modelo de atencion al cliente para puntos de …

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

“BOLIVIA”

TRABAJO DE GRADO

MODELO DE ATENCION AL CLIENTE PARA PUNTOS DE VENTA MANACO S.A.

JANNIFER RIVERO SALAS

COCHABAMBA, 2007

ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

“BOLIVIA”

TRABAJO DE GRADO


JANNIFER RIVERO SALAS

Modalidad: Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al titulo de Licenciado en Ingeniería Comercial

TUTOR: LIC. MARCO CAMACHO GARCIA

COCHABAMBA, 2007

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INDICE DE CONTENIDOS

Pág. INTRODUCCION .................................................................................................... 1 CAPITULO I: GENERALIDADES........................................................................... 4 1.1 ANTECEDENTES...................................................................................... 4 1.1.1 Importancia de fidelizar al cliente........................................................... 4 1.1.2 El Mundo Manaco .................................................................................... 5 1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 7 1.2.1 Identificación del Problema .................................................................... 7 1.2.1.1 Situación Problemática ........................................................................... 7 1.2.1.2 Identificación de la Causa....................................................................... 8 1.2.2 Formulación del Problema...................................................................... 9 1.2.2.1 Redacción del Problema ......................................................................... 9 1.2.2.2 Sistematización del Problema ................................................................ 9 1.2.3 Análisis Causa – Efecto ........................................................................ 10 1.2.3.1 Causa ...................................................................................................... 10 1.2.3.2 Efecto...................................................................................................... 11 1.3 OBJETIVOS Y ACCIONES ..................................................................... 11 1.3.1 Objetivo General .................................................................................... 11 1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................ 12 1.3.3 Acciones de la investigación................................................................ 12 1.4 JUSTIFICACIÓN ..................................................................................... 15 1.4.1 Justificación Técnica............................................................................. 15 1.4.2 Justificación Económica....................................................................... 16 1.5 ALCANCE ............................................................................................... 16 1.5.1 Alcance Temático .................................................................................. 16 1.5.1.1 Área de Investigación............................................................................ 16 1.5.1.2 Tema Específico..................................................................................... 17 1.5.2 Alcance Geográfico ............................................................................... 17 1.5.3 Alcance Temporal .................................................................................. 17 1.5.4 Alcance Institucional ............................................................................. 17 1.5 Hipótesis................................................................................................. 17 1.6.1 Análisis de Variables ............................................................................. 18 1.6.2 Definición conceptual............................................................................ 19 1.6.3 Operativización de variables ................................................................ 19 1.7 MATRIZ DE CONSISTENCIA ................................................................. 21 CAPITULO II: MARCO TEORICO - REFERENCIAL ........................................... 22 2.1 SUSTENTOS TEÓRICOS ....................................................................... 22 2.1.1 Atención al cliente ................................................................................. 26 2.1.1.1 Marketing del servicio ........................................................................... 29 2.1.1.2 Enfoque en la atención al cliente ......................................................... 33 a) Satisfacción y Fidelización del cliente................................................. 33 b) Ventaja competitiva como elemento diferenciador ............................ 37 c) Imagen Institucional .............................................................................. 37

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2.1.1.3 Gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente ... 37 a) Prácticas de selección .......................................................................... 38 b) Análisis de puestos ............................................................................... 38 c) Actividades del Puesto.......................................................................... 39 d) Comportamientos Humanos................................................................. 39 e) Máquinas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo...................... 39 f) Estándares de Desempeño ................................................................... 39 g) Contexto del Puesto .............................................................................. 40 h) Requisitos de Personal ......................................................................... 40 i) Usos de la información del análisis de puestos ................................. 40 j) Reclutamiento y selección.................................................................... 40 k) Compensaciones ................................................................................... 40 l) Evaluación del desempeño................................................................... 41 m) Capacitación........................................................................................... 41 2.1.2 Fidelización y Satisfacción del cliente................................................. 42 2.1.3 Modelos .................................................................................................. 44 2.1.3.1 Definición de modelo............................................................................. 44 2.1.3.2 Tipos de modelos .................................................................................. 45 2.1.3.3 Elementos del modelo........................................................................... 45 a) Fase de Relevamiento ........................................................................... 46 b) Fase de Análisis..................................................................................... 47 c) Fase de Diseño....................................................................................... 48 d) Fase de Implementación ....................................................................... 48 e) Fase de Implantación ............................................................................ 48 f) Fase de Diseño del Sistema de Evaluación, Monitoreo y Ajustes..... 49 2.1.4 Ventaja Competitiva............................................................................... 49 2.1.5 Imagen Institucional .............................................................................. 49 2.1.6 Administración estratégica................................................................... 50 2.1.6.1 Misión ..................................................................................................... 50 2.1.6.2 Visión ...................................................................................................... 51 2.1.7 Estadística.............................................................................................. 52 2.1.7.1 La Estadística descriptiva..................................................................... 52 2.1.7.2 La Inferencia Estadística....................................................................... 52 2.1.7.3 Población y muestra.............................................................................. 52 a) Población................................................................................................ 53 b) Muestra ................................................................................................... 53 2.1.8 Cultura Organizacional.......................................................................... 54 2.1.8.1 Características de la cultura organizacional ....................................... 54 2.1.8.2 Medición de la cultura organizacional ................................................. 55 2.1.8.3 Comunicación de la cultura .................................................................. 56 2.2 SUSTENTOS REFERENCIALES............................................................ 56 2.2.1 Modelos de atención al cliente ............................................................. 57 2.2.1.1 Modelos de atención al cliente ............................................................. 57 2.2.1.2 Modelos de Comportamiento del Consumidor ................................... 61 a) Variables externas ................................................................................. 62 b) Determinantes individuales .................................................................. 64 c) Proceso de decisión .............................................................................. 66

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2.2.2 Empresas Competidoras en el mercado local..................................... 68 2.3 SUSTENTOS INSTITUCIONALES.......................................................... 69 2.3.1 Breve historia de MANACO................................................................... 69 2.3.2 Componentes de Identidad de MANACO............................................. 70 2.3.2.1 Visión ...................................................................................................... 71 2.3.2.2 Misión ..................................................................................................... 72 CAPITULO III: MARCO PRÁCTICO..................................................................... 73 3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 73 3.1.1 Tipo de Estudio...................................................................................... 78 3.1.2 Área de estudio...................................................................................... 79 3.1.3 Determinación del universo, población y tamaño de muestra .......... 79 3.1.3.1 Universo ................................................................................................. 79 3.1.3.2 Población................................................................................................ 80 3.1.3.3 Muestra ................................................................................................... 81 3.1.3.4 Operacionalización de aspectos a investigar ...................................... 82 3.1.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ............................. 83 3.1.5 Validación de instrumentos .................................................................. 85 3.2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL: MANACO......................................... 86 3.2.1 Estrategias y políticas de atención al cliente desde la perspectiva

institucional de MANACO...................................................................... 86 3.2.1.1 Políticas de atención al cliente............................................................. 89 3.2.1.2 Estrategias de atención al cliente ........................................................ 90 3.2.1.3 Misión ..................................................................................................... 91 3.2.1.4 Visión ...................................................................................................... 92 3.2.1.5 Conclusiones del diagnostico interno en términos organizacionales,

de políticas, estrategias y cultura organizacional .............................. 92 3.2.2 Características deseables en la atención al cliente desde la

perspectiva institucional de MANACO................................................. 94 3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE

LOS PUNTOS DE VENTA MANACO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.................................................................................................. 95

3.3.1 Percepción del cliente sobre el servicio de atención al cliente en los puntos de venta MANACO y la competencia....................................... 95

3.3.1.1 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la compra, su importancia con la satisfacción de marca y su relación con el servicio de atención al cliente. ............................................................. 96

3.3.1.2 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la atención al cliente. .................................................................................................... 99

3.3.1.3 Percepción del cliente sobre el servicio de atención en los puntos de venta MANACO en contraste con lo percibido en el servicio de la competencia ......................................................................................... 110

3.3.2 Características deseables del servicio de atención al cliente desde la perspectiva del consumidor ............................................................... 117

3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE VENTAS DE LOS PUNTOS DE VENTA MANACO............................................................................ 118

3.4.1 Características de la fuerza de ventas, su administración e influencia en la atención al cliente....................................................................... 119

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3.4.1.1 Características actuales del puesto de trabajo ................................. 120 3.4.1.2 Percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe .............................. 127 3.4.2 Características deseables para la atención al cliente desde la

perspectiva de la fuerza de ventas..................................................... 134 3.5 PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LAS

EMPRESAS COMPETIDORAS DE MANACO...................................... 136 3.5.1 Características del servicio de atención al cliente en las empresas

competidoras de MANACO ................................................................. 136 3.5.2 Identificación de los aspectos del servicio de atención al cliente de la

competencia deseables para MANACO ............................................. 141 3.6 MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE ............................................... 142 3.6.1 Políticas y Funciones Generales de Atención al Cliente.................. 144 3.6.1.1 Políticas de Atención al Cliente.......................................................... 144 3.6.1.2 Funciones generales para la atención al cliente............................... 147 3.6.2 Manual de atención al cliente ............................................................. 155 3.6.2.1 Procedimientos de Pre – venta........................................................... 155 3.6.2.2 Procedimientos de Venta .................................................................... 156 3.6.2.3 Procedimientos de Post – venta......................................................... 167 3.6.3 EVALUACION Y MEJORA CONTINUA ................................................ 169 3.7 DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS.................................................. 172 CAPITULO IV: ANALISIS DE VIABILIDAD ....................................................... 179 4.1 VIABILIDAD TÉCNICA ......................................................................... 179 4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA ................................................................... 181 CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .............................. 184 5.1 CONCLUSIONES.................................................................................. 184 5.2 RECOMENDACIONES.......................................................................... 188 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 190

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INDICE DE TABLAS

Pág.

TABLA 1. Objetivos Específicos y Acciones…………………………………...13 TABLA 2. Operativizacion de variables………………………………………….20 TABLA 3. Contenido de la fundamentación teórica………...………………...22 TABLA 4. Diferencias entre marketing del servicios y marketing

tradicional……..……………………………………………………...….31 TABLA 5. Diseño de la Investigación…………………………………………....73 TABLA 6. Análisis fortalezas y debilidades de MANACO respecto a la

atención al cliente...…………………………………………………….92 TABLA 7. Resultados de la prueba de Independencia……………………...107 TABLA 8. Análisis fortalezas y debilidades en la atención al cliente de los

puntos de venta desde la perspectiva del cliente……………....114 TABLA 9. Relación entre las características actuales del puesto de trabajo

y la satisfacción de la fuerza de ventas…………………………...121 TABLA 10. Relación entre percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe y

la satisfacción con MANACO como lugar de trabajo……...……128 TABLA 11. Procedimientos de la venta……………………..…………………..165 TABLA 12. Comparación del modelo actual con el modelo propuesto…...173 TABLA 13. Resultados del procesamiento de datos en el programa

MINITAB………………………………………………………………....176 TABLA 14. Presupuesto de Capacitación……………………………………....181 TABLA 15. Costo adicional para la capacitación de nuevos empleados....182 TABLA 16. Presupuesto de Medios de trabajo………………………………...183 TABLA 17. Costo total de la implementación del modelo……………………184

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INDICE DE FIGURAS O FOTOS

Pág. FIGURA 1. Elementos de la atención al cliente………………………………....27 FIGURA 2. Efectos de la satisfacción de los clientes……………………….…35 FIGURA 3. Generación de beneficios de los clientes a largo plazo………...36 FIGURA 4. Percepción y expectativas hacia los atributos de un servicio....44

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INDICE DE GRAFICOS

Pág. GRAFICO 1. Factores importantes en la compra y satisfacción con

nuestra marca……………………………………………………97 GRAFICO 2. Satisfacción general con el servicio de atención al

cliente……………………………………………………………..98 GRAFICO 3. Tiempo de espera para el servicio de atención al

cliente……………………………………………………………..10 GRAFICO 4. Apariencia física de la fuerza de ventas………………..…101 GRAFICO 5. Características de relacionamiento y trato personal…...102 GRAFICO 6. Conocimiento de las características del producto……...104 GRAFICO 7. Conocimiento de la fuerza de ventas sobre las

características del producto………………………………...105 GRAFICO 8. Relación entre satisfacción y eficiencia de la fuerza de

ventas…………………………………………………………....107 GRAFICO 9. Experiencia en el servicio de atención al cliente………..109 GRAFICO 10. Comparación del servicio de atención al cliente en

MANACO con relación a la competencia………………....110 GRAFICO 11. Fidelidad del cliente a la marca……………………………..111 GRAFICO 12. Fidelidad del cliente al punto de venta…………………....112 GRAFICO 13. Recomendación posterior del cliente……………………..113 GRAFICO 14. Satisfacción general de la fuerza de ventas……………...119 GRAFICO 15. Características actuales del puesto de trabajo……….....122 GRAFICO 16. Percepción de la fuerza de ventas sobre el jefe o superior

inmediato………………………………………………………..129 GRAFICO 18. Tiempo de espera para el servicio en Balderrama y Fair

Play……………………………………………………………....137 GRAFICO 19. Características de la fuerza de venta de MANACO y la

competencia…………………………………………………....139 GRAFICO 20. Experiencia con el servicio al cliente en MANACO y la

competencia…………………………………………………....140 GRAFICO 21. Estructura del modelo de atención al cliente…………....143 GRAFICO 22. Estructura orgánica de MANACO…………………………..148 GRAFICO 23. Resultados del Test de Hipótesis entre el modelo actual y

el propuesto…………………………………………………....177

viii

INDICE DE ANEXOS

ANEXO 1. Dirección puntos de venta ANEXO 1.1. Dirección puntos de venta MANACO ANEXO 1.2. Dirección puntos de venta de empresas competidoras ANEXO 2. Operacionalizacion de Aspectos a investigar ANEXO 3. Instrumentos de recolección de datos ANEXO 3.1. Guía de entrevista a Gerente de Recursos Humanos y

Ventas de MANACO ANEXO 3.2. Guía de revisión documental ANEXO 3.3. Cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO ANEXO 3.4. Cuestionario a clientes de MANACO ANEXO 3.5. Guía de observación para los puntos de venta MANACO ANEXO 3.6. Guía de observación para los puntos de venta de la

competencia ANEXO 4. Cartas de Peritaje ANEXO 5. Instrumentos de recolección de datos corregidos ANEXO 5.1. Cuestionario a clientes de MANACO ANEXO 5.2. Cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO ANEXO 6. Instrumentos de recolección de datos llenados ANEXO 7. Organigrama de la empresa MANACO ANEXO 8. Carta de la empresa MANACO S.A.

1

INTRODUCCION El presente trabajo de investigación es un tema de gran interés, dado que en la

actualidad las empresas dan mas importancia al cómo dirigir, administrar los

recursos económicos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente.

Las empresas cada día se preocupan en crecer pero no toman importancia de

cómo la competencia esta creciendo y esta incrementando sus carteras de

clientes; debido al buen servicio y atención que brinda.

La preocupación por la calidad de la atención al cliente no constituye una actitud

bondadosa, sino que la misma está estrechamente vinculada a la mayor o menor

capacidad de las empresas para generar rentabilidad.

Esta afirmación se ve confirmada por los múltiples y variados "beneficios y

ventajas" que le genera a una empresa la preocupación por la calidad de la

atención al cliente, según Juan Carlos Alcaide1 entre ellos están:

Mayor lealtad de los clientes.

Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes.

Más clientes nuevos captados a través de las referencias de los clientes

satisfechos.

Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas,

etc.) las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer mayores

inversiones en marketing para reponer los clientes que pierden continuamente.

1 http://www.abcpymes.com/menu31.htm / 15/02/07

2

Menos quejas y reclamos.

Mejor imagen institucional y reputación de la empresa.

Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque

sean productos y servicios similares a los de los competidores, los clientes los

perciben como diferentes e, incluso, como únicos).

Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,

hacia un mismo fin.

Menor rotación del personal.

Este trabajo es el fruto de una profunda reflexión sobre la carencia de un modelo

formal de atención al cliente para los puntos de venta de la empresa de

MANUFACTURA BOLVIANA S.A. MANACO, lo que provoca una diversidad de

criterios para la atención al cliente de un punto de venta a otro, creando

insatisfacción en el cliente, baja fidelidad del mismo y perdida de la imagen

institucional.

El alcance del trabajo exige el desarrollo formal de políticas, métodos y

procedimientos que permitan diseñar un modelo de atención al cliente por el cual

se deban regir todos los puntos de venta de la Empresa MANACO.

Para el presente trabajo, el modelo de atención al cliente no contempla tan solo la

parte más externa de la atención (trato al cliente), si no que involucra todos los

procedimientos internos vinculados a los Recursos Humanos que operan en un

punto de venta, dado que la gran mayoría de las empresas tienen bien

establecidos los procedimientos y estrategias de marketing, pero muchas veces

3

descuidan a la fuerza de venta* quienes tienen el contacto con el cliente y por

ende, la responsabilidad de captar a los mismos y realizar ventas efectivas.

La implementación de la propuesta permitirá a la empresa maximizar la

satisfacción del cliente y tener un mejor control del servicio que se brinda al mismo

en los puntos de venta, de tal manera que se mantenga la imagen institucional

alcanzada por la empresa y se constituya al mismo tiempo en una ventaja

competitiva respecto a los puntos de venta de empresas competidoras en la

ciudad de Cochabamba.

* Fuerza de ventas: Personal de servicio encargado de la atención al cliente en un punto de venta.

4

CAPITULO I: GENERALIDADES

1.1 ANTECEDENTES 1.1.1 Importancia de fidelizar al cliente El plan estratégico de una empresa, está lleno de buenos propósitos e

intenciones, la visión y misión de las empresas plantean situaciones ideales que

en muchos de los casos no llegan a ser cumplidas, uno de los aspectos en los

cuales se presentan más vacíos, entre el plan estratégico y la realidad, es la

atención al cliente, es por ello que el gran reto que tiene hoy en día el marketing

es conseguir que el cliente se sienta satisfecho y cubrir sus necesidades.

En la actualidad, debido tanto a la dinámica social y cultural que tienen las

empresas como la llegada de las nuevas tecnologías, obliga a estas a insertar

cambios en su filosofía y modo de hacer las cosas, esto significa implementar

dentro de la compañía una cultura que se centralice en el cliente para lo que se

precisa contar con un personal de actitud positiva, con un gran sentido de

responsabilidad y con una formación suficiente para poder comunicar a los

clientes sobre el producto o servicio que se esta ofertando.

El mercado se ha hecho más global y fuertemente competitivo, la calidad en la

atención ha pasado de pronto a ser un imperativo del siglo XXI y por ello las

compañías no pueden permitirse el lujo de sufrir retrasos en este aspecto.

Los empresarios saben que el costo de mantenimiento de un cliente es

notablemente inferior al costo de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente

menor al de recuperación de un cliente perdido. Entonces, ¿por qué no potenciar

una ventaja competitiva basada en la atención al cliente que permita fidelizarlos?.

En el pasado las empresas estaban orientadas a fabricar productos e hicieron de

ello su razón de ser, con la llegada de la competencia el marketing tuvo que saber

dar los elementos diferenciadores para poder seguir vendiendo, los directivos han

5

detectado que el fin último de las empresas son los clientes y por lo tanto deben

orientarse hacia ellos.

La competencia ha hecho que los clientes sean mucho más exigentes, y que la

venta sea más compleja. La diferenciación fundamental de las empresas

competitivas es fidelizar y prestar buena atención a los clientes.

El objetivo fundamental de cualquier compañía es conseguir la satisfacción total

del cliente, hoy por hoy cubrir las necesidades no satisface plenamente, es

necesario buscar los valores agregados* para un producto.

Las empresas que incorporan soluciones de atención al cliente en sus procesos

de negocio fundamentales cosechan múltiples beneficios, incluida la mejora de las

relaciones con los clientes, la optimización de la mano de obra interna y el ahorro

de costos, por tanto, podemos decir que la atención al cliente es una potente y útil

herramienta estratégica del marketing, ya que actúa como sistema de control,

recopilador y a su vez difusor de información tanto a la empresa como al cliente.

1.1.2 El Mundo Manaco A partir de 1940, la fábrica de calzados Manaco empezó a imperar sobre el

mercado en Bolivia, tanto, que incluso consiguió ingresar al plano coloquial e

imaginativo de los bolivianos.

Calzar en el país era “ponerse Manacos”, el ex presidente Banzer habría dicho

alguna vez que a él lo sacarían de la política “con los Manacos delante” y de

hecho la muerte era descrita por mucha gente como el equivalente de “estirar los

Manacos”. En 1941, la empresa se trasladó a Quillacollo, a 15 kilómetros de

* Valor agregado: Medida de contribución al valor del producto que aporta la organización antes de

que el mismo llegue al consumidor final.

6

Cochabamba. A partir de ahí, se transformaría en la entidad emblemática del

lugar.

La fábrica funcionaba bajo el viejo principio de “de la cuna a la tumba”, es decir,

estaba presente a lo largo de la vida del trabajador, cuyas rutinas estaban

debidamente registradas y vigiladas por la gerencia.

Los primeros en calzar Manaco en el país fueron los trabajadores mineros. El

único modelo hasta 1955 era la bota de trabajo, es decir, cuero con refuerzos

metálicos en las puntas. A partir de 1960, las ventas se expanden a otros sectores

de la sociedad, ofreciendo nuevos modelos de zapatos donde se producía un

verdadero auge de ventas dentro de un mercado prácticamente cautivo.

Los fuertes cambios llegarían en la década del 80. La ola mundial explica mucho,

las tecnologías de comunicación y transporte fueron globalizando los capitales y

Bata, la empresa matriz de Manaco, tuvo que reestructurarse. Así, la planta de mil

trabajadores derivaría en un centro matriz pequeño y jerarquizado y una periferia

de talleres externos y trabajo a domicilio.

La feroz competencia con países de salarios mínimos obligo a Bata a abandonar

el sistema tradicional de producción. Empezó así a desindustrializarse a fin de

especializarse sólo en la dirección y la comercialización. Casi toda la producción

pasó a ser subcontratada, es decir, desplazada a los ámbitos domésticos de los

operarios, convertidos, ahora sí, en proletarios a domicilio, conservando las

labores imposibles de delegar en la planta matriz, las tiendas del primer mundo se

encadenaron con las factorías descentralizadas del Tercer Mundo.

Actualmente la Empresa otorga bajo contrato de consignación la mercadería a

personas particulares para su comercialización, las cuales son responsables

únicamente de la contratación de su personal, la capacitación del mismo y el

salario que estos reciben, debido a que tanto la tienda, los muebles, servicios

7

básicos y abastecimiento corren por cuenta de la empresa, con el convenio de

tener exclusividad en la tienda y cumplir con el presupuesto establecido por la

Fabrica.

En el departamento de Cochabamba existen 20 tiendas consignatarias, de las

cuales 17 se encuentran en el cercado situadas en diferentes puntos de la ciudad

y 3 en Quillacollo, siendo responsables del servicio que se otorga al cliente por ser

estas intermediarios directos de la fabrica con el cliente final.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Para el desarrollo del planteamiento del problema, es necesario contemplar: la

identificación del problema, su formulación y por ultimo un análisis causa efecto

del mismo, como sigue:

1.2.1 Identificación del Problema A continuación se da a conocer la situación problemática y la causa del problema:

1.2.1.1 Situación Problemática Según afirmaciones de los consignatarios de MANACO* en la actualidad la

fidelidad de los clientes de MANACO es baja, dado que si bien la Empresa puede

diferenciarse de la competencia con el alcance y calidad de sus productos, lo que

le da una imagen institucional positiva, esta no puede generar lealtad en los

clientes, ni garantizar que todos tengan una experiencia satisfactoria en el servicio

* Afirmaciones expuestas en la entrevista realizada en febrero del 2007 a cinco puntos de venta

MANACO.

8

de pre-venta, venta y post-venta ofrecido en los puntos de venta MANACO.

Debido a algunos aspectos importantes que suceden dentro de la administración

de dichos puntos de venta y en los cuales la empresa no interviene:

Cada punto de venta Manaco es independiente de la contratación, capacitación

y remuneración de la fuerza de ventas, por lo que la Empresa no tiene un

control directo sobre el servicio de atención al cliente que se brinda en dichos

puntos de venta.

Al no contar cada punto de venta con procedimientos y métodos para el

reclutamiento de personal, origina que estos contraten a personas sin un nivel

de formación adecuado, por su baja pretensión salarial, y en su mayoría no

capacitadas para brindar un eficiente servicio de atención al cliente.

Al ser cada punto de venta autónomo en cuanto a la administración de la

fuerza de ventas, el sueldo pagado a este personal varía de un punto de venta

a otro, aspecto que en muchos casos genera insatisfacción en la fuerza de

ventas.

Al ser cada uno de los puntos de venta representantes de la marca MANACO,

llegan a la administración de la Empresa múltiples quejas, solicitando mejoras

en el servicio, de algunos puntos de venta.

1.2.1.2 Identificación de la Causa A raíz de investigaciones y entrevistas con los consignatarios de algunos puntos

de venta* representantes de MANACO, se estableció que la MANUFACTURA

BOLIVIANA S.A. MANACO no cuenta con un modelo formal de atención al cliente

* Visitas y entrevistas realizadas en cinco puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba

en fecha 16 de febrero del 2007.

9

que contemple políticas, métodos y procedimientos explícitos de atención y en

consecuencia de la carencia de estos, existe una diversidad de criterios para la

atención al cliente de un punto de venta a otro, ya que en algunos la atención es

excelente y en otros deja mucho que desear.

1.2.2 Formulación del Problema

En la formulación del problema se presenta la causa y los efectos que este

provoca, así como la sistematización del problema, con lo que se orienta la

formulación de objetivos específicos.

1.2.2.1 Redacción del Problema El problema del presente trabajo de investigación es:

La Empresa de MANUFACTURA BOLIVIANA S.A. MANACO no cuenta con un

modelo formal de atención al cliente, careciendo de políticas, métodos y

procedimientos explícitos que rijan la acción de la fuerza de ventas, provocando la

perdida de control en la atención al cliente de la empresa hacia sus puntos de

venta, existiendo en cada uno de estos múltiples criterios en el trato al cliente,

aspecto que genera insatisfacción en el mismo que se expresa mediante la

presentación de quejas por el trato recibido, baja fidelidad de la marca y deterioro

de la imagen institucional.

1.2.2.2 Sistematización del Problema Para llevar a cabo la investigación se plantean las siguientes preguntas:

10

¿Qué es lo que el cliente requiere o exige en un servicio?

¿Cuándo se encontrara un cliente satisfecho con el servicio?

¿La fuerza de ventas que características debería tener para brindar un servicio

eficiente?

¿Cuáles deberían ser las condiciones que la empresa debe dar al personal de

servicio para que este se identifique con ella?

¿Qué políticas y métodos deberían formularse para la optimización de la

atención al cliente en los puntos de venta de Manaco? ¿y cuáles son posibles

de realizar?

¿Qué modelo de atención al cliente deberían seguir los puntos de venta de

MANACO para una adecuada atención al cliente?

1.2.3 Análisis Causa – Efecto A continuación se muestra la causa y efectos del problema de investigación:

1.2.3.1 Causa El problema de investigación es originado por lo siguiente:

Inexistencia de un modelo formal de atención al cliente y en consecuencia la

ausencia de políticas, métodos y procedimientos explícitos de atención, para

puntos de venta MANACO.

11

1.2.3.2 Efecto El efecto se ve reflejado en:

Perdida de control en la atención al cliente, de la empresa hacia sus puntos de

venta.

Insatisfacción del cliente expresada en términos de quejas.

Baja fidelidad de la marca.

Pérdida de la imagen institucional.

1.3 OBJETIVOS Y ACCIONES Para dar solución al problema planteado anteriormente, es necesario llegar a una

situación deseada, la misma esta expresada en el objetivo general, objetivos

específicos y sus acciones pertinentes.

1.3.1 Objetivo General En relación al problema de investigación identificado, el objetivo general del

presente trabajo es el siguiente:

Diseñar un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas,

métodos y procedimientos de uso general en los puntos de venta MANACO de la

ciudad de Cochabamba, que permita a la empresa tener un mejor control del

servicio que se le brinda al cliente, para contribuir en la mejora de la satisfacción

del mismo y se mantenga la imagen institucional.

12

1.3.2 Objetivos Específicos A continuación se detallan los objetivos específicos del problema de investigación:

1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de

Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los

procedimientos de atención al cliente en la gestión 2007.

2. Determinar las características más deseables que busca el cliente para su

atención en un punto de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la

gestión 2007.

3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la

fuerza de ventas, para mejorar el servicio de atención al cliente en los puntos

de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el

punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.

4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de

venta de empresas competidoras de MANACO en la ciudad de Cochabamba

durante la gestión 2007.

5. Proponer un modelo formal de atención al cliente definiendo políticas, métodos

y procedimientos para los puntos de venta MANACO de la ciudad de

Cochabamba en la gestión 2007.

1.3.3 Acciones de la investigación Los objetivos específicos y sus respectivas acciones se presentan en el siguiente

cuadro:

13

TABLA 1. Objetivos Específicos y Acciones

OBJETIVOS ACCIONES

Obtención de información relacionada con la atención al cliente, a través de entrevistas con el gerente de ventas de MANACO y/u otro personal clave.

Conocimiento del plan de acción del departamento de ventas de MANACO y recopilación de otra documentación relevante, relacionada con la atención al cliente.

1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los procedimientos de atención al cliente en la gestión 2007.

Análisis de la información recolectada, a fin de establecer las características de la empresa relacionadas con la atención a los clientes incluidas sus expectativas.

Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido a los clientes de MANACO, relacionado a las características de atención al cliente deseables en los puntos de venta de la empresa.

Recolección de datos de los clientes de MANACO, mediante la aplicación de las herramientas diseñadas.

Tabulación y procesamiento de la información recolectada de los clientes de MANACO.

2. Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.

Determinación de las características de la atención al cliente que desean recibir los clientes de los puntos de Venta MANACO.

14

OBJETIVOS ACCIONES

Diseño de herramientas de recolección de datos, dirigido al personal de servicio de los puntos de venta de MANACO, relacionado a las condiciones que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente.

Recolección de datos del personal de servicio de puntos de venta MANACO, mediante la aplicación de herramientas diseñadas.

Tabulación y procesamiento de la información recolectada del personal de servicio de puntos de venta de MANACO.

3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de ventas, para mejorar el servicio de atención al cliente en los puntos de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.

Determinación de las características o condiciones que la que la empresa debería dar a la fuerza de venta para la mejora en la atención del cliente en los puntos de Venta MANACO.

Identificación de las Empresas competidoras de MANACO, en la ciudad de Cochabamba.

Determinación de las características del servicio que reciben los clientes en los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO, mediante técnicas e instrumentos.

4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO en la ciudad de Cochabamba durante la gestión 2007.

Evaluación del servicio de atención al cliente de empresas competidoras con relación al servicio prestado por MANACO.

15

OBJETIVOS ACCIONES

Planteamiento de políticas de atención al cliente para los puntos de venta de MANACO.

Determinación de métodos para atención al cliente.

Formulación de procedimientos para la atención al cliente en los puntos de venta de MANACO.

5. Proponer un modelo formal de atención al cliente definiendo políticas, métodos y procedimientos para los puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.

Determinación de la viabilidad técnica y financiera del nuevo modelo de atención al cliente.

FUENTE: Elaboración propia, en base a objetivos específicos

1.4 JUSTIFICACIÓN El presente trabajo encuentra su justificación en que la implementación de un

modelo de atención al cliente contribuirá a la empresa a mejorar la satisfacción del

cliente y tener un mejor control del servicio que se le brinda al mismo en los

puntos de venta, de tal manera que se mantenga la imagen institucional alcanzada

por MANACO y una ventaja competitiva respecto a los puntos de venta de

empresas competidoras en la ciudad de Cochabamba.

1.4.1 Justificación Técnica El trabajo de Investigación a realizar requiere de la identificación de necesidades,

análisis de la competencia, trabajo de campo para la recopilación de datos,

planificar y diseñar un sistema de atención al cliente que sustente la propuesta a

efectuar.

16

1.4.2 Justificación Económica Los empresarios saben que el costo de mantenimiento de un cliente es

notablemente inferior al costo de conseguir uno nuevo y a su vez sensiblemente

menor al de recuperación de un cliente perdido, aunque este costo no es

cuantificable incide de manera directa en las ventas de la Empresa.

1.5 ALCANCE A continuación se detalla las limitaciones en la realización del trabajo de

investigación:

1.5.1 Alcance Temático El trabajo de investigación esta orientado a la atención al cliente en los puntos de

venta de MANACO, es decir al servicio de pre-venta, venta y post-venta brindado

en puntos consignatarios de MANACO.

1.5.1.1 Área de Investigación La presente investigación se encuentra en el área de Marketing, Políticas de

empresas, Administración de Recursos Humanos, Teoría de la Organización y

Estadística Descriptiva.

17

1.5.1.2 Tema Específico El tema específico del presente trabajo de investigación se centra en Marketing

Relacional o Marketing del servicio dirigido a la atención del cliente.

1.5.2 Alcance Geográfico El presente trabajo se realizara en el departamento de Cochabamba en la

provincia Cercado y Quillacollo donde se encuentran los puntos de venta de la

Empresa MANACO.

1.5.3 Alcance Temporal Para el presente trabajo se va a recolectar información documental de la Empresa

desde el año 2001 hasta el año 2007. En términos prospectivos, se pretende

proponer un modelo de aplicación acorde a la visión empresarial de Manaco.

1.5.4 Alcance Institucional El siguiente trabajo de investigación solamente puede ser aplicado en la Empresa

de MANUFACTURA BOLIVIANA S.A. MANACO y sus puntos de venta ubicados

en distintas zonas de la provincia Cercado y Quillacollo.

1.5 Hipótesis Para desarrollar la propuesta de solución que modifique la situación no deseada,

es preciso formular la hipótesis, realizar un análisis de las variables utilizadas,

18

presentar la definición conceptual de las variables a fin de evitar diferentes

interpretaciones en el desarrollo del trabajo y por ultimo operativizar las mismas.

Formulación de la Hipótesis La hipótesis guía de la presente investigación se formula de la siguiente manera:

Un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas, métodos y

procedimientos de uso general, fundamentado desde la perspectiva institucional,

del cliente, fuerza de ventas y la competencia, permitirá la mejora continua del

servicio de pre-venta, venta y post-venta en los puntos de venta MANACO,

aspecto que contribuirá en la satisfacción del cliente.

1.6.1 Análisis de Variables Una vez formulada la hipótesis de investigación corresponde identificar en la

misma las variables que la configuran, siendo estas las siguientes:

Variable Independiente:

Modelo de atención al cliente

Variable Interviniente:

Servicio de atención al cliente

Variable Dependiente:

Satisfacción del cliente

19

1.6.2 Definición conceptual A Continuación se presentan las definiciones conceptuales que describen

exactamente a las variables utilizadas:

Modelo de atención al cliente: Conjunto de políticas, métodos y procedimientos

destinados a la mejora continúa del servicio de atención al cliente.

