modelo planificación estratégica (pe)
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PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLOINSTITUCIONAL 2005 - 2012
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ÍNDICE
1. Presentación p42. Metodología utilizada en la reformulación p43. Misión – Visión p64. Análisis Estratégico p95. Estructura General del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional p10 6. Relación entre los objetivos estratégicos, con los cuatro factores clave de éxito y con las cuatro perspectivas del BSC p127. Mapa Estratégico p138. Matriz Tablero Comando, por perspectiva de BSC p149. Seguimiento y Control p19
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El presente documento corresponde a los componentes reformula-dos del Plan de Desarrollo Estratégico Institucional 2005– 2008, para adecuarlo a las nuevas condiciones que enfrenta lanUniversidad. To-dos los aspectos de contenidos y objetivos estratégico se mantienen sustantivamente, sin embargo, el cambio de contexto en el cual se in-serta la Universidad y la nueva condición en que se encuentra, hacen necesario efectuar una actualización del Plan y darle una nueva pro-yección. Los cambios tienen que ver con dos aspectos fundamentales:
1.- La condición de no estar acreditada, de acuerdo al resultado nega-tivo del proceso llevado adelante por la CNAP, es un antecedente que se constituye para la Universidad en el principal factor a resolver en función de su futuro y, por lo mismo, de su Plan de Desarrollo.
2.- La vigencia del actual Plan de Desarrollo Institucional rige hasta el año 2008, lo que no permite darle una proyección adecuada al nuevo Informe de Autoevaluación Institucional, particularmente respecto del Plan de Mejoramiento Institucional y el cumplimiento de metas.
Muchos de los compromisos deben expresarse en tiempos mayores que el periodo de vigencia del Plan 2005-2008, por lo cual, se ha esti-mado la necesidad de extenderlo hasta el año 2012.
Los ejes sobre los cuales se establece la matriz de este Plan, marcan claramente un nuevo estadio sobre el cual se proyectan áreas de desa-rrollo en diferentes niveles de consolidación, se formulan objetivos y estrategias, para dar paso a la definición de acciones específicas para su realización.
La reformulación del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, se efectuó mediante una metodología que contó con varias etapas duran-te el proceso de ajuste. Los conceptos de Visión y Misión institucional han sido también replanteados. El análisis estratégico ha sido adecua-do a las necesidades del Plan de Mejoramiento Institucional.
La reformulación del Plan fue presentado al Consejo Universitario y al Consejo Superior de la Universidad de Los Lagos, para que sancione finalmente este documento, el cual ha sido resultado de un proceso de-sarrollado sobre la base de una metodología participativa en el análisis y en las propuestas que contiene.
Los objetivos de readecuación del Plan estratégico Institucional fueron los siguientes:
• Mejorar el nivel de control estratégico del Plan de Desarrollo, facilitando procesos de control y retroalimentación.
• Asumir en el diseño del Plan Estratégico la aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI).
• Definir los Factores Clave del Éxito, en reemplazo de los ejes estra-tégicos originales.
1. PRESENTACIÓN
2. METODOLOGÍA UTILIZADA EN LA REFORMULACIÓN
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• Reformular los objetivos estratégico y las estrategias, disminuyen-do su número y mejorando su formulación.
• Establecer una matriz y un mapa estratégico, que facilite su segui-miento y mejore la comprensión de su estructura.
• Fijar metas de referencia.
• Facilitar su articulación con planes sectoriales de desarrollo y con el Plan Directivo.
Inicialmente se efectuó un diagnóstico del Plan Estratégicovigente, estableciéndose las necesidades de adecuación a las actuales condiciones internas y de contexto, principalmente el hecho de la no Acreditación institucional.
Se estableció una Comisión Técnica formada por el Rector, los cuatro Vicerrectores, el Secretario General, el Director de Planificación y dos profesores especialistas en gestión, uno de los cuales es el actual direc-tor del Campus Puerto Montt.
LAS ETAPAS DEL ANÁLISIS FUERON LAS SIGUIENTES
• Readecuación de la Misión y Visión de la Universidad.
• Determinación de los cuatro factores clave de éxito.
• Incremento de estándares de calidad académica.
• Acreditación institucional y de programas educativos permanentes.
• Desarrollo académico con sustentabilidad económica;
• Establecimiento de alianzas estratégicas permanentes.
SE AGRUPARON LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ORIGINALES EN LAS CUA-TRO PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:
• Financiera
• Usuarios
• Procesos internos
• Aprendizaje y crecimiento
Se agruparon en 19 objetivos estratégicos los 29 objetivos originales, sal-vo en aquellos casos en que no correspondían al concepto.
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Las 94 estrategias originales se agruparon en 33.
