modelo limone

7/21/2019 Modelo Limone

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MATERIAL DOCENTE ESCUELA DE ING. COMERCIAL

MODELO DE MANEJO DE CATEGORÍAS UTILIZANDO EL CMI

CARLOS AQUEVEQUE URETA



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CAPÍTULO I

Introducción

Este trabajo tiene por objeto la presentación de una profundización al

modelo de manejo de categorías de productos generado por Partnering groups(1995). En dicho modelo, se hace especial referencia al manejo de categorías de

productos como unidades de negocios, las que son combinadas y analizadas con

el fin de tener un mejor resultado financiero. Sin embargo, en el modelo hay dos

grandes puntos que no han sido tratados en profundidad: por un lado, falta un

mayor conocimiento del mercado meta de la empresa y de las categorías de

productos, y, por otro, es necesario mejorar las herramientas de medición para el

desempeño. La primera limitación, ya fue visualizada por Karolefski y Heller

(2006), Aqueveque (2001), Di Nome (1999) y Johnson (1999). Para solucionar estaprimera problemática del modelo original, en el capítulo dos se presentan tres

aproximaciones que permitirán un mayor conocimiento de los clientes, estas son: la

utilización de un modelo multivariado (análisis de cluster) que se usa con el fin de

generar grupos de consumidores homogéneos entre sí, al minimizar la distancia de

los atributos y las variables sociodemográficas. Segundo, la aproximación de los

mapas mentales generada por Buzan (1996) combinadas con una modificación al

modelo de metáforas de Zaltman (2004); dichas aproximaciones son utilizadas

para conocer, desde una aproximación cualitativa, aquellos sentimientos

profundos de los consumidores y, tercero, evaluaciones de la calidad de servicio

percibido, medido a través del modelo Servqual (Zeithaml et al,1993) generadas

para ratificar la brecha entre calidad percibida y expectativas de los consumidores.

El entendimiento de los consumidores a nivel del negocio y las categorías,

permite generar la condición de adaptabilidad al modelo propuesto, ajustando las

categorías a los consumidores y modificando de esta forma los productos y líneas

de productos al hacer más enfocada la empresa a su mercado meta y ayudando a

generar una ventaja competitiva que se refleje en sus procesos.

El otro punto de modificación presentado en el capítulo dos, se relaciona conla inclusión de herramientas de medición y el mapa de causa efecto. En este



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apartado, se trabajó con el Cuadro de Mando Integral (CMI) y el Mapa de

Estratégico, generados por Kaplan y Norton (1990) y se agregaron las

aproximaciones de Rumpersand (2004) y de Limone y Cademártori (1998) para

visualizar operativamente las relaciones presentadas por el CMI y los Mapas

Estratégicos.( kaplan y Norton, 2004).

En base a estas modificaciones presentadas al modelo, y siguiendo las ideas

de Dewsnap y Hart (2004) se pensó en que la aplicación no sólo se limita a

empresas de retail, sino que se puede ampliar a empresas que ofrecen una gran

cantidad de bienes o servicios, por lo que en el próximo nivel (tesis) se trabajará

con una empresa de servicios hospitalarios para probar esta hipótesis.

La parte de campo (capítulo tres), se realizó sobre un hipermercado de la

cadena Jumbo y se aplicaron encuestas para determinar la importancia de los

atributos, la formación del grupo de clientes, los mapas mentales de los clientes,

los análisis de brechas sobre algunos de los atributos relevantes del hipermercadoy la metodología de evaluación de la calidad de servicios percibida según Servqual

(Zeithaml et al, 1993). También se trabajó sobre la categoría de chocolates,

determinando grupos de compradores, mapas de preferencias de las diferentes

marcas, tipos de chocolates en exposición, atributos relevantes y condiciones de

uso. Con toda esta información, se generaron mapas estratégicos de causa y

efecto e indicadores para medir los resultados y la confección del cuadro de mando

integral a nivel de hipermercado y la categoría chocolates. Por último, se

relacionaron los indicadores de medición de CMI y con la metodología de Limoney Cademártori (1998) y se configuraron operativamente las relaciones propuestas

con lo que se logró presentar como resultado final, la relación entre los

consumidores y los planteamientos estratégicos de la empresa.

1.1 Análisis de categorías de productos:



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En Chile La creación de cadenas como supermercados o las

multitiendas, donde se presenta una gran cantidad de artículos (en hipermercados

aproximadamente 33.000)1, además de una evolución por parte de los

consumidores, junto a una gran cantidad de tiendas que venden artículos

similares, hace que las decisiones de manejo de productos y el conocimiento de

los consumidores sean un pilar fundamental en la búsqueda de la ventaja

competitiva. En la década del los 90, se comienza a hablar de la gestión de

categorías que, según Díaz Morales (2000, p.47) se define “como un proceso que

envuelve a la gestión de productos como unidades de negocios, y los distribuye en

cada tienda para satisfacer las necesidades de los clientes”. Se entenderá por

categoría o familias de productos (Díaz Morales, 2000, p.47), “Un conjunto de

productos o servicios que los consumidores perciben como complementarios o

sustitutos respecto a la satisfacción de una determinada necesidad” . De acuerdo a

esta definición es posible observar que un mismo producto puede estar ubicado endiferentes categorías; es por esta razón que elementos de percepción de los

consumidores son relevantes al momento de configurar las categorías, unido a los

procesos perceptivos y particularmente a la generación de mapas mentales

(Buzan,1996) los que son de suma importancia para comprender las estructuras

de pensamiento que tienen los consumidores y cómo toman sus decisiones, este

factor será fundamental al momento de configurar estrategias que las empresas

establezcan.

Diaz Morales (2000, p.47), citando a Harris Brian (1993), el que ensu presentación en Niza plantea que existen tres elementos en la gestión por

categorías: una filosofía, un proceso y un concepto organizacional,

• La filosofía permite gestionar en forma estratégica una empresa de

distribución o industrial en determinadas categorías, como unidades estratégicas

de negocios. obsérvese la aproximación estratégica del autor al relacionar las

categorías de productos con las Unidades Estratégicas de Negocios (UEN)2

1 Díaz Morales, Antonio (2000): Gestión por Categorías y Trade Marketing. (Primera edición) Madrid,

Prentice Hall2 Se entenderá por unidad estratégica de negocios aun foco de planificación que hace frente a un conjuntocoherente de competidores y atiende a un conjunto de clientes particulares ( Hax y Majluf)



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• El concepto de proceso permite a las empresas de la industria coordinar

sus planes anuales estratégicos por categorías, lo que permitiría definir la

estrategia global de marketing.

• El concepto de organización permite que las decisiones tomadas por el

distribuidor en materias de compras y de marketing, sean apoyadas

conjuntamente.

Belinda Dewsnap y Kathy Hart (2004) realizan una evaluación histórica

del manejo de categorías3 en el cual separan en cuatro masas los estudios del

manejo de categorías: investigaciones empíricas, estudios descriptivos/casos de

estudio, comentarios y manuales y guías, esta síntesis ha sido complementada con

otros papers para ver la evolución del modelo de categorías (ver anexo 1) dicha

información, presenta la evolución del manejo de categorías generando dos

grandes conclusiones básicas: la necesidad de enfocarse en los consumidores

para tener un mayor conocimiento de ellos y la necesidad de medir resultados,factores que son recogidos por el modelo planteado en esta tesina.

Según Diaz Morales (2000) existen cuatro fases esenciales en el manejo de

categorías presentadas: los planes estratégicos, la organización interna del

distribuidor, las necesidades tecnológicas y de información y la relación entre

distribuidores y fabricantes.

• Planes estratégicos por categorías de productos: lo primero y fundamental

es definir la categoría y el papel que juega dentro de la estrategia global de

marketing. Una vez definidas las categorías es posible especificar los planesestratégicos para cada una de ellas.

• Organización interna del distribuidor: básicamente, se refiere a la

estructuración propia de los diferentes distribuidores.

• Necesidades tecnológicas: en lo referente a información, a partir de los

datos, se verificarán cambios en los perfiles de los consumidores, en las

3 Dewsnap Belinda, Hart Cathy (2004). <<Category management a new approach for fashion Marketing >>.The Emerald of marketing , Vol 38 Nº7(809-8343)



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tendencias, etc. Respecto a la tecnología se analizará si se cuenta con lectores de

scanner o programas computacionales específicos los cuales ayuden a la gestión.

• Relación entre distribuidores y fabricantes: aquí se conjugan las visiones

de corto plazo del distribuidor y la visión de largo plazo del productor; esto se

explica por la evolución de los negocios y los principales puntos de interés de cada

uno de los agentes mencionados.

Nielsen, citado por (Diaz Morales,2000,.p 50) en su estudio “Category

Management”, identifica cinco estados que posibilitan la aplicación, en forma

conjunta, de la adaptación rápida a los cambios de la industria y la distribución.

• Revisar la categoría que corresponde al análisis de la percepción por parte

del cliente, la formación de categoría y cómo operativamente la compañía define

sus categorías.

• Identificar a los consumidores-objetivos que consiste en los procesos de

micro segmentación de los consumidores y la configuración de segmentos de

mercado interno.

• Planificar el merchandising4, el cual deberá ser elaborado en base a los

objetivos de gestión, seducción y visual.

• Implementar la estrategia, básicamente se refiere al conjunto coherente de

objetivos, políticas y planes de acción que logren llevar a la empresa desde una

situación actual a una futura deseada.

• Evaluar los resultados en base a los parámetros definidos por el control de

gestión.Si se analiza esta aproximación realizada por la empresa Nielsen citado

por (Diaz Morales,2000,p. 50), es posible observar que, si bien se plantea que

cada uno de estos factores están concatenados desde un punto de vista

Estratégico, en realidad no se presenta un desarrollo lógico que ayude a un

modelo de pensamiento, pues se da una visión global que no es capaz de llegar a

situaciones operativas que posibiliten la utilización de modelos idóneos para

generar un adecuado manejo de categorías.

4 Nota del autor: Se entenderá por merchandising a una serie de acciones destinadas a realizar y animar los productos en el punto de venta.



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Por lo tanto, la mezcla adecuada de productos no es asunto fácil de resolver,

pues cuando se está trabajando con una gran cantidad de artículos y existen

limitaciones en términos físicos, financieros y de gestión, la decisión de definición

de la mezcla se hace crucial, pues en definitiva está ayudando a configurar parte

de la ventaja competitiva de la empresa.

Para el caso de empresas que trabajan con muchas marcas en cada línea

se utiliza el concepto de las unidades mantenidas en inventario Stock Keeping

Unit (S.K.U.)5 Y PLU ( Product Lineal Unit)

Las categorías de productos y la determinación de S.K.U son algunos de los

problemas más básicos y profundos desde el punto de vista estratégico, al

momento de seleccionar el número y la profundidad del tipo de productos y las

marcas que se presentarán en exposición para que los consumidores elijan. Esta

situación es de suma importancia al momento de definir la posición de las unidades

de negocios, pues los tipos de productos que se exponen son más que unadecisión de nivel de retorno futuro para la empresa y se relacionan con un principio

básico en las economías abiertas, que corresponde al principio de elección de los

individuos (si los individuos tienen esta posibilidad); las tiendas deben entregar

productos y servicios que satisfagan esta situación, ya que si se plantea la

utilización de un enfoque sesgado en la oferta, es decir, donde los consumidores

deberán comprar sólo alguno de los productos dentro del abanico de lo que se les

ofrece, nos encontraríamos en una situación en la cual en realidad no se les está

agregando valor a los consumidores y se corre el riesgo de que ante otrasalternativas los clientes se cambien, pues en realidad no se han visto satisfechos,

considerando esto en un marco del posicionamiento de la empresa, (Lobato, 2005,

p.50) citando a Martínez, plantea que los consumidores Muchas veces seleccionan

primero el establecimiento y luego las SKU como una forma de pensamiento

básico.

La situación mencionada es conceptualmente importante dado que, en

definitiva, nos indica que el éxito potencial de los negocios corresponde a un

5 S.K.U.: corresponde simplemente a cualquier producto disponible para la venta y PLU corresponde a lasdiferentes marcas y formatos que se presentan en exposición



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principio básico que es satisfacer a los clientes. Sin embargo, este caso se plantea,

en términos reales, como difícil de contestar, pues qué es lo que conceptualmente

desean los clientes, qué elementos se deben consideran al momento de generar

un portafolio de productos, qué buscan realmente.

Dichas interrogantes son respondidas al momento de utilizar un enfoque de

demanda, que plantea visualizaciones constantes de los deseos y evoluciones de

los consumidores las que necesariamente deben incluir elementos de marketing

estratégico (Lambin, 1995) que se encargarán de analizar los gustos y preferencias

de los consumidores y cómo se puede vincular con ellos para la determinación de

relaciones duraderas con las empresas; además, este enfoque de demanda tiene

una repercusión interesante al momento de generar acciones de causa-efecto, las

que naturalmente se vincularán con la concepción estratégica que tenga la unidad

o empresa, pues se traducirán en una relación íntima entre las preferencias de los

consumidores y parte del planteamiento estratégico de la empresa.Si se vuelve al tema de las relaciones causa efecto, se aprecia que son una

mezcla de situaciones respecto a tópicos de clientes, configuración interna y

elementos de personal, que define los resultados financieros de las unidades. Esta

situación es conceptualmente importante al momento de relacionar con la

problemática que nos interesa, pues plantea que una situación tan operativa como

es la de seleccionar y determinar las marcas y las categorías dentro de los

productos que ofrecerá la unidad, en realidad es el resultado de una concatenación

de situaciones que parten necesariamente por decisiones de carácter estratégico ypor la determinación de los elementos que adicionan valor a los clientes, los que

previamente ya han sido seleccionados.

Luego, uno de los mayores problemas a que se ven enfrentadas las

empresas en la actualidad es la configuración de las líneas de productos con

criterios técnicos, de mercado y económicos; situación que surge de limitaciones,

ya sean estratégicas, productivas o financieras, las cuales dificultan la toma de

decisiones. Sin embargo, esta problemática se vuelve crítica cuando se trata de

empresas que trabajan con una gran diversidad de productos como las

multitiendas (tiendas por departamento) o los supermercados, pues existen



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consideraciones de espacio y de capital invertido que obliga a estas empresas a

pensar no sólo utilizando criterios de rotación o margen para tomar decisiones, sino

que es necesario generar una serie de indicadores conjuntos que posibiliten

manejos adecuados para definir la categoría de productos con el fin de maximizar,

a través de conocimientos técnicos, los beneficios de la empresa.

Por otro lado, desde el campo de la psicología, se ha estudiado con

detención la conducta del consumidor y la vinculación de las fuentes externas

(cultura, clase social grupo de referencia y hogar) e internas (percepción,

motivación autoconcepto, aprendizaje) (Hawkins et al, 1994) que van configurando

las actitudes y la influencia en los procesos de compra, formando una explicación

multidimensional al modelo de consumo de los clientes. Esto es de gran

importancia, pues la definición de los surtidos y los layout de los establecimientos,

son el fruto de las percepciones o actitudes de los consumidores. Sin embargo, el

tema de manejo de categorías no ha sido lo suficientemente relacionado al campode la conducta del consumidor, aunque ya Leith y Riley (1998) plantean la

importancia del estado de necesidades (compleja red de elementos racionales e

irracionales, que desencadenan la elección de un producto) como los factores

fundamentales para entender el comportamiento de los consumidores, influyendo

en el rol de las marcas, ubicaciones, envase y el mix comunicaciones. Este estado

de necesidades, según las autoras es difícil de determinar y es necesario trabajar

con una mixtura de técnicas que incluyan trabajos con grupos de consumidores,

experiencias de consumo de categorías, observación directa de consumidores yotras técnicas. Confirmando lo anterior (Di Nome,1999) plantea que es importante

comprender al consumidor para que el modelo de categorías se fortalezca y no

sólo basarse en utilizar datos de scanner, los que sin análisis y conocimiento de

los consumidores son inútiles y complicados y hacen perder el rumbo a las

empresas de retails.

Por lo que el conocimiento de los consumidores se hace un tema crucial,

según (karolefski y Heller, 2006) plantean que es necesario considerar a los

consumidores en el análisis de categorías, dado que es necesario ofrecer el

surtido, las presentaciones y los productos adecuados, pues los consumidores son



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la base del negocio, dado lo anterior, se ha considerado que la inclusión de los

mapas mentales de los consumidores, presentados por Tomy Bazan (1996) y las

aproximaciones de (Zaltman, 2004), pueden ser una alternativa al momento de

estructurar la forma de pensar de los clientes, derivando en conceptos que

pueden ser utilizados en el entendimiento de las empresas y particularmente en el

manejo de las categorías

1.2. Modelo de manejo de categorías.

En el modelo Partnering (1995) es el modelo con mayor utilización en el

manejo de categorías e incluye en su formulación elementos de una secuencia

definida en el manejo de categorías, es posible apreciar vinculaciones estratégicas

y operativas desenvolviéndose lógicamente, incluyendo indicadores de gestión de

mercado y financieros como una base de acción para el desarrollo de lascategorías. Sin embargo, este modelo deja de lado las relaciones con otros puntos

relevantes de la estrategia de la empresa como: son los procesos internos y su

personal.

Este modelo parte conceptualmente de la premisa de que las diferentes

categorías de productos deben tratarse cono unidades de negocios con el fin de

maximizar la rentabilidad por metros de lineales de la tienda, en su planteamiento

se generan una serie de pasos que van configurando un fluir, que parte desde una

visión estratégica hasta desembocar en elementos operativos. De acuerdo a lafigura 1, el modelo comienza con la definición de categoría. El rol se define en

base a lo que se espera como papel de la categoría y su relación con los objetivos

de la empresa. La evaluación para categorías se basa en parámetros financieros y

de mercado. El puntaje de la categoría corresponde a indicadores específicos que

a juicio de la unidad son relevantes, partiendo con la premisa de la selección de

diferentes categorías, sobre la base del papel que se desea que desempeñen con

relación a la estrategia. La táctica de categorías se relaciona con los planes de

acción



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Figura 1:

Fuente: Adaptado <<Category Management a new approach for fashion

marketing Belinda Dewsnap y Cathy Hardt >> European Journal of marketing vol

38 Nº 7 2004.

Específicos. La implantación de la categoría como factor de estructura y la

revisión de categoría se refiere a los elementos de control de gestión.Lamentablemente, el modelo no entrega mayor información, para responder

interrogantes relacionados con la concatenación de procesos operativos, ni para

explotar las interrelaciones estratégicas con los elementos operativos que deberán

ser precisados posteriormente. Tampoco hace referencia al planteamiento

estratégico ni al posicionamiento, que son factores claves en la postura estratégica

de la organización. Así como la falta de análisis profundo de los consumidores y

las relaciones de causas y efectos.

Metodología utilizada para aplicar la APCMetodología utilizada para aplicar la APCMetodología utilizada para aplicar la APC

Definición de la CategoríaDefinición de la CategoríaDefinición de la Categoría

ROL de la CategoríaROL de la CategoríaROL de la Categoría

Evaluación de la categoríaEvaluación de la categoríaEvaluación de la categoría

Scorecard o “Carta de Objetivos”ScorecardScorecard o “Carta de Objetivos”o “Carta de Objetivos”

Estrategias de la categoríaEstrategias de la categoríaEstrategias de la categoría

Tácticas de la categoríaTácticas de la categoríaTácticas de la categoría

ImplementaciónImplementaciónImplementación

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Definición de la estrategia empresarialDefinición de la eDefinición de la estrategia empresarialstrategia empresarial








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Definición de la estrategia empresarialDefinición de la eDefinición de la estrategia empresarialstrategia empresarial

Definición de la CategoríaDefinición de la Categoría



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1.3 El Cuadro de Mando integral

El cuadro de Mando Integral ( Kaplan y Norton ,1997) es una herramienta de

control de gestión completa que busca garantizar el cumplimiento de la estrategia

de la empresa, analizando las relaciones de causa y efecto desde cuatro

perspectivas: financiera, de mercado, de procesos y formación y aprendizaje.

El CMI pretende unir el control operativo de corto plazo con la estrategia de

largo plazo, centrándose en algunos indicadores cruciales para el logro de sus

objetivos estratégicos, esta serie de relaciones de causa efecto si son trazadas en

términos de diagramas o dibujos reciben el nombre de mapas estratégicos (Kaplan

y Norton , 2005) que buscan como objetivo centrarse en la propuesta de valor para

los clientes, lo que genera mayores satisfacciones y retención en los mismos, a

través de procesos internos más adecuados y da como resultado un mejor

desempeño financiero.(Kaplan y Norton, 2008) hablan del sistema de gestión que tiene cinco pasos

o fases: desarrollar la estrategia, traducir la estrategia, planificar las operaciones,

monitorear y aprender y testear la estrategia. Esta actualización de los lineamiento

originales del modelo es fundamental, pues plantea un cambio en la utilización del

balance scorecard o CMI, ya que en una primera aproximación esta herramienta

era sólo una impronta operativa de control de gestión, pensado en la construcción

de indicadores interrelacionados entre si y construidos con el fin de garantizar el

cumplimiento de una estrategia planteada. Sin embargo, en esta nueva visión seha observa la utilidad de incluirlo en un sistema más global, en donde el concepto

de mapa estratégico juega un papel principal en la conceptualización de un plan

estratégico que se transforma en la base capaz que traducir la estrategia en un

conjunto de pasos concadenados y ordenados de planificación, operaciones,

resultados e indicadores y retroalimentación que logran cumplir el fin último del

control de gestión.

En base a los anterior, la conceptualización de los mapas estratégicos y el

cuadro de mando integral, se plante a como una herramienta potente en el

desarrollo de un modelo adaptado del manejo de categorías.



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Para hacer más operativa la utilización de indicadores adecuados, se

utilizará la dinámica presentada por Kaplan y Norton (1997), la cual muestra

aproximación simple al problema de los indicadores a este nivel.

Es importante recordar el papel que tiene el Cuadro de Mando Integral en

este modelo, ya que sirve para determinar en función del planteamiento

estratégico, la estructura de los indicadores de nivel operativo y relacionarlo con

el conjunto de acciones y mediciones que permitan gestionar la estrategia desde

una visión integrativa y coordinada.

1.4- Problema a estudiar:

1.4.1.-Estrategia y el enfoque de la ventaja competitiva y el manejo de

categorías

Porter (1985) plantea que la ventaja competitiva es el pilar del proceso

estratégico, según Bueno (1994) “las empresas no deben perder de vista la ventaja

competitiva en su lucha por el crecimiento y por la persecución de la

diversificación” Porter determinó que las ventajas competitivas son las formas de

crear valor que tienen las empresas en sus clientes, esto implica que deberá

realizarse un análisis completo de los procesos internos de la empresa,

visualizando la cadena de valor y descubriendo aquellos procesos críticos a la luz

de los clientes.

Esta aproximación incluye una impronta donde los recursos de la empresa y

la relación del capital humano expresado en las relaciones que son capaces deGenerar, formarán las competencias esenciales en la Compañía, donde los

recursos de la empresa por un lado y la capacidad del capital humano por otro, son

a la luz de los procesos, los medios para generar ventajas competitivas

sostenibles. Esto implica que las empresas en su planteamiento estratégico,

deberán poner énfasis en la configuración de su cadena de valor a la luz de

aquellos procesos críticos de éxito valorados por los clientes y prestar especial

atención a los intangibles que les permitirá generar ventajas sostenibles a largo

plazo.



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Si se vincula esta aproximación con las empresas de retail, se puede

observar que el análisis de categorías6, se relaciona profundamente con lo

expresado, pues el fundamento básico de la aproximación de esta metodología

está en la relación de los recursos de la empresa, que separa el manejo de los

conjuntos de familias de productos como unidades de negocios dependiente y

relacionados con el objetivo de maximizar por un lado la rentabilidad de la tienda y

por otro la satisfacción del cliente, lo que (Mintzberg ,1988) definió como negocios

de corriente abajo, los que son caracterizados, por una gran variedad de artículos

que convergen en un embudo único que es la empresa.

Al observar esta situación, inmediatamente se genera la pregunta básica en

término de las relaciones entre el manejo de categoría y la estrategia en las

empresas de retail (o que manejen muchos productos). Quizás esta aproximación

de la separación conceptual del manejo de la categorías como unidades de

negocios planteada por Parthnering Group es una respuesta lógica y simple alproblema de la administración de una gran variedad de productos muy diferentes.

Sin embargo, esto necesariamente debe relacionarse con un planteamiento

estratégico claro de la empresa, como plantean los autores Kaplan y Norton

(2008)7 ”La ejecución de la estrategia tiene dos reglas básicas: comprender el ciclo

de gestión que vincula la estrategia con las operaciones y saber qué herramientas

aplicar en cada fase del ciclo” esto último a juicio del autor, es la clave para

relacionar la necesidad de vincular los procesos estratégicos con el ciclo del

negocio y los clientes, con fin de traducir en acciones concretas que vinculen losrecursos internos y externos, ya sean: humanos, simbólicos y materiales, los que

mezclados en los procesos críticos de la cadena de valor de la empresa, generarán

una posición definida y defendible en el largo plazo.

