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MODELO DE NEGÓCIO BASEADO NO
SISTEMA PRODUTO-SERVIÇO PARA
UMA MANUFATUREIRA DE PRÉ-
FABRICADOS DE CONCRETO
Joao Alexandre Salomao Noronha (UEPA)
Antonio Erlindo Braga Junior (UEPA)
Jose Carlos de Toledo (UFSCAR)
O presente estudo apresentou o desenvolvimento de um modelo de
negócios para a integração entre produtos e serviços em uma indústria
de pré-fabricados em concreto, a qual possui produtos caracterizados
como commodities. Neste trabalho foi analisada a literatura disponível
do Sistema Produto-Serviço (SPS) e a partir desta foi discorrido o
desenvolvimento deste plano de negócio com base na ferramenta
Canvas. Foi possível verificar que a ferramenta possui afinidade com
as características da literatura estudada além da necessidade de
adquirir e lidar com novas competências. Buscou-se elementos na
literatura especializada do SPS para construção do modelo no intuito
de gerar vantagens para a empresa estudada por meio da
‘servitização’ de seus produtos. O objetivo foi agregar mais valor ao
produto a partir da combinação deste com serviços e
consequentemente aumentar a receita da empresa.
Palavras-chave: Sistema Produto-Serviço, SPS, Manufatura, Modelo
de negócio
XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
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1.Introdução
A atividade de desenvolvimento de novos produtos e serviços cresceu significativamente nos
últimos 20 anos e desde a década de 90 tornou-se o foco da competição entre as empresas.
Aquelas que chegam ao mercado com mais velocidade e de maneira mais eficiente, constroem
uma vantagem competitiva.
Os serviços nas empresas de manufatura chegaram a ser considerados um “mal necessário” e
limitavam-se a serviços pós-venda. Novos cenários eclodiram a partir de um movimento
natural do mercado, em que os serviços ganharam importância para o cliente. Constantemente
esta mudança instiga os industriais a buscarem novos modelos de negócios que visam o
aparecimento de diferenciais competitivos. Desta forma, a indústria cada vez mais oferece
parcelas de produtos concatenadas a serviços e vice-versa.
O objetivo deste trabalho é desenvolver um modelo de negócios focado no Sistema Produto-
Serviço (SPS) em uma empresa produtora de pré-fabricados em concreto. Para isto foi feito
inicialmente uma revisão da literatura para a identificação de conceitos básicos tanto do SPS
quanto a respeito de modelos de negócios. Após este levantamento desenvolveu-se um estudo
de caso junto à empresa alvo e sua equipe de gestores para que estes fizessem esta proposição.
A ideia de que a própria equipe desenvolvesse o novo modelo é uma das diversas sugestões
existentes na área do SPS para que os resultados sejam satisfatórios. Em virtude desta
característica e por ser um estudo de caso este trabalho não pode ser generalizado. Entretanto,
apresenta um exemplo para que outras iniciativas como estas surjam para garantir maior
competitividade às empresas que têm potencial para receber um SPS assim como para
diminuir a escassez de publicações que tratem de casos de sua implantação.
2.Revisão da literatura
2.1. Definições sobre o Sistema Produto-Serviço
Para Goedkoop et al. (1999) e Geum e Park (2011) o SPS compreende combinações de
produtos e serviços com o objetivo de atender às necessidades do cliente. Tukker e Tischner
(2006) afirmam que o SPS consiste na fusão de produtos tangíveis e serviços intangíveis,
projetados e combinados para fundirem-se em um conjunto só, com capacidade de satisfazer
às expectativas dos clientes.
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Besch (2005) entende que os SPSs são sistemas que tentam completar ou substituir os
modelos de negócios tradicionais, com uma oferta de serviços que deve fornecer utilidade
para os consumidores por meio da utilização de serviços em vez de produtos.
Por haver muitas definições para o tema, Pereira (2013) categorizou as definições mais
populares sobre três enfoques:
Estratégia empresarial;
Ambiental e;
Perspectiva do cliente.
