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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIAFACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERAPrograma de Ingeniera IndustrialINTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIAL

MDULO

MANUEL NGEL CAMACHO OLIVEROS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD-FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIALBOGOT

2006

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AutorManuel ngel Camacho Oliveros

Ingeniero Industrial. Especialista en Ingeniera de ProduccinPrograma de Ingeniera Industr ial. UNAD

COMIT DIRECTIVO

Jaime Alberto Leal AfanadorRector

Roberto Salazar Ramos

Vicerrector Acadmico

Sehifar Ballesteros MorenoVicerrector Administrativo

Maribel Crdoba GuerreroSecretaria General

Edgar Guillermo RodrguezDirector de Planeacin

Claudio Rothstein PedrazaDecano Facultad de Ciencia Bsica e Ingeniera

CURSO INTRODUCCIN A LA INGENIERA INDUSTRIALGUA DIDCTICAPrimera Edicin

@CopyRigth

Universidad Nacional Abierta y a Distancia

ISBN

2006Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

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CONTENIDO

INTRODUCCIN 8

UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 81. CONCEPTOS 8

1.1 DEFINICIN DE INGENIERA 81.2 DEFINICIN DE INGENIERA INDUSTRIAL. 121.3 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES 13

2 ANTECEDENTES 162.1 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 16

2.1.1 Administracin Cientfica 162.1.2 Organizacin Racional del Trabajo 172.1.3 Principios de la Produccin en Lnea 182.1.4 Principales Caractersticas de la Administracin Cientfica 19

2.2 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN COLOMBIA 223. SISTEMAS EMPRESARIALES 22

3.1 DEFINICIN 223.1.1 Teora General de Sistemas 223.1.2 Clasificacin de los Sistemas 27

3.2 SISTEMAS INDUSTRIALES 273.2.1 Subsistema de planificacin 303.2.2 Subsistema de Operacin 303.2.3 Subsistema de Control 333.2.4 Subsistema Financiero 353.2.5 Subsistema de Informacin 36

3.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES 383.3.1 Tipos de estructuras organizacionales 383.3.2 Principios de organizacin 38

BIBLIOGRAFA 45

UNIDAD 2: DESARROLLO DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 481. TCNICAS BSICAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 48

1.1 ANLISIS DE PROCESOS 481.1.1 Procesos. 48

1.1.2 Diagramas de Proceso 501.1.3 Diagrama de operaciones de proceso 511.1.4 Metodologa de anlisis del diagrama de operaciones 541.1.5 Diagrama de flujo 54

1.2 SOLUCIN DE PROBLEMAS EN INGENIERA INDUSTRIAL 571.2.1 Formulacin del problema 591.2.2 Recoleccin de informacin 601.2.3 Bsqueda de la Solucin y presentacin de alternativas 61

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1.2.4 Implantacin y seguimiento de la propuesta aprobada 611.2.5 Productividad 62

2. REAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

632.1 REA DE CIENCIAS BSICAS 632.2 REA CIENTFICO TECNOLGICA 642.3 REA DE LAS CIENCIAS BSICAS DE LA INGENIERA 64

2.3.1 La Investigacin de Operaciones 652.3.2 Qu es la Investigacin de Operaciones? 66

2.4 REA ECONMICO ADMINISTRATIVA 662.5 REA PROFESIONAL 67

2.5.1 Ingeniera de Mtodos 672.5.2 Gestin de la Calidad 672.5.3 Salud ocupacional 682.5.4 Gestin ambiental 692.5.5 Gestin de la Produccin 69

2.6 REA SOCIO HUMANSTICA 752.7 ESTRUCTURA DEL PLAN DE ESTUDIOS EN LA UNAD 75

3. TENDENCIAS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 853.1 CARACTERSTICAS DEL ENTORNO 853.2 ESCENARIOS DE ACTUACIN DE LA INGENIERA INDUSTRIAL 88

3.1.1 Manufactura Integrada por Computador (CIM) 883.1.2 Manufactura Esbelta 893.1.3 Logstica y Gestin de Cadenas de Abastecimiento (Supply Chain

Management) 933.1.4 Aplicacin de la Normas de Calidad y de Gestin Ambiental 983.1.5 Mentalidad Empresarial 98

BIBLIOGRAFA 99

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LISTA DE GRFICOS

Grfico No.1. Actividades de los Ingenieros Industriales 11

Grfico No.2. Sectores de Actuacin del Ingeniero Industrial 12Grfico No.3. Diagrama general ciclo del Sistema Industrial 27Grfico No.4 Diagrama del Subsistema de Planificacin 28Grfico No.5 Diagrama General de un Subsistema de Operacin 30Grfico No.6 Organigrama Estructural 39Grfico No.7 Organigrama Funcional 39Grfico No.8 Organigrama General 40Grfico No.9 Organigrama Especfico 40Grfico No.10 Organigrama Vertical 41Grfico No.11 Organigrama Horizontal 41Grfico No.12 Organigrama Mixto 42

Grfico No.13 Estructura general de un proceso 47Grfico No.14 Representacin grfica de construccin del Diagrama deoperaciones de proceso 50Grfico No.15 Ejemplo de un Diagrama de Operaciones de Proceso 51Grfico No.16 Algoritmo para resolver problemas en Ingeniera Industrial 56Grfico No.17 Estructura Curricular Programa de Ing. Industrial de la UNAD 61Grfico No.18 Elementos de planeacin y control de la produccin 68Grfico No.19 Clasificacin de Modelos de Inventarios para decisiones deCantidad 71Grfico No.20 Distribucin de cursos por reas Programa de Ing. Industrial 74Grfico No.21 Distribucin de cursos por reas Programa de Tec. Industrial 74

Grfico No.22 Funcionamiento del Sistema Justo a Tiempo 89Grfico No.23 EL SISTEMA LOGSTICO 93

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LISTA DE CUADROS

Cuadro 1. Habilidades del Ingeniero ..................................................................... 10Cuadro 2. Historia de los Avances en la Ing. Industrial ......................................... 21Cuadro 3. Clasificacin de los Organigramas ....................................................... 39Cuadro 4. Smbolos de los Diagramas de Proceso............................................... 49Cuadro 5. Diagrama de Flujo ................................................................................ 55Cuadro 6. Herramientas para el Control de la Calidad.......................................... 56Cuadro 7. Tcnicas de Pronstico ........................................................................ 70

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa

de Ingeniera Industrial................................................................................... 76Tabla 2. Total de Cursos por reas del Conocimiento Plan de estudios Programa

de Tecnologa Industrial ................................................................................. 76Tabla 3 PLAN DE ESTUDIOS TECNOLOGA INDUSTRIAL ................................ 78Tabla 4 PLAN DE ESTUDIOS INGENIERA INDUSTRIAL................................... 79Tabla 5 PROGRAMA CURRICULAR TECNOLOGA INDUSTRIAL...................... 81Tabla 6 PROGRAMA CURRICULAR INGENIERA INDUSTRIAL ....................... 82

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INTRODUCCIN

El curso de Introduccin a la Ingeniera Industrial tiene como propsito general que

los estudiantes del programa conozcan y comprendan aspectos generales de estadisciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos unidades didcticas. Laprimera, Fundamentos de la Ingeniera Industrial. En esta unidad se describen losaspectos que dieron origen a esta disciplina, tanto a nivel mundial como enColombia, as como su definicin. De igual forma se presenta unaconceptualizacin sobre teora de sistemas y de manera concreta se analiza laestructura de los sistemas empresariales y industriales, dado que sobre estos esque el Ingenieros Industrial ejerce su actividad profesional.

La segunda unidad, denominada. Desarrollo de la Ingeniera Industrial. aborda trescaptulos, el primero. Tcnicas bsicas de la Ingeniera Industrial, en el se

describen algunas tcnicas y metodologas bsicas para el estudio de sistemasproductivos con el fin de plantear mejoras a los mismos, se pretende que elestudiante empiece a desarrollar un pensamiento crtico, analtico, propositivo ysistmico de su entorno. Posteriormente se describen las reas sobre los que sesustenta la Ingeniera Industrial, se detalla en las temticas propias del reaprofesional y de las ciencias bsicas de la Ingeniera, de manera tal que elestudiante tenga una idea bsica de los tpicos que cada una de estas aborda.Por ltimo en el tercer captulo de esta unidad, se hace un anlisis de los factoresque caracterizan el presente siglo, como estos influyen en el entorno empresarialcolombiano, para as llegar a detallar los escenarios de actuacin del IngenieroIndustrial bajo este contexto.

El mdulo presenta varios aspectos acerca de esta profesin, la intencin no esprofundizar en detalle en cada uno de ellos, ya que estos sern abordados a lolargo de la carrera, lo que si se desea, es motivar desde un principio al estudiantea profundizar en algunos de los aspectos planteados, de forma que suconocimiento de estas temticas le permita vislumbrar en cual de los camposdeseara en un futuro especializarse.

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UNIDAD 1: FUNDAMENTOS DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

Esta unidad pretende introducir sobre los conceptos, historia y principios sobre loscuales est sustentada la Ingeniera Industrial, as mismo, pretende que elestudiante conozca los fundamentos de los sistemas, en concreto losempresariales y industriales de forma que entienda acerca de su funcionamiento ycomprenda su funcin en la administracin de estos.

OBJETIVO GENERAL

Fundamentar a los estudiantes del programa acerca de los principios y historia dela Ingeniera Industrial, de forma que entienda como ha sido su evolucin ycontribucin al desarrollo Industrial. As mismo, se pretende que conozca ycomprenda la estructura y funcionamiento de los Sistemas Industriales, dado que

sobre estos desarrollar su ejercicio profesional.

