Modos gerenciales, ámbito societal y prácticas de dirección de personas en

las organizaciones actuales*.

Marcelino Aº. García Menéndez.

Pilar Hierro Terradillos.

Sociólogos y doctorandos por la Universidad de Salamanca.

*Ponencia presentada en el X Congreso Español de Sociología, a celebrar en la Universidad Pública de

Navarra, Pamplona, los días 1, 2 y 3 de julio de 2010.

Derecho de Autor (c) 2010. García Menéndez, M.A. & HierroTerradillos, P. Se otorga permiso para

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2

RESUMEN.

Los cambios económico/sociales acontecidos han generado en las organizaciones

actuales un ámbito societal que hace pertinente el análisis de las prácticas (y la filosofía

que las sustenta) de dirección de personas. La organizaciones son tipos distintivos de

estructuras sociales que funcionan con fines específicos orientados a la consecución de

objetivos específicos y, si uno de los factores básicos de su competitividad es la

capacidad de sus recursos humanos –tesis ampliamente admitida-, la necesidad de un

modelo organizacional basado en prácticas avanzadas de dirección de personas que

materialice una estructura y una cultura en la cual las personas puedan satisfacer sus

expectativas profesionales y humanas se hace evidente si la organización tiene un

proyecto de futuro.

En este artículo, desde una perspectiva enmarcada en los Critical Management

Studies, se realiza un análisis partiendo de las opiniones agregadas de los actores

participantes en el estudio, obtenidas mediante entrevista personal teniendo como

referente la hipótesis de que el modelo taylorista de gestión/dirección del factor trabajo

continua siendo el modelo predominante en las organizaciones en el ámbito territorial

de Castilla y León, con prácticas incompatibles con las tesis actuales y ampliamente

citadas de que el único activo intangible generador de valor añadido de forma sostenible

a la organización es el equipo humano que la compone.

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MODOS GERENCIALES, ÁMBITO SOCIETAL Y PRÁCTICAS DE DIRECCIÓN

DE PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES ACTUALES.

Los permanentes cambios económico/sociales acontecidos han generado en las

organizaciones actuales un ámbito societal que hace pertinente el análisis de las

prácticas (y la filosofía que las sustenta) de gestión de personas. En este nuevo

escenario, la situación de trabajo aparece como una variable dependiente de políticas

públicas sociales, laborales y de humanización, así como de estrategias de

racionalización y autonomía empresariales (Offe, 1992); como argumenta Scott, las

organizaciones son tipos distintivos de estructuras sociales que funcionan con fines

especiales orientados a la consecución de objetivos específicos (2005) y, como enfatizan

unos propósitos específicos y limitados, los que crean y dirigen la organización pueden

hacerlo en función de cálculos racionales en la toma de decisiones, como a quién

contratar, estructura organizativa, participantes, etc. (Simon, 1997), además, si la

organización busca el reconocimiento y la legitimización social, debe de considerar

también que sus objetivos singulares sirven a funciones sociales más generales

(Parsons, 1960)

De modo que si los sistemas productivos son el motor de progreso del sistema

socioeconómico, nuevos modos gerenciales de la organización son postulados (Ulrich y

Fuente, 1997; Gómez-Mejía et al., 2004) para sustituir a los paradigmas en uso basados

en modelos obsoletos y cuasi militares que generan organizaciones cerradas, gobernadas

por relaciones jerárquicas, asimétricas e incompatibles con los nuevos escenarios

demandados desde diversos ámbitos como idóneos para el desarrollo de estrategias que

permitan disponer de aquellas personas con mayor capital intelectual (Becker et al.,

1997; Brunet y Alarcón, 2003) pues, como activo escaso y difícilmente imitable o

sustituible que es, se deben generar estructuras eficientes y un ámbito societal asentado

en unas relaciones económico sociales equitativas, misión que le compete a la dirección

de personas (en adelante DRH) convirtiéndose así en una dirección estratégica (Brunet y

Alarcón, 2003). El estudio “Where is the Wealth of Nations? Measuring Capital for the

XXI Century”, publicado por el Banco Mundial (2006), concluye que la riqueza, en este

siglo, no se basa ya en los recursos naturales y el capital manufacturado, sino en el

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capital intangible -capital humano y calidad de las instituciones formales e informales-;

según este informe, no es que los recursos naturales no sean importantes, o las

infraestructuras o activos tangibles, sino que lo son en función de cómo el capital

intangible los movilice y los trasforme en riqueza.

A excepción de las organizaciones sociales que nacen espontáneamente, el resto

de organizaciones son creadas con fines concretos, por ello, los objetivos a alcanzar y

los reglamentos que se espera acaten sus miembros, así como la estructura de posiciones

que define las relaciones entre ellos no han surgido espontáneamente, sino que han sido

conscientemente diseñadas previamente en orden a prever y guiar éstas, así como sus

actividades en el seno de la organización; en este tipo de organización, que Ruiz

denomina “organización formal” (2007), los objetivos, reglamentos y estructuras no son

diseñadas bajo el consenso de todos los participantes que la forman, sino más bien

acorde a un tipo de organización cerrada, “están compuestas por individuos o grupos en

vistas a conseguir ciertos fines y objetivos por medio de funciones diferenciadas que se

procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas y con una cierta continuidad en

el tiempo” (Porter et al., 1975), sin embargo, como argumenta Mintzberg, los gerentes,

lejos de vivir en un mundo previsible y ordenado, la mayor parte del tiempo están tan

ocupados en la rutina, o atendiendo lo urgente, que no fijan objetivos, o lo que es más

perjudicial, los cambian con tanta frecuencia que no tienen significado y generan un

entorno caótico, imprevisible, frenético y confuso hasta el punto que es difícil distinguir

entre lo trivial, lo importante y lo urgente (1983) y, al estar inmersos en los apaga

fuegos cotidianos, surge la obsolescencia debido a la imposibilidad del reciclaje de los

gerentes en las áreas de conocimiento relacionadas.

Así, los conceptos de cultura, poder, subjetividad, imaginario social, funciones de

DRH, entre otros, adquieren una dimensión nueva como factores básicos de los que

depende el desarrollo personal y profesional de las personas que integran la

organización en función de la utilidad estructural que la dirección le confiera así como

la efectividad en la consecución de unos objetivos; como argumenta Brunet y Alarcón,

“la eficiencia adquirida por la empresa es función de los recursos y capacidades

distintivas que la misma controla” (2003).