6 Se comienza a hablar en la actualidad de la gestión de categorías que, según Díaz Morales se define “comoun proceso que envuelve a la gestión de productos como unidades de negocios, y los distribuye en cada tienda para satisfacer las necesidades de los clientes”. Díaz Morales, Antonio [2000]: Gestión por Categorías y Trade

Marketing ( Madrid, Prentice Hall, Primera edición)7 Kaplan Robert, Norton David [2008]: <<Dominar el sistema de gestión >> Harvard Bussiness Review

volumen 86 número 1 enero 2008



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Por lo tanto, esta aproximación del manejo de categorías es una

especificación conceptual del modelo de administración que separa las decisiones

en niveles corporativos y a niveles de negocios, en donde éste último nivel es

expresado como un símil a las categorías en términos operativos, una

aproximación que en realidad no es antojadiza, pues al realizar esta analogía entre

el nivel de negocios y la categoría, reconoce directamente que el manejo de las

categorías es en si un foco de planificación, que hace frente a un conjunto

coherente de competidores (diversas marcas, incluso las marcas propias) y

satisface necesidades específicas de los clientes (incluso estas necesidades del

mismo grupo de clientes pueden ser diferente) esta breve descripción nos sitúa en

la relación del planteamiento estratégico y el manejo de sus múltiples categorías,

las que incluso como plantean (Dewsnap y Hart, 2004) pueden ser aplicados en

otros tipos de empresas diferentes a las retail. Este último punto es muy

importante, pues se aplicará en la investigación de campo (a nivel de tesis) alincluir una empresa diferente a los supermercados.

1.4.2.-Generación de estrategias desde la perspectiva de los clientes en base

a los lineamientos del CMI

En la actualidad los espacios de exposición y los capitales de trabajo

operativo de las empresas (retail o con muchas categorías de productos) son

limitados, por lo que es fundamental realizar una adecuada exposición y selección

de los productos para lograr una mezcla óptima de rentabilidad – rotación, pero con

una visión que sea capaz de vincular a los consumidores con la estrategia de la

empresa (que se espera que se cumpla a través de la inclusión de la visión de los

clientes del CMI). En particular, a través la utilización del “Sistema de Gestión”

acuñado por Kaplan y Norton (2008) donde el Cuadro de Mando Integral tiene una

participación medular al incluirse tanto en los fundamentos estratégicos,

traduciendo la estrategia, y la visión operativa; la de testear y adaptar la estrategia

a través de los indicadores de desempeño, el modelo propuesto permitirá generar

relaciones de causa-efecto y la creación de indicadores de desempeño que

servirán a la empresa en un efectivo control de gestión, Incluyendo una visióncentrada en elementos de marketing estratégico, relacionándola con la formación



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de los mapas estratégicos, elementos de segmentación y posicionamiento, pues la

primera elección generada por los consumidores es “la tienda donde comprarán”

(Lobato, 2005,p.50); por lo que se hace fundamental el conocimiento de los

clientes y cómo ven a la empresa respecto de la competencia. En un contexto de

saber qué quieren los clientes y cómo esos deseos o necesidades se traducen en

procesos concretos que darán forma a la empresa. También se ha integrado la

formación de los mapas mentales (Buzan 1996), pues se produce la necesidad

de investigar las formas en que los consumidores ordenan sus preferencias,

estructuran sus pensamiento y plantean categorías de productos, situación que se

tiene tres afluentes: consideraciones de los clientes (utilizando modelos mentales y

metáforas), la aproximación de Abel(citado por Lambin 1995, pp 186) e

instrumentos dados por las empresas como Nielsen. También,existe una

interesante aproximación del proceso de la definición categoría generado por

Johnson (1999) donde plantea que es necesario responder a las preguntas¿qué? ¿cómo?, ¿cuándo? y ¿dónde?, respecto de los productos y todo esto

vinculados con el estado de la necesidad que satisface aunque es muy parecida

conceptualmente a la aproximación de Abel. Todavía no es capaz de solucionar el

punto medular que es el de darle una mayor importancia a los clientes, que se

traduce operativamente en el conocimiento del cliente, como plantea (Di None,

1999) en el manejo de categorías, no se le ha dado la importancia que

corresponde a los clientes dentro del procesos.

En otras palabras, lo que se busca es generar una vinculaciónestratégica, observando elementos de mercado para la formalización de mapas

estratégicos que ayuden a la empresa a generar estrategias, trabajando desde la

perspectiva clientes, con el fin de clarificar la primera parte de la Cadena que

descubrirá qué cosas son importantes, para luego ajustar los procesos y alinear al

componente humano.

Se está presentando, la base de un pensamiento sistémico, al

preocuparse conceptualmente de los procesos y sus concatenaciones. En términos

simples, esto no es nada más que tratar de relacionar una problemática desde un

punto de vista que incluya una posible visión completa de un problema que al ser



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estudiado por separado, no cuenta con la capacidad de observar las

interrelaciones, cayendo en el riesgo de presentar soluciones parciales, las que

indudablemente, no son las mejores

2.-Objetivos de estudio

• Describir y Desarrollar un modelo alternativo (modificado) que permita el

manejo de categorías, utilizando una visión que incluya en su concepción

elementos del mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral y genere

indicadores de medición, dándole énfasis a los clientes como parte importante del

modelo .

• Operacionalizar el modelo, a través de los pasos consecutivos y necesarios.

• Plantear una aproximación que permita ver la relación de los consumidores

y los planteamientos estratégicos de la empresa.

• Presentar la aplicación del modelo en una empresa del sector de retail y en

una empresa de salud privada en Chile ( nivel tesis)

2.1 Hipótesis de trabajo

Guía orientado de los objetivos

• El mejoramiento del modelo de Parthnering group depende directamente de la

inclusión de mejoras en la información de los consumidores

3.- Metodología de trabajo:

3.1 Tipo de diseño : trabajo exploratorio descriptivo



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Se ha clasificado como exploratorio descriptivo por el hecho de existir

escaso conocimiento empírico del tema y los objetivos centrales de investigación

(relación de modelo de manejo de categorías y Cuadro de Mando Integral).

El carácter descriptivo se relaciona con la presentación de un modelo de

investigación que muestre las relaciones que se generan al desarrollar el mismo,

buscando indicar qué es lo aparece y cómo aparece, sin entrar en explicar el

porqué aparece.

3.2 Procedimiento para el análisis :

Dadas las características del estudio, éste se separará en dos etapas: la

primera, en que se procedió a la descripción y el desarrollo de un modelo que

incluyó elementos del modelo original de Pathnering group y elementos de CMI y

los mapas estratégicos y una aproximación a los clientes.

En la segunda etapa, se realizó una investigación de campo que incluyó ladeterminación de microsegmentos y posicionamiento de una empresa de retail, se

trabajó con un mercado meta seleccionado, analizando sus mapas de mentales y

analizando elementos de la calidad de servicio percibida (metodología Servqual)

con el objeto de generar un mapa estratégico de la empresa y las acciones

operativas para su implementación, luego se trabajó a nivel de una categoría de

producto (chocolate) y se analizaron los diferentes segmentos de consumidores y

las evaluaciones de escalas psicológicas, respecto a las preferencias de uso, tipos,

atributos y marcas por tipo de chocolate, con esa información de fuente, se generóun mapa estratégico de la categoría, el que fue conectado con el mapa estratégico

precedente del hipermercado, con el fin de generaron las acciones operativa que

conectaran a los clientes con los planteamientos estratégicos de la empresa.

3.3 Limitaciones del estudio



19

Dadas las características del estudio, que plantea un énfasis en la serie de

relaciones y donde se presentan muchos modelos, se plantean las siguientes

limitaciones.

• Se presentaron una serie de elementos conceptuales que no son explicados en

profundidad, por no cambiar el planteamiento central del modelo presentado.

• Se trabajó operativamente sólo con la perspectiva de mercado del CMI para

la generación de los mapas de causa y efecto a nivel de UEN. Las otras

perspectivas de los mapas estratégicas, sólo son referenciales.

• Los mapas Estratégicos y los CMI generados son exclusivos para el

Hipermercado y la categoría y no son extrapolables a otros establecimientos.

• Las muestras seleccionadas, en la investigación del caso, corresponden a un

muestreo por conveniencia, lo que implica sólo una aproximación exploratorio y en

ningún caso tiene la posibilidad de generar inferencia a la población.



20

CAPÍTULO 2

2.1 Presentación General del Modelo Propuesto.

2.1.1 Introducción

El objetivo básico de este capítulo corresponde a la presentación de un

modelo modificado en la selección de líneas de productos y de productos dentro

de la línea (Aqueveque, 2001); para esto es necesario realizar una

conceptualización que va desde una perspectiva estratégica y comienza a avanzar,

hasta llegar a una visión operativa. Es importante destacar que el modelo

propuesto toma en cuenta elementos conceptuales basados en el sistema de

gestión acuñado por Kaplan y Norton (2008), en términos de asignarle a los mapas

estratégicos una aproximación que incluya los planteamientos de la empresa en

sintonía con los consumidores. Para fines operativos y prácticos se comenzará

con la presentación de un modelo integrador, el cual servirá de marco para laexplicación de este capítulo.

El objetivo básico de esta aplicación es, justamente, hacer operativa la

presentación de un modelo que permita un manejo adecuado de las líneas. Para

esto se utilizará un esquema de sistemas y subsistemas, es decir, se podrá

avanzar conceptualmente desde los niveles más elevados hasta los niveles más

operativos, siguiendo la misma dinámica. En otras palabras, se debe comenzar

desde la selección de las unidades de negocios (en este caso por la selección del

supermercado como unidad particular) hasta llegar a decisiones más operativas,como la selección de las líneas de productos o las familias de productos.



21

Señalan relaciones indirectasSeñala relaciones DirectasFigura 2

Definición dela Unidaddenegocios

Microsegmentación

yPosicionamiento

Acciones operativas

Fuente: Elaboración propia

Configuraciónal interior de lalínea de

productos

MapaEstratégico

Configuración yselección de líneasde productos(definición y rol dela categoría)

Cuadro de Mandointegral y ( CMIinterior de lacategoría)

Acciones

Relación con Cuadro de MandoIntegral



22

2.1.2.- Explicación básica del modelo propuesto:

Se han generado y vinculado dos áreas de acción: primero, la parte que se ha

denominado “Acciones”, donde se detallan los pasos que son necesarios de llevara cabo, en una secuencia lógica, seleccionando adecuadamente qué líneas y qué

composición dentro de las mismas se deberá tener. Luego, se ha incluido lo que se

ha denominado la “Relación con cuadro de Mando Integral” que corresponde a la

necesidad de hacer operativo el planteamiento estratégico, a través de mapas

estratégicos e indicadores.

El primer punto dentro del modelo es la determinación de las unidades

estratégicas de negocios (Hax y Majluf, 1995)8, donde se utiliza la misma

denominación de UENs para hablar de focos de planificación. En el modelo

presentado tiene dos acepciones, por un lado, está la tienda y luego, con la misma

denominación, se encuentran las familias de productos que se ofrecen a los

consumidores, aunque autores como los recientemente mencionados han

denominado a este último punto: Áreas Estratégicas de Negocios.

Una vez determinado el rol de la unidad de negocio (tienda) y teniendo

claridad en cómo será evaluada, se deberá dividir en microsegmentos, lo que

implicará el conocimiento de las formas básicas de segmentación (Lambin,1995).

Para el modelo desarrollado, se utilizarán variables de segmentación basadas en

ventajas buscadas y sociodemográficas, mezcladas conceptualmente al aplicarmodelos estadísticos del tipo multivariante (la forma de agrupar las

caracterizaciones de los clientes, es decir, la mezcla de variables llamadas duras:

como sexo, edad, ciclo de vida y las llamadas blandas expresadas en sus

preferencias, es el modelo de cluster 9). Esta separación de los mercados, a nivel

8 Las UEN representan focos de planificación que hacen frente a un conjunto definido de competidores yatienden aun conjunto determinada de clientes ( Hax y Majluf). En el modelo generado la definición se puede

aplicado, tanto a los diferentes supermercados como a las diferentes categorías dentro del supermercado.9 El análisis de Cluster o de conglomerado, actúa minimizando las distancias de las observaciones, formandogrupos homogéneos parecidos entre sí.



23

micro, permitirá especificar los diferentes grupos de consumidores y posibilitará la

selección del mercado meta primario.

El posicionamiento estratégico presentado por Ries y Trout (1989), que

corresponde a la formación de imágenes mentales en los consumidores, es

importante para este tipo de establecimientos, pues según Lobato el consumidor

selecciona mentalmente el establecimiento que necesita y luego consume en él los

diferentes tipos de productos (Lobato, 2005), por lo es que fundamental (como

hipermercado) ubicarse dentro del conjunto evocado, que según Hawkins

corresponde al conjunto de alternativas que tienen posibilidades de ser

seleccionadas por el consumidor, ante una posibilidad de consumo (Hawkins et el,

1994). Dado lo anterior, es crucial para el modelo presentado, saber la posición

mental y el cómo evalúan los consumidores a la empresa en particular; para lograr

esto se utilizarán los modelos de Thurstone10 y análisis multivariantes y el

análisis de correspondencias simples11.El conocimiento de las ventajas buscadas y del posicionamiento de los

consumidores, es el primer paso que ayudará a la configuración del mapa

estratégico, pues en el modelo presentado este conocimiento es fundamental para

alinear los procesos estratégicos. Con la determinación y consenso del mapa

estratégico y su representación de las relaciones de causa y efecto, se deberán

generar indicadores de control de gestión.

Los Mapas Estratégicos (Kaplan y Norton,2004) representa una descripción

de la forma cómo la organización crea valor, a través del análisis de las relacionesde causa y efecto. Existen cuatro perspectivas: financieras, de clientes, interna y la

perspectiva de aprendizaje y crecimiento;la idea básica es que las perspectivas se

vinculen en una concatenación de objetivos estratégicos en una serie de

relaciones de causa efecto para la configuración de la estrategia de la empresa.

Es importante destacar que la definición de los indicadores, dependerá de

factores como posición de la empresa, número de unidades estratégicas, tiempo

10 El análisis Thurstone trabaja en base a comparaciones pareadas de atributos donde los consumidoresseleccionan aquel más preferido y generan una matriz de preferencias, la que luego se estandariza

generando las distancias psicológicas, que indican importancia de los atributos para los consumidores.11 El modelo de las correspondencias simples, actúa representado en un espacio matemático de distancias ytrabaja representando las distancia promedio de un atributos y el resto de los atributos de los demas empresas



24

de maduración de las unidades, posición financiera y ciclo de vida de la empresa.

Sólo una vez que se tenga claridad en los indicadores de mercado se puede pasar

a los indicadores financieros, pues se debe comprender a qué o a quiénes se

desea vender, antes de fijar cuánto se espera de ellos. Para una mejor

comprensión de los procesos, se trabajará con una aproximación presentada por

Limone y Cademártori (1998) que separa los procesos en un modulo de pilotaje y

uno tecnológico que, a su vez, tiene variables de entrada, salidas, esenciales y de

acción. Con este modelo, se logra una mejor comprensión de las relaciones y de

causa y efecto presentada en el mapa estratégico. Solamente una vez que se ha

presentado con claridad el nivel estratégico, es posible bajar a un nivel operativo,

comenzando con la configuración y selección de las líneas de productos o

categorías de productos (donde se aplicará la lógica de formación de la UEN). En

este punto, es necesario determinar el rol que tendrá o tiene la línea de productos

dentro del mix de líneas, por supuesto analizado a luz de los clientes, es decir, laconfiguración de las categorías, deben ser el resultado de las aproximaciones de

los clientes en la estructura de los mapas mentales de mercado (Buzan,1996). En

este punto, se trabajará con las categorías y luego se utilizará la técnica de

cluster que agrupa observaciones, generando conjunto de productos que

configuran las categorías propiamente tal. Naturalmente, esta información deberá

ser mezclada con relaciones financieras que son proporcionadas desde los

indicadores estratégicos de la unidad de negocios; el resultante será un marco

básico y crucial de decisiones, que permitirá dar fuerza al modelo presentado.



25

Capítulo 3

3.1.1-Presentación básica del capítulo:

En este capítulo se presenta la definición operativa de las acciones que

deben desarrollarse para la implementación del manejo de categorías desde una

perspectiva de los consumidores, como ya se explicó en las limitaciones. Se dará

a nivel estratégico un énfasis en la perspectiva de mercado del Cuadro de Mando

Integral con el fin de generar una vinculación entre el manejo de categorías y la

relación con los consumidores. De acuerdo a esta apreciación, será determinante

conocer al grupo de consumidores del supermercado; para esto se utilizaron

técnicas multivariadas, en particular los análisis de cluster y modelos cualitativos

como las técnicas de metáforas y mapas mentales las que ayudaron a generar

agrupaciones de los consumidores, pudiendo conocer los atributos más relevantes

al momento de seleccionar el hipermercado (supermercado). Se trabajó con unavariación de la metodología Servqual que posibilitó conocer las brechas en la

calidad de servicio, no sólo a nivel del hiperrmercado, sino a nivel de los

competidores. Con toda esta información, se construyó el mapa estratégico que

sirvió para relacionar los objetivos estratégicos de la organización y hacer una

aproximación de procesos, con la metodología de Limone y Cademartori (1998)

donde se tradujeron las relaciones de procesos críticos e indicadores, para luego

trabajar sobre la categoría de chocolates, donde se generó un nuevo mapa de

causa- efecto que posibilitó la vinculación de los dos mapas estratégicos delhipermercado y el de la categoría.

El presente capítulo se inicia con una breve descripción del sector

supermercado en Chile, luego se realiza la macro segmentación del hipermercado

bajo estudio (definición de la unidad estratégica de negocios).



26

3.1.2.- Breve presentación del sector supermercados en Chile:

Los formatos de autoventa en Chile han tenido una fuerte incremento desde

mediados de los 80, particularmente desde el nacimiento de Jumbo en 1976 y

se han ido consolidando en la forma de compra preferida por los chilenos,

quizás algunos de las razones de esta rápida aceptación son: el desarrollo del

poder adquisitivo de la clase media, incorporación de la mujer al trabajo,

planificación familiar, menor tiempo dedicado a las compras y cuidado del

hogar, entre otros.

Por su parte, el supermercado tiene la ventaja de ofrecer en un sólo lugar

gran parte de los elementos necesarios para la despensa del hogar,

incorporando al mismo tiempo el concepto de autoservicio12. La posibilidad de

elección entre una gran cantidad de productos y marcas en diferentes

presentaciones y formatos, se ha consolidado como la estructura de compra delos chilenos; ya para el año 2004 la participación de estos, alcanzaba en el

sector minorista un 75% (alimenticios y no alimenticios)13.

Las ventas experimentaron en el último año, es decir, desde marzo del 2007 a

marzo del 2008, una variación del 13,4% en ventas nominales y del 12,3% en

ventas reales14.

Año Indice Variación (%) acumulada2007nov 100 9,8%2007 dic 110,1 10,1%

2008 en 776,51 -2008 feb 604,46 15,6%2008 mar 912,21 15,6%

Año base junio 1991=100

Fuente: INE, “Evolución de las ventas mensuales”, Estadísticas: Supermercados,

Febrero 2008, www.ine.cl

12 GEMINES, Consultores, “Sector supermercados: cómo ha evolucionado y hacia dónde va” , Marzo1999,13 Kimberly Clark chile S.A (2004) sobre la base de información de Nielsen retail Index.Cifras de ventas YTd2004.14 INE, “Evolución de las ventas mensuales”, Estadisticas: Supermercados, abril 2008 , www.ine.cl



27

En el mercado Actualmente existen dos grandes cadenas de

supermercados (aunque se está consolidando una tercera cadena la del

grupo Saieh),

Cencosud, con sus supermercados, Jumbo, Santa Isabel, Las Brisas y

Montecarlo, el que reúne una participación total del 27,3%.

D&S, con su supermercado Lider en formato de Lider, Lider Vecino y Lider

Express, con una participación total del 35,3%.

Donde el total del mercado nacional se distribuye de la siguiente manera:

Participación de mercado supermercados(dic 05)

2,9

35,3

27,3

3,7

30,9

Fuente: Análisis de empresas Banco BCI corredores de Bolsa,,abril 2006

Cencosud

D&SOtros

San Francisco

Unimarc



28

3.1.3-Determinación de la Unidad Estratégica de negocios

Según (Hax y Majluf, 1995), una unidad estratégica de negocios

“corresponde a una unidad de la organización o un foco de planificación, que

agrupa una serie claramente diferenciada de productos o servicios que son

vendidos a grupos uniformes de clientes, haciendo frente a un número bien

definido de competidores”, además los autores plantean que lo importante

realmente, al momento de determinar las unidades, corresponde al factor externo,

pues estos clientes y mercados se harán operativos en la estrategia al posicionar la

empresa.

Para este trabajo, se utilizó la presentación de Abel, citado por (Lambin,

1995, pp186 ), él plantea que la unidad de negocios puede determinarse en base a

una matriz tridimensional que contiene definiciones de tecnologías, funciones y

consumidores al realizar la intercepción de las dimensiones señaladas, nace por

lógica la determinación de cada supermercado individual como una UEN( unidadestratégica de negocios),esto es porque si bien la determinación de las

tecnologías, necesidades y el grupo de compradores es diferente, es necesario

generar surtidos e incluso aproximaciones de merchandising para cada grupo de

compradores.

Para este estudio, se entenderá la unidad de análisis el supermercado

Jumbo ubicado en la Av. Argentina en Valparaíso, satisfaciendo la siguiente

interacción de necesidad, grupo de compradores y tecnología de hipermercado.

Funciones:.

F1: Abastecer de bienes de consumo masivo, es decir, aquellos productos de

carácter perecedero adquiridos por los consumidores finales para su consumo

directo. Se pueden clasificar en bienes de consumo No Durables (aquellos que al

ser utilizados son extinguidos por el consumidor) y bienes de consumo Durables

(aquellos que tienen una vida útil mayor al consumo presente15).Un ejemplo de

15 http://alerce.ine.cl/ine/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/ivbc/ivbc/pdf/ivbc_1.pdf



29

estos bienes son los alimentos, ropa, electrodomésticos, artículos de higiene,

perfumería y limpieza.

• Consumidores: las personas naturales, entendiendo a éstas como aquellas que

tienen la intención de comprar un bien de consumo masivo.

• Tecnologías:Hipermercados: gran superficie comercial que posee un tamaño superior a 2.500

m2 y pueden llegar hasta los 30.000 m2 y su stock alrededor 50.000 diferentes

ítems. Se sitúa habitualmente a las afueras de las ciudades y ofrece a la venta

artículos de alimentación principalmente y algunos artículos de no alimentación.

Los hipermercados cuentan con estacionamientos para clientes y suelen

complementar su oferta con centros comerciales u otros grandes almacenes que

se sitúan en el entorno. Sus grandes dimensiones y el hecho de situarse en las

afueras reducen los costos operativos y de instalación lo que se supone determinaun menor precio de los artículos. Estos ofrecen una amplia gama de productos,

además de las secciones habituales en un supermercado 16

Figura 3

16 http://es.wikipedia.org/wiki/Hipermercado

FUNCIONES (F1)

TECNOLOGIAS(Hipermercado)

CONSUMIDOR(Personas naturales



30

Fuente : elaboración propia

3.1.4.- Micro segmentación de mercados (en base a la conjunción de las

variables a priori y posteriori).

Según (Lambin, 1995), El análisis de micro segmentación se puede realizar

básicamente en base a:

• Variables sociodemográficas: segmentación del tipo descriptiva definida a

priori. Su hipótesis básica radica en que algunas características de los

consumidores pueden predecir sus comportamientos de compra. Ejemplos

básicos: sexo, ingreso, educación, edad, ocupación.

• Segmentación por ventajas buscadas:

La segmentación por ventajas

buscadas se basa en identificar las principales ventajas o beneficios que los

consumidores actuales o potenciales buscan en un producto, por lo que

evidencia que su fundamento está en el concepto de producto como conjuntode atributos, por ejemplo: precio, calidad, servicio.

• Segmentación por estilos de vida: este tipo trata de incluir en su dominio la

mezcla de variables psicológicas y sociológicas para explicar el cómo viven las

personas y en base a esa explicación determinar qué productos consumen.

• Segmentación comportamental : basada en los comportamientos de compra.

