë periudhën e nevo-jshme kohore, resurset dhe aftësitë e specializuara.

Të gjitha projektet/programet e financuara nga sekretariati duhet të kenë një formë të studimit bazë.9 Shpesh është përdorur një sondazh gjatë një studimi bazë, por një bazë nuk është e thënë që gjithmonë duhet të jetë sasiore, sidomos kur ajo nuk është praktike për buxhetin e projektit/programit dhe kornizës kohore. Ndonjëherë mund të jetë më e përshtatshme për të përdorur metoda cilësore të tilla si intervistat dhe fokus grupet, ose një kombinim i të dyja metodave sa-siore dhe cilësore (shih seksionin 2.2.3). Herë pas here informata nga vlerësimi i nevojave apo vlerësimi i dobësive të kapaciteteve (VDK) mund të përdoret në një studim bazë. Çfarëdo metodë që është përdorur, është e rëndësishme që të dyja studimet bazë dhe përfundimtare të përdorin indikatorët dhe metodologjitë e matjes të njëjta në mënyrë që ato të mund të jenë të matura në mënyre konsist-ente dhe të besueshme në afate të ndryshme kohore për krahasim10 9 Korniza e FNKKGJK

për Vlerësimin, 2010. Ushtrimi 5.4, f. 9. 10 .

10 Për disa resurse të veçantë bazë i referoheni Aneksit 2, Resurset për M dhe V.

19



1.6 Krahasimi i monitorimit, vlerësimi, komentet dhe auditimetDallimi kryesor në mes të monitorimit dhe vlerësimit është koha e tyre dhe fokusi i vlerësimit. Monitorimi është i vazhdueshëm dhe ka tendencë të përqendrohet në atë që po ndodh. Nga ana tjetër, vlerësimet kryhen në pikat specifike në kohë për të vlerësuar se sa mirë është zhvilluar dhe çfarë ndryshimi ka bërë. Të dhënat e monitorimit zakonisht përdoren nga menaxherët për zbatimin e vazh-dueshëm të projektit/programit, përcjelljen e rezultateve, buxhetin, përputhjet me procedurat, etj Vlerësimet gjithashtu mund të informojnë zbatimin (p.sh. vlerësimi afatmesëm), por ato janë më pak të shpeshta dhe shqyrtojnë ndry-shimet e mëdha (rezultatet) që kërkojnë rigorozitetin metodologjik në analiza, të tilla si ndikimin dhe rëndësinë e një ndërhyrjeje.

Duke ditur dallimet e tyre, është gjithashtu e rëndësishme të mbani mend se si moni-torimi dhe vlerësimi janë të lidhura në mënyrë integrale; Monitorimi zakonisht jep të dhëna për vlerësimin, dhe elementet e vlerësimit (vlerësimi) ndodhin kur monitorojmë. Për shembull, monitorimi mund të na tregon se 200 ligjërues të komunitetit janë trajnuar (çfarë ka ndodhur), por ajo mund të përfshijë edhe teste post trajnimit (vlerësimet) se sa mirë ata janë trajnuar. Vlerësimi mund të përdor këto informacione monitoruese për të vlerësuar ndonjë ndryshim që trajnimi ka bërë në drejtim të objektivit të përgjithshëm ose të ndryshojë tra-jnimin duke u përpjekur për të prodhuar, p.sh. rritjen e përdorimit të prezerva-tivit, dhe nëse kjo ishte relevante në reduktimin e transmetimit të HIV-it.

Një shqyrtim është një mundësi e strukturuar për reflektim për të identifikuar çështjet kyçe dhe shqetësimet, dhe për të marr vendime të informuara për zbatimin efektiv të projektit/programit. Gjersa vazhdon monitorimi, komentet janë më pak të shpeshta, por jo të përfshirë sa vlerësimet. Gjithashtu, FNKKGJK zakonisht përdor kritikat si një ushtrim të brendshëm, bazuar në të dhënat e monitorimit dhe raporteve. Ato janë të dobishme për të shkëmbyer informacione dhe për ti përfshirë kolektivisht palët e interesuara në vendim-marrje. Ato mund të kryhen në nivele të ndryshme në kuadër të strukturës së projektit/programit (p.sh. në nivel të komunitetit dhe në selitë ) dhe në kohë dhe frekuenca të ndry-shme. Shqyrtimet mund të bëhen përmes projekteve ose sektorëve. Më së miri është planifikimi dhe strukturimi i rishikimeve të rregullta gjatë gjithë zbatimit të projektit/programit.

Auditimi është një vlerësim për të verifikuar përputhshmërinë me rregullat e për-caktuara, rregulloret, procedurat ose mandatet. Auditimet mund të dallohen nga vlerësimi, në atë rast theksi është në sigurimin dhe përputhjen me kërkesat, në vend se të bëhet gjykimi në vlerë. Auditimet financiare ofrojnë siguri në të dhënat financiare dhe praktikat, ndërsa auditimet fokusohen në performancën e tri E-ve- efikasiteti, ekonomia, dhe efektivitetit i aktiviteteve të projektit/pro-gramit. Auditimet mund të jenë të brendshme ose të jashtme.

Tabela 4 (faqe tjetër) përmbledh dallimet kryesore në mes vlerësimit, moni-torimit dhe auditimit.

20



TABELA 4: Krahasimi i karakteristikave kryesore të monitorimit/shqyrtimit, vlerësimit dhe auditimit *

Monitorimi dhe Shqyrtimet

Vlerësimet Auditimet

Pse? Kontrollo progresin, informo vendimet dhe veprimet përmirësuese, azhuro planet e projektit, përkrah llogaridhënien

Vlerëso progresin dhe vlerën, identifiko mësimet dhe rekomandimet për afat më të gjatë të planifikimit dhe mësimit organizativ; ofro përgjegjshmërinë

Siguro përputhjen dhe ofro siguri dhe llogaridhënie

Kur? I vazhdueshëm gjatë projektit/programit

Periodik dhe pas projektit/programit

Sipas kërkesave të (donatorëve)

Kush? Të brendshme, duke përfshirë implementuesit e projektit/programit

Mund të jetë i brendshëm ose i jashtëm për organizatën

Tipike të jashtëm të projektit/programit, por të brendshme apo të jashtme për organizatën

Lidhja me hierarkinë logjike

Fokusimi në inpute, aktivitete, dhe rezultate afat-shkurtër

Fokusimi në rezultatet dhe qëllimin e përgjithshëm

Fokusimi në inpute, aktivitete dhe rezultate

* Miratuar nga White, Graham dhe Wiles, Peter. 2008. Shabllon e Monitorimit për Organizatat Humanitare. Porositur nga Drejtori i Përgjithshëm i Komisionit Evropian për ndihmë humanitare (DG ECHO), f. 40.

1.7 Standardet dhe etika e M dhe V

M dhe V përfshin mbledhjen, analizimin dhe komunikimin e informatave për njerëzit - pra, është veçanërisht e rëndësishme që M dhe V të kryhet në mënyrë etike dhe ligjore, me lidhje të veçantë për mirëqenien e atyre të përfshirë dhe të prekur nga M dhe V.

Standardet ndërkombëtare dhe praktikat më të mira ndihmojnë për të mbrojtur palët e in-teresuara dhe për të siguruar se M dhe V është përgjegjës dhe i besueshëm me ta. Më poshtë është një listë e standardeve kyçe dhe praktikat për M dhe V etikë dhe të përgjegjshëm:

Ô M dhe V duhet t’i mbështesë parimet dhe standardet e Kryqit të Kuq Ndërkombëtar dhe Gjysmëhënës së Kuqe. Më të rëndësishme janë Parimet Themelore të Kryqit të Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjes së Gjysmëhënës së Kuqe (shih brenda kopertinës se fundit) dhe Kodi i Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-t në Ndihmat në Fatkeqësi(shih brenda kopertinës se fundit). Por kjo gjithashtu përfshinë politikat tjera kyçe të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe dhe procedurat e tilla si të Kornizës së FNKKGJK për Vlerësimin (diskutuar më sipër).

Ô M dhe V duhet të respektojë traditat, kulturën dhe dinjitetin e subjekteve njerëzore – kjo është në përputhje me Kodin e pestë të Sjelljes (shih Kutinë 4 në faqen 21), si dhe Deklaratën Universale të Kombeve të Bashkuara për të Drejtat e Njeriut. Kjo përfshinë ndryshimet për shkak të gjinisë, fesë, paaftësisë, moshës, orientimit seksual dhe përkatësisë etnike (diskutuar më poshtë). Ndjeshmëria kulturore është veçanërisht e rëndësishme kur të mbledhim të dhëna mbi tema të ndjeshme (p.sh. dhuna në familje apo përdorimi i kon-traceptivëve), nga grupet e rrezikuara dhe të margjinalizuara (p.sh. njerëzit e zhvendo-sur brenda vendit apo minoritetet), dhe pas traumës psiko-sociale (p.sh. nga fatkeqësitë natyrore ose konflikti). Seksioni 1.8 parashikon diskutime të mëtejshme për grupet e margjinalizuara.

21



KUTIA 4 : Parimi i Pestë i Kodit të Mirësjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-të në ndihmë në fatkeqësi

Ne do të respektojmë kulturën dhe traditën. Ne do të përpiqemi të respek-tojmë kulturën, strukturat dhe zakonet e komuniteteve dhe vendeve ku ne jemi duke punuar.

Ô Praktikat e M dhe V duhet të mbështesin parimin “mos bëni keq”. Mbledhësit e të dhë-nave dhe ata që i shpërndajnë raportet e M dhe V duhet të jenë të respektueshëm që disa informata të caktuara mund të rrezikojnë ose vënë në siklet të anketuarit. “Në këtë rrethanë, vlerësuesit duhet të kërkojnë për të maksimizuar përfitimet dhe për të reduktuar ndonjë dëm të panevojshëm që mund të ndodh, me kusht që kjo nuk do të komprometojë integritetin e gjetjeve të vlerësimit” (Asociacioni Amerikan për Vlerësim 2004). Pjesëmarrësit në mbledhjen e të dhënave kanë përgjegjësi ligjore dhe etike për të raportuar ndonjë dëshmi të veprimtarisë kriminale ose keqbërje që mund të dëmtojë të tjerët (p.sh. abuzimi i pretenduar seksual).

Ô Kur është e realizueshme dhe e përshtatshme, M dhe V duhet të jetë pjesëmarrëse. Përf-shirja lokale mbështet Parimet gjashtë dhe shtatë të Sjelljes për të gjetur mënyra për të përfshirë përfituesit dhe për të ndërtuar kapacitetet lokale. Konsultimi dhe përfshirja e palëve të involvuara në M dhe V e rrit legjitimitetin dhe shërbimet e informacionit të M dhe V, si dhe bashkëpunimin e përgjithshëm dhe mbështetjen për pronësinë e procesit. (Seksioni 2.5.2 në Pjesën 2 diskuton pjesëmarrjen në sistemin e M dhe V.)

Ô Sistemi i M dhe V duhet të sigurojë që palët e interesuara të mund të japin koment dhe të shprehin çdo ankesë në lidhje me punën e FNKKGJK-së. Kjo gjithashtu përfshinë pro-cesin për rishikim dhe duhet t’iu përgjigjet shqetësimeve/ankesave. (Seksioni 2.2.8 në Pjesën 2 diskuton ndërtimin e ankesave të palëve të involvuara dhe mekanizmat e reagimit në sistemin e përgjithshëm të M dhe V)

1.8 Kujdesi ndaj barazisë gjinore dhe grupeve të rrezikuara

Mbledhja e të dhënave, analiza dhe raportimi duhet të angazhohen për një përfaqësim të balancuar të ndonjë grupi potencialisht të rrezikuar apo të margjinalizuar. Kjo përf-shinë vëmendjen në dallimet dhe pabarazitë në shoqëri që kanë të bëjnë me gjininë, racën, moshën, orientimin seksual, aftësitë fizike apo intelektuale, fenë apo statusin socio-ekonomik. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për shërbimet e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe, të cilat ofrohen vetëm në bazë të nevojës. 11 Prandaj, është e rëndë-sishme për të mbledhur dhe analizuar të dhënat në mënyrë që të mund të ndahen sipas gjinisë, moshës dhe çdo dallimi tjetër social që informojnë vendim marrjen e programit dhe zbatimin

Vëmendje e veçantë duhet t’i kushtohet përfaqësimit të balancuar gjinor. Shembulli i kujdesit shëndetësor, një program i rëndësishëm për FNKKGJK e ilustron këtë. Gjinia i referohet dallimeve ekonomike, sociale, politike dhe kulturore (duke përfshirë mundësitë) me të qenit mashkull apo femër. Për shkak të dallimeve sociale (gjinore) dhe biologjike (seksuale), gratë dhe burrat mund të kenë sjellje të ndryshme shëndetësore dhe rreziqe, si dhe përvoja të ndryshme në shërbimet shëndetësore. Në shumicën e sho-qërive, gratë kanë më pak qasje në kontroll mbi burimet shëndetësore dhe shërbimeve për veten dhe fëmijët e tyre. Normat gjinore mund të ndikojnë edhe te burrat duke u caktuar atyre role që nxisin sjelljen e marrjes së rrezikut dhe neglizhencën e tyre dhe shëndetin e familjes së tyre. Për më tepër, dallimet gjinore ndërveprojnë me dallime tjera sociale, të tilla si raca, mosha dhe klasa.

11 Parimi 2 i Kodit të Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Gjysmëhënën e Kuqe dhe OJQ-të për ndihma në fatkeqësi.

22



Pabarazitë gjinore, veçanërisht ndikojnë në infeksione seksualisht të trans-metueshme midis grave dhe burrave. Një qasje e ndjeshme në kujdesin shën-detësor gjinorë njeh dallimet mes seksit dhe gjinisë dhe kërkon që të sigurohet qasje e barabartë në trajtimin dhe shërbimet për gratë dhe burrat. Prandaj, mbledhja e të dhënave dhe analiza duhet të përqendrohet në atë se si dallimet mes burrit dhe gruas mund të ndikojnë në qasje të barabartë në shërbimet shëndetësore. Kjo mund të përfshijë vëmendje gjatë mbledhjes së të dhënave për qasje në shërbimet shëndetësore në mesin e femrave kundrejt meshkujve; ndarja e tillë e të dhënave sipas gjinisë (dhe moshës) është një pikënisje e mirë për analizë të tillë (Fondi Global 2009).

1.9 Minimizimi i njëanshmërisë dhe gabimeve M dhe V ndihmon në mbajtjen e përgjegjësisë, dhe prandaj duhet të jetë i përgjegjshëm në vetvete. Kjo do të thotë se procesi i M dhe V duhet të jetë i saktë, i besueshëm dhe kredibil me grupet e interesit. Duhet pasur konsideratë të rëndësishme kur bëni M dhe V, ajo është paragjykimi. Paragjykimi ndodh kur saktësia dhe preciziteti i një matjeje është kërcënuar nga perceptimet, përvoja dhe supozimet e studiuesit, ose nga mjetet dhe qasjet e përdorura për matje dhe analiza.

Minimizimi i paragjykimeve ndihmon për të rritur saktësinë dhe precizitetin. Saktësia do të thotë se të dhënat e masin atë çfarë është menduar për tu matur. Për shembull, nëse ju jeni duke u përpjekur për të matur ndryshimin e njohurive pas një sesioni të trajnimit, ju nuk do të matni vetëm se sa njerëz janë trajnuar, por gjithashtu do të përfshini disa lloje të testimit të ndonjë ndryshimi të njo-hurive.

Resurset

Aneksi 2 ka resurse shtesë për M dhe V e personave në rrezik dhe të margjinalizuar, si dhe kontrollin e cilë-sisë dhe minimizimin e paragjykimit/gabimit në sistemin e M dhe V.

23



Në mënyrë të ngjashme, preciziteti do të thotë se të dhënat e matjes mund të përsëriten me saktësi dhe në mënyrë konsistente me kalimin e kohës dhe nga njerëz të ndryshëm. Për shembull, nëse ne përdorim një studim për të matur qëndrimet e njerëzve për një studim bazë, dy vjet më vonë studimi i njëjtë duhet të admin-istrohet gjatë një studimi përfundimtar në të njëjtën mënyrë për precizitet.

Sa më shumë që do të donim për të eliminuar paragjykimet dhe gabimet në matjet tona dhe raportimin e informacionit, asnjë hulumtim s’është krejtësisht pa paragjykime. Megjithatë, ekzistojnë masa që mund të ndërmerren, dhe i pari është që të familjarizoheni me llojet kryesore të paragjykimeve që hasim në punën tonë:

a. Përzgjedhja e rezultateve paragjykuese nga zgjedhja e dobët e popullatës shabllon për të matur/studiuar. Gjithashtu i quajtur edhe paragjykim dizajn apo gabim në shabllon, kjo ndodh kur njerëzit, vendi ose periudha kohore e matur nuk është përfaqësuese e pjesës së madhe të popullsisë ose kusht i cili është duke u studiuar. Ky është një koncept shumë i rëndësishëm për të kuptuar, sepse ka një tendencë për të studiuar vendet më të suksesshme dhe / ose të përshtatshme ose popullata për tu arritur (të cilat shpesh janë të njëjta). Për shembull, nëse mbledhja e të dhënave është bërë gjatë një kohe të përshtatshme të ditës, gjatë sezonit të thatë apo qasja e komuniteteve te caktuara është e lehtë pranë rrugëve të shtruara, nuk mundet me saktësi të përfaqësojë kushtet e studimit për tërë popullatën. Paragjykim i tillë i “ përzgjedhjes” mund të përjashtojë njerëzit në nevojë më të madhe - e cila shkon kundër angazhimit të FNKKGJK për të ofruar ndihmë vetëm në bazë të nevojës.12

b. Rezultatet e matjes të paragjykuara nga matjet e dobëta të të dhënave - qoftë për shkak të defektit në mjetet matëse të të dhënave ose mbledhësi i të dhënave. Ndonjëherë matjet direkte mund të jenë bërë gabimisht, apo qëndrimet e intervistuesit mund të ndikojnë se si pyetjet janë pyetur dhe si janë të regjistruara përgjigjet. Për shembull, banimi familjar në një operacion te reagimit në fatkeqësi mund të llogaritet gabimisht, ose pyetjet e anketës mund të jenë të shkruara në një mënyrë që ndikojnë në përgjigje, p.sh. “Pse ju pëlqen ky projekt?” (Në vend se “Çfarë mendoni për këtë projekt?”).

c. Përpunimi i gabimit nga analiza e dobët e të dhënave të grumbulluara - të dhënat e koduara gabimisht, futja e pasaktë e të dhënave, programim i gabuar kompjuterik dhe kontrolli joadekuat. Ky burim i gabimit është veçanërisht i zakonshëm me futjen e të dhënave sasiore (statistikore), për të cilat janë të zhvilluara praktikat specifike dhe kontrollat.

d. Paragjykimet analitike që rezultojnë nga analiza e dobët e të dhënave të mbledhura. Qasje të ndryshme në analizën e të dhënave gjenerojnë rezul-tate të ndryshueshme p.sh. metodat statistikore e të punësuarve, ose si janë ndarë dhe interpretuar të dhënat. Një praktikë e mirë për të ndihmuar në uljen e paragjykimit analitik është që me kujdes të identifikojmë arsyet për metodat e analizës së të dhënave.

12 Parimi 2 i Kodit të Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Gjysmëhënën e Kuqe dhe OJQ-të për ndihma në fatkeqësi.

13 Resurset shtesë për zvogëlimin e paragjykimit dhe gabimit dhe përmirësimin e cilësisë së të dhënave në M dhe V mund të gjenden në Aneksin 2, Resurset për M dhe V

Resurset

Aneksi 3 ofron një listë të shembujve real nga fusha e faktorëve që ndikojnë në cilësinë e informacionit të M dhe V.

24



It is beyond the scope of this guide to fully cover the topic of bias and error and how to minimize them.2 However, many of the precautions for bias and error are topics in the next section of this guide. For instance, triangulating (com-bining) sources and methods in data collection can help reduce error due to selection and measurement bias. Data management systems can be designed to verify data accuracy and completeness, such as cross-checking figures with other data sources or computer double-entry and post-data entry verification when possible. A participatory approach to data analysis can help to include dif-ferent perspectives and reduce analytical bias. Also, stakeholders should have the opportunity to review data products for accuracy.

IFRC

25



Gjashtë hapat kyçë për M dhe V që janë diskutuara në Pjesën e 2 janë:

1. Identifikimi i qëllimit dhe shtrirja e sistemit të M dhe V2. Plani për mbledhjen e të dhënave dhe menaxhimi3. Plani për analizën e të dhënave4. Plani për raportimin e informacionit dhe shfrytëzimin5. Plani për M dhe V e burimeve njerëzore dhe ngritja e kapaciteteve6. Përgatitja e buxhetit për M dhe V

Pjesa 2 ndërtohet mbi konceptet kyçe të M dhe V të paraqitura në Pjesën 1, që përshkruan gjashtë hapat kryesore për M dhe V e projektit / programit. Të marra së bashku, këta hapa janë për të udhëzuar për planifikimin dhe zbatimin e një sistemi të M dhe V sistematikë, në kohë dhe mbledhjen efektive, anali-zimin dhe përdorimin e informacionit të projektit / programit.

Përkujtuesit kyç për të gjitha hapat e M dhe V:

Ô Hapat e M dhe V janë të ndërlidhura dhe duhet të shihen si pjesë e një sistemi reciprokisht mbështetës të M dhe V. Ne i identifikojmë hapat e veçanta për të ndihmuar organizimin dhe udhëhequr diskutimin. Në të vërtetë, këta hapa nuk janë domosdoshmërish të ndarë, por të ndërlidhur, shpesh ndodh në të njëjtën kohë. Për shembull, se çfarë të dhënash kemi mbledhur do të varet nga të dhënat e nevojshme që duhet të raportohen - një hap është pjesë integrale në hapin tjetër dhe do të planifikohet në të njëjtën kohë.

Ô Planifikimi i M dhe V duhet të bëhet nga ata që përdorin informacionin. Përfshirja e stafit dhe palëve kyçë në projekte/programe siguron fizibilitet, mirëkuptim dhe pronësinë e sistemit të M dhe V. Planifikimi i M dhe V nuk duhet të kufizohet në zyrën e një selie ‘, por duhet të informohet nga realiteti dhe praktikat nga terreni. Udhëheqja e një menaxheri me përvojë i projektit / programit, me përvojë ideale në M dhe V, është shumë i dobishme për të sigu-ruar se aktivitetet e M dhe V janë të përshtatura mirë në kuadër të kohës dhe kapacitetit të projektit / programit.

Ô Filloni planifikimin për sistemit tuaj të M dhe V menjëherë pas fazës së projektimit të projektit / programit (shih diagramin 1). Planifikimi i hershëm i M dhe V mundëson përgatitjen e kohës së duhur, burimet dhe personelin para zbatimit të projektit / programit. Ai gjithashtu infor-

Pjesa 2.

Gjashtë hapat kyçë për M dhe V e projektit/programit

Këshilla për lexuesin

Lista Kontrolluese - gjashtë hapat kryesorë për M dhe V e projektit dhe programit (Aneksi 4) - ofron një pasqyrë të dobishme të hapave kyç dhe resurseve për-katëse.

26



mon procesin e projektimit të vetë projektit / programit meqë kërkon që njerëzit të marrin realisht në konsideratë se sa praktike është të bëjnë gjithçka që kanë ndërmend të matin. Ndonjëherë, koha e planifikimit e M dhe V është e vendosur nga kërkesat e donatorëve (p.sh.: në fazën e propozimit), dhe planifikimi shtesë i M dhe V mund të ndodhë pasi është miratuar dhe financuar një projekt / program.

Ô Sistem i M dhe V i projektit / programit bazohet në vlerësimin fillestar dhe projektimin e projektit / programit. Në FNKKGJK, ajo është e bazuar në objektivat afat-shkurta, të mesme dhe afat-gjata dhe treguesit e tyre të identifikuar në kornizën logjike të projektit, kërkesat informative dhe pritjet e palëve të involvuara, si dhe konsiderata të tjera praktike, të tilla si buxheti dhe afati kohor i projektit / programit

Ô Kur është e përshtatshme, është e dobishme për të ndërtuar kapacitetet ekzistuese dhe praktikave e M dhe V. (siç diskutohet në Hapin 1 më poshtë, por një konsideratë kyçe në të gjithë hapat e M dhe V). Përveç përfituesve vendorë, është gjithashtu e rëndësishme për të koordinuar dhe adresuar interesat dhe shqetësimet nga pjesëmarrësit tjerë. Shpesh, pjesëmarrës të shumtë të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe mund të përfshihen në ofrimin e programeve qoftë shumëpalëshe, dypalëshe ose të drejtpërsëdrejti.

Ô Vëmendje e veçantë duhet t’i kushtohet interesave të palëve të involvuara dhe pritjet gjatë gjithë procesit të M dhe V (as discussed in Step 1 below, but a key consideration throughout all M&E steps). In addition to local beneficiaries, it is also important to coordinate and address interests and concerns from other stakeholders. Often, multiple Red Cross Red Crescent actors may be involved in delivering programmes either multilaterally, bilaterally or directly.

Ô M dhe V duhet të jenë të përshtatur në kontekstin real botëror gjatë gjithë jetës të ciklit të projektit / programit. Projektet / programet operojnë në një mjedis dinamik, dhe aktivitetet e M dhe V duhet të përshtaten në përputhje me rrethanat. Objektivat mund të ndryshojnë, ashtu si dhe sistemi i M dhe V meqë ai përpunon procesin e vet dhe i adreson problemet dhe shqetësimet të cilat shfaqen. Ashtu si vetë projekti/programi, sistemi i M dhe V duhet të monitorohet, rishikohet periodikisht dhe përmirësohet.

Ô Monitoroni dhe vlerësoni vetëm atë që është e nevojshme dhe e mjaftueshme për menaxhimin dhe llogaridhënien e projektit / programit e të aftësisë. Merr kohë dhe burime për tu mbled-hur, menaxhuar dhe analizuar të dhënat për raportim. Informata shtesë është më shpesh një barrë se sa një luks. Ajo mund të shkëput vëmendjen nga të dhënat më të rëndësishme dhe të dobishme. Ajo gjithashtu mund të mbingarkoj dhe tendos kapacitetin e projektit / programit dhe aftësinë për të ofruar shërbimet që ajo kërkon për të matur!

27



2.1 HAPI 1 – Identifikoni qëllimin dhe shtrirjen e sistemit të M dhe V

Çfarë do të gjeni në Hapin 1:

2.1.1 Rishikoni dizajnin operativ (kornizën logjike) të projektit / programit

2.1.2 Identifikoni nevojat informative dhe pritjet kryesore të palëve të involvuara

2.1.3 Identifikoni ndonjë kërkesë të M dhe V

2.1.4 Fushëveprimi i ngjarjeve kryesore të M dhe V dhe funksionet

Qëllimi dhe fushëveprimi i sistemit të përgjigjeve të M dhe V , “Pse kemi nevojë për M dhe V dhe sa gjithëpërfshirës duhet të jetë?” Kjo shërben si një pikë referimi për sistemin

e M dhe V, udhëzon vendimet kyçe të tilla si nevoja informative, qasjeve metodologjike,

ngritjen e kapaciteteve dhe alokimin e burimeve. Më poshtë janë përshkruar disa konsid-

erata të rëndësishme kur përcaktojmë qëllimin e një sistemi të M dhe V.

2.1.1 Rishikimi i dizajnit operativ i projektit / programit (kor-niza logjike)Për projektet/programet e FNKKGJK, korniza logjike është themeli mbi të cilin sistemi i M dhe V është i ndërtuar. Korniza logjike është një përmbledhje e dizajnit operativ të projektit / programit, në bazë

të situatës dhe analizës së problemeve të kryera gjatë fazës së projektimit të projektit / programit.

Kjo përmbledh rendin logjik të objektivave për arritjen e rezultateve të synuara të projektit / pro-

gramit (aktivitetet, rezultatet, rezultatet dhe synimi), treguesit dhe mjetet e verifikimit për të matur

këto objektiva, dhe çdo supozim kyç. Për projektet e FNKKGJK-së, projektimit i projektit / programit

është përmbledhur në mënyrë tipike në një tabelë standarde logjike (shih Aneksin 5 Për projektet /

programet e FNKKGJK, korniza logjike është themeli mbi të cilin sistemi i M dhe V është i ndërtuar.

Korniza logjike është një përmbledhje e dizajnit operativ të projektit / programit, në bazë të situatës

dhe analizës së problemeve të kryera gjatë fazës së projektimit të projektit / programit. Kjo përmbledh

rendin logjik të objektivave për arritjen e rezultateve të synuara të projektit / programit (aktivitetet,

rezultatet, rezultatet dhe synimi), treguesit dhe mjetet e verifikimit për të matur këto objektiva, dhe

çdo supozim kyç. Për projektet e FNKKGJK-së, projektimit i projektit / programit është përmbledhur në

mënyrë tipike në një tabelë standarde logjike (shih Aneksin 5).14

Një kornizë logjike e zhvilluar mirë, reflekton mbi nevojat informative të projektit / programit. Për

shembull, objektivat dhe nevojat informative të projektit / programit, gjatë një operacioni urgjent do të

ketë kornizën logjike shumë të ndryshme dhe të lidhur me M dhe V sesa kërkesat e një projekti afatg-

jatë të zhvillimit të projektit / programit (shih Kutinë 5).

KUTIA 5: M dhe V në mjediset emergjente

Pjesa më e madhe e punës së FNKKGJK ndihmon njerëzit në nevojë në mjediset emergjente. Planifikimi i M dhe V

për një operacion emergjent paraqet objektivat operacionale dhe kontekstet që zakonisht ndryshojnë nga projektet

afat-gjata të zhvillimit të projekteve/programeve. Cilësimet e emergjencës janë shpesh të rrezikshme dhe dinamike,

që ndryshojnë me shpejtësi, dhe janë situata komplekse. Prandaj, nevojat akute dhe të menjëhershme shpesh marrin

përparësi mbi objektivat afatgjata në dizajnin operativ të projektit/programit. Gjithashtu, mbulimi i madhe nga mediat

dhe presioni nga donatorët kërkojnë rezultatet dhe provat e M dhe V në kohë. Sfidat tjera kyçe përfshijnë pasigurinë në

rritje dhe pasigurinë për të dy popullatat e prekura dhe punëtorëve në terren, infrastrukturën e dëmtuar ose të mun-

guar, liria e kufizuar ne lëvizjen e popullatës, mungesa e bazës së të dhënave, si dhe ndryshimet e shpejta në personel.

Në mjedise të tilla, nuk mund të jetë e mundur zbatimi i sistemeve komplekse të M dhe V. Në vend të kësaj, ajo është

e mirë për të planifikuar për sisteme të thjeshta dhe efikase, duke theksuar monitorimin e rregullt dhe me kohë dhe

vlerësime të shpejta, të tilla si vlerësimet në kohë reale (VKR - shih tabelën 2, neni 1.4). Informacioni në kohë është thel-

bësore për të përcaktuar prioritetet dhe për të informuar vendim marrësit, duke identifikuar problemet e reja, si dhe

zhvillimin e tendencave për të udhëhequr rishikimin e ndërhyrjes që më së miri i plotëson nevojat emergjente. Plani i

veprimit i FNKKGJK për operacionet në përgjigje të fatkeqësive (shih Shtojcën 2, Resurset e M dhe V) ofron mostrën

dhe udhëzime për mbledhjen dhe përmbledhjen e informacionit kyç gjatë një reagimi të FNKKGJK në fatkeqësi.

14 Përveç shembullit të formatit të kornizës logjike të paraqitur në Aneksin 5, këto komponente logjike janë përcaktuar më në detaje në Manualin Udhëzues të FNKKGJK për planifikimin e projektit/programit (FNKKGJK PPP 2010).

28



Kur rishikojmë kornizën logjike, është e rëndësishme që të kontrollojmë logjikën dhe relevancën.Shpesh, në nxitim për të filluar një projekt / program, mund të ketë gabime në zhvillimin e kornizës logjike. Ndonjëherë ajo është e përgatitur në një zyrë apo nga njerëzit larg nga vendosja e projektit / programit. Korniza logjike nuk është “plan” statik, por duhet të rivlerësohet dhe rishikohet në përputhje me realitetin dhe rrethanat në ndryshim në këtë fushë. Kjo është veçanërisht e vërtetë në reagimet humanitare, ku popullsia dhe nevojat shpejt mund të ndry-shojnë në një afat të shkurtër kohor. Megjithatë, ndryshimet duhet të bëhen vetëm pas një shqyrtimi të kujdesshëm dhe konsultimeve me palët kyçe të in-teresuara dhe në përputhje me të gjitha kërkesat e donatorëve.

Një konsideratë e rëndësishme në kornizën logjike është përdorimi i treguesve të njohur industrial, treguesit standardë- shih Kutinë 6 më poshtë. Këta mund të bëjë ndryshim të madh në M dhe V e mëvonshëm. Treguesit standardë jo vetëm që mund të kursejnë kohë në dizajnimin e treguesve, por një avantazh i rëndë-sishëm është se ata vijnë zakonisht me definicione të pranuara standarde për të siguruar se ata janë të matur realisht dhe në vazhdimësi, dhe metodat e matjes janë zakonisht të zhvilluar dhe testuar mirë. Një tjetër përparësi krye-sore është se treguesi standard mund të krahasohet përgjatë kohës, vendit dhe projektit / programit. Së fundi, treguesit e njohur industrial kontribuojnë në besueshmërinë dhe legjitimitetin e të gjithë pjesëmarrësve.

Megjithatë, ka kufizime se sa mund të jenë të standardizuar treguesit, dhe ata mund të jenë fleksibël dhe jo-reprezentativ në kontekstin lokal. Gjithashtu, duhet t’i jepet konsideratë kapacitetit (financiar apo njerëzor) të projektit/programit për matjen e standardeve të treguesve të caktuara sipas metodave ndërkombëtare dhe praktikave më të mira. Megjithatë, treguesit e njohur të standardeve industriale mund të jenë shumë të dobishëm, odhe shpesh është mirë që të përdoret një kombinim i treguesve të standardizuar dhe atyre të projek-tuar posaçërisht për kontekstin lokal.

KUTIA 6: Llojet e treguesve (standardeve) industriale

Treguesit e standardeve industriale të njohur ndryshojnë nga sektori ose zona e projektit/pro-

gramit. Më poshtë është një përmbledhje e llojeve kryesore të treguesve të njohur industrial:

Î Treguesit industrial të zhvilluar për përdorim në të gjithë industrinë humanitare.

Shembujt përfshijnë Projektin e Sferës dhe Partneritetin Humanitare të llogaridhënies.

(Ndërsa ekzistojnë shumë kode dhe standarde industriale, ato jo domosdoshmërisht përf-

shijnë të gjithë treguesit e standardeve, por mund të lihen për interpretim nga organizata

individuale.)

Î Treguesit e sektorit specifikë apo tematikë të zhvilluar për përdorim në sektorët specifikë

tematike. Shembujt përfshijnë sektorët e mbuluar nga projekti sferë, treguesit e progresit

për Objektivat e Zhvillimit të Mijëvjeçarit të Kombeve të Bashkuara dhe grupime tematike

të tilla si treguesit e FNKKGJK për treguesit HIV të Aleancës Globale..

Î Treguesit grupor të zhvilluara nga disa prej grupimeve të OKB-së për të vlerësuar ar-

ritjet e zonës së fokusuar të përgjithshme të grupit. Këto janë veçanërisht të dobishme,

ku rezultatet e arritura dhe ndikimi nuk mund t’i atribuohet punës së një organizate, por

përpjekjeve kolektive të organizatave të shumta në një grup ose nëpër grupe.

Î Organizimi specifik i treguesve të cilat janë zhvilluar për përdorim në operacionet e

veçanta ose për raportimin organizativ kundruall strategjisë së saj. Shtatë treguesit e

përafërm kryesorë të detajuara për sistemin e gjerë raportues të Federatës (SGJRF) 15 janë

një shembull i kësaj, siç janë treguesit standarde të KNKK-së në numërimin e përfituesve.15 Referojuni Udhëzimeve për indikatorët SRTF të FNKKGJK , të listuara në Aneksin 2, Resurset për M dhe V

29



2.1.2 Identifikimi i nevojave kryesore të palëve me interes dhe nevojat informative Planifikimi i një sistemi të M dhe V bazuar në nevojat dhe pritjet e pjesëmarrësve ndihmon për të siguruar pronësinë, mirëkuptimin dhe përdorimin e informacionit të M dhe V. Është thelbësore që të ketë një kuptim të qartë të prioriteteve dhe nevojave të informimit të njerëzve të interesuar në ose të prekura nga projekti/programi. Kjo përfshinë motivimet e palëve me interes, përvojën dhe angazhimin, si dhe kufizimet politike dhe të tjera në të cilat veprojnë palët e ndryshme të interesuara. Kjo është veçanërisht e rëndësishme që kërkohen njohuritë lokale kur planifikojmë M dhe V e funksioneve për të siguruar që ato janë të rëndësishme për të dhe të mundshme në kontekstin lokal, dhe se in-formacioni i M dhe V është i besueshëm, i pranuar dhe ka shumë gjasa për t’u mbështetur.

Në mënyrë tipike, projektet/programet e FNKKGJK përfshijnë palët e shumta të interesuara në nivele të ndryshme. Kutia 7 përmbledh disa nga pjesëmarrësit kyç dhe disa nga nevojat e tyre të përbashkëta informative.

KUTIA 7: Shembuj të akterëve kyç të FNKKGJK dhe nevojat informative

Î Komunitetet (përfituesit) të pajisur me informacion janë në gjendje për të kup-

tuar më mirë, të marrin pjesë në dhe të jenë pronarë të projektit/ programit.

Î Donatorët, përfshirë edhe ata brenda FNKKGJK (p.sh. Shoqatat Kombëtare do-

natore dhe sekretariati) dhe individët dhe agjencitë jashtë FNKKGJK, zakonisht

kërkojnë informacion për të siguruar përputhjen dhe llogaridhënien.

Î Menaxhmenti i projektit/programit e përdori informacionin për vendim-

marrje, planifikim strategjik dhe llogaridhënie.

Î Stafi i projektit/programit mund të përdor informacion për zbatimin e projektit

/ programit, dhe për të kuptuar vendimet e menaxhmentit.

Î Sekretariati i FNKKGJK dhe Shoqatat Nacionale mund të kërkojnë informa-

cione për përgjegjshmërinë ndaj donatorëve, planifikimin strategjik afatgjatë,

shkëmbimin e njohurive, të mësuarit organizativ dhe avokimin.

Î Partnerët (bilateral apo lokale) mund të përdorin informacionin për koordinim

dhe bashkëpunim, si dhe për njohuri dhe ndarjen e resurseve. KNKK është një

akter i rëndësishëm shumëpalësh me të cilin FNKKGJK shpesh bashkëpunon

ngushtë.

Î Qeveria dhe autoritetet lokale mund të kërkojnë informacione për të siguruar

që kërkesat ligjore dhe rregullatore janë përmbushur, dhe kjo mund të ndihmojë

në ndërtimin e politikës së mirëkuptimit dhe mbështetjes.

Në mënyrë tipike, vlerësim i pjesëmarrësve kryhet gjatë fazës së planifikimit të projektit / programit.16 Ky vlerësim fillestar mund të informojë planifikimin e M dhe V, por për planifikimin e sistemit të M dhe V është e rekomandueshme që të përqendrohemi më konkretisht në nevojat informative dhe pritjet kyçe të palëve të involvuara.

Tabela e vlerësimit e një M dhe V është dhënë në Aneksin 6. Ajo është një mjet i dobishëm për t’iu referuar tërë ciklit të projektit/programit, duke përm-bledhur: cilët janë pjesëmarrësit kryesorë, çfarë informacioni kërkojnë ata, pse, kur, si (në çfarë format) dhe çdo rol apo funksion që ata presin, ose kër-kohet të ketë në sistemin e M dhe V 16 Referojuni FNKKGJK

PPP, 2010: f. 16.

Pjesa praktike

Ndonjëherë ekziston kombinim i kërkesave të shumta për M dhe V nga donatorët dhe part-nerët. Është më së miri që në fazën e dizajnimit të projektit/programit të koordinohen këto pritje dhe kërkesa sa më shumë që të jetë e mundur për reduktimin e barrës në zbatimin e projektit/programit.Marrëveshja për indi-katorët e përbashkëta, metodat, mjetet dhe formatet jo vetëm që e zvogëlojnë ngarkesën e M dhe V, por ato mund të kursejnë resurset njerëzore dhe finan-ciare

30



2.1.3 Identifikoni çdo kërkesë të M DHE VNevojat e rëndësishme informative që vlejnë për t’iu kushtuar vëmendje të veçantë janë ato që dalin nga çdo udhëzim dhe kërkesa të donatorëve, ligjeve dhe rregulloreve qeveri-tare dhe standardeve ndërkombëtarisht të rëna dakord. Këto kërkesa mund të përf-shijnë në mënyre të hollësishme procedurat, formatet dhe burimet, dhe shpesh janë të panegociueshme. Prandaj, është mirë që ti identifikojmë dhe ti planifikojmë ato sa më herët në procesin e planifikimit të M dhe V.

Standardet dhe kriteret ndërkombëtarisht të rëna dakord janë veçanërisht të rëndësishme për punën e FNKKGJK-së. Ndërhyrjet e FNKKGJK shpesh janë zbatuar nëpërmjet partneriteteve të ndryshëm në kuadër të Lëvizjes, me donatorët dyp-alësh dhe në mes organizatave ndërkombëtare, kombëtare dhe shoqërisë civile. Është e rëndësishme që ne të kryejmë punën tonë në bazë të standardeve dhe kritereve të dakorduara - të cilat duhet të monitorohen dhe vlerësohen.

Standardet më të rëndësishme janë ato të Lëvizjes Ndërkombëtar të Kryqit të Kuq dhe të Gjysmëhënës së Kuqe. Këto përfshijnë kodin e Mirësjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-ve në ndihmë në fat-keqësi, si dhe Strategjinë e FNKKGJK 2020 (shihni brenda kopertinës). Politika e me-naxhimit e FNKKGJK për vlerësimet e identifikon standardet e vlerësimit dhe kriteret (diskutuar në Kutinë 3, neni 1.4), dhe Kutinë 8 (më poshtë) vë në dukje kërkesat speci-fike për projektet / programet e financuara nga Sekretariati i FNKKGJK . Parime të tjera të rëndësishme përfshijnë kriteret DAC të njohura ndërkombëtarisht për Vlerësimin e Asistencës të Zhvillimit, të cilat identifikojnë fushat kyçe të fokusit për vlerësimin e punës ndërkombëtare, dhe Standardet Sferë, të cilat identifikojnë një sërë stand-ardesh universale minimale në fushat kryesore të reagimit humanitar. 17

KUTIA 8: Kërkesa specifike të vlerësimit për projektet/ programet e financuara nga Sekretariati i FNKKGJK.

Politika e menaxhimit e FNKKGJK për vlerësimet identifikon kërkesat specifike për

projektet / programet e financuara nga sekretariati:18

• Studimet themelore para zbatimit të projektit / programit.

• Vlerësimet përfundimtare, apo disa forma të vlerësimit përfundimtar, pas për-

fundimit të projektit/programit.

• Vlerësimet e pavarura përfundimtare për projekte / programe që tejkalojnë 1.000.000

franga zvicerane.

• Vlerësimet apo shqyrtimet afatmesme për projekte / programe që zgjasin më shumë

se 24 muaj.

• Vlerësimet në kohë reale për operacionet e emergjencës të nisura brenda tre muajve

të parë të një operacioni urgjent në një ose në një kombinim të kushteve të më-

poshtme: operacioni urgjent do të zgjatë për më shumë se nëntë muaj; më shumë

se 100.000 njerëz janë planifikuar për t’u ndihmuar nga operacioni i emergjencës;

apeli i emergjencës kërkon më shumë se 10.000.000 franga zvicerane; më shumë

se dhjetë Shoqatat Kombëtare me stafin janë funksionale në këtë fushë.

2.1.4 Qëllimi i ngjarjeve kryesore të M dhe V dhe funksionet Qëllimi i sistemit të M dhe V i referohet shkallës dhe kompleksitetit të vet. Ai mund të jetë mjaft kompleks me një sërë aktivitetesh që kërkojnë ekspertizë dhe burime të kon-siderueshme, ose ai mund të jetë relativisht i thjeshtë, duke u mbështetur në burimet e brendshme dhe kapacitetet.

17 Kriteret DAC janë hartuar nga Komiteti i Asistencës për Zhvillim të Organizatës për Bashkëpunim dhe Zhvillim Ekonomik; Standardet Sferë janë zhvilluar nga një grup i OJQ-ve dhe nga Kryq i Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizja e Gjysmëhënës së Kuqe.

18 Më shumë detaje në lidhje me këto dhe praktikat tjera të vlerësimit për sekretariatin e FNKKGJK -së mund të gjenden në politikën e FNKKGJK për menaxhimin e vlerësimit (shih Aneksin 2, Resurset për M dhe V).

31



Secila nga temat e diskutuara më lart luan një rol kyç në përcaktimin e fushëveprimit të sistemit të M dhe V. Për shembull, kompleksiteti i dizajnit të projektit/programit (p.sh. sa lloje të rezultateve kërkon që të arrijë) mund të ketë një ndikim të rëndësishëm në shkallë dhe kompleksiteti të sistemit të M dhe V. Gjithashtu, kërkesat e donatorëve krye-sisht mund të përcaktojnë precizitet dhe metodologji të nevojshme në sistemin e M dhe V. Disa konsiderata të tjera të rëndësishme për fushëveprim të përgjithshëm të sistemit të M dhe V përfshijnë:

• Shkallën gjeografike të zonës së projektit/programit, duke përfshirë qasjen në zona të programit

• Shkalla demografike e projektit / programit, duke përfshirë popullatë të veçantë të synuar dhe qasjen te ta

• Afati kohor ose kohëzgjatja e projektit / programit, duke përfshirë çfarëdo nevoje para dhe pas projektit të M dhe V

• Burimet njerëzore në dispozicion dhe buxheti (diskutuar në nenet 2.5 dhe 2.6.

Studimi i sistemit të M dhe V ndihmon për të identifikuar aktivitetet kryesore të M dhe V -qël-limi i përgjithshëm (madhësia) e sistemit të M dhe V. Ndërsa funksionet specifike të M dhe V duhet të adresohen në detaje më vonë në procesin e planifikimit, një inventar fillestar i aktiviteteve kryesore në këtë fazë ofron një pasqyrë të rëndësishëm ose “Hartë” për të ndërtuar mbi planifikimin për financim, ekspertizën teknike, ngritjen e kapaciteteve, etj.

Një tabelë e planifikimit të aktivitete të M dhe V është dhënë në Shtojcën 7. Një tabelë e tillë mund të jetë e dobishme për aktivitetet kryesore në fushën e M dhe V, kohën e tyre / frekuencën, përgjegjësitë dhe buxhetin.