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En este artículo se adopta un enfoque sociológico centrado en el análisis de los

procesos sociales concretos de la realidad organizacional y social actual y en el

significado que sus actores les confieren, con experiencias que discurren en culturas

organizacionales con distintas lógicas de acción y que actúan como legitimadoras en las

mismas. De este modo, el resultado analítico será producto de situaciones de conflicto y

cooperación entre actores sociales implicados y la lógica de su acción dentro de los

marcos objetivos de la subjetividad de sus experiencias, de sus circunstancias

organizacionales -e incluso de su habitus-, que determinan la acción y que también son

modificados por sus propias acciones.

Su objetivo es el análisis del significado –simbólico y subjetivo- que los propios

agentes participantes le atribuyen a los procesos de prácticas de DRH en función de su

trabajo cotidiano y de su experiencia, e inferir si los procesos actuales de DRH, como

órgano responsable en la organización de la materialización de las políticas sociales (si

existen) que emanan de la dirección, generan un marco social idóneo para el desarrollo

de unas relaciones sociales intraorganización eficientes o, por el contrario, no existe una

DRH estructurada con funciones específicas y se realiza una gestión a la vieja usanza

ejercida por el jefe de personal (si existe) que administra nóminas y asistencias, o ésta

función es externalizada a terceros o, hace de gestor del software informático de control

y gestión de personas, cuya “filosofía” fue definida y desarrollada a miles de kilómetros

en entornos sociales y culturales diferentes.

Del mismo modo se analizará si los gerentes articulan sus estrategias a través de la

generación, por los expertos de DRH, de un imaginario social (Castoradis, 1989) –o no-,

a través de la manipulación de las subjetividades en el entorno organizativo en las que

socializar a las personas con el objetivo de que éstas interioricen como suyos los

objetivos de la organización –o del grupo dirigente-y se auto gestionen, implicándose y

alienándose a las necesidades organizativas (Fernández, 2007). Como veremos más

adelante, son técnicas de captación y socialización de personas orientadas hacia la

creación de un imaginario social capitalista, fundamentada en aspectos normativos y

discriminatorios con pretensiones humanistas, disfrazadas y orientadas hacia políticas y

estrategias de desarrollo personal y en la que las personas son el referente acorde a los

mensajes de las organizaciones actuales socialmente responsables, sin embargo, estos

modos comparten elementos con la tradicional gestión asentada en el poder, la

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dominación, la subjetividad, la manipulación y la violencia sutil a través de mensajes de

excelencia, de reingeniería, competencias, pero que no están en línea acorde a la tesis

que hemos planteado al principio acerca de la necesidad de una DRH que genere un

ámbito societal, cuando menos, que respete los valores que rigen en la sociedad y que,

por lo menos, sean coherentes con los mensajes que continuamente se están

explicitando a través de su visión, misión y valores.

El desarrollo de este artículo está enmarcado cognitivamente en los autores de la

denominada corriente “Critical Management Studies” (en adelante, CMS), cuyas tesis

más representativas (de esta corriente investigadora) están plasmadas en la obra

“Critical Management Studies: A Reader”, publicada en 2005. Acerca de esta corriente

se realizará a continuación una breve introducción y, del mismo modo, de los términos

cultura, poder, imaginario social y el papel de la DRH en las organizaciones actuales; se

describirá el proceso investigador y los resultados obtenidos y, finalmente, las

conclusiones que en ningún caso tienen carácter definitivo, sino introductorias a una

realidad social diversa y dinámica, susceptibles de ampliación, contrastación y

seguimiento en el tiempo dada la presión ejercida por los continuos cambios

socioeconómicos sobre las organizaciones .

CRITICAL MANAGEMENT STUDIES.

La mejor forma de introducir a los CMS es citando como la confianza en la

organización y directivos ha caído a niveles inauditos en todo el mundo, hoy, el 62% de

los encuestados se fía menos de la empresa que hace un año y, en Europa y Estados

Unidos, menos del 40% se fía de las empresas. En España, tan sólo el 20% dice confiar

en los directivos, pero menos aún lo hace en Estados Unidos (Barómetro anual de la

firma de comunicación Edelman, cit. en Lafuente, 2009:14).

Es ampliamente admitido que los valores se adquieren en la infancia a través de la

socialización en la familia, y que la universidad y las escuelas de negocios forman

expertos para la dirección y administración de empresas pero que ésta no es el foro, ni

su objetivo, tratar de alterar estos valores; sin embargo, estudios llevados a cabo por el

Instituto Aspen demuestran que el paso por una escuela de negocios tiene un impacto

profundo en los valores y las actitudes de los graduados hacia la empresa (Cit. en

Cabrera, 2009).

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Este autor argumenta que no está claro si estos valores (con visiones

economicistas y simplistas de la empresa) que se están transmitiendo en las escuelas de

negocios son los correctos puesto que han contribuido a afianzar un sistema de valores

perversos que perciben la empresa como un artilugio financiero cuyo fin último es la

maximización del beneficio económico y, la estrategia empresarial, un juego donde uno

se enfrenta no sólo a la competencia, sino también a clientes y proveedores. El directivo

se describe como un agente económico oportunista y egoísta que debe ser controlado

mediante incentivos ingeniosos (la zanahoria atada a un palo) que alineen sus intereses

con los del accionista dentro de la máxima de que éste asume la mayor parte del riesgo

y que su interés debe primar por encima de todo. Cabrera se pregunta si “No sé si

alguien aún se cree la indiscutible idea de que el accionista es quien asume la mayor

parte del riesgo en la actividad empresarial” (2009) y postula la necesidad de que al

igual que en otras disciplinas profesionales, el directivo debe adoptar su propio código

deontológico que defina sus derechos y responsabilidades de cara a la sociedad,

comprometiéndose a no anteponer su interés personal al interés de la empresa y mucho

menos al de la sociedad a la que sirve en última instancia.

Cognitivamente no todos los intelectuales y agentes participantes en el ámbito de

la dirección de organizaciones comparten las prácticas de gestión ni tampoco el orden

social imperante a juzgar por la diversidad de estructuras y comportamientos de las

mismas; bajo las premisas de las singularidades estructurales de la sociedad

contemporánea, en las que –entre otros- el imperativo de obtener ganancias transforma a

menudo a las organizaciones en instrumentos de dominación y explotación, surge un

movimiento crítico que busca conectar los defectos prácticos de la gestión y de los

gerentes con las demandas del sistema social bajo las siglas CMS como un foro dentro

de la Academia Americana de Management para la expresión de visiones críticas.