La realización del análisis de microsegmentación utiliza los criterios

anteriormente señalados, conjuntamente con el objetivo de tener mayor

conocimiento de los consumidores, por lo tanto, es recomendable, en lo posible,mezclar las variables de micro segmentación en un proceso sistemático, para

lograr el máximo conocimiento de los clientes de la empresa. Esta mezcla de

variables se puede realizar con la utilización del análisis Cluster 17, que se realiza

con las técnicas de modelos jerárquicos y no jerárquicos con el objetivo de

agrupar variables (Pedret R, et al,2003), es decir, consumidores. En otras palabras

17Su objetivo es clasificar una población dada en un reducido número de grupos mutuamente excluyentes yexhaustivos basados en características similares entre las entidades de la población original. Por medio de estemodelo se debe determinar el número de grupos existentes en la población y la composición de cada uno.



31

se vincularán variables sociodemográficas con ventajas buscadas, pues se forman

conglomerados de consumidores que buscan diferentes atributos, lo que permite

realizar separaciones operativas en los mercados meta. El proceso completo

corresponde a la realización de un focus groups, el cual sirve como base para la

confección del cuestionario que se tomó; una vez recolectada la información es

procesada con los modelos multivariados, en particular análisis de cluster. Esto

permitió agrupar a los consumidores usando a lo menos dos variables de

segmentación: el de ventajas buscadas y variables sociodemográficas.

Según (Johnson y Pinnington, 1998) plantean que existen tres momentos

a investigar cuando el consumidor se enfrenta con las marcas: el punto de compra,

la investigación de marcas y las investigaciones a los diseños del punto de venta.

Se considerará en esta investigación el primer punto, y que en nuestro caso,

corresponde a la segmentación de los consumidores y la caracterización de

grupos de consumidores, pues no sólo es necesario identificar a los consumidorespor la mezcla de variables blandas y duras, sino que sería relevante ver sus

formas de asociaciones, en una primera instancia con el establecimiento y luego

con las marcas, necesariamente esta asociación deberá realizarse a la luz de

vinculación con el modelo previo con toda la información de los consumidores y el

de cluster para determinar el perfil de los diferentes manejo de categorías



32

propiamente. En base a lo presentado, se realizó un análisis ver (ver anexo3)

Estadísticos descriptivos

50 1,56 ,501 ,251

50 2,80 1,385 1,918

50 3,24 1,611 2,594

50 1,80 ,404 ,16350 1,58 ,758 ,575

50 3,42 2,110 4,453

50 2,82 1,535 2,355

50 3,26 2,423 5,870

50 2,00 1,906 3,633

50 6,74 1,575 2,482

50 2,14 ,904 ,817

50 4,16 1,057 1,117

50 2,60 1,863 3,469

50 4,40 ,833 ,694

50 4,46 1,034 1,070

50 ,32 ,913 ,834

50 3,94 1,077 1,160

50 3,92 1,243 1,544

50 2,88 1,624 2,638

50 4,50 ,974 ,949

50 4,14 1,370 1,878

50 4,86 ,351 ,123

50 4,94 ,240 ,058

50 2,56 1,618 2,619

50 3,96 1,309 1,713

50 4,48 ,677 ,459

50 4,36 ,693 ,480

50 4,30 1,015 1,031

50 4,52 ,505 ,255

50 4,06 ,890 ,792

50 4,10 ,763 ,582

50 4,70 ,463 ,214

50 4,68 ,683 ,467

50 3,74 1,084 1,176

50

sexo

edad

ciclo de vida

¿auto?ciudad

días a la semana

cuanto compra

otro lugar

otros tramites

productos en super

ingreso familiar

preciosupermercado

Disponibilidad deEstacionamiento

Acceso alestablecimiento

Espacio para transitar

disponibilidadestaciona

mientosbrechaAmplitud estantes

Disponibilidad de baños

Existencia de plaza deservicios

Locomoción colectivacercana

cercanía de su hogar

calidad de la mercadería

Higiene del recinto

despachos a domicilio

disponibilidad de marcas

disponibilidad desurtidos

cantidad de ofertas

Comunicación de lasofertas

facilidad para ubicar articulos

atención a los clientes

horario de atención

Seguridad al interior

Seguridad al Exterior

Fácil identificacióntrabajadores

N válido (según lista)

N Media Desv. típ. Varianza

Tabla 1:



33

De la tabla previa, se observa que respecto de las evaluaciones de

importancia de los atributos efectuado en la muestra de conveniencia (con una

escala del 1 al 7 donde, 7 es el máximo valor), se ve que el promedio en los

atributos de precios del supermercados, acceso al establecimientos, espacios para

transitar, disponibilidad de locomoción colectiva cercana al establecimiento,

cercanía, calidad de la mercadería, higiene del recinto, disponibilidad de surtidos,

disponibilidad de ubicar artículos en el supermercado, cantidad de ofertas,

comunicación de las mismas, horarios de atención , seguridad interna y externa,

son los atributos con mayor media (es decir podían ser considerados como de

mayor relevancia).Sin embargo, al observar los niveles de variabilidad de las

respuesta se ve que existen variables como el precio, el espacio para

transitar, cercanía al hogar y comunicación de las ofertas que tiene niveles de

desviación estándar altas. Esta situación tendrá un sentido especial al momento de

analizar los grupos resultantes (por el análisis de Cluster), pues serán variablesque están generando diferencias entre los grupos,

Número de casos en cada conglomerado

6,000

7,000

37,000

50,000

,000

1

2

3

Conglomerado

Válidos

Perdidos

La tabla muestra el número de casos por cada grupo resultante, se puede

observar que el grupo más importante en términos de tamaño corresponde al grupo

tres, esta situación es de suma importancia al momento de realizar los esfuerzos

de la microsegmentación por la potencialidad del mercado.

Tabla 2:



34

ANOVA

,681 2 ,233 47 2,922 ,064

4,614 2 1,804 47 2,558 ,088

18,726 2 1,908 47 9,815 ,000

,351 2 ,155 47 2,263 ,115

1,310 2 ,544 47 2,409 ,101

19,969 2 3,792 47 5,266 ,009

7,930 2 2,117 47 3,745 ,031

66,185 2 3,303 47 20,037 ,000

50,132 2 1,654 47 30,310 ,000

37,934 2 ,973 47 38,968 ,000

4,278 2 ,669 47 6,390 ,004

,302 2 1,151 47 ,263 ,770

4,391 2 3,430 47 1,280 ,287

,957 2 ,683 47 1,401 ,256

2,013 2 1,030 47 1,955 ,153

3,032 2 1,080 47 2,807 ,071

1,970 2 1,526 47 1,291 ,285

13,495 2 2,176 47 6,200 ,004

1,041 2 ,945 47 1,101 ,341

2,809 2 1,838 47 1,528 ,228

,080 2 ,125 47 ,640 ,532

,032 2 ,059 47 ,539 ,587

11,545 2 2,239 47 5,157 ,009

12,478 2 1,255 47 9,946 ,000

,235 2 ,468 47 ,502 ,608

1,176 2 ,450 47 2,611 ,084

2,621 2 ,963 47 2,722 ,076

,523 2 ,243 47 2,150 ,128

,198 2 ,818 47 ,242 ,786

1,030 2 ,563 47 1,831 ,171

,470 2 ,203 47 2,311 ,110

3,655 2 1,070 47 3,414 ,041

1,606 2 ,418 47 3,838 ,029

sexo

edad

ciclo de vida

¿auto?

ciudad

días a la semana

cuanto compra

otro lugar

otros tramites

productos en super

ingreso familiar

preciosupermercado

Disponibilidad deEstacionamiento

Acceso alestablecimiento

Espacio para transitar

Amplitud estantes

Disponibilidad de baños

Existencia de plaza deservicios

Locomoción colectivacercana

cercanía de su hogar

calidad de la mercadería

Higiene del recinto

despachos a domicilio

disponibilidad de marcas

disponibilidad desurtidos

cantidad de ofertas

Comunicación de lasofertas

facilidad para ubicar

articulosatención a los clientes

horario de atención

Seguridad al interior

Fácil identificacióntrabajadores

Seguridad al Exterior

Mediacuadrática gl

Conglomerado

Mediacuadrática gl

Error

F Sig.

Las pruebas F sólo se deben utilizar con una finalidad descriptiva puesto que los conglomerados han sidoelegidos para maximizar las diferencias entre los casos en diferentes conglomerados. Los niveles críticosno son corregidos, por lo que no pueden interpretarse como pruebas de la hipótesis de que los centros delos conglomerados son iguales.

De la tabla Anova (de los tres grupos resultantes) se observa que el ciclo de

vida de los consumidores, dónde compra además de supermercado, si realiza otros



35

trámites junto con comprar, los productos en el supermercado, la disponibilidad de

marcas, son atributos que hacen diferencias entre los grupos y , respecto a los

atributos que no hacen diferencia entre los grupos se pueden ver los precios, la

disponibilidad de estacionamientos, el acceso al establecimiento, el acceso a la

locomoción colectiva, la disponibilidad de baños, la cercanía al hogar, la calidad de

la mercadería, la higiene del recintos, disponibilidad de surtidos. Esta situación es

importante, pues la focalización en los atributos específicos deberá ser considerada

al momento de realizar la selección del mercado meta que se desea atacar

(definición del mercado meta primario).

A continuación, se presenta el resumen de los grupos resultantes de la

muestra y su tipificación

Grupo N 1 compuesto por 6 personas (Los buscadores)

Caracterización: Hombres mayores de 36 años casados con hijos dependientes y50% con hijos independientes, no tiene automóvil y viven en Valparaíso, el 50% de

ellos compra una vez a la semana un valor menor de $10.000 y el otro 50% compra

una vez al mes valores mayores de $20.000, aparte del supermercado, compran

frutas y verduras en el mercado (Cardonal) y la reposición la realizan en el almacén

de barrio; además de la compra en el supermercado aprovechan de realizar pagos

de cuentas, van al banco y al mercado. Del grupo el 50% compra todos los

productos en el supermercado (incluso parte de las frutas y verduras) y el otro 50%

compra los productos de almacén, lácteos y ropa. El ingreso familiar promedio esmenor a $ 400.00, para ellos es muy importante el precio, no les interesa

mayormente la disponibilidad de estacionamientos, les importa mucho el acceso al

establecimiento y los espacios de desplazamientos, la amplitud de los estantes

(góndolas) y la disponibilidad de baños públicos. De ellos al 50% le preocupa el

servicio de las plazas de servicios y al 50%, no. Les preocupa que la locomoción

colectiva tenga paradas cerca del local, y que el establecimiento esté cerca de su

hogar, tanto como la calidad de los productos y la higiene del recinto. Casi al 50%

del grupo no le interesa el despacho a domicilio; respecto a la disponibilidad de

marcas (surtido) al 50% le interesa mucho y al otro 50% no, pero sí les preocupa



36

mucho el surtidos de productos, las cantidad de ofertas y que éstas sean bien

comunicadas; quieren facilidad para ubicar los productos y la atención a los

clientes, los horarios de atención y la seguridad interna y externa y la identificación

del personal del supermercado les es importante.

Grupo N 2; 7 personas, (Los Prácticos)

Está compuesto por mujeres y hombres (con un número ligeramente mayor de

mujeres) con edades en los extremos menores de 35 años y mayores de 50 años.

Está compuesto principalmente por personas con hijos independientes que,

mayoritariamente no tienen auto; y que el 50% vive en Valparaíso y el otro 50%

vive en otras comunas, El 50% de ellos viene una vez al mes al supermercado y el

otro 50% viene una vez a la semana, compran menos de $10.000 (veinte dólares

aproximadamente) por vez y además mayoritariamente compran en el almacén de

barrio y compran (en el supermercado) principalmente productos de almacénbebidas lácteos y carnes, el ingresos familiar es menor de $ 400.000.Les preocupa

mucho el precio y no les preocupa la disponibilidad de estacionamientos, pero sí el

acceso al establecimiento. Mayoritariamente les preocupa los espacios de

circulación interna y la amplitud de de las góndolas, la disponibilidad de baños y la

existencia de plazas de servicios. Para ellos es fundamental la cercanía de la

locomoción colectiva respecto al establecimiento, les preocupa que el

supermercado esté cerca de su hogar y sólo al 50% de ellos les importa la

disponibilidad de marcas, pero sí les interesa mucho el surtido de productos, lasofertas y la oportuna comunicación de las mismas, les preocupa la facilidad para

encontrar artículos y respecto de la atención de los clientes sólo al 50% de ellos

les preocupa, para ellos el horario de atención es relevante, lo mismo que la

seguridad interna y externa del establecimiento, respecto a la facilidad de identificar

a los funcionarios sólo es relevante para el 50% de ellos.



37

Grupo 3; 37 personas, (Los cómodos)

Está compuesto por casi un 50 % de hombres y 50 % de mujeres,

mayoritariamente compuesto por jóvenes menores de 25 años y el resto solteros y

casados con hijos dependientes. El 40% del grupo tiene auto y el 60 % no, son

principalmente de Valparaíso y Viña del Mar y generalmente viene una vez a la

semana al supermercado. El 50% de ellos compra más de 20.000 y el otro 50%

compra menos de 15.000; sus otras compran la realizan principalmente en el

mercado y la feria de frutas y verduras y, principalmente, compran todas las

categorías de productos (incluido frutas y verduras) en el supermercado. El 50% de

ellos recibe ingresos familiares menores al 400.00 y el otro 50% recibe ingresos de

entre 400.000 y 600.000, casi a la mitad de ellos le importan mucho los precios y

al otro 50% restante no; respecto a los estacionamiento el grupo está dividido ya

que casi al 50% no le interesa y al resto sí. Les importa el acceso al

supermercado y los espacios de tránsito al interior de la sala y la amplitud de de lasgóndolas, les preocupa la disponibilidad de baños. Respecto la plaza de servicios,

a una parte del grupo le interesa y la otra parte no. Les preocupa la cercanía de

locomoción colectiva y que el supermercado esté ubicado cerca de sus hogares,

para ellos es fundamental la calidad de la mercadería y la higiene del recinto.

Respecto a la entrega a domicilio el 50% lo considera un atributo importante y el

otro 50% no; les preocupa principalmente la disponibilidad de marcas y surtidos y/o

la disponibilidad de ofertas y la comunicación de las mismas; les preocupa la

facilidad de ubicación de mercaderías. Para ellos es importante la atención a losclientes y los horarios de atención del recinto, mayoritariamente les interesa la

seguridad interna y externa y la facilidad de ubicar a los trabajadores del

supermercado.

A los grupos resultantes (individuos con la caracterización de los grupos), se

les aplicará otras técnicas cualitativas como principalmente la generación de

metáforas y la formación de mapas mentales para averiguar si existen otros

componentes relevantes a considerar al momento de generar los mapas

estratégicos



38

3.1.5. Metáforas y Mapas Mentales:

Buzan(1996), plantea que los individuos generan niveles de asociaciones

que le dan un sentido (ya sea a nivel consciente o inconsciente) a sus

pensamientos; y que estos esquemas mentales se pueden definir como ¨Una

expresión del pensamiento irradiante y, por lo tanto, una función natural de la

mente humana, es una poderosa técnica gráfica que nos ofrece una llave maestra

para acceder al potencial del cerebro¨.(Buzan, 1996, p. 25) Los mapas mentales

tienen cuatro características esenciales” (Buzan, 1993, p.,25) primero, el asunto de

atención cristalizada en una imagen central, segundo, los principales temas del

asunto irradiados desde la imagen central de forma ramificada, tercero, las ramas

tienen una imagen o palabra clave impresa sobre una línea asociada Por último las

ramas forman una estructura nodal concreta. En otras palabras, los mapas

mentales son representaciones gráficas y unidireccionales de nuestrospensamientos, que se van formado en una secuencia tipo árbol y parten de un

concepto y/ o pensamiento y van avanzando a través de sus ramas. Dicha

situación fue conceptualizada por (Peter y Olson, 2006) y sirve como una guía

gráfica de las relaciones mentales de los consumidores.

Zaltman (2004) planteó la importancia del inconsciente cognitivo de los

consumidores. Este concepto nace de la mezcla de la interacción de la mente, el

cuerpo y la sociedad, generando una mente de mercado, la cual moldea, según el

autor, la conducta de los consumidores, al crear patrones de comportamientorelativamente similares. En nuestro estudio se utilizará la técnica de las metáforas

para descubrir asociaciones de los consumidores respecto a los establecimientos

Según Braidot (2005, p.349) existen algunos métodos de avanzada en la

investigación de mercado, ellos son la utilización de metáfora y los mapas de

inteligencia. Las metáforas consisten en “Apelar a la sustitución del sentido de una

situación por otro figurado, sobre la base de una comparación creativa” ; al trabajar

sobre imágenes, se es capaz de revelar los pensamientos y sentimientos ocultos

que determinan las actitudes de las personas frente al consumo. Con la ayuda de

las metáforas, se generan gráficos de inteligencia (mapas mentales) que son



39

representaciones de los constructos que reflejan los pensamientos y emociones

compartidos por un número relevante de entrevistados

Con la ayuda de estos mapas mentales se pueden estructurar objetivos

estratégicos que se vinculan con los mapas estratégicos (de relación causa efecto

del CMI) y ayudan a clarificar los objetivos estratégicos para la organización.

La propuesta de Zaltman( 2004) respecto a los mapas colectivos se basa en

que existe una relación entre las personas y la sociedad, situación que da lugar a

la generación de mapas mentales colectivos, Zaltman( 2004) plantea que el

inconsciente es el que da las órdenes al conciente para el desarrollo de los actos y

expresa que “Los aspectos inconscientes de la actividad mental, tales como los

hábitos motores y cognitivos, y los recuerdos, intenciones y expectativas

inconscientes desempeñan un papel fundamental para moldar u orientar nuestra

experiencia consciente

En base a las caracterizaciones de los individuos del mercado meta(resultado de cluster), se procedió a utilizar la técnica de metáforas. Se entrevistó a

seis personas (uno del grupo uno, dos del grupo dos y tres personas en el grupo

tres) y se les pidió que representaran su relación con los supermercados a través

de una fotografía o un dibujo

En base a esta aproximación se trabajó con las técnicas de imágenes

seleccionadas por los consumidores.

1.- Interpretación de imágenes seleccionadas por el entrevistado:El primer sujeto de observación una mujer de 39 años con dos hijas

menores de edad, profesional, (perteneciente cluster tres).Respecto la pregunta

cómo se siente usted en un supermercado; La mujer entregó una imagen donde

ella se representaba como un pulpo. Al invitarla a que contara una pequeña historia

respecto a la lámina, explico que se sentía como un pulpo, pues ella iba al

supermercado con sus hijas menores y tenía que extenderse con rapidez,

seleccionando aquellas marcas ya conocidas, tratando de tomar artículos en el

menor tiempo posible para que las niñas nos se aburran o dispersen, esta



40

situación no posibilita la comparación de productos y la fuerza de las marcas

recordadas es el punto primordial a la momento de compra.

Mapa mental

Fuente: elaboración propia

Segunda entrevistada mujer separada de 50 años con un hijo mayor dependiente,

profesional (perteneciente al cluster tres). Respecto a la pregunta de cómo se

siente usted en el supermercado, entregó una imagen donde representaba unadespensa familiar, pues para ella era la ampliación de su alacena, donde se

encontraban los productos que ella y su hijo necesitan, comentó que era la

importancia que el supermercado fuera pequeño y que supiera dónde se

encontraban los productos para no perder tiempo en buscar, esta situación la

ayuda a comprar con rapidez.

Mapa Mental




41

Tercer entrevistado: Varón de 40 años casado con un hijo, profesional

(perteneciente al cluster tres)

Mostró un automóvil rápido; al preguntarle él planteó que lo que quiere es rapidez

en la compra, es decir, ubicar con celeridad las categorías que busca, utilizando

los pasillos de penetración y comprar aquellas marcas conocidas, sin hacer

mayores comparaciones, quizás sólo fijarse en el precio de las dos o tres marcas

más conocidas. Manifestó que es un comprador esporádico y poco frecuente.

Mapa mental:


Cuarta entrevistada: Mujer de 40 años, casada, dos hijas dependientes(pertenece al cluster dos)

Mostró una fotografía de un establecimiento comercial abarrotado de personas, y

explicó que la ida al supermercado no es algo interesante o motivante para ella

(por la interacción de los otros consumidores), principalmente le molesta la gran

cantidad de personas que se encuentra en la fecha de compras (compra a fin de

mes que corresponde a la fecha de pago de los trabajadores de ingresos medio-

bajos), compra particularmente la marcas más conocidas por esta interacción con

los otros consumidores que para ella es desagradables



42

Mapa Mental


Quinta entrevistada: mujer de 30 años secretaria, una hija dependiente

(perteneciente al cluster dos)

Esta mujer manifestó dos posiciones: la primera cuando va con su pequeña

hija y la otra, cuando va sola. Cuando va con su hija representó una imagen de una

persona que va de excursión y la molestan repetitivamente los mosquitos, estos seexplica, pues cuando va con su hija de seis años, esta niña se esconde, se pierde y

comienza tomar todas las mercaderías y a jugar con ellas; en definitiva, no tiene

una actitud placentera de compra, es más, cuando esto sucede comienza a

comprar con rapidez sin analizar marcas, tamaños y sólo se limita a comprar las

marcas más posicionadas por cada categoría.

Cuando va sola al supermercado, manifestó que le gusta la experiencia de

compra (especialmente se detiene en la parte de artículos para el hogar y ropa)

pasa más tiempo en el supermercado, seleccionando los artículos y generando

mayores comparaciones intra marcas




43

Sexto entrevistado: Varón casado tres hijos independientes (al grupo uno);

Este personaje entregó una fotografía de una oficina pública, es decir, una

actividad que “a nadie le gusta, pero debe realizarse”, por esta razón para él es

fundamental las instalaciones físicas dentro del supermercado y sobre todo los

precios, las ofertas y la rapidez en el trámite total.

Mapa Mental:


Mapa mental Global:Si bien los mapas de inteligencia son individuales, Zatmant(2004) plantea

que existen elementos comunes vinculados a la sociedad que ven afectado la

forma de ver las cosas en los consumidores, de acuerdo a esta situación se

pueden ver patrones que se repiten en la formación de lo esquemas mentales de

las siete personas entrevistadas. Esta situación es útil para la generación de un

supra mapa mental que englobe a los mapas individuales; en base a esta

referencia se presenta este supra mapa que contiene las aproximaciones de los

diferentes entrevistados, el cual en términos generales es similar a los resultados

del análisis de cluster.



44

MAPA GLOBAL


3.1.6- Análisis de brechas evaluación de atributos, respecto al ideal

Los gráficos del 1 al 7 que se presentan a continuación, representan los

resultados de la encuesta del cuestionario uno y muestran las brechas entre la

percepción del hipermercado Jumbo (de Valparaíso) con el hipermercado ideal.

Este cuestionario, se realizó en base a los resultados de un focus group

generado para determinar los atributos más relevantes al momento de seleccionar

un hipermercado, y su objetivo, es visualizar los puntos en donde el hipermercado

bajo estudio debe mejorar su planteamiento y a la vez para entender su

posicionamiento actual.

Si relacionamos las variables de este supra mapa con los resultados de las

brechas (extraídos de encuesta de atributos), respecto a Jumbo se observa lo

siguiente



45

Gráfico 1


En el gráfico 1 precio, la evaluación respecto al supermercado es en general

buena. Un 28% de los encuestados considera que el precio del supermercado

Jumbo es caro, respecto al ideal. Esta situación implicaría una alerta y un punto

que observar respecto de los supermercados competidores. No obstante lo

anterior, el 62% de los encuestados lo consideró adecuado. Situación importante,

pues en los otros atributos relevantes del mapa mental global (los que aparecen losgrupos 1,2,3) el supermercado está bien evaluado (considerando que la

competencia realiza un gran hincapié en los precios).

Brechas en la Variable Precio

8%

20%

0%

0%

62%

8%

0%

2%

0%

0% 20% 40% 60% 80%

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

B r e c h a s

porcentaje respecto al total

Serie1



46

Gráfico 2

Brechas para la Variable Cercanía alHogar

10%

4%

18%

8%

50%

2%

8%0%

0%

0% 20% 40% 60%

-4

-2

0

2

4

B r e c h a s

Porcentajes Respecto al Total

Serie1


Respecto a la cercanía al hogar (gráfico 2) el 50 % de los entrevistados, lo

consideró adecuado y 38% no adecuados. Si bien esta situación parece

preocupante, realmente no lo es tanto, pues en las ubicaciones de los

establecimientos del tipo hipermercados se privilegia lugares con espacios amplios

y cercanos a las fuentes de grandes desplazamientos de personas.