1. CONCEPTOS

1.1 DEFINICIN DE INGENIERA

Inicialmente para llegar a la definicin de que es la Ingeniera Industrial, se debepartir de entender que es la Ingeniera, para ello a continuacin se citan dosdefiniciones de esta profesin:

Ingeniera se define como la profesin en la cual los conocimientos de lasmatemticas y las ciencias naturales obtenidos a travs del estudio, la experienciay la prctica, son aplicados con criterio y con conciencia al desarrollo de mediospara utilizar econmicamente con responsabilidad social y basados en una ticaprofesional, los materiales y las fuerzas de la naturaleza para beneficio de lahumanidad. Las personas que se dedican a ella reciben el nombre de ingenieros

1.

Es una Actividad que usa el mtodo cientfico para transformar de una maneraptima y ecolgica los recursos naturales en formas tiles para el uso del hombre,un ingeniero es un profesional que por medio de conocimientos cientficos, suhabilidad creadora y su experiencia, desarrolla los planes, mtodos yprocedimientos para transformar los recursos naturales2.

Las anteriores definiciones agrupan tres habilidades fundamentales que debetener cualquier ingeniero: 1) Conocimiento y capacidad de aplicacin de las

1 Ingeniera. En: http://es.wikipedia.org/wiki/Ingenier-a. Wikipedia la Enciclopedia Libre. (Acceso:diciembre 6 de 2005)2CORDERO H., Antonio. Notas de Clase.Ingeniera Industrial y Productividad. UNAM. Mxico. 2005

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ciencias, 2) Conocimiento de la realidad y su problemtica y 3) Capacidad dedesarrollo de soluciones innovadoras y aplicables. Esto tres elementos identificanesta profesin sin importar su especialidad y se basan en la aplicacin y la

rigurosidad cientfica para el desarrollo de las tcnicas y/o modelos propios decada disciplina. Estas habilidades, pueden ser igualmente ampliadas, tal y como lomuestra la siguiente tabla:

Cuadro 1. Habilidades del IngenieroHabilidad Descripcin

1. Creatividad Capacidad de ser original, innovador, descubridor, inventor. Si alguien crea algo que esnuevo para l, se dice que es creativo. Si ese algo es nuevo para muchos es, adems,innovador. Y si es nuevo para todos es inventor.

2. Capacidad depensamientoconvergente3

Permite la integracin focalizada de los datos y el establecimiento de prioridades en laselecciones. Mediante sta, el ingeniero selecciona de un gran conjunto de datos aquellosque estn relacionados con un determinado problema, y deshecha los dems. Igualmente,con el desarrollo de esta capacidad, el ingeniero, en una determinada situacin, puede

establecer prioridades a la hora de tomar una decisin. Slo se toman los datos que senecesitan.

3. Capacidad depensamientodivergente4

Capacidad para descubrir ms de una respuesta correcta a una pregunta determinada. Enprincipio, todos los problemas de ingeniera admiten ms de una solucin. Muchas personasquedan satisfechas cuando encuentran una de ellas y no son capaces de hallar otras. Aldesarrollar esta habilidad, el ingeniero puede fcilmente proponer otras soluciones, ademsde la inicial.

4. Capacidadanaltica

La que ms identifica a todo ingeniero. Por esta habilidad prefieren a los ingenieros sobreprofesionales de otras disciplinas para realizar tareas en las que aquellos estn msentrenados pero no poseen una habilidad analtica similar. Descomponer un todo en suspartes, establecer las relaciones entre ellas, extraer las variables principales del sistema,relacionar sntomas con causas, son actividades que desarrollan en grado extremo estahabilidad analtica.

5. Capacidad de

trabajo en grupo

Habilidad muy importante en el mundo moderno en el que los problemas son tan complejos

que no es posible imaginar equipos de una sola persona. El grupo que se busca es elformado equilibradamente por personas creativas y racionales; los unos pondrn laoriginalidad y los otros la canalizarn para llegar a los resultados deseados dentro de losparmetros fijados.

6. Interdisciplina-riedad

La capacidad para trabajar en grupos con individuos de diferentes disciplinas. Losproblemas de hoy son tan complejos, que no es posible resolverlos con el enfoque de unasola disciplina.

7. Serendipia5 Facultad de encontrar una cosa mientras se busca otra. Desarrollar una actitud indagatoriapara aprovechar los hallazgos brindados por el azar, aunque no responda a lo que nosotrosbuscamos. Esta facultad se encuentra altamente desarrollada entre los descubridores einventores.

8. Diseoconceptual

Opuesto al diseo detallado. Se busca que el ingeniero se dedique ms a lasespecificaciones de un producto que a los detalles mnimos del mismo. El ingeniero debedefinir a grandes rasgos lo que se desea, para que otros transformen sus ideas enrealidades

3BARKER, Joel Arthur (1995). Paradigmas. Bogot. Mc Graw Hill. p. 654 Ibid. p. 675ARIAS GALICIA, Fernando (1976). Lecturas para el curso de metodologa de la investigacin. Buenos Aires. Ediciones Siglo XX. p.17

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Habilidad Descripcin9. Capacidad decomunicacin

Indispensable en el mundo moderno en el que la informacin est confirmndose como elactivo ms importante de las empresas y en el que poder comunicarse con los dems deuna forma eficiente es un requisito para poder trabajar en grupos interdisciplinarios. Esta

comunicacin debe poder realizarse de varias formas: escrita: habilidosos en la generacinde informes tcnicos; oral, aprendiendo retrica. Saber convencer a los dems mediante lapalabra es muy importante; la defensa de un proyecto, hecha por una persona convencida ycon capacidad de convencimiento, es mucho ms sencilla que llevada a cabo por unapersona sin dotes de comunicador; grfica, gil en el uso de ayudas audiovisuales,computador, multimedia, etc. La calidad y complejidad de los documentos que puedenobtenerse por los medios modernos de expresin es tal, que se puede resumir as: Unapresentacin en multimedia es equivalente a millones de palabras.

10. Dominio de unidioma tcnico

(El ingls). Comprender la literatura tcnica. Comprender el ingls hablado para poderasistir a teleconferencias, congresos, etc. La posibilidad de comunicarse en ambasdirecciones, verbalmente, es recomendable. Valga decir que el ingls se ha vuelto el idiomauniversalmente aceptado y que casi todos los pases desarrollados poseen un bilingismode hecho que permite que la transferencia tecnolgica se haga de forma natural.

11. Manejo delaspecto humano,social y tico

Muchos de los problemas que el ingeniero deber resolver tienen implicaciones sociales.Debe ser una persona capaz de entender los problemas que surgen de la aplicacinindiscriminada de la tecnologa. Las soluciones a los problemas de la sociedad debencontemplar todos los aspectos; el ingeniero debe ser un intrprete de la sociedad. Lassoluciones que da la ingeniera no son buenas o malas en s: solucionan o no solucionan elproblema para el cual fueron diseadas. Debe resolver problemas no crearlos.

Fuente: MORENO, Pilar Alexandra. Mdulo de Introduccin a la Ingeniera de Sistemas. UNAD.2005

Ahora bien, de acuerdo a lo anterior, Cul es la diferencia entre las demsingenieras y la ingeniera industrial?, para responder a esta pregunta, hay quedistinguir el que hacer de otras ingenieras como la qumica, mecnica, elctrica,entre otras, ya que su accin se concentra en el desarrollo de procesos,maquinaria y dispositivos propios de su especialidad, en cambio la ingeniera

industrial se especializa, a partir del entendimiento de estas actividades, endesarrollar y aplicar mtodos, tcnicas y/o modelos que permitan controlar yadministrar eficientemente los sistemas de produccin de bienes y servicios, esdecir, su campo de accin se orienta a hacer una utilizacin ptima de losrecursos disponibles.

De manera especfica, la Ingeniera Industrial se ubica en la aplicacin de tcnicas,mtodos y procedimientos en todos los factores que intervienen en la direccin,produccin y distribucin de productos y servicios en toda Empresa uOrganizacin donde se acta. En cuanto al trmino "Industrial" su connotacin esamplia; no solo tienen que ver con la manufactura de productos, sino con la

transformacin de recursos en bienes y/o servicios con alto valor agregado.

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1.2 DEFINICIN DE INGENIERA INDUSTRIAL.

Existen diferentes definiciones de Ingeniera Industrial, a continuacin se propone

la de Roos W. Hammond6, la cual dice que:

La Ingeniera Industrial abarca el diseo, la mejora e instalacin de sistemasintegrados de hombre, materiales y equipo. Con sus conocimientosespecializados y el dominio de las ciencias matemticas, fsicas y sociales,

juntamente con los principios y mtodos del diseo y anlisis de ingeniera,permite predecir, especificar y evaluar los resultados a obtener de tales sistemas

La Ingeniera Industrial dirige su actuacin en la Planeacin: Ejecutiva,Estratgica y Tctica en Ingeniera y Tecnologa; que tiene como propsito deanalizar, disear y mejorar sistemas industriales, de evaluar su comportamiento,

as como de tomar decisiones mediante la aplicacin de teoras matemticas yestadsticas, de metodologas de integracin de empresas y simulacin, as comode los mtodos de anlisis y diseo de la ingeniera y de las ciencias sociales

Segn estas definiciones el Ingeniero Industrial se involucra en diferentes reasdel conocimiento, lo cual le permite desarrollar su desempeo en campos como:las finanzas, la gestin empresarial, la mercadotecnia y la administracin de lossistemas de produccin bienes y servicios, para ello se considera que el IngenieroIndustrial debe contar con habilidades y aptitudes en los siguientes aspectos:

Conocimientos amplios de las ciencias bsicas y de la ingeniera, que le

permitan resolver problemas de diferente ndole. Flexibilidad y facilidad de adaptacin a los cambios, de forma que pueda sin

dificultad apropiarse de los avances de la ciencia y la tecnologa. Mentalidad empresarial que oriente su que hacer profesional hacia la

puesta en marchas de su propio negocio Vocacin de lder con un alto compromiso y sentido social Conciencia del buen aprovechamiento de los recursos naturales y de

cuidado del medio ambiente Capacidad analtica, crtica, de sntesis, de toma de decisiones, de sentido

comn y prctico. Formacin en valores humanos y ticos

Manejo de tcnicas para la Gestin de Operaciones y la Produccin. Capacidad para el diseo de plantas de produccin Capacidades para la gestin de sistemas de calidad, salud ocupacional y

ambientales.