Considerando que los principales paradigmas en la historia del management son

consecuencia de acciones y reacciones entre visiones tecnocráticas versus visiones más

humanistas como lo fue en su día el caso del taylorismo versus la escuela de relaciones

humanas (Alvesson y Deetz, 2000), asumen que la mayoría del conocimiento generado

previamente en estos paradigmas nunca ha desafiado la lógica interna de la gestión de

manera crítica y, dada esta falta de crítica, el resultado de la aplicación de este

conocimiento en las organizaciones ha sido la producción de formas de control más

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sutiles y esquemas de escrutinio público de sus actividades organizacionales menos

transparentes y más efectivas (Ramírez, 2003).

En definitiva, estos autores pretenden superar una deficiencia de la aproximación

sociológica: los vínculos entre poder y subjetividad y sitúan sus argumentos en un

debate teórico acerca del poder, proponiendo la alternativa de adoptar un nuevo enfoque

teórico en el análisis del proceso de trabajo inspirado en el legado foucaultiano que

proporcionaría una visión en la que el poder se concibe como un espacio de relaciones,

dentro del cual surge la subjetividad (como experiencia compleja) y que a su vez se

transforma y se reproduce mediante las prácticas sociales pues, poder y subjetividad,

son condición y consecuencia recíproca (Fernández, 2007b:6).

Foucault (1977) centra los procesos de sometimiento que ejerce el poder mediante

diversas metodologías de sujeción de las personas que, a pesar de ser libres, las

disciplina y constriñe a sus propias identidades. Los regímenes modernos de poder, que

no niegan esa libertad, las conducen sin embargo por determinados caminos en los

cuales, en la búsqueda de reforzamientos de identidades de seguridad, los trabajadores

contribuyen a la reproducción de la propia función que les oprime (Willis, 1977;

Burawoy, 1979; cit. en Fernández, 2007b:40) ya que este poder está alojado en todas las

relaciones sociales en el ámbito de la organización, adoptando una forma permeable que

atraviesa todo el ámbito societal de la misma. Para Knighs y Willmott, esta teoría

foucaultiana contiene un potencial emancipador al entender que el individuo es libre y

que hay espacios para la resistencia (1989), incluso ponen en duda que el poder que se

ejerce sobre los individuos no sea generado directamente por el reforzamiento de la

identidad personal y que puede influir sobre la reproducción de las desigualdades

(Knighs y Willmott, 1989; cit. en Fernández, 2007b:7)

En este orden, la utilización de una de las facetas del placer de las personas por

canalización de una importante reserva de energía susceptible de ser administrada por

las organizaciones con el fin de estimular la creatividad y el entusiasmo exigido por los

nuevos requerimientos, como recurso, es hegemónico (Burrel, 1992), de este modo, se

introducen las emociones del ser humano a través de la experimentación con formas de

organización social colectivas viviendo la vida a través del principio del placer en lugar

de a través de un principio de realidad, impuesto por élites de la organización que

9

deciden el momento de obtener gratificación, postergándola de forma continua en la

mayor parte de las ocasiones (Fernández, 2007b:8-9).

Willmott plantea que en nombre de una nueva autonomía del trabajador, se amplía

la esfera de control de gestión al colonizar el ámbito privado del empleado por

apelación a sus sentimientos a través de la gestión de la cultura en las organizaciones

modernas (2007). Se persigue así el compromiso del empleado con una cierta estructura

de pensamiento dentro de la organización (la asunción de un conjunto de valores

compartidos) aunque a partir de un determinado punto puede presentar una determinada

tendencia hacia el totalitarismo por utilización de las herramientas que se utilizan para

fortalecer el ethos organizacional, incitando a los empleados a asumir como suyos los

fines de la empresa y excluyendo a aquellos que no les siguen (Fernández, 2007b).

Willmott, autor inmerso en los CMS, analiza el discurso de Peters y Waterman (1982)

que defienden esta cultura corporativa comparándolo con la novela de Orwell 1984 y

concluye que a través de la cultura corporativa se busca acrecentar el control del

dominio efectivo y simbólico de forma sistematizada y legitimizada con el objetivo de

modelar la subjetividad de los empleados. En este “doblepensar”, término orweliano, se

hace uso de los valores culturales que apelan a la libertad para, de forma paradójica,

emplearlos como una tecnología de control cultural que actúa como un poderoso

instrumento de dominación. (Cit. en Fernández, 2007b:11).

Para estos autores, esa imposición de significados modela las subjetividades y

elimina la reflexión crítica pues, tras su discurso liberador, se esconde una racionalidad

instrumental extendida al ámbito emocional con el objetivo de imponer deseos y que

estos se cumplan tal como lo hacen los regímenes totalitarios y que si fracasan en

conseguir la adhesión de los empleados los llevan al menos hacia posiciones cínicas en

las cuales la manipulación de unos en detrimento de otros es lo habitual por

construcción de una relación social “gestionada” por el poder (Fernández, 2007),

incentivando la discriminación en las relaciones sociales.

PODER E INTERESES

En la consecución de sus objetivos, las organizaciones movilizan sus recursos

para lograr fines que con frecuencia se consideran esenciales y deseables y, salvo

excepciones, concentran estos recursos en manos de unos pocos que, en ocasiones, se

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usan para fines que a veces se percibe no coherentes con los objetivos

“oficiales/explicitados”. Son fines ni tan siquiera conocidos, que a veces, cuando se

explicitan objetivamente, son reprobables, y lo que es más aterrador aún, para fines que

son forzados a aceptar por la organización que, inanimadamente, se resigna sumisa a su

aceptación (Perrow, 1991). Son grupos de poder internos que no son controlados como

tampoco sus acciones, sólo tienen que redactar informes anuales a los accionistas

(susceptibles de maquillaje); de modo que, en la realidad organizacional, sus objetivos

explicitados (o no) generan estrategias que adoptan quien ocupa la alta dirección sin

más requisito que el ejercicio del poder; en este contexto, los objetivos son fijados y la

estrategia para su consecución es diseñada acorde a los intereses del grupo en el poder,

que pueden estar en línea con intereses más generales, o no, por tanto, si el control sobre

este grupo se basa en compromisos éticos que libremente adquieren en nombre de la

organización, se llega fácilmente a la conclusión de que sus actuaciones no están sujetas

a ningún otro control más que el cumplimiento de la legislación vigente.