47

Gráfico 3

Brechas para la Variable Calidad dela Mercadería

0%

0%

4%

8%

88%

0%

0%

0%

0%

0% 50% 100%

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

B r e c h a s

Porcentaje Respecto al Total

Serie1


Respecto a la calidad de las mercaderías (gráfico 3) el 88% de los individuos

se muestra conforme y sólo el 12% no; sería interesante determinar en qué tipos

de categorías se ubican los principales deficiencias y asociarlos al grupo cluster

que pertenecer para determinar los niveles de satisfacción del mercado meta

primario



48

Gráfico 4

Brechas en la Variable Seguridad al exterior

0%

10%

0%

6%

82%

2%

0%

0%

0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

b r e c h a s

porcentaje respecto al total

Serie1


Dentro del ítem de la seguridad exterior del establecimiento (gráfico 4) el

82% de los encuestados se encontró seguro y el 16%, no; esta situación se puede

relacionar con la ubicación en la zona cercana al Mercado Cardonal18 y la autopista

Av. España19. Sin embargo, se dispone de vigilancia con cámara de seguridad

externa y una muy buena iluminación.

18 Mercado Cardonal: expendio de frutas y verduras de la ciudad de Valparaíso. Funciona todos los días delaño19 Av. España :seis pistas en dirección Valparaíso y Viña del Mar



49

Gráfico 5

Brechas para la Variable

Disponibilidad de Surtidos

2%

0%

0%

0%

76%

22%

0%

0%

0%

0% 20% 40% 60% 80%

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

B r e c h a s


Serie1


Respecto a la disponibilidad de surtidos (gráfico 5), sólo el 2% de los

entrevistados la encontró deficiente y un 22% las encontró mejor de lo esperado,

esta situación es importante, pues implica que se ha generado una buena

aproximación a los consumidores, generando un valor respecto al surtido de

categorías.



50

Gráfico 6

Brechas para la Variable

Disponibilidad de Marcas

0%

0%

0%

2%

60%

30%

4%

4%

0%

0% 20% 40% 60% 80%

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

B r e c h a s


Serie1


Respecto a la disponibilidad de las marcas (gráfico 6), el 60% la encontró

adecuadas y el 38% mejor de lo esperado. Esta situación denota que los

consumidores están mayoritariamente conformes por los surtidos y esto se haconvertido en un elemento relevante al momento de la selección del

establecimiento.



51

Gráfico 7

Brechas para la Variable Atenciòn delos Clientes

0% 20% 40% 60% 80%

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

4

B r e c h a s


Serie1


Respecto a la atención a clientes (gráfico 7) el 70% de los encuestados se

manifestó conforme y 28% de los encuestados mejor de lo esperado; esta situación

es crucial, pues en este supermercados uno de los factores más relevantes es la

atención los clientes y en base a los resultados de esta brecha se está cumpliendo

con lo esperado.

Sin embargo, se realizaron encuestas de la metodología Servqual para

determinar las brechas en la calidad de servicio y las posibles mejora en losvectores que constituyen el modelo, pues la búsqueda de ventaja en el

supermercados está asocia a la calidad de la atención..



52

3.1.7.- Relación de las técnicas para caracterizar al mercado meta

Vínculando los tres tipos de técnicas, se observa que los resultados del

mapa mental y los resultados de las técnicas de cluster tienen similitudes. Sin

embargo, las diferencias se producen en las de metáforas en donde claramente

se observa tres grupos de personas, con perfiles un poco diferentes: las “mamás”,

los “rápidos” y los “Familiares” que incluso cortan los grupos dos y tres del análisis

de cluster. Las “mamás” se caracterizan por ir preocupadas de sus hijos en los

momentos de compra y por consiguiente, buscarán una compra rápida, donde las

marcas conocidas son las ganadoras (o tienen una mayor posibilidad de ser

compradas); los “rápidos”, que van esporádicamente al supermercado y les

interesa la rapidez en la compra, se preocupan del precio y compran

particularmente marcas posicionadas. Los “Familiares” que buscan saber y conocerdónde se ubica cada cosa en el supermercado (generalmente manifiestan altos

grados de fidelidad) para tener el control de la situación de compra. Esta

caracterización de consumidores se puede relacionar con los resultados de la

investigación de Maureen Johnson y Daniele Pinnington(1998) que plantean que

hay perfiles similares a los presentados.

Desde el punto de vista del supermercado, el conocer estas características

de los compradores es relevante para generar acciones de fidelización (caso de

familiares) y en el caso de los rápidos generar layout (aunque se necesitanmayores estudios para respaldar esta hipótesis); se podría generar el interés en

categorías del tipo conveniencia para atraer la atención de estos individuos.

El conocimiento acabado de los consumidores con estas técnicas es de

suma importancia, pues podría tener una relación directa con los objetivos

planteados en la formación del Cuadro de mando integral (a nivel supermercado) y

al nivel de las categorías. En base a los conocimientos de segmentación, mapas

mentales y metáforas se genera una aproximación a un mapa de causa efecto.

Respecto a uno de los elementos centrales de la ventaja competitiva del

supermercado Jumbo, el que busca la calidad en la atención y para verificar su



53

posición, se utiliza la Metodología Servqual. Además, se representa la evaluación

de calidad de servicio en los competidores para ver la situación comparativa.

3.1.8 .- Evaluación de calidad de servicios percibida (Servqual)

La calidad de servicio percibida se ha enfocado desde el punto de vista del

paradigma desconfirmatorio, es decir, como la diferencia que existe entre las

expectativas y las percepciones, esta postura generada por (Zeithaml et al, 1995)

definen a la calidad de servicios desde el punto de vista del cliente. Los autores

citados, señalan que las dimensiones de la calidad de servicios son cinco:

Elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, Seguridad y empatía.

Estas dimensiones, serán evaluadas en el cuestionario Servqual que consta de 44

preguntas que expresen las diferencias entre lo esperado y lo recibido por parte de

los consumidores, así como la definición de importancia de las ponderaciones paralas dimensiones señaladas. Por lo tanto, la calidad según estos autores, se basa

en lo que dice el cliente y ha generando la llamada escuela Norteamericana. Por

otro lado, se encuentra la Escuela Nórdica encabezada por Grönroos (1988), que

plantean la calidad, desde el punto de vista del producto o la denominada calidad

técnica, en donde lo relevante es el objeto del servicio.

La encuesta Servqual sirve para identificar los problemas generales de

calidad y en este estudio, se trabajó con una modificación al modelo de base (ver

cuestionario 2 y anexo 6) considerando la inclusión de otras empresascompetidoras de Jumbo y algunas modificaciones a las preguntas del soporte físico

(modificaciones generadas a partir de los focus groups desarrollados).



54

Gráfico8

Brecha Total Respecto alSupermercado Excelente

-3

-2,5

-2

-1,5

-1

-0,5

0

Supermercado

B r e c h a s

Brecha Total -1,7638 -0,9797 -2,4587

Líder Jumbo Santa Isabel


De acuerdo al gráfico 8, en los resultados se observa que el

supermercado Jumbo es el mejor evaluado con una nota promedio de 5,6, le sigue

Líder con 4,9 y Sta. Isabel con un 4,3 (se ha transformado, en base a la

multiplicación ponderada de las evaluaciones respecto al ideal con el objeto de

representar las brechas, en base en una escala del 1 al 7)



55

Gráfico 9

Brechas Totales para cada Categoría

-0,8

-0,7

-0,6

-0,5

-0,4

-0,3

-0,2

-0,10

Factor

B r e c h a

Líder -0,2725 -0,5664 -0,2885 -0,423 -0,2134

Jumbo -0,05875 -0,3392 -0,18775 -0,23 -0,164Santa Isabel -0,35825 -0,6958 -0,43625 -0,679 -0,2894

Tangibles Fiabilidad Capc. Rpta. Seguridad Empatía


De acuerdo al gráfico 9, para Jumbo el vector con menor evaluación es

fiabilidad y donde el indicador sincero interés de solucionar los problemas de los

consumidores (con una evaluación promedio de 5,42 y desviación estándar de 1,91

y una brecha promedio -1,58). También la evaluación respecto a la terminación delservicio en un tiempo prometido (asociado a las filas de espera) en las cajas y

secciones (panaderías, carnicería, fiambres, por ejemplo) tuvo una evolución de

5,44 y una brecha promedio de -1,56. El último punto a insistir es el de mantener

registros sin errores, también tiene una evaluación de un 5,44 en promedio y una

desviación de 0,90 con una brecha de -1,14; estos elementos son importantes de

conocer y evaluar posteriormente cuando se trabaje en el CMI, pues se deberá

tomar encuestas periódicas para ver la evolución del servicio.

El otro vector con problemas en la evaluación corresponde a la seguridad y,

en particular, lo referente a que los empleados siempre tienen conocimientos



56

necesarios para contestar las preguntas de los consumidores, donde tiene una

evaluación promedio de 5,3 con una desviación de 0,65 y brecha de -1,14. El

último elemento que se aprecia con problemas es en el vector capacidad de

respuesta, en donde la pregunta si los empleados informan con precisión a los

clientes cuándo se concluirá con el servicio, es el punto con peor evaluación con un

promedio 3,9 y una desviación de 2,009 y un brecha de -1,66 y se refiere a las

demoras en panadería, frutas e inclusos en las cajas.

Mapa Perceptual basado en las medias figura 24

0,60,40,20,0-0,2-0,4-0,6

Dimensión 1

0,3

0,2

0,1

0,0-0,1

-0,2

-0,3

D i m e n

s i ó n 2

5 43

2

1staisabel JUmbo

Lider

Row

Column

Simétrica Normalización

Puntos de columna y de fila


Del análisis de correspondencias simple (figura 24 y anexo 7), generado delresultado de medias de los diferentes vectores (se trabajó sólo con valores



57

positivos para poder realizar el análisis de correspondencia), se observa que jumbo

es el supermercado con mejores evaluaciones en todos los puntos, en particular se

puede apreciar que las mejores evaluaciones se encuentran en el factores 1 y 4

(cada factor representa una de las dimensiones de calidad de servicio; así, el factor

uno es vector de elementos tangibles y el factor cuatro, seguridad) y la peor

evaluación en el factor dos (fiabilidad). Respecto a los factores tres (capacidad de

respuesta) y cinco (empatía) no demuestra una clara ventaja respecto a Líder,

elemento altamente peligrosos, pues Líder es su competidor más cercano.

3.1.9.-Generación de mapa estratégico (desde la perspectiva de los clientes):

De los análisis de la estrategia planteada por la unidad de negocio de Jumbo Av.

Argentina y en consistencia con el eslogan de los hipermercados “La calidad no

cuesta más”, los elementos de diferenciación en el servicio y el manejo adecuadode categorías en términos de la mezcla optima y surtido, deberían generar

retornos esperados en la empresa. Estos son los puntos básicos de la formación

del diagrama de causa y efecto, luego y en base a estas consideraciones y los

resultados de los análisis de segmentación y calidad percibida, se generó el

siguiente mapa de causa y efecto:



58

Figura 4

ROI

MEJORAR OPORTUNIDADES DE

NEGOCIOS

MERCADO

PROCESOSINTERNOS

FINANCIEROS

MEJORAR IMAGEN

ENCLIENTES

MAPA ESTRATÉGICO SUPERMERCADO

MEJORAR VALORPARA

CLIENTES

TENER PRECIOSCOMPETI

TIVOS

Mejorar Gestión decategorias

MEJORAR NIVELES

DEATENCIÓN

MEJORAR CEDENA DE

ABASTECIMINETO

MEJO RAR SERVUCCIONES

IMPLEMENTACIÓN CICLO

PEVO

IMPLEMENTACIÓN

CI CLOKOLB

CONOCIMIENTO YAPRENDIZE

Fuente : elaboración propia



59

La lectura comienza por los elementos de conocimiento y aprendizaje, en

particular se utiliza el modelo Pevo y el ciclo de kolb. Recomendado por

Rampersand, (2004), que plantea que el modelo PEVO se basa en la gestión por

calidad que sale del ciclo de Deming, y lo presenta en función de “cómo se deben

corregir los errores, cómo mejorar lo ya existente, y cómo hacer las cosas bien a la

primera (Rampersand,2004,p.131) generando acciones vinculadas con la mejora

(que conlleva hacer las cosas mejor) y la innovación (se trata de hacer lo habitual

de forma diferente).Los pasos que dan nombre al modelo son: planificación,

ejecución, verificación y optimización. La Planificación, implica la identificación de

los “resultados y efectos esperados, las condiciones periféricas y los factores de

control, tiempo dinero, calidad y organización” (Rampersand ,2004,p. 167) donde

la determinación de los resultados esperados es crucial. La ejecución, indica las

acciones concretas de puesta en marcha para lograr los resultados, definidos en

la etapa de planificación. La Verificación, define La medición de los efectos en loscambios propuestos, a través de la revisión de los resultados, de la actuación y la

confrontación de los objetivos con las acciones propuestas y la Optimización,

implica una mejora al proceso final en base a los análisis de la evaluación de

resultados, de desviaciones y la implantación de mejoras que hayan tenido éxito y

que permitan generar mejoras continuas.

Según Rampersand (2004), lo que se busca con la implantación del PEVO

es la disminución en la variabilidad de los procesos y la mejora continua.

Para el autor (Rampersand,2004,p.13) la posibilidad de llevar a cabo los objetivosestratégicos de la empresa implica la mejora continua, el desarrollo y el aprendizaje

como pilares fundamentales.

El Modelo de KOLB es un tipo de aprendizaje instintivo, o a través de la

experiencia” (Rampersand,2004,p.13), éste, junto con el aprendizaje por

educación, puede tener Importantes efectos en el comportamiento tanto a nivel

individual como colectivo. Las fases del aprendizaje de Kolb son: Sacar ventaja de

la experiencia, Observa esta experiencia, reflexiona sobre ella y evaluarla. Sacar

conclusiones de la experiencia y convertir las presiones en forma de experiencia y

luego las convertir en conceptos, hipótesis y teorías capaces de obtener



60

conclusiones de experiencias similares y por último poner en práctica estas ideas

con nuevos experimentos que generarán experiencias y comportamientos nuevos.

Según Rampersand (2004), las relaciones del modelo de aprendizaje de Kolb y el

modelo PEVO son fundamentales, pues al estar influenciado los procesos de

observación y aprendizaje instintivo con la lógica de la organización por procesos,

se genera un flujo virtuoso, que fomenta la mejora continua.

Desde un punto de vista de procesos internos se plantean dos grandes objetivos la

mejora de la cadena de abastecimiento y la mejora de las servucciones (Eiglier P y

Langeard E, 1995) que separa los subsistemas y analiza los requerimientos en

base al soporte físico, el papel del cliente y el papel del empleado. Por soporte

físico se entenderán los elementos materiales necesarios para que la actividad o

subsistema se logre desarrollar, por papel del empleado los procedimientos

generados para estandarizar el servicio a través de una serie de acciones

específicas al momento de desarrollar la actividad. Por último, se tiene el papel delcliente que corresponde a los requerimientos que debe cumplir el cliente (tanto

interno como externo) al momento de enfrentarse con la actividad.

La cadena de abastecimientos es un elemento crucial para el manejo de los

inventarios y procesos de entrega de los productos. Desde el punto de vista de las

servucciones (Eiglier P y Langeard E, 1995), se espera la mejora de los puntos de

contacto dentro del hipermercados, en general todos los puntos de pesaje de

productos: carnicería, panadería, frutas y verduras, la parte de atención al cliente y

las cajas, la idea es, a través del manejo del soporte físico, la participación delcliente y la participación del empleado, se generen estandarizaciones en la calidad

de la atención y con la utilización del modelo Pevo y el ciclo de Kolb lograr mejoras

graduales con el fin de mejorar la percepción del servicio.

La mejora de las servucciones (Eiglier P y Langeard E, 1995) generará

aumentos de los niveles de atención. La cadena de abastecimiento, mejorará la

posición competitiva y que se traducirá en menores precios y en el eventual

manejo operativo de las categorías y marcas con el fin disminuir los quiebres de

góndolas.



61

Respecto a los objetivos de mercado (como se observa en el figura 4) el

tener precios competitivos, el mejorar los niveles de atención (en términos

perceptivos) y la mejora en la gestión de categorías, en parte vinculados a la

mejora de la cadena de abastecimiento, generan la mejora en el cómo es percibido

el hipermercado y en particular los atributos más valorados al momento de

seleccionar el mismo ( la selección del supermercado es el primer eslabón en el

ciclo del procesos de compra) por esta razón es que se ha hecho tanto hincapié en

la importancia del conocimiento del cliente, lo qué buscan y su experiencia en el

lugar de compra. Si observamos el nivel de evaluación, existe una consistencia

entre la calidad de atención y los otros atributos y su evaluación respecto a Jumbo.

Uno de los puntos más relevantes corresponde a la mejora en la imagen

que tienen los clientes (este punto se le vincula para efectos prácticos a la

generación de posicionamiento en los clientes). Si observamos el esquema (figura

4) se observa que la gestión de categorías, los precios competitivos y los nivelesde atención son los pilares para la mejora de valor de los clientes y las

oportunidades de negocios. Esto se explica, pues al trabajar sobre las

oportunidades de negocios se considerarán especialmente las categorías del tipo

ocasional y de conveniencia, generando habitualidad de los consumidores, así las

oportunidades de negocios tendrían posibilidades de crecimiento, lo que unido al

mejor valor para el cliente (que busca mejorar la cantidad relativa de compra al

aumentar la canasta) y la frecuencia de compra de los artículos, generará mejoras

en la medida financiera de desempeño (en este caso en el ROI).

A continuación se presenta un cuadro que conjuga objetivos estratégicos, procesos

críticos y metas con le diagrama de causa efecto (generado en base a una

aproximación de clientes y no con énfasis en la logística de abastecimiento):



62

Figura 5

ROI

MEJORAROPORTUNIDADESDE

NEGOCIOS

MERCADO

PROCESOSINTERNOS

FINANCIEROS

MEJORARIMAGEN

ENCLIENTES

MAPAESTRATÉGICO SUPERMERCADO

MEJORARVALOR PARA

CLIENTES

TENERPRECIOSCOMPETI

TIVOS

MejorarGestión decategorias

MEJORARNIVELES

DEATENCIÓN

MEJORARCEDENADE

ABASTECIMINETO

MEJORARSERVUCCION

ES


PEVO

IMPLEMENTACIÓN

CICLOKOLB

CONOCIMIENTOYAPRENDIZE


Obj1: ROIMeta: aumentar en un X %

OBJ2 Mejorar oportunidades de negociosProcesos críticos (P:C)

Mejorar portafolio de categoríasMejorar rotación de productos de las categoríasMeta: disminuirán x % el surtido de productos

Aumentar en x % rotación de las categorías

OBJ3: mejorar valor clientesProcesos críticosGenerar aumentos en participación de gastos totalesAumentar número de visitas al establecimientoMeta: Aumentar participación de gastos en un x %Aumentar en x % el número de vistas / contactos con la empresa

Obj 4: Mejorar imagen en los clientesProcesos críticosMejorar conocimiento de los segmentosMejorar posicionamiento competitivoMeta: descubrir diferentes segmentos de la empresa y su evoluciónMejorar posicionamiento en el (OS) grupo(s) de clientes seleccionados

Obj5 Mejorar niveles de atención(P.C) Mejorar análisis de calidad de servicios percibidaMeta: Mejorar en x % puntos evolución de calidad de servicio

Percibida

Obj6 tener precios más competitivos(P.C)Comparación con empresas del grupo estratégicoRespecto a categorías del tipo rutinaMeta Tener precios dentro de un rango de +/ x% con competencia

Obj7 mejorar gestión de categoríasAjustar categorías (rol) en base a mezcla de criteriosde la empresa y los clientesMeta: Determinar las X categorías más importante por cada rolY manejar surtido en ellasMedidas ver cuadro vinculado

Obj 8 mejorar servucciones(P.C) Describir flujos de desplazamientos y servucciones

Meta: generar variables esenciales en cada servucción

Obj9 mejorar cadena de abastecimiento

(P.C) Disminuir tiempos de esperaManejar puntos de quiebre en góndolaMejorar tiempo de reposicionesMeta:Disminuir en x % tiempos de esperaDisminuir en x % los quiebres de góndolasMejorar en x % las reposiciones

Obj 10 Implementación ciclo kolb(P.C)Generar conciencia de metodología KolbGenera un x % de aplicación de metodología

Obj 11 utilización ciclo PEVOGenerar conciencia metodología PEVOGenerar un x % de aplicación de metodología

Mapa estratégico, procesoscríticos y metas (para unsupermercado)



63

En base a la información entregada por el Mapa estratégico y de los procesos

críticos de éxito para el hipermercado en particular (figura 5), se explicará cada

proceso crítico con el fin de visualizar la ventaja competitiva de la empresa. Esta

aproximación será la carta de navegación del planteamiento estratégico (desde el

punto de vista de los clientes), que a través de las implantaciones correspondientes

permitirá lograr los objetivos de la empresa.

La aproximación comenzará desde los indicadores de conocimiento y

aprendizaje, siguiendo las ideas de (Rumpersand,2004) en términos de la

utilización del modelo Pevo (1985) y el modelo (Kolb,1984), donde el modelo Pevo

se basa en una aproximación de procesos y su mejora continua a los mismos y el

modelo Kolb, en el aprendizaje a través de la experiencia. Estas vinculaciones

surgen como pilares fundamentales de la empresa, generando un efecto dominó

en los otros objetivos estratégicos.

En la empresa estudiada, todos los cargos (con mayor fuerza los gerenciales)pasan por una fase de entrenamiento que consiste en un paseo por todas las

funciones del supermercado, partiendo por la caja, la reposición, la bodega, etc, la

idea fundamental de este proceso de inducción, se basa en la metodología Kolb,

en donde la experiencia es un factor fundamental para la empresa y la forma de

sacar ventaja de la misma, es utilizarla como una forma rápida de acercamiento a

los procesos ; al Observar esta experiencia, reflexionar sobre ella, evaluarla y

poner énfasis en la observación crítica y reflexiva, respecto al cómo se hacen las

cosas, permite sacar conclusiones de la experiencia y luego las convierte enconceptos, hipótesis y teorías, capaces de obtener conclusiones de las

experiencias similares, generando una transformación de conocimiento tácito a

explicito y lo más importante, poner en práctica estas ideas con nuevos

experimentos que generarán experiencias y comportamientos nuevos.

Una vez que se han entendido el proceso, se busca una mejora basada en la

aproximación del modelo Pevo, en donde La lógica de planeación, ejecución,

verificación y optimización debe ser internalizada en los trabajadores con el objeto

de generar la mejora continua y una metodología de trabajo constante, pues son



64

las nuevas ideas que surgen del conocimiento de los procesos, los que generarán

mejoras sustanciales a la empresa.

3.2.- Modelo Limome y Cademartori

La aproximación de procesos de Limone y Cademártori(1998) que toma en

cuenta para su concepción, los estudios de J. Mélése en particular su obra

Analyse modulare des systémes (1972), y que es capaz de generar un mapa

descriptivo que descompone los procesos en actividades y posibilita a su vez el

análisis de las interrelaciones entre varias actividades conformadoras de procesos,

al separar en su planteamiento básico en un modulo de pilotaje que es el

responsable y encargado del modulo de tecnológico y cuya función básica es

decisional y que buscar la consistencia interna y externa del modulo tecnológico,

que es, donde se generan los transformaciones. En el modulo tecnológico se

encuentran las variables de entrada que corresponde a los insumos o elementosque van a ser transformados; las variables de salida o productos finales del

procesos; las variables esenciales que son las medidas de control y miden la

transformación de entradas en salidas y por último las variables de acciones, que

son mandos o palanca para poder dominar el proceso con acciones remédiales

que pueden ser utilizadas a la luz de los resultados de las variable esenciales.

Este binomio, es el eslabón básico del proceso de estructuración, según los

autores, es el resultado de las relaciones e interrelaciones que van conformando

respecto de los módulos de pilotaje y tecnológico, los cuales, a su vez configuranun proceso de estructuración que es capaz de integrar y cohesionar procesos a

través de la diferenciación y la integración sus partes, dando como resultado la

visión operativa de un enfoque sistémico.

Una vez que se ha estructurado la empresa, es lógico que para cada

subsistema se haya establecido cuáles son las actividades más relevantes, y por lo

tanto, las generadoras de valor, si esto lo vinculamos con el análisis de cadena de



65

valor (Porter, 1985),20 se está en condiciones de descubrir con claridad cuáles son

las reales fuentes de ventaja competitiva.

En esta parte del estudio, se presentan los objetivos planteados en el Mapa

Estratégico (figura 4). Desde la figura 6 hasta la figura 18, se muestran las

relaciones del hipermercado y desde la figura 19 hasta 28 se representarán la

categoría (chocolate). El objetivo es la visualizar las relaciones de causa y efecto

de los mapas estratégicos, presentados en la figura 5 y la 21 respectivamente.

