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7/30/2019 Modernisers on System Ed Information

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N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I

T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A

R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E P L A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E

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A N D E C O N T I N U I T D A C T I V I T P C A P L A N D E R E P R I S E P R A C O N T I N U I T D E S E R V I C E

S A B I N E B O H N K

Moderniserson

systmedinformation


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Chezlemmediteur

Dans la mme collection

Y. Constantinidis. Fondamentaux du cahier des charges informatique. N12783, 2010,

200 pages.

a. Lupfer. Gestion des risques en scurit de linformation. N12593, 2010, 230 pages.

e. BesLuau. Management de la continuit dactivit.N12820, 2e dition, 2010,298 pages.

p.JouffroY. ERP. N12716, 2010, 318 pages.

f. dufaY. CMMI par lexemple. N12687, 2010, 288 pages.

d. Moisand, f. Garnierde LaBareYre. CobiT.Pour une meilleure gouvernance des systmesdinformation. N12628, 2e dition, 2010, 274 pages.

s. BordaGe, d. thvenon, L. dupaquier, f. Brousse. Conduite de projet Web.N12665, 5e dition, 2010, 432 pages.

A. Fernandez-toro. Management de la scurit de linformation.Implmentation ISO 27001 Mise en place dun SMSI et audit de certication.N12622, 2e dition, 2009, 284 pages.

C. duMont. ITIL pour un service informatique optimal.Mis jour avec ITIL v3 et la normeISO 20000.N12102, 2e dition, 2007, 378 pages.

E. oneiLL. Conduite de projets informatiques offshore.N11560, 2005, 336 pages.

Autres ouvrages

V. MessaGer-rota. Gestion de projet agile avec Scrum, Lean, eXtreme Programming....N12750, 3e dition, 2010, 278 pages (collection Architecte logiciel).

f. pinCkaers, G. Gardiner. Open ERP.Pour une gestion dentreprise efcace et intgre.N12261, 2008, 276 pages (collection Accs libre).

X. deLenGaiGne, p. MonGin. Boostez votre efcacit avec FreeMind.Bien dmarrer avec le MindMapping. N12696, 2e dition, 2010, 314 pages (collection Accs libre).

G. kepekLian, J.-L. LequeuX. Dployer un projet Web 2.0.N54249, 2008, 248 pages

(ditions dOrganisation).

C. duMont. Mmento ITIL.N12257, 2007, 14 pages (collection Mmentos).

p. ManGoLd. Gestion de projet informatique. N11752, 2006, 120 pages (collection Compact).

p. roques. UML 2 par la pratique.N12565, 7e dition, 2009, 396 pages (collection Noire).

p. roques, f. vaLLe. UML 2 en action.De lanalyse des besoins la conception.n12104, 4e dition, 2007, 382 pages (collection Architecte logiciel).

F. VaLLe. UML pour les dcideurs. N11621, 2005, 282 pages (collection Architecte logiciel).

p. roques. Mmento UML. N11725, 2006, 14 pages (collection Mmentos).


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Table des matiresAvant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1

Partie I Enjeux et risques dun SI qui volue

Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Promesses des technologies et ralit de lexistant. . . . . . . . . . . . . . . . . 13

Le dfi de lintgration entre applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Un hritage ingal selon les tailles dentreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

PME/PMI : un hritage sous-estim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Les entreprises en croissance : un hritage redondant au fil de leau . . . . . . . . . 21

Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements . . . . 22

Chapitre 2 Sadapter et anticiper : mission impossible ?. . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Linformatique et la productivit : des liens pas si directs . . . . . . . . . . . 25

Le paradoxe de Solow : un dficit dimage pour les SI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Une vision bipolaire du SI, entre cots et valeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Pourquoi lvolution de lconomie immatriellepousse la modernisation des SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Chapitre 3 Lobsolescence, facteur de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Lobsolescence : bien plus quun problme technique . . . . . . . . . . . . . . 38

Les systmes dinformation sont-ils vraiment un avantage concurrentiel ? . . . . . 39

Le patrimoine applicatif : entre ressource rare et corde au cou . . . . . . . . . . . . . . 42

Faire voluer lexistant pour tre plus agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Mieux vaut prvenir que gurir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Fusions et acquisitions ncessitent restructuration et convergence de SI . . . . . . . 44

Le commerce lectronique impose louverture de lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Laissez la matrise des rgles de gestion aux mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Rationalisez les donnes pour un meilleur pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Prvenir les risques dobsolescence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

Maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit . . . . . . . . . . . . . . . 48

Arbitrer entre les risques prendre et ceux ne pas prendre . . . . . . . . . . . . . . . 50
http://../Lupfer.pdf


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Moderniser son systme dinformation

VI

Rester au bon niveau de comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52

Stagnation des comptences : rsistances au changement en vue . . . . . . . . . . . .52

Valoriser les comptences daujourdhui, anticiper celles de demain . . . . . . . . . . .53

Bien grer son patrimoine SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54

Partie II La DSI et ses dfis

Chapitre 4 Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs . . . . . . . . . . 59DSI : un rle difficile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Le DSI idal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59

Les missions du DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60

Les modles dorganisation des DSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62

La vision classique par fonctions informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62Lorganisation oriente services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65

Les modles de positionnement de la DSI. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66

Les limites du centre de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69

Chapitre 5 tapes cruciales dun pilotage russi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Rendre le SI intelligible . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72

Matriser ses cots et son budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .76

Optimiser la relation avec les autres directions de lentreprise. . . . . . . .80

Matrise duvre et matrise douvrage, un dcoupage dvoy de son objectif . . . .80

Responsabiliser les mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85

Le ncessaire marketing du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89

La conduite du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Lautonomisation des mtiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

Grer efficacement les ressources et les moyens . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

La thorie du chaos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

Le cycle de vie des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97

Anatomie des dsastres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .101

Limplication des utilisateurs au bon moment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .104Un pilotage multidimensionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .108

Exploiter les bonnes pratiques. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109

Grer les comptences. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114

Chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117La valeur passe avant le ROI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117

La vue partage 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119

Apprivoiser le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .119


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Table des matires

VII

Sinspirer de la thorie de la simplexit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Le processus de dcision : des rgles pour passerde la vue locale la vue globale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Lanalyse de la valeur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125La gestion du portefeuille applicatif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

Contrler ses biens logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

valuer la valeur des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132

Comprendre le cycle de vie des volutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133

Partie III Approches tactiques pour la modernisation

Chapitre 7 chaque solution, un contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

La gouvernance de lhritage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139Lvolution prventive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Chapitre 8 Tactiques orientes solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Quand choisir dabandonner, de rutiliserou de rnover lexistant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

Faire une croix sur lexistant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Rutiliser des services de surface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Quelle solution privilgier ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Lanalyse de la valeur, la cl du choix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Analyser le patrimoine : les rfrentiels mettre en place . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Les phases de la rnovation progressive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Partie IV Les meilleures pratiques de lvolution

Chapitre 9 Principes darchitecture dentreprise le SI durable. . . . . . . . . . 171

Le concept de SI durable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

Modernisation et urbanisation : les deux faces de Janus . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Durabilit et chane dagilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

Les cartographies. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Rfrentiel de lecture ou rfrentiel spatio-temporel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

La carte nest pas le territoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Les rfrentiels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186

La cartographie des rfrentiels sur la vue 360 du SI . . . . . . . . . . . . . . . 186


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VIII

Les rfrentiels darchitecture dentreprise. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

Du bon usage des rfrentiels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190

Chapitre 10 La prtention lindustrialisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Le triptyque cot/dlai/qualit et ses limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194

Les modles de lindustrie qui font rver linformatique . . . . . . . . . . . .195

Lamlioration continue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .195

La roue de Deming et le sens du mouvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197

Lhumain, moteur de lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198

Industrialisation des logiciels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

Le principe dusine logicielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199

De latelier logiciel lusine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200

Lindustrialisation de la maintenance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200Les units duvre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203

La standardisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Les avantages des standards. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206

Standardisation : le trop est lennemi du bien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207

Linformatique en flux tendu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210

Le pilotage de la chane logistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210

Le parallle avec la production de SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211

Chapitre 11 Pour voluer : innovation et intelligence organisationnelle . . 215

Linnovation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216

Diffrenciation ou ncessit : quand innover ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216

Domestiquer la courbe des tendances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .218

Le paradoxe dAchille et la tortue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220

Lvolution des comptences et des organisations . . . . . . . . . . . . . . . .223

Le lien entre savoir-tre et savoir-faire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .224

Lintelligence de linteraction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Des binmes agiles pour lvolution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .227