Ajo është gjithashtu e dobishme për tu referuar në Diagramin 1 (shih seksionin 1.2) për një pasqyrë të aktiviteteve kryesore të M dhe V gjatë ciklit të projektit/programit. Kutia 9 (më poshtë) jep disa shembuj të aktiviteteve kryesore të M dhe V të planifikuara për tri lloje të ndryshme të projekteve sipas llojit të intervenimit dhe kornizë kohore.

KUTIA 9: Shembuj të aktiviteteve kryesore të M dhe V *

Projekti i ndihmave ne emergjencë

Projekti një vjeçar për zhvillim

Projekti katër vjeçar për zhvillim

Î Studimi bazë (nga

FAKTI para zbatimit)

Î Projekti (rezultatet,

aktivitetet, moni-

torimi financiar

Î Monitorimi i kon-

tekstit

Î Monitorimi i përfitu-

esve

Î Vlerësimi në kohë

reale (4muaj)

Î Azhurnimi i opera-

cioneve të rregulltas

Î Evaluimi final

Î Studimi bazë nga

vlerësimi fillestar

Î Monitorimi i pro-

jektit

Î Monitorimi i kon-

tekstit

Î Monitorimi i

përfituesve

Î Rishqyrtimi

gjashte mujor i

projektit

Î Azhurnimi i

operacioneve të

rregullta

Î Evaluimi final

Î Studimi bazë

Î Monitorimi i Projektit

Î Monitorimi i kontekstit

Î Monitorimi i përfituesve

Î Raporti gjashtë mujor,

azhurnimi i programit,

raporti vjetor

Î Vlerësimi afatmesëm dy

vjeçar

Î Vlerësimi afatmesëm dy

vjeçar

Î Vlerësimi i pavarur

përfundimtar (me anketa

përfundimtare)

Î Vlerësimi pas përfundimit

* Vini re se këto janë vetëm shembuj dhe aktivitetet aktuale do të varen në kontekstin specifik të projektit/programit.

Përkujtues

Mos harroni të plani-f i k o n i s t u d i m i n themelor! Të gjitha pro-jektet/programet duhet të kenë një formë të matjes së statusit fill-estar të indikatorëve të duhur para zbatimit për krahasim të mëvon-shëm për të ndihmuar në vlerësimin e tenden-cave dhe ndikimin (shih seksionin 1.5).

32



2.2 HAPI 2 – Plani për mbledhjen e të dhënave dhe menaxhmentin


2.2.1 Zhvilloni tabelën e planit për M dhe V

2.2.2 Vlerësoni disponueshmërinë e të dhënave sekondare

2.2.3 Përcaktoni bilancin e të dhënave sasiore dhe cilësore

2.2.4 Trekëndëshi i burimeve për mbledhjen e të dhënave dhe metodat

2.2.5 Përcaktoni kërkesat e shabllonëve

2.2.6 Përgatituni për çdo sondazh

2.2.7 Përgatitni metodat/mjetet specifike për mbledhjen e të dhënave

2.2.8 Krijoni mekanizmat për ankesat e palëve me interes dhe përgjigjet

2.2.9 Krijoni stafin e projektit/programit/mekanizmat për shqyrtimin e vullnetarëve

2.2.10 Plani për menaxhimin e të dhënave

2.2.11 Përdorni tabelën për përcjelljen e indikatorëve (TPI)

2.2.12 Përdorni kornizën (tabelën) për rrezik

Posa të keni përcaktuar nevojat informative të projektit / programit, hapi tjetër është për të planifikuar për mbledhjen dhe menaxhimin e të dhënave të besueshme që të mund të ana-lizohen në mënyrë efikase dhe të përdoren si informacion. Mbledhja e të dhënave dhe me-naxhimi janë ngushtë të lidhura meqë menaxhimi i të dhënave fillon në momentin kur të mblidhen.

2.2.1 Hartimi i tabelës së planit për M dhe VPlani i M dhe V është një tabelë që është ndërtuar mbi kornizën logjike të projektit / programit për të detajizuar kërkesat kyçe të M dhe V për çdo indikatorë dhe supozim. Ai përmbledh informacionin për treguesin kyç (matjen) në një tabelë të vetme: një definicion i detajuar i të dhënave, burimet e saj, metodat dhe kohën e mbledhjes së saj, njerëzit përgjegjës dhe audienca e synuar dhe përdorimi i të dhënave. Kutia 10 (faqe tjetër) përmbledh përfi-timet e përdorimit të një planit të M dhe V.

Shtojca 8 siguron mostrën e tabelës së planit për M dhe V të miratuar nga FNKKGJK, me ud-hëzime të veçanta dhe shembuj. Plani M dhe V mund të jetë i formatuar ndryshe, në për-puthje me kërkesat e planifikimit për menaxhimin e projektit/ programit. Për shembull, kolona të tjera mund të shtohen, si kolona e buxhetit, kolona e veçantë të përqendrohet në burimet e të dhënave, ose dy kolona për të dalluar njerëzit përgjegjës për grumbul-limin e të dhënave kundrejt analizës së të dhënave. Shpesh donatori i projektit / pro-gramit do të kërkojë një format të veçantë planit të M dhe V

Plani i M dhe V duhet të përfundojë gjatë fazës së planifikimit të një projekti / programi (para zbatimit). Kjo i mundëson ekipit të projektit / programit për të kontrolluar edhe njëherë kornizën logjike dhe të sigurojë që treguesit dhe fushëveprimi i punës se tyre që ata përfaqësojnë në zbatimin e projektit / programit dhe të mbledhjes së të dhënave, analiza dhe raportimi janë realiste me realitetin në terren dhe kapacitetet e ekipit

Është më së miri që plani i M dhe V të zhvillohet nga ata të cilët do ta përdorin atë. Kompletimi tabelës kërkon njohuri të detajuar për projektin / programin dhe kontekstin e ofruar nga ekipi vendor i projektit / programit dhe partnerët. Përfshirja e tyre gjithashtu kontribuon në cilësinë e të dhënave sepse kjo përforcon të kuptuarit e asaj se çfarë të dhënash ata kanë për të mbledhur dhe si do të mblidhen.

Shënim

Të dhënat janë term për faktet ose shifrat e papërpunuara para se ato të janë për-punuar dhe analizuar. Informacioni i referohet të dhënave që kanë qenë të përpunuara dhe analizuar për raportim dhe përdorim.

Shënim

Planet e M dhe V sjanë quajtur ndonjëherë me emra të ndryshëm nga përdorues të ndryshëm, të tilla si një “matrica për planifikimin e indi-katorit” dhe “plani për mbledhjen e të dhë-nave”. Ndërsa emrat (dhe formatet) mund të ndryshojnë, funksioni i përgjithshëm mbetet i njëjtë – për të detajuar kërkesat e M dhe V për secilin indikatorë dhe supozim.

33



KUTIA 10: A ia vlen kohë dhe përpjekje plani i M dhe V?

Planet e M dhe V janë duke u bërë praktikë standarde - dhe me arsye të mirë.

Eksperienca e FNKKGJK me projekte dhe programe në përgjigje për cunamin e vitit

2004 në Azinë e Jugut zbuloi se koha dhe përpjekjet e kaluara në zhvillimin e planeve

të M dhe V kishin përfitime të shumta. Ata jo vetëm që bënë mbledhjen e të dhë-

nave dhe raportimin më efikas dhe të besueshëm, por i ndihmoi edhe menaxherët e

projektit / programit të planifikojnë dhe të zbatojnë projektet / programet e tyre me

kujdes duke marrë parasysh atë që është duke u implementuar dhe matur. M dhe V

planifikon gjithashtu shërbyen për kontrollin tërthortë kritik të kornizës, duke sigu-

ruar që ata ishin realiste për realitetin në terren. Një përfitim tjetër ishte se ata ndi-

hmuan për të transferuar njohurit kritike të stafit të ri dhe menaxhmentit të lartë,

që ishte veçanërisht e rëndësishme për projektet/programet që zgjasin më shumë

se dy vjet. Një pikë e fundit për të mbajtur mend është se mund të merr shumë më tepër kohë dhe të kushton me shume trajtimi i të dhënave me cilësi të dobët se sa të planifikohet mbledhja e tyre e besueshme dhe përdorimi.

2.2.2 Vlerësoni të dhënat sekondare të disponueshmeNjë konsideratë e rëndësishme për burimet e të dhënave është disponueshmëria e të dhënave të besueshme sekondare. Të dhënat sekondare i referohen të dhënave që nuk janë mbledhur direkt nga dhe për projektin / programin, por që megjithatë mund të plotësojnë nevojat informative të projektit / programit. (Në të kundërtën, të dhënat primare mblidhen drejtpërdrejt nga ekipi i projektit / programit.)

Shembuj të dhënave sekondare përfshijnë:• Vlerësimi i kapacitetit të rrezikshmërisë (VKRr) të kryer nga partnerët e pro-

gramit të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe që punojnë në zonën e projektit / programit

• Statistikat demografike nga Byroja e Qeverisë së regjistrimit, byrosë qendrore të statistikave, Ministria e Shëndetësisë, etj.

• Hartat dhe fotografitë ajrore të tokës së degraduar nga Ministria për Ruajtjen e tokës

• Informacioni për shëndetin, sigurinë ushqimore dhe nivelin e ushqyesh-mërisë nga UNICEF-i dhe Organizata e Ushqimit dhe Bujqësisë e Kombeve të Bashkuara dhe Programi Botëror i Ushqimit

• Ndjekja e shkollës dhe të dhënat e performancës në dispozicion nga Ministria e Arsimit.

34



Të dhënat sekondare janë të rëndësishme për t’u marrë parasysh, sepse ato mund të kursejnë kohë të konsiderueshme dhe shpenzime. Ato mund të përdoren gjithashtu për të ndihmuar trekëndëshin (shih më poshtë) burimet e të dhënave dhe të verifikohen (dëshmohen) të dhënat primare dhe analizat e mbledhura direkt si pjesë e projektit/programit.

Megjithatë, është e rëndësishme për të siguruar që të dhënat sekondare janë rel-evante dhe të besueshme. Meqë të dhënat sekondare nuk janë projektuar posaçërisht për nevojat e projektit / programit, është e rëndësishme për t’iu shmangur kurthit të përdorimit të të dhënave të parëndësishme sekondare vetëm pse janë në dispozicion. Kontrolloni relevancën e të dhënave sekondare për:

Ô Popullata – a e mbulojnë popullatën për të cilën ju duhen të dhënat?

Ô Periudha Kohore – a e mbulojnë të njëjtën periudhë kohore gjatë së cilës ju nevojiten të dhënat?

Ô Variablat e të dhënave – janë karakteristikat e matura të rëndësishme për atë që ju po hulumtoni? Për shembull, vetëm sepse të dhënat mund të jenë për sigurinë në rrugë, nëse projekti / programi i juaj fokusohet në përdorimin e helmetave për motoçikleta, një studim i sigurisë rrugore për numrin e vdekjeve për shkak të ngarjes së makinës i dehur nuk mund të jetë relevant (vetëm nëse vdekjet e veçanta për rastet në të cilat është përfshirë një mo-toçiklist me ose pa helmetë).

Edhe në qoftë se të dhënat matin atë që keni nevojë, është e rëndësishme për tu siguruar që burimi është i besueshëm dhe kredibil. Siç e diskuton Seksioni 1.9, është e rëndësishme që të kontrolloni se çdo burim i të dhënave (qoftë primar ose sekondar) është i saktë (matë atë që ka për qëllim për të matur) dhe preciz (matja e të dhënave mund të përsëritet me saktësi dhe në mënyrë konsistente me kalimin e kohës dhe nga njerëz të ndryshëm.) Dy konsideratat kyçe për të dhënat sekondare përfshijnë:

Ô Reputacioni – sa të besueshëm dhe të respektuar janë njerëzit (organizatë) që ka porositur të dhënat dhe autorët që e kanë kryer hulumtimin dhe kanë raportuar të dhënat? Identifikoni se pse të dhënat sekondare janë mbledhur fillimisht dhe nëse mund të ketë pasur ndonjë motiv apo arsye (p.sh politik apo ekonomike) se ajo mund të paragjykoj të dhënat. Mund të jetë e dobishme për të kontrolluar me organizata tjera dhe palët e interesuara për të vlerësuar këto të dhëna. Nëse është e mundur, ajo mund të ndihmojë gjithashtu për të kontrolluar kredencialet e studiuesve / autorëve të dhënave dhe raportin - p.sh. sfondin e tyre arsimor, raporte të lidhura me temën dhe vlerësimet sis-tematike, nëse ata janë akredituar ose i përkasin shoqatave të industrisë, etj.

Ô Rreptësi – A ishin metodat e përdorura për të mbledhur, analizuar dhe rapor-tuar të dhënat teknikisht të sakta? Kontrolloni se a ka përshkrim të metodave hulumtuese që ofron informacion të mjaftueshëm në lidhje me mbledhjen e të dhënave, menaxhimin dhe kontrollin e cilësisë, analizën dhe interpretimin në mënyrë që vlera e tij apo merita mund të përcaktohet. (Nëse ju nuk ndi-heni i aftë të bëni këtë, atëherë kërkoni nga ekspertiza e dikujt kompetent në metodat kërkimore për të ju ndihmuar.)

35



2.2.3 Përcaktoni bilancin e të dhënave sasiore dhe cilësore Kur planifikoni për mbledhjen e të dhënave, është e rëndësishme që të planifikoni për masën e të dhënave sasiore dhe cilësore që do të përdoren. Kutia 11 i përkufizon dhe i krahason dy lloje të të dhënave.

KUTIA 11: Krahasimi i të dhënave sasiore kundrejt cilësore

Të dhënat sasiore Të dhënave cilësore

Të dhënat sasiore dhe masat e ish

planet se çfarë është duke u studiuar me

numra (p.sh pikat, raportet, përqindjet,

proporcionet, rezultatet mesatare, etj.)

Metodat sasiore kanë tendencë që të

përdorin qasje të strukturuar (p.sh.

përgjigjet e koduara në anketat) të cilat

ofrojnë të dhëna të sakta mund të ana-

lizohen statistikisht dhe të përsëriten

(kopjohen) për krahasim.

Shembuj• 64 komunitete janë shërbyer me një

sistem të paralajmërimit të hershëm.

• 40 për qind e familjeve shpenzojnë

më shumë se dy orë duke mbledhur

ujë për nevoja shtëpiake.

Të dhënat cilësore shpjegojnë se

çfarë është duke u studiuar me fjalë

(Vëzhgimet e dokumentuara, për-

shkr imet e rasteve për faqësuese,

perceptimi, opinionet me vlerë, etj.)

Metodat cilësore përdor in teknika

gjysmë-strukturore (p.sh. observimet

dhe intervistat) për të siguruar në

thellësi të kuptuarit e qëndrimeve, be-

simeve, motivet dhe sjelljet. Ato kane

tendenca të jenë më pjesëmarrëse dhe

reflektuese në praktikë.

Shembuj• Sipas grupeve të fokusuara të komu-

nitetit, tingulli i paralajmërimit të

hershëm gjatë simulimit të urgjencës,

por në disa raste zëri i lartë nuk ishte

i mjaftueshëm.

• Gjatë takimeve të komunitetit, gratë

shpjeguan se ato kanë shpenzuar një

sasi të konsiderueshme të ditës së tyre

duke mbledhur ujë të pijshëm, prandaj

kanë ujë të kufizuar në dispozicion për

higjienën personale dhe shtëpiake.

Të dhënat sasiore shpesh konsiderohen më objektive dhe më pak të paragjykuar se sa të dhëna kualitative – sidomos me donatorët dhe hartuesit e politikave. Për shkak se të dhënat cilësore nuk janë një matje e saktë e asaj që është duke u studiuar, përgjithësimet ose krahasimet janë të kufizuara, siç është kredibiliteti i vëzhgimeve dhe gjykimet. Megjithatë, metodat sasiore mund të jenë shumë të kushtueshme, dhe mund të përjashtojnë shpjegime dhe zërat e njerëzve në lidhje se pse diçka ka ndodhur dhe se si janë ndier njerëzit për këtë.

Debatet e fundit kanë arritur në përfundimin se të dy metodat sasiore dhe cilësore kanë karakteristikat subjektive (të njëanshme) dhe objektive (të paanshme). Prandaj, një qasje e metodave të përziera është shpesh e rekomanduar se mund të shfrytë-zojë avantazhet e të dyjave, dhe të ekzaminon se çfarë ka ndodhur me të dhëna sasiore dhe të ekzaminoj se cka dhe pse ndodhi me të dhënat cilësore. Kur për-doren së bashku, metodat cilësore mund të zbulojnë çështje gjatë fazave të hershme të projektit / programit që pastaj mund të hulumtohen më tej duke përdorur metodat sasiore, ose metodat sasiore mund të nxjerrin në pah çështjet e veçanta për t’u shqyr-tuar në thellësi me metoda cilësore. Për shembull, intervista ( metoda cilësore) mund të zbulojë se njerëzit në një komunitet janë të shqetësuar për uri, dhe një shabllon e peshave të foshnjave “(metodë sasiore) mund të dëshmoj se uria në masë dhe keqush-qyerja janë me të vërtetë të përhapura në komunitet.

36



2.2.4 Vendos në trekëndësh burimet e mbledhjes së të dhënave dhe metodat

Trekëndëshi është procesi i cili përdor burime të ndryshme dhe/ose metodat për mbledhjen 19 e të dhënave përmes kombinimit të burimeve dhe metodave të ndryshme (metodat e përziera), ndihmon për të kontrolluar të dhënat dhe për të zvogëluar paragjykimin për të siguruar më mirë se të dhënat janë të vlefshme, të besueshme dhe të plota. Procesi gjithashtu jep kredibilitet nëse ndonjë nga informacionet që rezultojnë është në pikëpyetje. Trekëndshimi mund të përf-shijë një kombinim të burimeve primare dhe sekondare, metodat sasiore dhe cilësore, ose teknikat pjesëmarrëse dhe jo-pjesëmarrëse, si vijon:1

Ô Shembulli i trekëndëshit të burmimit të të dhënave:Kur përcaktojmë per-ceptimin e komunitetit të një projekti të pagesës së punës me para të gat-shme, nuk përfshinë vetëm pjesëmarrës të përzgjedhur për këtë projekt, por edhe disa që nuk kanë marrë pjesë meqë ata mund të kenë një perspek-tivë të ndryshme (p.sh. në procesin e zgjedhjes për pjesëmarrje në projekt). Gjithashtu, duhet të përfshini pikëpamjet e stafit të projektit, partnerëve dhe grupeve të tjera lokale që punojnë në zonën e projektit / programit.

Ô Shembulli i trekëndshimit të metodave të mbledhjes të të dhënave : Një studim familjar është zhvilluar për të përcaktuar përfituesit e projekti të pag-esës së punës me para të gatshme, dhe është plotësuar me diskutime të fokus grupit dhe intervistat kyçe informative me pjesëmarrësit të paguar me para të gatshme, si dhe anëtarët e tjerë të komunitetit.

2.2.5 Përcaktoni kërkesat e shablloneveNjë shabllon është një nën komplet i një popullsie të tërë të zgjedhur për të studiuar dhe nxjerrë konkluzione rreth popullsisë në tërësi. Marrja e shablloneve (procesi i përzgjed-hjes së një mostre) është një aspekt kritik i planifikimit në mbledhjen e të dhënave primare. Shumica e projekteve/programeve nuk kanë burime të mjaftueshme për të matur një popullsi të tërë (regjistrimi), as nuk është zakonisht e nevojshme. Marrja e shablloneve është përdorur për të kursyer kohë dhe para duke mbledhur të dhëna nga një nëngrup për të bërë përgjithësime rreth popullsisë më të madhe.

19 Triangulacioni (Trekëndshimi) nuk duhet të jetë fjalë për fjalë tre burimor apo metoda, por ideja është që të mbështeten më shumë në një ose dy burime/metoda.

Shënim

Shumë njerëz nuk e kuptojnë se ata marrin mostra aty ku janë, përveç nëse ju matni të gjithë anëtarët e një popullate, ju jeni duke marrë mostra dhe ato duhet të planifikohen me kujdes - qoftë sa-siore apo cilësore.

37



Procesi i marrjes së shablloneve përfshinë hapat e mëposhtëm:

1. Përcaktoni çështjet specifike që ju do të matni – kjo do ta njoftojë se cila metodologji do të përdoret për të trajtuar çështjet e përzgjedhura. Për shembull, në përcaktimin e sondazhit për njohuritë për kanalizimet, qëndrimin dhe praktikën/ sjelljen mund të përdoret për të vlerësuar shkallën në të cilën sjellja është ndryshuar nga aktivitetet që rrisin vetëdijen për kanalizimet.

2. Përcaktoni metodën e përshtatshme të shablloneve – nëse mbledhja primare e të dhë-nave përfshinë popullsinë totale të studiuar, një nga dy lloje të gjera e kampioneve do të përdoren, në varësi të shkallës së saktësisë dhe precizitetin i cili kërkohet:• Shabllonet e rastësishme (probabiliteti) janë përcaktuar në mënyrë sasiore dhe për-

dorin statistikat për të bërë përgjithësime më të sakta në lidhje me popullsinë më të madhe.

• Shabllonet e qëllimta (jo të rastësishme) janë përcaktuar ne mënyrë cilësore, bazuar shpesh në lehtësinë apo ndonjë faktor tjetër, ato zakonisht përfshijnë shabllone me të vogla, të popullatës së synuar, por meqenëse ato nuk përdorin statistika, ato janë më pak të besueshme për përgjithësime rreth popullsisë më të madhe.

RShabllonet e rastësishme janë më komplekse, më të vështira dhe më të kushtueshëm sesa shabllonet e qëllimshme, dhe nuk janë të nevojshme për metodat cilësore si dis-kutimet në fokus grupe. Megjithatë, shabllonet e rastit pritet të merren shpesh në pro-jekte/programe më të mëdha, sepse ato janë më të saktë dhe mund të minimizojnë njëanshmërinë - Donatorët shpesh kërkojnë marrjen e shablloneve të rastit kur për-dorni anketat bazike dhe përfundimtare. Siç u diskutua më sipër, një qasje e meto-dave të përziera mund të jetë më e mirë, duke kombinuar shabllonet e të dyja metodav e për mbledhjen e të dhënave sasiore dhe cilësore.

Përveç këtyre dy llojeve të g jerë të metodave të mostr imit, ka një shumëllojshmër i shabllonesh të caktuara të har tuara, të t i l la si marr ja e thjeshtë e shablloneve të rast it , marr ja e shablloneve të shtresuara, marrja e shablloneve ne grumbull, marrja e shablloneve multi-fazë, marrjen e shablloneve të përshtatshme, marrja e shablloneve të qëllimshëm dhe marrja e shablloneve nga respondentët. Ndërsa ne nuk jemi në gjendje të hyjmë tani në detaje në lidhje me planet e shablloneve të ndryshme, kjo është e rëndësishme për të kuptuar se zgjedhja e projektimit ndikon në madhësinë e përgjithshme të shabllonit. Në përmbledhje, disa shembujt të hartuar janë zgjedhur nga të tjerët, sepse japin një madhësi të mostrës dhe përbërjen dhe janë shumë të përshtatshme për atë që është duke u studiuar.

3. Përcaktoni kornizën e mostrës – lista e çdo anëtari të popullatës nga e cila duhet të mer-ret një shabllon (p.sh. komunitetet ose kategoritë e njerëzve - gra, fëmijë, refugjatë, etj).

4. Përcaktoni madhësinë e mostrës – madhësia e mostrës është llogaritur duke përdorur ekuacionet specifike për llojin e studimit (qoftë deskriptive/një nga sondazhi krahasues bazik ose përfundimtar- të dyja të diskutuara më poshtë) dhe me llojin tregues që për-doret si bazë për llogaritje (qoftë një njësi / numër i plotë ose proporcioni/ përqindja). Ka disa variabla kyçe të projektimit për secilën prej këtyre ekuacioneve që duhet të përcaktohet, secila nga to ndikon në madhësinë e mostrës. Ndërsa nuk ka vlera “të sakta” për këto variabla të projektimit, ka standarde të pranuara dhe “rregullat e gishtit”. Për shembull, për sondazhet përshkruese / një-asnjë), variablat kryesorë të projektimit përfshijnë domethënien (e njohur edhe si nivel të besueshmërisë) dhe ku-firin e gabimit të shablloneve. Standard i pranuar varion midis 90 dhe 95 për qind për nivelin e besimit dhe midis 5 dhe 10 për qind për diferencën e marrjes së shablloneve me gabime.20 Gjersa llogarisim madhësinë e mostrës është një ushtrim shkencor (duhet kuptuar se cilin ekuacion do të përdorim dhe çfarë vlere ti caktojmë variablave kryesore të projektimit), formësimi i madhësisë së mostrës për t’iu “përshtatur” një projekti / programi të dhënë përmban një sasi të mjaftueshme të artit, meqë ma-nipulimi i vlerave të variablave kryesorë të projektimit përfshin marrëveshjen e cila ndikon edhe në zbatimin e studimit dhe në analiza. Rekomandohet fuqishëm që një teknik me përvojë për shabllone të konsultohet

20 Margjina e gabimit është kur rezultatet kanë një gabim prej jo më shumë se X për qind, ndërsa niveli i besimit është përqindja e besueshmërisë së vlerësimit për të prodhuar rezultate të ngjashme me kalimin e kohës. Këto dyja përcaktojnë se sa e saktë është mostra e juaj dhe rezultatet e sondazhit - p.sh. për të arritur 95 % besim me një gabim prej 5 %, në qoftë se anketa e njëjtë është bërë 100 herë, rezultatet do të jenë brenda + / - 5 %, të njëjta si herën e parë, 95 % nga 100 %. Ka një shumëllojshmëri të kalkulatorëve të thjeshtë për llogaritjen e mostrës në internet - shih Aneksin 2, Resurset për M dhe V, për disa linçe..

21 Disa burime kryesore për përdorimin e statistikave në M dhe V e projektit/programit, duke përfshirë kalkulatorët e mostrës, mund të gjenden në Aneksin 2, Resurset për M dhe V.

Tingëllon e komplikuar?

Përdorimi i mostrimit dhe statistikave pa ndonjë ra-dhitje mund të jetë kon-fuzë, dhe shpesh është më mirë të kërkohet eksper-tiza e dikujt kompetent në statistika.21

38



2.2.6 Përgatitja për çdo sondazh (hulumtim)Sondazhet janë një metodë e zakonshme e mbledhjes së të dhënave për M dhe V e pro-

jektit/programit. Sondazhet mund të klasifikohen në disa mënyra, si p.sh. sipas metodës

specifike të përdorur - p.sh. personalisht, me postë, telefon, etj. Ato zakonisht përdorin

teknikat e intervistimit (pyetjet ose pohimet që njerëzit përgjigjen), teknikat e matjes

(p.sh. pesha e të miturve për të përcaktuar statusin ushqyes), ose një kombinim i të dy-

jave. Përveç nëse një popullsi e tërë është për t’u anketuar, një formë e mostrimit (disku-

tuar më lart) është përdorur me sondazhe.

Një dallim i rëndësishëm për sondazhe mund të bëhet me mënyrën në të cilën bëhen

pyetjet e sondazhit:

• Sondazhet gjysmë të strukturuara përdorin pyetjet e hapura që nuk janë të kufizuara

në përgjigje të përcaktuara, por lejojnë të anketuarit të përgjigjen dhe të shprehin opin-

ionet e gjëra - p.sh. “Sa i dobishëm është kompleti për ndihmë të parë për familjen

tuaj?” Sondazhet gjysmë të strukturuar lejojnë më shumë fleksibilitet në përgjigje, por

kërkojnë më shumë aftësi dhe kosto në administrimin - intervistuesit duhet të jenë me

përvojë në sondim dhe nxjerrjen e informacionit.

• Sondazhet e strukturuara përdorin një qasje të standardizuar për të bërë pyetje fikse

(të mbyllura-përfundimtare), të cilat kufizojnë përgjigjet e të anketuarve në një grup

të paracaktuar të përgjigjeve, të tilla si po / jo, e vërtetë / e rreme, ose me zgjedhje të

shumëfishta - p.sh. “A e keni marrë çantën e ndihmës së parë?” Ndërsa pyetjet e para-

koduara mund të jenë efikase në kohë, dhe të dobishme për analizat statistikore, ato

duhet të jenë të dizajnuara me kujdes për të siguruar që pyetjet janë kuptuar nga të

gjithë të anketuarit dhe nuk janë mashtrues. Projektimi i pyetësorit mund të jetë men-

dim praktik, por ajo përfshinë një finesë që kërkon përvojë. Shih Aneksin 9 për shem-

buj të pyetjeve përmbyllëse të përdorura në anketat e strukturuara.

Një dallim tjetër i rëndësishëm për sondazhet mund të bëhet në bazë të kohës dhe funk-

sionimit të studimit:

• Studimi përshkrues kërkon të mbledhë të dhëna përfaqësuese për një popullsi në një

pikë të vetme të kohës, pa bërë krahasime midis grupeve (të tilla si një –asnjë (one-off)

vlerësimi i nevojave).

• Studimi krahasues kërkon të krahason rezultatet midis grupeve - ose popullata e njëjtë

në dy pika në kohë (p.sh. dizajni bazë-përfundimtar), ose dy grupe të dallueshme në të

njëjtën pikë në kohë (p.sh. trajtimi i grupeve kontrolluese).

Çfarëdo metodë studimi që është përdorur, është e rëndësishme për të kuptuar se si ajo ndikon në mënyrën në të cilën madhësitë e mostrës janë llogaritur. Për shembull, sondazhet për-

shkruese duhet të japin llogari për një diferencë të gabimit kur të llogaritet madhësia e

mostrës, ndërsa sondazhet krahasuese të kërkojnë një llogaritje të energjisë për të për-

caktuar madhësinë e mostrës më të mirë.

Është përtej qëllimit të këtij udhëzuesi që në mënyrë adekuate të mbulon temën e son-

dazheve, dhe lexuesit e interesuar janë të inkurajuar për t’iu referuar burimeve tjera.‹›

22 Përveç kësaj për zbatimin e studimit, projektimit dhe analizës, është e dobishme që

të ketë gjithashtu një kuptim të marrjes së shablloneve (diskutuar më sipër) dhe analiza

statistikore (shih analizën e të dhënave, Neni 2.3). Me pak fjalë, mund të jetë e këshil-

lueshme që të kërkoni këshilla të ekspertëve/ndihmë nëse një sondazh është për t’u për-

dorur.

2.2.7 Përgatitni metoda/vegla specifike për mbledhjen e të dhënave

Plani i M dhe V përmbledh metodat dhe mjetet për mbledhjen e të dhënave, por këto ende duhet të jenë të përgatitura dhe të gatshëm për përdorim. Ndonjëherë

22 Disa burime kryesore janë të shënuara në Aneksin 2, Resurset për M dhe V, por ka një numër të madh të burimeve të tjera në dispozicion online.

39



metodat/mjetet do të duhet të jenë të zhvilluara rishtazi, por, më shpesh, ata mund të

përshtaten nga vende të tjera. Shtojca 10 paraqet një përmbledhje të metodave dhe mjeteve kryesore për grumbullimin e të dhënave.

Praktikat më të mira për përgatitjen e metodave/mjeteve për mbledhjen e të dhënave në

fund do të varen nga metodat/mjetet specifike. Megjithatë, ekzistojnë disa rekomandime

të rëndësishme të përgjithshme. Kutia 12 (në faqen 40) vë në pah mënyrat për të minimi-

zuar kostot e mbledhjes së të dhënave. Disa konsiderata shtesë praktike në planifikim për

mbledhjen e të dhënave përfshijnë:

Ô Përgatitjen e udhëzimeve për mbledhjen e të dhënave. Kjo ndihmon për të siguruar

standardizimin, konsistencën, dhe seriozitetin me kalimin e kohës dhe në mesin e

njerëzve të ndryshëm në procesin e mbledhjes së të dhënave. Kontrolloni dy herë që të

gjitha të dhënat e kërkuara për treguesit janë duke u shënuar nga së paku një burim i

të dhënave.

Ô Testimi me para- mjete për mbledhjen e të dhënave. Kjo ndihmon për të zbuluar pyetjet

problematike ose teknikat, verifikoni kohën e mbledhjes, identifikoni çështjet poten-

ciale etike dhe ndërtoni kompetencën e mbledhësit të të dhënave.

Ô Përktheni dhe përktheni prapa mjetet për mbledhjen e të dhënave. Kjo siguron se mje-

tet nuk kane gabime gjuhësore, se janë në përputhje me kulturën dhe funksionojnë

normalisht.

Ô Trajnoni mbledhësit e të dhënave Kjo përfshinë një pasqyrë të sistemit për mbledhjen e

të dhënave, teknikave për mbledhjen e të dhënave, mjetet, etikën, aftësitë e përshtat-

shme të komunikimit ndërpersonal kulturor dhe përvojën praktike në mbledhjen e të

dhënave.

Ô Adresoni shqetësimet etike. Identifikoni dhe përgjigjuni në çdo shqetësim të shprehur

nga ana e popullatës së synuar. Sigurohuni që leja e nevojshme ose autorizimi është

marrë nga autoritetet lokale, që zakonet lokale dhe veshja (veshjet) të respektohen, dhe

se konfidencialiteti dhe pjesëmarrja vullnetare janë të mirëmbajtura.

40



KUTIA 12: Minimizimi i kostove të mbledhjes së të dhënave

Mbledhja e të dhënave është zakonisht një nga aspektet më të shtrenjta të sistemit të

M dhe V. Një nga mënyrat më të mira për të pakësuar shpenzimet e mbledhjes së të

dhënave është për të zvogëluar sasinë e të dhënave që mblidhen (Bamberger dhe të

gjithë. 2006). Pyetjet e mëposhtme mund të ndihmojnë në thjeshtësimin për mbled-

hjen e të dhënave dhe për zvogëlimin e shpenzimeve:

Î A është informata e nevojshme dhe e mjaftueshme? Mblidhni vetëm atë që është

e nevojshme për menaxhimin dhe vlerësimin e projektit/ programit. Kufizoni

nevojat e informacioneve në objektivat e përcaktuara, indikatorët dhe supozimet

në kornizën logjike.

Î A ka burime të besueshme të të dhënave sekondare? Siç u diskutua më sipër, të

dhënat sekondare mund të kursejnë kohë të konsiderueshme dhe kostot – për sa

kohë që ajo është e besueshme.

Î A është madhësia e mostrës e përshtatshme, por jo e tepruar? Përcaktoni mad-

hësinë e mostrës që është e nevojshme për të vlerësuar apo zbuluar ndryshimin.

Konsideroni përdorimin e shablloneve të shtresuara dhe të grumbulluara.

Î A munden instrumentet për mbledhjen e të dhënave të thjeshtësohen?

Eliminoni pyetjet e panevojshme nga pyetësorët dhe listat kontrolluese. Përveçse

e kurseni kohen dhe koston, kjo ka dobi shtesë në reduktimin e lodhjes në mesin

e të anketuarve.

Î A është e mundur që të përdoren njerëz kompetente lokale për mbledhjen e të dhënave të sondazhit? Kjo mund të përfshijë studentët e universitetit, punëtorët

shëndetësor, mësuesit, zyrtarët e qeverisë dhe punëtorët e komunitetit. Mund të

ketë shpenzime lidhur me trajnimin, por kursime të konsiderueshme mund të

bëhen me angazhimin e ekipit nga jashtë për mbledhjen e të dhënave, dhe kjo

mënyrë e mbledhjes së të dhënave ka përparësi sepse ndihmësit lokal do të jenë

të njohur për popullatën, e dinë gjuhën, etj.

Î A ka alternativa, metoda për zvogëlimin e shpenzimeve? Ndonjëherë qasjet

e synuara cilësore (p.sh. vlerësimi i shpejtë i pjesëmarrësve - VSHP) mund të

zvogëlojë koston e mbledhjes së të dhënave, menaxhimin e të dhënave dhe ana-

lizën statistikore që e kërkon një sondazh - kur saktësia e tillë statistikore nuk

është e nevojshme. Pyetësorët vetë-administruar mund gjithashtu të zvogëlojnë

shpenzimet.

2.2.8 Vendosni mekanizmat për ankesat dhe reagimet e palëve me interes Mekanizmi për ankesa dhe reagime siguron një mjet për palët e interesuara për të of-ruar komente dhe ankesa rreth punës së FNKKGJK. Kjo është një temë me rëndësi të veçantë për mbledhjen e të dhënave e cila ia vlen të përmendet në veçanti. Mekanizmat e ankesave dhe reagimet ofrojnë njohuri dhe të dhëna të vlefshme për monitorimin e vazhdueshëm dhe vlerësimin periodik të një projekti/pro-grami. Mekanizmat mund të ndihmojnë për të parashikuar dhe adresuar prob-lemet e mundshme, rritjen e përgjegjshmërisë dhe besueshmërisë, dhe do të forcojnë moralin dhe pronësinë.

Është e rëndësishme që të dimë se ankesat e palëve të involvuara dhe reagimet mund të jenë të brendshme apo të jashtme – (nga ata që janë përfshirë në menax-himin dhe zbatimin e projektit/ programit ndaj atyre që preken nga zbatimi i projektit). Më e rëndësishmja është se përfituesit (popullata e synuar) duhet të ketë mundësinë për të shprehur perceptimet e veta dhe të paraqesë ndonjë

41



ankesë në lidhje me shërbimet që ata marrin. Megjithatë, është gjithashtu e rëndësishme për pjesëmarrësit tjerë, të tillë si stafi i projektit/programit, vull-netarët dhe partnerët, që të kenë mundësinë që të parashtrojnë ankesa dhe të japin reagime.

Është gjithashtu e rëndësishme për të kuptuar se reagimet e palëve të involvuara mund të jetë pozitive ose negative. Ajo mund të jetë po aq e dobishme dhe e fuqizuar për palët e interesuara për të shprehur reagimet pozitive, mësimet e nxjerra dhe reflektimet, si dhe pakënaqësitë. Sidoqoftë, në minimum, pro-jektet/programet duhet të kenë një mekanizëm formal për ankesa e palëve të interesuara që të paraqesin ankesat e tyre të ligjshme.

Mekanizmi i ankesave është një komplet i procedurave i themeluar për grupet e in-teresit për të ngritur zërin për ankesat apo shqetësimet që janë drejtuar në mënyrë objektive ndaj kompletit të standardit të rregullave dhe parimeve. Kjo metodë mod-elon përgjegjshmërinë dhe angazhimin për palët e interesuara të FNKKGJK-së - veçanërisht ngrit përgjegjësinë tonë morale dhe ligjore për t’iu përgjigjur çdo shkelje apo sjellje, p.sh. çështje të shfrytëzimit seksual, abuzimit me pushtetin dhe korrupsioni..

Nuk ka një qasje (metodë) për ankesat e palëve të involvuara dhe reagimet - qasjet duhet t’iu përshtaten palëve të veçanta të interesit. Komunikimi dhe marrja me ankesat dhe reagimet ndryshojnë nga komuniteti në komunitet dhe nga kulturat organizative. Ankesat dhe reagimet mund të jenë me shkrim ose me gojë, mund të funksionojnë direkt ose nëpërmjet ndërmjetësve (palëve të treta), individualisht ose nëpërmjet grupeve, personalisht apo anonime. Shembujt specifik shkojnë nga kutia për komente dhe komentet e postuara në mbledhjet e komunitetit si dhe reagimet online nëpër forume.

Aneksi 11 jep një shembull të ankesave të formuara për të regjistruar dhe për t’iu përgjigjur ankesave të veçanta, dhe Aneksi 12 jep një shembull të një trungu të ankesës për të ndjekur ankesat e shumta. Ankesat e palëve të invol-vuara dhe reagimet gjithashtu mund të gjurmohen në një raport të rregullt të menaxhimit të projektit/programit – të diskutuara në Seksionin 2.4 dhe të ilus-truara si në Aneksin 19.

Është përtej fushëveprimit (dhe hapësirës) të këtij udhëzuesi që në mënyrë adekuate të mbuloj këtë temë të rëndësishme dhe ne ju inkurajojmë për t’iu referuar Udhëzuesit të FNKKGJK për Ankesa dhe përgjigje të palëve të interesuara - shih Kutinë 13 në faqen tjetër..

42



KUTIA 13: Udhëzuesi i FNKKGJK për reagime të palëve të interesuara

Udhëzues i FNKKGJK për Ankesa dhe reagime të palëve të interesuara jep udhëzime

se si ne përzgjedhim, përpunojnë dhe përgjigjemi në reagimet nga palet tona të in-

volvuara. Ajo identifikon gjashtë hapa kryesorë për krijimin e ankesave të palëve me

interes dhe mekanizmin e reagimit:

1. Bini dakord mbi qëllimin e ankesave dhe mekanizmin e reagimit – kjo ndihmon

për të ndërtuar të kuptuarit dhe pronësinë në mesin e atyre që do të përdorin atë.

2. Bini dakord mbi atë çka e përbën një reagim të vlefshëm, veçanërisht një ankesë – kjo ndihmon për t’iu dhënë palëve të involvuara një ndjenjë se ku dhe çfarë lloji

të veprimit ka të ngjarë të jetë e nevojshme të ndermirët në të ardhmen.

3. Bieni dakord për palët e interesuara të shënjestruar nga ana e ankesave dhe mekanizmat e reagimit – kjo ndihmon për t’ia qepur atë mekanizëm audiencës

së vet.

4. Bini dakord me kanalin më të përshtatshëm për të komunikuar ankesat dhe reagimet – tkjo verifikon që mekanizmi është kulturalisht i pajtueshëm dhe i

përshtatshëm, kështu që ka më shumë gjasa që të përdoret nëse është e nevo-

jshme.

5. Bini dakord për procesin standard për të trajtuar ankesat dhe reagimet – përveç

që palët e involvuara të japin ankesat dhe reagimet, është e rëndësishme për ato

që pritet të shqyrtohen dhe t’iu përgjigjeni që gjithashtu edhe ta kuptojnë dhe

mbështesin procesin.

6. Sensibilizoni palët e involvuara për mekanizmat e ankesave dhe reagimeve – ky

është një hap kritik, për arsye se mënyra se si një mekanizëm i është prezantuar

përdoruesve të destinuar, në masë të madhe do të formon se sa do të jenë të pra-

nueshëm dhe sa ka të ngjarë që ata ti përdorin ato.

2.2.9 Krijimi i mekanizmave për shqyrtimin e stafit / vull-netarëve të projektit/ programit Gjersa monitorimi dhe vlerësimi i kontekstit dhe zbatimit të projektit/programit është kritike,

performansa e informacionit të stafit dhe vullnetarëve të projektit / programit është një burim

i rëndësishëm i të dhënave për monitorimin dhe menaxhimin e vazhdueshëm të projektit/

programit.

Menaxhimi i kohës dhe shqyrtimi i performancës së stafit / vullnetarëve janë zakonisht pjesë e departamentit të burimeve njerëzore të organizatës zbatuese (p.sh. Shoqatës Kombëtare). Si e

tillë, është e rëndësishme për të siguruar që çdo sistem specifik për monitorimin e projektit /

programit është në përputhje organizative me proceset e burimeve njerëzore dhe procedurat.

Prandaj, ne po e kufizojmë diskutimin e mëposhtëm në vetëm disa konsiderata kryesore:

Ô Stafi individual dhe objektivat e vullnetarëve duhet të bazohen në objektivat përkatëse nga korniza logjike e projektit/programit, duke pasqyruar një lidhje të qartë ndërmjet objektivave

të një individi dhe ato të projektit/programit.

Ô Përdor mjete të rregullta dhe forume për të ndjekur dhe shqyrtuar menaxhimin e kohës dhe të performancës. jep një shembull të një mostre për menaxhimin e performancës së per-sonelit / vullnetarëve. Mjetet e tilla duhet të përdoren në kombinim me rishikimet periodike

të performancës, të cilat mund të jenë në bazën një-me-një me menaxherin e projektit /

programit ose të përfshijë të dhëna nga burime të shumta, duke përfshirë edhe vartësitë,

43



shokët, mbikëqyrësit dhe anëtarët (klientët)e vetë komunitetit.

Ô Një mjet i dobishëm për monitorimin dhe menaxhimin e stafit individual / kohës vullnetare është një fletë e orarit të kohës (time-sheet) të aktiviteteve të tyre kryesore dhe/ose të ofruara (dhëna). Aneksi 14 jep një shembull të një fletë orarit të kohës (time-sheet) individuale e resur-seve që mund të përdoren për të planifikuar dhe monitoruar kohën e nevojshme për secilin

individ për t’u angazhuar në aktivitete të ndryshme. Kundër kësaj, çdo individ pastaj mund

të regjistron sa kohë ata në fakt kanë kaluar në çdo aktivitet. Si i tillë, ky mjet ndihmon me

planifikua kohën e një individi, si dhe monitorimin e mëvonshëm, dhe, kur koha aktuale

është shumë e ndryshme me atë të planifikuarën, planet duhet të rishikohen në përputhje

me rrethanat..

Ô Një mjet i dobishëm për monitorimin dhe menaxhimin e burimeve njerëzore është fleta e orarit kohor (time-sheet) të aktiviteteve kryesore të ekipit të projektit / programit dhe / ose të ofruara (dhëna). Aneksi 15 jep një shembull të orarit të kohës (time-sheet) të ekipit të projektit / pro-gramit. Kjo ofron një pasqyrë të plotë të ekipit, duke theksuar që njerëzit duhet të jenë të

angazhuar në cilat aktivitete , kur, dhe sa kohë e tyre është e nevojshme.

2.2.10 Plani për menaxhimin e të dhënaveMenaxhimi i të dhënave ka të bëjë me proceset dhe sistemet se si një projekt / program do të ruhet në mënyrë sistematike dhe të besueshme , të menaxhohet dhe ti qaset të dhënave të M dhe V . Kjo

është një pjesë kritike e sistemit të M dhe V, që lidh mbledhjen e të dhënave me analizën dhe

përdorimin e saj. Menaxhimi i dobët i të dhënave është humbje e kohës, të hollave dhe resurseve; të dhënat e humbura ose të dhëna të regjistruara gabimisht ndikojnë jo vetëm në cilësinë

dhe besueshmërinë e të dhënave, por edhe në të gjithë kohën dhe burimet e investuara në

analizën dhe përdorimin e tyre.

Menaxhimi i të dhënave duhet të jetë me kohë dhe i sigurt, dhe në një format që është praktik

dhe lehtë për tu përdorur. Ai duhet të jetë i dizajnuara sipas nevojave, madhësisë dhe kom-

pleksitetit të projektit / programit. Në mënyrë tipike, menaxhimi i të dhënave të projektit /

programit është pjesë e një organizate ose të projektit / programit më të madh se të dhënat

e sistemit të menaxhimit dhe duhet t’i përmbahet çdo politike të përcaktuar dhe kërkesave.

Më poshtë janë shtatë konsideratat kyçe për planifikimin e sistemit të menaxhimit të të dhënave të projektit / programit: 23

1. Formati i të dhënave. Format në të cilat të dhënat e regjistruara, ruhen dhe raportohen

përfundimisht është një aspekt i rëndësishëm i menaxhimit të përgjithshëm i të dhënave.