3.2.1.- Objetivo: utilizar el modelo PEVO en las actividades del hipermercado

Proceso crítico: generar conciencia del modelo

Meta: Generar un x % de aplicación de la metodología, medido en base a unindicador de las mejoras presentadas (Ver figuras 5 a l6 para ver secuencia)

Fuente: Elaboración propia / figura 6

20 La diferencia conceptual es que el modelo de Limone plantea el proceso primario como la base sobre su

proceso de estructuración que se realiza a través de los procesos de regulación y transformación para laempresa. En este caso se plantea que al utilizar además la cadena de valor lo que realmente se está haciendo esganar comprensión sobre la relación de los procesos y los resultados en el entorno, visualizado en los clientes.

Variablesesenciales% deaplicación deLametodología

% de propuestas deme ora

Variables de salidaActitud de análisis de procesos con pensamientocrítico hacia los procesos

Variables deacción

Fomentar :

PlanificaciónEjecuciónVerificación

optimización

Variables de entradaPensamiento sin lógica de

procesos

ModuloTecnológico

Modulo de pilotaje



66

3.2.2.- El segundo objetivo estratégico es la aplicación del modelo Kolb

Objetivo: Implementación del modelo kolbProceso crítico generar conciencia del modelo kolbMeta : un x % de aplicación de la metodologíaModelo kolb

Fuente: elaboración propia / figura 7

3.2.3.- Con la lógica de pensamiento de procesos y la concepción del aprendizaje

basado en la experiencia (figura 7) se genera una presión para la mejora, en este

contexto la cadena de abastecimiento (visualizada desde la perspectiva de la sala

de ventas) se vuelve un objetivo importante, donde los tiempos de espera (figura

8) asociado a las reposiciones y el manejo de quiebres de góndola son

fundamentales, pues si fallan las reposiciones ( figura 9), se generan disonancias

(por el hecho de no contar con los productos que se buscan) en los consumidores,

lo que afecta al posicionamiento de la empresa y en definitiva, si es una situaciónrecurrente, influye en la imagen que tienen los consumidores de la empresa.

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Fomentar:*Experiencia*Observación*Sacarconclusiones*Poner en

práctica

Entrada: personas sinaprendizaje específico

Variables de salidaAprendizaje o

incorporación deconocimiento

VariablesEsenciales:

% deaplicación delametodología

en x meses

% de mejorasasociados alos procesosmedido en xmeses



67

Mejorar Cadena de abastecimiento en sala(P.C) Disminuir tiempos de esperaManejar puntos de quiebre en góndolaMejorar tiempo de reposicionesMetas:Disminuir en x % tiempos de espera

Disminuir en x % los quiebres de góndolasMejorar en x % las reposiciones

La mejora de la cadena de abastecimiento en sala, tiene dos procesos críticos que

deben ser analizados.

3.2.3.a.- Disminuir los tiempos de espera

|

Fuente: Elaboración Propia / figura 8

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónBúsqueda denuevos proveedores

Ajustes demodelos deinventarios

Asignación de personal alabores deabastecimiento

Entrada: aplicación Pevo /KolbInformación de categoríaSku/PLU información de embarques/información de inventarios

Variables de salidaLineales con laCANTIDAD DE SKU/PLU


Análisis detiempos dedespacho/descargaestimadosreales

% de Tiempos deespera demercaderías en

bodega/despachoestimadoTiempo real



68

3.2.3.b.- Mejora tiempo de reposiciones ( evitar quiebres de Góndola)

|

Fuente : Elaboración Propia / Figura 9

3.2.4) En una empresa de servicio las servucciones (figura10) son fundamentales,

pues ayudan a la estandarización de los mismos y generan una evaluación de

calidad más pareja, si se observan las evaluaciones de los clientes, en el modelo

servqual ( ver gráfico 9) el vector con menor evaluación para jumbo fue fiabilidad,

dentro este vector, el ítem con peores evaluaciones corresponde al sincero interés

en solucionar los problemas de los clientes, con una brecha negativa de -1,58 este

número es fundamental, pues el supermercado estudiado presenta una estrategia

de diferenciación, por lo que es importante actuar sobre los servicios y la atención

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónAsignación de personal alabores dereposición

Análisis decostos

Entrada: aplicación Pevo /KolbInformación de categoríaSku/PLU / número de SKu en ellineal

Variables de salidaLineales conCANTIDAD DE SKU/PLU sin faltantes


% de quiebres degóndola

Tiempo promedio dereposiciónestimadoTiempo

promedio realde reposiciones



69

de los clientes. El otro ítem mal calificado, corresponde a la evaluación del servicio

en un tiempo prometido, el que tiene una brecha de -1,56, esto asociado a las

filas de espera en las cajas, en la zona de frutas y verduras, en la panadería y en

la carnicería. En éste punto, es crucial el concepto de las servucciones, pues no

sólo se analiza el soporte físico, sino también los procedimientos de servicios, los

que se podrían mejorar al revisar los protocolos de atención. El otro punto que hay

que analizar, es insistir en los registros sin errores, que fue evaluado con una

brecha de -1,14 principalmente asociado a la validez de las promociones y la

rapidez en los cambios de precios para evitar problemas con los clientes.

Mejorar servucciones(P.C) Describir flujos de desplazamientos y servucciones

Meta: generar variables esenciales en cada servucción

Fuente : Elaboración Propia / Figura 10

Pilotaje

Tecnológico

Variables de acción

Capacitación de personal de contactode la servucción

Adecuar protocolosde servicio

Mover personal yajustar servucción

Generar mensajescoherentes para lageneración deexpectativas reales

Entrada: aplicación Pevo /KolbInformación de categoríaEvaluaciones de calidades servicioAnteriores / zonas calientes

Variables de salidaMejor calidad deservicio / ubicaciónzonas calientes


% de reclamos deatención

Evaluaciones conmetodologíaServqual cada xmeses

Evaluaciones deFlujoCada x mesesMedir tiempos deservicios

Análisis periódicosde expectativas delos clientes cada xmeses



70

3.2.5.- Uno de los elementos fundamentales para mejorar los rendimiento del

Supermercado, es el adecuado manejo de las categorías (figura 11), esto

entendido no sólo desde el punto de vista económico, sino también desde la

perspectiva de los clientes, pues en la medida que se ajuste los tipos de plu y/o las

sku a los requerimientos de los mismos, se generará una mejora en la imagen del

supermercado generando constructos mentales favorables a la empresa, lo que

unido a una mejora en la definición de los roles de las categorías, genera

oportunidades de negocios, pero para que se produzca este conocimiento de los

clientes, es fundamental la realización de investigaciones, tanto cualitativas como

cuantitativas.

Mejorar gestión de categoríasAjustar categorías (rol) en base a mezcla de criteriosde la empresa y los clientesMeta: Determinar las X categorías más importante por cada rol

Y manejar surtido en ellas

Fuente : Elaboración Propia / figura 11

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónRealización deestudios periódicos

Entrada: resultado del mapaestratégico de la categoría, verfigura 8

Variables de salidaCategorías ajustadas en

base a clientes ysu ermercado

VariablesEsenciales:Medir lasX categorías

Másimportantes

por cada rolY manejar elsurtido en ellascada x meses.(ver relación

con mapa decategorías de

figura 20)



71

3.2.6.- En este punto (figura12), no se analizan procesos logísticos para la mejora

de precios a través de los disminuciones de costos, sólo se trabaja con los precios

desde la necesidad de incluir las comparaciones entre establecimiento y la

importancia que tiene el atributo para la formación del posicionamiento, pues los

consumidores en las encuestas (ver gráfico 1) consideran que al precio como un

factor relevante al momento de seleccionar la empresa. Sin embargo, es

importante considerar que el conocimiento por parte de los consumidores, es

más alto en las categorías habituales (categorías que adquieren de forma rutinaria

y automática), por lo que se deberán priorizar los esfuerzos de ajustar estos

precios, ya que el negocio de supermercado es tener algunos precios bajos y

otros altos para mejorar el margen general del establecimiento, por lo que la

política es ajustar estos precios que el consumidor conoce y les sirven para

establecer comparaciones.

Tener precios más competitivos(P.C) Comparación con empresas del grupo estratégicoRespecto a categorías del tipo rutinaMeta Tener precios dentro de un rango de +/-x% con competencia

Fuente : Elaboración Propia / figura 12

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Realización deestudios

periódicos

Asignación de personaladicional parala recolección y

procesamientode lainformación

Entrada: Sistema de información demercado (SIM) de detección de precios en empresas del grupoestratégico,

Variables de salidaTener precios dentro de unrango de +/-5% concompetencia (categorías de

rutina


Realización deEstudios cada Xdías(Aplicables a lascategoríashabituales decompra delestablecimiento)

Ajuste de precios

en un lapso de xdías



72

3.2.7.- La mejora de la imagen mental ( figura 14) es fundamental en la búsqueda

de la ventaja competitiva para las empresas y en particular para las de retail, pues

actuará directamente sobre las oportunidades de negocios y el de valor para los

clientes, ratificando lo planteado por Lobato (2005) quien sostiene que los

consumidores eligen primero la empresa y luego compran las categorías, por lo

que es fundamental entender las imágenes mentales generadas en los diferentes

grupos de consumidores, lo que implica la necesidad de conocer los diferentes

segmentos y las expectativas de ellos.

La mejora del posicionamiento (figura 14) se consolidará al trabajar sobre acciones

concretas como precios, surtidos atención y aquellos atributos que son relevantes

para los consumidores (ver mapa mental global figura 5 y las evaluaciones de las

figuras 8 y 9).

Mejorar imagen en los clientes

Procesos críticosMejorar conocimiento de los segmentosMejorar posicionamiento competitivoMeta: descubrir diferentes segmentos de la empresa y su evoluciónMejorar posicionamiento en el (OS) grupo(s) de clientes seleccionados

3.2.7.a.- Mejorar conocimiento de los segmentos

Fuente: Elaboración Propia / Figura 13

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónRealización deestudios periódicosRealización deencuestas

Realización deestudios demetáforas ymapas mentales

Entrada: Mercados indiferenciadoso segmentado sólo por variablessociodemográficas

Variables de salidaDefinición de segmentos

y conocimiento de losmismos

VariablesEsenciales:Medir los nivelesde satisfacción porgrupos(segmentos) delos clientesTrabajar con

brecha máxima deXX%Realizarencuestas aclientes y estudiosde metáforascada x meses



73

3.2.7.a- Mejorar posicionamiento competitivo

|


3.2.8.- La mejora de las servucciones (figura 10), la mejora de la calidad de servicio

(figura 14), la gestión de categorías adecuadas con énfasis en los gustos y

preferencias de los consumidores (figura 13), los precios competitivos en las

categorías habituales (figura 12), el manejo de los surtidos en el lineal (figura 11),

evitando quiebres de góndola generan (figura 9) en conjunto mejoras en la imagen

de la empresa (figura 14), lo que se expresa en un mayor valor en los clientes (

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónActuar envariablesespecíficas decategorías yatenciónMejorar surtidode categoríashabituales y dedestino

Entrada:Imagen mental de los consumidoressin direccionamiento específico

Variables de salidaUbicación concreta en lamente de los consumidoresen los atributos específicosque se quiere posicionar


Medir cada 6 mesesla ubicación en

conjunto evocadoen el (OS) grupo(s)de clientesseleccionados porcada atributorelevante para losconsumidores

Mejorar posición enmodelo univariadosy multivariados enlos atributosespecíficos en unx% respeto alanterior mapa



74

figura 15), que a su vez se relaciona con una mayor propensión a ir a la empresa y

gastar más en ella ( figura16).

Mejorar valor clientesProcesos críticosGenerar aumentos en participación de gastos totalesAumentar número de visitas al establecimiento

Meta: Aumentar participación de gastos en un x %Aumentar en x % el número de vistas / contactos con la empresa1) Generar aumentos en participación de gastos totales


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónActuar enMejorarcategoríasaumentarcategorías de

convenienciay ocasionales

Entrada: % de compras del total de

compras de supermercado actuales por grupo de consumidores

Variables de salidaAumentar participación deltotal de compras delsupermercado en un x%

VariablesEsenciales

Mejorar en %departicipaciónde gastos los

consumidores



75

3.2.9.- Aumentar número de visitas al establecimiento

|

Fuente: Elaboración Propia/ Figura 16

3.2.10.- La mejora en el posicionamiento de la empresa (figura 14), genera mejores

oportunidades de negocios (figura 17), que se traducen en incrementos del

portafolio de categorías.(figura 17). Principalmente se recomienda analizar las

categorías ocasionales, de conveniencia y de destino, pues estas categorías son

las que tienen mayores potenciales de crecimiento y son capaces de generar

mejores niveles de rentabilidad, una vez definido sobre qué categorías se trabajará,

Pilotaje

Tecnológico

Variables de

acciónAplicaciones demerchandisingde seducción yvisualAplicaciones demanejo decategoríasajustadas a losclientes

Entrada: número de vistas por grupo de consumidores

Variables de salidaAumentar el número devisitas

VariablesEsenciales

Mejorar el N°de vistas

promedio delos diferentesgrupos deconsumidoresen un x% en un periodo detiempoespecífico



76

es necesario ajustar la rotación de productos, sobre todo en aquellos que son los

más vendidos y preferidos por los consumidores, con el fin de mezclar el retorno y

la posibilidad y deseo de elegir que tiene el mercado meta.

OBJ2 Mejorar oportunidades de negocios

Procesos críticos (P:C)Mejorar portafolio de categoríasMejorar rotación de productos de las categoríasMeta: disminuirán x % el surtido de productosAumentar en x % rotación de las categorías|


3.2.11.- Mejorar el ROI (como medida de rentabilidad) ( figura 18) es resultado de

las mejoras en : las oportunidades de negocios (figura 17), en el incremento de las

ventas (figura 15), en la mejora del posicionamiento (figura 14), en la mejora de las

servucciones (figura 10), en la adecuación de categorías (figura 11), en la mejorade la calidad de servicio (figura 14) (todas las relaciones se ha expresado en

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónActuar en

Potenciarincorporaciónde nuevosartículos en lacategoría

Proponer

nuevascategorías endiferentes roles

Entrada: imagen del es tablecimiento,análisis de niveles de atención,servucciones

Variables de salida Nuevas categorías y ajustedel surtido que generennuevas oportunidades denegocios


Medir resultados denuevas categoríascada X semanas

Medir resultado denuevos productos enla categoría cada Xsemanas

Evaluar inclusiónde marcas propiascada X meses



77

términos de aumento en las ventas, pero no se ha trabajado en base a los costo,

los cuales se suponen constantes para el mapa de relaciones)

ROIMeta: aumentar en un X %

|


Pilotaje

Tecnológico

Variables de

acciónActuar enMejorar portafolio decategorías

Actuar enRotación de producto de lascategorías

Ver los costos( Aunque no seconsideró eneste estudio)

Entrada: Medida de roi del periodo anterior

Amentos en Roi

Variables

Esenciales:Medición de lasventas cada xSemanas

Medición de loscostos cada xsemanas

Mediciones demétodo Dupontcada x semanas



78

3.3.-Análisis de categorías CHOCOLATES

Una vez que se ha generado el Cuadro de Mando Integral a nivel de la unidad

estratégica de negocio, se puede empezar a trabajar con la determinación de la

categoría de productos.

De acuerdo a lo señalado en el capítulo dos, la formación de las categorías

se puede apoyar en la representación tridimensional expresada por (Lambin, 1995,

pp186) así observamos que en la categoría de chocolates (figura 19), la función es:

la búsqueda de placer en la boca; la tecnología chocolates y compradores

personas naturales. Este punto es relevante, pues en base a la lógica precedente

es posible generar la configuración todas las diferentes las categorías en el

supermercado, configurando una lógica respecto al planteamiento estratégico (y

por lo tanto en término de la configuración de las categorías) del supermercado.

Si observamos, el resultado del análisis de cluster (ver tabla 3 y anexo 8) seaprecia que la función de placer esta presente en todos los grupos. Respecto a las

variables que hacen diferencias entre los grupos, desde el punto de vista de los

atributos del producto se destacan: precio, marcas y desde el punto de vista de

condiciones de consumo, sobresalen: si lo compran como regalos, para darse un

gusto y compartir con el novio. La información del análisis cluster es importante

para focalizar los esfuerzos de en las acciones operativas de las categorías,

particularmente las promociones.



79

|

Figura 19

3.3.1.-ROL de la Categoría

|De acuerdo a la información entregada en Jumbo, ellos consideran esta

categoría de productos como una categoría de Destino. Sin embargo, en nuestro

modelo es necesario no sólo observar el punto de vista del supermercado, sino ver

qué opinan realmente los clientes (ver anexo 2 con preguntas de determinación de

categorías)

Definición de Categorías, respuesta de los consumidores

1.- ¿Usted visualiza al Jumbo como el supermercado que tiene la mayor variedadde Chocolates?

2.- ¿Usted piensa que el Jumbo además de la variedad, tiene los chocolates demejor calidad?

FUNCIONES (sensación de placer en la boca)

TECNOLOGIAS(Chocolate)

CONSUMIDOR(Personas naturales



80

3.- ¿Los chocolates generan en Usted una imagen especial del Jumbo?

4.- ¿Usted va frecuentemente al Jumbo a comprar Chocolates?

Del análisis de las respuestas, se observa que los consumidores perciben a

esta categoría (chocolates), con una gran variedad y calidad, pero no creen que la

categoría le de una imagen especial al supermercado (quizás, esto se puede

explicar por la etapa de ciclo de vida del producto de la categoría o por el alcance

extendido en los canales de distribución del producto) y por último, señalan que

mayoritariamente van frecuentemente al supermercado a comprar chocolates.

Quizás las respuestas en una primera aproximación, puedan parecer

extrañas, pero si se pone atención en la primera, segunda y última respuestas,

observamos que los consumidores presentan correlaciones en término del surtido,

calidad y su acción de compra, pues perciben a la categoría como especial

(recordemos que esta categoría de productos no se encuentra mayoritariamente en

el consumo básico de las familias), lo que unido a la percepción de altos surtidos,nos puede ayudar a definir el rol de la categoría. Recordemos que por categoría

de destino se entenderá “aquella categorías que atraen al consumidor /comprador

al punto de venta” ; “el detallista usa para ayudar a definirla en sí como la tienda de

elección, al ofrecer un mayor valor al consumidor”.Si bien, según los

consumidores no consideran que la categoría le da una imagen especial al

hipermercado, observamos que si genera un flujo de personas que buscan

especialmente la categoría, con lo que se puede suponer, que la categoría si es de

Destino para este grupo(tipo) de consumidores.



81

Recordemos que la encuesta de la categoría de chocolates fue realizada al

grupo de los cómodos (del análisis de cluster previo).Por lo tanto, es una

especialización de conocimiento respecto al grupo de consumidores del

hipermercado.

3.3.2.-Análisis de Cluster categoría chocolates

Grupo N 1 compuesto por 2 personas (las Damas)

Caracterización: por mujeres, de entre 15 a 25 años que gastan en

chocolates entre 1000 (dos dólares aproximadamente) y 2000 pesos, que compran

el chocolate para su consumo personal, para compartir y para regalar. Prefieren

chocolates macizos y chocolates con almendras, el precio y la marca son poco

importantes para ellas. El 50 % de ellas considera el tamaño poco importante y el

otro 50% muy importante. El sabor es muy importante para ellas, no les importa elnúmero de calorías, no les importa el país de procedencia, les importa mucho la

textura, el 50% de ellas compran el chocolates para ellas (para darse un gusto) y

compartir. El otro 50% los compran como regalo. El grupo, no lo consideran un

estimulante y si como una fuente de placer

Grupo N 2 27personas (Los buscadores de chocolates con almendras)

Esta compuesto por 55% de mujeres y 45% por hombres, con un 75% de

edades bajo los 35 años y un 25% sobre los 36 años, el 33% de ellos gasta másde 1001 en chocolates y el otro 66% menos de 1000.El 33% lo compra para ellos;

el otro 33% los compra para compartir como regalo y para consumo personal, los

restantes los consume en compañía de sus novios/as. Mayoritariamente prefieren

los macizos (26%) y con almendras (46%), de ellos el 75% considera el precio

como un atributo muy importante. Para ellos es muy relevante la marca y

mayoritariamente les importante el tamaño, les preocupa mucho el sabor y no les

preocupan las calorías, tampoco les importa el país de procedencia. Al 65% les

importa mucho la textura y mayoritariamente lo compran para regalar para darse un



82

gusto y para compartir con sus novias(os); no lo consideran un estimulante y

mayoritariamente lo consideran como una fuente de placer.

Grupo 3 18 personas (Los buscadores de chocolates macizos)

Esta compuesto por casi un 30 % de hombres y un 70 % de mujeres,

mayoritariamente esta conformado por personas menores de 35 años. De ellos el

76% compra menos de 1000 de chocolate y el restante 34% entre 1001 y 2000.

Compran los chocolates para compartir, para el consumo personal (sólo el 16 %) y

regalar. El 65% de ellos prefieren los macizos, el 23% rellenos, el 5% los blancos y

el 11% los con almendras.

Para ellos el precio es importante, así como la marca, el tamaño y el sabor.

No les importan las calorías ni el país de procedencia, les preocupa la textura, no lo

consideran un estimulante y mayoritariamente lo consideran una fuente de placer.

Tabla 3

ANOVA

Conglomerado ErrorMediacuadrática Gl

Mediacuadrática Gl F Sig.

Sexo ,267 2 ,244 47 1,093 ,344

Edad 2,584 2 ,498 47 5,189 ,009Ocupación 553,951 2 6,219 47 89,079 ,000GastoChocolate

1,438 2 ,535 47 2,687 ,079

Ocasión deuso

14,107 2 9,759 47 1,446 ,246

Preferencia 3,040 2 1,047 47 2,904 ,065Precio 17,084 2 4,551 47 3,754 ,031Marca 18,804 2 1,030 47 18,256 ,000Tamaño 5,667 2 2,908 47 1,949 ,154Sabor ,827 2 1,572 47 ,526 ,594Calorias 8,640 2 3,677 47 2,350 ,106

Paisproce 10,667 2 3,801 47 2,806 ,071Textura 6,044 2 2,349 47 2,573 ,087



83

Compraregalo 5,004 2 ,815 47 6,139 ,004Paradarseungusto

10,178 2 ,726 47 14,010 ,000

Compartir 3,538 2 3,407 47 1,038 ,362Compartirnovios

17,418 2 3,739 47 4,658 ,014

Estimulante 8,860 2 4,645 47 1,908 ,160

Placer 1,327 2 ,914 47 1,451 ,245Las pruebas F sólo se deben utilizar con una finalidad descriptiva puesto que losconglomerados han sido elegidos para maximizar las diferencias entre los casos endiferentes conglomerados. Los niveles críticos no son corregidos, por lo que nopueden interpretarse como pruebas de la hipótesis de que los centros de losconglomerados son iguales.

Considerando un nivel de significancia de un 5%, se observa que las

variables que hacen diferencias entre grupos se relacionan con la edad, ocupación,

precio, marcas, si lo compra como regalos, para darse un gusto, compartir con el

novio y preferencia.

Respecto a los variables que no hacen diferencias entre los grupos se observan:

sexo, gastos en chocolates, ocasión de uso, preferencias, tamaño, sabor, calorías,

país de procedencia, textura, compartir, estimulante y placer.

Si observamos los grupos considerando los tamaños, los grupos más

interesantes para el hipermercado corresponden a los grupos dos y tres. Ambos

grupos (en realidad los tres) consideran al precio como un atributo importante, por

lo que será necesario calcular las elasticidades, precio-demanda de las marcas y

las elasticidades cruzadas intra marcas, como un factor para la decisión de laconfiguración de los lineales. En realidad los grupos son muy parecidos respecto a

la búsqueda de atributos y condiciones de consumo, lo que cambia es la

preferencia del tipo de chocolate que consumen el grupo, así el grupo tres refiere

mayoritariamente los chocolates macizos y el grupo dos los chocolates con

almendras. Esta información es muy importante, pues ayudará a la configuración

de las acciones operativas: como la determinación de los lineales y promociones

específicas.



84

3.3.3.- Escalas Psicológicas

Las escalas psicológicas nos servirán para determinar las importancias relativas

de los tipos de consumo, atributos, ocasiones de uso y marcas por cada tipo de

chocolates. Con esta información se podrá configurar las decisiones operativas de

la categoría.