Servicio de atención al cliente: Es el conjunto de actividades interrelacionadas

que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el

momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo.

Satisfacción del cliente: se entiende como la "utilidad" que consigue el

consumidor, por todos los beneficios que brinda una compañía en la adquisición

de un determinado producto y que lo impulsará a adquirirlo.

1.6.3 Operativización de variables A continuación se presentan las variables, su dimensión, cada una con su

respectivo indicador.

20

TABLA 2. Operativizacion de variables

FUENTE: Elaboración propia, en base a variables utilizadas en la hipótesis

VARIABLES DIMENSION INDICADORES

Gestión de Recursos Humanos desde la perspectiva de atención al cliente

Administración de Recursos Humanos

Satisfacción en el trabajo Evaluación del responsable de la administración de la fuerza de ventas

Atención al cliente

Descripción del puesto Evaluación del desempeño Condiciones de trabajo Retribución económica Capacitación al personal Grado de satisfacción del personal

Exigencia en el trabajo Preocupación por el trabajador

Procedimientos de control y respuesta a quejas de los clientes


Pre-venta

Venta

Post-venta

Ubicación de la tienda Ambientes de la tienda Presentación del producto Información sobre precios y promociones

Calidad del producto Variedad de modelos Atención al cliente Tiempo de espera del servicio Experiencia con el servicio de atención al cliente.

Características de la fuerza de ventas

Satisfacción del cliente Fidelidad a la marca Recomendación a otras personas


Cultura organizacional

Gestión del talento Humano


Políticas Plan estratégico Manuales y reglamentos Sistemas de control Puntos de venta Reclutar formar Capacitar Responsables de la atención al cliente

Sistemas de gestión de quejas y sugerencias

21

1.7 MATRIZ DE CONSISTENCIA

PROBLEMA


OBJETIVO HIPÓTESIS

La Empresa de MANUFACTURA BOLIVIANA S.A. MANACO no cuenta con un modelo formal de atención al cliente, careciendo de políticas y métodos explícitos que rijan la acción de la fuerza de ventas

Perdida de control de la atención al cliente, en los puntos de venta de Manaco.

Insatisfacción del cliente

Baja fidelidad de la marca

Deterioro de la imagen institucional

PROVOCA

Diseñar un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas, métodos y procedimientos de uso general en los puntos de venta MANACO de la ciudad de Cochabamba

Tener un mejor control del servicio que se le brinda al cliente, contribuir en la mejora de la satisfacción del mismo y se mantenga la imagen institucional.

PARA

Un modelo formal de atención al cliente donde se definan políticas, métodos y procedimientos de uso general, fundamentado desde la perspectiva institucional, del cliente, fuerza de ventas y la competencia

PERMITIRA

La mejora continua del servicio de pre-venta, venta y post-venta en los puntos de venta MANACO, aspecto que contribuirá en la satisfacción del cliente.

22

CAPITULO II: MARCO TEORICO - REFERENCIAL

2.1 SUSTENTOS TEÓRICOS Para facilitar el desarrollo de la fundamentación teórica, se ha construido una tabla

donde se esquematiza dicho contenido teórico en relación a los objetivos y

acciones específicas definidas.

TABLA 3. Contenido de la fundamentación teórica

OBJETIVOS ESPECIFICOS

ACCIONES FUNDAMENTO

TEÓRICO


Administra-

ción estratégica


Administra-ción estratégica

1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los procedimientos y métodos implícitos de atención al cliente en la gestión 2007.


Administra-ción estratégica y Marketing Relacional

23


ACCIONES FUNDAMENTO

TEÓRICO


Estadística Descriptiva







Estadística Descriptiva y Marketing Relacional

24


ACCIONES FUNDAMENTO

TEÓRICO


Estadística

Descriptiva


Estadística

Descriptiva


Estadística

Descriptiva

3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de ventas, para mejorar el servicio al cliente de los puntos de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.


Estadística

Descriptiva, y Gestión del personal

25


ACCIONES FUNDAMENTO

TEÓRICO


Análisis de

la competencia


Análisis de

la competencia y estadística descriptiva

4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO de la ciudad de Cochabamba durante la gestión 2007.

Evaluación del servicio de

atención al cliente de empresas competidoras con relación al servicio prestado por MANACO.

Análisis de la competencia


Administra-

ción estratégica


Marketing

Relacional


Marketing Relacional


Determinación de la viabilidad

técnica y financiera del nuevo modelo de atención al cliente.

Finanzas

FUENTE: Elaboración propia, en base a objetivos específicos y acciones

26

La fundamentación teórica que permitirá el desarrollo del trabajo de investigación

en términos conceptuales es el que se desarrolla a continuación:

2.1.1 Atención al cliente A continuación se presenta una definición propia del investigador, sustentada en

definiciones de atención al cliente del Instituto PricewaterhouseCoopers

(PrecioAguaCasaCoopers) como se presenta a continuación:

De una manera sencilla puede definirse la Atención al cliente como el proceso de

elaboración de un servicio, es decir, la organización de elementos físicos y

humanos, necesaria para la prestación de un servicio.

La atención al cliente puede ser definida, en un sentido amplio, como la medida de actuación del sistema logístico para proporcionar en tiempo y lugar un producto o servicio. El éxito de una organización, la reducción de costos y la satisfacción de las necesidades de sus clientes, depende de una cadena de suministro bien gestionada, integrada y flexible, controlada en tiempo real y en la que fluye información eficiente; es por ello que un servicio eficaz de atención al cliente en la cadena de suministro debe Implicar: El conocimiento y seguimiento de las políticas marcadas por la

dirección en materia de servicio al cliente. La disposición de una estructura organizativa formada profesional y

organizada, donde las funciones y responsabilidades estén debidamente asignadas.

La existencia de una cultura organizativa centrada en el cliente. El dimensionamiento de la capacidad logística en función del nivel de

servicio estipulado por la dirección.2

Una vez determinado el concepto de atención al cliente, es de mucha

importancia para el presente trabajo de investigación identificar las actividades 2http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705b002c66c9

/$FILE/cliente1y2.pdf / 20/03/07

27

que tienen lugar antes, durante y después de la venta como elemento

fundamental de la atención al cliente.

A continuación se relacionan los elementos de la atención al cliente, teniendo en

cuenta la temporalidad en que se generan:

FIGURA 1. Elementos de la atención al cliente

FUENTE: Elaborado por el Instituto PricewaterhouseCoopers

(PrecioAguaCasaCoopers)

28

A continuación se detallan las características fundamentales del servicio de pre-

venta, venta y post venta presentes en la atención al cliente según definiciones

realizadas en la web3:

Servicio de Pre-venta Comprende el conocimiento del producto o servicio, de la competencia, la zona

donde va a actuar, del mercado y el cliente, es la etapa de programación del

trabajo y las entrevistas.

Servicio de Venta

Los resultados de la venta dependen en gran medida de lo que se hizo en la pre-

venta. Esta etapa comprende el contacto con el cliente y la entrevista.

Servicio de Post-venta Este último paso es necesario si se desea asegurar la satisfacción del cliente y

conservar el negocio. Inmediatamente después del cierre, el vendedor debe

completar todos los detalles necesarios referentes al momento de la entrega, los

términos de la compra, dar las instrucciones para el uso del producto o servicio,

estar atento a que el servicio y/o mantenimiento sea efectuado con rapidez y en el

momento que se solicita.

Solucionar problemas y reclamos por parte del cliente es una fase importante de la

posventa. Nadie más interesado que el vendedor en atender los reclamos y

problemas de su cliente. Esto le ayudará a conseguir la confianza de sus clientes

que son, en definitiva, su capital y la fuente de sus ingresos.

3 http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/ventas.htm / 20/03/05

29

2.1.1.1 Marketing del servicio

A continuación se presenta un análisis de la naturaleza del marketing del servicio,

así como la diferencia de este con el marketing tradicional y la importancia del

mismo.

De acuerdo a definiciones realizadas por el grupo ISMI (Instituto Internacional de

marketing de servicios)4, el marketing de servicio o también conocido como

marketing relacional surge como respuesta a un vacío profundamente sentido,

como es la inexistencia en el marketing tradicional de instrumentos y enfoques

capaces de permitir a las empresas, con relativa eficacia, la relación empresa-

clientes, en particular, considerando la intensidad que esas relaciones alcanzan en

los servicios.

El marketing tradicional no ofrece instrumento alguno que permita afrontar con

eficacia la gestión de las relaciones empresa-clientes que, en los servicios, se

producen en niveles muy altos, vinculantes y continuados.

Es en ese sentido que el marketing relacional se ocupa de potenciar la eficacia de

las relaciones empresa-cliente, con el fin de elevar la percepción de valor recibido

en los servicios prestados, con el propósito de elevar los niveles de satisfacción de

los clientes con los servicios recibidos, a fin de consolidar la fidelización de los

clientes hacia la empresa, sus servicios y marcas, y de esa manera mantener altos

niveles de repetición de compra a largo plazo, lo que redunda en más altos y

sostenidos niveles de rentabilidad.

Es por ello que el marketing del servicio o relacional se puede definir de la

siguiente manera:

4 http://www.marketingdeservicios.com/formacion/capitulo1.php / 20/03/07

30

“Filosofía de negocios, que se centra en mantener y potenciar los clientes

actuales, en vez de dirigir los esfuerzos a captar nuevos, esta filosofía asume que

los compradores prefieren tener relaciones a largo plazo con una empresa en vez

de cambiar continuamente de proveedor en busca de más valor”5

En la práctica, la relación que existe entre el marketing tradicional y el marketing

relacional es la siguiente: el marketing tradicional se encarga de captar nuevos

clientes y el marketing relacional se encarga de que sigan siéndolo; en otras

palabras, el marketing tradicional puede lograr que un cliente compre el servicio

por primera vez, pero sólo el marketing relacional puede lograr que vuelva a

comprarlo otra vez.

La importancia del presente trabajo de investigación se justifica en que la

implementacion del marketing relacional o de servicios en la empresa MANACO

aporta beneficios tanto a la empresa como al cliente, como se demuestra a

continuación:

Para las empresas, los beneficios que aporta el marketing relacional son:

Incremento de las ventas (los compradores satisfechos compran más). Más bajos costes operativos y de producción. Más bajos costes de marketing (venderle a un nuevo cliente es cinco veces más costoso que vender a un cliente actual).

Comunicación boca-a-oreja positiva. Eleva la percepción de valor y calidad total de los productos o servicios de la empresa.

Consolida la lealtad de los compradores hacia la empresa, sus productos o servicios y marcas (fidelización), que conduce a más altos y estables niveles de participación de mercado.

5 STANTON, Etzel. Fundamentos del Marketing. 13ed. Madrid, España, Mcgraw-Hill, 2004. Pág. 668

31

Permite mantener altos y crecientes niveles de repetición de compra. Permite generar más altos niveles de rentabilidad a largo plazo. Facilita el conocimiento a fondo de los consumidores, usuarios y clientes, lo que eleva las posibilidades de generar en ellos altos niveles de satisfacción.

El contacto directo permite obviar, reducir o neutralizar, los problemas y obstáculos que muchas veces representan los intermediarios.

Facilita la comprensión de los procesos de compra y toma de decisiones de los consumidores, usuarios y clientes.6

En lo que respecta a los consumidores, usuarios y clientes, estos se benefician ya

que, por una parte, reciben más valor por su dinero debido a que satisfacen mejor

sus necesidades y, en segundo lugar, porque las relaciones a largo plazo con un

único proveedor son menos costosas para los compradores, en términos de

tiempo, desplazamientos, búsqueda de opciones, comparaciones, inseguridad,

desconfianza, etc.

A continuación se detallan la diferencias entre marketing del servicio o relacional y

marketing tradicional, con la finalidad de dejar en claro los aspectos que estudia el

marketing de servicios, así como el determinar la importancia del mismo que

justifique, por que se ha desarrollado este concepto en el marco teórico del

presente trabajo de investigación.

TABLA 4. Diferencias entre marketing del servicios y marketing tradicional

Aspectos Marketing del servicio o relacional

Marketing tradicional

Retención de los clientes

El rol primario del marketing del servicio es el de construir y mantener una base de clientes comprometidos que sean

El marketing tradicional, por el contrario, tiene como objetivo principal "cerrar la venta" del

6 Op. Cit., http://www.abcpymes.com/menu31.htm /15/02/07

32



rentables para la empresa. Para alcanzar ese objetivo, la empresa se centra en la atracción, retención y el desarrollo de las relaciones con los clientes.

momento. El enfoque del marketing del servicio conduce, por ejemplo, a admitir que es preferible perder una venta o, incluso, perder dinero en una venta aislada antes que perder definitivamente un cliente.

Beneficios de los productos y servicios

Una forma de mantener una relación a largo plazo es manteniendo altos niveles de satisfacción en los clientes. Esa satisfacción la logran mediante los beneficios que aportan los productos y servicios antes, durante y después de la compra. Esto obliga a que las empresas que siguen el enfoque relacional se centren más en el desarrollo de esos beneficios y en que los compradores queden satisfechos no solo en el momento de la compra, sino también en el proceso posterior de uso, consumo o posesión del bien.

El enfoque tradicional, por el contrario, se centra casi exclusivamente en las características de los productos o servicios: lo importante es convencer en el momento al prospecto; sus niveles de satisfacción post-venta pasan a un segundo plano.

Visión a largo plazo

En el enfoque relacional, cada transacción se plantea en términos del impacto y repercusión que tendrá a largo plazo en la relación empresa-comprador. Esto obliga a realizar una gestión, pero con los ojos puestos continuamente en el futuro, que constituye la verdadera visión estratégica de la gestión. Esa visión de futuro no sólo favorece la relación con los clientes, sino que aporta un elemento que es imprescindible a toda gestión moderna: la visión y planificación a largo plazo del futuro de la empresa.

El enfoque tradicional, por el contrario, induce a desarrollar en la empresa una excesiva visión a corto plazo, lo que le impide que se consoliden en la organización los verdaderos principios de la gestión estratégica.

Énfasis en el El mantenimiento de una relación En el enfoque tradicional,

33



servicio a la clientela

continua, interactiva y dinámica con los clientes solo puede mantenerse si está sustentada por una amplia plataforma de servicios de apoyo que se prestan antes, durante y después de la venta. En este sentido, el enfoque relacional se enmarca en las nuevas corrientes de la gestión que importantizan, cada vez más, el elemento servicio como parte de la estrategia competitiva de las empresas.

por el contrario, el servicio se percibe como un añadido, que se realiza a voluntad de la empresa, y no como parte de un compromiso ineludible con los clientes.

Alto nivel de compromiso con la clientela

El hecho de que el enfoque relacional se sustente en la búsqueda continua de crear relaciones implica que la empresa debe comprometerse a fondo con los intereses de los consumidores, usuarios o clientes. No sólo se trata de que los clientes son lo primero, sino que los intereses a corto, medio y largo plazo de los clientes se conviertan en la prioridad número uno de la empresa.

Esto crea un marco completamente diferente para la gestión de las relaciones, contrario al que impera en una gestión tradicional en la que los intereses de los compradores rara vez se toman en consideración o sólo se consideran como un recurso que se utiliza para lograr la venta del momento.

Alto nivel de contacto con la clientela

Una relación continuada con los consumidores, usuarios y clientes implica que se multipliquen las ocasiones en que se establece algún tipo de contacto entre ellos y las empresas. Más aún, las empresas que han adoptado el enfoque relacional no sólo facilitan ese contacto, sino que, además, estructuran las relaciones de tal forma que esos contactos se produzcan de forma continua y permanente.

Por el contrario, el enfoque tradicional sólo concibe como útiles los contactos de venta; cualquier otro tipo de contacto empresa-comprador se considera una pérdida de tiempo y un costo que debe ser eliminado o, por lo menos, minimizado.

Calidad En el enfoque relacional se En el enfoque tradicional,

34



integral

considera que la calidad se centra tanto en el producto o servicio en sí como en la relación que mantiene la empresa con sus consumidores, usuarios o clientes.

por el contrario, la calidad se centra, en el producto o servicio básico en sí. Esto, como es lógico, crea diferencias importantes en los programas de mejora de la calidad que se implantan dependiendo del tipo de enfoque que se siga en la empresa.

FUENTE: Elaboración propia, en base al libro Fundamentos del Marketing de Etzel

Stanton 2.1.1.2 Enfoque en la atención al cliente Hoy en día la atención al cliente es importante en cualquier organización debido a

los beneficios que genera a una empresa enfocarse en el servicio al cliente, entre

ellos están:

a) Satisfacción y Fidelización del cliente De acuerdo a definiciones presentadas en la web7:

La satisfacción del cliente se manifiesta en la fidelización del mismo, provocando

esto beneficios tangibles y cuantificables en la empresa, medidos en términos de

rentabilidad, en dos grandes áreas: ingresos y costos como se demuestra a

continuación:

7 http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm / 20/03/07

35

FIGURA 2. Efectos de la satisfacción de los clientes

FUENTE: Instituto Internacional de marketing de servicios (ISMI)

En el cuadro anterior se identificaron los efectos que genera a una empresa la

satisfacción y fidelización del cliente como consecuencia del enfoque en la

atención del mismo, pero para argumentar esta teoría se presenta a continuación

un grafico de los beneficios que generan los clientes a largo plazo, dado que los

beneficios que suele generar un nuevo cliente en el primer año son marginales ya

que hay que deducir los costos afrontados por la empresa para captarlo.

36

FIGURA 3. Generación de beneficios de los clientes a largo plazo

FUENTE: Instituto Internacional de marketing de servicios (ISMI) En resumen, la preocupación por la atención al cliente no es solo un asunto de

fidelización del mismo, si no que constituye un elemento crucial de una gestión

eficaz en mercados muy competitivos como los actuales que, además, tiene una

influencia directa sobre los niveles de rentabilidad de la empresa.

37

b) Ventaja competitiva como elemento diferenciador Los escritores Al Ries y Jack Trout8 consideran que: si bien la calidad de un

producto o su precio es fácilmente imitable o incluso alcanzable, no lo es tanto esa

percepción que tiene el cliente del servicio que ha recibido. El trato con el cliente,

tanto en los servicios de pre-venta, venta y de post- venta, se convierten en

elementos diferenciadores y en una de las principales ventajas competitivas para

la compañía.

c) Imagen Institucional El enfoque en la atención al cliente contribuye en mantener la imagen institucional

de la empresa, como es el caso de MANACO dado que si la empresa no se

enfoca en la atención al cliente perderá credibilidad de los clientes y la publicidad

de boca-oreja funcionara lo bastante rápido como para perder a clientes

potenciales y la fidelidad de los ya existentes.

2.1.1.3 Gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente Las viejas definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la

concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria

de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr

el éxito de una organización. Cuando se utiliza el término Recurso Humano, se

está catalogando a la persona como un instrumento, sin tomar en consideración

que éste es el capital principal, el cual posee habilidades y características que le

dan vida, movimiento y acción a toda organización, por lo cual el verdadero

8 RIES, Al y TROUT, Jack. Posicionamiento. Naucalpan de Juárez, México, Mcgraw-Hill, 1991.

Pág. 5.

38

termino para referirse al personal que trabaja dentro una organización debe ser el

Talento Humano.

Según Idalberto Chiavenato9 considera que: las acciones de las personas siempre

están basadas en sus suposiciones básicas; esto es particularmente cierto en

relación con la administración de personal. Las suposiciones básicas con respecto

a las personas, pueden ser, si se les puede tener confianza, si les desagrada el

trabajo, si pueden ser creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma en que

deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de la administración de

personal. Todas las decisiones sobre el personal que se tomen, en cuanto a la

gente que se contrate, la capacitación que se les ofrece, las prestaciones que se

le proporcionen, reflejan esta filosofía básica. Para ello es necesario analizar la

importancia de la selección del personal.

a) Prácticas de selección.- El objetivo de la selección efectiva es integrar las

características individuales (capacidad, experiencia y demás) a los requisitos del

puesto. Cuando la administración no logra una buena integración, tanto el

rendimiento como la satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta

búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto, ¿por

donde empieza la administración?. La respuesta sería: en determinar las

exigencias y los requisitos del puesto. El proceso de determinar las actividades de

un puesto se llama análisis del puesto.

b) Análisis de puestos.- Se denomina Análisis de Puestos al procedimiento a

través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las posiciones y los

tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia), que deben ser

contratadas para ocuparlas. Proporciona datos sobre los requerimientos del

9 CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. 5ed. Santafe, Bogota,

Colombia, Mcgraw-Hill, 2001. Págs. 162-165.

39

puesto que más tarde se utilizan para desarrollar las descripciones del puesto (lo

que implica el puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que se

debe contratar para cubrirlo).

Como supervisor o gerente, por lo general se tratará de obtener uno o más de los

siguientes tipos de información por medio de la realización de análisis de puestos:

c) Actividades del Puesto.- Primero, por lo general se obtiene información sobre

las actividades reales de trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar,

galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica también cómo, por qué y

cuando un trabajador desempeña cada actividad.

d) Comportamientos Humanos.- Podría reunirse información también sobre

comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de

decisiones y escritura. En este punto se incluiría información referente a las

exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía, caminar largas

distancias y otros.

e) Máquinas, Herramientas, Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo.- Aquí se incluye información sobre los productos fabricados, los materiales

procesados, el conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y

los servicios proporcionados (como asesorías o reparaciones).

f) Estándares de Desempeño.- También se reúne información con respecto a

los estándares de desempeño (por ejemplo, en términos de cantidad, calidad o

tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará

al empleado en ese puesto.

40

g) Contexto del Puesto.- En este punto se incluye información referente a

cuestiones como condiciones físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto

social y organizacional; por ejemplo, en los términos de la gente con la que el

empleado deberá interactuar normalmente. También podría incluirse aquí

información referente a los incentivos financieros y no financieros que conlleva el

empleo.

h) Requisitos de Personal.- En resumen, por lo general se reúne información

con respecto a los requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o

habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia

laboral, etc.), así como los atributos personales (aptitudes, características físicas,

personalidad, intereses, etc.) que se requieren.

i) Usos de la información del análisis de puestos.- Como se resume en la

siguiente figura, la información generada por el análisis de puestos se utiliza como

base de varias actividades interrelacionadas de la administración de personal:

j) Reclutamiento y selección.- El análisis de puestos proporciona información

sobre lo que representa el puesto y los requisitos humanos que se requieren para

desempeñar esas actividades. Esta información es la base sobre la que se decide

qué tipos de personas se reclutan y contratan.

k) Compensaciones.- También es necesaria una clara comprensión de lo que

cada empleo representa para estimar el valor de los puestos y la compensación

apropiada para cada uno. Eso se debe a que la compensación (salario y bonos)

está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al nivel de educación, a los

41

riesgos de seguridad y otros; todos ellos son factores que se identifican por medio

del análisis del puesto.

l) Evaluación del desempeño.- La evaluación del desempeño implica comparar

el desempeño real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con

frecuencia es a través del análisis de puestos que los Ingenieros Industriales y

otros expertos determinan los estándares que se deben alcanzar y las actividades

específicas que se tiene que realizar.

m) Capacitación.- Se utilizará la información del análisis de puestos para diseñar

los programas de capacitación y desarrollo. Esto se debe a que el análisis y las

descripciones resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se

requieren, y por lo tanto de capacitación.

En síntesis la gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente

consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-

empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y

espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que es necesario para

garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los clientes con

todos los servicios que comercializa la organización.

Es bien sabido que en los servicios, todo esfuerzo que se realice para consolidar e

incrementar los niveles de satisfacción de los clientes será inútil si no cuenta con

la participación activa, decidida y voluntaria del personal.

En consecuencia, en los servicios es necesario dar al personal una cultura de

gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el

marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las

bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, de la misma

42

forma, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al

personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al

cliente y a la calidad del servicio.

Esto sólo se logra incorporando la visión, conceptos y criterios del marketing en las

relaciones que establece la empresa con su personal. No se trata de informar, se

trata de convencer. No se trata de exigir determinados comportamientos; se trata

de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria.

Para el presente trabajo, la gestión del personal se dará únicamente de la

empresa con la fuerza de ventas, mas no con el personal que trabaja dentro de la

fabrica, dado que el trabajo de investigación solo de enfocara en el personal que

tiene el contacto directo con el cliente, para aclarar mas este punto a continuación

se presenta una definición de la fuerza de ventas:

La fuerza de ventas funciona como el nexo personal de la compañía con los clientes. El representante de ventas es la compañía misma para muchos de sus clientes que, a su vez, trae a la compañía información de inteligencia muy necesaria acerca del cliente…..los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados.10

2.1.2 Fidelización y Satisfacción del cliente

Para determinar las causales de la fidelización y satisfacción del cliente tomamos

en cuenta lo descrito por el Instituto PricewaterhouseCoopers

(PrecioAguaCasaCoopers)11:

10 KOTLER, PHILIP, Dirección de mercadotecnia; Administración de la fuerza de ventas. 10ed. Madrid, España, Prentice-hall, 2004. Pág. 43 11 Op. Cit., http://www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705

b002c669/$FILE/cliente1y2.pdf / 20/03/07

43

La satisfacción de un cliente es el resultado de comparar su expectativa con la

percepción del producto o servicio recibido:

Satisfacción del cliente = Percepción del cliente

Necesidades y expectativas

Cuanto mejor sea la percepción del cliente del servicio recibido, y siempre y

cuando este acorde con sus expectativas, mayor será la satisfacción del cliente

ante el servicio prestado.

Con lo descrito anteriormente detectamos que la forma de tener un cliente

consolidado y fiel es lograr su plena satisfacción. Puesto que la satisfacción es el

resultado de comparar lo percibido con lo esperado, el cliente siempre esperara

recibir un servicio con un nivel de calidad de, al menos, el nivel percibido en la

ocasión anterior que se le presto.

Esta situación pone de manifiesto la necesidad de la mejora continua, como única

vía para conseguir satisfacer las crecientes expectativas de los clientes. Por ello,

resulta imprescindible el compromiso de todos los empleados y su involucración

en un modelo que permita mejorar continuamente la calidad del servicio.

Con la siguiente representación grafica, queda de manifiesto claramente la

distancia entre lo que espera el cliente y lo que percibe, y lo que genera

satisfacción en el mismo o insatisfacción:

44

FIGURA 4. Percepción y expectativas hacia los atributos de un servicio

FUENTE: Elaborado por el Instituto

PricewaterhouseCoopers (PrecioAguaCasaCoopers)

2.1.3 Modelos A continuación definiremos el concepto de modelo así como su clasificación y los

elementos que lo componen.

2.1.3.1 Definición de modelo De acuerdo a definiciones realizadas por POPPER12 un modelo es cualquier

representación artificial de la realidad, es una estructura estática, puesto que

solamente representa a una realidad en un tiempo y espacio definidos.

12 POPPER, Kart. La lógica de la investigación científica. Madrid, España, Tecnos, 1967. Págs.

245-259.

45

2.1.3.2 Tipos de modelos Existe una clasificación de modelos de acuerdo a los fines que se persigue y la

naturaleza del mismo, Según POPPER13 estos se dividen en:

Según los fines existen dos tipos de modelos:

Modelo matemático.- Representación ecuacional cuyas variables representan

comportamientos de la naturaleza bajos estudio.

Modelo no matemático.- Representación no numérica que implica la

construcción de actividades, tareas, y acciones lógicas y secuencialmente

definidas para facilitar el logro de algún objetivo.

Por su naturaleza existen dos tipos de modelo:

Modelo teórico.- Representación conceptual cuyo contenido es

epistemológico y teórico fáctico que representa la naturaleza y el

comportamiento de una realidad.

Modelo empírico.- Representación fáctica expresada en términos de acciones

y actividades cuyo cumplimiento secuencial permite el logro de algún objetivo.

2.1.3.3 Elementos del modelo Los elementos que contiene un modelo es lo que determina el ciclo de vida del

mismo, Según POPPER14, entre ellos están:

13 Op. Cit., POPPER, Págs. 263-292. 14 Ibid., Págs. 301-353.

46

a) Fase de Relevamiento.- La fase de relevamiento esta conformada por las

siguientes etapas:

1) Diagnostico: En esta etapa el investigador debe responder las siguientes

preguntas:

Estado de la situación actual?

Existe algún modelo definido y en estado operativo?

Es necesario un nuevo modelo?

2) Requisitos: En esta etapa el investigador debe responder las siguientes

preguntas:

Que características estructurales debe tener el nuevo modelo?

Como debe comportarse?

Que debe hacer?

Con que debe interactuar?

3) Demanda: En esta etapa el investigador debe responder las siguientes

preguntas:

Quien lo necesita?

47

Para que lo necesita?

Por que lo necesita?

Cuando lo necesita?

Donde lo necesita?

Es real la necesidad?

b) Fase de Análisis: La fase de análisis requiere de las siguientes

determinaciones:

1) Definición de componentes: En esta etapa se determinan los componentes

del modelo y los momentos de cada componente.

2) Definición de relaciones: En esta etapa se definen las entradas del modelo,

de las salidas y de las relaciones internas entre cada componente del modelo.

3) Definición de procesos: En esta etapa se determinan las actividades que el

modelo desarrollara en cada momento así como la determinación de las

transformaciones del modelo y los resultados en cada transformación.

4) Definición de flujos: En esta etapa se determinan los flujos de los procesos

del modelo y la determinación de los flujos de información.

48

c) Fase de Diseño.- En esta fase, el investigador deberá ensamblar los

componentes diseñados y llevar a la práctica cada una de las relaciones y de

los procesos.

d) Fase de Implementación.- El investigador deberá instrumentar el modelo

propuesto, de forma que este pueda ingresar en una etapa operativa.

e) Fase de Implantación.- En esta fase el investigador deberá realizar las

siguientes pruebas:

1) Pruebas de consistencia: Esta prueba es donde el investigador constata la

fiabilidad del correlato lógico del modelo. Par ello utiliza como herramienta el

análisis lógico preposicional.

2) Pruebas de contrastación: El investigador somete a pruebas de contrastación

el modelo propuesto enfrentándolo con el modelo o con el método precedente.

3) Pruebas de fiabilidad: El investigador constata el grado de certeza del modelo

con las exigencias de la realidad. Para ello utiliza como herramienta el análisis

lógico de términos.

4) Pruebas de Impacto: El investigador mide el impacto que el modelo propuesto

pueda ocasionar tanto en la población objetivo como en el entorno natural o

área de influencia del modelo.

49

f) Fase de Diseño del Sistema de Evaluación, Monitoreo y Ajustes [SEM].- En

esta fase se estructuran los indicadores de rendimiento, de cumplimiento y de

impacto, para la obtención continua y permanente de los resultados de la fase de

explotación, se constituyen en la fuente de información que servirá para un nuevo

diseño y consiguiente reemplazo del modelo.

2.1.4 Ventaja Competitiva Existen muchos conceptos de Ventaja Competitiva por diferentes autores; para el

presente trabajo de investigación tomaremos en cuenta el concepto definido por

Michael Porter presentado a continuación:

…por ventaja competitiva se entiende, a las características o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos, donde esta no puede ser comprendida viendo a la empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación…..una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando actividades estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus competidores.15

2.1.5 Imagen Institucional Según Al Ries y Jack Trout16 la imagen institucional es mucho más que el

conocimiento de una labor concreta, es lo que la empresa transmite a la sociedad,

15 PORTER, Michael. Ventaja Competitiva; La cadena de valor y la ventaja competitiva. San

Juan de Tihuaca, México, Continental, 1996. Pág. 51. 16 Op. Cit., RIES, Pág. 27.

50

es una idea completa de la actividad que desarrolla, en la que se integra y para la

que pretende formar a sus empleados.

Por este motivo, el servicio al cliente debe ser considerado como una de las

actividades estratégicas básicas de la empresa.

2.1.6 Administración estratégica De una manera sencilla cabe definir la administración estratégica como:

“El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones

interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”17.

En el presente trabajo de investigación, es importante el desarrollo de la

administración estratégica, debido a que dentro de ella se encuentra la declaración

de la misión, de la visión y el plan de acción, los cuales son puntos contemplados

en el desarrollo del trabajo de investigación, para ello tomamos en cuenta

conceptos desarrollados por Fred R. David18.

2.1.6.1 Misión La declaración de la misión describe el propósito de la organización, sus clientes,

productos o servicios, mercados, filosofía y tecnología básica, una declaración de

la misión debe:

Definir como es la organización y como quería ser.

17 FRED, David. Administración estratégica. 5ed. Naucalpan de Juárez, México, 1997. Pág. 4 18 Ibíd., Págs. 90 - 99

51

Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y lo bastante

amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.

Diferenciar a una organización cualquiera de las demás.

Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras

Hacer su declaración en términos lo bastante claros como para que los pueda

entender bien toda la organización.

2.1.6.2 Visión La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por encima de

los demás, significa visualizar, ver con ojos de la imaginación, en términos del

resultado final que se pretende alcanzar.

Es el sueño alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado se debe incorporar tanto

la Visión del usuario externo, como la del Interno, debe ser alcanzable y real.

Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales:

Establecer el Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, misma

que establece el Criterio Rector de la Planificación Estratégica.

Inspirar, motivar, integrar o mover a la gente para que actúe y haga cumplir la

razón de ser (Misión) de la Institución.

52

2.1.7 Estadística De acuerdo a definiciones de Mario Tamayo19:

La 'Estadística es una ciencia matemática que se utiliza para describir, analizar e

interpretar ciertas características de la población. La Estadística se divide en dos

ramas:

2.1.7.1 La Estadística descriptiva

Se dedica a los métodos de recolección, descripción, visualización y resumen de

datos originados a partir de los fenómenos en estudio.

2.1.7.2 La Inferencia Estadística Que se dedica a la generación de los modelos, inferencias y predicciones

asociadas a los fenómenos en cuestión.

2.1.7.3 Población y muestra Dentro de la estadística es importante analizar los conceptos de población y

muestra, dado que en ellos se fundamenta la estadística, para ella tomamos los

conceptos del mismo autor:

19 TAMAYO, Mario, El proceso de la investigación científica. México, Mcgraw-Hill, 1996. Págs. 103-108

53

a) Población

Está determinada por sus características definitorias. Por lo tanto, el conjunto de

elementos que posea esta característica se denomina población o universo.

Población es la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las unidades de

población poseen una característica común, la que se estudia y da origen a los

datos de la investigación. Entonces, una población es el conjunto de todas las

cosas que concuerdan con una serie determinada de especificaciones. Un censo,

por ejemplo, es el recuento de todos los elementos de una población.

