Universidad del Istmo

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

MODELO DE SERVICIO AL CLIENTE DE DISNEY WORLD APLICADO A LA

MUNICIPALIDAD DE MIXCO, GUATEMALA

CARMEN ANDREA MELGAR CORZANTES

Guatemala, 18 de febrero 2,008

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ÍNDICE

Página

Carta de autorización de impresión del trabajo de graduación 3 Carta del asesor 4 Abstract 5 I. Un cambio de perspectiva: brindar un valor agregado 7

I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente 7 I.2 Principales características de un servicio 10 I.2.1 Intangibilidad 10 I.2.2 Inseparabilidad 10 I.2.3 Variabilidad del servicio 10 I.2.4 Caducidad 11 I.3 Triángulo de los servicios 11 I.4 Modelos de Servicio al Cliente 14

I.4.1 Historia de Walt Disney 15 I.4.2 Modelo de Walt Disney 15

I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney 17 I.4.2.2 El Elenco 19 I.4.2.3 Capacitación y Motivación 21 I.4.3.4 Resumen-Modelo de Disney 25 I.4.2.5 Momentos trágicos 31

I.5 Municipio de Mixco, Guatemala 32 1.5.1 Principales características 32

1.5.1.1 Aspectos humanos 32 1.5.1.2 Aspectos físicos 34 1.5.1.3 División del Municipio 34

I.6 Municipalidad de Mixco 36 I.6.1 Municipalidad 36

I.6.1.1 Organización administrativa Municipal 36 I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixto 38 I.6.3 Servicio al vecino en la Municipalidad de Mixco 41 I.6.4 El vecino de Mixco 43

II. Situación de Caos 44

II.1 Complicaciones del Vecino 44 II.2 Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio

al vecino 47 II.3 Momento de la Verdad 51

2

III. Muni-Disney 53

III.1 Puesta en Marcha 53 III.2 Modelo de Implementación 54 III.2.1 Requerimientos específicos 56

III.2.2 Responsabilidad de la Dirección 54 III.2.2.1 Flujo de Información 54

III.2.2.1.1 Principios para la buena Comunicación 57 III.2.2.1.2 Comunicación Interna y Externa 58 III.2.2.1.3 Buzón de las Ideas 62

III.2.3 Visión, Misión y Valores 62 III.2.4 Cultura de Servicio 65

III.2.4.1 Pirámide de jerarquía orientada al agente de servicio 66

III.2.5 Gestión de los Recursos humanos 68 III.2.5.1 Parámetros de contratación 68

III.2.6 Proceso 69 III.2.6.1 El papel estratégico de la evidencia física 69

III.2.7 Programas de Motivación y Capacitación 71 III.3 Cadena Servicio- Beneficio 74 III.4 Momento de la Verdad 76 III.5 Cada Momento importa 78 III.6 Control y Revisión 80

IV. Síntesis final 82 V. Referencias Bibliográficas 89 VI. Anexos 91

3

4

5

ABSTRACT

El crecimiento económico mundial ha alimentado el aumento del sector de

los servicios. La creciente prosperidad económica y social de las personas ha

provocado una modificación en los sectores económicos de los países, han

pasado de ser naciones netamente agrícolas a poseer una oferta en sus

portafolios de productos también del área de servicios. (Albretch, 1999).

Los servicios, representan un conjunto de actividades que buscan responder

a una o más necesidades del cliente. “Servicio al cliente”, es el mejor medio y la

herramienta más efectiva, de marketing, para llegar al consumidor final. Con

base en esto, se construye la estrategia de servicio.

El servicio al cliente, cobra un mayor significado en un mundo globalizado,

donde empresas compiten por ser la número uno entre sus clientes, se torna

necesario y decisivo cada procedimiento y la eficiencia con la que se realizan las

cosas desde el principio. Es por eso que el Estado, mediante sus instituciones

gubernamentales, como Municipalidades y otros entes públicos, hace posible

que una empresa, nacional o extranjera, con fuerte intención de invertir en otro

país, pueda hacerlo de manera ágil y oportuna. También es por medio de estas

entidades que se mantiene un nivel de desarrollo humano y de infraestructura

adecuado, para convertirse así, en un imán para atraer a dichas inversiones.

El sector público, sobre todo en el caso de los países en vías de desarrollo

como Guatemala, presenta muchas anomalías que dificultan el progreso de las

naciones, de sus pobladores y de su desarrollo integral. De ahí nace la

necesidad de poder incrementar la productividad y eficiencia del servicio público

que muchas veces se convierte en un cuello de botella, en lugar de ser el motor

de desarrollo humano, infraestructural y económico del país. Es necesario

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compatibilizar los esfuerzos productivos tanto del sector público como del sector

privado.

Al mejorar e incrementar la productividad en el sistema de “atención al

vecino”, se asegura de cierta manera, que cada ciudadano realice los trámites

necesarios correspondientes y que pague sus impuestos en el momento

adecuado. Esto se ve reflejado en los fondos recaudados, para que sean

destinados a construir carreteras, puentes, vías de acceso, urbanización,

drenajes, etc. que se traduce en desarrollo social, humano y económico para

todos los pobladores del área.

El sector público es el que se desarrolla más lentamente y tiene mayor grado

de dificultad para adecuarse a un mundo cambiante que la sociedad y la

economía exigen. Surge de manera urgente e importante implementar una

práctica gerencial, cultura de desempeño focalizada en resultados y de servicio

centrado en el ciudadano, con mayor responsabilidad y profesionalismo por

parte de los colaboradores; un compromiso de cumplimiento de todos los

involucrados en el proceso, esquemas de incentivos y evaluación constante.

Sin embargo, lo anterior, es más bien un paradigma de la gestión pública, en

donde el reconocimiento del derecho que tienen los ciudadanos como

contribuyentes y usuarios de los servicios, no se relaciona en nada a que éstos

mismos deben ser tratados como clientes, cuya satisfacción importa, y es un

cliente al que hay que fidelizar por medio del buen servicio.

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I. Un cambio de perspectiva: Brindar un valor agregado

I.1 Punto determinante: Servicio al Cliente

Los productos son elementos claves de la oferta de mercado. Los

consumidores deben y quieren satisfacer sus necesidades de un modo u otro.

Muchas empresas suelen brindar al consumidor bienes y servicios. La oferta

de una compañía puede estar conformada de bienes totalmente tangibles, como

los son: un carro, un shampoo o una bicicleta. Por otro lado, se puede observar

a empresas que ofrecen exclusivamente servicios, en este caso, la oferta es

puramente un bien intangible, entre los que se pueden mencionar: un examen

médico, servicio funerario. Entre éstos dos extremos existen organizaciones que

combinan los productos con servicios, por ejemplo: las líneas aéreas brindan el

servicio de traslado de una ciudad a otra, y a lo largo del vuelo ofrecen

alimentos y bebidas.

En la actualidad, a medida que los productos y servicios se popularizan,

muchas empresas pasan a un nivel de generación de valor para sus clientes.

Para diferenciar sus ofertas, desarrollan y ofrecen experiencias totales a sus

clientes. Mientras que los productos son tangibles y los servicios intangibles, las

experiencias son memorables. Estas empresas, que se benefician de agrupar

tendencias de diferentes sectores, lanzan al mercado servicios híbridos. Se dan

cuenta que lo que los clientes compran en realidad es mucho más que

productos y servicios: compran lo que ésas experiencias hacen por ellos. (Kotler

P., 2006)

Un servicio, según Kotler, es “cualquier actividad o beneficio,

fundamentalmente intangible, que una parte puede ofrecer a otra y que no

conlleva propiedad alguna”.

8

Las personas que se acercan a una empresa a comprar un producto o recibir

un servicio no están buscando únicamente que éstos sean buenos o mejores

que otros. Actualmente la interacción que se llega a dar, de persona a persona,

es decir cliente-empleado, es el verdadero valor que perciben y toman en

cuenta los consumidores. Es por esto, que las relaciones interpersonales que se

dan cada momento al interactuar con el cliente, deben ser el hábito más valioso

que una compañía puede fomentar entre sus empleados, para construir

experiencias memorables positivas. (Kotler, P. 2001)

Hoy más que nunca el denominado “servicio al cliente” y la calidad con la

que se presta dicho servicio, son factores fundamentales en las organizaciones.

El mundo gira en torno a la economía de servicios.

En esta época, el enfoque con el que cada organización diseña su estrategia

de atención al cliente, constituye la base fundamental para lograr una ventaja

competitiva. Que a su vez puede lograr convertirse en una ventaja comparativa,

siendo esta última la más importante y diferenciadora para una compañía, pero

la más difícil de lograr, a causa del alto nivel de competencia que existe entre

las industrias. (Goodstein, L. 2001)

El servicio al cliente representa la estrategia más poderosa que una empresa

puede construir para poder conocer a profundidad a sus clientes y de este modo

lograr su satisfacción. Al construir la estrategia de manera concreta y con base

en un ciclo continuo de mejora, es que se crea una perfecta armonía entre las

expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre éstas.

Conforme se dé dicha concordia, se alcanzará un alto nivel de satisfacción, que

permita fidelizar al consumidor.

9

Por lo tanto, las empresas orientadas netamente a los servicios deben poner

especial énfasis en la contratación del personal y su capacitación constante.

Éste debe ser altamente calificado en habilidades interpersonales, de

comunicación, entre otras. En cuanto a los programas de capacitación y

motivación, representan una parte muy importante, debido a que si el personal

de primera línea está bien capacitado y motivado, éste se podrá desenvolver

ante el cliente de una mejor manera, y lograr así el principal objetivo de la

empresa, la satisfacción del cliente.

Adicional a la capacitación constante de los agentes de servicio al cliente, la

empresa debe preocuparse, en proporcionarles la información necesaria en

tiempo oportuno, para que éstos sean capaces de resolver las inquietudes y

problemas que cada cliente presenta en ese mismo momento. En la actualidad,

para conseguir que lo anterior se perpetúe, las organizaciones ponen en

práctica el empoderamiento, (“empowerment”), que persigue lograr, mediante

el fomento de una relación de socios entre la organización y los empleados,

aumentar la confianza, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. A

su vez, permite que los empleados puedan ser más eficientes, pues comparten

el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso, para planear y tomar

decisiones relacionadas con el método de trabajo, darles todos los materiales y

equipo necesarios para que puedan desarrollar de la mejor manera sus labores

y que esto no impida que los clientes salgan satisfechos con nuestra atención.

Cynthia Scott.

Actualmente, para establecer relaciones duraderas con clientes de primera

categoría es necesario ofrecer un elevado nivel de servicios.

10

I.2 Principales características de un servicio

Los productos poseen ciertos atributos que permiten que éstos se puedan

medir a la hora de su compra. Tales como: calidad, características, estilo y

diseño.

Para fines de esta investigación se considerarán aquellas organizaciones

cuya oferta de productos esté orientada a los servicios. Los servicios poseen

cuatro características especiales que se toman en cuenta a la hora de diseñar

sus programas de marketing: Intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y

caducidad.

I.2.1 Intangibilidad

Se refiere a que el producto no se puede ver, probar, tocar, oír, ni oler antes

de ser adquirido. Para que el consumidor pueda reducir la incertidumbre ante

este aspecto, la organización debe añadir ofertas tangibles a las intangibles, por

medio de la calidad del lugar, de las personas, del equipo y de las

comunicaciones que sí se pueden ver.

I.2.2 Inseparabilidad

Los servicios se compran primero, a continuación se producen y a la vez se

consumen. Esta característica supone que no se pueden separar de sus

proveedores, ya sean éstos personas o máquinas. Es por ello que los empleados

de primera línea son pieza fundamental del servicio, pues el empleado forma

parte del propio servicio.

I.2.3 Variabilidad del servicio

Se relaciona directamente con la inseparabilidad, pues la calidad de los

servicios dependerá de quién los presta, cuándo, dónde y cómo se prestan. La

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calidad del servicio de un único empleado varía en función de su energía y

concentración en el momento de contacto con el consumidor.

I.2.4 Caducidad

Se refiere a que los servicios no se pueden almacenar para su venta o su uso

posterior. La caducidad no supone un problema cuando la demanda es

constante. Sin embargo, cuando ésta fluctúa, las empresas de servicios suelen

enfrentarse a problemas complicados al no darse a vasto con el personal de

atención. (Kotler P. 2001)

I.3 Triángulo de los servicios

En la figura No. 1, se muestra el triángulo de servicios, éste representa el

marco que sustenta el modelo de Administración orientado al mercado. Por

medio del cual se explican las relaciones entre los sistemas, la estrategia de

servicios y las personas, colocando al cliente en el centro del mismo,

interactuando con cada uno de los grupos.

Debe existir una armonía entre todos los involucrados en el proceso del

servicio.

Figura No. 1 Triángulo de Marketing de Servicios

ESTRATEGIA DE SERVICIO

SISTEMAS EMPLEADOS

CLIENTE

Fuente: Albrecht K. Service Management. MTI Films & Videos

12

La base de toda organización es el cliente. Constituye la razón de ser de la

misma y mediante él se identifican las diferentes expectativas con relación a la

empresa. No sólo están los clientes externos a la empresa, sino también existen

los clientes internos, que de igual forma han de ser atendidos de la mejor

manera para satisfacer sus necesidades.

El fin último del servicio interno en sí es mantener al cliente final satisfecho.

Los agentes de servicio deben atender y servir bien al cliente para que éstos se

sientan complacidos. Esto sólo lo logran las organizaciones que están

comprometidas con el servicio al cliente con calidad, y quienes mantienen

satisfechos a sus clientes internos. Como se sientan los empleados es cómo

harán sentir a los clientes.

Todos los integrantes de la empresa deben saber y conocer con exactitud

quién es su cliente final y cuáles son las necesidades a cubrir. Cada persona,

aunque no tenga contacto directo con el cliente final de la compañía, tiene una

función y una responsabilidad que permitirá de cierto modo brindar el apoyo a

las personas que sí están en ese contacto directo.

Según el enfoque de servicio al cliente interno que tenga la empresa, será la

calidad laboral que exista en la misma. Una empresa que basa su filosofía en

servicio al cliente, convertirá su administración tradicional, en una

administración de servicio, pues el servicio es de todos o de nadie.

El diseño de la estrategia de servicio al cliente es el enfoque que cada

empresa desea proyectar y transmitir cuando un empleado interactúa con el

consumidor final. La estrategia debe estar constituida por una misión, visión

sobre los conceptos a manejar en cuanto a calidad de servicio. Asimismo, debe

estar dirigida a un segmento específico, que permita orientar los objetivos hacia

13

el mismo. Esto es importante, pues no se puede servir todos los clientes por

igual y con la misma calidad.

Los empleados deben tener la misma filosofía de “servicio al cliente” que

posee la empresa. Los agentes de servicio deben tener como prioridad al

cliente, y buscar la mejor manera para poderlos servir.

Un buen sistema es aquel que permite:

1) Ayudar al empleado para atender al cliente, es decir, proporcionar los

conocimientos y las herramientas básicas.

2) Los sistemas deben diseñarse para la conveniencia del cliente.

3) El diseño debe reflejar la estrategia de servicio y la manera de hacer

negocios.

El objetivo fundamental que persigue un control de servicio es poderse

enfocar en las necesidades del cliente. (Albrecht, K.)

La figura No. 1 describe a su vez 6 relaciones claves, que hay que tomar en

cuenta para la buena administración, orientada hacia el cliente:

En primer término: la estrategia de servicios de la empresa debe ser

comunicada a sus clientes. La empresa debe procurar que el vecino conozca el

compromiso que se está adquiriendo con la excelencia.

La segunda relación: la organización también debe comunicar la estrategia

de servicios a sus empleados. El buen servicio empieza en la cima y los

directivos deben poner el ejemplo. Si los altos ejecutivos no están

comprometidos con el proceso, los agentes de primera línea serán ineficaces.