De modo que, en este contexto, ¿cuáles son o han de ser la misión y los objetivos

de una organización?, esto es, ¿qué o quién define los objetivos de la organización? Si

durante décadas predominó el análisis económico clásico que suponía la maximización

de los beneficios como objetivo a conseguir por los directivos, en la actualidad la

limitación de este objetivo es obvia, tanto en la forma como en el fondo, pues en la

organización participan personas, con motivos y/o intereses distintos y que hay que

tener en cuenta a la hora de formular los objetivos de la organización. Por esta razón, en

las últimas décadas han aparecido intentos de superar estas limitaciones, entre ellos, uno

de los que ha alcanzado mayor mención es el de la maximización de la riqueza de los

accionistas (A.I., 2006); así, de acuerdo a este objetivo los directivos de una

organización deben centrarse en lograr maximizar dicha riqueza (Charan, 2006) pero,

esta definición también está o es limitada porque, ¿por qué maximizar la riqueza de los

accionistas y no la de los participantes de la organización y, concretando aún más, la de

su consejo de administración? (Danilo, 2009). Limitación importante, pues si de lo que

se trata es hacer que los accionistas sean cada día más ricos, ello puede lograrse por

diversos procedimientos, entre ellos limitar o reducir la masa salarial o, menos

formación, o profesionales con un perfil más bajo, así, a corto plazo maximizaríamos la

riqueza de aquellos, pero a medio plazo la caída de la motivación de las personas, la

11

falta de implicación y la obsolescencia de su conocimiento llevaría a la organización a

ser excluida del sistema.

En este contexto, Williamson, en su teoría del costo de transición caracteriza a la

empresa (para muchos propósitos) más como una estructura para ejercitar el poder que

como una función de producción (1989:24) en línea con la corriente literaria de la

economía radical que sostiene que la jerarquía carece de propósitos económicos

redentores pues opera enteramente al servicio del poder (Marglin, 1974, 1984; Stone,

1974).

Perrow, como forma de poder, argumenta que la burocracia es una acción social

que legitima el control de muchos por unos pocos y que a pesar del aparato formal de

democracia, este control ha generado un poder social no regulado ni percibido (1991:6).

Como las organizaciones son instrumentos que movilizan recursos que pueden utilizarse

para fines muy diversos, estos recursos sirven para ser apropiados por este poder por lo

que las guerras de aniquilación mutua en las organizaciones están a la orden del día,

incluso, a menudo implican procesos legales referidos a la utilización que puede dársele

al poder (Perrow, 1991:16) conformando relaciones tensas y conflictivas por intereses

contrapuestos, ya que la organización pretende alcanzar unos objetivos que suelen ser

incompatibles con las metas individuales (Argyris, 1957). Este poder implica mucho

más que el simple control de los trabajadores pues, en cuanto empleados, tanto si los

vemos como explotados o como trepadores, y si a ello unimos la potestad de seleccionar

y de promocionar a sus empleados según unos objetivos también afines al poder, nos

podemos encontrar con un ámbito societal en el cual el servilismo y la incompetencia es

un valor; en cualquier caso, sólo podemos percibir este hecho confusamente y la

perspectiva instrumental de esta potestad nos advierte tanto de la interpretación

subjetiva que de sus acciones puedan ser extraídas como la posibilidad de que sean

consideradas como incompetentes, también, el poder puede tener interés en explicitar un

determinado “hacer” para seleccionar y/o promocionar, que se objetiviza en la cultura

corporativa, y que constreñirá el comportamiento de las personas en la organización

(Perrow, 1991).

Scott, en su tipificación de las características organizacionales que definen la

durabilidad de las mismas, concretamente en las organizaciones como sistemas

12

naturales, argumenta que éstas adoptan la forma favorita para perseguir objetivos

especializados (2005) pero que determinadas investigaciones han señalado que la

creación de una organización para la consecución de un objetivo es probable que

transforme dicho objetivo (la organización como medio transforma el mensaje), entre

otros, Michels (1949/1915), Selznick (1949) y Perrow (1986). Para Scott, esta

transformación de fines radica en suposiciones funcionalistas por la necesidad que la

organización tiene de sobrevivir dada la participación de individuos en ella y cuyos

intereses están vinculados al destino de la misma, las organizaciones no sirven sólo a

intereses existentes sino que también crean nuevos intereses.

CULTURA E IMAGINARIO SOCIAL.

En las sociedades post-industriales, los discursos pro-empresariales gozan de una

hegemonía incuestionable y las ambiciosas teorías de gurús de la gestión empresarial

alcanzan una sorprendente influencia, esforzándose en re-socializar a los trabajadores

con el objetivo de que aprendan a afrontar los requerimientos que de ellos se espera por

parte de sus empleadores (Fernández, 2007a). El interés por la cultura organizacional

está trascendiendo a todo tipo de organizaciones así como la bibliografía al respecto, sin

embargo, este interés no reside principalmente en la novedad de su aplicación al mundo

empresarial sino que la eclosión de la cultura organizacional ha sido debida al cotejo de

los sistemas productivos americano y japonés enfrentados durante la crisis de los años

setenta, demostrando éste último una capacidad productiva y de desarrollo industrial

que Estados Unidos era incapaz de imitar. El desequilibrio puso en cuestión toda una

historia de liderazgo en la ciencia de dirección de empresas obligando a pensar que, o

todo lo anterior carecía de valor o carecía de aplicabilidad universal, saltando así al

primer plano la tesis gerencial de que la competitividad empresarial y, con ella, la

excelencia en la dirección de sus organizaciones, dependía de factores culturales (Ruiz,

2007:113).

Ruiz sitúa la razón de esta cuestión en que el mito de la racionalidad, que era uno

de los pilares fundamentales de la teoría y práctica de las organizaciones, deja paso al

criterio de la nacionalidad en Japón como lógica a través de la cual se pueden obtener

resultados organizacionales similares (2007). Lo realmente importante es que tanto la

racionalidad como la nacionalidad eran factores de determinadas culturas

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organizacionales y “la supuesta racionalidad, universal, única, neutral y absoluta, se

convertía así…. en el modo de pensar particular” (Ruiz, 2007:114). A partir de esta

revelación, el concepto cultura ha adquirido gran relevancia, tanto en el ámbito

académico como organizacional al extremo que autores del management como Peters y

Waterman incluyen una serie de requisitos culturales organizacionales para el ideal de la

empresa excelente (1982).

Sin entrar en debates semánticos, el concepto cultura no es fácilmente definible

porque es un término polisémico e implica partir de un paradigma desde el que

concebir, organizar y explicar cuanto acontece en nuestro entorno (Martin y Meyerson,

1988; Ott, 1989; Van Maanen, 1988; cit. en Rodríguez, 1993). En un sentido

sociológico, y en el ámbito de este análisis, se contempla el término cultura como el

conjunto de valores, creencias y símbolos compartidos por un grupo humano, una

organización o sociedad, a partir de los cuales se configura y desarrolla determinado

tipo de cultura y de relaciones sociales que la definen e identifican; definición

aclaratoria y suficiente para el objeto de esta investigación.