Na opinião deste autor a ideia básica por trás do conceito do SPS é que resulta de uma
estratégia de inovação, deslocando o foco do negócio do projeto e venda de produtos físicos
para o projeto e venda de um sistema composto por produtos, serviços, apoio e infraestrutura.
Estes, em conjunto, são capazes de atender às demandas do cliente.
A maioria dos autores consideram o SPS uma proposta competitiva para satisfazer às
necessidades do consumidor. Outros autores salientam que o SPS vai além disso,
considerando a preocupação com a sustentabilidade por meio do equilíbrio entre os aspectos
ambientais, econômicos e sociais como afirma Goedkoop et al. (1999).
Baines et al (2007) afirmam que o benefício fundamental do negócio do SPS é a vantagem
competitiva amplificada em situações onde um elemento do serviço se sobressalta em relação
à expectativa, comunicando o valor do pacote produto serviço. Para Mont (2002), algumas
empresas estão empregando elementos do SPS como uma extensão natural de suas ofertas
existentes para os clientes. Outros a veem como uma estratégia de sobrevivência, onde a sua
aplicação é entendida como o centro de um novo modelo de negócios. Normalmente, essas
empresas são precursoras e a oportunidade de ser a pioneira no mercado é a base para a
sobrevivência.
Cavalieri e Pezzotta (2012) visualizam vários benefícios associados ao SPS: crescimento de
receita, serviços tendem a ter maiores margens de lucro, possibilidade de fornecer uma fonte
estável de receita, ferramenta para competir em mercados de massa caracterizados por
tecnologias e produtos sem diferenciação, viabiliza uma diminuição da variabilidade e da
volatilidade dos fluxos de caixa ao longo da vida de um produto, proporcionando maior força
competitiva para empresa.
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Mont (2002) assegura que os consumidores se beneficiam de um SPS porque recebem uma
maior diversidade de opções no mercado, vários esquemas de pagamento, perspectiva de
diferentes sistemas de uso do produto que melhor lhes convêm em termos de
responsabilidades de propriedade, obtêm ofertas personalizadas e de maior qualidade. O
componente do serviço, por sua natureza flexível, induz a novas combinações de produtos e
serviços, capazes de responder às novas necessidades e condições. Os consumidores podem se
livrar da responsabilidade de um produto que permanece sob a propriedade de um produtor
para todo o seu ciclo de vida
Goedkoop et al. (1999) apresentam as razões que levam uma empresa a implantar o SPS.
Nestes motivos identifica-se novamente a orientação para a diferenciação:
Fuga de mercados que têm comportamento de commodities;
Criação de valor superior aos clientes;
Construir relações diretas com os clientes, para intensificar o contato ou para
aumentar a frequência de contato;
Fornecimento de uma oferta completa: produto mais o serviço de aluguel, seguro,
reparos, “call center”, etc;
Desencorajar os novos entrantes, aumentando o nível de qualidade do mercado;
Antecipar ou responder a novas políticas, legislação ou medidas fiscais.
Tukker (2004) apresenta a classificação mais aceita do SPS, o qual é amplamente usada na
literatura. São propostas pelo autor 3 tipos de SPS e está classificação está fundamentada
principalmente em termos das relações entre o fornecedor e o cliente e o modelo de negócios
e é detalhada a seguir:
SERVIÇOS ORIENTADOS AO PRODUTO – neste modelo as vendas de
produtos ocorrem na maneira tradicional em que o cliente assume a
propriedade do produto, porém o provedor do SPS faz a oferta de serviços
associados. Serviços que visam garantir a funcionalidade e durabilidade do
produto (manutenção, reparo, reutilização, reciclagem, treinamento e
consultoria) são um exemplo deste tipo de SPS;
SERVIÇOS ORIENTADOS AO USO – nesta categoria o produto é de
propriedade do fabricante, que vende o uso do produto ou funções por
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“leasing”, compartilhamento ou aluguel. Neste caso, o SPS pode maximizar a
utilização do produto por extensão do ciclo de vida do produto e a sua
reutilização. O provedor do SPS irá preferir desenvolver produtos com maior
durabilidade e oferecer serviços para manter seus produtos em boas condições
de trabalho para o maior tempo possível, uma vez que arca com os custos de
sua manutenção;
SERVIÇOS ORIENTADOS A RESULTADOS – neste caso a empresa vende um
resultado em vez de produtos. Ou seja, as empresas oferecem um mix de
serviços e o cliente paga apenas pelos resultados. Um exemplo deste caso são
os fabricantes de copiadoras que cobram de acordo com o número de folhas
impressas, mantendo a sua propriedade sobre a copiadora.