Cuando seleccionamos algunos elementos con la intención de averiguar algo

sobre una población determinada, nos referimos a este grupo de elementos como muestra. Por supuesto, esperamos que lo que averiguamos en la muestra sea

cierto para la población en su conjunto. La exactitud de la información recolectada

depende en gran manera de la forma en que fue seleccionada la muestra.

Cuando no es posible medir cada uno de los individuos de una población, se toma

una muestra representativa de la misma.

b) Muestra

La muestra descansa en el principio de que las partes representan al todo y, por

tal, refleja las características que definen la población de la que fue extraída, lo

cual nos indica que es representativa. Por lo tanto, la validez de la generalización

depende de la validez y tamaño de la muestra.

54

2.1.8 Cultura Organizacional Según definiciones de Idalberto Chiavenato20:

La cultura organizacional, a veces llamada atmósfera o ambiente de trabajo, s el

conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten sus

miembros. Crea el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo.

Una cultura puede existir en una organización entera o bien referirse al ambiente

de una división, filial, planta o departamento. Esta idea de cultura organizacional

es un poco intangible, puesto que no podemos verla ni tocarla, pero siempre está

presente en todas partes.

Como el aire de un cuarto, envuelve y afecta a todo cuanto existe en la empresa.

Por ser un concepto de sistemas dinámicos en la cultura influye casi todo lo que

sucede en el seno de la organización.

2.1.8.1 Características de la cultura organizacional

Las organizaciones como las huellas digitales, son siempre singulares. Cada una

posee su propia historia, patrones de comunicación, sistemas y procedimientos,

declaraciones de filosofía, historias y mitos, que en su totalidad, constituyen su

cultura. Algunas presentan un ambiente de mucho dinamismo, otras tienen un

entorno de tranquilidad. Algunas son afables y amistosas, otras dan la impresión

de ser frías y asépticas.

Con el tiempo la cultura de una organización llega a ser conocida por los

empleados y el público la cultura se perpetúa entonces, porque la organización

tiende a atraer y conservar a individuos que parecen aceptar sus valores y

20 CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración. México,

Mcgraw-Hill, 2006. Págs. 1-4

55

creencias. Del mismo modo que la gente decide trasladarse a ciertas regiones (por

la humedad, la temperatura o el régimen pluvial) también los empleados

escogerán la cultura organizacional que prefieren como ambiente de trabajo.

Rara vez los empleados hablarán explícitamente sobre la cultura en la que

trabajan (aunque esto comenzó a cambiar cuando la popularidad de las culturas

tuvo su momento de auge en la década de los 80).

La mayor parte de las culturas evolucionan directamente de los ejemplos dados

por los ejecutivos de alto nivel, quienes ejercen una influencia poderosa sobre sus

subordinados. Por último, las culturas pueden caracterizarse como relativamente

"fuertes" o "débiles" según el grado de influjo que tengan en el comportamiento de

los empleados.

Existe una relación positiva entre ciertas culturas organizacionales y el

desempeño. En una encuesta de más de 43.000 empleados en 34 compañías, el

investigador llegó a la siguiente conclusión: "Las características culturales y

conductuales de las organizaciones ejercen un efecto mensurable sobre el

desempeño de una compañía".

2.1.8.2 Medición de la cultura organizacional

No es fácil medir sistemáticamente las culturas y compararlas pero es importante

intentarlo. Usualmente estas mediciones se basan en el análisis de historias,

símbolos, rituales y ceremonias religiosas para conseguir algunas pistas. Entre

otras se recurrió a entrevistas y a cuestionarios abiertos con el propósito de juzgar

los valores y creencias.

En otros casos, el examen de las declaraciones de la filosofía corporativa ha

proporcionado ideas sobre la cultura adoptada (las convicciones y valores que la

56

organización declara públicamente) Otro método consiste en realizar entrevistas

directas con el personal y averiguar sus percepciones de la cultura de la empresa.

2.1.8.3 Comunicación de la cultura

Si las organizaciones desean crear y dirigir de manera consciente su cultura, han

de tener la capacidad de comunicarla al personal, en especial a los empelados de

reciente ingreso. Los individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a

una cultura organizacional durante los primeros meses de trabajo, cuando quieren

agradar a los otros, ser aceptados, familiarizarse con su nuevo ambiente laboral.

La socialización es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los

empleados los elementos fundamentales de la cultura de una organización.

Incluye a la vez métodos formales (por ej. adoctrinamiento militar y capacitación en

la empresa) y medios informales (como la asistencia de un mentor) para plasmar

las actitudes, pensamientos y comportamiento del personal.

Desde la perspectiva de la organización, la socialización es imprimir en los

empleados las huellas digitales de ella. Desde el punto de vista de los empelados,

es el procesos esencial de "aprender las reglas del juego" que les permiten

sobrevivir y prosperar en la empresa.

2.2 SUSTENTOS REFERENCIALES La Sustentos referenciales que respalda el trabajo de investigación se presenta a

continuación:

57

2.2.1 Modelos de atención al cliente En este punto se presentara un modelo de atención al cliente con sus respectivos

pasos y un modelo de comportamiento del consumidor con sus respectivas

variables.

2.2.1.1 Modelos de atención al cliente Actualmente existen modelos de atención al cliente para diferentes

organizaciones que varían de acuerdo a las políticas, normas y métodos, que

tengan las mismas es decir, que estos varían de una empresa a otra ya sea por

el rubro al que se dedica o la estrategia genérica que sigue; pero de manera

general podemos definir algunos aspectos comunes que deben contemplar estos

modelos en cada organización para obtener un servicio de calidad en la atención

al cliente, según Daniel Denison21 entre estos están:

Paso 1: Recoger información precisa y actualizada sobre los clientes

Los clientes no son solo un número, son individuos y han de ser tratados como

tales. Por eso, el primer paso ha de partir de su conocimiento, de saber cuáles son

sus necesidades y conocer lo que esperan de la empresa. Sin información precisa

de nuestros clientes, ¿cómo espera la empresa ofrecerles el mejor servicio o el

mejor soporte sobre sus productos? Es importante que esto se prolongue en el

tiempo, porque las necesidades de los clientes cambian con el mercado, con esos

giros inesperados.

El cliente no es un ente estático, está en movimiento constante, y es labor de la

empresa disponer de esa información actualizada. Para ello, en cada contacto que

21 DENISON, Daniel. Los 7 pasos de la atención al cliente. Bogota, Colombia, Legis, 2001.

Págs. 3-25

58

haga con los clientes, es muy importante tener presente la necesidad de actualizar

la información existente en nuestras bases de datos a cerca de ellos.

Paso 2: Conocimiento del producto

No hace falta ser un técnico especialísimo para que nuestros departamentos de

ventas o de soporte al cliente sepan en todo momento las características de

nuestros productos, programas, servicios o cualquier otro elemento que

prestemos. Conocer en profundidad el producto de nuestra organización, saber las

necesidades técnicas y tecnológicas y, en definitiva, disponer de información

constituye uno de los pilares fundamentales en la construcción de relaciones de

éxito.

El personal de la empresa debe saber utilizar nuestros productos, todos los niveles

de la empresa deben estar informados sobre mejoras o nuevas implementaciones,

y cuáles son las apreciaciones de los mismos, bien se trate de un producto o un

servicio.

Sin duda alguna, un cliente no quiere jamás oír que es transferido a otra persona

de la organización porque tiene mejores conocimientos técnicos o no entendemos

de qué está hablando.

Paso 3: Invertir tiempo en aprender de los clientes

Los responsables de la atención al cliente suelen medirse por cuestiones de

producción en términos de rentabilidad, es decir, en el número de veces al día que

resuelven dudas o problemas de los clientes, contra más mejor, en vez de medir la

calidad de la atención. Cantidad versus calidad. ¿Significa eso invertir tiempo en el

cliente? En modo alguno. Un sistema de producción de tales características nunca

pondrá énfasis en el aprendizaje sostenido a través de cliente, sino en la mecánica

de la atención. Y esto es, fuera de toda duda, un craso error.

59

Si de algo gozan los clientes es de ser heterogéneos. No importa que utilicen una

solución nuestra, o usen un servicio de la compañía, los clientes son tan diferentes

en su relación a los productos y servicios que se convierten en “mundos”

independientes. Por ello, es vital que la empresa se centre en su conocimiento.

Por un lado se mejoran los servicios y los productos, y por otro se mejora el

conocimiento de fondo del propio cliente, lo que permite una atención más

personalizada y una oferta más segmentada.

Paso 4: Ofrece siempre algo de valor a los clientes

Volvemos a hacer hincapié en el valor psicológico de la relación con los clientes.

Un claro instrumento de ventaja competitiva es ofrecer, en cada relación con el

cliente, algo de valor perceptual hacia este. Cada compra que haga, que consulta

que lleve a cabo, cada queja que tenga… ofrézcale en todo momento una

contraprestación psicológica, algo que, aunque no se traduzca en retorno dinerario

para usted, tenga más significado que cualquier otra cosa. Provéale de valor al

cliente.

Paso 5: La calidad del servicio es una cuestión de ambas partes

La colaboración es la madre de todas las batallas. En una estrategia de gestión de

las relaciones con los clientes, ambas partes deben ser conscientes de que el

éxito sólo es posible mediante una relación, similar tanto por el lado del cliente

como por el lado de la empresa, y viceversa. Un ejemplo es inmediato: Cuando un

responsable del servicio al cliente pone todo su esfuerzo en la resolución de un

problema, si el cliente no colabora en la misma medida, el esfuerzo sólo habrá

sido a medias y, por tanto, los resultados también.

Por eso es importante entrenar a los responsable de la gestión con los clientes

que, es imprescindible que involucren al cliente en la resolución y en la búsqueda

de respuestas, el cliente debe darse cuenta en todo momento que la empresa

60

trabaja con él y necesita su cooperación. Con ello se consiguen dos cosas: más

retorno y menos agotamiento por parte de ambas partes.

Paso 6: Recompensar la lealtad del cliente

Asegúrese que todo cuanto haga sea visto por su cliente como algo en beneficio

de éste. No es fácil poner en marcha mecanismos que recompensen la lealtad de

su cliente. Y, por favor, no piense que ha de ser una recompensa monetaria

valorable de manera contable. Que duda cabe que si recompensa, nuevamente a

su cliente con una sencilla percepción psicológica, la lealtad hacia usted de su

cliente será mayor. Algunas estrategias realmente interesantes de recompensar al

cliente, como por ejemplo, es asignar a una persona de soporte a un determinado

cliente, y hacerle saber a éste que esta persona estará ahí cuando la necesite

para ayudarle a resolver dudas, problemas o cualquier cosa. Esto ayuda a que el

cliente se sienta importante y se involucren aún más durante largos períodos de

tiempo.

Paso 7: Comunicarse con regularidad con los clientes

Actitud proactiva. Si no desea perder ningún cliente, usted debe dar siempre el

primer paso, por eso es muy importante comunicarse con regularidad con sus

clientes. De otro modo, todos los anteriores pasos especialmente los primeros no

tendrían sentido en modo alguno. Aunque esta cuestión pueda parecer sencilla, no

lo es. La mayor parte de las empresas siempre esperan a que sean los clientes

que se comuniquen primero. El componente psicológico de “dar usted el primer

paso” otorga una relación más fuerte entre usted y su cliente, ya que él lo ve como

un acto de verdadera atención en la relación.

Así mismo, una vez ejemplificado un modelo de atención al cliente es necesario

para el presente trabajo de investigación estudiar y comprender el comportamiento

del consumidor, debido al incremento de la competencia, los rápidos cambios del

61

entorno y el aumento de las exigencias de los consumidores, dado que es de

suma importancia para el presente trabajo de investigación responder a las

siguientes preguntas fundamentales:

¿Por qué los consumidores actúan de una determinada forma?

¿Por qué compran determinados productos y no otros?

¿Por qué adquieren una marca concreta?

Para guiar los planes y acciones en el diseño de un modelo de atención al cliente

para puntos de venta MANACO, se presenta a continuación un modelo de

comportamiento del consumidor, según la web22:

2.2.1.2 Modelos de Comportamiento del Consumidor

El estudio del comportamiento del consumidor también resulta a veces sumamente

complejo a causa de la multitud de variables en cuestión y su tendencia a

interactuar entre sí y a ejercer una influencia recíproca. Para hacer frente a la

complejidad se han diseñado modelos del comportamiento del consumidor.

Los modelos sirven para organizar nuestras ideas relativas a los consumidores en

un todo congruente, al identificar las variables pertinentes, al descubrir sus

características fundamentales y al especificarlas como las variables se relacionan

entre sí. Un modelo consta de tres grandes secciones:

Variables ambientales externas que inciden en la conducta,

determinantes individuales de la conducta y Proceso de decisión del comprador.

22 http://www.marketing-up.com.mx/noticias_mkup.php?acc=ver&id=1702 /18/05/07

62

a) Variables externas

El ambiente externo se compone de seis factores específicos: Cultura, subcultura,

clase social, grupo social, familia y factores personales.

La Cultura abarca los conocimientos, creencias, arte, normas morales, leyes,

costumbres y cualquier otra capacidad y hábitos adquiridos por el hombre como

miembro de una sociedad. Es el fundamento de muchos valores, creencias y

acciones del consumidor. Por ejemplo, la importancia que la gente de nuestra

sociedad concede al tiempo y a la puntualidad constituye la base a las reacciones

positivas de los compradores ante ofertas de mercado como franquicias de

establecimientos de comida rápida, cajas rápidas en los supermercados y relojes

de cuarzo.

La Subcultura se pone de relieve los segmentos de determinada cultura que

poseen valores, costumbre y otras formas de conducta que son propias de ellos y

que los distinguen de otros segmentos que comparten el mismo legado cultural.

Estos aspectos de singularidad tienen a veces importantes implicaciones en el

conocimiento del consumidor y en el desarrollo de buenas estrategias de

marketing. Se presta especial atención a las subculturas que se distinguen por su

edad y sus características étnicas.

La Estraficación Social se refiere al proceso en virtud del cual, los miembros de

una sociedad se clasifican unos con otros en diversas posiciones sociales. El

resultado de ello es una jerarquía que a menudo recibe el nombre de conjunto de

clases sociales. Los que caen en una clase social determinada tienden a compartir

creencias, valores y modalidades de conducta. También suelen asociarse más

estrechamente entre sí que con integrantes de otras clases sociales.

Los valores, deseos e interacciones que surgen en los diversos agrupamientos

repercuten de manera importante en los consumidores. Afectan a los factores

63

básicos de pertenencia a un grupo, la elección de un vecindario, el aprecio de

ciertos estilos de vida y los lugares a donde se prefieren hacer las compras.

El Grupo Social puede concebirse como un conjunto de personas que tienen un

sentido de afinidad resultante de una modalidad de interacción entre sí. Estos

grupos cumplen una gran diversidad de funciones, una de ellas es la influencia

que los miembros del grupo pueden ejercer sobre el grupo y que es importante

desde el punto de vista del comportamiento del consumidor, es decir, el grupo

contribuye a convencer y a orientar los valores y la conducta del individuo un

ejemplo de ello lo encontramos en el interés en el que los estudiantes

universitarios muestran por la última moda y por la música.

Otro aspecto interesante de los grupos sociales es el hecho de que contribuyen a

proporcionar al público diversas formas de información capaces de influir en el

comportamiento posterior.

La familia es una forma especial de los grupos sociales que se caracteriza por las

numerosas y fuertes interacciones personales de sus miembros. La influencia de

ellos en las decisiones de compra representa en área de gran interés en el ámbito

del comportamiento del consumidor, en algunos casos, las decisiones las adopta

un individuo con poca influencia de otros miembros de la familia. En otros casos, la

interacción es tan intensa que se afirma que se produce una decisión conjunta y

no se limita a una mera influencia recíproca.

Otro aspecto de la influencia familiar en el comportamiento del consumidor es la

forma en que la etapa del ciclo de vida de la familia incide en la compra de

determinados productos y servicios por ejemplo cuando son recién casados, los

matrimonios con niños, etc.

En los Factores Personales los expertos en marketing se han interesado en el

proceso de la influencia personal, el cual puede definirse como los efectos en que

un individuo produce la comunicación con otros. La influencia personal influye en

64

la cantidad y el tipo de información que los compradores obtienen con respecto a

los productos. También se considera un factor importante que repercute en los

valores, actitudes, evaluaciones de marca e interés por un producto.

La influencia personal incide considerablemente en el proceso de difusión a través

del cual un nuevo producto y las innovaciones de servicio se dan a conocer en el

mercado. La influencia personal constituye una importante función de los líderes

de opinión que son aquellas personas a quienes la gente acude en busca de

consejo, opinión y sugerencias cuando se toman decisiones de compra.

b) Determinantes individuales

Son variables que inciden en la forma en que el consumidor pasa por el proceso

de decisión relacionado con los productos y servicios. El ambiente externo se

dirige hacia los determinantes individuales, demuestra que los estímulos

individuales no influyen directamente en los consumidores. Por el contrario, son

modificados por factores internos como aprendizaje, personalidad, actitudes,

procesamiento de información y motivos.

El círculo abierto entre el proceso de decisión y estas variables denota la gran

influencia que ejercen sobre el proceso de decisión y estas variables denotan la

gran influencia que ejercen sobre el proceso de decisión.

Las determinantes individuales son: Personalidad y auto concepto, motivación y

participación, procesamiento de información, aprendizaje y memoria, actitudes.

Personalidad y auto concepto: Ofrecen al consumidor un aspecto central., ofrecen

una estructura para que despliegue un patrón constante de comportamiento.

La Motivación son factores internos que impulsan el comportamiento, dando la

orientación que dirige el comportamiento activado. La participación designa la

65

relevancia o importancia que el consumidor percibe en determinada situación de

compra.

El Procesamiento de Información designa las actividades que los consumidores

llevan a cabo cuando adquieren, integran y evalúan la información. Generalmente

esas actividades requieren la búsqueda activa de información o su recepción

pasiva, fijarse exclusivamente en ciertas partes de la información, integrar la que

ha sido objeto de nuestra atención con la proveniente de otras fuentes y evaluarla

con miras a la toma de decisiones. También intervienen en ella factores

individuales como la motivación, aprendizaje y actitudes.

El Aprendizaje y Memoria trata de comprender lo que aprenden los consumidores,

cómo aprenden y que factores rigen la retención del material aprendido en la

mente del consumidor. Los consumidores adquieren productos y recuerdan su

nombre y características y además aprenden criterios para juzgar los productos,

lugares donde adquirirlos, capacidades relacionadas con la solución de

problemas, patrones de gustos y de conducta. Todo ese material aprendido que se

encuentra almacenado en la memoria, ejerce un influjo muy significativo sobre la

manera en que los consumidores reaccionan ante cada situación.

Las actitudes rigen la orientación básica hacia los objetos, las personas, los

hechos y nuestras actividades.

Las Actividades influyen profundamente en como actuarán los consumidores y su

reacción ante los productos y servicios, así como su respuesta ante la

comunicación que los mercadólogos preparan para convencerlos de que

adquieran sus productos.

No obstante, la actuación total del proceso de toma de decisiones puede

interpretarse así: Cuando el sujeto ha asimilado los estímulos exteriores, se

produce una serie de interacciones entre las variables internas. Estas

66

interacciones se resuelven finalmente en una conducta el acto de selección de un

producto y marca, o un servicio (compra).

c) Proceso de decisión

Al comportamiento del consumidor se le define como un proceso mental de

decisión y también como una actividad física. La acción de la compra no es más

que una etapa en una serie de actividades psíquicas y físicas que tiene lugar

durante cierto periodo. Algunas de las actividades preceden a la compra

propiamente dicha; otras en cambio, son posteriores. Pero como todas tienen la

virtud de influir en la adopción de productos y servicios, se examinarán como parte

del comportamiento que nos interesa.

Por ejemplo: Suponiendo que un fotógrafo, que generalmente compra una marca

de película, de repente decide comprar otra marca de la competencia, a pesar de

que no ha habido cambio alguno en la calidad de las películas ni de su precio. ¿A

qué obedece ese cambio de lealtad? El simple hecho de señalar que su

comportamiento de compra ha cambiado no nos ayuda a entender la situación. Tal

vez la película de la competencia haya sido recomendada ampliamente por un

amigo o tal vez el fotógrafo cambio de marca, porque pensaba que la marca de la

competencia captaba mejor los colores de algún tema fotográfico de interés. Por

otra parte su decisión puede deberse a una insatisfacción general con los

resultados de su película regular o a un anuncio de la marca de la competencia.

Por lo que el proceso de decisión, describe el proceso de decisión del consumidor

respecto a los productos y servicios. Los pasos fundamentales del proceso son el

reconocimiento del problema, búsqueda y evaluación de la información, procesos

de compra y comportamiento después de la compra.

67

El proceso comienza cuando un consumidor reconoce la existencia del problema

que se da cuando se activa en su conciencia la diferencia notable entre su

situación real y su concepto de la situación ideal. Esto puede realizarse a través

de la activación interna de un motivo como el hambre o bien, deberse a otras

variables como los factores sociales o situacionales. Sin embargo, en uno y otro

caso se da la acción sólo cuando el consumidor percibe una discrepancia bastante

grande entre el estado real y el estado ideal.

Y el consumidor se siente impulsado a actuar y entra a la etapa que consiste en

comenzar a buscar información. Generalmente esto comienza con una búsqueda

interna, o sea una revisión rápida e inconsciente de la memoria en busca de la

información y las experiencias almacenadas que se relacionan con el problema.

Esta información está constituida por las creencias y actitudes que han influido en

las preferencias del consumidor por determinadas marcas. A menudo con la

búsqueda se logra reconocer una fuerte preferencia de la marca, produciéndose

entonces una compra ordinaria.

Si la búsqueda interna no aporta la suficiente información sobre los productos o

sobre la manera de evaluarlos, el consumidor seguirá realizando una búsqueda

externa más decidida. Tiene contacto así con numerosas entradas de información,

llamadas estímulos, que pueden provenir de las más diversas fuentes: anuncios,

presentaciones impresas de productos y comentarios de los amigos.

Todo estímulo de índole informativo está sujeto a actividades del procesamiento

de información, en las cuales se vale el consumidor para obtener el significado de

los estímulos. Este proceso consiste en prestar atención a los estímulos

disponibles, deducir su significado y luego guardarlo en lo que se conoce con el

nombre de memoria a corto plazo, donde puede retenerse brevemente para que

se lleve a cabo un procesamiento ulterior.

68

En la fase de evaluación de alternativas, se compara la información recabada con

el proceso de búsqueda de otros productos y marcas con los criterios o normas de

juicio que ha ido desarrollando el consumidor. En caso de que la comparación

desemboque en una evaluación positiva, el consumidor seguramente tendrá la

intención de comprar la opción que reciba la evaluación más favorable.

Un proceso de compra normalmente viene después de una fuerte intención de

compra, este proceso consta de una serie de opciones, entre ellas el tipo de tienda

y la marca o servicio por utilizar. Después, la compra da origen a varios resultados.

Uno de ellos es la satisfacción que produce la experiencia de emplear la marca.

La satisfacción repercutirá en las creencias del individuo relacionadas con la

marca. Otros resultados son la insatisfacción y la duda después de la compra.

Ambas pueden generar un deseo más intenso de conseguir más información e

influir en el reconocimiento posterior de problemas. Y por es así como las

experiencias posteriores a la compra en cierto modo dan retroalimentación en la

etapa de reconocimiento de problemas.

2.2.2 Empresas Competidoras en el mercado local Para el presente trabajo se entenderá como Empresas competidoras de MANACO

en el servicio a aquellas Empresas que al igual que MANACO estén legalmente

establecidas y cuenten con mas de un punto de venta de calzados en la ciudad de

Cochabamba, para ello mediante una observación realizada se determino que las

Empresas que cumplen este requisito son:

Balderrama

Fair Play

69

Los cuales son tiendas de zapato ubicados en el cercado de la ciudad de

Cochabamba y son la competencia directa de MANACO en el servicio al cliente,

en especial Balderrama que a diferencia de Fair Play esta se dedica

exclusivamente a la venta de zapatos y sus tiendas están muy cercanas a los

puntos de venta MANACO.

2.3 SUSTENTOS INSTITUCIONALES Los Sustentos Institucionales que respalda el trabajo de investigación se presenta

a continuación:

2.3.1 Breve historia de MANACO En el año de 1940, impregnados de las ideas y pensamientos de Thomas Bata,

llega a Bolivia un grupo de jóvenes y entusiastas pioneros provenientes de Europa

que tomaron la determinación de instalar en Cochabamba una empresa destinada

a la fabricación de calzados.

El propósito fundamental era calzar al obrero, al artesano, en general a la gente

humilde llegando a lugares donde mucha gente no tenía acceso al uso de

calzados. Con este enfoque de perspectiva de un gran impacto social, es que esta

nueva industria adopta el nombre de MANACO como una marca registrada para

todos sus productos, marca que fue rápidamente conocida como la expresión

genuina del espíritu de Empresa, basado en el desarrollo de la libre iniciativa

proyectada a capacitar, crear y expandir el ambiente laboral.

El 4 de junio de 1940, salio de sus líneas de producción ubicadas en la ciudad de

Cochabamba el primer par de calzados. Posteriormente el próximo año trasladaría

sus instalaciones a la localidad de Quillacollo.

70

Han pasado muchos años desde aquel importante acontecimiento hasta el día de

hoy en que esta empresa constituye la mayor organización industrial y comercial

del calzado del país.

El área comercial, esta compuesto por una cadena de aproximadamente 120

tiendas distribuidas en todo el territorio nacional, la fuerza de ventas esta

compuesta por 300 personas a través de todo el país.

Se opera a través de diferentes tipos de tiendas sirviendo a diversos tipos de

consumidores.

La Empresa MANACO también exporta, para ello cuenta con un departamento de

exportación mediante el cual se exporta a países vecinos como Perú, Chile,

Colombia y Ecuador; artículos como cuero, suelas y calzados de diversos tipos.

2.3.2 Componentes de Identidad de MANACO Manufactura Boliviana S.A. fábrica de calzados MANACO, se proyecta como una

empresa industrial y comercial de gran versatilidad y tecnología, conformada por

un gran centro productivo constituido por la curtiembre y la fabrica de calzado de

cuero, goma y plástico.

Manaco son tiendas de calzado para toda la familia, donde se encuentran

productos de calidad garantizada, de moda, a precios razonables, accesibles a la

población media.

En cuestión de modelos se fabrican sandalias, chinelas, botas, botines, clásicos,

etc. Con esto demuestran que estos calzados están dirigidos para gente de toda

edad y para todo tipo de usos.

71

Entre las líneas de producción principales se hallan, MANACO, North Star, Bubble

Gummers, Bata y Marie Claire.

Un factor esencial para el crecimiento y éxito obtenido por MANACO es la manera

como se enfoca el desarrollo tecnológico y de manera muy especial los recursos

humanos. Se otorga máxima importancia al desarrollo y motivación de las

personas a través de actividades y programas de entrenamiento diseñados de

forma especifica para lograr los objetivos deseados. Los programas de

entrenamiento de MANACO cubren aspectos profesionales y sociales

involucrando tanto al trabajador como a su grupo familiar.

Cuenta con novedosos programas que estimulan el buen desempeño y motivan a

esforzarse más allá del solo cumplimiento de labores individuales, para los

trabajadores de la fábrica únicamente.

MANACO es una empresa que pertenece al rubro de la fabricación de calzados de

cuero, plástico y goma.

MANACO se autocalifica como una empresa muy seria que tiene normas

internacionales.

Los modelos y diseños son traídos de acuerdo a la moda y exigencia del mercado.

El organigrama de MANACO es relativamente horizontal. Cuenta con una gerencia

general, gerencia financiera, departamentos y secciones.

2.3.2.1 Visión La visión de la empresa esta expresada de la siguiente manera:

“Calzar a la gente con calidad mas allá de las fronteras”

72

2.3.2.2 Misión La misión de la empresa esta expresada de la siguiente manera:

“Ser empresa líder en la producción y comercialización de calzados, comprometidos con la calidad y la satisfacción de nuestros clientes, generando rentabilidad y contribuyendo al desarrollo de Bolivia”

73

CAPITULO III: MARCO PRÁCTICO

3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN La tabla a continuación presenta los elementos del diseño de la investigación,

contemplados en: objetivos específicos, fundamento teórico y el instrumento a

utilizar para el cumplimiento de los mencionados objetivos.

TABLA 5. Diseño de la Investigación


ACCIONES FUNDAMENTO

TEÓRICO INSTRUMENTO


Administra-

ción estratégica y cultura organizacional


Administra-ción estratégica y cultura organizacional

1. Analizar la misión y visión empresarial de MANACO en la ciudad de Cochabamba y la estrategia de ventas que tiene la misma, identificando los procedimientos de atención al cliente en la gestión 2007.


Administra-ción estratégica, cultura organizacional y marketing relacional

Entrevista Guía de revisión documental de:

- Plan estratégico

- Políticas y normas de ventas

- Contratos con puntos de venta

- Normas de administración de recursos humanos

74


ACCIONES FUNDAMENTO










Estadística Descriptiva y Marketing Relacional

Cuestionario Observación

participativa artificial

75


ACCIONES FUNDAMENTO






3. Conocer las características o condiciones que MANACO debería dar a la fuerza de ventas, para mejorar el servicio al cliente de los puntos de venta representantes de la marca en la ciudad de Cochabamba, desde el punto de vista del personal de servicio, en la gestión 2007.



Cuestionario

76


ACCIONES FUNDAMENTO



Estadística Descriptiva, y Gestión del personal desde la perspectiva de atención al cliente




Análisis de la competencia y estadística descriptiva

4. Evaluar los procedimientos y métodos de atención al cliente, de los puntos de venta de empresas competidoras de MANACO de la ciudad de Cochabamba en la gestión 2007.

Evaluación del servicio de atención al cliente de empresas competidoras con relación al servicio prestado por MANACO.


Observación participativa artificial

77


ACCIONES FUNDAMENTO



Administra-

ción estratégica


Marketing

Relacional


Marketing Relacional


Determinación de

la viabilidad técnica y financiera del nuevo modelo de atención al cliente.

Finanzas

FUENTE: Elaboración propia, en base a objetivos específicos y acciones

78

3.1.1 Tipo de Estudio El tipo de estudio que se pretende llevar adelante tiene las siguientes

características:

En términos generales es una investigación deductiva, ya que a partir de la

información (teórico-practica) general, se especifica la misma a las características

propias requeridas por el trabajo, en consideración a los objetivos planteados y las

acciones definidas.

Asimismo, para cumplir las distintas acciones establecidas, la investigación

desarrollada, por la clase de medios empleados para la obtención de datos, tiene

carácter: documental, por la generación de información (teórico-practica) en

consideración a recopilación de tipo bibliográfico, hemerográfico, archivistico y

virtual; y de campo, ya que también se ha generado información

fundamentalmente de índole práctico, en base a entrevistas, cuestionarios y

observaciones.

Para la construcción del perfil de investigación se ha recurrido a una investigación

de tipo exploratoria, a fin de destacar los aspectos fundamentales de la

problemática a investigar y encontrar los procedimientos adecuados para el

desarrollo posterior de la investigación. También la investigación, pero ya para el

desarrollo del marco practico, tiene carácter descriptivo, por la caracterización

realizada a los distintos elementos de estudio o situaciones concretas, señalando

sus características y propiedades. La investigación tiene carácter explicativo ya

que en puntos concretos se establece el porqué de determinadas situaciones

emergentes útiles para el desarrollo práctico y de la propuesta.

Finalmente corresponde indicar que la investigación tiene carácter comparativo

porque proporciona criterios para comparar dos realidades específicas, dado que

79

los aspectos sujetos de estudio tienen que ver con la atención al cliente en los

puntos de venta MANACO y en los puntos de venta de la competencia.

3.1.2 Área de estudio El área de estudio, tal como se ha establecido en el alcance geográfico hace

referencia a la provincia Quillacollo y Cercado del departamento de Cochabamba,

donde se encuentra la empresa manufacturera S.A. MANACO y sus puntos de

venta, lugar donde el presente trabajo tendrá influencia. También, para la colecta

de información es preciso identificar los puntos de venta de empresas

competidoras y sus característica en términos de atención al cliente, por esta

razón, al área de estudio incluye la provincia Cercado donde se encuentran los

puntos de venta de Balderrama y Fair Play quienes son la competencia directa de

MANACO en el departamento de Cochabamba.

3.1.3 Determinación del universo, población y tamaño de muestra En el presente trabajo de investigación son objeto de estudio las siguientes

unidades de análisis como ser: fuerza de ventas, competencia, clientes, MANACO

y sus puntos de venta, en cada uno de los casos anteriores estos cuenta con su

respectivo universo, población y muestra descritos a continuación:

3.1.3.1 Universo Para el diagnostico institucional el universo será la empresa manufacturera S.A.

MANACO constituida por áreas, secciones o departamentos, recursos humanos,

documentos, infraestructura y equipamiento.

80

En el caso de los puntos de venta, el universo será todos los puntos de venta

situados en la provincia de Quillacollo y Cercado del departamento de

Cochabamba, que estén legalmente establecidos y tengan más de un punto de

venta.

Para la fuerza de ventas, el universo será todo el personal de servicio que trabaja

dentro de una cadena de tiendas de zapatos y tiene el contacto directo con el

cliente.

Para los clientes, el universo será todas las personas de las provincias de

Quillacollo y Cercado del departamento de Cochabamba, que asisten a un punto

de venta de zapatos con intenciones y poder de compra.

3.1.3.2 Población En la empresa MANACO la población esta dada a nivel de recursos humanos por

el gerente de ventas y gerente de recursos humanos y a nivel de documentos por

el plan estratégico, plan de acción, políticas y contratos.

En el caso de los puntos de venta MANACO, la población se circunscribe a los 19

puntos de venta MANACO ubicados en diferentes puntos de la provincia de

Quillacollo y Cercado de la ciudad de Cochabamba (ver anexo 1.1). En el caso de

la competencia, la población esta conformada por 4 puntos de venta de las

distribuidoras Balderrama y Fair Play ubicados en diferentes puntos de la provincia

Cercado de la ciudad de Cochabamba (ver anexo 1.2).

Para la fuerza de ventas, la población será todo el personal de servicio de

atención al cliente que trabaja en los 19 puntos de venta MANACO de la ciudad de

Cochabamba, esta población, se cuantifica en términos temporales, como todos

aquellos que tenga dicha cualidad al 3 de junio del 2007.

81

Para los clientes, la definición de población será: todas aquellas personas de las

provincias Quillacollo y Cercado del departamento de Cochabamba, que asistan a

cualquier punto de venta MANACO con intenciones y poder de compra en el

período de tiempo comprendido entre el 12 y el 19 de mayo del 2007. Por el

conjunto de características anteriores, esta población no es cuantificable,

resultando en consecuencia infinita.