El reconocimiento del potencial que se deriva del hecho cultural en la

organización ha enfatizado y puesto en cuestión hasta qué punto se puede modificar y/o

manipular la cultura de una organización para adaptar ésta a unos objetivos específicos

e incrementar sutilmente los mecanismos de poder con normas que son interiorizadas

por los individuos a través de la manipulación de las subjetividades (Fernández, 2007b),

como argumenta Castoradis, una organización dada, un sistema de derecho, un poder

instituido… existen socialmente como sistemas simbólicos sancionados

(1975/1989:201). Consiste en ligar a símbolos (a significantes) unos significados

(representaciones, órdenes, o incitaciones a hacer o a no hacer), unas significaciones y

en hacerlas valer como tales, es decir, hacer éste vínculo más o menos forzado, para el

grupo considerado y que, implícitamente, supone la aceptación de su potencial de

maleabilidad y/o revitalización del comportamiento grupal por lo que es evidente que es

una herramienta que cada gerente moldea consciente, o inconscientemente; en este

último supuesto, a cada estilo de organización le corresponde una cultura congruente

con dicho estilo por retroalimentación, “Las variaciones culturales entre distintas

sociedades… implican el aprendizaje de significaciones distintas, en términos de las

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cuales los individuos van a definir e interpretar su propia experiencia” (Torregrosa y

Crespo, 1984:188).

Desde distintos ámbitos se admite que las organizaciones perfilan sus pautas de

acción a partir de su propia cultura, configurada desde el grupo en que surge y

constituida por referentes significativos de conducta. Cada miembro de la organización

no sólo actúa como receptor pasivo de las influencias societales sino que a través del

desempeño del rol asignado aportará nuevos referentes que, en el caso de que sintonicen

con las asunciones básicas de la cultura del grupo y de la organización, serán

incorporadas por ésta. Evidentemente no todas las asunciones son convergentes, ni en

la sociedad ni en las organizaciones, porque en ellas co-habitan personas con intereses

muy distintos, entre otras razones.

Como hemos citado anteriormente, el significado de la cultura para la

organización, su interés –instrumental-, se justifica por considerarla como un elemento

esencial para el rendimiento en la misma (Gregory, 1983) pues, tanto desde una

perspectiva micro o macro, tiene una gran relevancia por cuanto supone el marco

normativo de referencia para sus acciones y decisiones, ya que no sólo afecta a las

personas o a los grupos, sino que también afecta a la organización entendida como

sistema, de tal manera esto es así, que dependiendo de cuál sea la cultura de una

organización, así va a ser la imagen de ella desde dentro y también la imagen que

proyecte hacia el exterior.

El individuo inmerso en ella interioriza la estructura social de la organización,

aprende normas y valores, y construye su propia identidad social y profesional como

miembro de esa organización en interacción con los otros. El objetivo de esta

socialización es la fijación de patrones de conducta en la persona que le ayudan a

conformarse, de forma voluntaria, a las normas y valores del grupo al que va a

pertenecer; son mecanismos de poder que persiguen el objetivo de conseguir la

“sujeción interiorizada o auto-sujeción” del individuo tal como la denomina Revilla

(2003), autocontrol interiorizado que Parsons ya postuló como la forma más efectiva de

control (cit. en Revilla, 2003:174).

15

FUNCIONES DE LA DRH.

En este apartado realizaremos una breve prospección a las propuestas y funciones

que la literatura actual sitúa competencialmente en la DRH como elemento aglutinador

que haga converger los distintos grupos de interés; varios factores justifican la

centralización de funciones en un área determinada de la estructura organizativa:

abordar “el metacambio (cambio en las maneras en que la situación está cambiando

(Bauman, 1997)), una sociedad que demanda comportamientos más éticos a las

organizaciones, mayor presión competitiva que requiere una mayor eficiencia en la

gestión del conocimiento, las personas que demandan más participación con

expectativas y actitudes distintas a épocas anteriores y, cómo no, la centralización en la

organización de la función del desarrollo estratégico de la política y filosofía que define

y emana de las élites en el poder.

Son funciones de DRH (que en la literatura se le atribuyen con independencia del

modelo): planificación, reclutamiento, formación y desarrollo, evaluación del

rendimiento, relaciones laborales o de administración de personal (nóminas, seguros

sociales, contratos de trabajo, retribuciones), y que conforman a esta dirección como un

activo estratégico, un valor emergente y factor vital dentro de las organizaciones como

capitalizador de su capital social y generación de valor añadido por capitalización del

conocimiento que aportan las personas.

En este trabajo venimos utilizando la terminología “dirección de personas”

Gasalla (1993) para designar este ámbito pues no hemos de olvidar que quienes

componen las organizaciones son personas. Otros autores prefieran denominarlo

“Comportamiento Humano” (Rodríguez, 2000:317), “Gestión de las Personas”

(Rodríguez y Dei, 2002) aunque se reconoce que tampoco existe una definición

generalmente aceptada (Dolan et al, 1999). Del mismo modo, se han desarrollado

diversos modelos conceptuales de DRH; sin entrar en su discusión ni conveniencia de

aplicabilidad, destacar que estos modelos fueron supuestos para macro-organizaciones,

quedando abierto el reto de encontrar respuestas más adecuadas para las pequeñas y

medianas empresas (Garrido y de la Torre, 1995:248). Para el presente trabajo se adopta

una visión holística de DRH en la cual está presente la cultura de la organización, el

contexto societal, las competencias personales o core, etc.

16

Del análisis de la relación entre el factor trabajo y los resultados de la

organización se ha pasado al estudio de prácticas coherentes (cultura organizacional)

entre sí que reconocen la importancia determinante del factor humano en el éxito de la

organización (Becker et al, 1997) debido a que las organizaciones, al tener que operar

en entornos constreñidos, altamente competitivos y con continuas turbulencias

económica/sociales, el cambio ha dejado de ser un accidente en el devenir de la

organización para convertirse en la forma natural en que deben operar para subsistir y

desarrollarse (Toffler, 1990), en este contexto, la vida útil de los conocimientos y

habilidades de las personas es cada vez menor por lo que es necesario realizar políticas

que aseguren su sostenibilidad (Cabrera, 2009) pues, como escribe Peter Drucker

(1993), el saber es el recurso económico más significativo en la nueva sociedad

postcapitalista, siendo los trabajadores del conocimiento los que pueden contar con

probabilidades de alcanzar el éxito frente al grupo amorfo de los trabajadores que tendrá

que sobrevivir con contratos precarios (Cit. en Alonso, 2009).

