módulo v - maria helena cunha
TRANSCRIPT
Empreendedorismo Cultural e seus Desafios
Profissionais
Maria Helena Cunha – Varginha/MG - 2014
Gestão Cultural – nosso campo de
atuação
Podemos afirmar que o termo Gestão Cultural já nasce na ótica da contradição – tensão inerente à sua própria atividade, ou seja:
“valoriza o intangível – assume a gestão do opinável e subjetivo”
“gestão cultural implica una valorización de los intangibles y asumir la gestión de lo opinable y subjetivo (MARTINELL, 2003, p. 7)”
1- Gestão Cultural: Antecedentes – ambiente de
constituição da profissão
Cenário
A partir da década de 1980
• Transformações sociopolíticas e históricas das sociedades com o
fortalecimento do campo cultural e com a expansão na capacidade
de produção artística.
• Retomada da democracia política no Brasil.
• Institucionalização da estrutura pública de cultura: criação de
secretarias estaduais e municipais e o próprio Ministério da Cultura
(MinC-1985).
• Qualificação da discussão de política pública no país.
Cenário Transformações econômicas de âmbito global
• Processo de globalização:
- intensificação dos intercâmbios culturais mundiais
- a ampliação do consumo e circulação de bens e produtos
culturais.
- novas tecnologias.
• Estruturação do mercado cultural que está, cada vez mais,
complexo.
• Necessidade da busca de profissionalização.
• Estrutura organizacional privada da cultura.
Resulta
• Maior profissionalização do campo profissional da cultura.
• Sistema de financiamento à cultura (mesmo que ainda precário)
• Interlocução (estreita a relação): poder público, iniciativa privada e
sociedade civil organizada.
• Surgimento de novas categorias profissionais do campo da cultura.
• Ampliação do mercado de trabalho.
• Atualmente, novas formas de organização – coletivos.
Conceitos
• É fundamental estabelecer as relações entre as
terminologias gestão e gestão cultural.
• De acordo com Martinell (2003, p. 7), a gestão:
– Reclama um certo gosto pela autonomia para
decidir o curso da ação e liberdade para resolver os
problemas que emergem na execução.
– A gestão se aproxima a uma certa criatividade em
busca de alternativas e inovação com uma grande
sensibilidade de atenção ao exterior e aos processos
de seu contexto.
Conceitos Já no campo específico da gestão da cultura, o autor
afirma:
– Gerir significa uma sensibilidade de compreensão, análises e
respeito dos processos sociais.
– Capacidade de entender os processos criativos e estabelecer
relações de cooperação com o mundo artístico e suas
diversidades expressivas.
– A gestão cultural implica uma valorização dos intangíveis e
assumir a gestão do opinável e subjetivo.
– A gestão da cultura há de encontrar os referentes próprios de
sua ação adaptando-se a suas particularidades e encontrar uma
forma de evidenciar, de forma muito diferente, os critérios de
eficácia, eficiência e avaliação.
Conceitos
Segundo Martinell (2003, p. 6), o conceito de gestão cultural (do
turismo, do meio ambiente, dentre outros) está incorporado aos
mais novos setores da vida social contemporânea.
Capacidades genéricas:
– Estabelecer estratégia e política de desenvolvimento de
organizações;
– Definir objetivos e finalidades a desenvolver;
– Compor os recursos disponíveis: humanos, econômicos,
materiais etc.;
– Aproveitar as oportunidades de seu entorno;
– Desenvolver um conjunto de técnicas para o bom
funcionamento de uma organização;
– Estabelecer relação com o exterior;
– Adaptar-se as características do conteúdo e setor profissional
de seu cargo.
2 –
O perfil profissional
Gestor cultural (é uma profissão)
O próprio nome já define, em parte, o seu perfil
profissional:
como gestor no campo da cultura, tende a desenvolver sua
sensibilidade artística, articulando-a a um caráter mais
prático, voltada para ações objetivas e estratégicas de
atuação, tanto no setor público quanto na iniciativa privada
e no terceiro setor, o que lhe exige uma formação
multidisciplinar e generalista.
Empreendedor cultural (é um perfil de
profissional)
O que é ser um empreendedor cultural?