3.1.3.3 Muestra Para el diagnostico institucional no se ha seleccionado ninguna muestra, habiendo

trabajado con la totalidad de la documentación relacionada con la atención al

cliente que ha sido generada por los departamentos de Recursos Humanos y

Ventas de la empresa MANACO S.A.

En el caso de los puntos de venta MANACO, se ha considerado la totalidad de

aquellos que han sido definidos en la población respectiva, es decir 19 puntos de

venta MANACO, situados en la provincia de Quillacollo y Cercado del

departamento de Cochabamba. Por tanto el estudio en los mismos tiene carácter

censal.

Para el análisis de la competencia, se ha considerado la totalidad de los puntos de

venta de las empresas Balderrama y Fair Play (4 puntos de venta), por tanto en

este caso también se ha realizado un estudio de tipo censal.

Para la fuerza de ventas, se ha considerado a la totalidad del personal de servicio

de atención al cliente que trabaja en los 19 puntos de venta MANACO de la ciudad

de Cochabamba, esta población al 3 de junio del 2007 estaba cuantificada por 60

funcionarios, habiendo practicado el trabajo de recolección de datos en la totalidad

de éstos, siendo en consecuencia que se ha realizado un trabajo de tipo censal.

82

En el caso de los clientes, se ha seleccionado una muestra no probabilística de

tipo intencionado. En cada punto de venta se ha seleccionado a 5 clientes,

abordándolos luego de que los mismos hayan comprado algún producto o luego

de haber hecho consultas sobre precios y variedades de calzados. En total se

consultaron a 95 personas con intenciones y poder de compra en el período de

tiempo comprendido entre el 12 y el 19 de mayo de 2007. El empleo de una

muestra no probabilística de tipo intencionada se justifica por las siguientes

razones:

Solo se abordan a aquellos “clientes”, que hayan tenido experiencia previa

inmediata con el servicio prestado por los puntos de venta MANACO y se

presume que tengan poder de compra.

Solo se ha realizado la consulta a aquellos que están dispuestos a responder

las preguntas del cuestionario, buscando fundamentalmente a aquellos clientes

que se asume puedan aportar sugerencias y/o comentarios pertinentes e

importantes para el presente trabajo de investigación.

3.1.3.4 Operacionalización de aspectos a investigar Para llevar a cabo la investigación se requirió operacionalizar algunos aspectos,

como en este caso son aspectos relacionados con la atención al cliente y la

gestión de la fuerza de ventas desde la perspectiva de la atención al cliente, estas

son variables en las cuales se identificaron algunas dimensiones en términos de

servicio de pre-venta, venta, post-venta, satisfacción en el trabajo y evaluación del

responsable de la fuerza de ventas. Asimismo se establecieron los indicadores de

cada dimensión, los criterios o ítems necesarios para cada variable, las unidades

de análisis y las técnicas de recolección de datos, desglosados todos los puntos

citados anteriormente en una matriz (ver anexo 2).

83

3.1.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos Las técnicas e instrumentos que se han utilizado para la recolección de datos del

presente trabajo de investigación, consisten en entrevistas, cuestionarios y

observaciones mismas que están dirigidas a los objetos de estudio anteriormente

definidos. La información que se obtendrá mediante estas técnicas están

directamente relacionadas con los requerimientos del trabajo de investigación.

Para dar efecto de credibilidad a esto se definirá la técnica empleada con su

respectiva justificación, unidad de análisis, dimensión y sus instrumentos

respectivos como se presenta a continuación:

Entrevista estructurada, esta técnica permite interrelacionar con la persona

objeto de estudio a través de preguntas ya formuladas, pero al mismo tiempo

permite intensificar la información al tiempo en que se pregunta, es por ello que

la misma será aplicada en la empresa manufacturera Boliviana S.A. MANACO,

cuyas unidades de análisis serán el Gerente de ventas y Gerente de recursos

humanos, cuyas dimensiones son Cultura organizacional, gestión del talento

Humano, servicio de atención al cliente, para esto el instrumento de recolección

de información será la guía de entrevista a gerentes de ventas y recursos

humanos de MANACO (ver anexo 3.1).

Guía de revisión documental, esta técnica permitirá registrar todos los

documentos que fueron analizados y formaron parte del diagnostico institucional,

es por ello que la misma será aplicada en la empresa manufacturera Boliviana

S.A. MANACO, cuyas unidades de análisis serán el plan estratégico, plan de

acción, políticas y contratos, para ello el instrumento de recolección de

información será la guía de revisión documental (ver anexo 3.2).

Cuestionario, esta técnica permite obtener datos o información, mediante una

serie de preguntas, cuya respuestas permitirá verificar si la gestión de recursos

84

humanos y la atención al cliente en los puntos de venta MANACO es eficiente o

no, cuya unidad de análisis será la fuerza de ventas de los 19 puntos de venta

MANACO cuyas dimensiones que permiten la formulación de preguntas son la

Administración de Recursos Humanos, satisfacción en el trabajo, evaluación del

responsable de la administración de la fuerza de ventas y Atención al cliente,

donde el instrumento de recolección de datos será el cuestionario a la fuerza de

ventas MANACO (ver anexo 3.3).

De la misma manera para obtener información sobre la atención al cliente en los

puntos de venta, la unidad de análisis será los clientes que visitan un punto de

venta MANACO con intensiones y poder de compra, cuyas dimensiones en las

cuales se enfocan las preguntas son el servicio de pre-venta, venta y post-venta,

para lo cual el instrumento de recolección de datos será cuestionario a clientes

de MANACO (ver anexo 3.4).

Observación participativa artificial, esta técnica permite integrar el ámbito

propio de la atención al cliente, compartiendo el protagonismo del servicio

brindado en los puntos de venta MANACO sobre los que se efectúa la

observación apreciativa, para lo cual las dimensiones a considerara son: pre-

venta y venta, el instrumento de recolección de datos será la observación

participativa artificial para puntos de venta MANACO (ver anexo 3.5).

Así mismo la observación participativa artificial será aplicada, para recopilar

información de los 4 puntos de venta de empresas competidoras como ser

Balderrama y Fair Play, dado que para obtener información de estos, únicamente

podemos observar al no poder encuestar a la fuerza de ventas por reservarse

estos el derecho a la información, cuyas dimensiones en la cuales se orientan

los criterios son: servicio de pre-venta y venta, para lo cual el Instrumento de

recolección de datos será la guía de observación en los puntos de venta de la

competencia (ver anexo 3.6)

85

3.1.5 Validación de instrumentos Para la validación de los instrumentos se ha procedido a validar por medio del

procedimiento de consulta a expertos según se muestra a continuación:

Los instrumentos de recolección de datos validados fueron: guía de entrevista a

gerentes de recursos humanos y ventas de MANACO (ver anexo 3.1), guía de

revisión documental (ver anexo 3.2), cuestionario a clientes de MANACO (ver

anexo 3.4), guía de observación a puntos de venta MANACO (ver anexo 3.5),

cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO (ver anexo 3.3) y guía de

observación en los puntos de venta de la competencia (ver anexo 3.6).

Para validar los instrumentos arriba mencionados se procedió a enviar una carta

de solicitud de peritaje (ver anexo 4) a 3 expertos seleccionados mediante la

profesión y experiencia de los mismos en el campo de la mercadotecnia, los

mismos que aceptaron el peritaje y procedieron a revisar los instrumentos.

Una vez revisados los instrumentos de recolección de datos, los expertos enviaron

una carta con las correcciones y observaciones de los instrumentos enviados (ver

anexo 4), en los cuales de manera general tuvieron las siguientes observaciones:

Las preguntas a la fuerza de ventas sobre su superior inmediato son muy

directas y pueden influir para que el personal de servicio no conteste con

honestidad, estas deben ser cambiadas de tal manera que se deduzca lo que

se quiere investigar, además de ser necesario saber el grado de formación que

tiene la fuerza de ventas.

Se recomendó definir mejor los tiempos en que se frecuenta una tienda

MANACO de la pregunta 3 del cuestionario al clientes de MANACO y quitar la

pregunta 4 al ser esta innecesaria, además de cambiar el servicio de

86

facturación de la pregunta 7 por el cierre de la venta al definir este termino de

mejor manera lo que se quiere preguntar.

Los demás instrumentos no tuvieron ninguna observación y están listos para el

trabajo de campo.

Así mismo, luego de recibir dichas observaciones se procedió a corregir los

instrumentos observados, quedando los mismos de la siguiente forma (ver anexo

5.1 y 5.2), los cuales fueron enviados a los expertos mediante una carta para una

nueva revisión (ver anexo 4), quedando los mismos en conformidad con los

nuevos instrumentos, enviaron una carta levantando sus observaciones (ver anexo

4).

3.2 DIAGNOSTICO INSTITUCIONAL: MANACO En este punto, se analizaran las áreas relacionadas con la atención al cliente de la

empresa manufacturera MANACO S.A., para esto se han considerado las

estrategias y políticas de atención al cliente establecidas por la empresa, así como

las expectativas de ésta, desde la perspectiva del servicio de atención al cliente.

Tomando como base las acciones especificadas en el diseño de la investigación, a

continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación de los

instrumentos de colecta de datos (ver anexo 6.1 a 6.6).

3.2.1 Estrategias y políticas de atención al cliente desde la perspectiva institucional de MANACO

En este punto, además de analizarse la estrategia y política de atención al cliente

en la empresa MANACO, también se consideran en dicho análisis la misión y

visión de la empresa, por ser estos necesarios en el diagnostico institucional.

87

En primera instancia se solicito a la empresa su organigrama (ver anexo 7), para

establecer las áreas de interés. Del análisis de esta herramienta organizativa, se

constato que la institución no cuenta con una instancia o responsable de atención

al cliente; dado que según el gerente de ventas23 de MANACO se canalizan todos

los reclamos, sugerencias y comentarios generados por los clientes a través del

“Departamento de ventas”, el cual se encarga de solucionar cualquier

inconveniente o contratiempo originado por la calidad de los productos que la

empresa produce y comercializa.

Al respecto cabe también mencionar, que revisado el manual de funciones24

respectivo para dicha unidad, la atención al cliente como conjunto formal de

acciones, no se encuentra definido. Por tanto, se tiene que la “atención al cliente”

es una atribución no formal del Departamento de ventas, dado que:

“La compañía no posee manuales y reglamentos a nivel de la fuerza de ventas

sino para cada una de las etapas involucradas en el proceso de fabricación y

ventas al por mayor”25

Por lo anterior, se concluye que la informalidad organizativa y la ausencia de

normas específicas para la atención al cliente, constituye una debilidad para la

empresa, pues no están establecidas las funciones y tareas que deben cumplir la

fuerza de venta, en cuanto al servicio de atención al cliente.

En consecuencia ¿Cómo se han determinado las funciones que debe cumplir la

fuerza de venta? Al respecto, la gerente de recursos humanos26 indica que: las

funciones de la fuerza de ventas, han sido establecidas en base a la experiencia

de los empleados, a los entrenamientos y capacitaciones, tomando para ello como 23 Guía de entrevista a Gerentes de ventas y recursos humanos, Anexo 6.1 24 Guía de revisión documental, Anexo 6.5 25 Ibíd., Anexo 6.1 26 Ibíd., Anexo 6.1

88

guía el programa de capacitación “Los 5 pasos de Bata”, el cual se analizará a

detalle en el punto 3.2.1.1.

Así mismo la gerente de recursos humanos27 indica que el motivo por el que no

cuentan con los documentos organizacionales normativos (manuales y

reglamentos) de atención al cliente se debe a que los consignatarios y

vendedores, no forman parte del personal de la empresa, dado que la misma

establece un contrato de prestación de servicios con los administradores del punto

de venta (también llamados consignatarios); en el cual se declara lo siguiente:

Al ser este un contrato estrictamente comercial, suscrito entre dos partes dedicadas ambas al comercio, se declara expresamente la inexistencia de vínculo laboral entre las partes, por tratarse de un contrato de consignación, por lo tanto el consignatario no podrá aducir en ningún momento relación laboral. Así también, el consignatario reconoce ser el único responsable de la relación laboral entre su punto de venta y los empleados que contrate para propiciar la venta de los productos que le sean entregados en consignación, pudiendo el mismo adoptar criterios propios para la atención al cliente.28

En base a lo anterior se llega a la conclusión, de que existe una multiplicidad de

criterios, normalmente no formales sino propios de cada punto de venta para la

atención al cliente. Este es un aspecto, contraproducente para MANACO, ya que

cada punto de venta al establecer criterios propios de atención al cliente, hace

que el servicio resulte diferenciador, ya que los clientes (véase punto 3.3 del

presente documento) perciben que en algunos puntos de venta la atención es

excelente y en otros deja mucho que desear.

Entonces se comprenderá, porqué se indica que la falta de uniformidad de criterios

en la atención al cliente, también resulta una debilidad para MANACO, ya que el

público consumidor, no percibe la diferencia en el hecho de que el punto de venta

27 Op. Cit., Guía de entrevista a Gerentes de ventas y recursos humanos, Anexo 6.1 28 MANACO S.A.: Contrato de prestación de servicios, Décima cláusula, Pág. 4, 2007

89

sea independiente, en términos laborales de la empresa, sino que se percibe que

las mismas son una extensión (forman parte) de la misma.

En las siguientes secciones del presente apartado, se realiza un análisis detallado

sobre las políticas, estrategias, misión y visión de MANACO S.A.

3.2.1.1 Políticas de atención al cliente A continuación se presenta los aspectos generales de las políticas de atención al

cliente; dicho análisis se realiza basado en el programa de capacitación “Los 5

pasos de Bata”, donde la empresa establece algunas políticas de atención al

cliente, que fue emitido en noviembre del 2000 y no presenta modificaciones

hasta el año 2007. De la revisión de estas políticas se tienen las siguientes:

El retorno del cliente es muy importante, todas las actividades de venta deben estar enmarcadas para dicho suceso.

Los retornos de clientes son buenas oportunidades de ventas. Los clientes son el principal valor para el negocio. Los clientes no son una perdida de tiempo.29

Tal como se puede percibir, las políticas definidas con relación al cliente, priorizan

la atención al mismo. Sin embargo, como se indico con anterioridad, este es un

aspecto que solamente queda escrito y es conocido por los ejecutivos de la

empresa, pero es desconocido en los puntos de venta según afirmaciones del

gerente de ventas en las entrevistas realizadas (ver Anexo 6.1). Este es un

aspecto muy importante que se debe destacar en virtud al siguiente cuestionante:

¿Quiénes tienen relación directa con aquellos que compran los productos de la

empresa? La respuesta es los consignatarios y la fuerza de ventas contratadas

por éstos, y resulta que no conocen las políticas que al respecto MANACO

29 MANACO S.A.: Bata Five Step, Pág. 1, 2000.

90

(subsidiaria de BATA) tiene definidas. En la práctica, MANACO a pesar de existir

estas políticas, deja a cada punto de venta actuar por su propia iniciativa.

3.2.1.2 Estrategias de atención al cliente La estrategia de atención al cliente de la empresa MANACO se basa en lo

siguiente:

Controlar y monitorear el desempeño de los representantes de ventas con mayor precisión, para generar utilidad en el cliente, en lugar de vender por vender, a cualquier precio. Esto implica un mayor control sobre la eficacia y el desempeño de la fuerza de ventas, para mejorar el posicionamiento de marcas a nivel local y regional.30

Para lo cual la empresa ha formulado los siguientes objetivos, destinados al logro

de la estrategia arriba mencionada:

1. Controlar y monitorear el desempeño de los representantes de ventas con mayor precisión.

2. Mejorar las ventas incrementando el control sobre los representantes de ventas, la eficiencia y la utilización del tiempo.

3. Revisar las herramientas actuales de control para asegurar el desarrollo de la fuerza de ventas y la supervisión apropiada.

4. Proporcionar a los vendedores información actualizada (diaria y semanalmente) para motivar la apropiada dirección en las ventas basado en los inventarios disponibles. 31

Como se puede observar, la estrategia de MANACO relacionada con la atención al

cliente, indica que esta es una labor muy importante porque genera utilidad en los

clientes, además de mejorar el posicionamiento de la empresa.

30 BATA: Sistema modular de trabajo, Modulo 9. 2002 31 Ibíd., Modulo 10

91

Al respecto, el Gerente de ventas32 de la empresa indica que: el control y

evaluación de las tiendas se realiza sobre las ventas realizadas y sobre los

presupuestos preparados con antelación para cada una de ellas, para ello la

empresa posee varios mecanismos para administrar, controlar y evaluar

eficazmente todas las transacciones que se realizan en los puntos de venta.

Esto indica, que en la practica todas las labores se concentran en el control

estadístico de las ventas, más no en la efectividad de la fuerza de venta al

momento de relacionarse con el cliente, dado que el desempeño solo hace

referencia al control de las ventas realizadas (en términos monetarios) y sobre los

presupuestos preparados para cada una de las tiendas.

3.2.1.3 Misión La empresa manufacturera S.A. MANACO enmarca sus actividades en base a la

siguiente misión:

“Ser empresa líder en la producción y comercialización de calzados,

comprometidos con la calidad y la satisfacción de nuestros clientes, generando

rentabilidad y contribuyendo al desarrollo de Bolivia”.33

Como se puede observar, MANACO contempla en la definición de la misión, la

satisfacción del cliente, pero nuevamente se debe destacar algunas de las

conclusiones arribadas en las secciones anteriores de este apartado, esto es: A

pesar de la formulación de la misión, la empresa no cuenta con normas

específicas para la atención al cliente que sean generales para todos los puntos

de venta. Siendo que el único control que ejerce la empresa, sobre la acción de la

32 Op. Cit., Guía de entrevista a Gerentes de ventas y recursos humanos, Anexo 6.1 33 MANACO S.A.: Plan estratégico, 2001

92

fuerza de venta, queda centrada en la cuantificación de las ventas y su contraste

con los presupuestos elaborados para cada punto de venta.

3.2.1.4 Visión MANACO toma como visión lo siguiente:

“Calzar a la gente con calidad mas allá de las fronteras”34

Un aspecto importante que se debe destacar, es que si bien MANACO ha

difundido la Misión y Visión de la empresa entre todo el personal de fábrica, pero

los consignatarios y vendedores (que no forman parte del personal de la empresa)

no tienen conocimiento de estas premisas según afirmaciones del gerente de

recursos humanos (ver Anexo 6.1).

3.2.1.5 Conclusiones del diagnostico interno en términos organizacionales, de políticas, estrategias y cultura organizacional Una vez realizado el análisis interno de MANACO y para que se tenga una mejor

perspectiva de lo planteado, se presenta la siguiente tabla resumen:

TABLA 6. Análisis fortalezas y debilidades de MANACO respecto a la atención al cliente

COMPONENTE FORTALEZAS DEBILIDADES

Organización La estructura orgánica de MANACO, con sus respectivos manuales y

No cuenta con una Instancia o responsable de atención al cliente y por ende no poseen

34 Op. Cit., Plan estratégico, 2001

93


reglamentos, están establecidos formalmente.

manuales y reglamentos a nivel de la fuerza de ventas, dado que estos no están ligados a la empresa en calidad de empleados.

Políticas

La empresa posee políticas de atención al cliente claramente definidas.

Las políticas de atención al cliente de MANACO solamente quedan escritas, dado que a pesar de existir estas políticas, la empresa deja a cada punto de venta actuar por su propia iniciativa ya que las políticas son conocidas únicamente por los ejecutivos de la empresa, pero desconocidas en los puntos de venta.

Estrategias

La estrategia de MANACO relacionada con la atención al cliente, indica que esta es una labor muy importante por que genera utilidad en los clientes, además de mejorar el posicionamiento de la empresa.

Todas las labores destinadas al logro de la estrategia se concentran en el control estadístico de las ventas y sobre los presupuestos preparados para cada una de las tiendas, más no en la eficacia de la fuerza de ventas al momento de relacionarse con el cliente.

Misión

MANACO contempla en la definición de la misión, la satisfacción del cliente,

La satisfacción del cliente para la institución, únicamente depende de la calidad del producto más no del servicio y los consignatarios y vendedores, no tienen conocimiento de la misión.

Visión

Hace mención a la calidad del producto y expansión del mismo para abarcar nuevos nichos de mercado.

Los consignatarios y vendedores, no tienen conocimiento de la visión.

FUENTE: Elaboración propia, en base a los datos obtenidos en el análisis interno

a la empresa MANACO S.A.

94

Por el conjunto de aspectos observados, y fundamentalmente por las debilidades

institucionales que tiene la empresa en términos de atención al cliente, una vez

más se justifica la realización de la presente investigación, ya que la misma dota a

MANACO S.A. de un modelo formal exclusivo para la atención al cliente en los

puntos de venta, con las características requeridas y acorde a las políticas, Misión

y estrategias institucionales.

3.2.2 Características deseables en la atención al cliente desde la perspectiva institucional de MANACO

Este punto, incluye todas las expectativas de la empresa MANACO para la mejora

del servicio de atención al cliente, que gracias a la información que se obtuvo por

medio de la entrevista realizada a los gerentes de ventas y recursos humanos y a

través de la revisión documental (ver anexo 6) se deduce en lo siguiente:

La empresa necesita habilitar un departamento de atención al cliente.

La empresa debe difundir la Misión y Visión de la empresa entre todos sus

clientes a través de campañas de difusión en todos los puntos de venta.

MANACO necesita habilitar un sitio web de la empresa (según afirmaciones del

Gerente de Ventas), a través del cual se pueda entablar un canal de

comunicación más activo con los clientes.

Se deben identificar áreas de oportunidad en las actividades que desarrolla la

empresa que contribuyan a crecer el posicionamiento de nuestras marcas.

Desean determinar que tipo de comunicación cooperativa se necesita para

crecer en los negocios con los clientes principales.

95

Necesita identificar las áreas de oportunidades y definir estrategias nuevas

para generar un mayor impacto en las ventas.

Se debería establecer el esquema de atención al cliente, los cuales deben ser

escritos, formales e informados.

Se debe establecer un calendario de actividades de comunicación en los

puntos de venta.

3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LOS PUNTOS DE VENTA MANACO DESDE LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE En este punto, se expone el desarrollo del segundo objetivo específico, para lo

cual se presenta: la percepción del cliente sobre el servicio de atención en los

puntos de venta MANACO, además del contraste con lo percibido en el servicio de

la competencia, así como también las características deseables del mismo para su

atención.

3.3.1 Percepción del cliente sobre el servicio de atención al cliente en los puntos de venta MANACO y la competencia Como resultado del proceso de colecta de datos a través del cuestionario a

clientes de MANACO y la observación participativa en los puntos de venta, se han

generado memorias de registro que contienen las respuestas dadas.

Estas memorias, han sido procesadas en términos de frecuencia así como

también, se han utilizado herramientas graficas tales como: diagramas de barras,

ciclogramas y Boxplot.

96

3.3.1.1 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la compra, su importancia con la satisfacción de marca y su relación con el servicio de atención al cliente. Resulta muy importante conocer qué factores privilegia el cliente al momento de

realizar la compra, es decir cuales son las expectativas del mismo en el momento

previo a la compra. También es importante determinar si la empresa ha

respondido a las expectativas del cliente, en esos mismos factores. Esto resulta

importante porque de esta manera será posible determinar qué factores influyen

en la compra y cómo la empresa responde a estas expectativas, siendo que del

contraste (comparación) será posible establecer factores críticos de interés para la

empresa.

Los factores que han sido considerados son: calidad, precio, variedad de modelos,

ubicación de los puntos de venta, presentación del producto, promociones

ofertadas por la empresa y la atención al cliente. Los resultados de la consulta

realizada a los clientes, donde se visualiza la importancia de estos factores en la

compra y cómo la empresa ha respondido a las expectativas con relación a estos

mismos factores, se presentan en el siguiente gráfico:

97

GRAFICO 1. Factores importantes en la compra y satisfacción con nuestra marca

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de

MANACO y observación participativa

Como se puede observar, los aspectos importantes que considera el cliente a la

hora de comprar son: la calidad del producto, precio, variedad de modelos,

ubicación de la tienda, presentación del producto, promociones y la atención al

cliente, considerando todos ellos como elementos muy importantes, siendo los

mas influyentes la calidad, variedad y la atención al cliente.

También se puede observar y concluir que los clientes de MANACO en su mayoría

están satisfechos con la calidad, variedad de modelos, precio, ubicación de la

98

tienda y presentación del producto, ya que sus expectativas en relación a estos

factores son respondidas de manera adecuada por la empresa.

Sin embargo, las expectativas sobre los factores relacionados con las

promociones y la atención al cliente, no son respondidas en la misma magnitud

que el cliente espera. Así se tiene que los clientes, con relación a las promociones

tienden a estar poco satisfechos, dado que si bien éstas existen, las mismas son

consideradas insuficientes. Asimismo, el cliente percibe a “la atención al cliente”

como un elemento de vital importancia al momento de realizar la compra, pero los

resultados indican que en la práctica ésta no guarda relación con las expectativas

del cliente. Así se tiene que un importante margen de clientes (57.45%) se sienten

insatisfechos con la atención recibida o plantean que esta puede mejorarse, como

se muestra a continuación:

GRAFICO 2. Satisfacción general con el servicio de atención al cliente

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de MANACO

Satis

facció

n gen

eral

Insatisfecho

Puede Mejorar

Satisfecho

Frecuencia403020100

30.85%

26.60%

42.55%

99

Las opiniones negativas de los clientes se deben fundamentalmente a diversos

factores que presenta el servicio de atención al cliente brindado por los puntos de

venta de MANACO S.A. este conjunto de aspectos se desarrollan en las

siguientes secciones.

3.3.1.2 Percepción del cliente sobre factores influyentes en la atención al cliente. En la sección anterior, se ha determinado que la “atención al cliente” es uno de los

factores que privilegia el cliente al momento de la compra y resulta ser el factor

donde la empresa tiene mayores falencias, que se expresa como la más baja

respuesta a las expectativas planteadas por este.

¿Cuáles son las razones que explican este hecho? Para responder la cuestionante

anterior, se han considerado los siguientes factores: 1) tiempo de espera; 2) características de la fuerza de venta (en términos personales, de conocimiento de

la oferta del producto y el desempeño en su área laboral); y finalmente 3) percepción global del servicio prestado en términos de pre-venta, venta y post-

venta.

1) Uno de los aspectos importantes en la atención al cliente es el tiempo de

espera, ya que normalmente se desea ser atendido en el momento justo, sin

esperar demasiado, cualquier falencia al respecto, hará que el cliente adopte una

predisposición negativa ante el servicio prestado, en consecuencia en términos

generales ¿Cuál es el tiempo que el cliente debe esperar para ser atendido?, para

responder a esta pregunta se presenta la información obtenida mediante el

cuestionario a clientes, en el siguiente gráfico:

100

GRAFICO 3. Tiempo de espera para el servicio de atención al cliente



En base a la información obtenida y procesada, se concluye que el tiempo de

espera de un cliente para su atención, oscila entre 1 a 5 minutos, siendo el tiempo

promedio de espera de 2 minutos, lo que demuestra que el 75% de los clientes no

esperan demasiado para ser atendidos, permitiendo que éstos tengan el tiempo

suficiente para observar los calzados antes de ser abordados por un vendedor.

Sin embargo existe un 25% de clientes que han esperado de 5 a 10 minutos para

ser atendidos, esto se debe a factores tales como: horas pico, días de feria, fechas

festivas, demora de tiempo en un solo cliente, etc. aunque la mayoría a esperado

menos de 5 minutos, el 25% es un porcentaje significativo, que influye

negativamente en la percepción del cliente con relación a la satisfacción con el

servicio.

2) Al margen del tiempo de espera, existe un conjunto de características de la

fuerza de ventas que influyen en el cliente al momento de evaluar el servicio de

atención en los puntos de venta tales como: a) Apariencia física del vendedor; b)

Tiempo espera (minutos)1086420

101

características de relacionamiento y trato personal (amabilidad, paciencia, interés

en las necesidades); c) Conocimiento de la fuerza de ventas sobre las

características de la oferta de productos (conocimiento de producto, precios y

promociones); y d) Desempeño de la fuerza de ventas en la atención al cliente

(atención de requerimientos, facilidad de comunicación y saber escuchar).

a) En cuanto a la apariencia física del vendedor, los clientes manifiestan

opiniones favorables o desfavorables al respecto. La frecuencia de dichas

respuestas se puede visualizar en el siguiente gráfico:

GRAFICO 4. Apariencia física de la fuerza de ventas

FUENTE: Elaboración propia, información del

cuestionario a clientes de MANACO

y observación participativa

De acuerdo a los resultados presentados en el grafico 4, se tiene que el mayor

porcentaje de los clientes de MANACO opinan que la fuerza de ventas tiene una

apariencia física aceptable, es decir que para este porcentaje de clientes los

empleados en un punto de venta presentan higiene personal y una vestimenta

adecuada, sin embargo existe un porcentaje significativo que opina lo contrario

Apariencia fisica acepatable

26,3%

73,7%

No

Si

102

dado que, mediante la observación participativa realizada se destaca que en

algunos puntos de venta, el personal de servicio no presenta un uniforme de

trabajo, además de que los mismos no presentan los cuidados necesarios con

relación a la higiene personal, aspecto que influye en el servicio, dado que un

vendedor a pesar de atender de manera adecuada a un cliente, su efectividad

estará cuestionada por su apariencia personal.

b) Otro punto importante que influye en la satisfacción del cliente, es la capacidad

de relacionamiento y trato personal de la fuerza de ventas para lograr un servicio

eficiente desde el punto de vista del cliente, esto en base a la amabilidad y

paciencia de la fuerza de ventas e interés en las necesidades de los clientes, para

ello se sintetiza la información obtenida en los siguientes ciclogramas:

GRAFICO 5. Características de relacionamiento y trato personal


MANACO y observación participativa En base a los resultados presentados se deduce que:

Un porcentaje significativo de los clientes, señala que la fuerza de ventas no es

paciente en la atención, es decir que la fuerza de ventas desespera ante la

presencia de un cliente indeciso.

Fue paciente

36,8%

63,2%

No

Si

Fue amable

36,8%

63,2%

No

Si

Se intereso en mis necesidades

45,3%54,7%

NoSi

103

Menos de las tres cuartas partes de los clientes, manifiesta que la fuerza de

ventas es amable en la atención. Sin embargo más de una cuarta parte de

clientes señala que la fuerza de ventas no los recibe con un saludo cordial, o

no se expresa respetuosamente y/o no intenta ayudar al cliente.

Un margen importante de los clientes, indica que la fuerza de ventas no se

interesa en sus necesidades, es decir que la fuerza de ventas no pregunta el

producto que el cliente esta buscando ni el uso que este desea darle. Es decir,

solo busca vender un calzado, sin sugerir u orientar de mejor manera la

decisión del cliente.

Por tanto, con el conjunto de elementos presentados con anterioridad, se puede

concluir que existen importantes márgenes de clientes poco satisfechos. El

origen de esta insatisfacción hace referencia a las características de

relacionamiento y trato al cliente que presenta la fuerza de venta tales como:

amabilidad, paciencia e interés en las necesidades, dado que los resultados

presentados anteriormente demuestran un alto porcentaje de negación de los

clientes respecto a estos aspectos, que deberían ser atributos de la fuerza de

ventas para un eficiente servicio de atención al cliente.

Mediante la observación participativa realizada en los puntos de venta, se

concluye que el alto nivel de negación de los clientes a las características de

relacionamiento y trato personal de la fuerza de ventas, se debe a la falta de un

nivel académico adecuado de la fuerza de ventas, ocasionando que el vendedor

no tenga un trato personal adecuado con el cliente, generando insatisfacción en el

mismo.

c) En cuanto al conocimiento de la fuerza de ventas sobre las características de

la oferta de productos como ser conocimiento del producto, precios y

promociones, se sintetiza la información en los siguientes gráficos:

104

GRAFICO 6. Conocimiento de las características del producto



En base a los resultados se tiene lo siguiente:

Un porcentaje significativo de los clientes objeto de estudio, señala que la

fuerza de ventas no conoce el producto que se oferta en las tiendas, es decir

que los vendedores desconocen el material y la calidad del producto que

ofrece MANACO.

Así mismo, un porcentaje significativo de clientes, manifiesta que la fuerza de

ventas no conoce el precio del producto que se oferta en las tiendas, es decir

que la fuerza de ventas tiene que recurrir al consignatario para averiguar el

precio de los productos.

Un porcentaje elevado de clientes, indica que la fuerza de ventas no conoce

las promociones en las tiendas, es decir que la fuerza de ventas tiene que

recurrir al consignatario para averiguar las promociones que se oferten en las

tiendas.

Por tanto, con esto se demuestra que otro factor influyente para la tendencia a la

poca satisfacción del cliente, es la desinformación de la fuerza de ventas respecto

a las características del producto tales como: el producto en si, el precio y las

Conoce las promociones

38,9%

61,1%

No

Si

Conoce los precios

39,4%

60,6%

No

Si

Conoce el producto

38,9%

61,1%

No

Si

105

promociones del mismo, dado que los resultados presentados anteriormente

demuestran un alto porcentaje de negación de los clientes respecto a aspectos

que la fuerza de ventas debería conocer para un eficiente servicio de atención al

cliente, por tanto, se concluye que este suceso se debe a que tanto el

entrenamiento como la capacitación que recibe la fuerza de ventas son

innecesarios cuando existe excesiva rotación del personal, según afirmaciones del

gerentes de ventas de MANACO (ver Anexo 6.1).

d) Finalmente analizaremos el desempeño de la fuerza de ventas en el servicio

como ser: la atención de requerimientos, facilidad de comunicación y escuchar a

su cliente, aspectos importantes para el consumidor y dadas sus respuestas se

tiene lo siguiente:

GRAFICO 7. Conocimiento de la fuerza de ventas sobre las características

del producto



En base a los resultados se tiene lo siguiente:

Un porcentaje significativo de los clientes encuestados, señala que la fuerza de

ventas no atiende los requerimientos de los clientes que ingresan a la tienda,

Facilidad de comunicacion

33,7%

66,3%

No

Si

Atendio mis requerimientos

43,2%56,8%

NoSi

Me escucho

40,0%

60,0%

No

Si

106

es decir que el vendedor no demuestra el producto al cliente de acuerdo a sus

necesidades.

Una parte significativa de los clientes, manifiesta que la fuerza de ventas no

sabe escuchar a su cliente para ofrecerle el producto, lo que significa que la

fuerza de ventas no escucha atentamente a su cliente sobre sus necesidades,

para luego ofrecerle el producto.

Por ultimo, un porcentaje significativo de clientes, indica que la fuerza de

ventas no tiene facilidad de comunicación, es decir que los vendedores no se

expresan con un lenguaje claro.

Por tanto, los resultados presentados anteriormente demuestran un alto porcentaje

de negación de los clientes respecto a aspectos que la fuerza de ventas debería

tener para un eficiente servicio de atención al cliente y en base a la observación

participativa en los puntos de venta podemos decir que uno de los factores que

genera este suceso es que la fuerza de ventas no esta motivada a realizar un

servicio eficiente de atención al cliente.