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La tercera relación: se centra en la consistencia de la estrategia de los

servicios y los sistemas que se elaboran para administrar las operaciones

diarias.

La cuarta correlación: se refiere al efecto que los sistemas de la organización

producen en los clientes. Las interacciones con los sistemas de la empresa

deben facilitar la experiencia del servicio al cliente.

La quinta relación del triángulo destaca la importancia de los sistemas de la

organización y de los esfuerzos de los empleados. Los sistemas y las políticas no

deben ser obstáculos que entorpezcan el camino del agente para brindar un

buen servicio.

Finalmente la última relación, pueda ser la más importante y requiere la

mayor atención: la interacción entre el cliente y el prestador del servicio. Estas

interacciones representan incidentes críticos o “momentos de la verdad”. La

calidad de esta relación suele ser la fuerza motora de las evaluaciones de la

satisfacción del cliente. (Albretch)

I.4 Modelos de Servicio al Cliente

Existen muchas empresas tanto en el sector público como privado, que

realizan un excelente trabajo de servicio al cliente, tales como: McDonald’s, el

IRTRA, el zoológico, Dominós Pizza, Fedex Express, entre otras.

Sin embargo, la de notorio éxito en el campo de servicios es la empresa

estadounidense de parques de diversiones, llamada “Walt Disney World”,

fundado en 1954. Es conocida mundialmente por el servicio superior que

15

provee. Es tal vez, el mejor ejemplo de servicio al cliente para cualquier tipo de

empresa.

Este complejo es una combinación de parques temáticos, campos de Golf,

restaurantes y una línea de hoteles. Que con más de 1000 empleados, logra

mantener una cultura de servicio al cliente incomparable.

La consistencia de dirección, obsesión con el servicio al cliente, compromiso

con la gente y excelencia creativa, son algunos de los determinantes que han

contribuido al éxito de esta compañía.

I.4.1 Historia de Walt Disney

En 1923, Walter Elías Disney, joven del medio oeste, empezaba a reunir

dinero para poder empezar a producir su primera película. Con tan sólo $500.00

que prestó a su tío, fundó una compañía basada en animación y sonido; ha

logrado sobrevivir alrededor de tres cuartos de siglo y ha influido virtualmente

en cada aspecto de la cultura americana.

Walt Disney era un eterno soñador. Comenzó como un simple artista

comercial. Su imaginación sin restricciones conjugado con un poco de

experimentación lo impulsó al éxito. Disney no sólo estaba abierto a las ideas de

sus empleados, sino que activamente buscaba volver realidad esas ideas.

Aseguraba, “De todo tipo de sueños e ideas viene la innovación. La savia de

cualquier compañía.”

Los $500 que le fueron prestados en la actualidad estarían valorados en casi

un billón de dólares. Sus atributos como artista y su interés por las caricaturas,

lo llevaron a California en 1953. Cuatro años después ya había fundado Walt

Disney Productions. El primer gran éxito de Disney llegó hasta el siguiente año,

16

1958, cuando se introdujo el personaje de Mickey Mouse en la sincronizada

caricatura con sonido, Steamboat Willie. Ninguna otra compañía, en el negocio

del entretenimiento había obtenido la estabilidad, el crecimiento positivo ni una

expansión multidireccional como lo tuvo Disney. Para estos tiempos, Disney

Company proveía el mejor entretenimiento familiar.

Cuando Disneylandia se empezó a construir, el Señor Walt en persona

verificaba cada detalle. Después sucedió algo inusual: le pidió a cada uno de los

trabajadores, desde sus conserjes hasta sus ejecutivos, que dieran un paseo por

las instalaciones, examinando cada atracción del parque hasta que cada uno de

ellos constatara que se encontraba en las condiciones necesarias para ponerse a

la disposición de los “invitados”.

Walt se preocupaba constantemente por cada detalle y no descansaba hasta

ver el mínimo pormenor listo para ser presentado a los visitantes.

Con el fin de involucrar a todos en la magia de Disney, desde el gerente

general hasta los guardias de seguridad fueron enviados a entrenamientos para

que también fueran parte de la filosofía que él deseaba para sus parques, solo

así podrían compartir los valores y creencias de la organización.

Las caricaturas y películas de Disney se ven tan frescas hoy como cuando

Walt las creó hace más de 50 años. Esto se debe a que se puso mucha atención

en los detalles más pequeños de la producción y eso, combinado con los

mejores dibujantes y con la más avanzada tecnología disponible. Fue uno de los

pioneros en utilizar 24 dibujos por segundo, lo que le dio una ventaja

competitiva.

Walt Disney instintivamente supo qué era lo que sus clientes deseaban. No

17

tuvo que gastar una gran cantidad de dinero en la búsqueda del mercado.

Como él asegura, “la audiencia que llegaba eran vecinos, gente conocida”.

I.4.2 Modelo de Walt Disney

I.4.2.1 Características particulares de Walt Disney

Cuando Walt hablaba de dar un buen espectáculo, él no sólo se refería a un

espectáculo básico y tradicional, sino a un “espectáculo enteramente original,

perfectamente ejecutado, creado para deleitar a la audiencia.” Para hacer esto

posible, él era el primero en ser parte e impulsador de esta filosofía, pues sabía

muy bien lo que sus invitados querían y esperaban de él.

El día que Disneylandia abrió, el mismo Walt anuncio el tema del parque: “en

Disneylandia, los visitantes son nuestros invitados”. Disney insistía en que el

Cliente debía ser tratado como un Invitado, envuelto en un paquete de

creatividad “en producto, en servicio y en proceso”. Lograr esa magia requería

de contribución y asistencia de un talentoso, delicado y leal staff, así como

también un ejército de proveedores y otros socios.

La clave determinante del proceso Disney son la combinación de una serie

de factores: el extensivo entrenamiento, el constante reforzamiento de la

cultura Disney y sus valores, y el reconocimiento de la importante contribución

que los empleados y socios realizan para que el elenco pueda brindar un show

fantástico siempre.

Walt Disney sabía que todo deseo inquebrantable era necesario para que las

ideas pudieran evolucionar hacia la innovación con éxito. Este gran fundador,

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demandaba que la compañía debía adherirse hacia sus creencias de honestidad,

lealtad, fiabilidad y respeto hacia los invitados como individuos. El mayor

principio para Walt Disney, fue su insistencia en la excelencia.

Un factor que ha marcado desde sus inicios a la compañía es su capacidad

de entretener tanto a niños como a adultos; en donde las edades no son

barreras para la diversión. Asimismo, su habilidad de ver más allá de lo que

veían las demás personas, permitió a Walt alcanzar el éxito rotundo.

Muchos basaban grandiosas visiones en grandes riesgos calculados, Walt

Disney se atrevía a seguir sus instintos, y tomar riesgos pequeños y grandes, sin

importar que éstos pudieran ser calculados o no. Afirmaba que “los sueños son

cosas estériles, a menos de que el soñador haga lo que tiene que hacer para

hacer de ellos una realidad”. Es necesario transformar aquellas cosas que se

sueñan en algo concreto, algún servicio, producto o proceso.

Los 10 fundamentos que constituyen el corazón de la metodología de Disney

son:

1. Dar a todos los miembros de la organización la oportunidad para soñar.

2. Ser firmes en los principios y creencias de la compañía.

3. Tratar a los clientes como invitados.

4. Apoyar, facultar y recompensar la labor de los empleados.

5. Formar relaciones duraderas con proveedores y socios.

6. Atreverse a tomar riesgos calculados con el fin de encontrar ideas innovadoras para obtener frutos.

7. Entrenar exhaustiva y constantemente a los empleados para reforzar la cultura de la compañía.

8. Alinear la visión de largo plazo con ejecuciones de corto plazo.

9. Uso de los “story boards” para solucionar problemas de planeación y comunicación.

10. Prestarle mucha atención a los detalles.

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I.4.2.2 El Elenco

Walt Disney asegura “cada empleado es la compañía ante los ojos de los

clientes”.

Los empleados son altamente capacitados y constantemente se les recuerda

la visión y misión que envuelve la filosofía Disney.

Para el mejoramiento de sus empleados, Disney posee su propia

Universidad, llamada: Universidad Disney. “Esta universidad no es una

institución, sino un proceso.” Fue concebida por el mismo Walt Disney como

prioridad para abrir en 1950 Disneyland, pues le daba una gran importancia al

entrenamiento. “Constituye una importante inversión para el futuro de la

compañía” afirmaba Walt E. Disney.

Las clases no sólo tratan sobre procedimientos específicos a los roles

(cajeros, limpiadores, animadores, etc.) y asuntos de seguridad, también se

incluyen temas sobre cortesía a los visitantes, pautas de aseo personal (un

estilo limpio y pulcro que no distraiga a los visitantes del espectáculo), cómo

ofrecer indicaciones (señalar siempre con dos dedos) y hasta un lenguaje propio

(“anfitriones y anfitrionas de atracciones” versus operadores de juegos) etc.

En el entrenamiento para la función deben cubrir: primera impresión, gestos,

uso de accesorios, imagen vocal, postura, uso del humor.

Hoy en día todos los nuevos empleados desde, los altos gerentes hasta los

guías turísticos deben pasar por el proceso de aprendizaje de la filosofía de

Disney y sus responsabilidades. Deben aprender las famosas “tradiciones de

Disney”, que incluye:

• Tradiciones y valores de la compañía

20

• Capacitación del trabajo a realizar

• Procedimientos para crecer

El gerente de servicio al cliente de Disney, resume el éxito de Disney de la

siguiente manera: “reclutar a las personas correctas, entrenarlas

constantemente, comunicarse con ellas, preguntarles su opinión, involucrarlas,

reconocer su trabajo y celebrar con ellos. Si se muestra respeto por las

opiniones y por su envolvimiento con la empresa, ellos se sentirán orgullosos de

lo que hacen y entregarán una calidad de servicio”.

A la hora de contratar a algún nuevo miembro del elenco, Walt es enfático

en que se les debe dejar bien claro la importancia de su trabajo, y el cambio e

impacto que tiene su labor dentro de la empresa. Es necesario que éstos

conozcan qué es lo que se espera de ellos, pero lo más importante es que ellos

mismos lo entiendan.

Para que los nuevos miembros del elenco puedan trabajar en Disney, es

necesario que, tanto el directivo como el empleado, puedan responder a:

1. ¿Conoce usted a su invitado?

2. ¿Están los empleados facultados para resolver el problema del cliente?

3. ¿Mira usted a su línea de agentes como su última línea?

4. ¿Qué entrenamientos especiales han recibido sus agentes?

Todos los ejecutivos y empleados llevan en el traje un tarjetín con su

nombre, con independencia del rango.

Cada ejecutivo de Disney pasa una semana al año en "utilización cruzada",

es decir, dejando su despacho y prestando servicios directos tales como venta

de tickets, venta de alimentos o carga y descarga. De esta forma, el ejecutivo

21

se pone en contacto directo con la gestión y mantenimiento de la calidad y

servicios que satisfacen a millones de visitantes.

Todos los empleados responden a un cuestionario sobre su nivel de

satisfacción en el trabajo en Disney, señalando cualquier insatisfacción

existente. De esta forma, la dirección de Disney puede medir su éxito en

conseguir la satisfacción de los empleados y, en último término, la satisfacción

de los clientes.

La atención de los directores hacia los empleados ayuda a estos últimos a

sentirse importantes y personalmente responsables del "show". El sentimiento

de los empleados de "poseer esta organización" se expande hacia los millones

de visitantes con los cuales se ponen en contacto.

Walt Disney quería que cada uno de los miembros de la organización

entendiera lo básico de la filosofía de Disney. Ésta se refiere a la cortesía con

que cada empleado debe tratar a los clientes, dando un servicio de excelencia,

al mismo tiempo que lo hace sentir como un invitado de primera categoría.

I.4.2.3 Capacitación y Motivación

Walt Disney afirmó: “el crecimiento y el desarrollo de Walt Disney Company

está directamente relacionado con el crecimiento y el desarrollo del recurso

humano, nuestro elenco.”

Todos los que interactúan con el público - actores, músicos, atletas, etc.-

deben entrenar y practicar constantemente. De otra manera, el riesgo de hacer

una mala actuación y quedar mal frente a su público es demasiado alto. Es por

esto que a todo el elenco se les entrena constantemente, se les hacen críticas

en beneficio de una mejor presentación.

22

El staff debe estar constantemente entrenado y capacitado por aquellos

miembros de la organización con mayor experiencia. (Capodagli)

En el show todos deben de participar, tanto el personal de elenco que actúa,

como el staff que trabaja tras vestidores. Esto asegura que el espectáculo salga

de la mejor manera.

Para el proceso de capacitación se deben tomar en consideración los

siguientes aspectos:

• ¿Se está capacitando a las personas correctas?

• ¿Se está obteniendo los resultados que se necesitan para ser competitivos?

• ¿Los estándares de entrenamiento son suficientes?

• ¿Qué clase de entrenamiento debería ser ofrecido?

Se debe capacitar a todos los empleados de la organización, no únicamente

a los altos mandos. Incluir a todos en la capacitación es el primer paso a tomar,

pero también hay que asegurarse que verdaderamente se aprenda. La

organización debe dar la oportunidad a los empleados para aplicar el

conocimiento adquirido en las capacitaciones en su trabajo. El aprendizaje

duradero es adquirido cuando se pone en práctica lo enseñado en el día a día

de cada empleado. (Capodagli)

Cuando lo aprendido es reforzado con la práctica, supervisión y

reconocimiento, da como resultado un hábito en la vida del empleado. Pero,

esto conlleva un proceso continuo y de mucho esfuerzo.

Conforme se incrementa el entrenamiento, se crean habilidades y ciertas

actitudes que a largo plazo se convierten en conocimientos propios del

trabajador. El nivel de conocimiento permite a la persona entender qué, cómo y

por qué es necesario hacer determinada tarea.

23

En cuanto a las habilidades, se refieren a aplicar el conocimiento en una

situación, hasta así convertirlo en un hábito. Para lograr esto la compañía debe

de tener un proceso de transmisión de conocimientos para mejorar las

habilidades de los empleados. Las compañías deben de entender que el cliente

maneja este proceso. Toda la compañía debe estar comprometida con esta

ideología para lograr una mejora significativa. Para poder lograrlo es necesario

que la fuerza venga desde arriba.

La meta del aprendizaje es desarrollar hábitos positivos que beneficien a los

individuos y a las organizaciones. (Capodagli)

Una de las formas de capacitación para los nuevos empleados de Disney es

que los empleados de primera línea sirven de facilitadores, pues las experiencias

adquiridas en el día a día en sus trabajos, representan el verdadero encuentro

con el invitado, pues como afirma Walt “enseñando se aprende dos veces”. Esta

estrategia es de doble vía, pues al mismo tiempo que se entrena a los nuevos

empleados, se refuerzan los valores de los empleados antiguos. Adicionalmente

esto les muestra a los nuevos empleados las oportunidades crecimiento dentro

de la empresa. Pero lo mejor de esta capacitación es hacerle ver al empleado

que su esfuerzo puede hacer una gran diferencia en toda la compañía.

Cuando el elenco implementa a cabalidad lo aprendido en su lugar de

trabajo, Disney posee una peculiar manera para premiar el buen desempeño.

Algunas de estas prácticas son: celebraciones especiales, pines

conmemorativos, notas de servicio distinguido, y muchos premios más.

Muchas veces se cree que el trabajo en equipo es simplemente cuando éste

se realiza entre un grupo de personas. Pero la verdad es que una persona al

ingresar a una determinada empresa trabaja con quienes le ha sido asignado y

porque su puesto requiere que trabaje con ese personal de la organización. Esto

no necesariamente significa que puedan conformar un equipo de trabajo. Es

24

necesario enseñar al grupo de trabajo cómo desempeñarse a fin de conformar

un equipo integrado, haciéndoles énfasis en el resultado que esto conlleva.