È ter um perfil profissional com capacidade de tomar
iniciativas ousadas, associando aos potenciais benefícios
que a ação acarreta na realização de novos
projeto/empreendimentos organizacionais de forma
independente ou vinculados as instituições públicas ou
privadas.
É preciso aliar a competências técnicas,
administrativas e políticas.
3 - Mercado de trabalho e campo de atuação
Áreas de atuação - referenciais atuais de
mercado
• Atuação em áreas artísticas específicas: como artes cênicas,
música, literatura, artes visuais, o que significa trabalhar em
espaços públicos, privados ou do terceiro setor, como teatro, ópera,
dança, circo, festivais, circuitos, indústria fonográfica, salas
especializadas, galerias, editoras, etc.
• Atuação como gestores em instituições públicas: nos âmbitos
municipal, estadual e federal, centros culturais, TV’s, emissoras de
rádio, programações locais, cargos diretivos e executivos e outros.
• Atuação no mercado privado: em departamentos e diretorias de
comunicação, marketing e de desenvolvimento cultural em
empresas privadas, prestação de serviços especializados de forma
autônoma ou com empresas culturais generalistas.
Visão Integrada do Campo Cultural
No campo de atuação profissional devemos manter interface com
outras áreas afins como:
Cultura e educação – deveriam ser desenvolvidas, sempre, de forma
conjunta, integrada – uma se alimenta da outra – formação de hábitos
culturais.
Cultura e turismo – a cultura é o principal “ingrediente” para um
turismo mais qualificado (artesanato, patrimônio, espaços culturais,
gastronomia, artes - música, dança, teatro), o que significa uma
diversidade cultural e local reconhecida e valorizada.
Cultura e ação social – potencialidade para promover a
transformação social
Visão Integrada do Campo Cultural
Cultura e política – A cultura com um papel importante no
contexto geral da política de Estado – democrática e
acessível para toda a população. Entendida como
prioridade.
Cultura e economia (economia criativa) – identificar e
potencializar a economia local, considerando os aspectos
culturais e artísticos e toda a sua cadeia produtiva como
alavanca para o desenvolvimento humano, sustentável e
criativo local, contribuindo para a melhoria da qualidade de
vida da população.
4 – Viabilidade e Sustentabilidade no
campo da cultura
Organização de Instituições Culturais - o
que significa planejar?
Estruturação organizacional: desempenhar o seu papel com maior
eficiência e se posicionar diante de uma estrutura maior de governo ou
na iniciativa privada, por exemplo.
Estabelecer um patamar de igualdade nos embates institucionais
com os demais setores a qual faz parte, se for o caso.
Criação de um organograma com as características específicas de
cada instituição (representação gráfica).
Quadro que indica as relações entre suas diversas unidades e as
atribuições de cada uma delas.
Organização de Instituições Culturais - o
que significa planejar?
Processo de organização e distribuição do trabalho a ser executado:
desenho das atividades de cada membro da equipe, imprimindo a
responsabilidade a cada profissional.
Visualizar a sua organização:
– identificação das responsabilidades de cada equipe/funcionário;
– o processo de comunicação interna e externa, criando a
possibilidade de verificar os fluxos internos de informações e do
processo de gestão.
Avaliação contínua, sem ser uma estrutura estática, considerando a
necessidade de flexibilidade para ajustes e adequações às realidades
apresentadas no ambiente interno e/ou externo.
Planejamento e Plano de Ação para a
Cultura
• Planejamento é um momento de reflexão.
• Planejar não é prever o futuro, mas antecipar o que pode acontecer
- é o processo inicial preparando-nos para agirmos com consciência
e de forma adequada.
• Trabalhar com base em um planejamento estruturado e adequado
para nossa finalidade pode vir a ser o nosso grande diferencial
como profissionais de cultura.
• Foco - manter o foco não significa restrição de campo de ação, mas
concentração de atenção, principalmente naquilo que consideramos
o ponto crítico para o êxito de nossa proposta.
Planejamento e Plano de Ação para a Cultura
• Não há um modelo de planejamento estratégico único, deve
respeitar a realidade de cada situação e metodologias
diferenciadas.