2.2. O modelo de negócio e o “Business Model Canvas”
O modelo de negócios pode ser descrito como a maneira que uma empresa define a sua
estratégia de negócios (CHESBROUGH e ROSENBLOOM, 2002). A maioria das
conceituações acerca do modelo de negócios afirma que deve representar de maneira lógica
como a empresa captura e gera valor para os clientes (AMIT e ZOTT, 2001).
Osterwalder e Yves (2010) afirmam que o modelo de negócios é aquilo que define de forma
racional como uma organização cria, entrega e captura valor. Faz-se necessário um modelo
onde todos entendam, facilitando sua descrição e discussão. O grande desafio é que esse
modelo deve ser simples, relevante e entendível, ao mesmo tempo que não simplifique demais
as complexidades da empresa.
O “Business Model Canvas” consiste em agrupar os componentes corporativos em que o
empreendedor faz uma análise baseada no negócio concebido a partir da ideia do mesmo em
um quadro que resume o negócio. A dinâmica do quadro imprime a funcionalidade da
organização dividida em nove blocos ou componentes, como afirma Osterwalder e Yves
(2010). É composto por Segmento de Mercado, Proposta de Valor, Canais, Relações com os
Clientes, Fonte de Renda, Recursos Chaves, Atividades Chaves, Parcerias Chave e Estrutura
de Custos como mostra a Figura 1.
Figura 1 - Elementos do Modelo de Negócio Canvas
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Fonte: Osterwalder e Yves (2010)
Para Osterwalder e Yves (2010) no Segmento de Clientes são definidos os vários grupos de
pessoas ou as organizações que uma empresa visa atingir e servir. Na Proposta de Valor é
trabalhado o desenvolvimento do diferencial da empresa, seja através do preço, projeto,
acessibilidade entre outros. Em Canais se analisa como a Proposta de Valor chegará ao
cliente. Em Relações com o Cliente é analisado como e que tipo de relações a empresa terá
com seu cliente. No componente Fontes de Renda será analisado de que forma a Proposta de
Valor gerará renda à empresa. No bloco constituído pelos Recursos Chave será identificado
tudo que a empresa necessitará para entregar a proposta de valor para o cliente. No bloco
Atividades Chave deverão ser listadas todas as atividades necessárias para que a Proposta de
Valor seja construída. A Parceria Chave descreve a rede de fornecedores e de parceiros que
fazem o modelo de negócio funcionar. O Modelo de Custo é o bloco que envolve todos os
custos necessários para a operacionalização do modelo de negócio.
2.3. O “Business Model Canvas” e o SPS
Barquet et al. (2013) sugeriram três passos para apoiar a adoção de um modelo de negócios
para empresas interessadas na implantação do SPS, conforme é mostrado na Figura 2.
Figura 2 - Adaptação do modelo de negócio SPS para o quadro “Business Model Canvas”
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Fonte: Barquet et al., 2013
O contexto do negócio é onde deve ocorrer uma análise do modelo de negócio atual com o
objetivo de criar um novo modelo ou adaptar o negócio existente, levando em consideração as
exigências restrições do SPS. A segunda parte, tipos de SPS, trata da definição dos principais
objetivos do modelo de negócio, identificando qual o tipo de SPS mais se enquadra para o
contexto da empresa. A terceira parte, as características do SPS, trata da definição do
relacionamento com cliente e parceiros necessários para desenvolver e entregar o produto-
serviço ofertado, a partir da proposta de valor pretendida.