Formate të standardizuara dhe shablloneve (siç janë dhënë në këtë udhëzues), është të

përmirësojë organizimin dhe ruajtjen e të dhënave. Të dhënat e gjeneruara vijnë në shumë

forma, por kryesisht janë:

a. Numerike (p.sh. listat, komplete të bazës së të dhënave)

b. Përshkruese (raporte narrative, listat kontrolluese, format)

c. Vizuale (p.sh. fotografi, video, grafika, hartat, diagramet)

d. Audio (regjistrimet e intervistave, etj).

Formatet e të dhënave mund të jenë fizike, të tilla si format e shkruara të ruajtura në një

skedar zyre, ose elektronike, të tilla si një tabelë (spreadsheet) që ruhen në një bazë të

dhënash kompjuterike (diskutuar më poshtë). Ndonjëherë, donatorët apo partnerët kyç,

siç janë ministritë e qeverisë, mund të përcaktojnë se si të dhënat duhet të regjistrohen

dhe ruhen. Çfarëdo formati, është e rëndësishme se ai të jetë i lehtë për përdorim, qoftë

nëse përdoruesi i saj është një anëtar i komunitetit, anëtar i stafit të terrenit apo drejtues

i projektit. 23 Miratuar nga Rodolfo Siles, 2004, “ Sistemet informative për menaxhimin e projektit”, e cila ofron një diskutim më të plotë mbi këtë temë.

44



KUTIA 14: Formatet mund të përforcojnë analizën kritike dhe përdorimin

Si janë formatuar të dhënat e raportimit mund të ketë një ndikim të konsiderueshëm

mbi mënyrën se si është përdorur. Për shembull, një tabelë e cila e përcjell treguesin

(shih seksionin 2.2.11 më poshtë) mund të jetë projektuar për të regjistruar jo vetëm

ecurinë aktuale të treguesit, por edhe objektivin e planifikuar për treguesit, si

dhe përqindjen e objektivit të arritur. Kjo përforcon analizën kritike të ndryshimit

(diferenca midis objektivave të identifikuara dhe rezultateve aktuale). Në mënyrë

të ngjashme, formatet treguese mund të ndahen nga grupe të rëndësishme apo dal-

limet esenciale për zbatimin dhe vlerësimin e projektit / programit, të tilla si nga

gjinia, mosha, përkatësia etnike, vendndodhja, statusi socio-ekonomik, etj.

2. Organizimi i të dhënave. Një projekt / program duhet të organizojë informacionin e saj në

kategoritë logjike dhe lehtë të kuptueshme për të rritur qasjen dhe përdorimin. Organizimi i

të dhënave mund të varet nga një sërë faktorësh dhe duhet të jenë të përshtatura nevojave

të përdoruesve. Te dhënat janë të organizuara në mënyrë tipike nga një ose në një kom-

binim logjikë të klasifikimit si vijon:

a. Kronologjike (p.sh. mujore, tremujore, vjetore)

b. Sipas lokacionit/vendit

c. Nga përmbajtja ose fokusi i zonës (p.sh. objektivat e ndryshme të një projekti /

programi)

d. Nga formatet (p.sh. raportet e projekteve, raportet e donatorëve, dokumentet teknike).

3. Të dhënat në dispozicion. Të dhënat duhet të jenë në dispozicion për përdoruesit e saj dhe

të siguruara nga përdorimi i paautorizuar (diskutuar më poshtë). Konsideratat kryesore për

disponueshmërinë e të dhënave përfshijnë:

a. Qasjen. Si jepet leja dhe kontrollohet qasja për të hyrë në të dhëna (p.sh. drajverat e

përbashkëta kompjuterike, dosjet, interneti). Kjo përfshinë klasifikimin e të dhënave

për qëllime të sigurisë (p.sh. konfidenciale, publike, të brendshme, të departamentit).

b. Kërkimet. Si mund të kërkohen dhe gjenden (p. të dhënat p.sh. në bazë të fjalës kyçe).

c. Arkivimi. Si jane të ruajtura të dhënat dhe si mund t’iu kthehemi për përdorim në të

ardhmen.

d. Diseminimi/Përhapja e njohurive. Si janë ndarë të dhënat me të tjerët (shih seksionin

2.4.2).

4. Siguria e të dhënave dhe ligjshmëria. Projektet / programet duhet të identifikojnë çdo kon-

sideratë të sigurisë për të dhëna konfidenciale, si dhe çdo kërkesë ligjore me qeveritë, dona-

torët dhe partnerët tjerë. Të dhënat duhet të mbrohen nga përdoruesit e paautorizuar. Kjo

mund të shkojë nga mbyllja e tyre në një skedar gjer te viruset kompjuterike dhe programet

softëverike. Magazinimi i të dhënave dhe rikthimi i tyre gjithashtu duhet të përputhet me

ndonjë klauzol të privatësisë dhe rregulloret për qëllime të auditimit..

5. Teknologjia e informacionit (TI). TPërdorimi i teknologjisë kompjuterike për të sistemati-

zuar regjistrimet, magazinimin dhe përdorimin e të dhënave është veçanërisht e dobishme

për projekte / programe me volume të konsiderueshme të të dhënave, ose si pjesë e një

programi më të madh për të cilin të dhënat duhet të mblidhen dhe analizohen nga projektet

/ programet e shumta të vogla. Disa shembuj të TI për menaxhimin e të dhënave në M dhe

V përfshijnë:

• Asistentë personal digjital të dorës (PDA) për të regjistruar gjetjet e studimit

• Excel spreadsheets për ruajtjen, organizimin dhe analizimin e të dhënavea

• Microsoft Access për të krijuar baza të të dhënave të lehta për përdorim për të hyrë

dhe analizuar të dhënat

Versioni për kon-trollin e kaosit

Kur arkivojmë doku-mente, është praktikë e mirë për të ruajtur dokument in me një emër dhe datë identi-fikuese. Për shembull, “ Vlerësimi final.doc” është i paqar të dhe ambivalent, më mirë është që të titullohet kështu “FNKKGJK Haiti vlerësimi përfundimtar WatSan 20Maj2010.doc.” Natyr isht, kjo mund të marrë më shumë kohë për tu shkruar, por mund të shpëtojë shumë kohë dhe përp-jekje në afat të gjatë

45



• Pika shpërndarëse (SharePoint) , një ueb i bazuar në intranet për të ruajtur, ndarë

dhe për të diskutuar të dhënat e M dhe V

• sistem të integruar për planifikimin e menaxhimit me një platformë interneti për

futjen e të dhënave (inputting), organizimin, analizimin dhe shkëmbimin e infor-

macionit..

Kjo mund të ndihmojë për të riorganizuar dhe kombinuar të dhënat nga burime të ndry-

shme, duke theksuar modelet dhe trendët për analiza dhe për të udhëzuar vendim mar-

rjen. Është gjithashtu shumë efektive për ndarjen e të dhënave dhe informacionit me palët

e interesuara të shumta në vende të ndryshme. Megjithatë, përdorimi i saj duhet të jetë i

balancuar me koston shoqëruese për kompjuterë dhe software, burime

për të ruajtur dhe mbrojtur sistemin, dhe kapacitetin në mesin e për-

doruesve të destinuar.

6. Të dhënat e kontrollit të cilësisë. Është e rëndësishme për të identi-

fikuar procedurat për kontrollin dhe pastrimin e të dhënave, dhe se

si ti trajtojmë të dhënat që mungojnë. Në menaxhimin e të dhënave,

të dhënat jo të besueshme mund të rezultojnë nga shtypja e dobët e

të dhënave, dublikim i hyrjeve të dhënave, të dhënat në kundërshtim,

fshirja aksidentale dhe humbja e të dhënave. Këto probleme janë veça-

nërisht të zakonshme me mbledhjen e të dhënave sasiore për analizat

statistikore (diskutuar edhe në seksionin 1.9).

Një tjetër aspekt i rëndësishëm i cilësisë së të dhënave është kontrolli i

versionit. Kjo është se si dokumentet mund të gjurmohen për ndryshime

me kalimin e kohës. Emërtimi i një dokumenti si «përfundimtar» nuk

ndihmon nëse rishikohet më pas. (P.sh. versionet 1.0, 1, 2.0, 2.1, etj) mund

të ndihmojnë, por është e rekomandueshme për të përdorur edhe datat.

7. Përgjegjësia dhe përgjegjshmëria e menaxhimit të dhënave. Është e

rëndësishme që të identifikojmë individët apo ekipin përgjegjës për zh-

villimin dhe / ose mirëmbajtjen e sistemit të menaxhimit të të dhënave,

duke ndihmuar anëtarët e ekipit në përdorimin e tyre dhe zbatimin e

të gjitha politikave dhe rregulloreve. Gjithashtu, për të dhëna konfiden-

ciale, është e rëndësishme për të identifikuar se kush e autorizon lirimin

/ qasjen në këto të dhëna.

2.2.11 Përdorni tabelën për përcjelljen e treguesit (TPT)Një TPI është mjet i rëndësishëm për menaxhimin e të dhënave për regjistrimin dhe moni-torimit e treguesit të performancës për të informuar për zbatimin e projektit/programit dhe menaxhimin. Ndryshon nga plani i M dhe V, sepse, gjersa plani i M dhe V përgatit pro-

jektin / programin për mbledhjen e të dhënave për treguesit, TPI është ajo kur matja

e vazhdueshme e treguesve nuk është regjistruar. Raporti për menaxhimin e projektit

/ programit (diskutuar në Hapi 4, neni 2.4), atëherë shpjegon ecurinë e treguesve të

pasqyruara në TPI.

Aneksi 16 siguron shabllonin TPI të miratuar nga FNKKGJK, me udhëzime të veçanta dhe shembuj 24 Mbani mend se TPI është formatuar në bazë të raportimit tremujor,

megjithatë, për projekte/programe të shkurtra, mund të riformatohet në baza mujore.

TPI ka tri seksione kryesore:

1. Sfondin e informacionit, për projekt / program, të tilla si emri, vendndodhja, datat, etj.

2. Treguesit e përgjithshëm të projektit / programit janë tregues që nuk mund të jenë speci-

fike në kornizën logjike të projektit / programit, por janë të rëndësishme për të rapor-

tuar për menaxhimin strategjik dhe si pjesë e sistemit të gjerë raportuese të Federatës

(SGJRF).25

24 ITT mund të përgatitet në Microsoft Excel ose në një tjetër program spreadsheet.

25 Sistemi i raportimit për tërë Federatën (SRTF) është mekanizëm për monitorimin dhe raportimin e të dhënave kryesore të Shoqatave Kombëtare dhe Sekretariatit në baza të rregullta. Të dhënat për SRTF bazohen në shtatë indikatorët kryesorë të cilët plotësohen nga raportet e vazhdueshme të përgatitura dhe vlerësime të kryer nga FNKKGJK . Shtatë indikatorë të përafërt janë: 1) numri i njerëzve të cilët ndajnë kohë për vullnetarizëm, 2) numri i personelit të paguar, 3) numri i njerëzve të cilët dhurojnë gjak, 4) numri i njësive vendore (d.m.th qendrat, degët), 5) Numri i njerëzve të ndihmuar, 6) Numri i të ardhurave totale të marra, dhe 7) Numri i shpenzimeve totale. Definicionet e hollësishme të indikatorit dhe udhëzimet janë dhënë në udhëzimet për indikatorët SRTF . Për informacione të mëtejshme, vizitoni https://fednet.ifrc.org/sw194270.asp..

46



3. Treguesit e kornizës logjike janë në përputhje me objektivat e tyre përkatëse nga korniza

logjike, dhe janë pjesa më e madhe e TPI-s. Tabela 5 (më poshtë) ilustron një pjesë (një

tremujor kalendarik) të TPI-s për treguesit e kornizës logjike.

TABELA 5: Shembulli i tabelës i cili i përcjell treguesit- vetëm për një tremujorësh *

Indikatori

Treguesi bazë i

projektitJe

tëgj

atës

ia

e sy

nuar

e

proj

ektit

Jetëg-jatësia deri me sot

% cakut vjetor deri më sot

Caku vjetor i projek-tit

Vjetor deri me

sot

% e cakut vjetor

deri më sot

Periudha raportuese Q1

Caku Aktuale% e

cakutData Vlera

1a: Numri i

komuniteteve

pjesëmarrëse

që zhvillojnë

vlerësimin e

kapacitetit të

rrezikshmëris

(VKRr) çdo tre

mujore

May2011

0 50 5 25% 20 5 25% 10 5 50%

* Ky është një seksion i shembullit nga tabela për përcjelljen e indikatorëve - shkoni në Aneksin 16 për një shabllon më të plotë dhe udhëzimet për përdorimin e tij.

Një funksion i rëndësishëm i TPI-s është se ai ndihmon për të përcaktuar mospërputhjen, një

matës kyç për performancën e indikatorit. Mospërputhja është diferenca midis objektivave të identifikuara dhe rezultateve aktuale - përqindja e objektivit të arritur. Për shembull, në shem-

bullin e mësipërm, dhjetë komunitete u vunë në shënjestër për të kryer një VCA gjatë tremu-

jorit të parë të raportimit. Megjithatë, komunitetet aktuale që kryejnë një VCA ishin vetëm

pesë. Prandaj, përqindja e objektivit, mospërputhja, ishte 50 për qind.

PDuhet kushtuar vëmendje të ndryshimit i cili inkurajon analizën kritike dhe raportimin e

performancës së projektit / programit. Ajo gjithashtu përfshinë vendosjen e objektivave, një

praktikë e mirë në menaxhimin e programit (shih Kutinë 15). Ku ju bënë me dije nëse treguesi

i juaj i tejkalon apo është nën pritje të përmbushjes së objektivit të vet, që ju ndihmon për të

përcaktuar nëse projekti/ programi i juaj po ecën sipas planeve, ose nëse mund të ketë nevojë

të bëhen rregullimet në kuadrin e zbatimit apo kohës. Në përgjithësi, një rregull i mirë është

se mospërputhja ma e madhe se 10 për qind duhet të shpjegohet në raportet e projektit/pro-

gramit.

47



Në shembullin tonë të mësipërm, mospërputhja e 50 për qind është shumë më e lart se rregulla e 10 % dhe për këtë arsye ka nevojë për shpjegime në ra-portin e projektit / programit - të cilat mund të dëshmohen të dobishme për programimin e ardhshëm. Për shembull, shpjegimi mund të jetë se pjesëmarrja e ulët në komunitet në VCA ishte për shkak se ata janë planifikuar në këto ko-munitete në kohën që përkon me festë fetare (p.sh. Ramazani), ose nëse sezoni rajonale i shirave ka kufizuar udhëtimin për të marrë pjesë në ushtrimin e VCA. Një informacion i tillë siguron mësime të vlefshme për pjesëmarrjen e komunitetit në projekt / program në vazhdim apo ato të ardhshme.

KUTIA 15: Rëndësia e përcaktimit të objektivit

Vendosja e objektivit është një pjesë kritike e planifikimit të M dhe V dhe e menaxhimit përgjegjës të projektit/programit. Për të përcaktuar mospërputhjen (përqindja e ob-

jektivit të arritur), është e nevojshme jo vetëm për të matur treguesin por për të

identifikuar paraprakisht një objektiv për këtë tregues. Ekipet e projektit / programit

mund të hezitojnë për të vendosur objektiva, të frikësuar se ata nuk mund të kryejnë

ato, apo nganjëherë është vështirë për t’u parashikuar objektivat. Megjithatë, ven-

dosja e objektivave ndihmon për të mbajtur rezultatet e pritshme reale të projektit

/ programit, për të planifikuar burimet, përcjell dhe raportuar përparimin (mospër-

puthjen) kundruall këtyre objektivave, dhe për të informuar vendim-marrësit dhe

për të mbështetur llogaridhënien.

A ndryshojnë objektivat? Absolutisht. Të dhënat e mbledhura gjatë M dhe V të pro-

jektit / programit shpesh çojnë në rivlerësim dhe duke bërë përshtatjen e objektivave

në përputhje me rrethanat. Sigurisht, këto ndryshime duhet të ndjekin procedurat

dhe miratimet e duhura.

2.2.12 Përdorni regjistrin (tabelën) e rrezikut)Ndërsa TPI përcjell treguesin e planifikuar të performancës, është gjithashtu e rëndësishme për të ndjekur rreziqet që kërcënojnë zbatimit e projektit / programit. Rreziqet e tilla mund të përfshijnë ato të identifikuara dhe të shprehura si supo-zime në kornizën logjike e projektit / programit,26 si dhe çdo rrezik të papritura që mund të lind.. Aneksi 17 jep një shembull të një regjistri (tabele) të rrezikut për të regjistruar dhe matur rreziqet, si dhe se si do të trajtohen ato. Rreziqet gjithashtu mund të përcillen në një raport të rregullt të menaxhimit të projektit / programit – të diskutuara në Seksionin 2.4 dhe të ilustruara në Shtojcën 19. Kur monitorojmë një rrezik, përveç vetë rrezikut, është e rëndësishme për të identifikuar datën kur është raportuar për herë të parë, shkalla e ndikimit të tij potencial dhe mundësia (p.sh. e lartë, e mesëm ose e ulët), të shpjegohet veprimi i rekoman-duar që do të merret dhe nga kush, dhe vini re se kur rreziku është “i mbyllur” (ai nuk është më një rrezik).

26 Mos harroni, supozimi në kornizën logjike përshkruan rrezikun si një deklaratë pozitive të kushteve që duhen të plotësohen nëse dëshirojmë që projekti/programi të arrijë objektivat e veta.

48



2.3 HAPI 3 – Plani për analizën e të dhënave

Çfarë do të gjeni ju në hapin 3:

2.3.1 Hartoni planin për analizën e të dhënave, duke identifikuar:

A. Qëllimin e analizës së të dhënave

B. Frekuenca e analizës së të dhënave

C. Përgjegjësia për analizën e të dhënave

D. Procesi për analizën e të dhënave.

2.3.2 Ndiqni fazat kryesore për analizën e të dhënave:

1) Përgatitja e të dhënave

2) Analiza e të dhënave (Gjetjet dhe konkluzionet)

3) Vlefshmëria e të dhënave

4) Paraqitja e të dhënave

5) Rekomandimet dhe plani i veprimit.

Analiza e të dhënave është procesi i konvertimin i të dhënave të mbledhura në informacion të përdorshëm. Ky është një hap kritik në procesin e planifikimit të M dhe V për shkak se ajo

e formon informacionin që është raportuar dhe përdorimin e tij të mundshëm. Ky është

me të vërtetë një proces i vazhdueshëm gjatë gjithë ciklit të projektit / programit për ti

dhënë kuptim të dhënave të grumbulluara për të informuar programet e vazhdueshme

dhe të ardhëshme. Analiza e tillë mund të ndodhë kur të dhënat janë mbledhur fillim-

isht, dhe sigurisht kur të dhënat janë shpjeguar në raportimin e të dhënave (diskutuar në

hapin e ardhshëm).

Analiza e të dhënave përfshin kërkimin e tendencave, të grupimeve apo marrëdhënie të

tjera në mes të llojeve të ndryshme të të dhënave, vlerësimin e performancës kundruall

planeve dhe objektivave, duke formuar konkluzione, duke parashikuar probleme dhe

identifikimin e zgjidhjeve dhe praktikave më të mira për vendim-marrje dhe mësim

organizative. Analiza e besueshme dhe në kohë është thelbësore për besueshmërinë dhe

përdorimin e të dhënave.

49



2.3.1 Hartoni planin për analizën e të dhënaveDuhet të ekzistoj një plan i qartë për analizën e të dhënave. Ai duhet ta përbëjë kornizën kohore,

metodat, mjetet përkatëse / shabllone, njerëzit përgjegjës për të dhe qëllimin e analizës së

të dhënave. Një plan i analizës së të dhënave mund të marrë formën e një dokumenti të

veçantë, i hollësishëm me shkrim, ose ai mund të përfshihet si pjesë e sistemit të përgjith-

shëm të menaxhimit të projektit / programit dhe sistemit të M dhe V - për shembull, ai mund

të jetë i përfshirë në planin e M dhe V (shih Seksionin 2.2. 1). Në çfarëdo mënyre që është

deklaruar, në vijim përmbledh konsideratat kyçe kur planifikohet për analizën e të dhënave.

A. Qëllimi i analizës së të dhënave

Çfarë dhe si analizohen të dhënat është përcaktuar kryesisht nga objektivat dhe treguesit e pro-jektit / programit dhe në fund të fundit me publikun dhe nevojat e tyre të informacionit (shih

seksionin 2.1.1). Prandaj, analiza e të dhënave duhet të jetë e përshtatshme për objektivat që

janë duke u analizuar, siç është përcaktuar në planin logjik të projektit / programit dhe M

dhe V. Për shembull:

• Analiza e treguesve të prodhimit përdoret zakonisht për monitorimin e projektit / programit

për të përcaktuar nëse aktivitetet zhvillohen në bazë të programit dhe buxhetit. Prandaj,

analiza duhet të bëhet në bazë të rregullt (p.sh. javore, mujore dhe tremujore) për të iden-

tifikuar ndonjë mospërputhje ose shmangie nga objektivat. Kjo do t’iu mundësojë me-

naxherëve të projektit / programit për të kërkuar zgjidhje alternative, për të adresuar çdo

vonesë apo sfidat, të bëjnë shpërndarjen e resurseve, etj.

• Analiza e treguesve të rezultatevepërdoret zakonisht për të përcaktuar ndikimet apo ndry-

shimet e ndërmjetme dhe afatgjata - p.sh. në njohurit e njerëzve, qëndrimet dhe praktikat

(sjelljet). Për shembull, treguesi i rezultatit, të tilla si prevalenca e HIV-it, kërkon analizë më

të komplikuar se një tregues i prodhimit të tilla si numri i prezervativëve të shpërndara.

Indikatorët e rezultateve janë të matur dhe analizuar zakonisht më rrallë. Kur analizohen

këto të dhëna, është e rëndësishme që të mbajmë në mend se ato zakonisht përdoren për

një audiencë më të gjerë, duke përfshirë menaxherët e projektit / programit, menaxherët e

lartë, donatorët, partnerët dhe njerëzit e arritur.

B. Frekuenca e analizës së të dhënave

Analizës së të dhënave . duhet ti jepet kohë e mjaftueshme. Kohëzgjatja për testimin e të

dhënave dhe raportimin duhet të jetë realiste për përdorimin e saj të synuar (diskutuar më

sipër). Informacioni i saktë ka pak vlerë nëse është tepër i vonuar, ose rrallë për të informuar

menaxhmentin e projektit/programit, një kompromis në mes të shpejtësisë, shpeshtësisë

dhe saktësisë mund të jetë i nevojshëm. Një kujtesë e rëndësishme është për t’iu shmangur

caktimit të kohës së tepërt për mbledhjen e të dhënave (iecila mund të çojë në mbingarkesë

të dhënave), duke lënë kohë të pamjaftueshme për analizë.

Frekuenca e analizës së të dhënave do të varet nga frekuenca e mbledhjes së të dhënave dhe nevojat informative të përdoruesve – të pasqyruara në mënyrë tipike nga orari i raportimit (diskutuar

në Hapin 4, neni 2.4). Një plan për analizën e të dhënave mund të përkojë me ngjarje të ra-

portimit të rëndësishëm, ose të bëhet veç e veç në bazë të nevojave të projektit/ programit.

Kurdo që është planifikuar analiza e të dhënave, është e rëndësishme të kujtojmë se kjo nuk

është një ngjarje e izoluar në fund të mbledhjes së të dhënave, por është në vazhdim nga

fillimi i projektit/programit dhe gjatë monitorimit të vazhdueshëm dhe pastaj vlerësimit të

ngjarjeve.

C. Përgjegjësia për analizën e të dhënave

Rolet dhe përgjegjësitë për analizën e të dhënave do të varen nga lloji dhe koha e analizës. Analiza

e të dhënave të monitorimit mund të kryhet nga ata të cilët i mbledhin të dhënat, p.sh.

Zyrtarët e monitorimit në terren apo stafi i projektit / programit tjetër. Idealisht do të jetë

gjithashtu një mundësi për të diskutuar dhe analizuar të dhënat në një forum të gjerë, duke

përfshirë edhe personelin tjetër për menaxhimin e projektit/programit dhe organizatat part-

nere, përfituesit dhe pjesëmarrësit tjerë.

Shmangni analizat e tepërta

Analizimi i tepërt i të dhënave mund të jetë i kushtueshëm dhe mund të komp-likojë vendimmarrjen. Prandaj, mos humbni kohë dhe resurse për të analizuar pikat e parëndësishme. Në vend të kësaj, duhet të përqendroheni në atë që është e nevojshme dhe e mjaftueshme për të informuar menax-hmentin e projektit/programit . Prandaj, është e dobishme për t’iu referuar objekti-vave dhe indikatorëve të projektit/programit nga korniza logjike për të udhëhequr analizat përkatëse dhe mësimet e veçanta, rekoman-d i met d he p i kat e veprimit që janë iden-tifikuar dhe raportuar.

50



Për vlerësimin e të dhënave, analizat do të varen nga qëllimet dhe lloji i vlerësimit. Për shem-

bull, në qoftë se vlerësimi është i pavarur, i fokusuar në përgjegjshmëri të kërkuar nga dona-

torët, analizat mund të jenë të udhëhequra nga konsulentë të jashtëm. Në qoftë se kjo është e

brendshme, të mësuarit me orientim vlerësimi, analizat do të ndërmerren nga zbatuesi i pro-

jektit/programit të FNKKGJK apo organizata (t). Megjithatë, kur është e mundur, është e këshil-

lueshme që të përfshihen palët e interesuara të shumta në analizën e të dhënave – i referohemi

Kutisë 16 më poshtë. Vlerësimet mund të përdorin gjithashtu edhe konsulentë të pavarur që

fillimisht analizojnë të dhënat statistikore, të cilat po shqyrtohen dhe pastaj analizohen në një

forum të gjerë të palëve të involvuara.

KUTIA 16: Përfitimet e përfshirjes së pjesëmarrësve të shumtë në analizën e të dhënave

Analiza e të dhënave nuk është diçka që ndodh prapa dyerve të mbyllura mes statistikëve

, as nuk duhet të bëhet nga një person, p.sh. menaxheri i projektit / programit, një natë

para afatit të raportimit. Pjesa më e madhe e analizimit të të dhënave nuk kërkon teknika

të komplikuara dhe kur perspektivat e shumta janë të përfshira, pjesëmarrja më e madhe

mund të ndihmojë për të kontrolluar saktësinë e të dhënave dhe për të përmirësuar

reflektimin kritik, mësimin dhe përdorimin e informacionit. Një problem, apo zgjidhje,

mund të duken ndryshe nga këndvështrimi i një zyre kryesore (CGIL) kundruall stafit të

projektit / programit në terren kundruall anëtarëve të komunitetit. Përfshirja e palëve

të involvuara në analizë në të gjitha nivelet ndihmon për të siguruar M dhe V dhe do

të pranohen dhe konsiderohen si të besueshme. Ajo gjithashtu mund të ndihmojë në

ndërtimin e pronësisë për përcjelljen dhe shfrytëzimin e gjetjeve, përfundimeve dhe

rekomandimeve.

D. Procesi për analizën e të dhënave

Analiza e të dhënave mund të angazhon një shumëllojshmëri të forumeve të përshtatura për

nevojat dhe kontekstin e projektit / programit, duke përfshirë takimet, korrespondencën me

e-mail, dialogun përmes platformave të internetit (p.sh. SharePoint) dhe telefonatat konfer-

encë. Siç thekson kutia 16 e mësipërme, është mirë që të përpiqeni të përfshini sa më shumë

palë sa ma praktike në forume të tilla, të cilat mund të kërkojnë seanca të shumta. Sido që të

ndodh, është e rëndësishme që analiza e të dhënave është e strukturuar dhe e planifikuar për të dhe nuk zhvillohet si një mendim i mëvonshëm, ose thjesht për të përmbushur një afat të raportimit..

Një konsideratë e rëndësishme është nevoja për ndonjë pajisje të specializuar (p.sh. kalku-

lator ose kompjuterë) apo software (p.sh. Excel, SPSS, Access, Visio) për analizën e të dhënave.

Gjithashtu, në qoftë se ekipi i projektit / programit është i përfshirë në çdo futje të të dhënave

ose analiza që kërkojnë aftësi specifike teknike, përcaktoni nëse eksperiencat e tillë a ekzis-

tojnë në mesin e stafit ose në qoftë se është i nevojshëm trajnimi. Këta faktorë pastaj mund të

detajohen për buxhetin e M dhe V dhe zhvillimit të Burimeve Njerëzore (Hapat 5 dhe 6, do të

diskutohen më vonë).

2.3.2 Ndiqni fazat kryesore për analizën e të dhënaveNuk ka asnjë recetë për analizën e të dhënave, por pesë faza kryesore mund të identifikohen: 1) Përgatitja e të dhënave; 2) Analiza e të dhënave; 3) Prezantimi i të dhënave, 4) Verifikimi i të dhë-nave dhe 5) Rekomandimet dhe planifikimi i veprimit. Pjesa tjetër e këtij seksioni i diskuton këto

pesë faza. Një konsideratë e përbashkët në të gjitha fazat e analizës së të dhënave është për të

identifikuar ndonjë kufizim, animet dhe kërcënimet për saktësinë e të dhënave dhe analizën

e tyre. Shtrembërimi i të dhënave mund të ndodhë për shkak të kufizimeve apo gabimeve në

projektim, marrjen e shablloneve, intervistave në terren dhe regjistrimit të të dhënave dhe

analiza e tyre (shih seksionin 1.9). Prandaj, është më mirë për të monitoruar me kujdes pro-

cesin e hulumtimit dhe të kërkohen këshilla të ekspertëve kur është e nevojshme.

51



1. Përgatitja e të dhënave

Përgatitja e të dhënave, e quajtur shpesh “reduktimi” apo “organizimi” i të dhënave, përfshinë marrjen e të dhënave në një formë më të përdorshme për analizë. Të dhënat duhet të jenë të

përgatitura në përputhje me destinimin e tyre, zakonisht të informuara nga treguesit

e kornizës logjike. Në mënyrë tipike, kjo përfshinë pastrimin, redaktimi, kodimin dhe

organizimin e të dhënave të “ papërpunuara” sasiore dhe cilësore (shih seksionin 2.2.3), si

dhe të ndër-kontrolluara për saktësinë dhe konsistencë. 27

Meqë të dhënat sasiore janë numerike, ato do të duhet të jenë të përgatitura për analiza statistikore. Të dhënat sasiore në këtë fazë gjithashtu kontrollohen, “pastrohen” dhe kor-

rigjohen për analizë. Një numër i mjeteve dhe udhëzimeve janë në dispozicion për të

ndihmuar me procedimin e të dhënave, dhe janë planifikuar mirë për ekspertizë teknike.

Programi Botëror i Ushqimit i Kombeve të Bashkuara ka identifikuar gjashtë hapa të do-

bishëm për përgatitjen e të dhënave sasiore për analizë:28

1. Caktimi i personit dhe vendosja e procedurës për të siguruar cilësinë e futjes së të

dhënave

2. Futja e variableve numerike në spreadsheet ose në bazën e të dhënave

3. Futja e të dhënave të vazhdueshme të ndryshueshme në spreadsheets

4. Kodimi dhe etiketimi i variableve

5. Afati përfundimtar për vlerat që mungojnë

6. Metoda për pastrimin e të dhënave.

Për të dhëna cilësore (teksti përshkrues, përgjigjet e pyetësorit, fotografitë, hartat, videot,

etj), është e rëndësishme që së pari të identifikojnë dhe të përmbledhin pikat kyçe. Kjo

mund të përfshijë rrumbullaksimin e tekstit të rëndësishëm, duke përmbledhur për-

shkrime të gjata në idetë kryesore (shkruani përmbledhjet në margjinat e letrës), ose

duke theksuar deklaratat kritike, foto ose vizuale të tjera. Pikat kryesore pastaj mund të

kodohen dhe të organizohen në kategori dhe nën-kategori që përfaqësojnë tendencat e

vërejtura për analiza të mëtejshme.

Pika e fundit që vlen të përmendet është se organizimi i të dhënave në fakt mund të fillojë

në fazën e mbledhjes së të dhënave (shih Kutinë 14, pika 2.2.).Format nga janë regjistruar dhe raportuar të dhënat mund të luaj një rol të rëndësishëm në organizimin e të dhënave dhe të përforcon analizën kritike. Për shembull, tabela për përcjelljen e indikatorit (TPI) mund

të jetë e dizajnuar për të raportuar jo vetëm treguesin aktual të performancës, por edhe

objektivin e saj të planifikuar dhe përqindjen e synuar për të arritur (shih Kutinë 15, Neni

2.2.11). Kjo përforcon reflektimin kritik mbi ndryshimin (diferenca midis objektivave

të identifikuara dhe rezultateve aktuale). Për formate raportuese narrative, seksionet

mund të strukturohen duke theksuar fushat prioritare që inkurajojnë analizën kritike -

si praktikat më të mira, sfidat dhe pengesat, mësimet, veprimi në të ardhmen, etj (shih

diskutimin për mostrën e raportimit për menaxhimin e projektit /programit të FNKKGJK

në nenin 2.4. 1).

2. Analiza e të dhënave (Gjetjet dhe konkluzionet)

Analiza e të dhënave mund të jetë përshkrues apo interpretues. Analiza përshkruese përf-

shinë përshkrimin e zbulimeve kyçe - kushtet, gjendjen dhe rrethanat e zbuluara nga të

dhënat - ndërsa analiza interpretuese ndihmon për të siguruar kuptimin, shpjegimin apo

marrëdhëniet rastësore nga gjetjet. Analiza përshkruese fokusohet në atë që ndodh, ndërsa analiza interpretuese kërkon të shpjegojë se pse ka ndodhur - çfarë mund të jetë shkaku (qet). Të dyja janë të ndërlidhura dhe të dobishme në raportimin e informacionit, meqë analiza

përshkruese informon analizën interpretuese. Kutia 17 (faqe 52) ilustron pyetjet kyçe për

të udhëhequr analizën përshkruese, me pyetjet e interpretimit të të dhënave të thek-

suara në italic me ngjyrë të kuqe.

27 Pastrimi i të dhënave është proces me të cilin të dhënat pastrohen dhe korrigjohen për analizë. Një numër i mjeteve dhe udhëzimeve janë në dispozicion për të ndihmuar përpunimin e të dhënave, dhe janë të planifikuar mirë me ekspertizë teknike.

28 Për një diskutim të hollësishëm të këtyre dhe konsideratave tjera për analizën e të dhënave, i referoheni Programit Botëror të Ushqimit (PBU – WFP) të OKB-s, 2011, “Si të konsolidohen, përpunohen dhe analizohen të dhënat cilësore dhe sasiore,” në Udhëzuesin për monitorimin dhe vlerësimin (Aneksi 2, Resurset për M dhe V).

52



KUTIA 17: Pyetjet për analizën e të dhënave për të ndihmuar përshkrimin e të dhënave

Î A ka trende të reja/grupime në të dhënat? Nëse është kështu, pse?

Î A ka ndonjë ngjashmëri në trendët nga grupe të ndryshme të të dhënave? Nëse

është kështu, pse?

Î A është informacioni duke na treguar atë që pritet të shohim (rezultatet e des-

tinuara në kornizën logjike)? Nëse jo, pse jo? A ka ndonjë gjë për t’u habitur dhe

nëse po, pse?

Î Në monitorimin e progresit kundruall planeve, a ka ndonjë mospërputhje të ob-

jektivave objektive? Nëse është kështu, pse? Si mund kjo të korrigjohet ose planet

duhet të jenë të azhurnuara?

Î A ka ndonjë ndryshim në supozime/rreziqe të cilat janë monitoruar dhe identifi-

kuar? Nëse është kështu, pse? A duhet projekti/programi të përshtatet me këto?

Î A është e mjaftueshme të dini si të mbizotëroni një gjendje të veçantë në mesin

e një popullate të synuar (statistikat përshkruese), ose a duhet përgjithësimet

nga një grup shabllon të bëhet në lidhje me popullsinë më të madhe (statistikat

inferente)?

Î A duhet ndonjë informacion shtesë ose analizë për të ndihmuar sqarimin e një

çështjeje?

Është e rëndësishme kur përshkruani të dhëna të përqendroheni në rezultatet objektive,

sesa ti interpretoni ato me opinionin ose përfundim. Megjithatë, është gjithashtu e rëndë-

sishme të pranojmë se si janë përshkruar të dhënat, p.sh. çfarë krahasimesh apo analizat

statistikore janë zgjedhur për të përshkruar të dhënat, të pashmangshme do të jenë supo-

zimet e nënkuptuara të cilat do të ndikojnë në interpretimin e tyre. Prandaj, është mirë që të pranojmë ndonjë supozim (hipotezat/ kufizimet), sa më mirë gjatë procesit të analizës.

Është gjithashtu e rëndësishme kur bëjmë analizimin e të dhënave të bëjmë analiza të objektivave të projektit / programit dhe treguesve përkatëse. Në të njëjtën kohë, analiza duhet të jetë fleksibël dhe të shqyrtojë trendët tjera, qofshin të qëllimshme apo jo. Disa lloje të za-

konshme të analizës përfshijnë krahasimet e mëposhtme:

53



Ô Krahasimi i planifikuar kundrejt krahasimit aktual (i përkohshëm): Siç është diskutuar

në nenin 2.2.11, mospërputhja është diferenca midis objektivave të identifikuara dhe re-

zultateve aktuale, të tilla si të dhënat e organizuara për të krahasuar numrin e njerëzve

(familjeve) të synuar në një program të përgatitjeve për raste fatkeqësish, kundruall fak-

tit se sa prej tyre janë arritur në fakt. Kur bënë analizë të tillë është e rëndësishme për të

shpjeguar se pse ka ndodhur ndonjë mospërputhje.

Ô Krahasimi demografik, të tilla si të dhënat e ndara sipas gjinisë, moshës apo përkatësisë

etnike për të krahasuar cilësinë e shërbimeve për grupet specifike të rrezikuara, p.sh. në

një projekt të zvogëlimit të varfërisë/përmirësimit të jetesës.

Ô Krahasimi gjeografik, të tilla si të dhënat e përshkruara nga lagja urbane kundruall

rurale, p.sh. të krahasojnë shpërndarjen e ushqimit gjatë një operacioni të emergjencës.

Kjo është veçanërisht e rëndësishme në qoftë se disa zona janë më të prekura se të tjerat.

Ô Krahasimi tematik, të tilla si të dhënat e përshkruara nga donatorët kundrejt të dhënave

të drejtuara pronarit për ndërhyrje të strehimit ku bëhet krahasimi i qasjeve për program

të rindërtimit të strehimit.

Në përshkrimin e të dhënave, shpesh është e dobishme të përdoren tabelat përmbledhëse/mat-ricat, grafikët, diagramet mjetet tjera vizuale për të ndihmuar të organizojmë dhe të përshkru-ajmë trendët kryesore/gjetjet – kjo mund të përdoret më vonë për të dhënat e prezantimit.

Ndërsa kjo do të kërkojë lloje të ndryshme të analizave për të dhëna sasiore kundruall

atyre cilësore, është me rëndësi të merren në konsideratë së bashku të dhënat sasiore dhe

kualitative. Lidhja dhe krahasimi i dy llojeve të të dhënave ndihmon për të përmbledh

gjetjet më mirë dhe të interpretojmë atë që është duke u studiuar, e jo duke përdorur grupe

të veçanta të të dhënave.

Meqë të dhënat sasiore është numerike, përshkrimi dhe analiza e tyre përfshinë teknikat statis-tikore. Prandaj, është e dobishme që shkurtimisht të diskutojmë përdorimin e statistikave

në analizën e të dhënave. 29 Analiza e thjeshtë statistikore (si përqindje) mund të bëhet

duke përdorur një makinë llogaritëse, ndërsa më shumë analiza komplekse statistikore, të

tilla si të dhënat e sondazhit, mund të kryhet duke përdorur Excel ose software statistikore

si SPSS (Paketa Statistikore për Shkencat Sociale) - shpesh mund të jetë e këshillueshme që

të kërkoni këshilla të ekspertëve statistikore.

Një dallim themelor për të kuptuar në statistika është dallimi në mes të statistikave përshkruese dhe atyre të konkluduara:

Ô Statistikat përshkruese: Statistikat përshkruese janë përdorur për të përmbledhur një

tërësi të vetme të rezultateve numerike apo rezultatet siç janë modelet ë rezultatit të

testit) ose një grup kampion, kjo metodë ndihmon për të përcaktuar kontekstin. Ash-

tu si e nënkupton vetë emri, këto statistika janë përshkruese dhe përfshijnë numrat e

përgjithshëm, shpeshtësinë, mesataret, proporcionet dhe shpërndarjen. Dy përshkrues

të tjerë konceptual të rëndësishëm për të kuptuar janë prevalenca dhe incidenca. Preva-

lenca tregon se sa njerëz kanë kushte të veçanta (p.sh. prevalenca përqindja e HIV /

AIDS) ose tregojnë një sjellje të caktuar në një pikë të veçantë në kohë. Incidenca mund

të tregojë se sa shumë raste të reja të njerëzve me këtë sëmundje kanë ndodhur në një

periudhë të caktuar kohe (p.sh. shkalla e shfaqjes së sëmundjes te një popullatë).

Ô Statistikat e konkluduara: Statistikat e konkluduara janë më të komplikuara, por lejojnë

përgjithësime (konkluzione) për t’u bërë në lidhje me popullsinë më të madhe nga një

shabllon. Dy kategoritë kryesore të statistikave të konkluduara janë: 1) shqyrtimi i ndry-

shimeve mes grupeve (p.sh. ndryshimet në treguesit e rezultateve në mes të grupeve që

morën pjesë në aktivitete të projektit/programit dhe grupeve të kontrollit jashtë zonës së

projektit/programit), 2) shqyrtimin e marrëdhënieve ndërmjet variabileve, siç shkaktojnë

dhe kanë ndikim në marrëdhëniet (p.sh. ndryshimet në numrin e njerëzve me ndry-

shimet në praktikat e higjienës pas marrjes së mesazheve për higjienën).

29 Është përtej qëllimit të këtij udhëzuesi për të siguruar udhëzimet e hollësishme statistikore, por ka burime të shumta në dispozicion, disa prej të cilave janë të listuara në Aneksin 2, Resurset për M dhe V.

54



Një pjesë e rëndësishme e analizës konkluduese është vendosja e përfaqësimit të popull-

sisë si mostër nga e cila janë të bazuara përgjithësimet, konkluzionet) (shih seksionin 2.2.5).

Shablloni i rastësishëme është përdorur shpesh me të dhëna sasiore për të mundësuar analiza

më të sakta statistikore dhe përgjithësime se shabllonet e qëllimshme. Sondazhet janë një me-

todë e zakonshme e përdorur me kontroll pa ndonjë rradhitje - shih seksionin 2.2.6. Megjithatë, edhe me saktësi statistikore të të dhënave sasiore, përfundimet si shkaqet dhe atributet mund të jenë të kufizuara.

Për shembull, kur i krahasojmë kushtet bazë para ndërhyrjes së një projekti të jetesës me ato

të cilat maten tre vjet më vonë gjatë një vlerësimi përfundimtar, mund të jemi të sigurt se

ndryshimi i matur në standardet e jetesës është për shkak të projektit ose disa faktorëve të

tjerë te ndërhyrjes (variablave), të tilla si një fatkeqësi natyrore e paparashikuar, shpërthimi

i sëmundjes apo recesioni ekonomik botëror? Sfida të ngjashme dalin edhe me përdorimin e

grupeve krahasuese- krahasimi i kushteve të popullsive që kanë marrë shërbime me ato që

nuk kanë marrë. Sfidat e tilla kontribuojnë për të bërë matjen e ndikimit të një përpjekjeje të

vështirë dhe të debatuar gjerësisht në mesin e vlerësuesve (shih Kutinë 3, Neni 1.5).

Trekendshimi (Triangulation) është një praktikë e rëndësishme për të ndihmuar në forcimin e konkluzioneve të bëra gjatë fazës së interpretimit të të dhënave (shih seksionin 2.2.4). Të dhënat e

mbledhura duhet të miratohen nga burime të dhe / ose metodave të ndryshme para se të kon-

siderohet një “fakt”. Këto fakte të veçanta nuk e shtojnë vetvetiu shumë vlerën në planifikimin

e projektit apo vendim-marrjes nëse janë vënë në kontekst dhe vlerësohen në lidhje me njëra-

tjetrën dhe objektivat e projektit. Interpretimi është procesi i nxjerrjes dhe paraqitjes së kup-

timit për këto fakte të veçanta.

3. Vlefshmëria e të dhënave

Është e rëndësishme në këtë pikë të përcaktohet nëse dhe si do të ndodhë analiza pasuese. Kjo mund

të jetë e nevojshme për të verifikuar gjetjet, sidomos gjatë takimeve me zbulimet e rezul-

tateve të profilit të lartë ose rezultateve dhe përfundimeve kontroverse. Kjo mund të përfshijë

identifikimin e burimeve të tjera primare dhe/ose sekondare për të trekëndëshuar analizat

e mëtejshme, ose krahasimet mund të bëhen me studime të tjera të ngjashme kërkimore.

Për shembull, mund të ketë nevojë për disa intervista shtesë apo diskutime të mëtejshëm të

fokus-grupeve, për të qartësuar (vërtetuar) një gjetje të veçantë. Hulumtimet e mëvonshme

mund të përdoren gjithashtu në vazhdim të temave të identifikuara kërkimore që dalin nga

analiza për zgjatjen e projektit / programit, financimi shtesë ose për të informuar komunitetin

më të madh të zhvillimit.

4. Prezantimi i të dhënave

Prezantimi i të dhënave kërkon mënyrë efektive për të paraqitur të dhënat në mënyrë që të thekson gjetjet kryesore dhe konkluzionet. Një pyetje e dobishme për t’iu përgjigjur kur paraqesim të

dhënat është, “ani çka?”. Çfarë donë të na thonë të gjitha këto të dhëna - pse janë të rëndë-

sishme? Mundohuni të kufizoni përgjigjen tuaj në konkluzionet kryesore që shpjegojnë his-

torinë se çfarë paraqesin të dhënat dhe pse janë të rëndësishme. Disa përkujtues të tjerë kyç

në paraqitjen e të dhënave përfshijnë:

• Sigurohuni që analizat apo gjetjet që jeni duke u përpjekur të nxjerrni në pah janë demon-

struar mjaft.

• Sigurohet se prezantimi i të dhënave është aq i qartë dhe i thjeshtë sa lejon saktësia që

përdoruesit ta kuptojnë lehtë.

• Mbani audiencën tuaj në mendje, kështu që të dhënat e prezantimit mund të jenë të për-

shtatura për nivelin/ formatin e duhur (p.sh. forma përmbledhëse, me gojë ose me shkrim).

• Shmangni përdorimin e zhargonit të tepërt teknikë apo detajeve.