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229

Annexes Un hritage htrogne

Annexe 1 Les fondations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

Lvolution des langages : du binaire au concept . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

La cohabitation entre langages : une ncessit et des contraintes. . . .237


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Table des matires

IX

Le dfi de la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Annexe 2 Les changements de paradigmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Premire poque : la priode centralise (annes 1950-1960) . . . . . . . 245

Le rgne des titans . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245

Les amorces du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246

Deuxime poque : la rupture des systmes ouverts(dcennies 1970-1980). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Les systmes transactionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

Unix : une rupture significative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

Larrive des ordinateurs personnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250

Un nouveau modle conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251Troisime poque : les architectures distribues (1990-2000) . . . . . . . 252

Le modle client-serveur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

Les niveaux darchitecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253

Les dbuts dInternet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Internet : lvolution des modlesvers plus de portabilit et dagilit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Java et le rve dindpendance aux plates-formes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258

Les logiciels libres : lunion fait la force . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260Une nouvelle faon de penser les dveloppements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261

Lvolution des modles de conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Vers une gestion de projets logiciel agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263

Du service informatique aux services informatiss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Vers un SI construit par assemblage de services. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Annexe 3 Web et matrise de linformation : les forces en marche . . . . . . . 273

De la communication la connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Une volution en cours . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274

Le monde interactif de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

La surexposition de linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Matrise de linformation : rgulation et coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279

Donner du sens linformation : lambition du futur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

Les deux pressions dvolution sur le SI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281

Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283


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Avant-proposLe commencement est la moiti de tout.

Platon

Aprs cinquante ans dexercice en entreprise, linformatique ne devrait plus treun secteur si nouveau quil faille en vulgariser lapproche pour les spcialistes.

Rien nest moins sr, pourtant. Les technologies de linformation et des commu-nications sont une chose ; les systmes dinformation dentreprise, une toutautre. Une vrit premire que les directions doivent enfin comprendre pourpiloter intelligemment le levier stratgique dadaptation lconomie immat-rielle: leur systme dinformation.

Ce livre a pour ambition dclairer les diffrentes parties prenantes, chefs deprojets, directions des systmes dinformation mais aussi directions gnraleset directions mtier, sur lenjeu du bon pilotage dun systme dinformation. Iloffre une mthode pour faire voluer les comportements, les organisations et

lhritage du pass pour exploiter pleinement ce levier potentiel.Il nous parat ncessaire de rappeler sept vrits :

1. La valeur du systme dinformation rside dabord dans ses actifs immat-riels, pas dans une logique purement tayloriste.

2. Le systme dinformation ncessite davoir rflchi sur linformation avant derflchir aux technologies.

3. La course aux technologies est contre-productive quand on a un existant grer.

4. Lvolution ne tire pas ses nouveauts du nant. Elle travaille sur ce qui

existe dj. Sil ny a pas de visibilit sur lexistant, on ne peut voluer effica-cement.

5. La direction des systmes dinformation est une question transverse de stra-tgie dentreprise.

6. Linnovation par le systme dinformation peut rendre les petites entreprisesaussi concurrentielles que les grandes.

7. Sans gestion proactive du patrimoine applicatif, lexistant devient une dette.


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La valeur du systme dinformation rside daborddans ses actifs immatriels

En effet, ce nest pas une logique purement tayloriste qui fonde la valeur dunsystme dinformation.

Quand on parle de productivit et dindustrialisation, les abaques1 et les mesu-res des secteurs industriels producteurs de matires, en particulier la logique dutaylorisme, ne sont pas applicables un systme dinformation dont la valeur semesure surtout laune dactifs immatriels. Or, ce type de mesures est mal ma-tris (voir lencart ci-aprs Comment mesurer lintangible ? ).

Les actifs immatriels sont des biens non physiques de lentreprise mais quireprsentent un patrimoine valeur ajoute, par exemple la valeur dune mar-

que connue, ou des bases de donnes contenant de prcieuses informations surles clients ou les fournisseurs. Ces biens ont une valeur certaine mais impliciteet rarement formalise clairement dans un portefeuille de gestion des actifs. Ilen est de mme pour les risques associs. Pour les entreprises qui assimilentencore leur informatique un centre de cots (voir dans le chapitre 4, Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs , les dfinitions de centrede cots, centre de services et centre de valeur), il serait utile quelles rflchissent auxconsquences financires, sur leurs ventes de produits et services, dune inter-ruption totale de tous leurs systmes, voire de la simple perte de donnes client.Pour les entreprises qui a contrario souhaitent voluer vers la mise en place

dune DSI pilote par la valeur, les chapitres 4, 5 et 6 dveloppent des pistes con-crtes en ce sens.

Comment mesurer lintangible ? Une conomie immatrielle 86 %

Selon une tude de la Banque mondiale, lconomie franaise est immatrielle 86 %.Sur les grandes places financires, lvolution est de mme nature. Ainsi, la valeur imma-trielle des entreprises cotes est devenue nettement suprieure leur valeur comptable.Enfin, les normes IAS-IFRS2 accompagnent ce mouvement en reconnaissant un nombreimportant dactifs incorporels et la ncessit de les mesurer prcisment.

Cet extrait est issu du portail de lobservatoire de limmatriel (www.observatoire-immate-riel.com) ddi la mesure des actifs immatriels. Lobservatoire a t cr en 2005,

suite au constat de limportance financire et managriale de ces derniers dans lagestion dentreprise et au manque de normes et mthodes de mesures. Ses contributeursont entrepris un important travail de recherche pour proposer un premier rfrentiel euro-pen de mesure de ces actifs laide dun outil baromtre qui organise la mesure, lacomparaison et la progression de 9 actifs fondamentaux, 71 critres danalyse et175 indicateurs de mesure.

Le systme dinformation figure au titre des 9 actifs fondamentaux, mais son rle estparticulier. Jean-Pierre Corniou, prsident dEDS Consulting Services3 qui livre son tmoi-gnage sur ce mme portail, souligne : Dans lre immatrielle, nous sommes passs dela main duvre au cerveau duvre. Le systme dinformation est le bras arm ducerveau duvre , et de prciser : La capacit du SI fdrer lensemble du capital

Les abaques sont desbles de calcul quinnent rapi-dement ( lature) un rsultat derence selon deseurs normes suite larniture de paramtresentre. Dans lestmes dinfor-mation, sis modles dabaquesstent localement pour

voir les dlais et les

ts des projets, labilit de ces estimationsrien dindustriel.

autre part, dlais etts de production nenifient rien sans mesurela valeur du produit fini

ar exemple, la valeursage des servicesrnis par une

plication).

FRS Internationalancial Reporting

andard, compl-ments normes IASernational Accounting

andard, sont des normesmptablesernationales laboresr lIASB, Internationalcounting Standardsard.

Socit de servicesormatique


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Avant-propos

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immatriel de lentreprise reprsente un facteur stratgique pour lentreprise [] encrant une communaut virtuelle efficace entre tous les acteurs.

Les critres danalyse du SI comprennent les cots, la couverture mtier actuelle entermes dindicateurs de donnes, sorties et traitement mais galement en terme de rac-

tivit par rapport aux besoins dvolution fonctionnelle. Les limites techniques dobsoles-cence matriel et logiciel sont galement suivies ainsi que les niveaux de maturit sur lesdimensions culture (de linformation), humaine (comptences), infrastructure (architec-ture, intgration, pilotage) et processus de connaissance. Les niveaux de services sontconsidrs travers les axes robustesse, disponibilit et scurit.

Le baromtre ne propose pas de mtriques et dindicateurs mtiers pour valuer lapportdu SI lentreprise (par exemple temps de traitement dune facture avec ou sans le SI).Par contre, il permet de mesurer la maturit de lentreprise vis--vis de son SI et sa capa-cit voluer, notamment travers les mesures de ractivit et dobsolescences.

Reste dfinir la contribution du SI aux autres actifs de lentreprise. C'est--dire, dans

chaque entreprise, pour chaque cas dusage dune application ou dun service informa-tique, lapport que reprsente son utilisation. Que ce soit en termes de rduction detemps de travail, diminution de litiges et de pertes daffaires grce des informationsplus fiables, obtention de chiffre daffaires, amlioration dune image de marque, etc. Cequi ncessite, avant tout projet applicatif, destimer lapport attendu avec les utilisateursen termes mtiers, et de convenir de moyens ralistes de mesurer cet apport, lapplicationune fois en production.

Penser linformation avant les technologies

Un systme dinformation ne se rsume pas un assemblage de technologies,loin sen faut. En effet, lobjectif final de ces fameux systmes dinformation estde stocker, prserver, exploiter et changer des informations pour automatiserdes tches rplicables de faon plus scurise que ne le pourrait une interven-tion humaine, ou fournir des utilisateurs les informations indispensables pourleur permettre dagir bon escient et plus vite.