O modelo de negócio SPS se diferencia claramente do modelo tradicional no que tange à
proposta de valor. No SPS, o valor não se baseia em um produto tangível, mas sim na relação
entre produtor e cliente e como fornecer serviços que satisfaçam às necessidades requeridas.
Barquet et al. (2013) apresentam diferenças entres os elementos relacionados a cada tipo de
SPS.
3.Estudo de caso
A empresa onde foi desenvolvido este estudo é uma empresa produtora de pré-fabricados em
concreto. É considerada de pequeno porte com uma capacidade de produção de 10 mil m3 por
ano de concreto. Atualmente tem 43 funcionários entre administrativos e operacionais. Atua
no mercado de pré-fabricados há 11 anos e atende clientes em quase todo o Estado em que
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está localizada, entretanto há produtos em que o custo do frete até o destino inviabiliza a
execução do negócio.
A empresa possui dois tipos de produtos: os seriados e os customizados. Dentre os produtos
seriados a empresa produz os tradicionais e conhecidos do setor como: lajes, escadas, blocos,
pisos, blocos de piso (fig. 3) e painéis.
Figura 3 – Bloco de piso
Dentre os customizados a empresa desenvolve produtos a partir da demanda específica de
seus clientes para a necessidade apresentada. Nesta atividade o projeto pode ser apresentado
pelo cliente ou então a empresa é convidada a participar de seu desenvolvimento. Na figura 4
é apresentada uma plataforma de sustentação de uma tubulação desenvolvida em conjunto
com o cliente.
Figura 4 – Produto customizado
No último ano a empresa tem focado menos em produtos seriados e buscado aumentar a
participação de produtos customizados no seu faturamento, onde consegue uma lucratividade
maior por m3 de concreto produzido. Para isto tem se especializado na produção por
encomenda, contratado projetistas e buscado negócios com esta característica. Esta maior
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abordagem em produtos customizados é uma consequência do novo direcionamento da
empresa em adicionar serviços à sua oferta de valor. Os produtos customizados, por suas
próprias características, demandam serviços específicos para a sua viabilização.
Em face desta nova abordagem, a equipe técnica necessitou identificar serviços a serem
incluídos em seu portfólio. Para isto concebeu uma listagem de serviços a partir da
modalidade de trabalho conhecida no mercado como “turnkey”, onde uma única empresa
cuida de todos os elementos da obra, do projeto ao acabamento. Pelas características da
empresa e do negócio, a equipe fez uma adaptação do “turnkey” para a sua realidade de
negócio e assim criou a listagem de serviços apresentada na tabela 1. Por sugestão da equipe
de pesquisadores, sugeriu-se que a listagem fosse dividida em serviços pré e pós-produção do
produto, para que houvesse uma melhor visualização do ciclo de vida.
Tabela 1 – Listagem de serviços criados pela equipe
Serviços pré-produção:
a.Orientação técnica para definição do uso do pré-fabricado como alternativa
b.Preparação da estrutura para receber o pré-fabricado
c.Visitas técnicas para levantamento de necessidade/informação
d.Projeto (estrutural e complementar)
e.Desenvolvimento de produtos (soluções especiais para demandas específicas)
f.Orçamento
Serviços pós-produção:
a. Demolição
b.Canteiro remoto (instalação de equipamentos para a execução de pré-fabricados)
c. Execução de estruturas “in loco”
d.Transporte do produto
e. Montagem/consolidação de pré-fabricados
f. Acompanhamento na montagem (nivelamento, aprumo, alinhamento)
g.Assistência Técnica
Em face do sugerido por Barquet et al. (2013) na figura 2 verificou-se a necessidade de ser
feita uma adaptação do modelo de negócios da empresa já que a empresa já oferecia serviços
inicialmente mas de maneira insipiente. Com a criação da listagem de serviços pré e pós-
produção, a importância dos serviços deverá ser maior e, portanto, justifica a adaptação
citada.