Ka shembuj të shumtë/forma se si mund të paraqiten të dhënat. Disa shembuj përfshijnë për-

shkrime me shkrim (narrative), matricat / tabelat, grafika (p.sh. ilustrojnë tendencat), kalen-

darë (p.sh. përfaqëson punën sezonale), harta në formë të pites apo shtyllave (p.sh. ilustrimi

55



i shpërndarjes ose rangimit, të tilla si nga ushtrimi i grumbullimit proporcional); hartimi

(p.sh. pasuria, rreziku, lëvizshmëria, sociale, burimi rreziku, rrjeti, ndikimi dhe marrëd-

hëniet); rrota e pasurisë (një variant i grafikonit në formë të pites përfaqëson ndarjen e pas-

urive); diagramet Venn (të bëra zakonisht nga zona rrethore duke bërë prerje aty ku ata kanë

elemente të përbashkëta); afatet / historitë, dhe diagramet e zakonshme të rrjedhjes. Cilido

format që është përdorur, duhet të jeni të sigurt se ajo çfarë ju jeni duke u përpjekur për të

treguar është e theksuar qartë.

Kutia 18 Kutia 18 e përshkruan përdorimin e metodës “semafor” që të nxjerrë në pah të

dhënat dhe nivelet e performancës.

KUTIA 18: Përdorimi i semaforit për të nxjerrë në pah të dhënat

Një mënyrë për të nxjerrë në pah të dhënat kyçe në prezantimin e saj është nëpërmjet qasjes “semafor” që i klasi-

fikon të dhënat në këtë formë : 1) e gjelbër ose në rrugën e duhur kundruall objektivit, 2) portokalli / qelibar për pak

të dala nga udha, por ka gjasa për të përmbushur objektivin, dhe 3) kuqe për ato që janë jashtë objektivit dhe nuk ka

gjasa për të përmbushur objektivin. Siç tregohet më poshtë, informacionet mund të jenë të theksuara në tabelën për

përcjelljen e treguesit (Seksioni 2.2.11) kështu që mund të identifikohen lehtë dhe të shpjegohen në raportin e me-

naxhimit të projektit/programit (të diskutuar në seksionin 2.4.1). Kjo mund të jetë një metodë e dobishme në rapor-

timin dhe është adoptuar nga disa donatorë ndërkombëtar (p.sh. Departamenti për Zhvillim Ndërkombëtar – DFID).

Shembuj të indikatorëve Synimi Aktual % e synuar

Shpjegimi i ndryshimit i diskutuar në raportin e menaxhimit të projektit/ programit

Numri i përfituesve nga projekti/programi

2000 2100 5%

Numri i rrjetave të krevatit të shpërndara

100 0 -100% Dorëzimi i rrjetave krevat penguar për shkak të qasjes rrugore në sezonin e shirave. Mësimi i mësuar – shpërndarja të bëhet para sezonit të shirave.

Numri i personave të trajnuar për të mirëmbajtur rrjetat e krevatit

500 400 -20% Mungesa e disa trajnuesve për shkak të sezonit të korrje- shirjeve. Mësimi i mësuar-trajnimi të mbahet më herët në fillim te vitit.

5. Rekomandimet dhe planifikimi i veprimit

Rekomandimet dhe planifikimi i veprimit janë kur të dhënat janë vënë në përdorim si prova apo justifikim për veprimet e propozuara. Ajo është e ndërlidhur ngushtë me përdorimin

e informacionit të raportuar (diskutuar në Hapin 4, neni 2.4), por ai është paraqitur këtu,

sepse procesi i identifikimit të rekomandimeve zakonisht përkon me analizimin e gjetjes

dhe konkluzionet.

Është e rëndësishme që ka një kauzalitet të qartë apo arsyetim për veprimet e propozuara, që lidh provat me rekomandimet. Është gjithashtu e rëndësishme për tu siguruar se rekoman-

dimet janë specifike, të cilat do të ndihmojnë në raportimin dhe përdorimin e të dhënave

(diskutuar më poshtë). Prandaj, është e dobishme për ti shprehur rekomandimet si pika të

veçanta të veprimit që respektojnë kriteret e SMART (specifike, të matshme, të arritshme,

relevante dhe me afate kohore) dhe janë në shënjestër të palëve të interesuara të veçantë që

do të qojnë ato përpara. Ato janë gjithashtu të dobishme të emërojnë një palë të interesuar

i cili do të përcjell me të gjithë të tjerët për tu siguruar që janë ndërmarrë veprimet.

56



Një kusht thelbësor për rekomandimet e formuluara mirë dhe planifikimin e vep-rimit është që të ketë një kuptim të qartë përdorimi i tyre në raport me të dhënat e tjera të rezultateve të analizës, gjetjeve dhe përfundimeve. Prandaj, Tabela 6 ofron një përmbledhje ku e bënë dallimin mes këtyre rezultateve të rëndësishme të mësimit .

TABELA 6: Krahasimi i të dhënave kushtet e analizës: gjetjet, përfundimet,rekomandimi dhe veprimet

Termi Definicioni Shembujt

Gjetjet Deklarata faktike e bazuar në të dhënat primare dhe sekondare

Æ Pjesëtarët e komunitetit raportojnë se të ardhurat ditore janë më pak se 1 dollar

Æ Pjesëtarët e komunitetit në diskutimet me fokus grupin janë shprehur se duan vende pune

Konkluzioni Interpretimi i sintetizuar (kombinuar) i gjetjeve

Æ Anëtarët e komunitetit janë materialisht të varfër për shkak të mungesës së mundësive për gjenerimin e të ardhuraves

Rekomandimi Përshkrimi I bazuar në konkluzione

Æ Prezantoni mundësitë e financimit mikro-financave dhe mikro-ndërmarrjeve për anëtarët e komunitetit për të filluar kulturalisht të përshtatshme dhe ekonomikisht të qëndrueshëm biznesin për gjenerimin e të ardhurave

Veprimi Pershkrimi specifik I veprimit për të adresuar rekomandimin

Æ Deri në Dhjetor 2011, duhet të formohen gjashtë pilotë grupe të solidaritetit për të identifikuar potencialin e mundshëm për idetë e mikro-ndërmarrjeve dhe marrësit e kredisë

Æ Deri në Janar të vitit 2011, duhet të kryehet studimi i tregut për të përcaktuar qëndrueshmërinë ekonomike të opsioneve të mundshme të mikro-ndërmarrjeve

Æ Etj.

57



2.4 HAPI 4 – Plani për raportim dhe shfrytëzimin e informacionit


2.4.1 Parashikoni dhe planifikoni për raportim:

A. Nevojat/audienca

B. Frekuenca

C. Formatet

D. Njerëzit përgjegjës.

2.4.2 Plani për shfrytëzimin e informacionit:

A. Shpërndarja e informacionit

B. Vendim-marrja dhe planifikimi.

Me hartimin e nevojave informative për projektin/programin dhe se si do të mblidhen,

menaxhohen dhe analizohen të dhënat, hapi tjetër është që të planifikojmë se si do të ra-

portohen të dhënat si informacion dhe si do të vihen në përdorim të mirë. Raportimi është

pjesa më e dukshme e sistemit të M dhe V, ku të dhënat e mbledhura dhe të analizuara

paraqiten si informacion për palët e interesuara kryesore për t’u përdorur. Raportimi

është pjesa kritike e M dhe V, sepse pa marrë parasysh se sa mirë mund të mblidhen dhe

analizohen të dhënat, në qoftë se ato nuk janë paraqitur mirë ato nuk mund të përdoren

mirë – gjë që mund të jetë një humbje e konsiderueshme e kohës së vlefshme, resurseve

dhe personelit. Mjerisht, ka shembuj të shumtë ku të dhëna të vlefshme janë dëshmuar

të pavlera, sepse janë raportuar dobët.

58



2.4.1 Parashikoni dhe planifikoni për raportimRaportimi mund të jetë i kushtueshëm në kohë dhe resurse dhe nuk duhet të bëhet një fund në vetvete, por të shërbejë për një qëllim të planifikuar mirë. Prandaj, është me rëndësi të parashikojmë dhe planifikojmë me kujdes për raportim. Kutia 19 përmbledh kriteret kyçe të raportimit që ndihmojnë për të siguruar përdorsh-mërinë e tij.

KUTIA 19: Kriteret e raportimit të mirë

Î Të rëndësishme dhe të dobishme. Raportimi duhet të shërbejë për një qëllim/

përdorim të veçantë. Shmangni raportimin e tepruar, të panevojshëm – mbin-

garkesa e informacionit është e kushtueshme dhe mund të stërngarkon rrjedhën

dhe potencialin e informacionit për përdorimin e informacioneve tjera përkatëse.

Î Ne kohë. Raportimi duhet të jetë në kohë për destinimin e tij. Informacioni është

me vlerë të vogël nëse ai është tepër vonë, ose i rrallë për qëllimin e tij të des-

tinuar.

Î I plotë. Raportimi duhet të sigurojë sasi të mjaftueshme të informacionit për

përdorimin e synuar. Kjo është veçanërisht e rëndësishme që përmbajtja e rapor-

timit të përfshinë çdo kërkesë specifike të raportimit.

Î I saktë. Raportimi duhet të sigurojë përfaqësim të saktë të fakteve.

Î I thjeshtë dhe i lehtë për përdorim. Raportimi duhet të jetë i përshtatshëm për

audiencën e vet. Formati, gjuha dhe raportimi i përdorur duhet të jetë i qartë,

konciz dhe i lehtë për t’u kuptuar.

Î Në përputhje. Raportimi duhet të miratojë njësi dhe formate që lejojnë kra-

hasimin me kalimin e kohës, duke mundësuar përparimin për të gjurmuar kun-

druall treguesve, synimet dhe pikat tjera të rëna dakord.

Î Kosto-efektive. Raportimi duhet të garanton kohë dhe burime të përkushtuara

për përpilimin e tij, duhet të jetë i balancuar kundruall rëndësisë dhe përdorimin

të tij (e cekur më lart).

Një mjet i vlefshëm kur planifikohet për raportim është orari i raportimit, që përputhet me çdo kërkesë për frekuencën e raportimit, audiencën/qëllimin, formatin/daljen dhe personin (at) përgjegjës. Aneksi 18 jep një shembull të mostrës së orarit të raportimit. Pjesa tjetër e

këtij seksioni do të diskutojë aspektet kyçe të raportimit të përmbledhura në këtë orar.

A. Identifikimi i nevojave/audiencës specifike të raportimit

Raportet duhet të jenë të përgatitura për një qëllim/audiencë të veçantë. Kjo informon përmba-

jtjen e përshtatshme, formatin dhe kohën për raportin. Për shembull, a duhet informuar

përdoruesit për projektin e vazhdueshëm/zbatimin e programit, planifikimin strategjik,

pajtueshmërinë me kërkesat e donatorëve, vlerësimin e ndikimit dhe/ose të mësuarit or-

ganizativ për projektin/programin e ardhshëm?

Siç është përmendur tashmë, është mirë për të identifikuar raportimin dhe nevojat tjera in-formative në fillim të procesit të planifikimit të M dhe V, veçanërisht kushtet për raportim

(shih Hapin 1, Neni 2.1). Prandaj, Tabela e kompletuar e vlerësimit të M dhe V për palët e

involvuara (Shtojca 6) është një mjet i vlefshëm për planifikimin e raportimit, si dhe kolona

për “përdorimin e informatave/audiencëst” në tabelën e planit të M dhe V (Aneksi 8).

59



Një konsideratë veçanërisht e rëndësishme në planifikimin për raportim është dal-limi në mes të raportimit të brendshëm dhe të jashtëm (shih Kutinë 20 në faqen 60). Raportimi i brendshëm është kryer për të mundësuar zbatimin e projektit / programit aktual; ai luan një rol më vendimtar në mësimin e të mësuarit për të lehtësuar vendimmarrjen - dhe, në fund të fundit, çfarë mund të nxirret dhe ra-portohet jashtë. Raportimi i jashtëm kryhet për të informuar palët e interesuara jashtë ekipit të zbatimit të projektit/programit; kjo është e rëndësishme për llogaridhënie.

Operacionet e përditshme varen nga rrjedha e rregullt dhe e besueshme e in-formacionit. Për këtë arsye, vëmendje e veçantë duhet t’i kushtohet nevojave informative të menaxherëve të projektit / programit. Ata kanë nevojë për infor-macione në kohë për të analizuar progresin e projektit / programit dhe çështjet kritike, të marrin vendime për planifikimin dhe të përgatisin raportet e pro-gresit për audienca të shumta, p.sh. eprorët dhe donatorët. Nga ana tjetër, niveli i raporteve të projektit siguron informacion të rëndësishëm për menaxherët e programit dhe drejtuesit e vendit për të krahasuar veprimet e planifikuara me punën aktuale dhe buxhetin.

Vërejtje

Raportimi duhet të ku-

fizohet vetëm në atë që

është e nevojshme dhe e

mjaftueshme për synimin

e qëllimit të vet. Vendimet

e marra në lidhje me

atë se çka duhet të ra-

portohet do të ketë një

efekt “shtesë” që mund

të r r isë ngarkesën e

punës në M dhe V e tërë

sistemit dhe kapacitetin

e përgjithshëm të pro-

jekt it /prog ramit për

shkak se ajo përcakton

kohën, njerëz it d he

resurset e nevojshme

për të mbledhur, me-

naxhuar dhe analizuar

të dhënat për raportim.

Mbingarkimi inform-

ativ i shter kapacitetet

e ekipit të projekt it /

programit dhe mund

të jetë barrë e vërtetë

për mbarëvajtjen (efika-

sitetin) e informacionit.

Kjo i huton jo vetëm

resurset por gjithashtu

e largon edhe vëmendjen

nga të dhënat më të

rëndës i shme d he të

dobishme. Informatat

shtesë janë shpesh ma

shumë barrë se sa një

luks.

60



KUTIA 20: Raportimi i brendshëm kundruall raportimit të jashtëm

Raportimi i brendshëm Raportimi i jashtëm

• Audienca primare është ekipi dhe or-

ganizata e projektit/programit në të

cilën operon.

• Qëllimi kryesor është që të informojë

menaxhimin e vazhdueshëm të pro-

jektit dhe vendim-marrësit (raportim

monitorimi).

• Frekuenca është në bazë të rregullt në

përputhje me nevojat e monitorimit

të projektit.

• Përmbajtja është gjithëpërfshirës në

përmbajtje, duke siguruar informa-

cion që mund të nxjerrë për nevojat

e ndryshme të raportimit të jashtëm.

• Formati është tipik i përcaktuar nga

ekipi i projektit sipas asaj që do të

shërbente më së miri nevojave të pro-

jektit/ programit dhe kulturën e saj

organizative.

• Audienca primare janë palët e in-

volvuara jashtë ekipit/organizatës

imediate (nga donatorë p.sh. përfitu-

esit, organizatat partnere, organet

ndërkombëtare dhe qeveritë).

• Qëllimi kryesor është tipike për llog-

aridhënien, besueshmërinë, për të

kërkuar fonde, të festuar të arriturat

dhe për të nxjerrë në pah ndonjë sfidë

dhe se si po trajtohen ato .

• Frekuenca është më pak e shpeshtë

në formën periodike të vlerësimit

(vlerësimet).

• Përmbajtja është koncize, në mënyrë

tipike e nxjerr nga raportet e brend-

shme dhe e fokusuar në pikat e ko-

munikimit (kërkesat) të veçanta për

audiencën e synuar.

• Formati është shpesh i përcaktuar

nga kërkesat e jashtme apo prefer-

encat e audiencës së synuar.

Diagrami 4 (faqe 61) jep një shembull të raportimit të programit që mund të jetë i do-

bishëm për të kuptuar rrjedhën e informacionit për pjesëmarrësit kryesorë. Shigjetat blu

tregojnë se cilat linja të raportimit të brendshëm janë për ekipin e projektit / programit

(degët, zyrtari i monitorimit, menaxheri, menaxhmenti i lartë), ndërsa shigjetat e kuqe

paraqesin raportimin e palëve të involvuara jashtë ekipit të projektit/programit (komu-

niteti, partnerët, donatorët, Bordi i Drejtorëve).

61



DIAGRAMI 4: Shembulli i rrjedhës së informacionit në raportimin e projektit/programit

B. Përcaktoni frekuencën e raportimit

Është kritike për të identifikuar afatet realiste të raportimit. Ato duhet të jenë të realizue-

shme në lidhje me kohën, burimet dhe kapacitetin e nevojshëm për të prodhuar dhe

shpërndarë raportet, duke përfshirë mbledhjen e të dhënave, analizën dhe reagimet.

Disa pika kyçe për të mbajtur në mendje në planifikimin e frekuencave të raportimit janë:

1. Frekuenca e raportimit duhet të bazohet mbi nevojat informative të audiencës, e parashikuar në mënyrë që ajo mund të informojë planifikimin kyç të projektit/programit, vendim-marrësit dhe ngjarjet e llogaridhënies.

2. Frekuenca e raportimit gjithashtu do të ndikohet nga kompleksiteti dhe kostoja e mbledhjes së të dhënave. Për shembull, ajo është shumë më e lehtë dhe e përballueshme për të

raportuar mbi një tregues të procesit për numrin e pjesëmarrësve të seminarit se një

tregues rezultati që mat ndryshimin e sjelljes në një studim të rastit, të sondazhit të

amvisërive (i cili kërkon më shumë kohë dhe resurse).

3. Të dhënat mund të mblidhen rregullisht, por jo çdo gjë duhet të raportohet për të gjithë gjatë gjithë kohës.Për shembull:

• Zyrtari i sigurimit mund të dëshiron monitorimin e raporteve të situatës në baza

ditore në një mjedis të konflikteve

• Zyrtari në terren mund të ketë nevojë për raporte javore me treguesit e procesit

rreth aktiviteteve për monitorimin dhe zbatimin e projektit / programit

• Menaxheri i projektit/programit mund të kërkon raporte mujore mbi rezultatet/

shërbimet e ofruara për të parë nëse ato janë në rrugën e duhur

• Menaxhmentit të projektit/programit mund t’iu duhen raporte tremujore mbi

treguesit e rezultateve ose ndryshimet afatgjata

• Ekipi i vlerësimi mund të dëshiron raportet bazë dhe përfundimtare për treguesit e

ndikimit gjatë fillimit të projektit dhe në fund të projektit.

62



C. Përcaktoni formatet e veçanta të raportimit

Pasi audienca e raportimit (kush), qëllimi (pse) dhe koha (kur) janë identifikuar, atëherë

është e rëndësishme për të përcaktuar formatet kryesore të raportimit që janë më të

përshtatshme për përdoruesit e synuar (ara). Kjo mund të ndryshojë nga dokumentet e

shkruara të video prezantimeve të postuara në internet. Ndonjëherë format e raportimit

duhet t’i përmbahen kërkesave të rrepta, ndërsa në raste të tjera mund të ketë më shumë

fleksibilitet.

FNKKGJK ka përcaktuar mostrën e raportimit për shumë fusha teknike, si dhe për ra-

portet e shumë donatorëve dhe të komunikimit, me linqet që kanë lidhje me faqet e

Internetit për raportimin e donatorit. Kutia 21 përmbledh llojet e ndryshme të raporteve

(dhe formatet) që mund të përdoren për raportimin, dhe më poshtë është cekur formati i

rekomanduar i FNKKGJK për raportin e menaxhimit të një projekti/programi.

KUTIA 21: Shembulli i formateve të raportimit

• Raportet e menaxhimit të projektit(Aneksi 19)

• Raportet e vlerësimit

• Azhurnimet e pro-gramit, raportet gjashtë-mujore dhe vjetores

• Azhurnimet opera-cionale

• Raportet specifike të do-natorëve psh. ECHO)

• Raportet për situatën, p.sh. raportet FACT, bulet ini informat iv, azhurnimet për sig-urinë, etj.

• Raportet për aktivitetet/ngjarjet

• Memorandumet

• Fotografi/videot

• Broshura, pamfletat, do-racakët, posterat

• Fletushka, biltene

• Raportet për perfor-mancën profesionale (për anëtarin e stafit ose vullnetarin, etj.)

• Komunikata për shtyp

• Prezantime publike – konferenca ose takime të komunitetit

• Storje te suksesit, stu-dime të rastit

• Publikime të popullari-zuara, psh. magazina, gazeta, ose web faqe

• Publikime shkencore që i referohen artikullit, gazeta ose libri

Resurset

Referoju seksionit të FNKKGJK për fushat e programit/sektorit në Aneksin 2 për resurse të veçanta për fokusin teknik.

63



Është e rëndësishme që formatet e raportit dhe përmbajtja të janë të përshtatshme për për-doruesit e tyre të dedikuar. Se si është paraqitur informacioni gjatë fazës së raportimi

mund të luajë një rol kyç në sa mirë është kuptuar dhe vënë në përdorim. Për shembull,

raportet me lista dhe grafikona mund të funksionojnë mirë për menaxhmentin e pro-

jektit/programit, takimet pjesëmarrëse të diskutimit me stafin në terren, planifikimi

(vizual) për komunitetin dhe përfituesit dhe një raport i shkëlqyer ose faqe e internetit

për donatorët. Raportimi duhet të përkthehet në gjuhën e duhur dhe në format kulturore

të përshtatshëm (p.sh. forma përmbledhëse, verbal ose me shkrim). Duke u bazuar në

kriteret e raportimit të mirë të cekura në fillim të këtij seksioni (Kutia 19, shih 2.4.1),

Kutia 22 përmbledh disa këshilla praktike për të ndihmuar që ti bëjë raportet tuaja të

shkruara më efektive.

KUTIA 22: Këshilla për shkrimin e raportit

Î Të jetë me kohë - kjo do të thotë planifikimi më parë i shkrimit të raportit dhe duke lejuar kohë të mjaftueshme.

Î Të përfshihen të tjerët në procesin e shkrimit të raportit, por të siguroni një person kontakti i cili do të jetë përgjegjësi.

Î Përktheni raportet në gjuhën e përshtatshme.

Î Përdorni një përmbledhje ekzekutive apo pasqyrë të projektit që përmbledh statusin e përgjithshëm të projektit dhe që nxjerrë në pah çdo çështje/veprim kyç i cili duhet të adresohet.

Î Kushtoni një seksion në raport për të identifikuar veprimet konkrete që do të ndërmerren në përgjigje të gjetjeve dhe rekomandimeve të raportit dhe njerëzit për-katës përgjegjës për afatin kohorë.

Î Të jeni i qartë, konciz, duke shmangur fjali të gjata - shmangni zhargonin, statistikat të stërzgjatura dhe termet teknike.

Î Përdorni formatimin, të tilla si te shtypura me trashë(bold) ose të nënvizuara për të theksuar pikat kyçe.

Î Përdorni grafika, fotografi, citate dhe shembuj për të nxjerrë në pah, ose sqaruar informacionin.

Î Të jeni i saktë, i balancuar dhe i paanshëm.

Î Përdorni seksione logjike për të strukturuar dhe organizuar raportin.

Î Shmangni informacionet dhe fjalët e panevojshme .

Î Përmbahuni ndonjë formati të FNKKGJK/korporatave, përdorni udhëzuesit për stilin e të shkruarit dhe përdorimin e duhur të emblemës së FNKKGJK-së.

Î Kontrolloni drejtshkrimin dhe gramatikën.

Raporti për menaxhimin e projektit/programit

Vëmendje e veçantë duhet t’i jepet raportit të menaxhimit të projektit/programit, sepse ai zakon-isht formon bazën për informacion të brendshëm që nga ana tjetër jep informacion për raportimin e jashtëm. Formatet tjera të raportimit mund të ndodhin më shpesh, p.sh. për aktivitete të

veçanta, apo më pak të shpeshta, të tilla si raportet e vlerësimit, por raporti për menaxhimin

e projektit/programit zakonisht është mekanizmi kryesor i raportimit për hartimin e infor-

macionit nga raportet e ndryshme për menaxhimin e projektit/programit dhe dhënien e

informacionit për raportet tjera për llogaridhënie.

Raportet për menaxhimin e projektit/programit duhet të ndërmerren në një frekuencë të rregullt të mjaftueshme për të vëzhguar progresin e projektit/programit dhe për të identifikuar ndonjë sfidë apo vonesat në kohë të mjaftueshme për t’iu përgjigjur në mënyrë adekuate. Shumica e organi-

zatave bëjnë raportime të menaxhimit në baza mujore ose tremujore, ka pro dhe kundër

për të dyja. Raportimi mujor lejon një vështrim më të rregullt të aktiviteteve të cilat mund

64



të jenë të dobishme, veçanërisht në kontekste me ndryshime të shpejta, të tilla si gjatë një

operacioni urgjent. Megjithatë, mbledhjet e të dhënave dhe analizat më të shpeshta mund të

jenë të vështira nëse resurset e monitorimit janë të kufizuara. Raportet tremujore lejojnë më

shumë kohë në mes të raporteve, por përqendrohen më pak në aktivitetet dhe më shumë

mbi ndryshimet në formën e daljeve (outputs) dhe madje edhe të rezultateve.

Kutia 23 përmbledh elementet kyçe të raportit të rekomanduar të FNKKGJK për menaxhim të projektit/programit, ndërsa Aneksi 19 ofron mostrën e plotë me udhëzime të hollësishme

për plotësimin e tij.

BOX 23: Përshkrimi i raportit për menaxhimin e projektit/programit të FNKKGJK (Shih Aneksin 19 për shabllon të plotë)

1. Informacioni për projektin/programin. Përmbledhja e informacionit kryesorë për

projektin/programin, p.sh. emri, datat, menaxheri, kodet, etj.

2. Përmbledhje ekzekutive. Përmbledhje e përgjithshme e raportit, ku ceket statusi i

projektit dhe duke nënvizuar arritjet kryesore, sfidat, dhe veprimet e planifikua-

ra. Gjithashtu përfshinë indikatorët e Sistemit të Gjerë Raportues të Federatës

(ISRF) për personat e ndihmuar dhe vullnetarët.

3. Gjendja financiare. Përmbledhja koncize e statusit financiarë të projektit / progra-

mit në bazë të raporteve financiare mujore të projektit/programit për tremujorin

e raportimit.

4. Situata/analiza e kontekstit (faktorët pozitivë dhe negativë). Identifikoni dhe dis-

kutoni çdo faktorët që ndikojnë në kontekstin operativ dhe zbatimin e projektit/

programit (p.sh. ndryshimi në siguri ose një politikë qeveritare, etj), si dhe vepri-

met e caktuara që duhet të ndërmerren.

5. Analiza e zbatimit. Pjesa kritike e analizës e bazuar në objektivat e përcaktuara

në objektivat e cekura në kornizën logjike të projektit/ programit dhe të dhënat e

regjistruara në tabelën e projektit/programit për përcjelljen e indikatorit (TPI).

6. Pjesëmarrja e palëve të involvuara dhe ankesat. Përmbledhja e palëve kyçe të

involvuara dhe çdo ankesë që është ngritur.

7. Marrëveshjet e partneritetit dhe akterët e tjerë kyç. Listo çdo partner dhe mar-

rëveshje të projektit/programit (p.sh. marrëveshjet e projektit/programit, Memo-

randumin e Mirëkuptimit), dhe çfarëdo komente të ngjashme.

8. Çështjet e ndërthurura. Përmbledhje e aktiviteteve të ndërmarra apo rezultatet

e arritura që kanë të bëjnë me ndonjë çështje ndër-sektoriale (barazia gjinore,

qëndrueshmëria mjedisore, etj).

9. Stafi i projektit/programit - burimet njerëzore. Listo çdo personel të ri apo ndryshi-

met tjera në personelin e projektit/programit. Gjithashtu duhet të përshini nëse

ka nevoje për mbështetje të menaxhimit për të zgjidhur ndonjë çështje.

10. Përmbledhja e strategjisë dalëse/qëndrueshmërisë. Azhurnimi mbi ecurinë e qën-

drueshmërisë së strategjisë për tu siguruar se objektivat e projektit/programit do

të jenë në gjendje të vazhdojnë pas dorëzimit te palët lokalë.

11. Statusi PMVR. Azhurnimi konciz i planifikimit kryesorë të projektit/programit,

monitorimi, vlerësimi dhe raportimi i aktiviteteve.

12. Mësimet kryesore. Nxjerr në pah mësimet kyçe dhe se si ato mund të aplikohen

në këtë projekt/program apo të tjera të ngjashme në të ardhmen.

13. Aneksi i raportit. Shtojca e raportit. TPI e projektit/programit dhe çdo informa-

cion tjetër plotësues.

65



D. Identifikoni njerëzit përgjegjës për raportimin e produkteve

Është posaçërisht e rëndësishme të identifikohen njerëzit që do të jenë përgjegjës për çdo

lloj të raportit. Ky mund të jetë i njëjti person i identifikuar në planin e M dhe V që mbledh

të dhënat e treguesit (shih seksionin 2.2.1), ose ai mund të jetë një person tjetër i cili në

mënyrë specifike përgatit të dhënat për të komunikuar me të tjerët, p.sh. personi (at), i

cili përgatit raportin mujor të projektit, raportin e progresit për donatorët apo njoftime

për shtyp. Gjithashtu përfshinë njerëzit të cilët paraqesin dhe ndajnë të dhëna të M dhe V

në forume të tilla si takime të komunitetit, tele(video)- konferencë me selinë, prezantimet

e partneritetit, etj. Nuk ka nevojë të përfshinë secilin në procesin e raportimit, por per-

sonin kyç me përgjegjësi të përgjithshme për çdo produkt/tip të raportimit.

Vlen të mbajmë mend se kushdo që është duke raportuar, që këtë ta bëjnë në përputhje

me kërkesat, dhe se informacioni i raportuar është në kohë dhe i besueshëm. Kjo mund

të duket e qartë, por, siç thekson Kutia 24 më poshtë, ka shpesh vështirësi të ndërlikuara

ose “postblloqe” që duhet të adresohen për të arritur raportimin në kohë dhe të besu-

eshëm.

KUTIA 24: Postblloqet e raportimit dhe zgjidhjet

Përparimi dhe problemet e projektit/programit duhet të raportohen për të identifi-kuar zgjidhjet dhe mësimet për të informuar programimin e tanishëm dhe të ardh-shëm. Megjithatë, nganjëherë mund të ketë disa barriera komplekse në analizimin e

të dhënave dhe raportimin efektiv dhe në kohë të duhur.

Î “Ne nuk kemi kohë.” Ky qëndrim mund të ndodhë kur ekipi i projektit fokusohet

në qëllimin dhe në perceptimin e mungesës së kohës në vend se të fokusohet

në vlerësimin e proceseve të nevojshme për të arritur qëllimin. Zgjidhja është

të ndihmojmë njerëzit të kuptojnë se si analiza dhe raportimi në kohë mund të

ndihmojnë të kurset koha, të përmirësohen proceset, përkrahet përgjegjshmëria

dhe si ti arrijmë qëllimet më mirë.

Î “Edhe ashtu nuk bënë ndonjë ndryshim”. Ky keqkuptim ndodh për arsye se

njerëzit e perceptojnë se atyre ju mungojnë aftësitë teknike për të bërë analizën

e të dhënave. Zgjidhja është të ndihmojmë njerëzit të kuptojnë më mirë analizën

e të dhënave dhe se ajo nuk kërkon metoda komplekse statistikore, dhe për t’i pa-

jisur ata me mjetet e duhura, udhëzime dhe aftësime profesionale (siç u diskutua

në këtë seksion) për të analizuar më mirë të dhënat.

Î “Analiza e të dhënave është për ekspertët, jo për ne.” Ky keqkuptim ndodh për

arsye se njerëzit e perceptojnë se atyre ju mungojnë aftësitë teknike për të bërë

analizën e të dhënave. Zgjidhja është të ndihmojmë njerëzit të kuptojnë më mirë

analizën e të dhënave dhe se ajo nuk kërkon metoda komplekse statistikore, dhe

për t’i pajisur ata me mjetet e duhura, udhëzime dhe aftësime profesionale (siç u

diskutua në këtë seksion) për të analizuar më mirë të dhënat.

Î Frika e ndryshimeve. Kjo mund të ndodhë kur njerëzit nuk duan të perceptohen

se kanë bërë një punë të dobët në qoftë se mospërputhja pasqyron performancën

e dobët. Zgjidhja është për ti ndihmuar ata të kuptojnë se kjo është e rrallë që një

projekt të përmbush të gjitha objektivat e saj, tërë kohën. Modeli është i hapu për

reagime dhe demonstron një qëndrim të partneritetit që nuk e potencon perfor-

mancën e dobët si lajm të keq, por një mundësi për të mësuar. I përkujtoni ata se

do të jetë një dështim nëse ata dështojnë në të mësuar.

66



2.4.2 Plani për shfrytëzimin e informacionitQëllimi i përgjithshëm i sistemit të M dhe V është që të sigurojë informata të dobishme.

Prandaj, përdorimi informacionit nuk duhet të jetë një mendim i mëvonshëm, por një konsideratë e planifikimit qendror. Për këtë arsye, duke identifikuar nevojat informative

të palëve me interes (diskutuar fillimisht në Hapin 1 të planifikimit të M dhe V, neni 2.1),

ka qenë një temë e përsëritur në të gjithë hapat e planifikimit të M dhe V.

Kutia 25 përmbledh katër mënyra kryesore në të cilat informacioni i M dhe V është për-

dorur. Ka shumë faktorë që përcaktojnë përdorimin e informacionit. Së pari janë zgjed-

hjet aktuale, mbledhja dhe transformimi i të dhënave në informata të përdorshme, që ka

qenë temë e këtij udhëzuesi deri tani. Teorikisht, ky proces prodhon informacione që janë

relevante, në kohë, të plota, në përputhje, të besueshme dhe lehtë për tu përdorur (shih

Kutinë 19, neni 2.4.1). Pjesa tjetër e këtij seksioni do të shikojë shkurtimisht konsideratat

kyçe për shpërndarjen e informacionit, vendim-marrjen dhe planifikimin.

KUTIA 25: Kategoritë kryesore të përdorimit të informacionit

Î Menaxhimi i projektit/programit – informon vendimet për të udhëhequr dhe përmirësuar zbatimin e vazhdueshëm të projektit/programit.

Î Të mësuarit dhe ndarja e diturisë – të mësuarit paraprak organizativ dhe ndarja e njohurive për programin e ardhshëm, si brenda dhe jashtë organizatës për zba-timin e projektit/programit.

Î Llogaridhënia dhe pajtueshmëria – demonstron se si dhe cila punë ka përfunduar, dhe nëse ka qenë në pajtueshmëri me kërkesat e ndonjë donatori të veçantë ose kërkesave ligjore, si dhe në përputhje me standardet e FNKKGJK dhe standardet tjera ndërkombëtare.

Î Kremtimi dhe avokimi – nxjerrë në pah dhe promovon të arriturat, duke ndërtuar moralin dhe duke kontribuar për mobilizimin e burimeve.

A. Shpërndarja e Informacionit

Shpërndarja e informacionit i referohet se sa informacione (raporte) janë shpërndarë për për-doruesit. Kjo mund të shihet si pjesë e raportimit, por ne këtu përdorim shpërndarjen për

të nënkuptuar shpërndarjen e informacioneve (raporteve) dhe jo përgatitjen aktuale të

informacionit në një raport.

Ka një larmi të mediumeve për të shkëmbyer informacionet, si dhe me formatet e vetë

raportimit, si shpërndahet raportimi i informacionit do të varet në masë të madhe nga

përdoruesit dhe qëllimi i informacionit. Kutia 26 përmbledh disa mediume të ndryshme

për ndarjen e informacionit.

KUTIA 26: Mediumet kryesore për shpërndarjen e informacionit

1. Materialet e shtypura të shpërndara nëpërmjet postës ose personalisht.

2. Komunikimit në internet, p.sh. e-mail (dhe bashkëngjitjet), web faqet, blloqet, etj

3. Radio komunikimi përfshinë komunikimin e drejtpërdrejtë përmes radios (lokale), si dhe radio transmetimeve.

4. Komunikimi telefonik përfshinë thirrjet telefonike, tekst-mesazhet, si dhe funk-sionet tjera të aktivizuara në telefon celular.

5. Televizioni dhe prezantimet e filmuara.

6. Prezantimet e gjalla, të tilla si takimet e ekipit të projektit/programit dhe tubimet publike.

67



Përzgjedhja e mediumit të raportimit duhet të udhëhiqet nga ajo që është më efikase në kohë dhe resurset, dhe të përshtatshme për audiencën – një proces që duhet idealisht të përfun-

dojë me një orar të raportimit (shih shtojcën 18). Për shembull:

Ô Një sistem raportimi i bazuar në internet mund të jetë më i mirë për komunikimi në

mes të ekipit të menaxhimit të një projekti/programi dhe selisë së vet.

Ô Takimet e komunitetit mund të jenë të përshtatshëm për të raportuar mbi të dhënat

për përfituesit që nuk kanë qasje në kompjuter ose janë analfabetë.

Ô Mesazhet përmes telefonit celular mund të jenë më efikas dhe me kohë për vullnetarët

për të raportuar për kushtet e sigurisë në terren.

Është gjithashtu e rëndësishme të mbajmë mend se shpërndarja e informacionit duhet të jetë e shumanshme. Kjo do të thotë se përveç shpërndarjes së informacionit shefave të

menaxhimit, menaxhmentit të lartë dhe donatorëve, flukset e informacionit duhet ti

drejtohen edhe stafit në terren, partnerëve dhe vetë përfituesve.

Një konsideratë e rëndësishme kur shpërndajmë informacionet është siguria e informacioneve të brendshme apo konfidenciale. Siç u diskutua te menaxhimi i të dhënave (shih Seksionin

2.2.10), masat mbrojtëse duhet të merren për të mbrojtur qasjen në informatat konfiden-

ciale.

B. Vendim-marrja dhe planifikimi

Vendim-marrja dhe planifikimi vërtetë formojnë zemrën e përdorimit të të dhënave. Por, pa

marrë parasysh se sa mirë është përgatitur ose shpërndarë informata, ajo përfundimisht

do të varet nga përdoruesit për të vendosur se kur dhe se si ta vënë atë në përdorim. Kjo

është ajo ku planifikimi i M dhe V bashkohet me menaxhimin e projektit/programit, dhe

mënyra në të cilën merren vendimet dhe përdoret informata do të ndryshojë në bazë të

kontekstit të projektit/programit, dhe kulturës organizative. Sidoqoftë, gjersa përdorimi i

informacionit përdoret kryesisht në zonën e projektit/programit dhe menaxhimit organi-

zativ, ekzistojnë dy konsiderata kyçe që mund të ndihmojnë përdorimin e informacioneve

në vendim-marrje dhe planifikim:

1. Dialogu i palëve të involvuara. Diskutimi dhe reagimi i palëve të involvuara në infor-

macion është kritik për ndërtimin e të kuptuarit dhe të pronësisë, si dhe informimin e

përgjigjes së duhur. Ky proces mund të fillojë gjatë shqyrtimit të analizës dhe rishikimit

të raportimit të të dhënave, dhe mund të korrespondojë me degët e shpërndarjes së

informacionit, të tilla si takime, seminare dhe punëtori, të bazuara në ueb forume, tel-

ekonferenca dhe/ose raportimet organizative dhe përcjellja e procedurave.

Për shembull, gjetjet e një raporti të vlerësimit kanë më shumë gjasa për t’u kuptuar

dhe përdorur në qoftë se ata nuk janë të kufizuara në një raport të shtypur, por t’iu

paraqiten palëve të involvuara kyçe në një forum ballë për ballë që u lejon atyre që

të reflektojnë dhe të japin reagimet. Teorikisht, kjo mund të bëhet para draftit për-

fundimtar të raportit për të konfirmuar mësimet kyçe dhe të informojë rekomandimet

realiste.

2. Përgjigja e menaxhimit. Procedurat specifike për dokumentim dhe duke iu përgjigjur

gjetjeve dhe rekomandimeve të informacionit (të quajtura shpesh “përgjigje të menax-

himit”) duhet të jetë ndërtuar në sistemin e menaxhimit të projektit/ programit. Në

nivelin e projektit/programit, kjo mund të jetë veprimi i planit të menaxhimit me përg-

jigjet e qarta për çështjet kyçe të identifikuara në raportin e menaxhimit ose vlerësimit.

Kjo duhet të shpjegojë se çfarë veprime do të ndërmerren konkretisht, duke përfshirë

kornizën kohore dhe përgjegjësitë e tyre, por gjithashtu duhet të shpjegojë se pse çdo re-

komandim ose çështje e identifikuar nuk mund të adresohet. Përcjellja duhet të jetë sis-

tematike e monitoruar dhe e raportuar në mënyrë të besueshme, me kohë dhe publike.

68



Ka një shumëllojshmëri të mjeteve për të mbështetur planifikimin e veprimit dhe

të përcjelljen. Shtojca 20 paraqet tre shembuj të tabelave (gjithashtu të quajtura

“shkrimet”) për regjistrimin e artikujve të qeshjeve kyçe në përgjigjen e menaxhimit.

Ditari i vendimit mund të përdoret për të mbajtur shënimet e vendimeve kryesore të

projektit/programit. Kjo i mundëson stafit për të parë se po veprohet sipas vendimeve,

dhe se janë regjistruar për kujtesën institucionale. Kësaj mund ti referohemi nëse lind

ndonjë mosmarrëveshje më shumë se sa pse një vendim është bërë dhe kush ka qenë

përgjegjëse për ta përcjellur atë, diçka që mund të jetë gjithashtu e dobishme për qël-

lime të auditimit. Në mënyrë të ngjashme, ditari i veprimit mund të përdoret nga me-

naxherët e projektit/programit për tu siguruar se veprimi përcjellës është ndërmarrë.

Vendimi dhe ditarët e veprimit mund të shërbejnë si regjistrime të dobishme të përg-

jigjeve specifike të projektit/ programit dhe veprimeve të lidhura me çështjet e iden-

tifikuara në raportin e menaxhimit ose të vlerësimit. Siç është përmendur tashmë,

kjo mund të mbështetet nga dizajnimi i mirë i formateve të raportimit të projektit/

programit që përfshijnë seksionin për planifikimin e veprimit në të ardhmen (p.sh.

raportin e FNKKGJK për menaxhimin e projektit/ programit, shih Shtojcën 19).

Një mjet tjetër i dobishëm është ditari i mësimeve të mësuara (shih Aneksin 20), i

cili është përdorur në katalogun dhe prioritizimin e mësimeve kyçe. Kjo pastaj mund

të përdoret për të informuar vendimmarrjen e projektit/programit në vazhdim, si dhe

në planifikimin strategjik për projektin/programin e ardhshëm, duke kontribuar në

mësimin e përgjithshëm organizativ dhe ndarjen e njohurive.

69



2.5 HAPI 5 – Plani për M dhe V e burimeve njerëzore dhe ngritjen e kapaciteteve Një sistem efektiv i M dhe V kërkon njerëz të aftë për ta mbështetur atë. Ndërsa plani i M dhe

V identifikon përgjegjësitë për mbledhjen e të dhënave në çdo tregues, është gjithashtu e

rëndësishme për të planifikuar për njerëzit përgjegjës për proceset e M dhe V, përfshirë

edhe menaxhimin e të dhënave, analizën, raportimin dhe trajnimin për M dhe V. Ky sek-

sion përmbledh konsideratat kyçe në planifikimin e burimeve njerëzore dhe ngritjen e

kapaciteteve për sistemin e M dhe V të projektit/programit.

2.5.1 Vlerësimi i kapaciteteve të burimeve njerëzore për M dhe V e projekteve/programeveHapi i parë në planifikimin burimeve njerëzore për M dhe V është të përcaktojë përvojën

në dispozicion për M dhe V brenda ekipit të projektit/programit, organizatat partnere,

komunitetet e synuara dhe çdo pjesëmarrës tjerë të mundshëm në sistemin e M dhe V.

Është e rëndësishme për të identifikuar zbrazëtirat mes nevojave për M dhe V e projektit/

programit (shih Hapi 1, Neni 2.1) dhe të personelit në dispozicion, të cilat do të informojnë

nevojën për ndërtimin e kapaciteteve ose ekspertizën e jashtme.

Pyetjet kyçe për të udhëhequr këtë proces përfshijnë:

Ô A ka ekspertizë ekzistuese të M dhe V në mesin e ekipit të projektit/programit? Si për-

puthet kjo me nevojat e M dhe V të projektit/ programit?

Ô A ka M dhe V mbështetje nga organizata zbatuese e projektit/programit? Për shem-

bull, a ekziston njësia teknike apo individë të caktuar me përgjegjësi të M dhe V për të

këshilluar dhe mbështetur stafin, dhe nëse po, çfarë është në dispozicion të tyre për

projektin/program specifik?

Ô A kanë komunitetet e synuara (ose disa anëtarë) ose partnerët tjerë të projektit/pro-

gramit ndonjë përvojë në M dhe V?

Kjo mund të jetë e dobishme për t’iu referuar diskutimeve rreth M dhe V me palët e

involvuara (Seksioni 2.1.2) dhe aktivitetet planifikuese të M dhe V (Seksioni 2.1.4) për të

udhëhequr këtë proces. Çdo here kur është në dispozicion, një vlerësim i një organizate

më të mëdha që ka përfshirë M dhe V, duhet t’i referohemi për projektet/programet që i

përkasin organizatës. Për shembull, Sekretariati i FNKKGJK ofron mjete për planifikimin,

monitorimin, vlerësimin dhe raportimin e vlerësimit për Shoqatat Kombëtare dhe për

ekipet e projektit/programit, të cilat mund të ndihmojë në vlerësimin e kuptimit institu-

cional dhe praktikë të M dhe V për një Shoqatë Kombëtare zbatuese apo për vetë ekipin e

projektit/programit.30

2.5.2 Përcaktoni shkallën e pjesëmarrjes lokaleIdealisht, mbledhja e të dhënave dhe analizë ndërmerret me njerëzit me të cilët lidhen këto procese dhe vendime. Ky është një parim i rëndësishëm për Lëvizjen (shih kutinë 27 në

faqen e ardhshme), i cili i jep përfshirjes së vullnetarëve dhe komunitetit lokalë. Shpesh,

pritet ose kërkohet pjesëmarrja lokale në M dhe V, dhe ndërtimi i kapaciteteve lokale për

të mbështetur projektin/programin është identifikuar si objektiv kryesor i vetë projektit/

programit.

30 Referojuni FNKKGJK - DPL M dhe V Mjetet për Vlerësimin e Kapaciteteve.

70



KUTIA 27: Shtatë Parimet e Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-ve në Ndihmat në Fatkeqësi

Mënyrat duhet të gjenden për të përfshirë përfituesit e programit në menaxhimin e ndihmës humanitare. Reagimi në fatkeqësi kurrë nuk duhet ti imponohet përfitu-

esve. Lehtësimi efektiv dhe rehabilitimi i qëndrueshëm mund të arrihet më mirë, ku

përfituesit e synuar janë të përfshirë në, menaxhimin e projektimit dhe të zbatimit

të programit të ndihmës. Ne do të përpiqemi të arrijmë pjesëmarrjen e plotë të ko-

munitetit në ndihmën tonë dhe rehabilitim.