Les fameuses statistiques dchecs de projets informatiques (voir la section Lathorie du chaos du chapitre 5) nillustrent pas seulement une faiblesse ven-tuelle de pilotage ou des difficults dordre technique, mais galement ladfaillance de la ncessaire composante humaine, organisationnelle et architec-

turale de tout projet de changement dun systme dinformation.

Comment architecturer ces informations, comment en expliquer et en diffuserlutilisation ? Pour le comprendre, il faut mener une rflexion en amont sur lavaleur de linformation manipuler.

Il sagit de dterminer non seulement qui a besoin de quelles informations, maisaussi quels sont les processus et les rgles mtiers auxquels elles contribuent. Ilreste qualifier la fiabilit des donnes dont on dispose pour construire le sys-tme, de vrifier si elles existent dj et sous quelle forme, de comprendre lescontraintes ventuelles lies leur diffusion et dinstaurer des rgles de cra-


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tion, de modification et de consultation pour un partage de linformation entoute scurit.

Cette rflexion amont revient concevoir tout systme dans le cadre dune

architecture dentreprise, avec les concepts de systme dinformation durabledvelopps dans le chapitre 9.

Sans cela, le systme risque fort dtre insatisfaisant pour les utilisateurs, voirede conduire une plaie commune aux entreprises de toutes tailles : une florai-son de petites applications droite et gauche, dveloppes par des utilisa-teurs sur des applications bureautiques (en particulier grce aux macrosMicrosoft Excel) ; autant dapplications cres au fil de leau, pour reconstituerrapidement les informations oublies ou difficilement accessibles des systmesinstitutionnels. Les consquences pour la cohrence de lensemble sont facile-

ment imaginables.

Une course aux technologies contre-productivesil y a un existant grer

Le cycle de vie des applications en entreprise nest pas celui des technologies etla course folle vers les dernires nouveauts peut se rvler contre-productive sion oublie lhritage des cinquante dernires annes.

Une application en entreprise peut vivre quarante ans sur des technologies dontle support sur le march ne dure pas aussi longtemps. Reste, bien entendu, mesurer aussi toutes les consquences de lobsolescence et comprendre com-ment prvenir les seuils critiques dobsolescence plutt que de ragir quand ilssont atteints, au risque de mettre en danger la viabilit de lentreprise touteentire (voir chapitre 3, Lobsolescence, facteur de risque ainsi que la section Prvenir les risques dobsolescence ).

Ils lont dit Passer systmatiquement dune technologie la nouvelle : un cot

aberrant, par Paul Strassmann

Tous les sept ans, nous avons mis la poubelle ce qui avait t fait auparavant etrecommenc. Il y a eu huit cycles de mise en place et abandon depuis 1946. Le premiera cot 100 millions de dollars amricains ce qui correspondait 7 % des investisse-ments dentreprise lpoque. Le dernier cot 2 milliards, soit 47 %. Le suivant auraitcot 5 000 milliards mais nous tions court dargent : nous sommes arrivs la fin delhistoire telle que nous la connaissions.

Paul A. Strassman, ancien patron des systmes dinformation de General Foods, Kraft,Xerox et du Dpartement de la Dfense amricain.


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Avant-propos

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Sans visibilit sur lexistant, pas dvolution efficace

La rflexion en amont ne suffit pas si elle ne prend pas en compte les contrain-

tes ou les forces de lexistant. Les schmas directeurs qui sous-estiment la con-naissance dj enfouie dans les systmes existants sans mme parler deshabitudes dusage sont vous lchec. Leurs grandes lignes directionnellesdoivent tenir compte des capacits et contraintes de dpart.

Certains de ces systmes sont le fruit de nombreux investissements, opration-nels depuis des annes, et peuvent avoir recueilli les meilleures pratiques suite des demandes dvolution de la part des utilisateurs. En outre, ils soutiennentparfois des oprations critiques pour le mtier des organisations.

En parallle, ils doivent faire face une pnurie de comptences et une pertede connaissances car ils sont btis sur des technologies anciennes non ensei-gnes, ou conus par des personnes qui ne sont plus disponibles pour les fairevoluer.

De surcrot, la logique de conception ancienne ne rpond probablement pas lagilit requise aujourdhui par le contexte conomique, cest--dire la capa-cit rpondre rapidement de nouveaux besoins fonctionnels et mtier. Dslors, la tentation est grande dopter pour des solutions de remplacement ou derefonte. Or, sans lecture approfondie des avantages et des limites de ces solu-tions, non seulement par rapport aux nouvelles fonctions et nouveaux servicesquelles pourraient fournir, mais aussi par rapport leur capacit de couverture

de tous les services existants, la rponse sera insatisfaisante.Malheureusement, les services existants ne sont pas suffisamment visibles dansleur ensemble pour que cette lecture ait lieu sans effort consquent.

De ce fait, le paradoxe est le suivant : cause des difficults mettre de lordredans lexistant, le faire ragir plus rapidement et donner plus de visibilit sa valeur, on rajoute des couches htrognes les unes sur les autres. On cons-truit alors une architecture accidentelle o chaque nouveau besoin conduit une nouvelle application, jusqu ne plus avoir du tout de visibilit sur la valeurrelle du systme dinformation global lentreprise devenu une sorte de Tourde Pise construite par strates et pas plus de capacit y mettre de lordre. Unegestion de portefeuille applicatif bien mene (voir la section La gestion duportefeuille applicatif du chapitre 6) peut a contrario prvenir ce scnario.

La direction du SI, une question transverse de stratgiedentreprise

La direction des systmes dinformation nest pas uniquement affaire de ma-trise des technologies de linformation ; elle est aussi ncessairement trans-


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verse. En effet, la transversalit est indispensable pour remonter vers laqualification de la valeur de linformation voque ci-dessus.

Ainsi, si le principe des architectures orientes services (AOS ou SOA ServiceOriented Architecture) na pas abouti au succs escompt, cest en partie fautedavoir pris conscience de limplication profonde des autres directions delentreprise dans la dmarche et davoir aussi donn du temps cette prise deconscience. On ne brusque pas le changement (voir la section Optimiser larelation avec les autres directions de lentreprise du chapitre 5).

Ensuite, la transversalit est ncessaire pour piloter des ressources trs diff-rentes, alliant des problmatiques dinfrastructure technique celles de gestiondes ressources humaines. Il sagit de mobiliser des comptences htrognes,multiculturelles et multidisciplinaires, couples celles de fournisseurs inter-nes et externes lentreprise. Celle-ci ne peut plus tre certaine de disposer

seule de toutes les comptences.La transversalit est galement ncessaire pour viter les silos et ne pasdcouper le systme dinformation en applications ou en organisations vertica-les. Les consquences de ce dcoupage sont souvent les mmes : difficult grer des processus mtier de bout en bout ou maintenir la continuit entrelmission dune demande mtier, le dveloppement ou la maintenance volu-tive y affrant, et la mise en production dune application.

Enfin, la transversalit doit aller au-del dune vision projet, ft-il dentreprise.Nous sommes une poque charnire o les systmes dinformation dpassent lecadre de lentreprise du fait de lInternet, et le centre de gravit de lconomie des

pays dvelopps bascule des productions lourdes vers lconomie immatrielle.

Linnovation par le systme dinformation : une ncessitconcurrentielle

Cette innovation marque larrive maturation dun processus lanc en 2000. Leniveau dquipement des mnages (accs Web, smartphone) progresse de tellemanire que les offres purement numriques, cest--dire issues dun systmedinformation, ont une audience de plus en plus large, et sont mme attenduesdes usagers. Linnovation a rencontr le march, et cr une ncessit.

Des entreprises nouvelles fondes sur le commerce lectronique font leur appa-rition. Leur modle repose sur lusage intensif des technologies de linforma-tion, tel point que le ratio du budget de la Direction des systmesdinformation (DSI), par rapport au chiffre daffaires de lentreprise, avoisine les50 % (par exemple Price Minister), l o les entreprises traditionnelles, tous sec-teurs confondus, se cantonnent des pourcentages moyens un chiffre.

Cest aussi une formidable opportunit pour les petites et moyennes entreprisesde renverser la donne qui voulait jusqu prsent que seules les organisations


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Avant-propos

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ayant suffisamment de moyens en budget et en ressources humaines compten-tes pouvaient btir des systmes dinformation performants.