6ACOFI (1996) Articulacin y Modernizacin del Currculo de Ingeniera Industrial. Bogot.

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1.3 ACTIVIDADES DE LOS INGENIEROS INDUSTRIALES

El Ingeniero Industrial cuenta con una amplia gama de actividades sobre las

cuales puede desarrollar su ejercicio profesional, el grfico No. 1 muestra lasdiferentes actividades de desempeo que tiene esta ingeniera.

Grfico No.1. Actividades de los Ingenieros Industriales

Fuente: El autor. 2005

INGENIERAINDUSTRIAL

Proyectos y Manufactura-Planear proyectos en trminos demetas, recursos, tiempo y costo-Evaluar la viabilidad tcnica yeconmica de proyectos.-Facilitar el proceso de diseo de

productos-Apoyar el diseo eimplementacin de procesos deautomatizacin de procesos

Administracin Empresar ial-Promover procesos de cambioplaneado-Desarrollar estrategias apropiadas

para la solucin de problemascomplejos.-Apoyar los procesos de planeacinestratgica, a travs de la aplicacinde modelos cuantitativos

Administracin de produccinde bienes y servicios-Planear, programar y controlar laproduccin-Administrar Inventarios-Administras sistemas demantenimiento.

-Determinar requerimientos derecursos, servicios e informacin-Hacer estudios de localizacin ydistribucin de plantas-Disear y mejorar mtodos detrabajo

Deacuerdo a esto, estas actividades descritas pueden desarrollarse en diferentessectores econmicos sobre los cuales el Ingeniero Industrial ejerce su profesin.

Grfico No. 2. Sectores de Actuacin del Ingeniero Industrial

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SectorServicios

Profesionale

SectorFinanciero

SectorComercial

SectorEstatal

SectorIndustrial

Empresas: Farmacuticas Qumicas Metalmecnica Agroindustrial Construccin Minera Electrnica

OficinasGubernamentales

Delegaciones Polticas Secretarias Direcciones

Administrativas

Administracin de lacadena deabastecimiento

Reingeniera deprocesosINGENIERA

INDUSTRIAL

Casas de Bolsa Bancos Compaas se

Asesoras Consultoras

Hoteles Restaurantes Parques de diversin

SectorTurismo

Universidades Centros de

Investigacin ydesarrollo

SectorEcuacin

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El campo de actuacin de un Ingeniero, como se ha mostrado es bastante amplio,pero en el que es mayormente reconocido, es en la administracin de sistemas deproduccin, por ello, al final de esta unidad se har nfasis en la definicin de este

tipo de sistemas donde se detallarn las caractersticas de funcionamiento de losmismos.

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2. ANTECEDENTES

Al iniciar los estudios de cualquier disciplina, se debe comenzar por conocer

cuales han sido sus orgenes de forma que permita entender su evolucin, cualeshan sido los principales desarrollos que dieron lugar a su definicin, los autoresque contribuyeron a diferenciar esta disciplina, entre otros elementos. Lo anteriorpermite, introducir al estudiante acerca de esta profesin, y de esta manera iniciarel estudio de los aspectos propios de la misma. Para ello, en este apartado serealiza una descripcin de la historia de esta Ingeniera, as como de sus inicios enel Pas, detallando en los autores que dieron lugar a su formacin y describiendolas contribuciones de estos.

2.1 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL

Los inicios de la Ingeniera se dan a partir de la aplicacin prctica de las cienciasa travs del las construcciones de canales de riego en las civilizaciones antiguas,donde la Pirmides de Egipto, son unas de las muestras ms significativas de laaplicacin de la fsica y las matemticas en la edad antigua, y es as como estos yotros desarrollos se dieron gracias al aporte de grandes pensadores, entre los quese destacan: Euclides, Arqumedes, Pitgoras, Platn, Rene Descartes, BlasPascal, entre otros, quienes construyeron las bases de las matemticas y la fsica.

Slo fue hasta mediados del siglo XVIII, despus del Renacimiento, donde laIngeniera empez su desarrollo, siendo la Ingeniera Civil la disciplina msantigua (1750), luego con los aportes de Galileo, Newton y Tompson se sentaron

las bases de la fsica moderna, dando lugar a la aparicin de la IngenieraMecnica.

2.1.1 Administ racin Cientf ica: De manera concreta, fue el Ingenieronorteamericano Federico Winslow Taylor (1856 - 1915), considerado el fundadorde la administracin cientfica y padre de la Ingeniera Industrial, quien para el ao1878 efecto sus primeras observaciones sobre el trabajo en la industria del acero,y a travs de su libro Shop Management (1903) detall los lineamientos delestudio de tiempos y movimientos, en dicho libro, Taylor parta de la observacinmetdica y detallada de la ejecucin de las diferentes tareas por parte de losoperarios, con el objeto de racionalizarlo y simplificarlo para obtener el mayor

rendimiento posible, este enfoque criticado por varios autores, y que para la pocase denomin el taylorismo, sugera que las propuestas de Taylor se orientaban ala rigidez, especializacin y mecanizacin del hombre.

Un segundo perodo de Taylor corresponde a la poca de publicacin de su libroPrincipios de la Administracin Cientfica (1911), donde el autor amplia el conceptode racionalizacin del trabajo no slo al operario, sino a toda la organizacin, de

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all la gerencia pasa a tener nuevas atribuciones y responsabilidades, las cualesTaylor manifiesta a travs de los cuatro principios de la administracin cientfica:

a) Planeamiento: Cambiar los mtodos de improvisacin y empricos del trabajo,por los mtodos basados en los procedimientos cientficos, esto implica elestudio del trabajo de los operarios, medicin del tiempo y descomposicin ensus movimientos ms elementales, para eliminar o reducir los movimientosintiles.

b) Preparacin: Seleccin cientfica de los trabajadores, preparacin yentrenamiento de los mismos, de forma que produzcan ms y mejor.

c) Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que el mismo est siendoejecutado de acuerdo a las normas establecidas

d) Ejecucin: Distribuir las atribuciones y responsabilidades, para que la ejecucindel trabajo fuese realizado disciplinadamente.

2.1.2 Organizacin Racional del Trabajo: Otros autores que aportaron aldesarrollo de la Ingeniera Industrial, fueron Henry Lawrence Gantt (1861-1919) ylos esposos Franck Gilbreth (1868-1924) y Lilian Gilbreth (1878-1972). Los tres sebasaron en el trabajo desarrollado por Taylor, pero cada uno hizo su aporte a laadministracin cientfica.

El aporte de Gantt ms reconocido fue el llamado Grfico de Gantt, el cual haceuna relacin de los recursos utilizados en el desarrollo de un proyecto a travs deltiempo, el cual en la actualidad es muy aplicado como instrumento de planeacin ycontrol de proyectos. Los esposos Gilbreth desarrollaron las tcnicas de estudios

de micro movimientos, estos anlisis permitieron concluir que todos losmovimientos efectuados en un trabajo se pueden resumir en 17 tiposfundamentales:

1) Buscar2) Escoger

a. Cogerb. Transportar vacoc. Transportar llenod. Posicionar (colocar en posicin)e. Preposicionar (preparar para colocar en posicin)

f. Unir (amontonar)g. Separarh. Utilizari. Soltar la carga

j. Inspeccionark. Asegurar

3) Esperar cuando es inevitable

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4) Reposar5) Planear

Los esposos Gilbreth tambin realizaron estudios sobre los efectos de la fatiga enla productividad lo cual realz la importancia de adaptar las mquinas a lascondiciones anatmicas del hombre.

2.1.3 Principios de la Produccin en Lnea:Uno de los principales exponentesde la administracin industrial, fue Henry Ford (1863-1947), el fundador de la FordMotor Company, quien inici su vida como mecnico para despus llegar a ser elcreador de una fbrica de automviles (1899).

La idea de construir automviles surgi posterior al lanzamiento al mercado de losprimeros automviles (hacia 1885) por parte de las firmas alemanas Daimler y

Mercedes Benz. La idea de Ford consista en fabricar automviles sencillos ybaratos destinados al consumo masivo, y fue a travs de su modelo T que Fordpuso el automvil al alcance de las clases medias norteamericanas. Fue tal elxito de Ford que para el ao 1913 su fbrica produca 800 carros/da, y para elao 1926 tena 88 fbricas y empleaba a 150.000 personas, lo que le permitifabricar 2.000.000 de carros por ao.

La clave del xito de Ford resida en su procedimiento para reducir los costos defabricacin, por ello ide el sistema de produccin en serie o lnea de montaje,dicho mtodo consista en instalar una cadena de montaje que iba desplazandoautomticamente el chasis del automvil hasta los puestos en donde sucesivos

grupos de operarios realizaban las diferentes operaciones, hasta que el carrofuese terminado, esto permita ganar eficiencias en el hecho de que los operariosno tuviesen que desplazarse, las actividades estaban definidas claramente y laspartes estaban estandarizadas lo cual permita una rpida reposicin de lasmismas y su instalacin era menos costosas.