Gráfico 10

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1

tipos

Macizo

Relleno

Con Almendras

Blanco

Escala psicológica de los difrentes tipos de chocolates

Tabla 4

Macizo RellenoConAlmendras Blanco

0,71397586 0,21769748 0,514959566-1,4466329

De acuerdo al gráfico 10 y la tabla 4, el tipo de chocolate preferido por la

muestra corresponde al tipo macizo, con una escala de preferencia de (0,71), le



85

siguen los chocolates con almendras con (0,51), los rellenos con (0,21) y los

blancos en último lugar con un (-1,44). Esta escala de preferencias de los

consumidores será de mucha importancia al momento de generara las selección de

PLU (marcas), pues la mayor cantidad de espacios en el lineal, se debería

vincularán con los chocolates macizos, luego los con almendras, rellenos y por

último a del tipo blanco (esto es desde el punto de vista de los consumidores. Sin

embargo, es necesario incluir consideraciones del tipo rentabilidad )

3.3.3.a- Escalas psicológicas de atributos de chocolate

Gráfico 11

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

1

atributos

Escala psicológica atributos buscados en

chocolate

Precio

Marca

Tamaño

Sabor

Calorias

País de Origen

Textura

Tabla 5

Precio Marca Tamaño Sabor CaloríasPaís deOrigen Textura

0,11773889 0,54720218 0,00138567 1,40632565-0,93677905

-1,77464041 0,63876707

Del gráfico 11 y la tabla 5, se desprende que el atributo más valorado

corresponde al sabor (1,4), le siguen la textura (0,63), la marca (0,54), el precio

(0,11), el tamaño (0,001), el porcentaje de calorías (-0,9) y país de origen (-1,77).

Este resultado puede ser cruzado con la tabla Anova (tabla 3) donde el precio es



86

un factor relevante para los grupos. Sin embargo, en la escala psicológica aparece

en un cuarto nivel de importancia, con esta información es posible mejorar los

márgenes, pues se podrían incluir marcas de importación propia y buscar un nicho

de consumidores. También, es posible enfocar con esta información el perfil de las

promociones en el punto de venta.

3.3.3.b-Escalas Psicológicas de ocasiones de uso chocolates

Gráfico 12

-2

-1,5

-1

-0,5

0

0,5

1

1,5

1

Atributos

Escala psicológicas Ocasión de uso

Regalo

Gusto para uno

Compartir

Compartir Novio(A)

Estimulante

Placer

Tabla 6

RegaloGusto parauno Compartir

CompartirNovio(A) Estimulante Placer

-0,44631 1,366444326

-0,41346107 0,088545145

-1,666318777 1,071095976

De la tabla 6 y el gráfico 12, se desprende que las condiciones de uso

(consumo) de los chocolates se vinculan principalmente con el de “darse un gusto”

(1,366) y como una forma de “placer” (1,07); respecto a compartir con el novio(a)

esta condición de uso no es muy relevante (0,088). Respecto a compartir (-0,41),

regalo (-0,44) y como un estimulante (-1,66) se ubican como las condiciones de

uso con menor puntuación.



87

Respecto a la vinculación con la tabla Anova (tabla 3); se observa que en la

escala psicológica que la condición de uso más relevante es consumir para “darse

un gusto”, esta característica es un factor de diferencia entre los grupos

(particularmente entre los grupos dos y tres) este tipo del conocimiento podría ser

utilizado como elemento a considerar en las promociones o en las acciones de

generación de tráfico.

3.3.3.c.- Preferencias sobre marcas de chocolates macizos en exposición

Gráfico 13

-6

-5

-4

-3

-2

-1

0

1

2

3

1

marcas

Escala Psicologica marcas chocolates Macizos

Bambino

Nestle Clasic

Extrafino

Hershey's

Droste

Villars

Monjes Trapenses

Sarotti

Calaf Milk

Costa Bitter

Costa Milk

Trencito

Lindt

Coeur de Suisse

Chocoleche

Ritter Sport Tabla 7

BambinoNestleClasic Extrafino Hershey's Droste Villars

0,39259745 1,61964119 0,88431576 1,82626221 -1,87065004 -2,7215078MonjesTrapenses Sarotti Calaf Milk Costa Bitter Costa Milk Trencito-0,61972461

-4,67277259 0,79547611 2,08133884 2,260867124 2,672893357

LindtCoeur deSuisse Chocoleche Ritter Sport

-4,73764562 -5,5665453 -0,28350308 -0,67958076



88

La tabla 7 y el gráfico 13 son realmente importantes, pues en ellos se

definen las escalas de preferencias por parte de los consumidores, si recordamos

de la tabla 4; el tipo de chocolate más preferido corresponde a los macizos

(particularmente en el grupo tres), ahora se muestran las marcas más preferidas en

esta sub categoría de productos (recordemos la figura 2 respecto a configuración

de categorías) con esta información se pueden seleccionar las marcas con mayor

espacio en las góndolas (aunque hay que recordar elementos de rentabilidad en el

análisis).

De la escala psicológica se observa que trencito es la marca más popular

(2,6), seguida de Costa Milk (2,2); Costa Bitter ( 2,0); Hershey”s (1,8);etc.y la

menos popular Couer de Suisse con (-5,56)

3.3.3.d.- Preferencias sobre marcas de chocolates almendras en exposición

Gráfico 14

-10

0

10

20

30

40

50

60

1

marcas

Escala psicologica chocolates con almendras por

marcas

Milka

Carezza

Costa Nuss

Sahne-Nuss

Golden Nuss

Vizzio



89

De acuerdo al gráfico 14, se observa que la marca preferida es Sahne Nuss

(38,49), le sigue Costa Nuss (38,49), Golden Nuss (32,14), Vizzio (31,84), Milka

(0,233), Carezza (-6,27).

Respecto a la segunda preferencia global y la mayor en el grupo dos. Los

chocolates con almendras las marcas más preferidas corresponden a Sahne

Nuss(50,19), le sigue Costa Nuss (38,49) y muy cercanos entre si Golden Nuss

(32,14) y Vizzio con (31,84) por último las marcas menos preferidas corresponden

a Milka y Carezza.

3.3.3.e.- Preferencias sobre marcas de chocolates rellenos en exposición

Gráfico 15

-2-1,5

-1-0,5

00,5

11,5

22,5

1

marcas

Escala psicológica chocolates

rellenos por marca

Privilegio

Mecano

Lindt

Capri

After Eight

Valor

Privilegio Mecano Lindt Capri After Eight Valor

-0,30582857 0,38313818 -0,99845292 0,85987826 2,01403033 -1,95276528

De acuerdo al Gráfico 15, se observa que el chocolate relleno (los chocolates

rellenos se encuentran en un tercer nivel de preferencias) mejor evaluado

corresponde a After Eight (2,0), le sigue Capri (0,85), Mecano (0,38), Privilegio (-

0,30), Lindt (-0,99) y Valor con (-09)



90

3.3.3.f.- Preferencias sobre marcas de chocolates blancos en exposición

Gráfico 16

-20

-15

-10

-5

0

5

10

15

1

marcas

Escala psicológica de chocolatesblancos

Toblerone Blanco

Costa Blanc

Lindt

Extrafino

Villars

Ritter Sport

TobleroneBlanco

CostaBlanc Lindt Extrafino Villars

RitterSport

10,99291 12,83201-3,490383 11,79838

-12,90997

-14,190866

De acuerdo al grafico 16, se observa que la marca de chocolate blanco más

preferida es Costa blanco ( 12,8), le sigue Extrafino (11,7), Toblerone con (10,99),

Lindt (-3,5) , Villars (-12,9) y el menos preferido Ritter sport (-14,9)

Con la información entregada por los grupos y de las escalas psicológicas,

se puede empezar a formular el mapa estratégico a nivel de categorías. Sin

embargo, es necesarios recordar la lógica de pensamiento del modelo presentado

que busca vincular dos grandes conceptos, el manejo de categoría y el cuadro de

mando integral, pero dándole un énfasis en las aproximación de los clientes, esto

es fácil de comprender, pues son los clientes los motores de las acciones en estas

empresas de retail y como se presentó en el capítulo uno, en la actualidad los

consumidores primero seleccionan la tienda y luego seleccionan los productos, por

lo que las relaciones estratégicas entre el supermercado y las marcas con la

categoría son fundamentales.



91

3.4.- Cuadro de Mando integral de una categoría

ROI

PREFERENCIASCLIENTES

RESPECTO ATIPOS deproductos

MERCADO

PROCESOS

INTERNOS

FINANCIEROS

Preferenciasrespecto a

marcas portipo

MAPA ESTRATÉGICO DE UNA CATEGORÍA

Generaciónde Facing en

lineal

Determinacióndel Rol de la

categoría

definiciónde accionesoperativasen el lineal

Determinaciónde Clientes por

tipo decategorias


PEVO

IMPLEMENTACIÓN

CI CLO KO LB CONOCIMIENTO Y

APRENDIZE

UTILIDADPO R

MARCA

Figura 20Fuente: elaboración propia



92

La figura 20 “Generación del CMI para una Categoría” se inicia por la

definición del rol de la categoría para los clientes seleccionados en la

microsegmentación del hipermercado( ver punto 3.2.1), luego se determinan los

sub grupos de clientes dentro de esta categoría (chocolates) ( ver punto 3.2.3.),

con esta la información depurada, se trabaja en término de las preferencias

respecto al tipo de chocolate y marca, lo que unido a información de utilidad por

marca (que proviene de la visión financiera), sirve para determinar los lineales en

exposición de la categoría (facing).

Con la información de preferencias por marca, tipos y beneficios por marca,

se desarrollan las acciones operativas.

Respecto al conocimiento y aprendizaje, este se desarrolla a través de los

modelos PEVO y Kolb que actuarán sobre el conocimiento a nivel de las acciones

operativas y sobre el conocimiento general de la categoría, por último todos estoselementos actuarán en los rendimientos de la categoría.



93

ROI

PREFERENCIASCLIENTES

RESPECTO ATIPOS deproductos

MERCADO

PROCESOSINTERNOS

FINANCIEROS

Preferenciasrespecto a

marcas portipo

MAPA ESTRATÉGICO DE UNA CATEGORÍA

Generaciónde Facing en

lineal

Determinacióndel Rol de la

categoría

definicióndeaccionesoperativasen el lineal

Determinac iónde Clientes por

tipo decategorias


PEVO

IMPLEMENTACIÓN

CIC LO KOLB CONOCIMIENTOY

APRENDIZE

UTILIDADPO R

M ARCA

Fuente: generación propia / Figura 21

Obj1: Aumentar el Roi de la CategoríaProcesos críticosImplementación de método Dupont por categoríaMeta : aumentar Roi en x %Obj 2 Determinación de la categoría y su rolProcesos críticosGenerar categorías en base a matriz de Abel

Generar Rol de la categoría en base a supermercado yaproximación de los clientes.Meta: mejorar en x% el nivel de consistencias entreopinión supermercado y clientesObj3: Determinación de tipo de clientes por categoríaProcesos CríticosAnalizar diferencias Inter /intra grupos de clientes.Ver diferencias significativasMeta: minimizar en x% los grupos (segmentaciones másfinas)Obj4/5 Comprender preferencia de los clientes por tiposde productos, marcas, envasesProcesos críticosCalcular escalas psicológicas de preferencias por tipo,marca y envase

Meta: comprender el mayor( x%) número de categorías enun lapso de tiempo especificado (un año).Obj 6 Generar conocimiento de beneficios por marcaProcesos críticosConocimiento de estructura de costos por categoría ymarca.Conocimiento de precios competitivos de acuerdo al rol.Meta: Maximizar niveles de utilidad (x%) en base a lasrestricciones de la categoríaObj 7 Generación de facing óptimos desde el punto devista del supermercado y clientesP.C: vinculación de información desde el punto de vista declientes y beneficios (maximizaciones de beneficios)Meta: generación de la mayor (mejorar en x%) cantidad defacing óptimos por un periodo de tiempo.

Obj 8 : Generación de acciones operativas adecuadas paralos diferentes tipos de clientesProcesos críticos:Análisis de rol de categoríasConocimiento de clientes en base a los atributos ycondiciones de usoGeneración de acciones tácticas de generación de flujos,tráfico, ventaMetas: aumentar rotación o tráfico o generación de flujode acuerdo a las acciones previamente especificadas (x%).En base a índices de atracción, compra y rentabilidad. enX%Obj 9/10 implantación Métodos Pevo y KolbP:C : generar conciencia de métodos Pevo y KolbMeta : x % de acciones generadas en base a la

metodologías señaladas.



94

De la figura 20 se observan las interrelaciones entre las acciones operativas

de la categoría en base al diagrama de causa efecto destacando los procesos

críticos de los objetivos y las metas.

Al observar las figuras 5 (CMI supermercado) y 20 (CMI de una categoría)

se aprecian las relaciones entre el cuadro de mando integral de la categoría y el

CMI de la tienda a través de una serie de relaciones y de acciones estratégicas y

operativas que en base a una secuencia predefinida que parte por la postura

estratégica, logra hacer operativos una serie de acciones que en el modelo

tradicional de manejo de categoría no es capaz de explicarlos ni considerarlos.

3.4.1) De acuerdo a las características recursivas del modelo presentado en la

figura 2 el que se relaciona operativamente con las figuras 5 y 20, se puede

apreciar la vinculación entre el mapa estratégico y la estrategia de la unidad denegocio (hipermercado) y las categorías, generando, relaciones en base a los

deseos del consumidor.

El primer punto en este modelo se relaciona con el modelo Pevo y Kolb que

ya fue explicado en la (figura 6), y que se transforma en un pilar de cambio de los

procesos. En este caso, vinculándola con el rol de la categoría.

Obj 9/10 implantación Métodos Pevo y Kolb

P:C : generar conciencia de métodos Pevo y KolbMeta : x % de acciones generadas en base a la metodologías señaladas.

3.4.1.a) La determinación de la categoría y su rol son unos de los objetivos más

relevantes en el modelo de mapa estratégico asociado a la categoría, e implica una

serie de consideraciones. Primero para la determinación de la categoría, se

propone la aproximación Abel, que es una representación tridimensional (ver figura

19) y que define claramente el conjunto de compradores y funciones y tecnologías

ha satisfacer, estos elementos son básicos en la definición de una categoría y

posibilitan una definición de la misma ,eso si, esta visión está centrada en la



95

empresa que ajustará las categorías en base a sus necesidades particulares (por

ejemplo, basado en definiciones funcionales como la necesidad de refrigeración) ,

esta aproximación para la definición del rol incluirá: información de los segmentos,

el tipo de compra y una aproximación de los consumidores, tomando como base a

las respuestas de la encuesta (anexo 2)

Determinación de la categoría y su rolProcesos críticosGenerar categorías en base a matriz de AbelGenerar Rol de la categoría en base a supermercado y aproximación de losclientes.Meta: mejorar en X% el nivel de consistencias entre opinión supermercado y

clientes

3.4.1.b) Generar categorías en base a matriz de Abel y definición del rol

|


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónGeneración de

encuestas paraverconsistenciasdel rol de lacategoría( punto de vistade clientesanexo2)

Entrada: funciones grupo decomprado y tecnologías, resultadosde análisis Thurstone, tipo decompra, tipo de compradores,indicadores del mapa estratégico

Variables de salidaDeterminación de categoríasy roles de las mismas


Medirconsistencias

entre lo planteado por elsupermercado y elmodelo de Abelcada x meses

Medir evolucióndel rol de lacategoría cada xsemanas



96

3.4.1.c.-La determinación del mercado meta es un factor fundamental (Figura 13),

pues es el inicio de todas las acciones operativas con el fin de satisfacer las

necesidades de los clientes en la categoría (Figura 23), el conocer la relación que

existe entre el cliente del supermercado y lo que busca de la categoría es

fundamental para inicial el mapa estratégico de la categoría (ver punto 3.2.1), pues

en base al conocimiento de sus preferencias se puede estructura( ver punto 3.2.3)

el lineal, la determinar los roles de la categoría, las marcas preferidas, las

condiciones de uso. Todo esto con el fin de mejorar los retornos para la empresa.

Obj3: Determinación de tipo de clientes por categoríaProcesos CríticosAnalizar diferencias Inter /intra grupos de clientes.

Ver diferencias significativasMeta: minimizar en x% los grupos (segmentaciones más finas)

|


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Realizarestudios usandotécnicascuantitativas ycualitativas

Entrada: Características de clientesdel supermercados /( segmentacióndel supermercados)

Variables de salidaajuste de clientes de lacategoría y el supermercados.Conocimiento el marcas ycondiciones de uso


Medir diferenciasentre grupos deconsumidoresTablas AnovaCada x meses



97

3.4.1.d) El conocimiento de las preferencias de los clientes de las categorías(Figura

24) de los productos, las marcas corresponden al análisis fundamental para realizar

las acciones operativas al interior de la misma y así ajustar los surtidos internos y

poder entregar una mezcla más adecuadas a las expectativas de los clientes. El

calculo de escalas psicológica tiene como fundamento la comparación de pares deatributos o marcas y sirve para la generación de una escala psicológica que

permite comprender las preferencia de los consumidores ( ver punto 3.2.3.).

Obj4/5 Comprender preferencia de los clientes por tipos de productos, marcas yenvasesProcesos críticosCalcular escalas psicológicas de preferencias por tipo, marca y envaseMeta: comprender el mayor (x%) número de categorías en un lapso de tiempoespecificado (un año).

|


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Realizarestudios usandotécnicascuantitativas ycualitativas

Entrada: categorías de productos /segmentaciones

Variables de salidaConocimiento de lasdistancias psicológicas de lastipos, marcas y envasedentro de la categoría


Medir prferenciasentre grupos deconsumidoresCada x meses



98

3.4.1.e) El conocimiento de los beneficios por marca (Figura 24), es fundamental

para determinar la contribución de las diferentes marcas al total de margen para

la categoría, para poder definir el aporte por cada marca, se recomienda la

utilización del sistema de costeo por actividades que permitirá calcular el real costo

de los productos al considerar todos los procesos que intervienen en la entrega delos mismos.

Obj 6 Generar conocimiento de beneficios por marcaProcesos críticosConocimiento de estructura de costos por categoría y marca.Conocimiento de precios competitivos de acuerdo al rol.Meta: Maximizar niveles de utilidad (x%) en base a las restricciones de la categoría

|


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Realizarestudios decosteo ABC

Entrada: Rol de la categoría de productos / estrategias operativas dela categoría

Variables de salidaConocimiento de los

beneficios de las marcasdentro de la categoría


Medir estructuras decostos por lasdiferentesactividades enrelación a los productos cada xsemanas

Medición de preciosy rotación por productos cada xsemanas



99

3.4.1.f) Una de las acciones operativas más relevantes en el manejo de categorías

es la adecuada determinación de las PLU y SKU (Figura 26), estas decisiones

corresponden a la definición del número de caras y tipos de productos que se

expondrán en la góndola, lo que se traduce en la elección de los diferentes tipos de

productos por formato y las marcas. La realización de estas elecciones, no sólo

implica la búsqueda de la rentabilidad, es decir, la determinación de las marcas que

generan más beneficios (Figura 25), si no, que a demás se deben incluir aquellas

marcas que tengan una buena rotación y son conocidas por los clientes, aunque

tengan márgenes bajos. Además, se debe considerar el rol de la categoría (Figura

22), pues si se trata de categorías de destino, como la estudiada, es necesario

tener un mayor surtido que atraerá a los clientes.

Obj 7 Generación de facing óptimos desde el punto de vista del supermercado yclientesP.C: vinculación de información desde el punto de vista de clientes y beneficios

(maximizaciones de beneficios)Meta: generación de la mayor (mejorar en x%) cantidad de facing óptimos por unperiodo de tiempo.

Fuente: Elaboración Propia/ 26

Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Realizarestudiosconsiderandoniveles deelasticidadcruzadaMargenPreferencias

Entrada: definición de categorías /segmentaciones / rol de la categoría/ márgenes / preferencias por partede los clientes

Variables de salida

Facing ajustados al rol /margen y preferencia de los

clientes


Medición de índicesde atracción cada x

semanas

Medición de índicesde compra cada xsemanas

Medición deresultados porfinancieros porcategorías cada xsemanas



100

3.4.1.g) Acciones operativas de las categorías

De acuerdo a la definición de los clientes (De la encuesta anexo 8) y la

determinación del supermercado, se observa que chocolates es una categoría de

destino , es decir, se reconoce al supermercado por tener una buena selección de

estos artículos y muchas personas van al él por la variedad de los mismos, estasituación implicará la necesidad de ubicar los chocolates al lado izquierdo y al final

del supermercado (Wellhoff Alain y Mason Jean-Emilie ,1997), para que los

consumidores recorran la mayor cantidad de pasillos antes de llegar al punto donde

se encuentran, con lo que se aumenta la posibilidad de compra de otros artículos,

la función conceptual de la categoría es generar tráfico, dar imagen y generar flujos

de efectivos, situaciones que se hacen posibles, debido a la ubicación proyectada.

Con el análisis de Thurstone (casoV) se logra determinar el tipo de

chocolates más buscado por las personas del mercado meta (ver grafica 10) y

que corresponde a los chocolates macizos y es lógico que este tipo de chocolate

debiera tener más metros en el lineal. Respecto a los atributos más relevantes de

la categoría estos son: el sabor, la marca y la textura, más atrás en términos de

distancias se observa el precio y el tamaño, con estas consideraciones y sabiendo

el rol de categoría de destino, es necesario tener las marcas más buscadas y un

surtido amplio de chocolates para cumplir su rol. Respecto las condiciones de uso

de la categoría que corresponden a: darse un gusto, por placer y para compartir

con el novio/a, con esta información se pueden definir los lineamientos de

marketing para atraer a los consumidores con promociones que contenganmensajes específicos.

Con la información de las marcas, se analiza el número de facing que

debería tener cada marca y cada tipo de chocolates (Figura 26), prefiriendo

aquellas marcas que generan mayor margen y aquellas que son menos conocidas

deberán ser ubicadas cerca de los líderes de categoría, respecto de las marcas

propias, se acentúa la necesidad de realizar promociones en el punto de venta con

el objeto de que los consumidores prueben el producto y en base a su experiencia

(prueba), los integren como categorías habituales (cuando se presente la

necesidad, los consumidores busquen marcas posicionadas para ser compradas)



101

respecto a la evolución de la categoría se debe utilizar el mapa estratégico y la

representación de los indicadores de causa y efecto para la medición de la

categoría y su real aporte, no sólo medido en base al retorno de la categoría, sino

al supermercado como un todo

Obj 8 : Generación de acciones operativas adecuadas para los diferentes tipos de

clientesProcesos críticos:Análisis de rol de categoríasConocimiento de clientes en base a los atributos y condiciones de usoGeneración de acciones tácticas de generación de flujos, tráfico, ventaMetas: aumentar rotación o tráfico o generación de flujo de acuerdo a las accionespreviamente especificadas (x%).En base a índices de atracción, compra y rentabilidad. en X%


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacciónGeneración deacciones demerchandisingvisual, deseducción y de

gestión

Entrada: categorías de productos /segmentaciones / rol de la categoría/ márgenes / preferencias por partede los clientes / facing de productos

Variables de salidaAcciones operativas


Medición de índicesde circulación cadax semanas

Medición de índicesde atracción cada xsemanas

Medición de índicesde compra cada x

semanas

Medición de índicesde rentabilidad cadax semanasRealización deanálisis thustone,sobre uso ,condiciones decompra , atributoscad a x meses



102

3.4.1.h) La búsqueda de la maximización de la rentabilidad sobre el metro del

lineal de la góndola (Figura 28), es un elemento fundamental en el manejo de

categorías, pero esta rentabilización esta basada en el pilar básico que es la

posibilidad de elección de los consumidores, situación que necesariamente incluye

en su concepción básica los gustos y preferencia de los mismos (Figura 24), el rol

que le asigna el supermercado, y los consumidores a la categoría (Figura 22) y los

niveles de beneficioso por cada uno de los SKU y PLU (Figura 25), que se incluyan

en la exposición (Figura 26),

Aumentar el Roi de la CategoríaProcesos críticosImplementación de método Dupont por categoríaMeta : aumentar Roi en x %


Pilotaje

Tecnológico

Variables deacción

Actuar sobreLasAccionesoperativas

Entrada: categorías de productos /segmentaciones / rol de la categoría/ márgenes / preferencias por partede los clientes / facing de productos

Variables de salida

Niveles de ROI mejorado


Dupont porcategorias



103

3.5.-Conclusiones

En base al modelo presentado, se observa una clara relación entre los

elementos estratégicos y operativos, los que al incorporar la metodología del

Cuadro de Mando Integral, a nivel tanto del Hipermercado como de la categoría

(chocolates), van generando una serie de relaciones de causa efecto, que

trascienden el nivel de negocio y alcanzan en esta visión al manejo de categoría,

generando una relación íntima capaz de hacer operativos los esfuerzos de los

supermercados con el fin de cumplir los deseos de los consumidores y, a la vez,

ayudar a configurar la ventaja competitiva.

