modelo de calidad 360º atención al cliente

Autores:

Rafa Serret @Rserret Marketing and Business Developer

© Consulting C3. (2013)

Todos los derechos reservados

La Ges� ón de la Calidad es actualmente una condición necesaria para cualquier estrate-gia dirigida hacia el éxito compe� � vo de la empresa. El aumento del nivel de exigencia de los consumidores, junto la entrada de otros actores de la competencia, con estructu-ras de coste más compe� � vas y la constante y creciente complejidad de productos, pro-cesos, sistemas etc.., son algunas de las causas que convierten a la Calidad en un factor determinante para la compe� � vidad y la efi ciencia de las empresas actuales.

Son muchos los estudios en este campo que, apoyados por amplias evidencias empíri-cas, concluyen que la compe� � vidad, en una coyuntura como la actual, con entornos turbulentos, exige una orientación prioritaria en la mejora de la Calidad en atención y la ges� ón de los Clientes.

Sin embargo, la Calidad es un concepto que abarca muchos ángulos de actuación, por ello antes de adentrarnos en la ges� ón de la Calidad en atención al Cliente, veamos qué es exactamente la Calidad y desde que planos es importante trabajarla para mejorar la compe� � vidad de las empresas y sus centros de Contacto.

Posteriormente tras una rápida revisión acerca de los modelos históricos de ges� ón de la Calidad, realizaremos una introducción al modelo de Calidad integral desarrollado por Consul� ng C3, basado en una ges� ón 360 de las interacciones entre empresas y cliente apoyado en los momentos de la verdad del ciclo de vida del Cliente.

Calidad en Atención al Cliente

Aspecto clave en la competitividad de las empresas españolas

Consulting C3 (2013) 1

LA CALIDAD: SIGNIFICADO Y PERSPECTIVAS

El término Calidad suele emplearse con signifi cados muy diversos, lo que lo reviste de una gran

ambigüedad. Con el obje� vo de desenmarañar el término, para el caso que nos ocupa, creo

interesante analizar las cuatro principales perspec� vas acerca de la Calidad que coexisten actu-

almente:

Calidad como Excelencia:Las organizaciones de servicios deben conseguir el mejor de los resultados. Sin em-

bargo, debido a la subje� vidad, es di! cil entender que se considera como excelente,

ya que sería necesario marcar unas directrices claras para conseguir ese nivel exigido.

Calidad como ajuste a las especifi caciones:Esta perspec� va pretender asegurar una precisión en la fabricación de los productos,

por lo tanto se basa en una Calidad más cuan� fi cable y obje� va. La Calidad se en-

� ende como la medida para la consecución de obje� vos básicos, por lo tanto podre-

mos analizar y compara la calidad en los dis� ntos períodos.

Calidad como valor:Las organizaciones consideran una efi ciencia interna y una efec� vidad externa, es

decir, analizar los costes que supone seguir unos criterios de calidad y, al mismo

� empo, sa� sfacer las expecta� vas de los consumidores y usuarios, teniendo en cuenta

la difi cultad para valorar ciertos elementos, ya que son dinámicos.

Calidad como sa" sfacción de las expecta" vas de los usuarios o consumidores:Se trata de la perspec� va basada en la Calidad Percibida y en la sa� sfacción de las ex-

pecta� vas. Puede llegar a ser una medida muy compleja ya que las personas pueden

priorizar aspectos diferentes sobre los atributos y sobre todo en servicios de uso o

compra poco frecuentes, donde sus expecta� vas sobre el servicio pueden estar sobre-

valoradas o infl uidas por asociaciones de compras habituales con similitudes.

EVOLUCIÓN HISTÓRICA EN LA GESTIÓN DE CALIDAD

La Ges� ón de la Calidad ha evolucionado durante el úl� mo siglo buscando an� ciparse al Control

básico y persiguiendo la efec� vidad y la rentabilidad de adelantarse a la problemá� ca que se

pudiera llegar a originar.

Ha dejado de u� lizarse la inspección de la Calidad del modelo de Taylor, que consis� a en inspec-

cionar los procedimientos para asegurar un buen producto o servicio, realizado por trabajadores

con tareas defi nidas que, combinadas, garan� zaban la Calidad. Su enfoque fallaba al no valorar

aspectos como la realización del trabajador, la mo� vación, o la propia iden� dad del mismo.

Se pasó entonces al Control de la Calidad en el que se ponía el foco en el producto, mediante

inspecciones, clasifi caciones, muestreos aleatorios etc , donde la búsqueda de la Calidad era

una tarea mecánica.