Por tanto, en base a lo anterior se formula la siguiente cuestionante ¿Influye las

características de la fuerza de ventas en la satisfacción del cliente con el servicio?

para dar respuesta a esta cuestionante es necesario verificar si existe una relación

directa entre las características de la fuerza de ventas consideradas para el cliente

como la eficiencia de la fuerza de ventas y la satisfacción del cliente con el

servicio, dando como resultado lo siguiente:

107

TABLA 7. Resultados de la prueba de Independencia

FUENTE: Elaboración propia, información del

cuestionario a clientes de MANACO

Los resultados anteriores se pueden visualizar de mejor manera en el siguiente

gráfico donde se muestra la relación entre la satisfacción y eficiencia de la fuerza

de ventas.

GRAFICO 8. Relación entre satisfacción y eficiencia de la fuerza de ventas



Como se puede observar, existe una relación directa entre la eficiencia de la

fuerza de ventas y la satisfacción del cliente, dado que si la fuerza de venta es

Medida de Asociación

Valor Grados de Libertad

Valor p

Chi 2 - Pearson 68,63 2 0,00

108

eficiente es decir presenta un conjunto de características tales como: Apariencia

física aceptable, buen trato personal, conocimiento de las características del

producto y desempeño en la atención al cliente, el cliente se encuentra totalmente

satisfecho, mas al contrario si la fuerza de ventas no presenta lo anterior, el cliente

se encuentra insatisfecho, así mismo si la fuerza de ventas no es del todo eficiente

presentando solo algunas de las características nombradas, el cliente opina que el

servicio puede mejorar.

Lo que demuestra que uno de los factores más influyentes para la satisfacción del

cliente con el servicio son las características de la fuerza de venta, por tanto se

concluye que la fuerza de ventas es el factor mas influyente para una experiencia

agradable del cliente con el servicio en un punto de venta, dado que según los

resultados es la misma quien genera una tendencia regular a la calificación de la

experiencia del cliente con el servicio en un punto de venta MANACO, como se

demuestra a continuación:

3) En la sección anterior, se ha determinado que la fuerza de venta es el factor

mas influyente para una experiencia agradable del cliente con el servicio en un

punto de venta, es decir que los vendedores influyen en la percepción global del

cliente sobre el servicio prestado en términos de pre-venta, venta y post-venta,

para justificar esta teoría a continuación se muestra un cuadro el cual muestra la

calificación otorgada de los clientes a su experiencia con el servicio en un punto

de venta.

109

GRAFICO 9. Experiencia en el servicio de atención al cliente

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes de MANACO

y observación participativa

Siguiendo los resultados obtenidos y como se puede observar en el grafico 9, se

concluye que la experiencia del cliente en el servicio de atención al cliente en

aspectos tales como: saludo inicial, abordaje al cliente, demostración del producto,

apoyo en la decisión y el cierre de la venta, se encuentran de acuerdo a la

calificación de los clientes entre regular y bueno; siendo la demostración del

producto, apoyo en la decisión y el cierre de la venta, los factores en los que la

empresa debería capacitar mejor a la fuerza de venta para que estos tengan una

influencia positiva en la satisfacción del cliente puesto que tienden a ser

considerados como un servicio regular en un punto de venta.

110

3.3.1.3 Percepción del cliente sobre el servicio de atención en los puntos de venta MANACO en contraste con lo percibido en el servicio de la competencia En la última sección del cuestionario realizado, se solicita información referida al

servicio de atención al cliente que brinda la competencia en comparación al

recibido en MANACO, con el fin de determinar el estado actual del servicio

ofrecido por MANACO en comparación al de la competencia. En base a lo

anterior, se tiene los siguientes resultados:

GRAFICO 10. Comparación del servicio de atención al cliente en MANACO con relación a la competencia


MANACO

En lo que se refiere al servicio de atención al cliente brindado en empresas

competidoras de MANACO, de acuerdo con el grafico 6, el 50% de la población de

clientes consideran que el servicio de atención al cliente en punto de venta

Comp

arac

ión de

l ser

vicio

con l

a com

peten

cia

Es peor

Es igual

Es Mejor

Frecuencia50403020100

27.66%

22.34%

50.00%

111

MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la competencia, lo que representa

una debilidad para la empresa, dado que esta no se diferencia de la competencia

en el servicio, aspecto que no contribuye en el posicionamiento de la marca y por

ende a la fidelidad del cliente a la marca y al punto de venta, además de influir en

la recomendación posterior del cliente a otras personas, como se muestra a

continuación:

a) Según el Instituto Internacional de marketing de servicios35 la fidelidad del

cliente a la marca es el resultado de la satisfacción del cliente, por tanto la

fidelidad del cliente es el fin ultimo de cualquier empresa a través del servicio

de atención al cliente, es por ello la importancia de determinar si los clientes de

MANACO son fieles a la marca, lo que de ser cierto representara a la misma

una ventaja competitiva sobre la competencia, entonces ¿Serán los clientes de

MANACO fieles a la marca?, para responder esta cuestionante se presenta el

resumen de las respuestas otorgadas por los mismos en el siguiente cuadro:

GRAFICO 11. Fidelidad del cliente a la marca

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a clientes

de MANACO

35 Op. Cit., http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm

Fideli

dad d

el cli

ente

a la M

arca

No

Indeciso

Si

50403020100

36.17%

15.96%

47.87%

112

De acuerdo a los resultados obtenidos en los gráfico 11, el mayor porcentaje de

los clientes de MANACO, buscara otra empresa para comprar productos similares

a los que tiene MANACO, por lo tanto se demuestra que la fidelidad del cliente a la

marca es baja debido a la poca satisfacción del mismo con el servicio de atención

en un punto de venta.

b) En la sección anterior se demostró que existe baja fidelidad del cliente a la

marca, aspecto que a su vez genera baja fidelidad del cliente al punto de

venta, como se demuestra a continuación:

GRAFICO 12. Fidelidad del cliente al punto de venta


de MANACO

Como se puede observar en el grafico 12, la mayor parte de los clientes, esta

indeciso o no visitara una tienda MANACO de nuevo, de esta forma se

comprueba, el criterio del cliente respecto del servicio en MANACO con relación al

de la competencia, aspecto que influye en la recomendación posterior del cliente a

Fide

lidad

del

clien

te a

l Pun

to d

e Ven

ta No

Indeciso

Si

Frecuencia50403020100

24.47%

29.79%

45.74%

113

otras personas luego de visitar una tienda MANACO, como se demuestra a

continuación:

c) Este último apartado dará respuesta a la siguiente cuestionante:

¿Recomendaría el cliente una tienda MANACO a otras personas luego de su

experiencia con el servicio? a continuación se muestra las respuestas de los

clientes a esta cuestionante:

GRAFICO 13. Recomendación posterior del cliente


de MANACO

Basándose en el grafico 13, referida a la recomendación posterior del cliente, el

mayor porcentaje de la población de clientes de MANACO, considera que si

recomendaría una tienda MANACO a otras personas, dado que los mismos

especifican que aunque el servicio de atención al cliente prestado por MANACO

no es del todo bueno, esta empresa tiene variedad de calzados para toda la

22.34%

22.34%

55.32%

NoInseguroSi

Recomendación Posterior

114

familia, calidad en el producto, excelente ubicación de las tiendas, buena

presentación de los productos y los precios son accesibles a la economía

Boliviana como se demostró en el grafico Nº 1 (ver punto 3.3.1.1) lo que le otorga

a la empresa una ventaja competitiva respecto de la competencia siendo su única

desventaja y la responsable de la baja fidelidad del cliente a la marca: el servicio

de atención al cliente.

Una vez realizado el análisis de las características del servicio de atención al

cliente en un punto de venta desde la perspectiva del cliente y para que se tenga

una mejor perspectiva de lo planteado, se presenta la siguiente tabla:

TABLA 8. Análisis fortalezas y debilidades en la atención al cliente de los

puntos de venta desde la perspectiva del cliente


Factores determinantes en la compra

Para los clientes de MANACO son importantes y están satisfechos con la calidad, variedad de modelos, precio del producto, ubicación de la tienda y presentación del producto, aspectos que otorgan a la misma una ventaja competitiva.

Para los clientes de MANACO también es importante a la hora de comprar, las promociones y la atención al cliente y estos están insatisfechos con las promociones y la atención recibida o plantean que esta puede mejorarse, dado que las expectativas del cliente sobre estos factores no son respondidas por la empresa en la misma magnitud que el cliente espera.

Tiempo de espera para el servicio de atención al cliente

El tiempo promedio de espera de un cliente para su atención, es de 2 minutos, donde el mayor porcentaje de clientes no espera demasiado para ser atendido, permitiendo

Existe un porcentaje significativo de clientes (25%) que han esperado de 5 a 10 minutos para ser atendidos, causando molestias en los mismos y una predisposición

115


que estos tengan el tiempo suficiente para observar los calzados sin que sea abordado por un vendedor.

negativa para el servicio de atención al cliente.

Características de la fuerza de venta

La fuerza de ventas tiene un grado alto de aceptación de los clientes en la apariencia física y facilidad de comunicación.

En algunos puntos de venta, el personal de servicio no presenta un uniforme de trabajo, además de que los mismos no presentan higiene personal, aspecto que no contribuye en la satisfacción del cliente con el servicio.

La fuerza de ventas no presenta un nivel académico adecuado, ocasionando que el vendedor no tenga un trato personal adecuado con el cliente, generando insatisfacción en el mismo.

La fuerza de ventas no esta motivada a realizar un servicio eficiente de atención al cliente.

Percepción global del servicio en la pre-venta, venta y post-venta.

El saludo inicial de la fuerza de ventas y el abordaje al cliente, son considerados como un buen servicio.

Los servicios tales como: la demostración del producto, apoyo en la decisión y el cierre de la venta, son factores que tienden a ser considerados como un servicio regular en un punto de venta.

116


El 50% de los clientes opinan que el servicio de atención al cliente es mejor que la competencia.

El 50% de la población de clientes consideran que el servicio de atención al cliente en punto de venta MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la competencia, lo que representa una debilidad para la empresa, dado que esta no se diferencia de la competencia en el servicio, aspecto que no contribuye en el posicionamiento de la marca y por ende a la fidelidad del cliente a la marca y al punto de venta, además de influir en la recomendación posterior del cliente a otras personas.

Comparación del servicio respecto a la competencia

El 50% de los clientes opinan que el servicio de atención al cliente es mejor que la competencia.

El 50% de la población de clientes consideran que el servicio de atención al cliente en punto de venta MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la competencia por tanto la empresa no se diferencia de la competencia, aspecto que no contribuye en al posicionamiento de la marca, la fidelidad del cliente a la marca y al punto de venta y la recomendación posterior del cliente a otras personas.

FUENTE: Elaboración propia, en base a respuesta de los clientes de MANACO

117

3.3.2 Características deseables del servicio de atención al cliente desde la perspectiva del consumidor En este punto se detallara las características deseables del cliente para su

atención en el servicio prestado por los puntos de ventas MANACO, dado que

según las respuestas otorgadas por los mismos en el cuestionario a clientes,

dichas características son las siguientes:

• Respeto. El cliente desea ser tratado respetuosa y amigablemente. El cliente

interpreta la cortesía como signo de que los prestadores de servicios lo están

tratando con exclusividad y hacen que el mismo se sienta importante en la

empresa.

• Comprensión. El cliente valora el servicio individualizado y prefiere ser

atendido por alguien que se esfuerza por entender su situación y necesidades

específicas. El cliente desea que los prestadores de servicios lo escuchen, le

expliquen las opciones en términos que pueda entender y le aseguren que sus

problemas se pueden resolver y serán resueltos. Cuando los prestadores de

servicios no cubren estas necesidades, es posible que un cliente frustrado no

regrese a visitar la tienda.

• Información completa y exacta. El cliente valora la información, le preocupa

que los prestadores de servicios no digan la verdad, especialmente información

negativa sobre el uso del producto.

• Acceso. Una ubicación conveniente de la tiendas y un servicio prestado con

prontitud son importantes para el cliente, pero a su vez el acceso también

significa que los servicios sean confiables y económicamente accesibles para

ellos.

118

• Equidad. El cliente desea que los prestadores de servicios ofrezcan

explicaciones detalladas a todos por igual. El cliente se queja de que los

prestadores de servicios ofrecen tratamiento especial a sus amigos, personas

de una clase social más alta o a ciertos grupos, a aquellos con conexiones

políticas o a aquellos que los sobornan.

• Resultados. El cliente asiste a una tienda por una razón específica. Se

disgusta cuando se le pide que regrese otro día o que vaya a otra instalación, o

cuando los prestadores de servicios actúan como si sus quejas o inquietudes

no tuvieran importancia.

3.4 CARACTERÍSTICAS DE LA FUERZA DE VENTAS DE LOS PUNTOS DE VENTA MANACO

Según Idalberto Chiavenato36: El esfuerzo humano resulta vital para el

funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a

proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso contrario, se

detendrá.

Por lo anterior se deduce que toda organización debe prestar primordial atención a

su personal, es por ello que se expone el desarrollo del tercer objetivo específico,

que tiene como finalidad el análisis de la fuerza de ventas que presta servicios en

un punto de venta MANACO, para lo cual se presenta: las características de la

fuerza de ventas, su administración e influencia en la atención al cliente, así como

también las características deseables para la atención al cliente desde la

perspectiva de la administración de los puntos de ventas y la fuerza de ventas.

36 Op. Cit., Administración de Recursos Humanos. Págs. 162-165.

119

3.4.1 Características de la fuerza de ventas, su administración e influencia en la atención al cliente.

No cabe duda que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el

empleo actual y eso se ha convertido en una preocupación para muchos gerentes,

dado que un empleado insatisfecho no desarrolla de forma eficiente sus funciones,

presentando bajo interés en el logro de los objetivos de la organización, y mas aun

si este tiene el contacto directo con el cliente, genera a su vez un cliente

insatisfecho, como se ha demostrado anteriormente (ver grafico 8).

Es por ello que se formula la siguiente pregunta: ¿Estará la fuerza de ventas

satisfecha con MANACO como lugar de trabajo?, las respuestas a la misma se

presentan en el siguiente cuadro elaborado según las respuestas otorgadas por

los vendedores en el cuestionario realizado en su puesto de trabajo.

GRAFICO 14. Satisfacción general de la fuerza de ventas

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a

la fuerza de ventas de MANACO

120

Como se puede apreciar en el grafico 14, un porcentaje significativo de la fuerza

de ventas se encuentra entre poco y nada satisfecha con MANACO como lugar de

trabajo, es decir que la actitud de los vendedores frente a su propio trabajo es

negativa, dado que las actitudes de estos son determinadas conjuntamente por las

características actuales del puesto (lo que tiene un empleado en su puesto) como

por las percepciones que tiene el trabajador sobre su jefe o superior inmediato

como se demuestra a continuación:

3.4.1.1 Características actuales del puesto de trabajo

En el anterior punto, se determino que uno de los factores que influye en la

satisfacción de los empleados son las características actuales del puesto de

trabajo, lo cual resulta imprescindible justificar, para ello es necesario verificar si

existe una relación directa entre las características actuales del puesto de trabajo y

la satisfacción de la fuerza de ventas con MANACO como lugar de trabajo, dando

como resultado lo siguiente:

121

TABLA 9. Relación entre las características actuales del puesto de trabajo y la satisfacción de la fuerza de ventas

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza de ventas

de MANACO

Como se puede observar las características del puesto de trabajo tales como:

información sobre el producto, información sobre promociones, evaluación del

desempeño, motivación económica, capacitación al personal, dotación de medios

de trabajo, horas de trabajo adecuadas, pago por horas extras y refrigerio influyen

de manera directa en la satisfacción de la fuerza de ventas con su puesto de

trabajo, dado que existe una probabilidad de rechazo a la dependencia de 0%,

siendo las mas influyentes la evaluación del desempeño, motivación económica,

horas de trabajo adecuadas, pago por horas extras y el refrigerio.

De igual manera la descripción del puesto y los beneficios sociales que reciba el

trabajador son importantes para la fuerza de ventas, pero al no existir estos en su

puesto de trabajo no se puede determinar si existe o no relación de los mismos

con la satisfacción de la fuerza de ventas.

Influyen en la satisfacción del trabajo

Código Características actuales del puesto

de trabajo SI NO

Estadístico

(Π2)

Probabilidad de rechazo de

dependencia

A Información sobre el producto 42,69 0,000

B Información sobre promociones 18,33 0,000

C Beneficios sociales

D Descripción del puesto

E Evaluación del desempeño 60,00 0,000

F Motivación económica 60,00 0,000

G Capacitación al personal 19,12 0,000

H Dotación de medios de trabajo 23,00 0,000

I Horas de trabajo adecuadas 60,00 0,000

J Pago horas extras 60,00 0,000

K Refrigerio 60,00 0,000

122

Lo anterior se demuestra al realizar un análisis sobre las respuestas

proporcionadas por la fuerza de ventas en cuanto a la existencia o no de las

características arriba mencionadas en su puesto de trabajo, obteniendo mediante

el cuestionario a la fuerza de ventas de MANACO lo siguiente:

GRAFICO 15. Características actuales del puesto de trabajo

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza

de ventas de MANACO

123

Del el grafico 15 se deduce lo siguiente:

A = Información sobre el producto En cuanto a la información por parte de la empresa sobre las características del

producto, el 65% de los vendedores indican que la empresa otorga información

sobre las características del producto tales como: información sobre el material,

durabilidad, condiciones de uso y la calidad del producto que ofrece MANACO,

pero el 35% restante de la población de vendedores indica que la empresa no a

otorgado dicha información durante el tiempo de permanencia de éstos en los

puntos de venta señalando que este suceso afecta la interrelación del cliente con

el vendedor para el logro de una venta efectiva.

B = Información sobre promociones En cuanto a la información por parte de la empresa sobre las promociones

ofertadas por MANACO en el punto de venta, el 90% de los vendedores indica

que la empresa otorga información sobre las promociones del producto, pero el

10% restante de la población de vendedores indica que la empresa no a otorgado

dicha información durante el tiempo de permanencia de estos en los puntos de

venta, los cuales señalan que tienen que recurrir al consignatario para averiguar

las promociones que se oferten en las tiendas suceso que también afecta la

interrelación del cliente con el vendedor para el logro de una venta efectiva.

C = Beneficios sociales Los beneficios sociales, como su nombre lo indica son beneficios importantes para

el empleado por que les representa seguridad laboral, dado que los beneficios

sociales implican la accesibilidad a servicios médicos, jubilación, etc., pero en la

actualidad MANACO no otorga beneficios sociales al personal de servicio que

trabaja en un punto de venta al no depender estos de la empresa MANACO, sino

124

únicamente de la persona consignataria de un punto de venta MANACO, como se

explico en el punto 3.2.1 del presente trabajo de investigación.

D = Descripción del puesto La descripción del puesto, implica la determinación de las funciones, roles y

responsabilidades del personal de servicio en un punto de venta, con la finalidad

de que estos tengan en claro cuales son sus atribuciones y restricciones en su

puesto de trabajo, lo cual también es importante para la fuerza de ventas por que

mejora el clima laboral con sus compañeros si cada uno tiene definido que cosas

debe o no hacer y a que se tiene que dedicar, pero en la actualidad MANACO no

tiene un manual de función y procedimientos para la fuerza de ventas, dejando a

cada vendedor actuar por su propia cuenta, como se explico en el punto 3.2.1 del

presente trabajo de investigación.

E = Evaluación del desempeño Para la fuerza de ventas es importante ser reconocido en la actividades que

realiza dentro de su puesto de trabajo, lo cual se logra a través de una evaluación

realizada por el jefe o superior inmediato sobre el desempeño de los vendedores,

por lo cual el 57% de la población de vendedores indican que en su puesto de

trabajo se evalúa el desempeño de la fuerza de ventas, pero para el 47% restante

no existe dicha evaluación, lo que no permite tener reconocimientos en su puesto

de trabajo.

F = Motivación económica Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los

empleados reciben a cambio de su labor. La administración de los puntos de venta

a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a

su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de

125

trabajo productiva, pero ¿Existirá motivación económica para la fuerza de ventas

en los puntos de venta MANACO?, la respuestas dicen que un 57% recibe

motivación económica a través de porcentajes de dinero por zapato vendido, y el

restante 47% recibe únicamente recibe el sueldo base otorgado por el punto de

venta, lo cual lleva al vendedor a realizar comparaciones dentro y fuera de la

organización con respecto a su salario versus lo que se percibe en otro lugar de

trabajo.

G = Capacitación al personal Otro aspecto a considerar es la capacitación al personal otorgada por la empresa,

es decir todo el conjunto de procedimientos de atención al cliente que debe

realizar la fuerza de ventas, y que debería ser expresado a través de cursos,

seminarios, exámenes y demostraciones a la fuerza de ventas, para el logro de

una venta efectiva con el cliente, pero ¿Será que la fuerza de ventas recibe

capacitación para ofrecer un eficiente servicio al cliente?, el 78% de la fuerza de

ventas indica que dicha capacitación si existe pero esta no es específicamente

para la atención al cliente si no para recalcar los procedimientos de limpieza del

local, posiciones para la demostración de producto, etc., y de manera general la

atención al cliente.

H = Dotación de medios de trabajo A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que su

ambiente de trabajo les facilite el hacer un buen trabajo. Un ambiente físico

cómodo, un adecuado diseño del lugar y los medios necesarios para el normal

desarrollo de sus actividades, permitirá un mejor desempeño del vendedor y

favorecerá la satisfacción del empleado, pero solo el 75% de los vendedores que

prestan servicios en un punto de venta reciben medios de trabajo, tales como

calzadores, elementos de limpieza, etc. y el restante 25 % no recibe nada de estos

factores, lo que perjudica el desempeño en su trabajo.

126

I = Horas de trabajo adecuadas En cualquier rubro es importante que se respete la política del gobierno respecto a

las 8 horas de trabajo diario, pero ¿Cumplirán los puntos de venta esta política

estatal?, tan solo el 53% de la fuerza de ventas indica que si se respeta las 8

horas de trabajo diaria, pero en caso de sobrepasar este horario la misma recibe

un porcentaje adicional del sueldo base, siendo que el restante 43% opina que no

se cumple el horario establecido en la ley general del trabajo trabajando los

mismos hasta 10 horas al día, además de no recibir el beneficio adicional por

trabajar horas extras.

J = Pago por horas extras En este punto nos referimos al sistema de salarios y recompensa que recibe la

fuerza de ventas por trabajar horas adicionales a las establecidas por la

organización. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los

empleados para que se sientan satisfechos con el mismo. En la percepción de

justicia de los vendedores influyen las demandas del trabajo en sí y los estándares

de salario a las horas extras trabajadas. ¿Pero reconocerá MANACO las horas

extras de trabajo?, solo el 53 % de la población indica que si recibe porcentajes de

sueldos por las horas extras trabajadas, pero el 47% restante indica que no existe

pago por horas extras, los cuales se sienten explotados por la institución.

K = Refrigerio Otra forma de brindar mejor condiciones laborales a los empleados para que estos

puedan tener un mayor desempeño en el trabajo que realizan es el refrigerio que

la empresa les pueda otorgar, dado el horario de trabajo, las horas trabajadas y el

trabajo que se desarrolla, este es un aspecto muy importante para el trabajador,

dado que a través de este la institución demuestra interés en el bienestar del

trabajador y reconocen la labor que desempeña en la institución, pero en la

127

practica solo el 53% de los empleados reciben refrigerio por lo menos una vez al

día, siendo que el restante 47% no recibe dicho refrigerio.

Por tanto, se concluye que los resultados de la falta de satisfacción en la fuerza de

ventas originada por la ausencia de las características que el puesto de trabajo

debería tener según las expectativas de los empleados, pueden afectar la

productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno

laboral. Puede disminuir el desempeño de los vendedores e incrementar el

ausentismo o el cambio de empleo.

3.4.1.2 Percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe o superior inmediato Como se determino anteriormente, el comportamiento del jefe es otro de los

principales determinantes de la satisfacción de la fuerza de ventas, dado que

según Idalberto Chiavenato37 los empleados con líderes más tolerantes y

considerados están más satisfechos que con líderes indiferentes, autoritarios u

hostiles hacia los subordinados. Entonces, ¿Será que la percepción de la fuerza

de ventas sobre su jefe o superior inmediato influye en su satisfacción con

MANACO como lugar de trabajo?, para dar respuesta a esta cuestionante, es

necesario verificar si existe una relación directa entre los factores que determinan

la percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe o superior inmediato y la

satisfacción de la fuerza de ventas con MANACO como lugar de trabajo, dando

como resultado lo siguiente:


128

TABLA 10. Relación entre percepción de la fuerza de ventas sobre su jefe y la satisfacción con MANACO como lugar de trabajo

Influyen en la satisfacción del trabajo

Código Percepción sobre el jefe o superior

inmediato SI NO

Estadístico

(Π2)

Probabilidad de rechazo de

dependencia

A Conoce el trabajo de sus empleados 56,20 0,000

B Ayuda cuando se necesita 52,80 0,000

C Evaluación justa 59,00 0,000

D Otorga recompensas 59,00 0,000

E Exige de forma razonable 52,80 0,000

F Se preocupa en escuchar 60,00 0,000

G Identifica los objetivos de su área 60,00 0,000

H Comunica el éxito de los objetivos 60,00 0,000

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza de ventas

de MANACO

Como se puede observar los factores que determinan la percepción de la fuerza

de ventas sobre su jefe o superior inmediato tales como: conoce el trabajo de sus

empleados, ayuda cuando se necesita, evaluación justa, otorga recompensas,

exige de forma razonable, se preocupa en escuchar, identifica los objetivos de su

área y comunica el éxito de los objetivos influyen de manera directa en la

satisfacción de la fuerza de ventas con su puesto de trabajo, dado que existe una

probabilidad de rechazo a la dependencia de 0%, siendo las mas influyentes: se

preocupa en escuchar, identifica los objetivos de su área y comunica el éxito de

los objetivos.

Lo anterior se demuestra al realizar un análisis sobre las respuestas

proporcionadas por la fuerza de ventas en cuanto a la percepción sobre su jefe o

superior inmediato, obteniendo mediante el cuestionario a la fuerza de ventas de

MANACO lo siguiente:

129

GRAFICO 16. Percepción de la fuerza de ventas sobre el jefe o superior inmediato

FUENTE: Elaboración propia, información del cuestionario a la fuerza de

ventas de MANACO

Del el grafico 16 se deduce lo siguiente:

A = Conoce el trabajo de sus empleados Este punto esta referido al conocimiento que tienen los consignatarios de los

puntos de venta MANACO sobre el desempeño de la fuerza de ventas en las

actividades que realizan, aspecto que es importante para los vendedores porque

permite que estos sean evaluados y premiados con equidad y sin preferencias

entre compañeros de trabajo, pero en la actualidad solo el 55% de los vendedores

reconocen que el administrador del punto de venta al cual pertenecen conoce el

esfuerzo y dedicación que aplican en el desarrollo de sus funciones, siendo que el

130

restante 45% de los vendedores opina lo contrario, aspecto que no contribuye en

la satisfacción de los empleados.

B = Ayuda cuando se necesita Este punto esta referido al trabajo conjunto que debe realizar tanto el

administrador del punto de venta (consignatario) como los empleados, para que

se alcance el éxito de la organización. Sin embargo, desde el punto de vista de la

fuerza de ventas, los primeros deben comandar de la mejor manera todas las

acciones necesarias para la consecución de los logros, para ello el administrador

debe velar porque todo se haga bien, en el momento adecuado ayudando al

vendedor cuando este lo necesite.

Es por ello que, para la fuerza de ventas el administrador de un punto de venta

debe entenderse no como algo que ejerza presión sobre los trabajadores, sino

como la parte que más colabore para lograr los objetivos tanto individuales como

empresariales.

El consignatario, por lo tanto, debe ayudar a los vendedores para que estos

trabajen de la mejor manera y tengan todos los recursos necesarios a su

disposición en el momento que los requieran, pero en la actualidad solo el 57% de

la fuerza de ventas recibe ayuda del consignatario del punto de venta, aceptando

estos la predisposición positiva de los mismos a ayudar a sus empleados ya sea el

momento previo o durante la visita de un cliente en la tienda, generando mayor

seguridad en los vendedores al momento de relacionarse con un cliente, siendo

que el otro 43% de los empleados opinan lo contrario, los cuales se sienten

inseguros al momento de desarrollar su trabajo.

131

C = Evaluación justa Las evaluaciones al personal de servicio, sirven para determinar quién esta o no

cumpliendo con su trabajo, cuáles son las causas y qué medidas tanto correctivas

como preventivas debería tomar el administrador del punto de venta, para evitar

sucesos desagradables que no vayan acordes con los objetivos de la institución.

Pero para ello, según la fuerza de ventas el consignatario debería definir las

responsabilidades y roles de cada persona involucrada en el servicio de atención

al cliente, lo cual permite saber si el personal esta cumpliendo o no con lo

establecido, caso contrario como podría el administrador establecer criterios justos

de evaluación a la fuerza de ventas si no se tiene establecido formalmente las

funciones y responsabilidades de la fuerza de ventas, es por ello que el 47% de la

fuerza de ventas responde que no existe una evaluación justa al personal de

servicio, los cuales opinan que una de las razones para este suceso es el

desconocimiento del trabajo que realiza la fuerza de ventas, por parte del

consignatario.

D = Otorga recompensas Según la fuerza de ventas de MANACO, el administrador de un punto de venta

debe tener un gran tacto para tratar a los vendedores, ya que estos deberían

motivar a la fuerza de ventas para la realización de las tareas diarias, en vez de

asegurar que se cumplan a punta de ordenes, dado que a veces los vendedores

no solamente necesitan una buena remuneración económica, para permanecer en

la organización, sino también tienen la necesidad de ser reconocidos por la labor

que realizan, los logros que alcanza, etc., pero en la realidad solo el 53% de la

fuerza de venta recibe este tipo de recompensa en el desempeño de su trabajo,

siendo que el 47% restante no recibe nada, los cuales no se sienten motivados a

trabajar eficientemente.

132

E = Exige de forma razonable Según la fuerza de venta el administrador del punto de ventas debe conducir a los

vendedores trazando el camino a seguir y determinando qué se debe hacer y

cómo se va a hacer, además debe vigilar que se cumplan todas sus órdenes

siendo totalmente imparcial. Debe ser ejemplo en todo sentido para el personal de

servicio, dado que solo así los vendedores encontraran la razonabilidad del

consignatario al exigir el cumplimiento de determinados objetivos, pero en la

actualidad el 43% de los vendedores opinan que el administrador del punto de

venta al cual prestan sus servicios no exige de forma razonable el cumplimiento de

determinados objetivos, exigiendo a los mismos realizar operaciones

extraordinarias para lograr los objetivos de venta de la institución.

F = Se preocupa en escuchar Este punto se refiere, a la paciencia que debe tener el administrador del punto de

venta para escuchar a su personal de servicio y recibir sugerencias o

modificaciones a las ideas que presente, escuchando abiertamente sugerencias y

comentarios del personal de servicio de tal manera que los mismos puedan

colaborar con ideas que puedan ser de utilidad a la institución y mejorar el

ambiente de trabajo, dado que las nuevas acciones a ser implementadas en la

institución estarán acordes a las expectativas de los vendedores.

Lo anterior, solo queda en una situación deseada por la fuerza de ventas, dado

que el 47% de los mismos opinan que el administrador del punto de venta no sabe

escuchar a su personal, por tanto no toman en cuenta las sugerencias que estos

puedan aportar, prestando poco interés al grado de acuerdo o no de la fuerza de

ventas con las medidas a adoptar dentro del punto de venta.

133

G = Identifica los objetivos de su área Para lograr que la fuerza de venta trabaje exitosamente debe existir una meta en

la organización, debe existir un lugar común al que se quiere llegar en conjunto, es

decir el saber a donde se quiere llegar, saber cuales son los objetivos de la

empresa, es una habilidad que un administrador debe tener bien claro, dado que

de ahí se obtienen las estrategias a seguir y los planes de acción que se llevarán a

cabo en un punto de venta, pero solo el 53% de los vendedores opinan que el

administrador del punto de venta al que pertenecen identifica los objetivos de su

área, siendo que el restante 47% opina lo contrario.

H = Comunica el éxito de los objetivos De un administrador eficiente también se espera que asuma tanto los logros como

los fracasos en el logro de los objetivos tanto de él como de los empleados que

tiene a su cargo, de manera tal que promueva y premie los éxitos y los

comportamientos deseados de los vendedores en la institución, pero el 47% de los

mismos opinan que los administradores de los puntos de venta no comunican el

éxito en el logro de los objetivos trazados, de tal manera que estos desconocen si

su esfuerzo en el desempeño de sus funciones valió la pena o no.

Por tanto, se concluye que las personas responsables de la administración del

personal pueden impactar realmente en los resultados de una compañía, dado

que en toda organización, la productividad es el aspecto más importante para el

éxito de la misma y es el problema al que se enfrentan diariamente y el personal

es una parte decisiva de la solución. Entonces las técnicas de la administración de

personal, aplicadas tanto por los administradores de un punto de venta como por

el personal de la empresa MANACO, tienen un gran impacto en la productividad y

el desempeño de la fuerza de ventas, por tanto son aspectos que se debería

controlar mejor dentro de la institución para que estos no afecten en la

productividad de la misma.

134

Luego de realizar el análisis sobre la satisfacción de un empleado con su puesto

de trabajo, surge la siguiente cuestionante ¿Por qué es importante determinar que

factores influyen en la satisfacción de un empleado?, la misma será respondida de

la siguiente forma: la importancia del análisis anterior radica en que la empresa

debe tener conocimiento de los factores que influyen en la satisfacción de sus

empleados, con la finalidad de retener y fidelizar a la fuerza de ventas eficiente

para su permanencia futura en el lugar de trabajo, dado que según Idalberto

Chiavenato38 el mantener un equipo humano altamente satisfecho genera un

personal comprometido con los objetivos de la empresa, aspecto que a su vez

permite tener mayor competitividad en la organización.

3.4.2 Características deseables para la atención al cliente desde la perspectiva de la fuerza de ventas. En este punto se detallara las características deseables de la fuerza de ventas

para incrementar su motivación hacia su puesto de trabajo, esto en virtud a los

aspectos abordados con anterioridad. Dichas características son las siguientes:

• Los vendedores necesitan sentirse parte de la organización, que sean

apreciados y valorados por sus aportes dentro de la empresa, no solo sentirse

animados por la remuneración económica, sino tener la oportunidad de poder

presentar resultados y disfrutar de nuevas experiencias que concluyan con

mejoras vitales dentro de la organización.