La plate-forme Internet a gnr de nouveaux modles de lconomie immat-rielle, car elle a permis lmergence et la diffusion des offres autour des logicielslibres ou des solutions de type Software As A Service, ou plus largement X As A ser-vice jusquau cloud computing (voir dfinition dans la section Gouverner lhritagedu pass pour contribuer au futur du chapitre 9).

Aujourdhui des infrastructures puissantes dentreprise, ou mme des briqueslogicielles pointues, sont porte de tous et permettent de se concentrer sur lavaleur des services et non sur les contraintes de la technique. Ds lors, linnova-tion par le systme dinformation peut tre un critre de diffrenciation desDavid contre des Goliath. Reste comprendre les principes de ce type dinnova-tion et la distinguer dune ncessit dvolution par rapport la maturit dun

march, ainsi que le dveloppe le chapitre 11. Il faut galement adapter la direc-tion des SI aux nouveaux modles dorganisation induits.

La pression dInternet sur les DSI Les plates-formes de services vont modifier le rledes DSI

La mise disposition dune infrastructure rseau mondiale travers une interface convi-viale (Web), a progressivement conduit faire dInternet un tissu cellulaire de lconomieimmatrielle en tant un rseau dchanges dinformation et dachats/ventes de biens etservices reliant entreprises, clients, fournisseurs et partenaires. En France, les ventes enligne brassent aujourdhui des milliards deuros4 de chiffre daffaires et poursuivent unecroissance deux chiffres. Pourtant, Internet est loin de se cantonner uniquement la

vente en ligne et de nouveaux canaux de ventes.Le Web (qui ne cesse dvoluer avec le 2.0) a favoris lclosion de nouveaux services, denouveaux modles conomiques, de nouvelles logiques darchitecture, de nouvelles basesdinformation et de connaissance et de nouveaux modes dorganisation. Le mouvementest loin dtre achev, en particulier pour les DSI .

Lenjeu de modernisation des SI nest ds lors pas seulement technique ou applicatif maisaussi organisationnel. Avec les offres SaaS (Software as A Service) et cloud computing, laDSI est attendue au tournant sur sa capacit tre ractive. Si lorganisation et lalogique des directions des SI ne changent pas, elles risquent fort de disparatre au profitde solutions entirement externalises. Au-del des dbats sur les relles conomies deces solutions ou des risques sur la scurit des donnes, la DSI doit tre capable detrouver des rponses efficaces et rapides aux besoins des utilisateurs en montrant uneplus value face aux offres externes. Pour cela il faut quelle arrive instaurer le dialogueentre tous les acteurs et adapter ses propres processus, ne pas chercher savoir faire,mais savoir comprendre le besoin, choisir et grer au mieux la rponse, interne ouexterne, tout en gardant cohrence lensemble et en veillant sa scurit. Des intranetsdes dbuts aux sites Internet institutionnels en passant par les extranets reliant despartenaires, puis aux ASP Application Service Provider (dbuts balbutiants duSoftware As A Service qui a amorc des logiques dhbergement dapplications chez lefournisseur accessible au client par Internet), les technologies et les niveaux de maturitsont conduit de vritables plates-formes de services profitant dune puissance dinfras-tructure dmultiplie par les techniques de virtualisation et de cloud computing (voir

4. Selon les tudespublies par laFdration des

Entreprises de Vente Distance (Fevad), lechiffre daffaires de le-commerce, produits etservices, reprsentait25 milliard deuros en2009, avec unecroissance de 25 % parrapport 2008.


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dfinitions au chapitre 9 dans la section Gouverner lhritage du pass pour contribuerau futur ).

Aujourdhui, il y a ncessit et urgence pour toutes les entreprises traditionnel-

les daugmenter leur offre de services numriques ainsi que leur usage internede ces technologies, dsormais largement diffuses lextrieur. Sans cela, ellesrisquent de perdre des parts de march face des entreprises plus agiles, quidmarrent sans passif dexistant ou de codes spcifiques maintenir.

Avec le Web 2.0, nous avons pass un tournant : lusage des nouvelles technolo-gies est aussi mature, sinon plus, lextrieur des entreprises quen interne.Dautre part, les applications dentreprise proposes sur Internet surclassentparfois en fonctionnalits et en fiabilit des applications dveloppes eninterne. Ds lors, les utilisateurs et les clients sont plus exigeants sur les servi-ces informatiques qui leur sont proposs. Si les directions des systmes dinfor-

mation des entreprises narrivent pas sadapter la demande car contraints degrer un existant coteux sans plus value face aux offres externes, cest non seu-lement la viabilit de leur fonction qui va tre mise en cause, mais galement lepotentiel dadaptation de lentreprise face aux autres. Ainsi que dvelopp dansle chapitre 5, le patrimoine applicatif peut tre une ressource de diffrenciation,comme il peut devenir une dette.

Sans gestion proactive du patrimoine applicatif,lexistant devient une dette

Pour rester comptitives, les entreprises doivent rflchir lintgration partentire du systme dinformation dans leur stratgie. Il sagit daller bien au-deldune dclinaison tactique des enjeux mtier qui consisterait aligner le sys-tme dinformation une stratgie dentreprise dj dtermine.

En parlant dalignement stratgique, on risque dinduire implicitement que lesystme dinformation suit les dcisions stratgiques de lentreprise. Cest cequi se passe au mieux dans les entreprises dj matures. Le retard est norme,car le tournant se situe aujourdhui davantage dans une approche proactive, ole systme dinformation doit participer aux orientations stratgiques, en impli-quant les bons acteurs dans les comits de direction.

Or, pour que les directions des systmes dinformation puissent peser sur lesdcisions stratgiques et prtendre un apport de valeur, elles doivent avoir lacapacit prendre du recul et voir plus loin que la gestion des contraintes op-rationnelles de continuit de services qui est leur premire mission.

Pour cela, elles doivent se librer autant que possible des contraintes non justi-fies par la valeur mais imposes par linertie dun existant, cest--dire appli-quer en premier lieu lhritage patrimonial cette fameuse gouvernance dessystmes dinformation dont on parle depuis quelques annes. Cest en effet


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Avant-propos

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sous le terme legacies que nos amis Anglo-Saxons dsignent les applicationsexistantes. Elles savrent tre aussi bien des legs prcieux que des dettes, si onne sait pas les faire voluer en utilisant les meilleures pratiques et rfrentielsde la profession.

En effet, sans gestion volontaire de leur patrimoine, les directions des systmesdinformation peuvent se retrouver asphyxies en permanence par le maintien niveau dun existant de plus en plus rigide et coteux, qui demande de plus enplus defforts pour fournir a minima les mmes services aux utilisateurs. Pourcela il faut prvenir les risques dobsolescences et maintenir les bonnes condi-tions dutilisation et dvolutivit, selon des critres dvelopps au chapitre 5.

qui sadresse ce livre ?

Ce livre veut montrer en quoi il est ncessaire pour les entreprises davoir uneapproche des systmes dinformation et des organisations associes qui soitguide par la valeur.

Cela implique de faire voluer un hritage dapplications et de pratiques exis-tantes travers une vritable gestion de patrimoine immatriel. Louvragedresse les pistes pour y arriver, ncessairement transversales et multiaxes selonle niveau de maturit et le contexte de lentreprise, et propose quelques princi-pes de bon sens doubls de bonnes pratiques.

Nous esprons donner au lecteur les moyens de comprendre le pilotage des sys-tmes dinformation existants, pour que, arm dune vision de ce que devraittre la place stratgique du systme dinformation dans lentreprise, il puisselaborer des trajectoires dvolution.

Au-del de cette ambition premire, lobjectif de cet ouvrage sera atteint si toutlecteur amen prendre une dcision dvolution sur son systme dinforma-tion, quelle que soit la direction laquelle il appartienne et la taille de sonentreprise, puisse y trouver matire organiser sa rflexion sur la stratgiedvolution et sa dclinaison oprationnelle.

Nous souhaiterions galement lui donner envie de partager cette rflexion avecses pairs, car le DSI idal (voir la section Le DSI idal du chapitre 4) qui ras-semblerait toutes les qualits ncessaires est un collectif de comptences !

Aussi ce livre, sil traite du pilotage des systmes dinformation, ne sadresse passeulement aux fonctions transverses et de directions propres aux mtiers dessystmes dinformation, cest--dire directeur des SI, responsables de servicesinformatiques ou de domaines applicatifs, urbanistes, architectes, chefs de pro-jet Il sadresse galement tout acteur de lentreprise souhaitant mieux com-prendre comment faire du systme dinformation un atout gagnant pour lastratgie de son entreprise et comment piloter la transition vers cet tat.