• Permite o direcionamento (apontar os caminhos) de uma
organização, departamento ou diretoria de cultura na busca de
maior eficiência e otimização de recursos humanos e financeiros.
• Planejar não significa intervir na liberdade de expressão individual
ou de grupo, mas sintonizar ideias, realidade e recursos para tornar
mais eficiente e eficaz a ação proposta.
• O planejamento deve ser participativo, garantindo a colaboração e
a incorporação do coletivo, torná-lo próximo da realidade em
questão, é garantir a sua aplicabilidade.
Planejamento estratégico - Estrutura completa
Planejamento estratégico
• Principal ferramenta de trabalho para o gestor cultural
Plano de ação
• Documento prático e exequível, define as ações as estratégicas, resultado
do planejamento
Projetos
• Detalhamento maior de um Plano de Ação
Sustentabilidade
• Análise de diversificação de fontes.
Comunicação
• Estratégia de comunicação interna e externa
Indicadores
• Parâmetros para a medição
Monitoramentos
• Atividade cotidiana de acompanhamento
Sistema de Avaliação
• Sistema continuo de avaliação do processo
Plano de Ação
O Plano de Ação é o resultado exectutivo do planejamento
estratégico, pois é o documento referencial e acessível que traduz em
diretrizes, programas, ações estratégicas e projetos o que foi definido
durante o processo de concepção do planejamento.
A avaliação de implementação e dos resultados do que foi previsto no
plano de ação é fundamental para a perspectiva de continuidade dos
trabalhos.
Formular indicadores mensuráveis quantitativamente e, ao
mesmo tempo, indicadores qualitativos que sirvam de parâmetros
para monitorar os resultados do trabalho, transformando o processo de
acompanhamento em uma atividade de gestão sistemática e
permanente da instituição.
Plano de Ação
1- Diretrizes
As diretrizes de instituições têm como perspectivas estabelecer
critérios de alinhamento e delimitar seu campo de atuação e suas
linhas programáticas, além de estabelecer parâmetros e orientações
para os programas e projetos da instituição.
2 - Programas
Os programas devem ser definidos em consonância com as
diretrizes estabelecidas pela instituição, constituindo-se em um
conjunto de ações estratégicas, projetos e iniciativas interligadas
quanto aos seus objetivos. Eles permitem a otimização de recursos
financeiros e humanos, e potencializam as ações de comunicação da
instituição.
Plano de Ação
3 - Projetos
A elaboração de projetos proporciona aos gestores culturais as
condições para operacionalizar os planos de ação e,
consequentemente, alcançar os resultados previstos no próprio
planejamento estratégico.
É o seu maior ponto de detalhamento e é o que permite executar as
ações previstas.
Ele é datado, tem início, meio e fim já previamente estabelecidos,
o que não significa que não possa ter continuidade, ao contrário,
é o que se almeja.
Projeto e avaliação de projetos culturais
O primeiro passo é estruturar a ideia básica do projeto,
buscando compreende-lo em um contexto (social,
histórico, artístico, econômico e/ou político), por meio de
levantamento de dados e pesquisas que possam subsidiar
e fortalecer a sua concepção.
Desenvolvimento da proposta conceitual e/ou artística,
estruturação da programação/ação, dos recursos humanos
envolvidos, do plano de divulgação, do orçamento,
cronogramas, resultados, enfim todos os itens que
compõem o conjunto do projeto cultura
Projeto e avaliação de projetos culturais
Existem diferentes formas de apresentação de projetos:
• Projeto Cultural (matriz) – o seu principal documento, é o projeto
na íntegra;
• Projeto de Patrocínio Cultural – é um formato mais resumido, com
uma diagramação adequada (um perfil mais comercial, para um
processo de negociação);
• Formulário das Leis de Incentivo à Cultura – adequar o projeto
aos editais específicos;
• Editais de instituições públicas ou privadas – adequação do
projeto aos formulários;
• Projetos específicos para instituições financiadoras nacionais e
internacionais (editais).
Projeto e avaliação de projetos culturais
Um projeto apresenta basicamente:
• A existência de objetivos bem definidos a serem
alcançados.
• O estabelecimento de um conjunto de atividades
organizadas que têm como proposta o alcance dos
objetivos previamente definidos.