También, la rotación y la pérdida de productividad han hecho que las

organizaciones se preocupen por el valor de sus activos humanos (Colom et al., 1994)

por lo que no es suficiente conseguir los mejores colaboradores, no basta con captar a

los mejores, como argumentan Herriot y Pemberton, la supervivencia de las

organizaciones depende de su capacidad para crear conocimientos y utilizarlos, el cual

sólo puede ser generado por su equipo humano, pues sólo las personas son capaces de

prever el futuro y crearlo (1995), por ello, el sistema de DRH debe de adoptar una

posición holista que le permita, mediante una adecuada política del factor trabajo,

conseguir integrar a las personas acorde a la sociedad de la que forma parte y que,

actualmente, demanda unas relaciones sociales más democráticas, más humanistas y

comunicativas (Gómez-Mejía et al., 2001). Aspectos que implican un importante

cambio, sobre todo cognitivamente para las elites en el poder, ya que, a todos los

efectos, el factor trabajo (considerado en el enfoque tradicional exclusivamente como un

coste de producción más), pasa, en este contexto societal, a ser una inversión si el

objetivo es una organización con proyecto de futuro.

La gestión de los recursos humanos se inscribe en la estrategia global de la empresa como

lubricante y condición sin la cual no es posible que funcione adecuadamente todo el engranaje de

la organización. Es una de sus partes básicas y motor de todas las demás (Ezquerra, 1997:335).

17

Desde el ámbito intelectual y académico estos argumentos son la base sobre la

que debe pivotar una organización, sin embargo, a pesar de los esfuerzos realizados en

el ámbito intelectual y de los logros alcanzados por responsables de la DRH, la

dirección de muchas organizaciones no aprecia el valor añadido por este departamento

en la gestión efectiva del factor humano de la empresa (Fitz-enz, 1995:85).

Evidentemente, en todo ello subyace un principio de utilidad y eficiencia que

proporciona reglas y medios para un mayor control y que su objetivo busca obtener el

máximo beneficio de cada uno, pero también para el desplazamiento y la sustitución y

no es menos cierto que la racionalidad instrumental provoca que lo que es menos

eficiente sea sustituido en aras de conseguir mayores resultados con menores costes

(Martínez-Tur et al., 2001). Pero las personas no sólo aportan conocimientos,

habilidades, y/o experiencia, sino también sentimientos, necesidades y/o expectativas

que desea satisfacer, así, y por entender que el empleado no es un mero recurso sino una

persona, en la literatura y en los mensajes “políticamente correctos” se considera que la

DRH habrá de orientarse hacia las personas, hacia el crecimiento humano y a su

adecuada integración, canalizando sus expectativas y esfuerzos, a los requerimientos de

las organizaciones.

Sólo las personas, como agentes activos, consiguen el éxito a partir de la aplicación de otros

medios, sólo ellas mejoran en términos de rendimiento y rentabilidad, mientras que los demás

recursos se deprecian con el paso del tiempo (Rodríguez y Zarco, 2002:18)

De estas consideraciones se deduce que el responsable de la DRH habría de

participar de la estrategia general de la organización para integrar a las personas en

todas las estrategias de la misma (Barranco, 1993) y, del mismo modo, identificar las

implicaciones estratégicas de la gestión de RH (Valverde et. al., 2003) por lo que la

DRH deberá ocupar una posición en la estructura desde la cual pueda entender las

realidades económicas y la estrategia a la que tiene que responder, tampoco debe

orientarse en exclusiva a conseguir una eficiencia organizacional, sino que sus

funciones se amplían a nuevas realidades -en este ámbito no podemos hablar de

objetivos generales propiamente dichos, sino más bien de guías de acción-, debiendo

desarrollar programas, políticas y actividades que promuevan la satisfacción de las

necesidades y expectativas tanto de los empleados como las de los proveedores y

clientes, esto es, la DRH debe extenderse más allá de los límites de la organización

(Gutek, 1997; Ulrich, 1998). En la actualidad, varios autores señalan que la DRH no es

18

una función exclusiva de sus expertos, sino que se entiende que debe ser una función

compartida por todos los miembros de la organización, es decir, que es una tarea que

tienen que asumir tanto gerentes, superiores como empleados (Peretti, 1997; Gomez-

Mejía et al., 2001), sistema en el cual la DRH realizaría funciones de apoyo, orientación

y asesoramiento.

Estos procesos de racionalización, en la medida que sigan la pauta taylorista (en

las entrevistas ha sido muy citado), parecen apuntar más a eliminar de las actividades

inmediatas de la organización el factor humano (Kumar, 1979:9-15), incluidas sus

capacidades morales e intelectuales puesto que este factor puede hacer acto de presencia

en cualquier momento como elemento de inseguridad y de perturbación y, a efectos

organizacionales, resulta del todo estratégico independizar, en la medida de lo posible,

el proceso de producción frente a la circunstancia de sí se cumplen normas como la del

trabajo responsable y otras virtudes laborales, como argumenta Hildebrandt (1980), “la

iniciativa propia, el pensamiento creador, la capacidad de decisión, la responsabilidad

social se oprimen no por considerarlos superfluos como valores centrales del hombre,

sino por disfuncionales” de modo que la creación de un imaginario social (el

“lubricante” o la “tramoya” como lo denominan los entrevistados) que refuerce los

procesos de DRH y que objetivice los procesos simbólicos en la organización se hace

vital.

hablamos de imaginario cuando queremos hablar de algo “inventado” –ya se trate de un invento

“absoluto” (“una historia imaginada de cabo a rabo”), o de un deslizamiento, de un desplazamiento

de sentido, en el que unos símbolos ya disponibles están investidos con otras significaciones que

las suyas “normales” o canónicas (“!No es lo que imaginas¡”, dice la mujer al hombre que le

recrimina una sonrisa que ella intercambia con otro hombre) (Castoradis,1989).

PROCESO DE INVESTIGACIÓN.

El análisis realizado en este artículo está basado en la percepción que tienen los

agentes participantes en el ámbito de la DRH; a través del significado que éstos

atribuyen a los procesos, se analiza de forma agregada, la realidad actual de la DRH en

las organizaciones. No se han tenido en cuenta fuentes institucionalizadas de opinión a

diferencia del Manual de Oslo, o el Manual de Frascati, dada la dificultad de obtener

información exenta de maquillaje, ya que este tipo de fuentes observan desde dentro el

mismo fenómeno, pero con distinto prisma e intereses.

19

Para el estudio crítico de este fenómeno se ha recurrido a una metodología

explicativa y comprensiva que proporcione la experiencia y visión de los agentes

intervinientes, de ahí que nos hayamos decantado por la técnica cualitativa, en concreto

se han realizado 40 entrevistas (tabla 1) en profundidad semi-estructuradas de modo que

mediante análisis de su contenido, sean los propios sujetos los que describan, en un

marco abierto y flexible, qué procesos se están desarrollando, su alcance y el significado

que ellos les atribuyen en función de sus propias experiencias individuales y subjetivas.