• La fuerza de ventas sugiere que: la solución no está en motivar nada más al

personal o en conseguir gente que tenga la actitud de servicio, sino que la

empresa debe procurar orientarlos para que tengan conocimiento de lo que se

espera de ellos cada día.


135

• La fuerza de ventas indica que: la verdadera causa de la baja satisfacción del

cliente no radica en la falta de personal con actitud de servicio, sino en la

incapacidad de los administradores del punto de venta al momento de “pulir”

esa actitud y convertirla en un potencial a favor de la empresa. Es decir, que se

requiere de una mayor y mejor administración de los puntos de venta para que

el servicio cumpla o exceda las expectativas de los clientes.

• Que los administradores de los puntos de venta promuevan y premien los

éxitos y los comportamientos deseados de los vendedores psicológica y

financieramente.

• Que se mejore la formación ofrecida por la empresa.

• El personal de servicio desea que se mejore la calidad de la relación directa

con su superior inmediato, de tal manera que estos puedan expresar sus ideas

y sugerencias, actuar y contribuir a la empresa, tener oportunidades de

ascenso, un ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad,

conocimiento de sus logros y el considerarse recompensado, reconocido y

apreciado.

• Además los vendedores desean que la dirección de la empresa MANACO

desarrolle, fomente y premie la formación de los empleados, realice reuniones

y contactos periódicos en los que se potencie la autoestima y pertenencia a la

empresa, el reconocimiento público y privado de sus logros, agradecimiento

por el esfuerzo adicional desplegado, flexibilidad en los horarios, proveer de

oportunidades para la mejora, mejorar las prestaciones sociales, ayuda

comprensiva en los problemas personales, incluir a los trabajadores en las

decisiones y en la información. Valorar las opiniones expresadas por los

trabajadores, la creación de un Programa de Incentivos que premie sus logros

y objetivos tanto individuales como en equipo.

136

3.5 PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE LAS EMPRESAS COMPETIDORAS DE MANACO En este punto, se expone el desarrollo del quinto objetivo específico, que tiene la

finalidad de conocer el entorno competitivo de MANACO, determinando en primera

instancia si las empresas competidoras responden a las expectativas, deseos y

necesidades de los clientes de mejor manera que MANACO y en segunda

instancia, rescatar aquellas características de la atención al cliente que otorgan

una mejor posición competitiva en el mercado a la competencia y que son

deseables para MANACO, como se presenta a continuación:

3.5.1 Características del servicio de atención al cliente en las empresas competidoras de MANACO

Para conocer mejor a la competencia es importante pensar como los

consumidores, para ello fue necesario realizar una observación participativa dentro

de las instalaciones de las empresas competidoras y experimentar el servicio

ofrecido en los puntos de venta de empresas tales como Balderrama y Fair Play,

que tal como se determino con anterioridad son la competencia directa de

MANACO.

Pero para conocer mejor a las empresas de la competencia, es necesario

diferenciar a estas de MANACO en el servicio al cliente, tomando en cuenta los

siguientes aspectos: 1) tiempo de espera en el servicio; 2) características de la

fuerza de venta; y finalmente 3) percepción global del servicio prestado en

términos de pre-venta, venta y post-venta. Estos aspectos permitirán realizar un

análisis comparativo de las fortalezas y debilidades de MANACO respecto a la

competencia, tal como se demuestra a continuación:

137

1) Uno de los aspectos importantes en la atención al cliente es el tiempo de

espera, ya que normalmente se desea ser atendido en el momento justo, pero

¿Cuál es el tiempo que el cliente debe esperar para ser atendido en las

empresas competidoras de MANACO?, para responder a esta pregunta se

presenta la información obtenida mediante la observación participativa en los

puntos de venta de Balderrama y Fair Play, en el siguiente gráfico:

GRAFICO 18. Tiempo de espera para el servicio en Balderrama y Fair Play

FUENTE: Elaboración propia, información de la observación participativa

En base a la información obtenida y procesada, se concluye que el tiempo

promedio de espera de un cliente para su atención en las empresas competidoras

de MANACO es de 1 minuto, demostrando que la atención al cliente es inmediata,

lo que significa que el cliente es atendido por un vendedor al momento de

ingresar este en la tienda, aspecto que otorga a la competencia una ventaja

Tiempo espera22100

138

competitiva respecto de MANACO, dado que el tiempo de espera de un cliente

para su atención en los puntos de venta MANACO, oscila entre 1 a 5 minutos,

siendo el tiempo promedio de espera de 2 minutos, existiendo un porcentaje

significativo de clientes que han esperado de 5 a 10 minutos para ser atendidos,

como se demostró anteriormente (ver grafico 3).

2) Al margen del tiempo de espera, existe un conjunto de características de la

fuerza de ventas que influyen en el cliente al momento de evaluar el servicio de

atención en los puntos de venta, para ello se presenta a continuación un

grafico que demuestra las características de la fuerza de ventas que fueron

evaluadas tanto en los puntos de venta MANACO (por los clientes) como en

las empresas de la competencia (por la observación participativa), con sus

respectivas calificaciones como se presenta a continuación:

139

GRAFICO 19. Características de la fuerza de venta de MANACO y la competencia



De acuerdo a los resultados presentados en el grafico 19, se tiene que la fuerza

de ventas que trabaja en las empresas de la competencia presentan

características adecuadas en aspectos tales como tales como: Apariencia física

del vendedor, amabilidad, paciencia, interés en las necesidades, conocimiento del

producto, precios y promociones, atención de requerimientos, facilidad de

comunicación y saber escuchar, al contrario de la fuerza de ventas que trabaja en

los puntos de venta MANACO, dado que las características que presenta la misma

tienden a ser consideradas inadecuadas por los clientes de MANACO.

140

Por tanto lo anterior demuestra que la fuerza de ventas de la competencia esta

mejor capacitada para brindar un servicio eficiente de atención al cliente, por lo

que la empresa MANACO debería capacitar mejor a su personal de servicio.

3) La experiencia del cliente con el servicio en un punto de venta, es decir la

percepción global del cliente sobre el servicio prestado en términos de pre-

venta, venta y post-venta, es otro factor importante que determina la calidad

del servicio prestado en una empresa, ya que el cliente normalmente desea

tener una experiencia agradable con el servicio para asegurar su retorno a la

empresa, para ello a continuación se presenta un cuadro el cual muestra la

calificación otorgada por los clientes a su experiencia con el servicio en un

punto de venta MANACO, en contraste con la calificación otorgada al servicio

de la competencia en la observación participativa realizada en los mismos.

GRAFICO 20. Experiencia con el servicio al cliente en MANACO y la competencia



141

Siguiendo los resultados obtenidos y como se puede observar en el grafico 19, se

concluye que la experiencia del cliente con el servicio ofrecido en los puntos de

venta MANACO en aspectos tales como: saludo inicial, abordaje al cliente,

demostración del producto, apoyo en la decisión y el cierre de la venta, se

encuentran de acuerdo a la calificación de los clientes entre regular y bueno;

aspecto que no permite a la empresa tener una ventaja competitiva sobre la

competencia, dado que la competencia fue evaluada en esos mismos aspectos,

considerando todos ellos como servicios muy buenos que brinda la competencia,

lo cual influye positivamente en la satisfacción del cliente con el servicio de la

competencia, puesto que tienden a ser considerados como un servicio excelente

en Balderrama y Fair Play.

3.5.2 Identificación de los aspectos del servicio de atención al cliente de la competencia deseables para MANACO

En este punto, se trata de identificar aquellos aspectos del servicio de atención al

cliente qué tiene la competencia y la empresa MANACO no, es decir aquellos

aspectos claves que determinan la competitividad de las empresas de la

competencia deseables para MANACO.

• Fair Play tiene servicios más novedosos que los de MANACO, puesto que

disponen de una línea gratuita de atención al cliente.

• Las empresas competidoras son capaces de resolver de una manera más

eficaz y rápida las quejas de los clientes, puesto que cualquier persona

perteneciente a la fuerza de ventas esta capacitada para atender una queja o

reclamo.

142

• Cualquier punto de venta de la competencia puede realizar un cambio o

devolución del producto de la marca, así este no haya sido comprado en dicha

tienda, a través de un procedimiento rápido y sencillo.

• El personal de los puntos de venta de la competencia esta mejor capacitado e

informado sobre las características del producto que se oferta en las tiendas.

3.6 MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE A continuación se presenta un modelo de atención al cliente cuya finalidad

principal del presente es:

• Incrementar la productividad de los empleados para impulsar la calidad en el

servicio.

• Generar un conjunto de políticas y procedimientos de atención al cliente que

permitan un trato privilegiado (excelente al cliente), para el logro de la

satisfacción y fidelizacion del mismo.

• Que el conjunto de políticas y procedimientos de atención al cliente, otorguen

una ventaja comparativa y competitiva con relación a la competencia.

• Estructurar todos los elementos del modelo en forma tal que permitan un

control y aseguramiento de todos los procesos involucrados en la atención al

cliente.

• Reunir todas las actividades y funciones de la atención al cliente de tal forma

que cada una se planee, controle y ejecute de un modo formal y sistemático.

143

• Permitir que los administradores del punto de venta y fuerza de ventas,

comprendan que la empresa se forma por un conjunto de elementos en el

servicio interdependientes e interconectados que buscan un mismo objetivo.

• Por ultimo, el modelo de atención al cliente tiene como propósito principal que

la empresa MANACO desarrolle sistemáticamente un servicio de atención al

cliente de mejor calidad que cumpla con las necesidades y deseos de los

clientes.

Para poder cumplir con la finalidad prevista, el presente modelo se encuentra

estructurado de la siguiente manera:

GRAFICO 21. Estructura del modelo de atención al cliente

FUENTE: Elaboración Propia

En la primera parte se definen y desarrollan políticas y funciones generales de

atención al cliente, las cuales establecen los lineamientos necesarios en los que

deberá basarse el departamento de ventas y la fuerza de ventas para el servicio

144

de atención al cliente. Posteriormente, en función a dichos principios, se define de

forma normativa y procedimental el manual de atención al cliente, en el cual se

especifican los procedimientos que deberán seguirse para la atención al cliente en

la pre-venta, venta y post-venta.

3.6.1 Políticas y Funciones Generales de Atención al Cliente A continuación se presentan las políticas de atención al cliente, luego en base a

estas políticas se establecen las funciones generales de atención al cliente para

asegurar el cumplimento de dichas políticas.

3.6.1.1 Políticas de Atención al Cliente A través de las siguientes políticas formales de atención al cliente se pretende

conseguir los mejores resultados de la fuerza de ventas, fidelidad en el cliente y

posicionamiento de marca. Para ello, a continuación se presentan los siguientes

lineamientos por los cuales deberán basarse todos los involucrados en el servicio

de atención al cliente de los puntos de venta MANACO:

• Establecer la atención centrada en el cliente creando el máximo valor.

• Tener una filosofía de empresa orientada a satisfacer las expectativas de los

clientes.

• Tener sistemas efectivos de investigación para conocer profundamente los

deseos, necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales de la

empresa.

145

• Rediseñar constantemente los servicios con un enfoque central basado en las

expectativas y necesidades de los clientes.

• Conocer y establecer estándares en los servicios que se proporcionan.

• Establecer acciones que permitan fomentar relaciones duraderas con los

clientes.

• Establecer procedimientos para convertir las quejas y recomendaciones en

acciones de mejora.

• Designar personal capacitado para atender oportunamente las opiniones,

sugerencias y reclamaciones de los clientes sobre la calidad de los productos y

servicios proporcionados.

• Medir permanentemente la satisfacción de los clientes.

• Establecer una efectiva comunicación con los clientes.

• Designar un responsable de la información que se proporciona a los clientes

para asegurar su objetividad y validez.

• Proporcionar información confiable.

• Informar al cliente ante cualquier eventualidad que pueda ser causa de retraso

o incumplimiento en la realización del servicio.

• Propiciar que los clientes obtengan y perciban los aspectos tangibles e

intangibles del servicio.

146

• Tener una comunicación clara, efectiva y abierta con la fuerza de ventas para

difundir objetivos, políticas, logros y ventajas competitivas.

• Fomentar que el personal sea cortés, amable, atento, respetuoso, oportuno y

cordial.

• Inculcar en todos la premisa de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.

• Crear constancia y ser perseverante con el propósito de mejorar los productos

y servicios.

• Coordinar, establecer y comunicar lo siguiente a la fuerza de ventas:

o Los objetivos y la política de atención al cliente

o La organización del modelo

o La responsabilidad y jerarquía de cada puesto y persona

o El nombramiento de los líderes de los procesos, hombres

clave y supervisores

o El programa de trabajo general de todos los involucrados

o La implantación y seguimiento del modelo de calidad

o Las correcciones y adecuaciones que se requieran

o La gestión de los recursos necesarios

147

• La atención al cliente será personalizada en función a un rasgo especifico de

personalidad del cliente.

• La atención al cliente será estandarizada para todos los puntos de venta

representantes de la marca, de modo que no haya diferencia alguna en el

servicio de un punto de venta a otro.

• El tiempo de espera del cliente para ser atendido, debe ser el menor posible no

mayor a 5 minutos.

• El servicio de atención al cliente constara de distintos procedimientos

claramente diferenciados en términos de pre-venta, venta y la post-venta que

deberán cumplirse a cabalidad.

• La empresa contara con una estructura de control y verificación para evaluar la

calidad del servicio y aplicar correctivos cuando sea necesario.

• El modelo de atención al cliente debe estar sujeto a mejora continua.

3.6.1.2 Funciones generales para la atención al cliente En base a las políticas descritas anteriormente, se establece un manual de

atención al cliente en el cual se realiza el desglose de las funciones y actividades

especificas que debe realizar el departamento de ventas y la fuerza de ventas en

el servicio al cliente, como se muestra a continuación:

148

a) Funciones adicionales para el departamento de ventas relacionadas con la atención del cliente La unidad responsable de llevar adelante la administración de la fuerza de ventas

es el Departamento de ventas en trabajo conjunto con el departamento de

recursos humanos de la empresa MANACO S.A., la misma que hasta el momento

no tiene responsabilidad alguna de la fuerza de ventas, así también será

responsabilidad exclusiva del departamento de ventas el servicio de atención al

cliente en los puntos de venta MANACO. Siendo la estructura orgánica resultante,

en cuanto niveles de dependencia y comunicación, la siguiente:

GRAFICO 22. Estructura orgánica de MANACO

FUENTE: Elaboración propia, en base al organigrama de MANACO S.A.

Las Funciones Genéricas de esta unidad son las siguientes:

• El Departamento de ventas será responsable del proceso de reclutamiento y

selección, capacitación, motivación, supervisión y control de la fuerza de

ventas, en trabajo conjunto con el departamento de recursos humanos y los

administradores de los puntos de venta MANACO.

149

• Será responsabilidad del Departamento de ventas verificar y vigilar que sean

sometidos al proceso de reclutamiento únicamente los candidatos que cumplan

con el perfil del cargo.

• El Departamento de ventas deberá capacitar y mantener actualizado al

personal de servicio en cuanto al producto, precios, promociones y

procedimientos de atención al cliente, a fin de que estos puedan brindar un

servicio eficiente de atención al cliente.

• Será responsabilidad del Departamento de ventas, a través de la

administración de los puntos de venta notificar y controlar a la fuerza de ventas

en el desarrollo de sus funciones.

Debe señalarse que las funciones genéricas del departamento de ventas tienen

carácter enunciativo más no limitativo, pudiendo llevarse adelante otras acciones

y tareas cuya naturaleza sea afín a las descritas como genéricas, con la siguiente

limitante:

b) Funciones y responsabilidades para la fuerza de ventas

• Atender las necesidades y problemática que tengan y/o presenten los clientes

con respecto a los productos ofertados en los puntos de venta.

Dichas funciones en ningún momento implican la participación directa en las

etapas del proceso reclutamiento, selección, capacitación, motivación,

compensación, supervisión y control de la fuerza de ventas, porque se

entiende que la realización de éstas son responsabilidad exclusiva de los

funcionarios del departamento de ventas de la Institución.

150

• Realizar la promoción, demostración y comercialización de los productos que

se comercialicen en los puntos de venta MANACO S.A.

• Atender al cliente en forma personal, a través del teléfono o cualquier otro

medio que la empresa le proporcione, aplicando las políticas, funciones y

procedimientos que al efecto se establezcan.

• Recibir, orientar e informar al cliente sobre los diferentes productos y servicios

que proporcione la empresa.

• Participar en la promoción y comercialización de productos, en los eventos

especiales que determine la empresa.

• Utilizar las herramientas, útiles de oficina y sistemas que la empresa le

proporcione, para el logro de las funciones principales del mismo.

• Atender las quejas presentadas en el punto de venta, dándole seguimiento

hasta su conclusión de acuerdo a instrucciones del administrador del punto de

venta.

• Gestionar, atender y controlar la cobranza del producto.

• Participar en la realización de aclaraciones, ajustes y devolución del producto.

• Dada la importancia que representa la imagen y calidad del servicio en los

puntos de venta, es responsabilidad de todo el personal de servicio dar

cumplimiento diario a todos los procedimientos de atención que repercuten en

la imagen y calidad de atención al cliente, tales como: servicio de pre-venta,

venta y post-venta.

151

• El personal de servicio estará orientado a atender lo que le corresponda, el

apoyo del administrador del punto de venta se dará en los casos en que sea

necesario atender con oportunidad los requerimientos del cliente, así como

para asegurar la continuidad en la atención al mismo en el lugar y momento en

que se requiera.

• El personal de servicio desempeñara las funciones propias de su puesto,

conforme a las instrucciones del administrador del punto de venta, de acuerdo

a lo establecido en el modelo de atención al cliente.

Partiendo de la dificultad de obtener y mantener un buen equipo de ventas nace

la importancia de establecer un perfil del cargo para la fuerza de ventas, en el

cual la empresa deberá basarse para realizar el proceso de reclutamiento,

selección y capacitación del personal de servicio, dado que un buen vendedor

implica desarrollar al máximo toda una serie de requisitos y cualidades

personales los cuales se encuentran en la descripción del puesto, de tal manera

que la empresa pueda:

• Explicar a los postulantes lo que se espera de ellos en caso de ser

contratados.

• Determinar si el postulante cumple con el perfil requerido.

• Identificar, establecer y documentar las funciones y responsabilidades de la

fuerza de ventas para asegurar su ejecución eficiente.

• Identificar las principales habilidades comerciales (aptitudes y actitudes) que

debe desarrollar el vendedor.

Por tanto, a continuación se presenta el perfil que debe tener un vendedor:

152

Aptitudes: Son las características personales permanentes que determinan la

capacidad del individuo para realizar un trabajo en ventas.

• Inteligencia normal –alto,

Diferentes tipos de habilidades inmersas en el plano intelectual, como ser:

• Abstracción, entendida como la capacidad de procesar la información, de pasar

de situaciones concretas a lógico formales y viceversa. Capacidad estratégica,

visto desde el enfoque en el cual, el encargado de ventas debe tener

habilidades para pensar con creatividad soluciones estratégicas.

• Razonamiento verbal, entendido como la capacidad para comprender

conceptos, textos.

• Fluidez verbal, es la habilidad para expresar ideas con claridad, de modo que

el encargado en ventas, presente habilidades en las cuales pueda comunicarse

fluidamente con el resto de las personas que la rodean.

• La memoria: capacidad de retención o almacenamiento de datos o información,

que puede ser a corto (recuerdo de hechos acontecidos recientemente),

mediano (recuperación de la información de eventos acontecidos en un tiempo

no mayor a dos años) y largo plazo (recuerdo de eventos acontecidos con más

de cinco años).

• Creatividad / Flexibilidad (innovadora, predispuesta al cambio, abierta a

sugerencias y nuevas ideas o formas de hacer las cosas, en las cuales el

pensamiento es flexible listo para generar respuestas oportunas a diferentes

necesidades identificadas.

• El nivel de atención, habilidad por la cual el sujeto presenta un umbral

adecuado de concentración, en el cual la información puede ser procesada de

153

manera adecuada, siendo que el encargado en ventas debe procesar

rápidamente información referida al manejo de datos en ventas.

Actitudes: Son capacidades aprendidas necesarias para un rendimiento efectivo

en trabajos de venta y pueden cambiar con el tiempo mediante formación y

experiencia.

• Seguridad: Ser una persona decidida, que confié en sí misma y en sus

habilidades; un buen vendedor debe de estar convencido de la calidad de su

trabajo y sobre todo de que cuenta con los instrumentos materiales y

sicológicos necesarios para tener éxito.

• Capacidad de adaptación: Que sea una persona que pueda trabajar en

cualquier lugar y con el mismo desempeño.

• Capacidad para asumir responsabilidades: El ser cumplido en todos los

sentidos es un requisito fundamental en todo tipo de trabajo.

• Honestidad: El vendedor debe de mostrase siempre sincero y honesto en sus

relaciones de trabajo.

• Iniciativa: Ser una persona emprendedora y capaz de salir adelante.

• Capacidad de trabajo bajo presión: No perder la paciencia ante cualquier

situación difícil.

• Capacidad de trabajo en equipo

• Deseos de superación

• Tenacidad (Voluntad)

154

• Capacidad de organización

• Equilibrio emocional (adecuado manejo de conflictos)

• Adecuado nivel comunicativo: Que sepa como decir las cosas

• Simpatía: Tener la habilidad de agradar a los demás

• Capacidad de observación: Poder juzgar a las personas con quienes trata para

saber que forma debe de actuar con ellas.

• Empatía: Facilidad de sentir una situación ajena como suya.

• Personalidad: rasgos con predominancia activa, en la cual la capacidad de

liderazgo se manifieste en el manejo de recursos humanos, dominancia.

• Proactividad, actitud que favorece el desempeño personal, el sujeto es activo,

se hace cargo de sí mismo, procura la mejora continua.

• Responsabilidad (cumplimiento de compromisos, seguimiento de planes,

asunción de las consecuencias de los actos).

• Dominancia (se hace cargo del mando, desea poder, ejerce liderazgo).

• Sociabilidad (disfruta con la interacción social, es hablador y sabe escuchar,

capacidad de relación interpersonal).

• Autoestima (segura de sí misma, soporta la crítica, confía en el éxito, cree que

otros tienen una actitud positiva hacia ella).

155

• Necesidad de logros y recompensas intrínsecas vs. extrínsecas (desarrollo

personal vs. remuneración económica).

3.6.2 Manual de atención al cliente Un modelo de calidad requiere de procesos y procedimientos de atención al

cliente comprensibles para todos los involucrados en el servicio, es por ello que a

continuación se presenta los procedimientos que deberán realizarse en las etapas

de pre-venta, venta y post-venta.

3.6.2.1 Procedimientos de Pre – venta Paso 1 Pre-acercamiento: Es el proceso de iniciar una venta y de causar una

buena impresión inicial.

¿Cómo iniciar una venta?

Aquí están los pasos a seguir:

La entrevista comienza con un buen acercamiento, para tal objetivo se debe hacer

un estudio al detalle del posible cliente, de modo que se conozca:

• Cuales son sus necesidades, deseos, capacidad financiera y rasgos

específicos de carácter o de personalidad. También efectuando preguntas de

averiguación o escuchando sus comentarios.

• Conocer el producto al detalle y el producto de la competencia.

156

¿Cómo lograr una buena impresión inicial?

Los factores básicos que ayudan a causar una buena impresión son:

• Apariencia. (buen vestir, higiene personal).

• Actitud (positiva, amigable, interés por el problema, deseo de servirle).

• Conocimiento del producto (ventajas, responder a cualquier pregunta, de la

competencia (ventajas y desventajas), saber comunicarlos.

El cliente empieza consciente o inconscientemente a juzgar al vendedor en el

momento en que aparece ante él. Los tres factores son para que el cliente decida

dedicarle unos minutos al vendedor, es decir, para que pueda presentar en forma

efectiva su presentación de ventas.

Es importante que el cliente vea que el vendedor cree en su producto, en su

compañía y en sí mismo.

3.6.2.2 Procedimientos de Venta Paso 2 Acercamiento: Se basa en escuchar con atención al cliente y determinar

las necesidades del mismo.

Son cuatro los pasos precisados para lograr un buen acercamiento:

1) Se debe crear un ambiente cordial: que se inicie en forma amigable, así el

cliente se sentirá en predisposición a escuchar la presentación. Para eso la

presentación personal debe ser la siguiente:

157

• Saludar al cliente

• Tener una sonrisa amistosa

• En lo posible, dar su nombre

• Utilizar preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente

• El lenguaje corporal debe denotar respeto

• Se debe tratar de usted al cliente

• Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda

2) Hay que demostrar preocupación por los intereses y se lograra la buena

voluntad de sus clientes.

3) Escuchar con atención al cliente

4) Determinar las necesidades de los clientes: lo que el vendedor debe hacer es

tratar de comprender la situación en la que se halla, el ver el problema desde su

punto de vista. Las preguntas son la mejor ayuda. Así estará en mejores

condiciones de saber qué aspectos del producto debe realzar y cómo presentar

sus más fuertes argumentos.

Paso 3 Presentación de ventas: Esta es la etapa más importante en las ventas,

por que el cliente ve si es que el producto es lo que el vendedor dice.

Con una demostración eficaz se consiguen 5 resultados:

• Genera aprecio por el producto y deseo de poseerlo

158

• La demostración eficaz tiende a retener su atención, previniendo una

interrupción.

• Le ofrece al cliente una experiencia real de uso del producto, lo cual ayuda que

el producto se venda por si mismo.

• Tiende a reducir las objeciones a la venta, porque borra la resistencia al gasto,

y eso hace que vea más beneficios que barreras.

• Ayuda a asegurarse la confianza del cliente.

Para el logro de los objetivos nombrados a continuación se muestra siete reglas

para una demostración exitosa:

1) Planee y ensaye su demostración: Saber qué decir al momento de iniciar la

presentación, para que sean más eficaces, están preparados para cualquier

inconveniente que pueda ocurrir, deben ser planeadas, pensadas y ensayadas

una y otra vez.

2) Base su demostración en mostrarle las ventajas de su producto: descubra las

necesidades y deseos del cliente para mostrar como las características del

producto pueden satisfacerlas.

3) Demuestre primero las características más vistosas del producto: como es la

apariencia externa, lo físico. Se procederá luego ha mostrarle las características

ocultas, las que el cliente no puede ver.

4) Deje participar al cliente: a los clientes les gusta manejar, probar, experimentar,

etc., para que se convenzan a sí mismos de que el producto satisface sus

necesidades.

159

5) Vaya comprometiendo a su cliente: Tenemos que dialogar con el cliente. Deben

comprometerse a ellos mismos con sus comentarios e ideas. Aquí el lenguaje no

verbal es prioritario, pues me va a dar la pauta para ver si no me está entendiendo

o si tengo que cambiar a otra técnica.

6) Presente el cuadro con claridad: nuestro objetivo es que el cliente tenga la

atención y el interés puestos en mí. Para eso tengo la ayuda de todo lo necesario

y disponible que encuentre para que el cliente tenga la idea más clara.

7) Esté constantemente listo para el cierre: éste puede surgir en cualquier

momento o suceso, sin que se pida o se fuerce.

Paso 3 Manejo de objeciones: Es la explicación de la demostración, las

objeciones son puntos de diferencia, son razones válidas para no comprar. Las

objeciones deben ser bien recibidas, pues estas nos dan la pauta de que el cliente

se esta comprometiendo con la venta.

Procedimiento general para el manejo de objeciones

1. Escuche con atención la objeción: No interrumpir, mostrar una seria

preocupación, cortesía.

2. Replantee la objeción: debe estar seguro que ha comprendido bien la objeción,

con palabras propias.

3. Acepte la objeción antes de contestar: encontrar un punto de coincidencia con

el cliente.

4. Conteste con brevedad: esta no debe tomar mucho tiempo.

160

5. Uno de los mejores momentos para cerrar una venta es haber contestado con

éxito una objeción.

Recomendaciones En los pasos 1, 2 y 3 se debe tomar en cuenta los rasgos específicos de

personalidad del cliente de tal modo que se otorgue una atención especializada al

mismo. Por tanto, si se observa que un cliente destaca en un rasgo concreto,

automáticamente es clasificado en ese grupo, y se aconseja a la fuerza de ventas

cómo tiene que tratarlo para conseguir los mejores resultados, en base a la

siguiente clasificación:

Clientes rutinarios

• Son más conservadores que innovadores

• Resistentes a los cambios

La forma más adecuada para tratarlos es:

• Mantener y respetar las condiciones pactadas por el

• Evitar el trato familiar o demasiado amistoso

Clientes amistosos

• Suelen ser de trato muy agradable

• Dan la sensación de escuchar atentamente

• No contradicen aunque no estén de acuerdo

161

La forma adecuada para tratarlos es:

• Llevarlo al tema que le interesa al vendedor

• Escucharlo con interés

• Ser amables y no mostrar impaciencia

• Buscar un acuerdo tantas veces como sea posible

Clientes silenciosos

• Hablan muy poco

• Prestan gran atención a lo que dice el vendedor

• No dejan saber su inquietud fácilmente


• Hacerlo hablar con preguntas abiertas

• Mantener la calma

• Si expone sus razones, escuchar atentamente

• Averiguar las razones que tiene para reclamar

Clientes negativos

• A todas las alternativas ofrecidas dicen que no

162

• No son objetivos para valorar las cosas

• No admiten la discusión

• Se creen dueños de la verdad

La forma adecuada de tratarlos es:

• Permanecer impasibles a sus argumentos

• Presentar beneficios firmes de lo que se le dice

• Evitar que siga con su posición con el "Si, Pero..."

Clientes positivos

• Son decididos en sus movimientos

• De gran confianza en sí mismo

• Les encanta decidir

• No siempre son simpáticos pues les gusta decidir

• Se sienten superiores a los demás


• Administrar su superioridad, escuchando su opinión

• Felicitarlo y agradecerle su atención

163

• Dejarlo que crea que las decisiones son de él

Clientes indecisos

• Les cuesta trabajo tomar decisiones

• Expone los pros y los contras por temor a equivocarse

• Valoran más la seguridad que la rapidez

• Prefieren consultar todo antes de decidir


• Ponerse al lado de sus dudas y que vea que lo comprenden

• Analizar las cosas desde su punto de vista

• Hablarles con seguridad y firmeza en un tono adecuado

• Ayudarles a tomar la decisión más conveniente

Clientes desconfiados

• Desconfían de todo y de todos

• Exponen todos los argumentos para no comprar

• Llevan la desconfianza al terreno personal


164

• Actuar con paciencia y perseverancia

• Informarlos detallada y convenientemente

• Ofrecer toda clase de garantías y seguridades

• Ponerse de su lado a fin de reducir al mínimo su agresividad

Clientes agresivos

• Son de acciones rápidas e impacientes

• Generalmente se sienten interrumpidos

• Conocen bien su negocio, y se consideran triunfadores


• Se les puede apresurar a tomar decisiones

• Debe Hablárseles con seguridad y no mostrar temor

Lo que nunca debe olvidar la fuerza de ventas es que estas clasificaciones no son

sino un instrumento, una ayuda que la Psicología le da a fin de mejorar su

capacidad de gestión.

Para cerrar la etapa de la venta se presenta una tabla la cual resume y detalla

todos los pasos que deberán realizarse en la etapa de la venta, identificando los

autores de los procedimientos, así como la fraseología que deberán utilizar los

mismos, como se muestra a continuación:

165

TABLA 11. Procedimientos de la venta

MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE: Venta

Vendedor Actitud del vendedor FraseologíaCliente

Inicio

Ingresa al punto de venta y observa los

productos en exhibición

El vendedor recibe al cliente y se

ubica en un lugar cerca del mismo, siempre atento a

cualquier necesidad del

cliente.

1. Sonrisa 2. Amabilidad

“Buenos días”“Buenas tardes”“Buenas noches”“Mi nombre es”

“Si necesita ayuda solo diga mi

nombre y estaré para servirle”

Responde o no al saludo inicial

Solicita información sobre

un producto en particular

1. Sonrisa 2. Amabilidad

Responde a las solicitudes del cliente

explicando las características el

producto en términos de comodidad, precio,

durabilidad. También puede sugerir otros

productos.

1. Sonrisa2. Amabilidad3. Sinceridad4. Respeto

5. Preocupación por las

necesidades del cliente

4. Conocimiento del producto5. Deseo de

servirle

“Si señor@ en que le puedo ayudar”

Responde ampliamente

resolviendo las dudas del cliente

1. Amabilidad2. Sinceridad3. Respeto

2. Escucha con atención

3. Seguridad4. Conocimiento

del producto

“Con mucho gusto aclararé sus dudas……”

1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de

servirle 4. Conocimiento

del producto5. Rapidez en la

búsqueda del producto

“Por favor tome asiento,

enseguida traeré su calzado para

que pueda ensayarse”

NO

SI

SI

1

2

3

4 5

¿El cliente tiene dudas?

7

¿Solicita Probar el producto?

NO


servirle 4. Conocimiento

del producto

“Lamentamos informarle que el

calzado no se encuentra en

inventario, perosi desea puedo mostrarle otro

calzado que tiene características

similares a la que usted esta buscando”

SI

El vendedor invitara al cliente a tomar asiento,

en la silla de demostración, para

luego ir en busca del calzado en el almacén

de la tienda.

9

¿El producto existe?

SI

10

Pregunta al cliente si puede ofrecerle otras

alternativas

12

8

6

11 1313 11 16

0

17

NO

166

MODELO DE ATENCIÓN AL CLIENTE: Venta

AdministradorVendedorCliente FraseologíaActitud del Vendedor/

Administrador

¿El cliente opta por llevarse el calzado?

15

SI

NO

El vendedor llevara el calzado hasta el

mostrador del administrador del punto de venta solicitando al

cliente que lo acompañe

“El señor@ llevara el o los siguientes

siguiente(s) calzado(s)”1. Sonrisa 2. Amabilidad3. Deseo de

servirle “Fue un placer atenderl@, el señor@

l@ atenderá en la facturación”

16

Fin

NO1. Sonrisa

2. Amabilidad3. Deseo de

servirle

Se procede a la demostración del mismo ayudando al cliente en la

prueba del mismo a través de los medio de

trabajo (por ejemplo calzadores)

11

El vendedor invita al cliente a visitar la tienda en otra

oportunidad

“Lamentamos no haber podido satisfacer sus

expectativas, la siguiente semana tendremos nuevos

modelos, le invitamos a visitar

la tienda nuevamente”

¿El cliente acepta observar otro

producto?

1012

13

14

SI

8 8

21

Facturacion

El administrador del punto de

venta embolsara el producto y

prepara la factura para recibir el

pago


servirle

“¿Como lo atendieron?”