Para que el sistema de fabricacin en lnea fuese sostenible deba cumplir con lacondicin de que hubiese una alta demanda que fuese capaz de absorber laproduccin masiva generada, este factor fue evaluado por Ford correctamente yaque supo valorar la capacidad adquisitiva del estadounidense a puertas de lasociedad de consumo. En general el esquema planteado por Ford permiti la

aceleracin de la produccin, a travs de operaciones sincronizadas y econmicas,lo cual permiti bajar el costo de los autos y de esta forma lograr su masificacinen la sociedad norteamericana de la poca.

2.1.4 Principales Caractersticas de la Administracin Cientfica: Laorganizacin cientfica del trabajo desarrollada por Taylor y complementada porlos dems autores descritos se enmarca bsicamente en lo siguiente.

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Administ rac in cientf ica: Este elemento busca que la administracin debeser estudiada cientficamente, es decir se basa en la aplicacin rigurosa del

mtodo cientfico. Para Taylor los elementos de la administracin cientficaeran7:a) Estudio del tiempob) Supervisin funcionalc) Estandarizacin de herramientas e instrumentosd) Sala de planeamientoe) El principio de excepcinf) Utilizacin de la regla de clculo e instrumentos semejantes para

economizar tiempog) Fichas con instrucciones de servicioh) La idea de tarea, asociada a premios por su ejecucin eficiente

i) Gratificacin diferencialj) Sistemas mnemnicos para la clasificacin de los productos

manufacturados, as como del material utilizado en la manufacturak) Sistema de delineamiento de la rutina de trabajol) Sistema de clculo de costos, entre otros

Divisin del trabajo. La organizacin cientfica del trabajo propone la divisindel o especializacin del trabajo, lo cual permite que el operario obtenga msdestrezas en su labor y una mayor productividad.

Supervisin funcional. Este elemento propone en concordancia con ladivisin del trabajo, que no exista una centralizacin de la autoridad sino

igualmente debe existir una especializacin de la supervisin. Incentivos salariales:La teora de la administracin cientfica supone que la

productividad de los operarios est en funcin del nivel de recompensas y/osanciones salariales a las que este puede ser sujeto. Deacuerdo a esto, lamedicin del trabajo busca aprovechar al mximo las capacidades fsicas deloperario, pues Taylor parta del supuesto de que existe una identificacin deintereses entre el individuo y la organizacin forjada a partir de laadministracin cientfica. Es decir, no hay conflicto perceptible entre losintereses del hombre y los de la organizacin, porque lo que es bueno para laorganizacin (eficiencia y mayor lucro) es bueno tambin para el trabajador(mayor rendimiento, mejor salario).8

nfasis en la eficiencia: El trmino eficiencia se define como la mayor y mejorutilizacin de los recursos disponibles, de acuerdo a esto la propuesta de

7TAYLOR, Frederick. (1991) The Principles of Scientific Management. Harper / Bros. New York. Citado en:CHIAVENATO, Idalberto (1981).Introduccin a la teora general de la Administracin. McGraw.Hill.Bogot. p. 498Ibid. CHIAVENATO, Idalberto.. p. 53

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Taylor se orientaba a determinar la nica manera correcta de ejecutar untrabajo, lo cual supone el logro de la mayor eficiencia.

Principio de excepcin: Este ltimo elemento plantea que los administradores

deben prestar especial atencin a aquellos elementos que estn fuera de lascondiciones normales de funcionamiento del sistema que administran, es decir,aquellos elementos de excepcin tanto positivos como negativos son los quese deben atender de forma que se tomen las medidas requeridas.

Lo anteriormente descrito muestra algunos elementos del enfoque denominadocomo: la administracin cientfica, y el aporte de sus principales exponentes,:Taylor, Gantt, Ford y los Esposos Gilbreth, entre otros, los cuales buscaronbsicamente aumentar la productividad de las empresas a travs del estudio de laoperaciones de trabajo de forma que pudiesen ser ms eficientes.

De otra parte, y a la par a estos desarrollos, en Europa existi otra corrientedenominada la de los anatomistas y fisiologistas de las organizaciones9, quienescon los trabajos pioneros de Henri Fayol (1841-1925), buscaron igualmente elaumento de la productividad empresarial, bajo un enfoque basado en loscomponentes de la organizacin y sus interrelaciones. Y es a travs de su libro

Administration Industrielle et Gnrale (1925) en donde Fayol desarrolla superspectiva de anlisis, la cual plantea que las actividades de la industria puedeser divididas en seis grupos, a saber:

1) Tcnico: Esta funcin se orienta a la produccin de bienes y servicios2) Comercial: Funcin relacionadas con la compra de materiales, y venta de

los productos y/o servicios ofrecidos por la organizacin3) Financiera: Funcin relacionada con la financiacin y administracin de

capitales4) Seguridad: Funcin relacionadas con la proteccin de los bienes y del

personal5) Contable: Funcin relacionadas con el registro contable y de costos6) Administrativa : Funcin encargada de la integracin de las otras cinco

funciones y coordinar las dems actividades

Estas actividades son interdependientes y es tarea de la direccin asegurar elbuen funcionamiento de las dems actividades. A partir de este trabajo Fayol es

reconocido como el autor que defini los principios y elementos de la actualadministracin, elementos estos que son aceptados todava hoy en da.

Hasta aqu se ha mostrado los aportes de diferentes autores quienes construyeronlas bases de la disciplina de la Ingeniera Industrial, los siguientes desarrollos se

9Ibid, CHIAVENATO, Idalberto p. 60

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dieron a partir de la segunda guerra mundial por los problemas de logstica militarexistentes, esto dio un gran impulso a la Investigacin de Operaciones como uncampo del conocimiento basado en las matemticas y la estadstica y que tuvo

como objetivo inicial el desarrollar mtodos cuantitativos para la obtencin deresultados ptimos en problemas de gestin de operaciones militares, dichosdesarrollos posteriormente fueron aplicados en la gestin de produccin, lalogstica y los servicios. A continuacin en el Cuadro No.1 se muestran losprincipales avances que contribuyeron al desarrollo de la Ingeniera Industrial en elsiglo XX.

Cuadro 2. Histor ia de los Avances en la Ing. Industr ialAo Concepto o Herramienta Autor o Creador

1911 Principios de la Administracin Cientfica conceptosformales del estudio de tiempos y movimientos

Frederick W. Taylor (EU)

1911 Estudio de micro movimientos Frank y Lilian Gilbreth (EU)1913 Proceso de montaje en lnea Henry Ford (EU)1914 Diagrama de programacin de actividades Henry Gantt (EU)

1917Aplicacin del lote econmico para el control deinventarios F. W Harris (EU)

1931 Inspeccin por muestreo y tablas estadsticas para elcontrol de calidad

Walter Shewhart (EU)

1925 Teoras de la administracin de empresas Henry Fayol (Europa)

1927-1933 Los estudios de Hawthorne permiten comprender lamotivacin de los trabajadores Elton Mayo (EU)

1934 Muestreo de actividades para el anlisis de trabajos L.H.C. Tippet (UK)1940 Mtodo Simplex (Programacin lineal) George Dantzing (EU)

1950-1969

Extensivo desarrollo de herramientas de investigacinde operaciones para simulacin, teora de colas,

teora de la decisin, programacin matemtica,programas y equipos de computacin, tcnicas PERTY CPM.

Estados Unidos y Europa

Occidental

1970-1979

Desarrollo de programas de computacin parasolucionar problemas rutinarios de programacin detaller, inventarios, distribucin en planta, desarrollodel MRP (Materials Requirements Planning)

Fabricantes decomputadores,investigadores de Europa yEstados Unidos

1980-1989

Uso difundido del justo a tiempo (just in time),control de la calidad total y automatizacin industrial(CIM, sistemas flexibles de manufactura, CAD/CAM,robots, entre otros).

Tai-chi Ohno de ToyotaMotors (Japn), W. EDeming, Juran (EU)

Fuente: CHASE, Richard. AQUILANO, Nicholas.(1995) Direccin y Administracin de laproduccin y de la Operaciones. MacGraw-Hill. Mxico. pag. 18.

Despus de detallar los orgenes de la Ingeniera Industria, a partir de ladescripcin de las contribuciones hechas por los diferentes autores que dieronlugar a su creacin, de manera seguida se muestra la evolucin de esta disciplinaen el Pas.

2.2 HISTORIA DE LA INGENIERA INDUSTRIAL EN COLOMBIA

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El desarrollo de la Ingeniera Industrial en Colombia parte del progreso de laindustria antioquea a finales del siglo XIX (1880), lo cual impuls la creacin de

la Escuela Nacional de Minas en Medelln en el ao 1888 y posterior al perodo deguerras civiles en el ao 1906 esta es nuevamente abierta y es anexa a laUniversidad de Antioquia.

Para el ao 1928 el Ingeniero Alejandro Lpez10 publica: El Trabajo. PrincipiosFundamentales un documento que recoga los principios de la escuela Taylorista,los cuales a la postre tuvieron una gran influencia en el desarrollo del manejoempresarial colombiano de la poca. A partir de ah, en los aos treinta ycuarenta las obras de Taylor fueron estudiadas y sus procedimientos aplicados enpequea escala en industrias, ferrocarriles y empresas mineras por el ncleo deingenieros que se educ en la Escuela de Minas de Medelln.11

Para llegar a esto, en el perodo comprendido entre los aos 1892 y 1911 del totalde egresados que tena la escuela, alrededor del 34% ocupaban cargos directivosen empresas industriales o eran empresarios privados.12 Lo anterior condujo auna reforma de los programas de la escuela, y es cuando se introduce el cursodenominado Economa Industrial, a cargo del Ing. Lpez quin lo defini como elestudio de una rama especial de la economa poltica dedicada al examen deltrabajo en cuanto funcin econmica del hombre13, el curso estuvo a cargo deLpez desde 1912 hasta 1920, y el contenido del mismo fue dividido en cuatrounidades bsicas: elementos de estadstica, hacienda pblica, administracin,establecimiento de industrias y elementos de comercio. Ya para 1917 el curso de

Economa Industrial empez a denominarse Estadstica y Economa Industrial elcual inclua tanto elementos del taylorismo como del Fayolismo.