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Aussi, pour ne pas perdre ses lecteurs, ce livre prendra le parti de revenir, grce de multiples aparts, sur du jargon technique ou sur des fondamentaux dessystmes dinformation qui paraissent vidents aux spcialistes mais quil esttoujours bon de rappeler, ainsi que sur quelques historiques qui ont sembl

lauteur ne pas manquer dintrt pour comprendre les volutions.

Structure de louvrage

Louvrage est divis en cinq parties. En premier lieu, il part du constat du legsdun patrimoine htrogne et traite des enjeux exognes de lvolution des sys-tmes dinformation (pressions externes dues au contexte socio-conomique) etdes risques au niveau de lentreprise. En seconde partie, il dveloppe les dfis etles moyens de la DSI pour se diriger du pilotage oprationnel vers le pilotage par

la valeur, et ouvre la troisime partie sur les solutions tactiques de la moderni-sation. On expose en quatrime partie les meilleures pratiques de lvolution.Lannexe revient sur les tapes historiques qui ont men aux difficults fairecommuniquer des strates htrognes et montrent en quoi Internet est devenuun vritable catalyseur de lvolution.

Lvolution est exige par la bascule vers une conomie majoritairement imma-trielle, o les systmes dinformation sont devenus les colonnes vertbralesdes entreprises. Or, le manque dagilit de ces derniers peut conduire les entre-prises au bord de la paralysie face des enjeux dvolution qui requirent dessystmes flexibles, rapidement adaptables. Outre le risque du manque dagilitface un environnement concurrentiel mouvant, risque loin dtre neutre,lobsolescence des systmes conduit dautres risques certains pour les entre-prises. Cest ce que dcrivent les chapitres 2 et 3 de la partie 1.

En partie 2, les chapitres 4, 5 et 6 dcrivent lvolution des organisations vis--vis de leurs systmes dinformation (chapitre 4), les enjeux et dfis des DSI (cha-pitre 5) et les mthodes dactivation des leviers de cration de valeur pour fairedu SI un levier dvolution dentreprise (chapitre 6).

La partie 3 souvre sur la mise en perspective des solutions de modernisation(chapitre 7) pour expliquer ensuite les diffrentes options tactiques (chapitre 8)

et la mthode dapproche pour une rnovation progressive de lexistant.La partie 4 aborde les meilleures pratiques de lvolution, autant en termesdapproche architecturale de construction des systmes dinformation quen ter-mes dindustrialisation ; dune part, pour que les SI puissent sadapter dans ladure et disposer de composants recyclables dans un cadre de cohrence global(chapitre 9), dautre part, pour exploiter le potentiel dindustrialisation de cer-tains processus propres au dveloppement et la maintenance des systmes(chapitre 10). Pour finir sur lavenir et la cration de valeur, les meilleures prati-ques de lvolution intgrent les dimensions indispensables de linnovation etde lvolution des comptences (chapitre 11).


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PARTIE

Enjeux et risquesdun SI qui volue

Dans cette partie, nous dcrivons les leviers de la modernisation des systmesdinformation au niveau exogne. Il sagit des enjeux dadaptation et danticipa-tion auxquels sont confrontes les entreprises dans un environnement mouvantmodel par les technologies de linformation qui poussent moderniser dessystmes existants, devenus incapables dy rpondre. Nous abordons galementle pourquoi de cette incapacit en traitant les risques de lobsolescence et leursconsquences.

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Chapitre 1

Lvolution faceau poids de lexistant

Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,

car les vnements de ce monde ont en tout tempsdes liens aux temps qui les ont prcds.

Crs par les hommes anims des mmes passions,ces vnements doivent ncessairement

avoir les mmes rsultats.

Nicolas Machiavel

Si beaucoup de choses ont volu depuis cinquante ans dinformatique enentreprise1, si des architectures et des mthodes de conception et de dvelop-pement mergent pour rapprocher la mise en uvre de services informatiques

des besoins mtier auxquels ils doivent rpondre, lhritage a galement volude son ct, pour devenir de plus en plus complexe. Tant quil ne sera pas trait sa juste mesure, les systmes dinformation auront une pe de Damocls au-dessus deux, ne tenant qu un fil cartel entre risques et valeur.

Promesses des technologies et ralit de lexistant

Une entreprise qui souhaite mettre en place un nouveau service informatique

pour rpondre ses besoins, dispose aujourdhui de moyens techniques ou desolutions logicielles beaucoup plus performants quil y a vingt ou mme dix anset chaque dcennie apporte son lot de progrs (on pourra se rfrer lannexepour les retracer sur cinquante ans).

Les socits ayant des ressources en interne pour assurer des dveloppementsen rponse des besoins spcifiques, peuvent puiser dans un cadre structurantpour scuriser et acclrer ces dveloppements. Ainsi les mthodes agiles2 (voirla section Agilit et logiciel du chapitre 2 de lannexe), les environnementsde dveloppements intgrs (voir la section Une nouvelle faon de penser lesdveloppements de lannexe 2), les bibliothques de programmes, les

1. Voir en annexelhistorique des

principales tapes delvolution sur cinquanteans dinformatiquedentreprise.

2. Le dfi des mthodesagiles est de produiredes logiciels de meil-leure qualit, cest--direqui satisfassent auxbesoins sans erreur etsans oubli, dans desdlais plus courts. Ce quipeut paratre contradic-toire de prime abord.

Prcurseur des mthodesagiles, le RAD, RapidApplication Development,fait son apparition audbut des annes 1990. Ilsinscrit en rupture parrapport aux cyclessquentiels classiques.Depuis, des mthodescomme Scrum eteXtrme Programming(XP) ont fait de nombreuxmules (pour en savoirplus, voir la section Agilit et logiciel delannexe 2).


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approches standardises autour des services web, leur assurent une volutionvers un mode de production de logiciels de plus en plus industrialis (voir lasection Le principe de lusine logicielle ).

Services web

Il sagit d'une technologie permettant des applications de dialoguer distance viaInternet, et ceci indpendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles ellesreposent. Pour ce faire, les services Web sappuient sur un ensemble de protocolesInternet trs rpandus (XML, http, SOAP, simple Object protocol), afin de communiquer.Cette communication est base sur le principe de demandes et rponses, effectues avecdes messages XML. Les services web sont dcrits par des documents WSDL (Web ServiceDescription Language), qui prcisent les mthodes pouvant tre invoques, leurs signatureset les points daccs du service. Des annuaires UDDI (Universal Discovery Description andIntegration) permettent de trouver facilement et de rutiliser les services aux fonctionna-

lits pertinentes pour construire des applications par assemblage de services. Les architec-tures SOA (oriente services) ont approfondi cette notion de services pour ltendre toutes les applications de lentreprise dans un cadre architectural commun, souvent struc-tur autour dun bus de services (ESB ou Enterprise Service Bus) pour linfrastructuredchanges.

Lessor des logiciels libres (voir la section Les logiciels libres, lunion fait laforce de lannexe 2), coupl avec la rutilisation des services web, autorise ga-lement la recherche de briques open source pour pouvoir se concentrer sur lesdveloppements vraiment diffrenciateurs et rutiliser des parties dj dvelop-pes, partages par toute une communaut qui garantit leur maintenance et

leur volution.Reste quutiliser des logiciels libres requiert a minima des comptences pour leschoisir, les installer et les maintenir.

Dun autre ct, pour les entreprises qui nont pas besoin de dveloppementsextrmement spcifiques et ne disposent pas dquipes de dveloppement,loffre de solutions cls en main stoffe.

Dune part, parce que loffre de progiciels se diversifie de par la concurrenceentre acteurs commerciaux et solutions open source, dautre part avec lappari-tion des offres de services logiciels externalises sur le Web, ou SaaS1

(Software As A Service) et plus largement le cloud computing. Le principe du cloudcomputing fait rfrence lutilisation de la mmoire et des capacits de calculdes ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par Internet(cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Pour en savoirplus, voir la section Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur du chapitre 9.

La facilit dutilisation de ces dernires est clairement une opportunit pour despetites entreprises qui nont ni les ressources ni les moyens consacrer undveloppement logiciel ou une installation de progiciel, mme libre.

SaaS, acronyme de Soft-re As A Service, dsignes logiciels dploysmme un service hbergcessible via Internet, les souvent sur abonne-nt. Il existe diffrents

odles de SaaS, suivantchitecture ou la tarifi-ion (voir la section Duvice informatique auxvices informatiss duapitre 2 de lannexe).


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Chapitre 1 Lvolution face au poids de lexistant

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Progiciels : lembarras du choix

Un choix de fonctions riche mais aussi de modes de commercialisation, entre lesprogiciels sous licence (mode classique), les progiciels open source et les progiciels la demande

Le jeu de la concurrence et les rachats ont consolid le paysage des diteurs de progiciels degestion intgrs (ERP) internationaux classiques, autrefois compos dune pliade dacteurs, trois concurrents majeurs : Oracle, SAP et Microsoft (avec Navision entre autres).