A segunda etapa sugerida pelos autores é a identificação de qual tipo de SPS é mais
apropriado para os ganhos e restrições da empresa e do negócio. A escolha do SPS “orientado
ao uso do produto” e “orientado ao resultado do produto existente” não são pertinentes em
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virtude de que não se observou como estas modalidades poderiam ser implantadas pois
implicariam em reuso da peça de pré-fabricado em concreto por outros clientes. Outro fator é
que não há como usar “leasing” ou aluguel como fontes de receitas para estes produtos assim
como a quantificação de resultados é imprópria para os produtos em tela. Estas características
inviabilizam a escolha destes tipos de SPS.
Por outro lado, o SPS “orientado ao produto existente” apresenta-se como alternativa
adequada à realidade do negócio. Onde o produto é de propriedade do cliente final e, junto a
ele, são usufruídos diversos serviços para que atendam de maneira mais adequada às
necessidades do cliente.
Seguindo-se o sugerido por Barquet et al. (2013) na figura 2 e respondendo à questão “Qual
característica do SPS é necessária no modelo de negócio?” verificou-se os seguintes
elementos para orientar a construção do “Business Model Canvas”:
Proposta de valor: Segundo Mont (2002), podem-se oferecer soluções mais adequadas com o
desejo do cliente a partir do momento que existam perspectivas de diferentes sistemas de uso,
possibilitando ofertas customizadas. Neste estudo de caso o produto em questão apresenta
características de customização uma vez que os projetos são específicos para cada obra. A
customização proposta caracteriza-se pelo mix de produtos e serviços, através de ofertas de
combinações moldadas pelo desejo do cliente.
Segmento de clientes: Cohen et al. (2006) entendem que clientes variam fortemente na sua
necessidade e disposição ao pagamento e as empresas têm de desenvolver ofertas de serviços
personalizados para satisfazer diferentes segmentos de clientes. Mesmo com as mudanças
propostas a empresa não mudará o perfil de clientes responsável pela maior parcela da receita.
Canais: Neste item não há grande alteração em relação à proposta original da empresa, visto
que não é afetada pela incorporação da abordagem do SPS.
Relacionamento com os clientes: Segundo Morelli (2006) uma característica do SPS é o
relacionamento entre usuários, projetistas e provedores de serviços, uma vez que este sistema
é construído a partir de interações sociais dos participantes envolvidos. Por isso a Assistência
Pessoal e Assistência Pessoal Dedicada são recomendadas neste campo, para entender e
procurar adaptar-se a cada situação que possa ocorrer em termos de demanda. A interação
humana é imprescindível nesse modelo de negócio onde o produto pode ou não, ser altamente
customizado. Assim, a assistência pessoal é aquela que o cliente pode comprar sem muita
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interação, usando telefone e/ou e-mail, um determinado produto. A maioria dos clientes que
usam esse relacionamento são empresas de maior porte. No caso da empresa estudada, este
relacionamento deve ser expandido até o momento da entrega do resultado, uma vez que, de
acordo com Kindström e Kowalkowski (2009) um problema recorrente em entregas de
serviços nas ofertas SPS é mostrar que um bom trabalho foi realizado trazendo oportunidades
para reforçar a relação com o cliente baseado nos aspectos intangíveis de valor.
Fonte de Receita: Para o perfil de SPS identificado na empresa, Lerch e Selinka (2010)
identificam a receita na forma de pagamentos pela venda, no preço de venda dos produtos
agregados aos serviços.
Recursos Chave: O valor nas operações de serviços tende a ser entregue através da habilidade
dos trabalhadores os quais devem possuir boa capacidade de comunicação e interface com o
cliente (BAINES et al., 2009). Há a necessidade de pessoas treinadas especialmente nos
serviços onde existe uma interface com produtos. Assim, os trabalhadores devem ter
conhecimento do produto e habilidade de gerir e desenvolver relacionamentos com clientes.