Ya para inicios de la segunda guerra mundial, empresas como Coltejer, Fabricato,Bavaria e Icollantas, las cuales contaban con ingenieros de la Escuela, adaptaronlos modelos tayloristas de la administracin del trabajo, factor este destacado

10Alejandro Lpez, Ingeniero de Minas e Ingeniero Civil de la Escuela de Minas, fue profesor de la misma,se desempe como Ingeniero del Ferrocarril de Antioquia y Gerente de la Mina el Zancudo, principal

empresa minera de la poca, fue uno de los principales impulsores del pensamiento cientfico de laorganizacin del trabajo, y jug un papel muy importante en la Escuela de Minas como centro educativo de laclase dirigente de Antioquia. (Nota de pi de pagina: PREZ A., Yezyd Orlando. Los Orgenes de la

Ingeniera Industrial en Colombia. Publicado en : Ingeniero Javeriano (Bogot) No. 21 (Mayo 1990) )11DAZ A., Sebastin. Taylorismo: Saberes expertos tecnociencia en Colombia. Aclaraciones conceptuales

y esbozo del historia del Taylorismo en Colombia 1950-19800s.En: www.humanas.unal.edu.co/eristica/Taylorismo.pdf (Consulta Diciembre de 2005)12Op cit. PREZ A., Yezyd Orlando. p 102613Op cii. PREZ A., Yezyd Orlando. p 1027

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incluso por autores extranjeros como Farnsworth-Alvear Ann14, quien sostuvo quelas empresas textileras de Medelln fueron pioneras en la adopcin de lospostulados de medicin del trabajo, incluso por encima de sus similares en Gran

Bretaa y Estados Unidos.

Fue tal el impacto que tuvo la implementacin de los postulados Tayloristas en lasempresas antioqueas que Coltejer en slo tres aos (1956-1959) consiguiduplicar la productividad del trabajo a cuenta de la produccin per cpita;despus de tres aos de reorganizacin de la Ingeniera Industrial Sedeco duplicsus medios de produccin en tanto que la mano de obra disminuy15. Estosresultados evidenciaron a la clase empresarial de la poca la necesidad depreparar profesionales especializados en la implementacin y desarrollo de laexitosa teora de la organizacin industrial predominante, y fue as como en el ao1959 en Medelln se organiz el Primer Congreso de Administracin Cientfica,

luego llamado INCOLDA, lo que dio como resultado la creacin de las primerasfacultades de Ingeniera Industrial en Colombia. Carreras como: IngenieraAdministrativa de la Facultad de Minas, ahora adscrita a la Universidad Nacionalsede Medelln, y Administracin de Empresas de la EAFIT, se fundaron en el ao1960 y un ao antes en la Universidad Industrial de Santander se da inicio alprimer programa de Ingeniera Industrial en Colombia, propuesto por el Ing.Qumico especializado en Ing. Industrial en Estados Unidos, Guillermo Camacho.16

Desde entonces en el pas existen actualmente ms de 20 Universidades entrepblicas y privadas que ofrecen el programa de Ingeniera Industrial, en dondeBogot concentra la mayor participacin de estudiantes inscritos (40%), el resto se

distribuyen en Cali, Medelln y Bucaramanga.

Teniendo claro como fue el surgimiento de la disciplina de la Ingeniera Industrialen Colombia, cuya evolucin se debi bsicamente a la implementacin de losconceptos desarrollados por Taylor en las empresas colombianas, conviene ahoraempezar a abordar los conceptos de Teora de Sistemas y de SistemasEmpresariales e Industriales, de forma que el estudiante empiece a comprendercomo es el funcionamiento de estos, dado que estos son el principal objeto deactuacin para los Ingenieros Industriales.

14Op cit. FARNSWORTH ALVEAR . Ann. Dulcinea en the factoria. Myths, morals, men and women En:Colombias Industrial experiment 1905-1960. Duke University Press. 2000. Citado en: DAZ A., Sebastin.15 MAYOR, Alberto. Institucionalizacin y perspectivas del taylorismo en Colombia: Conflictos ysubculturas del trabajo entre ingenieros, supervisores y obreros en torno a la productividad, 1959-1960

boletn Socieconmico. Cali. No. 24 y 25,. Ago-Dic. 1992. Citado en: DAZ A., Sebastin. Op. Cit.16Ibid. MAYOR, Alberto..

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3. SISTEMAS EMPRESARIALES

En este apartado se abordan los conceptos de sistemas, haciendo nfasis en los

sistemas empresariales e industriales dado que son el principal objeto de estudiode los Ingenieros Industriales, por ello, el conocer como estos funcionan permitecomenzar a entender el papel de estos profesionales en su administracin ymejora.

3.1 DEFINICIN

3.1.1 Teora General de Sistemas: La teora de sistemas, es un enfoque para elestudio de la realidad y parte de entender los siguientes elementos:

a) El todo es mayor que la suma de las partes.

b) El todo determina la naturaleza de las partes.c) Las partes no pueden comprenderse, si se consideran aisladas del todo.d) Las partes estn dinmicamente interrelacionadas y adems, son

interdependientes entre s.

Estos elementos fueron propuestos a finales del siglo XVIII por el filsofo alemnFriederich Hegel (1770-1831), pero quin desarroll propiamente esta teora fue elBilogo L. Von Bertalanffy (1901-192), en la explicacin del funcionamiento de losSistemas Abiertos (Concepto que ser definido ms adelante), quin plante losiguiente frente al significado de esta teora:

En varias disciplinas de la ciencia moderna han ido surgiendo concepciones ypuntos de vista generales semejantes. En tanto, que antes la ciencia trataba deexplicar los fenmenos observables reducindolos al juego de unidadeselementales investigables independientemente una de otra, en la cienciacontempornea aparecen actitudes que se ocupan de lo que un tanto vagamentese llama "totalidad", es decir, problemas de organizacin, fenmenos nodescomponibles en acontecimientos locales, interacciones dinmicas manifiestasen la diferencia de conducta de partes aisladas o en una configuracin superior,etc.; en una palabra, "sistemas" de varios rdenes, no comprensibles porinvestigacin de sus respectivas partes aisladas. Concepciones y problemas de talnaturaleza han parecido en todas las ramas de la ciencia, sin importar que el

objeto de estudio sean cosas inanimadas, organismos vivientes o fenmenossociales17 . La propuesta de Bertalanffy se orienta a que la descripcin yanlisis de problemas bajo el enfoque de la Teora General de Sistemas implica ir

17Von Bertalanffy Ludwig. (1987). Teora General de Sistemas. Ed. Herder, Barcelona. Cap. II.En: http://www.euskalnet.net/pasku/tertulia/bertalanffy.doc.

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ms all del enfoque reduccionista de sus componentes, sino que propende portener un vista total, de forma que permita entender como sus partes se relacionany como este tipo de observacin logra dimensionar realmente las caractersticas

del objeto de estudio, este enfoque aplicado inicialmente en la Biologa, fueposteriormente ampliado a otras disciplinas, entre ellas la Ingeniera y laAdministracin.

De manera formal un sistema puede definirse como un conjunto de unidades quese relacionan para procesar entradas o insumos, las cuales son convertidas ensalidas o productos definidos por los objetivos del sistema, el cual puede o notener un dispositivo de control para conocer su desempeo dentro de sus lmites.

Para comprender ms fcilmente este concepto, a continuacin se describenalgunos ejemplos de sistemas para clarificarlo:

1. Lavadora de ropa:18 Como primer ejemplo se tiene una lavadora de ropa, elinsumo principal es la ropa a lavar, la energa elctrica para su funcionamiento, elagua y el jabn. La estructura que forma la lavadora como son (recipiente, motory dems mecanismos) son los que al interactuar con los insumos permiten que lafuncin de este sistema se cumpla, y su relacin est dada por los dispositivostanto mecnicos como elctricos que permiten esta relacin, lo anterior, determinael objetivo del sistema con sus lmites, por ejemplo, para una duracin prefijada ymedida por un reloj, el cual desconecta el motor y cesa de funcionar el sistema alllegar al lmite de tiempo fijado al inicio del proceso. Este es un dispositivo decontrol; adems del dispositivo de control del motor. Este sistema nos sirve para

ilustrar el concepto de subsistema que es un sistema que hace parte de unsistema principal o total: lavadora de ropa. Un subsistema lo constituye el motor,su insumo es la energa elctrica, su proceso es la transformacin de laelectricidad recibida, su producto o salida es el movimiento (de su eje que juntocon la polea mueve la banda que impulsa las aspas del recipiente de la lavadora);el dispositivo de control est constituido por los mecanismos elctricos yelectrnicos que determinan su velocidad. Esta clase de sistemas se denominancerrados, y se caracterizan por que ningn elemento de l entra o sale del mismo,tambin se denominan sistemas cerrados a aquellos que se comportan de unamanera fija, rtmica o que no son susceptibles a una alta variacin.