Face ces grands acteurs que lon retrouve souvent chez les grands comptes, des acteurslocaux se maintiennent auprs des PME/PMI, pour des raisons historiques ou parce quilsrpondent des besoins verticaux mtier prcis.

Ainsi dans le classement 2010 du Truffle2 des dix premiers diteurs du secteur logicielfranais, on trouve Cegedim Acitv, en 9e position, spcialis dans les progiciels pour lesacteurs de l'assurance la personne (rgime obligatoire, complmentaire, prvoyance...).,ainsi que Generix group, spcialis dans la gestion des commerces et de la chaine logis-

tique. A la 8e

position figure ESI Group qui commercialise une solution de prototypage etde simulation de produit, prenant en compte la physique des matriaux. Si Dassaultsystems occupe sans surprise la premire place, on trouve CEGID en 4e position, quidomine encore le march franais des progiciels de gestion auprs des petites etmoyennes entreprises.

Ct progiciels open source, loffre sest toffe en quelques annes, suffisamment pourconcurrencer srieusement les progiciels propritaires.

Au-del de la distribution linux Redhat, du serveur web Apache, du serveur dapplicationJBoss et de la base de donnes MySQL, les communauts du libre ont t fcondes ensolutions, jusqu couvrir dsormais bon nombre de domaines fonctionnels. On trouve dessolutions de CRM3 (avec SugarCRM, lun des plus connus), des solutions de GED/grou-

pware (tels Alfresco, KnowledgeTree, etc.), une suite bureautique (OpenOffice.org) et unclient de messagerie (Mozilla Thunderbird) capables de concurrencer Microsoft Office etMicrosoft Outlook. On trouve galement des progiciels de gestion intgr (tels Adem-pierre, Compiere, ERP5, Jfire, Openbravo, OpenErp, etc.), des solutions de gestion dedonnes (tels Talend) ou dcisionnelles (tels Jaspersoft) et des CMS (Content Manage-ment System), tels Wordpress, qui nont rien envier aux offres sous licencecommerciale4.

Quant aux offres de services sur abonnement (SaaS), les premiers acteurs tels que Sales-force (CRM), Taleo (RH) Citrix Online (virtualisation et briques dinfrastructures) ont trejoints par une pliade de nouveaux dans tous les domaines (marketing, ventes, gestionde la chane logistique, gestion administrative et financire, RH, etc.). Paralllement, les

diteurs traditionnels proposent de plus en plus leurs solutions en ce mode. Quant auxplateformes de services, si Salesforce a ouvert la voie avec Force, une plate-forme de dve-loppement dapplications qui fournit toutes les briques de base pour se concentrer surlassemblage de services, Google Apps propose une plate-forme concurrenant la suiteOffice de Microsoft. Ce dernier rpliquant son tour avec les Web Apps dOffice 2010.

Pour autant, les risques existent toujours aussi bien dans les dveloppements,indpendamment des techniques utilises que dans le choix de solutions clsen mains. Outre le fait que les progiciels sont structurants et que leur mise enuvre requiert un projet organisationnel, le jeu des rachats entre concurrentspeut mettre mal certaines promesses sur le long terme.

4. Pour une liste pluscomplte des solutionsopen source, la socit deservices Optaros publie unrpertoire consultable enligne :www.eosdirectory.com

3. CMR : CustomerRelationshipManagementou gestionde la relation client.

2. Le Truffle100 estpubli par la socit de

Private Equity TruffleCapital et le cabinetd'tudes CXP. Ceclassement des 100premiers diteurs


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Certains progiciels peuvent tout simplement disparatre au cours du temps, soitparce quil sagit de progiciels de niche, sur un march sectoriel trs restreint etque lditeur na pas survcu une anne moins faste que les autres, soit du faitde multiples rachats, nombreux dans un univers o la meilleure faon dliminer

son concurrent consiste parfois le racheter. Cest une manire de rcuprer sabase installe, pour convaincre petit petit les utilisateurs de migrer vers lespropres solutions de lacheteur.

Dautre part les offres de type X as A service ncessitent de prendre des prcau-tions sur la scurit et la capacit rapatrier des donnes externalises ultrieu-rement.

Ce sont pourtant des risques visibles, ils ne sont pas des freins lvolution dslors quon les prend en considration. La problmatique dintgration avec unexistant et de modernisation de ce dernier savre autrement proccupante.

Il nest pas rare de trouver des applications en production de plus de quinze ansdans bon nombre dentreprises, bien antrieures aux nouvelles pratiques et auxstandard gnrs par le dveloppement dInternet. Une grande partie des pro-jets de dveloppement du systme dinformation consiste tendre le champdes fonctionnalits et des services de ces applications. Outre la difficult trou-ver des comptences sur des langages qui ne sont plus enseigns, ces applica-tions sont les parentes pauvres de lvolution des techniques. Dune part, lesarchitectures prsentent des freins structurels aux changes dans un mondeouvert et les langages utiliss ne disposent pas denvironnement de dveloppe-ment intgr ou de bibliothques de composants. Dautre part, les mthodes de

dveloppement agile sont rarement applicables en maintenance, pour fairevoluer un existant en production depuis un moment.

Lexistant logiciel ayant vocation se complexifier inluctablement (voir les loisde Lehman la section Le cycle de vie des applications du chapitre 3), lacapacit le modifier ncessite de comprendre o raliser une modificationpour obtenir lvolution souhaite, quels sont ses impacts sur les diffrents pro-grammes et comment garantir la non rgression , c'est--dire la continuit deservices des anciennes fonctions avec la mme qualit. La plupart du temps, ilfaut retrouver la connaissance partir du code, sans interlocuteur mtier pourfaciliter la comprhension du systme en place. Ici, linverse des mthodes agi-

les, la documentation de la connaissance est cl, les tests de non rgressiongalement et lexpertise du systme nest pas partage.

Pourtant, malgr leur anciennet, beaucoup de ces systmes existants sont con-servs car ils contiennent une relle logique mtier spcifique lentreprisequaucune offre du commerce ne peut remplacer. Cependant, le manquedouverture darchitectures dates face aux besoins dvolution dun environne-ment conomique global, o le systme dinformation devient le systme ner-veux des changes avec les clients et les partenaires, peut savrer pineuse,voire bloquante terme. Ds lors, il est impratif pour les entreprises de moder-niser leur existant temps, par exemple afin de bnficier des perspectives du


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commerce lectronique (voir la section Le commerce lectronique imposelouverture de lexistant du chapitre 3) ou pouvoir sadapter aux changementslgislatifs.

Le dfi de lintgration entre applications

Les applications sont rarement autonomes, elles ont besoin dchanger avecdautres soit pour rcuprer des donnes, soit pour fournir leur tour des infor-mations. Un processus mtier sappuie souvent en transverse sur plusieursapplications et alimente lui-mme dautres processus mtier. Les flux deschanges sont supports par des protocoles, des formats dchange et des outilsde communication (par exemple : http, smtp, rpc, queue de messages, mid-dleware, etc.), plus ou moins volus, plus ou moins standardiss.

Dailleurs, quand une entreprise adopte des standards, cest le plus souventpour les futurs dveloppements des applications. Reste faire fonctionner cesdernires avec les applications patrimoniales, dont les dveloppements ont tantrieurs larrive du nouveau standard.

Comment a marche ? Processus mtier et informatique

Selon la norme ISO 9001:2000, un processus est un ensemble dactivits corrles ouinteractives qui transforment les lments dentre en lments de sortie. Par lments , il faut comprendre objets matriels ou information.

Dans une organisation, il existe des processus principaux oprationnels directement lis

au cur de mtier de lentreprise (production de biens ou de services) et des processussecondaires, dits de support , dont les rsultats sont ncessaires pour lexcution desprocessus principaux (comptabilit, paye, RH, par exemple). Il existe galement desprocessus de pilotage et de dcision pour contrler latteinte des objectifs au regard de lastratgie de lentreprise. En ralit, tous ces processus sont des processus mtier au senso ils dcrivent les activits de transformation de diffrents mtiers sexerant danslentreprise.

Un processus mtier nest pas forcment automatis. Il peut ltre pour partie, ou pas dutout. En revanche, le systme dinformation ne se conoit pas sans sa finalit de supportou de mise en uvre de processus mtier (au sens large). Do lintrt de cartographierles processus mtier de lentreprise, pour une meilleure visibilit (quoi et pourquoi) et lisi-

bilit (quoi et comment) de lapport du systme dinformation chacun, afin de mieuxcomprendre la valeur du SI (le cot quil y aurait faire sans) et ses possibilits dvolu-tion (les bnfices de faire avec).