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IMAGEN 1. Desarrollo de la Ges� ón de Calidad (Sangüesa, Mateo e Ilzarbe, 2006)

En la década de los 60 se incidió en el aseguramiento de la Calidad, lo que implicaba tomar

medidas para planifi car y sistema� zar los procesos de producción y de prestación de servicios.

En esta época empiezan a afl orar las normas y los estándares de Calidad como la ISO, UNE etc..

Y, fi nalmente, desde los años 80, se viene desarrollando la ges� ón de la Calidad Global, que

evoluciona a su vez por diferentes fases, y que se basa en una polí� ca y fi loso� a empresarial. El

gran cambio con la etapa anterior es pasar de una polí� ca defensiva a una proac� va, donde la

organización busca prevenir y an� ciparse, implementando un modelo de mejora constante y

que implica a todos los niveles de la organización.

Respecto a los modelos de esta ges� ón de la Calidad Global, podemos encontrarnos con los

más conocidos, como el Malcom Bladrich (EEUU) el European Funda� on for Quality Manage-

ment (EFQM) o el Modelo Demming Prize (JAPON) y otros menos populares como el Balance

Scorecard o el Total Perform Scorecard entre otros.


GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EN ATENCIÓN AL CLIENTE

Consul� ng C3 ha desarrollado gracias a la experiencia adquirida y a los conocimientos del equipo Consultor un modelo de ges� ón de la Calidad 360º. Para ello no sólo ha desarrollado una metodología sino que además se ha desarrollado una herramienta específi ca: eAlicia, para automa� zar y dar valor añadido a todo el proceso.

El modelo de ges� ón de la Calidad 360º se basa en analizar y controlar la Calidad del servicio, tanto desde la perspec� va de la Calidad emi� da, como de percibida por el cliente, comple-mentando la Calidad del Servicio con los índices de Sa� sfacción de Clientes (CSI) y de recomen-dación (NPS).

Con estos resultados aseguramos la Calidad que se proporciona en el servicio, la forma en la que la percibe el cliente, y su efec� vidad y efi ciencia tanto en la ejecución del servicio como en el impacto sobre la sa� sfacción del Cliente.

Para poder explicar correctamente el modelo veamos previamente la metodología y los planos de análisis a tener en cuenta para la aplicación del modelo 360º.

1. CALIDAD EMITIDA Y PERCIBIDA DEL SERVICIO Y LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES.

Muchas veces se emplean como sinónimos la Calidad del Servicio Percibida y la sa� sfac-ción del Cliente, confundiéndose ambos términos. Los diferentes estudios sobre este asunto establecen que la Calidad del servicio percibida es una evaluación de ac� tud, glob-al y a largo plazo, mientras que la sa� sfacción del Cliente sería una medida de reacción emocional del consumidor en cada experiencia o interacción con la compañía. De modo que la Calidad percibida es un concepto más amplio y estable, mientras que la sa� sfacción del Cliente es más específi ca y cambiante en cada transición (Morales Sánchez, 2003).

1.1. CALIDAD DE SERVICIOTradicionalmente la Calidad del servicio se ha contextualizado desde una perspec� va individual del usuario, impactando sobre la sa� sfacción que experimenta. Debemos considerar que el usuario es un juez relevante, aunque la confi rmación de expecta� vas o la sa� sfacción no se refi era a la experiencia interna de cada persona, sino a la valor-ación de atributos externos del servicio, por ejemplo la rapidez de atención. (Sanchez-Hernández, Mar! n-Tur, González-Morales, Ramos y Peiró, 2009).

1.2. SATISFACCIÓN DEL CLIENTEHistóricamente el concepto de sa� sfacción ha ido variando a lo largo de los años, mostrándose cambiante y complejo. Desde Howard y Sheth en 1969, que defi nían el termino como “ La respuesta del consumidor a la evaluación de la discrepancias entre las expecta� vas previas y el rendimiento percibido del producto después del consu-mo”, a Bitner (1990), para quien “Es una función de la confi rmación o no de las expec-ta� vas previas” o a Oliver y Mano (1993), que la defi ne como “Es una respuesta post



consumo elicitada por factores cogni� vos y afec� vas” o a como la ven Price, Arnould y Tierney (1995), para quienes hace referencia a aspectos afec� vos relacionados con la experiencia de uso.

Como vemos, las defi niciones se han ido ma� zando y variando desde la consecución de una serie de variables o expecta� vas a un proceso emocional. Pero pese a ello, la mayoría de autores consideran que la sa� sfacción implica:

a. La existencia de un obje� vo que el consumidor desea alcanzar.b. La consecución del obje� vo solo puede ser juzgada tomando como referencia un estándar de comparación.c. El proceso de evaluación de la sa� sfacción implica como mínimo la intervención de dos es� mulos: un resultado y una referencia de comparación.