Pjesëmarrja mund të ndodhë në nivele të shumëfishta në sistemin e M dhe V. Siç e il-

ustron Diagrami 5 më poshtë, pjesëmarrja ndodh në vazhdimësi: në një fund të spektrit

të sistemit të M dhe V mund të jetë plotësisht pjesëmarrës, ku palët e involvuara lokalë

marrin pjesë aktive në të gjitha proceset dhe në vendimmarrjet, ndërsa në anën tjetër

ajo mund të jetë nga lart-poshtë, në të cilën palët e involvuara vendorë janë të kufizuara

te subjektet e vëzhgimit ose studimit. Në fund të fundit, shkalla e pjesëmarrjes do të

ndryshojë në përputhje me projektin/programin dhe kontekstin. Disa shembuj të pjesë-

marrjes në M dhe V përfshijnë:

• Përdorimin e vlerësimeve të pjesëmarrjes, p.sh. vlerësimet e kapaciteteve të rreziksh-

mërisë (VKRr) apo SWOT analiza e komunitetit

• Përfshirja e përfaqësuesve lokal në hartimin e (kornizës logjike) të projektit/programit

dhe identifikimin e treguesve

• Monitorimi me pjesëmarrje ku përfaqësuesit e zgjedhur të komunitetit raportojnë për

treguesit kryesorë të monitorimit

• Vetë-vlerësimi që përdor metoda të thjeshta të përshtatura për kontekstin lokal, p.sh.

ndryshimi më i rëndësishëm dhe shqyrtimet pjesëmarrësve të projektit (shih Aneksin

2, Resurset e M dhe V)

• Ndarja e gjetjeve të monitorimit dhe vlerësimit me anëtarët e komunitetit për analizë

pjesëmarrëse dhe identifikim ose rekomandimet

• Shfrytëzimi i mekanizmave të reagimit për përfituesit, vullnetarët dhe të punësuarit

(shih seksionin 2.2.8).

DIAGRAM 5: The participatory continuum

71



Ka shumë përfitime për pjesëmarrjen lokale në M dhe V, por është gjithashtu e rëndësishme për të njohur disa të meta të mundshme - shih Kutinë 27 në faqe 70. Është e rëndësishme të theksohet se qasjet pjesëmarrëse nuk duhet të përjashtojnë ose “lënë mënjanë” në pjesëmarrjen e jashtme dhe ekspertizën teknike, njohuri dhe perspektiva që ata mund të ofrojnë. FNKKGJK rekomandon përdorimin e një balanci të M dhe V pjesëmarrës dhe jo-pjesëmarrës sipas nevojave dhe kontekstit të projektit/programit.

KUTIA 28: Duke marrë parasysh pjesëmarrjen në M DHE V

Avantazhet e mundshme Disavantazhet e mundshme

Î Fuqizon përfituesit të analizojnë dhe

të veprojnë në situatën e tyre si “pjesë-

marrës aktivë” dhe jo “marrës pasiv”)

Î Ndërton kapacitetet lokale dhe pronësinë

për të menaxhuar dhe mbështetur pro-

jektin. Njerëzit janë të prirë të pranojnë

dhe përvetësojnë gjetjet dhe rekoman-

dimet që ata ofrojnë

Î Zhvillon bashkëpunim dhe konsensus

në nivele të ndryshme - në mes të përfit-

uesve, stafit lokal dhe partnerëve, dhe

menaxhmentit të lartë

Î Përforcon llogaridhënien e përfituesit,

duke parandaluar që një perspektivë të

dominon procesin e M dhe V

Î Mund të kursejë para dhe kohë në mbled-

hjen e të dhënave në krahasim me ko-

ston e përdorimit të stafit të projektit/

programit apo punësimin e mbështetjes

nga jashtë

Î Ofron informacion me kohë dhe relevant,

direkt nga terreni për menaxhimin e

vendim-marrjes që të kryej veprime kor-

rigjuese

Î Kërkon më shumë kohë dhe kosto

për të trajnuar dhe menaxhuar

stafin lokal dhe anëtarët e komu-

nitetit

Î Kërkon ligjërues të aftë për të

siguruar që secili e kupton pro-

cesin dhe është po aq i involvuar

Î Mund të rrezikojë cilësinë e të

dhënave të mbledhura për shkak

të politikës lokale. Analiza e të

dhënave dhe vendim-marrja

mund të dominohen nga zërat

më të fuqishëm në komunitet

(lidhur me gjininë, përkatësinë

etnike apo faktorëve religjioz)

Î K ë r k o n a n g a z h i m i n e

mirëfilltë të banorëve lokal dhe

mbështetjen e donatorëve, pasi

projekti/programi mund të mos

përdorë tregues tradicional ose

formate për gjetjet e raportit

Burimi: Miratuar nga Chaplowe, Scott G. 2008. Monitorimi dhe Planifikimi i Vlerësimit. Kryqi i Kuq Amerikan / CRS M dhe Seria E Moduli. Kryqi i Kuq Amerikan dhe Shërbimet Katolike për Ndihmë (CRS), Washington, DC, dhe Baltimore, MD.

72



2.5.3 Përcaktoni nivelin e ekspertizës së jashtmeSpecialistët e jashtëm (konsulentët) janë zakonisht të punësuar për ekspertizë teknike, ob-jektivitet dhe kredibilitet, për të kursyer kohë dhe/ose si kërkesë e donatorëve. E qartë, dhe

sidomos për vlerësuesit e jashtëm, përvoja, besueshmëria dhe kredibiliteti janë esenciale

kur konsiderojmë se nëse do të përdoret ekspertiza e jashtme apo jo.

Shembuj kur ekspertiza e jashtme është përdorë përfshijnë:• Për vlerësim final të pavarur të të gjitha projektet/programet e financuara nga sekre-

tariati që tejkalojnë vlerën 1.000.000 franga zvicerane (në përputhje me politikën e

FNKKGJK për menaxhimin e vlerësimeve)

• Si pjesë e vlerësimit të përbashkët në kohë reale për operacione të reagimit në fat-

keqësi që përfshinë FNKKGJK, OCHA ( Zyrën e Kombeve të Bashkuara për Koordinimin

e Çështjeve Humanitare) dhe partnerët tjerë pjesëmarrës, të tilla si CARE Internacional

• Të administrojë shabllonin e rastit për anketat e ekonomive familjare gjatë studimit

bazë apo përfundimtar

• Për të dhënat hyrëse të projektit/programit dhe analiza statistikore

• Për përkthimin e dokumenteve të projektit/programit.

Ndonjëherë, projekti/programi ose organizata për zbatim mund të ketë nevojë për të punësuar një person të veçantë për të mbikëqyrur proceset e M dhe V – p.sh. një nëpunës për M dhe V

ose këshilltar. Aneksi 20 jep një shembull të një përshkrimi të punës për M dhe V dhe në

vijim janë përmbledh hapat kryesore në procesin e marrjes në punë 31

1. Identifikimi i nevojave të M dhe V për pozicionin e stafit

2. Krijimi i përshkrimit të punës

3. Krijimi i komisionit për punësim dhe përshkruarja e procesit të punësimit

4. Shpallja për pozitën

5. Sortimi, lista e ngushte, dhe para-vlerësimi i aplikuesve

6. Intervistimi i kandidatëve

7. Punësimi dhe trajnimi i stafit të ri.

2.5.4 Përcaktimi i roleve dhe përgjegjësive për M dhe VËshtë e rëndësishme që të përcaktohen mirë rolet dhe përgjegjësitë në çdo nivel të sistemit M dhe V. Plani i M dhe V (Hapi 2, Neni 2.2) identifikon njerëzit përgjegjës për mbledhjen e të

dhënave të veçanta në çdo tregues, por ka edhe përgjegjësi të tjera në të gjithë sistemin

e M dhe V, nga menaxhimi i të dhënave dhe analizat gjer te raportimi dhe përgjigja.

Kjo përfundimisht do të varet nga qëllimi i projektit/programit dhe çfarë sisteme janë

tashmë në vend në kuadër të projektit/ programit dhe/ose organizatës zbatuese (shih

seksionin 2.1.4).

Në mënyrë tipike, ka një gamë të gjerë të njerëzve me një lloj të përgjegjësive të moni-

torimit brenda përshkrimit të tyre të punës - duke përfshirë jo vetëm stafin e projektit/

programit, por ndoshta vullnetarët, anëtarët e komunitetit dhe partnerët tjerë. Kur

të identifikohen rolet dhe përgjegjësitë për M dhe V vlen të konsiderohet përdorimi i

tabelës për vlerësimin e M dhe V të palëve të involvuara (Aneksi 6 dhe e diskutuar në

Hapin 1 - Neni 2.1), ose diagrami organizativ për projektin/ programin (me tekst sho-

qërues). Konsideratë e veçantë duhet t’i jepet kualifikimeve dhe pritjeve të M dhe V,

duke përfshirë përqindjen e përafërt të kohës që çdo person pritet të caktojë për M dhe

V. Kjo do të ndihmojë me planifikimin e punës praktike, si dhe në përgatitjen e përshkri-

meve të punës dhe kushtet e referencës për projekt/program.

Një konsideratë kyçe e planifikimit është se kush do të ketë përgjegjësinë e përgjithshme të menaxhimit për sistemin e M dhe V. Është e rëndësishme që të identifikojmë qartë kush do

të jetë personi kryesor i resurseve që të tjerët, të brendshëm dhe të jashtëm të projektit

/ programit, do ti referohen për udhëzimin e M dhe V dhe llogaridhënien. Ky person (ose

ekipi i tyre) duhet të mbikëqyrë koordinimin dhe mbikëqyrjen e funksioneve të M dhe

31 Burimi: Hagens, Clara, 2008. Punësimi i Stafit për M dhe V. Kryqi i Kuq Amerikan / CRS Seria e Moduleve pwr M dhe V. Kryqi i Kuq Amerikan dhe Shërbimet Katolike për Ndihmë (CRS), Washington, DC, dhe Baltimore, MD.

73



V, dhe të “ndihmojë” (skanoj) çdo problem që lind. Ata duhet të kenë kuptim të qartë

të sistemit të përgjithshëm të M dhe V, dhe ka të ngjarë të jetë personi (at) që do ta ud-

hëheqin procesin e planifikimit të M dhe V.

2.5.5 Plani për të menaxhuar aktivitetet e ekipit për M dhe V e projektit/programitQoftë stafi i projektit/programit, vullnetarët, anëtarët e komunitetit, apo partnerët

tjerë të përfshirë në sistemin e M dhe V, është e rëndësishëm për të zhvilluar mjete dhe

mekanizma për të menaxhuar kohën e tyre dhe performancën. Siç është diskutuar në

Hapin 2 (Neni 2.2), plani i M dhe V ndihmon të përcaktojë këto role dhe korniza kohore.

Është gjithashtu e rëndësishme që të përfshijë këtë planifikim si pjesë të monitorimit të

sistemit të përgjithshëm të performancës për personelin/vullnetarë, siç diskutohet në

seksionin 2.2.9. Mjete të tjera, të tilla si pasqyra e orarit të punës, janë zakonisht në dis-

pozicion nga departamenti/njësia e burimeve njerëzore të organizatave (BNJ). Së fundi, si

me vetë përfituesit, është e rëndësishme që të respektohen praktikat e shëndosha, etike

tëBNJR në menaxhimin e personelit dhe vullnetarëve - shih Kutinë 28, Neni 2.5.2.

KUTIA 29: Respektimi i burimeve njerëzore kodet dhe standardet -Njerëzit në ndihmë

Me konsiderueshme në sektorin humanitar, ku vendosjet e njerëzve të duhur me

aftësi të drejtë, në vendin e duhur në kohën e duhur është kritike për operacione

të suksesshme. Për të lehtësuar këtë, organizata Njerëzit në Kodin e Ndihmës së

Praktikës së Mirë ka për qëllim të “përmirësoj mbështetjen e agjencive dhe menax-

himin e stafit të tyre dhe vullnetarëve”, e cila është kritike për suksesin e punës

tonë. Kodi ka shtatë parime, rreth strategjisë së Burimeve Njerëzore, politikat dhe

praktikat; Monitorimi i progresit ndaj kërkesës së tij kërkon që të “mundësojë pu-

nëdhënësit që ti kuptojnë më qartë përgjegjësitë e tyre dhe të jenë më përgjegjës,

dhe për të ndihmuar ata të bëhen menaxherë më të mirë të njerëzve, dhe për këtë

arsye ofruesit më të mirë të ndihmës së cilësisë.”

2.5.6 Identifikimi i ngritjes së kapaciteteve të kërkuara për M dhe V dhe mundësitëPasi të janë përcaktuar rolet dhe përgjegjësitë, është e rëndësishme që të përcaktohen

kërkesat trajnuese për M dhe V. Për projektet/ programet më afatgjata, ose ato me nevoja

për trajnime të shumta, mund të jetë e dobishme të krijohet orari i trajnimeve (tabela e

planifikimit), për M dhe V, duke identifikuar seancat kryesore të trajnimit, orarin e tyre,

vendndodhjen, pjesëmarrësit dhe buxhetin e caktuar - shih Aneksin 22.

Trajnimi për M dhe V mund të jetë formal ose joformal. Trajnimi joformal përfshinë ud-

hëzime dhe reagimet gjatë punës, si mbikëqyrja në kompletimin e listave kontrolluese,

duke komentuar një raport apo udhëzim se si të përdorin mjetet për menaxhimin e të

dhënave.

Trajnimi formal mund të përfshinë kurse dhe seminare për dizajnimin e (kornizës

logjike) projektit/programit, planifikimi i M dhe V, mbledhja e të dhënave, menaxhimi,

analiza dhe raportimi, etj. Trajnimet formale duhet të jenë të përshtatura ndaj nevojave

specifike dhe audiencës së projektit/programit. Kjo mund të përfshijë trajner të jashtëm

që vijnë në ekipin/vendin e projektit / programit, dërgimi i pjesëmarrësve në trajnime/

seminare, trajnime online ose kurset akademike.

Resurset

D e p a r t a m e nt i p ë r P l a n i f i k i m d h e Llogar idhënie (DPL) i sek ret a r iat it t ë FNKKGJK dhe Zyrat PMER të zonës ofrojnë një varg trajnime dhe resurse për ngritjen e kapaciteteve në plani-fikimin, monitorimin, vlerës imin dhe ra-portimin e projektit/prog ramit . Bur imet k r y e s o r e j a n ë t ë shënuara në aneksin 2, Resurset për M dhe V.

74



2.6 HAPI 6 – Përgatitja e buxhetit për M dhe VËshtë më së miri të fillohet planifikimi sistematik i buxhetit për M dhe V në fillim të procesit të projektimit të projektit/programit, në mënyrë që të ndahen fondet adekuate dhe të jenë në dispozicion për aktivitetet e M dhe V. TPjesa në vijim përmbledh konsideratat kyçe për

planifikimin e buxhetit për M dhe V e projektit/programit.

2.6.1 Shëno nevojat buxhetore të M dhe VNëse i jemi qasur në mënyrë sistematike planifikimit të M dhe V, duke identifikuar hapat kryesorë dhe njerëzit e përfshirë, pikat e detajuara të buxhetit duhet të jenë të drejtpërdrejta. Filloni duke i cekur detyrat e M dhe V dhe kostot shoqëruese. Nëse tabela për plani-

fikimin e aktiviteteve kryesore për M dhe V (shih seksionin 2.1.4 dhe Shtojcën 7) ka qenë

e përgatitur, kjo mund të përdoret për të udhëhequr procesin. Nëse ka një format të nevo-

jshëm për theksimin veç e veç të artikujve buxhetore - p.sh. brenda organizatës zbatuese

ose nga donatori – që i përmbahet formatit ose është në përputhje me ndryshimin e

dakorduar. Përndryshe, përgatitni një listë (spreadsheet) e cila i thekson shpenzimet e M

dhe V veç e veç. Është veçanërisht e rëndësishme të buxhetohet çdo “artikull i shtrenjtë”,

të tilla si anketat bazë dhe vlerësimet.

Shembuj të artikujve të buxhetuara përfshijnë:

• Burimet Njerëzore. Buxheti për personelin, duke përfshirë stafin me orar të plotë, këshill-

tarët e jashtëm, ngritjen e kapaciteteve/trajnimet dhe shpenzime tjera të ngjashme,

p.sh. përkthimi, futja e të dhënave për sondazhet bazike, etj.

• Shpenzimet kapitale. Buxheti për shpenzimet e objektit, pajisja e zyrës dhe pajisjet, çdo

udhëtim dhe akomodim, hardware dhe software i kompjuterit, shtypjet, botimi dhe

shpërndarja e dokumenteve të M dhe V, etj.

Përveç theksimit të shpenzimeve të klasifikuara në spreadsheet, narrativi (përshkrimi) për justifikimin e çdo linje të buxhetit mund të ndihmojë si mbrojtje ndaj shkurtimeve bux-

hetore të papritura. Kjo mund të jetë e nevojshme për të sqaruar apo justifikuar shpen-

zimet e M dhe V, të tilla si normat e pagave të cilat normalisht nuk paguhen në poste të

krahasueshme, tarifat për konsulentë dhe ekspertë të jashtëm, ose hapat e ndryshëm

të studimit që shton koston (p.sh. zhvillimi dhe testimi i pyetësorit, përkthimi dhe le-

ktyrimi, trajnimi për mbledhjen e të dhënave, mbledhësit e të dhënave dhe normat e

përditshme të mbikëqyrësve në terren, kostot për udhëtim/strehim për administrimin e

sondazhit, analiza e të dhënave dhe shkruarja, etj).

2.6.2 Inkorporimi i shpenzimeve të M dhe V në buxhetin e projektit/programitShpenzimet që lidhen me monitorimin e rregullt të projektit/programit dhe vlerësimin duhet të përfshihen në buxhetin e projektit/programit, e jo si pjesë e shpenzimeve të organizatës (zhvil-limi organizativ apo shpenzimet administrative). Prandaj, kostoja e vërtetë e një projekti/

programi do të reflektohen në buxhet. Përndryshe, duke përfshirë shpenzimet e M dhe V

si një kosto të zhvillimit administrativ ose organizative mundet gabimisht të sugjerojë

joefikasitet të projektit/programit dhe organizatës zbatuese, me donatorët të cilët ngur-

rojnë për të mbuluar shpenzimet e tilla, kur në realitet ato janë shpenzime të lidhura me

projektin. Idealisht, sistemet financiare duhet të lejojnë kostot për aktivitetet e bazuara

ku shpenzimet e monitorimit janë të lidhura me monitorimin e aktiviteteve të projektit/

programit.

75



Në qoftë se buxheti tashmë është përfunduar me propozim e projektit/programit, përcaktoni nëse ka buxhet të ndarë/adekuat për qëllime të M dhe V. Shpenzimet e monitorimit të vazh-

dueshëm mund të jenë ndërtuar në orarin e punës së stafit dhe shpenzimeve të buxhetet

për funksionimin e përgjithshëm të projektit/programit, të tilla si mbështetja për sis-

temin e menaxhimit të informacionit, transporti në terren dhe automjetet, mirëmbajtja,

përkthimi, dhe shtypja dhe botimi i dokumenteve/veglave për M dhe V. Disa ngjarje të

M dhe V, të tilla si studimi themelor ose vlerësimi i jashtëm, nuk mund të përfshihen në

buxhetin e përgjithshëm të projektit/programit, sepse buxheti është planifikuar gjatë

periudhës së përgatitjes së propozimit, para se të kishte qenë i zhvilluar sistemi i M dhe

V. Në raste të tilla është e rëndësishme për të siguruar që shpenzimet për M dhe V të janë

të shtuara në buxhetin e projektit/programit.

2.6.3 Rishikimi i të gjitha kërkesave buxhetore të dona-torëve dhe kontributetIdentifikoni ndonjë kërkesë specifike buxhetore apo udhëzim nga agjencitë financimi ose

organizatë për zbatim. Nëse burimet e shumta të financimit janë shfrytëzuar, sigurohuni

që buxheti është i sistemuar sipas burimit të donatorëve. Përcaktoni nëse ka ndonjë

kosto shtesë që donatori (ët) do ta mbuloje apo nuk do ta mbulojë, të tilla si vlerësimet e

kërkuara, studimet bazë, etj Kontrolloni me njësinë e financave ose zyrtarin për financa

për tu siguruar se buxheti është i përgatitur në formatin e duhur.

2.6.4 Plani për kosto të paparashikuaraShpenzimet e paparashikuara i referohen kostove të papritura që mund të lindin gjatë zbatimit të projektit/programit - në këtë rast M sistemi i M dhe V. Është e rëndësishme për të planifi-

kuar për shpenzimet e papritura të tilla si inflacionin, devalvimin e monedhës, vjedhja e

pajisjeve ose nevoja për mbledhjen e të dhënave/analizave shtesë për të verifikuar gjetjet.

Megjithëse planifikimi i buxhetit kërkon që të shmangen këto rreziqe, shpenzimet e pa-

pritura mund të lindin.

KUTIA 30: Sa para duhet të ndahen për M dhe V?

Nuk ka formulë të vendosur për përcaktimin e buxhetit për një sistem të M dhe V të

projektit/programit. Gjatë planifikimit fillestar, mund të jetë e vështirë për të përcak-

tuar këtë deri sa i kushtohet vëmendja më e kujdesshme funksioneve të veçanta të

M dhe V të përshkruara në këto hapa. Megjithatë, një standard i industrisë është se

në mes të 3 dhe 10 për qind të buxhetit të projektit/programit duhet të ndahet për M

dhe V. Një rregull i përgjithshëm është se buxheti për M dhe V nuk duhet të jetë aq i

vogël sa për ta kompromituar saktësinë dhe besueshmërinë e rezultateve, por as nuk

duhet devijuar resurset e projektit/programit në atë masë që të dëmtohet programi.

Ndonjëherë funksionet e caktuara të M dhe V, sidomos monitorimi, janë të përfshira

si pjesë e aktiviteteve të projektit/programit. Funksione të tjera, si vlerësimet e pa-

varura, duhet të buxhetohen në mënyrë specifike. Politika e menaxhimit e FNKKGJK

për vlerësimet e shteteve që kanë një linjë të dedikuar të buxhetit në mes të 3 dhe

5 për qind duhet të përfshihen për të gjitha vlerësimet e ndërhyrjeve më të larta se

200,000 franga zvicerane.32

32 Frankel, Nina dhe Gage, Anastasia për USAID (2007) Bazat e M dhe V: Minikursë vetë-udhëzuese: f. 11; Fondi Global (2009), Mjete për Monitorim dhe Vlerësim: f.42; UNICEF (2007), UNICEF Politika e Vlerësimit: f. 8.

76



Valé

rie B

atse

laer

e/IF

RC

77


Aneksi 1 Fjalor i termave kyç për M & E

ANEKSI 1: Fjalor i termave kyçe për M dhe V 33

Ky fjalor nuk është gjithëpërfshirës, por vetëm përcakton termat kyçe si ato që zakonisht janë përdorur në kontekstin e menaxhmentit të projektit/programit të FNKKGJK dhe monitorimit për të cilin bëhet fjalë dhe vlerësimin (M dhe V). Referencat në “OECD DAC/2002” i referohen Fjalorit të termave kryesore të vlerësimit dhe rezultatet me bazë të menax-

himit (2002) nga Organizata për Bashkëpunim Ekonomik dhe Zhvillim, Komiteti për Zhvillim të Asistencës.

• Llogaridhënia. Obligimi për ti demonstruar palëve

të involvuara se në ç’masë janë arritur rezultatet në

bazë të planeve të përcaktuara. Ky definicion udhë-

zon parimet tona të llogaridhënies siç janë të përcak-

tuara në strategjinë për vitin 2020: vendosja e qartë e

standardeve; monitorimi me stilolaps dhe raportimi;

ndarja transparente e informacionit; pjesëmarrja

kuptimplote e përfituesit; përdorimi efektiv dhe efi-

kas i resurseve; sistemet për të mësuar dhe për t’iu

përgjigjur shqetësimeve dhe ankesave.

• Saktësia. Masë me të cilën i masin të dhënat e

mbledhura atë që kanë për qëllim për të matur.

• Aktivitetet. Si term i përdorur në hierarkinë e objek-

tivave për kornizën logjike të FNKKGJK, aktivitetet i

referohen mbledhjes së detyrave që duhet të kryhen

në mënyrë që të arrihet një prodhim.

• Aktual. Si term i përdorur në indikatorin e FNKKGJK

për matjen e performancës, është matja aktuale e

një indikatori për periudhën e raportimit për perfor-

mancën e indikatorit.

• Vlerësimi. Një vlerësim i përgjithshëm i qëndruesh-

mërisë, fizibilitetit dhe qëndrueshmëria potenciale e

një ndërhyrjeje të zhvillimit para vendimit të finan-

cimit (OECD/DAC 2002).

• Përshtatshmëria. Shkalla në të cilën një intervenim i

është përshtatur nevojave lokale dhe kontekstit, dhe

plotëson ndërhyrjet tjera nga pjesëmarrësit tjerë. Ai

përfshinë se sa mire një intervenim e ka marr para-

sysh kontekstin ekonomik, social, politik dhe mjedis-

or, duke kontribuar në pronësinë, përgjegjshmërinë

dhe koston efektivite.

• Vlerësimi.Mbledhjasistematike, shqyrtimi dhe për-

dorimi i informacionit në lidhje me projektet/ pro-

gramet e ndërmarra me qëllim të përmirësimit të të

mësuarit dhe zbatimit. “Vlerësimi” është një term i

gjerë, dhe mund të përfshijë vlerësimet fillestare,

vlerësimet, komentet, etj.

• Supozimi. Si një term i përdorur në kornizën logjike

të FNKKGJK, i referohet një kushti që duhet përm-

bushur për arritjen me sukses të objektivave. Supo-

zimet përshkruajnë rreziqet që duhet të shmangen

duke i ritheksuar ato si kushte pozitive që duhet të

mbahen. Për shembull, rreziku, “ përkeqësimi i situ-

atës politike dhe të sigurisë,” mund të riparaqiten si

një supozim: “Situata politike dhe e sigurisë mbetet

stabile.” Një supozim duhet të konfirmojë një rrezik

që është i mundur, por jo i sigurt të ndodhë, dhe

prandaj duhet të identifikohet dhe të monitorohet.

• Atrobuimi. Shkalla e një ndryshimi të vërejtur apo ma-

tur mund të përshkruhet (atribuohet) për një ndërhy-

rje të veçantë kundrejt faktorëve të tjerë (shkaqet.

• Auditimi. Një vlerësim për të verifikuar përputhsh-

mërinë me rregullat e vendosura, rregulloret, pro-

cedurat ose mandatet. Auditimi mund të dallohet

nga një vlerësim dhe në atë rast, theksi është në sig-

urimin dhe përputhjen me kërkesat, më tepër se një

gjykim të vlerës.

• Baza. Një pikë referimi përpara një ndërhyrje kundru-

all të cilit më vonë mund të matet dhe krahasohet

përparimi. Studimi bazë është një analizë apo studim

që përshkruan kushtet fillestare (treguesit e duhur)

para fillimit të një projekti/ programi për krahasim në

një datë të mëvonshme.

Anekset

33 Note that this Glossary is also separately available at the IFRC’s M&E web page – www.ifrc.org/MandE.

78


Projekti / programi monitorimi dhe vlerësimi udhëzues

• Pika e referimit. Një pikë referimi apo standarde kun-

drejt të cilave progresi apo arritjet mund të krahaso-

hen.

• Përfituesit. Individët, grupet ose organizatat, qoftë te

synuara ose jo, që përfitojnë direkt ose indirekt nga

një ndërhyrje (projekt/programe) (OECD / DAC 2002).

• Monitorimi i përfituesit. Përcjell perceptimet e përfit-

uesit të projektit/programit - përfshinë kënaqësinë e

përfituesit ose ankesat me projektin/programin, duke

përfshirë pjesëmarrjen e tyre, qasjen në burime dhe

përvojën e tyre të përgjithshme të ndryshimit.

• Paragjykimi. Ndodh kur saktësia dhe preciziteti i një

matjeje është e kërcënuar nga përvoja, perceptimet,

dhe supozimet e studiuesit, ose nga mjetet dhe qas-

jet e përdorura për matje dhe analiza. Rezultatet e

paragjykimit të përzgjedhjes nga zgjedhja e dobët e

shabllonit të popullatës për të matur / studiuar, në

mënyrë që njerëzit, vendi ose periudha kohore e ma-

tur nuk është përfaqësues i popullsisë së madhe apo

gjendja që po studiohet. Rezultatet e matjes së par-agjykimit nga matjet e dobëta të të dhënave - qoftë

për shkak të defektit në mjetet matëse të dhënave

ose në mbledhësin e të dhënave. Paragjykimi analitik

rezulton nga analiza e dobët e të dhënave të mbled-

hura.

• Sektori/Vlerësimi i sektorit. Fokusohet në një grup të

aktiviteteve të caktuara, projekteve apo programeve,

në mënyrë tipike në të gjithë fushat dhe i zbatuar nga

organizatat e ndryshme (p.sh. Shoqatat Kombëtare,

Kombet e Bashkuara, OJQ-të).

• Monitorimi i pajtueshmërisë. Kontrollon pajtuesh-

mërinë me rregulloret e donatorëve dhe rezultatet e

pritura, të grantit dhe kontratat e kërkesave, rregul-

loreve dhe ligjeve lokale qeveritare, si dhe standardeve

etike.

• Monitorimi i kontekstit (situatës). Përcjell vendos-

jen në të cilin funksionon projekti/programi, sidomos

meqë ai ndikon në rreziqet e identifikuara dhe supo-

zimet, por edhe ndonjë konsideratë të papritur që

mund të lind. Ai përfshinë fushën, si dhe kontekstin e

madh politikë, institucional, financimin dhe e politikat

që ndikojnë në projekt/program.

• Kostot e paparashikuara. I referohen kostove të pa-

pritura që mund të lindin gjatë zbatimit të projektit/

programit.

• Analiza e kostos-përfitimit. Analiza që krahason

shpenzimet e projektit/programit (zakonisht në terma

monetare) për të gjitha efektet dhe ndikimet e saja, si

pozitive dhe negative.

• Mbulimi. Niveli i grupeve të popullsisë që janë përf-

shirë ose përjashtuar nga një ndërhyrje, si dhe ndiki-

mi i diferencuar në këto grupe.

• Menaxhimi i të dhënave. I referohet proceseve dhe

sistemeve për të parë se si projekti/programi do të

deponoj në mënyrë sistematike dhe të besueshme, të

menaxhoj dhe tu qaset të dhënave të M dhe V.

• Përfituesit e drejtpërdrejtë. Përfituesit e shërbimeve

nga ofruesi i Federatës në pikën e dorëzimit.

• Efektiviteti. Shkalla në të cilën një ndërhyrje ka ose

ka të ngjarë të arrijë menjëherë rezultatet e saja të

synuara.

• Efikasiteti. Shkalla në të cilën rezultatet janë dorë-

zuar në mënyrën më pak të kushtueshme të mund-

shme, një masë se si burimet/inputet ekonomike

(fondet, ekspertiza, koha, etj) janë konvertuar në re-

zultate (OECD / DAC 2002).

• Përfundimi. Një masë e bërë në përfundim të pro-

jektit/programit (zakonisht si pjesë e vlerësimit të tij

përfundimtar), për ta krahasuar me kushtet baze dhe

vlerësuar ndryshimin.

• Vlerësimi. Një vlerësim që identifikon, reflekton mbi

dhe gjykon vlerën e efekteve të asaj që është bërë.

“Një vlerësim, sa ma sistematik dhe objektiv të jetë i

mundur, i një projekti në vazhdim ose të përfunduar,

programi ose politike, projektimin e tij, zbatimin dhe

rezultatet. Qëllimi është për të përcaktuar rëndësinë

dhe përmbushjen e objektivave të zhvillimit, të efika-

sitetit, efektivitetit, ndikimit dhe qëndrueshmërisë.

Një vlerësim duhet të jap informacion që është i

besueshëm dhe i dobishëm, duke mundësuar përf-

shirjen e mësimeve të nxjerra në procesin e vendim-

marrjes të përfituesve dhe të donatorëve. “(OECD /

DAC 2002).

• Vlerësimet pas zbatimit. Vlerësimet e kryera disa

kohë pas zbatimit për të vlerësuar ndikimin afatgjatë

dhe qëndrueshmërinë.

• Vlerësimi i jashtëm apo i pavarur. I kryer nga

vlerësuesi(t) jashtë ekipit implementues i projektit/

programit, që i jep atij një shkallë të objektivitetit dhe

shpesh ekspertizë teknike.

79



• Vlerësimi përfundimtar. Një vlerësim përmbledhës

(shpesh i jashtëm) në përfundimin e zbatimit të pro-

jektit/programit për të vlerësuar se sa mirë i ka ar-

ritur projekti/programi objektivat e saja të synuara.

• Monitorimi financiar. Përcjell dhe llogaritë shpen-

zimet nga të dhënat dhe aktivitetit brenda kategorive

të paracaktuara të shpenzimeve.

• Vlerësimet formuese. Ndodhin gjatë zbatimit të pro-

jektit/programit për të përmirësuar performancën

dhe të vlerësojë përputhshmërinë.

• Gjeneralisimi. Shkalla në të cilën gjetjet mund të

supozohen që të jetë e vërtetë për popullatën e synuar,

e jo vetëm popullsia e mostrës në studim.

• Qëllimi. Si term i përdorur në hierarkinë e objektivave

për kornizën logjike të FNKKGJK, qëllimi i referohet

rezultatit afatgjatë që kërkon një ndërhyrje për të

arritur (edhe nëse mund të jetë përtej fushëveprimit

të një projekti/programi individual për ti arritur vetë

- p.sh. një program ushqyes mund të kontribuojë në

qëllimin e shëndetit të komunitetit, ndërsa programet

tjera, të tilla si programi për parandalimin e malaries,

gjithashtu kontribuon në shëndetin e komunitetit).

• Shoqata Kombëtare nikoqire (ndonjëherë e quajtur

Shoqata Kombëtare Operative ose SHNO). Kryqi Kuq

Kombëtar ose Shoqata e Gjysmëhënës së Kuqe në

vendin në të cilin është zbatuar një ndërhyrje (projekt/

program).

• Ndikimi. Efektet afatgjata pozitive dhe negative, pri-

mare ose sekondare të prodhuara nga një intervenim,

drejtpërdrejt ose tërthorazi, me qëllim ose pa qëllim

(OECD / DAC 2002).

• Vlerësimi i ndikimit. Fokusohet në efektin e objektiv-

it/programit, në vend se në menaxhimin e tij dhe of-

rimin. Prandaj, ata zakonisht ndodhin pas përfundim-

it të projektit/programit gjatë vlerësimit përfundimtar

ose vlerësimit pak pas përfundimit.

• Vlerësimi i pavarur. Shih “vlerësimin e jashtëm”.

• Indikatori. Si një term i përdorur në kornizën logjike të

FNKKGJK, indikatori është njësi e matjes që ndihmon

për të përcaktuar çfarë përparimi po bëhet drejt ar-

ritjes së rezultatit të synuar (objektivi).

• Tabela për përcjelljen e indikatorit (TPI). Një mjet i

menaxhimit të të dhënave për regjistrimin dhe moni-

torimin e performancës së indikatorit (caqet, perfor-

mansa aktuale dhe përqindja e objektivit të arritur)

për të informuar zbatimin e projektit/programit dhe

menaxhmentin.

• Përfituesit indirekt. Marrësit që nuk mund të numëro-

hen drejtpërdrejt, sepse ata marrin shërbime jashtë

nga ofruesi dhe pika e dorëzimit.

• Shpërndarja e informacionit. I referohet se si infor-

macioni (raporti) është shpërndarë për përdoruesit.

• Hyrat (Inputet). Si term i përdorur në hierarkinë e

objektiva për kornizën logjike të FNKKGJK, inputet i

referohen burimeve financiare, njerëzore dhe materi-

ale të nevojshme për të kryer aktivitetet.

• I brendshëm apo vetë-vlerësues. I kryer nga ata që

janë përgjegjës për zbatimin e projektit/programit,

zakonisht duke qenë më pjesëmarrës dhe përforcon

pronësinë dhe të kuptuarit në mesin e ekipit të pro-

jektit/programit.

• Vlerësimi i përbashkët. I kryer në bashkëpunim me

më shumë se një partner implementues, dhe mund

të ndihmojë në ndërtimin e konsensusit në nivele të

ndryshme, besueshmërisë dhe mbështetjes së për-

bashkët.

• Korniza logjike. Një tabelë (matricë) përmbledhëse

e projektimit operativë të projektit/ programit, duke

përfshirë: sekuencat logjike të objektivave të veta për

të arritur rezultatet e synuara të projektit/programit

(aktivitetet, daljet, rezultatet dhe qëllimin, indikatorët

dhe mjetet e verifikimit për të matur këto objektiva,

dhe të gjitha supozimet kyçe.

• Plani i M dhe V. Një tabelë që është ndërtuar mbi

kornizën logjike të projektit/programit për të deta-

juar kërkesat kyçe të M dhe V për çdo indikator dhe

supozim. Kolonat e tabelës zakonisht përmbledhin

informatën për indikatorin (matjen) kyç, duke përf-

shirë: përkufizimin e detajuar të të dhënave, burimet

e saja, metodat dhe kohën e mbledhjes së tyre, per-

sonat përgjegjës, si dhe audiencën dhe përdorimin e

të dhënave.

• Meta-vlerësimi. Përdoret për të vlerësuar vetë pro-

cesin e vlerësimit, të tilla si: inventar i vlerësimeve për

të informuar në përzgjedhjen e vlerësimeve të ardh-

shme; sintezën e rezultateve të vlerësimit; kontrollon

pajtueshmërinë me politikën e vlerësimit dhe prakti-

kat e mira,; vlerëson se sa mirë janë të shpërndarë dhe

shfrytëzuar vlerësimet për të mësuarit organizativ

dhe ndryshimin, etj.

80



• Vlerësimi afatmesëmn. Një vlerësim formues që

ndodh në mes të rrugës përmes zbatimit.

• Monitorimi. Mbledhja rutinore dhe analiza e in-

formacionit për të përcjellur progresin kundruall

planeve të caktuara dhe për të të kontrolluar për-

puthshmërinë me standardet e përcaktuara. Ndi-

hmon në identifikimin e trendëve dhe modeleve,

për të përshtatur strategjitë dhe për të informuar

vendimet për menaxhmentin e projektit/programit.

• Personeli i paguar i Shoqatës Kombëtare. Njerëzit

të cilët punojnë në Shoqatë Kombëtare për mini-

mum prej tre muajsh dhe janë të kompensuar.

• Objektivi. Si term i përdorur në kornizën logjike

të FNKKGJK, objektivat i referohen termave të për-

dorurave në kolonën e majtë të kornizës logjike që

përmbledh rezultatet kryesore (teoria e ndryshimit)

që një projekt/program kërkon të arrijë: inputet, ak-

tivitetet, daljet, rezultatet dhe qëllimi.

• Monitorimi organizativ. Përcjell qëndrueshmërinë,

zhvillimin institucional dhe zhvillimin e kapac-

iteteve në projekt / program dhe me partnerët e saj.

• Rezultati. Si term i përdorur në hierarkinë e objek-

tivave për kornizën logjike të FNKKGJK, rezultati i

referohet rezultateve kryesore që çojnë në arritjen

e qëllimit (më së shpeshti në lidhje me njohuritë,

qëndrimet, ose praktikat e grupit të synuar).

• Prodhimi. (Output). Si term i përdorur në hierarkinë

e objektivave të veta për kornizën logjike të FNKK-

GJK, rezultatet janë produkte të prekshme, mallrat

dhe shërbimet dhe rezultatet e tjera të menjëher-

shme që çojnë në arritjen e rezultateve.

• Shoqata Kombëtare Pjesëmarrëse (SHKP). Kryqi i

Kuq Kombëtar ose Shoqata e Gjysmëhënës së Kuqe

që ndihmon një ndërhyrje (projekt/program) që

zbatohet në vendin e një Shoqate Kombëtare niko-

qire (SHKN).

• Vlerësimet pjesëmarrëse.Të kryera me përfituesit

dhe pjesëmarrësit tjerë kryesorë, dhe mund të jetë

fuqizues, ndërtimin e kapaciteteve tyre, pronësinë

dhe mbështetjen.

• Njerëzit e arritur. Përfituesit e drejtpërdrejtë dhe të

tërthortë dhe njerëzit të cilët mbulohen nga shër-

bimet e FNKKGJK-së, të ndara sipas zonave të shër-

bimit.

• Preciziteti. Masa ku të dhënat e matjes mund të

përsëriten me saktësi dhe në mënyrë konsistente

me kalimin e kohës dhe nga njerëz të ndryshëm.

• Të dhënat primare. Të dhënat e mbledhura drejt-

përdrejt nga ekipi i projektit/programit apo të po-

rositur në mënyrë specifike për tu mbledhur për

projektin/programin.

• Analiza e problemit.Përdoret për të marrë një ide

për problemet kryesore dhe shkaqet e tyre, duke u

fokusuar në raportin shkak-pasojë (shpesh e kryer

me pemën e problemeve).

• Monitorimi i procesit (aktivitetit). Përcjell për-

dorimin e inputeve dhe resurseve, ecurinë e aktiv-

iteteve dhe të ofrimit të rezultateve. Ai shqyrton se

si janë dorëzuar aktivitetet - efikasitetin në kohë

dhe resurset.

• Programi. Një grup i projekteve të koordinuara të

zbatuara për të përmbushur objektivat specifike

brenda afatit të përcaktuar, të kostos dhe të para-

metrave të performancës. Programet që synojnë ar-

ritjen e një qëllimi të përbashkët janë të grupuar

nën një entitet të përbashkët (plani i vendit, opera-

cioni, aleanca, etj).

• Projekti. Një grup aktivitetesh të koordinuara të

zbatuara për të përmbushur objektivat specifike

brenda parametrave të përcaktuara, koha e kostos

dhe e performancës. Projektet që synojnë arritjen e

një qëllimi të përbashkët formojnë një program.

• Të dhënat cilësore/metodat. Analizon dhe shpjegon

se çfarë është duke u studiuar me fjalë (observimet e

dokumentuara, përshkrimi i rasteve reprezentative,

perceptimet, opinionet me vlerë, etj). Metodologjitë

cilësore përdorin teknika gjysmë të strukturuara

(p.sh. observimet dhe intervistat) për të siguruar në

thellësi të kuptuarit e qëndrimeve, besimeve, mo-

tivet dhe sjelljet. Ato kanë prirje të jenë më pjesë-

marrëse dhe reflektuese në praktikë.

• Të dhënat/metodat sasiore. Matinë dhe sqarojnë se çfarë është duke u studiuar me numra (p.sh. numërimet, përpjesëtimet, përqindjet, propor-cionet, rezultatet mesatare, etj). Metodat sasiore priren të përdorin qasje të strukturuar (p.sh. përg-jigjet e koduara ndaj sondazheve) që ofrojnë të dhëna të sakta që mund të analizohen përmes statistikave dhe të përsëriten (kopjohen) për kra-hasim.

81



• Vlerësimet në kohë reale (VKR). Këto ndermirën

gjatë zbatimit të projektit/programit, zakonisht gjatë

një operacioni urgjent, për të siguruar reagime të

menjëhershme për ndryshime dhe për të përmirësu-

ar zbatimin në vazhdimësi.

• Relative. Shkalla në të cilën një ndërhyrje është e

përshtatshme për prioritetet e grupit të synuar (p.sh.

popullsia lokale dhe donatorët). Ajo gjithashtu konsi-

deron qasjet tjera që mund të kenë qenë më të për-

shtatshme për të adresuar nevojat e identifikuara.

• Raportimi. Procesi i dhënies së të dhënave të ana-

lizuara si informacion për palët kryesore të invol-

vuara për të përdorur, përkatësisht për menaxhimin

e projektit/programit, llogaridhënien ndaj dona-

torëve avokimin, etj. Raportimi i brendshëm është

kryer në zbatimin aktual të projektit/programit, ai

luan një rol vendimtar në mësimin e mësimeve për

të lehtësuar vendimmarrjen - dhe, në fund të fundit,

çfarë mund të nxirret dhe të raportohet jashtë. Ra-portimi i jashtëm është kryer për të informuar palët

e involvuara jashtë ekipit të projektit/programit

dhe organizatës zbatuese; kjo është e rëndësishme

për llogaridhënie.

• Rezultatet. Efektet e një ndërhyrjeje (projekti//pro-

grami), i cili mund të jetë me qëllim ose pa qëllim,

pozitiv apo negativ. Në kornizën logjike të FNKKGJK,

të tre nivelet më të larta të rezultateve janë rezulta-

tet, daljet dhe qëllimi.

• Menaxhimi i bazuar në rezultate (MBR). Një qasje

në menaxhimin e projektit/programit e bazuar në re-

zultatet e përcaktuara qartë dhe metodologjitë dhe

mjetet për të matur dhe për ti arritur ato.

• Monitorimi i rezultateve. Përcjell efektet dhe

ndikimet-përcakton çdo përparim drejt rezultateve

të synuara (objektivat) dhe nëse mund të ketë ndonjë

ndikim të paparamenduar (pozitiv apo negativ).

• Rishikimi. Një mundësi e strukturuar për reflektim

për të identifikuar çështjet kyçe dhe shqetësimet,

dhe për të informuar vendimet për zbatimin efektiv

të projektit/programit.

• Analiza e rrezikut. Një analizë apo një vlerësim i

faktorëve (të quajtur supozimet në kornizën logjike),

që ndikojnë në arritjen me sukses të objektivave të

ndërhyrjes. Një ekzaminim i detajuar i pasojave të

mundshme të padëshiruara dhe negative në jetën e

njeriut, shëndetin ose pronën ose mjedisin që vjen

nga ndërhyrjet e zhvillimit (OECD / DAC 2002).

• Shabllon. Një nën-komplet e një popullate të tërë

e zgjedhur për të studiuar dhe nxjerrë konkluzione

rreth popullsisë në tërësi. Marrja e shablloneve (pro-

cesi i përzgjedhjes së një mostre) është një aspekt

kritik i planifikimit dhe mbledhjes së të dhënave

primare. Shabllonet e rastësishme (probabiliteti)

janë të përcaktuara në mënyrë sasiore dhe përdor-

in statistikat për të bërë përgjithësime më të saktë

për popullsinë më të madhe. Shabllonet e qëllimta

(jo të rastësishme) janë të përcaktuara në mënyrë

sasiore dhe nuk përdorin statistikat, ato shpesh

përfshijnë shabllonet e vogla, shabllon që kanë në

shënjestër popullsinë dhe janë më pak statistikisht

të besueshme për përgjithësime rreth popullsisë më

të madhe.

• Korniza e shembullit. Lista e çdo anëtari të popul-

latës nga e cila do të merret një shabllon (p.sh. ko-

munitetet ose kategoritë e njerëzve - gra, fëmijë, ref-

ugjatë, etj).