La maturit des entreprises par rapport lalignement de leur systme dinformation avecleurs enjeux dpend aussi de leur capacit valuer en quoi celui-ci supporte les objec-tifs de leurs processus mtier, et en quoi il pourrait aider faire mieux, ou autrement.

Lvolution des sigles relatifs la conception et lautomatisation des processus mtierdans le systme dinformation montre bien lvolution des proccupations, de la visiontechnique la vision mtier. Ainsi a-t-on dabord parl de workflow(flux de travail) pourlautomatisation dun processus, puis de BPM (Business Process Management) pourvoquer une couche de gestion des processus oriente mtiers au-dessus de leur automa-


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tisation, la suite de quoi lOMG (Object Management Group) a essay de standardiserla formalisation des processus mtier pour mieux passer de la modlisation fonctionnelle son instanciation outille, avec le BPMN (Business Process Modeling Notation).

Il ny a pas que lhtrognit des langages et des plates-formes pour consti-tuer un dfi dintgration entre applications. Ces dernires ont souvent t dve-loppes au coup par coup des besoins, sous lgide dune entitorganisationnelle, et intgres au point par point, suivant une logique de tuyauxet de flux dune application une autre, pour ses besoins immdiats dchange.La conception nenvisage pas le plus long terme. Le rsultat est un SIspaghetti , vritable casse-tte de lintgration.

Il est alors difficile de considrer une intgration avec une autre applicationcomme un simple branchement. Par ailleurs, les applications dveloppes en silos organisationnels prsentent des redondances avec dautres lchelledu systme dinformation dentreprise.

Certaines briques applicatives prsentent des recouvrements de fonctionnalitsou de donnes. Dautres contiennent dans leurs bases de donnes des informa-

Figure 1-1 : Le SI spaghetti

Appl

Progiciels

Extranets, e-

changes avec

partenaires,

clients,

Dveloppements

utilisateurs sur

poste de travail

(ex : macro

Microsoft Excel)Entrepts de donnes

Applications

spcifiques hrites

par

fusion/acquisition

Applications spcifiques

patrimoniales

(legacy)

Applications

externalises

(infogrance,

TMA, Saas)

Le SI spaghetti


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tions mtiers historiques essentielles, par exemple, sur les clients, les contrats,les produits, les articles, les donnes techniques ou les services de lentreprise.Ds lors il est difficile de remplacer proprement une application en interne parun progiciel ou une application externalise sans prendre en compte son inser-

tion dans une architecture densemble des services fournis par le systmedinformation, tant en termes de processus, de fonctions que de donnes.

La possibilit dvaluer leffort de ce quon maintient en exploitation au regarddu bnfice diminue en proportion des redondances, tandis que la complexitet les cots de maintenance augmentent.

Cette approche darchitecture globale nest pas tant affaire de choix techniquesdinfrastructure que danalyse de la valeur des portefeuilles applicatifs et pro-jets. La visibilit (quest-ce qui fait quoi ? qui lutilise ?) et la lisibilit ( quoi asert ?) de ce quapporte le systme dinformation sont ce prix, comme

louvrage le dveloppe en partie 2.Si une infrastructure dintgration dentreprise peut galement savrer nces-saire pour mieux contrler lvolution, elle reprsente un investissement davan-tage du ressort de grands comptes ou dentreprises de taille intermdiaires(ETI5) dont la croissance rapide a conduit a des problmatiques dintgrationcomplexes.

Un hritage ingal selon les tailles dentreprises

PME/PMI : un hritage sous-estimBien que leurs problmatiques dintgration ne soient pas lchelle de grandscomptes, les PME ont galement un hritage grer en systme dinformation.Leur survie dans un environnement concurrentiel, ou le succs dune reprise,peuvent dpendre de la bonne gestion de ce legs et son volution.

Certes, les PME franaises ont encore du chemin faire pour considrer leur sys-tme dinformation comme partie intgrante du pilotage de leur entreprise et entirer partie en ce sens. Pour beaucoup, leur SI reprsente encore une fonction desupport sur laquelle rduire les cots au maximum. A lextrme, certaines nontainsi pas de responsabilit dsigne pour le systme dinformation ni de serviceinformatique, mais une personne charge des achats informatiques entre autresfonctions.

Pour la plupart, elles nont ni la maturit en systme dinformation issue delexprience des grandes entreprises ou des entreprises de taille moyenne, ni lesmoyens financiers ou humains pour investir dans des solutions relativementcomplexes mettre en uvre. Une bonne partie ne souhaite pas avoir mainte-nir des dveloppements spcifiques, mme externaliss.

Ds lors, leurs choix se fondent essentiellement sur lergonomie, la simplicit demise en uvre et dimplmentation de solutions qui rpondent spcifiquement

5. Selon les dfinitions delINSEE, une entreprise detaille intermdiaire estune entreprise qui a entre250 et 4 999 salaris, etsoit un chiffre daffairesnexcdant pas 1,5 mil-liards deuros soit un totalde bilan nexcdant pas2 milliards deuros. Uneentreprise qui a moins de250 salaris, mais plus de50 millions deuros dechiffre daffaires et plus de43 millions deuros detotal de bilan est aussiconsidre comme uneETI. Les ETI constituentune catgorie dentre-prises intermdiaire entreles PME et les grandesentreprises. La catgoriedes petites et moyennesentreprises (PME) estconstitue des entreprisesqui occupent moins de250 personnes, et qui ontun chiffre daffaires annuelinfrieur 50 millionsdeuros ou un total debilan nexcdant pas43 millions deuros. Unegrande entreprise est uneentreprise qui a au moins5 000 salaris. Uneentreprise qui a moins de5 000 salaris mais plusde 1,5 milliards deuros dechiffre daffaires et plus de2 milliards deuros detotal de bilan est aussiconsidre comme unegrande entreprise.


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des besoins mtiers verticaux (distribution de mdicaments, gestion de con-cessions automobiles, industries agroalimentaires).

Bon nombre disposent de progiciels locaux pour des applications de gestion dela production (GPAO) ou de comptabilit (tels CEGID, SAGE, CIEL, etc.) pourlesquels elles prfrent les diteurs hexagonaux, plus cibls PME, que lesacteurs internationaux qui cherchent pourtant adapter leur offre ce segment.

Leur systme dinformation est relativement peu complexe. Si certaines ontfranchi le pas du tout intgr , le plus souvent le SI est structur autour dedeux ou trois progiciels, peu dapplications spcifiques, un intranet et un siteinternet.

L o le bt blesse, cest dans lutilisation approprie des progiciels et dans lagestion de lobsolescence des solutions utilises.

Ainsi pour prendre un exemple simple, faute de formation, un responsable com-mercial peut se mettre extraire et manipuler des tableurs (par exemple Micro-soft Excel) pour raliser un reporting des ventes, alors quun paramtrage dulogiciel ddi aurait suffi pour obtenir simplement les informations, jour et fia-bles, en moins de temps.

Les commerciaux quant eux verront dun mauvais il la mise jour et le partagede leurs contacts dans un outil central. Mais sans les sensibiliser cette gestioncentralise et en laissant les contacts tre grs individuellement, ventuellementsous forme de cartes de visites, un jour viendra o lentreprise naura plus lhisto-rique des liens avec ses clients (dpart des commerciaux, retraites ).

Il reste galement aux PME franchir ltape des applications en silos pourconsidrer le partage dinformation en transverse. Ce qui savre parfois plusfacile raliser pour une PME que pour un grand compte dans la mesure o dessolutions progicielles intgres rpondent lensemble de leurs besoins.Encore faut-il faire ce choix.

Mme si leurs besoins ne sont pas tous couverts, loin sen faut, par leurs appli-cations, bon nombre de PME rechignent investir dans de nouveaux quipe-ments matriels ou logiciels, ou migrer vers des versions suprieures, sans defortes contraintes. Faute dattention la prvention des risques de lobsoles-

cence, elles se retrouvent ainsi avec de vieilles versions de progiciels et des sys-tmes propritaires dats. Au fil des ans, elles ont faire face desobsolescences avres, qui se traduisent par labsence de support ou des con-traintes structurelles darchitecture qui freinent des volutions stratgiques(voir la section Faire voluer lexistant pour tre plus agile du chapitre 3).