Despedida

El administrador del punto de

venta invitara al cliente a visitar la

tienda nuevamente


servirle

“Esperamos haber satisfecho sus

expectativas, vuelva pronto, lo estaremos

esperando”

17 18

19 20

21

FUENTE: Elaboración propia, en base a procedimientos de la venta

167

3.6.2.3 Procedimientos de Post – venta Paso 4 CIERRE. El cierre es el paso más fácil de la venta. Si un vendedor sigue

los pasos anteriores, desde la pre-venta, solo le resta esperar la decisión del

cliente en cuanto a la compra o no del producto.

SEGUIMIENTO. El seguimiento trata de verificar la satisfacción del cliente, es

decir que las quejas es nuestra oportunidad para solucionar cualquier fallo y

satisfacer al cliente, así también el mantener un control sobre las visitas de los

clientes a la tienda es decir la fidelidad del mismo.

Lo que no se debe hacer en la post venta es:

• Alimentar expectativas irrealizables.

• Negar cualquier posibilidad de atención.

• Desanimar al cliente en sus pretensiones sin argumentos razonables, aun

cuando aquellas carezcan de fundamento.

• Negar el derecho a efectuar reclamaciones.

• Hacerse cargo de otras atenciones que las estrictamente recomendadas por la

empresa a este servicio.

• Mantener actitudes que supongan falta de cortesía o desconsideración al

cliente.

Para verificar lo anterior se realizaran controles mensuales sobre las visitas de los

clientes a los puntos de venta y sobre el número de quejas emitidas por los

mismos, de tal manera que se pueda verificar la satisfacción del cliente. Tal

168

seguimiento y control se realizara a través de una base de datos adicional a la que

ya poseen todos los puntos de venta la misma que será diseñada por la empresa

MANACO S.A. a través de su departamento de sistemas, en la cual se registraran

los datos del cliente y se asignara un código personal al mismo, de tal manera que

cada ves que el mismo visite un punto de venta MANACO este pueda ganar

puntos por cada compra realizada y se premiara su fidelidad.

Así también, la empresa habilitara una línea telefónica gratuita (800) gracias al

convenio de la empresa MANACO con la empresa de telefonía Boliviana (ENTEL),

mediante la cual el cliente podrá realizar sus reclamos y sugerencias directamente

a la empresa, dado que dicha línea será administrada y atendida directamente por

la empresa, permitiendo así tomar acciones correctivas en cuanto al servicio

ofrecido en un punto de venta.

El seguimiento y control que se realizara al servicio ofrecido en los puntos de

venta MANACO no requiere de un costo adicional por la empresa si no

simplemente un conjunto de funciones adicionales al departamento de ventas y de

sistemas de la empresa MANACO S.A.

Los controles de postventa deben cumplir funciones que les permitan:

• Conocer las necesidades reales de atención al cliente experimentadas

• Informar a la empresa con rapidez y eficacia

• Disponer de un amplio conocimiento de todas las facetas que afecten o puedan

afectar a la postventa

• Aplicar las medidas correctivas necesarias para asegurar los programas

169

• Contribuir a mantener la motivación del personal para la consecución de los

objetivos, de acuerdo con la planificación de la empresa

• Realizar evaluaciones y análisis de la postventa

• Observar el grado de eficacia de la prestación del servicio

• Detectar y evitar los fraudes internos y externos de la empresa, protegiendo los

puntos más vulnerables

• Efectuar las comprobaciones de la postventa e introducir todas las

modificaciones que sean beneficiosas para los objetivos fijados por la empresa

3.6.3 EVALUACION Y MEJORA CONTINUA Mejorar es una necesidad de cualquier persona o empresa que quiera ser

competitiva con la premisa de que siempre se pueden hacer mejor las cosas,

para ello se debe:

• Efectuar la evaluación sistemática y periódica del modelo de atención al cliente

mediante la realización de auditorias que verifiquen el cumplimiento de la

política de recursos humanos y atención al cliente, para que nos lleven por el

camino de la mejora continua.

• Garantizar la participación y la información de todos los trabajadores, así como

el derecho a que estos sean consultados a fin de conseguir la mejora continúa

del modelo de atención al cliente implantado.

• Se debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de atención

al cliente, seguimiento continuo de las políticas de atención, de sus

170

mecanismos y del capital humano involucrado para mantener un nivel de

calidad del servicio siempre superior a la competencia.

• Un control adecuado de los procesos de servicio al cliente puede garantizar

mayor fidelización del cliente, así como garantizar un mayor número de

clientes.

• La evaluación periódica del modelo de atención al cliente permite tener

permanentemente procesos de mejora continua.

• Para que la empresa consiga ser competitiva no basta con implantar mejoras

aisladas o accidentales, sino que necesita hacerse de manera constante y

estratégica.

• El propósito de la mejora continua del servicio que ofrece la empresa será la

creación del máximo valor para los clientes.

• A través de la mejora continua se debe asegurar que los productos y servicios

satisfagan permanentemente a los clientes internos y externos.

• Para realizar una evaluación integral del modelo se debe considerar los

siguientes puntos:

o Verificar que se esté siguiendo la filosofía del modelo por

todo el personal de la empresa.

o Comprobar si todas las actividades se realizan en una

forma sistemática y si hay evidencia objetiva que lo

confirme.

171

o Identificar y priorizar las oportunidades de mejora e

innovación.

o Comprobar si se resuelvan todos los casos de reclamos o

quejas en los cuales no se cumplen los procedimientos de

atención al cliente.

o Verificar que estén establecidos métodos de trabajo y que

se desarrollen los procedimientos aprobados en el

modelo.

o Evaluar la eficiencia, eficacia en la utilización de los

recursos y la administración de los puntos de venta.

o Evaluar la lealtad y satisfacción de los clientes.

o Efectuar inspecciones y ensayos en determinados puntos

de venta.

Para culminar el modelo de atención al cliente es necesario identificar las frases

que deberán ser utilizadas dentro de cada paso de atención al cliente descritos

anteriormente, de modo tal que se estandarice el servicio de atención al cliente en

los puntos de venta, para ello a continuación se presenta la tabla 11, la cual

describe las fraseología de atención al cliente que deberá ser utilizada en todos

los puntos de venta MANACO S.A.

Tal proceso de evaluación y mejora continua se quedara únicamente como un

conjunto de políticas para la empresa MANACO, dado que la misma para realizar

los procesos de evaluación y mejora se rige de acuerdo a un modelo de calidad

que a sido diseñado por Bata la empresa matriz de MANACO, en el cual la

empresa ya tiene definido procedimientos y acciones especificas para realizar

172

dichas evaluaciones, lo cual seria muy difícil de cambiar si el presente trabajo de

investigación quisiera aplicar nuevos procedimientos y acciones para la mejora

continua del modelo, para ello únicamente se recomienda a la empresa realizar

dichas evaluaciones por lo menos 2 veces al año.

3.7 DEMOSTRACIÓN DE LA HIPÓTESIS La hipótesis planteada en el presente trabajo de investigación se justifica en lo

siguiente:

El modelo de atención al cliente diseñado consta de procedimientos

comprensibles para todos los involucrados en el servicio de pre-venta, venta y

post-venta, contemplando la misión de la empresa, las características y

necesidades de sus clientes, los deseos y pretensiones de su fuerza de ventas y

los servicios de la competencia, siendo un modelo de calidad por que pretende

buscar la satisfacción de sus clientes y el posicionamiento de marca.

Es por ello que se procedió a la demostración de la hipótesis utilizando el método

de Docimasia de hipótesis, la cual compara dos realidades especificas como ser:

el modelo actual de atención al cliente el cual rige todas las actividades la

empresa MANACO y el modelo propuesto en el presente trabajo de investigación,

para luego realizar un test de hipótesis comparación de proporciones para

muestras independientes como se muestra a continuación:

En la tabla 11 se compara dos realidades especificas en consideración a las

etapas y momentos claves de la atención al cliente, en función a estas se a

construido una lista de verificación en la que se registran la existencia o

cumplimiento de cada uno de los momentos claves de la atención al cliente tanto

por el modelo actual como por el modelo propuesto.

173

TABLA 12. Comparación del modelo actual con el modelo propuesto ETAPAS PARA LA

ATENCION AL CLIENTE

Nro. Detalle Modelo Actual

Modelo Propuest

o

I.1 Políticas y funciones generales para la atención al cliente:

I.1.1 Funciones del departamento de ventas para la atención al cliente NO SI

I.1.2 Funciones y responsabilidades para la fuerza de ventas NO SI

I.1.3 Perfil del cargo NO SI

I.2 Procedimientos para la atención al Cliente: PRE-VENTA.

I. PREVENTA

I.2 Contacto Inicial (saludo inicial y presentación del vendedor) SI SI

II.1 Políticas de Atención al cliente: VENTA.

II.1.1 Normalización de tiempos de espera. NO SI

II.1.2 Atención personalizada. SI SI

II.1.3 Información adecuada y suficiente para facilitar la toma de decisiones del cliente. NO SI

II.1.4 Adaptación a las necesidades del cliente en cuanto el producto. SI SI

II.1.5 Adaptación a las necesidades del cliente en cuanto el servicio de atención. NO SI

II.2 Procedimientos para la atención al cliente: VENTA

II.2.1 Escucha e interés de necesidades. NO SI

II.2.2 Comunicación de propiedades de los productos de interés. NO SI

II.2.3 Comunicación de promociones relacionadas con los productos de interés. NO SI

II.2.4 Demostración del producto. SI SI

II. VENTA

II.2.5 Inducción al cierre de venta. SI SI

III.1 Políticas de Atención al cliente: POST - VENTA

III.1.1 Cobranza del producto y accesorios según requerimiento del cliente. SI SI

III.1.2 Seguimiento sobre el retorno del cliente para su fidelización. NO SI

III.2 Procedimientos para la atención al cliente: POST - VENTA

III.2.1 Cierre de venta. NO SI

III. POST-VENTA

III.2.2 Facturación y cobranza. SI SI

174

ETAPAS PARA LA

ATENCION AL CLIENTE

Nro. Detalle Modelo Actual

Modelo Propuest

o

III.2.3 Empaque del producto y accesorios para su retiro. SI SI

III.2.4 Despedida e inducción al retorno del cliente. NO SI

III.3 Políticas y procedimientos de MEJORA CONTINUA

III.3.1 Atención adecuada de reclamos y sugerencias por parte de los clientes. NO SI

III.3.2 Atención adecuada de reclamos y sugerencias por parte de la fuerza de ventas. NO SI

III.3.3 Monitoreo permanente de los servicios de atención al cliente de la COMPETENCIA NO SI

III.3.4

Monitoreo permanente de los servicios de atención al cliente, desde la perspectiva del mismo cliente o desde la observación participativa.

NO SI

III.3.5 Acciones de mejora y cambio del modelo de atención al cliente. NO SI

FUENTE: Elaboración propia, información del trabajo de campo realizado a los

clientes, fuerza de ventas y competencia de MANACO S.A. Como se puede observar el modelo propuesto en términos comparativos es mejor

que el actual modelo de atención al cliente, en virtud de que el modelo propuesto

ha sido formulado considerando la misión de MANACO, necesidades y

expectativas del cliente y de la fuerza de ventas, así como las características de la

competencia, aspectos que no son contemplados o se da de manera informal en

el modelo actual de atención al cliente.

A fin de que la comparación entre el modelo actual y el modelo propuesto resulte

pertinente y significativa desde una perspectiva estadística, se ha aplicado la

comparación de proporciones para muestras independientes. Esta técnica

estadística requiere que se identifique dos tipos de eventos mutuamente

excluyentes, uno de ellos éxito y el otro de fracaso, considerando éxito a todas las

respuestas favorables, es decir aquellos elementos claves de la atención al cliente

existentes (en términos formales) o percibidos (en términos informales) tanto en el

modelo actual como en el modelo propuesto. Se ha considerado fracaso a todos

175

aquellos elementos inexistentes (ya sea en términos formales o informales) tanto

en el modelo actual como en el modelo propuesto.

La codificación empleada es 0 cuando ocurre el fracaso y 1 cuando el éxito se

presenta (esto según la metodología básica establecida por Jean Bernoulli), estos

éxitos y fracasos se procesan de manera independiente para cada muestra (una

de las muestras es el modelo actual y la otra el modelo propuesto), posteriormente

se calculan las proporciones de éxito para cada muestra y se procede a la

comparación calculando estadísticos de prueba, intervalos de confianza y

probabilidades a favor o en contra de la hipótesis nula*.

Para realizar el test de hipótesis estadístico se ha considerado las siguientes

hipótesis de trabajo:

Hipótesis Nula: Igualdad de modelos (el modelo actual y el modelo propuesto son

iguales) o desigualdad de modelos a favor del modelo actual.

Hipótesis Alternativa: Desigualdad de modelos a favor del modelo propuesto.

En términos simbólicos estas hipótesis se expresan de la siguiente manera:

211

210

::

PPHPPH

<≥

Para realizar el procesamiento de datos se ha recurrido al programa estadístico

MINITAB, empleando un nivel de significación de 0.05 (probabilidad de cometer un

error estadístico de tipo I, es decir rechazar la hipótesis nula cuando en la realidad

es verdadera), los resultados del test de hipótesis se muestran en la siguiente

tabla:

* Para tener mayores detalles para el procedimiento estadístico exacto y las formulas utilizadas

véase el tópico de test de hipótesis estadística de la asignatura inferencia estadística, Lic. Marco Camacho.

176

TABLA 13. Resultados del procesamiento de datos en el programa MINITAB

Test de Hipótesis de Comparación entre dos proporciones: Modelo actual, Modelo

propuesto

Variable X (éxitos) N Proporción de comparación

Modelo actual 8 25 0.320000

Modelo propuesto 25 25 1.000000

Diferencia de proporciones = p (Modelo actual) - p (Modelo propuesto)

Estimación de la Diferencia: -0.68

Test de Hipótesis para la diferencia Estadístico de prueba Z = -5.08 Valor P = 0.000

Hipótesis Nula: Los modelos actual y propuesto son iguales

Hipótesis Alternativa: El modelo propuesto es comparativamente mejor que el modelo

actual

Límite inferior para la diferencia al 95% para considerar los modelos iguales: -0.526543

FUENTE: Elaboración propia, resultados del proceso estadístico en el programa

MINITAB Los resultados anteriores se pueden demostrar gráficamente en el siguiente

grafico:

177

GRAFICO 23. Resultados del Test de Hipótesis entre el modelo actual y el propuesto

FUENTE: Elaboración propia, resultados del proceso estadístico en el programa

MINITAB

Tal como se puede observar en la tabla 12 y el grafico 18, el resultado de la

comparación plantea que tanto el modelo actual como el propuesto son

significativamente distintos, siendo el modelo propuesto mejor que el modelo

actual por la cantidad de éxitos que acumula a su favor.

Si ambos modelos fueran iguales existiría una diferencia nula en el numero de

éxitos, si el modelo actual hubiera sido mejor que el modelo propuesto la

diferencia hubiera resultado positiva, el único caso en el que modelo propuesto

resulte mejor se da cuando la diferencia es negativa, pero no basta con que sea

negativa para que sea considerado en términos estadísticos como una diferencia

significativa, la misma debe ser menor a -0.53.

178

La diferencia resultante es negativa y es menor a -0.53 (la diferencia es -0.68) por

tanto se rechaza la hipótesis nula por este hecho, pero también porque la misma

acumula probabilidades a su favor muy cercanas a 0%. Por consiguiente las

diferencias entre los modelos son significativas a favor del modelo propuesto.

Por tanto el modelo de atención al cliente construido en consideración a las

características institucionales de MANACO, las expectativas y necesidades de los

clientes y de la fuerza de ventas, así como también las características de la

competencia garantiza una mejora sustancial en contraste con el modelo actual,

esperando que su aplicación mejore el servicio de atención al cliente, aspecto que

contribuirá en la satisfacción del mismo y el posicionamiento de marca.

Al margen de los aspectos formales del test de hipótesis, el modelo propuesto ha

sido puesto a consideración de los funcionarios de la empresa MANACO S.A. para

su evaluación, el mismo fue objeto de análisis existiendo una opinión favorable de

la empresa (véase anexo 8), aspecto que podría considerarse como una forma

adicional que permite comprobar la validez de la hipótesis de investigación.

179

CAPITULO IV: ANALISIS DE VIABILIDAD

4.1 VIABILIDAD TÉCNICA La aplicación del modelo propuesto resulta viable desde la perspectiva por los

siguientes aspectos:

1. Es consistente con la misión y visión institucional de la empresa.

2. Es consistente con las estrategias y políticas institucionales de la empresa

desde la perspectiva de atención al cliente.

3. Su aplicación no implica cambios significativos en la estructura organizativa de

MANACO si no la incorporación de nuevas funciones para el departamento de

ventas.

4. El manual de atención al cliente exige la realización de distintas acciones que

en términos generales no resultan complejos para la fuerza de ventas o ajeno a

su trabajo cotidiano.

5. El modelo propuesto requiere de un seguimiento permanente de la acción de la

fuerza de ventas, aspecto que no requiere de personal adicional, solo la mejora

de los procedimientos de supervisión.

6. Para la aplicación del modelo se requiere la capacitación y motivación del

personal que pertenece a la fuerza de ventas, según afirmaciones de

funcionarios de MANACO, la motivación y capacitación son aspectos a los que

se prestara mayor atención, siendo los encargados de esta labor el

departamento de Recursos Humanos.

180

7. Los costos de la aplicación del modelo no son significativamente altos

centrándose fundamentalmente en la capacitación y dotación de implementos

de trabajo (aspecto que se demostrara en la viabilidad económica).

8. El modelo propuesto es consistente con las características deseables de los

clientes, las políticas y procedimientos establecidos en la propuesta que debe

ser aplicada por la fuerza de ventas, requiere de los mismos una mayor

atención a las necesidades de los clientes aspecto que no resulta ajeno a su

actividad cotidiana.

9. El modelo propone que exista una mayor y mejor relación entre la fuerza de

venta y la empresa, para mejorar la motivación la fuerza de ventas y que estos

se identifiquen con la misión, visión y objetivos institucionales, aspecto que no

va más allá de la aplicación de sanas prácticas de relacionamiento obrero

patronal.

10. La propuesta a sido objeto de análisis por los funcionarios de MANACO

quienes han juzgado que el mismo es pertinente y su aplicación desde la

perspectiva técnica viable para la institución (véase anexo 8).

181

4.2 VIABILIDAD ECONÓMICA

La implementación del modelo de atención al cliente en los puntos de venta

MANACO S.A. no requiere de costos adicionales en términos tecnológicos y

operativos, como queda demostrado con la viabilidad técnica analizada

anteriormente, sólo se requiere la capacitación de los Administradores de los

puntos de venta y la fuerza de venta para la aplicación del modelo en los puntos

de venta.

TABLA 14. Presupuesto de Capacitación

Montos en Bolivianos

Actividades Detalle de materiales e insumos requeridos Cantidad precio

unitario subtotal Total actividad

Folleteria de apoyo 84 5 420 Folders 84 1 84 Bolígrafos 84 1 84

Papel Bond (tamaño carta paq. 500 hojas) 1 25 25

Refrigerio 252 10 2,520

Capacitación principal

Varios 1 200 200

3,333



Refrigerio 252 10 2,520

Capacitación continua

Varios 1 200 200

3,333



Refrigerio 90 10 900

Capacitación para cambios en el modelo

Varios 1 200 200

1,440

Costo Total del Proceso de Capacitación 8,106

Fuente: Elaboración propia, en base a preformas de costo de materiales

En la tabla anterior, se demostró el costo de capacitación anual en los que incurre

la empresa para la capacitación inicial de la implementación del modelo, como en

las capacitaciones continuas las cuales se realizaran 3 veces en el año, así

182

también el costo de capacitación cuando sucedan cambios o ajustes en el modelo

de para lo cual no será necesario que asistan todos los empleados que

pertenecen a la fuerza de ventas, siendo el costo total de capacitación anual de

8.106 Bs. dado que la empresa no necesitara contratar un capacitador externo a la

empresa, siendo que las capacitaciones las realizara una persona interna de la

empresa, la cual tiene especialidad en el área de atención al cliente por tanto la

empresa no incurrirá en costos adicionales para el orador, contando a su ves la

misma con el auditoria y el equipo audiovisual para dichas capacitaciones dentro

de las instalaciones de la empresa MANACO S.A. ubicada en el kilómetro 16 a

Quillacollo.

Los días y horarios de capacitación se realizaran los días sábados a partir de

horas 17:00 a 20:00 para lo cual la empresa cuenta con un bus quien se

encargara de llevar y traer a la fuerza de ventas a las instalaciones de la fábrica.

En base a la tabla anterior, se muestra el costo adicional unitario de capacitación

inicial para los empleados nuevos, tomando en cuenta el índice de rotación actual

en los puntos de venta del 10% mensual lo cual muestra cual será el costo

adicional de capacitación para el modelo cada que se contrata un empleado, como

se muestra a continuación:

TABLA 15. Costo adicional para la capacitación de nuevos empleados

Detalle Montos en Bolivianos

Costo unitario de Capacitación Inicial 39.68

Numero de personas adicionales a capacitar por rotación 72 Costo adicional para la

capacitación inicial de los empleados nuevos según rotación 2856.86

Fuente: Elaboración propia, en base a información

otorgada por la empresa MANACO S.A.

183

El costo de capacitación a la fuerza de ventas y administradores del punto de

venta no es el único costo en el que incurrirá la empresa para la implementación

del modelo de atención al cliente, siendo que es necesario dotar a la fuerza de

ventas de material necesario para realizar un eficiente servicio de atención al

cliente, para lo cual se presenta el siguiente presupuesto:

TABLA 16. Presupuesto de Medios de trabajo

Montos en Bolivianos

Actividades Detalle de materiales e insumos requeridos Cantidad precio

unitario subtotal Total actividad

Material de limpieza: Franelas 720 2 1,440

Material de limpieza: Betún 912 3 2,736

Material de limpieza: Cepillos 228 5 1,140

Material de trabajo: Calzadores 120 10 1,200

Uniformes: Poleras estampadas con el logo de la empresa.

240 30 7,200

Dotación de medios de

trabajo

Material de trabajo: Uniformes gorras 120 15 1,800

15,516

Costo Total de Medios de trabajo 15,516 Fuente: Elaboración propia, en base a preformas de costo de materiales

Por tanto en base a las tablas anteriores se resume el costo total en el que

incurrirá la empresa para la implementación del modelo de atención al cliente

propuesto, como se muestra a continuación:

184

TABLA 17. Costo total de la implementación del modelo

Detalle Montos en Bolivianos

Costo Total del Proceso de Capacitación 8,106

Costo Total de Medios de trabajo 15,516 Costo adicional para la

capacitación inicial de los empleados nuevos según rotación 2856.86 Costo total de la implementación del modelo de atención al cliente 2880.48

Fuente: Elaboración propia, en base a costos

estimados de preformas e información de la

empresa MANACO S.A.

Este costo puede ser asumido por MANACO S.A. y ser cargado a la partida

presupuestaria establecida para tal efecto (véase anexo 8). Al no presentarse

otros gastos y costos, se demuestra la viabilidad económica de la implementación

del modelo propuesto en el presente trabajo.

APITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1 CONCLUSIONES La presentación de la información, los datos obtenidos, la interpretación y el

análisis de los mismos permiten formular conclusiones tanto generales como

específicas, relacionadas con el diseño de un modelo de atención al cliente para

los puntos de venta MANACO S.A.

El análisis interno, logro establecer las características, fortalezas y debilidades

institucionales que presenta la empresa MANACO S.A. respecto al servicio de

atención al cliente. Dentro los puntos más importantes de este acápite se pueden

mencionar las siguientes conclusiones:

• La informalidad organizativa y la ausencia de normas específicas para la

atención al cliente en la empresa MANACO S.A., constituye una debilidad para

185

la empresa, pues no están establecidas las funciones y tareas que deben

cumplir la fuerza de venta, en cuanto al servicio de atención al cliente.

• Existe una multiplicidad de criterios, normalmente no formales sino propios de

cada punto de venta para la atención al cliente, dado que los mismos no

forman parte de la empresa MANACO S.A. aspecto que resulta una debilidad

para MANACO, ya que el público consumidor, no percibe la diferencia en el

hecho de que el punto de venta sea independiente, en términos laborales de la

empresa, sino que se percibe que las mismas son una extensión (forman

parte) de la misma.

• Cada punto de venta al establecer criterios propios de atención al cliente, hace

que el servicio resulte diferenciador, dado que los clientes perciben que en

algunos puntos de venta la atención es excelente y en otros deja mucho que

desear.

Después de realizar el análisis interno, se indago a través de encuestas los

requerimientos y el nivel de satisfacción de los clientes de MANACO en cuanto al

servicio de atención al cliente en los puntos de venta, los resultados demuestran

que:

• Los clientes de MANACO en su mayoría están satisfechos con la calidad,

variedad de modelos, precio, ubicación de la tienda y presentación del

producto, dado que sus expectativas en relación a estos factores son

respondidas de manera adecuada por la empresa, pero poco satisfechos con

el servicio de atención al cliente brindado y las promociones ofertadas.

• El origen de la insatisfacción de los clientes hace referencia a las

características de la fuerza de venta (en términos personales, de conocimiento

de la oferta del producto y el desempeño en su área laboral), dado que los

resultados demuestran un alto porcentaje de negación de los clientes respecto

186

a estos aspectos, que deberían ser atributos de la fuerza de ventas para un

eficiente servicio de atención al cliente.

• La experiencia del cliente con el servicio en aspectos tales como: saludo inicial,

abordaje al cliente, demostración del producto, apoyo en la decisión y el cierre

de la venta, se encuentran de acuerdo a la calificación de los clientes entre

regular y bueno; siendo la demostración del producto, apoyo en la decisión y el

cierre de la venta, los factores en los que la empresa debería capacitar mejor a

la fuerza de venta para que estos tengan una influencia positiva en la

satisfacción del cliente puesto que tienden a ser considerados como un servicio

regular en un punto de venta.

• El 50% de la población de clientes consideran que el servicio de atención al

cliente en punto de venta MANACO, es igual o peor al servicio que brinda la

competencia, lo que representa una debilidad para la empresa, dado que esta

no se diferencia de la competencia en el servicio, aspecto que no contribuye en

el posicionamiento de la marca y por ende a la fidelidad del cliente a la marca y

al punto de venta, además de influir en la recomendación posterior del cliente a

otras personas.

Después de determinar los requerimientos y el nivel de satisfacción de los clientes,

se indago a través de encuestas y observación participativa los requerimientos y el

nivel de satisfacción de la fuerza de venta, los resultados demuestran que:

• La fuerza de venta se encuentra en su mayoría insatisfecha con MANACO

como lugar de trabajo, siendo un motivo de preocupación para los gerentes de

la empresa, dado que un empleado insatisfecho no desarrolla de forma

eficiente sus funciones, presentando bajo interés en el logro de los objetivos de

la organización, y mas aun si este tiene el contacto directo con el cliente,

genera a su vez un cliente insatisfecho.

187

• Los resultados de la falta de satisfacción en la fuerza de ventas originada por la

ausencia de las características que el puesto de trabajo debería tener tales

como: información sobre el producto, información sobre promociones,

evaluación del desempeño, motivación económica, capacitación al personal,

dotación de medios de trabajo, horas de trabajo adecuadas, pago por horas

extras y refrigerio, pueden afectar la productividad de la organización y producir

un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede disminuir el desempeño

de los vendedores e incrementar el ausentismo o el cambio de empleo.

• Las personas responsables de la administración del personal pueden impactar

en los resultados de la empresa, dado que en toda organización, la

productividad es el aspecto más importante para el éxito de la misma y el

personal es una parte decisiva de la solución. Entonces las técnicas de la

administración de personal, aplicadas tanto por los administradores de un

punto de venta como por el personal de la empresa MANACO, tienen un gran

impacto en la productividad y el desempeño de la fuerza de ventas, por tanto

son aspectos que se debería controlar mejor dentro de la institución para que

estos no afecten en la productividad de la misma.

• La empresa debe plantearse seriamente el realizar un esfuerzo importante

para mantener a sus mejores vendedores satisfechos, ya que la insatisfacción

de la fuerza de venta genera que estos tengan un tiempo promedio de

antigüedad no mayor a un año dentro de la institución aspecto que influye

directamente en los resultados de la empresa, dado que la fuerza de venta se

ocupa de las relaciones entre la empresa y sus clientes y por ende de ellos

depende en gran medida la fidelización de los clientes.

Después de determinar los requerimientos y el nivel de satisfacción de la fuerza de

ventas que presta servicio en los puntos de venta, se indago a través de

observación participativa el entorno competitivo de MANACO, los resultados

demuestran que:

188

• El tiempo promedio de espera de un cliente para su atención en las empresas

competidoras de MANACO es de 1 minuto, lo que significa que el cliente es

atendido por un vendedor al momento de ingresar este en la tienda, aspecto

que otorga a la competencia una ventaja competitiva respecto de MANACO.

• La fuerza de ventas de la competencia esta mejor capacitada para brindar un

servicio eficiente de atención al cliente, por lo que la empresa MANACO

debería capacitar mejor a su personal de servicio.

• La experiencia del cliente con el servicio ofrecido en los puntos de venta

MANACO se encuentra de acuerdo a la calificación de los clientes entre

regular y bueno; aspecto que no permite a la empresa MANACO tener una

ventaja competitiva sobre la competencia.

5.2 RECOMENDACIONES Para poder aplicar de una manera efectiva la propuesta planteada y obtener

resultados apropiados, se presentan las siguientes recomendaciones:

• Se recomienda la planificación y revisión de documentos formales (Plan

estratégico, plan de acción y contratos de prestación de servicios) relacionados

con los puntos de venta y la atención al cliente.

• Así mismo, se recomienda incorporar programas de capacitación para el

personal es aspectos tales como: atención al cliente y la satisfacción del

cliente.

189

• Se recomienda planificar, organizar y ejecutar evaluaciones de satisfacción del

cliente, correspondiente al servicio prestado en los puntos de venta, a fin de

identificar falencias en la atención al cliente e iniciar acciones correctivas.

• Se recomienda planificar, organizar y ejecutar una revisión y actualización del

análisis interno y externo de la empresa.

• Se recomienda aplicar el modelo de atención al cliente propuesto, dado que

mejoraría notoriamente la atención al cliente, incrementaría el nivel de

satisfacción de los clientes y al mismo tiempo la competitividad respecto a las

demás empresas comercializadoras de zapatos. Al incrementar el nivel de

competitividad en el mercado especialmente en el servicio de atención al

cliente, la empresa MANACO S.A. mejoraría la imagen institucional que tiene

actualmente, generando inclusive mayores ingresos.

• Para finalizar se recomienda realizar trabajos similares aplicados a la atención

al cliente como ser: administración de recursos humanos, marketing relacional

y sistemas de motivación al personal esto con la finalidad de complementar la

investigación y contar con una propuesta que englobe la satisfacción del

cliente, fidelizacion y posicionamiento de marca.

190

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TAMAYO, Mario, El proceso de la investigación científica. México, Mcgraw-Hill, 1996

Anexo 1.1: Dirección de los puntos de venta MANACO Nº ZONA CONSIGNATARIO DIRECCION

1 MANACO Cbba. I RUTH ELIZABETH QUIÑONEZ LAZARTE CALLE PUNATA ESQ. 25 DE MAYO No. S-1189

2 MANACO Cbba. II ELIZABETH FLORES ALCOBA CALLE PUNATA ESQ. 25 DE MAYO No. 0383

3 MANACO Cbba. III BORIS QUIÑONES LAZARTE URUGUAY ESQ. SAN MARTIN 4 BATA Cbba. V NANCY JAQUELINE GAMARRA DE MALPA PLAZA 14 DE SEPTIEMBRE Nº 221 5 MANACO Cbba. VI JOSE RAMIRO GARCIA ALCOCER C. 25 DE MAYO ESQ. SUCRE Nº 0408

6 MANACO Cbba. VII RUTH ELIZABETH QUIÑONES LAZARTE C. 25 DE MAYO Nº 1173 PUNATA HONDURAS

7 MANACO Cbba. VIII KAREN GABRIELA CHOQUE QUIÑONES AV. SAN MARTIN Nº 1170 PUNATA HONDURAS

8 MANACO Cbba. IX INDIRA ALISON CHAMBI ESPINOZA C. ESTEBAN ARCE ESQ. TARATA Nº 310 9 MANACO Cbba. X MIRIAM RUTH QUIÑONES LARARTE AV. SAN MARTIN ESQ. PUNATA Nº 186

10 BATA Cbba. XI MARIA LUISA PRADO AGUILA AV. AMÉRICA PLAZA 4 DE NOVIEMBRE Nº 270

11 BATA Cbba. XII NINETH FATIMA GONZALEZ PEÑA OQUENDO Nº 0654 TORRES SOFER 12 BATA Cbba. XIII CARLA ZARELA LEIGUE VILLAVICENCIO MELCHOR PEREZ ZONA HIPODROMO

13 MANACO Cbba. XIV ALICIA FABIOLA ROCHA CUENCA C. JORDAN Nº 237 ENTRE NATANIEL AGUIRRE Y E. ARCE

14 BATA Cbba. XV ROSARIO DEL CARMEN CARDONA RODRIGUEZ

C. 25 DE MAYO Nº 344 ENTRE ECUADOR Y PLAZA COLON

15 MANACO Cbba. XVI MIRIAM RUTH QUIÑONEZ LAZARTE CALLE 25 DE MAYO Nº S-1085 ESQUINA HONDURAS

16 MANACO Cbba. XVIII MIRIAM VILAR DE ZAMBRANA AV. SAN MARTIN ENTRE JORDAN Y

CALAM Nº 428 17 MANACO Qllo. I FREDDY RODRIGUEZ MALDONADO C. HEROES DEL CHACO 072-11135

18 MANACO Qllo. II MARIA TERESA CHIPANI DE VARGAS PLAZA BOLIVAR ACERA ESTE Z. CENTRAL

19 MANACO Qllo. III JAELA RODRIGUEZ AV. BLANCO GALINDO ESQ. PLAZA BOLIVAR

Anexo 1.2: Dirección de los puntos de venta de Balderrama y Fair Play

Nº ZONA DIRECCION 1 BALDERRAMA I CALLE BOLIVAR ESQ. ESTEBAN ARCE PLAZA 14 DE SEPTIEMBRE ACERA OESTE2 BALDERRAMA II URUGUAY ESQ. SAN MARTIN 3 FAIR PLAY I SUCRE ENTRE 25 DE MAYO Y ESTEBAN ARCE 4 FAIR PLAY II 25 DE MAYO ENTRE BOLIVAR Y HEROINAS

Anexo 2: Operacionalización de Aspectos a Investigar

VARIABLES DIMENSIÓN INDICADORES ITEMS O CRITERIOS UNIDAD DE ANALISIS

TECNICA

Gestión de Recursos Humanos desde la

perspectiva de atención al

cliente

Administración de Recursos Humanos

Descripción del puesto

Evaluación del desempeño

Condiciones de trabajo

Retribución económica

Capacitación al personal

Los puntos de venta MANACO cuentan con un manual de descripción del puesto para la fuerza de ventas.