• Të dhënat sekondare. Të dhënat që nuk janë mbled-

hur direkt nga dhe për projektin/ programin, por që

megjithatë mund të plotësojnë nevojat e informa-

cionit të projektit / programit.

• Personeli i paguar i Sekretariatit. Njerëzit të cilët

punojnë në sekretariat për minimum prej tre mua-

jsh dhe janë kompensuar.

• Burimi.Origjina (d.m.th populli ose dokumentet), të

identifikuara si subjekt i hetimit për monitorimin

ose vlerësimin.

• Palët e involvuara. Një person ose grup njerëzish me

një rol të drejtpërdrejtë ose të tërthortë ose interes

në objektivat dhe zbatimin e një ndërhyrje (projekt/

program) dhe/ose vlerësimin e saj.

• Ankesat e palëve të involvuara dhe analiza e re-agimit. Një mjet për palët e involvuara për të sigu-

ruar komentin dhe për ti ngrit ankesat dhe reagimet

në lidhje me shërbimet e ofruara.

• Vlerësimi përmbledhës. Ndodh në fund të zbatimit

projektit/programit për të vlerësuar efikasitetin dhe

ndikimin e tij.

• Qëndrueshmëria.Shkalla në të cilën përfitimet e

një ndërhyrje kanë shumë të ngjarë të vazhdojnë

posa të është tërhequr kontributi i donatorit. Ajo

përfshinë mjedisin, qëndrueshmërinë institucionale

dhe financiare.

82



• SWOT analiza. E kryer për të vlerësuar anët e forta,

dobësitë, mundësitë dhe kërcënimet e një organizate,

grupi apo njerëzve (d.m.th. komuniteti), ose një ndërhy-

rje (projekti/programi).

• Objektivi. Si term i përdorur në FNKKGJK për

përcjelljen e indikatorit, objektivi është masa e synu-

ar (sasia) e vendosur për të arritur një indikator.

• Grupi/popullsia e synuar. Personat specifikë ose or-

ganizatat për dobinë e të cilëve është ndërmarrë një

ndërhyrje (projekt / program).

• Termat e referencës. Dokument i shkruar i cili

prezanton qëllimin dhe shtrirjen e vlerësimit, meto-

dat që do të përdoren, standardi kundruall të cilit do

të vlerësohet performansa ose do të bëhen analizat,

resurset dhe koha e alokuar dhe kërkesat e raportim-

it (OECD / DAC 2002).

• Vlerësimi tematik. Fokusohet në një temë, të tilla si

gjinia apo mjedisi, zakonisht nëpër një numri të pro-

jekteve, programeve ose tërë organizatës.

• Numri i përgjithshëm i personave të mbuluar. Njerëzit që janë të synuar nga programi për të cilët

përfitimi nuk është i menjëhershëm, por nga i cili

popullata e synuar mund të përfitojë në qoftë se një

ngjarje e padëshirueshme ndodh (p.sh. sistemi i par-

alajmërimit të hershëm).

• Triangulacioni. Procesi i përdorje së burimeve të

ndryshme dhe/ose metodave për mbledhjen e të dhë-

nave. Kombinimi i burimeve të ndryshme dhe meto-

dave (metodat e përziera) ndihmojnë për të reduktuar

paragjykimin dhe ndër kontrollin e të dhënave për

tu siguruar më mirë se ato janë të vlefshme, të besu-

eshme dhe të plota.

• Vlefshmëria. Si term i përdorur në metodologjinë e

vlerësimit, i referohet në atë masë në të cilën strategjitë

e mbledhjes së të dhënave dhe instrumentet matin

atë që ato kanë për qëllim për të matur. Vlefshmëria e

brendshme ka të bëjë me saktësinë e të dhënave në re-

flektimin e realitetit të programit, ndërsa vlefshmëria e

jashtme i referohet gjeneralisimit të rezultateve të stu-

dimit me grupet e tjera, cilësimet, trajtimet dhe arritjet.

• Dallimi. AsSi term i përdorur në FNKKGJK për matjen

e performancës së indikatorit, kjo është diferenca

midis objektivave të identifikuara dhe rezultateve ak-

tuale për indikatorët - përqindja e objektivit të arritur

(aktual / objektiv). Për shembull, në qoftë se dhjetë

komunitete u vunë në shënjestër për të marrë pjesë

në një vlerësim të komunitetit, por komunitetet ak-

tuale që kryejnë një vlerësim ishin vetëm pesë, dal-

limi do të jetë 50 për qind (pesë komunitete / dhjetë

bashkësi = 50 për qind)

• Vullnetarizmi. Një aktivitet që është i motivuar nga

vullneti i lirë i personit vullnetare, dhe jo nga dëshira

për fitim material apo financiar ose nga presioni i

jashtëm social, ekonomik apo politik, qëllim për të

përfituar njerëzit e rrezikuar dhe komunitetet e tyre

në përputhje me Parimet Themelore të Kryqi të Kuq

dhe Gjysmëhënës së Kuqe, të organizuar nga për-

faqësuesit e njohur të Kryqit të Kuq Kombëtar apo

Shoqatës së Gjysmëhënës së Kuqe.

• Vullnetarët. Njerëzit që kanë dalë vullnetarisht të

paktën katër orë, gjatë periudhës së raportimit vje-

tor me Kryqin e Kuq/Gjysmëhënën e Kuqe.

83


Aneksi 2 Resurset e M dhe V

ANEKSI 2: Resurset e M dhe VMaterialet e cituara në këtë udhëzues janë me fusnota në faqen në të cilën ato janë cituar. Ky aneks i cekë burimet shtesë për të ndihmuar M dhe V. Kjo është larg nga analiza e gjerë meqë ka një bollëk të burimeve të M dhe V, të cilat mund të na tregojnë një kërkim të shpejtë në internet. Në vend të kësaj, lista e mëposhtme është një përzgjedhje e burimeve kryesore, nga të cilat burimet shtesë mund të kërkohen. Vetëm hapni qasjen e burimeve të cilat janë në dispozicion në internet, dhe janë të shënuara me adresën e tyre (nëse kjo adresa nuk funksionon në të ardhmen nëse ajo ka ndryshuar, ne ju sugjerojmë të kërkoni titullin e publikimit dhe autorin duke përdorur kërkimin në internet).

FNKKGJK M dhe V ueb faqe – www.ifrc.org/MandE

Mirëmbahet nga Departamenti për planifikim dhe vlerësim i sekretariatit të FNKKGJK (DPV), kjo ueb faqe në ueb faqen publike të FNKKGJK përfshinë:

› FNKKGJK. 2011. Kornizën e FNKKGJK për Vlerësim identifikon kriteret ndërkombëtare dhe standardet, duke përfshirë etiken, me të cilat vlerësimet e financuara nga sekretariat i FNKKGJK duhet të planifikohen, menaxhohen, shfrytëzohen dhe zhvillohen.

› Baza e të dhënave e FNKKGJK për vlerësim – Arkivi i internetit për vlerësimet dhe studimet adekuate të financuara nga sekretariati i FNKKGJK të përfunduara (d.m.th bazike) për llogaridhënie transparente, si dhe për planifikimin strategjik dhe ndarjen e mësimit.

› FNKKGJK. 2010. Manuali Udhëzues i FNKKGJK për Planifikimin e Projektit/Programit prezanton analizën dhe modelin e kornizës logjik për në menaxhimin e projektit të bazuar në rezultate.

› FNKKGJK. 2011. Udhëzuesi i FKGJK për Monitorim dhe Vlerësim për të promovuar një mirëkuptim të përbashkët dhe prak-tik të besueshëm të M dhe V për projektet/programet e FNKKGJK.

› FNKKGJK. 2011. Udhëzuesi i FNKKGJK për ankesa dhe reagime të palëve të involvuara për të udhëzuar sistemet e përgjegjshme dhe transparente për grupet e interesit për të dhëne komente dhe ankesa rreth punës së FNKKGJK.

› FNKKGJK. 2011. FNKKGJK PMVR vegla për vlerësimin e kapaciteteve

› FNKKGJK Fjalor i Termave kryesore PMVR

› Shabllonet kryesore të FNKKGJK për PMVR: Shablloni i kornizës logjike, Tabela e Planit për Monitorim dhe Vlerësim; Tabela për Përcjelljen e Indikatorit (TPI); Shablloni i raportit për menaxhimin e projektit/programit.

› FNKKGJK-PMVR trajnime në klasë dhe online - një paketë komplete e materialeve për trajnimin e aftësive bazë për Shoqatën Kombëtare dhe personelin e FNKKGJK dhe vullnetarët në planifikim, monitorim, vlerësim dhe raportim (PMVR), duke përfshirë trajnime online.

› Snedecor, G. W. and Cochran, W. G. 1989.. Fleta Llogaritëse për Madhësinë e Mostrës për (nga metodat statistikore, të edicionit të tetë. Iowa State University Press).

› White, Graham dhe Wiles, Peter. 2008. Shabllon i monitorimit për Organizatat Humanitare Porositur nga Drejtori i Përgjithshëm i Komisionit Evropian për ndihma humanitare (DG ECHO).

FNKKGJK Federata- Sistemi i Raportimit të Gjerë (FSRGJ) web faqe – https://fednet.ifrc.org/en/resources-and-services/ns-deveJPment/performance-deveJPment/federation-ëide-reporting-system/ (në dispozicion vetëm për anëtarët e FNKKGJK të regjistruar në FedNet).

Provides FWRS guidance and resources to monitor and report on key data from National Societies and the secretariat on regular basis. The above internet/web site link needs to be updated. The correct web site is expected shortly.

Web faqja e resurseve për M dhe VJep udhëzimet FSRGJ dhe resurse për të monitoruar dhe raportuar mbi të dhënat kryesore nga Shoqatat Kombëtare dhe Sekretariati në baza të rregullta. Interneti / web faqja më sipër duhet të azhurnohet. Pritet së shpejti web faqja e saktë :

› Programi CARE Biblioteka Digjitale për Kualitetin 2011. http://pqdl.care.org/default.aspx

› Catholic Relief Services Resurset Teknike – M dheE. 2011 http://www.crsprogramquality.org/m-and-e/

› Qendra e Vlerësimit. 2011. Listat e vlerësimit. Ëestern Michigan University. http://www.wmich.edu/evalctr/checklists-

checklists

84



› Portali për Vlerësiml. 2011. /www.evaluation.lars-balzer.name/

› VlerësimiWiki.org.Një përmbledhje publike e termave të përcaktuar për shfrytëzuesit dhe informacioni tjetër për V dhe

M. www.evaluationëiki.org

› FNKKGJK ueb faqj apër Monitorim dhe Vlerësim. 2011. www.ifrc.org/MandE

› Bashkëveprimi ueb faqja për M dhe Ve. 2011. www.interaction.org/monitoring-evaluation

› Organizata Ndërkombëtare për Bashkëpunim dh eVlerësim (ONBV). 2011. www.internationalevaluation.com/events/index.

shtml

› INTRAC Resurset. 2011. OJQ Ndërkombëtare Qendra e Trajnimit dhe Hulumtimit. www.intrac.org/resources.php

› MandE Newsweb qasja: http://mande.co.uk/. [Kjo ështe nje nga resurset më të mëdha në internet për M dhe V, përfshire edhe forumin për trajnim: www.mande.co.uk/emaillists.htm].

› MATJA (Matja dhe Vlerësimi për të vlerësuar dhe përdorur Rezultatet e Vlerësimit). 2008. http://www.cpc.unc.edu/meas-ure. [Financuar nga USAID,Korniza e Matjes ( MEASURE) ofron publikime të M dhe V, vegla, trajnime dhe resurse tjera, duke përfshirë popullatën, Kompletin e veglave të trajnimit për M dhe V e Shëndetit dhe Mjedisit, www.cpc.unc.edu/measure/phe-training]

› Fondacioni Kombëtar i Shkencës (FKSH). 2011. Doracak i lehtë për tu përdorur për metoda mikse (të përziera) të Vlerësim-it. http://www.nsf.gov/pubs/1997/nsf97153/start.htm [Resurse gjithëpërfshirëse online.]

› OECD/DAC Vlerësimi i Programeve të Zhvillimit ueb faqe. 2011. www.oecd.org/department/0,3355,en_2649_34435_1_1_1_1_1,00.html. Organizata për Bashkëpunim Ekonomik dhe Zhvillim/ Komiteti për Zhvillimin e Asistencës.

› Monitorimi i Planifikimit Participues dhe Vlerësimi (MPP dhe V) portali i Resurseve. 2008. http://portals.wdi.wur.nl/ppme/index.php?Home. [përmban resurse të shumëfishta për planifikim e M dhe V.]

› Agjensioni i Kanadasë për Shëndet Publik 2011. Kompleti i veglave për vlerësimin e programit . www.phac-aspc.gc.ca/php-psp/toolkit-eng.php

› Weeb faqja për Resurset dhe Metodat e Vlerësimit dhe Hulumtimet Sociale. 2011. http://gsociology.icaap.org/methods/, http://gsociology.icaap.org/methods/BasicguidesHandouts.html.

› UNDP web faqja për vlerësim: 2011. Programi i Kombeve të Bashkuara për Zhvillim. http://www.undp.org/eo/

› UNEG web faqja për resurset e vlerësimit. 2011. www.uneval.org/evaluationresource/index.jsp?ret=true.. Grupi për Vlerësime i Kombeve të Bashkuara.

› UNICEF web faqja dhe Linqet e jashtme për vlerësim dhe mësimet e mësuara. 2011. 2011. Fondi Ndërkombëtar i Emergjencës për Fëmijë i Kombeve të Bashkuara. www.unicef.org/evaluation/index_18077.html

› Wageningen PPM dhe V Portali i Resurseve. 2011. Planifikimi pjesëmarrës Monitorimi dhe Vlerësimi. http://portals.wi.wur.nl/ppme/?PPM%26E_in_projects_and_programs

› Banka Botërore. 2011. Vidat dhe Bulonat e Sistemeve të M dhe V. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTPOVERTY/0,,contentMDK:22632898~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336992,00.html

Udhëzimet e përgjithshme për M dhe V

› ALNAP (Active Learning Network for Accountability and Performance in Humanitarian). 2006. Vlerësimi i veprimit hu-manitar duke përdorur kriteret OECD / DAC. www.alnap.org/pool/files/eha_2006.pdf

› Kryqi i Kuq Amerikan dhe Shërbimet Katolike për Ndihmë. RS. 2008. Trajnim për M dhe V dhe Modulet për ndërtimin e kapac-itetit, Washington, DC, and Baltimore, MD. http://pqpublications.squarespace.com/publications/2011/1/18/me-training-

and-capacity-building-modules.html

› Bamberger, Michael, Rugh, Jim, dhe Mabry, Linda. 2006. RealWorld Evaluation: Vlerësimi në botën reale: Puna sipas bux-

hetit, kohës, të dhënave dhe kufizimeve politike. Thousand Oaks, London, Neë Delhi: Publikimet SAGE. www.realworlde-

valuation.org/RealWorld_Evaluation_resour.html

› Chaplowe, Scott G. 2008. Planifikimi i Monitorimit dhe Vlerësimit. Trajnimi për M dhe V dhe Modulet për ndërtimin e Ka-

pacitetit Kryqi i Kuq Amerikan dhe Shërbimet Katolike për Ndihmë (CRS), Washington, DC, and Baltimore, MD. http://

pqpublications.squarespace.com/storage/pubs/me/MEmodule_planning.pdf

85



› DfID (Departmenti për Zhvillim Ndërkombëtar). 2006. Monitorimi dhe Vlerësimi: Udhëzuesi për Programet Hulumtuese të kontraktuara nga DFID. www.dfid.gov.uk/research/me-guide-contracted-research.pdf

› Komisioni Evropian . 2004. Metodat e Dergimit të Ndihmave – Volumi 1, Udhëzuesi për menaxhimin e ciklit të projektit. http://ec.europa.eu/europeaid/infopoint/publications/europeaid/49a_en.htm

› IFAD (Fondi Ndërkombëtar për Zhvillimin e Bujqësisë).. 2009. Manuali për Vlerësim: Metodologjia dhe Proceset. www.ifad.

org/evaluation/process_methodology/doc/manual.pdf

› IFAD (Fondi Ndërkombëtar për Zhvillimin e Bujqësisë). 2002. Udhëzuesi për M dhe V e projektit. IFAD, Rome. http://www.

ifad.org/evaluation/guide/toc.htm

› FNKKGJK. 2011. FNKKGJK Udhëzuesi për udhëheqjen e Monitorimit dhe Vlerësimit. www.ifrc.org/MandE

› FNKKGJK. 2011. FNKKGJK Korniza për Vlerësim. International Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC).

www.ifrc.org/MandE

› Local Livelihoods. 2009. Monitorimi dhe Vlerësimi i bazuar në rezultate. http://www.locallivelihoods.com/Documents/

RBPME%20Toolkit.pdf

› OECD/DAC (Organizata për Bashkëpunim Ekonomik dhe Zhvillim/ Komiteti për Zhvillimin e Asist-

encës). 2011. DAC ueb faqja për Rrjetin për zhvillimin e vlerësimit: http://www.oecd.org/document/35/0,3343,

en_21571361_34047972_31779555_1_1_1_1,00.html

› UNDP (Programi për Zhvillim i Kombeve të Bashkuara). 2009. Udhëzuesi për planifikim, monitorim dhe vlerësim për rezul-tatet e zhvillimit. www.undp.org/evaluation/handbook/documents/english/pme-handbook.pdf

› USAID (Agjensioni i Shteteve të Bashkuara për Zhvillim Ndërkombëtar). 2007. Bazat e M dhe V – Mini kursi vetë udhëzues. USAID, Washington, DC. www.cpc.unc.edu/measure/publications/pdf/ms-07-20.pdf

› WFP (Programi i Ushqimit Botëror i Kombeve te Bashkuara). 2011. Udhëzimet për Monitorim dhe Vlerësim. http://www.

wfp.org/content/monitoring-and-evaluation-guidelines

› Grupi i Bankës Botërore, Grupi i Pavarur për Vlerësim(GPV). 2008. Programi ndërkombëtar për zhvillimin e trajnimit për vlerësim. http://www.worldbank.org/oed/ipdet/modules.html. [Course modules provide an overvieë of key M&E con-

cepts and practices.]

Dizajni i projektit/programit (kornizat logjike) › Caldwell, Richard. 2002. Manuali për dizajnin e projektit. Atlanta: CARE International. http://www.ewb-international.org/

pdf/CARE%20Project%20Design%20Handbook.pdf. [Comprehensive overview of project design as it relates to the overall

M&E system.]

› Danida. 1996. Qasja në kornizën logjike : Vegël fleksibil për zhvillimin e pjesëmarrjes. http://amg.um.dk/en/menu/Techni-

calGuidelines/LogicalFrameworkApproach

› FNKKGJK. 2010. FNKKGJK Manuali udhëzues për planifikimin e projektit/programit. www.ifrc.org/MandE

› Rugh, Jim. 2008. Rosetta Stone e kornizës logjike. E përpiluar nga Jim Rugh për CARE International dhe InterAction’s

Evaluation Interest Group. http://www.mande.co.uk/docs/Rosettastone.doc. [Përmbledhje e dobishme e terminologjive

të ndryshme të kornizës logjike e përdorur nga organizatat ndërkombëtare.]

Mbledhja e të dhënave dhe metodat e analizës › CARE. 2001. Udhëzimet për CARE Malavi për dizajnimin e bazës së ardhshme dhe studimet e vlerësimit. http://pqdl.care.

org/Practice/Baseline%20Guidelines.pdf

› Cody, Ronald. 2011. Pastrimi i të dhënave 101. Robert Wood Johnson Medical School. NJ. http://www.ats.ucla.edu/stat/

sas/library/nesug99/ss123.pdf

› Davies, Rich and Dart, Jess. 2005. Teknika e “Ndryshimit më të rëndësishëm” (NMR). http://www.mande.co.uk/docs/MSC-

Guide.pdf

› Projekti për Ndërtimin e Kapaciteteve Emergjente. 2007. Udhëzues mjaft i mirë: Matja e ndikimit dhe llogaridhënia në emergjenca. http://www.oxfam.org.uk/what_we_do/resources/downloads/Good_Enough_Guide.pdf

86



› Harvey, Jen. 1998. Gatojca e vlerësimit. http://www.icbl.hw.ac.uk/ltdi/cookbook/cookbook.pdf

› IHSN. 2011. Katalogu i pyetësorëve të anketës. http://www.ihsn.org/home/index.php?q=country_questionnaires

› Mack, Natasha, Woodsong, Cynthia, MacQueen, Kathleen M, Guest, Greg and Namey, Emily. 2005. Metodat e Hulumtimit Kualitativ. Family Health International (FHI) and the Agency for International Development (USAID). http://www.fhi.org/

en/rh/pubs/booksreports/qrm_datacoll.htm

› Magnani, Robert. 1997. Udhëzuesi për mostër. Food and Nutrition Technical Assistance (FANTA). Akademi për Zhvillimin

e Edukimit. Washington, DC. http://www.fantaproject.org/downloads/pdfs/sampling.pdf

› Kalkulatorët shabllon online. Përveç mostrës për llogaritjen e madhësisë në dispozicion në ueb faqen e FNKKGJK për M

dhe V (www.ifrc.org/MandE), ekzistojnë kalkulatorë të shumtë të shabllonëve online nga të cilët të cekurit e mëposhtëm

nuk janë shterues : Sistemet për Hulumtim Kreativ: www.surveysystem.com/sscalc.htm; Custom Insight, www.custom-

insight.com/articles/random-sample-calculator.asp; Raosoft; www.raosoft.com/samplesize.html

› Scheuren, Fritz. 2004. Çka është anketa? http://www.whatisasurvey.info/

› Snedecor, G. W. and Cochran, W. G. 1989. Sample Size Calculation Sheet. (from Statistical Methods, Eighth Edition. Iowa State Uni-

versity Press.) Shënuar gjithashtu dhe në dispozicion në ëeb faqen e FNKKGJK , www.ifrc.org/MandE.

› University of Florida IFAS Extension. 2011. Përcaktimi i madhësisë së mostrës. http://edis.ifas.ufl.edu/pd006

› WFP (United Nations’ World Food Programme). 2011. Udhëzuesi për monitorim dhe vlerësim - Si të planifikohet një studim themelor. http://www.wfp.org/content/monitoring-and-evaluation-guidelines

› WFP (United Nations’ World Food Programme). 2011. Udhëzuesi për monitorim dhe vlerësim – Si të konsolidohen, përpu-nohen dhe analizohen të dhënat cilësore dhe sasiore. http://www.wfp.org/content/monitoring-and-evaluation-guidelines.

› Banka Botërore. 2004. Rindërtimi i të dhënave bazë për vlerësimin e ndikimit dhe rezultateve të matjes. http://site

resources.worldbank.org/INTPOVERTY/Resources/335642-1276521901256/premnoteME4.pdf

Shëndeti i komunitetit dhe resurset e M dhe V

› The Global Fund. 2009. Veglat e monitorimit dhe vlerësimit. http://www.theglobalfund.org/documents/me/M_E_Toolkit.

pdf

› FNKKGJK 2011. Shëndeti dhe Ndihma e Parë e Bazuar në Komunitet. FNKKGJK 2011. Shëndeti dhe Ndihma e Parë e Bazuar në Komunitet. Federata Ndërkombëtare e Kryqit të kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe (FNKKGJK). http://www.ifrc.

org/en/what-we-do/health/community-based-health/ [Vegla gjithëpërfshirëse të resurseve për planifikim, monitorim,

vlerësim dhe raportim për projektet/programet.]

› Portali informativ për HIV-in global M dhe V. 2011. www.globalhivmeinfo.org

› MATJA. 2008. Matja dhe vlerësimi për të vlerësuar dhe përdorur rezultatet e vlerësimit web faqjae: http://www.cpc.unc.edu/

measure. [Financuar nga USAID, korniza e Matjes ofron publikime për M dhe V, vegla, trajnime dhe resurse tjera për të

përkrahur përmirësimin e shëndetit global dhe mirëqenien.]

› UNAIDS. 2002. Manual Manuali i Operacioneve për Monitorimin dhe Vlerësimin. Programi i përbashkët i Kombeve

të Bashkuara për HIV / AIDS. http://siteresources.worldbank.org/INTHIVAIDS/Resources/375798-1098987393985/

M&EManual.pdf

› OBSH, Banka Botërore, USAID. 2009. Doracak për monitorimin dhe vlerësimin e burimeve njerëzore për Shëndetësi. http://

whqlibdoc.who.int/publications/2009/9789241547703_eng.pdf

Resurset për M dhe V e menaxhimit të katastrofave

› FNKKGJK. 2007. Udhezuesi për reagim në fatkeqësi dhe planifikimi për raste të paparashikuara . www.ifrc.org/Global/Pub-

lications/disasters/disaster-response-en.pdf

› KNKK dhe FNKKGJK. 2008. Udhëzime për vlerësim në raste emergjente. www.ifrc.org/Global/Publications/disasters/guide-

lines/guidelines-for-emergency-en.pdf

› FNKKGJK. 2011. Vleresimi i rrezikshmërisë dhe kapaciteteve (VCA). http://www.ifrc.org/en/what-we-do/disaster-manage-

ment/preparing-for-disaster/disaster-preparedness-tools/disaster-preparedness-tools/

87



Rruajtja e mjedisit dhe resurset për M dhe V

› Benfield Hazard Research Center, University College London, and CARE International. 2003. Udhëzime për Vlerësimin e Shpejtë të Ndikimit në Mjedis në fatkeqësitë. http://www.usaid.gov/our_work/humanitarian_assistance/ffp/rea_guide-

lines.pdf

› World Wildlife Fund (WWF). 2009. Green Recovery and Reconstruction: Training Toolkit for Humanitarian Aid. [Module 2 për

dizajn të projektit, monitorim dhe vlerësim.] http://green-recovery.org/

Parimet dhe standardet ndërkombëtare në lidhje me M DHE V

› ALNAP. 2011. Rrjeti i të mësuarit aktiv për llogaridhënien dhe performancën në Veprime Humanitare. http://www.alnap.org/

resources.aspx

› HAP International. 2011. Partneriteti për llogaridhënie humanitare. http://www.hapinternational.org/.

› FNKKGJK. 2011. Parimet themelore të FNKKGJK dhe vlerat. Gjenevë. http://www.ifrc.org/en/who-we-are/vision-and-mis-

sion/principles-and-values/

› FNKKGJK/KNKK. 2011. Kodi i Sjelljes për Kryqin e Kuq Ndërkombëtar dhe Lëvizjen e Gjysmëhënës së Kuqe dhe OJQ-ve në Ndihmat në Fatkeqësi. www.ifrc.org/en/publications-and-reports/code-of-conduct/

› Qasja e pergjithëshme në reagimet humanitare. 2011. Humanitarian Reform, http://www.humanitarianreform.org/. UN-

OCHA, http://www.ochaopt.org/clusters.aspx?id=2. diagrami konceptual http://business.un.org/en/assets/39c87a78-

fec9-402e-a434-2c355f24e4f4.pdf

› Projekti Sferë. 2011. http://www.sphereproject.org/

Resurset për M dhe V gjinore

› Kryqi i Kuq i Australisë. 2011. Vegla për vlerësimin e organizimit gjinor. http://redcross.org.au/58081FF6952F4F0F91DF13

F3404FCBED.htm

› Banka Botërore. 2011. Gjinia në monitorimin dhe vlerësimin në zhvillimin rural : Vegla. Gjinia dhe zhvillimi rural i Grupit

të Bankës Botërore. http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/TOPICS/EXTARD/0,,contentMDK:20438885~isCURL:Y

~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:336682,00.html

Strehimi dhe resurset e M dhe V

› FNKKGJK 2010. Udhëzimet për rindërtimin e shtëpive të pronarëve. http://sheltercentre.org/library/owner-driven-housing-

reconstruction-guidelines

› OneResponse. 2011. IASC Gender Marker. http://oneresponse.info/crosscutting/gender/Pages/The%20IASC%20Gender%20

Marker.aspx

Resurset për M dhe V e ujit dhe kanalizimit

› FNKKGJK-GWSI. 2009. Uji global dhe iniciativa për kanalizim. Mjetet standarde të vlerësimit. IFRC Global Water & Sanita-

tion Initiative (GWSI). http://www.ifrc.org/what/health/water/gwsi.asp

› FNKKGJK-GWSI. 2011. Uji global dhe iniciativa për kanalizim lista kontrolluese : Vegla për planifikimin e projektit. Interna-

tional Federation of Red Cross and Red Crescent Societies (IFRC). http://www.ifrc.org/what/health/water/gwsi.asp

› FNKKGJK-GWSI. 2011. Uji global dhe iniciativa për kanalizim Korniza themelore Logjike. International Federation of Red

Cross and Red Crescent Societies (IFRC). http://www.ifrc.org/what/health/water/gwsi.asp

› FNKKGJK-GWSI. 2011. Kryqi i Kuq dhe Gjysmëhëna e Kuqe PHAST anketa themelore. International Federation of Red Cross

and Red Crescent Societies (IFRC). http://www.ifrc.org/what/health/water/gwsi.asp

88



ANEKSI 3: Faktorët që ndikojnë në cilësinë e informacionit të M dhe V

Faktorët që ndikojnë në cilësinë e informacionit të M dhe V *

Î Saktësia, vlefshmëria: a tregon informacioni gjendjen e vërtetë?

Î Relevanca: a është informacioni përkatës për interesat e përdoruesve?

Î Afati kohorë: është informacion në dispozicion në kohë për të marrë vendime të nevojshme?

Î Kredibiliteti: a është informacioni i besueshëm?

Î Atributimi: a janë rezultatet për shkak të projektit apo për diçka tjetër?

Î Rëndësia: a është informacion i rëndësishëm?

Î Përfaqësimi: a përfaqëson informacioni vetëm grupin e synuar apo popullatën e gjerë?

Î Hapësinor - Çështjet e komoditetit dhe përcaktimi i lehtë i vendeve të monitorimit

Î Projekti - Vlerësuesi është tërhequr drejt vendeve ku kontaktet dhe informatat në dispozicion mund të janë vlerësuar më parë nga shumë të tjerë.

Î Personi - informatorët kryesore priren të jenë ata që janë në pozita të larta dhe kanë aftësinë për të ko-munikuar.

Î Sezoni - Vlerësimet janë kryer gjatë periudhave të motit të këndshëm, apo zonat e shkëputura nga moti i keq janë lënë pas dore analizat dhe shumë probleme tipike kalojnë pa u vënë re.

Î Diplomatike - Përzgjedhja në projekte i paraqitet vlerësuesit për arsye diplomatike.

Î Profesionale - Vlerësuesit janë shumë të specializuar dhe kanë humbur lidhjet midis proceseve.

Î Konflikti - Vlerësuesit shkojnë vetëm në zonat e armëpushimit dhe sigurinë relative.

Î Politike - Informatorët prezantojnë informacionin që anon drejt agjendës së tyre politike; vlerësuesit shikojnë për informacion që u përshtatet agjendës së tyre politike.

Î Kulturore - supozimet e pasakta janë bazuar në normat kulturore të dikujt, vlerësuesit nuk i kuptojnë praktikat kulturore të popullsive të prekura.

89


Aneksi 3 Faktorët që ndikojnë në cilësin e informacionit të M dhe V

Faktorët që ndikojnë në cilësinë e informacionit të M dhe V *

Î Klasa/etnike - Nevojat dhe resurset e grupeve të ndryshme nuk janë të përfshira në vlerësim.

Î Anketues ose hetues - Tendenca të përqendrohemi në informacion që konfirmon nocione të formuara dhe hipoteza, duke shkaktuar që të kërkojmë shumë herët qëndrueshmëri dhe mos ti vërejmë provat që janë në kundërshtim me zbulimet e mëparshme, pjesërisht për shkak të opinioneve të informatorëve elitë kyç.

Î Informatori kyç - Paragjykimet e informuesve kyç të bartura në rezultatet e vlerësimit.

Î Gjinia - Monitoruesit meshkuj mund te flasin vetëm me meshkuj; të rinjtë mund te lihen anash.

Î Mandati apo specialitet - Agjencitë vlerësojnë fushat e kompetencës së tyre, pa një qasje ndër-disi-plinore ose ndër-agjensioneve.

Î Kohë e ditës apo paragjykimi i orarit - Vlerësimi është kryer në një kohë të ditës, kur segmentet e cak-tuara të popullsisë mund të jenë tej-apo nën-përfaqësuara.

Î Mostrimi - Të anketuarit nuk janë përfaqësues të popullatës.

* Miratuar nga White, Graham dhe Wiles, Peter. 2008. Shabllon i monitorimit për Organizatat Humanitare. Porositur nga Drejtori i Përgjithshëm i Komisionit Evropian për ndihma humanitare (DG ECHO): fq. 30.

90



ANEKSI 4: LISTA KONTROLLUESE për gjashtë hapat kyçe të M dhe V 34

LISTA KONTROLLUESE – gjashtë hapat kyç të M dhe V

HAPI 1 LISTA KONTROLLUESE: Identifikoni qëllimin dhe shtrirjen e sistemit të m dhe v

Aktivitetet

� Rishikimi i dizajnit operativ i projektit/programit (korniza logjike)

� Identifikimi i nevojave kryesore informative të palëve me interes dhe pritjet

� Identifikoni çdo kërkesë të M dhe V

� Shtrirja e ngjarjeve kryesore dhe funksioneve të M dhe V s

Mjetet kyçe

� Referojuni kornizës logjike të projektit/programit (shih Aneksin 5 për formatin logjik të FNKKGJK)

� Tabela për M dhe V e vlerësimit të palëve me interes (Aneksi 6)

� Tabela për planifikimin e aktiviteteve të M dhe V (Aneksi 7)

HAPI 2 LISTA KONTROLLUESE: Plani për mbledhjen dhe menaxhimin e të dhënave

Aktivitetet

� Zhvilloni tabelën e planit për M dhe Ve

� Vlerësoni vlefshmërinë e të dhënave sekondare

� Përcaktoni bilancin e të dhënave sasiore dhe cilësore

� Trekëndëshoni resurset e mbledhjes së të dhënave dhe metodat

� Përcaktoni kërkesat e shablloneve

� Përgatituni për çdo sondazh

� Përgatitni metodat specifike për mbledhjen e të dhënave/veglat

� Krijoni mekanizmat për ankesa dhe reagime të palëve me interes

� Krijoni mekanizmat për shqyrtimin e personelit/vullnetarëve të projektit/programit

� Planifikoni për menaxhimin e të dhënave

� Përdorni tabelën për përcjelljen e indikatorit (PTI)

� Përdorni ditarin (tabelën) për rrezikun

Mjetet kyçe

� Shabllon i planit për M dhe V dhe instruksionet (Aneksi 8)

� Metodat dh veglat për mbledhjen e të dhënave kyçe (Aneksi 10)

� Formulari por ankesa (Aneksi 11)

� Ditari për ankesa (Aneksi 12)

� Shablloni për menaxhimin e performancës së personelit/vullnetarëve (Aneksi 13)

� Regjistri për matjen e kohës të resurseve individuale( Aneksi 14)

� Regjistri për matjen e kohës të resurse të projektit/programit (Aneksi 15)

� Tabela për përcjelljen e indikatorit TPI)shembujt dhe udhëzimet (Aneksi 16)

� Ditari për rreziqe (Aneksi 17)

HAPI 3 LISTA KONTROLLUESE: Plani për analzimin e të dhënave

Aktivitetet

� Hartoni planin për analizën e të dhënave, duke identifikuar:

1. Qëllimin e analizës së të dhënave

2. Frekuencën (Shpeshmërinë) e analizës së të dhënave

3. Përgjegjësia për analizën e të dhënave

4. Procesi për analizën e të dhënave

� Ndiqni fazat kryesore për analizën e të dhënave:

1. Përgatitja e të dhënave

2. Analiza e të dhënave

3. Vlefshmërinë e të dhënave

4. Prezantimi i të dhënave

5. Rekomandimet dhe planifikimi i veprimit

34 Vini re se kjo listë kontrolluese është gjithashtu në dispozicion në web faqen e FNKKGJK M dhe V – www.ifrc.org/MandE.

91


Aneksi 4 Lista kontrolluese për gjashtë hapat kyçe të M dhe V

LISTA KONTROLLUESE – gjashtë hapat kyç të M dhe V

HAPI 4 LISTA KONTROLLUESE: Plani për raportimin dhe shfrytëzimin e informacionit

Aktivitetet

� Parashikoni dhe planifikoni për raportim:

1. Nevojat/audienca

2. Frekuenca

3. Formatet

4. Njerëzit përgjegjës

� Plani për shfrytëzimin e informacionit:

1. Shpërndarja e informacionit

2. Vendim-marrja dhe planifikimi

Veglat kyçe

� Orari i raportimit (Aneksi 18)

� Raporti i FNKKGJK për menaxhimin e projektit/programit – shablloni dhe udhëzimet (Aneksi 19 (Aneksi 19)

� Ditari për vendime (Aneksi20)

� Ditari për veprim (Aneksi 20)

� Ditari i mësimeve të mësuara (Aneksi 20)

HAPI 5 LISTA KONTROLLUESE: Plani për burime njerëzore dhe ngritjene kapaciteteve

Aktivitetet

� Vlerësimi i kapacitetit të BN të projektit / programit për M dhe V

� Përcaktoni shkallën e pjesëmarrjes lokale

� Përcaktoni nivelin e ekspertizës së jashtme

� Definoni rolet dhe përgjegjësitë për M dhe V

� Planifikoni për të menaxhuar aktivitetet e M dhe V të ekipit të projektit/programit

� Identifikoni kërkesat për ndërtimin e kapaciteteve dhe mundësitë për M dhe V

Veglat kyçe

� Shembull përshkrimi I vendit të punës për M dhe V (Aneksi 21)

� “Punësimi I personelit për M dhe V” (Clara Hagens, 2008)

� Orari I trajnimit për M dhe V (Aneksi 22)

HAPI 6 LISTA KONTROLLUESE: Pregaditni buxhetin për M dhe V

Aktivitetet

� Shëno nevojat buxhetore për M dhe V

� Inkorporo shpenzimet për M dhe V në buxhetin e projektit/programit

� Rishiko të gjitha kërkesat buxhetore dhe kontributet e donatorëve

� Plani për shpenzime të paparashikuara

92



ANEKSI 5: Korniza logjike e FNKKGJK – definicioni i termave 35

Korniza logjike e FNKKGJK – definicioni i termave

OBJEKTIVAT(Ajo që ne duam të

arrijmë)

INDIKATORËT(Si ta matim ndryshimin)

MJETET E VERIFIKIMIT

(Ku/Si ta marrim informacionin)

SUPOZIMET(Cka tjetër duhet patur

parasysh)

QëllimiRezultatet afatgjata që një ndërhyrje kërkon të arrijë, të cilat mund të kontribuohen nga faktorë të jashtëm të ndërhyrjesn

Indikatorët e ndikimitkriteret cilësore dhe/ose sasiore që ofrojnë një mjet të thjeshtë dhe të besueshme për të matur arritjen ose pasqyrojnë ndryshimet të lidhura me qëllimin

Si do të mblidhet informacioni për treguesit (mund të përfshijë se kush do ti mbledh ato dhe sa shpesh)

Kushtet e jashtme të nevojshme nëse qëllimi do të kontribuojë në nivelin e ardhshëm të ndërhyrjes

Rezultatet 36

Rezultati (et) kryesor (e) që kërkon një ndërhyrje për të arritur, më së shpeshti në aspektin e shkathtësive, qëndrimeve ose praktikat e grupit të synuar.

Indikatorët e rezultatitSi më sipër, lidhur me rezultatet e deklaruara

Si më sipër Kushtet e jashtme nuk janë nën kontrollin e drejtpërdrejtë të ndërhyrjes së nevojshme në qoftë se rezultati është që të kontribuojë në arritjen e qëllimit të ndërhyrjes

RezultatetProduktet e prekshme, mallrat dhe shërbimet dhe rezultatet tjera të menjëhershme që të çojnë në arritjen e treguesit të rezultateve

Indikatorët e rezultatitSi më sipër, lidhur me rezultatet e deklaruara

Si më sipër Faktorët e jashtëm që nuk janë nën kontrollin e drejtpërdrejtë të intervenimit të cilat mund të kufizojnë daljet që çojnë në rezultate

Aktivitetet 37

Mbledhja e detyrave që do të kryhen në mënyrë që të arrihen treguesit e rezultateve

Indikatorët e procesitSi më sipër, lidhur me aktivitetet e cekura

Si më sipër Faktorët e jashtëm që nuk janë nën kontrollin e drejtpërdrejtë të intervenimit të cilat mund të kufizojnë progresin e aktiviteteve

35 Vini re se shablloni i plotë i kornizës logjike të rekomanduar nga FNKKGJK - është në dispozicion në web faqen e FNKKGJK M dhe V – www.ifrc.org/MandE.

36 Kur ka më shumë se një rezultat në një projekt, prodhimi duhet të shënohet në secilin rezultat - shih shembujt në faqet në vijim.

37 Aktivitetet shpesh mund të përfshihen në një dokument të veçantë (p.sh. orari / Harta Gantt) për qëllime praktike.

93


Aneksi 5 Korniza logjike e FNKKGJK - deninicioni i termave

ANEKSI 6: Shembulli i tabelës së vlerësimit të M dhe V për palët e involvuarae*

Shembulli i tabelës së vlerësimit të M dhe V për palët e involvuara

Kush Çka Pse kur Si (formati) Roli/Funkcioni i M dhe V

Menaxhimi i projektit

Raportet e projektit

Planifikimi i vendim-marrjes dhe strategjik

Mujor Tabela për përcjelljen e indikatorit, raportet tremujore të projektit, raportet vjetore strategjike

Menaxhimi i sistemit të M dhe V

Personeli i projektit


Kupto vendimet dhe rolin e tyre në zbatim

Mujor Raportet javore nga terreni, tabela për përcjelljen e indikatorit dhe raportet tremujore për projektin

Mbledh të dhënat e monitorimit – mbikëqyr anëtarët e komunitetit në mbledhjen e të dhënave

Zyra qëndrorore dhe/ose zona e sekretariatit

Informacioni vjetor për projektin

Ndarja e njohurisë organizative, të mësuarit dhe planifikimi strategjik

Vjetore Formati i sistemit të raportimit në tërë Federatën

Rishikimi dhe reagimet në raport

Donatori Raporti për progresin për donatorin

Përgjegjësia ndaj objektivave te cekura

Tremujore Formati I raportimit për donatorin në bazë të tabelës për përcjelljen e indikatorit dhe raporteve tremujore të projektit

Rishikimi dhe reagimet në raport

komunitetet (përfituesit)

Lista kontrolluese për monitorimin e komunitetit

Llogaridhënia, të kuptuarit dhe pronësia

Mujore Lista kontrolluese për monitorimin e komunitetit

Grumbullimi mujor dhe raportimi për të dhënat e projektit në listën kontrolluese

Zbatimi partnerët bilateral


llogaridhënia, bashkëpunimi, ndarja e njohurisë dhe ruajtja e resurseve

Mujore Raportet tremujore për projektin në formularët për reagime

Rishikimi dhe pjesa shtesë e raportit narrativ për projektin me reagim/inpute

Partneri lokal Projekti vjetor Informata për projektin

Ndarja e njohurisë, mësimi, promovimi dhe përkrahja

Vjetore Formati i bazuar në tabelën për përcjelljen e indikatorit dhe raportet tremujore për projektin

Rishikimi dhe reagimet për raportint

* Miratuara nga Siles, e Rodolfo, 2004, “ Sistemi Informativ për Menaxhimin e Projektit “, i cili siguron një diskutim më të plotë mbi këtë temë.

94



Shembulli i tabelës së vlerësimit të M dhe V për palët e involvuara

Kush Çka Pse kur Si (formati) Roli/Funkcioni i M dhe V

Autoriteti lokal Raporti i jashtëm për progresin

Llogari-dhënia, të kuptuarit dhe përkrahja

tremujore Formati i bazuar në tabelën për përcjelljen e indikatorit dhe raportet tremujore për projektin

Rishikimi dhe reagimet për raportin

Qeveria Donatori/raporti I jashtëm për progresin

Llogari-dhënia, të kuptuari, promovimi dhe përkrahja

Vjetore Formati i bazuar në tabelën për përcjelljen e indikatorit dhe raportet tremujore për projektin

Rishikimi dhe reagimet për raportin

Etj.

95


Aneksi 7 Shembulli i tabelës për planifikimin e aktivitetit të M dhe V

ANEKSI 7: Shembulli i tabelës për planifikimin e aktivitetit të M dhe V

Shembulli i tabelës për planifikimin e aktivitetit të M dhe V *

M dhe V aktivitetet/ngjarjet Afatet/frekuenca Pergjegjësitë Buxheti i vlerësuar

(Shembujt janë dhënë më poshtë)

Sonadazhi bazë

Sondazhi përfundimtar

Vlerësimi afatmesëm

Vlerësimi përfundimtar

Monitorimi i projektit

Monitorimi i kontekstit

Monitorimi i përfituesit

Raportet për menaxhimin e projektit/programit

Raportet vjetore

Raportet e donatorit

Trajnimi për M dhe V

Etj.

* Kjo tabelë mund të përshtatet për nevoja të veçanta të planifikimit të M dhe V të projektit; kolona të ndryshme mund të përdoren ose të shtohen, të tilla si një kolonë për ngritjen e kapaciteteve apo trajnim për çdo aktivitet.

96



ANEKSI 8: Shablloni i tabelës së planit për M dhe V dhe udhëzimet

“Emri i projektit/programit” plani për M dhe V*

Indikatori Definicioni I indikatorit (dhe njësia e matjes)

Metodat për mbledhjen e të dhënave /

resurset

Frekuenca dhe orari

Përgjegjësitë Përdorimi I informatës /

audienca

QËLLIMI:

Indikatori G.a

Supozimi G.a

Raesultati 1:

Indikatori 1.a

Indikatori 1.b

Supozimi 1.a

PRODUKTI (OUTPUT) 1.1:

Indikatori 1.1a

Supozimi 1.1a

PRODUKTI 1.2:

Indikatori 1.2a

Supozimi 1.2a

REZULTATI 2:

Indikatori 2.a

Supozimi 2.a

PRODHIMI 2.1:

Indikatori 2.1a

Supozimi 1.1a

PRODHIMI 2.2:

Indikatori 2.2a

Supozimi 2.2a

* Vazhdoni të shtoni objektivat dhe indikatorët sipas kornizës logjike të projektit/programit.

97


Aneksi 8 Shablloni i tabelës së planifikimit për M dhe V dhe udhëzimet

Plani i M dhe V shembulli

Plan

i i M

dhe

V sh

embu

lli

Indi

kato

riD

efini

cion

i I in

dika

torit

(dhe

një

sia

mat

ëse)

Met

odat

për

mbl

edhj

en e

të

dhë

nave

/res

urse

tFr

ekue

nca

dhe

orar

iPe

rssn

i (at

)pë

rgje

gjës

Përd

orim

i I in

form

atës

/au

dien

ca

Shem

bulli

Indi

kato

ri

Rezu

ltati

1.a:

Pë

rqin

dja

e sh

kolla

ve

të s

ynua

ra q

ë ka

në

krye

r me

suks

es

min

imum

një

stë

rvitj

e në

rast

të f

atke

qësi

ve

(ske

nar)

në tr

emuj

or

1.