Por todo ello, podemos afi rmar que la sa� sfacción es considerada como una evalu-ación suscep� ble de ser cambiada en cada interacción con la compañía, mientras que la Calidad del servicio percibida supone la evaluación más estable a lo largo del � empo. Aunque hay que tener en cuenta que, la Calidad del servicio como ac� tud, se actualiza en cada transacción específi ca, infl uyendo en la sa� sfacción que se experi-menta (teas, 1993).

Por lo tanto, las compañías no sólo deben poner el foco en la Calidad del Servicio, sino cuidar también cada interacción o contacto con los Clientes, ya que la opinión que un Cliente � ene del servicio o del producto puede verse alterada tras una experiencia (sa� sfactoria o ins� sfactoria), en un momento dado. (Morales Sanchez 2003). Debe ponerse especial énfasis en aquellos momentos detectados y seleccionados como momentos de la verdad: interacciones con importancia opera� va y emocional sobre la experiencia del Cliente y su percepción (tanto de servicio como de sa� sfacción).

2. LOS MOMENTOS DE LA VERDAD

Realizar un análisis individual de cada contacto o interacción de la empresa con los cli-entes sería, además de costoso, una sobresaturación de información, en gran parte irrel-evante.

Por ello, es preferible centrar el análisis en las interacciones que son importantes para los clientes (momentos suscep� bles que repercuten en la sa� sfacción) y en el proceso a través del cual los empleados de primera línea manejan esas interacciones. Estas interac-ciones destacadas son las que llamamos “Momentos de la verdad” (en inglés: Moments of truth (MOT’s))



EL MODELO DE CALIDAD 360º

Como hemos ido desglosado y desarrollando en los puntos anteriores el modelo de Calidad

360º de Consul� ng C3 se basa en las siguientes fases:

1. Detección y Análisis de los Momentos de la verdad.

Los obje� vos del análisis de los MOT’s son:

• Observar o detectar defi ciencias en el ciclo de vida del Cliente.

• Entender la experiencia del Cliente en relación a la marca de un modo global.

• Ayudar a detectar defi ciencias en el servicio (fuera del plano Cliente) trabajadores,

proveedores, prospectos…

Para poder realizar un análisis 360º de los momentos de la verdad es necesario seguir los

siguientes pasos:

• Iden� fi car el Ciclo de Cliente y sus contactos con la empresa.

• Seleccionar los momentos crí� cos

• Realizar un estudio en profundidad de los momentos de la verdad.

• Defi nir las KPI’s

• Analizar la Calidad emi� da y percibida.

• Analizar la sa� sfacción resultante y el índice de recomendación

• Retroalimentar y corregir tanto el modelo como la confi guración de procesos de trata-

miento y de ges� ón de los Clientes (Externos e Internos)

Gracias al análisis de los MOT’s conseguiremos adecuar el servicio, tanto desde la per-

spec� va de Calidad, efi ciencia e imagen de empresa, como desde la del cliente, adecu-

ando el servicio a las expecta� vas del cliente (cubriéndolas o educándolas) y consiguiendo

reducir el gap existente.

2. Defi nición de medidores y encuestas

Uno de los puntos clave del modelo es la correcta elaboración de los medidores (plan� llas

de medición y encuestas). Como dice la máxima: “Buenas preguntas, buenas respuestas”.

Por ello gran parte de los resultados nos proporcionarán información relevante en función

de las KPI’s que apliquemos en los controles de Calidad y en las encuestas.

Criterios a tener en cuenta:

Realizar un medidor específi co para medir los so" skills de las interacciones y la

prestación del servicio. Por ejemplo, Consul� ng C3 ha desarrollado el Estándar C3,

único medidor en atención telefónica en atención al Cliente cer� fi cado en España. Con

este estándar podremos medir desde un plano general la Calidad emi� da de los servi-

cios que prestamos. El Estándar C3 � ene diferentes variaciones en función de los Ca-

nales de relación que analicemos: Teléfono, email, Redes sociales, Mystery shopper...



Realizar medidores de contenido y procesos específi cos para cada momento de la

verdad. Con el � n de analizar individualmente y de un modo más a fondo cada MOT

es necesario completar las variables de Calidad estándar con KPI’s de control del Con-

tenido y los procesos que defi nen cada uno de estos momentos crí� cos en la ges� ón

de los Clientes.