Existe algún responsable de evaluar el

desempeño del personal, en los puntos de venta MANACO.

En los puntos de venta MANACO se

respeta las horas de trabajo establecidas de acuerdo a ley.

En los puntos de ventas MANACO se reconoce el pago por horas de trabajo extra a la fuerza de venta de acuerdo a ley.

En los puntos de venta MANACO se otorga refrigerio a la fuerza de ventas.

En los puntos de venta MANACO el

personal es motivado económicamente con porcentajes, reconocimientos monetarios al desempeño, etc.

En los puntos de venta MANACO se otorga al personal beneficios sociales.

En los puntos de venta MANACO

capacitan al personal para la atención al cliente.

En los puntos de venta MANACO se informa al personal sobre las promociones existentes y todo lo referente al producto.

Fuerza de ventas de

los 20 puntos de

venta MANACO

Cuestionario

Satisfacción en el trabajo

Evaluación del responsable de la administración de la fuerza de ventas

Atención al

cliente

Grado de satisfacción del personal

Exigencia en el trabajo

Preocupación por el trabajador

Procedimien-

tos de control

Cuál es el grado de satisfacción de la

fuerza de ventas con MANACO como lugar de trabajo

El consignatario de la tienda MANACO

le exige a la fuerza de venta que tenga un desempeño mejor en el trabajo de forma razonable.


conoce bien el trabajo que realiza la fuerza de venta.

El consignatario de la tienda MANACO ayuda en la atención al cliente.

El consignatario de la tienda MANACO evalúa a la fuerza de venta de forma justa.

El consignatario de la tienda MANACO recompensa a la fuerza de venta por su desempeño en el trabajo.

El consignatario de la tienda MANACO se preocupa en escuchar a la fuerza de ventas sobre sugerencias o recomendaciones que estos tuvieren.


Identifica los objetivos en su area de forma clara.

El consignatario de la tienda MANACO comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos

Cuáles son las quejas que usualmente

recibe la fuerza de venta de los clientes. Que procedimientos suele realizar la

y respuesta a quejas de los clientes

fuerza de venta para atender las quejas de los clientes.


Pre-venta

Venta

Ubicación de la tienda

Ambientes de la tienda

Presentación del producto

Información sobre precios y promociones

Calidad del producto

Variedad de modelos


Tiempo de espera del servicio

Experiencia con el servicio de atención al cliente.

Cuál es el grado de satisfacción de los clientes con nuestra marca en los siguientes aspectos:

- Ubicación de la tienda - Ambientes de la tienda - Presentación del producto - Información sobre precios y

promociones - Calidad del producto - Variedad de modelos - Atención al cliente

Cuánto tuvo que esperar aproximadamente el cliente para ser atendido

Al ingresar a la tienda el cliente recibió

un saludo inicial. La fuerza de ventas se intereso se

intereso en las necesidades del cliente. Al estar el cliente interesado en algún

producto recibió una demostración del mismo.

Al estar el cliente confundido e indeciso por algún producto de la tienda este recibió algún tipo de apoyo en su desición por la fuerza de ventas.

Clientes que vistan un punto de venta con

intensiones y poder de

compra, los 19 puntos de

venta MANACO y los 4 puntos de venta de

la competencia de la ciudad

de Cochabamb

a

Cuestionario y

Observación participativa artificial para

puntos de venta

MANACO y la

competencia

Post-venta

Características de la fuerza de ventas

Satisfacción del cliente

El cliente recibió un servicio amable y eficiente en el cierre de la venta.

La persona que atendió al cliente fue

paciente La persona que atendió al cliente fue

amable La persona que atendió al cliente fue

eficiente La persona que atendió al cliente lo

escuchó atentamente La persona que atendió al cliente se

expresaba de forma clara y fácil de entender

La persona que atendió al cliente fue capaz de atender sus requerimientos

La persona que atendió al cliente conoce el producto

La persona que atendió al cliente se intereso en sus necesidades

La persona que atendió al cliente conoce las promociones

La persona que atendió al cliente conoce los precios

La persona que atendió al cliente tiene una presentación física aceptable al parecer del cliente.

Cual es su satisfacción general del

cliente con nuestro servicio de atención al cliente

En comparación con otras alternativas de tiendas de zapatos, nuestro servicio de atención al cliente es mejor, igual o peor.

Basándose en la atención de la tienda

Fidelidad a la marca

Recomendación a otras personas

MANACO, buscaría el cliente a otra empresa para comprar productos similares

Visitara el cliente la tienda de nuevo Recomendaría el cliente una tienda

MANACO a otras personas



Políticas Plan

estratégico Manuales y

reglamentos Sistemas de

control Puntos de

venta

La organización tiene políticas de atención al cliente

Las políticas de la organización están documentadas y divulgadas de forma clara y transparente a todos los grupos de interés de la empresa

La organización ha difundido entre el personal y los clientes su misión y visión

La dirección de la empresa demuestra compromiso con los componentes de identidad de la organización

La organización tiene dentro de su plan estratégico la satisfacción del cliente

Que procedimientos sigue la empresa para el logro del plan estratégico

La organización posee manuales y reglamentos para la fuerza de ventas

Orienta y asesora a los empleados con regularidad y promueve revisiones periódicas del manual

La empresa tiene sistemas de control y evaluación para los puntos de venta

Qué elementos se controlan y evalúan en los puntos de venta

Que requisitos, limitaciones y beneficios le otorga la empresa a los consignatarios de los puntos de venta

Cuáles son los contratos que tiene la empresa con los puntos de venta

MANACO, en sus

departamentos de Ventas y Recursos Humanos

Entrevista estructurada

y guía de recopilación documental

Gestión del talento Humano


Reclutar

formar

Capacitar

Responsables de la atención al cliente

Sistemas de gestión de quejas y sugerencias

Existen procesos sistemáticos para reclutar, formar y capacitar a los empleados

Posee normas escritas que prohíben y prevén medidas disciplinarias contra prácticas entre los empleados

Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación procurando el perfeccionamiento continuo de sus empleados

Desarrolla campañas periódicas de concienciación, ofrece acceso a informaciones relevantes y realiza encuestas sobre el clima organizacional para medir el nivel de satisfacción e identificar áreas que requieran atención

La empresa posee responsable de atención al cliente

Tiene sistemas internos de rápida respuesta y acción cuando suceden daños al cliente

Gestiona las reclamaciones y sugerencias de los clientes y les da siempre alguna respuesta

Posee algún mecanismo para conocer el grado de satisfacción de sus clientes

Tiene una política de innovación que dé respuesta a los nuevos servicios para sus clientes

Anexo 3.1: Guía de entrevista a gerentes de RRHH y ventas de manaco

Cultura organizacional ¿La organización tiene dentro de su plan estratégico la satisfacción del cliente? ¿Que procedimientos sigue la empresa para el logro del plan estratégico? ¿La organización ha difundido entre el personal y los clientes su misión y visión? ¿La organización posee manuales y reglamentos para la fuerza de ventas? ¿Orienta y asesora a los empleados con regularidad y promueve revisiones periódicas del manual? ¿La organización tiene políticas de atención al cliente? ¿Las políticas de la organización están documentadas y divulgadas de forma clara y transparente a todos los grupos de interés de la empresa? ¿La dirección de la empresa demuestra compromiso con los componentes de identidad de la organización? ¿Que requisitos, limitaciones y beneficios le otorga la empresa a los consignatarios de los puntos de venta? ¿Cuáles son los contratos que tiene la empresa con los puntos de venta? ¿La empresa tiene sistemas de control y evaluación para los puntos de venta? ¿Qué elementos se controlan y evalúan en los puntos de venta? Gestión del talento humano ¿Existen procesos sistemáticos para reclutar, formar y capacitar a los empleados? ¿Posee normas escritas que prohíben y prevén medidas disciplinarias contra prácticas entre los empleados? ¿Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación procurando el perfeccionamiento continuo de sus empleados? ¿Desarrolla campañas periódicas de concienciación, ofrece acceso a informaciones relevantes y realiza encuestas sobre el clima organizacional para medir el nivel de satisfacción e identificar áreas que requieran atención? Atención al cliente ¿La empresa posee responsable de atención al cliente? ¿Tiene sistemas internos de rápida respuesta y acción cuando suceden daños al cliente? ¿Gestiona las reclamaciones y sugerencias de los clientes y les da siempre alguna respuesta? ¿Posee algún mecanismo para conocer el grado de satisfacción de sus clientes? ¿Tiene una política de innovación que dé respuesta a los nuevos servicios para sus clientes?

Anexo 3.2 ESCUELA MILITAR DE INGENIERÍA MCAL. ANTONIO JOSÉ DE SUCRE

“BOLIVIA”

GUÍA DE REVISIÓN DOCUMENTAL

En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 2. Tipo de documento

Original Fotocopia Electrónico (html) 3. Lugar y fecha de revisión: ………………………………………………………….. 4. Hora de inicio:……………………...... Hora de conclusión:….…..……………... II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento

Técnico Estratégico Legal 6. El documento contiene datos esenciales para el estudio

� Si � No OBSERVACIONES: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Anexo 3.3 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta: MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:

“BOLIVIA” Hora: CUESTIONARIO A LA FUERZA DE VENTAS DE MANACO

Por favor, dedique unos minutos a completar este cuestionario, la información que proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados en relación a MANACO como lugar de trabajo, es en este sentido que la información que usted aporte mediante sus respuestas serán de vital importancia y ayudaran a la comprensión de sus necesidades al tiempo de beneficiar a la Empresa. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar por que queremos hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo. Objetivo: Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de venta, para mejorar el servicio de atención al cliente. Instrucciones (Para los bloques I al VI): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. Tiempo el que lleva trabajando para la empresa………………………………… 4. ¿Como entro a trabajar en una tienda MANACO? R…………………………………………………………………………………………...….………………………………………………………………………………………... 5. ¿Qué requisitos le exigieron antes de entrar a trabajar? � Experiencia � Buena presencia � Garantías � Otros(Por favor especifique)……………..………………………………………... II. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 4. En su puesto de trabajo existen los siguientes aspectos:

SI NO Informacion sobre el producto � � Informacion sobre promociones � � Beneficios Sociales � � Descripcion del puesto � � Evaluaciones del desempeño � � Motivacion economica � � Capacitación al personal � � Buzon de quejas y sugerencias � �

Dotacion de medios de trabajo � � Horas de trabajo adecuadas � � Pago por horas extras � � Refrigerio � �

III. GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL DE LA FUERZA DE VENTAS 5. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con MANACO como lugar de trabajo? � Satisfecho � Poco satisfecho � Nada satisfecho

IV. ATRIBUTOS DEL ADMINISTRADOR DE LA FUERZA DE VENTAS 6. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su jefe:

De acuerdo En desacuerdo No aplicable Conoce bien mi trabajo � � � Me ayuda cuando lo necesito � � � Me evalua de forma justa � � � Esta dispuesto a recompensarme � � � Me exige de forma razonable � � � Se preocupa en escucharme � � � 7. Esta usted de acuerdo o en descuerdo con las siguientes afirmaciones sobre las habilidades y competencia de su jefe:

De acuerdo En desacuerdo No aplicable

- Toma decisiones de forma eficaz � � � - Identifica los objetivos en su area � � � de forma clara - Motiva a su equipo para conseguir � � � o mejorar los objetivos - Comunica a todos en su área el éxito � � � en el cumplimiento de objetivos - Comunica a todos en su area el � � � exito en el cumplimiento de objetivos - Organiza de forma efectiva tanto planes � � � como recursos - Motiva a su equipo para que mejoren � � � sus habilidades y conocimientos - Comunica de forma clara y efectiva � � � V. QUEJAS DE LOS CLIENTES 8. ¿Cuáles son las quejas que usualmente recibe de los clientes? � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto

� Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 9. ¿Que procedimientos suele realizarse para atender dichas quejas?

� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros (por favor especifique)……………………………………………………….

VI. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES 10. ¿Ha realizado usted alguna sugerencia?

� SI (Pase a la pregunta 11) � NO (Pase a la pregunta 12)

11. ¿A quién le ha hecho usted la sugerencia?

� Al consiganatario de la tienda � Representante de ventas de MANACO � A mis compañeros de trabajo � Otro (Por favor especifique)………………………………………………………… 12. Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su jefe, con quien pueda hablar?

� SI Con quien……………………………………… � NO

13 ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre el consignatario y empleados? R………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………. 14 ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre usted y los clientes que acuden a la tienda? R………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Anexo 3.4 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta: MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:

“BOLIVIA” Hora:

CUESTIONARIO A CLIENTES DE MANACO Usted entro en contacto recientemente con un punto de venta Manaco y queremos comprobar si quedo satisfecho con el servicio. Por favor, dedíquenos un momento para completar esta pequeña encuesta. La información que nos proporcione será utilizada para mejorar el servicio. Sus respuestas serán completamente confidenciales. Objetivo: Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO. Instrucciones (Para los bloques I al III): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. ¿Con qué frecuencia visita las tiendas MANACO? � Primera ves � Alguna ves � Frecuentemente

4. ¿Cuál fue el motivo para visitar una tienda MANACO?

� Intenciones de compra � Devolución de algún producto � Solo para observar los productos

II. SERVICIO DE PRE-VENTA 5. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de comprar? ¿Y cuál es su grado de satisfacción en esos mismos aspectos con la información que tiene de nuestra marca? Grado de importancia al comprar: Satisfacción con nuestra marca:

1 2 3 4 1 2 3 Muy Imp. Poco Nada Satisfecho Poco Nada Imp. Imp. Imp. Satisfecho Satisfecho

Grado de importancia al comprar:

Satisfacción con nuestra

marca:

Calidad del producto Precio del producto

Variedad de modelos Ubicación de la tienda


Promociones Atención al cliente

III. SERVICIO DE VENTA 6. ¿Cuánto tuvo que esperar aproximadamente para ser atendido? R…………………................................................................................................... 7. Basándose en su experiencia con nuestro servicio de atención al cliente, por favor, califique los siguientes aspectos: Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica

- Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto � � � � � � - Apoyo en la decisión � � � � � � - Servicio de facturación � � � � � � 8. La tienda MANACO le brindo un servicio de atención al cliente que valía la pena lo que pago por él producto.

� SI � NO

9. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones; LA PERSONA QUE ME ATENDIÓ...

SI NO Fue paciente � � Fue amable � � Fue eficiente � � Me escuchó atentamente � � Se expresaba de forma clara y fácil de entender � � Fue capaz de atender mis requerimientos � � Conoce el producto � � Se intereso en mis necesidades � � Conoce las promociones � � Conoce los precios � �

Tiene una presentación física aceptable a su parecer � �

IV. SERVICIO DE POST-VENTA

10. Por favor, valore su satisfacción general con nuestro servicio de atención al cliente: � Satisfecho � Esta bien, pero puede mejorar � Insatisfecho

11. En comparación con otras alternativas de tiendas de zapatos, nuestro servicio de atención al cliente es... � Mejor � Más o menos igual � Peor

12. Basándose en su propia experiencia de la atención al cliente en nuestra tienda, ¿buscaría usted a otra empresa para comprar productos similares? � Si � Es probable � No ¿Por qué? R................................................................................................................................................................................................

13. ¿Visitara usted la tienda de nuevo? � Sí � Puede que sí, puede que no � No

14. ¿Ha recomendado usted una tienda MANACO a otras personas? � SI (Pase a la pregunta 16) � NO (Pase a la pregunta 15)

15. ¿Recomendaría usted una tienda MANACO a otras personas? � Sí � No estoy seguro � No 16. ¿Tiene usted algún comentario adicional o alguna sugerencia sobre nuestro servicio de atención al cliente?

R…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Anexo 3.5 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../….......

“BOLIVIA” Hora:………………………

GUIA DE OBSERVACION PARA LOS PUNTOS DE VENTA MANACO Instrucciones (Para los bloques I y II): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa en cada inciso de la pregunta que se considere pertinente.

I. SERVICIO DE PRE-VENTA

1. Ubicación de la tienda � Adecuada � Inadecuada

2. Infraestructura de la tienda � Espacios adecuados � Espacios Inadecuados 3. Presentación del producto

� Adecuada � Inadecuada 4. Existe información sobre precios � SI � NO 5. Existe información sobre promociones � SI � NO II. SERVICIO DE VENTA 6. Tiempo De Espera Para Ser Atendido R…………………................................................................................................... 7. Experiencia En El Servicio De Atención Al Cliente, En La Tienda Manaco Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica - Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto - Apoyo en la decisión � � � � � � - Cierre de venta � � � � � � 8. La Persona Que Me Atendió


Tiene una presentación física aceptable � � 9. Que Tipo De Queja Simule � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto � Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 10. Que Procedimientos Suele Realizarse Para Atender Dicha Queja

� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros.………………………….………………………………………………………. OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Anexo 3.6 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../…....... “BOLIVIA” Hora:………………………

GUIA DE OBSERVACION EN LOS PUNTOS DE VENTA DE LA

COMPETENCIA Instrucciones (Para los bloques I y II): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa en cada inciso de la pregunta que se considere pertinente. I. SERVICIO DE PRE-VENTA 1. Ubicación de la tienda

� Adecuada � Inadecuada 2. Infraestructura de la tienda � Espacios adecuados � Espacios Inadecuados 3. Presentación del producto

� Adecuada � Inadecuada 4. Existe información sobre precios � SI � NO 5. Existe información sobre promociones � SI � NO II. SERVICIO DE VENTA 6. Tiempo De Espera Para Ser Atendido R…………………................................................................................................... 7. Experiencia En El Servicio De Atención Al Cliente, En La Tienda Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica

- Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto � � � � � � - Apoyo en la decisión � � � � � � - Cierre de venta � � � � � � 8. La Persona Que Me Atendió


Tiene una presentación física aceptable � � 4. Que Tipo De Queja Simule � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto � Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 5. Que Procedimientos Suele Realizarse Para Atender Dicha Queja

� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros.………………………….………………………………………………………. OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Anexo 5.1 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../….......

“BOLIVIA” Hora:………………………

CUESTIONARIO A CLIENTES DE MANACO Usted entro en contacto recientemente con un punto de venta Manaco y queremos comprobar si quedo satisfecho con el servicio. Por favor, dedíquenos un momento para completar esta pequeña encuesta. La información que nos proporcione será utilizada para mejorar el servicio. Sus respuestas serán completamente confidenciales. Objetivo: Determinar las características más deseables que busca el cliente para su atención en un punto de venta MANACO. Instrucciones (Para los bloques I, III y IV): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa en cada inciso de la pregunta que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. ¿Con qué frecuencia visita las tiendas MANACO?

� Una vez por semana � Una vez al mes

� Una vez al año � Solo en fechas festivas Instrucciones (Para el bloque II): En la pregunta que viene a continuación responda clara y concretamente; y escriba el número que mejor represente su grado de importancia y satisfacción en cada uno de los incisos de la pregunta.

II. SERVICIO DE PRE-VENTA 4. ¿Qué grado de importancia le da usted a los siguientes aspectos a la hora de comprar? ¿Y cuál es su grado de satisfacción en esos mismos aspectos con la información que tiene de nuestra marca? Grado de importancia al comprar: Satisfacción con nuestra marca:

1 2 3 1 2 3 Nada Poco Muy Nada Poco Satisfecho Imp. Imp. Imp. Satisfecho Satisfecho

Grado de importancia al comprar:

Satisfacción con nuestra

marca:

Calidad del producto Precio del producto

Variedad de modelos Ubicación de la tienda


Promociones Atención al cliente

III. SERVICIO DE VENTA 5. ¿Cuánto tuvo que esperar aproximadamente para ser atendido? R…………………................................................................................................... 6. Basándose en su experiencia con nuestro servicio de atención al cliente, por favor, califique los siguientes aspectos: Muy bueno Bueno Regular Malo Muy malo No se aplica

- Saludo inicial � � � � � � - Abordaje al cliente � � � � � � - Demostración � � � � � � Del producto - Apoyo en la decisión � � � � � � - Cierre de la venta � � � � � � 7. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones; LA PERSONA QUE ME ATENDIÓ...

SI NO Fue paciente � � Fue amable � � Fue eficiente � � Me escuchó atentamente � � Se expresaba de forma clara y fácil de entender � � Fue capaz de atender mis requerimientos � � Conoce el producto � � Se intereso en mis necesidades � � Conoce las promociones � � Conoce los precios � � Tiene una presentación física aceptable a su parecer � �

IV. SERVICIO DE POST-VENTA

8. Por favor, valore su satisfacción general con nuestro servicio de atención al cliente: � Satisfecho � Esta bien, pero puede mejorar � Insatisfecho

9. En comparación con otras alternativas de tiendas de zapatos, nuestro servicio de atención al cliente es... � Mejor � Más o menos igual � Peor

10. Basándose en su propia experiencia de la atención al cliente en nuestra tienda, ¿buscaría usted a otra empresa para comprar productos similares? � Si � Es probable � No ¿Por qué? R................................................................................................................................................................................................

11. ¿Visitara usted la tienda de nuevo? � Sí � Puede que sí, puede que no � No

12. ¿Ha recomendado usted una tienda MANACO a otras personas? � SI (Pase a la pregunta 16) � NO (Pase a la pregunta 15)

13. ¿Recomendaría usted una tienda MANACO a otras personas? � Sí � No estoy seguro � No 14. ¿Tiene usted algún comentario adicional o alguna sugerencia sobre nuestro servicio de atención al cliente?

R…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES: ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

ANEXO 5.2 ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA Punto de Venta:………… MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE Fecha:……./……../….......

“BOLIVIA” Hora:……………………… CUESTIONARIO A LA FUERZA DE VENTAS DE MANACO

Por favor, dedique unos minutos a completar este cuestionario, la información que proporcione será utilizada para evaluar el nivel de satisfacción general de los empleados en relación a MANACO como lugar de trabajo, es en este sentido que la información que usted aporte mediante sus respuestas serán de vital importancia y ayudaran a la comprensión de sus necesidades al tiempo de beneficiar a la Empresa. Sus respuestas serán tratadas de forma confidencial y solo serán utilizadas para ayudarnos a mejorar por que queremos hacer de esta empresa un excelente lugar de trabajo. Objetivo: Conocer las características o condiciones que MANACO debería brindar a la fuerza de venta, para mejorar el servicio de atención al cliente. Instrucciones (Para los bloques I al VI): En las preguntas que vienen a continuación responda clara y concretamente; y marque con “X” una sola alternativa que usted considere pertinente. I. DATOS GENERALES 1. Sexo: � F � M 2. Edad en años:………………………………………………………………………... 3. Tiempo el que lleva trabajando para la empresa………………………………… 4. ¿Como entro a trabajar en una tienda MANACO? R…………………………………………………………………………………………...….………………………………………………………………………………………... 5. ¿Qué requisitos le exigieron antes de entrar a trabajar? � Experiencia � Buena presencia � Garantías � Otros(Por favor especifique)……………..………………………………………... 6. ¿Qué grado de formación tiene usted? � Estudios primarios � Estudios secundarios � Estudios técnicos � Estudios universitarios II. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 7. En su puesto de trabajo existen los siguientes aspectos:

SI NO Informacion sobre el producto � � Informacion sobre promociones � � Beneficios Sociales � � Descripcion del puesto � �

Evaluaciones del desempeño � � Motivacion economica � � Capacitación al personal � � Buzon de quejas y sugerencias � � Dotacion de medios de trabajo � � Horas de trabajo adecuadas � � Pago por horas extras � � Refrigerio � �

III. GRADO DE SATISFACCIÓN GENERAL DE LA FUERZA DE VENTAS 8. En general, ¿Cuál es su grado de satisfacción con MANACO como lugar de trabajo? � Satisfecho � Poco satisfecho � Nada satisfecho

IV. ATRIBUTOS DEL ADMINISTRADOR DE LA FUERZA DE VENTAS 9. Esta usted de acuerdo o en desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre su jefe:

De acuerdo En desacuerdo No aplica Conoce bien mi trabajo � � � Me ayuda cuando lo necesito � � � Me evalua de forma justa � � � Esta dispuesto a recompensarme � � � Me exige de forma razonable � � � Se preocupa en escucharme � � � Identifica los objetivos en su area � � � Comunica el éxito de cumplir objetivos � � � V. QUEJAS DE LOS CLIENTES 10. ¿Cuáles son las quejas que usualmente recibe de los clientes? � Demora en el tiempo de atención � Inexistencia del producto � Desconocimiento del producto � Desconocimiento de promociones � Mercancías dañadas � Mala calidad del producto � Disponibilidad de medios � Otros (por favor especifique)………………………………………………………. 11. ¿Que procedimientos suele realizarse para atender dichas quejas?

� Se le transfiere directo al consignatario de la tienda � Recibe la queja pero no informa al consignatario � Otros (por favor especifique)……………………………………………………….

VI. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES 12. ¿Ha realizado usted alguna sugerencia?

� SI (Pase a la pregunta 11) � NO (Pase a la pregunta 12)

13. ¿A quién le ha hecho usted la sugerencia?

� Al consiganatario de la tienda � Representante de ventas de MANACO � A mis compañeros de trabajo � Otro (Por favor especifique)………………………………………………………… 14. Si usted tiene problemas en su trabajo ¿hay alguna persona, aparte de su jefe, con quien pueda hablar?

� SI Con quien……………………………………… � NO

15. ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre el consignatario y empleados? R………………………………………………………………………………………….…………………………………………………………………………………………….……………………………………………………………………………………………. 16. ¿Tiene alguna recomendación sobre como mejorar la relación entre usted y los clientes que acuden a la tienda? R………………………………………………………………………………………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… OBSERVACIONES ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....

Anexo 6.1: Entrevista a gerentes de RRHH y ventas de MANACO


¿La organización tiene dentro de su plan estratégico la satisfacción del cliente?

Si, la satisfacción de nuestros clientes es uno de los aspectos más cuidados

dentro el proceso de venta de la empresa. Constantemente se capacita a los

supervisores, consignatarios (administradores de tiendas) y vendedoras para

mantenerlos actualizados. De hecho, existe un programa de capacitación a

nivel mundial llamado “Los 5 pasos de Bata” (Bata 5 Steps) el cual se

constituye como una guía de ventas.

¿Que procedimientos sigue la empresa para el logro del plan estratégico?

El Departamento de Auditoria Interna mantiene un compendio de todos los

procedimientos y manuales de todas las secciones de la compañía y

constantemente está supervisando el cumplimiento y la correcta aplicación de

los procedimientos en todos los procesos de fabricación y comercialización de

los calzados,

¿La organización ha difundido entre el personal y los clientes su misión y visión?

Sí, la empresa ha difundido la Misión y Visión de la empresa entre el todo el

personal de fábrica. Los consignatarios y vendedores, no forman parte del

personal de la empresa, por tanto no tienen conocimiento de estas premisas.

Se tiene planificado difundir la Misión y Visión de la empresa entre todos sus

clientes a través de campañas de difusión en todos los puntos de venta.

¿La organización posee manuales y reglamentos para la fuerza de ventas?

La compañía no posee manuales y reglamentos a nivel de la fuerza de ventas

sino para cada una de las etapas involucradas en el proceso de fabricación y

ventas al por mayor. El manual de ventas de la compañía Bata (representada

en Bolivia por Manaco S.A.) a nivel mundial es el programa “Los 5 pasos de

Bata” donde se indica cuales son los pasos a seguir para lograr una venta

efectiva (atención al cliente, conocimiento del producto, clasificación de los

precios, etc.)

¿Orienta y asesora a los empleados con regularidad y promueve revisiones periódicas del manual?

Si, los ejecutivos asisten constantemente a cursos, talleres vivenciales y

prácticos, y seminarios, en Bolivia y en el Exterior. Este conocimiento es

transmitido a los consignatarios y vendedores en el lugar de venta (tiendas) o

en reuniones especiales.

¿La organización tiene políticas de atención al cliente?

Si, como se mencionó anteriormente, la compañía, a través de su programa de

capacitación “Los 5 pasos de Bata” posee políticas de atención al cliente

claramente definidas.

¿Las políticas de la organización están documentadas y divulgadas de forma clara y transparente a todos los grupos de interés de la empresa?

La empresa emplea varios canales de difusión para hacer conocer a todos sus

grupos de interés las políticas de la organización.

¿La dirección de la empresa demuestra compromiso con los componentes de identidad de la organización?

Si, la gerencia general de la empresa, en un trabajo conjunto con las gerencias

y jefaturas involucradas, está muy comprometida en garantizar la consolidación

de la estrategia genérica de la empresa, como lo es la diferenciación.

¿Que requisitos, limitaciones y beneficios le otorga la empresa a los consignatarios de los puntos de venta?

Los requisitos más importantes para convertirse en consignatario de una tienda

Manaco o Bata son: el tener una amplia y probada experiencia en el área de

ventas, tener un nivel académico aceptable (mínimo bachillerato) y cumplir con

las cláusulas de sus respectivos contratos de vinculación a la fábrica.

A nivel de las limitaciones, las más notables están relacionadas con la

confidencialidad de la información y el manejo del efectivo generado en el

proceso de comercialización.

En lo que concierne a los beneficios, el consignatario goza de un porcentaje de

comisión sobre las ventas, lo que garantiza el compromiso del consignatario en

el proceso de ventas y en el alcance de los objetivos fijados.

¿Cuáles son los contratos que tiene la empresa con los puntos de venta?

La empresa establece un contrato de prestación de servicios con los

administradores del punto de venta (consignatarios). En este sentido, el

consignatario no está ligado a la fábrica en calidad de empleado.

¿La empresa tiene sistemas de control y evaluación para los puntos de venta?

Si, la empresa posee varios mecanismos para administrar, controlar y evaluar

eficazmente todas las transacciones que se realizan en los puntos de venta. Se

cuenta con personal tanto en fábrica como en las diferentes ciudades para

efectuar controles diarios. Así mismo, los sistemas de información representan

herramientas que facilitan la visualización de la información generada por las

ventas, a través de los reportes que se emiten.

¿Qué elementos se controlan y evalúan en los puntos de venta?

Básicamente, el control y evaluación de las tiendas se realiza sobre las ventas

realizadas y sobre los presupuestos preparados con antelación para cada una

de las tiendas.

Gestión del talento humano

¿Existen procesos sistemáticos para reclutar, formar y capacitar a los empleados?

Sí, el Departamento de Recursos Humanos se encarga de aplicar las directivas

adecuadas a los procesos de selección y capacitación del personal.

¿Posee normas escritas que prohíben y prevén medidas disciplinarias contra prácticas entre los empleados?

La empresa cuenta con un Reglamento Interno donde se especifica todo lo que

un empleado de la empresa puede y no debe hacer. Al margen de este

reglamento, se cuentan con Manuales de Funciones detallados para cada uno

de los cargos vigentes. Éstos son actualizados regularmente.

¿Mantiene actividades sistemáticas de desarrollo y capacitación procurando el perfeccionamiento continuo de sus empleados?

Sí, el Departamento de Recursos Humanos promueve constantemente talleres

vivenciales y prácticos, seminarios y cursos de capacitación.

¿Desarrolla campañas periódicas de concienciación, ofrece acceso a informaciones relevantes y realiza encuestas sobre el clima organizacional para medir el nivel de satisfacción e identificar áreas que requieran atención?

Completando la respuesta de la pregunta anterior, el área de Personal emplea

todos los mecanismos a su alcance para promover el mejoramiento del clima

organizacional de la empresa. También se realizan encuestas y se aplican

cuestionarios para medir diversos factores organizacionales.


¿La empresa posee responsable de atención al cliente?

No, actualmente la empresa no cuenta con un departamento o responsable de

Atención al Cliente.

¿Tiene sistemas internos de rápida respuesta y acción cuando suceden daños al cliente?

La empresa otorga una garantía real de tres meses contra cualquier defecto de

fabricación de todos sus productos. Si este mecanismo no es suficiente para

garantizar la satisfacción del cliente, la empresa, a través de su departamento

de Ventas, se encarga de solucionar cualquier inconveniente o contratiempo

originado por la calidad de los productos que fabrica y comercializa.

¿Gestiona las reclamaciones y sugerencias de los clientes y les da siempre alguna respuesta?

En una pregunta anterior se especificó que la empresa no cuenta con un área o

responsable de Atención al Cliente; sin embargo canaliza todos sus reclamos,

sugerencias y comentarios generados por parte de los clientes y garantiza su

adecuada atención, a través de su Departamento de Ventas, tanto en fábrica

como en tiendas.

¿Posee algún mecanismo para conocer el grado de satisfacción de sus clientes?

En muchas ocasiones se han realizado encuestas de campo para medir la

satisfacción de los clientes. En las próximas semanas se habilitará el sitio web

de la empresa, a través del cual se pretende entablar un canal de

comunicación más activo.

¿Tiene una política de innovación que dé respuesta a los nuevos servicios para sus clientes?

No existe una política como tal, a través de la cual podamos garantizar un alto

grado de innovación en nuevos servicios; sin embargo, nuestra empresa se

caracteriza por mantenerse siempre a la vanguardia de la innovación tanto a

nivel de los servicios como de la tecnología empleada en sus procesos de

fabricación.


“BOLIVIA”


En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS 2. Tipo de documento

Original Fotocopia Electrónico (html)

3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 15:30pm Hora de conclusión: 17:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento

Técnico Estratégico Legal

6. El documento contiene datos esenciales para el estudio � Si � No

OBSERVACIONES: El documento fue elaborado en la ciudad de La Paz.


“BOLIVIA”


En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento MODELO OPERATIVO PARA VENTAS AL POR MAYOR 2. Tipo de documento




6. El documento contiene datos esenciales para el estudio

� Si � No OBSERVACIONES: El documento contiene información que no todos los empleados de MANACO conocen, es información confidencial.


“BOLIVIA”


En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento BATA – MODULAR WORKING SYSTEM 2. Tipo de documento


3. Lugar y fecha de revisión: MANACO 14/05/07 4. Hora de inicio: 09:00 am Hora de conclusión: 12:00 pm II. CONTENIDOS DEL DOCUMENTO 5. Contenido del documento


6. El documento contiene datos esenciales para el estudio

� Si � No OBSERVACIONES: Dentro del documento se encuentra el plan estratégico y plan de acción de MANACO.


“BOLIVIA”


En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento MANUAL DE FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS 2. Tipo de documento





OBSERVACIONES: El documento no contempla la responsabilidad de la atención al cliente.


“BOLIVIA”


En las preguntas que se presentan a continuación, marque con una X una alternativa y según corresponda llene los datos que se solicitan en los criterios. I. DATOS GENERALES 1. Nombre del documento BATA FIVE STEP 2. Tipo de documento





OBSERVACIONES: El documento se encuentra escrito en ingles.

modelo de atencion al cliente para puntos de …

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