Shko

llat i

ref

eroh

en

K-12

shk

olla

ve n

ë Q

arku

n M

atar

a.

2.

Suks

esi i

për

cakt

uar n

ga

stër

vitje

t e p

anjo

ftua

ra

nëpë

rmje

t sis

tem

it të

pa

rala

jmër

imit

të h

ersh

ëm;

koha

e re

agim

it n

ën

20 m

inut

a; a

nëta

rët e

sh

kolla

ve të

rapo

rtoj

në n

ë zo

nën

e ca

ktua

r për

Pla

nin

e Sh

kollë

s për

reag

im n

ë kr

iza;

eki

pi i

shko

llës p

ër

reag

im n

ë fa

tkeq

ësi (

ERF)

ës

htë

mbl

edhu

r dh

e ës

htë

i paj

isur

siç

duhe

t.

3.

Num

ërue

si: N

umri

i sh

kolla

ve m

e sk

enar

të

suks

essh

ëm p

ër tr

emuj

or

4.

Emër

uesi

: Num

ri i

përg

jiths

hëm

i sh

kolla

ve n

ë sh

ënje

stër

1.

Vizi

ta n

ë te

rren

e

para

-rre

gullu

ar

për t

ë vë

zhgu

ar

stër

vitje

n dh

e pë

r të

kom

plet

uar l

istë

n ko

ntro

llues

në

rast

të

fatk

eqës

isë

Lis

ta

e pl

otë

duhe

t të

zhvi

llohe

t.

2.

Dis

kutim

et e

foku

s gr

upit

të s

hkol

lës

(mës

uesi

t, st

uden

tët,

adm

inis

trat

a).

Duh

et të

zhv

illoh

et

pyet

ësor

i i fo

kus

grup

it.

1.

Te d

hëna

t nga

list

a ko

ntro

llues

e pë

r st

ërvi

tje n

ë ra

ste

te fa

tkeq

ësis

ë ja

në

mbl

edhu

r çdo

tr

emuj

orë

2.

Dis

kutim

et e

foku

s gr

upit

çdo

gjas

htë

mua

j

3.

Fillo

ni m

bled

hjen

e të

dh

ënav

e m

e 1

5/4/

06 4.

Li

sta

kont

rollu

ese

për s

tërv

itjet

në

rast

të fa

tkeq

ësiv

e e

kom

plet

uar d

eri m

ë 3/

8/06

Zyrt

ari i

Shk

ollë

s):

Shan

tha

War

nera

1.

Mon

itorim

i dhe

të

mës

uarit

me

kom

itete

t e s

hkol

lws

për f

atke

qësi

2.

Rapo

rtet

tre

muj

ore

men

axhu

ese

për

plan

ifiki

min

str

ateg

jik

për z

yren

kry

esor

e

3.

Eval

uim

i I n

diki

mit

për t

ë ar

syet

uar

inte

rven

imin

te

Min

istr

ia p

ër

ndih

ma

në fa

tkeq

ësi,

dona

torë

t, et

j.

4.

Llog

arid

hëni

a pë

r do

nato

rwt d

he

publ

ikun

për

mes

ta

kim

eve

me

kom

unite

t, po

stim

i në

web

faqe

dhe

ra

port

et n

ë ga

zeta

t lo

kale

Supo

zim

i 1.a

Tr

azira

t civ

ile n

uk

ndal

ojnë

zba

timin

e

prog

ram

it në

ko

mun

itete

t e

synu

ara.

Traz

irat c

ivile

i re

fero

hen

hist

oris

ë së

mëp

arsh

ëm të

lu

ftim

eve

“mes

frak

sion

it A”

me

“fra

ksio

nin

B”.

IMon

itorim

i në

fush

ë ng

a ek

ipi i

pro

gram

it m

e pa

rtne

rët e

kom

unite

tit.

Mon

itorim

i i m

edia

ve

i ga

zeta

ve k

ombë

tare

dh

e TV

/ ra

dio

tran

smet

imev

e.

Mon

itorim

i i

vazh

dues

hëm

gja

të

kohë

zgja

tjes s

ë pr

ogra

mit.

Mon

itorim

i në

terr

en:

ekip

i i p

rogr

amit.

Mon

itorim

i i m

edia

ve:

men

axhe

ri i

prog

ram

it.

Mon

itorim

i i rr

ezik

ut

për i

nfor

mim

in e

im

plem

entim

it dh

e të

ar

ritur

at e

obj

ektiv

ave

të

proj

ektit

.

98



Qëllimi i planit të M dhe V dhe pajtueshmëria

• Plani i M dhe V është një tabelë që është ndërtuar mbi kornizën logjike të një projekti/pro-grami për të detajizuar kërkesat kyçe të M dhe V për çdo tregues dhe supozim.Kjo i mundë-

son stafit të projektit / programit në terren për të ndjekur përparimin drejt objektivave

specifike për transparencë më të mirë dhe llogaridhënieje brenda dhe jashtë FNKKGJK.

• Ky plan i M dhe V i FNKKGJK do të përdoret për të gjitha projektet/programet e financuara nga sekretariati në nivel terreni, dhe është për të informuar formatet tjera të treguesve të

planifikimit brenda sekretariatit dhe komunitetit më të madh të FNKKGJK sipas rastit.

• Plani i M dhe V duhet të përfundojë gjatë fazës së planifikimit të një projekti/programi dhe nga ata që do ta përdorin atë. Kjo i mundëson ekipit të projektit/programit për të kon-

trolluar prapë kornizën logjike dhe treguesit para zbatimit të projektit/programit (për

tu siguruar që ata janë realiste me realitetin në terren dhe kapacitetet e ekipit). Përf-

shirja e ekipit është thelbësore, sepse plani i M dhe V kërkon njohuritë e tyre të detajuar

në kontekstin e projektit/programit, dhe përfshirja e tyre përforcon të kuptuarit e asaj

se çfarë të dhënash kanë për të mbledhur dhe se si do ti mbledhin ato.

• Plani moster i FNKKGJK për M dhe V dhe udhëzimet mund të gjenden në web faqen e FNK-KGJK për M dhe V www.ifrc.org/MandE.

Udhëzimet e planit për M dhe V

Duke u mbështetur në shembullin e mësipërm, në vijim është shpjegimi për çdo kolonë në një plan të M dhe V:

1. Kolona e indikatorit ofron një deklaratë të indikatorit të informacionit të saktë të nevo-

jshëm për të vlerësuar nëse ndryshimet e synuara kanë ndodhur. Indikatorët mund të

jenë sasior (numerike) ose cilësor (vrojtimet përshkruese). Indikatorët zakonisht janë

marrë direkt nga korniza logjike, por duhet të kontrollohen në proces për tu siguruar se

ata janë SMART (specifike, të matshme, të arritshëm, relevante dhe në kohë).39 Shpesh,

indikatori mund të ketë nevojë të rishikohet pas shqyrtimit të afërt dhe në përputhje

me realitetin në terren. Nëse ky është rasti, sigurohuni që çfarëdo rishikimi të jetë i

miratuar nga pjesëmarrësit kryesorë, p.sh. donatorët.

2. Kolona e definicionit përcakton kushtet kyçe në indikator që kanë nevojë për hollësi

të mëtejshme për matjen e saktë dhe të besueshme. Ajo gjithashtu duhet të shpjegojë

saktësisht se si indikatori do të llogaritet, si numërues dhe emërues i matjes së për-

qindjes. Kjo kolonë gjithashtu duhet të thekson nëse indikatori duhet të jetë i ndarë

sipas gjinisë, moshës, përkatësisë etnike, apo ndonjë variabël tjetër.

Shembulli ynë ilustron dy kushtet që kishin nevojë për sqarime. Përkufizimi i “shkol-

lave” sqaron se të dhënat duhet të mblidhen nga kopshtet deri në klasën e 12 (jo shkol-

lat e larta të nivelit universitar ose shkollat profesionale). Përkufizimi i “suksesit” na

tregon kriteret specifike të nevojshme që një shkollë të jetë e suksesshme në stërvitjet

e saj në raste të fatkeqësive - ndryshe, “suksesi” mund të interpretohet në mënyra të

ndryshme dhe çon në të dhëna që janë në kundërshtim dhe jo të besueshme.

3. Kolona e metodave / burimeve identifikon burimet e informacionit, metodat e grum-

bullimit të të dhënave dhe mjetet, të tilla si përdorimi i të dhënave sekondare, moni-

torimin e rregullt ose vlerësimin periodik, sondazhet bazike dhe përfundimtare, dhe

intervistat. Ndërsa kolona për “Mjetet e verifikimit” në kornizën logjike mund të shënon

burimin e të dhënave apo metodën, p.sh. “Studimi i amvisërisë”, plani i M dhe V ofron

më shumë detaje, të tilla si metoda e mostrës, lloji i sondazhit, etj. Kjo kolonë duhet të

tregojë nëse mjetet për mbledhjen e të dhënave (p.sh. pyetësorët, listat) ekzistojnë që

më parë ose do të duhet të zhvillohen.

Shembulli ynë ka dy metoda parësore (vëzhgimi dhe diskutimi në grupe të fokusuara

rreth stërvitjeve në rast të fatkeqësisë), dhe dy veglat (listë e plotë kontrolluese për

stërvitje në rast të fatkeqësisë dhe pyetësori FGD). Të dyja metodat ilustrojnë se burimi

39 SMART dhe udhëzimet tjera për zhvillimin e indikatorëve janë trajtuar në hollësi në Doracakun e FNKKGJK për planifikimin e Projektit/Programit (FNKKGJK PPP, 2010. f 35).

99


Aneksi 8 Shablloni i tabelës së planifikimit për M dhe V dhe udhëzimet

i të dhënave shpesh është nënkuptuar në përshkrimin e metodës, në këtë rast popull-

sisë në shkollë.

Shënim: Aneksi 10 udhëzues për M dhe V i FNKKGJK ofron një përmbledhje të meto-

dave/mjeteve kryesore me linqe me burimet kryesore për udhëzim të mëtejshëm.

4. Kolona e frekuencës/oraret thekson se sa shpesh do të mblidhen të dhënat për secilin

indikator, të tilla si javore, mujore, tremujore, vjetore, etj. Ajo gjithashtu tregon ndonjë

datë kyçe në orar, të tilla si datat e fillimit dhe të përfundimit përmbledhjen ose afatet

për zhvillimin e mjetit. Kur planifikoni për mbledhjen e të dhënave, është e rëndë-

sishme të merrni në konsideratë faktorët që mund të ndikojnë në kohën e mbledhjes

së të dhënave, të tilla si variacionet sezonale, oraret e shkollës, festat dhe ritet fetare

(p.sh. Ramazani).

Në shembullin tonë, përveç që përmendet frekuenca e mbledhjes së të dhënave në

listat e stërvitjes në rast të fatkeqësisë (tremujore) dhe diskutimet në fokus grupe

(çdo gjashtë muaj), dy datat kryesore në orar janë vërejtur: data e fillimit të mbledhjes

së të dhënave, si dhe data e përfundimit për të zhvilluar listën e stërvitjes në rast të

fatkeqësisë.

5. Kolona e personave përgjegjës cekë listat e njerëzve përgjegjës dhe llogaridhënien për

mbledhjen dhe analizën e të dhënave, p.sh. vullnetarë të komunitetit, të stafit në terren,

menaxherët e projektit / programit, partnerët lokalë dhe konsulentët e jashtëm. Përveç

emrave të njerëzve specifik, përdorni titullin e punës për të siguruar qartësi në rast të

ndryshimeve të personelit. Kjo kolonë është gjithashtu e dobishme në vlerësimin dhe

planifikimin për ndërtimin e kapaciteteve për sistemin e M dhe V (shih seksionin 2.5.).

6. Kolona për përdorimin e informacionit/audiencës identifikon përdorimin kryesor të

informacionit dhe audiencën e saj të synuar. Kjo kolonë gjithashtu mund të deklarojë

mënyrat në të cilat rezultatet do të jenë të formatuara (p.sh. tabelat, grafikët, hartat,

histogrami, dhe raportet narrative) dhe të shpërndahen (p.sh. web faqet e internetit,

mbledhjet, takimet e komunitetit, lista e adresave elektronik e për shpërndarjen e

njoftimit dhe mediat masive). Nëse është bërë vlerësimi i palëve të involvuara në M

dhe V (shih seksionin 2.1.2), kjo do të jetë e dobishme për t’iu referuar kur e kompletoni

këtë kolonë.

Shpesh disa indikator do të kenë të njëjtin përdorim/ audiencë të informacionit. Disa

shembuj të përdorimit të informacionit për indikatorin përfshijnë:

• Monitorimi i zbatimit të projektit/programit për vendim-marrje

• Vlerësimi i ndikimit për të justifikuar ndërhyrjen

• Identifikimi i mësimeve për të mësuarit organizativ dhe ndarjen e njohurive

• Vlerësimi i pajtueshmërisë me donatorin apo kërkesat ligjore

• Raportimi menaxhmentit të lartë, hartuesve të politikave ose donatorëve për plani-

fikim strategjik

• Përgjegjësia për përfituesit, donatorët dhe partnerët

• Avokimi dhe mobilizimi i resurseve.

Të njëjtat parime për përfundimin e shtyllave për indikator aplikohen kur ti përfundojmë ato për një supozim. Megjithatë, përdorimi i informacionit/audi-encës për një supozim në përgjithësi do të jetë i njëjtë për të gjitha supozimet: në monitorimin e supozimit për zbatimin e informuar dhe arritjen e objektivit të projektit/programit (d.m.th. supozimet duhet të jenë të vërteta nëse dëshi-rojmë të arrijmë objektivin).

100



ANEKSI 9: Shembujt e pyetjeve të përmbyllura

Pyetja shabllon nga një pyetësor (vëzhgimi)

1 A është e pastër dyshemeja e ËC-s? 1 Po

2 Jo

3 Nuk e di

Pyetja shabllon nga një studim mbi qëndrimet ndaj HIV

1 A pajtoheni / nuk pajtoheni me deklaratën – se kompleti i ndihmës së parë ka qenë i dobishëm për familjen time?

1 (Pajtohem) shumë/tej mase

2 (Pajtohem) pak/jo tej mase

3 As pajtohem as nuk pajtohem

4 (Nuk pajtohem) pak/jo tej mase

5 (Nuk pajtohem) shume/ tej mase

6 N/A

Pyetja shabllon, “Cili është burimi kryesor i ujit për pije dhe gatim / larje për qëllimet e shtëpisë?” (Kontrolloni vetëm një përgjigje)

1 Në sezonin e thatë (për ujë të pijshëm) 1 Bunar i thellë

2 Bunar i gërmuar me dorë

3 Burim

4 lumë/proçkë

5 Pond/liqen

6 Pendë

7 Uji i shiut

8 Te tjera (specifiko)

2 Në sezonin e lagësht (për ujë të pijshëm) 1 Bunar i thellë

2 Bunar i gërmuar me dorë

3 Burim

4 lumë/proçkë

5 Pond/liqen

6 Pendë

7 Uji i shiut

8 Te tjera (specifiko)

Pyetja shabllon nga një pyetësor

1 Kur i lani duart? 1 Para lutjes

2 Para ngrënies

3 Pas ngrënies

4 Para gatimit

5 Pas pastrimit të nevojës së foshnjës

6 Pas jashtëqitjes

O Kurrë

X Te tjera (specifiko)

101


Aneksi 10 Metodat dhe mjetet kryesore për mbledhjen e të dhënave

ANEKSI 10: Metodat dhe mjetet kryesore për mbledhjen e të dhënave

Metodat dhe mjetet kryesore për mbledhjen e të dhënave*

Më poshtë janë përmbledh metodat kryesore për mbledhjen e të dhënave dhe mjetet e përdorura në monitorim

dhe vlerësim (M dhe V). Kjo listë nuk është e plotë, meqë mjetet dhe teknikat vazhdimisht lindin dhe zhvillohen në

fushën e M dhe V. Gjithashtu, Aneksi 2 liston resurset e M dhe V që përshkruajnë procesin e metodave për mbled-

hjen e të dhënave dhe mjetet më në detaje.

Î Studimi i rastit. Një përshkrim i detajuar i individëve, komuniteteve, organizatave, ngjarjeve, programeve, pe-

riudha kohore ose një histori (diskutuar më poshtë). Këto studime janë veçanërisht të dobishme në vlerësimin e

situatave komplekse dhe duke eksploruar ndikimin e cilësisë. Një studim rasti vetëm ndihmon për të ilustruar

konstatimet dhe përfshinë krahasime (përbashkësi); vetëm kur të kombinohet (trekëndëshohet) me studime të

rasteve të tjera apo metodave mund të nxjerrë konkluzione rreth një parimi kryesor.

Î Lista e kontrollit. Një dokument i mirëmbajtur për komunitetin për një projekt që i përket një komuniteti. Ai

mund të përfshijë të dhënat e shkruara, fotografi, vizatime, këngë apo çfarëdo që anëtarët e komunitetit men-

dojnë se është e përshtatshme. Ku komunitetet kanë shkallë të ulëta të leximit, identifikohet një ekip i kujtesës

përgjegjësia e të cilit është që të bëjnë të dhënat me shkrim me pjesën tjetër të komunitetit në përputhje me

traditat e tyre me gojë.

Î Libri i komunitetit. Një dokument i mirëmbajtur për komunitetin për një projekt që i përket një komuniteti. Ai

mund të përfshijë të dhënat e shkruara, fotografi, vizatime, këngë apo çfarëdo që anëtarët e komunitetit men-

dojnë se është e përshtatshme. Ku komunitetet kanë shkallë të ulëta të leximit, identifikohet një ekip i kujtesës

përgjegjësia e të cilit është që të bëjnë të dhënat me shkrim me pjesën tjetër të komunitetit në përputhje me

traditat e tyre me gojë.

Î Intervistat/takimet e komunitetit. Shënimi i asaj që vëzhguesi sheh dhe dëgjon në një vend të caktuar, duke

përdorur një formë të detajuar të observimit. Vëzhgimi mund të jetë i mjedisit rrethues, aktivitetet ose proceset.

Vëzhgimi është një teknikë e mirë për mbledhjen e të dhënave mbi modelet e sjelljes dhe kushtet fizike. Një

udhëzues i vëzhgimit është përdorur shpesh për dukje të besueshme për kritere të qëndrueshme, sjellje, apo

modele.

Î Vëzhgimi i drejtpërdrejtë. Shënimi i asaj që vëzhguesi sheh dhe dëgjon në një vend të caktuar, duke përdorur

një formë të detajuar të observimit. Vëzhgimi mund të jetë i mjedisit rrethues, aktivitetet ose proceset. Vëzhgimi

është një teknikë e mirë për mbledhjen e të dhënave mbi modelet e sjelljes dhe kushtet fizike. Një udhëzues i vëzhgimit është përdorur shpesh për dukje të besueshme për kritere të qëndrueshme, sjellje, apo modele.

Î Shqyrtimi i dokumentit. A review of documents (secondary data) can provide cost-effective and timely baseline

information and a historical perspective of the project/programme. It includes written documentation (e.g. pro-

ject records and reports, administrative databases, training materials, correspondence, legislation and policy

documents) as well as videos, electronic data or photos.

Î Diskutimi në fokus grup. Diskutimi është përqendruar në një grup të vogël (zakonisht tetë deri në 12 vetë) të

pjesëmarrësve për të regjistruar qëndrimet, perceptimet dhe besimet për çështjet që janë duke u ekzaminuar.

Një moderator prezanton temën dhe përdor udhëzuesin e përgatitur të intervistës për të udhëhequr diskutimet

dhe nxjerr,biseda, mendime dhe reagime.

Î Intervistat. Një Interviste e hapur (gjysmë e strukturuar) është një teknikë për të bërë pyetje që i mundëson interv-

istuesit të hetojë dhe të ndjekë çështjet e interesit në thellësi (dhe jo vetëm pyetjet “po / jo”). Intervista e mbyllur (e strukturuar) ndjek në mënyrë sistematike pyetjet e organizuara me kujdes (të përgatitur paraprakisht në udhë-

zuesin e intervistuesit) që lejojnë vetëm një sasi të kufizuar të përgjigjeve, të tilla si “po / jo”, ose e shprehur nga

vlerësimi / numri në një shkallë. Përgjigjet munden lehtë të kodohen me numra për analiza statistikore.

* Përshtatur nga Chaplowe, Scott G. 2008. “Monitorimi dhe Vlerësimi i Planifikimit”. Kryqi i Kuq Amerikan / CRS M dhe Seria E Moduli. Kryqi i Kuq Amerikan dhe Shërbimet Katolike për Ndihmë (CRS), Washington, DC, dhe Baltimore, MD.

102



Key data collection methods and tools*

Î Intervista e informuesit kyç. Një intervistë me një person që ka informacion të veçantë në lidhje me një temë të

veçantë. Këto intervista zakonisht kryhen në mënyrën e pakufizuar ose gjysmë të strukturuar.

Î Testimi laboratorik. Matja e saktë e fenomenit specifik objektiv, p.sh. pesha e të miturit ose testimi i cilësisë së

ujit.

Î Mini-studimi. Të dhënat e mbledhura nga intervista me 25 deri në 50 individë, zakonisht zgjidhen duke për-

dorur teknikën e shablloneve të jo-probabilitet. Pyetësorë të strukturuar me një numër të kufizuar të pyetjeve

janë përdorur për të gjeneruar të dhëna sasiore që mund të mblidhen dhe të analizohen shpejt.

Î Ndryshimi më i rëndësishëm (NMR). Një teknikë pjesëmarrëse e monitorimit e bazuar në tregime për ndry-

shimet e rëndësishme, në vend të indikatorëve. Ato japin një tablo të pasur të ndikimit të punës dhe zhvillimit

dhe sigurojnë bazën për dialog mbi objektivat kyçe dhe vlerat e programeve zhvillimore (Davies dhe Dart 2005).

Î Vëzhgimi i pjesëmarrësit. Një teknikë e përdorur së pari nga antropologët (ata që studiojnë njerëzimin), ajo

kërkon që studiuesi të kalon kohë të konsiderueshme (ditë) me grupin i cili është duke u studiuar dhe për të

bashkëvepruar me ta si një pjesëmarrës në komunitetin e tyre. Kjo metodë mbledh njohuri që ndryshe mund të

neglizhohet, por është konsumuese e kohës.

Î Pjesëmarrje e shpejtë ose vlerësimi(rural) (PSHV). Kjo përdor teknikën e angazhimit të komunitetit për të

kuptuar pikëpamjet e komunitetit në një çështje të veçantë. Kjo zakonisht bëhet shpejt dhe intensivisht – gjatë

periudhës dy-tre javore. Metodat përfshijnë intervistat, fokus grupet dhe hartën e komunitetit.

Î Pyetësori. Një instrument për mbledhjen e të dhënave që përmban një sërë pyetjesh të organizuar në një

mënyrë sistematike, si dhe një sërë udhëzimesh për mbledhësin/intervistuesin e të dhënave rreth asaj se duhet

bërë pyetjet (përdoret zakonisht në një sondazh).

Î Vlerësimi i Shpejtë. Një teknikë e shpejtë me kosto efektive për të mbledhur të dhënat në mënyrë sistematike

për marrjen e vendimeve, duke përdorur metodat sasiore dhe cilësore, të tilla si vizita në terren, vëzhgime dhe

analiza të mostrës. Kjo teknikë ndan shumë nga karakteristikat e vlerësimit në pjesëmarrje (si trekëndshimi dhe

ekipet multidisiplinare) dhe e pranon se njohuritë indigjene janë të rëndësishme për vendim-marrje .

Î Shqyrtimi i të dhënave statistikore: Një përmbledhje e regjistrimeve të popullsisë, studimeve kërkimore dhe

burimeve tjera të të dhënave statistikore.

Î Tregimi: Një llogari ose recital i një ngjarje ose një seri e ngjarjeve. Një tregim i suksesit ilustron ndikimin

duke cekë në hollësi eksperiencat pozitive të individit me fjalët e tija ose të saj. Një mësim i tregimit fokusohet

në mësimet e nxjerra përmes përvojave pozitive dhe negative të një individi (nëse ka) me një projekt/program.

Î Studimi: Mbledhja sistematike e informacionit nga një popullsi e caktuar, zakonisht me anë të intervistave apo

pyetësorëve të administruara në një shabllon të njësive të popullsisë (p.sh. personi përfitues dhe të rriturit).

Një studim i numëruar është një studim i cili administrohet nga dikush i trajnuar (mbledhësi i të dhënave /

anketuesi) për të regjistruar përgjigjet nga të anketuarit. Një studim i vetë-administruar është një studim i

shkruar i përfunduar nga i anketuari (respondenti), qoftë në grup ose në një vend të veçantë. Të anketuarit

duhet të jenë të shkolluar.

Î Teknikat vizuale: Pjesëmarrësit zhvillojnë harta, diagrame, kalendarë, afatet kohore dhe metodat tjera vi-

zuale për të shqyrtuar temat e studimit. Pjesëmarrësit mund të nxiten për të ndërtuar përgjigjet vizuale në py-

etjet e paraqitura nga ana e intervistuesit; p.sh. duke ndërtuar një hartë të zonës së tyre lokale. Kjo teknikë është

veçanërisht efektive kur metodat verbale mund të jenë problematik për shkak të nivelit të ulët të shkollimit të

popullsive të synuar apo në gjuhë të përziera, ose në situata ku informacioni i dëshiruar nuk është lehtë për tu

shprehur qoftë me fjalë ose me numra

* Përshtatur nga ChaplWe, Scott G. 2008. “Monitorimi dhe Vlerësimi i Planifikimit”. Kryqi i Kuq Amerikan / CRS M & Seria E Moduli. Kryqi i Kuq Amerikan dhe Shërbimet Katolike për Ndihmë (CRS), Washington, DC, dhe Baltimore, MD.

103


Aneksi 11 Shablloni i formularit për përshtypjet për projektin/programin

ANEKSI 11: Shablloni i formularit për përshtypjet për projektin/programin40

Shablloni i formularit për përshtypjet për projektin/programin

1. DETAJET E ANKESËS – të plotësohet nga personi i cili paraqet ankesën

Emri:

Adresa:

Informatat tjera të rëndësishme të ankuesit:

2. ANKUESI – të plotësohet nga personi i cili paraqet ankesën

Ndjeshmëria e ankesës: (rrethoje ose theksoje një) e ulët e mesme e lartë

Përshkrimi i ankesës:

Përshkrimi i rezultatit/përgjegjës së pritur:

3. NENSHKRIMI – të plotësohet nga personi i cili paraqet ankesën

Me nënshkrimin dhe dorëzimin e kësaj ankese, unë pranoj procedurën me të cilën ankesa do të përpunohet dhe trajtohet. Unë kam qenë i informuar për kushtet për ankesë.

Data:

Nënshkrimi:

4. PERGJEGJA – Te plotësohet nga personeli

Përgjigja/përmirësimi në ankesën:

Përgjigja/përmirësimi ka qenë: (fshije sipas nevojës) Pranuar/Nuk pranohet/Nuk ka parashtruar ankesë/ Ka parashtruar ankesë te:

Data: Emri i Personelit: Nënshkrimi:

5. PRANIMI – të plotësohet nga personeli dhe ti dorëzohet personit i cili ka parashtruar ankesën

Numri i ankesës (numër i veçantë):

Data e pritur për përgjigje: Vendi ku do të merret përgjigja:

Nënshkrimi i personelit: Data:

40 Vini re se ky shabllon është gjithashtu në dispozicion si pjesë e udhërrëfyesit të plotë të FNKKGJK për ankesat dhe reagimet e palëve të interesuara, në web faqen e FNKKGJK M dhe V- www.ifrc.org/MandE.

104



ANEKSI 12: Ditari i ankesaveD

itari

i ank

esav

e

Proj

ekti/

prog

ram

i::M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

#Em

ri i a

nkue

sit

Dat

aLl

oji i

ank

esës

(n

ga li

sta

e ka

tego

rive)

Det

ajet

e a

nkes

ësPe

rson

i të

cili

t i

esht

e ra

-po

rtua

r

Niv

eli i

nd

iesh

-m

ëris

*

Vepr

imi i

ndë

r-m

arrje

s (e

ska-

limi,

rezo

luta

et

j).

Dat

a e

kom

-pl

etim

itdat

e

1 2 3 4 5 6

* I

lart

ë/i m

esëm

/ i u

lët

105


Aneksi 13 Shablloni i formularit për menaxhimin e performancës së stafit/vullnetarëve

ANEKSI 13: Shablloni i formularit për menaxhimin e performancës së stafit/vullnetarëve

Shab

lloni

i fo

rmul

arit

për m

enax

him

in e

per

form

ancë

s së

stafi

t/vu

llnet

arëv

e

Emri:

:

Proj

ekti/

prog

ram

i:M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

Obj

ektiv

iA

zhur

nim

i i p

rogr

esit

(Për

fshi

je d

atën

)Te

gje

tura

t/cë

shtje

t kyc

eH

apat

tjer

ëD

ata

kur

duhe

t të

kr

yhet

106



ANEKSI 14: Lista individuale për orarin e ardhjeve-vajtjeve në punë

List

a in

divi

dual

e pë

r ora

rin e

ard

hjev

e-va

jtjev

e në

pun

ë

Emri:

Proj

ekti/

Prog

ram

i:M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

Akt

ivite

tiJa

vëG

jiths

ej

ditë

01-S

ht-1

008

-Sht

-10

15-S

ht-1

022

-Sht

-10

29-S

ht-1

006

-Tet

-10

13-T

et-1

020

-Tet

-10

27-T

et-1

003

-Nen

-10

10-N

en-1

0

Plan

ifiku

arA

ktua

lePl

anifi

kuar

Akt

uale

Plan

ifiku

arA

ktua

lePl

anifi

kuar

Akt

uale

Plan

ifiku

arA

ktua

lePl

anifi

kuar

Akt

uale

Plan

ifiku

arA

ktua

lePl

anifi

kuar

Akt

uale

Plan

ifiku

arA

ktua

lePl

anifi

kuar

Akt

uale

Plan

ifiku

arA

ktua

lePl

anifi

kuar

Mbl

edhj

a e

të d

hëna

ve

Anal

izat

e të

dhën

ave

Shkr

uarja

e

rapo

rtit

Etj.

Gjit

hëse

j ditë

107


Aneksi 15 Lista për kohën e ekipit të projektit/programit

ANEKSI 15: Lista për kohën e ekipit të projektit/programit

List

a pë

r koh

ën e

eki

pit t

ë pr

ojek

tit/ p

rogr

amit

Proj

ekti/

prog

ram

i:M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

Akt

ivite

tiEm

ri i p

erso

nelit

/vul

lnet

arit

Gjit

hsej

ditë

Jess

ie S

mith

Tend

ika

Lane

Shan

tha W

erna

Etj.

Mbl

edhj

a e

të

dhën

ave

Etj.

Gjit

hsej

ditë

108



ANEKSI 16: Tabela për përcjelljen e indikatorit (TPI) shembujt dhe udhëzimet 41

41 Vini re se Excel ITT spreadsheet për këtë shabllon dhe udhëzimet e lidhura janë gjithashtu në dispozicion në web faqen e FNKKGJK M dhe V- www.ifrc.org/MandE.

Tabe

la p

ër p

ërcj

ellje

n e

indi

kato

rit (T

PI) s

hem

bujt

dhe

udhë

zim

et (I

TT)*

Emri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit

Men

axhe

ri i p

roje

ktit/

prog

ram

itPe

riudh

a ra

port

uese

Num

ri/ID

i pr

ojek

tit/p

rogr

amit

Dat

a e

fillim

it e

proj

ektit

/pro

gram

it

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

itD

ata

e pë

rfun

dim

it të

pro

jekt

it/pr

ogra

mit

Sekt

ori i

pro

jekt

it/pr

ogra

mit

Hap

ësirë

shte

së

Sist

emi i

rapo

rtim

it të

indi

kato

rëve

për

tërë

Fed

erat

ën (S

RTF)

Nje

rëzi

t e a

rritu

rN

umri

i gj

ithm

-ba

rshë

m

i per

so-

nave

të

mbu

luar

Vulln

etar

ëtPe

rson

eli i

pag

uar i

Sho

qatë

s Ko

mbë

tare

Pers

onel

i i p

agua

r i

Sekr

etar

iatit

Dre

jtëpë

rdre

jt In

dire

kt

Gjithsejë

Fem

raM

eshk

ujTo

tal

Tota

lFe

mra

Mes

hkuj

Tota

l Fe

mra

Mes

hkuj

Tota

l Fe

mra

Mes

hkuj

Tota

li

* Kj

o TP

I ka

për s

hem

buj o

bjek

tiva

dhe

indi

kato

r, pa

një

list

ë të

plo

të të

obj

ektiv

ave

të p

roje

ktit

/ pro

gram

it dh

e in

dika

torë

ve. G

jitha

shtu

, kin

i par

asys

h se

indi

kato

rit S

RTF

duhe

t të

regj

istr

ohet

vet

ëm

vjet

or

109


Aneksi 16 Tabela për përcjelljen e indikatorit (TPI) shembujt dhe udhëzimet

Korn

iza

logj

ike

e in

dika

torit

të p

roje

ktit/

prog

ram

it

IND

IKAT

ORI

Proj

ekti

bazë

JP

obje

ktiv

i JP

ak

tual

%ef

JP

të

synu

ar

Buxh

eti

vjet

or

Vjet

or

gjer

m

ë ta

ni

aktu

all

% e

sy

nim

it vj

etor

Q1

Periu

dha

rapo

rtue

seQ

2 Pe

riudh

a ra

port

uese

Q3

Periu

dha

rapo

rtue

seQ

4 Pe

riudh

a ra

port

uese

Dat

eVa

lue

Synu

arA

ctua

l%

e

synu

arSy

nuar

Akt

ual

% e

sy

nuar

Synu

arA

ktua

l%

e

synu

arSy

nuar

Akt

ual

% e

sy

nuar

Qël

limi

Ga.

REZU

LTAT

I 1. S

hem

bulli

– Pë

rmirë

sim

i i k

apac

itete

ve të

kom

unite

tit p

ër t’

u pë

rgat

itur d

he p

ër t’

iu p

ërgj

igju

r fat

keqë

sive

.

1a. S

hem

bulli

% e

nje

rëzv

e në

ko

mun

itete

t pje

sëm

arrë

se që

prak

tikoj

në

5 ose

më s

hum

ë gat

ishm

ëri t

ë mas

ave t

ë id

entifi

kuar

a të

fatk

eqës

ive

në

plan

in e

ko

mun

itetit

për m

enax

him

in e f

atke

qësiv

e.

1-D

hje

10%

80%

45%

56%

80%

45%

56%

50%

UK

60%

30%

50%

70%

45%

64%

80%

0%

REZU

LTAT

I 1.1

. She

mbu

ll– P

ërm

irësi

mi i

kap

acite

teve

të k

omun

itetit

për

t’u

përg

atitu

r dhe

për

t’iu

për

gjig

jur f

atke

qësi

ve.

1.1a

. She

mbu

lli -

e n

jerë

zve

në

kom

unite

tet p

jesë

mar

rëse

që

mun

d të

id

entifi

kojn

ë së p

aky 5

mas

a pre

gadi

ttës

e dh

e 5

mas

a pë

rgje

gjës

e.

1-D

hje

20%

70%

55%

79%

70%

55%

79%

40%

20%

50%

50%

30%

60%

60%

55%

92%

70%

0%

REZU

LTAT

I 1.2

. Sh

embu

lli –

Pla

net e

kom

unite

tit p

ër m

enax

him

in e

fatk

eqës

ive

janë

zhv

illua

r dhe

test

uar n

ga K

omite

ti i K

omun

itetit

për

men

axhi

min

e fa

tkeq

ësiv

e.

1.2a

. She

mbu

lli –

num

ri i k

omun

itete

ve

pjes

ëmar

rëse

të ci

lat k

anë a

test

uar P

lani

n pë

r Men

axhi

min

e F

atke

qësi

ve.

1-D

hje

010

023

23%

5023

46%

103

30%

105

50%

2015

75%

100%

REZU

LTAT

I 2. S

hem

bulli

– K

apac

iteti

i shk

ollë

s për

tu p

ërga

titur

për

reag

im n

ë fa

tkeq

ësi ë

shtë

për

mirë

suar

.

2a. S

hem

bulli

- % e s

hkol

lave

të ci

lat k

ane

kalu

ar in

spek

timin

vje

tor p

ër s

igur

i në

fatk

eqës

i nga

Min

istr

ia pë

r Men

axhi

min

e Fa

tkeq

ësiv

e.

1-D

hje

10%

50%

30%

60%

50%

30%

60%

20%

15%

75%

30%

25%

83%

40%

30%

75%

50%

0%

REZU

LTAT

I 2.

1. S

hem

bulli

– P

lane

t shk

ollo

re p

ër m

enax

him

in e

fatk

eqës

ive

janë

zhv

illua

r dh

e te

stua

r në

shko

llat p

jesë

mar

rëse

.

22.1

a. S

hem

bulli

– n

umri

i shk

olla

ve

pjes

ëmar

rëse

qe k

ane p

lan t

ë ri t

ë tes

tuar

pë

r men

axhi

min

e fa

tkeq

ësiv

e.

1-D

hje

010

030

30%

4530

67%

NA

NA

105

50%

1510

67%

2015

75%

REZU

LTAT

I 2.2

. She

mbu

lli –

Mes

imet

për

zvo

gëlim

in e

rrez

ikut

nga

fatk

eqës

it es

hte

vend

osur

në

kurr

ikul

.

2.2a

. She

mbu

lli -

% e

stu

dent

ëve

në

shko

llat e

syn

uara

të c

ilët k

ane

mar

re

eduk

im p

ër p

ërga

titje

në

fatk

eqës

i dhe

rr

ezik

në

fatk

eqës

i.

1-D

hje

25%

75%

35%

47%

50%

35%

70%

25%

UK

30%

25%

83%

40%

35%

88%

50%

0%

110



Qëllimi i TPI-s dhe pajtueshmëria• TPI është mjet i rëndësishëm për menaxhimin e të dhënave për regjistrimin dhe monitorimin e indikatorit e të per-

formancës, Ai informon zbatimin dhe menaxhimin e projektit/programit, përcjell progresin drejt objektivave specifike

për transparencë më të mirë dhe llogaridhënie brenda dhe jashtë FNKKGJK.

• Ky format i TPI është për t’u përdorur nga të gjithë projektet/programet e financuara nga sekretariati në nivel terreni, dhe është për të informuar format tjera të raportimit brenda sekretariatit dhe komunitetit më të madh të FNKKGJK sipas

rastit.

• Dorëzimi i TPI duhet të ndjekë frekuencat e dakorduara (kërkuara) dhe linjat e raportimit sipas projektit/programit specifik. Në mënyrë tipike TPI përfundon në bazë të raportimit tremujor, meqë si spreadsheet tanimë është i forma-

tuar. Megjithatë, për projekte/programe të shkurtra, mund të riformatohet në baza mujore.

• Në mënyrë tipike, TPI është përfunduar nga anëtarët e ekipit të projektit/programit dhe i paraqitur nga menaxheri i projektit/programit. TPI duhet të përfshihet si aneks në raportin e menaxhimit të projektit/programit. Indikatori i perfor-

mancës (në veçanti ndonjë dallim më i madh se dhjetë për qind), duhet të diskutohet në raport.

Instruksionet TPI 42

Formati TPI

• Strukturimi fillestar i TPI për një projektit / program të veçantë të do të marrë disa kohë, por pas kësaj ai do të jetë

më lehtë për tu kompletuar.

• TPI është hartuar dhe menaxhuar në Excel që përmban të gjitha objektivat e kornizës logjike të projektit / programit,

me indikatorët e renditura nën objektivat e tyre. Punë Excel për TPI e FNKKGJK-së mund të gjendet në web faqen e

FNKKGJK për M dhe V: www.ifrc.org/MandE

• Formulat Excel duhet të jenë ngulitur në disa qeliza pune të TPI. Këto formula bëjnë kalkulimet automatike (psh.

përqindjet) dhe për këtë arsye zvogëlojnë sasinë e të dhënave që duhet të futen manualisht. Megjithatë, edhe me

ndihmën e formulave për të llogaritur automatikisht, është e rëndësishme të jeni të kujdesshëm që të dhënat janë

llogaritur si duhet. Nëse keni probleme me formulat, ju mund të keni nevojë të ri-hyni në to. Nëse është e nevojshme

kërkoni ndihmën e dikujt që ka përvojë me Excel.

• Meqë TPI pasqyron kornizën logjike të projektit / programit, objektivat dhe indikatorët e shënuara në fletën e punës duhet të mbeten të njëjtë gjatë gjithë jetës së projektit / programit përveç rastit kur duhet të ndryshohet vete korniza

logjike).

• Udhëzimet shtesë për TPI dhe për sistemin e përgjithshëm të M dhe V mund të gjenden në IIFRC project/programme

M&E guideline (www.ifrc.org/MandE).

Përfundimi i TPI - përkujtesa e përgjithshme

• Të dhënat e raportuara në TPI duhet të konfirmohen për periudhën raportuese, dhe jo të përbëhen nga vlerësimet apo supozimet. Nëse jeni të hutuar për atë se çfarë do të thotë një indikator ose sa duhet raportuar për të, referohuni

planit tuaj për M dhe V e projektit/programit.

• Vlerat për indikatorët duhet të jenë numerike me përshkrimet e rezervuara për raportin narrativ.

• Mos harroni se “0”, “NA” dhe “UK” të gjitha do të thonë gjëra të ndryshme. Hyrja “0” do të thotë se nuk ka përparim

për një indikator për periudhën e caktuar kohore. Nëse projekti/programi juaj nuk matë një indikator për një periudhë

kohe të caktuar (p.sh. asnjë objektiv nuk është vendosur), vendosni “NA” (nuk aplikohet). Vendosni “UK” (e panjohur)

për raste kur ka qenë i vendosur një objektiv indikator, por indikatori nuk mund të matet për shkak të dhënave që

mungojnë ose janë të pabesueshme (p.sh. sistemi i M dhe V nuk mund të jetë ende në vend).

• Për indikatorët që janë të matur në përqindje, vendosni numëruesin dhe emëruesin si një raport dhe pastaj formati-zoni qelizat si përqindje (p.sh. 50 për qind, jo 0.5). Kjo siguron që të gjitha të dhënat përkatëse janë futur në TPI.

• • NjëTPIiriduhettështohetpërçdovittëritëprojektit/programitsipasnevojës.

42 Formati i FNKKGJK dhe udhëzime për ITT janë miratuar kryesisht nga Shoqatat e zhvilluara dhe të pilotuara nga Kryqi i Kuq Amerikan për Programin e Rimëkëmbjes nga Cunami (2005-2010).

111


Aneksi 16 Tabela për përcjelljen e indikatorit (TPI) shembujt dhe udhë-

Sfondi i informacionit për projektin/programin

• Emri i Projektit/Programit: Shkruani emrin e projektit / programit që përdoret në propozim.

• Nr ose ID i Projektit/Programit: Shkruani numrin apo ID të projektit/programit.

• Menaxheri i Projektit/Programit: Shkruani emrin e menaxherit të projektit/programit.

• Sektori i Projektit/Programit: Zgjidhni sektorin e duhur të projektit/programit, p.sh. Menaxhimi i fatkeqësivet.

• Lokacioni i Projektit/Programit: Shkruani vendndodhjen se ku është duke u implementuar projekti/programi (p.sh.

qarku dhe / ose krahina dhe vendi).

• Periudha e Raportimit: Shkruani periudhën raportuese për të cilën TPI është duke u kompletuar.

• Data e fillimit e Projektit/Programit: EShkruani datën kur do të fillojë zbatimi i projektit/programit.

• Data e përfundimit e Projektit/Programit: Shkruani datën e pritur kur do të përfundojë projekti/ programi.

Indikatorët për sistemin e raportimit në tërë Federatën (ISRF) për udhëzime më të hollësishme për ISRF, përdoruesit e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës mund të vizitojnë FedNet, https://fednet.ifrc.org/së194270.asp)

• Indikatorët ISRF na mundësojnë (FNKKGJK) që të raportojmë për çdo vit për punën tonë globale përgjatë zonave

dhe lokacioneve të projektit/programit. Megjithatë, ata janë një aspekt i rëndësishëm i performancës së projektit/

programit dhe duhet të monitorohen dhe raportohen në çdo rast.

• Indikatorët ISRF duhet vetëm të raportohen në baza vjetore, por projekti/programi mund ti monitorojnë ata sipas

nevojave të veta. Është e mundshme që vlerat e indikatorit do të përcaktohen në fund të vitit kalendarik, që përputhet

me kërkesat e raportimit të ISRF.

• Udhëzuesi i indikatorit ISRF duhet të konsultohet me kujdes për tu siguruar që raportimi i indikatorit është në

përputhje dhe i saktë. Matja e indikatorëve ISRF mund të jetë e ndërlikuar, veçanërisht për shkak të numërimeve të

dyfishta dhe pranuesit direkt/indirekt. Prandaj, përdorni udhëzuesin për indikator të ISRF, dhe mund të jetë e nevo-

jshme për të kërkuar asistencën teknike të personit të burimeve ISRF të FNKKGJK.

• Meqë indikatorët ISRF nuk duhet të raportohet në baza tremujore, matja e tyre ka të ngjarë të përcaktohet nga shqyr-

timi i performancës së indikatorit ekzistues (dhe me kujdes për të shmangur numërimin e dyfishtë sipas udhëzuesit

të indikatorit ISRF).

• Synimet për indikatorit ISRF janë të rekomanduara për njerëzit që arrijmë, dhe varet menaxhmenti i projektit/pro-

gramit për indikatorit tjerë.

Korniza logjike objektive dhe deklaratat e indikatorëve

• Shkruani deklaratat e projektit/programit për qëllimin, rezultatin, prodhimin dhe indikatorët e projektit/programit që

paraqiten në kornizën logjike.

Raportimi i indikator të kornizës logjike

• Data/vlera e bazës së projektit/programit – Shkruani datën bazë të projektit/programit dhe vlerën për këtë indikator.

Nëse bazë ende nuk është realizuar, por është planifikuar, lënë bosh këtë. Nëse asnjë bazë nuk do kryhet ose nuk kër-

kohen të dhënat për një indikator të veçantë, shkruani “NA” (“nuk aplikohet”). Mos harroni, jo të gjithë indikatorit do të

duhet të maten gjatë bazës. Për shembull, në indikator shembull 1.2a dhe 2.1a,vlera është zero, sepse komunitetet

pjesëmarrëse dhe shkollat nuk kishin zhvilluar asnjë plan për menaxhimin e fatkeqësive natyrore.