Ainsi des PME industrielles ont encore des GPAO sous DOS, comme il existe unparc install chez des PME de progiciels verticaux sur des moyens systmes pro-pritaires des annes 1980, iSeries et AS400. Ces derniers peuvent prsenter deslimitations structurelles pour laccs aux donnes, contraignant la mise en placedapplications dcisionnelles ou louverture au web.


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Des solutions tactiques de migration existent (voir partie 3, chapitre 8 Tactiques orientes solutions ). Pour autant, mieux vaut prvenir que gurir.Dautant quil existe une alternative dsormais la migration. En choisissant lecloud computing et les plateformes de services, les PME peuvent faire abstrac-

tion de linfrastructure et ne pas se proccuper de dveloppements, dinstalla-tion, ni de montes de version.

Le choix reste toutefois faire au cas par cas selon le degr de spcificit desfonctionnalits existantes, les donnes garder, les comptences internes. Onrenverra ici aux chapitres 3 et 5 sur les analyses faire pour une meilleure ges-tion des choix dvolution du patrimoine applicatif.

Les entreprises en croissance : un hritage redondant au fil de leau

Si les redondances se conoivent ventuellement dans des grands groupes dufait quune entit puisse ignorer ce qua dj ralis une autre ce qui suppose

de ne pas grer le portefeuille applicatif au niveau global lentreprise , cas quina malheureusement rien dexceptionnel les socits de moyenne importancene sont souvent pas mieux loties.

En effet, elles ont souvent grer deux facteurs dextension de leur systmedinformation, lis la croissance, qui gnrent la redondance, la complexit etles cots croissants de maintenance. Le premier facteur est lhritage de briquesapplicatives disparates du fait de rachat de socits ayant leur propre systmedinformation. Le second est le dveloppement dapplications au fil de leau des besoins, ralis par de petites quipes informatiques qui se trouvent vitedbordes ds lors que la socit, souvent PME au dpart, poursuit une crois-sance rapide tant en terme de chiffre daffaires que demploys.

En effet, la redondance nat souvent dun manque dhomognisation des dve-loppements, de labsence de cadres de rfrence (standards, recommandationset rfrentiels) et de labsence de recherche de rutilisation. Il est souvent plusfacile, court terme, de copier-coller du code, que de rflchir une fonction, unmodule qui puisse tre factoris et, ds lors, rutilisable, pourquoi pas en ter-mes de service mtier, dans les futurs dveloppements du systme dinforma-tion.

Si les dveloppements seffectuent au fil de leau, il ny a en gnral pas de

recherche de mutualisation ou de rutilisation. Un client interne exprime sonbesoin, et un besoin correspond une application. Ds lors, il y a de fortes pro-babilits pour quaucun dispositif dintgration de type middleware, EAI, etencore moins ESB (Enterprise Service Bus), nait t mis en place. Les interfacessont vraisemblablement en mode point point, asynchrone, et lintgration detoute nouvelle application ventuellement hrite du rachat ou de la fusionavec une autre structure ncessite dcrire une interface par change de flux.

Ne pas concevoir les fonctionnalits ou les services des applications dans unelogique de rutilisabilit implique une redondance probable de fonctions et dedonnes, voire des incohrences dans la manipulation de donnes de rfrence.


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Le cas est particulirement criant pour les applications de gestion de la relationclient (de la gestion des contacts la campagne marketing en passant par la ges-tion des forces de ventes). La multiplication des applications implique souventdes oprations lourdes de d-doublonnage de bases ou de fichier clients.

Par contrainte de dlais et faute dune vision globale des applications, les mod-les conceptuels des donnes des applications de gestion sont galement sou-vent ngligs.

En consquence, les directions utilisatrices ayant besoin dune donne man-quante dans une application, des fins oprationnelles ou de reporting, vonttre tentes de dvelopper une solution de facilit ct des applicationsofficielles, qui leur permettront de collecter et de manipuler simplement desdonnes, ce quoffrent les principaux tableurs du march.

terme, la multiplication de ces solutions de contournement conduira des

redondances et des incohrences de donnes, et au non-partage dans lorgani-sation dinformations cruciales pour tous.

La problmatique est donc de reprendre le contrle de ses actifs logiciels. Uneentreprise qui souhaite fdrer les applications existantes et poursuivre desrachats peut avoir tout intrt mettre en place un ESB (Enterprise ServiceBus). Il permettra dencapsuler des applications existantes, mme propritaires,sous forme de services, afin de pouvoir les faire communiquer avec dautres ausein dun processus global. Ensuite, petit petit, on peut remplacer des briquesou en rajouter quand lensemble est structur autour dun bus central. Linves-tissement de dpart peut sembler important lchelle dun projet. A lchelle

dune entreprise et compar aux cots de maintenance et aux risques dun sys-tme dinformation spaghetti , son importance est autrement justifiable.

Cette infrastructure dintgration ne suffit pas pour autant pour reprendre lamatrise du systme dinformation. Encore faut-il auditer lexistant et en carto-graphier les processus, les donnes et flux de donnes. Lobjectif de cet audit estdidentifier dune part les redondances, dautre part, danalyser le patrimoineapplicatif en termes de cots, risques et valeurs, afin de pouvoir dcider des vo-lutions pertinentes.

Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements

Sil nest pas rare de trouver des applications de plus de quinze ans encore enexploitation en entreprise, les grands comptes, particulirement dans les sec-teurs industries et banques/assurances, maintiennent parfois des applicationsplus anciennes encore.

Lvolution de ces applications devient progressivement difficile contrler dufait de leur architecture, encore souvent sur des systmes propritaires et deleur volumtrie. Il sagit de milliers de programmes contenant des millions delignes de code avec une documentation non jour. Le dfi est de prserver lesfonctionnalits dun patrimoine spcifique et stratgique.


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Face lobsolescence des systmes propritaires, la perte dexpertise et de con-naissance des fonctions et des langages, le manque de comptences, des entre-prises sont tentes de refondre compltement ces applications, parfois en lesrcrivant totalement. Malheureusement, les projets de rcriture sont souvent

pharaoniques et ne conduisent pas aux rsultats escompts. Ainsi, une entre-prise de crdit, il y a 5 ans, a abandonn son mainframe6 et son langage de pro-grammation de 3e gnration, pour rcrire lensemble en Java, dans unenvironnement distribu. Le nouveau systme cible nayant t ni prt, ni per-formant, aux dates escomptes, lentreprise a d reprendre lusage de son main-frame, avec des programmes de centaine de milliers de lignes remettre auniveau des fonctionnalits attendues, car leur volution avait t bloqu sur plu-sieurs annes.

La rcriture nest pas la seule solution de modernisation, il en existe dautresqui permettent de prserver les fonctionnalits du systme existant, comme

dvelopp en partie 3 dans les solutions tactiques de modernisation.Pour viter toutefois denvisager les solutions tactiques de modernisation au

pied du mur, quand les contraintes des systmes existant deviennent telles quela rnovation ne peut plus tre repousse, les entreprises de toutes tailles doi-vent comprendre que lvolution de leur patrimoine applicatif ncessite unegestion permanente. Cette dernire implique de garder lil sur les enjeuxdvolution exogne qui peuvent imposer la modernisation de leurs systmesdinformation, ainsi que sur les risques dobsolescence qui menacent leur capa-cit sadapter.

6. Apparus la fin desannes 50, les mainframessont des ordinateurs degrande puissance detraitement fonctionnanten systmes centralissavec un systme dexploi-tation propritaire. Lesprogrammes ne sont pas portables , cest--direquils ne peuvent passexcuter sur nimportequelle plate-forme car ilsont de fortes adhrencesaux machines (chaque

ordinateur est diffrent depar la structure matrielle,lOS, etc.). Pour en savoirplus, voir la section Premire poque : lapriode centralise delannexe 2.


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Chapitre 2

Sadapteret anticiper :mission impossible ?

La modernisation commence lo les pratiques existantes narrivent pas

rpondre aux objectifs.

adm.omg.org

Par enjeu dvolution, nous entendons les enjeux de changement auxquelslentreprise et les directions concernes sont confrontes dans leur environne-ment conomique et qui peuvent pousser la modernisation de systmes exis-

tants pour les rendre plus agiles, cest--dire capables de ragir plus rapidementaux nouveaux besoins en proposant des rponses appropries.

Linformatique et la productivit : des liens pas si directs

Le paradoxe de Solow : un dficit dimage pour les SI

Le dfi de lhritage des systmes dinformation nest pas seulement technique.Il y a un dficit dimage qui a amen les directions gnrales considrer les

directions informatiques dabord comme des centres de cots.

Ajoutez au fameux paradoxe de Solow (voir encadr page 27), les dclarations aumilieu des annes 1980 de Paul Strassmann1 sur la non-existence de rela

modernisers on system ed information

Documents