Respecto de los objetivos planteados al inicio del estudio se tiene que:

• Describir y Desarrollar un modelo alternativo (modificado) que permita el

manejo de categorías, utilizando una visión que incluya en su concepción

elementos del mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral y genere

indicadores de medición, dándole énfasis a los clientes como parte

importante del modelo .

El primer objetivo se cumplió, pues se presentó un modelo conceptual que

incluye elementos del Cuadro de Mando Integral y que vincula elementosestratégicos a nivel de la unidad de negocio, desde sus diferentes perspectivas

haciendo hincapié en los consumidores; en particular, se destaca el análisis de las

microsegmentacciones, utilizando no sólo técnicas estadísticas, sino que también

elementos cualitativos relacionadas con metáforas y esquemas mentales y

elementos de medición de calidad de servicio percibida, vinculada con la

evaluación de posicionamiento del Hipermercado estudiado. Con esta

información, se logró esbozar un mapa estratégico y posteriormente un cuadro de

mando integral del hipermercado y para una categoría específica.



104

El modelo es capaz de representar una lógica integral, que va desde la

definición del papel de la unidad estratégica de negocios y su rol a nivel

corporativo, hasta decisiones operativas o tácticas en la definición de las SKU. Su

gran aporte es la utilización global de indicadores estratégicos y operativos con una

visión de sistema, capaz de integrar en forma holística el manejo de categorías.

Un punto relevante del modelo, es la integración del Cuadro de Mando

Integral de los autores Kaplan y Norton al modelo de manejo de categorías, ya que

se ha implantado una filosofía de control de gestión consistente con el modelo

presentado, pues la implantación de cualquier estrategia es el resultado de una

serie de interrelaciones que se van generando en base a vinculaciones, una red

de procesos que llevan al éxito a la empresa. Lo interesante de esta situación es la

consistencia de utilizar Cuadros de Mando Integral a nivel estratégico y a un nivel

operativo. Dicha situación permite una verdadera implantación desde una visión

que es capaz de solucionar un gran problema actual, que es el hacer operativaslas estrategias, pues muchas empresas fallan en la implantación y no en la

planificación (Kaplan y Norton, 1997), problema que se hace aun más difícil de

resolver cuando se piden indicadores funcionales capaces de medir el resultado

deseado. Quizás lo más relevante de este punto corresponde a la secuencia de

actividades y conocimientos que se han vinculado en interrelaciones de procesos

que generan una mecánica clara y operativa al momento de tratar de lograr el

objetivo.

Se puede desprender del modelo presentado, en base a la forma de suestructura, que es posible utilizarlo de forma esquelética o como esquema básico

de base, para solucionar otros problemas de la empresa.

A modo de reflexión final, es necesario vincularlo con otras acciones

operativas como: manejo de inventarios, estructuración de procesos de avance,

definición de planes de acción específicos, etc. Situación que implicaría, una

aplicación individual de una empresa particular en forma más profunda, situación

que escapa a los objetivos planteados en este estudio. No obstante, esta limitación

no le quita mérito al modelo conceptualmente planteado.



105

• Hacer operativo el modelo a través de los pasos consecutivos y necesarios.

Se generó el modelo conceptual y se trabajó en las diferentes etapas del

mismo. Se partió desde el nivel del supermercado y, posteriormente, se fue

bajando hasta llegar a una categoría en particular. Esta situación implicó la

realización de evaluaciones a los consumidores para depurar el mercado meta,

entender preferencias y comprender la importancia de la evaluación de la calidad

de servicio y asociarlo al posicionamiento buscado de la institución. Con esa

información se configuraron los mapas estratégicos a nivel del hipermercado y la

categoría, para finalmente, con la utilización del modelo de Limone y Cademártori,

generar una secuencia estructurada y fácil de seguir.

• Plantear una aproximación que permita ver la relación de los consumidoresy los planteamientos estratégicos de la empresa.

El mapa estratégico o de causa efecto, es un grafo que permite una visión

completa de las relaciones que se producen entre las diferentes áreas de la

empresa, generando una serie de vinculaciones conceptuales que desembocan

en resultados financieros, pero naturalmente estos resultados son generados por

los indicadores de causa donde el nivel relacionado con el mercado o de los

clientes juega un papel importante en la comprensión de la fuente de la ventajacompetitiva, dado que en la medida que los procesos críticos se vinculen con lo

que los clientes buscan, no sólo desde un nivel de atributos buscados , sino desde

una perspectiva más profunda, se posibilita la adaptación de la empresa lo que

unido a los análisis internos y externos, posibilita un planteamiento estratégico

más robusto y completo.



106

Hipótesis de trabajo

• El mejoramiento del modelo de Parthnering group depende directamente de la

inclusión de mejoras en la información de los consumidores

En la mayoría de los modelos analizados en la revisión bibliográfica, se

hacía poco énfasis a las relaciones de los consumidores con las acciones

operativas, destacándose como excepción los trabajos de Johnson y Pinning

(1998). Sin embargo, en la práctica mayoritariamente se trabajaba con los

resultados de las investigaciones de mercado de empresas externas como Nielsen,

las que entregan información completa y abundante a los supermercados respecto

de los productos y sus ventas a nivel de ciudad o región. Sin embargo, falta una

aproximación más específica para cada supermercado, pues en términos reales no

se sabe qué piensan los clientes, no sólo respecto al supermercado, sino que

tampoco respecto a las categorías de productos. Esto podría generar problemasen el cumplimiento de los objetivos estratégicos; igual conclusión la plantea Di

none(1999) y Karolefski J. y Heller A. (2006). Por esto es fundamental tener

claridad respecto de la impresión, el posicionamiento, quiénes son los

consumidores y saber la opinión que tienen respecto de la tienda y qué compran y

cómo compran; esta información es fundamental para ser utilizada, en conjunto,

con los elementos del entorno y los elementos internos en la configuración del

planteamiento estratégico de la empresa.



107

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111

Cuestionario 1

Encuesta Supermercado

Favor, marque con una cruz las siguientes alternativas

SexoMasculino Femenino

Edad1) 15-252) 26-353) 36-454) 46-555) 56 o +

Rango de ingreso familiar

1) 50.000- 200.0002) 200.001- 400.0003) 400.001- 600.0004) 600.000- 1.000.0005)+ de 1.000.000

Ciclo de vidaSoltero Casado sin hijos Casado con hijos

dependientesEstudiante SolteroVive Fuera de Casa

Casado con hijosindependientes Viudo Jubilado

¿Dispone de locomoción propia? Si________ No________

Ciudad:_________________________________________

¿Cuántos días a la semana compra usted en el supermercado Jumbo?Todos los días

Una vez a la semana. ¿Cuándo? ____________

Una vez al mes

algunos días a la semana, señale cuantos y que días ________________



112

Cuando compra en el mercado, ¿cuánto dinero gasta aproximadamente?

____ $ 0 – 5000 ____ $ 5001 – 10000 ____ $ 10001 – 15000 ____ $ 15001 -20000 ____ Más de 20000

Además de comprar en el supermercado, usted compra productos en:MercadoFeria

Almacén de BarrioOtro Cual?

Cuando viene a comprar al supermercado, realiza además algún otro trámite odiligencia, como los siguientes:No CompraBancoCuentasMercadoOtros Cuales?

Cuando viene a comprar al supermercado, compra estas categorías de productos:AlmacénBebidas ylicoresLácteosCarnes ymariscosOtros Cuales?



113

Instrucciones: De las siguientes variables, indique como influye cada unapositivamente en su compra de productos en el supermercadoBasado en sus experiencias como usuario de los servicios que ofrecen los“Supermercados” que operan en el sector, piense, por favor, en el tipo de empresaque podría ofrecerle un servicio de excelente calidad. Piense en el tipo de“supermercado” en el que usted se sentiría complacido de comprar. Si cree queuna característica es absolutamente esencial para considerar como excelente a un

“Supermercado”, haga un círculo alrededor del número 5. Si sus convicciones alrespecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de uno de los númerosintermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nos interesa que nosindique un número que refleje con precisión lo que piense respecto a las empresasque deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.Luego, siguiendo el mismoprincipio entreguemos su evaluación respecto el supermercado “Jumbo”

Sea:NadaImportant

e

Pocoimportant

e

Indiferent

e Relevante

Muy

Relevante1 2 3 4 5

1. PreciosSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

2. Disponibilidad de EstacionamientosSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

3 Espacio para transitarSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

4. Amplitud del recintoSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

5 Amplitud de los locales interioresSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

6. Disponibilidad de baños (Existencia)Supemercados 1 2 3 4 5

Jumbo. 1 2 3 4 5



114

7. Existencia de plaza de servicios (Banco, Restaurante, etc.)Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

8. Locomoción colectiva cercana al establecimientoSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

9-Cercanía de su hogar

Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

10. Calidad de la mercaderíaSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

11. Horario de atención


12. Higiene del recintoSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

13. Disponibilidad de artículosSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

14. Disponibilidad de ofertas

Supemercados 1 2 3 4 5Jumbo 1 2 3 4 5

15.-Despachos a domicilio


16.- Facilidad de ubicar los artículos




115

17. Atención a los clientesSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

18. Seguridad

Supermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5

19. Fácil Identificación de TrabajadoresSupermercados 1 2 3 4 5Jumbo. 1 2 3 4 5



116

Cuestionario2SERVQUAL (Modificado)

Instrucciones: Basado en sus experiencias como usuario de los servicios que

ofrecen las empresas que operan en el sector de Supemercado piense, por favor,en el tipo de empresa de Supemercado que podría ofrecerle un servicio deexcelente calidad. Piense en el tipo de empresa de Supemercado con la que ustedse sentiría complacido de negociar. Por favor, indíquenos hasta qué punto piensaque una empresa de Supemercado debería tener las características descritas encada declaración. Si cree, en relación con la idea que usted tiene en mente, queuna característica no es esencial para considerar como excelente de una empresade Supemercado, haga un círculo alrededor del número 1. Si cree que unacaracterística es absolutamente esencial para considerar como excelente a unaempresa de Supemercado, haga un círculo alrededor del número 7. Si susconvicciones al respecto no son tan definitivas, haga un círculo alrededor de unode los números intermedios. No hay respuestas correctas o incorrectas; sólo nosinteresa que nos indique un número que refleje con precisión lo que piense

respecto a las empresas que deberían ofrecer un servicio de excelente calidad.

Fuertementeen desacuerdo

Fuertementede acuerdo

1._Los Supermercados _______tienen equipos de aparienciamoderna.

1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumboLíderSta Isabel

2_Las instalaciones físicas de los

Supermercados _______ sonvisualmente atractivas.

1 2 3 4 5 6 7

ExcelenteJumboLíderSta Isabel

3._Los empleados de losSupermercados _______ tienenapariencia pulcra.


4._En los Supermercados _______,los elementos materialesrelacionados con el servicio

(folletos, estados de cuenta,etcétera) son visualmente

1 2 3 4 5 6 7ExcelenteJumbo

LíderSta Isabel



117

atractivos.

5._Cuando los Supermercados _______ prometen hacer algo encierto tiempo, lo hacen.


6._Cuando un cliente tiene unproblema, los Supermercados

_______ muestran un sincerointerés en solucionarlo.


7._Los Supermercados _______realizan bien el servicio a la primeravez.


8._Los Supermercados _______

concluyen el servicio en el tiempoprometido.

1 2 3 4 5 6 7

ExcelenteJumboLíderSta Isabel

9._Los Supermercados _______insisten en mantener registrosexentos de errores.


10._En los Supermercados _______, los empleados comunicana los clientes cuando concluirá la

realización del servicio.


LíderSta Isabel11._En los Supermercados

_______, los empleados ofrecen unservicio rápido a sus clientes.


12._En los Supermercados _______, los empleados siempreestán dispuestos a ayudar a losclientes.




118

13._En los Supermercados _______, los empleados nuncaestán demasiado ocupados pararesponder a las preguntas de losclientes.


14._El comportamiento de losempleados de los SupermercadosTransmite confianza a sus clientes.


15._En los Supermercados _______, los empleados sonsiempre amables con los clientes.


16._En los Supermercados _______, los empleados tienen losconocimientos suficientes pararesponder a las preguntas de losclientes.

1 2 3 4 5 6 7Excelente

JumboLíderSta Isabel

17._Los Supermercados _______dan a sus clientes una atenciónindividualizada.


18_.Los Supermercados _______tienen horarios de trabajoconvenientes para todos susclientes.


LíderSta Isabel19._los Supermercados _______tienen empleados que ofrecen unaatención personalizada a susclientes.


20._los Supermercados _______ sepreocupan por los mejoresintereses de sus clientes.




119

21._Los empleados de losSupermercados _______comprenden las necesidadesespecíficas de sus clientes.




120

Instrucciones: En la lista que aparece a continuación incluimos cinco característicasque corresponde a empresas de Supermercado y los servicios que ofrecen. Nosgustaría conocer qué nivel de importancia le atribuye usted a cada una de esascaracterísticas cuando evalúa la calidad del servicio de una empresa deSupermercado. Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cincocaracterísticas de acuerdo con la importancia que tiene para usted cada

característica (cuanto más importante sea para usted una característica, máspuntos le asignará). Por favor, asegúrese de que los puntos que asigne a las cincocaracterísticas sumen 100.

1. Apariencia de las instalaciones físicas,equipos, personal y material decomunicación que utiliza unSupermercado.

__________ puntos.

2. Habilidad de un Supermercado para

realizar el servicio prometido de formasegura y precisa. __________ puntos.3. Disposición de un Supermercado para

ayudar a los clientes y darles un serviciorápido.

__________ puntos.

4. Conocimientos y trato amable de losempleados de un Supermercado y suhabilidad para transmitir un sentimientode fe y confianza.

__________ puntos.

5. Cuidado, atención individualizada que unSupermercado le da a sus clientes. __________ puntos.

TOTAL de puntos asignados 100 puntos

De las cinco características señaladaspreviamente, ¿cuál es la más importantepara usted? (Por favor, indique el número dela característica).

__________

¿Qué característica es la segunda másimportante para usted? __________

¿Cuál es la característica menos importantepara usted? __________



121

Cuestionario 3 (Chocolates)

Favor, marque con una cruz las siguientes alternativas referidas a la compra dechocolates en el supermercado

SexoMasculino Femenino

Edad:1) 15-252) 26-353) 36-454) 46-o mas

Ocupación: _______________________________________

Cuando compra chocolates ¿cuánto dinero gasta aproximadamente?$ 100 – 500$ 501 – 1000$ 1001 – 1500$ 1501 – 2000Más de 2000

Para que ocasiones compra de chocolates principalmente:RegalosConsumo personalCompartirTentación porverlos en elsupermercado

Compartir conel(la) Novio(a)AntidepresivoestimulantePlacer

Que tipo de chocolates prefiere:MacizosRellenosCon almendrasBlanco



122

Definición de Categoría

1.- ¿Usted visualiza al Jumbo como el supermercado que tiene la mayor variedadde Chocolates?

2.- ¿Usted piensa que el Jumbo además de la variedad, tiene los chocolates demejor calidad?

3.- ¿Los chocolates generan en Usted una imagen especial del Jumbo?

4.- ¿Usted va frecuentemente al Jumbo a comprar Chocolates?

De las siguientes variables, indique con un a cruz como influye cada unapositivamente en su compra de chocolates en el supermercado.Si cree que una característica influye relevantemente en la compra de chocolatesmarque en la fila “Chocolate” el número 7. A medida que la influencia decaemarque alguna de las alternativas intermedias. No hay respuestas correctas oincorrectas; sólo interesa que indique un número que refleje la influencia de estasvariables en la compra del chocolate. Luego, siguiendo el mismo principio entreguesu evaluación respecto a cada una de las marcas descritas en cada atributo.

Sea:NoRelevante

Indiferente

MuyRelevante

1 2 3 4 5 6 7



123

1. PrecioChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7

Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7

Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7



124

2. MarcaChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





125

3. TamañoChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





126

4. SaborChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





127

5. CaloríasChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





128

6. País de origen del chocolateChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





129

7. Textura del chocolateChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





130

De las siguientes condiciones indique en que grado la marca de Chocolate indicadacumple positivamente con la función indicada:

Sea:NoRelevante

Indiferente

MuyRelevante

1 2 3 4 5 6 7

1. RegaloChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7

Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7Chocoleche 1 2 3 4 5 6 7Milka 1 2 3 4 5 6 7Nestle Clasic 1 2 3 4 5 6 7Capri 1 2 3 4 5 6 7

Ritter Sport 1 2 3 4 5 6 7Sahne-Nuss 1 2 3 4 5 6 7Sarotti 1 2 3 4 5 6 7Toblerone 1 2 3 4 5 6 7Trencito 1 2 3 4 5 6 7MonjesTrapenses 1 2 3 4 5 6 7Valor 1 2 3 4 5 6 7Coeur deSuisse 1 2 3 4 5 6 7Vizzio 1 2 3 4 5 6 7



131

2. Gusto para uno (comerlo solo)ChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





132

3. CompartirChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





133

4. Compartir con la (el) Novia(o)ChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





134

5. Estimulante antidepresivoChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa nuss 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden nuss 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





135

6. PlacerChocolateIdeal 1 2 3 4 5 6 7After Eight 1 2 3 4 5 6 7Bambino 1 2 3 4 5 6 7Calaf Milk 1 2 3 4 5 6 7Privilegio 1 2 3 4 5 6 7Carezza 1 2 3 4 5 6 7Mecano 1 2 3 4 5 6 7Villars 1 2 3 4 5 6 7Costa Bitter 1 2 3 4 5 6 7Costa Blanc 1 2 3 4 5 6 7Costa Milk 1 2 3 4 5 6 7Costa unís 1 2 3 4 5 6 7Droste 1 2 3 4 5 6 7Extrafino 1 2 3 4 5 6 7Golden unís 1 2 3 4 5 6 7Hershey's 1 2 3 4 5 6 7Lindt (Suizo) 1 2 3 4 5 6 7





1 3 6

I n d i q u e e n l o s s i g u i e n t e s c u a d r o s e n t r e l a s d o s o p c i o n e s c u a l e s l a d e s u m a y o r p r e f e r e n c i a :

M a r c a s d e C h o c o l a t e

M a c i z o

A

b

c

d

e

F

g

h

i

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l

m

n

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p

B a m b i n o

N e s t l e

C l a s i c

E x t r a f i n o

H e r s h e y ' s

D r o s t e

V i l l a r s

M o n j e s

T r a p e n s e s

S a r o t t i

C a l a f M i l k

C o s t a

B i t t e r

C o s t a M i l k

T r e n c i t o

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C o e u r d e S u i s s e

C h o c o

l e c h e

R i t t e r S p o r t

B a m

b i n o

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

N e s t l e C

l a s i c

X

X

X

X

X

X

X

X

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X

X

X

X

X

X

E x t r a f i n o

X

X

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X

X

X

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X

X

H e r s

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X

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X

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X

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M o n j e s

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X

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X

X

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X

X

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C a l a f M i l k

X

X

X

X

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X

X

X

C o s t a B i t t e r

X

X

X

X

X

X

X

C o s t a

M i l k

X

X

X

X

X

X

T r e

n c i t o

X

X

X

X

X

L i n d t

X

X

X

X

e u r d e S u i s s e

X

X

X

C h o c o l e c h e

X

X

R i t t e r S p o r t

X



137

Rellenoa b c d e f

Privilegio Mecano Lindt CapriAfterEight Valor

a Privilegio x x x x x xb Mecano x x x x x

c Lindt x x x xd Capri x x x

eAlterEight x x

f Valor x

Blancoa B c d e fTobleroneBlanco

CostaBlanc

Lindt(Suizo) Extrafino Villars

RitterSport

aTobleroneBlanco x X x x x x

b Costa Blanc X x x x xc Lindt (Suizo) x x x xd Extrafino x x xe Villars x xf Ritter Sport x

Con Almendrasa b c d e f

Milka CarezzaCostanuss

Sahne-Nuss

Goldennuss Vizzio

a Milka x x x x x xb Carezza x x x x x

cCostaunís x x x x

dSahne-Nuss x x x

eGoleennuss x x

f Vizzio x

Característica del Chocolate

A B C D E F G

Precio Marca tamaño sabor caloríasPaís deorigen

Textura

A Precio X X X X X X X



138

B Marca X X X X X XC Tamaño X X X X XD Sabor X X X XE Calorías X X X

FPaís deorigen

X X

G Textura X

Ocasiones de UsoA B C D E FRegalo Gusto

para unoCompartir Compartir

conNovia(o)

Estimulanteantidepresivo

Placer

A Regalo X X X X X X

BGusto parauno X X X X X

C Compartir X X X X

D

Compartir conNovia(o) X X X

E

Estimulanteantidepresivo X X

F Placer X

¿Qué tipo de Chocolate prefiere?

a B c D

Macizo RellenoConAlmendras Blanco

a Macizo X X X Xb Relleno X X X

cConAlmendras X X

d Blanco X



139

Anexo 1Autor Estudio Responsable/muestra/publicación Foco Principal /CM

Beneficios

Grupo N°1

Investigacionesempíricas

IGD (1999)

Gruen y Shah (2000)

Simulación

empírica

Resultados

empíricos

De encuestas

ResultadosempíricosEstado 1 análisiscualitativo yetapa 2 testeo deesquema

conceptual

Datos de scanner aplicados a

modelos de precios

120 encuestas a abastecedores y

organizaciones de retail

128 encuestas a abastecedoresde un universo de 1999instituciones (food marketinginstitute)

Los Sustanciales

beneficios son paralos productoresutilizando lacoordinación delCM, pero dependedel nivel competitivoentre las marcas y elimpacto en el retaily la competenciadepende de laestructura y de otrosfactores de mercado

Las encuestasconfirman que losbeneficios de CM serelacionan con lanatural colaboraciónentre las funcionesde trabajo

.

El impacto en losretailer ycompetidoresdepende de losfactoresestructurales delmercado. Los

resultados de lasencuestasconfirman que losbeneficios del CM



140

Basoroy et al (2001)

Dhar et al (2002)

Intervención deseries de tiempoen el análisis deventas

Análisis deregresión

Determinación de los niveles deinventarios en base a datos deescaner de dos retails –unousando CM y el otro no

Tomado a los 106 mayoresdistribuidores de dulces en US

bajo la línea de lacooperación naturalde los procesospromoviendo lasfunciones cruzadastrabajando en el

manejo demarcas/ventas yevitando conflictos,mejoran losresultados.

Para los retail: elincremento de losprecios y larentabilidad de lascategorías dondeCM esimplementada ydonde lacompetenciaintramarcas es alta ytienen una bajavisualización.Para losmanufactureros:Bajos precios ymárgenes. Estasseñales generan lanecesidad derealizar alianzas conlos distribuidores conel fin de ganar -ganar al usar el CM.

Los driver críticos dela categoría (ejemplopromoción, precio)varían dependiendoel tipo de rol de la

categoría en elporfolio de ventasdel establecimientoSe sugieren



141

IGD (2002)

Broniarczyk (1998)

Encuestas decampo

Experimentosque buscabanmedir el impactode la reducciónde ítems dentrode las categorías

64 organizaciones de fabricantesy retail

Estudio 1: 212 estudiantes enseis viajes d comprasEstudio2 : 229 participantes enlas tienda

investigacionesfuturas que sevinculen a losbeneficios de losfabricantes.

Encuestas confirmanque los beneficios deusar CM sonimportantes en elcorazón de laestrategia denegocios para lapróxima década

El número de itemspuede ser reducidosin consecuenciasnegativas en lapercepción, dondelas elecciones decompra son muylargas, es sólo en elcaso de bajaspreferencias, si soneliminadas y lacategoría mantienesus espacio deexposición constanteel efecto puede sermayor.