Realizar medidores de encuestas (calidad emi� da y sa� sfacción de Clientes) en cada

momento de la verdad. Del mismo modo que en la Calidad percibida es necesario ad-

ecuar las preguntas de las encuestas, en la Calidad Percibida y Sa� sfacción de Clientes

es necesario adecuarlas a las necesidades concretas en el momento de esa interacción

crí� ca.

De este modo podremos aunar los resultados de Calidad Percibida y emi� da de un

modo individual en cada uno de los momentos de la verdad, completando y mejo-

rando la experiencia del Cliente de un modo general, y de un modo concreto en cada

interacción.

3. Analizar los 5 planos de la Calidad en atención al Cliente en � empo real.

• Emi� da del Servicio

• Percibida del Servicio

• Percibida de Sa� sfacción.

• Sa� sfacción y produc� vidad del agente/gestor/empleado.

• Paneles Sectoriales.

Con el fi n de garan� zar los resultados es necesario que el � empo de reacción sea a

� empo real, con ese mo� vo, Consul� ng C3 ha desarrollado en la Herramienta eAlicia un

módulo de soporte de evaluaciones que permite obtener informes y resultados a � empo

real de las evaluaciones y encuestas de los diferentes canales de relación, ganando � empo

de reacción para corregir y adaptar las necesidades que surjan durante la aplicación del

modelo de Calidad 360º. Es importante para garan� zar la consistencia de los datos anali-

zar mediante paneles la Calidad, para obtener un índice sectorial, de modo que podamos

dibujar un mapa de la posición en el mercado de nuestra Calidad.

4. Análisis de resultados.

Los resultados obtenidos durante la realización de los controles y auditorias de las inter-

acciones en los diferentes canales deben poder ser agrupados y desglosados para cada

momento de la verdad, desde donde debemos poder extraer la información desde los

diferentes planos de estudio.

A su vez, para poder ges� onar y controlar la produc� vidad y efec� vidad de los empleados

debemos poder analizar los planos de estudio combinados y desglosados por proveedor,

site, servicio y agente, de modo que podamos observar la produc� vad de cada agente, la

consecución de obje� vos y la Calidad obtenida, y poder enfocar las necesidades forma� -





vas y correc� vas con puntos de entrenamiento defi nidos y adecuando los recursos a las necesidades concretas y reales necesarias para mejorar la Calidad y efec� vidad del servi-cio en cada momento de la verdad y de toda la experiencia del Cliente en general. De este modo no sólo medimos sino que creamos un proceso de mejora con� nua.

5. Aplicación de medidas de mejora y correctoras.

La aplicación de medidas de mejora y correctoras depende en gran medida de la estructu-ra de cada Cliente, sin embargo el modelo 360º defi ne cuatro aspectos a tener en cuenta:

• Aplicación de puntos de entrenamiento directamente en el momento de la evalu-ación, y que puedan ser fi ltrados no sólo por agente y servicio sino también por el momento de la verdad en cues� ón.

• Realizar gracias a los resultados obtenidos un informe de causas raíces de las nece-sidades del MOT y del servicio.

• Establecer una prioridad basada en las ganancias rápidas. Mediante el esquema de Pareto establecer una prioridad basada en corregir los aspectos de mayor impacto tanto para el servicio como para el Cliente en primero lugar.

• Volver a medir. Para completar el círculo es necesario volver a medir y poder esta-blecer los resultados obtenidos a par� r de las acciones de mejora aplicadas a cada MOT, agente y servicio.

los Clientes en todos los canales de relación.

diferentes planos de estudio:

Calidad Percibida del Servicio

Índice de Recomendación

Establecer Paneles o Índices Sectoriales sobre los planos de estudio:

Calidad Percibida del Servicio

Índice de Recomendación

Medición de la Calidad

Análisis de resultados

Análisis Causas Raíces y de acciones de Ganancia Rápida

Acciones correctoras y de mejora de la Calidad

Modelo 360º(Proceso de Calidad

y retroalimentación)



EL MODELO DE CALIDAD 360º GARANTIZA LOS RESULTADOS.

En términos de rentabilidadEn términos de rentabilidad el modelo de Ges! ón 360º garan! za la mejora de la efi ciencia en

el servicio, adecuando los recursos y la ejecución del servicio a las necesidades de la Compañía

y a la sa! sfacción de los Clientes. La aplicación correcta de este modelo no sólo reduce el GAP

entre Calidad Emi! da y Percibida sino que también garan! zar en términos de económicos una

ganancia relevante.

IMAGEN 2. Consecuencias de una experiencia de servicio generada en un MOT en función de su resultado.

Veamos en el siguiente gráfi co (IMAGEN 3) como la ges! ón del cliente en cada uno de los

MOT’s produce los siguientes benefi cios:

• Alargar el ciclo de vida “ Long Life Clicle” gracias a una experiencia posi! va.