• Objektivi – Objektivat duhet të vendosen për çdo tremujori dhe janë futur zakonisht në fletën për përcjelljen e indika-

torit gjatë të njëjtës periudhë siç është planifikuar në buxhetin e projektit vjetor për vitin e ardhshëm. Nëse projekti/

programi i juaj nuk do të matë (të vendos një objektiv) një indikator për një çerek përkatës, shkruani “NA” jo “0”. Për

shembull, në shembullin e indikatorit 2.1a, objektivat janë “NA” sepse planet e komunitetit për menaxhimin e fatkeqë-

sive nuk ishin zhvilluar ende për t’u testuar.

• Aktuale – EShkruani vlerën aktuale të indikatorit për periudhën raportuese. Shkruani vetëm të dhëna të sakta dhe jo të

dhëna të vlerësuara“0” do të thotë se nuk është bërë përparimi në një indikator për periudhën e caktuar kohore. Nëse

112



projekti/programi i juaj nuk matë këtë indikator për një çerek përkatëse, shkruani “NA”. Shkruani “UK” (e panjohur) për

rastet kur një objektiv indikator ka qenë i vendosur, por indikatori nuk mund të matet për shkak të dhënave që mun-

gojnë ose janë të pabesueshme (p.sh. sistemi i M dhe V nuk mund të jetë ende në vend). Për shembull, në shembullin e indikatorit 1.a, për tremujorin e parë, objektivi u ngrit në identifikimin e 50 njerëzve në pjesëmarrjen e komuniteteve

që kanë praktikuar 5 ose më shumë masa për përgatitjen për raste fatkeqësish të identifikuara në planin e bashkësisë

për MF, por nuk ishte e mundur për të matur këtë indikator për këtë tremujor, për shkak të mungesës së të dhënave.

• Përqindja e objektivit – Kjo celulë ka një formulë për të llogaritur automatikisht përqindjen e objektivit që është arritur

në të vërtetë nga indikatori gjatë periudhës së raportimit (duke pjesëtuar aktualen me objektivin). Kontrolloni dy herë

për t’u siguruar se përqindja është e saktë dhe se formula është duke punuar si duhet Në shembull indikator 2.2a për tremujorin e dytë, numri i nxënësve në shkollat e synuara të cilët kanë marrë përgatitjen për gatishmëri në fatkeqësi dhe edukimi nga rreziku në fatkeqësi ishte më i madh se objektivi fillestar i përcaktuar për Q2 për këtë indikator i cili rezultoi në një përqindje të objektivit për 130 për qind.

• Objektivi vjetor – Objektivat vjetore janë futur në këtë kolonë në fillim të projektit/programit. Të gjitha objektivat vje-

tore duhet të përfshihen në çdo fletë për përcjelljen e indikatorit vjetor. Objektivat vjetore për indikatorët individuale

mund të rishikohen në fund të vitit për të reflektuar ndryshimet e mëdha programore/rishikimet. Sidoqoftë, rishikimet

nuk duhet të ndikojnë në jetën e përgjithshme të objektivave të projektit, si dhe çdo rishikim duhet të autorizohet (p.sh.

miratohet nga donatori). Deri tani aktuale te indikatorët 1a, i 1.1a, të 1.2a, 2a dhe 2.2a.

• Deri tani aktuale – Kjo vlerë do të ndryshojë çdo tremujor kur ka performancë të indikatorit. Në varësi të indikatorit, ju

mund të dëshironi të krijoni një formulë për ta nxjerrë atë automatikisht. Disa indikator mund të kenë nevojë të lloga-

riten me dorë (p.sh. kur aktualja nuk është shuma e të gjitha aktualeve tremujore por është numri më i lartë). See Year to date actuals in indicators 1a, 1.1a, 1.2a, 2a and 2.2a.

• Përqindja e objektivit vjetor – Kjo celulë ka një formulë për të llogaritur automatikisht këtë vlerë duke Deri tani aktuale

nga objektivi vjetor. Kontrolloni dy herë për t’u siguruar se kjo është përqindja e saktë dhe se formula është duke punuar

si duhet. Shiko Përqindja e objektivit vjetor në indikatorë 1a, i 1.1a, të 1.2a, 2a dhe 2.2a.

• Jeta e projektit (JP) të synuar – objektivat JP kanë hyrë në këtë kolonë në fillim të projektit/programit. Të gjitha JP të

synuara duhet të përfshihen në çdo fletë për përcjelljen e indikatorit vjetor. Në përgjithësi, objektivat JP nuk duhet të

ndryshohen, përveç në raste të rralla, dhe me autorizimin e duhur (p.sh. nga donatorët). Shiko objektivat e synuara të JP në indikatorë 1a, i 1.1a, të 1.2a, 2a dhe 2.2a.

• Jeta e projektit aktual – Kjo vlerë do të ndryshojë çdo tremujor kur ka performancë të indikatorit. Në varësi të indika-

torit, ju mund të dëshironi të krijoni një formulë për ta nxjerrë atë automatikisht. Disa indikator mund të kenë nevojë

të llogariten me dorë (p.sh. kur aktualja nuk është shuma e të gjitha aktualeve tremujore por është numri më i lartë).

Shiko JP aktuale në indikatorët 1a, i 1.1a, të 1.2a, 2a dhe 2.2a.

• Përqindja e objektivit të JP – Kjo celulë ka një formulë që automatikisht llogarit këtë vlerë duke pjesëtuar aktualet deri

më sot nga jeta e synuar e projektit/programit. Kontrolloni dy herë për t’u siguruar se kjo është përqindje e saktë dhe

formula është duke punuar si duhet. Shiko Përqindjen e objektivit JP në indikatorët 1a, i 1.1a, të 1.2a, 2a dhe 2.2a.

113


Aneksi 17 Shembulli i ditarit të rrezikut

ANEKSI 17: Shembulli i ditarit të rrezikut

Dita

ri i r

rezi

kut

Proj

ekt/

prog

ram

i:M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

#Pe

rshk

rimi i

rrez

ikut

Ndi

kim

i*Pr

obab

ilite

ti*Ve

prim

et p

ër të

zv

ogël

uar r

rezi

kun

Dat

a e

rapo

rtim

itPe

rson

i pë

rgje

gjës

Dat

a e

mby

lljes

/pë

rfun

dim

it

1M

byllj

a e

rrug

ës X

pen

gon

lëvi

zjen

e d

ërge

save

në

fsha

tin

Y

I LA

RTË

I LA

RTË

Rrug

a al

tern

ativ

e v

ia

rrug

ës Z

, por

zgj

atë

6 or

ë m

ë te

për

01/0

5/10

Joe

Blog

gs01

/10/

10

2 3 4 5 6

* I l

artë

/i m

esëm

/ i u

lët

114



ANEKSI 18: Orari i Raportimit

Orari i Raportimit

Lloji i raportit/ngjarja

Frekuenca(afatet kohore)

Audienca/qëllimi Përgjegjësia Formati/dalja

Shtoni rreshta sipas nevojës.

115


Aneksi 19 Raporti i FNKKGJK për menaxhimin e projektit/programit - Shablloni dhe instruksionet

ANEKSI 19: Raporti i FNKKGJK për menaxhimin e projektit/programit – Shablloni dhe instruksionet 43

“Titulli i projektit/programit” raporti i menaxhimit

Î Qëllimi i këtij formati të raportimit është që të nxjerrë në pah informacionin kyç për informimin e menax-hmentit të projektit/programit për ecurinë e cilësisë dhe llogaridhënien. Ky është mekanizmi kryesor i rapor-timit të një projekti/programi dhe kjo mund të përpilojë informacione nga raportet e tjera (p.sh. raporte të aktivitetit të komunitetit), si dhe të sigurojë informacione për raportet tjera të jashtme për llogaridhënie dhe avokim (siç janë raportet e donatorëve).

Î Ky format i raportit është që të aplikohet për të gjitha projektet/programet e financuar nga sekretariati në nivel terreni dhe është për të informuar formatet tjera të raportimit brenda sekretariatit dhe komunitetit më të madh të FNKKGJK sipas rastit.

Î Dorëzimi i raporti duhet të përcjell frekuencat e dakorduara (kërkuara) dhe linjat e raportimit sipas speci-fikave të projektit/programit – zakonisht raportet janë dorëzuar nga menaxheri i projektit/programit në vend, në selinë rajonale apo zyrën qendrore në baza mujore për projekte/programe të shkurtra, në baza tremujore për projekte/programe të gjata.

Î Bashkëngjit tabelën për përcjelljen e indikatorit (TPI) në aneksin e raportit, i cili duhet të përmendet në ana-lizën e zbatimit (shih Seksionin 3).

Î Rregullimi fillestar i këtij shablloni për një projekt/programi specifik do të marrë disa kohë, por pas kësaj ai do të jetë më i lehtë për të rishikuar të dhënat e raportit për periudhat raportuese të reja.

Î Udhëzimet për plotësimin e çdo seksioni në këtë raport janë të përfshira në italic. Ju lutemi të fshini të gjitha udhëzimet e italic (pjerrëta) kur ta përdorni shabllonin e raportit për herë të parë (kjo zvogëlon kohëzgjatjen, dhe një kopje e origjinalit mund të ruhet veçmas për referencë në të ardhmen).

Î Udhëzime shtesë për raportimin e projektit/programit mund të gjenden në udhëzuesin e FNKKGJK M dhe V i projektit: www.ifrc.org/MandE.

Mbani mend- të gjitha udhëzimet në shabllonin e raportit (të shkruara në italic) mund të hiqen posa të përdoret shablloni.

1. Informacioni për projektin/programin Periudha raportuese e projektit/programit: XX/muaji/XXXX gjer XX/muaji/XXXX

Data e fillimit e projektit/programit: XX/muaji/XXXX

Data e përfundimit e projektit/programit: XXmuaji/XXXX

Kodi i projektit/programit: psh. G/PXXXXX

Menaxheri i projektit/programit:

Lokacioni i projektit/programit: Qyteti ose shteti

Sektori i projektit/programit:

2. Përmbledhje ekzekutive Ky seksion duhet të përmbledh pikat kryesore nga pjesët e tjera të këtij raporti për të siguruar një foto-pasqyrë të statusit aktual të pro-jektit/programit dhe veprimet kyçe të planifikuara për të trajtuar çdo çështje të vazhdueshme apo të reja dhe për të mbështetur zbatimin e projektit/programit.

Statusi i përgjithshëm i projektit/programit. Përmbledhja koncize e statusit të përgjithshëm të projektit/programit dhe nëse është apo nuk është në rrugën e duhur të synuar për periudhën raportuese - shpjegojë se pse në seksionin përkatës më poshtë.

43 Vini re se ky shabllon për raportimin për menaxhimin e projektit/programit është në dispozicion në web faqen e FNKKGJK M dhe V- www.ifrc.org/MandE.

116



Indikatorët për sistemin e raportimit në tërë Federatën (ISRF). Për dy tabelat e indikatorit ISRF më poshtë, ju lutem refero-

juni dhe përmbajuni kërkesave të raportimit të detajuar në udhëzimin për indikatorin ISRF (https://fednet.ifrc.org/en/resources-and-

services/ns-deveJPment/performance-deveJPment/federation-ëide-reporting-system/). Numërimet duhet të jenë për këtë periudhë

raportuese. Nëse kjo nuk është e mundur, ju lutem përshkruani arsyet pse.

Personat e arritur për përiudhën raportues

Gjithsejtë përsonat e

mbuluar

Marrësi i drejtpërdrejtë

Marrësit indirekt

Gjithsejtë përsonat e

arriturMeshkuj Femra Gjithsejtë

Planned Actual Planned Actual Planned Actual

Vullnetarët gjatë periudhës së raportimit

Meshkuj Femra Gjithsejtë

Çështjet kyçe. Përmblidhni në mënyre koncize çdo çështje kyçe (problem apo sfidë), që ndikon nëse projekti/programi është duke u

zbatuar ashtu si është synuar - identifikoni nëse çështja është e pazgjidhur ose e re.

Arritjet kryesore. Nuk është e nevojshme të listoni gjithë çka realizohet, por në mënyre koncize nxjerrni në pah ndonjë arritje të

dukshme për këtë periudhë raportuese.

Planet për tremujorin e ardhshëm. Të nxjerra kryesisht nga pikat e veprimit të identifikuara më poshtë në analizën e zbatimit

(shih Seksionin 3), në mënyre koncize përmblidhni planin e përgjithshëm të veprimit për tremujorin e ardhshëm, duke theksuar të gjitha

çështjet kyçe.

3. Statusi financiarë Ky seksion ofron një pasqyrë të përmbledhur të statusit financiarë të projektit / programit në bazë të raporteve financiare mujore për

projektit/programit për tremujorin e raportimit. Kur ta përfundoni këtë seksioni, projektet/programet e financuara nga sekretariati

duhet t’i referohen projektit raportit mujorë financiarë për menaxhimin e projektit/ programit të cilat i sjell sistemi i objektivave të

biznesit në inbox-in e çdo menaxheri të projektit/programit. Është e rëndësishme që ky raport është një linjë me dhe pasqyron informa-

cionin në raportin e menaxhimit financiare të projektit të FNKKGJK (i cili zakonisht përfundohet në baza mujore).

Ju lutemi përdorni tabelën financave tremujore për statusin e projektit më poshtë për të përmbledhur të dhëna kyçe financiare.

Vëmendje e veçantë duhet t’i jepet normave të shpenzimeve dhe parashikimeve për periudhën raportuese.

Statusi financir tremujor i projektit/programit

GJDS* buxheti gjer në datën e

sotme

GJDS shpenzimet

gjer në datën e sotme

% e buxhetit Buxheti vjetor Shpenzimet vjetore

% e buxhetit

XX/Muaji/XXXX XX/Muaji/XXXX

* Gjer në vitin/daten e sotme

117



Shpjegimi i statusit financiar. Ju lutemi përgjigjuni pyetjeve të mëposhtme në analizën tuaj financiare: • Nëse ka pasur ndonjë rishikim buxhetor më të madh se dhjetë për qind nga plani fillestar, ju lutemi jepni arsyet.

• Nëse norma e zbatimi duket se do të jetë më pak se 80 për qind e buxhetit deri në fund të vitit, jepni arsyet.

• Në qoftë se buxheti i projektit/programit kundrejt mospërputhjes aktuale është më shumë se 20 për qind në nivelin e kategorisë së

kosto (furnizimet, personeli, seminaret, etj), ju lutem shpjegoni.

• Në qoftë se projekti/programi nuk është financuar plotësisht për vitin, si do të ndikojë kjo në zbatimin e projektit / programit dhe

çfarë po bëhet për të adresuar këtë çështje?

4. Analiza e situatës/kontekstit (faktorët pozitiv dhe negativ)Ky seksion duhet të identifikojë dhe të diskutoj të gjithë faktorët që ndikojnë në kontekstin operativ dhe zbatimin e projektit/programit (p.sh. ndryshimi në sigurinë ose në politikën qeveritare, etj), si dhe veprimet që do të ndërmerren. Disa pika kyçe për të udhëhequr analizën përfshijnë:

Ô Përdorni tabelën më poshtë për të diskutuar të gjitha zhvillimet specifike dhe përgjigjen e planifikuar në situata/kontekste që kërkojnë veprim.

Ô Mos harroni të referoheni supozimeve (rreziqeve), të identifikuara në kornizën logjike të projektit / programit listoni çdo supozim (kushtet pozitive) që nuk janë më të vlefshme dhe janë bërë rreziqe.

Ô Shënoni rreziqet tjera që mund të kenë dalë, por nuk mund të duken si një supozim në kornizën logjike.

Ô Përveç rreziqeve që kanë lindur, përfshini faktorët pozitiv që mund të ndikojnë në projekt/program. (Ne sigurisht që duam të diskutojmë rrezikun, por faktorë pozitivë mund të jenë të rëndësishëm gjithashtu, të tilla si një strukturë komunale e përmirësuar e transportit që mund të ndikojë pozitivisht në shpërndarjen e shërbimeve të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe, ose veprimet e një organizatë tjetër humanitare që punon në kontekstin që ndikon në ofrimin e shërbimeve të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe)

Ô Nëse nuk ka pasur çështje të rëndësishme që ndikojnë në kontekstin e situatës së projektit/programit, cekni se asnjë faktorë kryesorë nuk është duke ndikuar në kontekstin operativ dhe zbatimin e projektit/programit.

Rreziqet dhe faktorët pozitiv

Reziku dhe faktori pozitiv Data PrioritetiI Lartë, i

Mesëm, i Ulët

Përgjegjesia dhe veprimi i irekomanduar

Dat

a e

perf

undi

mit

1.

2.

Shtoni rreshta nëse ka nevojë….

5. Analiza e zbatimitThis section should be based on the objectives as stated in the project/programme’s logframe and data recorded in the project/programme indicator tracking table (udhëzimi TPI dhe shablloni mund të gjendet në (www.FNKKGJK.org / Mande). Kjo është një pjesë shumë e rëndësishme e raportit dhe duhet të kompletohet me kujdes. Disa pika kyçe për të udhëhequr analizën dhe raportimin përfshijnë:

Ô Mbani mend, jo vetëm të cekni se cka ka ndodhur, por duhet ta elaboroni, duke shpjeguar se pse kjo ka ndodhur, cilët ishin faktorët që kontribuuan, pse u ndërmorën veprimet specifike, kush ishte i përfshirë dhe cilat veprime tjera kërkohen dhe kush duhet ti ndërmerr ato veprime.

Ô Mos harroni t’ia përshtatni performancën tremujore të projektit/programit objektivave të përgjithshme për vitin dhe jetëg-jatësinë e projektit/programit.

Ô Nëse nuk është ndërmarrë aktiviteti për një objektiv të veçantë gjatë periudhës së raportimit, shpjegoni pse (p.sh. aktivitetet nën këtë objektiv janë planifikuar për tremujorin e ardhshëm.

Ô Raporti duhet të jetë i thjeshtë dhe i shkurtë – sa më shumë të jetë e mundur, shkruajnë vetëm atë që është e nevojshme dhe e mjaftueshme për të shpjeguar objektivin dhe indikatorin e performancës. Raporti duhet të jetë konciz dhe relevant me objektivin

specifik për të cilin jeni duke raportuar.

118



Tabela e analizave për zbatimin e projektit/programit

QELLIMI I PROJEKTIT/PROGRAMIT: Cekni deklaratën e qëllimit ashtu si është në kornizën logjike të projektit/programit - kjo është vetëm për referencë, por ju nuk keni nevojë për të raportuar për ecurinë e qëllimit, sepse analiza të tilla të përgjithshme duhet të ceken në përmbledhjen ekzekutive më sipër.

REZULTATI 1: Cekni deklaratën e rezultatit ashtu si është në kornizën logjike të projektit/programit. . PRODHIMI 1.1: Cekni deklaratën ashtu si është në kornizën logjike. PRODHIM 1.2, etj: Cekni prodhimet tjera sipas nevojës.

SHPJEGIMI I MOSPËRPUTHJES SË INDIKATORIT. Mospërputhja është diferenca midis objektivave të identifikuara dhe rezultateve aktuale. Duke iu referuar tabelës për përcjelljen e indikatorit, eshpjegoni çdo mospërputhje më të madhe se dhjetë përqind (përqindja e objektivit) për indikatorët e rezultatit dhe prodhimit të raportuara gjatë kësaj periudhe. Shpjegimet duhet të jenë të listuara më poshtë në mënyrë koncize me numër të indikatorit, dhe mund të zgjerohen në seksionin shtesë shpjegues • Indikatori 1.a: Ofron shpjegimin këtu, psh. “Mospërputhja ishte 50 përqind më poshtë objektivit për shkak të filliitm të

hershëm të sezonit të monsunit (stuhi tropikale) me përmbytjet të papritura që kufizonte transportin për dhe në mes të komuniteteve të synuara …”

• Shto indikatorët dhe shpjegimet e mospërputhjes sipas nevojës.

SHPJEGIMI SHTESË: Përdorni këtë hapësirë për të dhëna shtesë që nuk mbulohen nga shpjegimi i mospërputhjes. Kjo duhet të përfshijë, por nuk kufizohen në:• Çdo përfitues i dukshëm dhe perceptimi i punës i partnerit në këtë fushë të rezultatit.• Çdo pasojë e padëshiruar lidhur me zonën e rezultateve - këto mund të jenë pasojat pozitive apo negative• që nuk janë planifikuar.• Azhurnimi i qëndrueshmërisë së rezultatit (vazhdimi eventual i rezultatit nga palët e interesuara lokale).

REZULTATI 1 PIKAT E VEPRIMIT

Veprimi Personi(at) përgjegjës Koha

1.Përfshirja e komuniteteve në pritje nga tremujori paraprak në zbatim VCA në tremujorin e ardhshëm.

David Smith, VCA koordinator i terrenit Gjer më 30 Janar 2011

Shto rreshta për pikë të veprimit sipas nevojës …

REZULTATI 2: informacioni komplet për Rezultatin 2 sipas udhëzimeve më lartë. PROSHIMI 2.1: PROSHIMI 2.2, ETJ:

SHPJEGIMI I MOSPËRPUTHJES SË INDIKATORIT. Informacioni komplet për Rezultatin 2 sipas udhëzimeve më lartë.• Indikatori 2.X: • Shto indikatorët dhe shpjegimet për mospërputhjen sipas nevojës.

SQARIME SHTESË: Informacioni komplet për Rezultatin 2 sipas udhëzimeve më lartë.

REZULTATI 2 PIKAT E VEPRIMIT

Veprimi Personi(at) përgjegjës Koha

1. Përfshirja e komuniteteve në pritje nga tremujori paraprak në zbatim VCA në tremujorin e ardhshëm.

David Smith, VCA koordinator i terrenit Gjer më 30 Janar 2011

Shto rreshta për pikë të veprimit sipas …

- - - - - Shto pjesë shtesë për rezultatin sipas nevojës - - - - -

119



6. Pjesëmarrja e palëve të involvuara dhe ankesatPjesëmarrja e palëve të involvuara. CPërshkruani në mënyrë koncize se si faktorët kryesorë, veçanërisht përfituesit lokalë, kanë

qenë të përfshirë në projekt/program (të cilat mund të përfshijnë, projektimin, zbatimin, monitorimin, vlerësimin dhe raportimin e pro-

jektit/programit). Mos përfshini çështje të partneritetit, të cilat janë të mbuluara në pjesën tjetër, marrëveshjet e partneritetit dhe llogaridhënia.

Reagimet e palëve të involvuara. Duke përdorur tabelën më poshtë, përmbledh çdo reagim kyç të palëve të involvuara, sidomos

ndonjë ankesë të regjistruar përmes mekanizmit të reagimit të palëve të interesuara të projektit/programit. Në qoftë se kjo është një

ankesë, duhet të jeni i sigurt për të shpjeguar se si do të trajtohet në kolonën e rekomanduar të përcjelljes. Nëse nuk ka reagime, atëherë

lëreni bosh. Duhet të azhurnoni çdo veprim në pritje nga reagimet e mëparshme.

Përmbledhja e reagimit të palëve të involvuara

Ankesa(Theksoni qartë se a eshte ankesë apo

reagim pozitiv)

Data PrioritetiI Lartë, i

Mesëm, i Ulët

Përcjellja e rekomnaduar(Shkruani “NA” nuk eshte e

zbatueshme.Nëse eshte e zbatueshme, shpjegoni cka, kush dhe kur do te

ndodh përcjellja.)

Data

e

mby

lljes/

perfu

ndim

it

1.

2.

Shtoni rreshta sipas nevojës….

7. Marrëveshjet e partneritetit dhe pjesëmarrësit tjerë kryesorë Plotësoni vetëm në këtë pjesë, nëse është relevante për projektin/programin.

Përdorni tabelën më poshtë për të shënuar partnerët e projektit/programit dhe llojin e marrëveshjes (p.sh. marrëveshja për projekt/pro-

gram, MiM). Komentet kyçe përfshijnë statusin e marrëveshjes (p.sh. data e nënshkruarjes ose në qoftë se ajo mbetet e panënshkruar),

rolet dhe përgjegjësitë për agjencitë sipas marrëveshjes/MiM, (psh. Kush ofron përkrahjen financiare kundruall përkrahjes teknike), etj.

Marrëveshjet e partneritetit për projektin/programin

Partneri Lloji I marrveshtjes Statusi/komentet

Shtoni rreshta sipas nevojës ….

Përdorni tabelën më poshtë për të shënuar ndonjë çështje të mbetura pezull, të zgjidhur, apo çështje të reja, si dhe veprimet që janë

ndërmarrë. Nëse nuk ka pasur çështje të rëndësishme, atëherë lëreni bosh.

Çeshtjet e partneritetit dhe veprimet e rekomanduara për projekt/program

Çeshtja Komenti – azhurnimi i statusit të çështjes dhe veprimi I ndërmarrë

Shtoni rreshta sipas nevojës ….

Vetëm plotësoni tabelën e mëposhtme, nëse ka ndonjë jo-partnerë të dukshëm (qeveria, organizata të shoqërisë civile,

organizata fitimprurëse, etj) që mund të ndikojnë në objektivat e projektit/programit dhe duhet të monitorohen.

120



Pjesëmarrësit tjerë kyç që duhet monitoruar

Pjesmarrësi Komenti(Qëlimi dhe zona e programit, koha, ndonjë ndikim I dukshëm në projekt/program

dhe veprimet e ndërlidhura)

8. Çështjet e ndërthurura Përdoreni këtë pjesë për të diskutuar për aktivitetet e ndërmarra apo rezultatet e arritura që kanë të bëjnë me ndonjë çështje ndër-sektoriale

(barazia gjinore, ruajtja e mjedisit, etj). Ju lutemi të diskutoni vetëm zhvillime të reja, edhe nëse tashmë janë diskutuar diku tjetër në këtë

raport, ju lutem referojuni seksionit përkatës në vend se ta rishkruani këtu. Kjo mund të jetë e dobishme për të shqyrtuar nëse ka pasur ndonjë

zbulim (p.sh. nëpërmjet monitorimit dhe vlerësimit) që tregon se si projekti/programi i juaj është duke punuar për të adresuar çështjet ndër-

sektoriale.

9. Personeli (Stafi) i projektit/programit – burimet njerëzore Ky seksion duhet të listojë të gjitha punësimet e reja, rekrutimet apo ndryshime tjera në personelin e projektit/programit, duke theksuar ndonjë implikim për zbatimin e projektit/programit. Lista duhet të përfshijë edhe nëse është e nevojshme ndonjë mbështetje e menaxh-mentit për të ndihmuar në zgjidhjen e ndonjë çështjeje. Nëse nuk ka pasur asnjë çështje të rëndësishme të personelit këtë tremujorësh, cekni se projekti/programi është me personel të plotë dhe nuk ka çështje të rëndësishme.

10. Dalja/përmbledhja e strategjisë së qëndrueshmërisë Ky seksion duhet të plotësohet për të gjitha projektet/programet, pavarësisht se ku janë ato në procesin e zbatimit. Ky seksion nuk ka nevojë ta përsërisë ndonjë diskutim të rezultateve specifike të qëndrueshmërisë të diskutuara në Pjesën 4, analiza e zbatimit. Në vend të kësaj, ajo duhet të përmbledhë ecurinë e përgjithshme drejt strategjisë së daljes dhe vazhdimin eventual të objektivave të projektit/programit pas dorëzimit të tij te palët e interesuara lokale (p.sh. një organizatë lokale e bazuar në komunitet ose partner tjetër) dhe çdo informacion tjetër përkatës.

11. Statusi PMVR Ky seksion duhet të sigurojë një azhurnim koncizë të planifikimit kryesor, monitorimit, vlerësimit dhe aktivitetet raportuese (PMVR) të projektit/programit. Duke përdorur tabelën më poshtë, përmblidhni aktivitetet kryesore të planifikuara, kohën e tyre dhe statusin e tyre (p.sh. e përfunduar, në proces, të planifikuara, etj). Aktivitetet specifike PMVR nga të gjitha projektet/programet duhet të shënohen në tabelë. Aktivitetet tjera do të ndryshojnë në bazë të projektit/programit, dhe mund të vendosen në mënyrë të përshtatshme. Disa shembuj përfshijnë: studimin përfundimtar, monitorimi i projektit/programit, monitorim i kontekstit, monitorimi i përfituesve, raportet vjetore,

raportet e donatorëve, trajnime për M dhe V, etj.

Statusi i aktiviteteve PMVR

M dhe V i aktiviteteve/ngjarjeve Koha Komentet – statusi dhe informacioni relevant

Raportet e monitorimit për tremujorin e projektit/programit

Studimi bazë/sondazhi (kërkohet për të gjitha projektet/ programet)

Vlerësimi/shqyrtimi afatmesëm

Vlerësimi përfundimtar (studim përfundimtar)

Etj.

121



12. Mësimet kryesore Përdoreni këtë seksion për të nxjerrë në pah mësimet kyçe dhe se si ato mund të aplikohen në këtë apo projekte/programe të tjera të

ngjashme në të ardhmen. Vini re se ky seksion nuk duhet të përsërit pikat specifike të veprimit të përmbledhura në përmbledhjen ekzekutive (pjesa 1). Në vend të kësaj, ai duhet të nxjerrë në pah mësimet që informojnë të mësuarit organizativ për këtë projekt/ pro-

gram dhe të ngjashme në të ardhmen.

Rekomandohet qe të numëroni në mënyrë koncize çdo mësim për referencë të lehtë. 1. 2. 3.

13. Aneksi i raportit Bashkëngjitni tabelën për përcjelljen e indikatorit të projektit/programit. Bashkëngjitni ndonjë informacion të dobishëm suplementar për raportin e monitorimit të projektit/programit, të tilla si:

• TR (Termat e referencës) për çdo detyra kyçe, të tilla si asistenca teknike, vlerësim, vlerësimi bazë, etj.

• Studimi i rastit – nëse është e mundur, studimi i rastit mund të jetë informacion i dobishëm për vlerësimin e ardhshëm, dhe për

shpërndarje te grupet e interesit (p.sh. donatorët). Studimi i një rasti është një përshkrim i detajuar i individëve, komuniteteve apo

ngjarjeve që ilustrojnë se a është duke pasur projekti/programi një ndikim në vend, dhe çfarë është ai efeki dhe nëse ai është në

përputhje me rezultatet e synuara. Ajo mund të plotësohet me fotografitë (të dërguara veç e veç).

• Fotot përkatëse, letrat, studimet e autorizuara, raportet, etj.

122



ANEKSI 20: Tabelat (ditarët) e shembullit për planifikim e veprimit dhe reagimin e menaxhmentit

Dita

ri i v

endi

mit

Proj

ekti/

prog

ram

i :M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

No.

Përs

hkrim

i i

vend

imit t

ë mar

rëFa

ktor

ët q

ë qo

jnë

në

vend

im

Paso

jat e

vend

imit

Vepr

imi i

kë

rkua

r për

të

zba

tuar

ve

ndim

in

Vend

im-

mar

rësi

Invo

lvim

i i

palë

ve të

in

tere

sit

Dat

a e

rishi

kim

itSt

atus

i (i

gjel

bër/

qe

libar

/i ku

q)

Fjal

ët

kyçe

Dat

a e

post

imit

Dok

umen

tet

përc

jellë

se

1 2Sh

toni

rres

hta…

Dita

ri i v

eprim

it

Proj

ekti/

prog

ram

i :M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

Vepr

imi N

r.Pë

rshk

rimi i

vep

rimit

Pron

ari i

ve

prim

itPë

rkra

hur n

gaD

ata

kur

duhe

t të

përf

undo

het

Azh

urni

mi/

Kom

enti

Stat

usi (

i gje

lbër

/ qe

libar

/i k

uq)

Dat

a e

për-

fund

imit

1D

orëz

imi i

500

X n

ë fs

hatin

YJo

e Bl

oggs

Jim

Blo

ggs

15/0

9/10

2 ja

vë v

ones

ë pë

r shk

ak të

m

byllj

es s

ë rr

ugëv

e të

fsha

tit Y

Gje

lbër

01/1

0/10

2Sh

toni

rres

hta

sipa

s nev

ojës

…

Dita

ri pë

r mës

imet

e m

ësua

ra

Proj

ekti/

prog

ram

i :M

enax

heri

i pro

jekt

it/pr

ogra

mit:

Loka

cion

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:Se

ktor

i i p

roje

ktit/

prog

ram

it:

Vepr

imi N

r.Pë

rshk

rimi i m

ësim

it të

mës

uar

Mës

imi i i

dent

ifi-

kuar

nga

Vepr

imi q

ë du

het n

dërm

arrë

për

të

adre

suar

/zgj

idhu

r mës

imin

dhe

për

ta

inko

rpor

uar r

ekci

onin

e m

ësua

r

Palë

t e in

tere

sit q

ë du

het t

a sh

pien

më

tutje

leks

ioni

n e

mës

uar

Dat

a e

shqy

rtim

itSt

atus

i (i

gjel

bër/ q

elib

ar

/i ku

q)

Fjal

ët k

yçe

Dat

a e

post

imit

1 2Sh

toni

rres

hta

sipa

s ne

vojë

s …

123


Aneksi 21 Shembull përshkrimi i punës për M dhe V

ANEKSI 21: Shembull përshkrimi i punës për M dhe V

Përshkrimi i punës: Zyrtari për Monitorim dhe Vlerësimi(M dhe V) 44

Përshkrimi i punës: Zyrtari për Monitorim dhe Vlerësimi(M dhe V)

Njësia/Dept/ Delegacioni:

Zona X njësia PMER

I raporton: XXXXXX

Përgjegjës për: Zhvillimin e përgjithshëm dhe koordinimin e planifikimit të besueshëm të sekretariatit, monitorimin, vlerësimin dhe raportimi (PMVR) në zonën X

Lokacioni: XXXXX zyra e zonës e vendosur në XXXXX

Udhëtimi: Rreth 30 për qind të udhëtimit në tërë rajonin e zonës

Kohëzgjatja: Dy vite, ripërtëritja e kontratës fillon në Qershor 2011

Qëllimi(Vetëm shembull): Kjo pozitë do të punojnë si pjesë e Sekretariatit të Federatës Ndërkombëtare të shoqatave të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe (FNKKGJK) për të mbështetur kulturën dhe praktikën e planifikimit të besueshëm, monitorimit, vlerësimit dhe raportimit (PMVR) në zonën X. Kjo përfshinë zhvillimin dhe koordinimin e sistemit të monitorimit dhe vlerësimit (M dhe V) dhe ngjarjet brenda FNKKGJK dhe në mesin e part-nerëve të saj, ndërtimin e kapaciteteve të Sekretariatit dhe Shoqatave Kombëtare në M dhe V, dhe nxitjen e njohurive PMVR dhe transfer të brendshëm dhe të jashtëm të FNKKGJK. Pozita duhet të sigurojë që sistemet PMVR dhe ngritja e kapaciteteve në mënyrë efektive duhet ti shërbejë sekretariatit dhe Shoqatave Kombëtare në zonë, duke i respektuar udhë-zimet dhe politikat e sekretariatit.

SfondiFNKKGJK është organizata ma e madhe në botë me bazë humanitare vullnetare, që i ndihmon njerëzit në nevojë pa diskriminim kombësie, race, bindjeve fetare, klasës ose opinionit politikë. E themeluar në 1919, FNKKGJK përbëhet nga 186 anëtarë të Shoqatave Kombëtare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe, nga Sekretariati në Gjenevë dhe pesë zona në mbarë botën, dhe më shumë se 60 delegacioneve të vendosura strategjikisht për të mbështetur aktivitetet e saja globale.

Përshkruani zonën dhe faktorët përkatës demografikë, gjeografikë, politikë, ekonomikë dhe kulturor.

Marrëdhëniet kryesore të punës Ô I raporton: (Cekni titullin e punës ose menaxherin mbikëqyrës)

Ô E brendshme: Anëtarët e ekipit PMVR, zyrtarët e programit, udhëheqësit teknik në zonën e programit, lidershipi I Shoqatës Kombëtare dhe homologët e M dhe V, Komiteti Ndërkombëtar i Kryqit të Kuq (KNKK) dhe pjesëmarrësit tjerë të Komitetit Ndërkombë-tare të Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe, etj.

Ô E jashtme: Specifikoni donatorin dhe cekni çdo shoqatë të përshtatshme lokale civile dhe partnerët qeveritar, Kombet e Bashkuara apo agjencitë ndërkombëtare, universitetet dhe shoqatat kombëtare/

qendrat e vlerësimit, konsulentët e M dhe V, etj.

44 Ky është vetëm një shembull për qëllime ilustruese dhe përshkrimi aktual i punës duhet ti përshtatet kontekstit specifik.

124



Përgjegjësitë kryesore 45

Përgjegjësitë kryesore për këtë pozicion janë:

a. Të shërbejë si pikë fokale e Sekretariatit për M dhe V në XXX, duke koordinuar zba-timin e M dhe V, ndërtimin e kapaciteteve, ndarjen dhe të mësuarit e sekretariatit dhe Shoqatat e ndryshme kombëtare.

b. Koordinimi brenda FNKKGJK për të siguruar monitorim të saktë, të plotë dhe të do-bishëm dhe raportimin e aktiviteteve dhe ndikimeve të projektit, si brenda dhe jashtë. Kjo përfshinë bashkëpunimin e ngushtë veçanërisht me menaxherët e programit zonal, departamentin e zonës PMVR dhe PMVR/pikë fokale të operacionit të Shoqatës kombëtare për të siguruar që të dhënat e monitorimit janë mbledhur dhe përfshirë në raportet për operacion. Kjo mund të përfshijë koordinimin e punës së raportimit të zyrtarëve të sekretarisë.

c. Maja e zhvillimit të sistemit të M dhe V me procedurat standarde dhe procesin për të siguruar të dhëna të besueshme, në kohë dhe me kosto efektive të monitorimit për të informuar vendimet e vazhdueshme të menaxhimit, planifikimit strategjik dhe për të përkrah llogaridhënien.

d. Koordinimi dhe mbikëqyrja e vlerësimeve të Sekretariatit, duke siguruar që ato janë në kohë, të dobishme dhe etike, duke mbështetur kriteret dhe standardet, siç janë të përcaktuara në Kornizën e FNKKGJK për vlerësim. Kjo përfshinë përgatitjen e Pikave të Referencës për, dhe menaxhimin e sondazheve të programit (p.sh. bazës), vlerësimet në kohën reale (VKR), vlerësimet afatmesme dhe përfundimtare të projektit, studime të veçanta, dhe komponentëve tjerë të sistemit të M dhe V siç lindin nevojat për ndihmë teknike; duke përdorur një gamë të metodave sasiore dhe cilësore dhe metodologjive të ndryshme pjesëmarrëse për të monitoruar performancën.

e. Udhëheq përshtatjen apo zhvillimin e planifikimit, monitorimin e veçantë të vlerësimit dhe vlerësimin e mjetet e raportimit për grumbullimin e qëndrueshëm dhe cilësinë e të dhënave, koherente dhe të përforcuara me udhëzime të sekretarisë për M dhe V dhe raportimin.

f. Ofron udhëzime teknike për stafin e programit në përfshirjen e sistemeve të duhura në M dhe V e projektit/programit të bazuara në nevojat, sekretariatit dhe kërkesave të donatorëve, resurseve dhe kapaciteteve. Kjo përfshinë: 1) vlerësimin adekuate të nevo-jave për të informuar programin përkatës, 2) përdorimin e kornizës logjike të projektit dhe programit sipas udhëzimeve të FNKKGJK, 3) zhvillimi i indikatorëve SMART që janë mbështetur nga udhëzimet koncize dhe të qarta të indikatorit që përcaktojnë in-dikatorët, burimet e të dhënave, metodat e mbledhjes së të dhënave, frekuencën dhe audiencën.

g. Përgatitja dhe trajnimi i stafit, pjesëmarrësve primar dhe partnerët zbatues, sipas nevojës, në dizajnin e projektit/programit, të konceptet e monitorimit dhe vlerësimit, aftësitë dhe mjetet.

h. Krijimi i inventarit të burimeve të besueshme të të dhënave sekondare të statisti-kave kryesore për të kontribuar në M dhe V, dhe për të zvogëluar përdorimin e kohës dhe resurseve në mbledhjen e të dhënave primare, si dhe ndikimin negativ (lodhja gjatë vlerësimit) në mesin e popullatës së synuar (shih gjithashtu pikën j më poshtë).

i. Kryeni kontrollat rutinore të kontrollit të cilësisë së punës së M dhe V, duke mbikëqyrë regjistrimin dhe raportimin e progresit dhe performancës së operimit në krahasim me objektivat.

j. Rrjeti dhe koordinimi me OJQ-t, KB dhe organizatat tjera ndërkombëtare për të: 1) maksimizuar koordinimin dhe bashkëpunimin e mbledhjes së të dhënave dhe për-dorimin efikas të kohës dhe resurseve, dhe për të reduktuar publikimin e të dhënave të mbledhura dhe ndikimin negativ (lodhja gjatë vlerësimit) në mesin e popullatës të synuara 2) të sigurojë që FNKKGJK është informuar deri tani me çështjet bashkëko-hore dhe praktikat më të mira lidhur me lehtësim dhe përmirësimin e M dhe V cilësor

dhe llogaridhënës. 45 Ky është vetëm një shembull

për qëllime ilustruese dhe përshkrimi aktual i punës duhet ti përshtatet kontekstit specifik.

125


Aneksi 21 Shembull përshkrimi i punës për M dhe V

k. Njoftimi dhe/ose mirëmbajtja e forumeve të M dhe V midis FNKKGJK dhe pjesëmar-

rësve tjerë, të partnerëve dhe përfituesve, për të diskutuar dhe mbështetur programin

dhe standardet e llogaridhënies.

l. Sigurohuni që mësimet e nxjerra nga programi i M dhe V të përmirësojnë të ardh-

men e përzgjedhjes, hartimit dhe zbatimit të programit. Kjo përfshinë ndërlidhjen me

organizata të jashtme për të identifikuar dhe shpërndarë mirë praktikat e M dhe V në

M dhe V dhe të kontribuojnë në ndarjen e njohurive.

Kjo listë nuk është shteruese dhe mund të përfshinë përgjegjësitë dhe detyrat tjera.

Detyrat e aplikueshme për të gjithë stafin 1. Punoni në mënyrë aktive në drejtim të arritjes së qëllimeve të Sekretariatit.

2. Respektoni dhe punoni në përputhje me parimet e Kryqit të Kuq dhe Gjysmëhënës së

Kuqe.

3. Kryeni çdo punë tjetër lidhur me detyrat dhe përgjegjësitë që mund të caktohen nga

menaxheri.

Kualifikimet dhe aftësitë Edukimi• Diplomë Master ose më e lartë në shkencat sociale apo fushë të ngjashme.

Përvoja• Minimum i pesë vjet përvojë pune relevante ndërkombëtare në terren dhe në seli në

lëmin e lehtësimit të rimëkëmbjes në fatkeqësi ose punë zhvilluese.

• Përvojë në kryerjen e M dhe V në ndihmat humanitare dhe sektorët e zhvillimit, mundë-

sisht me përvojë në proceset pjesëmarrëse, menaxhimit të përbashkët dhe çështjeve

gjinore.

• Përvojë në udhëheqjen e stafit të programin, në lehtësimin e trajnimit dhe në zgjedhjen

dhe menaxhimin e konsulentëve.

• Njohuria për mjedisin operativ të FNKKGJK është e dobishme.

Shkathtësitë dhe njohuritë• Njohuri të hollësishme për kornizën logjike të bazuar në monitorimin e projektimit të pro-

jektit dhe vlerësimin.

• Kryerja dhe/ose mbikëqyrja e vlerësimit të nevojave dhe anketat, dhe analiza e të dhë-

nave sasiore.

• Metodologjitë kërkimore sociale, duke përfshirë edhe aftësitë analitike dhe të komuni-

kimit dhe aftësi për të asimiluar dhe përpunuar informatën për publikun e gjerë.

• Aftësia për të trajnuar stafin e projektit/programit për M dhe V e aspekteve të ndry-

shme.

• Angazhimi i fortë për Parimet Themelore të Njeriut dhe Kodin e Sjelljes të Kryqit të

Kuq dhe Gjysmëhënës së Kuqe, si dhe aftësinë për ti respektuar ato tërë kohën me të

gjithë pjesëmarrësit (përfituesit, vullnetarët, kolegët dhe partnerët).

• Të kuptuarit themelor i kuadrit ligjor të operacioneve humanitare, si dhe gjinore, mbro-

jtjes, sociale ose çështjeve të ndjeshme njerëzore.

• Aftësi ndërpersonal dhe ndjeshmëri kulturore.

• Kompetenca profesionale në programet kompjuterike të mëposhtme: Microsoft Win-

dows,, Outlook Word, Excel dhe Access; SPSS dhe Idealisht një software tjetër kryesor

për analiza statistikore.

• Njohuri e rrjedhshme profesionale në Anglisht dhe kompetent në XXXX.

• Leja ndërkombëtare e vozitjes të jetë valide .

Kompetencat• I vetë-motivuar, me gjykim të mirë dhe iniciativë, dhe aftësi për të punuar me

dhe për të menaxhuar të tjerët.

126



• Aftësi të forta ndërpersonale dhe aftësi për të bashkëpunuar dhe motivuar kolegët për

të arritur qëllimet e përbashkëta.

• Kapacitet të fortë për t’u marrë I pavarur me detyrat e ndërlikuara, multi-detyrat dhe

prioritizimin, dhe për të përmbushur afatet e shumta në kohë.

• Aftësi të shkëlqyeshme komunikuese verbale dhe me shkrim janë të nevojshme.

• Menaxhimi jashtëzakonisht i fortë i kohës dhe aftësi organizative me shumë vëmendje

në detaje.

• Aftësi për të punuar në një ambient stresues me qasje të kufizuar në objektet themelore.

Procedurat e aplikimit

Kandidatët e interesuar duhet të dërgojnë aplikacionin gjer më XdataX te: (Emri dhe

adresa, ose e-mail).

1. Curriculum vitae (CV).

2. Letër përcjellëse me përmbledhje të qartë të përvojës tuaj që ka të bëjë me këtë punë,

me tri referenca profesionale, të cilët ne mund ti kontaktojmë.

3. Së paku një shembull të shkruar të një mostre më të rëndësishme për përshkrimin e

punës më sipër.

Materialet e aplikimit nuk kthehen, dhe ne ju falënderojmë paraprakisht për mirëkup-

timin që vetëm kandidatët e përzgjedhur do të kontaktohen për hapin tjetër në procesin

e aplikimit.

127


Aneksi 22 Orari i trajnimit për M dhe V

ANEKSI 22: Orari i trajnimi për M dhe V

orari i trajnimit për M dhe V

Trajnimi për M dhe V (me shembuj)

Orari i trajnimit

Lokacioni Pjesmarrësit Buxheti

Projekti dhe planifikimi i programit

Planifikimi i M dhe V

Trajnimi për menaxhimin e vlerësimit

Trajnimi për mbledhjen e të dhënave

Trajnimi për software-in e bazës së të dhënave

Etj.

128



Scot

t Cha

plow

e/IF

RC