Grupo N°2Estudios Descriptivos

Johnson (1992) Estudio de caso Manufactureros

Plantea que losbeneficios de CMpara los proveedoresson maximizadoscuando se maximizauna estrategia decompra en el lugar

para la categoría,usando,herramientasde posición, precio ycomunicaciones-



142

Pearce (1996)

Johnson y Pinnigton(1998)

Qureshi yBaker(1998)

Estudio de caso

Describió un minicaso de estudiopara demostrarque las técnicasde investigaciónde mercadosusando CM-

Mini casos deestudio enformato deresultados deinvestigacionesde mercado

Manufactureros

Los clientes de la investigaciónformaron mini casos de estudiopara las empresas de retail(aplicado a Grecia y UK)

Aplicado a empresas que teníanmás de 1000 compradores

Las investigacionesa los compradoresprobaron la

efectividad de losECR

Cita beneficios deCM a los retail ysurtidores y losbeneficios de laoperación conjuntala confianza de lasrelaciones

Reporta cómo lossurtidores gananinvaluablespenetraciones de losclientes de la tiendaacerca de lascategorías desde lainvestigación demercado ycomplementa elconocimiento decómo usan losconsumidores los

productos



143

Jonhson(1999) Genera mini caosde Studio parademostrar lastécnicas de

investigación emercados paraCM

Ejemplos de varios mercadosinternacionales

Cómo puede ayudarlas investigacionesde mercado a la CMactuando en el

entendimientoprofundo de losclientes en términosde sus motivacionesy comportamientos

Grupo N°3

ComentariosHarris y McPartland(1988)

Harlow(1994)

Richards (1995)

Mathews (1996)

Comentario

comentario

Comentario

Comentario

Publicación de doctorado

Académico y publicación de

doctorado



Define CM eidentificaexperiencia decategorías como unrecursoscompartidos

Define CM ydescribe CM en unavisión envolventedesde el trademarketingDefine principios yconsecuencias ydesafíos de lascompañías quesiguen laimplantación de CM

Argumenta elpotencial para lossurtidores cuandolos competidoresaseguran capitanasde categoría con losdistribuidores.

Resultados de lasencuestas de retailsy surtidores, Notauna madurez en el



144

Freedman et al

George et al. (1997)

comentario

Comentario

Publicación de consulta

Publicación de consulta

proceso de CM y eluso de depenetraciones de losconsumidores paraencontrar unapalancamiento del

grupo en lasrelaciones denegocios.

Los autores sonescépticos respectoa los retail ysurtidores puedanalinear los objetivos,pero en este estado“gran golpe” CMpermanecelargamente sintestear. Losmanufactureros deUSA subestiman elcosto del desarrollode las plantillas decategorías. LosmanufacturerosEuropeos admiten elescepticismo conlos retail y surtidoreses un asunto deconfianza.

Los autores explicanla necesidad de la“integrar” funciones ydescribe cómo enrespuesta aincrementar a losconsumidores y losnegocios, lascompañías tienen

que reorganizar susorganizaciones demarketingCM es el equipaje



145

Welllman (1997)

Di Nome(1999)

Dewsnap y Jobbe

(1999)

Gregory (2001)

Comentario

Comentario

Comentario

Comentarios


Publicación

Journal académico-doctorado


(por ejemplo lasmejoresprácticas)hacenimproductivo barrenel foco en losconsumidores

.Avocarse al CM esun cruce demercaderías Crucede categorías, losmodelos denegocios seconvierten en algocomo modelos denegociosorganizados”

Diferenciación enCM esta basada enque el foco está enlos de “insights” losconsumidores y unaestrategia decategorías, laconfianza entre losretails y lossurtidores esesencial

Cm es propuestocomo un vehiculopara la integraciónentre las ventas y elmarketing.

Reporta eldesencanto con losprocesos poco

manejables del CMque repartenindiferenciadamenteplanes para las



146

Mitchell (2001)

Storey y Benady

(2001)

Comentarios

comentario



tiendas .Hay queavocarse más a losinsight de loscompradores es elcamino haciaadelante

Cm describe unaserie dedecepciones conincómodosmanuales yplantillas. Lascategorías todavíano son definidas enbase alentendimiento de losconsumidores

Las criticas de losretails del Reinounido al CMatienden alinsuficiente centrode atención en elconsumidor

Grupo N°4

Descriptivos/literatura

Hutching (1997)

Dussart (1998)

Comentario

Crítica

Journal académico

Journal académico

Desarrolla unagenda deinvestigaciones paraacadémicos “con uninterés en la cadenade abastecimientoen el asunto deadministración”

Mayoritariamente

Los consumidoresno siempre sebenefician de CM.Los consumidores



147

Leith y Riley (1998)

Kotzab (1999)

Dewsanp et al (2002)

Comentarios

Descriptivo

Comentarios

Examina el concepto de estadonecesidad y genera un modelopara entender el comportamientoy necesidades de losconsumidores

Critica basada en el análisis dedatos estadísticos secundarios,critica de la literatura yentrevistas a expertos

Explica el potencial de USA enCM en el sector de la moda

entienden que son elcentro de lametodología

El modelo el rol enel comportamientode la imagen demarca, publicidad,empaque, ubicacióny otros elementos dela comunicación

Plantea que en lacompra se mezclansituaciones internasdel individuo ysituaciones extremas(gatillos) que afectanla compra

Distingue entreindustria textil y deprovisiones. Discutelos fundamentos yprincipios de ECRentre USA y Europay cómo se desarrollóen ambos sitios enUSA para laindustria textil sedesarrolló el ECR apartir de las QRprácticas.ECRrepresenta unmodelo dedistribución

focalizado no sóloen relleno, sinotambién en unaeficiente promoción,

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial, Cde fuente: Automático

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial,Subrayado, Color de fuen Automático

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial,Subrayado

Con formato: Fuente:(Predeterminado) Arial,Subrayado



Eliminado: ¶

Eliminado: ¶¶



148

distribución denuevos productos.Los resultadosguardan la iniciativade los oferentes.Realiza una síntesis

de autoresvinculados al manejode categoría yobserva laspotenciales

Grupo N°5

Manuales Guías

Nielsen (1992)

Joint Industry Reporton ECR (1995)

CategoryManagement: theGuinness Guide(1998)

ECR Europe (2000)

Nielsen (2006)

CM: posiciona suorganización comoun ganador

CM reportesgeneran valor alconsumidor en laindustria deprovisiones.

Guiness GB toma elcomercio del hogar.

La guía esencial díaa día del CM

Realiza unapropuesta queincluye como factorrelevante a losconsumidores



149

ANEXO 2

Encuesta para determinar los tipos de categorías (desde el punto de vista delconsumidor)

A su parecer cuales, cuál de estas afirmaciones describe mejor el tipo deproductos que se le presenta:

Destino:

1.-Usted visualiza este supermercado como el que tiene la mayor variedad deeste tipo de productos2..-Es fácil para usted diferenciar éste supermercado como el que tienemayor calidad en este tipo de productos3.-Transmite esta tipo de productos, a su parecer una imagen especial parael supermercado4.-Usted viene frecuentemente a este supermercado por este tipo deproductos

Rutina:1.- Es un tipo de producto de consumo básico para usted2.-Usted en este tipo de productos, no encuentra grandes diferencias deprecio con otros supermercados3.-Usted viene principalmente al supermercado a adquirir este tipo deproductos

Conveniencia:1.-Si el producto sube (un poco) de precio, usted continua comprándolo2.-Le da la impresión que al encontrar este tipo de productos es unsupermercado con un surtido completo.3.-Compra este tipo de productos aún sabiendo que lo puede encontrar en

otro tipo de salas de venta más barato

Estacionalidad1.-Usted compra este producto mayoritariamente en algunas ocasiones delaño2.-Conoce el precio de este tipo de productos en otras salas de venta3.-Viene al establecimiento sólo por este tipo de productos



150

Anexo3

Análisis de cluster :1.-Objetivo:

Generar grupos de compradores, que tengan características similares en sudecisión de un supermercado, para entregar una estrategia comercialdiferenciada de acuerdo a sus características distintivas, asociadas avariables duras de segmentación (edad, sexo, ciclo familiar, nivel de ingreso,si viven en Valparaíso).Esta técnica, también se utilizará para la formación de categorías (destino,ocasional, conveniencia y de rutina) en la próxima etapa operando desde elpunto de vista de los consumidores y no relacionados con los la determinaciónque entregan los proveedores y /o agencias de investigación de mercado(este punto es muy relevante, pues la lógica de la administración de las APCva por el lado de las percepciones de los consumidores y repercute en laconfiguración de layout y ubicación de productos).

2.-Plan de análisis

2.1.-Selección de variables: las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con los resultados de los focus groups realizados paradeterminar los atributos más relevantes para los consumidores delsupermercado. Estos atributos son precios, disponibilidad deestacionamientos, acceso al establecimientos, espacios para transitar dentrodel supermercado(layout), amplitud de estantes (góndolas), disponibilidad debaños, existencia de plazas de servicios, locomoción cercana alestablecimiento, cercanía del establecimiento de su hogar, calidad de lamercadería , higiene del recinto, despacho a domicilio, surtido de marcas,disponibilidad de surtido, cantidad de ofertas, comunicación de las ofertas,

facilidad para ubicar artículos, atención a los clientes, horario de atención ,seguridad interna y externa la local.

2.2. Tamaño de muestra y tipo de muestreo: se tomaron cincuentaencuestas, utilizando un muestreo no probabilístico por conveniencia , seseleccionó en una zona de influencia (isocrona) de 10 cuadras a la redondadel supermercado, por lo tanto, no posibilita realizar inferencias estadísticas.Sin embargo, sirve como una referencia de aproximación al tema.

2.3.- Método de formación de conglomerados: se utilizará una mezclaentre los procedimientos jerárquico y no jerárquico (este último con la

estimación del número de grupos a través del Dendograma).

2.4.-Medidas de distancia: representan la similitud como proximidad de lasobservaciones respecto de otras. En nuestro caso se utilizó el método



151

distancias Euclideas al cuadrado y Métodos de combinación de grupos elmétodo de encadenamiento de Ward.

3.-Estimación de número de grupos: el número de grupos se determinaráen base al análisis del Dendograma (regla de 12.5) y análisis de losincrementos de coeficientes de aglomeración, más consideracionesconceptuales asociadas a los análisis de frecuencia de datos por cada cluster



152

Anexo 4 Metáforas y Mapas Mentales

Las analogías consisten básicamente en la creación de una situación a partirde su similitud con otra. En este capítulo se utilizan los procedimientossugeridos por Braidot (2005)

Metáforas1.-Objetivo:Conocer los sentimientos de un pequeños número (por lo tanto, no es posiblesacar inferencias estadísticas) de participantes de cada cluster resultante, através del lenguaje de las metáforas que con las imágenes mentales, generala posibilidad de revelar los sentimientos o motivos manifiestos de losindividuos. Este modelo se basa en la capacidad de expresar nuestrossentimientos de forma limitada a través de las palabras, por los que lasimágenes, en una primera instancia, ayudan a aflorar los sentimientos delinconsciente.El objetivo principal se relaciona con la posibilidad de encontrar elementoscomunes entre los grupos de individuos con el fin de mejorar algunoselementos que potencien la evaluación de la compra en el supermercado,del(los) grupo resultantes con el objeto de incluir este conocimiento en lageneración de una mejor estrategia comercial

2.-Método de análisisSe contactó con individuos de cada perfil (generado por los cluster) y se lespidió con una semana de anticipación que reunieran tres dibujos o fotografíasque reflejen sus pensamientos o sentimientos, respecto a la situación delcómo se sienten al momento de realizar sus compras en el supermercado.En reuniones individuales de aprox. 45 minutos, utilizando la técnica deinterpretación de las imágenes seleccionadas (en donde las personascuentan pequeñas historias referentes a las imágenes presentadas) ser logróconstruir un resumen de sus sentimientos.



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Anexo 5Esquemas Mentales o Mapas de Inteligencia

1. Objetivos:

Los mapas mentales son gráficas creadas por los investigadores en base a lainformación proporcionada por los consumidores; reflejan los elementosesenciales de las relaciones y asociación de sus pensamientos.En este estudio, el objetivo de la utilización de los mapas mentales es lacreación de relaciones y la observación de vinculaciones respecto a lapregunta ¿Cuáles son los atributos más relevantes que usted considera almomento de seleccionar un supermercado?

2.- Método de análisis:En reunión individual con los mismos entrevistados de las metáforas (estudiosanterior), se les pidió que hablaran respecto de los atributos buscados, luegode aproximadamente 30 minutos se fueron generando los mapas mentales enconsenso con los partipantes.



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Anexo 6METODOLOGÍA DE MEDICIÓN DE CALIDAD DE SERVICIOS

SERVQUAL

1.-Objetivo:verificar la calidad de servicio percibida por los consumidores delsupermercado jumbo de Valparaíso en base a los vectores de calidadpresentados por Berry, Parasuraman, Zeithaml21, además hacercomparaciones respecto de calidad en supermercados competidores deJumbo; respecto de Jumbo, analizar las brechas y determinar fuentes demejora en la calida de servicio.Generar grupos de compradores que tengan características similares en sudecisión de un supermercado.

2.-Plan de análisis 2.1.-Selección de variables; las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con las metodología de BPZ respecto de la mediciónde expectativas y los supermercados específicos (Jumbo, Lider, Sta. Isabel)con el objeto de determinar las brechas en los factores de elementostangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta,Seguridad y empatía

2.2. Tamaño de muestra y tipo de muestreo: se tomaron cincuentaencuestas utilizando un muestreo no probabilística por conveniencia, por lotanto no posibilita realizar inferencias estadísticas. Sin embargo sirve comouna referencia de aproximación al tema.

2.2.- Método de formación de brechas: se utilizará la diferencia entre elconcepto de expectativas en cada pregunta, respecto a la evaluación de

calidad percibida de cada establecimiento en particular (Líder, Jumbo, Sta.Isabel), luego se trabajará a nivel promedio considerando cada vector y sobreel conjunto de la muestra.

2.2.-Presentación de resultados se trabajó en base a la brecha promedio(ponderada) y se entrega brechas totales y por vector con esto se entregaránlos resultados en base a lo indicado y se mezclarán con análisis decorrespondencia de medias para hacer representaciones comparativas de losvectores y marcas

21 Zeithaml, Valarie A, Bitner, Mary Jo. “Marketing de Servicios. Ed. Mc Graw-Hill, México, 2001.



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Anexo 7 Mapa Perceptual de medias

Análisis de Correspondencia

Objetivo básico: Generar mapas de posicionamiento que incluyan tablasque contengan medias (medidas asociadas con un atributo en particular) yque nos muestre las distancias entre los atributos y los supermercados. Esdecir, determinar la posición de una serie de objetos (supermercados) conuna serie de atributos (factores) (Visauta Vinacua22) para que se vinculen alsupermercado con el(os) atributo (s) más representativos en la mente de losconsumidores.

1.-ENTRADAS DEL ANÁLISIS

Se trabajó con una tabla de medias en donde se evaluaron los diferentessupermercados en relación con los atributos las medias (sobre una tabla devaloración) que están basadas en un escala de siete puntos, donde un valormayor indica que el supermercado en particular esta más asociada un atributo(factores de calidad de servicios) en particular.Donde factor 1 (elementos tangibles), factor 2 (fiabilidad), factor 3 (Cap. Derespuesta), factor 4 (seguridad) y factor cinco (empatía)

2.-Selección de técnicas

Dado que se trabajó con el método de correspondencia (versión 0.1 de Dtss)donde se utilizaron distancias euclidianas (se trabajó con distanciaseuclideas, pues se utilizó las distancias psicológicas, recomendación

generada por manual de utilización de SPSS) y filas y columnas mediasremovidas. (Debido a que cualquier fila o columna diferente no influye en lasolución), el mapa resultante contendrá las fortalezas y debilidades de lossupermercados.

Para poder trabajar con este método de análisis de correspondencia fuenecesario hacer modificaciones a la sintaxis del programa (se reemplazó paratrabajar con la tabla completa)

22 Bisauta Vinacua, “Análisis estadístico con SPSS para Windows),MC GrawHill, Madrid, 1998



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Anexo 8 categoría Chocolate Plantilla de Focus Group

1. Comentar sobre los distintos confites que existen y las preferencias quetienen los entrevistados.

2. ¿Qué les parece el Chocolate en comparación con el resto de losconfites?

3. ¿Por qué comen chocolate?

4. ¿Cuáles son los atributos más importantes para seleccionar unchocolate?Por Ejemplo: Sabor, presentación, relación Precio/Calidad, etc.

5. ¿Cuándo compran Chocolates?

6. Nombren 4 marcas de chocolates

7. ¿Qué marca de chocolates asocian a las siguientes palabras o frases?• Regalo• Gusto para uno• Compartir• Después de Comer• Con la(el) novio(o)• Comerlo Solo

8. ¿Qué tamaño prefieren comprar? ¿Por qué?

9. ¿Qué tipo de Chocolate compran más? Macizo, relleno ¿cuáles

sabores?, fantasía10. De acuerdo con lo anterior, ¿cuál es la marca que más prefieren?

11. ¿Dónde compran los chocolates?

12. ¿Qué sabores prefieres para los chocolates rellenos?

13. ¿Cuándo lo compran en el supermercado, se debe a que son tentadosuna vez que están ahí o van con la idea de comprar de antes?

14. ¿Cuántos chocolates compran y de qué tamaño?



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Resultado focus

Resumen de los Focus Group (Realizado a cluster “los cómodos”)

Ambos Focus Group fueron efectuados con 5 personas cada uno (4 mujeres y6 hombres), la mayoría menores de 25 años, solamente dos superaron esaedad siendo el mayor de 28. Las profesiones de los entrevistados son:Periodismo, Ingeniería Comercial, Ingeniería Informática, Abogado, IngenieríaCivil Industrial, Arquitectura, Licenciatura en Arte, Ingeniero en Alimentos.50% son de Valparaíso y 50% son de Viña del Mar

Los grupos entrevistados fueron:

Grupo 1

• Ingeniero Comercial, 25 años, Viña del Mar, hombre• Periodista, 23 años, Valparaíso, mujer• Arquitecta, 24 años, Valparaíso, mujer• Ingeniero en alimentos, 28 años, Viña del Mar, hombre• Licenciada en Arte, 23 años, Valparaíso, mujer

Grupo 2

• Periodista, 24 años, Valparaíso, hombre• Ingeniero Informático, 24 años, Valparaíso, hombre• Ingeniero Civil Industrial, 25 años, Viña del Mar, hombre• Ingeniera Informática 24 años, Viña del Mar, mujer• Abogado, 26 años, Viña del Mar, hombre

Las declaraciones frente a los confites fueron muy variadas, desde laspersonas que preferían las cosas saladas hasta los amantes de los dulces,dentro de las observaciones importantes está que el chocolate se repite comoel dulce más apetecido, sin importar si prefieren lo salado, en última instanciaera un regalo ideal para cualquier persona.

Las razones por las cuales se come chocolate se repite el concepto de queme hace sentir bien, sin importar si son hombres o mujeres. Se ve alchocolate como una especie de premio o de “regaloneo personal”, las mujerestienden a compartir más que los hombres.

Los atributos que más se repitieron fueron:

• Verdadero sabor a Chocolate



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• Textura suave• Precio acorde con lo que están comprando• Que el relleno sea suave y no una pasta dura (para los rellenos)• Marca • Tamaño• Calorías

• País de origen

Se anotan aparte los atributos menos frecuentes como:

• Forma de abrir el paquete• Trozos pequeños para poder comerlos de una sin mancharse los dedos

La temperatura al parecer no es un factor muy importante porque les da lomismo comerlo helado o a temperatura ambiente. Prefieren temperaturaambiente, antes pero antes frío que derretido.

Las ocasiones más repetidas para la compra de chocolate:

• Regalos para Cumpleaños• Estar en el Supermercado y tentarse con el pasillo de chocolates• Para compartir con la novia• Porque se quieren dar un gusto• Cualquier momento es un buen momento• Para después del almuerzo familiar del domingo• Para impresionar a la suegra• Para comerlo de a poco, un trozo cada noche (sólo mujeres)• Para llevarse bien con el sobrino chico• Aniversarios de noviazgo

Las marcas más nombradas fueron:

• Sahne-nuss• Capri• Toblerone• After eight• Costa Nuss• Nestlé como marca genérica

También se nombraron las siguientes marcas pero en menor medida:•

KitKat• Hershey’s Kisses• Vizzio



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La mayoría prefiere comprar chocolates “grandes” por la razón de quenormalmente lo compran para comerlo en compañía de alguien o en algunoscasos para guardarlo e ir comiéndolo de a poco, en otros casos porque elrelleno que les interesa no está en formatos pequeños (o desconocen suexistencia) como es el sabor de menta, también existe el concepto porejemplo con Sahne-nuss que siempre es grande. Las veces que compran unchocolate pequeño es para sacarse el gusto al paso o porque no tienen eldinero en ese momento para un chocolate más grande (los últimos días de finde mes).

Los Chocolates más comprados son:

Los macizos, de preferencia los que están con almendras, seguidos de losChocolates de Leche porque lo sienten como un chocolate de verdad; elblanco fue nombrado por una sola persona (hombre).

La mayoría de las mujeres preferían los chocolates rellenos, siendo la mentael relleno predilecto, les gusta como se mezcla los sabores en la boca, “es ungran placer”

De acuerdo con lo anterior, la marca más nombrada como la que compran esSahne-Nuss, Costa Milk, “Nestle rojo”, Capri, Toblerone, Orly, Golden nuss

El Tamaño que compran con más frecuencia es el “grande” y sólo compran enuna sola unidad.

Los lugares donde compran los chocolates es en el supermercado, las tiendasde las fabricas de dulces Forno, los minimarkets, algunos compran en loskioscos pero muy pocas veces y un par de personas nombró a Blockbustervideo pero eran pocas las veces que habían comprado ahí.

Nunca van al supermercado con la idea de comprar un chocolate pero al darvueltas por los pasillos y encontrarse con el de chocolates se tientan acomprar uno.

Las marcas asociadas a las siguientes frases fueron:

• Regalo1. Costa nuss2. Sahne-nuss3. Golden nuss4. Costa Milk

• Gusto para uno1. Capri2. Shane-nuss



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3. Chocolate amargo Forno4. After Eight

• 5.Extra bitter de Costa

• Compartir1. Capri

2. Nestle rojo3. Orly4. Toblerone

• Después de Comer1. After eight2. Algunos encontraron esto raro, el resto las dos veces

nombró solo esa marca• Con la(el) Novia(o)

1. Hershey Kisses2. Costa milk pero el pequeño (de 100grs)

• Comerlo Solo1. Sahne-nuss

2. Nestle rojo3. Capri menta4. Extra bitter de costa5. Kitkat6. Capri7. Prestigio



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Anexo 9

Análisis de cluster compradores de chocolate:

1.-Objetivo:Generar grupos de compradores, que tengan características similares en sudecisión de la compra de un tipo de chocolates. (Se ha partido del grupo deconsumidores seleccionado en la microsegmentación de la etapa anterior)Para entregar el punto de partida de una estrategia comercial diferenciada enlos lineales y exposición de SKU de acuerdo a sus características distintivas.Asociadas a variables duras de segmentación (edad, sexo, nivel de gasto enchocolates, ocasión de uso, preferencia)

2.-Plan de análisis

2.1.-Selección de variables; las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con los resultados de los focus groups realizados paradeterminar los atributos más relevantes para los consumidores del chocolatesy son precios, marca, tamaño, sabor, calorías, país de procedencia, textura ylas ocasiones reconsumo regalo, para darse un gusto, para compartir,compartir con el novio/a , como un estimulante o un antidepresivo

2.2. Tamaño de muestra y tipo de Muestreo: se tomaron cincuentaencuestas utilizando un muestreo no probabilística por conveniencia, por lotanto no posible realizar inferencias estadísticas. Sin embargo sirve como unareferencia de aproximación al tema.

2.3.- Método de formación de conglomerados: se utilizará una mezclaentre procedimiento entre el procedimiento jerárquico y el no jerárquico (este

último con la estimación del número de grupos a través del Dendograma )

2.4.-Medidas de distancia representan la similitud como proximidad de lasobservaciones respecto de otras como medidas en nuestro caso se utilizó elmétodo distancias Euclideas al cuadrado y Métodos de combinación degrupos el método de encadenamiento de Wardran un estimulante y mayoritariamente lo consideran una fuente de placer.



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Anexo 10

Escalas psicológicas ( Escalas de intervalos univariada):1.-Objetivo:Conocer los sentimientos comparativos de la muestra respecto a la categoríade chocolates, los tipos (macizos, rellenos, blancos y con almendra) y lasmarcas por cada tipo.

2.-Plan de análisis 2.1.-Selección de variables; las variables seleccionadas para el análisis sevinculan principalmente con los atributos (precio, marca, tamaño, sabor,calorías, país de origen y textura) los tipos de chocolate (macizos, blancos,rellenos, con almendras) las condiciones de uso (para regalo, para darse ungusto, para compartir, como estimulante, para compartir con el novio(a), comoestimulante y placer) y las marcas más nombradas .Estas variables fueronextraídas del focus group y de la sala de exposición del supermercado

2.2. Tamaño de muestra y tipo de Muestreo: se tomaron cincuentaencuestas utilizando un muestreo no probabilística por conveniencia, por lotanto no posible realizar inferencias estadísticas. Sin embargo sirve como unareferencia de aproximación al tema.

2.3.- Método de formación de escalas psicológicas: se utilizó el métodoThurstone V, que plantea la utilización de una comparación de pares (entrecada una de la variables) generando una tabla de frecuencias absolutas, paral l l l f i l ti l i l t d lid d

modelo limone

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