La gerencia debe tomar un rol proactivo hacia sus clientes. Debe

preguntarse qué es lo que se debe hacer para que sus empleados alcancen los

objetivos, es decir, trabajen en equipo. Es necesario que ambas partes puedan

alcanzar el éxito y analizar cómo pueden remover las barreras para llegar al

éxito.

Los nuevos empleados reciben entrenamiento adicional sobre cómo

responder a las distintas preguntas que formula con mayor frecuencia el

invitado. Cuando desconocen alguna respuesta para una pregunta o

circunstancia, el elenco, puede llamar a operadoras centrales quienes tienen a la

disponibilidad libros con respuestas a cualquier pregunta.

Para evitar que los empleados carentes de educación y debida formación

enfrenten inconvenientes y den una mala imagen, es necesario que el empleado

deba:

• Convertirse en un agente para la solución de problemas: en las primeras

5 semanas de trabajo los empleados deben de poder contestar las

siguientes preguntas:

• ¿Qué productos y servicios se prestan?

• ¿Cuál es la visión y valores de la organización?

• ¿Cuál es la misión del departamento?

• ¿A quién puede acudir cuando no puede resolver un problema?

• Obtener los comentarios del cliente: la percepción del cliente es muy

poderosa y frecuentemente se convierte en realidad. Hay dos preguntas

críticas que se deben elaborar:

25

• ¿Cuál es el nivel de facilidad para poder hacer negocios con nuestra organización?

• ¿Qué es lo que nosotros consideramos como un servicio excepcional?

“Usted no construye un producto para usted mismo. Usted necesita

entender qué es lo que la gente quiere y construir eso para ellos”. Walt Disney

I.4.2.4 Resumen- Modelo Disney

Propósito de Walt Disney: Negocio de la felicidad

Disney, hace énfasis en su propósito, es mucho mejor y más atractivo decir

“negocio de la felicidad” a tener un enunciado de una misión sin gracia y

aburrido que no inspira a nadie.

Misión de futuro de Walt Disney: “Cuando los invitados se vayan del parque,

tengan la misma sonrisa que al entrar, 6, 8, 10, ó 12 horas antes.” (Mantengan

la sonrisa en nuestros visitantes).

a. Liderazgo del estilo Disney

Los componentes del liderazgo basados en la filosofía de Disney son: Visión,

Participación, Organización y Cambio.

Un buen líder es aquel que establece y maneja un clima de creatividad

mientras mantiene a su equipo de trabajo en el camino para alcanzar las metas

establecidas.

Armar los equipos de trabajo no es siempre fácil, lo que es importante hacer

es seleccionar un buen líder, pues éste jugará un rol importante en la

determinación de resultados. Estos individuos tendrán una responsabilidad

26

enorme sobre el ritmo con que camine el equipo. Éstos deben ser capaces de

ejecutar firme y justamente su liderazgo, con respecto a cada uno de los valores

de los miembros del personal, y entender el rol que cada individuo tiene dentro

de la organización.

El líder, por medio de una comunicación abierta entre directivo-empleado,

puede lograr crear un ambiente de prosperidad y desarrollo de su personal,

motivando al staff a que todas las ideas son buenas, y que ninguna de éstas es

ridícula o mala. Pero sobre todo que estas ideas ayuden a proporcionar

soluciones para el mejoramiento del trato con el cliente de la organización.

Es necesario que los empleados se sientan apreciados, y los reconocimientos

en equipo son una forma excelente de alentar la unidad de sus miembros. Se

cree que los logros excepcionales alcanzados por el equipo requieren de algún

tipo de bono o recompensa salarial para todo el equipo, no únicamente para las

personas que la compañía crea que es la clave del éxito. (Capodagli)

b. Dirección al Estilo Disney

Los componentes de la Dirección de Disney son: cultura, selección,

formación, comunicación, cuidado/atención.

• Valores Compartidos

• Honestidad

• Apertura

• Integridad

• Diversidad

• Respeto

• Equilibrio

• Valentía

27

• Características y Comportamiento

• Hacer felices a los clientes

• Interesarse por los compañeros

• Trabajar en equipo

• Incitar a correr riesgos

• Prestar atención al detalle

• Herencia y Tradiciones

• Entorno de trabajo amistoso e informal

• Formación y reconocimiento

• Compromiso con la formación

• Interés por el medio ambiente y la comunidad

• Producción solamente de servicios de calidad

• Orgullo de la imagen Disney

c. Valores de Disney

• Seguridad: Es velar por el bienestar de los huéspedes y del elenco, para

mantener la tranquilidad a través del uso de:

• Consideraciones de diseño

• Protección Ambiental

• Servicios de Emergencia

• Control de Prevención y Pérdidas

• Procedimientos y Políticas

• Entrenamiento

• Cortesía: es mostrar respeto total por el individuo a través de todas nuestras

acciones y se manifiesta con los siguientes hechos:

28

• Tratando a cada huésped como un VIP (Very Individual Person)

• Haciendo un esfuerzo extra

• Proveyendo un alivio emocional y físico

• Asegurando la participación de todos

• Haciendo que los recursos estén disponibles para todos

• Procurando la recuperación del servicio

• Tratando a los compañeros de trabajo como huéspedes

• Supliendo las necesidades individuales de cada huésped

• Espectáculo: La actuación pretende crear una experiencia emotiva a través

de:

• Apariencia

• Ejecución

• Buena o mala actuación

• Crítica de calidad

• Prestando atención al detalle en el escenario y detrás de los vestidores.

• Eficiencia: La eficiencia consiste en proveer a la operación de elementos

uniformes respecto a:

• Capacidad del lugar

• Circulación del huésped

• Prontitud operacional

• Trabajo en equipo

• Rapidez

• Utilización del espacio

• Proveer los recursos apropiados en el tiempo apropiado

29

Los valores impulsan al comportamiento del personal. Pocas organizaciones

tienen valores operativos, y aquellas que los tienen cometen uno o dos errores

comunes.

Primero, tienen demasiados valores. Según una investigación, las personas

no pueden manejar más de tres o cuatro valores, si éstos deben guiar su

comportamiento.

Segundo, las organizaciones rara vez clasifican sus valores en un orden de

prioridades. La vida se trata de “valores en conflicto”, si los valores simplemente

se enumeran y las personas pueden escoger el valor que quieran, se les da la

oportunidad de practicar la ética situacional.

Disney tiene cuatro valores clasificados según su prioridad: Seguridad,

Cortesía, Espectáculo y Eficiencia. Pero el orden no es pura casualidad, ¿Por qué

la seguridad va primero? Walt Disney sabía que si los visitantes tenían que ser

transportados fuera de sus parques en una camilla, no tendrían la misma

sonrisa que cuando entraron al parque seis, ocho o doce horas antes. El

segundo valor en importancia es la cortesía, donde se habla de la actitud

amistosa que el invitado espera encontrar en el parque de Disney. ¿Por qué es

importante saber que el segundo valor en importancia es la cortesía? Por

ejemplo, uno de los empleados de Disney está respondiendo a la pregunta de

un huésped de manera amistosa y cortés, pero escucha un grito que no

precisamente proviene de la montaña rusa. Si este empleado va a actuar de

acuerdo con los valores clasificados según el orden de prioridades, se excusará

lo más rápido y lo más diplomáticamente posible y correrá en dirección a los

gritos. ¿Por qué? Porque el primer valor, la seguridad, se acaba de manifestar.

30

d. Definición del Servicio de Calidad de Disney

“Prestar la MÁXIMA atención a todo DETALLE para exceder las expectativas

del cliente”.

e. Fórmula del Éxito

Experiencia de calidad del elenco + experiencia de calidad de los huéspedes

+ calidad en hacer los negocios (profesionalismo)= ÉXITO

f. Actitudes de Servicio

Tradicionales Disney-Positivas

• Yo no sé • Déjeme Averiguar

• No podemos • Siempre hay una manera de….

• No hay • Yo se lo averiguo…

• No quiero • Estoy deseoso de servirlo

• No, (utilizándolo al

principio)

• DQMP ( de qué manera puedo

ayudarle)

Fuente: CAPODAGLI, B., JACKSON, L. The Disney Way: harnessing the management secrets of Disney in your company.

g. Reglas claves para un buen Servicio al huésped

• Hacer contacto visual y sonreír

• Saludar y dar la bienvenida a cada huésped

• Buscar hacer contacto con el huésped

• Resolver con prontitud las solicitudes de los huéspedes

• Mostrar el lenguaje corporal adecuado

• Conservar la experiencia mágica del huésped

31

• Agradecer a todos y cada uno de los huéspedes

I.4.2.5 Momentos trágicos

Aunque todo parezca perfecto y en perfecta armonía dentro de los parques

de Disney World, siempre hay circunstancias en las cuales los visitantes se ven

afectados por algún suceso inesperado. Eso pone en riesgo el valor número

uno de la cultura de servicio de Disney, que es, la seguridad. Para minimizar

estos imprevistos Disney tiene formulada una estrategia para convertir un

instante trágico en un momento mágico. Esto se explicará con el siguiente

escenario:

“Una familia de promedio, dos padres y 3 hermanos, el pequeño de 4 años,

la mediana de 9 años y el mayor de 16. La familia se encuentra por ingresar al

parque de Magic Kindom. Todos están ansiosos por la aventura que les espera,

sin embargo la hija se tropieza y rompe en llanto llamando la atención de todos

los demás visitantes. Los padres preocupados acuden a su auxilio y se dan

cuenta que se ha lastimado el brazo derecho, para entonces dos de los

miembros del elenco del parque se han acercado para asistir a la pequeña. Al

darse cuenta que era una lesión que ameritaba el chequeo de un médico,

trasladan a la familia entera a una sala privada. Los hermanos se muestran

molestos y desilusionados pues para ellos el viaje ha terminado. Sin embargo,

esta sala no es un sitio cualquiera, en la misma se encuentra tanto, diversión

para el hermano pequeño, para el hermano grande y tranquilidad para ambos

padres. Para el niño hay variedad de juguetes con los dibujos animados,

películas y más. Al grande se le ofrece comida, variedad de juegos electrónicos

y música. La afectada es examinada por un médico, el cual está disfrazado de

alguno de los personajes de Disney. Para finalizar a los padres se les otorga

pases gratis para su próxima visita.

32

De este modo algo que parecía ser el fin de unas vacaciones, resultó ser un

momento mágico para toda la familia, gracias a la rápida atención brindada por

el elenco, quienes son guiados por la misión de Disney: “cuando los invitados se

vayan del parque tengan la misma sonrisa que al entrar 6, 8, 10 ó 12 horas

antes”.

En la familia Disney todos están comprometidos con la seguridad y el orden

de sus visitantes, por esto, en todos los parques de Disney se encuentran

botiquines los cuales están escondidos detrás de los basureros que se

encuentran cada 100 metros, los miembros del elenco son encargados de

siempre estar atentos a cualquier percance o situación irregular que suceda.

Para ayudarse también cuentan con una central de mando, ésta cuenta con

aproximadamente 125 cámaras en todo el parque, la cual esta monitoreando a

los visitantes en todo momento. En el caso de alguna emergencia el elenco es

llamado a reaccionar, en tan sólo instantes.

I.5 Municipio de Mixco, Guatemala

I.5.1 Principales Características

I.5.1.1 Aspectos Humanos

a. Población: Según el último censo realizado en 2002 por el INE (Instituto

Nacional de Estadística), el número de habitantes asciende a 403,689.

b. Idioma: Entre los habitantes de Mixco predomina el idioma español, ya que

la mayoría de la población del lugar procede de la ciudad, Chimaltenango y

Sacatepéquez. El segundo idioma es el Cakchiquel. El Pocomán, idioma

materno, es hablado por un número reducido de población indígena.

33

c. Sexo: En 2002, la población en este municipio asciende a 292,720 hombres

y 310,969 mujeres. De estos habitantes, 484,428 personas viven en áreas

urbanas y 19,261 en área rural.

d. Religión: La gran mayoría de habitantes practican la religión católica, un

porcentaje reducido practica la religión cristiana evangélica, aunque existen

otras más.

e. Servicio Público: Los servicios con los que cuenta Mixco son: agua, drenajes,

transporte urbano y un basurero. Éstos son proporcionados y controlados

por un gobierno municipal. Además, cuenta con hospitales privados, servicio

de correo, mercados, bancos, delegaciones policíacas, centros educativos de

nivel primario y secundario, parques, canchas deportivas, paseos recreativos,

etc. Los servicios inciden en la disposición de vida de cada ciudadano

mixqueño. Todo ello va a la búsqueda de lograr una mejora en la calidad de

vida y el bienestar familiar. Con base a esto se determina su relación con el

medio ambiente y su responsabilidad en su deterioro.

f. Salud. Mixco, se encuentra en una situación estable, cuenta con

instalaciones del IGSS (Instituto de Seguro Social Guatemalteco), un centro

de salud, clínicas particulares, sanatorios y distintos puestos de salud

distribuidos en diferentes comunidades rurales.

g. Educación: En 1998, las personas mayores de 15 años ascendía a 97,276

hombres y 92,750 mujeres, quienes poseen la capacidad de leer y escribir.

Por otro lado, 17,715 personas son analfabetas. Un bajo porcentaje de la

población de este municipio no tiene acceso a la educación sistemática

aunque saben contar. Esto sólo porque se les hace necesario para

administrar su dinero y manejar precios de mercado.

34

I.5.1.2 Aspectos Físicos

Mixco es un municipio del departamento de Guatemala que está ubicado al

extremo oeste de la ciudad de Guatemala y asentado en la cordillera principal

de los Andes. Se encuentra dentro de una zona de influencia urbana de la

capital. Limita al norte con San Pedro Sacatepéquez, al este con Chinautla y

Guatemala, al sur con Villa Nueva y al oeste con San Lucas y Santiago

Sacatepéquez.

Su extensión es de 990 Km2 de los cuales el 45.7% se encuentra dentro del

área de la cuenca del lago de Amatitlán.

I. 5.1.3 División del Municipio

La jurisdicción de Mixco, está comprendida en zonas, aldeas, caseríos y

cantones. Se le denomina: Villa de Mixco.

Territorialmente el municipio está dividido en once zonas, conformadas por

colonias, 11 aldeas, 5 caseríos, más de 15 cantones y la cabecera municipal. Sin

embargo, algunas aldeas son convertidas en colonias, otras son lotificaciones

nuevas y de reciente población, de carácter residencial. Entre las aldeas están:

1. El Campanero

2. El Naranjito

3. San José La Comunidad

4. Sacoj

5. Lo de Coy

6. Buena Vista

7. Lo de Bran

8. El Aguacate

9. Lo de Fuentes

10. El Manzanillo

Entre las colonias se pueden mencionar:

1. El Milagro

2. Monte Real

3. Primero de Julio

4. Monte Verde

35

5. San Francisco

6. El Castaño

7. El Caminero

8. Pablo VI

9. Carolingia

10. Belencito

11. Las Brisas

12. Molino de Las Flores

13. La Brigada

14. Ciudad San Cristóbal

15. Belén

16. Lomas de Portugal

17. Monserrat

18. Bosques de San Nicolás

19. Las Minervas

Actualmente, la Municipalidad de Mixco, para poder atender de mejor

manera al vecino y poder acercarse de una manera descentralizada en los

trámites posee 8 “Mini Munis”. Se encuentran ubicadas en las principales

colonias del Municipio, tales son: Monserrat, Ciudad San Cristóbal, Ciudad

Satélite, Colonia El Milagro, San Jacinto, Nueva Monserrat, Minerva y San

José de las Rosas.