• A definição clara dos recursos necessários à sua
implementação, humanos e financeiros.
• A estimativa do tempo necessário para a realização das
atividades.
Plano de Sustentabilidade – Diversificação
de fontes de financiamento
A estruturação de um plano de sustentabilidade é um
componente do desenvolvimento do planejamento
estratégico.
Consiste na análise e composição de diversas fontes de
recursos financeiros e na construção.
Consolidação de relacionamentos institucionais;
Identificação do potencial de viabilização de recursos
próprios e do estabelecimento permanente de parcerias
econômicas e institucionais, no âmbito público e privado.
Plano de Sustentabilidade – Diversificação de
fontes de financiamento
É importante ressaltar que a atividade relacionada ao
desenvolvimento do planejamento não se esgota com a
implementação do plano de ação, pois a base de todo
trabalho está na perspectiva de continuidade.
O que significa a realização de avaliações sistemáticas,
um bom fluxo de comunicação e a criação de ferramentas
de monitoramento dos resultados obtidos, mantendo uma
dinâmica cotidiana.
Trabalho em rede de cooperação.
Plano de Sustentabilidade – Diversificação de
fontes de financiamento
Recursos direto do poder público e ou prêmios
BNDES; Prêmio Rodrigo Melo Franco (IPHAN); FUNARTE
Leis de Incentivo à Cultural
municipal, estadual e federal;
Fundos de Cultura:
municipal, estadual e federal
Instituições não governamentais: internacionais e nacionais:
UNESCO; Fundação Roberto Marinho; OEI;
Editais públicos e privados (quase sempre é via legislação cultural):
VALE; BNDES; Petrobras; CEF; CEMIG; Itaú Cultural (Rumos)
Geração de recursos próprios;
Lojas, cafés, produtos e serviços
Financiamentos Coletivos
5- Perspectivas atuais – profissionalização do setor
• Campo profissional ainda em ascensão e já bem mais
amadurecido.
• Com capacidade de intervenção propositiva nas
sociedades e em seu campo de atuação.
• Ampliação do campo de atuação – setor público, privado
e terceiro setor.
• Necessidade de ampliação dos estudos e pesquisas
sobre o campo.
• É um campo em processo contínuo de constituição.
• O ambiente cultural está cada vez mais profissional.
• Permanece a discussão sobre formação em gestão
cultural.
• Momentos de crise e sua superação.
6 - Bibliografia
• AVELAR, Rômulo. Elaboração de Projetos Culturais. IN: O Avesso da Cena: notas
sobre produção e gestão cultural. Belo Horizonte: DUO Editorial, 2008.
• BRASIL, Umbelindo. Projeto Cultural. IN: RUBIM, Linda (Org.) Organização e
produção da cultura. Salvador: Edufba, 2005.
• CUNHA, Maria Helena. Gestão cultural: profissão em formação. IN: Gestão cultural:
profissão em formação. Belo Horizonte: DUO Editorial, 2007.
• CUNHA, Maria Helena. Gestão Cultural: uma nova dinâmica no cenário
contemporâneo. Coleção Política e Gestão Culturais, SCULT, Bahia, 2013.
• GUERRA, José Roberto ferreira e PAIVA JÚNIOR, Fernando Gomes.
Empreendedorismo Cultural na Produção Cinematográfica: a dinâmica
empreendedora de realizadores de filmes pernambucanos. VI Encontro de estudos
sobre Empreendedorismo e Gestão de Pequenas empresas –
EGEPE.Recife/Pernambuco, 2010.
• LIMEIRA, Tânia Maria Vidigal. Empreendedor Cultural: perfil e formação profissional.
IV ENECULT – Encontros de Estudos de Multiplicadores em Cultura, UFBA,
Salvador, Bahia, 2008.
• VILLAS BOAS, Rosa. Gestão Cultural. IN: RUBIM, Linda (Org.) Organização e
produção da cultura. Salvador: Edufba, 2005.
Contatos
Maria Helena Cunha
Rua Fernandes Tourinho, 235, sala 601
Bairro Funcionários | 30112 000
Belo Horizonte | MG
31 3274 4953