Se construyó un Mapa Estratégico, estableciendo los vínculos entre los 19 objetivos estratégicos, ordenados según los cuatro factores de éxito y las cuatro perspectivas del CMI.
Se estableció la Matriz Estratégica, señalándose para todos los obje-tivos estratégicos, los indicadores (KPI), las metas, los inductores, las iniciativas estratégicas y la unidad responsable.
Las metas fueron determinadas para dos periodos, que finalizan el año 2009 y 2012.
Para cada KPI se planteó un valor de precaución y otro de peligro para su incorporación en el software de seguimiento.
Los resultados de este proceso fueron sometidos a laconsideración del Consejo Universitario y del Consejo Superior para su análisis y validación.
MISIÓNDebe entenderse como Misión el ambiente actual y futuro de los servi-cios que ofrece la Universidad, los usuarios que adscribe y atiende, así como la cobertura geográfica de su acción y las formas como alcanza su liderazgo competitivo o refleja sus ventajas comparativas frente a la competencia. La Misión de una Universidad es distinta de sus princi-pios, valores, filosofía corporativa o propósitos generales.
La ley Nº 19.238 que dio origen a la Universidad de Los Lagos, la define en los siguientes términos: “su objeto fundamental será ocuparse en un nivel avanzado de la creación y transmisión de conocimientos por me-dio de la investigación básica y aplicada, la docencia y la extensión, de la formación académica científica, profesional, en correspondencia con los requerimientos que emanen de su carácter regional”. A pesar de su generalidad, esta definición establece como componentes misionales la transmisión y creación de conocimiento y que estas actividades se contextúen regionalmente.
El proyecto de creación de la Universidad de Los Lagos, aprobado en 1993, estableció explícitamente las funciones de docencia a nivel de pregrado, postgrado, postítulo, capacitación y educación continua; de investigación, tanto básica como aplicada, y de extensión con énfasis en prestación de servicios. Estas tareas misionales se plantean asociadas al ejercicio de los principios de pluralismo, excelencia y responsabili-dad, además de carácter regional con proyección nacional e internacio-nal que debe cumplir la institución. En este mismo proyecto, se estable-cen como prioridades las denominadas áreas-problemas de: Recursos Naturales Acuáticos ; Cultura y Desarrollo Regional.
3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE LOS LAGOS.
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EN SÍNTESIS• La Universidad de Los Lagos tiene una Misión definida clara y for-
mal, más allá de sus propósitos generales.
• Establece las coberturas de sus actividades de docencia, investiga-ción extensión, así como sus contextos y los niveles en los cuales deben efectuarse estas funciones académicas.
De su carácter estatal y regional, emana el compromiso misional de la Universidad de Los Lagos de ofrecer servicios de alta cobertura y diversificación pertinentes a la realidad regional y que contribuyan a la distribución con equidad y calidad del conocimiento y a una práctica efectiva del pluralismo en las ideas; debe desarrollar Ciencia y Tecno-logía de carácter regional; debe efectuar actividades a nivel nacional y regional como polo y complemento de lo regional; debe articularse con otros actores del desarrollo regional; debe disponer de una gestión orientada a objetivos estratégicos que respondan a su carácter público y regional, así como a las demandas externas que operan en un am-biente de alta competitividad.
Esta definición misional ha sido considerada en los planes estratégicos de desarrollo institucional anteriores, como en el presente se señalan a continuación los componentes misionales en función de su cumpli-miento y limitaciones:
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La visión corresponde a la manera cómo se percibe la institución a sí misma producto de un proceso de escrutinio interno. Corrientemente se revela en la Filosofía, Misión e inteligencia corporativa, es decir, el análisis económico, de sectores críticos y de las tendencias tecnoló-gicas, recursos humanos, legales y de toda índole. Por su dinamismo, debe considerarse la última formalización de la Visión, expresada en el Plan de Desarrollo institucional vigente, que establece como compo-nentes de la Visión, los siguientes:
Ser una Universidad con imagen reconocida, de prestigio y lide-razgo entre sus pares, en el ámbito regional, nacional e interna-cional. Ser una Universidad con intensa actividad de postgrado e in-vestigación, docencia innovadora, que potencia el desarrollo del conocimiento en las áreas consolidades y en las de importancia estratégica.
Ser una Universidad eficiente, descentralizada, participativa y so-lidaria, que se caracterice por una sólida y activa vinculación con la comunidad.
Ser una Universidad con una estructura moderna, flexible y des-concentrada en su gestión académica y administrativa, autóno-ma, que fomente la iniciativa individual.
Ser una Universidad con sistemas de información y gestión efi-ciente, con procedimientos ágiles y claros, que garanticen la fe pública.