2. Las organizaciones empresariales: Este sistema est compuesto por personas,materiales, insumos, mquinas e informacin, de l se derivan diferentessubsistemas como: El subsistema de produccin, el subsistema financiero,encargado de la administracin de los bienes de capital, el subsistema comercial,

18MASTRETTA V., Gustavo. (1983).Administracin de los Sistemas de Produccin. Limusa. Mxico. p.20

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encargado de la compra de materiales y venta de los productos y/o servicios de laempresa, entre otros, los cuales interactan de acuerdo a la organizacin de laspersonas que los administran y los procesos que los relacionan, de forma que

puedan dar como salida la entrega de un servicio o producto para su consumo y lageneracin de dinero. Esta clase de sistemas que procesan insumos como:(energa, materia y informacin) los cuales provienen del ambiente que los rodea,caracterstica propia de todos los sistemas vivos, se denominan abiertos, estosignifica que establecen intercambios permanentes con su ambiente, estodetermina su equilibrio, capacidad de respuesta o de permanencia.

3.1.2 Clasificacin de los Sistemas: Existen diferentes clasificaciones de lossistemas, la primera de ellas corresponde a si estos son abiertos o cerrados,definidos anteriormente. Tambin se clasifican en fsicos o como modelosabstractos o ideales. Los primeros existen independientemente del observador, lossegundos son construcciones simblicas que corresponden a abstracciones de larealidad, y para su definicin y comprensin se hace uso de la lgica, lasmatemticas, la fsica y la qumica, en general resultan de la percepcin yobservacin de la realidad. Por ltimo se tiene una clasificacin que se relacionacon su origen, ya que los sistemas pueden ser naturales o artificiales, una plantaes un ejemplo de un sistema natural mientras que una mquina es uno artificial, yaque este ha sido elaborado por el hombre.

El estudio de los sistemas es un campo del conocimiento bastante amplio, el cualinvolucra muchos ms elementos de los anteriormente descritos, los cualespueden ser revisados por el estudiante de forma autnoma para su mayorcomprensin.

3.2 SISTEMAS INDUSTRIALES

El trmino administracin comprende todas las actividades para la toma dedecisiones, tales como la planeacin, organizacin, control, etc. El enfoque desistemas proporciona una estructura para visualizar factores ambientales,interiores y externos, en un todo. Permite reconocer tanto la colocacin como elfuncionamiento de los subsistemas que la componen19. Esto permite el estudiode las interrelaciones entre los elementos del sistema (subsistemas), para ellogro del objetivo organizacional. Por tanto los criterios de organizacin de lossistemas, dependern de la forma en que se definan los subsistemas y la formacomo se relacionan entre ellos, a continuacin se propone una diferenciacin desubsistemas para los sistemas industriales, la cual pretende dar una visin amplia

19JOHNSON, kart y ROSENWEIG. (1976). Teora, Integracin y Administracin de Sistemas. Limusa.Mxico.p.362. Citado en: RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003).Introduccin a la Administracin con Enfoquede Sistemas, Cuarta edicin. Thomson. Mxico.. p. 167

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de este tipo de sistemas, pero dependiendo de su visin esta organizacin puedeser ampliada bajo otro tipo de enfoques

El primer factor a considerar dentro del proceso de anlisis de un sistemaindustrial es la definicin de las entradas y salidas de la empresa considerada.Para el caso de una empresa industrial el pedido de un cliente o una solicitud defabricacin hecha por el departamento comercial son las entradas al sistema y susalida es el producto o servicio entregado a conformidad con lo solicitado por elcliente. An as, para la obtencin de la salida requerida se hace uso de otro tipode insumos (entradas), los cuales, su nivel van a depender de los requerimientosde salida del sistema (los pedidos). Para un sistema productivo los principalesinsumos para la obtencin de un producto o servicio son: Tecnologa necesariapara la fabricacin, capital, recursos humanos, energa, y materias primas.

Cada uno de estos insumos son las entradas a otros subsistemas, los cuales, deacuerdo a su objetivo desarrollan actividades de transformacin conducentes aconvertir las entradas en productos o servicios de acuerdo a las necesidades delos clientes, algunas de estas actividades son: Recopilar y capturar datos pararepartir informacin; generar documentos; solicitar y entregar materia prima;fabricar y controlar procesos; almacenar materiales y productos; despachar yentregar productos, obtener y mantener liquidez financiera, seleccionar ycapacitar personal, disear y desarrollar nuevos productos o servicios, entre otras.

Algunas de las actividades descritas que hacen parte del proceso detransformacin que desarrollan los diferentes componentes de los sistemas

industriales, estas hacen parte de varios subsistemas como: produccin, compras,recursos humanos, etc. Ahora bien, esta diferenciacin est definida por la funcinque cumplen dentro del sistema, ms no permite una fcil identificacin de cmoestos subsistemas se integran entre s, a pesar de que es claro que cada uno deellos acta con la contribucin de los otros, en razn a esto, se propone unasubdivisin con un perspectiva directiva, esto implica analizar la empresa como laconjuncin de tres subsistemas bsicos: planificacin, operacin y control20, loscuales para su desarrollo se apoyan en dos subsistemas ms, el de informacin yel financiero.

A continuacin a travs de un diagrama de bloques se muestra las relaciones

entre el cliente, su pedido, el sistema industrial, sus subsistemas y el producto. Eldiagrama de bloques es una forma de representacin grfica de un sistema, cadauno de sus bloques (rectngulos) representa una parte diferenciable del sistemaanalizado, este tipo de diagrama permite conocer de forma preliminar la estructura

20 GRANT, Eugene. GRANT, William. (1982). Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA.Mxico. pag. 6

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de un proceso, para luego detallarlo, a travs de otros tipos de diagramas (flujo deproceso, de operacin, de recorrido, movimientos, entre otros).

Grfico No. 3. Diagrama general ciclo del Sistema Industr ial

Pedido

Producto

Subsistema deoperacin Subsistema deinformacinSubsistemafinancieroSubsistema decontrolSubsistema deplanificacin

Cliente

Sistema Industrial

Cliente

Fuente: Adaptado de: GRANT, Eugene. GRANT, William.(1982) Biblioteca de la IngenieraIndustrial Tomo 1. CECSA. Mxico.. pag. 6

Cada uno de estos subsistemas tiene definido un objetivo y una salida. El objetivodel subsistema de planificacin es la generacin de planes futuros de la empresa,el de operacin realiza el trabajo fsico de recibir los pedidos, proyectar y fabricarlos productos, el de control, mide la ejecucin real en comparacin con la previstapara asegurar que se satisfagan tanto las necesidades del cliente como losobjetivos de la empresa. El subsistema financiero se encarga de los aspectosmonetarios de la empresa y de suministro de datos de costo a los demssubsistemas para efectos de planificacin, informacin y control, y finalmente elsubsistema de informacin recoge los datos relativamente fijos necesarios comoentrada para otros subsistemas21. En general el subsistema de planificacin se

ocupa de proyectar el futuro, los de operacin, control y financiero del presente, yel de informacin del pasado.22

A continuacin se detallan cada uno de los elementos (entradas, procesos, salidas)que conforman cada uno de los subsistemas sealados.

21Op. Cit. GRANT, Eugene. GRANT, William.. pag. 622. Op. Cit. GRANT, Eugene. GRANT, William.

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3.2.1 Subsis tema de planifi cacin: Este es el encargado de realizar todas lasactividades que se requieren y que conducen a generar los planes de laorganizacin industrial, de forma que de cumplimiento a los objetivos propuestos

para la misma.

Grfico No.4 Diagrama del Subsistema de Planificacin

Subsistema de planificacin Planificacin de Mano de Obra

Planificacin Financiera Planificacin de la Investigacin yel desarrollo

Planificacin de producto Planificacin de Mercado Planificacin de la gestin

SalidaPlaneacin de producto

Planeacin de TecnologaPlaneacin Financiera

Planeacin de Recursos

Subsistema deControl

Meta

EntradaObjetivos

Organizacin


Tal y como se muestra en el grfico 4, las entradas de este subsistema son losobjetivos de la organizacin, las salidas son los planes de producto, tecnologa, definanciacin y de recursos. En los deferentes perodos de planeacin (corto,mediano y largo plazo), establecidos por la direccin, todo lo anterior es apoyadopor el subsistema de control el cual permite realizar un seguimiento y evaluacin

en el cumplimento de las metas trazadas por planeacin.

3.2.2 Subsistema de Operacin: De los cinco subsistemas industrialesmencionados el que desarrolla de manera concreta la actividad de transformacinde los pedidos de los clientes en productos y/o servicios es el subsistema deoperacin, de ah su importancia, por lo tanto pueden existir muy buenos planesde control, financiacin o de informacin, pero si el subsistema de operacin no

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est debidamente proyectado la contribucin de los dems subsistemas es intil.Generalmente, muchos directivos de empresa al no comprender este factor lo quehacen es aplicar un excesivo control a este sistema, buscando obtener buenos

resultados de un sistema que est mal concebido o gestionado. De acuerdo aesto, los procesos de mejora empiezan cuando se garantizan las condicionesmnimas de desempeo del sistema, y esto es antes de la aplicacin delsubsistema de control.

Los subsistemas de control organizacional, difieren de los sistemas de control deequipos industriales, en que estos ltimos, segn la informacin de realimentacindel sistema su correccin es hecha de manera automtica, y se corrige de manerainmediata el error o la variacin de la salida frente a su valor deseado, en cambioen los sistemas de control organizacional el tiempo de respuesta para ejercer laaccin correctiva es mayor, y para la toma de decisin correcta se requiere

adems del funcionamiento del subsistema de informacin, lo cual muestra laimportancia de este ltimo, ms adelante se detallan las caractersticas de estosdos subsistemas.

Las siguientes actividades, son algunas de las que se desarrollan en el subsistemade operacin industrial, estas pueden aumentar o disminuir y dependen de lascaractersticas propias de cada subsistema en particular:

Recepcin de pedidos de los clientes Conversin de un pedido en una orden de trabajo interno Planeacin y programacin de la produccin Cumplimiento de las solicitudes de herramientas, de fabricacin y de

materiales (lanzamiento de una orden de produccin) Compra y recepcin de materiales Fabricacin y montaje de piezas Ensayo de piezas y productos terminados Ensamble de productos terminados

A continuacin se muestra un diagrama de flujo general de un subsistema deoperacin.