En cuanto a la infraestructura, el municipio de Mixco se utiliza como vía de

paso al Occidente de la República. Tiene como vía de acceso principal la

carretera ruta nacional 1 ó interamericana. Ésta conduce de la ciudad capital

hacia la frontera con México por la zona fría. Cuenta además con la antigua

ruta de occidente que comunica con el municipio de Santiago Sacatepéquez.

A pesar de la zonificación del Municipio, existen muchas aldeas que no

gozan de pavimento total. Esto dificulta la comunicación y las vías de acceso

de muchos de los ciudadanos. Las aldeas más afectadas son: Lo De Coy, La

Comunidad, El aguacatal, entre otras.

36

I.6 Municipalidad de Mixco

I.6.1 Municipalidad

La Municipalidad tiene como principales atribuciones prestar y administrar

los servicios públicos de las poblaciones, siempre bajo su jurisdicción

territorial. Básicamente sin perseguir fines lucrativos, tiene competencia para

establecerlos, mantenerlos, mejorarlos, regularlos, garantizando su

funcionamiento eficiente, seguro, continuo, cómodo e higiénico a los

habitantes. Tiene el derecho de la determinación y el cobro de tasas, además

establece contribuciones equitativas y justas, según lo establece el Código

Municipal, Decreto 12-2002, en el Artículo 72.

I.6.1.1 Organización administrativa Municipal

Consejo Municipal

El Consejo Municipal de Mixco está integrado por concejales, síndicos y el

alcalde municipal electo de forma popular. La función del Consejo Municipal

está regulada en el Artículo 9 del Código Municipal. Es el órgano colegiado

superior de deliberación y decisión en asuntos municipales.

El Consejo Municipal de Mixco está integrado por las diferentes

comisiones que están reguladas en el Código Municipal en el Artículo 36.

Organización de comisiones: El Consejo Municipal organizará las

comisiones que considere necesarias para el estudio y dictamen de los

asuntos que conocerá durante todo el año, teniendo carácter obligatorio las

siguientes comisiones:

1. Educación, cultura y deportes.

2. Salud y asistencia social.

37

3. Servicios, infraestructura, ordenamiento territorial, urbanismo y vivienda.

4. Fomento económico, turismo, ambiente y recursos naturales.

5. Descentralización, fortalecimiento Municipal y participación ciudadana.

6. Comisión de finanzas.

7. Comisión de probidad.

8. Comisión de los Derechos Humanos y de la paz.

9. Comisión de la familia, la mujer y la niñez.

Además de las establecidas por la ley, la Corporación Municipal acordó

crear las siguientes:

10. Comisión de transportes

11. Comisión de aguas.

Alcaldía Municipal

Este órgano Municipal está a cargo del alcalde Municipal, quien

representa a la Municipalidad y al municipio en un período determinado. Es

el personero legal de la misma y es el jefe del órgano ejecutivo del gobierno

municipal.

Ingresos municipales

Todas las Municipalidades de Guatemala, incluyendo a la Municipalidad

de Mixco, perciben ingresos por los siguientes rubros: Aportes

constitucionales y por ingresos propios, este último como resultado del cobro

de impuestos, tasas y arbitrios municipales de la jurisdicción de cada

municipio. En el caso particular de Mixco, los ingresos que se perciben

provienen de: Impuesto Único Sobre Inmuebles -IUSI-, licencia de

38

construcción, servicio de agua municipal, boleto de ornato y derecho de

circulación de EMIXTRA.

I.6.2 Características de la Municipalidad de Mixco

La Municipalidad de Mixco se encuentra ubicada en la 4ta calle, 4-98 zona

1 de Mixco. En la actualidad es gobernada por el Lic. Amílcar Rivera, quien

fue electo en las elecciones 2003 y el 9 de Septiembre del 2007 fue reelecto

para la continuidad de su período hasta el 2012. Prensa Libre.

La mística y estrategia de trabajo en la Municipalidad de Mixco, gira en

torno al principio institucional: “El trabajo en equipo y los valores construyen

el progreso de una comunidad”.

- Visión

“Ser una Municipalidad moderna, eficiente y participativa, comprometida

con el bienestar de todos los vecinos”.

- Misión

“Somos un equipo trabajando para atender con eficiencia y calidad los

servicios, la infraestructura y la organización de nuestra comunidad”.

Municipalidad de Mixco.

- Valores Institucionales

“Los valores institucionales son el patrimonio para el mantenimiento y

fortalecimiento de nuestra misión.”

Compromiso

”Para actuar con lealtad hacia los intereses del municipio y de sus

habitantes, con trabajo responsable, transparente y equitativo.”

39

Unidad

“Trabajando de la mano, lograremos el bienestar y la armonía en Mixco.”

Respeto

”Valorar a los demás, considerando su dignidad; aceptando sus limitaciones

y reconociendo sus virtudes, con un trato amable y cortés para todos.”

Calidad

“La constante innovación, nos ayudará a tener una Municipalidad moderna

y eficiente, que con calidad y excelencia satisfaga las necesidades y

expectativas de su población.”

Continuidad

“Continuar el desarrollo del municipio, de su población y del medio

ambiente es un compromiso, con la participación de todos.” Municipalidad de

Mixco.

Es importante destacar, que en los últimos años ha cobrado importancia

el fortalecimiento a la gestión municipal, dado a que el gobierno central ha

delegado a los gobiernos locales la atención de la demanda de los principales

servicios y necesidades de su población.

En el municipio de Mixco, a pesar del acelerado crecimiento poblacional de

los últimos años y las limitaciones de recursos para atender los servicios y

necesidades de su población, ha reflejado un avance notorio, producto del

arduo trabajo de las autoridades municipales. Sin embargo existe mucho por

mejorar, tanto en la infraestructura del municipio, como en la participación y

compromiso del personal municipal para dar solución a los planteamientos de

la población.

40

La Municipalidad de Mixco presta los siguientes servicios:

• Se encarga de la administración, mantenimiento y funcionamiento de

los mercados, calles y drenajes.

• Provee de infraestructura y ordenamiento vial que incluye: alumbrado

público, asfalto y pavimento, drenajes y la coordinación de la

circulación vehicular a través de EMIXTRA que es la entidad mixqueña

reguladora de tránsito y transporte.

• Asiento de partidas de nacimientos, cédulas de vecindad,

certificaciones de matrimonio, defunción, nacimientos, juzgados de

paz, catastro y su manejo integral.

• Maneja los recursos hídricos -distribución- protección y penalización de

los mismos.

• Vela por la salud del vecindario, verificando que los productos que se

vendan en las tiendas, abarroterías, supermercados, mercados y

centro comerciales sean de calidad y mantengan la debida higiene,

dispensarios municipales, farmacias comunales, obras sociales de la

esposa del Alcalde.

• Regula la construcción privada, observando la calidad de materiales,

las reglas internacionales de la construcción, preservando las áreas de

recreación y las de interés público, histórico y cultural del Municipio.

• Está encargada de brindar los servicios de educación, entre los cuales

se puede mencionar, la biblioteca, el archivo municipal, salón de usos

múltiples.

• Provee apoyo a las diferentes manifestaciones culturales, religiosas y

costumbristas del Municipio,

• Da un fortalecimiento al deporte y sus áreas.

41

• Vela por el registro y pago de licencias de funcionamiento de

establecimientos comerciales, ventas callejeras, rótulos, vallas, cable

TV y telefonía.

• Realiza valuaciones de propiedades.

• Se encarga de la recaudación de impuestos.

• Vela por la construcción, ampliación, mantenimiento y mejora de

parques, áreas verdes entre otros; así como la promoción y gestión

ambiental de los recursos naturales.

• Provee el mantenimiento y mejora de alumbrado público del municipio.

• Da asesoría técnica a mujeres en diferentes áreas.

• Da apoyo logístico en la celebración de actividades tradicionales y

culturales de la población. Municipalidad de Mixco.

I.6.3 Servicio al Vecino en la Municipalidad de Mixco

El Servicio al Vecino que cada uno de los colaboradores de la

Municipalidad realiza es el valor intrínseco e intangible que se otorga

adicional al producto tangible o intangible que se provee a éste.

Una Municipalidad tienes muchos grupos de interés con los que se

relaciona. No sólo son aquellas personas individuales que recurren a tramitar

algo dentro de la Municipalidad, sino también los proveedores de materia

prima, suministros de oficina, etc., los empleados entre sí, los negociantes,

otras Municipalidades y el Gobierno.

Al tener claro quiénes son los diferentes clientes con los que cuenta la

Municipalidad, es decir, el cliente interno (empleados) y el cliente final

42

(vecino), se puede tener una dirección clara acerca de las expectativas y

necesidades de los mismos.

El horario de atención al vecino es de lunes a viernes de 8:00 a 18:00

horas, sin cerrar al medio día. Mientras que los fines de semana solamente se

trabajan los días sábados de 8:00 a 12:00 horas, y no todas las unidades de

servicio están disponibles. Por ejemplo, el servicio para tramitar las cédulas

está abierto solamente de lunes a viernes, de 8:00 a 5:30 horas, si es

renovación de cédula. Para primera cédula el horario es de lunes a viernes de

8:00 a 12:00 horas.

Cuentan con un Call Center, 1567, y un número directo, el PBX: 2434-

4595. Este sistema de planta, está diseñado con la intención de poder brindar

una mejor atención al vecino y atender sus solicitudes con prontitud.

Actualmente, todas las llamadas las opera una sola persona en los horarios

de atención al vecino y en ocasiones, cuando se acumulan muchas llamadas,

se desvían al departamento de atención al vecino.

La Municipalidad de Mixco cuenta con un portal electrónico,

www.munimixco.com. En éste, el vecino puede realizar diferentes consultas,

desde recibir las últimas noticias de la Municipalidad de Mixco, hasta poder

consultar el saldo a pagar del Impuesto Único Sobre Inmuebles. Además, el

visitante puede encontrar todos los requisitos y procedimientos de una forma

detallada para los diferentes trámites municipales. Es una herramienta muy

útil, para aquellos vecinos que tienen acceso a Internet.

43

I.6.4 El vecino de Mixco

“Si el vecino no está contento o no encuentra eficiente el servicio no

pagará los impuestos, no realizará los trámites debidos, etc. Y si no se hace

esto, no se podrá pagar el alumbrado eléctrico, no se puede hacer drenajes,

que hagan posible el desarrollo comunal del municipio.” Saira Navas,

Supervisora de Atención al vecino.

El vecino es el individuo más importante para la Municipalidad. Es éste

quien necesita y solicita los servicios de la misma. Asimismo, a través de él se

recaudan los fondos necesarios para hacer posible que la comuna se

mantenga y se desarrolle con armonía y prosperidad. Es él, el principio y fin

de la Municipalidad, sobre el cual debe girar toda la atención.

Para el control y manejo de las quejas y comentarios de los pobladores de

este Municipio, existen principalmente 2 métodos dentro de la Municipalidad

de Mixco: 1) “Buzón de Sugerencias y Comentarios”, donde se reúnen todos

los comentarios y molestias de los vecinos, y 2) Censos Municipales, por

medio de los cuales los agentes de Servicio al Vecino hacen visitas a

comercios para diferentes servicios (agua, impuesto) y aprovechan el

acercamiento para preguntarle al vecino sus inquietudes o molestias acerca

del servicio prestado por la Municipalidad.

44

II. Situación de caos

La Municipalidad de Mixco enfrenta, entre otras cosas: crisis fiscales,

corrupción, graves ineficiencias, cuestionamiento sobre la impertinencia del

ente público, demandas de la economía, sociedad civil y del sistema político.

Todos estos factores ponen en manifiesto la debilidad de la entidad y a su

vez, ha supuesto un freno al proceso de modernización del sector público.

A causa de todo esto, la Municipalidad poco a poco se va transformando

en un cuello de botella para el desarrollo económico, pues impide y provoca

una desaceleración en la productividad del país, específicamente en el sector

específico de Mixco.

En muchas instituciones gubernamentales, como en la Municipalidad de

Mixco, las personas que tienen contacto con el vecino, usualmente son las

menos educadas, entrenadas, respetadas y son las que menos tienen que ver

con las direcciones de la empresa. Como si esto fuera poco, muchos de los

entrenamientos de servicio al cliente son únicamente relacionados a cómo

sonreírle y saludar al cliente, dejando el servicio prestado sin ninguna clave

acerca de cómo resolver el problema.

II.1 Complicaciones del Vecino

Se realizó un sondeo con 100 vecinos, durante un período de 3 semanas,

con el fin de poder estimar el nivel de satisfacción actual de los usuarios de la

Municipalidad, y poder conocer a grandes rasgos la percepción de los

pobladores mixqueños.

Se perciben ciertas complicaciones e incongruencias entre las expectativas

del vecino y la percepción que tiene la Municipalidad de esas expectativas. A

cada una de estas diferencias se les denomina GAPS.

45

Se presentan 3 diferentes tipos de GAP, evaluados dentro de la

organización:

GAP No. 1: en este punto, se encuentra una diferencia que ha provocado

un descontento en los usuarios de la Municipalidad. Una de las razones por la

cual en la actualidad ocurre esta brecha, es que la organización no conoce

con antelación qué aspectos del servicio son indicativos de alta calidad para

el vecino, cuáles son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y qué

niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.

Mientras que las expectativas del vecino se fundamentan en: eficiencia,

rapidez y amabilidad, muchos encuentros entre el mismo vecino y el agente

de servicio no presentan ninguna de estas características.

El vecino especifica, que muchas veces no hay disponibilidad de personal

en áreas donde hay mayor movimiento. Adicionalmente, las personas de

primera línea no muestran interés en resolver los requerimientos del vecino.

GAP No. 2: Existe una discrepancia entre las especificaciones de calidad y

el servicio realmente ofrecido. Dentro de la Municipalidad se da un grado de

Variabilidad del Servicio muy marcado. Mientras que en algunas áreas de

servicio, los agentes, se muestran accesibles al vecino, en otras

definitivamente las personas de primera línea son poco amables y muestran

desinterés en responder a las necesidades del vecino.

La diferencia es muy notoria, un empleado de atención al vecino puede

ser agradable y eficiente, mientras que otro que está a tan sólo unos metros

puede ser desagradable y lento.

Adicionalmente, en este GAP, se puede mencionar que existe una

debilidad en la información proporcionada. En muchas ocasiones es

incompleta y/o deficiente. Aunque poseen “hojas de información” (ver Anexo

46

II), donde se encuentran detallados algunos procedimientos para algunos

trámites, éstas no son suficientes.

El primer encuentro entre el agente de servicio y el vecino es crucial, pues

es la primera impresión que determinará el rumbo de las relaciones, sin

embargo, este encuentro no es agradable. Los vecinos aseguran que el

agente de servicio no se identifica con su nombre ni le da la bienvenida. Esto

provoca que el usuario perciba y tenga una concepción del servicio como un

trato frío e indiferente. Los agentes de Servicio al Vecino rara vez muestran

interés en responder a la solicitud o solucionar el problema planteado.

Los tiempos de espera o de entrega son inconsistentes, dependen mucho

de los agentes de servicio, y no de la capacidad instalada con la que cuentan.

Es decir, la ineficiencia de los agentes no se debe a la falta de equipo o

herramientas con la cuentan para realizar su trabajo, sino muchas veces es

por la falta de conocimiento sobre los procedimientos, reglamentos y la

misma cultura de servicio.

Este GAP precisa mucha dedicación, pues aunque los directivos tienen

información precisa sobre qué es lo que los usuarios finales esperan, la

Municipalidad no ha logrado satisfacer las expectativas que proclaman los

vecinos. Esto puede estar dándose porque las especificaciones de calidad de

los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca

de las expectativas de los clientes, es decir, no se han traducido en

estándares orientados al usuario final.