Ser una Universidad con personal altamente calificado con el buen desempeño en sus funciones y la calidad de la gestión ins-titucional.
VISIÓN INSTITUCIONAL
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ANÁLISIS FODAEn los factores internos (Fortalezas y Debilidades) y los externos (Opor-tunidades y Amenazas) contenidos en el plan 2005-2008, se señalan sólo los aspectos más generales, de modo de establecer un diagnóstico estratégico que considere las principales variables. En este sentido, se agrupan aquellos factores internos y externos que son potencialmente más influyentes para la planificación institucional.
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
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El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional está organizado sobre la base de los siguientes componentes mayores. Los Factores Clave de Éxito, que corresponden a los principios orientadores generales de las estrategias institucionales y los objetivos estratégicos.
FACTORES CLAVES DE ÉXITO:1. Incrementos de estándares de calidad académica.
2. Acreditación institucional y de programas educativos de carácter permanente.
3. Desarrollo académico con sustentabilidad económica.
4. Establecimiento de alianzas estratégicas permanentes.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:1. Optimizar el uso de los recursos financieros
2. Mejorar el valor Económico Añadido (VEA), de la Universidad
3. Mejorar los Ingresos netos
4. Lograr servicios académicos de calidad y que sean percibidos por los usuarios como tales.
5. Ofrecer servicios formativos sustentables con recursos adecua-dos, en el marco de una nueva definición territorial y organiza-cional.
5. ESTRUCTURA GENERAL DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL.
Alta demanda por formación profesional, técnica y formación continua de nuevos segmentos de la pobla-ción.
Cambios en las políticas públicas en financiamiento y regulación.
Percepciones críticas derivadas del funcionamiento de programas en Sedes a lo largo del país.
Sistemas de contral público no completamente congruentes con las exigencias de financiamiento.
Exigencias de contrapartidas institucionales para la postulación de fondos concursables nacionales e internacionales
Desarrollo económico del país y apertura comercial traducida en tratados de libre comercio que incluyen áreas de sevicios y cooperación científica.
Aumento de la presencia y competencia de Univer-sidades privadas en la macro región sur-austral.
Avances en tecnologías de información icomunica-ción aplicaciones al campo educacional.
Alto dinamismo de la actividad económica regional.
Aumento de fuentes concursables de finacimiamiento.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FACTORES EXTERNOS
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6. Fidelizar los titulados y estimular el sentido de pertenencia.
7. Sensibilizar a los Usuarios con las ventajas competitivas de la Universidad, principalmente de su oferta educativa a nivel regio-nal.
8. Generar alianzas y convenios estratégicos que fortalezcan el de-sarrollo de la Universidad en la macro región sur.
9. Consolidar la imagen satisfactoria de la Universidad en la comu-nidad.
10. Consolidar la ventaja competitiva de la Universidad en Acuicul-tura y Recursos Acuáticos.
11. Mejorar los estándares de calidad académica en los programas educativos de la universidad.
12. Lograr una efectiva evaluación académica.
13. Mejorar la eficiencia en la gestión administrativa y académica.
14. Lograr efectividad en la Toma de Decisiones.
15. Instituir un sistema de organización y control estratégico que asegure la ejecución del plan estratégico institucional.
16. Mejorar la calidad del recurso humano, en especial la postgra-duación del cuerpo académico de la Universidad.
17. Lograr eficiencia e innovación en los procesos académicos y ad-ministrativos.
18. Mejorar la gestión del conocimiento en aspectos relativos a sis-temas de información, comunicación, organización y dotación de infraestructura.