• Aumentar su facturación “Business Update” gracias al refuerzo del posicionamiento y a las

sa! sfacción del Cliente

• Atraer nuevos, “Colateral Eff ect” gracias a las recomendaciones a otros prospectos gracias a

la generación de experiencias posi! vas.

IMAGEN 3. Rentabilidad y benefi cios de la generación de experiencias posi! vas.



IMAGEN 4. La Calidad del Modelo 360º garan� za mayor rentabilidad en cada interacción y

frena una posible pérdida de Clientes.

En términos de Fidelización de ClientesEn términos de fi delización de cliente la ges� ón de la Calidad Global del Contact Center nos

asegura las 3 C de cualquier estrategia de Fidelización:

• Captar: NPS, Net promoter Score

• Convencer: Calidad del Servicio e imagen de la empresa (orientación de la empresa)

• Conservar: CSI, índice de sa� sfacción de los Clientes

Un servicio de atención al Cliente sin vocación de servir y fi delizar no � ene demasiado sen� do.

Por lo tanto, un servicio de atención al Cliente donde no se midan y se ges� onen estos aspectos

de Calidad, es un gasto inú� l para las empresas, un dinero que se pierde.

La Calidad es un elemento estratégico que se fundamenta en la transformación y la mejora de

los sistemas organiza� vos, convir� endo la atención al Cliente en diferentes procesos defi nidos

en el mejor escenario en términos de rentabilidad y efi ciencia.



HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 360º

En la búsqueda de este enfoque de efi ciencia, es un deber disponer de herramientas que nos

ayuden a defi nir esta ges� ón en un proceso estructurado y unifi cado de medición y análisis de

la información. Este proceso no sólo benefi cia la ges� ón y la efi ciencia del Contact Center, sino

que se percibe: por los Clientes, como la existencia de una escucha ac� va de sus necesidades,

y, desde el foco de los trabajadores, como que nada puede escapar a la supervisión y al control

de la ges� ón de los Clientes.

Debido a la necesidad de adaptación que debe supervisar y ges� onar, esta herramienta precisa

disponer de las siguientes caracterís� cas, imprescindibles para ser realmente efec� va:

• Herramienta en la nube.

• Mul� disposi� vo.

• Mul� dioma

• Mul� canal

• Mul� servicio

• Autoges� onable

• Sin limitaciones en la confección de los medidores y plan� llas (de modo que podamos

crear un numero indefi nido de medidores, variables, respuestas, y que a la vez nos per-

mita asignar sin peso específi co información adicional cualita� va)

• Con alertas y avisos (Que salten alertas y avisos si se incumplen aspectos básicos de la

relación con los Clientes, de modo que se pueda reaccionar lo antes posible)

• Con informes y dashboards automá� cos y a � empo real.

• Con capacidad para segmentar los datos y poder realizar búsquedas por parámetros.

• Fácil de confi gurar.

• Fácil de usar.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1.SANGÜESA, MATEO e ILZARBE, (2006): “Teoría y prác� ca de la Calidad”

2. SANGÜESA, MATEO e ILZARBE, (2004-2005) “Como los hospitales seleccionan el

Sistema de Ges� ón de la Calidad: Criterios relevantes en los principales hospitales espa-

ñoles“, Total Quality Management (TQM)

3.MORALES SANCHEZ, (2004). “Calidad y sa� sfacción en los servicios: conceptual-

ización” Revista Digital. Buenos aires, 2004

4. SANCHEZ-HERNÁNDEZ, MARTÍNEZ-TUR, GONZÁLEZ-MORALES, RAMOS y PEIRÓ, (2009). ”Un análisis transnivel de las relaciones de la calidad de servicio y la confi r-

mación de expecta� vas con la sa� sfacción de los usuarios” Psicothema 2009. Vol. 21, nº

3, pp. 421-426

5. INSTITUTO DE EMPRESA, (2013). OBSERBATORIO DEL MERCADO PREMIUM Y PRO-

DUCTOS DE CONSUMO, 2013 “Descubriendo las claves de una experiencia memorable”

6. BEAUJEAN, DAVIDSON, MADGE. (2006): <<The moment of truth in Customer Ser-

vice>> The Mckinsey Quartly 2006, Nº 1, pp: 63-73.

7. MANZANAS, 2013: “La Calidad 360º, Calidad emi� da y Percibida” Documento de

inves� gación interno de Consul� ng C3.

·Rafael Serret es el Responsable de Marke� ng y desarollo de negocio de Consul! ng C3.

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