Al momento de entablar una entrevista de profundidad con la Supervisora

de Servicio al Vecino, se puedo notar que sí se conocen las expectativas de

los usuarios. Pero tener conocimiento de ello, no resuelve el problema de

esta brecha. Este conocimiento tan valioso no se convierte en directrices

claras y concisas para la prestación de los servicios. En la medida que no se

accione sobre estas exigencias, más grande es la diferencia.

47

Algo que afecta mucho en esta situación, es que la asume que las

expectativas de los clientes son poco realistas en relación a la capacidad de

los agentes, y que la variabilidad inherente al servicio hace inviable la

estandarización.

La razón fundamental por la que existe este GAP, es que los agentes no

están realmente capacitados para hacer bien su trabajo, y muchas veces no

saben responder con prontitud a los diferentes problemas que presentan los

usuarios.

II.2 Discrepancia entre la alta gerencia y los agentes de servicio

al vecino

GAP No. 3: Otra discrepancia que se presenta en la actualidad en el

servicio prestado es la diferencia entre la percepción que los directivos tienen

sobre las expectativas de los vecinos y las especificaciones de calidad. Si la

Municipalidad no facilita y no garantiza la prestación de un elevado nivel de

calidad de servicio, de nada sirve que se conozca al vecino y cuáles son sus

expectativas. Muchas veces lo que sucede en este sentido, es que la

Municipalidad, a través de los directivos, no facilita, incentiva y exige el

cumplimiento de los estándares de calidad en el proceso de servicio

provocando que ésta se vea dañada y en muchas ocasiones sea ignorada.

Cada agente de Servicio al Vecino posee su propia definición sobre

“Servicio al Vecino”, mientras que unos piensan que es “atención con

información completa y amabilidad”, otros aseguran que es “facilitar el

trámite al vecino”. Aunque todas las definiciones estén alineadas al vecino, en

ningún momento estos mencionan las necesidades del vecino como prioridad

número uno. Solamente dos de los agentes mencionan la palabra eficiencia

en su definición, lo cual marca una debilidad en cuanto a orientación y

48

alineación con el vecino, pues el aspecto al cual le da más importancia los

usuarios es la eficiencia de los mismos.

Es necesario que los agentes conozcan perfectamente lo que el vecino

espera de ellos; para que su trabajo, objetivos y esfuerzos estén dirigidos en

esa dirección, de otro modo, el vecino seguirá quejándose del servicio de la

Municipalidad.

Los empleados de primera fila se encuentran “abandonados” por la alta

gerencia de la Municipalidad. Éstos últimos no constituyen parte del servicio,

dejando a criterio de cada agente, las especificaciones de servicio y la

dirección de la Municipalidad. Los agentes no conocen la misión y visión de la

Municipalidad, ninguno posee una definición que se asemeje a la misión y

visión planteada por la Municipalidad de Mixco. No existe esa comunicación

tan importante entre los directivos y las personas que tienen contacto directo

con los vecinos. En cuanto a los valores de la Municipalidad, éstos no son

claros y por consiguiente, no ayudan a los agentes a determinar su

comportamiento dentro de las instalaciones.

Los agentes de servicio al cliente reciben esporádicamente capacitaciones,

y éstas no son del todo enriquecedoras para hacer un verdadero significado

en su labor. Tratan temas muy superficiales, que no representan utilidad para

los agentes, como “Atención al Vecino”.

La supervisora de atención al vecino, no cree que es necesario motivar al

equipo de trabajo, por tal razón los agentes no han recibido un curso

motivacional.

Muchas veces cuando los vecinos acuden a la Municipalidad molestos por

alguna razón y la situación se torna difícil, los agentes de servicio deben

acudir al supervisor inmediato, pues no tienen el “empoderamiento” para

tomar decisiones y poder solucionar los problemas en ese mismo momento.

49

Para los agentes de servicio existe una gran dificultad para disponer de la

información en el tiempo oportuno, cuatro de los seis agentes afirman que no

poseen la información de los cambios que se dan en los procesos municipales

a tiempo, lo que les dificulta informar bien al vecino. Además ellos mismos

aseguran que es por la “falta de comunicación entre el personal y

departamentos”.

Los altos mandos de la Municipalidad no poseen una cultura de Servicio al

Vecino, por lo tanto no fomentan ningún tipo de estrategia enfocada al

usuario final entre sus empleados. Se observó un direccionamiento múltiple

dentro de la misma organización, donde cada miembro persigue una meta

distinta.

Las bases no están bien asentadas, pues no existe una definición de

misión y visión orientada hacia el vecino. Persiste una ausencia de

fundamentos o pautas claras que sirva de guía al empleado de primera fila y

permita regir su comportamiento y conocer los parámetros de servicio.

Sin estas pautas, no puede existir algún tipo de control en la organización.

Si no se define estas bases con claridad, el afán por mejorar el servicio

quedará indefinido; no logrando ningún avance y peor aún, podría provocar

un estancamiento.

Para facilitar la supervisión y evaluación del personal “se asigna tareas

específicas a cada agente” y con base en los resultados obtenidos son

medidos. La supervisora de Servicio al Vecino es quien se encarga de

observar el trato que tienen cada agente de servicio con el vecino, y quien

juzga si éste es el adecuado o no.

50

El vecino llega a la Municipalidad.

El vecino busca la unidad de servicio que necesita.

El vecino llega a la unidad de servicio y hace cola para ser atendido.

Llega a la ventanilla para efectuar su trámite.

El agente recibe su papelería.

El agente de servicio ingresa los datos del vecino.

El vecino espera mientras son ingresados sus datos al sistema

El agente mide al vecino y anota sus características

Se le notifica al vecino cuándo será entregada su cédula.

El vecino se retira esperando regresar por sus documentos en la fecha especificada.

INICIO FIN

Fuente: Propia

II.3 Momento de la Verdad

Se analizó cada uno de los procesos realizados en la actualidad por la

Municipalidad de Mixco. Se observó la interacción entre el agente de servicio

y el vecino, donde se detectaron varias actitudes atípicas que merecen

mejoras.

En la siguiente figura se expone cada uno de los momentos de la verdad

en la atención al vecino, cuando éste realiza su trámite de primera cédula.

Sin embargo, esta gráfica es aplicable de manera muy similar en cada una de

las unidades de servicio (Caja, pago de IUSI, catastro, control de

construcción, registro civil, etc.)

Figura No. 2 Momento de Verdad, en el trámite de

primera cédula

51

Existe cierta deficiencia al momento de ingreso del vecino a las

instalaciones de la Municipalidad. Algunas áreas no están claramente

señalizadas. El área específicamente de cédulas se encuentra encallejonada,

provocando así que muchos de los vecinos no puedan ubicar las instalaciones

con facilidad. Entre otras cosas, cuando el vecino logra identificar el área de

servicio y tiene el primer encuentro con el agente, éste no muestra ningún

interés en la solicitud del vecino y no se presenta ni da la bienvenida. Lo

primero que le dice es “en qué le puedo ayudar”. Con esto, el usuario va

sintiendo un rechazo y antipatía por parte del agente, provocando que el

resto del proceso sea tenso y poco productivo.

Al seguir la línea del proceso, el Agente se limita únicamente a realizar su

trabajo, sin prestarle mayor atención al trato personal con el vecino. Esta

interacción es de suma importancia, para establecer una buena

comunicación. Sin embargo, la ausencia de la misma, entre ambas partes,

provoca confusión para entender las solicitudes del vecino y conlleva a que

muchas veces éste mismo se sienta incomprendido e insatisfecho con los

resultados presentados por el agente.

Como si esto fuera poco, al finalizar el proceso, el agente no despide al

vecino de una manera cordial. Lo deja marcharse con indiferencia,

provocando que el usuario al concluir su visita, se lleve una experiencia

negativa.

Tras el análisis sobre los distintos ángulos de los personajes que

interactúan en todo el proceso de servicio al vecino, se pueden notar

muchas deficiencias provenientes de la alta dirección de la Municipalidad.

Éstas se ven reflejadas en la labor de sus colaboradores, afectando

directamente el nivel de satisfacción del vecino.

52

Muchas organizaciones públicas pierden el enfoque. El vecino es

simplemente un usuario más que no aporta nada a la Municipalidad y los

empleados son entes que deben trabajar porque se les paga.

Entonces todo recae en un punto clave:

¿Cómo lograr la armonización entre altos directivos-empleados, para que

éstos últimos puedan satisfacer las expectativas del vecino; pues su

satisfacción es el pilar de la Municipalidad de Mixco?

53

III. Muni-Disney

III.1. Puesta en Marcha

Para lograr la compatibilidad del modelo Disney y el servicio prestado por

el departamento de Atención al Vecino de la Municipalidad de Mixco, se

sugiere un cambio en la Cultura Organizacional. Ésta debe establecerse

totalmente orientada hacia el vecino.

Pero, ¿qué se entiende por cultura? Es un sistema compartido que tiene

significado para un grupo de personas. Una vez, planteada la nueva cultura

organizacional y comunicada, ésta influirá y determinará todas las acciones

de los empleados. Debe de ser una cultura imponente dirigida hacia el

desempeño y en la cual las personas están primero y con ellas viene el

resultado.

Para crear una cultura organizacional es necesario:

•••• Tomar en cuenta los objetivos, metas, visión de servicio y misión de la

Municipalidad. Deberá ser comunicado a los empleados de toda la

organización.

•••• Tomar la decisión de hacerlo comprometiendo e involucrando a todas

las personas que laboran dentro de la Municipalidad.

•••• Ponerlo en práctica, que implicará tomar ciertas decisiones de

estructuración, dirección, y comunicación.

•••• Idear un sistema de evaluación, que permita asegurar el buen

funcionamiento de la cultura de servicio implementada, mediante una

revisión interna, la cual deberá hacerse periódicamente.

Para poder lograr la buena implementación y aceptación de la cultura de

servicio que se persigue se necesita:

54

1. Revisión interna: es el análisis del servicio brindado por todos los

miembros de la Municipalidad. Con esta revisión se puede conocer qué

tanto se han cumplido los requerimientos de los vecinos y el nivel de

satisfacción que existe con relación a la organización.

2. Ciclo del servicio: es la secuencia que cada agente de servicio y

miembro de la Municipalidad realiza para obtener el resultado final. A

raíz de la constante interacción que existe entre el agente y el usuario,

el agente es el más indicado para opinar sobre las mejoras que se

pueden dar en el servicio.

3. Revisión Externa: se refiere a medir la calidad del servicio, mediante

cuestionarios o encuestas a los clientes sobre el servicio prestado

enfocándose en lo que se podría mejorar.

III.2 Modelo de Implementación

Mediante la figura No. 3, se explica el Modelo de implementación de una

Cultura dirigida hacia el usuario final. Posiciona al vecino como principio y fin

del proceso. A su vez los altos niveles de la Municipalidad, cumplen un gran

papel para la buena ejecución del cambio organizacional. Éstos deben ser los

primeros en promover este cambio, y deben acompañarlo de estrategias

claras, planes de acción y las formas de evaluación y control. Los altos

directivos deben ejercer su liderazgo, y ocuparse de que los agentes

concentren su atención en algo más que ganar dinero. Seguido de esto, es

necesario comunicar al personal de primera línea el nuevo giro de la

organización, de modo que éstos entiendan y se comprometan a cumplir con

los objetivos, metas y desafíos que presenta esta nueva filosofía de trabajo.

55

Un cambio tan radical, como construir una cultura organizacional requiere

tiempo, dedicación, perseverancia, esfuerzo, y sobre todo comunicación y

compromiso por parte de todos los involucrados, es decir, de toda la

organización. Es un trabajo de todos que permitirá alinear la visión y misión

de la Municipalidad con las exigencias de los vecinos de Mixco.

Este modelo muestra de una mejor manera todos aquellos elementos

necesarios para asegurar la satisfacción del vecino. Con la buena planeación

e implementación, es que la Municipalidad estará asegurando que al

momento que el vecino requiera ir a la misma, éste se sienta cómodo,

confiado y seguro que se le brindará una buena atención.

Los elementos que integran el modelo son: El vecino, sus requerimientos

específicos, la participación de la alta dirección, la gestión de los recursos

humanos – contratación, capacitación y motivación-, la evidencia física,

medición y mejora de los procesos y la satisfacción del usuario final.

Figura No. 3 Modelo de implementación de una cultura dirigida

al usuario final

RESPONSABILIDAD DE LA

DIRECCIÓN

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS, CONTRATACIÓN,

CAPACITACIÓN Y MOTIVACIÓN

MEDICIÓN Y MEJORA V

ECINO

REQUERIMIENTOS

ESPECÍFICOS

SATISFA

CCIÓN / SU

PERACIÓN DE

EXPECTATIVA

VECINO

ENTRADA PROCESO SALIDA

Fuente: Propia

56

III.2.1 Requerimientos específicos

Los vecinos poseen ciertas expectativas al momento de acercarse a

realizar un trámite en la Municipalidad. Los usuarios demandan poder hacer

su trámite con una eficiencia, en el menor tiempo posible y al mismo tiempo

recibir un trato amable.

III.2.2 Responsabilidad de la Dirección

La Municipalidad de Mixco debe construir su misión de Servicio al Vecino y

sus objetivos, alineando ésta a la misión general de la Municipalidad de

Mixco.

Es necesario que la cultura del servicio inicie desde el más alto nivel, por

medio de una clara definición de la misión, visión común y valores

compartidos, hasta sus cimientos de toda la organización. Acompañado a

esto se debe dar una buena comunicación acerca de esta nueva cultura.

III.2.2.1 Flujo de Comunicación

Los flujos de comunicación para transmitir bien la nueva cultura de

Servicio al Vecino deben darse en las siguientes direcciones:

• Información descendiente de jerarquía a base: es la comunicación

que se da entre los altos niveles hacia los agentes de primera línea.

• Información ascendente de base a la jerarquía: cuando los

empleados acuden a sus jefes de áreas para solicitar información o

algún tipo de ayuda.

• Información lateral entre personas del mismo nivel: se da cuando

entre los empleados de un mismo nivel jerárquico se consultan y

57

trabajan mutuamente con la información proporcionada por alguno

de ellos.

Para tener una comunicación efectiva se utilizan los soportes de

comunicación, tales como: comunicados de gerencia, memos, cartas

dirigidas, pizarras, videos, boletines, diarios, etc.

Es necesario que este tipo de apoyo, repercuta en mucha gente, para que

se puedan obtener respuestas y sea sencillo de explotar, al mismo tiempo

que busque motivar y mejorar el desempeño de los empleados.

III.2.2.1.1 Principios para la buena comunicación

Para que la comunicación sea efectiva, se debe contar con los siguientes

principios:

1. La cabeza visible de la Municipalidad- Alcalde y consejo municipal-

debe estar comprometida con la comunicación.

2. Debe existir coherencia entre lo que se dice y se hace.

3. Buscar un compromiso bidireccional con la comunicación, es decir, que

se de en ambas vías, empleado-jefe y viceversa.

4. Importancia de la comunicación personal, se refiere al diálogo de uno

con uno.

5. La comunicación debe compartirse, comprende construir un sistema

capaz de hacer llegar la información a todo nivel de la organización.

58

6. La gestión de las malas noticias. Es necesario que después de

recibidas éstas, se brinde una solución rápida para propiciar el cambio

inmediato. Una mala noticia debe ser convertida en una oportunidad

de mejora.

7. Los vecinos y las audiencias en la comunicación interna. Aprovechar

cada comentario de los usuarios finales para implantaciones futuras.

La estrategia de comunicación con los empleados debe ser primero un

proceso de gestión de comunicación interna. Para después idear los

productos de comunicación.

Es importante comunicar no sólo lo que está pasando en la organización,

sino también el por qué y el cómo está sucediendo; asimismo disponer de la

información a tiempo resulta vital para la organización.