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Grfico No.5 Diagrama General de un Subsis tema de Operacin

CLIENTE Producto Terminado

Planeacin, prog ramacin y lanzamiento de la fabricacin

Orden de trabajo

PedidoMonta e

Pedido de Htas.

Fabricacin de Htas

Herramientas

Pedido defabricacin

Vendedor

Materiales y Piezas

Materialesy Piezas

Recepcin y Almacenamiento

Producto Terminado

Distribucin y Comercializacin

Montaje y verificacinPartes

Piezas

Compras

Pedido compra

Solicitud decom ras

Fabricacin depiezas

Planos, especificaciones y list a de piezas

Ingeniera

Orden de trabajo

Planeacin y programacin de la produccin

Emisin de pedido

Pedido

CLIENTE

Fuente: GRANT, Eugene. GRANT, William. (1982) Biblioteca de la Ingeniera Industrial Tomo 1. CECSA.Mxico.

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El grfico 5 muestra el diagrama de flujo generalizado del subsistema deoperacin. A continuacin se da una breve descripcin del mismo.

1. Se recibe un pedido del cliente y se convierte en un pedido interno mediante laoperacin de emisin de pedido

2. Se recibe el pedido interno y se efecta la operacin de programacin3. Posteriormente se ejecuta la funcin de Ingeniera, la cual desarrolla los planos,

especificaciones del producto y lista de piezas del mismo4. Las anteriores especificaciones las recibe la funcin planificacin,

programacin y lanzamiento de fabricacin, dicha funcin se encarga deplanificar las operaciones de taller, enva las solicitudes de piezas para queestar sean fabricadas, cursa la solicitud de pedido de materiales, a travs de laoperacin de compras y se encarga de la programacin en detalle de lasoperaciones de fabricacin.

5. El taller de fabricacin de herramientas, fabricacin, montaje y compras recibenlos pedidos, se da trmite a estos, se reciben y almacenan materiales y piezasde los proveedores, y se elabora el producto deacuerdo a sus especificaciones.

6. Se realizan pruebas de ensayo de los productos y se realiza el montaje oensamble de los productos.

7. Los productos conformes son distribuidos y comercializados a los clientes

El anterior grfico se ha desarrollado en base a un modelo funcional, no se hanrelacionado las actividades a una entidad organizativa en especial. Esta distincines importante ya que las actividades funcionales son las que son similares enempresas distintas. Las empresas manejan diferentes estructuras organizativas,

pero todas realizan actividades de emisin de pedidos, planificacin,programacin y emisin de pedidos, compras, almacenamiento, ensayos, lascuales son similares en su operacin. Para sistemas operativos que trabajan bajopedido (por ejemplo: la industria aeronutica), todas las funciones tienen igualmagnitud, en cambio para sistemas de produccin continuos (fabricacin deautomviles), actividades como Planeacin, programacin y emisin de pedidos,montaje y ensayo de productos, y almacenamiento tienen especial importancia.

3.2.3 Subsis tema de Contro l: Los subsistemas de control han tomado una granimportancia en las empresas, sin embargo, los controles a los sistemasindustriales slo pueden mejorar el desempeo de este hasta un cierto nivel, ya

que para la implementacin del control requiere que el subsistema de operacinest debidamente planeado y proyectado, de lo contrario la aplicacin del primerono tendr efectos significativos en la operacin del segundo.

De acuerdo al modelo propuesto de anlisis de los sistemas industriales, elsubsistema de control se separa del de operacin en razn a que los datosgenerados en este ltimo, generan informacin distinta para el subsistema de

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control, como para el de operacin, lo cual muchas veces se confunde y hace quese pierda de vista la informacin necesaria para realizar los procesos defabricacin. Algunos autores estiman que alrededor del 75% de la informacin

generada en las empresas es usada para efectos de control y nicamente el 25%se utiliza para la operacin de este. Pese a esto, se reitera que el subsistema demayor importancia es el de operacin, por lo tanto es que debe planearse enprimer lugar.

Otra razn para separar estos dos subsistemas, es que los mtodos de controlson mucho ms subjetivos que las actividades requeridas para desarrollar laproduccin de bienes o servicios, es decir, dependen de la filosofa de gestin dela direccin y por lo tanto son ms difciles de generalizar.

A pesar de esto se puede establecer que todo esquema de control parte de la

comparacin entre medidas estndares o predeterminadas versus lo realizado enun perodo de tiempo. Dichas medidas se establecen en elementos de costo,programacin, ejecucin y calidad, donde para cada una de ellas se fija unestndar de costo presupuestado, una fecha de entrega, una meta a cumplir, ouna especificacin de calidad. De acuerdo a esto se mide la ejecucin real enrelacin con estos estndares. La responsabilidad de definir los estndares recaesobre la direccin y su aceptacin y aprobacin debera darse al inicio de cadaperodo de planeacin.

Aunque el objetivo de cualquier subsistema de control es el mejoramiento, susacciones se centran bsicamente en el control de costo, de ejecucin en la

programacin y en el aseguramiento de la calidad de los productos fabricados.

En cuanto a control de costos, los elementos a examinar principalmente son:

Costos directos de Mano de Obra Costos de Materiales Gastos directos de fabricacin Gastos indirectos Gastos de Mano de Obra indirecta

Segn el tipo de industria, la clasificacin de costos puede ser variada para elestablecimiento de los presupuestos as como para la medicin real de los costos.

La segunda rea de control es la de medicin de la ejecucin de los programasplaneados, el control de estas actividades es ms fcil de establecer, que la decontrol de costos, ya que lo que se mide es si es la ejecucin de lo planeado setermin en la fecha prevista o si la meta efectivamente fue cumplida.

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Esto no significa que dado la sencillez de su medicin, el impacto que pueda tenereste no sea significativo, ya que las relaciones con los clientes se miden a menudoa travs de este tipo de indicadores, por ejemplo el tiempo de entrega del producto.

La manera ms sencilla de medir este tipo de actividades, es a travs delestablecimiento de un indicador de nivel de ejecucin, porcentaje de metascumplidas, por ejemplo si se propone que al final del perodo de evaluacin sedeben haber desarrollado un total de 50 actividades, y slo fueron ejecutadas 40,el nivel de cumplimiento es del 80%, su complemento define el nivel deinsatisfaccin. As como este indicador pueden definirse un mayor nmero,teniendo cuidado en medir aquello que sea necesario, para la efectiva toma dedecisiones.

Por ltimo se tiene el control del subsistema de control de calidad, este buscaasegurar que se cumplan todos los requerimientos que tiene el cliente con

referente al producto o servicio ofrecido, muchas veces se conjugan lasactividades de control de costo con las de calidad y las de programacin, de formaque sen mucho ms eficaz la evaluacin de sus desempeos y de su impactoconjuntamente.En resumen el subsistema de control se planea solamente despus de que estproyectado el subsistema operativo, de que se hayan determinado las entradas ysalidas de las diversas actividades funcionales, y de que se hayan establecido losestndares de comparacin con la ejecucin real.

3.2.4 Subsistema Financiero: Este subsistema abarcas todas las funcionesrelativas a las actividades de consecucin y administracin de capital financiero de

la empresa, y entre otras actividades se encarga de lo siguiente:

Pago de nmina Cobro y pago de facturas Acopio de informacin y elaboracin de informes de costos de mano de

obra, costos de materiales, gastos generales, entre otros costos. Elaboracin de Estados financieros de la empresa Administrar la gestin y registro contables Previsin Financiera

Las entradas de este subsistema se reciben de los dems subsistemas de laorganizacin, as como de entes externos a ellas. Sus salidas se usan en toda laempresa y sus operaciones estn reguladas por las normas legales, y deben deser sujeto de comprobacin por entidades tanto internas como externas de laorganizacin. La calidad y puntualidad de los registros e informacin que estagenere, son determinantes y dan soporte al cuerpo directivo para la debida tomade decisiones.

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Una de las salidas ms importante del subsistema financiero son los informes decosto que se relacionan con el subsistema de control. La comparacin de loscostos reales con los costos estndar, permite a todos los niveles de la

organizacin controlar efectivamente las caractersticas de costo de los distintoselementos y a la vez tambin permite a la direccin medir los beneficiosgenerados, frente a los planteados.

3.2.5 Subsis tema de Informacin: De los subsistemas descritos, el subsistemade informacin es el ms amplio, ya que este debe de proveer la informacinnecesaria que cada uno de los otros subsistemas requiere, pero a la vez debealmacenar la informacin histrica de la empresa, de forma que de soporte a losprocesos de planeacin y de toma de decisiones futuras.

De acuerdo a lo anterior, el subsistema de informacin debe tener la capacidad de

acopiar y distribuir la informacin a toda la empresa, la cual puede ser hecha deforma impresa o a travs de ordenadores, en ambos casos, se deben determinarlas necesidades de informacin en los distintos departamentos, los usuarios debenser categorizados, de forma que se eliminen duplicaciones, de manera quepermite definir el formato ms conveniente para la distribucin de la informacin alos diferentes usuarios.