19. Aumentar la productividad y eficiencia de los funcionarios de la Universidad.
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6. RELACIONES DE LOS OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS CON LOS CUATRO FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Y CON LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC O MCI
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7. MAPA ESTRATÉGICO
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Pers
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iva Objetivo Indicador (KPI)M etas 2009 Metas 2012 Inductor Iniciativa
EstratégicaResponsable
16. Mejorar la calidad del recurso
humano, en especial la
postgraduación del cuerpo académico de la Universidad
17. Lograr eficiencia e
innovación en los procesos
académicos y administrativos
18. Mejorar la gestión del
conocimiento en aspectos relativos
a sistemas de información,
comunicación , organización y
dotación de insfraestructura
19. Aumentar la productividad y eficiencia de los
funcionarios de la Universidad
% Avance plan de generación de Información
índice de percepción de la satisfacción del
nivel de comunica-ción interna y
externa
% de Aplicación plan de inversión en laboratorios
% de Aplicación de plan de
inversión en infraestructura y
equipamiento
% de personal capacitado
Incremento de la productividad del recurso humano
Índice de cumplimiento de
competencias para el ingreso a la
institución
60%
40% 100%
100%
90% Capacitando, calificadamente
al personal
Estimulando la productividad
Programa de Medición y estímulo al desempeño
Vicerrectoría Académica /
Vicerrectoría de Administración y
Finanzas
Vicerrectoría Académica /
Vicerrectoría de Administración y
Finanzas
Plan de Capacita-ción
Vicerrectoría de Administración y
Finanzas
15%
40%
50%
10%
75% de Competencias
Nuevo Personal
85% Competen-cias Nuevo
Personal
Evaluando perfiles de
ingreso
Programa de sistema de ingresos en
función de perfiles por compentecias
70%
Mejorando los medios de
comunicación formal interno y
externo
Aumentando al inversión en laboratorios,
equipamiento e infraestructura
Plan de Inversión en laboratorios, equipamiento e infraestructura
Vicerrectoría Académica
/Vicerrecrtoría de Administración y
Finanzas y Gestión
Corporativa
Plan de comunica-ciones interna y
externa
80% de avance
100% de avance
Elaborando y evaluando un Plan Directivo
Plan Directivo
Cumplimiento del programa de medición y
evaluación del desempeño del
personal administra-tivo
80% 100%
Aplicando un nuevo sistema de
medición y evaluación del
desempeño administrativo
Programa de medición y
evaluación del desempeño del
personal no académico
Vicerrectoría de Administración, y
Finanzas
Vicerrectoría de Planificación y
Desarrollo
Vicerrectoría Académica
Retoría / Vicerrectoría de
Gestión Corporati-va
% de incremento en postgraduados
% de personal capacitados
20% 30%
Implementando modelos
curriculares innovadores
Reestructurando la organización
docente-administrativa
Programa de Reforma Curricular
12
7
6
5
Número de programas que
aplican modelos curriculares innovadores
Número de dependencias
reestructuradas y/o creadas
10% 20% Estableciendo un plan de mejora-
miento global del recurso humano
Plan de Perfeccio-namiento. Plan de desvinculación del Recurso Humano.Plan de recluta-
miento y contrata-ción de doctores.
Vicerrectoría Académica /
Vicerrectoría de Administración y
Finanzas
C.A
.D.I
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El seguimiento y control de la ejecución del Plan Estratégico dispone de una metodología que permite obtener información fiable, tanto sobre el estado de avance en el logro de cada uno de los 19 objetivos estratégicos,como en el nivel de logro de las metas y de la efectividad de las 33 iniciativas estratégicas que contiene el plan. Ello con el pro-pósito de facilitar el control y evaluación por parte de los órganos de gobierno y, consecuentemente, para la validación o readaptación del Plan Estratégico ante nuevos escenarios que afecten el desarrollo de la Universidad. Para tal efecto, se requiere de un proceso técnicamente sólido, participativo y validado por las instancias de gobierno institu-cional.
VIII.- SEGUIMIENTO Y CONTROL
El control y seguimiento del plan radica, en primera instancia, en las unidades responsables de la ejecución de los planes y/o proyectos, en el marco de las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral: financiera, usuarios, procesos internos y aprendizaje y crecimiento (C.A.D.I.). Estas unidades, además, otorgan la información periódica que nutre dicho Cuadro de Mando. El modelo de seguimiento es el Balanced Score Card, el cual exige establecer previamente por cada indicador (KPI) los denominados rangos de gestión (peligro, precaución y meta).Periódicamente se deben agregar los logros obtenidos y de inmediato el sistema entregará una señal que refleja el estado de logro median-te un 21 color: rojo indica peligro, amarillo zona de precaución, verde rango de gestión meta y el azul indica que se han superado las aspira-ciones.
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Un Comité Técnico, presidido por la Vicerrectoría de Planificación y De-sarrollo, supervisará el estado de avance del Plan Estratégico, a través del monitoreo del Cuadro de Mando Integral y de los informes de los responsables de proyectos y planes. Este Comité Técnico elaborará un informe semestral y la Memoria Anual del avance del Plan Estratégico.
El Equipo Directivo Superior evaluará, en primera instancia, los esta-dos de avance del Plan Estratégico, de acuerdo a las nuevas condiciones internas y de contexto en que se encuentre la Universidad, poniendo estos antecedentes a consideración de la comunidad universitaria, para su análisis y generación de propuestas, a través de un Taller de Se-guimiento, cuyo resultado se canalizará hacia los Cuerpos Colegiados.
El Consejo Universitario y el Consejo Superior de la Universidad eva-luarán, finalmente,el estado de avance del Plan Estratégico y sanciona-rán su validación o readecuación según corresponda.