La comunicación se debe dar de forma continua, relacionando la visión de

conjunto con las áreas concretas. No se debe imponer a la gente qué tiene

que pensar o sentir sobre lo que se les dice.

La comunicación en la empresa alcanza su máximo carácter e importancia

estratégica cuando contribuye a lograr la misión de la organización, sus

metas, facilitando el desarrollo de tácticas y estrategias.

III.2.2.1.2 Comunicación Interna y Externa

La manera más efectiva para producir el cambio deseado en la

Municipalidad, es poder crear una comunicación interna y externa que

permita a todos los involucrados conocer este cambio.

Para esto, la Municipalidad debe desarrollar ciertas actividades, de

marketing interno y externo, que permitan, tanto al vecino como a la

59

Empresa

Vecinos Empleados

Marketing Interno

Marketing externo

Marketing Interactivo

Fuente: Kotler P. Armstrong G., Cámara D., Marketing.

comunidad, conocer a fondo el desenvolvimiento de la organización. Debe ser

capaz de vendérsela primero a sus propios empleados de una forma

atractiva, para después ofrecérselos a los vecinos de Mixco.

En la figura No. 4 se muestran los diferentes tipos de Marketing. Dentro

de la Municipalidad sería necesario aparte del marketing externo, el

marketing interno para lograr una mejor comunicación con los empleados, y

el Marketing interactivo, para que facilite la comunicación entre los

empleados y vecinos.

Para establecer una mejor dinámica entre la Municipalidad y los

empleados, el marketing interno ayuda a la organización a fomentar y

motivar adecuadamente a los empleados fijos.

Incentivará a las personas a que trabajen en equipo para poder satisfacer

las necesidades de los usuarios finales. De este modo la implementación del

cambio organizacional, será más fácil, pues permitirá que todos dentro de la

Municipalidad se concentren en el vecino.

La Municipalidad debe poner especial énfasis en orientar a sus empleados

cuidadosamente, inspirando un sentimiento de orgullo y al mismo tiempo se

Figura No. 4 Tipos de Marketing que facilitan la comunicación

60

deberá hacer un reconociendo a la buena labor y se recompensa los servicios

sobresalientes.

El marketing interno, se debe ocupar del conjunto de actividades de

comunicación, formación y motivación para evidenciar el valor de los

trabajadores dentro de la organización, para fortalecer la relación con los

vecinos y para reforzar los valores centrados en este. Las personas trabajan

más eficazmente cuando son conscientes del valor que aportan a la

organización, incluyendo el impacto que tienen sobre los usuarios.

Por medio de la práctica del Marketing Interno, la Municipalidad logrará

construir las siguientes características:

• Que el personal comparta internamente la información sobre los

vecinos, para ofrecerles un mejor servicio.

• Los empleados estarán comprometidos a mejorar la satisfacción del

vecino.

• Permitirá que las relaciones con los usuarios puedan volver tangible

el servicio prestado.

• Se facilitará la comprensión de los “momentos de la verdad”.

El Marketing Interno es más eficaz cuando se lleva a cabo de forma

gradual o en pequeñas dosis dentro de la organización.

En cuanto al marketing interactivo, la calidad del servicio depende en gran

medida de la calidad de la interacción del vecino-empleado. En este sentido,

la Municipalidad debe preocuparse en seleccionar y contratar personas que

les agrade interactuar con otras personas y se preocupen por los intereses de

los demás. Para lograr esto, es necesario que la organización entrene y

capacite meticulosamente en el “arte” de interactuar con los usuarios para

satisfacer todas y cada una de sus necesidades.

61

Hoy en día, es necesario que la organización no sólo base esta interacción

en un buen contacto con el vecino, además es importante que esta relación

vaya acompañada de la tecnología más actualizada, que facilite el proceso.

Mediante la buena comunicación entre organización, empleados y

vecinos, es como la Municipalidad logrará implementar de mejor manera su

cambio de cultura organizacional.

En cuanto a la comunicación con los usuarios finales, es decir, con el

vecino, la Municipalidad puede utilizar el Marketing de Organizaciones, que

consiste en crear, mantener o cambiar la actitud o el comportamiento del

público objetivo respecto de la misma. Tanto empresas privadas como

públicas practican el marketing de organizaciones. Mediante la nueva filosofía

de servicio, la Municipalidad de Mixco, puede promocionarse para poder

recaudar así más fondos y atraer nuevos miembros.

Básicamente la Municipalidad de Mixco debe centrar sus esfuerzos en un

marketing social, donde haga uso de los conceptos y herramientas del

marketing comercial en programas diseñados para influir en el

comportamiento de los individuos y así mejorar su bienestar y el de la

sociedad en general. Es decir, se pueden realizar campañas de

concientización de pago de impuestos para mejorar el municipio de Mixco, así

como la campaña de mejoramiento del servicio para atender mejor al vecino,

con frases como: “Sólo tú puedes cambiar tu ciudad”, “Con tú aporte, TODOS

tendremos una mejor ciudad”. “Trabajando mejor por ti”. De este modo se

involucran los beneficios de la organización, los deseos de los consumidores y

el interés de la sociedad.

Para que realmente las personas respondan positivamente a este

movimiento, la Municipalidad dede cumplir con cada uno de los ofrecimientos

establecidos con anterioridad.

62

III.2.2.1.3 Buzón de las ideas

A raíz de la falta de tiempo o dispocisión de los altos mandos para estar

en contacto con el vecino, el buzón de ideas es una herramienta que puede

facilitar la identificación de las necesidades de los usuarios finales, por medio

de los agentes de servicio. Es importante tomar en cuenta el punto de vista

de los empleados de primera línea; ya que éstos están en contacto con el

vecino. Es la persona más indicada para conocer sus exigencias y solicitudes.

Los beneficios que se obtendrán al utilizar esta herramienta son:

• Potencia el interés del personal por su trabajo.

• De gran ayuda en la comunicación ascendente.

• Facilita la introducción de mejoras en procesos de organización o

gestión.

• Debe ser parte del sistema normalizado de comunicación de la

empresa.

Cada una de las ideas debe estar acompañada por formularios con datos

sobre la persona, el problema y la idea-solución a desarrollar. De tal manera

que de ser tomada la sugerencia, sea difundido el nombre del agente que lo

propuso y ésta a su vez sea premiada.

III.2.3 Visión, Misión y Valores

Tener una visión clara es muy importante. Les indicará tanto a los agentes

de servicio como a los vecinos, qué es la Municipalidad, hacia dónde va y qué

guía su visión. Una vez que se establece una visión clara, las metas

establecidas se ponen en contexto. Estas metas les indican a los empleados

63

en qué se deben concentrar en ese momento. Después de todo el buen

desempeño empieza con metas claras.

Se plantean los siguientes enunciados para el departamento de “Servicio

al Vecino”:

a. Misión

“Ser un equipo de trabajo enfocado en las necesidades del vecino,

excediendo sus expectativas de servicio, mediante soluciones concretas,

útiles y oportunas”

b. Visión

“Ser reconocida por los vecinos como un ente facilitador y productor de

soluciones para la población”

c. Valores

• Compromiso: debe ser propio, hacia la Municipalidad y hacia el vecino,

para actuar en todo momento responsable, equitativa y

transparentemente.

• Calidad: se debe basar en los siguientes aspectos: calidad de

información, calidad de trato y de presentación.

• Eficiencia: se deben hacer las cosas bien desde el primer momento.

• Seguimiento: darle un fin satisfactorio a todo aquello que ha sido

iniciado.

Estos valores han sido dispuestos en orden de prioridades. El Compromiso

es el valor más importante, pues mientras los empleados se sientan

comprometidos con ellos mismos y con la organización realizarán un trabajo

excepcional. Seguido se encuentra el valor de la calidad, que es el factor que

64

refleja el compromiso adquirido por cada empleado. La eficiencia ocupa el

tercer lugar pues ésta se complementa del conocimiento adquirido con el

compromiso organizacional. Y por último, con la misma importancia, se

encuentra el valor del seguimiento, que da continuidad a los demás valores.

d. Fundamentos de conducta

En toda organización, es necesario que existan una serie de fundamentos

que faciliten a los empleados poder conocer los lineamientos de conducta, y

sirva a los directivos poder controlar el mismo. Además es una herramienta

muy importante que se utiliza en las empresas para las personas de nuevo

ingreso.

1. Estar a la disposición del vecino en todo momento: el agente debe

brindar toda su atención al vecino, no importando que se encuentre

fuera de su lugar de trabajo.

2. Utilizar todos los recursos disponibles para la satisfacción del vecino: el

agente debe de utilizar todo el material a su disposición para poder

satisfacer las necesidades del vecino.

3. Condiciones de trabajo equitativas: proporcionar al agente las

condiciones necesarias para que crezca tanto individual como

profesionalmente. Todos deben tener la misma oportunidad para

desarrollarse dentro de la organización.

4. Conflicto de intereses: esto se puede dar si el agente tiene intereses

privados que difieren a los de la Municipalidad. En situaciones de

conflicto, los intereses del Grupo no deben verse afectados. Los

empleados no deben recibir beneficios personales indebidos como

resultados de sus puestos en la Municipalidad, ni enriquecerse de otro

modo mediante su acceso a información confidencial.

65

Todo conflicto de intereses real o potencial deberá ser comunicado a

los superiores apropiados y ser discutido con éstos.

5. Protección y utilización apropiada de los activos: el agente y todo el

personal, debe cuidar y hacer buen uso de los útiles y enceres de

oficina que se les proporciona, así como de las instalaciones en donde

se encuentra, para poder brinda así un ambiente agradable para el

visitante.

6. Asunción de responsabilidades: La totalidad del personal así como los

miembros del Consejo Municipal y el Alcalde están obligados a cumplir

las normas establecidas en el Código Municipal. Las infracciones del

Código darán lugar a consecuencias, tales como, llamadas de atención,

amonestaciones por escrito y suspensión. En los casos graves, tales

consecuencias pueden incluir: el cese en el puesto, y la extinción de la

relación laboral.

III.2.4 Cultura de Servicio

Fomentar una cultura de: “Excelencia en la ejecución al superar los

resultados anteriores, mejorando e innovando continuamente los procesos”.

Walt Disney.

Si la organización desea ser eficiente, las personas de toda la organización

deben de sentirse responsables de esta visión. El fracaso de un empleado

tiene un impacto directo en todo el proceso de la organización, así como en

sus colegas. No es posible tratar mal a los empleados y esperar que ellos

traten bien a los clientes.

66

III.2.4.1 Pirámide de Jerarquía orientada al agente de servicio

Toda la energía dentro de la organización se mueve hacia los niveles

jerárquicos superiores en un esfuerzo de las personas por complacer y

responder a sus jefes. En este plano la burocracia impera, las normas y

procedimientos son la orden del día. Esta situación provoca que las personas

que no están preparadas ni comprometidas, pero que sí tienen contacto con

el cliente, no resuelvan con prontitud las solicitudes de los clientes.

La pirámide jerárquica tradicional debe de ser invertida, de modo que los

empleados de primera línea que están más cerca del cliente queden en la

parte superior. Así pueden ser responsables y pueden responderles de mejor

manera a los usuarios finales.

En este escenario, los líderes, empezando por el alcalde, el consejo

municipal y jefes de cada área, sirven y responden a las necesidades de las

personas de primera línea de la Municipalidad, entrenándolas y

desarrollándolas para que puedan hacer un buen trabajo, alcanzar las metas

establecidas y vivir de acuerdo con las visión de la experiencia que desean

hacerle vivir al vecino. Si los líderes, o altos mandos de la organización no

Agentes de Servicio al Cliente

Agentes de Apoyo

CEO

Fuente: ALBRECHT K. Service Managemente. Servicio Interno

Figura No. 5 Pirámide de Jerarquía orientada al Agente de servicio.

67

responden a las necesidades y deseos de su personal, éste, no se ocupará de

las necesidades y deseos de los vecinos.

Para que el usuario final de la Municipalidad se sienta satisfecho y pueda

hablar bien de esta entidad gubernamental, se debe determinar qué tipo de

experiencias desea que la comuna tenga. Para esto se debe escuchar lo que

los vecinos quieren y evaluar si tiene sentido incluir sus sugerencias en la

práctica para incluirlo en la visión de atención al cliente.

Saber lo que quiere el cliente es elemental, pero ser excelente en la

práctica requiere un esfuerzo adicional. Para poder conseguir esto, es

necesario darle poder al empleado de primera línea, permitiéndole tomar

decisiones con responsabilidad. Una parte importante del entrenamiento se

concentra en la solución de los problemas del usuario, de tal manera que si

un agente de servicio tiene un problema con un vecino pueda resolverlo de

manera inmediata sin la necesidad de hablar con el gerente.

Variabilidad del servicio: es importante que todos los empleados posean

una cultura unificada de servicio que permita que la variabilidad del servicio

sea mínima y si existe alguna inconstancia, que ésta sea en sentido positivo.

Es decir, que cada empleado de la Municipalidad preste un servicio excelente,

mediante la personalización, donde se le da un aprovechamiento de la

variación inherente a cada encuentro de servicios desarrollando servicios que

satisfagan cada una de las especificaciones exactas del cliente.

Sin importar el sitio donde se presta el servicio, la interacción entre los

vecinos y el personal de contacto (policía, agente de servicio) debe ser en

todo momento de calidad. No importa si éstos se encuentran fuera de su

lugar de trabajo, deben de igual modo estar atentos y pendientes a las

solicitudes del vecino. El efecto que el agente tiene en la experiencia del

vecino al visitar la Municipalidad puede ser muy profundo que represente la

perspectiva total del servicio prestado.

68

Caducidad: cuando la demanda es constante no es complicada, pues se

mantiene un cierto número de personas para cierta cantidad de vecinos, sin

embargo, la Municipalidad en temporada de gran influencia, como el tiempo

de pago de impuestos, deben tomar en cuenta esto, para saber como

armonizar la cantidad de personas que llegarán con el grupo de personas que

atenderán. Puede trasladar personal de una unidad de servicio no tan

afluente a otra. Debe planear anticipadamente la expansión futura del

número de vecinos, y adoptar una orientación de largo plazo para el

crecimiento y las instalaciones materiales que sean cómodas y generando un

ambiente agradable. Una manera de lograrlo es descentralizando la

Municipalidad de Mixco, por medio de Mini Munis.

En este aspecto, es necesario tomar en cuenta la capacitación del

personal para que pueda desempeñarse en cada una de las unidades de

servicio, no solamente en el puesto de trabajo para el que fueron

contratados.

III.2.5 Gestión de los Recursos Humanos

III.2.5.1 Parámetros de contratación

Se tiene que ser muy cuidadoso al momento de la contratación del

personal del departamento de Servicio al Vecino, pues ellos serán la imagen

de la compañía ante los ojos de los clientes finales, y de quienes dependerá

si éstos regresan o no. Deben ser personas comprometidas para lograr una

mayor calidad de trabajo.

En Disney, las personas que laboran en los puestos de Atención al Cliente,

son personas que les gusta interactuar con los invitados. De la misma manera

los empleados de la Municipalidad deben tener esta misma capacidad.

69

Además de los requisitos ordinarios de una contratación- mayores de 18

años, avecindados de Mixco, estudios- se enumerarán algunos principios igual

de importantes:

1. Los nuevos empleados deben pasar por un proceso de entrenamiento

mínimo de 2 semanas, donde se les explique concretamente todo lo

referente a la Municipalidad de Mixco; por medio del cual pueden

conocer qué es lo que está esperando el vecino a la hora de ser

atendido y cómo puede solucionar los diferentes problemas que se le

pueden presentar.

2. Debe conocer a profundidad la misión y visión de la Municipalidad, así

como sus valores y la escala de prioridad de los mismos.

3. Debe conocer la misión y visión orientada al Vecino con exactitud, así

como sus valores y prioridades.