Atividades Chave: Segundo Berry & Clark (1986) existem 4 estratégias para “tangibilização”
da oferta de serviços. A primeira é a Visualização, onde envolve o uso de sugestões para
persuasão dos clientes através de uma experiência mental. A segunda é a Documentação,
refere-se à coleta de relevantes informações relacionadas aos atributos-chave, recursos e
benefícios das ofertas e devem conter a atividade dos clientes durante todo processo de
consumo. A terceira estratégia é a Associação, que representa a oferta por meio de associação
com pessoas famosas ou lugares. A última é a Representação Física, que é muito próxima da
Associação, mas foca nos atributos diretamente relacionados à oferta, exemplo: funcionários
da empresa uniformizados.
Parceiros Chave: São as empresas de projeto, grandes empreiteiras, corretores de transporte e
outras afins ligadas ao segmento da construção civil.
Estrutura de Custo: De acordo com Tukker (2004) para a criação do SPS são necessários
custos os quais os fabricantes estão menos familiarizados, portanto são despesas para a
prestação dos novos serviços além dos já existentes para a produção dos produtos, exemplo:
aquisição e aluguel de equipamentos.
A partir destas diretrizes, a equipe de gestores da empresa criou o novo modelo de negócios
da empresa que é apresentado na figura 5.
Figura 5 - “Business Model Canvas” desenvolvido para a empresa
MANUFATUREIRA DE PRÉ-FABRICADO EM CONCRETO
Parceiro-chave
Engenheiros
calculistas
Escritórios de
projeto
Construtoras
Atividades-chave
Serviços pré-produção
Serviços pós-produção
Produção de peças pré-
fabricadas
Proposta de valor
Customização
Conveniência
Redução de custo
operacional
Responsabilidade técnica
Relacionamento com os
clientes
Assistência pessoal
Assistência pessoal
dedicada
Segmento de clientes
Construtoras (de
pequeno e grande
porte)
Grandes empresas
Profissionais liberais
Pessoa física
Recurso-chave
Físicos
Humanos
Intelectuais
Canais
Vendas diretas
Web Site
Mala direta
Estrutura de custo
Software
Hardware
Comunicação
Aluguel de equipamentos e máquinas
Mão de obra
Fluxo de Receita
Venda de ativos
Prestação de serviços
4.Conclusão
Neste estudo foi possível verificar que as características de um SPS de um Produto Orientado
ao Serviço eram as mais adequadas à empresa estudada. Observou-se que a ferramenta
utilizada, o “Business Model Canvas”, possui em todos os seus campos, afinidades com as
características e “insights” acerca da literatura especializada em SPS. Identificou-se que há
grande necessidade de adquirir e lidar com novas competências na migração para servitização.
Este modelo não está livre de riscos, mas o conhecimento desses riscos pode ajudar na
formulação de um plano de contingencia para atenuação dos mesmos.
Em virtude de ser um estudo de caso e de uma aplicação de SPS não é possível fazer
generalizações e, como dito anteriormente, a proposta deste trabalho é oferecer um exemplo
para estimular outras iniciativas semelhantes assim como registrar a implantação de um SPS.
O modelo de negócio proposto permitirá o início da servitização da empresa, havendo ainda a
necessidade de detalhamento das etapas descritas assim como da listagem de serviços pré e
pós-produção. Esse detalhamento está em fase de elaboração para que seja gradativamente
implantado.
Apesar de ainda em estágio inicial, resultados positivos já podem ser observados:
Aumento em 30% no faturamento da empresa;
Melhor estabilidade financeira da empresa – nos meses de janeiro e fevereiro de
2015 o faturamento em serviços contratados sustentou os custos de operação
da empresa em virtude da forte baixa de demandas por produtos no período;
Aumento do leque de clientes.
Espera-se que, com o detalhamento das atividades, sua implantação definitiva e os ajustes
necessários haverá redução de custos destas novas operações. Entretanto, não há números a
serem previstos em virtude da escassez de trabalhos de implantação de SPS no Brasil e pela
individualidade apresentada pelo próprio processo.
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