Para la elección de la muestra se ha recurrido a la base de datos RedPyme de la

Junta de Castilla y León y DUNS50.000PLUS (Principales Empresas Españolas) de la

Universidad de Salamanca, seleccionando todas las organizaciones empresariales que en

ella constan con más de doscientos trabajadores, igualmente, se seleccionaron todas las

consultorías/asesorías de RH; sin excepción, se solicito la colaboración en el proyecto

de investigación, siendo entrevistados todos los responsables de dirección de personas

así como propietarios, gerentes o consultores que accedieron a ello. Por otro lado, y de

igual modo, se solicitó la colaboración a responsables de gestión de personas de

instituciones académicas como gerentes de universidad, directores de personas del

sector de la banca, de instituciones hospitalarias y diputaciones provinciales y, en el

ámbito académico, se ha entrevistado a directores de máster y profesores de dirección

de empresas. La intención inicial de seleccionar a las organizaciones empresariales de

más de doscientos cincuenta trabajadores se modificó a la baja debido a la existencia de

formas novedosas de dirección de personas por externalización a terceros y también

debido a que muchas de las organizaciones en Castilla y León tienen sus centros de

gestión fuera de la Comunidad, siendo, en definitiva, centros productivos maquila. Por

otro lado, el tamaño de la muestra se mostró suficiente dado que la información

obtenida rápidamente comenzó a ser redundante, pese a ello, se continuo realizando

entrevistas a fin de conseguir máxima representatividad aunque a partir de las primeras

entrevistas se observó que la casuística era común, esto es, el ámbito de DRH es similar

en cualquier tipo de organización en cuanto a función.

20

Tabla 1.- Lista de entrevistados.

N Entrevistado.

Nº

emple

ados

Actividad de la organización. Fecha.

1 Economista, consultoría RH, director y consultor. 8 Consultoría de RH y actividades diversas. 06/2009

2 Ingeniero y director de centro productivo. 41÷200 Planta de síntesis equipamiento de vehículos. 06/2009

3 Jefe de departamento de RH. 200 Empresa Robótica, automatización, equipos. 06/2009

4 Director de RH, consultor de RH y profesor. 100 Industria suministros maquinaria. Consultoría . 06/2009

5 Abogado, director de departamento RH. 1700 Empresa de Servicios de tele-marketing. 06/2009

6 Jefe de desarrollo y formación departamento RH. 450 Laboratorio farmacéutico. 07/2009

7 Gerente consultoría oficina provincial. 1 Consultoría en actividades diversas. 07/2009

8 Propietario y gerente de PYME. 300 Fabricación y exportación maquinaria agrícola. 07/2009

9 Socio consultoría multidisciplinar. 14 Puesta en marcha de proyectos diversos. 07/2009

10 Director máster universitario en RH. Universidad pública. 07/2009

11 Maestro y abogado, director RH de dos PYMES. 269 Galvanizado carrocerías vehículos. 07/2009

12 Abogado y director de RH. 326 Producción de energía de origen nuclear. 07/2009

13 Psicóloga y responsable de RH. 500 Construcción en general e ingeniería civil 07/2009

14 Ingeniero informático y socio consultor/asesor. 7 Consultoría informática. 07/2009

15 Sociólogo, profesor universidad/escuelas negocios, escritor y asesor en estrategia.

- Profesor, consultor y asesor en estrategia organizacional.

07/2009

16 Gerente consultoría RH y socio fundador. 20 Consultoría RH a nivel nacional. 07/2009

17 Consultora RH, MA y LOPD. <5 Consultoría en RH, MA y LOPD 07/2009

18 Consultora MA, Calidad y PRL. <5 Consultoría MA, Calidad y PRL. 07/2009

19 Director RH península Ibérica multinacional. 900 Producción bebidas refrescantes de cola. 07/2009

20 Jefe de personal. >250 Industria transformación metalúrgica. 07/2009

21 Psicóloga y directora departamento de RH. >250 Industria fabricación neumáticos vehículos. 08/2009

22 Jefe de personal. >250 Fabricación y venta de envases de vidrio. 08/2009

23 Jefe formación y desarrollo, profesor Máster RH. 2200 Explotación recursos hídricos y naturales. 08/2009

24 Responsable de RH de centro logístico. 71 Logística de asistencia industria automóvil. 08/2009

25 Directora de centro logístico. 71 Logística de asistencia industria automóvil. 08/2009

26 Director centro productivo. >300 Planta de síntesis sector automovilístico. 08/2009

27 Consultor en RH, socio y gerente consultoría. <5 Consultoría de RH y formación. 08/2009

28 Consultor, profesor universitario y experto en RH. 1÷9 Consultoría de RH. 09/2009

29 Socióloga, coordinadora máster y profesora. Máster universitario de RH. 09/2009

30 Abogado, consultora y centro de formación. 1÷9 Consultora de RH y formación de 3er grado. 09/2009

31 Sociólogo y director Máster RH. Colegio Profesional. 09/2009

32 Profesor, consultor y formador. Profesor Máster RH y socio consultor de RH. 09/2009

33 Diplomada Relaciones Laborales y directora RH. 2000 Asistencia a organizaciones e instituciones. 09/2009

34 Consultor de RH. Consultoría multidisciplinar. 10/2009

35 Profesor de Admin. y Dirección de Empresas (RH) Universidad pública. 10/2009

36 Psicóloga industrial y consultora. Consultoría de RH. 11/2009

37 Ingeniero y director de RH. >2000 Fábrica de automóviles. 11/2009

39 Ingeniero técnico y director RH. 260 Planta papelera (fabricación de bobinas). 11/2009

40 Psicólogo industrial, magíster en RH y director RH. 120 Director RH en CyL de organización sindical

de ámbito nacional. 03/2010

Abreviaturas: RH recursos humanos. MA medio ambiente. LOPD ley orgánica protección datos. LPR ley prevención riesgos laborales

21

CONCLUSIONES.

De las opiniones agregadas, extraídas de las entrevistas, se argumenta, a priori,

que:

El equipo humano que compone la organización no es el activo intangible más

importante en su conjunto, sino un segmento de él, o dos: la dirección y la

tecnoestructura. Las personas en las organizaciones continúan siendo un coste y

no una inversión.

“… es un coste y como es un coste hay que reducirlo y no un recurso que hay que potenciar”

(entrevista 35).