4. Debe comprender qué es lo que se espera de ellos.

5. Todos los empleados deben responden a un cuestionario sobre su

nivel de satisfacción en el trabajo en la Municipalidad, señalando

cualquier insatisfacción existente, la cual deberá estudiarse y tratar de

convertirla en algo positivo. De esta forma, la dirección de

organización puede medir su éxito en conseguir la satisfacción de los

empleados y, en último término, la satisfacción de los vecinos.

III.2.6 Proceso

III.2.6.1 El papel estratégico de la evidencia física

El propósito de la evidencia física de la organización es facilitar el flujo de

las actividades que producen el servicio, les pueda ofrecer información a los

usuarios con respecto al funcionamiento del proceso para hacer posible su

70

producción y crear un ambiente agradable a la vista de los visitantes. Por

ejemplo, letreros con instrucciones específicas para los vecinos acerca de

cada unidad de servicio, las cartas y folletos que explican algunos

procedimientos de los trámites, las estructuras materiales que dirigen el flujo

de los usuarios mientras esperan.

Dentro de la Municipalidad se pueden encontrar tres categorías generales

de evidencia física:

1. Exterior de las instalaciones, fachada exterior de las instalaciones del

servicio, letreros, el estacionamiento, jardines y el entorno.

2. Interior de las instalaciones, incluye el diseño, el equipo usado para

servir a los clientes, los letreros, la distribución, la calidad del aire y

temperatura.

3. Otros tangibles, como tarjetas de presentación, papelería, recibos,

informes, aspecto de los empleados, uniformes y folletos.

Cada área debe estar mejor señalizadas y más visibles ante el usuario.

Como solución a esto es importante que exista un rótulo lo suficientemente

grande que muestre la ubicación de cada área.

La socialización en las organizaciones se refiere al proceso mediante el

cual una persona se adapta y llega a apreciar los valores, las normas y los

patrones de comportamiento requeridos para una organización. Por medio de

ésta es que la organización transmite los roles, los comportamientos y las

relaciones que se espera que existan entre los empleados; y el agente de

servicio y el vecino.

El objetivo del proceso de socialización es proyectar una imagen positiva y

congruente al público. No obstante, la imagen de la organización dependerá

de lo que transmita cada uno de los empleados cuando esté interactuando

con el público.

71

Es parte de la evidencia física, utilizar uniformes. Esto facilita la

socialización de los empleados y afecta las percepciones de los visitantes con

respecto a la calidad del servicio brindado.

¿Por qué utilizar uniforme?

• Servirá para identificar al personal de la Municipalidad fácilmente.

• Representa un símbolo físico que encarna los ideales y los atributos

del grupo.

• Implica una estructura coherente de grupo.

• Permite que perciba una consistencia en la actuación.

• Presenta un símbolo tangible del cambio de estatus de un

empleado.

• Ayuda a controlar el comportamiento de los empleados

insubordinados.

Es importante, al crear los ambientes de los servicios interpersonales,

tener presente las necesidades de ambas partes y que éstos puedan facilitar

la interacción social entre los clientes y los empleados. Para esto es necesario

disponer de espacio suficiente para cada uno de los agentes. La evidencia de

apoyo, como lo son computadoras, impresoras y fotocopiadoras no deben

interferir en la comunicación y visibilidad entre los actores del servicio.

III.2.7 Programas de Motivación y Capacitación

Capacitación y desarrollo: una vez que tiene a las personas a bordo en la

organización deben darles la capacitación adecuada, es importante que

aprendan las destrezas y competencias necesarias para realizar bien su

trabajo. Esto implica que debe existir una descripción de puestos que esté

respaldado con un programa de capacitaciones que se adecuen a las

verdaderas necesidades de los agentes. Debe haber una persona encargada

72

de esta área propiamente, que se encargue de estar en constante

recaudación de información que permita desarrollar cursos de capacitación

alineados a las exigencias de los usuarios. Es importante que por lo menos se

implemente un curso de capacitación cada 3 meses, que permita refrescar y

mejorar el desempeño de los empleados.

Mientras más experiencia previa tengan las personas para un trabajo en

particular menos entrenamiento necesitarán con relación a las competencias.

La Municipalidad debe educar constantemente a su personal de modo que

sus conocimientos se mantengan actualizados. Los resultados de la

capacitación mejoran sustancialmente cuando la alta gerencia participa. Es

por eso que se aconseja que por lo menos una vez al mes estos altos

ejecutivos tomen el papel de los agentes. Esto servirá para encontrar la

manera más eficiente para transmitirles la visión, propósitos, metas y valores

a cada empleado antes de que tenga contacto con el vecino.

La extensa capacitación para todos los niveles de la organización

construye y fortalece la inclinación hacia el buen servicio al cliente.

Administración del desempeño: una vez que se tiene a las personas

indicadas en el equipo y se les ha ofrecido el entrenamiento adecuado, la

administración del desempeño es la clave para mantener a los empleados

concentrados en el objetivo y así ayudar a que alcancen sus metas. Dicha

evaluación se puede realizar en tres partes:

1. La planificación del desempeño, donde se acuerdan las metas y

objetivos que se desean alcanzar.

2. La revisión del desempeño y la retroalimentación, aquí se invierte la

pirámide y ubica la jerarquía debajo, el gerente o supervisor de área

73

hace todo lo que está a su alcance para ayudar a los miembros del

equipo que puedan alcanzar el éxito. El gerente debe trabajar para su

personal, elogiar sus progresos y reencauzar el desempeño

inadecuado.

3. La evaluación del desempeño: en esta parte del proceso, el gerente y

el colaborador se reúnen para evaluar el accionar del empleado dentro

del equipo.

Motivación: deben incorporarse a la Municipalidad programas de

motivación que aseguren el buen desarrollo de las personas y la satisfacción

de los mismos dentro de la organización. Es necesaria la gestión de actitudes,

que implica que hay que motivar a los empleados para que vivan los

objetivos y valores de la organización.

Según Charles Handy, los factores “E” son todas las cosas que provocan y

pueden hacer reaccionar a una persona a trabajar de mejor manera:

• Energía

• Entusiasmo

• Emoción

• Esfuerzo

• Efervescencia

Es importante que en el tema de motivación no se involucre el dinero

como principal factor de éxito. Constituye una parte, pero no lo es todo. El

dinero es sólo un medio para conseguir un fin.

• Las personas necesitan:

• Reconocimiento como individuos

• Que se le atribuyan responsabilidades

• Que se les recompense por el éxito

74

La organización tiene que entender que su objetivo principal al motivar a

sus empleados, es conseguir que la gente llegue a decir que les gusta lo que

hacen, cómo lo hacen y dónde lo hacen. Antonio Ruiz Va.

Algunos elementos que pueden incentivar y ayudar a la organización a

cumplir sus metas son:

1. Dar a todos los miembros de la organización la oportunidad para

soñar, y formular sus propias creaciones dentro de los parámetros de

la Municipalidad.

2. Ser firmes en los principios y creencias de la organización.

3. Apoyar, facultar y recompensar la buena labor de los empleados.

4. Formar relaciones duraderas con empleados y altos directivos.

5. Dar la oportunidad a los empleados para que se atrevan a tomar

riesgos calculados con el fin de encontrar ideas innovadoras para

obtener frutos.

6. Entrenar exhaustiva y constantemente a los empleados para reforzar

la cultura de la organización.

7. Alinear la visión de largo plazo con ejecuciones de corto plazo.

8. Uso de los “escenarios” para solucionar problemas de planeación y

comunicación.

9. Prestarle mucha atención a los detalles.

III.3 Cadena Servicio-Beneficio

Es importante que la Municipalidad de Mixco, concentre su atención en los

vecinos y los empleados. Es importante que la Municipalidad entienda la

cadena servicio-beneficio. Ésta vincula los beneficios que la Municipalidad

75

presta como facilitadora del servicio y la manera en que satisface al

empleado y al vecino.

Esta cadena presenta 5 elementos indispensables:

a. Calidad interna del servicio: La Municipalidad debe comprender,

que todo inicia internamente, para luego proyectarse de manera

excelente hacia el vecino. Por lo que es necesario, hacer una buena

gestión de selección y formación de los agentes de servicio. Debe

promover un entorno de trabajo de calidad a la vez de brindar

apoyo a los agentes que tratan con los usuarios.

b. Empleados satisfechos y productivos: En la medida que los

empleados se sientan satisfechos y parte activa de un equipo de

trabajo será el nivel de fidelidad y el empeño con que realicen su

trabajo.

c. Mayor valor del servicio: la excelencia en el servicio prestado por

cada uno de los agentes logrará una mayor generación de valor

para el vecino.

d. Vecinos fieles y satisfechos: los vecinos que permanecen fieles,

realizan el pago de sus impuestos en el tiempo indicado y

extienden la reputación de la Municipalidad con los demás vecinos.

e. Sustanciales beneficios y crecimiento: esto se puede lograr con

mayor rentabilidad y recaudación de impuestos para la

Municipalidad.

76

El vecino busca la unidad de servicio que necesita.

El vecino llega a la unidad de servicio y hace cola para ser atendido.

Llega a la ventanilla para efectuar su trámite.

El agente recibe su papelería.

El agente de servicio ingresa los datos del vecino.

El vecino espera mientras son ingresados sus datos al sistema.

El agente invita al vecino a que pase al área de medición y anota sus características físicas.

Se le notifica al vecino cuándo será entregada su cédula.

El vecino se retira esperando regresar por sus documentos en la fecha especificada.

La persona de información le pregunta y guía al vecino hacia la unidad de servicio que necesite.

Se le solicita al vecino que verifique todos sus datos.

El agente se despide del vecino indicándole horario de atención al vecino.

El vecino llega a la Municipalidad a realizar su trámite de primera cédula.

El agente de servicio ingresar los datos de la manera más eficiente.

El agente se identifica con su nombre y le da la más cordial bienvenida.

III.4 Momento de Verdad

La figura No. 6 presenta el momento de la verdad con algunas añadiduras

que agregan valor al encuentro personal entre el agente de servicio y el

vecino. Estas mejoras pueden incluirse en cada uno de los procesos de las

diferentes unidades de servicio. Es necesario mantener un control continuo

sobre cada uno de los momentos de la verdad, con el fin de poder detectar

anomalías y oportunidades de mejora.

FIN INICIO

Fuente: Propia

Figura No. 6 Momento de la Verdad de trámite de primera cédula

con mejoras

77

Existen 10 factores claves que ayudan a determinar cada momento de la

verdad:

1. Atender y saludar al vecino de inmediato. Es importante obtener un

contacto visual con él. Es necesario evitar las distracciones, ignorarlo o

hacerlo esperar.

2. Atención Total: el vecino necesita que se le brinde toda la atención

necesaria para resolver su necesidad en el menor tiempo posible, para

esto los empleados deben contar con toda la tecnología e información

necesaria que facilite asegurar al vecino la resolución de sus

problemas.

3. Hacer que los 30 segundos cuenten: es necesario que en éstos 30

primeros segundos el usuario se sienta escuchado, entendido y seguro

de que su problema o necesidad será resuelta. Es importante lograr

una empatía con él, para lograr esto se necesita entusiasmo y

capacitación.

4. El agente debe actuar de forma natural, sin falsedad ni mecanismos:

es importante evitar actuar como un robot auque las tareas sean

rutinarias; cada situación y cliente son únicos.

5. Actuar y mostrar energía y cordialidad: cada uno de los vecinos es

único. El agente de servicio debe mostrar entusiasmo, energía y

actitud positiva ante todo; durante todo el día. El Agente no debe

mostrarse aburrido, molesto ni enojado. Debe estar siempre con la

máxima disponibilidad.

6. Ser el agente del vecino: hacer los problemas del cliente como

problemas propios, escuchándolo con atención y resolviendo el

78

problema de la manera más eficiente. No deberá trasladar al cliente de

departamento en departamento, más bien, debe ser un ente facilitador

y resolver rápidamente los problemas. Dos herramientas que ayudan

al agente es la imaginación y la flexibilidad.

7. Importante usar el sentido común: usar la creatividad puede facilitar la

solución al problema que el usuario presenta, usar soluciones lógicas

para demostrar que se resolverá el problema o necesidad del vecino.

8. Algunas veces ajustar las reglas: las reglas están para que todo

marche bien y bajo control, es necesario ser flexibles. Si es una

pequeña situación el agente de servicio puede hacerse cargo.

9. Hacer que los últimos 30 segundos valgan: asegurarse de que el

vecino haya quedado satisfecho, despidiéndose de una manera

especial y diferente.

10. Mantenerse en forma para verse bien: cada agente es el reflejo de

cómo se siente interiormente, es importante que deje lo malo atrás.

Algunas cosas que sirven para verse y sentirse bien es relajarse,

descansar y hacer deporte, esto es importante tomarlo en cuenta en la

parte de motivación.

III.5 Cada momento importa

En la Municipalidad de Mixco, se debe implementar una estrategia en la

que cada una de las personas que lleguen a la Municipalidad sean atendidas

con prontitud. Es tarea y misión de todos los miembros de la organización.

Los agentes deben prestar un servicio de calidad, lo cual incluye: preocuparse

79

por la atención al vecino ayudándole a solucionar sus problemas en el menor

tiempo posible siempre con calidad.

Se da el caso, en el cual se percibe que un vecino está esperando por un

largo período de tiempo ser atendido por un agente. Pueden darse dos

situaciones: a) que el agente se encuentre fuera de su puesto de trabajo o;

b) éste no se ha percatado que el usuario necesita su asistencia. Por lo tanto,

cualquier miembro de la organización tiene la obligación, sin dejar pasar un

minuto más, de ofrecer su ayuda. Esto es sólo la primera acción, posterior a

ello, debe preguntar al vecino cuál es su requerimiento, y puede: brindar la

solución al problema o acompañarlo a otra unidad de servicio que pueda

solventar su solicitud. Debe asegurarse que el vecino sea atendido. Una vez

resuelto este percance, es necesario retroalimentar lo sucedido al jefe de

área o a un superior para que se tomen las medidas correctivas y que esto no

vuelva a suceder.

Las personas que están encargadas de guiar a los vecinos dentro de la

Municipalidad, también deben estar pendientes que se les atienda y solvente

los problemas en dado caso no hubiera quien los pueda atender en las áreas

específicas.

Los primeros que deben cumplir con la función de revisar que los agentes

estén en sus puestos de trabajo, brindando una atención personalizada y

eficaz, deben ser los jefes de cada área. De esta manera los agentes estarán

mejor supervisados y se les podrá retroalimentar sobre los aspectos en los

cuales pueden mejorar.

Es tarea de todos preocuparse por el bienestar del vecino.

80

III. 6 Control y Revisión

Para lograrse un verdadero cambio en la cultura de la Municipalidad de

Mixco es necesario que exista un sistema de control y revisión y que éste

permita mejoras continuas.

Para evaluar de mejor manera cada aspecto de la estrategia de servicio

implementada se aconseja realizar las siguientes prácticas:

• Sistema eficiente de Quejas, Reclamos y Sugerencias.

• Visita del Vecino Misterioso

• Ciclo de Mejora

• Encuesta de Satisfacción

• Encuestas de calidad de servicio

La Municipalidad debe preguntarle directamente al vecino qué le parece el

servicio prestado. A modo de evaluar y medir la eficacia de los procesos.

Estas encuestas pueden no ser anónimas, con el fin de darle un punto más

formal a lo que comente el vecino. De igual manera se pueden estructurar

para una muestra universal.

• Encuestas de satisfacción del cliente

Es preferible que éstas sean de carácter anónimo y de muestra aleatoria.

Estas encuestas pueden compararse con otras entidades gubernamentales

con el fin de encontrar un punto de referencia. Al correr este tipo de

encuestas, es aconsejable que no sea la empresa la representante de la

misma, para no dar lugar a sesgo.