Por ello el subsistema de informacin puede verse como un banco de datos, alcual puede consultarse informacin segn se necesite. Los datos que sealmacenan pueden ser:

Listas de piezas de ingeniera Especificaciones de calidad Informacin de planeacin y programacin de produccin Informacin de consumo de materiales y mano de obra Informacin de control de calidad y ensayos Informacin de personal Inventario de materiales Informacin de equipos Informacin de costos Informacin de utilizacin de equipo y capital

La anterior descripcin desarroll el concepto de los sistemas industriales, el cualfue considerado como una funcin de transformacin la cual converta el pedidodel cliente en un producto acabado o servicio final. Este sistema para efectos decomprensin fue dividido en tres subsistemas sobre los cuales ejerce actividad ladireccin de toda organizacin: Planeacin, operacin y control. Estos se apoyanen los subsistemas financieros y de informacin, quienes suministran la

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informacin requerida por los tres primeros. Este enfoque permite entender yreconocer de forma sistemtica como funcionan los sistemas empresarialesindustriales, de manera que el estudiante tenga un contexto terico que les

permita realizar un anlisis de los mismos.

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3.3 ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Hasta ahora se han descrito algunos elementos tericos que permiten comprender

como es el funcionamiento de una organizacin desde el punto de vista sistmico.En este apartado se detallarn algunos conceptos de teora organizacional ymodelos de estructuras organizacionales, de forma que el estudiante pueda apartir de la descripcin de las relaciones funcionales de las organizaciones,comprender de una mejor manera su funcionamiento para su descripcin yanlisis.

3.3.1 Tipos de estructuras organizacionales: Las estructuras organizacionalesen las empresas habitualmente han sido definidas como estructuras jerrquicas deautoridad, desde este punto de vista estas se clasifican en tres tipos: Lineal,consultiva y funcional23, de estas se derivan otras, como son la organizacin por

proyectos o en forma matricial.

La organizacin lineal es la ms sencilla de todas, en esta cada uno de lospuestos tienen autoridad sobre su nivel inferior de jerarqua, la organizacinconsultiva, tal como su nombre lo indica es puramente de consulta de la estructuralineal, la organizacin funcional se ha desarrollado como consecuencia delaumento y especializacin de las operaciones en las organizaciones, por lo tantorequiere una mayor diferenciacin de puestos por lnea.

En general la organizacin lineal es la columna vertebral de la jerarqua,24 lasorganizaciones consultivas y funcionales complementan la lnea. En la actualidad

un mismo puesto puede cumplir como lnea, consultor y funcional al mismo tiempo,pero en diferentes actividades. Por ejemplo el Jefe de Operaciones de unaempresa puede asistir al departamento de Planeacin de la misma empresa(actividad consultiva), adems est a cargo del departamento de operaciones(lineal) y al mismo tiempo establece los lineamientos de su propio departamentopara los tres subdirectores que tiene a cargo (funcional). La determinacin del usoparticular de algunos de estos tipos de organizacin depende de la situacin enque se encuentre el administrador del sistema.

3.3.2 Principios de organizacin: A continuacin se describen algunosprincipios para la definicin y anlisis de estructuras organizacionales. Los

principios ms importantes deacuerdo a lo definido por KONNTZ son lossiguientes: a) unidad de mando, b) el principio de excepcin. c) extensin decontrol, d) el principio numrico, e) divisin departamental y f) la descentralizacin.

23 KONNTZ, Harold., ODONEEL, Cyril. Curso de Administracin Moderna. MacGraw-Hill. En:http://www.esup.edu.pe/AdmisionCEEM_2005/Administraci%C3%B3n%201.pdfLibro completo en formato pdf24Op cit. KONNTZ

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Unidad de mando. Este establece que ningn miembro de una organizacindeber informar a ms de un superior para cada funcin en particular. Este

principio, en la prctica puede tener problemas en su aplicacin sobre todo enorganizaciones consultivas y funcionales, ya que puede caerse en la oposicin derdenes de diferentes instancias, este principio es til en la planeacin deorganizaciones si la idea es simplificarlas, ms no es prctica si se pretendeaplicar de manera inmutable.

El principio de excepcin: Este principio planteado por el Taylorismo, busca quelas decisiones rutinarias sean tomadas por los jefes de departamentos inferiores,mientras que los aspectos no usuales deben ser tratados por niveles ms altos.Su aplicacin puede darse a todos los niveles y permite que los jefes de nivelesinferiores comprendan que es lo que se espera de ellos.

La extensin del contro l. Este principio busca determinar el lmite del nmero desubordinados que un superior debe supervisar. La extensin de control dependede la extensin en la responsabilidad administrativa, y es a cuanta gente se puedesupervisar y ayudar a que logre cada uno de los objetivos propuestos.

El principio numrico. Este principio establece que la autoridad y laresponsabilidad deben fluir de forma clara e interrumpida desde el ms alto nivelde jerarqua hasta el ms bajo, es un principio simple y de sentido comn, el cualdebe cumplir cualquier organizacin.

Divisin departamental. Este principio determina como deber ser la forma enque las actividades deben se diferenciadas y agrupadas por especialidades, sedenomina divisin departamental, para realizar esta divisin generalmente serecurre a la elaboracin de organigramas.

Una definicin de organigrama puede ser: Una representacin grfica que permitevisualizar la estructura organizacional de una empresa, sus relaciones, niveles de

jerarqua y principales funciones. Para su elaboracin no existe un mtodo nico,pero pueden utilizarse los siguientes pasos.25

1) Hacer una lista de funciones y subfunciones

2) Realizar una lista de comparacin de funciones3) Realizar el organigrama

25 RODRGUEZ. V, Joaqun.Introduccin a la Administracin con Enfoque de Sistemas.p. 270

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La lista de comparacin consiste en una serie de preguntas, a las que hay queresponder para entender como se relacionan las distintas funciones de laorganizacin, as como para establecer los niveles de jerarqua.

a) Es necesaria la funcin para la organizacin?b) Describir las funciones y subfunciones principalesc) En que nivel jerrquico debe colocarse la funcin y subfunciones?d) A qu funciones deber informar esta funcin?e) Qu funciones deber informar a esta funcin?

La elaboracin de un organigrama muchas veces permite detectar algunoselementos de importancia que antes de su elaboracin no se tenan identificados:

a) Funciones importantes que se han descuidado

b) Funciones secundarias a las cuales se les ha prestado mucha importanciac) Duplicacin de funcionesd) Falta de lgica y no cumplimento del principio numricoe) No asignacin debida de personal en cada una de la funciones (personal

incapaz en funciones importantes y viceversa)f) Personal a cargo de diferentes funciones o que tiene asignada poca carga

laboral

Clasificacin de los Organigramas. Los organigramas se pueden clasificaren tres grupos, deacuerdo a lo propuesto por RODRGUEZ, V (2003). Acontinuacin se detalla esta clasificacin.

Cuadro 3. Clasificacin de los Organigramas

Clasificacin Tipo Descripcin

Estructurales Muestran nicamente la estructura administrativa de laorganizacin (grafico 6)Por su contenido

FuncionesIndica adems de las unidades y relaciones, las funciones delos departamentos (grafico 7)

General Muestra toda la organizacin y sus interrelaciones (grfico 8)Por su mbito de

aplicacin Especfico Representa la organizacin de un departamento o seccin(grfico 9)

VerticalesRepresentan a las unidades funcionales o departamentos dearriba haca abajo, colocando al titular en el nivel superior(grfico 10)

HorizontalesRepresentan a las unidades ramificadas de izquierda aderecha, colocando el ttulo al extremo izquierdo (grfico 11)

Por surepresentacin

Mixtos Representan a la estructura, utilizando combinacionesverticales y horizontales (grfico 12)

Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003) Introduccin a la Administracin conEnfoque de Sistemas

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Tipos de organigramas

Grfico No.6 Organigrama Estructural

DireccinGeneral

Direccin de Direccin de DireccinTalento Humano Operaciones Comercial

Departamento de

contratacin

Departamento de

contratacin

Departamento de

Departamento de

Departamentode

Departamento de

Produccin Control deCalidad

Mercadeo Publicidad

Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003). Introduccin a la Administracin conEnfoque de Sistemas.

Grfico No.7 Organigrama Funcional

Direccin General1. Cumplir Acuerdos de la junta directiva2. Desarrollar y realizar seguimiento de los planes

establecidos3. Planear las actividades de la compaa

Direccin de Operaciones Direccin Financiera1. Evaluar y controlar las

actividades de fabricacinde productos

1. Formular el programaanual financiero

2. Asistir a la alta direccin2. Formular y Desarrollar los

planes de diseo yfabricacin


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Grfico No.8 Organigrama General


Direccin

General

Gerencia A Gerencia B Gerencia C

Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin

Grfico No.9 Organigrama Especfico

Gerencia A

DireccinDireccin

Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. (2003). Introduccin a la Administracin con

Enfoque de Sistemas.

Departamento DepartamentoDepartamento Departamento

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Grfico No.10 Organigrama Vertical

Fuente: Adaptado de RODRGUEZ. V, Joaqun. Introduccin a la Administracin con enfoque deSistemas. 2003

Grfico No.11 Organigrama Horizontal


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Grfico No.12 Organigrama Mixto


Por ltimo, y continuando con los principios definidos, est la descentralizacin ,este concepto desde el punto de vista organizacional se refiere a impulsar la tomade decisiones en los niveles jerrquicos inferiores, ms no est determinada por elestructura de organizacin utilizada. Existen dos consideraciones importantesque determinan el grado de descentralizacin deseable. Primero, las habilidades ycompetencias de los ejecutivos subordinados es determinante para que lasdecisiones que se tomen sean las adecuadas. Segundo, el flujo de informacinnecesaria para la toma de decisiones debe ser eficaz para que la delegacinpueda cumplirse. La descentralizacin no es aplicable al total de las

organizaciones.

Hasta aqu llega el desarrollo de la primera unidad del mdulo de este curso, en lse puntualizaron aspectos relacionados con la definicin y historia de la IngenieraIndustrial, as mismo se particulariz en el anlisis de los sistemas empresariales,objeto propio de actuacin del Ingeniero Industrial.

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BIBLIOGRAFA

ACOFI. (1996)

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