Los gerentes están concentrados en su actividad cotidiana, no actualizan el

conocimiento, ocasiona deficiencia en su visión de conjunto y aparece la

obsolescencia en los ámbitos relacionados.

“… sí, los gerentes están… !están ciegos¡… yo creo que en la mente de gran parte de todos estos

que están en la cima, por supuesto no entra recursos humanos” (entrevista 15).

Las grandes organizaciones empresariales de CyL están transformando sus

departamentos de DRH a servicios administrativos (nóminas, control,

contrataciones, despidos) en la búsqueda de adelgazamiento y recorte de costes.

“con cierto retroceso hacia posturas, menos de recursos humanos y más de negociar el convenio,

sancionar, pagar la nómina, despedir, y poco más” (entrevista 31).

“recursos humanos es hablar prácticamente de administración de personal, se gestionan las

nóminas, se dan a la gestoría y te dicen que ya tienen departamento de recursos humanos, no se

hace ninguna política de previsión de cara al futuro” (entrevista 4).

La función de la DRH es la creación de un imaginario social que canalice las

expectativas de las personas hacia los objetivos de la organización. Este

“decorado”, este “lubricante” se está diluyendo hacia posturas más despreciativas

hacia el desarrollo personal y de mayor mercantilización.

“esa tramoya, esa escenificación, ese acompañamiento, esas técnicas… sería bueno que

confluyeran con la realidad… y sería bueno que no fueran la escusa, o el camuflaje, o el maquillaje

y que de verdad tuvieran el sentido que deberían tener y que no fuera simplemente una maniobra

de distracción… todo es una tramoya y todo es una filfa… si a esto le llamamos filfa, las

organizaciones necesitan algo de filfa” (entrevista 29).

Como conclusión del proceso investigador se deduce un “cierre” del modelo

taylorista por incremento de prácticas sancionadoras, abuso de poder, dilución de

prácticas de RH orientadas hacia las personas (se manifiesta por “adelgazamiento” de

las DRH, o inexistencia) que, junto a visiones eufemísticas organizacionales en las

cuales la ambivalencia es la norma, se configura así una realidad social con un modelo

organizativo dominado por jerarquía, control, poder…, donde el conocimiento se

desconoce, no se sabe qué es, y aún menos su gestión; mostrando un escenario

22

constreñido y pobre, con trabajadores considerados mercancía y coste y no como sujetos

portadores de conocimiento y valores, son objetos desechables tras su uso que tienen

que sobrevivir en un ámbito societal complejo, ambivalente y contradictorio por

abandono de prácticas de DRH que consideraban al trabajador como parte de un

proyecto de futuro y con una clara tendencia hacia el abandono de un “imaginario

social” basado en políticas de integración, implantando unas relaciones laborales “al

descubierto” en las cuales “si no estás contento, ya sabes…puerta”.

A pesar de rimbombantes anuncios de cambios de cultura, misión, visión y

valores, se constata que gran parte de las organizaciones actuales no son diferentes, ni

operan de forma distinta a como lo hacían hace décadas; como se pregunta Ashkemas,

“¿Por qué son tantas las empresas que fingen que llevan puestos los modelos de última

moda, cuando en realidad los patrones subyacentes siguen siendo los de los atavíos

tradicionales?” (1997).

Berle y Means señalaron que uno de los principales problemas de la separación

entre propiedad y control de las grandes empresas era la disociación de los intereses de

accionistas y directivos (cit. en Lafuente, 2009:8), como hemos observado en las

percepciones de los entrevistados hoy habría que añadir que la disociación se está

extiendo a empleados y ciudadanía por la gran movilidad del factor trabajo; para Alonso

(2000), la reconstrucción de los discursos gerenciales postmodernos es un remate

académico-propagandístico de un proceso mucho más profundo de cambio en los

sistemas de gobierno, de solidaridad y relación social en las que el mercado vuelve a

tomar el mando y, en el cual, los empresarios y gerentes son el modelo de éxito social a

imitar fundamentando en la idea de meritocracia, competitividad y una narrativa creada

a su medida de aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado, con una

ausencia total de compromiso hacia las ideas de redistribución (Alonso, 2009:31) y de

estabilización del modelo dando paso a un darvinismo social gobernado por la

naturaleza errática e impredecible del cambio y dejando atrás los compromisos

anteriormente pactados (Kumar, 1995; cit. en Alonso, 2000) en un proceso de máxima

racionalización que, como predijo Alvesson y Willmott, sin la mínima intervención

debe de penetrar hasta en los actos más mínimos de las empresas y personas (1992).

23

Es evidente que el trabajo puede aportar algo más que el incremento del bienestar

de la población por el disfrute de su producto; la realización de sus actividades también

puede servir como un medio para la autorrealización, para el desarrollo de las

habilidades y las capacidades de las personas, en lo cual están de acuerdo todos los

entrevistados; para Elster, el trabajo en las modernas sociedades industriales ofrece

pocas posibilidades para ello y no parece probable que esta situación cambie en un

futuro próximo, sino todo lo contrario, al menos bajo el capitalismo actual donde las

organizaciones no tienen muchos incentivos para estructurar el proceso de trabajo de

manera que permita una autorrealización (2003), aspecto constatado en las entrevistas

que muestran un panorama pobrísimo, con fuertes políticas de presión sobre el factor

trabajo auspiciadas por obsolescencias cognitivas en los dirigentes, ausencia de gestión

del conocimiento porque no se sabe que es, con producciones maduras fáciles de copiar

y que no aportan valor añadido y también por políticas que dividen personas en dos

categorías, como escribe Aktouf, quienes saben y pueden “gestionar” (héroes), frente a

quienes “no saben ni pueden”, categorías entre las que no puede existir más que una

relación de desprecio (1980); en las organizaciones no empresariales se detecta un

fenómeno similar que evidencia la objetivización en la sociedad de los valores que

emanan de los voceros del sistema productivo/económico actual; así, el mercado es el

culmen y como el éxito personal del gerente se mide en función de cuánto más ha

producido su organización, no hay reflexión ni proyección de futuro pero sí, en cambio,

estímulos para la sumisión y potenciar la baja estima personal, la precariedad y el no

saber dónde vas a estar mañana.

Como escribieron Boltanski y Chiapello, el sistema capitalista actual no puede

encontrar, en sí mismo, recursos que le permita proporcionar razones para el

compromiso, la eficiencia, la equidad o justicia social pues, como forma organizadora

de las prácticas colectivas, está absolutamente alejado de la esfera moral en la medida

que encuentra su finalidad en sí misma (la acumulación de capital) sin apelar no ya a un

bien común, sino incluso, a los intereses colectivos (2002:61).

24

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