81

• Las encuestas de clima laboral

Estas encuestas se basan en la decisión de operar según resultados. Se

realiza de forma directa con todos los empleados de la organización. Se

aconseja no segmentar en exceso, pues al final de cuentas, el clima laboral

está conformado por todos los miembros de la organización. La Municipalidad

debe darle una garantía de confiabilidad a todas las respuestas recabadas.

Por último, para la sencillez operacional de estas encuestas es recomendable

reducir las preguntas abiertas, pero no se descarta el poderlas aplicar de

acuerdo a la necesidad de la Municipalidad para poder ampliar el abanico de

información.

Es necesario, que al implementar un plan de control y de mejora, no se

pretenda querer arreglar todo a la vez. Se requiere tiempo y constante

seguimiento a los procesos para lograr una diferencia significativa.

82

IV. SÍNTESIS FINAL

La atención al vecino en la Municipalidad de Mixco debe cambiar, y ser

mejor cada día. De esto depende que paguen los impuestos, se colabore con

la Municipalidad y exista armonía y bienestar entre la comuna.

Las únicas empresas - públicas o privadas- que alcanzarán el éxito serán

aquellas que focalicen su gestión y estrategia hacia cliente, tanto interno

como externo. Serán exitosas aquellas que sepan incorporar, minuciosamente

en la empresa, la calidad como valor central de la cultura organizacional.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los

miembros de la organización, Disney ha logrado construir una cultura lo

suficientemente sustentable para guiar a su equipo de trabajo. Existe un alto

nivel de abstracción de las necesidades de los visitantes y se encarnan en

productos o servicios concretos. Toman tanto en cuenta al invitado como al

elenco, analizando cuidadosamente el grado de satisfacción entre empleados

y clientes que hay en la organización.

La gestión humana no es tarea sencilla, especialmente en

organizaciones gubernamentales. Se necesita comprender y hacer ver a todos

los miembros, la importancia que tiene una cultura orientada al vecino y los

resultados que se pueden obtener a través de ella. Es un compromiso que

deben asumir cada uno de los miembros de la organización. Un factor

importante que permite que se mejore la implementación de la cultura, es

buscar involucrar a la alta gerencia en los procesos de primera línea. De este

modo, muestra a los altos ejecutivos una visión más amplia acerca de lo que

acontece día a día a los usuarios finales.

83

Considerando puntos claves

Con base en el análisis realizado, se pueden mencionar algunos aspectos

sumamente importantes, que resultan útiles para implementar dentro de la

organización.

Se enumeran las acciones recomendadas en orden de trascendencia e

importancia.

1. Es de vital importancia que los altos ejecutivos (alcalde, Consejo

municipal y jefes de cada uno de los departamentos) se involucren en

el proceso de atención al vecino. Se recomienda que éstos mismos

sean los pioneros y formen parte del cambio organizacional. Deben

brindar todo el apoyo posible a sus agentes de servicio para que la

propuesta pueda caminar de una buena manera. Como se mencionaba

en el trabajo, es importante que todos los directivos compartan las

vivencias de los agentes para poder tomar decisiones más

congruentes con las necesidades tanto de su equipo como de la

comuna.

2. Los programas de capacitación y motivación provocan un impacto

positivo en los resultados de la organización. Es necesario que se afine

un programa exhaustivo de capacitaciones y cursos motivacionales,

dirigidos a la productividad de los agentes de primera línea. Éstos

deben estar enfocados en: la búsqueda de la eficiencia en el puesto de

trabajo, comunicación efectiva interna, coaching, trabajo en equipo.

Como resultado, la Municipalidad podrá contar con personas

comprometidas, capacitadas y con una razón para realizar un buen

trabajo.

84

3. Es importante, conformar un equipo de trabajo que esté totalmente

comprometido a darle seguimiento al programa. Estas personas,

primero, deben conocer a cabalidad la estrategia que se está

implementando, para luego hacerse responsables de poder medir el

progreso que están obteniendo y el nivel de satisfacciones de los

vecinos y demás personal. En caso que no se esté dando algún

progreso, es necesario verificar cuál es el problema para poder tomar

medidas correctivas, y poder solucionarlo rápidamente y así continuar

con una filosofía basada en el servicio.

4. La contratación del personal adecuado es de suma importancia para

que el programa pueda subsistir, la característica más importante que

debe tener un agente de Servicio al Vecino es: “le debe de gustar

tratar y solucionar problemas de la gente”. Por lo cual recomiendo

que las nuevas contrataciones para cualquier puesto deberían pasar

por un proceso de capacitación (mínimo de dos semanas) y sumergirlo

totalmente en la filosofía de atención al vecino de la Municipalidad.

5. La práctica del sistema del “cliente misterioso”, resulta muy efectivo

para poder mantener un control interno efectivo. Esto se puede

realizar de una manera constante o según se amerite. Es una

herramienta fácil de realizar y permite monitorear a las personas de

primera línea. Además provee puntos de vista muy reales acerca del

servicio que se está prestando.

6. La retroalimentación del empleado es un factor determinante para el

desenvolvimiento efectivo y progresivo del mismo. Cada uno de los

agentes de servicio deben conocer sus puntos débiles y las fortalezas

que posee al desempeñar su trabajo; es importante que el empleado

sea evaluado de forma constructiva en base al nivel de servicio que

85

está prestando, y pueda darse cuenta de los errores que está

cometiendo, de modo que éstos no ocurran nuevamente. Por otro

lado, esta medición podrá premiar aquellos empleados que están

realizando un trabajo sobresaliente.

7. Se debe mencionar que las instalaciones no están dispuestas de la

mejor manera, la imagen que proyecta es desorden y suciedad. Es

necesario preocuparse porque cada detalle de la Municipalidad esté en

perfectas condiciones y en su lugar. Esto también se les debe

comunicar a los agentes de servicio, pues ellos son quiénes están

frente a la visibilidad del vecino.

8. Es de suma importancia la implementación de un uniforme distintivo

de la Municipalidad. El uniforme, unificará y complementará la

estrategia de servicio que la organización persigue. El empleado se

sentirá identificado con su organización y el vecino podrá familiarizarse

fácilmente al momento de su visita.

9. La Municipalidad cuenta con un PBX. El cual es muy difícil que

atiendan, pues una sola señorita se encarga arduamente, día a día, de

contestar cada una de esas llamadas. Se sugieren dos opciones, para

una atención personalizada, contratar a por lo menos, dos personas

más encargadas para evitar el congestionamiento de llamadas y poder

brindar a los vecinos una respuesta efectiva. En caso de no contar con

el presupuesto necesario, puede acudirse a la opción en donde la

planta telefónica, le brinde opciones de servicio: Información sobre los

horarios de atención, trámites correspondientes o se pueda transferir

las llamadas automáticamente a cada una de las áreas.

86

10. Al momento de la visita de un vecino a la Municipalidad, no hay quien

pueda orientar a los vecinos. Para esto, la propuesta es, la

contratación de un agente de servicio que sea el (la) encargado(a)

únicamente de orientar a los vecinos. Así se podrá minorizar los

tiempos de espera.

87

V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIBROS

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ALBRECHT K. Moments of truth. Code of Quality Service, MTI Films & Videos.

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1998. Video No. 052. 30 min. BIRLA, M. Fedex cumple, como sigue innovando y superando a la

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88

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Realización de encuestas aleatorias a vecinos del Municipio de Mixco, durante un período de 3 semanas. Noviembre-Diciembre 2007.

89

INSTITUCIONES

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Congreso de la República de Guatemala, Decreto Número 12-2002, Código Municipal, 2003.

DOCUMENTOS ELECTRÓNICOS

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Universidad de San Carlos de Guatemala, Centro de Estudios Urbanos y

Regionales,-CEUR-. 1975. Disponible en: www.ceur.usac.edu.gt [Fecha de última consulta: 10/Octubre/2007]

ZEITHAML, V. A., BITNER, M. J., Modelo de las deficiencias, 1988. Disponible en: www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml [Fecha de última consulta: 4/septiembre/2007]

90

VI. ANEXOS

Anexo I: Figuras sobre la perspectiva del Servicio según los vecinos de Mixco

21%

8%

10%7%

15%

7%9%

23%

Cédula

Agua

Luz

Impuestos

Catastro

Control de Construcción

Registro Civil

Certificado de Nacimiento oDefunciónBase: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

Los trámites que más se realizaron

en este período fueron los de

Pago de Impuestos, Cédulas, y

posteriormente Control de

construcción.

Figura No. 7 ¿Qué trámites ha realizado en la Municipalidad de Mixco en los

últimos 6 meses?

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

Base: 100 vecinos

El vecino de Mixco, dio una

puntuación promedio de 5

puntos en cuanto a su

satisfacción en general con el

servicio que presta

actualmente la Municipalidad.

Se consideró un buen servicio

a partir de 7 puntos.

Figura No. 8 Por favor indique, el nivel de satisfacción con relación al servicio

prestado en general, por la Municipalidad de Mixco; en una escala de 1 a 10, en donde 1 corresponde a o malo y 10 a lo excelente.

91

Se tomó en cuenta aspectos

del servicio a vecino, con el

fin de que los usuarios

pudieran emitir un valor de

juicio. Notoriamente la

eficiencia y la amabilidad del

servicio es el aspecto que

más muestra debilidad.

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

6.03

6.19

5.88

5.95

6.08

7.11

5.88

Rapidez

Información proporcionada

Amabilidad

Disposición de los agentes

Horario de atención

Señalización de áreas

Eficiencia

Base 100 vecinos

Figura No. 9 Por favor evalúe cada aspecto del servicio al vecino prestado, en una

escala de 1 a 10, siendo 1 lo malo y 10 lo correspondiente a Excelente.

20%

80%

Si

No

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Cuando los vecinos se

acercan a pedir información o

a realizar su trámite en las

diferentes unidades de

servicio, los agentes no dan la

bienvenida al vecino,

provocando una comunicación

un poco tosca y poco amable

desde el primer encuentro. Base 100 vecinos

Figura No. 10 Al momento de realizar su trámite, ¿El agente se identificó con su

nombre y le dio la bienvenida?

92

52%48%

Si

No

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Los vecinos aseguran que

muchas veces la información

que es proporcionada no es

completa y no es la correcta

muchas veces. Es necesario

asistir más de una vez a la

organización para que los

agentes informen de manera

eficiente. No poseen la

información en el momento

oportuno cuando los vecinos

la requieren.

Base 100 vecinos

Figura No. 11 Al momento de realizar su trámite, ¿Le dieron la información completa desde su primera visita a la Municipalidad de Mixco?

47%53%

Sí

No

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Al momento que el vecino

acude a realizar su trámite,

muchas veces el Agente de

servicio no hace que el primer

encuentro con el vecino sea

amigable. Solamente se limita

a responder una serie de

preguntas. El vecino no

percibe un interés por parte

de la persona que lo atiende.

Base: 100 vecinos

Figura No. 12 Al momento de realizar su trámite, ¿El agente de servicio al vecino, mostró interés en responder a su solicitud?

93

en área ?

61%

39%

Sí

No

El vecino es trasladado de área

en área de servicio, pues en

algunas ocasiones los agentes

de servicio no proporcionan con

exactitud la información, o bien,

desconocen ciertos trámites y

procedimientos para poder guiar

al vecino correctamente.

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

Figura No. 13 Al realizar su trámite, ¿Lo trasladaron de departamento en

departamento o área en área?

36%

64%

Sí

No

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007 Fuente: Propia

En varias ocasiones los

trámites se demoran más de

lo necesario. Los tiempos de

entrega son inconsistentes, lo

cual provoca descontento

entre la comuna. Un vecino

aseguro que su trámite

requirió más del tiempo

estipulado porque el agente

de servicio perdió la

papelería.

Figura No. 14 Al realizar su trámite, ¿Le fue informado y/o entregado lo que

solicitó en el tiempo estipulado?

94

0 5 10 15 20 25 30 35

Buena Atencion, Amabilidad

Hacer más rapidos los procesos para le vecino

Información real, personal capacitado y competente

Evitar corrupción

Gente que tenga vocación para ayudar

Contestaron 23 18 32 9 18

Buena Atencion,

Amabilidad

Hacer más rapidos los

procesos para le

vecino

Información real,

personal capacitado

y competente

Ev itar corrupción

Gente que tenga

v ocación para

ayudar

7%

22%

31%

21%

17%

2%

Sonrisa

Amabilidad

Eficiencia

Rapidez

Información completa

Otro

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

La eficiencia es el aspecto

que más importa al vecino.

Seguido de una amabilidad en

el trato y la rapidez con que

se efectúa o se procesa la

solicitud del usuario. En otros

se mencionó el “respeto”

como un factor importante

que los agentes deben tomar

en cuenta.

Figura No. 15 ¿Qué considera usted que es un buen servicio al vecino?

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente Propia

Figura No. 16 Cuando usted va a la Municipalidad a realizar un trámite,

¿Qué espera del agente que lo atiende? (Marcar únicamente las dos más importantes)

95

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Mejor y constantecapacitacion al personal

Ampliar el horario de atención

Mejorar sus instalaciones

Abrir más Minimunis parafacilitar los trámites

Centros mejor equipados

Poner parqueo para lo vecinos

Figura No. 17 ¿Qué recomendaciones daría usted para mejorar el servicio prestado por la Municipalidad de

Mixco?

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Base: 100 vecinos

Base: 100 vecinos

Sexo

55%45%

Femenino

Masculino

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia.

Se entrevistó a más

hombres que a mujeres

dentro del Municipio de

Mixco.

Figura No. 18 Sexo de los encuestados

96

Para poder prestar un buen

servicio es necesario conocer al

grupo objetivo al cual se

atiende. Las personas que más

visitan la Municipalidad se

encuentran entre los rangos de

26 y 32 años, seguido de las

personas entre 33 y 39.

26%

25%15%

17%

8%

5%4%

0% 18-25 años

26-32 años

33-39 años

40-47 años

48-56 años

57-65 años

66-75 años

76-84 años

Base: 100 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Figura No. 19 Rango de Edades

67%

33% Sí

No

Base: 100 vecinos

La mayoría de las personas

trabajan, por lo que es

necesario evaluarlo para

analizar horarios de atención al

vecino.

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Figura No. 20 ¿Actualmente trabaja?

97

56%

10%

34% Tiempo Completo

Medio Tiempo

No Trabaja

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propio

Se preguntó el horario de

trabajo del vecino de Mixco para

observar de mejor manera a

qué hora es que tiene la

posibilidad de ir a realizar su

trámites a la Municipalidad.

Muchos de ellos trabajan tiempo

completo.

Figura No. 21 ¿En qué horario trabaja?

Base: 100 vecinos

32%

34%

34%

Sí

No

No Trabaja

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: Propia

Base: 100 vecinos

Muchas de las personas que sí

poseen un trabajo actualmente,

trabajan los días sábados. Esto

presenta un inconveniente a

aquellas personas que deben

asistir a realizar su solicitud en

el actual horario de atención al

vecino de la Municipalidad.

Figura No. 22 ¿Trabaja los días sábados?

98

30%

70%

Sí

No

Base: 66 vecinos

Sondeo realizado en noviembre y diciembre 2007. Fuente: propia

Sí, muchos de los vecinos de

Mixco trabajan, otra gran

cantidad trabaja fuera del casco

de Mixco. Esto es importante

analizar pues la dificultad para

realizar un trámite es aún

mayor para estas personas.

Figura No. 23 ¿Su lugar de trabajo está ubicado en el

área del Municipio de Mixco?

99

Anexo II. Hojas de Información

Figura No. 25 Requisitos para primera cédula de Vecindad

Figura No. 24 Requisitos para Avecindamiento

Fuente: Municipalidad de Mixco.

Fuente: Municipalidad de Mixco.